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INTRODUCCIN

Desde inicios de la humanidad, los hombres han tendido la necesidad de relacionarse


entre s, con el objetivo de satisfacer determinadas necesidades afectivas, de
reconocimiento o de realizacin. Este se comunic primero a travs de seales, luego
lo hizo mediante la palabra y por ltimo con la escritura, pero no fue hasta la llegada
de la tecnologa y con esta, diversos instrumentos, que se pudo dar a conocer los
hechos, que se concluyeron con el pensamiento y el significado de las cosas. Todos
estos instrumentos y herramientas han sido empleados por el hombre con el propsito
de expresar y modificar la opinin de los pblicos.
De esta forma se entiende la posibilidad de comunicar y persuadir a personas o
grupos de personas para cumplir un objetivo determinado. Muchas definiciones se han
dado de Relaciones Pblicas, dentro de las cuales se pueden resaltar que han estado
encaminadas a informar al pueblo, persuadirlo e integrarlo; son prcticas tan antiguas
como la sociedad y en ellas estas se fundamentan.
La poca moderna de las relaciones pblicas, iniciada con el pasado siglo, dio paso a
una disciplina independiente, con filosofa, tica, poltica, estrategias y tcticas propias.
Poco a poco, las relaciones pblicas pasaron a ser un medio para ganar la voluntad de
los individuos y de los grupos, para convertirse en una herramienta de gestin
institucional que pone en primer plano la opinin de los pblicos que son de inters
para alcanzar los objetivos de las organizaciones.
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de
los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a
aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.

NDICE

Pg.

Introduccin

1. TEORA DE LA COORIENTACION ............................................................. 3


2. SATISFACCIN DE LAS RELACIONES CON LOS PBLICOS DE
INTERS DE LA EMPRESA .............................................................................. 5
2.1.

Publico interno ...................................................................................... 6

2.2.

Publico externo ..................................................................................... 6

3. DIAGNSTICO DE COMUNICACIN: ANLISIS DE CONTENIDOS Y


ANLISIS DE COMPRENSIN ......................................................................... 6
4. DIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN DESCENDENTE,
ASCENDENTE Y TRASVERSAL ....................................................................... 8
4.1.

Comunicacin descendente .................................................................. 8

4.2.

Comunicacin ascendente .................................................................... 9

4.3.

Comunicacin transversal ................................................................... 10

Conclusiones
Web grafa

DIAGNSTICO DE RELACIONES PUBLICAS

1. TEORA DE LA COORIENTACION
Cuando elaboramos nuestro proyecto de Relaciones Pblicas es de
importancia establecer una evaluacin por el cual los objetivos planteados
correspondan a las necesidades de la organizacin y estos objetivos sean
medibles y demostrables en su logro. Por otra parte, precisar el problema de
Relaciones Pblicas es de relevancia, el cual goza por lo general de ausencia
de comunicacin o de un efecto de comunicacin que la organizacin cree
necesario.
Si pensamos en trminos de efecto, tener con claridad la definicin del
problema y de las alternativas que le dan solucin, la evaluacin de las
alternativas y la evaluacin de los resultados es indispensable. Nuestra mejor
gua ser la meta a alcanzar. Las metas son fines que proporcionan un marco
para la toma de decisiones y la conducta. stas permitirn establecer objetivos
que son las soluciones que resolvern los problemas planteados y a travs de
los cules nuestras acciones puedan ser evaluadas.
Aqul que toma las decisiones en Relaciones pblicas a nivel macro es el
mximo director; sin embargo, son los ejecutores los que toman el micro
decisiones. En cada uno de estos niveles, deben considerarse a las metas
como las que contribuyen a la eficacia de la organizacin total. Las
organizaciones deben hacer ms que adquirir recursos, tambin deben ser
capaces de controlar su entorno y adaptarse a fin de sobrevivir.
En el establecimiento de metas simtricas bidireccionales se precisa que las
metas de Relaciones Pblicas deban convertirse en metas de la organizacin.
Deber demostrarse que las Relaciones Pblicas contribuyen a la eficacia de la
organizacin. Igualmente, los objetivos deben ser especficos con la finalidad
de ser utilizados para planificar y evaluar actividades diarias de Relaciones
Pblicas.
Los programas de Relaciones Pblicas son programas de comunicacin, de tal
forma que los efectos buscados son efectos de comunicacin. Estos efectos
estn limitados, ya que por lo general refuerzan lo que la gente ya cree, de
ninguna forma cambia conductas o crea las conductas que nosotros
deseamos. La gente se expone a los mensajes que selecciona para or, y

retiene de forma selectiva los mensajes que quiere retener. Esta idea es
sostenida por diversas teoras.
Segn el modelo de coorientacin, la comunicacin entre dos personas o
grupos suele mejorar la exactitud, ms no as incrementar altamente la
comprensin y el acuerdo. stos, es decir, la exactitud, la comprensin y el
acuerdo, deberan ser los grandes objetivos que las Relaciones Pblicas deben
perseguir, siendo que las actitudes son evaluaciones o conclusiones que el
pblico realiza sobre temas especficos. Sin embargo, las Relaciones Pblicas
pueden proporcionar a la gente la informacin que necesita para formarse y
cambiar actitudes, pero esas actitudes son especficas y situacionales, por lo
cual no durarn mucho.
Es posible que seamos capaces de persuadir a un pblico sobre un tema, pero
con otro pblico habra que comenzar de nuevo, y en este nuevo caso quiz no
tendramos tanto xito. Esto supone que la direccin de los objetivos de
Relaciones Pblicas deber ser diferente considerando el tipo de pblico, as
como el contexto y referente de stos, al momento de efectuar la comunicacin
con la finalidad de mejorar la exactitud.
Los pblicos creen las cosas negativas que oye as como las positivas. Una
creencia positiva sobre una organizacin conduce a una evaluacin ms
positiva de la misma, aunque la evaluacin del atributo no cambie. Asimismo,
pretender que la gente cambie de creencias "desfavorables" respecto a la
organizacin a creencias "favorables" es posible, pero el pblico no
abandonar la opinin contraria a la favorable que una organizacin pueda
ofrecer.
Es por ello que nuestras metas y objetivos deben ser realistas, no debemos
pretender disfrazar las expectativas de una organizacin en torno a metas que
no podr alcanzar, como por ejemplo logros en el cambio de conducta. Tal
cambio, si se busca que este sea comercial, intentaremos la persuasin hacia
el consumo; si este es social, y en este caso en la mayora de programas
sociales se promete el cambio de conducta, debemos reconocer que tal cambio
es imposible, pues nuestro alcance es relativo respecto a la persuasin a
ejercer.
Tener claras y enfocar con precisin las metas y objetivos de Relaciones
Pblicas es el fin principal que debemos tener presente al momento de
elaborar cualquier proyecto para resolver los problemas de una organizacin a
este respecto.

2. SATISFACCIN DE LAS RELACIONES CON LOS PBLICOS DE


INTERS DE LA EMPRESA
En sta disciplina se entiende por pblico a todo grupo social con un inters
determinado y, a veces tambin, con un nivel cultural especfico.
Los stakeholders son individuos o grupos que afectan o se ven afectados por
una organizacin y sus actividades.
No hay una lista genrica de stakeholders de empresas, ni siquiera para una
sola compaa (ya que cambian con el tiempo). Los grupos e individuos
afectados y que afectan a las empresas dependen de la industria, la empresa,
la ubicacin geogrca y el tema en cuestin.
Tradicionalmente los pblicos de una organizacin se suelen clasificar en dos
grupos: Pblicos Internos y Pblicos Externos.
Pblico Interno, a los grupos sociales afines que integran el organigrama de la
empresa o institucin. As, por ejemplo: los accionistas; los directivos; los
funcionarios; los empleados; etc.
Pblicos Externos, por su parte, son todos aquellos grupos sociales que tienen
un determinado inters que vincula a sus miembros entre s y que no forman
parte del organigrama de la organizacin de que se trata.
Los Pblicos Externos de una organizacin son numerossimos, pero, no debe
perderse de vista que alguno de ellos interesan ms que otros a la empresa o
institucin en cuestin. Slo unas cuantas de ese gran espectro social surgirn
los clientes o nos servirn para difundir la imagen que pretendemos proyectar
de la organizacin de que se trata.
Que los pblicos son un elemento importante en las relaciones pblicas es
indudable: todos los manuales de la disciplina han hablado siempre del pblico
o de los pblicos. Pero parece que ninguno de ellos se haba ocupado de su
estudio en profundidad hasta la publicacin de Managing Public Relations en
1984 (Grunig y Hunt, 1984/2000). En esta obra s se define claramente el
concepto de pblico y se presenta de un modo completo la teora situacional
desarrollada por Grunig.
Esta teora utiliza tres variables independientes (reconocimiento de un
problema, reconocimiento de las restricciones para actuar con respecto a ese
problema y nivel de involucracin) para identificar diferentes tipos de pblico en

una organizacin. Adems, nos permite saber si un pblico tendr una


conducta activa o pasiva de comunicacin y medir la probabilidad de que se
produzcan sobre cada pblico diversos efectos de la comunicacin.
A partir de la formulacin de esta teora situacional, la mayor parte de la
investigacin sobre los pblicos gira en torno a ella.
2.1.

Publico interno

Fundamentalmente, con referencia a los pblicos internos, es la formacin o


constitucin del llamado "grupo empresa", es decir, que la totalidad de los
integrantes de la organizacin, desde el ms elevado directivo o ejecutivo
hasta los empleados de menor nivel jerrquico, constituyan un grupo, en el
autntico sentido de la palabra "grupo" a un conjunto de personas que poseen
un objetivo comn e interaccionan entre s. Pero, es menester destacar que
slo merced a la comunicacin puede establecerse el objetivo comn, lo mismo
que la interaccin. Para que esto pueda realizarse es necesario que se
establezca entre ellas un sistema de comunicacin, que es el medio bsico
indispensable para la formacin del denominado grupo empresa en una
organizacin.
Es indudable que ste no es el nico objetivo de las relaciones pblicas con
referencia a los pblicos internos, pues existen otros tales como; sentido de
pertenencia a la organizacin, elevacin del grado de satisfaccin de los
recursos humanos, creacin de una cultura de venta en todas las escalas y
dependencias, etc., pero, todos los dems objetivos devendrn como
consecuencia de lograrse la formacin del grupo empresa dentro de la
organizacin.
2.2.

Publico externo

Proyectar una imagen positiva en dichos pblicos haciendo que los mismos
experimenten simpata hacia nuestra empresa o institucin y nos brinden su
apoyo y comprensin. Lograr, por medio de un dialogo permanente, la
concordancia de intereses entre la organizacin y sus diversos pblicos para
beneficio de ambas partes.

3. DIAGNSTICO DE COMUNICACIN: ANLISIS DE CONTENIDOS Y


ANLISIS DE COMPRENSIN

Entendemos por

diagnstico al anlisis organizado de

una

realidad

determinada por un alcance geogrfico y poblacional con el fin de identificar y


priorizar los problemas, sus causas y consecuencias.
En este sentido nos parece de utilidad aplicar la metodologa pro- puesta por
Joan Costa que la explica de la siguiente manera:
Este modelo presenta dos ejes con sus polos. Verticalmente estn
interconectadas la Identidad y la Imagen. Horizontalmente se encuentran los
Actos y los Mensajes. En la encrucijada de los ejes est el vector cultural,
que

da sentido y valor diferenciados al conjunto; es una

especie de

transformador de la gestin y la comunicacin en forma de percepciones y


experiencias que sern vividas por el pblico.
El eje horizontal expresa el hacer y el comunicar a travs

del Cmo.

Verticalmente, el Cmo transforma y valoriza la identidad de partida en una


imagen, y tal transformacin incluye el Cmo sta se configura y se instala en
el imaginario colectivo.
Este Cmo, Cultura organizacional, puede definirse

como

el conjunto de

normas, hbitos y valores, que practican los miembros de una organizacin,


y que hacen de esta su forma de comportamiento que,

por su- puesto,

tambin su forma de comunicacin.


Comprender

la

comunicacin

como

un

proceso

de

dilogo

y,

consecuentemente, de intercambio e influencias mutuas entre personas y


grupos en un contexto determinado, nos lleva a pensar que la cultura de un
grupo u organizacin se forma en la interaccin de la dinmica de los
vnculos y relaciones tanto internos como externos.
Esta propuesta de diagnstico se centra principalmente en la evaluacin de los
resultados tomando como

base

el relevamiento que

se haga del Quin

somos para los dems, La imagen, entendiendo que es en las personas


interlocutoras que se refleja en ltima instancia lo adecuado y la pertinencia
de la tarea que se realice en una organizacin. Recordemos que
receptor de estos mensajes opera una

En el

sntesis de diversas percepciones,

situaciones, influencias, experiencias y vivencias, las cuales le generan una


imagen. Esta imagen marca en l un rastro, una huella, que a modo de
estereotipo, determinar las opiniones, decisiones y, en general, cualquier acto
con respecto a esa empresa.
Este nivel de importancia es reconocido al tener en cuenta que: La imagen,
portadora de la identidad cultural de la organizacin, es formada por los

pblicos en virtud de la comunicacin. Slo a travs de la comunicacin llega


la informacin acerca de las caractersticas de la organizacin que la hacen
merecedora de la confianza y seleccin de sus pblicos Es incuestionable la
necesaria observancia de la relacin identidad cultura -- comunicacin imagen, as como de resaltar el papel de la comunicacin interna en la
conformacin de cultura e identidad, fundamento de la imagen de la
organizacin.

4. DIAGNSTICO

DE

LA

COMUNICACIN

DESCENDENTE,

ASCENDENTE Y TRASVERSAL
4.1.

Comunicacin descendente

Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus subordinados. As lo


afirman Daniels y Spiker, citados por Valds, la comunicacin descendente es la que
se lleva a cabo cuando los supervisores juegan el rol de emisores y los subordinados
son los receptores, asumiendo que los mensajes son concernientes a las
responsabilidades, funciones y a la produccin que se lleva a cabo dentro de la
organizacin. (VALDS, 2003, 12)
Al respecto Martnez y Nosnik mencionan que este tipo de comunicacin no debe
entenderse exclusivamente como aquella que surge en la gerencia y se dirige a los
empleados, sino tambin la que se origina en los altos mandos y fluye hacia la
gerencia, pues sin sta ltima, la primera no tendra ningn sentido. (MARTNEZ Y
NOSNIK,
1988: 27-28)
De acuerdo a Smith y otros, citados por Goldhaber, los estudios de comunicacin
descendente responden a la pregunta hasta qu punto los mensajes descendentes
obtienen los tipos de respuesta deseados por el directivo que enva el mensaje? Las
comunicaciones descendentes marcan el ritmo y establecen el medio ambiente
necesario para que las comunicaciones ascendentes sean eficaces. (GOLDHABER,
1984: 131)
Katz y Kahn citados por Goldhaber (1984) y Valds (2003), identifican los
mensajes que frecuentemente se transmiten en la comunicacin descendente:

Instrucciones laborales, en la que se explica cmo deben realizarse tareas


especficas, obteniendo en el futuro un referente del desempeo del empleado

Exposicin razonada de los trabajos, donde se explica el propsito de


actividades determinadas y cmo se relacionan con otras y con los objetivos de
la organizacin

Procedimientos y prcticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a los
subordinados con las polticas, regulaciones, costumbres, beneficios, etc., de la
organizacin

Retroalimentacin, informacin dada a los empleados con el fin de comunicar


su desempeo laboral

Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseados para motivar a los


trabajadores dndoles a conocer la misin, visin y dems elementos de la
cultura organizacional
4.2.

Comunicacin ascendente

Es la que se da de subordinados a superiores. Goldhaber la define como aquellos


mensajes que fluyen de empleados hasta los superiores, normalmente con el
propsito de formular preguntas, proporcionar retroalimentacin y hacer sugerencias
(GOLDHABER, 1984: 134)
En palabras de Katz y Kahn citados por Martnez y Nosnik, la comunicacin
ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la gente a
nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad est en que dependiendo del nivel de detalle
que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de
una manera ms eficiente. (MARTNEZ Y NOSNIK: 1988: 41-42)
As, sta puede reducirse a lo que la persona dice de s misma, su desempeo y sus
problemas; acerca de otras personas sus problemas; acerca de los usos, prcticas y
polticas organizacionales; y acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede ser
hecho.
Planty

Machaver

citados

por

Goldhaber,

afirman

que

la

comunicacin

ascendente debe valorarse porque:

Indica la receptabilidad del medio ambiente para la comunicacin descendente

Facilita la aceptacin de las decisiones tomadas alentando a los empleados a


que participen en el proceso de la toma de decisiones

Proporcionan la retroalimentacin en la comprensin, por parte de los


empleados, de la comunicacin descendente

Anima a la presentacin de ideas valiosas (GOLDHABER, 1984: 134)

Proporciona

retroalimentacin

sobre

cmo

se recibieron y entendieron los mensajes


descendentes.

Comunicacin
ascendente

Ayuda a medir el clima organizacional.

Promueve la participacin Del empleado en la


toma de decisiones.

Permite

el

diagnstico

de

malas

interpretaciones

Incrementa

la

aceptacin

de

decisiones

ejecutivas.

4.3.

Mejora el conocimiento de los subordinados.

Comunicacin transversal

Es entendida como aquella que fluye en distintas reas y distinto niveles al mismo
tiempo. Este tipo de comunicacin por estar fuera de estructuras de lnea y de poder
jerrquico suele ser ms susceptible a la motivacin. En la mayora de los casos los
trabajadores que manejan este tipo de comunicacin con sus jefes tienen a querer
aprender, por lo que en la mayora la comunicacin la realizan a travs del desarrollo
de conocimiento y amplia informacin.
Las organizaciones deben elaborar programas de induccin que intervengan en la
cultura de la organizacin, con el fin de propiciar actitudes colectivas para comprender
de forma madura la postura y comportamientos que se generan al interior de las
empresas. Se trata de construir canales confiables, sostenidos, flexibles de
comunicacin entre todos los miembros; esto no slo se refiere a publicar, hacer
eventos deportivos o reuniones frecuentes, es decir desarrollar una visin compartida
de los objetivos de la empresa, de los medios para ejecutar el plan de trabajo y la
importancia de constancia de construir una coherente y consiente actitud por trabajar
juntos, para competir y ser cada vez mejores. Para llevar a cabo este tipo de
propuestas es importante la creacin de estrategias comunicativas que permitan
actuar de manera productiva tanto para la organizacin como para sus pblicos.

CONCLUSIONES

WEB GRAFA

http://comunicaziones.blogspot.com/2009/12/comunicacion-estrategica.html

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/sandoval_t_mj/capitulo2.p
df

http://www.usergioarboleda.edu.co/encontexto/material/trabajos_de_grado/prop
uesta_plan_comunicacion_motivacion_empleados_dinnisan.pdf

http://www.rrppnet.com.ar/intrrpp.htm