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Mdulo: Taller de Marketing y Comercializacin

RESUMEN CONTENIDOS UNIDAD 1


TEMA 1: Marketing estratgico y Marketing operacional
Caractersticas
Marketing estratgico:
Marketing operacional:
Implica la participacin de la direccin Implica al departamento de marketing
general junto al
departamento de
exclusivamente
marketing
Funciones: acciones para la consecucin de
Funciones: anlisis y formulacin de
los objetivos y estrategias
objetivos y estrategias
Medio y corto plazo
Largo plazo

Funciones
Marketing estratgico:
1. Comprensin del mercado y del entorno
1.1. Delimitar el mercado objetivo
1.2. Segmentacin del mercado
1.3. Anlisis de la competencia:
posicionamiento competitivo
1.4. Relaciones con instituciones del entorno
1.5. Alianzas estratgicas
1.6. Anlisis del entorno genrico
2. Anlisis interno
2.1. Recursos tangibles e intangibles
2.2. Capacidades distintivas
3. Formulacin de objetivos
4. Formulacin de estrategias

Marketing operacional:
1. Elaboracin de planes de marketing
1.1. Determinacin de objetivos comerciales
1.2. Gestin de la informacin
1.3. Diseo del marketing mix: producto,
precio, distribucin y comunicacin
2. Ejecucin y control de las acciones de
marketing
3. Coordinacin del personal de marketing y
relaciones con el resto de la organizacin

Las empresas y compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios en un mercado cada vez ms globalizado, no slo del entorno comercial, sino
tambin social, tecnolgico, regulatorio y legal, recursos de capital, etc. Por ello es necesario,
tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo.
Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definir como el arte y
la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren
una supervivencia a largo plazo y cumplir sus objetivos.
Es as como la empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de
la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

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Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define
las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a
partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el
sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente
encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran
parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin
lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los
niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta
quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que

resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.


La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades

presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones


estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado
estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin
clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est
compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu
creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer
nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como
externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre
la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en
general, etc.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que
utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor.

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TEMA 2: Mercado
Para continuar profundizando en el mbito del marketing es necesario tener claridad en algunos
conceptos clave:
Qu es el Mercado?
Desde el punto de vista de la demanda: El Mercado es el conjunto de personas u organizaciones
que tienen o pueden tener en el futuro la necesidad o el deseo de un producto o servicio, y
adems disponen de los recursos y las capacidades de diferente ndole (legales, morales,
operativas y econmicas) para adquirirlo.
Desde el punto de vista de la oferta: el Mercado es el conjunto de productos/servicios que
compiten para satisfacen las mismas necesidades y deseos, el conjunto de empresas que ofrecen
estos productos/servicios.
Mercado sera un conjunto de Compradores que tienen deseos similares y de Vendedores de
productos que los satisfacen.
Pero, Cules son los lmites del mercado?
Productos similares que responden a necesidades y deseos parecidos: Son el mismo mercado?
Los productos sustitutivos forman parte del mercado?

En marketing se habla de tamao del Mercado Real (Demanda actual):


Es el conjunto de compradores de un producto o servicio.
Es la cantidad de ventas de un producto realizadas en un territorio y periodo de tiempo
determinados, por el conjunto de marcas o empresas en competencia.
As mismo se habla de Mercado Potencial (Demanda):
Es el conjunto de individuos que tiene las necesidades o deseos que cubre el producto, y,
por tanto, susceptibles de comprarlo en un lugar y perodo de tiempo y en unas
condiciones del entorno y esfuerzo comercial determinados, o el volumen total que sera
adquirido de dicho producto.
- Es el lmite al cual se aproxima la demanda del mercado, considerando que los gastos
de marketing de un sector tienden a ser infinitos dado un entorno determinado.
-Qu cantidad de producto absorbera el mercado si su precio fuera cero?

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Qu hace que un cliente potencial se convierta en cliente efectivo?: deseo de comprar, renta
disponible, acceso al producto.
Mercado a servir o mercado objetivo:
Es el subconjunto del mercado al que la empresa decide atender
Ejemplo:

Como se puede apreciar, cualquier producto con una buena estrategia de marketing puede
penetrar y crecer en el mercado.
Siguiendo con esta lgica, revisemos las diferencias entre el marketing estratgico y el marketing
operativo:

TEMA 3: Marketing estratgico versus marketing operativo


Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa,
saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha
las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos
propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar
las acciones de marketing del cmo llegar.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando tan slo
una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales, ya estn actuando con una
estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una herramienta del
marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que
la harn diferenciarse de la competencia.
En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa
pueda no slo sobrevivir en su mercado, sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las
variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:
Segmentacin de los mercados.

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Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.

TEMA 4: Las teoras de sistema de marketing


4.1.- El sistema de Marketing de la empresa
Podemos definir el marketing como un conjunto de elementos interrelacionados que dan lugar a
un todo fuertemente estructurado encaminado a la consecucin de un objetivo determinado.
Segn este punto de vista estructuralista ubicamos al marketing dentro de la Teora General de
los Sistemas, que es un paradigma cientfico especialmente til para comprender la funcin y el
alcance del marketing. sta permite contemplarlo como un todo estructurado en el que se pueden
conocer las interacciones que aparecen en el mundo de las relaciones de la empresa en el
mercado. La definicin del marketing de la empresa como un sistema permite contemplarlo como
una red organizada de elementos programados para realizar un objetivo determinado.
El marketing se puede concebir a nivel macroeconmico como un sistema general que explica y
define el conjunto de relacin e intercambio entre todas las instituciones de produccin y
consumo de las economas avanzadas, y a nivel microeconmico, como un sistema particular que
define la relacin de intercambio entre una empresa dada y su mercado.
Este sistema viene determinado por la forma que adoptan las relaciones entre elementos, que van
desde la sencillez organizada a la mxima complejidad. As podemos ir desde la sencillez
organizada hasta la complejidad catica, encontrndose entre ambos extremos la
complejidad organizada, capaz de mantener un equilibro y de establecer predicciones de
comportamiento con alto grado de exactitud.
Un aspecto importante dentro de esto es el estado de los sistemas: las relaciones entre los
elementos de un sistema determinan su cualificacin de sistema esttico y dinmico. El
marketing es un sistema dinmico.
Una nocin bsica de los sistemas dinmicos es la estabilidad, gracias a ciertos mecanismos de
control que contrarrestan cualquier tipo de perturbacin.
En marketing se habla de las reglas de las 4, estas son: PRODUCTO, PRECIO, PLAZA y
PROMOCIN. Con esto vemos que es un sistema con cuatro elementos que pueden variar. Estos
valores se pueden relacionar mediante una funcin matemtica que permita predecir la
conducta del sistema.
4.2.- Las relaciones del sistema de Marketing con su ambiente.
Los sistemas se denominan cerrados, abiertos o relativamente cerrados, de acuerdo con las
relaciones que mantienen con su ambiente:

Un sistema se denomina cerrado cuando funciona aislado de su ambiente.

Un sistema abierto, en cambio, mantiene con el ambiente un continuo intercambio de


informacin.

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Un sistema relativamente cerrado es, por su parte, el que mantiene una relacin con el
entorno slo para poder recibir la informacin que precisa para autorregularse.

4.3.- La Entropa y el determinismo


El desorden de los elementos de un sistema cerrado se mide mediante la entropa: la entropa
negativa o negantropa mide el orden de sus elementos. Es por esto por lo que el marketing se
considera un sistema negantrpico.
Los sistemas cerrados tienden a un completo desorden de sus elementos (la negantropa se
encargar entonces de ordenar las variables seleccionadas para realizar con xito un plan
determinado) y su estado final siempre depender de sus causas de partida (determinismo).
El determinismo de un sistema cerrado permite conocer con exactitud su resultado final.
Snchez Guzmn, dice al respecto que estos sistemas estn orientados hacia un fin concreto, pero
hay que tener en cuenta que existe siempre un margen de error, ya que el sistema de marketing
de empresa funciona con variables que son cambiantes. Por ello, este concepto de determinismo
no puede ser aplicado plenamente al marketing.
4.4.- La informacin y el Feed-back
Los sistemas cibernticos, que son los relativamente cerrados, estn dirigidos hacia metas y no
simplemente orientados hacia un fin. Tienen capacidad para regularse a s mismos con el fin de
corregir, mediante el feed-back, las desviaciones que le alejan de su meta: para el sistema de
marketing, el feed-back es importante en el mbito de la investigacin comercial, en el de la venta
personal y en la accin promocional.
4.5. La Equifinalidad y el Autocontrol En los sistemas abiertos el concepto de organizacin es
fundamental y permite el marketing alcanzar un mismo objetivo utilizando diversos
procedimientos de partida. Es a esto, al uso de condiciones iniciales distintas a lo que se conoce
como equifinalidad.
Como consecuencia de la equifinalidad, los sistemas abiertos tienen capacidad para
autorregularse, es decir, que poseen autocontrol.
4.6.- La Cualificacin del sistema de Marketing de la empresa
El marketing de la empresa es un sistema abierto y su entorno ms general es la llamada
sociedad global. Este entorno, del que recibe informacin es el umwelt, adoptando le
terminologa filosfica alemana. Adems, tambin puede ser conceptualizado como un sistema de
comunicacin de la empresa con el mercado (productos, precios, publicidad, gustos, preferencias,
etc.)
Respecto a la estructura interna del sistema de marketing de la empresa, o innenwelt, diremos
que est formada por subsistemas que logran el objetivo comn gracias a las relaciones que se
dan entre ellos. Todos los procesos individuales que forman este innenwelt se dividen en dos
fundamentales:
1.

El proceso o subsistema de planificacin comercial, que permite la organizacin y el


control de decisiones comerciales.

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2.

El subsistema de direccin de marketing, que permite coordinar los procesos individuales


y las operaciones que llevan aparejadas. Se trata de lograr la equifinalidad del sistema.

TEMA 5: Modelo de las 5 fuerzas de Porter


En Economa se habla del famoso modelo de las cinco fuerzas de Porter. l es un profesor en
Harvard Business School, conocido por el modelo que vamos a introducir.
Este modelo se conoce como Las Cinco Fuerzas de Porter. Cuando analizamos la situacin de
una empresa a la hora de elaborar una estrategia normalmente pensamos en la competencia
como aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros. Eso est bien, porque en
la mayor parte de los casos contra quien nos enfrentamos es con empresas similares.
Para entender mejor lo anteriormente sealado, revisa el siguiente ejemplo, que te permitir
clarificar de manera prctica los contenidos:
Se suele decir que la planificacin de BMW se hace en Stuttgart (dnde est la sede de
Mercedes-Benz) y la de Mercedes en Munich (dnde est la sede de BMW), esto es por lo
mucho que desde una empresa se vigila a la otra. Es algo normal, porque son competidoras
directas. Esta sera la primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma
industria.
No obstante BMW no slo tiene que vigilar a los dems fabricantes de automviles, sino que
segn Porter hay cuatro factores ms a las que una empresa debe prestar atencin. Unidos
formaran las Cinco Fuerzas de Porter.
La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el mercado. Nuevas
empresas pueden entrar en el mercado, por ejemplo, en el caso de los automviles una
empresa puede venir de China y empezar a vender sus automviles o una serie de
emprendedores pueden montar su propia empresa y vender autos, como ha sido el caso de
Tesla Motors.
La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una empresa ha de estar muy
pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por nosotros. Si
vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de
jugos, batidos, etc. Pero no slo eso, nuestra competencia tambin son los jugos que las
familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estamos compitiendo casi con los
agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociacin de nuestros clientes. Hay mercados
extremadamente competitivos, por ejemplo, las piezas de automvil. Los fabricantes de
automviles suelen obtener precios muy buenos de los fabricantes de piezas porque tienen
una gran capacidad de negociacin respecto a sus proveedores.
La quinta fuerza de Porter es el poder de negociacin de nuestros proveedores. Un ejemplo
muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre buena parte de la
produccin de crudo tienen una gran capacidad de negociacin con sus clientes, en este caso
los pases occidentales. Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores
precios, pero tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una
empresa la capacidad de negociacin de nuestros proveedores puede darle ms peso a su
competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin.

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El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar
un anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de la industria o sector a la que
pertenece.
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:
1. Rivalidad entre competidores
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
4. Poder de negociacin de los proveedores
5. Poder de negociacin de los consumidores
El clasificar estas fuerzas permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la
industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias
que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
A continuacin vamos profundizando en cada una de ellas:
5.1.- Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de
stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos
mejorar o redisear nuestras estrategias.
5.2.- Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al
intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas, tales
como, la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de
distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran
fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios
ms bajos.
El estudio de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras
que impidan el ingreso de estos competidores, tales como, la bsqueda de economas de escala o
la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear
estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
5.3.- Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o
alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas
que podran ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores opten por un producto sustituto.

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En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias
destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.
5.4.- Poder de negociacin de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que
al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores
tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que
existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que
nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
5.5.- Poder de negociacin de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores,
por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios
ms bajos.
Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores
tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del
producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociacin frente a los vendedores.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear
estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o
lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como, aumentar la publicidad u ofrecer mayores
servicios o garantas.

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A continuacin se observa estas cinco fuerzas en el siguiente grfico:

TEMA 6: Matriz de Ansoff


Qu herramientas usaras para el estudio y diseo de una estrategia comercial?

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Una de las herramientas ms relevantes en el estudio de la estrategia empresarial es la conocida
como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador, Matriz de Ansoff.
Igor Ansoff de origen ruso, lleg a EEUU en los aos 30 y desarroll su brillante carrera en el
mbito de las matemticas. A pesar de ello, su mayor contribucin fue al marketing y a la
estrategia empresarial data del 1957 con un artculo en la prestigiosa Harvard Business
Review (como ms tarde lo hicieran entre otros, Michael Porter) titulado Strategies for
Diversification.
Esta matriz sirve de gua para las empresas que deciden crecer corporativamente y/o a nivel de
producto y no tiene muy claro cul es la direccin a seguir. Echando un vistazo rpido a la
ilustracin podemos ver que existen dos ejes principales, el producto y el mercado (lugar donde se
vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o actuales) y nuevos (o por explotar).
a).- Penetracin de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que
estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las caractersticas del producto, es
decir, con el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de la publicidad para
lograr una mayor cifra de ventas y penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.
b).- Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a
modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial reconsidere su posicin
respecto a l. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero
quizs lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con
prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide.
c).- Desarrollo de mercado: la tercera opcin contemplada por Ansoff consiste en tomar nuestro
producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se estn explotando. Estos mercados
pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede
ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayora de pases, han segmentado a todas las edades
y tambin se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, diversin, comunicacin, acceso
a la informacin, entre otras.
d).-Diversificacin: en el ltimo apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo
mercado. Es la opcin que rompe con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar
hacia algo relacionado con su mbito o no tener nada en comn e intentar reinventar la
compaa hacia otros mercados.
Es importante sealar que en muchas ocasiones la realidad es ms compleja que una matriz con
slo 4 alternativas, pero es cierto que en la mayora de las situaciones encontraremos muchos
rasgos similares de la matriz en nuestras experiencias y el uso de esta matriz permite a una
empresa desarrollar nuevas estrategias.
TEMA 7: Matriz BCG
La Matriz de The Boston Consulting Group o Matriz BCG es un concepto utilizado en el mundo de
la consultora de marketing estratgico. Se aplica para averiguar en qu fase de evolucin se
encuentra un producto y el potencial de ventas que tiene en el futuro.
Es una herramienta para facilitar la toma decisin sobre que lneas de productos o reas centrarse
para sacar mayor provecho de los recursos de una empresa. Se pinta una matriz de 4 campos
(Estrellas, Perros, Incgnita y Vaca) que tiene un eje vertical que representa el crecimiento
en el mercado y el horizontal que fija la cuota de mercado.

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El concepto bsico de la Matriz BCG se
ha aplicado para determinar el tipo de
contenido en el que debera enfocarse
un creador de contenidos para
aumentar las probabilidades de xito a
nivel de visitas y engagement.
- El negocio estrella (Rising Stars):
Son productos o negocios con un
crecimiento elevado y con una
gran
cuota
de
mercado.
Generalmente requieren de inversiones considerables para financiar su fuerte crecimiento.
Con el tiempo su crecimiento se mantiene y se convierten en vacas. Por lo tanto es un
negocio en crecimiento, con autofinanciacin, tiene riesgo nivel medio, altos beneficios y
costos efectivos.
- El negocio vaca lechera (Cash Cows): Las vacas son producto o negocios con un crecimiento
bajo pero con una gran cuota de mercado. Estas UEN suelen estar ya establecidas y gozar de
aceptacin, por lo que no requieren una fuerte inversin para mantener su cuota de
mercado. Por lo tanto se requieren afianzar, son negocios maduros, generacin de recursos,
bajo riesgo, altos beneficios y costos efectivos.
- El negocio interrogantes (Question Marks): Son unidades de negocio que operan en
mercados de alto crecimiento, pero que cuentan con poca cuota de mercado. Para mantener
su cuota de mercado es necesaria mucha inversin. La idea esencial es pasar a estrella ya sea
en un producto o lnea de productos. Se debe apostar en donde los negocios estn en
desarrollo, usa recursos ajenos, riesgo extremadamente alto, bajos beneficios y costos no
efectivos.
- El negocio perro (Poor Dogs): Los perros son productos o negocios de bajo crecimiento y
cuota de mercado limitada. Normalmente generan el dinero suficiente como para
autofinanciarse, pero no suelen convertirse en importantes fuentes de ingresos. Por lo tanto
se recomienda liquidar ya que son negocios maduros, generador de recursos, riego grado
medio, bajos beneficios y costos no efectivos.
Por favor a considerar:
Cuota de mercado = Unidades vendidas en ese negocio (ao correlativo)
Relativa (ao en curso) Ventas de la mayor compaa rival (ao correlativo)
ndice de crecimiento de Mercado = Total de mercado Total de mercado ao anterior x 100
(ao en curse) Total del mercado ao anterior

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TEMA 8: Qu es un Proyecto Comercial?
Un proyecto se concibe como la
unidad operacional que vincula
recursos,
actividades
y
componentes durante un perodo
determinado y con una ubicacin
definida.
Para la realizacin de un proyecto
comercial es necesario saber
perfectamente cules
son
los
principales objetivos y qu
productos, bienes o
servicios
pueden competir en el mercado.
De esta manera, es fundamental
entender que todos los grandes
proyectos
comerciales
se
adaptaron a la necesidad y
demanda del mercado.
Por lo tanto para formular un proyecto comercial se deben considerar los siguientes elementos:
a).- Anlisis de la situacin:
Antes de empezar debemos analizar exhaustivamente la empresa y los posibles factores externos
que la afecten. De esta forma podemos distinguir dos partes dentro de esta etapa:
Externo: factores que afectarn sin que podamos hacer nada por remediarlo, de manera
indirecta. En esta etapa se suele encontrar en libros un sinfn de factores.
Internos: siempre es importante conocer la base y estructura de la empresa. Suele ser ms
necesario desarrollar a conciencia este punto en macro empresas. Saber los distintos
departamentos que coexisten, como pueden ayudarnos y como pueden en ocasiones
limitarnos nos ayudar a enfocar de manera ms ptima los objetivos a la hora de crear el
plan de marketing o proyecto comercial.
b).- Diagnstico:
Como ya se ha realizado el anlisis y sabemos cmo se encuentra la empresa, sus funciones, sus
virtudes, sus defectos, es oportuno crear lo que se conoce como MATRIZ DAFO o FODA, puesto
que muchas veces resulta ser una de las fases ms importantes a la hora de crear un proyecto de
marketing, pues bien DAFO/FODA viene de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.
Es una herramienta en forma de matriz que se nutre de estas cuatro variables para establecer el
mejor camino que una empresa pueda tomar. Vemoslo grficamente, en esta imagen:

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En la matriz DAFO o FODA, se introducen en columnas el anlisis del entorno, la primera de ellas
las oportunidades y la segunda las amenazas, mientras que las entradas de las filas sern las
correspondientes a los puntos fuertes en la primera fila y las debilidades en la segunda; de esta
manera se obtienen cuatro celdas que nos reflejarn las estrategias a adoptar.
Cada cuadrante se requiere analizar de manera aislada, por ejemplo, si tomamos la entrada de los
puntos fuertes con la entrada de las amenazas identificaremos cada una de las fortalezas que la
empresa tiene y cada una de las amenazas que pueden venir desde el exterior, analizando as las
consecuencias y acciones que habr que tomar en cada caso.
Veamos un resumen de lo que cada estrategia reflejara:
Cuadrante 1: Estrategias ofensivas, es la posicin ideal a la que toda empresa aspira a llegar, se
generan estrategias de crecimiento.
Cuadrante 2: Estrategias defensivas, corresponde a las amenazas frente a las cuales la empresa
posee recursos para enfrentarse a ellas.
Cuadrante 3: Estrategias de reorientacin, a la empresa le surgen oportunidades provechosas
pero, sin embargo, no cuenta con los recursos o los medios necesarios. Ante esto se debe
preparar un programa de acciones para alcanzar estos objetivos, por ejemplo, programas de
formacin, invertir en equipos, etc.
Cuadrante 4: Estrategias de supervivencia, ante la situacin ms difcil de afrontar, se nos
plantean amenazas externas y no contamos con las fortalezas necesarias para afrontarlas.

Esta es una herramienta simple que permite hacer anlisis, sin embargo, los puntos a veces no es
tan fcil identificarlos, por lo tanto observemos unos ejemplos:
-Fortalezas: Recursos financieros, recursos tecnolgicos, ventajas en costes sobre
competidores, novedad del producto, lderes en el mercado, gran formacin tcnica del
personal.

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-Debilidades: No tener metas definidas, atrasos en tecnologa, limitaciones econmicas,
cartera de clientes limitada, dbil imagen en el mercado, mala red de distribucin.
-Oportunidades: Entrar en nuevos mercados an por descubrir, segmentacin de la clientela,
crecimiento rpido del producto, publicidad viral (sobre todo para temas de redes sociales),
baja competencia.
-Amenazas: Nuevos competidores con costes ms bajos que los nuestros, crecimiento lento del
mercado, incremento de barreras y requisitos legales o reglamentarios costosos.
c).- Objetivos:
Se requiere establecer los objetivos SMART del Proyecto, estos deben ser:
-

eSpecficos,
Medibles,
Alcanzables,
Relevantes,
y acotados en el Tiempo.

De esta forma, es necesario tener en cuenta la informacin recogida en los pasos anteriores y
plasmar los objetivos a los que queremos llegar. Como se ha sealado, estos objetivos han de
ser medibles para comprobar si hemos acertado en nuestro plan o proyecto de marketing.
Algunos ejemplos tales como ventas, incrementar el nmero de clientes, mayor nmero de
suscriptores etc.
d).- Estrategias:
Es importante definir las estrategias como la materializacin de los objetivos, marcarn las lneas
de actuacin para alcanzar las metas buscadas.
e).- Planes de accin:
Se requiere definir las acciones que se va a desarrollar, as como tambin hacia quin las
dirigiremos, qu personal ser el encargado de realizarlas etc. El uso de las adecuadas
herramientas dirigidas a obtener la satisfaccin de nuestro cliente potencial o actual es lo que
tambin podemos entender como marketing.
Estas herramientas se conocen como las CUATRO Ps. Producto, Precio, Distribucin (placement) y
Promocin.
Producto: se requiere describir qu presentacin tiene el producto o las caractersticas
del servicio.
Precio: se debe sealar claramente cul ser la poltica de precios, por ejemplo: qu
descuentos o crditos se aplicarn?.
Plaza: es importante que est definido cmo se pondr a disposicin de los usuarios el
producto o servicio, cul ser si sistema de ventas?, se va a distribuir por canal directo o
indirecto?, estar disponible en una tienda?, se harn ventas directa, por telfono o
casa por casa? o qu incentivos dars a la fuerza de ventas?

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Promocin: Qu promociones se realizarn?, qu apoyo publicitario o de correo directo
se aplicar?, qu medios de comunicacin masiva (diarios, radios, televisin, etc.) y qu
medios alternativos (prensa, eventos, encuestas, marketing directo, e-mails, marketing en
internet, etc.) se utilizarn para promover la marca?
f).- Control:
Cuando tenemos claridad en las acciones del plan o proyecto de marketing en funcionamiento hay
que someterlas a un riguroso control, pudiendo as detectar cualquier problema y solucionarlo sin
que cause mayores alteraciones al proyecto, realizando los ajustes necesarios que dictaminen las
circunstancias. Es por esto que en su momento es posible hablar de la flexibilidad como una
caracterstica fundamental.
g).- Evaluacin financiera:
Todo proyecto de marketing debe considerar las variables econmicas y financieras, es importante
que se logre Identificar los conceptos de rentabilidad y liquidez en un producto especifico dentro
del mercado objetivo. As tambin es importante que se logre reconoce su aplicabilidad del
proyecto comercial.

Tema 9: Objetivos de marketing


Los Objetivos de Marketing es la Tercera Etapa de la realizacin del Plan de Marketing Estratgico
y la etapa anterior es el Diagnstico de la situacin.
En el Plan de Marketing Estratgico son fundamentales los Objetivos de Marketing y las
Estrategias Tanto unos como otras tienen un planteamiento de medio/largo plazo (3 a 5 aos), y
por ello sus efectos a corto plazo son menos visibles.
Principios Bsicos de la Formulacin de sus Objetivos de Marketing:
Sus Objetivos de Marketing se supeditarn siempre a los Objetivos y Estrategias del
Plan Estratgico General de su Empresa.
Sus Objetivos de Marketing deben ser concretos, realistas, y coherentes entre s,
debiendo prestar especial atencin a su redaccin y su definicin para que quien los
lea tenga lo ms claro posible su contenido.
Sus Objetivos de Marketing debern estar basados en las fases anteriores de Anlisis
de la Situacin y Diagnostico de la Situacin.
Requisitos para la Redaccin de sus Objetivos de Marketing:
Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de accin o consecucin, propone
un slo resultado clave a lograr y un plazo de ejecucin.
Debe ser coherente con los recursos de su empresa.
Establece el qu y el cundo ms que el cmo y el por qu.
Deben ser realistas, ambiciosos y alcanzables.
Deben ser redactados por escrito y comunicados de la misma manera a sus
colaboradores en todas las reas de su empresa.

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Tipos de Objetivos de Marketing
Crecimiento, Rentabilidad o Consolidacin:
Los Objetivos de Marketing estarn altamente condicionados por la Dimensin de su
Empresa (grande, mediana o pequea) y por la Madurez de su Mercado (mercado en
expansin, estancado o en recesin).
Debe usted perseguir el Crecimiento sobre todo cuando su empresa necesite alcanzar una
masa crtica por razones de competencia o rentabilidad a largo plazo.
Debe usted perseguir la Rentabilidad a Corto cuando la masa crtica de su empresa no es
importante para competir en el mercado de que se trate.
Debe usted perseguir la Consolidacin cuando la pervivencia en un determinado mercado
es bsica para su empresa.
Objetivos de Marketing Cuantitativos: se refieren a incrementos o mejoras en:
La participacin de mercado de su empresa
La rentabilidad
El volumen de ventas
El nivel de satisfaccin y fidelizacin de sus clientes
La cobertura de distribucin
La penetracin
Los beneficios
El margen de contribucin
Objetivos de Marketing Cualitativos: hacen referencia a:
La notoriedad e imagen de sus productos, servicios o marca
La posicin relativa que quiera usted alcanzar en su mercado (por ejemplo: liderazgo)
La dimensin mnima deseada o buscada para seguir en un mercado
Por supuesto, todos los tipos de Objetivos de Marketing pueden estar interrelacionados de forma
que la consecucin de uno puede ayudar a obtencin de otro y viceversa.

Tema 10: Conceptos financieros: Liquidez, Solvencia y Rentabilidad


En general se habla de tres conceptos financieros importantes a considerar en un proyecto:
liquidez, solvencia y rentabilidad, estos son muy importantes ya que representan un papel muy
interesante dentro de la empresa, estos nos ayuda a saber cmo se encuentra nuestra empresa
econmicamente, y si existe un equilibrio dentro de ella.
El primer concepto liquidez, nos explica la capacidad con la que cuenta la empresa para pagar las
obligaciones que esta contrae a corto plazo. La liquidez dentro de la empresa es interesante ya
que se les dara importancia a cualquier problema que pudiera tener la empresa con fin de
solucionarlo y nos ayuda a que disminuya el nmero de cierres de empresas que la prdida de
beneficios.
La falta de liquidez ocasiona varias consecuencias y esto perjudica a la empresa de diferentes
formas por tal razn es conveniente contar con liquidez para que la imagen de la empresa no se
vea perjudicada.

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Existen varias herramientas para medir la liquidez, una de ella es el fondo de maniobra este nos
sirve para analizar si tenemos o no un exceso de los activos circulantes sobre los pasivos
circulantes y estos se presentan con valores absolutos, otra son los ratios estos se miden en
proporciones, indicando el margen de seguridad el que dispone la empresa en un momento
determinado para hacer frente a posibles contingencias de pago, los ms usados son: los ratios de
liquidez y tesorera, los de cobro, los de inventarios y los de pago.
El segundo concepto solvencia, trata sobre la capacidad con la que cuenta la empresa para pagar
las obligaciones que contare pero en este caso a largo plazo. Nos dice que generalmente se est
tratando de una situacin de riesgo permanente ya que es trata de un plazo ms amplio.
Para soportar cargas financieras futuras existen aspectos importantes que las condicionan que
son: A mayor proporcin de deuda ms altas sern las cargas fijas de gastos financieros, el posible
desequilibrio entre el activo y el pasivo frecuentemente origina problemas de solvencia y la
naturaleza de los fondos de financiacin general de la empresa ya que no es de idntica estos
activos por ser ms lquidos que otros que lo son menos.
Existen varias herramientas para medir la solvencia que son: Los ratios de apalancamiento, los
ratios de estructura financiera, los ratios de equilibrio temporal entre activo y pasivo y los ratios
de cobertura de gastos financieros.
Y el tercer concepto rentabilidad, es la capacidad de un bien para producir beneficios y la medida
que proporciona al comprarse cuantitativamente con la inversin que lo origino.
Existen tres mrgenes en el estado de resultado, uno es el margen bruto que contiene los gastos
comerciales, gastos de administracin, amortizaciones y gastos de operacin. Otro es el margen
operativo que contiene los intereses y por ultimo tenemos el margen neto que se obtiene despus
de los impuestos.
Hay dos tipos de rentabilidad la econmica y la financiera, estas juntas se realiza la medida ms
fundamental y completa de evaluacin de una empresa.