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El Mantenimiento

Productivo Total
TPM

Objetivo General

Dar Una visin global de los principios y


herramientas del Mantenimiento Productivo Total
(TPM) con la finalidad de que los participantes
analicen la forma de implantarlo y administrarlo
eficientemente, en el contexto de la empresa
peruana, buscando optimizar el proceso de la toma
de decisiones.

En la era de la competitividad, no vence


el que es ms dbil o ms fuerte, sino el
ms veloz en responder a los drsticos
y rpidos cambios en la demanda y en
las expectativas del cliente.

Porqu necesitamos TPM?

WORLD CLASS
MANUFACTURING
RFFORTS

Total Quality
management

JIT
Manufacturing

Total Produtive Maintenance

Employee Involvement

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)


Filosofa de calidad que busca la minimizacin del
consumo de los recursos que no agregan valor al
producto final.
L
as Herramientas de Manufactura Esbelta:
5S y la fbrica Visual.
JIT Justo a Tiempo
Sistema de arrastre (pull system) KANBAN
Celulas de Manufactura.
TPM: Mantenimiento Productivo Total
POKA YOKE: Sistemas a Prueba de Error
SMED: Set up en menos de 10 minutos
KAIZEN : Los Eventos Kaizen

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)


Fbrica / Empresa Esbelta
Mejora Continua
JIT /Pull System
Poka-Yoke

Manufactura
Celular

SMED

TPM

Kaizen/Kaizen Blitz

Trabajo Estandarizado Reduccin de Batch


5S

Sistemas Visuales Layout de Planta


Administracin del Cambio

Mapeo
del Flujo
del Valor

Lean = Eliminando el desperdicio


95% Tiempo sin

aadir valor

7 Desperdicios mortales

Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
RR.HH. mal utilizado
Procesos que no aaden Valor

Tiempo con
Valor
aadido

Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado


para producir no agrega valor!!!

Evolucin de los tipos de


mantenimiento en nuestro medio
TIPO DE
MANTEN.

Sistema Central de Cmputo


Apoyo de la Microcomputadora

RCM

TPM

PREDICTIVO
PREDICTIVO

PREDICTIVO

TPM
??
PREVENTIVO PREVENTIVO PREVENTIVO
CORRECTIVO PREVENTIVO

CORRECTIVO CORRECTIVO CORRECTIVO CORRECTIVO

< 70

70 - 80

80 - 93

93 - 99

99 - 03

AO

TPM : Definicin
La siguiente fue la primera definicin oficial de TPM publicada en
1971 por el JIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant
Maintenance (JIPM), para desplegar la versin TPM originalmente
desarrollada en la Ca. Nippondenso.

El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo


(mejorar la eficiencia global) estableciendo un sistema
de mantenimiento productivo de alcance amplio que
cubre la vida entera del equipo, involucrando todas las
reas relacionadas con el equipo (planificacin,
produccin, mantenimiento, etc.), con la participacin
de todos los empleados desde la alta direccin hasta
los operarios, para promover el mantenimiento
productivo a travs de la gestin de la motivacin, o
actividades de pequeos grupos voluntarios.

TPM : Nueva definicin


Definicin
propuesta por el JIPM en 1989 como
Company-Wide TPM o TPM de amplio cubrimiento:

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que


maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las prdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye
cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo
el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en
todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo
y departamentos administrativos. Se apoya en la
participacin de todos los integrantes de la empresa,
desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La
obtencin de cero prdidas se logra a travs del
trabajo de pequeos equipos.

Porqu es tan popular el TPM?


Garantiza drsticos resultados
Transforma visiblemente los lugares de trabajo
Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de
los
trabajadores
de
produccin
y
mantenimiento
Despus

Antes

El TPM esta basado en el principio de que


cualquier persona cuyo trabajo tenga relacin
con un equipo, debe estar INVOLUCRADA en su
Mantenimiento y Gestin.

Objetivo del TPM


Conseguir el rendimiento mximo de los equipos o sistemas
productivos o procesos
Cmo y con quin ?

Con la participacin de todos


Mantenimiento, Produccin, Administracin, Calidad................

De todos los niveles


Desde el Gerente hasta el operador de Produccin

NADIE se queda en posicin de espectador

El TPM bien Implantado...


Tiene un positivo (y a veces espectacular) impacto en los
resultados de la empresa, estimulando la creacin de
lugares de trabajo productivos, seguros y gratos,
optimizando las relaciones entre las personas y el equipo
que emplean

Entorno del TPM


Compromiso de la alta direccin .
Creacin de un estilo de direccin participativo.
Preocupacin por los recursos humanos a travs de
la motivacin y formacin.
La estrategia no es corregir errores rpidamente sino
trabajar preventiva y predictivamente .
Cambio de actitud del personal de la empresa en
todas sus reas y niveles.
Un 4% de reduccin de costos es como un
incremento de 15% en ventas.##.
## Fuente: TPM FOR AMERICA ,
Steinbacher TPM press

TPM es una herramienta para:


Identificar y Eliminar Causas de Costos
por Todo el Ciclo de Vida del Equipo:

Diseo
Construccin y
Pruebas
Instalar,
arrancar

Etapa que se
debe optimizar
y prolongar

Operar, utilizar (Vida til)


Retirar, desechar

Ciclo de Vida del Equipo

Un ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPM


Probabilidad
de Falla

Elevado costo
de operacin

Vida productiva
til corta
Promedio
de fallas

Decisiones:

1. Status Qu
2. Overhaul

3.Renovaci

Uso Inicial
(Rodaje
asentamiento)

Uso Diario
(Vida econmica. Fase de
fallas aleatoria)

Tiempo
Desgaste

Ciclo de Vida del Equipo con T.P.M.

100%

La vida productiva del


equipo se extiende en
forma considerable

Promedio
de fallas

0%

Uso Inicial

Uso Diario
Tiempo

Beneficios y ventajas del TPM

Incremento de la productividad de entre 140-150%


Paradas de planta se reducen de 1000 a 20 por mes.
Los defectos de producto se reducen de 1% a 0,1%
Los reclamos de los clientes se reducen de 25-50%
Reduccin de costos de mantenimiento 15% a 30%
Reduccin de consumo de energa en 30%
Reduccin de transporte a traves de la reduccin de stock por 50%
Incremento de las ideas de los empleados de 36,8 a 83,6 por
persona al ao.

Fuente : Libro Introduccin al TPM de Seichi Nakyima

Visin Estratgica del TPM


Relacin: TPM y Capacidades Competitivas
TPM

Aumento del
Conocimiento

Efectividad de
las Operaciones

Operaciones Excelentes

Ventaja Competitiva

Objetivos Estratgicos del TPM


Nivel 3
Mejora de la efectividad
de la empresa

Nivel 2
Mejora de la efectividad
del sistema productivo

Nivel 1
Mejora de la efectividad
de los equipos

Objetivos Estratgicos del TPM


Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos
Eliminar las prdidas de los equipos
Reducir los costes de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
Reducir el tiempo de cambio de herramientas
Mejorar las habilidades de operacin y reparacin
Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin

Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente


tcnicos.

Objetivos Estratgicos del TPM


Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo

Eliminar prdidas del sistema productivo


Mejora de la tecnologa de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)
Flujo balanceado de la produccin
Mejorar la productividad de las personas
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mantener una cultura de alta colaboracin

Objetivos Estratgicos del TPM

Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa


Incremento de la capacidad innovadora de la empresa
Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin
Mantener una cultura de alta colaboracin

Antes de la Implementacin del TPM

Mantenimiento
Operaciones
Ingeniera

Despus de la Implementacin del TPM

Un slo Equipo
Operaciones + ingeniera + Mantenimiento

Desperdicios
Averas
Defectos
Enemigos comunes

Punto de Partida del


TPM: Medir las
prdidas
del sistema productivo

Situacin Actual

El primer deber de un negocio es sobrevivir, y


el principio gua de la economa comercial no es
la maximizacin de las utilidades, sino el evitar
las prdidas.
Peter Drucker

Cero defectos

Con TPM

Cero Prdidas :

Cero averas
Cero accidentes

Seis principales causas de prdidas en industrias


de manufactura y ensamble

DISPONIBILIDAD

Averas

Puesta a
punto
y
Graduacin

TASA DE
RENDIMIENTO

Reduccin
de
velocidad

Paradas
cortas y
marchas en
vaco

TASA DE
CALIDAD

Defectos
del
Proceso

Prdidas
al iniciar el
proceso

Ocho principales causas de prdidas


en industrias de procesos

DISPONIBILIDAD

Paradas

Programadas

Fallos de
equipos

Ajustes de la
Produccin

Fallas de
Proceso

TASA DE
RENDIMIENTO

Prdidas de
Produccin
normales

Prdidas de
produccin
anormales

TASA DE
CALIDAD

Defectos
de calidad

Reprocesamiento

Ocho principales prdidas


en industrias de procesos

Unidades

Ejemplo

1. Prdidas de paradas Tiempo de produccin perdido


programadas
cuando para la produccin para el
mantenimiento planifiicado anual
o el servicio peridico

Das

Trabajo en la parada, servicio


peridico,
inspecciones
reglamentarias, inspecciones
autnomas,
trabajo
de
reparacin general

2. Prdidas por ajuste


de la produccin

Tiempo perdido cuando cambios


en demanda o suministros
exigen ajuste de produccin

Das

Parada para ajuste de


produccin, parada para
reducir stocks, etc.

3. Prdidas de fallos de
equipos

Tiempo perdido cuando al


equipo pierde sbitamen-te sus
funciones especficas

Horas

Fallos de bombas, motores


dos, cojinetes daados, ejes
rotos, etc.

4. Prdidas de fallos de
procesos

Tiempo perdido en paradas


debidas a factores externos tales
como cambios en las
propiedades qumicas o tsicas
de los materiales procesados,
errores de operacin, materiales
defectuosos, etc.

Horas

Fugas, derrames,
obstrucciones, corrosin,
erosin, dispersin, operacin
errnea, etc.

Prdidas

Definicin

Ocho principales prdidas


en industrias de procesos

Prdidas

Definicin

Unidades

Ejemplo

1.
de de
produccin
perdido y
Das
Trabajo en de
la tasa
parada,
servicio
Prdidas
la tasa estndar
5. Prdidas
Prdidas de
de paradas Tiempo
Reduccin
Reduccin
de producproduccin
tiempo en arranques, paradas o de tasa , cin durante perodo de
normales
cambios de utillaje
horas
calentamiento despus del
arranque; perodo de
enfriamiento antes de la
parada; y cambios de
producto
6. Prdidas de
produccin
anormales

Prdidas de tasa de prod.


cuando la planta rinde por
debajo de estndar debido a
disfunciones y anomalas

7. Prdidas por
defectos de calidad

Prdidas debidas a produccin


de producto rechazable,
prdidas fsicas o producto
rechazable, prdidas fi nancieras
por baja graduacin del producto
Prdidas de reciclaje debidas a
tener que devolver el material a
proceso anterior

8. Prdidas por
reprocesos

Reduccin Operacin con baja carga, o


de tasa con baja velocidad y
operacin con tasa de
produccin por debajo del
estndar
Horas,
tons.
dlares

Prdidas fsicas y de tiempo


debidas a producir producto
que no cumple los estndares
de calidad

Horas,
tons. ,
dlares

Reciclaje de producto no
conforme para hacerlo
aceptable

Estructura de prdidas en
los sistemas productivos
Factor Humano

Energa

Equipos

Materiales

Efectividad Global del Equipo (OEE)

Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona


un Equipo

OEE

DISPONIBILIDAD X

TASA DE
RENDIMIENTO

OEE: Overall Equipment Efectiveness

TASA DE
CALIDAD

OEE
Qu se debe esperar de los equipos ?
Muchas
Compaas
de Clase
Mundial
alcanzan OEE de 85%
despus de una
exitosa instalacin del TPM.
DISPONIBILIDAD
RENDIMIENTO
TASA DE CALIDAD

MAS DE 90%
MAS DE 95%
MAS DE 99%

OEE = 90% x 95% x 99% = 85%

Clculo de la Efectividad Global (OEE)


Las ocho mayores prdidas
1

Paradas Programadas
Tiempo Calendario -

Disponibilidad =

x 100 %
Tiempo Calendario

Planta

Ajustes de Produccin
C

Tiempo Calendario (A)

mpo de operacin (C)

Tiempo de
racin neta (D)

x 100 %
A

Perdidas por
paradas
programadas

Tiempo de Trabajo (B)

Tiempo de
operacin
eficaz (E)

Clculo de la Efectividad Global de la Planta

Perdidas de
paradas por
daos / averas

Perdidas de
rendimiento

Fallas de Equipos

Fallas de Proceso

Tasa Promedio de Produccin actual / Hr


Rendimiento

=
Tasa Standard de Produccin / Hr

Produccin Normal

D
=

x 100 %
C

Perdidas
por
defectos

Produccin Anormal

Defectos de Calidad

Volumen de Produccin Tasa de Calidad

=
Volumen de Produccin
E

Reprocesamiento

x 100 %
D

EECTIVIDAD GLOBAL DE LA PLANTA =

DISPONIBILIDAD x RENDIMIENTO x TASA DE CALIDAD

Pilares del TPM

Procesos fundamentales o PILARES del TPM

Los procesos fundamentales del TPM constituyen


las actividades operativas que se deben realizar
para lograr las mejoras esperadas.
Los procesos fundamentales han sido llamados por
el JIPM como "pilares". Estos pilares sirven de
apoyo para la construccin de un sistema de
produccin ordenado

Pilares del TPM


Un pilar es un grupo de acciones de mejora que se debe
desarrollar con un propsito especfico, ya que las causas
de los problemas de prdida de productividad de una
planta tienen numerosas causas.
Cada pilar sugerido por el JIPM cumple una funcin
especfica y ellos estn ntimamente relacionados.

Pilares del TPM


Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para
el desarrollo del TPM en una organizacin son:

1. Mejora Enfocada (equipos de mejora)


2. Mantenimiento Autnomo
3. Mantenimiento Planificado o Progresivo
4. Capacitacin y Entrenamiento
5. Prevencin del Mantenimiento (Gestin
Temprana de Equipos)

6. Mantenimiento de Calidad
7. Seguridad, salud y ambiente
8. TPM en Areas Administrativas

COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
TPM EN AREAS
ADMINISTRATIVAS

SEGURIDAD y AMBIENTE

MANTENIMIENTO
DE CALIDAD

GESTION TEMPRANA DE
EQUIPOS

CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO

MANTENIMIENTO
PLANIFICADO

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

MEJORA ENFOCADA

Pilares del TPM


Cero averas
CERO
Cero defectos
PERDIDAS Cero accidentes

Pilares del TPM


1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento Autnomo
3. Mantenimiento Planificado o Progresivo
4. Capacitacin y entrenamiento
5. Prevencin del Mantenimiento (Gestin
temprana de equipos)
6. Mantenimiento de Calidad
7. Seguridad y ambiente
8. TPM en reas administrativas y apoyo

1ra.

Generacin
2da

3 ra

Pilar:

Mejoras enfocadas

Mejoras enfocadas (I)


El propsito de este pilar es el de involucrar al
colaborador en el proceso en la eliminar el deterioro
acumulado de un equipo y restaurar su nivel de
rendimiento inicial.
El TPM aporta herramientas de trabajo para facilitar el
anlisis de problemas en maquinaria y en situaciones
donde las herramientas bsicas de calidad como el
Diagrama de Causa y Efecto o Principio de Pareto
pueden no ser tiles.

Mejoras enfocadas (II)

La mejora enfocada (u orientada) incluye todas las


actividades que maximizan la efectividad global de
equipos, procesos y plantas a travs de la
continua eliminacin de prdidas y la mejora de
rendimientos.

Mejoras enfocadas (I)

Eliminar radicalmente las causas de las prdidas


crnicas
Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el
anlisis y solucin de problemas en forma continua
Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones
de mejora individual y grupal
Mejorar la eficiencia del trabajo humano

Mejoras enfocadas (II)


El verdadero "secreto" del TPM est en la prctica
disciplinada de mtodos de anlisis que ayuden a:
Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre
los equipos y procesos
Conservar y transferir el conocimiento existente en
todos los sitios de la planta
Ayudar a innovar permanentemente la organizacin
Eliminar todo tipo de despilfarro existente en una
planta industrial
Crear capacidades competitivas desde los procesos
industriales

Mejoras enfocadas (IV)

Mejoras enfocadas (III)


Los equipos de mejora deben:
Comprender plenamente la filosofa de este pilar
TPM.
Comprender plenamente la significacin de las
prdidas y, la importancia de orientarse a
mejorar la efectividad global.
Entender los procesos incluyendo sus principios
tericos.
Reunir datos sobre fallas, problemas y prdidas,
y llevar grficos de su evolucin en el tiempo
Dominar las tcnicas necesarias para analizar y
eliminar prdidas

Metodologa del QC-STORY


1
7

ACTUAR PLANEAR 3
VERIFICAR HACER
6

ETAPAS :
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situacin actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (chequear) resultados
7. Estandarizar y establecer control

Mejora de
procesos, etc.

Etapa 1. Eleccin del tema


Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4

Frecuencia

Problema n
100

100

90
80

80

70
60

60

50
40

40

30
20

20

10
0

0
1

10

11

Problemas

12

% Acumulado

Evaluar los
problemas

Selecciona
Problema

HERRAMIENTAS A EMPLEAR:
Tormenta de Ideas : principales problemas
Multivotacin (tcnica del grupo nominal)
Tabla de Frecuencias y diagrama de Pareto
EJM. :
Principales problemas:
Cada de producto de capachos y volteador
Fallas en el sellado de bobinas
Falta de metodologa estndar

Etapa 4. ANALIZAR LAS CAUSAS


4.1 Resumir el sistema de caractersticas y causas en un
diagrama de causa-efecto
4.2 Analizar las relaciones entre las caractersticas y las
causas empleando herramientas de calidad (Diagrama de
Pareto, histogramas, cartas de control, etc.)

Mejoras enfocadas
Etapas
PDCA

Paso

1. Identificar el
problema

LANIFICAR
(Plan)

Acciones
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la import ancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora

a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro punt os de vista:
Tiempo (turno, da, semana)
2. Comprender la
Lugar (zona donde se producen los defectos)
situacin actual
Tipo (artculo, mquina, equipo)
Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora

3. Planificar las
actividades

Herramientas tiles

Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de f
Entrevistas, investigaciones

Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigaciones
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
a. Decidir sobre las actividades a realizar
Tormenta de ideas
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el Tcnica de grupo Nominal
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad

Mejoras enfocadas
Etapas
PDCA

Paso

4. Analizar las
causa s

HACER
(Do)

5. Considerar e
implementar
contramedidas

Acciones

Herramientas tiles

c. Definir fechas y responsables para cada actividad


Determinar los
involucrados,
seleccinalgo
de que
los Diagramas
deideas
causa y efect
a. Comprensin
de factores
la situacin
actual. Identifique
Tormenta de
factores ms importantes
Tormenta de ideas
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
Anlisis P-M
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica Anlisis 5 Porqus
d. Identifique las causas raz del problema
Anlisis FMEA
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz Tormenta de ideas
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
Anlisis Costo-Beneficio (R
solucin
Entrevistas, investigaciones
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo 5 Ws y 2 Hs
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)

Mejoras enfocadas
Etapas
PDCA

Paso

Acciones

Herramientas tiles

contramedidas
a.
la situacin
actual. Identifique
algo
e. Comprensin
Considere los de
elementos
ms importantes
presentes
en que
el Tormenta de ideas
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)

VERIFICAR
(Check)

ACTUAR
( Action)

6. Verificar
resultados

a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de


realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)

7. Estandarizar y
establecer control
d.
e.
f.
g.

Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)

Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
Haga una lista de los problemas que permanecen
Tormenta de ideas
Planee que hacer para solucionar es os problemas (defina Diagrama de Pareto
responsabilidades)
Tcnica del grupo nominal
Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no Grfico de lneas
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Muestre los beneficios econmicos logrados

Mejoras enfocadas
1
7

Una Metodologa : QC-STORY

ACTUAR PLANEAR 3
VERIFICAR HACER
6

Mejora de procesos,
etc.

Etapas :
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situacin actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (chequear) resultados
7. Estandarizar y establecer control

Pilar:

Mantenimiento
Autnomo

Mantenimiento Autnomo
Objetivos :
Evitar el deterioro del Equipo a travs de una
operacin correcta y chequeos diarios.
Llevar al Equipo a su estado ideal a travs
de su restauracin y una gestin apropiada.
Establecer las condiciones bsicas necesarias
para
tener
el
Equipo
bien
mantenido
permanentemente.

Mantenimiento Autnomo
Ventajas
Actualmente, a menudo es conflictiva la relacin entre los
departamentos de produccin y mantenimiento. Cuando
para la produccin debido a fallos del equipo, Produccin
se queja :
"Mantenimiento no hace bien su trabajo
Mantenimiento tarda demasiado tiempo en reparar el equipo
Hace tiempo que les dijimos de ese problema y hasta ahora no
han hecho nada
Dicen que estn con demasiada carga de trabajo y no tienen
tiempo ni personal para atendernos

Mantenimiento Autnomo
Paralelamente, el departamento de mantenimiento critica al
de produccin:
"No saben cmo operar apropiadamente los equipos
"No limpian ni lubrican las mquinas
No colaboran con nosotros
No avisan a tiempo
El departamento de Mantenimiento excusa sus propios
fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones que
hacer y le falta personal. Finalmente, "se saca un as debajo
la manga":
"Desearamos poner en prctica el mantenimiento
preventivo 100%, pero nos falta presupuesto".

Mantenimiento Autnomo

Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de


alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar
y tratar rpidamente las anomalas del equipo.
El departamento de Produccin debe abandonar la
mentalidad "yo opero t reparas", y asumir la
responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.
Slo entonces, el departamento de mantenimiento puede
aplicar apropiadamente las tcnicas de mantenimiento
especializado que asegurarn un mantenimiento eficaz.

Mantenimiento Autnomo

Por su parte, el departamento de Mantenimiento debe


descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer
reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en medir
y restaurar el deterioro de modo que los operadores,
maquinistas, puedan utilizar el equipo con confianza.

Mantenimiento Autnomo
MANTENIMIENTO

PRODUCCION

Ambos departamentos deben definir claramente y


consensuar sus respectivas funciones y derribar las
barreras entre ellos a travs de la mutua confianza y apoyo.
Este es el nico modo de crear un lugar de trabajo libre de
fallos y dificultades.

Mantenimiento Autnomo
El Mantenimiento Autnomo est compuesto
por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, incluyendo inspeccin,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
cambio de tiles (ejm.: moldes, formatos) y
piezas,
estudiando
posibles
mejoras,
analizando y solucionando problemas del
equipo y acciones que conduzcan a mantener
el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento.

MEJORAMIENTO
OVERHAUL
MONITOREO

Trabajos de
Alta
Tecnologa

Trabajos de
Mediana
complejidad

Planeamiento del Mantenimiento :


MANTENIMIENTO PREDICTIVO
NUEVO DISEO DE EQUIPOS
ENTRENAMIENTO DE OPERADORES

Limpieza
Lubricacin
Inspecciones
Ajustes
Reparaciones menores

Trabajos
de rutina
(Aprox. 30 %)

Trabajos que mantenimiento realiza


actualmente

Equipo :

de alta tecnologa

Permite agregar trabajo de alta tecnologa al


rea de mantenimiento

rea de Mantenimiento mejorado,

Mantenimiento Autnomo

Delegar trabajos DE RUTINA a los


operadores (despus del entrenamiento)

Mantenimiento Autnomo
Los operadores deben desarrollar habilidades para :
Detectar anormalidades
Corregir anormalidades
funcionamiento del equipo

reestablecer

Establecer condiciones ptimas del equipo


Mantener las condiciones ptimas del equipo

el

Mantenimiento Autnomo
Falla

Normalidad

Evidente
Anormalidad

Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su diaria


inspeccin puede detectar una anormalidad antes que se
convierta en falla.
Por encima de todo, los operarios necesitan
aprender a detectar anormalidades.

Mantenimiento Autnomo

El desarrollo del Mantenimiento Autnomo


sigue una serie de etapas o pasos, los cuales
pretenden crear progresivamente una cultura
de cuidado permanente del sitio de trabajo.
Las etapas sugeridas por los lderes del JIPM
para aplicar el Mantenimiento Autnomo son 7
y se muestran en la lmina siguiente:

Mantenimiento Autnomo
Implementacin del M.A. en 7 Pasos :

1. Limpieza Inicial.
2. Eliminar las fuentes de contaminacin y
puntos inaccesibles.

3. Establecer estndares de limpieza, lubricacin,


ajuste e Inspeccin.

4. Realizar la Inspeccin General del Equipo.


5. Realizar la Inspeccin Autnoma.
6. Estandarizacin
7. Control autnomo Total (autogestin)
.

Limpieza
Limpiezainicial
inicial

Paso 2

Eliminar
Eliminarfuentes
fuentesde
de
contaminacin
y
puntos
contaminacin y puntos
inaccesibles
inaccesibles

Paso 3

Establecer
Establecerestndares
estndaresde
de
limpieza,
lubricacin,
ajuste
limpieza, lubricacin, ajusteee
inspeccin
inspeccin

Paso 4

Inspeccin
Inspeccingeneral
generaldel
delequipo
equipo

Paso 5

Inspeccin
Inspeccinautnoma
autnoma

Paso 6

Estandarizacin
Estandarizacin

Paso 7

Control
Controlautnomo
autnomototal
total

Lograr
Lograrcondiciones
condiciones
bsicas
bsicasdel
delequipo
equipo

Implantacin
Implantacintotal
totalde
de
inspecciones
inspecciones

KAIZEN
KAIZENen
enmtodos
mtodos
de
detrabajo
trabajo

Aplicacin del Hoshin Kanri

Paso 1

Incremento del conoimiento sobre equipos y fallas

Mantenimiento Autnomo

PASO 01: LIMPIEZA INICIAL


OBJETIVO :
Elevar la fiabilidad del Equipo a
travs de tres actividades:

1.-Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos


2.-Descubrir anormalidades
3.-Corregir las pequeas deficiencias y
establecer
del equipo.

las condiciones bsicas

Limpieza es
Inspeccin

Inspeccin es descubrir
PROBLEMAS

Los problemas demandan restauracin a


las condiciones originales y mejoras para
prevenir las recurrencias (repeticiones)

Cuando
encuentres un
PROBLEMA.

TPM

TPM

LUGAR DE ANORMALIDAD

LUGAR DE ANORMALIDAD
TARJETA
AMARILLA
(Operador)

N: TARJETA
..
VERDE
Mantenimiento

N: ..

Equipo : .....
Equipo : .....
Fecha: ../../..
Fecha: ../../..
Encontrado por : ....
Encontrado por : ....

Es frecuente introducir en
esta primera etapa las
TRES PRIMERAS S

Descripcin

Descripcin

...
...
Coloque esta tarjeta en el equipo
Coloque esta tarjeta en el equipo

Anormalidades
Atascamiento, Obstruccin
Corrosin
Desalineamiento, Dobladura
Descalibrado
Desgaste
Dimensiones inadecuadas
Estiramiento
Exceso de Carga
Exceso de Velocidad
Falta de Aislamiento
Flojo, Suelto
Fuga de Agua
Fuga de Aire

Fuga de Lubricante
Fuga de Refrigerante
Holgura
Inseguro
Lubricacin deficiente
Montaje deficiente
Otros (especificar)
Rotura
Ruido
Sellado Deficiente
Suciedad, Contaminacin
Temperatura Excesiva, quemado
Vibracin

MAPA DE DEFECTOS
1
1. Fuga de agua
2. Fuga de producto

3. Sistema de cierre
de tapas de
mezcladora con
falla

4. Fuga de agua
5. Mezcladora de
vaco con fuga

LECCION DE UN PUNTO
(LUP)
X Conocimiento Bsico
Mejoramiento

TEMA :

N ..
Fecha preparacin:
/./.....
Area/Equipo :

Problema analizado

.......

Otros ....

Prepar : ....

Herramientas manuales : Llaves

LLAVES
Existen dos tipos de llaves: Boca fija y boca ajustable.
Boca fija
Las llaves de boca fija son herramientas manuales destinadas a ejercer esfuerzos de torsin al apretar
o aflojar pernos, tuercas y tornillos que posean cabezas que correspondan a las bocas de la
herramienta. Estn diseadas para sujetar generalmente las caras opuestas de estas cabezas cuando
se montan o desmontan piezas.
De Grifo
Los principales son :
De boca (o Espaolas)
Ratchet o De
Trinquete
De Corona (Estriadas)
Tipos de llaves de boca fija
De Corona
Mixtas
Llaves de grifo o gancho
Mixta
Tubulares
De Boca
Ratchet (o de Trinquete)
Allen o exagonal
La anchura del calibre de la tuerca se indica en cada una de las bocas en mm o pulgadas.
Boca ajustable
Las llaves de boca ajustables son herramientas manuales
diseadas para ejercer esfuerzos de torsin, con la particularidad de
que pueden variar la abertura de sus quijadas en funcin del
tamao de la tuerca a apretar o desapretar. Los distintos tipos y sus
partes principales son: mango, tuerca de fijacin, quijada mvil,
quijada fija y tornillo de ajuste.
Deficiencias tpicas
Mordaza gastada.
Defectos mecnicos.
Uso de la llave inadecuada por
tamao.
Utilizar un tubo en mango para mayor
apriete.
Uso como martillo.
Utilizacin
Efectuar la torsin girando hacia el operario, nunca
empujando.

Fecha :
Instructor :
Entrenado :

Planta

IDE
E
TFP
M

AUDITORA

CMP S.A.

Paso 1: Limpieza Inicial

Equipo #
Fecha de la auditora
Auditor

PUNTOS

Equipo

Descripcin

Limpieza del cuerpo principal


del equipo

Removieron bien el polvo, aceites y grasas? Cul es la


condicin de las herramientas de trabajo? (reas tales como
herramientas, superficies de guas, marcos, tuberas,
cableados, etc

Limpieza del sub-equipo

Tanques, bombas de
alimentacin, tanques de
lubricantes, presin
neumtica e hidrulica
Sistemas elctricos
Otros
Limpiar alrededor del lugar de
trabajo

Lubricacin

Estn apretados los pernos, no se mueven, o tienen


desgastes o calentamientos excesivos en guas, partes
rodantes o deslizantes, ductos, cableado elctrico roto, etc
Las cubiertas, placas con nombres y etiquetas en buenas
condiciones?
Libre de polvo, aceite y grasas o cualquier otro material
extrao (cilindros, botn de encendido del motor, tablero
elctrico, exterior e interior de la caja de control,
instrumentos, etc.)
Sin partes flojas, vibraciones desgastes, calentamientos y
sonidos anormales (motor, vlvula de solenoide,
instalaciones, cableado, tornillos y tuercas)
El piso est libre de polvo, tierra, manchas de aceite y
productos?
Hay objetos innecesarios regados?
Libre de polvo, mugre, aceites y manchas:
El recipiente de aceite, instrumentos de medicin, tapas de
aceite, mangueras de alimentacin de aceite)
Niveles y flujos adecuados de aceite, libre de vibraciones y
movimientos. (Revisar aceites contaminados o deteriorados,
vlvulas sueltas, control de velocidad, temperatura de
aceites, etc.

Malo

Pobre

Aceptable

Bueno

Excelente

1 punto

2 puntos

4 puntos

6 puntos

7 puntos

Observaciones

PASO 02:
ELIMINAR LAS FUENTES DE CONTAMINACION Y
PUNTOS INACCESIBLES
OBJETIVO

El objetivo del Paso 2 es reducir mediante Mejoras


Continuas

los

tiempos

de

limpieza,

inspeccin

lubricacin, eliminando las fuentes de contaminacin y


lugares de difcil acceso que se identificaron en la lnea
durante la Limpieza Inicial (primer paso).

Ejemplos:
El polvo, los condensados, fugas y derrames de grasa
hacen difcil mantener los niveles mnimos de limpieza.
La contaminacin con polvo y grasa estorba para el
chequeo de pernos, tuercas, indicadores de nivel de aceite,
etc.
Los lugares de produccin en las Industrias de Proceso
suelen tener una amplia variedad de fuentes de
contaminacin, lo que a menudo tiene efectos nocivos sobre
el equipo.

El polvo en los paneles de control hace que ste no sea fiable.


La contaminacin general deteriora el entorno de trabajo y
la calidad del producto.
El Trabajador debe de rastrear la contaminacin hasta su
origen y eliminarla mediante Mejoras.

Actividades para eliminar las fuentes de


contaminacin y
zonas de difcil acceso.

Reducir los tiempos de limpieza


Reducir los tiempos de chequeo
Identificar los lugares difciles de lubricar.
Simplificar las tareas de lubricacin.

TRABAJOS DE MEJORAS EN TIEMPOS DE LIMPIEZA

LUGAR DE
N
LIMPIEZA

TRABAJO DE
LIMPIEZA

ANTES

MEJORA 1

MEJORA 2

MEJORA 3

Eliminacin de objetos Mejora de los utencilios Instalacin de una


5 min ( Una
Por debajo de
innecesarios
de limpieza
placa de proteccin.
limpieza general vez por
1
la mquina
turno) FECHA 15/02/2000 FECHA 15/03/2000 FECHA 15/03/2000
TIEMPO 3 min/turno TIEMPO 2 min/turno TIEMPO 2min/sem
Por encima de
2
la mquina.
TOTAL

FECHA
TIEMPO
ANTES

4320 min/ao

FECHA
TIEMPO
2592 min/ao

FECHA
TIEMPO
1728 min/ao

96 min/ao

Actividades ms frecuentes en esta segunda etapa :


- eliminacin de fugas,
- eliminacin de fuentes de contaminacin,
- eliminacin de excesos de lubricacin y
engrase en sitios de la mquina,
- derrames y contaminacin.

PASO 03:
ESTABLECER ESTANDARES DE LIMPIEZA, LUBRICACION, AJUSTE
E INSPECCION.
En este paso, los miembros del grupo usan sus experiencias en los dos primeros
pasos para determinar las condiciones ptimas de limpieza y lubricacin del
equipo y esbozan provisionalmente las tareas estndar para su mantenimiento.
Los estndares especifican qu se debe hacer, dnde, la razn, procedimientos,
cundo y tiempos empleados. Es frecuente emplear las dos ltimas "S" de la
metodologa 5S con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los
estndares.

Se sugiere que durante el proceso de preparacin de estndares se


deben tener en cuenta las 5W y 1H
Dnde?, Qu?, Cundo?, Porqu?, Quin?, y Cmo?.
La informacin mnima sugerida para estos estndares es la
siguiente:

Elementos de los equipos que se deben inspeccionar.


Puntos donde se podran presentar problemas en el equipo
debido a la suciedad, aflojamiento de pernos y lubricacin
insuficiente.
Mtodo de inspeccin, de la limpieza, apriete y
lubricacin. Se sugiere emplear iconos o grficos para
facilitar la interpretacin del estndar.
Herramientas. El estndar deber indicar el tipo de
instrumento que se debe utilizar para realizar la labor que
se estandariza.

Tiempo. Este punto tiene que ver con el tiempo que debe
tomar la realizacin de la actividad estandarizada. Es
posible que el primer estndar elaborado no contenga los
tiempos ptimos. Estos se lograrn con la prctica y el
empleo del pensamiento de mejora continua de
estndares.
Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspeccin para
cada elemento o punto clave del equipo, ya sea anual,
mensual, semanal o diaria.
Responsable. Se debe asignar un lder para cada una de
estas tareas para asegurar que estas se realizarn
completamente.

Lubrication Data Sheet

Inspecciones y Rutas (Pautas de Mantenimiento)

Controles visuales
Puntos Importantes...

Cualquiera puede descubrir fcilmente una anormalidad?


Cualquiera puede entender el sistema?
Cualquiera puede usar fcilmente el sistema?
Su sistema de control visual hace menos confuso el lugar de
trabajo?

Controles visuales
Usar intensivamente
controles visuales

Tapas y guardas metlicas


cambiadas por acrlico

Controles visuales
Usar intensivamente
controles visuales

PASO 04:
INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO
En los pasos 1,2 y 3 se han implantado actividades
orientadas a la prevencin del deterioro a travs de la
mejora de las condiciones bsicas de la planta.
En las pasos 4 y 5 se pretende identificar
tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo
con la participacin activa del operador.

Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre


la composicin del equipo, elementos, partes, sistemas,
como tambin sobre el proceso para intervenir el equipo
y reconstruir el deterioro identificado.
Las inspecciones iniciales las realiza el operador
siguiendo las instrucciones de un tutor especialista.
En esta clase de inspecciones deben producirse acciones
de mejora que eviten la reincidencia de los problemas
identificados mediante las acciones de inspeccin
general.

Esta etapa es la de mayor contenido de capacitacin y


entrenamiento
Principios de elementos de mquinas
Fsica y dinmica de maquinaria
Mediciones bsicas
Sistemas neumticos e hidrulicos
Lubricacin y tribologa elemental
Introduccin a la electricidad
Electrnica bsica
Seguridad en el trabajo
Estandarizacin de operaciones
Lectura bsica de planos mecnicos y elctricos
Mtodos de inspeccin

a etapa cuatro del mantenimiento Autnomo implica implantar un


roceso concreto de mejora que contiene tres etapas:

4.1 Entrenamiento y adquisicin de nuevos conocimientos par


obtener recursos para inspeccionar profundamente el equipo.

4.2 Realizar el trabajo de inspeccin en forma rutinaria, en form


similar como lo realiza mantenimiento a travs de rutinas d
inspeccin peridica.

4.3 Evaluacin de resultados, desarrollo de intervenciones y mejor


del equipo.

PASO 05:
INSPECCION AUTONOMA
El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes
trabajos prcticos:
Se analizan los estndares para identificar si se
pueden eliminar algunos puntos de inspeccin de alta
fiabilidad, realizar trabajos en paralelo para reducir
los tiempos de inspeccin, podremos transferir
algunas de estas actividades de inspeccin al trabajo
de limpieza?.

Evaluar los procedimientos utilizados hasta el momento en las


actividades autnomas. Por ejemplo, los estndares de limpieza,
lubricacin y apriete.
Las preguntas ms frecuentes son:
los tiempos que utilizamos son los mejores?
Hemos dejado "pasar" fallos?
Existe recurrencia de fallos?
se han presentado errores de inspeccin?
El manual de inspeccin que utilizamos realmente est
completo?
Podremos incorporar otros punto al manual de inspeccin?

PASO 06:
ESTANDARIZAR
En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de
las condiciones bsicas de los equipos a travs de inspecciones de
rutina. El paso 6 cumple la tarea de realizar procesos Kaizen.

Esta etapa ya no est tan directamente relacionada con los equipos,


sino con los mtodos de actuacin del personal.

Estandarizar el Control

e pueden resumir los siguientes puntos como los objetivos


sperados en esta etapa de Mantenimiento Autnomo:

Analizar las funciones desde el punto de vista de las


tareas asignadas, , estndares de trabajo, eficiencia
con la que se desarrollan, tiempos utilizados.

Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las


acciones de trabajo e inspeccin y control de los
equipos.

Asegurar unidad de criterio entre los diferentes


operarios que actan sobre un mismo equipo en
diferentes turnos.

PASO 07:
PRACTICA PLENA PARA LA AUTOGESTION
Tomar y analizar diversos tipos de datos.
Mejorar el equipo para aumentar
mantenibilidad y facilidad de operacin.

la

fiabilidad,

Analizar el MTBF :Tiempo promedio entre fallas


Establecer metas acordes con los Objetivos de la empresa.

Recordemos lo ms importante:

OPERADORES
Mantenimiento diario de equipo
Limpieza, Lubricacin, Inspeccin
Reparaciones menores
Obtencin de datos y anlisis

PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Reparaciones mayores
Mantenimiento planificado
Desarrollo - Mejoramiento del equipo

Mantenimiento Autnomo (IV)


No deje que
se ensucie!
Protejo el
equipo que
uso!

Sentido de pertenencia

Mquina fcil
de limpiar!