Susana Villanueva Ochoa

Adrin Hosbanie Salas Gonzlez

Brianda Janeth Nez Cruz
8vo Semestre Psicologa
Psicologa Social de las Organizaciones
Psic. Salvador Castillo Daz

Motivacin y Liderazgo
Todo parece imposible hasta que se hace
-Nelson Mandela-

El liderazgo puede ser visto desde muchas trincheras que tratan de explicar cmo es
que caractersticas fsicas y/o intelectuales pueden influir en que una persona tenga lo que
se necesita para ser un candidato al liderazgo. Mahatma Gandhi refiere que ser lder
significa llevarse bien con la gente, mientras que Ken Blanchard aporta que el liderazgo
exitoso no se trata de autoridad sino de influencia, otros personajes mencionan que el
liderazgo consiste en ensear a personas normales a hacer el trabajo de personas
superiores, por lo tanto, ser lder significa que es necesario ser o convertirse en alguien
superior?
Alonso, Alonso, Gallego y Ongallo (2004) contestan la cuestin anterior:
La persona promedio que ocupa una posicin de liderazgo sobresale sobre la media
del grupo en tener una inteligencia algo superior al resto, tiene la habilidad para
establecer relaciones, tiene un sentido prctico o sabe lograr que se lleguen a hacer
las cosas, sabe decidir, tiene confianza en s mismo, al igual que autoestima, es
sociable, persistente, con iniciativa, integridad y convencimiento.
Por tanto no slo se trata de ser superior, en realidad son bastantes las connotaciones
que conlleva ser un buen lder como saber delegar, apoyar al grupo y a cada uno de los
integrantes respetando el ritmo de trabajo de cada uno de ellos y claro buscar que los
integrantes del grupo se lleven bien entre s.

Por otro lado Bennis (1999) aporta las caractersticas que deben poseer los lderes y
que para el son de vital importancia: Gestin de la atencin, del significado, de la confianza
y de uno mismo (Alonso y cols, 2004). En la gestin de la atencin se refiere a la capacidad
que el lder tiene para influir en el grupo permitindoles as compartir una misma visin. En
la gestin del significado da a entender que toda aquella informacin que desee el lder
compartir con el grupo sea en la manera en que el grupo pueda entenderla, es una capacidad
del lder para hacer ms sencillo el entendimiento de aquello que desea comunicar y valerse
de sus habilidades para ello. En la gestin de la confianza alude a la importancia que tiene
la consistencia del trabajo por parte del lder, lo admirado y respetado que resulta para los
trabajadores saberlo y verlo en su lder. Por ltimo pero no menos importante la gestin de
uno mismo que hace relato de la capacidad de ser los lmites que posee el lder, trabajar en
ello para desarrollarlos y aprovechar al mximo sus virtudes.
La felicidad en el campo laboral en sus inicios no era muy satisfactoria, de hecho la
palabra trabajo viene del latn tri (tres) pallium (palos), un yugo en el que amarraban a los
esclavos para azotarlos, por tanto de ah deriva el sentido de sufrimiento del trabajo. Residir
en un mbito laboral en donde se respete tu forma de trabajo y que el mismo te permita
desarrollar tus habilidades produce un sentimiento de satisfaccin pero una persona puede
ser feliz en el trabajo?
Serrano (2013) realiz un anlisis sobre la pirmide de Maslow, consuma que el
trabajo no cubre todos los componentes de nuestro sentido de felicidad, aun cuando sea un
empleo soado por todos. Ya que si hiciramos caso a este planteamiento propuesto,
estaramos externalizando nuestra felicidad y nos olvidaramos que el sentido ms profundo

de la felicidad reside en nosotros mismos (Observatorio de la Blogosfera de RRHH,

2010).
Blake and Mouton (1964) lograron identificar que el trabajo de un directivo consiste
en alentar a los trabajadores en desarrollar su capacidad inventiva con creatividad y
experimentacin, disciplina y con ello realizar sus actividades de manera eficaz. Proponen
un programa de seis pasos dando cabida a tener una nueva visin sobre el estilo de
organizacin; armonizando el inters de produccin, el inters por los individuos y el
problem solving para saber hacer frente al conflicto que pueda surgir en cualquier
momento (Alonso y cols., 2004).
Liderazgo Organizacional
Dentro de las organizaciones existe una necesidad imperante por tener lderes que
generen los cambios, el mantenimiento y la cohesin necesarios para lograr el
cumplimiento de las metas y el funcionamiento de las propias organizaciones. Katz y
Kahnk (1989) consideran que la esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la
influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la
organizacin.
Por tanto, al aumentar el grado de influencia ejercido por el o los lderes, aumenta el
control total sobre los miembros de la organizacin. Sin embargo, las caractersticas o el
tipo de liderazgo ejercido tienen consecuencias sobre el funcionamiento organizacional, por
ejemplo, si el lder ejerce su poder por medio de castigos, sus subordinados buscarn la
forma de escapar de su yugo; por otro lado, si el liderazgo se da mediante recompensas, los
subordinados podran buscar la forma de obtener esas recompensas sin tener la necesidad

de obedecer: en cambio, si el o los lderes logran que sus subordinados se identifiquen con
ellos, se obtendran claras ventajas para la organizacin.
De acuerdo con Katz (1989) existen tres tipos bsicos de conducta de liderazgo: a)
la introduccin de cambios estructurales, b) la interpolacin de estructura, y c) la
administracin. En una organizacin cada una de estas conductas produce efectos tanto
positivos como negativos o inesperados, dependiendo de las caractersticas y el tipo de
liderazgo ejercido.
La asignacin de los lderes tiene un componente jerrquico, y se requieren
habilidades especficas para llevar a cabo cada uno de los tipos de liderazgo. Los lderes
del tipo de conducta A preferentemente debern ser aquellos que tienen los niveles
superiores dentro de la organizacin y se espera que cuenten con conocimientos de la vida
organizacional y de las demandas externas, adems de ser carismticos y capaces de
persuadir a sus subordinados con el fin de generar los cambios estructurales. Los lderes
del tipo de conducta B dentro de la jerarqua organizacional pueden ser tanto de los niveles
superiores como de los intermedios, stos tienen una orientacin bidireccional, puesto que
son los que comunican a los niveles inferiores con los superiores al interior de la
organizacin, y debern conocer el funcionamiento de las relaciones que se establecen entre
sus grupos de subordinados, con el fin de guiarlos hacia la mejora del funcionamiento del
sistema. Los lderes del tipo de conducta C generalmente pertenecen a los niveles inferiores
de la jerarqua y deber conocer los aspectos tcnicos del trabajo, para de esta forma,
administrar adecuadamente al personal y sus recursos.

El liderazgo dentro de las organizaciones juega un papel tan complejo, que

resultara poco productivo que se asentara en una sola persona, por el contrario, la
existencia de mltiples lderes genera que se aprovechen de mejor manera los recursos con
los que cuenta la organizacin, facilitando el cumplimiento de las metas y generando un
ambiente de calidez dentro del sistema.

Aprendizaje Colaborativo
El aprendizaje colaborativo se refiere a la prctica educativa de agrupar a los
estudiantes en equipos de trabajo para llegar a una meta comn. Por lo general, los grupos
estn integrados por personas con diferentes niveles de capacitacin o formacin y se
espera que se desarrolle una atmosfera de colaboracin y no de competitividad donde cada
estudiante asista en el proceso de aprendizaje con el otro (Alonso y cols., 2004).
El modelo de aprendizaje colaborativo se diferencia fundamentalmente de otros en
que resuelve o innova, va ms all que otros modelos tradicionales donde se trata de
adquirir y procesar informacin y adquirir e incorporar nuevas destrezas y conocimientos.
El modelo de aprendizaje colaborativo se ha ido nutriendo a travs de la historia por
medio del desarrollo de metodologas pedaggicas planteadas por autores como John
Dewey, Herbert Thelen, Gordon Allport, entre otros.
Este modelo da peculiar importancia a objetivos sociales. Trata de relacionar la vida
del alumno con la vida y el trabajo futuro donde la colaboracin y el trabajo en equipo
sern necesarios. Era necesario, segn John Dewey el aula deba ser un laboratorio de la

vida real, donde predominaran los procesos cientficos y se aprendiera a resolver problemas
trabajando en pequeos grupos y en permanente interaccin para el desarrollo de proyectos
comunes.
Sin duda este modelo es una propuesta de trabajo para el aprendizaje que rinde
frutos, simplemente al leer el modo de operar podemos avecinar un logro del aprendizaje
significativo, adems de que estudios de investigacin cientfica han demostrado ya su
viabilidad y eficacia en distintos grupos estudiantiles.
Me parece que este modelo rescata la naturaleza de la adquisicin de habilidades y
conocimientos, en donde se da mayor relevancia a lo que al sujeto-aprendiz le interesa,
aquello que cree le ser de mayor provecho en un futuro o en ese momento le parece de
mayor importancia, aquello que le es ms til. Gracias a esto se logra algo muy importante
en el proceso educativo que es la motivacin, la cual es el motor y que tanto ha faltado en
modelos tradicionales.
Este, a pesar de ser un modelo muy bien planteado con objetivos especficos para
mejorar la calidad de la educacin y repercutir positivamente en la significancia del
aprendizaje de los individuos, se deben tener en consideracin otras variables que
probablemente den pie a que el modelo fracase. Por ejemplo, en Mxico se ha seguido un
modelo de educacin donde el profesor es el dueo del conocimiento y los alumnos tendrn
que adquirir la informacin como si de comida se tratase. No hay una forma de asegurar
que los alumnos hayan aprendido y las evaluaciones en forma de examen individual dejan
mucho que desear en cuanto a la validez, es decir, a que midan lo que se intenta medir, en
este caso, el aprendizaje.

Mxico tiene un estilo educativo que se puede tornar incluso paternalista, en donde
el profesor es el que decide qu ensear, cmo, cundo y cules son las mejores formas.
Se deben de dejar estos vicios pedaggicos que hemos ido arrastrando hasta la actualidad y
dar pie a modelos como del que se est tratando. Adems de la motivacin que este modelo
genera en cada individuo que puede ser participe, gracias a la naturalidad del aprendizaje,
los alumnos puede descubrir sus fortalezas y flaquezas, la naturaleza en las organizaciones
exige que haya quien gue un grupo, exige roles y jerarquas, las cuales se crearn con
naturalidad y dejaran de ser todos los alumnos iguales, exceptuando las divisiones que se
dan en los grupos, como la fila de los inteligentes y la de los burros.
Es un modelo que facilita, tambin gracias al aprendizaje en su forma natural, la
adquisicin de habilidades y conocimientos gracias al aprendizaje por vicario o por
modelamiento, en donde los que se formen como lderes podrn servir de modelo para
aquellos que no han logrado posicionarse como tales, as, adems de obtener informacin
acadmica, obtienen aprendizaje a travs del modelamiento y posterior repeticin o
imitacin del lder hasta obtenerlo, es decir, se tiene una doble ganancia. Se tiene como
ventaja que al trabajar para un proyecto comn y por un premio, el lder, al estar motivado,
no opondr mostrar sus habilidades, no ser egosta pues no tendr oportunidad de serlo,
aunque la competitividad creo que es algo que se debe mantener y que este modelo
considera eliminar, es cuestin de encausarla, que en mi opinin, se logra haciendo trabajo
en equipo gracias a las motivaciones y aspiraciones del grupo.
Tal vez en Mxico, se trat de implementar algo parecido con el impulso a la
educacin por competencias, sin embargo, creo que no hemos podido dejar los vicios
educativos y cambia el formato ms no la forma. Incluso el trabajo en equipo a nivel

universitario no logra satisfacer a los alumnos, porque ocurre en muchas ocasiones que
trabajan algunos y otros no o no hay una satisfaccin de todas las partes del equipo, ya que
no se califica el trabajo del equipo ms el aprendizaje significativo de cada uno, sino que se
trabaja por una misma calificacin para todos lo que en ocasiones resulta injusto y elimina
la motivacin.
La cooperacin y colaboracin as como la competencia son caractersticas
inherentes al humano, y no se trata de eliminarlas, imponer unas sobre otras o de hacernos a
todos iguales, se trata de usar esto que es innato al hombre a su favor y considero que este
modelo lo hace.
Referencia bibliogrfica
Alonso, C, Alonso, J., Gallego, D. y Ongallo, C. (2004). Psicologa Social y de las
Organizaciones: Desarrollo Institucional. Espaa: Dykinson.
Alonso, C, Alonso, J., Gallego, D. y Ongallo, C. (2003). Psicologa Social y de las
Organizaciones: Comportamientos Interpersonales. Espaa: Dykinson.
Katz, D. y Kanhk, R. L. (1989) Psicologa Social de las Organizaciones. Mxico: Trillas.
Observatorio de la Blogosfera de RRHH. (2010). La felicidad en el trabajo. Recuperado de
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Multimedia/Documentos/ebook_felicidad_traba
jo.pdf