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Resumen Project

Management Book of
Knowledge (PMBoK) - 5ta
Edicin

Roco Neyra

INDICE
Introduccin ....................................................................................................................................... 4
1. Gestin de integracin del proyecto.......................................................................................... 6
1.1.

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto ................................................... 6

1.2.

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto ................................................ 7

1.3.

Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto .......................................................... 8

1.4.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ....................................................... 9

1.5. Realizar el control integrado de cambios .................................................................. 10


1.6. Cerrar el proyecto o fase ................................................................................................ 12
2. Gestin del Alcance del proyecto ............................................................................................ 13
2.1. Planificar la gestin del alcance: ................................................................................. 13
2.2. Recopilar requisitos: ....................................................................................................... 15
2.3. Definir el alcance .............................................................................................................. 18
2.4. Crear el EDT ....................................................................................................................... 19
2.5. Validar el alcance: ............................................................................................................ 21
2.6. Controlar el alcance: ....................................................................................................... 21
3. Gestin del tiempo del proyecto .............................................................................................. 22
3.1. Planificar la gestin del cronograma .......................................................................... 22
3.2. Definir las actividades:.................................................................................................... 24
3.3. Secuenciar las actividades: ........................................................................................... 25
3.4. Estimar los recursos de las actividades .................................................................... 26
3.5. Estimar la duracin de las actividades ....................................................................... 27
3.6. Desarrollar el cronograma ............................................................................................. 29
3.7.Controlar el cronograma.................................................................................................. 33
1

4. Gestin de los Costos del Proyecto ........................................................................................ 34


4.1. Planificar la gestin de costos...................................................................................... 34
4.2. Estimar los costos ........................................................................................................... 35
4.3. Determinar el presupuesto ............................................................................................ 37
4.4. Controlar los costos ........................................................................................................ 38
5. Gestin de la calidad del proyecto .......................................................................................... 39
5.1. Planificar la gestin de la calidad ................................................................................ 40
5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad ..................................................................... 43
5.3. Controlar la calidad .......................................................................................................... 44
6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto ................................................................. 45
6.1. Planificar la gestin de recursos humanos ............................................................... 46
6.2. Adquirir el equipo de proyecto ..................................................................................... 49
6.3. Desarrollar el equipo de proyecto................................................................................ 50
6.4. Dirigir el equipo de proyecto ......................................................................................... 52
7. Gestin de comunicaciones del proyecto .............................................................................. 55
7.1. Planificar la gestin de comunicaciones ................................................................... 55
7.2. Gestionar las comunicaciones ..................................................................................... 59
7.3. Controlar las comunicaciones ...................................................................................... 59
8. Gestin de riesgos del proyecto .............................................................................................. 60
8.1. Planificar la gestin de riesgos: ................................................................................... 61
8.2. Identificar los riesgos ...................................................................................................... 62
8.3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos .................................................................. 63
8.4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos ............................................................... 65
8.5. Planificar la respuesta a los riesgos ........................................................................... 67
8.6. Controlar los riesgos ....................................................................................................... 69
2

9. Gestin de las adquisiciones del proyecto ............................................................................. 70


9.1. Efectuar las adquisiciones............................................................................................. 74
9.2. Controlar las adquisiciones........................................................................................... 75
9.3. Cerrar las adquisiciones................................................................................................. 76
10. Gestin de los interesados del proyecto .............................................................................. 76
10.1. Identificar a los interesados ........................................................................................ 76
10.2. Planificar la gestin de los interesados ................................................................... 78
10.3. Gestionar la participacin de los interesados ........................................................ 80
10.4. Controlar la participacin de los interesados ........................................................ 82

Introduccin
Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible.
Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos
estratgicos.
Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al
portafolio.
Los proyectos y programas del portafolio no estn necesariamente relacionados, pero
ambos estn vinculados al plan estratgico de la organizacin mediante el portafolio de la
misma.
Direccin de proyectos: Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Direccin Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecucin de
estrategias a travs de la direccin de proyectos, direccin de programas y gestin de
portafolios, conjuntamente con una serie de prcticas organizativas, destinadas a generar
de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir
un mejor desempeo. La OPM potencia la capacidad de la organizacin para la
consecucin de objetivos estratgicos, mediante la vinculacin de los principios y
prcticas de la direccin de proyectos, la direccin de programas y la gestin de
portafolios con los facilitadores de la organizacin (p. ejm. Practicas estructurales,
culturales, tecnolgicas y de recursos humanos).

1. Gestin de integracin del proyecto


La integracin incluye caractersticas de: Unificacin, consolidacin, comunicacin y
acciones integradoras cruciales de modo que se complete y se manejen con xito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.
Implica tomar decisiones acerca de la asignacin de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre reas de conocimiento.
Tambin abarca actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto,
de cara a asegurar la coherencia con el plan de direccin del proyecto y con los
entregables del producto, servicio o capacidad.
El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del
proyecto para determinar el nivel de implementacin de cada proceso dentro del
proyecto.

1.1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

Documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al director de


proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a las actividades del
proyecto.
Entradas

Enunciado del trabajo del proyecto: descripcin de los productos, servicios o


resultados que se desea (contiene: necesidad del negocio, descripcin del alcance
del producto, plan estratgico)

Caso de negocio: proporciona la informacin necesaria desde una perspectiva de


negocio para determinar si el proyecto es viable o no en trminos de la inversin
requerida.

Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto


6

(contratos, memorndums
Herramientas

Tcnicas de facilitacin: tormenta de ideas, resolucin de conflictos, solucin de


problemas, gestin de reuniones, etc.

Salida

Acta de constitucin de proyecto: propsito del proyecto, objetivos medibles del


proyecto y criterios de xito asociados, supuestos y restricciones, descripcin de
alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc.

1.2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos


en un plan, documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto (define
ejecucin, monitoreo, control y cierre). Se controla y se aprueba a travs del control
integrado de cambios.
Entradas

Activos de los procesos de la organizacin: guas estandarizadas, instrucciones de


trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de cambios, archivos de
proyectos anteriores, informacin histrica,

1.3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el Plan de Proyecto. El


director del proyecto, junto con el equipo de direccin, dirige el desempeo de las
actividades planificadas del proyecto, y gestiona las diversas interfaces tcnicas y de la
8

organizacin que existen dentro del proyecto.


Se recopilan datos de desempeo del trabajo. Adems se requiere la revisin del impacto
de los cambios del proyecto y su implementacin. Esto abarca: accin correctiva,
preventiva, reparacin de defectos.
Herramientas y tcnicas

Sistema de informacin para la direccin de proyectos: herramientas para definir


cronogramas, sistema de informacin, recopilacin, informe de indicadores clave
(KPIs).

Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los


interesados/involucrados adecuados.

Salidas

Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,


nico y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir con
los objetivos del proyecto.

Datos del desempeo del trabajo: observaciones y mediciones brutas identificadas


durante la ejecucin de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

1.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Permite conocer la salud del proyecto e identificar las reas que puedan requerir atencin
especial.
Herramientas

Tcnicas analticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la


9

base de posibles variaciones en las variables del proyecto (anlisis de regresin,


mtodos de clasificacin, anlisis causal, anlisis causa raz)
Salidas

Informes de desempeo de trabajo: son un subconjunto de documentos del


proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.

1.5. Realizar el control integrado de cambios

Analizar todas las solicitudes de cambio


aprobar los mismos o rechaza
gestionar los cambios a los entregables, los activos de la organizacin, los
documentos del proyecto, el Plan de Proyecto de una manera continua y rigurosa.
Comunicar las decisiones correspondientes
Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones al documento del
proyecto, entregables, lnea base o plan para la direccin de proyectos
interviene desde el inicio hasta la finalizacin del proyecto es responsabilidad
ltima del gerente del proyecto o sponsor quienes aprueban/rechazan.
El responsable estar identificado en el Plan de Proyecto o en los procesos de la
organizacin.

Si fuera necesario, se incorpora un Comit de Control de Cambios (CCB): responsable


de aprobar, evaluar, retrasar o rechazar los cambios al proyecto, as como registrar y
comunicar dichas decisiones.

Beneficios:

Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado

Reduccin de riesgos

Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del
proyecto.

Las solicitudes de cambio pueden requerir:

reelaboracin/revisin de estimaciones de costos

secuencia de actividades
10

fechas programadas

necesidades de recursos

anlisis de alternativas de respuestas de riesgos.

Nivel de control de cambios depende de:

el rea de aplicacin

la complejidad del proyecto

los requisitos del contrato

el contexto y el entorno del proyecto.

El control de la configuracin se centra en -- especificacin de entregables, procesos a


continuacin algunos procesos:

Identificacin de la configuracin:

Seguimiento del estado de la configuracin:

verificacin y auditora de la configuracin:

Entradas:

PdP: El plan de gestin de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio de


alcance) | lnea base del alcance (definicin del producto) | plan de gestin de
cambios (indicaciones para gestionar el control de cambios)

Informe de desempeo del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos,


cronograma y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y faltante
a realizar.

Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la lnea


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base del proyecto, sino nicamente el desempeo con respecto a la lnea base

Factores ambientales de la empresa: los sistemas de informacin para la direccin


de proyectos.

Herramientas y Tcnicas

reuniones: entre el comit de control de cambios se revisa la gestin de la


configuracin.

Salidas

Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y


gestionar el trabajo del proyecto.

registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo, costo,


riesgos. Tambin se incluyen las rechazadas.

1.6. Cerrar el proyecto o fase


Finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la direccin
de proyectos.

Beneficios:

Lecciones aprendidas

Finalizacin formal del trabajo de proyecto

Liberacin de los recursos de la organizacin

El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se hayan cumplido
con los objetivos del proyecto y que el trabajo est completo. En especial la lnea base del
alcance en el PdP.

Tambin se analiza y documentan razones de las acciones emprendidas en caso un


proyecto sede por terminado antes de su culminacin.

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Entradas:

PdP: se define en que consiste la culminacin del proyecto.

Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeo de


trabajo.

Salidas

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin, como por


ejemplo:

Archivos del proyecto: documentacin resultante de la gestin del proyecto


(costos, cronograma, riesgos, etc.)

Documentos de cierre del proyecto o fase: documentacin formal que indica la


terminacin del proyecto o fase. Revisin de la documentacin de validar el
alcance y el contrato para asegurarse que todos los requisitos del proyecto se
completaron.

Documentacin histrica: se transfieren las lecciones aprendidas (cosas buenas y


malas que ocurrieron en el proyecto).

2. Gestin del Alcance del proyecto


Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y nicamente el trabajo para completar el proyecto con xito. Se enfoca
primordialmente en definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.
2.1. Planificar la gestin del alcance:

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Para crear un plan de gestin de alcance que indique cmo ser definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente
del Plan de Proyecto del proyecto o programa.
Comienza con el anlisis de la informacin contenida en el acta de constitucin de
proyecto, la informacin histrica del proyecto, planes secundarios del PdP, en cualquier
otro factor ambiental de la empresa. Esto ayuda a reducir el riesgo de deformacin del
alcance del proyecto.

Entradas:

Plan para la direccin del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP.

Salidas:
El Plan para la gestin de alcance contiene el proceso:

Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto.

Que permite la creacin del EDT a partir del enunciado del alcance.

Que indica cmo se mantendr y aprobar la EDT.

Que especifica cmo se obtendrn las aprobaciones formales de los entregables


del proyecto que se hayan completado.

Para controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio. Este proceso est
vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios.

El Plan para la gestin de requisitos contiene cmo se analizarn, documentarn y


gestionarn los requisitos. Contiene:
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Cmo sern planificados, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a


los requisitos y qu se informar sobre estas.

Las actividades de gestin de la configuracin, segn: Cmo se iniciarn los


cambios del producto, cmo se analizar el impacto, cmo ser el monitoreo,
seguimiento y reporte, as como los niveles de autorizacin requeridos para
aprobar dichos cambios.

El proceso para priorizar requisitos.

Las mtricas del producto que se utilizarn y el fundamento de su uso.

La estructura de la trazabilidad para reflejar qu atributos del producto se


plasmarn en la matriz de trazabilidad.

2.2. Recopilar requisitos:


Determina, documenta y gestiona las necesidades y requisitos de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.

Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo
el alcance del producto.

El xito depende de la participacin activa de los interesados en la descomposicin,


descubrimiento de las necesidades en requisitos.

Requisitos

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Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar
presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o
especificacin formal.
Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y otros interesados.
Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para
incluirlos en la lnea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto.
La planificacin del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es
basada en estos requisitos.
Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes:
o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organizacin
o Requisitos de los interesados
o Requisitos

de

comportamiento

las

soluciones

del

producto;

que

describen.

(funcionales:

no

funcionales:

condiciones

ambientales y cualidades necesarios para que el producto sea


eficaz)
o Requisitos de transicin, capacidades temporales (capacitacin)
o Requisitos del proyecto
o Requisitos de calidad

Herramientas y tcnicas

Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilacin de necesidades del cliente VOC


(Voice of client)

Tcnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal


(mejora el brainstorming mediante un proceso de votacin para jerarquizar y hacer
otro brainstorming adicional ), mapa conceptual/mental (Las ideas surgen dentro
de un brainstorming se consolidan reflejando los puntos en comn y diferentes
para generar nuevas ideas), anlisis de decisiones con mltiples criterios (matriz
de decisiones que nos brinda un enfoque sistemtico)

Tcnicas grupales de toma de decisiones:

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Unanimidad: se concuerda en llevar una misma lnea de accin, se usa la


tcnica Delphi.

Mayora: Apoyo del ms de 50% de los miembros del grupo.

Pluralidad: el conjunto de personas ms numeroso toma la decisin aunque


esta no sea la mayora.

Dictadura: una persona toma la decisin a nombre del grupo.

Estudios comparativos: cotejar prcticas reales o planificadas, con organizaciones


comparables con la finalidad de identificar las mejores prcticas, generar ideas de
mejora.

Diagramas contexto: representan visualmente el alcance del producto al mostrar


un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de informacin, etc.) y sus
interacciones con las personas y con otros sistemas.

Salidas

Documentacin de requisitos: describe cmo los requisitos individuales cumplen


con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden estar a alto
nivel e ir cambiando gradualmente conforme se sabe ms acerca de ellos. Los
componentes de la documentacin de requisitos pueden ser las siguientes:
o

Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del proyecto (para su


trazabilidad), reglas del negocio para la organizacin ejecutante, principios
rectores de la organizacin

Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras reas de la organizacin,


impactos sobre otras entidades dentro y fuera de la organizacin ejecutante,
requisitos de los interesados en cuestin de comunicacin e informes.

Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales, no funcionales, requisitos


de tecnologa y cumplimiento de los estndares; requisitos de apoyo y
capacitacin; requisitos de calidad; requisitos de presentacin de informes.

Requisitos

del

proyecto:

Nivel

de

servicio,

desempeo,

seguridad,

cumplimiento, etc.
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Requisitos de transicin: supuestos, dependencias y restricciones de los


requisitos.

Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su
origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada
requisito agrega valor al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el
proyecto. Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados al
alcance del producto

2.3. Definir el alcance


Realizar una descripcin detallada del producto y proyecto. Selecciona los requisitos
definitivos del proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un proceso iterativo, se
define y describe de manera ms detallada conforme se va recopilando ms
informacin del proyecto.
Beneficio: Describe los lmites del proyecto, servicio o resultado mediante la
especificacin de cuales de los requisitos recopilados sern incluidos y cules sern
excluidos del alcance del proyecto.
Tcnicas y Herramientas

Anlisis del Producto: incluye tcnicas tales como el desglose del producto, el
anlisis de sistemas, el anlisis de requisitos, la ingeniera de sistemas.
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Salidas

Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripcin del alcance, de los
entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes
campos:
o

Descripcin del alcance del producto: caractersticas del producto, servicio


o resultado

Criterios de aceptacin: Condiciones a cumplirse para aceptar los


entregables.

Entregable: producto, resultado o capacidad nico y verificable.

Exclusiones del proyecto: se coloca explcitamente lo que esta fuera del


alcance.

Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecucin de un


proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organizacin. Por
ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto.

Supuestos: factores del proceso de planificacin que se consideran como


ciertos. Como parte del proceso de planificacin se debe identificar,
documentar y validar los supuestos.

2.4. Crear el EDT


Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms
pequeos y ms fciles de manejar

EDT es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
19

El nivel ms bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de trabajo,


que a su vez estn compuestos por actividades. En el contexto de la EDT, la palabra
trabajo se refiere a los productos/entregables que salen como resultado de esto, no a
la actividad en s.

El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto
como segundo nivel de descomposicin, con los entregables del producto y del
proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3)
una buena prctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el
contrato de que ellos deben desarrollar esa parte.

La verificacin de la exactitud de descomposicin requiere determinar si es que los


componentes del nivel inferior sean los necesarios y suficientes para completar los
entregables de alto nivel.

Cuando se espera hasta alcanzar un acuerdo en relacin al entregable para


desarrollar detalles del EDT, se puede decir que estamos hablando de una
planificacin gradual.

Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe
corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y
que no haya trabajo extra.
Salidas

Lnea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario
de EDT. Una lnea base puede cambiarse solo mediante procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparacin durante
los procesos de validar el alcance y controlarlo.

Diccionario de EDT: Brinda informacin detallada de los entregables,


actividades y planificacin de cada uno de los componentes de la EDT
(Identificador del cdigo de cuenta, descripcin del trabajo, supuestos y
restricciones, la organizacin responsable, hitos del cronograma, actividades,
20

recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptacin, referencias tcnicas,


informacin sobre acuerdos)
2.5. Validar el alcance:
Formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se hayan completado.
Beneficio: Aporta objetividad al proceso de aceptacin y aumenta las posibilidades de que
el producto, servicio o resultado sea aceptado mediante la validacin de cada entregable
individual.

Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o
patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una
aceptacin formal.
o

Validar el alcance: aceptacin de los entregables por parte del cliente.

Control de Calidad: corroborar la correccin de los entregables y su cumplimiento


de los requisitos de calidad.

Ambos se pueden realizar en paralelo.

Salidas:
Informacin del Desempeo del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables
iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se
documenta y se comunica a los interesados.
2.6. Controlar el alcance:

21

Monitorear el estado del proyecto y de la lnea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la lnea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la lnea
base del proyecto.

La labor principal es asegurar que todos los cambios solicitados, acciones


preventivas/correctivas se procesen a travs de realizar el control integrado de
cambios. Tambin gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra con otros
procesos de control.

La expansin incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo,
costo y recursos, se denomina corrupcin o deformacin de alcance.

Herramientas y Tcnicas

Anlisis de variacin: para determinar la causa y el grado de diferencia entre la


lnea base y el desempeo real.

Salidas

Informacin de Desempeo de trabajo: correlaciones y contexto sobre el


desempeo del alcance del proyecto.

3. Gestin del tiempo del proyecto


Lnea base del cronograma: cronograma finalizado y aprobado que ser utilizado en el
proceso de controlar el cronograma.
3.1. Planificar la gestin del cronograma
22

Entradas

PdP: Lnea base del alcance

Acta de constitucin de proyecto: Te da un resumen de hitos

Salidas

El plan de gestin de cronograma: establece los criterios y las actividades a llevar


a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.
o

Es un plan secundario que est integrado al plan para la direccin de


proyectos a travs del proceso de desarrollar el PdP.

Adems identifica un mtodo de planificacin y herramienta de


planificacin

Establece el formato, los criterios para desarrollar y controlar el cronograma


del proyecto.

Define el modo en que se informar acerca de las contingencias relativas


del cronograma y la forma en que se evaluaran las mismas.

Puede ser actualizado para reflejar los cambios.

Contiene: El desarrollo de programacin del proyecto, Nivel de exactitud (


rango aceptable para estimaciones realistas), unidades de medida (horas,
das, ..), enlaces con los procedimientos de la organizacin, mantenimiento
del modelo de programacin del proyecto, umbrales de control ( variacin
permitida previamente acordada antes de que sea necesaria una accin,
tolerancia, % de desviacin con respecto al plan), Reglas para la medicin
del desempeo (reglas para establecer el porcentaje completado, cuenta
23

de control en que se medir el avance, tcnica para hallar el Valor Ganado,


medidas del desempeo del cronograma SPI, SV), formatos de
desempeo, descripcin de los procesos.
3.2. Definir las actividades:
Identificar y documentar acciones especficas para generar los entregables del proyecto.
El

desglose

actividades

nos

brinda

una

base

para

la

estimacin/planificacin/ejecucin/monitoreo/control del trabajo del proyecto.


El nivel ms bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen
normalmente en componentes ms pequeos denominados actividades, que representan
el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.

Herramientas

Descomposicin: Tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto


y los entregables del mismo en partes ms pequeas y manejables. Las
actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de
trabajo.

Planificacin Gradual: planificacin iterativa en el cual el trabajo a realizar en el


corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un
nivel ms alto. Por lo tanto, en funcin de su ubicacin en el ciclo de vida del
proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle.

Salidas

Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
24

proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripcin del


alcance del trabajo.

Atributos de las actividades: Amplan la descripcin de la actividad y evolucionan a


lo largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma y para
seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos pueden
ser: identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades sucesoras,
predecesoras/ requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de actividad/nivel
de esfuerzo.

Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen


duracin nula. el listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por
contrato) u opcionales.

3.3. Secuenciar las actividades:


Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Beneficio:
definicin de secuencia lgica para obtener la mxima eficiencia. Cada actividad e hito
(menos el primero y el ltimo) se conecta con al menos un predecesor y con al menos un
sucesor. Se pueden incluir atrasos y adelantos de tal modo que salga un cronograma
realista y viable.

Entradas

Enunciado del alcance del proyecto: incluye caractersticas de productos que


pueden afectar la secuencia de actividades. Adems se corroboran los
entregables, restricciones y supuestos del proyecto.

Herramientas y tcnicas
25

Mtodo de diagramacin por precedencia: las actividades se representan mediante nodos


y se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones lgicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas.
Predecesora

Sucesora

Final

Inicio (ms usada)

Final

Final

Inicio

Inicio

Inicio

Final

Determinacin de las dependencias:

Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato, inherentes a la naturaleza del


trabajo. Tambin llamadas "Dependencias duras " "lgicas duras".

Dependencias Discrecionales: Tambin llamadas "lgicas blandas" "lgica


preferida" " lgica preferencial". Se establecen sobre las bases de las mejores
prcticas.

Dependencias externas: implican una relacin entre el trabajo del proyecto y las
que no pertenecen al mbito del mismo. Estas dependencias estn fuera del
control del equipo de proyecto.

Dependencias internas: implica relacin de precedencia entre actividades del


proyecto y estn bajo el control del equipo de proyecto.

3.4. Estimar los recursos de las actividades

26

Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para


llevar a cabo cada una de las actividades.
Beneficio: identifica el tipo, cantidad, caractersticas de los recursos necesarios que nos
brinda una duracin y costo ms precisos.
Estimar los recursos de las actividades est estrechamente vinculado a estimar los
costos.
Entradas

Calendario de actividades: identifica los das y turnos de trabajo de cada uno de


los recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo
planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye atributos como experiencia
y/o el nivel de habilidad de los recursos.

Estimacin ascendente: suma de duracin o el costo del proyecto mediante la


suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior.

3.5. Estimar la duracin de las actividades

Es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de periodos de trabajo necesarias


para finalizar las actividades individuales con los recursos disponibles estimados.
Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, entrada fundamental para proceso posterior.
27

Utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos
necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilizacin. Se elabora de manera
progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de entrada.
Entradas

Recursos requeridos para la actividad: estos tendrn influencia sobre la duracin


de las actividades.

Herramientas y tcnicas

Estimacin Anloga: Estimar el costo o duracin de una actividad de un proyecto,


en base a datos histricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza parmetros
tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad. Se ajusta en
cuestin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del evento. Menos
costosa, menos tiempo, menos exacta. Es ms fiable en cuanto a que en realidad
sean similares, no solo en apariencia.

Estimacin Paramtrica: Se utiliza un algoritmo para estimar el costo o duracin


sobre la base de datos histricos y los parmetros del proyecto. Las duraciones
se pueden hallar multiplicando la cantidad de trabajo a realizar, por la cantidad de
horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, 25m de cable por hora, lo cual
hara 1000 metros en 40 horas.

Estimacin de tres valores: utiliza tres tipos de valores, ms probable (tM),


optimista (tO), pesimista (tP). Se puede tomar la estimacin triangular que es el
ponderado o sino la distribucin beta que es tO+4tM+ tP /6.

Anlisis de reservas: Puede incluir reservas para contingencias, reservas de


tiempo, colchones; esto es la duracin estimada que este dentro de la lnea base
del cronograma que se asigna a los riesgos asumidos e identificados por la
organizacin, para los cuales se ha desarrollado respuestas de contingencia o
mitigacin. Puede ser un porcentaje, una cantidad fija de periodos de trabajo, o
utilizando mtodos de anlisis cuantitativos como por ejemplo Montecarlo.
Tambin, se hace estimaciones para reservas por gestin de proyecto.

Salidas
28

Estimaciones de la duracin de la Actividad

Duracin de la actividad con tolerancias ms/menos.

Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.

3.6. Desarrollar el cronograma


Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y restricciones del programa para crear el modelo de programacin del proyecto.
Beneficio: Incorporar actividades con sus duraciones, recursos, disponibilidad y relaciones
lgicas, genera un modelo de planificacin con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
El desarrollar el cronograma es un proceso iterativo, puede requerir repaso y revisin de
las estimaciones y duracin y recursos para generar un cronograma aprobado que sirva
de lnea base
Generalmente, una vez que se termina el cronograma se encomienda al personal
designado para su aprobacin en duracin y fechas, para que no se entre en conflicto y
sigan siendo vlidas.

Herramientas y tcnicas

Mtodo de la ruta crtica: para estimar la duracin mnima del proyecto, la ruta
crtica es el camino ms largo, y determina la menor duracin posible del proyecto.
29

Las fechas de inicio y fin tempranos y tardos son indicadores de periodos dentro
de los cuales se puede llevar a cabo la actividad. El mtodo de la ruta crtica, se
determina para hallar la flexibilidad en la planificacin de los caminos de red
lgicos dentro de la programacin, que es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar
la totalidad del proyecto ni violar las restricciones del cronograma, lo cual se llama
holgura total. Una ruta crtica se caracteriza por tener una holgura total igual a
cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad, sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier actividad
subsiguiente.

Metodo de la Cadena Critica: permite al equipo del proyecto colocar colchones en


cualquier ruta del cronograma para tener en cuenta los recursos limitados y las
incertidumbres del proyecto. Tiene en cuenta los efectos de asignacion,
optimizacin y nivelacion de recursos, la incertidumbre de los recursos en la ruta
critica. Se introduce el concepto de colchones y gestion de colchones,

los
30

colchones son actividades con duracin que no requieren trabajo y se crean para
manejar la incertidumbre.
Los colchones de alimentacin, se colocan en los puntos de tareas que estan
fuera de la cadena critica pero que alimentan a la cadena critica.
El metodo de la cadena critica se enfoca en gestionar las duraciones restantes de
los colchones, en funcion de las duraciones restantes de las cadenas de tareas

Tecnicas de optimizacin de recursos


Nivelacin de recursos, se trabaja en base a las restricciones de los recursos, con
el objetivo de equilibrar la oferta y demanda disponible. A menudo provoca
cambios en la ruta critica original, aumentandola.Se usa cuando:
Los recursos compartidos o criticos necesarios estan disponibles en cierta
cantidad de tiempo limitado.
Cuando han sido sobre cargados, con dos o tres tareas a la vez.
Cuando se desea tener una nivelacion de recursos constante.

31

Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las


necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos lmites de recursos
predefinidos. No se modifica ni la ruta crtica, ni los tiempos de entrega, solo se
pueden retrasar en el margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve para
optimizar la totalidad de recursos.

Tcnicas de modelado
o

Anlisis de escenarios: a fin de predecir el efecto negativo o positivo, sobre


los objetivos del proyecto. Se puede usar para evaluar la viabilidad del
cronograma del proyecto bajo situaciones adversas, construir planes de
contingencia y respuesta para mitigar el impacto de las situaciones
adversas.

Simulacin: Calcular mltiples escenarios en base a supuestos sobre


actividades, generalmente a partir de distribucin de probabilidades, a
partir de la estimacin en base a tres valores, para hallar la distribucin de
posibles resultados para el proyecto global. (ms usada Montecarlo).

Compresin del cronograma: Para acortar el cronograma del proyecto, sin


afectar en su alcance.
32

Intensificacin: Acorta la duracin del cronograma con el menor costo


posible, intensificando el uso de recursos, mediante la aprobacin de horas
suplementarias, aportacin de recursos adicionales, pago adicional para
acelerar la entrega. Solo funciona para actividades dentro de la ruta crtica,
en la que los recursos adicionales permiten acortar la duracin. Puede
ocasionar incremento del riesgo y costo.

Ejecucin rpida: las actividades fases que se llevan secuencialmente


generalmente ahora se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de
su duracin. Puede ocasionar re-trabajo y aumentar el riesgo. Solo
funciona si las actividades pueden solaparse.

Salidas

Lnea Base del cronograma: Versin aprobada de un modelo de programacin,


solo se puede cambiar con el proceso de control de cambios, se utiliza como base
de comparacin con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los
interesados.

Datos del cronograma: informacin necesaria para describir y controlar el


cronograma, se incluyen los hitos del cronograma, las actividades, documentacin
de restricciones y supuestos y restricciones identificadas. Tambin puede incluir,
cronograma de escenarios alternativos, requisitos de recursos por periodo,
planificacin de reserva de contingencias.

3.7.Controlar el cronograma
Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance del mismo
y gestionar los cambios en la lnea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
Controlar el cronograma, como componente del proceso de realizar el control integrado de
cambios, se encarga de: determinar el estado actual del proyecto, influir en los factores
que generan cambios en el cronograma, determinar si el cronograma del proyecto ha
cambiado, gestionar los cambios reales conforme suceden.
33

Herramientas y tcnicas:

Revisiones del desempeo: Anlisis de tendencias Gestin del Valor Ganado


(variacin del cronograma (SV), ndice de desempeo del cronograma (SPI), se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviacin con respecto a la lnea base
original).

4. Gestin de los Costos del Proyecto


4.1. Planificar la gestin de costos
Establece las polticas, procedimientos y documentacin necesaria para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
Beneficio:

Proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionarn los costos del


proyecto a lo largo del mismo.

Los proceso de gestin de costos, as como sus herramientas y tcnicas, son


parte del plan de gestin de costos.

34

Entradas:

PdP: lnea base del alcance, lnea base del cronograma, otros.

Salidas:

Plan de Gestin de costos, contiene: Unidades de medida (das, semanas, pago


nico en monedas), nivel de precisin (grado de redondeo hacia arriba o hacia
abajo), nivel de exactitud (tolerancia + - algo), enlaces con los procedimientos de
la organizacin (EDT coloca el marco general, permite que haya coherencia con
las estimaciones, presupuestos y control de costos), umbrales de control ( para
monitorear el desempeo de los costos, se definen umbrales de control que son
las variaciones mximas permitidas respecto a la lnea base del plan), formatos de
informes, reglas para la definicin del desempeo ( mediante la gestin del valor
ganado, se definen tcnicas para hallar el valor ganado,

El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el proyecto
se llama cuenta de control.
4.2. Estimar los costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto.
Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. La prediccin se basa en informacin disponible en el momento determinada.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance de
costos y riesgos.
Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir reflejando los
detalles adicionales a medida que stos se van conociendo y se van probando los
supuestos de partida. La exactitud a que avanza a travs de su ciclo de vida. Orden de
magnitud inicial puede ser de ms/menos 75%, y al final ms/menos 10%.

35

Las estimaciones de costos se realizan para: personal, material, equipamiento, servicios y


las instalaciones especiales, factor de inflacin, costo de financiacin o el costo de
contingencia.

Herramientas y tcnicas

Estimacin ascendente: La estimacin ascendente consiste en analizar el proyecto


por partes, subdividindolo en funcin a etapas, se complementa con los otros
tipos de estimaciones.

Anlisis de reserva: Consisten en el presupuesto, dentro de la lnea base de


costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organizacin,
para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigacin. Est incluido
en la lnea base de costos. Puede ser un porcentaje del monto estimado, un monto
fijo o con anlisis cuantitativos. A medida que el proyecto avanza la reserva puede
utilizarse, reducirse o eliminarse. Se realiza estimaciones para la cantidad de
reserva de gestin del proyecto, se destina para el control de gestin y que se
reserva para cubrir el trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto (variables
desconocidas desconocidas), no se coloca en la lnea base de los costos, pero
forma parte del presupuesto total y los requisitos de financiamiento del proyecto,
cuando se utiliza una cantidad de reserva, se tiene que cambiar la lnea de base
de costo y se tiene que generar un control de cambios.

Salidas

Base de las estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles que respaldan la


36

estimacin de costos varan en funcin del rea de aplicacin (documentacin de


los fundamentos de las estimaciones, documentacin de todos los supuestos
realizados, restricciones conocidas, rango de las estimaciones posibles, etc.)
4.3. Determinar el presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar todos los costos estimados individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.
Beneficio: determinar la lnea base de los costos con respecto a la cual se pueda
monitorear y controlar el desempeo del trabajo.

Lnea base del costo

37

4.4. Controlar los costos


Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y
gestionar los posibles cambios en la lnea base de los costos.
Beneficio: Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con el
objetivo de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.

Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado se debe aprobar con el


proceso de realizar el control integrado de cambios.

38

Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha incurrido a
la fecha. Se debe analizar la relacin entre los fondos del proyecto consumidos y el
trabajo realizado correspondiente a dichos gastos.
Herramientas y tcnicas

Gestin del valor ganado: combina medidas de alcance, cronograma y recursos


para evaluar el desempeo y avance del proyecto. Tiene tres conceptos clave para
cada paquete de trabajo y cuenta de control.

Valor planificado (PV): presupuesto autorizado que se ha designado al trabajo


planificado, sin contar con la reserva de gestin. El PV total se utiliza en ocasiones
como lnea base para medicin del desempeo. El valor planificado total para el
proyecto, tambin se conoce como presupuesto hasta la conclusin.

Valor ganado (EV): es la medida del trabajo realizado en trminos de presupuesto


autorizado para dicho trabajo. Se utiliza a menudo para calcular el porcentaje
completado de un proyecto. No puede ser mayor que el presupuesto aprobado.

Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un periodo de tiempo especfico.

5. Gestin de la calidad del proyecto


Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutora que establecen las
polticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto
satisfaga las necesidades para las que fue acometido.
Aborda la calidad del proyecto y de sus entregables.
Calidad entregada: el grande en que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos.
Grado: una categora que se asigna a los entregables que tiene el mismo uso
funcional pero caractersticas tcnicas diferentes. (Cantidad de funcionalidades)
Se deben establecer niveles adecuadas de exactitud y precisin para su utilizacin en el
plan de gestin de calidad.
39

Precisin: medida de exactitud.


Exactitud: evaluacin de la correccin.
Los enfoques de gestin de calidad, persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar
resultados que cumplan con los requisitos especificados, como:
Satisfaccin de cliente, prevencin antes que la inspeccin, la mejora continua (planificarhacer-verificar-actuar), la responsabilidad de la direccin. El costo de la calidad (costo
total del trabajo conforme y no conforme)

5.1. Planificar la gestin de la calidad


Es el proceso de identificar los requisitos y/o estndares de calidad para el proyecto y sus
entregables, as como de documentar de manera en que el proyecto probara el
cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer en paralelo con los dems
procesos de planificacin del proyecto. Por ejemplo cronograma, riesgos, costos.
Beneficio: proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionara y validara la
calidad a lo largo del proyecto.
40

Herramientas y tcnicas

Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del
producto

Siete herramientas basicas de calidad: diagramas causa-efecto, diagramas de


flujo, hojas de verificacion (hojas de control, lista de comprobacion para recoger
datos), diagramas de pareto, histogramas, diagramas de control (se considera un
dato fuera de control (1) un dato excede un limite de control (2) siete puntos
consecutivos se encuentran encima de la media o debajo de la media) , diagramas
de dispersion.
41

Estudios comparativos: implica comparar practicas reales o planificads del


proyecto con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las
mejores practicas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeo.

Diseo de experimentos: Metodo estadistico para identificar que factores pueden


influir en variables especificas de un producto o proceso en desarrollo o en
producrrion. Ayuda a reducir la sensibilidad del desempeo del producto frente a
las fuentes de variacion cuasadas por diferencias ambientales o de fabricacion.
Ayuda a modificar de manera sistematica todos los factores importantes, en lugar
de modificar factor por factor.

Salidas

Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuracin del proceso,
metricas del proceso, objetivos de mejora del desempeo.
42

5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad


Es un proceso de ejecucin. Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de
calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas.

El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas futuras o


incompletas, tambin conocidas como trabajo en curso, se completaran de tal manera que
se cumplan los requisitos y expectativas establecidos. El aseguramiento de la calidad
contribuye al estado de certeza sobre la calidad, mediante la prevencin de defectos a
travs de procesos de planificacin o de inspeccin de defectos durante la etapa de
implementacin del trabajo en curso.
Cubre tambin la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de mejorar la
calidad de todos los procesos. La mejora continua de procesos reduce las perdidas y
elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la eficacia y la eficiencia.
Herramientas de gestin y control de calidad: Diagramas de afinidad, graficas de
programacin de decisiones de proceso, diagramas de interrelaciones, diagramas de
rbol, matrices de priorizacin, diagramas de red de la actividad, diagramas matriciales.

43

5.3. Controlar la calidad


Es el proceso por el cual se monitorean registran los resultados de la ejecucin de las
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar los
cambios necesarios.
Beneficio: Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del producto y
recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas. Asimismo, validar que los
entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los
interesados clave para la aceptacin final.
Se debe conocer la diferencia entre los siguientes pares de trminos:
Prevencin: evitar que haya errores en el proceso
Inspeccin: evitar que los errores lleguen a menos del cliente
Muestreo por atributos: el resultado es conforme o no conforme.
Muestreo por variables: el resultado se mide segn una escala continua que refleja
44

el grado de conformidad.
Tolerancias: rango establecido para los resultados aceptables
Lmites de control: identifican las fronteras de variacin normal para un proceso o
el rendimiento del proceso estadsticamente estable.

6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto


Procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. La participacin de
los miembros del equipo en la planificacin aporta su experiencia al proceso y fortalece su
compromiso con el proyecto.
Puede ser necesario realizar planificaciones adicionales a lo largo del proyecto.
Despus de que los miembros del equipo inicial hayan generado una EDT puede ser
necesario incorporar a nuevos miembros al equipo.
A medida que incorporan miembros adicionales el riesgo puede aumentar o disminuir
(dada la experiencia de estos), creando la necesidad de una planificacin adicional de
riesgos.
Se puede necesitar cambios en la duracin de las actividades a medida que se designe el
equipo del proyecto.
El patrocinador del proyecto, trabaja con el equipo de direccin del proyecto y colabora en
el financiamiento del proyecto, aclaracin del alcance, el monitoreo del avance y el
45

ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y


ejecutante, para el beneficio del proyecto.
El equipo de direccin de proyectos es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de direccin y liderazgo del proyecto (equipo principal,
ejecutivo o directivo), tiene las siguientes funciones:
Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que influyen en los
recursos humanos (ubicacin geogrfica, comunicacin, polticas internas y externas,
asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando sea posible.
Comportamiento tico y profesional: el equipo debe estar atento a que todos los miembros
adopten comportamientos profesionales y ticos y asegurarse que esto as sea.
6.1. Planificar la gestin de recursos humanos
El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, responsabilidades,
habilidades requeridas, relaciones de comunicacin, as como crear un plan para la
administracin del personal.
Beneficio: Establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del
proyecto y el plan para la administracin del personal (cronograma para la adquisicin y
liberacin del personal).
Para identificar los recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el xito
del proyecto.
Debe tener en cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por los recursos
humanos escasos.

46

Herramientas y Tcnicas

Organigramas y descripciones de puestos de trabajo: para documentar los roles y


las responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es asegurar que
cada paquete de trabajo tenga un propietario sin ambigedades y que todos los
miembros

del

equipo

tienen

un

claro

entendimiento

de

sus

roles

responsabilidades. Generalmente existen tres tipos: jerrquico, matricial y tipo


texto.

Diagramas jerarquicos:

Estructura de desglose de la organizacin (OBS), est ordenada segn los


departamentos, unidades o equipos existentes en una organizacin, con la
enumeracin de las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo
de cada departamento.

Estructura de desglose de recursos (RBS), ordena los recursos, relacionados


por categora y tipo de recurso, se utiliza para facilitar la planificacin y el
control del trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles anidados (inferiores)
representa una descripcin ms detallada del recurso hasta llegar a una con el
suficiente nivel de detalle para que se pueda utilizar en conjunto con la EDT,
permite planificar, monitorear y controlar el trabajo. til para hacer seguimiento
de los costos del proyecto y se puede alinear con el sistema contable de la
organizacin. Puede contener categoras de recursos que no sean los recursos
humanos.

Diagrama Matricial. Muestra los recursos asignados a cada paquete de trabajo


47

o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos
niveles, por ejemplo para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o
dentro del grupo para especificar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades especficas. til cuando el equipo est constituido
por recursos internos y externos, a fin de asegurar una asignacin clara de
roles y expectativas.

Formatos tipo texto: indica descripcion detallada de responsabilidad, autoridad,


competencias y cualificaciones.

Creacin de relaciones de trabajo: interaccion formal e informal con otras personas


dentro de una organizacin, industria o entorno profesional. Almuerzos de negocios,
conversaciones informales, reuniones, eventos, conferencias, etc. Es una tecnica util
en el inicio del proyecto. Ayuda a mejorar el desarrollo profesional de la direccin del
proyecto de una manera eficaz.

Teoria de la organizacin: nos brinda informacin acerca de la manera en que se


comportan las personas, los equipos y las unidades de la organizacin. Puede reducir
la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso
de planificacin de gestion de RRHH. Las respuestas individuales, el desempeo
individual y las caracteristicas de las relaciones personales varian en funcion de las
diferentes estructuras de la organizacin.

Salidas

Plan de gestin de RRHH, incluyelos siguientes elementos:


48

Roles y responsabilidades (rol, autoridad, responsabilidad, competencia)

Organigramas del proyecto (incluye las relaciones de comunicacin)

Plan para la administracin del personal , describe como se cumpliran los


requisitos de recursos humanos, cuando y cmo se van a incorporar los miembros
del equipo y durante cuanto tiempo; se actualiza recurrentemente durante el
proyecto, incluye: adquisicin de personal (de la org o de afuera, ubicacin, nivel
de asistencia, ), calendarios de recursos (dias y tunos de trabajo en los cuales
esta disponible cada recurso), plan de liberacion de personal, necesidades de
capacitacin, reconocimiento y recompensas, cumplimiento y seguridad.

6.2. Adquirir el equipo de proyecto


El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo
necesario para completar las actividades del proyecto.
Beneficio: describir y guiar la seleccin del equipo y la asignacin de responsabilidades
para obtener un equipo competente.

El equipo de direccin del proyecto puede tener o no control sobre la seleccin del equipo,
es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisicin
del equipo del proyecto:

Debera negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.

El hecho de no adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede impactar en


los cronogramas, presupuestos, satisfaccin del cliente, calidad y riesgos del
proyecto.
49

Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores


econmicas, asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos
alternativos con competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan
criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo especfico.

Estos factores deberan ser considerados y planificados en las etapas de planificacin del
proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma,
presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitacin, as como en los dems planes
para la direccin del mismo.
Herramientas y tcnicas

Asignacin previa: cuando los miembros del equipo se asignan con antelacin.

Anlisis de decisiones multicriterio: permite desarrollar y utilizar criterios para calificar


a los miembros potenciales del equipo del proyecto. Se pondera de acuerdo a las
necesidades

dentro

del

equipo

(disponibilidad,

costo,

experiencia,

calidad,

conocimiento, habilidades, actitud, factores internacionales)


6.3. Desarrollar el equipo de proyecto
El proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.
Beneficio: Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las
habilidades y competencias personales, empleados motivados, reduccin de tasa de
rotacin del personal y un desempeo general del proyecto mejorado.

El trabajo en equipo es un factor crtico para el xito del proyecto, el desarrollo de equipos
de proyecto eficaces en una de las responsabilidades fundamentales del director del
50

proyecto, deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, deben motivar
constantemente a su equipo proporcionando desafos y oportunidades, brindando
retroalimentacin y apoyo de manera oportuna, segn las necesidades y reconociendo y
recompensando el buen desempeo. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la
direccin y/o influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.
Se puede lograr un alto desempeo mediante:

La comunicacin abierta y efectiva

La creacin de oportunidades para desarrollar el espritu de equipo

Desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo

Gestin de conflictos de manera constructiva

Fomentando decisiones y la resolucin de problemas colaborativa.

Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto, incluyen entre otros:

Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo,


aumentando su capacidad para completar los entregables, disminuyendo costos,
acortar cronogramas y aumentando la calidad.

Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo,
para aumentar la moral y disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.

Crear una cultura de equipo dinmico, cohesivo y colaborativo para (1) mejorar la
productividad individual como grupal, espritu en equipo y la cooperacin (2)
permitir la capacitacin cruzada y tutora entre los miembros del equipo para
intercambiar experiencia y conocimientos.

Herramientas y tcnicas

Actividades de desarrollo del espritu de equipo: resultan especialmente valiosos cuando


los miembros trabajan desde ubicaciones distantes sin el beneficio del contacto cara a
cara. Se establece 5 etapas de desarrollo por las que pueden pasar los equipos:
Formacin, Turbulencia, Normalizacin, Desempeo y Disolucin

51

Cubicacin Tight-matrix: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del
proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica para mejorar su capacidad de
desempearse en equipo.

La estrategia de cubicacin puede incluir una sala de

reuniones para el equipo sala de guerra, espacios para publicar cronogramas y otras
facilidades que contribuyan a la mejora de la comunicacin y del sentido de comunidad.
Salidas
Evaluaciones de desempeo del equipo: Se mide en trminos de xito tcnico conforme a
los objetivos previamente acordados para el proyecto (incluidos los niveles de calidad), de
desempeo segn el presupuesto y cronograma (finalizado en el plazo y con el
presupuesto requerido). La evaluacin de eficacia puede incluir los siguientes indicadores:

Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera ms eficaz.

Mejoras en el nivel de competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor en


conjunto

Reduccin del ndice de rotacin del personal

Mayor cohesin del equipo en que los miembros comparten abiertamente


informacin y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeo
general del proyecto.

Esta informacin se debe documentar y remitir a las partes pertinentes.


6.4. Dirigir el equipo de proyecto
El proceso de realizar el seguimiento del desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar
el desempeo del proyecto.
Beneficio: Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los
problemas y evala el desempeo de los miembros del equipo.
Se envan solicitudes de cambio, se actualiza el plan de RR.HH., se resuelven los
problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del desempeo y se
aaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organizacin.

52

Herramientas y tcnicas

Gestin de conflictos

Las fuentes de conflictos pueden ser: escasez de recursos, las prioridades de


planificacin y los estilos personales de trabajo.
Las reglas bsicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de
direccin de proyecto (planificacin de comunicaciones, definicin de roles), reducen
la cantidad de conflictos.
En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables iniciales de
resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debera ayudar a facilitar una
solucin satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y generalmente en
privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto contina se pueden
tomar medidas disciplinarias.
Existen cinco tcnicas generales de resolucin de conflictos:
Retirarse/eludir: retirarse de una situacin de conflicto real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado o que lo resuelvan otros.
Suavizar/adaptarse: hacer nfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias, ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
mantener la armona y las relaciones.
Consensuar/conciliar: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfaccin a
53

todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.


Forzar/Dirigir: imponer el punto de vista propio a costa de los dems, ofreciendo
soluciones ganar-perder, hacerlas cumplir mediante el uso de una posicin de
poder para resolver una emergencia.
Colaborar/resolver el problema: incorporar mltiples puntos de vista y visiones
desde diferentes perspectivas, requiere una actitud colaboradora y un dialogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

54

7. Gestin de comunicaciones del proyecto


Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicndose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como externos
de la organizacin.
Una comunicacin eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecucin o resultado
del proyecto.
7.1. Planificar la gestin de comunicaciones
El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del
proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de informacin de los interesados
y de los activos de la organizacin disponibles.
Beneficio: Identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los
interesados de la manera ms eficaz y eficiente.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el xito final de
cualquier proyecto. Se realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo
del plan para la direccin del proyecto. Esto permite la asignacin de los recursos
adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicacin.
Una comunicacin eficaz, significa que la informacin se suministra en el formato
adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el impacto deseado.
Una comunicacin eficiente implica proporcionar exclusivamente la informacin necesaria.

55

Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin sobre el proyecto,


las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin pueden variar ampliamente.
Se tiene que tener en consideracin y documentar adecuadamente los mtodos de
almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la informacin del proyecto. Entre las
consideraciones importantes que pueden ser necesarias tener en cuenta se incluyen:

Quien necesita qu informacin y quien est autorizado para acceder a ella.

Cuando van a necesitar la informacin

Donde se debe de almacenar la informacin

En qu formato se debe almacenar la informacin

Como se puede recuperar la informacin

Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y


consideraciones interculturales.

Los resultados de planificar la gestin de las comunicaciones deben revisarse


continuamente a lo largo del proyecto y modificase segn sea necesario para asegurar la
continuidad de su aplicabilidad.

Herramientas y tcnicas

Anlisis de requisitos de comunicacin: Determina las necesidades de informacin


de los interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el formato de la
informacin necesaria con un anlisis del valor de dicha informacin. Los recursos
del proyecto deben ser utilizadas nicamente para comunicar informacin que
56

contribuya al xito del proyecto o cuando una falta de comunicacin pueda


conducir al fracaso.
El director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vas de
comunicacin potenciales como un indicador de la complejidad de las
comunicaciones de un proyecto. El nmero total de canales de comunicacin
potenciales es igual a n*(n-1)/2, donde n es el nmero de interesados.
Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicacin
del proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de responsabilidad de la org.
Del proyecto y de los interesados; disciplinas, departamentos y especialidades
involucradas en el proyecto; logstica del nro. de personas que participaran en el
proyecto y en que ubicaciones; necesidades de informacin interna, externa;
requisitos de informacin y comunicacin de los interesados provenientes del
riesgo de interesados.

Tecnologa de comunicacin: mtodo para transferir informacin entre los


interesados del proyecto. Entre los factores que pueden influir en la seleccin de la
tecnologa de comunicacin se cuentan: la urgencia de la necesidad de
informacin, la disponibilidad de la tecnologa, facilidad de uso, entorno del
proyecto, sensibilidad y confidencialidad de la informacin.

Modelo de comunicacin: utilizado para facilitar las comunicaciones y el


intercambio de informacin. El medio se refiere al medio tecnolgico e incluye el
modo de comunicacin; el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que
pueda comprometer la entrega del mensaje. La secuencia de pasos de un modelo
bsico de comunicacin es la siguiente: codificar, transmitir el mensaje,
decodificar, confirmar, retroalimentacin/respuesta.

El emisor es responsable de la transmisin del mensaje, que este de manera


clara, completa y confirmando que la comunicacin es clara y es comprendida
correctamente. El receptor es responsable de cerciorarse que la informacin sea
recibida en su totalidad y confirmada o respondida adecuadamente.

Mtodos de comunicacin: los interesados deben discutir y acordar los mtodos


de comunicacin a utilizar, en base a los requisitos, tiempo, costo, disponibilidad,
57

familiaridad, etc.
o

Comunicacin interactiva: intercambio de informacin multidireccional, es la


manera ms eficiente de asegurar una comprensin comn dentro todos
los participantes sobre temas especficos, e incluye reuniones, llamadas,
mensajes instantneos, etc.

Comunicacin tipo push: enviado a receptores especficos que necesitan


recibir la informacin. Esto asegura la distribucin de la informacin, pero
no garantiza que haya sido comprendida por la audiencia (faxes, correos
electrnicos, cartas, memorandos, informes, blogs, comunicados de
prensa, etc.)

Comunicacin tipo pull: utilizadas para grandes volmenes de informacin


o para audiencias muy grandes y requiere que los receptores accedan al
contenido segn su criterio (intranet, e-learning, bases de datos de
lecciones aprendidas, etc.)

Salidas
Plan de gestin de las comunicaciones, contiene la siguiente informacin:

Los requisitos de comunicacin de los interesados

La informacin que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido, nivel de


detalle)

Motivo de distribucin de dicha informacin

El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin requerida y para la


recepcin de la confirmacin o respuesta

Persona responsable de comunicar la informacin

Persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin confidencial

Persona o grupos que recibirn la informacin

Mtodos o tecnologas utilizados para transmitir la informacin (memorandos,


email, comunicados)

Recursos asignados para las actividades de comunicacin (tiempo, presupuesto)

Proceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los incidentes que
no puedan resolverse en el nivel inferior
58

Mtodo para actualizar u refinar el plan de gestin de comunicaciones,

Glosario de terminologa comn

Diagramas de flujo de informacin que circula dentro del proyecto

Restricciones en materia de comunicacin, etc.

7.2. Gestionar las comunicaciones


El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposicin
final de la informacin del proyecto de acuerdo con el plan de gestin de las
comunicaciones.
Beneficio: permite el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del
proyecto.

Tambin proporciona oportunidades para que los interesados realicen solicitudes de


informacin adicional, de aclaracin y debate. Entre las tcnicas y consideraciones para
conseguir una gestin eficaz de las comunicaciones se cuentan: modelos emisor-receptor,
eleccin del medio, estilo de redaccin, tcnicas de gestin de reuniones, tcnicas de
presentacin, tcnicas de facilitacin, tcnicas de escucha.
7.3. Controlar las comunicaciones
El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de informacin de los
interesados del proyecto.
Beneficio: Asegura en cualquier momento, un flujo ptimo de informacin entre todos los
participantes de la comunicacin.
59

Puede desencadenar una iteracin de los procesos de planificar la gestin de las


comunicaciones y/o gestionar las comunicaciones, los procesos

de gestin de

comunicaciones del proyecto es de naturaleza continua. El impacto y repercusiones de las


comunicaciones del proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para
asegurar que se entregue el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento
adecuado.

8. Gestin de riesgos del proyecto


Riesgo: evento o condicin incierta que de producirse tiene un efecto positivo o negativo
en uno o ms de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, costo, cronograma y
calidad.
Un riesgo puede tener una o ms causas y de materializarse uno o ms impactos.
Causa puede ser un requisito especificado o potencial; un supuesto una restriccin o
condicin que crea la posibilidad de consecuencias negativas como positivas.
Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y hace posible planificar
respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar de manera proactiva
se asigna una reserva de contingencias.
Riesgos desconocidos: No se pueden gestionar de manera proactiva entonces se asigna
una reserva de gestin.
Un riesgo negativo materializado se considera un problema.
Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto, este ultima
representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto, representa la
60

exposicin de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del
proyecto, tanto positivas como negativas.
La organizacin puede aceptar diferentes niveles de riesgo, en funcin a su actitud frente
a ella, esta ltima se ve afectada por los siguientes factores:

Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad est dispuesta a aceptar
con miras a una recompensa.

Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podr resistir una
organizacin o individuo

Umbral de riesgo: el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener


particular inters. Por debajo, la organizacin acepta el riesgo, por encima no lo
tolera.

La organizacin debe abordar la gestin de riesgos de manera proactiva y consistente a lo


largo del proyecto.
8.1. Planificar la gestin de riesgos:
El proceso de definir como realizar las actividades de gestin de riesgos de un proyecto.
Beneficio: asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestin de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organizacin.
El plan de gestin de riesgos es vital para comunicarse y obtener el respaldo y acuerdo de
todos los interesados con la finalidad de llevar a cabo el proceso de gestin de riesgos de
manera eficaz a lo largo del proyecto y sea respaldado.
Debe comenzarse en las etapas tempranas del proyecto y completarse en las fases
tempranas de planificacin del mismo.

61

Salidas

Plan de gestin de riesgos, incluye lo siguiente: Metodologa, roles y


responsabilidades, presupuesto, calendario, categoras de riesgo (como RBS,
representacin jerrquica de los riesgos segn sus categoras), definiciones de la
probabilidad e impacto de los riesgos, matriz de probabilidad impacto, revisin de
las tolerancias de los interesados, formatos de los informes, seguimiento.

8.2. Identificar los riesgos


El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
caractersticas
Beneficio: documentacin de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que
confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.
Es un proceso iterativo debido a que puede evolucionar o se pueden descubrir nuevos
riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
El formato de las declaraciones de riesgos debe reforzar la capacidad de comparar el
efecto relativo de un riesgo con respecto a otros riesgos del proyecto.

Salidas

Registro de riesgos: Contiene lista de riesgos identificados con un nivel de detalle


62

razonable; lista de respuestas potenciales.


8.3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos
El proceso de priorizar los riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y
combinando probabilidad de ocurrencia e impacto en dichos riesgos.
Beneficio: permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y
concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

Evala la prioridad de los riesgos identificados a travs de la probabilidad relativa de


ocurrencia., del impacto correspondiente sobre los objetivo s del proyecto si lo riesgos
llegaran a ocurrir. Es un medio rpido econmico de establecer prioridad para planificar la
respuesta a los riesgos y sienta las bases para el siguiente proceso. Es un proceso
iterativo y continuo.
Herramientas y tcnicas

Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos: Para todos los riesgos


(positivos y negativos) se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su
impacto potencial sobre los objetivos del proyecto. Se puede realizar mediante
entrevistas o reuniones con expertos y el equipo del proyecto. Se registran
tambin detalles explicativos, incluidos los supuestos que justifican los niveles
asignados. Los riesgos con baja probabilidad e impacto se incluirn en el registro
de riesgos como parte de una lista de observacin para su seguimiento futuro.

Matriz de probabilidad e impacto: la organizacin debe determinar que


combinaciones de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificacin de riesgo
alto, moderado y bajo.
63

Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos: para evaluar el grado de


utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestin de los mismos.
Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad,
fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.

Categorizacin de los riesgos: se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por


categoras tiles, por rea del proyecto afectada.

Salidas

Actualizacin al registro de riesgos: A medida que se dispone de nueva


informacin a travs de la evaluacin cualitativa de riesgos se va actualizando el
registro de riesgos (evaluaciones de probabilidad, impacto, clasificacin,
calificacin, lista de observacin)

Actualizaciones al registro de supuestos.

64

8.4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos


El proceso de analizar numricamente el efecto de los riegos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
Beneficio: genera informacin cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de
decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la falta de
datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director de proyecto debe
evaluar la necesidad y viabilidad del anlisis cuantitativo. Es un proceso iterativo.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de recopilacin y representacin de datos

Entrevistas:

65

Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas de probabilidad son


usadas para la simulacion y el modelado, representan incertidumbres de
cronograma y costos. Las discretas son para eventos aislados. (la ms usadas son
la beta y triangular)

Analisis de sensibilidad: ayuda a determinar que riesgos tienen el mayor impacto


potencial en el proyecto. Ayuda a comprender la correlacion entre las variaciones
de los objetivos del proyecto y las variaciones en las diferentes incertidumbres.

Analisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios que
puede ocurrir o no. Generalmente se usa el arbol de desiciones. Se calcula
multiplicando el valor de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia.
Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo, ni de aversion ni de atraccin.

66

Salidas

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Actualizaciones al registro de riesgos

Analisis probabilistico del proyecto

Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo

Lista priorizada de riesgos cuantificados

Tendencias en los resultados del analisis cuantitativo de riesgos

8.5. Planificar la respuesta a los riesgos


El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
Beneficio: Aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la direccin del proyecto,
segn las necesidades.

67

Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos est
teniendo el efecto deseado. Incluye la identificacin y asignacin de un propietario de la
respuesta a los riesgos acordados y financiados. A menudo es necesario seleccionar la
respuesta ptima a los riesgos entre varias opciones.
Herramientas y tcnicas

Estrategias para riesgos negativos o amenazas


o

Evitar y mitigar, se usa para riesgos crticos de alto impacto. Evitar, se


acta para eliminar la amenaza o para proteger el proyecto de su impacto;
mitigar, para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo.
Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o impacto de un
riesgo adverso.

Transferir y aceptar, para amenazas menos crticas y con bajo impacto


global. Transferir, se refiere a trasladar el impacto de una amenaza a un
tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta, esto no elimina el
riesgo. Implica una prima de riesgo, se asume para riesgos financieros.
Aceptar, se refiere a reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a
menos que el riesgo se materialice.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades


o

Explotar, la organizacin desea asegurarse de que la oportunidad se haga


realidad.

Mejorar, aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una


oportunidad. Identificar e maximizar las fuentes

impulsoras clave para

estos riesgos de impacto aumenta su probabilidad de ocurrencia.


68

Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un


tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.

Aceptar, sin buscarla de manera activa.

8.6. Controlar los riesgos


El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del proyecto.
Beneficio: Mejora la eficiencia del enfoque de la gestin de riesgos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto para optimizar de manera continua la respuesta a los riesgos.

Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que cambian o
que se tornan obsoletos.
Consiste en determinar tambin si:

Los supuestos de los proyectos siguen siendo validas

Los anlisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse

Se respetan las polticas y los procedimientos de gestin de riesgos

Las reservas de contingencias de costo o cronograma deben modificarse para


alinearlas con la evaluacin actual de los riesgos.

Implica la seleccin de estrategias alternativas, la ejecucin del plan de contingencia o


reserva, implementacin de acciones correctivas y la modificacin del plan de proyecto.
69

9. Gestin de las adquisiciones del proyecto


Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se establecen
entre un comprador y un vendedor.
Es responsabilidad del equipo de proyecto garantizar que todas las adquisiciones
satisfagan las necesidades especficas del proyecto y que a la vez se respeten las
polticas de la organizacin en materia de adquisiciones.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestin de adquisiciones del
proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Algunos riesgos identificables se
pueden compartir o transferir al vendedor.
El ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida
del proyecto. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado en
primer lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y finalmente como
proveedor o vendedor contratado.
El vendedor dirigir el trabajo como un proyecto, siempre y cuando no sean materiales
listo para la venta, bienes o a productos comunes. Para esto el:

Comprador se transforma en cliente y es un interesado clave para el proyecto del


vendedor.

El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los
procesos de direccin de proyecto, no solamente al tema de adquisiciones.

Los trminos y condiciones se transforman en entradas clave de muchos de los


procesos de direccin del vendedor.

9.1. Planificar la Gestin de las adquisiciones del proyecto


El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
Beneficio: determina si es preciso obtener apoyo externo, y si fuera el caso que adquirir,
de qu manera, en que cantidad y cuando hacerlo.
70

Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben
satisfacerse mediante la adquisicin de productos, servicios o resultados fuera de la
organizacin del proyecto. Adems las necesidades que pueden ser resueltas por el
propio equipo del proyecto.
Incluye evaluacin de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer
algn grado de influencia o control sobre las decisiones de compra.
Se debe prever quien ser el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias
profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislacin.
Est vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las
actividades y con los anlisis de hacer o comprar. Los requisitos del cronograma influyen
en el plan de gestin de adquisiciones.
Esto incluye la evaluacin de riesgos derivados de cada anlisis de hacer o comprar,
revisin del tipo de contrato que se prev utilizar para evitar o mitigar los riesgos, que en
ocasiones consiste en transferir los riesgos al vendedor.
Entradas

Activos de los procesos de organizacin

Contratos de precio fijo


o

Contratos de precio fijo cerrado: de uso ms comn, el precio est sujeto al


comienzo y no est sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
71

trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeo adverso


es responsabilidad del vendedor, quien est obligado a completar el
esfuerzo.
o

Contratos de precio fijo ms honorarios con incentivos: confiere cierta


flexibilidad al comprador y vendedor ya que permite desviaciones en el
desempeo, con incentivos financieros ligados al cumplimiento de las
mtricas acordadas (relacionada a costos, cronograma y desempeo
tcnico)

Contratos de precio fijo con ajuste econmico de precio: cuando el periodo


de desempeo del vendedor abarca un periodo considerable de aos. Se
trata de un contrato precio fijo, pero con una disposicin especial que
permite ajustes finales predefinidos sobre el precio de contrato debido a
cambios en las condiciones, tal como cambios inflacionarios o aumentos
del costo de productos especficos.

Contratos de costos reembolsables: Implica efectuar pagos reembolsos al


vendedor por todos los costos legtimos y reales que pudiera incurrir para
completar el trabajo, ms los honorarios que representan la ganancia del
vendedor.
o

Contrato de costo ms honorarios fijos: al vendedor se le reembolsan todos


los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, tiene honorarios
fijos calculados que es un porcentaje de los costos del proyecto estimados
al inicio. Solo se pagan una vez que se termin el trabajo. Estos montos no
cambian a menos que cambie el alcance.

Contrato de costo ms honorarios con incentivos: Al vendedor se le


reembolsan todos los costos autorizados y se les da un incentivo basado
en el logro de los objetivos especficos de desempeo establecido en el
contrato. Si los costos son inferiores o superiores a los originales, se
comparten las desviaciones de costo con un reparto definido por ejemplo
60/40.

Contrato de costo ms honorarios por cumplimiento de objetivos: Al


72

vendedor se le reembolsan los costos autorizados pero la mayor parte de


los honorarios se reembolsan basndose solo en la satisfaccin de cierto
criterio subjetivo general de desempeo definido e incorporado dentro del
contrato.

Contrato por tiempo y materiales: a menudo se da para el aumento del personal, la


adquisicin de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible
establecer con rapidez el enunciado preciso del trabajo. Generalmente se exige
que se establezcan valores mximos y plazos limite en todos los contratos T&M
para evitar el aumento desmedido de costos...

Salidas

Plan de gestin de las adquisiciones, puede incluir lo siguiente:


o

Tipos de contratos a utilizar

Asuntos relacionados con la gestin de riesgos

Coordinacin de adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como


establecer el cronograma e informar el desempeo.

Criterios de seleccin de proveedores, pueden ser:


o

Comprensin de la necesidad

Costo total o del ciclo de vida

Capacidad tcnica

Riesgo

Enfoque de gestin

Enfoque tcnico

Garanta

Capacidad financiera

Capacidad de produccin e inters

Tamao y tipo de negocio

Desempae pasado de los vendedores

Referencias

Derecho de propiedad intelectual

73

9.1. Efectuar las adquisiciones


El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un
contrato.
Beneficio: Permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a travs
de acuerdos establecidos
A lo largo de este proceso, el equipo recibir ofertas y propuestas. Para adquisiciones
importantes se puede reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y
evaluar dichas respuestas.

Herramientas y tcnicas

Estimaciones independientes: la organizacin puede elegir preparar su propia


estimacin independiente o contratar los servicios de un perito profesional experto,
de tal modo que sirva como base de comparacin con las respuestas propuestas.

74

9.2. Controlar las adquisiciones


El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecucin de los
contratos y efectuar cambios y correcciones segn corresponda.
Beneficio: garantiza que el desempeo tanto del vendedor como del comprador satisface
los requisitos de adquisicin de conformidad con los trminos del acuerdo legal.
Entre los procesos de direccin de proyectos que se aplican, se cuentan:

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del vendedor en
el momento oportuno

Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del


vendedor

Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios sean
aprobados correctamente

y que todas las personas que necesiten estar

informadas de dichos cambios efectivamente lo estn.

Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.

Tambin tiene un componente de gestin financiera que implica el monitoreo de los pagos
efectuados al vendedor.

Incluye la recopilacin de los detalles necesarios para gestionar una posible finalizacin
anticipada del trabajo contratado de conformidad con la clusula de rescisin del contrato.
Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones.
75

9.3. Cerrar las adquisiciones


El proceso de finalizar cada adquisicin para el proyecto.
Beneficio: Documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para futura
referencia.

Implica actividades administrativas como finalizar reclamaciones abiertas.


El proceso de cerrar las adquisiciones brinda apoyo al proceso de cerrar el proyecto o
fase.
Herramientas y tcnicas

Auditorias de la adquisicin: identificar los xitos y los fracasos que merecen ser
reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de adquisicin
en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organizacin ejecutante.

10. Gestin de los interesados del proyecto


Son los procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados,
su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestin adecuadas a fin de
lograr la participacin eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecucin del
proyecto. La satisfaccin de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos
clave del proyecto.
10.1. Identificar a los interesados
Es el proceso de identificar a las personas, grupos y organizaciones que podran afectar o
76

ser afectados por una decisin, actividad o resultado del proyecto, as como de analizar y
documentar

informacin

relevante

relativa

sus

intereses,

participacin,

interdependencias, influencia y posible impacto en el xito del proyecto.


Beneficio: Permite al director de proyecto identificar el enfoque adecuado para cada
interesado o grupo de interesados.

Resulta fundamental para el xito del proyecto, identificar a los interesados desde el
comienzo del proyecto o fase y analizar sus niveles de inters y expectativas individuales,
as como su importancia y su influencia.
Herramientas y tcnicas

Anlisis de los interesados, sigue los siguientes pasos:


o

Identificar todos los interesados del proyecto y toda la informacin


relevante (rol, departamento, intereses, conocimiento, expectativas, nivel
de influencia)

Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra generar y


clasificarlos para definir una estrategia de aproximacin. En el caso de
grandes comunidades de interesados, es importante priorizar a gin de
garantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y gestionar sus
expectativas

Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o


responder en diferentes situaciones, a fin de planificar como influir en ellos
para mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales.

Se puede usar la matriz poder/inters, poder/influencia, influencia/impacto, modelo de


77

prominencia.

Salidas

Registro de interesados, con los detalles relacionados a : informacin de


identificacin (nombre, puesto en la organizacin, ubicacin, rol en el proyecto,
informacin de contacto), informacin de evaluacion ( requisitos principales,
expectativas principales, influencia potencial en el proyecto,fase del ciclo de vida
con el mayor interes) y clasificacion de los interesados (interno/externo,
partidario/neutral/reticente).

Se debe actualizar de manera regular ya que los interesados podrian cambiar o


identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida.
10.2. Planificar la gestin de los interesados
El proceso de desarrollar estrategias de gestin adecuadas para lograr la participacin
eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el anlisis
de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el xito del proyecto. Un proceso
iterativo que se revisa regularmente.
Beneficio: Proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del
proyecto a fin de apoyar los intereses del mismo.
78

La gestin de los interesados trata de la creacin y el mantenimiento de las relaciones


entre el equipo del proyecto y los interesados, con objeto de satisfacer sus necesidades y
requisitos respectivos dentro de los lmites del proyecto.
Herramientas y tcnicas

Tcnicas analticas: El nivel de participacin se puede clasificar como:


desconocedor, reticente, neutral, partidario, lder.

Salidas

Plan de gestin de los interesados, a menudo proporciona:


o

Nivel de participacin deseado y actual de los interesados clave

El alcance e impacto del cambio para los interesados.

Las interrelaciones y posible superposicin entre interesados que se hayan


identificado

Los requisitos de comunicacin de los interesados, incluidos el lenguaje,


formato, contenido y nivel de detalle.

El motivo para la distribucin para dicha informacin y el impacto esperado


en la participacin de los interesados

El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin necesaria a


los interesados
79

El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de los interesados a


medida que avanza y se desarrolla el proyecto.

10.3. Gestionar la participacin de los interesados


El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento que ocurren y fomentar
la participacin adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del
ciclo de vida del mismo.
Beneficio: permite al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia
por parte de los interesados, aumentando significativamente las posibilidades de lograr el
xito del proyecto.

Gestionar la participacin de los interesados, implica:

Involucrar a los interesados en etapas adecuadas del proyecto para obtener o


confirmar su compromiso continuo con el xito del proyecto.

Gestionar

las

expectativas

de

los

interesados

mediante

negociacin

comunicacin para asegurar que se alcancen los objetivos del proyecto.

Abordar posibles inquietudes que an no representan incidentes y anticipar futuros


problemas que puedan plantear los interesados, dichas inquietudes deben
identificarse y analizarse tan pronto sea posible para evaluar los riesgos asociados
al proyecto.

Aclarar o resolver los incidentes que han sido identificados.

Anticipar la reaccin de las personas frente al proyecto, puede implementarse acciones


80

proactivas a fin de obtener apoyo o minimizar los impactos negativos.

81

10.4. Controlar la participacin de los interesados


El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y
ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.
Beneficio: se mantendr o incrementara la eficiencia y la eficacia de las actividades de
participacin de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.

NOTAS:
Factores ambientales de la empresa:

Cultura Organizacional

Infraestructura

Administracin del personal

Las condiciones del mercado

Activos de los procesos de la organizacin

Polticas y procedimientos

Informacin histrica y base de conocimientos de lecciones aprendidas

82

83