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Estrategias Gerenciales

LECTURA

SEMANA 1

Contenido
UNIDADUNO...................................................................................................................3
LAFUNCINGERENCIALENELMUNDOCONTEMPORNEO.....................................3
1.1. HABILIDADESGERENCIALES.........................................................................................4
1.1.1. Administracindeltiempo..........................................................................................5
1.1.2. Coaching.......................................................................................................................5
1.1.3. Comunicacin..............................................................................................................6
1.1.4. Creatividadenlaempresa...........................................................................................7
1.1.5. Delegar.........................................................................................................................8
1.1.6. Liderazgo.....................................................................................................................9
1.1.7. Manejodeconflictos..................................................................................................11
1.1.8. Tomadedecisiones....................................................................................................12
1.1.9. Laadquisicindelpoder............................................................................................13
1.1.10.Diseodeempleosmotivadores...............................................................................13
1.1.11.Administracindelaresistenciaalcambio..............................................................14
1.2. HABILIDADESORGANIZACIONALES...........................................................................14
1.2.1. Buscarsiempreelmayorniveldecalidad................................................................14
1.2.2. Bsquedadeunserviciosuperior.............................................................................17
1.2.3.Buscarestablecerpreciosmscompetitivos...........................................................18
1.2.4.Buscarlaparticipacinocuotademercadomsalta.............................................20
1.2.5.Buscarunaestrategiaglobalylaadaptacindelproducto....................................22
1.2.6.Mejorarconstantemente..........................................................................................24
1.2.7. Investigacincontinua..............................................................................................27
1.2.8.Buscarmercadosdealtocrecimiento......................................................................29
1.2.9.Lahabilidaddeescucharalcliente...........................................................................30
1.2.10. Habilidaddelaorganizacindepensarestratgicamente...................................32
1.2.11.Laimportanciadeentenderlaculturaorganizacional............................................34
1.2.12. Evaluardiferenciasculturales.................................................................................34
1.2.13. Elaboracindemodelosparaestrategiasfinancieras..........................................34
1.2.14. Planificacindelagestinadministrativaysistemasdecontrol.........................35
1.2.15. Elsuministroderetroalimentacin........................................................................35

1.2.16. Establecimientodemetas......................................................................................35
1.2.17. Exploracindelambiente.......................................................................................36
1.2.18. Negociacin.............................................................................................................36
1.3. HABILIDADESSOCIALES.............................................................................................36
1.3.1. Inteligenciaemocional..............................................................................................37
1.3.2.Otrashabilidadessociales.........................................................................................39

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

UNIDADUNO
LAFUNCINGERENCIALENELMUNDOCONTEMPORNEO

OBJETIVOSESPECFICOS:
Puestoqueexistencambiosenlacompetenciaylatecnologa,yseotorgacadavezmayor
importancia a la satisfaccin del cliente y a la globalizacin de las empresas, las
organizacionesenfrentandesafossignificativosquelosgerentesdebenafrontarydefinirsu
nuevo rol gerencial dentro de esa concepcin como una gestin hacia la efectividad total;
portalmotivodebeconoceryasimilarlasdestrezasfundamentalesquetodogerentedebe
desarrollarparaalcanzarsumximaefectividad.

EJESTEMTICOS:
HabilidadesGerenciales
HabilidadesOrganizacionales
HabilidadesSociales

PALABRASCLAVE
HABILIDAD: destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposicin para negociar y
conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas,bien a ttulo
individualobienengrupo.

HABILIDADES GERENCIALES: son un conjunto de capacidades y conocimientos que una


personaposeepararealizarlasactividadesdeadministracinyliderazgoenelroldegerente
deunaorganizacinolder.

ACTITUD: reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se


manifiestaennuestrascreencias,sentimientosoconductaproyectada.

EMPODERAMIENTO: proceso mediante el cual los individuos obtienen control de sus


decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de autodeterminacin por el cual las
personas,ganancontrolsobresupropiocaminodevida.

META: un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entendercomolaexpresindeunobjetivoentrminoscuantitativosycualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al
objetivo. Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas
conformanelobjetivo.

CREATIVIDAD:capacidadparavisualizar,prever,generaryllevaralaprcticanuevaideas.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

NEGOCIACIN: proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
lneasdeconducta,buscanventajasindividualesy/ocolectivas,procuranobtenerresultados
que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolucinalternativadeconflictososituacionesqueimpliquenaccinmultilateral.

OPORTUNIDADES:condicionesdelambientegeneralquepuedenayudaraqueunaempresa
logrelacompetitividadestratgica.

INTRODUCCIN

EnlaprimeraunidaddeestemdulosetrabajaraelprimercaptulodelaguadeEstrategias
Gerenciales,conelcualsepretendeconocerlosdesafosquelasorganizacionesenfrentany
quelosgerentesdebenafrontarparadefinirsunuevorolgerencialdentrodelaconcepcin
degestinhacialaefectividadtotal.
Elprimercaptulotratadelafuncingerencialenelmundocontemporneodondeelfuturo
profesional debe conocer y asimilar las habilidades fundamentales que todo gerente debe
desarrollarparaalcanzarsumximaefectividad.Dentrodeestecaptulosevernunaauna
lashabilidadesgerenciales,organizacionalesysociales,suscomponentesylamaneracomo
todas interactan en la formulacin de estrategias organizacionales que deben ser
propuestas por profesionales idneos conceptualmente en el manejo de estas. Las dudas
queselepresentenpodrnserdiscutidasconsututor.

1.1. HABILIDADESGERENCIALES
Durante muchos aos, se ha dedicado un vasto esfuerzo, tiempo y recursos a la
identificacindelasdestrezasohabilidadesquesonrequeridasenlagerenciadecualquier
organizacin.
La razn de este marcado inters se deriva en que al conocer estas destrezas, las
instituciones que trabajan en la capacitacin de directivos disean los programas, escriben
libros, se publican revistas y las mismas organizaciones las tienen en cuenta para el
reclutamientodepersonalenposicionesdirectivas.
Robertl.Katz1,distinguetrestiposdedestrezasgerencialesquesedebendominarporparte
deunaltodirectivoenunaorganizacin:

Tcnicas: involucra tanto el conocimiento y la experiencia necesaria en determinados


procesos,tcnicasoherramientaspropiasdelcargooreaespecficaqueocupa.
Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar de forma efectiva y asertiva con las
personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchostambintienenquetratarconclientes,proveedores,etc.

KATZ,RobertL.Habilidadesdeunadministradoreficaz.Laspersonas:gestionarsuactivomsimportante.Boston:HarvardBusiness
Review,1992.Pp.4557.

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Conceptuales: Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la

organizacin y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo y
entendercmosuspartesserelacionanentres.
Dependiendo del nivel gerencial, las anteriores destrezas se convierten en ms o menos
importantes. Las destrezas humanas son importantes en todos los niveles, en los niveles
gerencialesmsaltossehacenimprescindibleslashabilidadesconceptuales,mientrasenlos
nivelesjerrquicosmsbajos,tienenmuchaimportancialashabilidadestcnicas.

Figura1.Niveldeimportanciadelashabilidadesenlosdiferentesnivelesorganizativos.
Elcambioenelmundodelosnegociossedadeformaconstanteydelamismamanerase
hacennecesariasdeterminadashabilidadesgerenciales.Esdebidoaestoquelosgerenteso
quienaspireaestarenuncargodedireccindebeestarsiempreactualizadoybuscandola
mejoradelashabilidadesgerenciales.Sehanidentificadoydesarrolladoenestaseccinlas
principaleshabilidadesqueundirectivodebeposeer:

1.1.1. Administracindeltiempo
Laadministracindeltiempoeselactooprocesodeejerceruncontrolconscientesobrela
cantidad de tiempo dedicado a actividades especficas, especialmente para aumentar la
eficienciaolaproductividad.
Laadministracindeltiempopuedeserayudadaporunaseriedehabilidades,herramientasy
tcnicas utilizadas para gestionar el tiempo, cuando el cumplimiento de tareas especficas,
proyectosymetaslorequiera.Esteconjuntoabarcaunaampliagamadeactividades,ystas
incluyenlaplanificacin,laasignacin,establecimientodemetas,ladelegacin,elanlisisde
tiempo,supervisin,organizacin,programacinypriorizacin.
Un sistema de gestin del tiempo es una combinacin determinada de procesos,
herramientas,tcnicasymtodos.Porlogeneral,lagestindeltiempoesunanecesidaden
cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalizacin del proyecto y mbito de
aplicacin.

1.1.2. Coaching
Esesencialmenteunaconversacin,undilogoentreuntutor(coach)yunpupilo(coachee)
en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar a las personas

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se hayan formulado las
preguntas,perotienenlasrespuestas.
Elcoachobservapautas,defineelescenariodelasnuevasaccionesyluegocolaboraconel
individuoparaponerlasenprctica.
ObjetivosdelCoaching:

Conocimientodesmismo.
Mejoramientodesudesempeo.
Cambiodeconducta.
Transformacin.

Enlosnegocios,elcoachingesunaformadeadiestramientoeneltrabajo,dondeelgerente
enlamayoradeloscasoseselcoachquelideratodoelproceso.Generalmente,elcoaching
buscaconstruirhabilidadescomocomunicacin,resolucindeproblemas,trabajoenequipo.
Tambinseutilizaconfrecuenciaparamejorarcaractersticaspersonalescomoeficienciao
asertividad.

1.1.3. Comunicacin
La comunicacin efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es una cuestin
extremadamente importante para el comportamiento organizacional. La comunicacin se
manejadelasiguientemaneraenlaorganizacin:

Comunicacininterna:Entreladireccinylosempleados.
La comunicacin externa: Entre el personal de la empresa, el entorno y los grupos de
inters(stakeholders).

Laimportanciadelacomunicacineficazparamejorareldesempeoorganizacional
Lafaltadecomunicacinefectivapuedeconducira:

Malentendidos.
Faltadeinformacin.
Disminucinenelrendimientodelosempleados.

La comunicacin ineficaz o pobre es frustrante para los empleados, y se convierte en una


fuente de conflicto. Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y demandas
llevaalostrabajadoreslaimposibilidadderealizaruntrabajodeacuerdoconloqueempresa
necesita.Estsituacinpuedeocurrircuandounempleadonoesrealmenteconscientedelo
quesepidedeellos.Estodisminuyelasatisfaccinqueunempleadorecibedesutrabajo.

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1.1.4. Creatividadenlaempresa
Eslacapacidaddecreareinventarperotambineslahabilidaddeveralgodiferenteenla
misma situacin u objeto que otros ven y poder mejorar, donde a travs de esa mejora se
logreunvaloraadido.
DeacuerdoconTrevorKletz*laverdaderacreatividadconsisteentresverbos:

Ver:Loquetodosven.
Pensar:Loquenadiemshapensado
Hacer:Loquenadiesehaatrevidoahacer.

Lacreatividadenlasorganizaciones
Teresa Amabile** argumenta que para mejorar la creatividad en los negocios, se necesitan
trescomponentes:

1. Experiencia(conocimientostcnicos,deprocedimientoeintelectual).
2. Habilidadesdepensamientocreativo(cmoflexibilidadeimaginacinantelosproblemas
ypoderacercarsealagente).
3. Motivacin(sobretodolamotivacinintrnseca).

Haydostiposdemotivacin:

Motivacin extrnseca externa: Son factores, por ejemplo, amenazas de despido o de


dinerocomorecompensa.
Motivacin intrnseca: viene desde el interior de cada trabajador, por ejemplo, la
satisfaccinpersonal,eldisfrutedetrabajo,etc.

Prcticasparafomentarlamotivacin
Existen seis prcticas de gestin para poder fomentar la motivacin en una organizacin.
Estasson:

Desafolaspersonasenlaorganizacindebenversutrabajocomoundesafodondese
debedarlomejordecadaunoensuslabores.
Libertad dando a la gente autonoma y la eleccin de los medios para lograr los
objetivos.
Recursos tales como el tiempo, dinero, espacio. Tiene que haber equilibrio entre los
recursosylaspersonas.
El trabajo en grupos diversos Los equipos interdisciplinarios donde los miembros
compartenelentusiasmo,lavoluntaddeayudaryreconocermutuamentesustalentos.

Autorbritnicosobreingenieraycreatividad.
ProfesoradelaUniversidaddeHarvard,expertaanivelmundialencreatividad.

**

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

ReconocimientoLasempresasexitosasseesfuerzanporincluirelreconocimientocomo
partedelagestindelosrecursoshumanoscomobaseenunaestrategiademotivacin
organizacional.
ApoyoinstitucionalLacolaboracindebeserbasedelosvaloresorganizacionalesque
motivenatodoslosempleadosaconseguirlosresultadosenpropuestos.

En los negocios, la originalidad no es suficiente. La idea tambin debe ser apropiada, til y
procesable.

1.1.5. Delegar
Delegacin es la asignacin de autoridad a otra persona para llevar a cabo un trabajo
relacionadoconactividadesespecficas.Permiteaunsubordinadoparatomardecisiones,es
decir,setratadeuncambiodeautoridadparatomarladecisindeunniveldeorganizacina
otromsbajo.
Delegacin no debe confundirse con participacin. En la toma de decisiones participativa,
hay una puesta en comn de autoridad, y se brinda la oportunidad a los subordinados a
tomar decisiones por su cuenta. La delegacin efectiva estimula la autoridad y la toma de
decisionesverticalmenteatravsdelasfilasdeunaorganizacin.2

Procesoparadelegar:

1. Decidirsideseadelegar.
2. Decidir a quin desea delegar la responsabilidad. Esta persona tiene las habilidades
requeridasyelconocimientodefondo?Qutanrpidosersuprocesodeaprendizaje
paradelegar?
3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que l es
responsable.Explicarcmolatareaseapalancaenelproyectooprocesoorganizativo.
Clarificarobjetivosydecidirlosplazosacumplir.
4. Animeasudelegadoparaactuardeformaindependienteytomarsuspropiasdecisiones,
haciendohincapienlosresultados.
5. Permita que la persona pueda realizar la tarea. Se debe ofrecer ayuda cuando sea
necesario, pero sin ser demasiado intrusivo as la persona delegada tenga una forma
diferentedehacerlascosas.Sedebeserflexibleydementeabiertaalrespecto.
6. Reviseperidicamenteeltrabajoyproporcioneinformacintilparasucumplimiento.
7. Reconocer la persona que hace el trabajo y darle crdito por ello. El reconocimiento
pblicodeuntrabajobienhechoalentaralosesfuerzosenelfuturo.3

BeneficiosdelaDelegacin
BeneficiosparaelGerente/Supervisor
Hacequesutrabajoseafcilyemocionante

MARCHANTRAMREZ,Loreto.Actualizacionesparaeldesarrolloorganizacional.ViadelMar:UniversidaddeViadelMar,Chile,2005.
SHEFFIELD,Jimmie.Sixstepstodelegatesuccessfully.Washington:ConventionPress(2005)

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Reduceelestrs.
Liberaalgerentedehacerloquenodebehacer
Desarrollalaconfianzaylarelacinconsusempleados
Brindasucesinyaquepermitepasaracosasmsgrandesymejores.Amenudo,los
gerentesysupervisoresvenmermadosupropioprogreso,alnoteneraalguienpara
ocuparsulugar.

Beneficiosparaelempleado
Proporcionaoportunidadesdecrecimientoprofesional
Desarrollasusconocimientosyhabilidadesprofesionales
Elevasuautoimagenyenltimainstancia,laautoestima
Mejoralaconfianzayvaloralaorganizacin
Traesatisfaccinpersonalysentidodelogro
Dalaoportunidaddeparticiparenlatomadedecisionesqueasuvezconduceaun
mayorcompromisoylamoraldeaumento

Beneficiosparalaorganizacin
Ahorradinero
Promueveeltrabajoenequipo
Traelaprofesionalidad
Aumentalaproductividadylaeficiencia

1.1.6. Liderazgo
Unasimpledefinicinquepodemosutilizardicequeelliderazgoeselartedemotivaraun
grupodepersonasaactuarhaciaellogrodeunobjetivocomn.Hayquediferenciartambin
el papel del lder que es la inspiracin y el director que es el que brinda la accin en una
organizacin. El lder es la persona que posee la combinacin de la personalidad y las
habilidades que hace que los dems quieren seguir sus indicaciones.En los negocios, el
liderazgoestligadoalrendimiento.
Para ser eficaz, un lder sin duda tiene que gestionar los recursos a su disposicin. Pero el
liderazgo tambin implica comunicar, inspirar y supervisar, para nombrar slo tres de las
habilidadesprincipalesqueunlderdebeposeerparatenerxito.
La pregunta que se hacen muchos es si un lder nace o se hace; Si bien hay personas que
parecen ser dotados naturalmente de habilidades de liderazgo ms que otros, tambin se
puede aprender a ser lderes, concentrndose en la mejora de habilidades particulares del
liderazgo.
El liderazgo en una organizacin, es una combinacin ganadora de rasgos personales y la
capacidad de pensar y actuar como un lder, una persona que dirige las actividades de los
demsporelbiendetodos.Cualquierapuedeserunlder,inclusosiesunapersonaeslder
solodesupropiotrabajosindemostrarloantelosdems.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

Lascincoclavesparalograrelliderazgo
Noestenerseguidoresloquedefineelliderazgoynosepuedeconvertirseenunldercon
solodecirquesees.Elliderazgotienequesertrabajado.Sepuedeconvertirenlderatravs
delassiguientesclavesdelliderazgo.

1.Unlderconplanes.
El ncleo del liderazgo es ser proactivo en lugar de reactivo. El liderazgo implica la
identificacindeproblemaspotencialesyresolverlosantesdellegaraproporcionesdecrisis
yasuvez,tenerlacapacidaddeidentificaryobtenergananciasinesperadasdelosmismos
problemas. As que los buenos lderes deben analizar, planificar y adaptar sus planes a las
nuevascircunstanciasyoportunidades.
2.Unldertieneunavisin.
La visin es esencial para un buen liderazgo. La visin brinda direccin y sin ella, no tiene
muchosentidolaplanificacinenunaorganizacin.Elprimerpasohaciaelliderazgoselogra
mediantelacoherenciaentrelaDeclaracindeVisindelaorganizacinylavisinpersonal
que encarna los sueos y objetivos a nivel laboral y esa coherencia entre la declaracin de
visinyloquepersonalmentesebuscadelaorganizacinservircomounavisinintegralde
liderazgo.
3.Unldercompartesuvisin.
Compartir la visin de liderazgo ayuda a crecer y desarrollar su liderazgo. Cundo se
comparte su visin de liderazgo a los dems, fortalecer su propia creencia en su visin y
fortalecersudeterminacinparahacerquesuvisindeliderazgoseconviertaenrealidad.
Sucapacidaddeliderazgocreceramedidaqueustedyotraspersonasloreconocencomo
unapersonaconpotencialdeliderazgo.
4.Unldersehacecargo.
En esta etapa de liderazgo, debe elaborar su planificacin y su visin de liderazgo y tomar
decisiones.Yasetratedelaaplicacindeunplanespecficoparamejorarlarentabilidadde
suorganizacinoresponderaunacrisis,usted,comolder,eselquetomalasdecisionesyve
que las acciones apropiadas se lleven a cabo. Usted no slo debe hablar de lo bueno que
escomolder,hayqueactuaryserconocidoporlaadopcindemedidaseficacesparaelbien
desuempresa.
5.Unlderinspiraatravsdelejemplo.
Elliderazgosedefineatravsdelaaccinyporlotanto,eneldesarrollodesushabilidades
de liderazgo, tiene que actuar de manera que se ajuste su visin de liderazgo y el ejemplo
quebrindaalosdemstodoeltiempo.Siempreserecuerdanlasaccionesdepersonasalas
cuales se admiran, pero lo que realmente inspira es la integridad que da significado a esas
acciones.
Convertirse en un lder no es fcil porque se necesita un compromiso consciente y el
esfuerzo constante para desarrollar habilidades de liderazgo. Pero cualquiera que est
dispuestoahacerelesfuerzopuedellegaraserunbuenlder.

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1.1.7. Manejodeconflictos
El conflicto puede ser definido como una lucha o competencia entre personas con
necesidades,ideas,creencias,valoresometasopuestas.
Elconflictopodraintensificarseyllevararesultadosnoproductivosoelconflictosepuede
resolverdemaneraasertivayllevararesultadossatisfactoriosparalaspartes.Porlotanto,
aprenderamanejarelconflictoesparteintegrantedeunequipodealtorendimiento.
La gestin de conflictos es el principio de que todos los conflictos no necesariamente se
puedenresolver,peroaprenderamanejarlosconflictospuededisminuirlasprobabilidades
defracasoalfinaldelproceso.
La gestin de conflictos consiste en la adquisicin de habilidades relacionadas con la
resolucindeconflictos,talescomohabilidadesdecomunicacin,negociacinyestablecer
unaestructuraparalagestindelosconflictosensuentorno.

Elconflictoesamenudobeneficiosoporque:
1. Ayudaareduciryresolverlosproblemas.
2. Seactivaeltrabajoentemasespecficosyapropiadosdelconflicto.
3. Ayudaalaspersonasyaquelosmotivaaparticipar.
4. Ayudaalaspersonasareconocerybeneficiarsedesusdiferencias.*
Elconflictonoeselproblema,elproblemanacecuandoelconflictoestmalgestionado.

Accionesclaveparaminimizarlosconflictosdesdeelnivelgerencial.
1. Revisar peridicamente las descripciones y actividades de los puestos de trabajo. Esto
garantizara:
a. Quelaslaboresrealizadasporlosempleadosnoentrenenconflicto.
b. Lascompetenciasdecadacargonosernletramuertaysernpartedelagestindel
recursohumanoalbuscarnuevosempleados.
2.Intencionalmenteestablecerrelacionescontodoslossubordinados:
a. Reunirsealmenosunavezalmesasolasconellos.
b. Pregunteacercadeloslogros,desafosyproblemasqueencuentranensutrabajo.
3. Elaborarinformesperidicosporescritoeincluir:
a. Logrosobtenidosenlasfuncionesdecadacargo.
b. Problemasynecesidadesentodoslosnivelesdelaorganizacin.
c. Losplanes,objetivosestratgicosymetasparaelprximoperodo.
4. Capacitacinatodoslosnivelesorganizacionalessobre:
a. Lascomunicacionesinterpersonales.
b. Manejodeconflictos.
c. Delegacin.
5. Desarrollar los procedimientos para las tareas rutinarias e incluir la colaboracin de los
empleadosenlaelaboracindelosmismos:

Eltratamientodelosconflictos.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

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a. Haga que los empleados reseen los procedimientos bsicos de sus respectivos
cargos.
b. Conozca y Distribuya los procedimientos segn las funciones y competencias
requeridasencadacargo.
c. Sedebecapacitaralosempleadossobrelosprocedimientos.
6.Celebrarperidicamentereunionesdegestin,paracomunicarlasnuevasiniciativasyel
estadodelosprogramasactuales.
7. Considere la posibilidad de recibir sugerencias en las que los empleados puedan aportar
susideas.

1.1.8. Tomadedecisiones
Usamos nuestra capacidad de tomar decisiones para resolver problemas mediante la
seleccindeuncursodeaccindevariasalternativasposibles.Lashabilidadesdetomade
decisionessontambinuncomponenteclavedelascompetenciasdegestindeltiempo.

Tiposdedecisiones
Existendostiposdedecisiones:
Decisionesprogramadas:
Se deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia
relativa,puedansertipificadasdemaneratalque,alocurrir,yasetengadecididoloquese
debehacer.Losreglamentosylaspolticascontienendecisionesprogramadasquesurgena
partirdeestetipodesituaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de
personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias
entrevistas.
Decisionesnoprogramadas:
Involucransituaciones,imprevistasomuyimportantesquerequierenunasolucinespecfica
yparticularporpartedelosimplicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser
eficaces:
Capacidadtcnica,
Dominiodealgnmtodoparatomardecisiones,
Experiencia,determinacinsuficientey
Fortalezadecarcterparaasumirlaresponsabilidadyenfrentarlasconsecuencias.
Lasdecisionesnoprogramadasporlaimportanciadelasituacinqueinvolucran,sereservan
apersonaldeunnivelsuperiordebidoalimpactodesusconsecuenciasenlaorganizacin.Se
deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo
permita y se deben limitar las decisiones no programadas slo a los casos que
verdaderamenteloameritan.
Pasosparalatomadedecisiones.

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1. Suceso de estmulo. Qu es exactamente el problema a resolver? Por qu hay que


resolver?
2. Bsqueda de informacin. Se debe obtener toda la informacin posible sobre las
alternativasdedecisin.
3. Formulacindelproblema.Sedebeplantearlasituacinentrminosdecisorios.
4. Evaluacin de las alternativas. Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.Sedebentenerencuentalosaspectoscualitativosycuantitativosdecada
unadelasalternativas.
5. Eleccin de la mejor alternativa.La persona que toma la decisin debe elegir la mejor
opcindespusdehaberanalizadotodaslasalternativasviables.
6. Implementacin. Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita
recursos especialmente designados y la participacin de varias personas o
departamentos.
Losqueinstrumentanladecisindebencomprenderlaeleccinycomprometerseconsu
exitosaimplementacin.

1.1.9. Laadquisicindelpoder
Elanlisisdelpoderylaautoridadhaidocobrandocadavezmayorimportanciaporserun
mecanismodecontrolydecoordinacinnecesarioparalaconsecucindelosfinesyobjetos
delaorganizacin.
Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede decir
que el Poder es la capacidad de influir en las personas y eventos. Para aumentar esa
influencia el lder utiliza su personalidad, actividades y situaciones y esto dar como
resultadoganaryaumentarelpoder.

En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que estn
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados.Elpodereslacapacidadquelossubordinadoshaganloquesehaordenado
mientraslaautoridadeslabasesobrelacualseconstruyeesepoder.

1.1.10. Diseodeempleosmotivadores
Eldiseodepuestosdetrabajoseprodujoconlosrpidosavancestecnolgicosaenelsiglo
20,cuandosurgilaproduccinenmasaylasoperacionesdelneasdetrabajo.
Comolospuestosdetrabajosoncadavezmssofisticadosyespecializados,lanecesidadde
unafuerzalaboralcapacitadaymotivadasehaconvertidoenindispensable.
Hoy los trabajadores estn motivados por muchas razones y todas diferentes. Algunas de
estas motivaciones se consideran como necesarias y otras, deseadas por los trabajadores.
Hoyendalamayoradelostrabajadoresestnbiencapacitadosybuscanvermejoradosu
salarioyencontrarunasbuenascondicionesdetrabajo.
La motivacin se ha asumido como un fenmeno individual. Cada individuo es nico, tiene
necesidadesdiferentes,valores,actitudesymetas.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

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1.1.11. Administracindelaresistenciaalcambio
Los altos niveles de competencia, la globalizacin econmica y la aparicin de las nuevas
tecnologas son slo tres de los muchos factores que han impulsado el cambio
organizacionalylosprocesosderenovacin,quesebasanenlainnovacinconstante.

Cada da las empresas enfrentan nuevos desafos, sea una organizacin grande o una
pequeaempresaquerecinestcomenzandosiempresepresentannuevosproblemasque
afectansucomportamientoyrendimiento.

En estos tiempos de rpidos cambios, los nuevos desafos amenazan seriamente la


supervivenciadelasorganizaciones,losnuevoscompetidoresextranjeros,losmovimientos
decapitales,ladificultadenlaretencindetalentohumanoylaevolucindelastecnologas
son elementos que obligan a los gerentes a tomar el control de las empresas, a estar
preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la gente para lograr la
renovacincontinua.

Lagestindelcambionoesintroducirnuevosmodelosdegestinquealalargaresultanser
sloteoras,sinomsbienconsisteenaprovecharelentornocambiantedelosnegociospor
el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no slo deben ser flexibles, se debe
desarrollarunsentidoagudodeanticiparsealcambioyestarsiemprealavanguardia.

1.2. HABILIDADESORGANIZACIONALES
Lasempresasexitosassiempretendrnencuentalassiguienteshabilidadesparaganarante
lacompetenciaysaliradelanteenelmundocompetitivodehoy.

1.2.1. Buscarsiempreelmayorniveldecalidad
Calidadsepuededefinircomolacapacidaddealcanzarlosobjetivosoperacionalestrazados.
LanormaISO840294definelacalidadcomo:
El conjunto de caractersticas de una entidad que le dan esa entidad la capacidad de
satisfacernecesidadesexpresadasoimplcitas.

LanormaISO9000:2000ladefinecomo:
Lacapacidaddeunconjuntodecaractersticasintrnsecasparasatisfacerlosrequisitos.

Enlaprctica,haydostiposdecalidad:
Lacalidadexterna,quecorrespondealasatisfaccindelosclientes.Ellogrodelacalidad
externarequiereproporcionarunproductooserviciosquesatisfaganlasexpectativasdelos
clientesafindeestablecerlalealtaddelclienteyporlotantomejorarlacuotademercado.
Losbeneficiariosdelacalidadexternasonclientes,lasempresasylossociosexternos.Este
tipodeprocedimientorequiereescucharalosclientesytambindebetenerencuentaalas
necesidadesimplcitasquenoseexpresanporlosclientes.

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Lacalidadinterna,quecorrespondealamejoradelaoperacininternadeunaempresa.El

propsito de la calidad interna es la implementacin de los medios que permiten describir


mejorlaorganizacin,ydetectarylimitarladisfuncinquepresenteesta.Losbeneficiarios
de la calidad interna son la apropiada gestin de la empresa y los empleados. La calidad
internaengeneralpasaporunaetapaparticipativaenlaqueseidentificanyformalizanlos
procesosinternosdelaorganizacin.
Elpropsitodelacalidades,portanto,facilitaralclienteunaofertaadecuadaalosprocesos
controladosaltiempoquegarantizaqueestamejoranosetraduzcaencostesadicionales.Es
posiblemejorarungrannmerodeproblemasaunbajocosto.Sinembargo,cuantomsse
acerquealaperfeccin,mayorserelalzaposibledeloscostos.
Para las empresas del sector privado la calidad es realmente una cuestin de bsqueda
exhaustivayacercamientoalasexpectativasdelcliente("cerodefectos"),parasatisfacerlas
mejor que la competencia. En el sector pblico, la calidad la calidad se revela cuando los
fondos pblicos estn siendo utilizados en la prestacin de un servicio que se adapta a las
expectativasdelosciudadanos.
Locontrariodelacalidad,oundefectodecalidadtambintieneuncosto.Dehecho,suele
sermscostosocorregirdefectosoerroresque"hacerlobien"desdeelprincipio.Adems,el
costo de un defecto de calidad es mayor cuanto ms tarde se detecta. Por ejemplo, un
productodefectuososaldrauncostofinalconmsdeldobledelpreciodeproduccinque
lo que el producto inicial habra costado si se hubiera producido correctamente la primera
vez.Porotraparte,ladiferenciadepreciosermenorsieldefectoesdetectadodurantela
produccin que si es detectado por el cliente final (insatisfaccin del cliente, el
procesamientodelincidente,lasupervisindelcliente,costosdeenvo,etc.)

Figura2Graficaderelacindecostosynivelesdecalidad.

Setratadeunacuestindeencontrareljustoequilibrioqueeliminalosdefectosdecalidad
tantocomoseaposible,conelfindeobtenerunbuengradodesatisfaccindelclienteyla
lealtaddelclienteyobtenerbeneficios,todoelloconunpresupuestorazonable.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

15

MejoraContinua
Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y la mejora continua. Esto
significa que la calidad es un proyecto que no tiene fin, cuyo objetivo es detectar la
disfuncin tan pronto como sea posible despus que se produzca. Por lo tanto, la calidad
puedeserrepresentadaporunciclodeaccionescorrectivasypreventivasllamadociclode
Deming*:

Figura3GrficadelCiclodeDeming.

Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama el modelo PDCA (por sus siglas en
inglesPlan,Do,checkyact).PDCAserefierealoscuatropasossiguientes:
Planificar : definir los objetivos a alcanzar y planificar la manera de implementar las
acciones
Hacer:Hacerloplanificado.
Verificar:verificarquelosobjetivosestablecidossealcanzan
Actuar : dependiendo de los resultados que se produjeron en el paso anterior, tomar
medidaspreventivas

Procedimientodecalidad
Mejoradelacalidadinternayexternapermiteaunaempresaquetrabajeconsusempleados
en las mejores condiciones, que se traduce en una relacin de confianza y con beneficios
tanto financieros (aumento de las ganancias), as como personal (clarificacin de roles,
necesidadesdelproducto/servicio;motivacindelosempleados).

WilliamEdwardsDeming(14deoctubrede190020dediciembrede1993).Estadsticoestadounidense,profesoruniversitario,consultor
ydifusordelconceptodecalidadtotal.

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Mejorar la calidad es un proceso que requiere de la participacin de toda la empresa y la


mayora de las veces conduce a cambios en los hbitos de trabajo e incluso cambios en la
organizacin.Porlotanto,unprocedimientodecalidadesunmtododeorganizacinpara
el progreso continuo de eliminacin de defectos de calidad. Es un procedimiento
participativo, lo que significa que toda la compaa, incluyendo el nivel ms alto de la
jerarqua,debeparticipar.

AseguramientodelaCalidad
El aseguramiento de calidades la garanta para mantener un cierto nivel de calidad de
acuerdoalosobjetivostrazados.Lagarantadecalidadserigeporundocumentomarcoque
formalizalasmedidasdecontroldecalidad.Lanorma840294dalasiguientedefinicin:

Laseriedeactividadespreestablecidasysistemticasestablecidasenelmarcodelsistemade
calidadquesellevanacabocuandoseanecesarioparademostrarquelaentidadcumplacon
lasexpectativasdecalidad.
Elobjetivodegarantadecalidadestranquilizaraunclientesobrelacalidaddelaempresa
un producto o servicio. El marco se presenta en un manual de garanta de calidad que
resumelaempresapolticadelacalidad.
Certificacin o acreditacin es el reconocimiento por escrito que brinda una tercera parte
independiente que un servicio, producto o sistema cumple con un determinado nivel de
calidad. La certificacin se basa generalmente en un estndar (preferiblemente
internacional).Algunasdelascertificacionessonlassiguientes:

LanormaISO9000delafamiliadenormas(ISO9000,ISO9001,IS09004,ISO10011)
EFQM(FundacinEuropeaparalaGestindelaCalidad)

Desdehacevariosaos,lagarantadecalidadsehaextendidoalosproblemasdeseguridad,
higieneyproteccindelmedioambiente.Estaeslaraznparalasnumerosascertificaciones
especficasquesehancreado.

GestindelaCalidadTotal
El concepto de gestin de la calidad total (TCM) se refiere a la aplicacin de un plan de
negociosquesebasaenunprocedimientodecalidadqueinvolucraatodoslosempleados,
es decir, una estrategia global en la que toda la empresa utiliza todo para satisfacer a sus
beneficiarios en trminos de calidad, el costo y una fecha lmite. Un "espritu de calidad"
debe ser desarrollado y compartido por todos en una organizacin para que la gestin de
calidadtotaltengaxito.

1.2.2. Bsquedadeunserviciosuperior
Servicio eselconjunto deactividades interrelacionadasqueofreceun suministradorconel
findequeelclienteobtengaelproductoenelmomentoylugaradecuadoyseasegureun
uso correcto del mismo. El servicio es una actividad en donde se busca responder a las

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

17

necesidadesdeunclienteodealgunapersonaencomn.Laclaveparamejorarelservicio
estenlamotivacindesusempleados.Asegresequetodoslosindividuosensunegocio
sepanloqueesperadeellosytambintenganuninterspersonalenelnegocio.Supersonal
debe saber que necesita para mantener contentos a los clientes, como hacerlo y tambin
estarmotivadoporlagerenciapararealizarunserviciodecalidad.

Pasosparalabsquedadeunserviciosuperiorenlaorganizacin.
Aprenda a escuchar a sus clientes primero. Realmente debe escucharlos, pregunte qu
puede hacer para ayudarlos. Este es el paso ms importante en la prevencin de
problemasylanicamaneraderesolverlasquejasquesurjan.
Mirar todas las quejas sobre el servicio como una oportunidad para mejorar. Tratar de
resolvercualquierquejademanerarpidayeficiente.
Establecerunentornoenelcualelgranservicioesreconocidoyrecompensadoyelmal
servicioescuestionadoyrectificado.
Realizar una reunin semana con el personal donde se discute temas referentes al
servicioysucalidad.
Asegrese de que el personal siente que son una parte importante del xito de la
organizacin.
Predicar con el ejemplo. Mostrar respeto por cada persona en todos los niveles de la
empresa.
Hacerlascosasconregularidadparamejorarellugardetrabajo.Estonotieneporquser
unejerciciocostoso.Laspequeascosasllamanlaatencinysignificanmucho.Personal
Feliz=Clientesfelices.
Dasupersonalunaraznparaveniratrabajarconunamuybuenaactitud.Retribuyaal
personal por medio de salarios competitivo. Los trabajos de servicio al cliente
regularmente cuentan con baja remuneracin. El servicio en una empresa es de los
trabajosmsdifcilesysedebedemostrarlaimportanciadeestetrabajoenlaempresa
pormediodesalariosacordesalacalidaddeltrabajodesempeado.

Est comprobado que ms del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o
servicio,renunciansudecisindecompradebidoafallasdeinformacindeatencincuando
seinterrelacionaconlaspersonasencargadasdeatenderymotivaralascompradores.Ante
esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la ms alta calidad, con
informacin,nosolotengaunaideadeunproducto,sinoademssetengacalidaddeparte
delrecursohumanoytcnicoconelquevaestablecerunarelacincomercial.

1.2.3. Buscarestablecerpreciosmscompetitivos
El precio es la clave del xito de ventas. Con esto en mente, es necesario controlar
continuamente los precios de los productos o servicios en su sector. Es bastante fcil de
comprobar los precios y tarifas de los competidores en persona o en lnea (internet). Sin
embargo, los precios tambin caern si su producto o servicio que proporciona no son
acordesconloqueelmercadodemanda.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Los
factores
que
influyen
en
los
precios
competitivos
son:
La competencia directa. Si un competidor directo es ms astuto con sus precios y no se
puedejustificarelmantenimientodesuspreciosactuales,podraterminarenunaguerrade
precios. Para evitar una batalla, se debe ofrecer algo ms que su competidor no ofrece y
ajustarsuspreciosenconsecuencia.

Laregin.Casitodoslosproductosyservicioscuestanmsenciudadescapitalesqueenel
restodeunpas.
Sedebehacerusocompetitivodelosprecioslocalesenlugardelospreciosnacionalespara
obtenermsmargendondeelmercadolopermitaalcanzar.

Sugrupodemogrfico.Lamayoradelasindustriastienenunrangodepreciosbasadoenel
grupo geogrfico destino. Por ejemplo, si un restaurante est dirigido a estudiantes
universitarios,suspreciosdebenestarenunrangoinferiorquesiseabreunrestaurantede
calidadparaunaclienteladelujo.Lospreciosdebensercompetitivosdentrodelagamade
preciosparaelgrupodemogrficoqueessuobjetivo.

Tecnologa.Laltimatecnologapuedecambiarunaindustriamuyrpidamente.Siustedse
atrasa,suspreciospuedenverseafectados.Porlotanto,mantenersealdaconlatecnologa
beneficiarsucapacidaddemantenerprecioscompetitivos.

Sedebecontrolarlospreciosparamantenerlacompetitividad.Ferias,congresosytodotipo
deeventosquebrindelaindustriasonbuenoslugarespararecabarinformacin.Siemprese
debe tratar de estar actualizado sobre las tendencias de la industria para que se pueda
planificarenconsecuenciaconelmercado.

Errorescomunesalahoradefijarprecios.
Cuando se trata de fijar los precios, siempre se tienden a cometer errores. Estos son tres
erroresfundamentalesquedebenevitarse:

1. Fijacindepreciosacortoplazo
A pesar de que no se sienta bien en primer momento, puede que tenga que sacrificar sus
beneficios en el corto plazo a fin de captar cuota de mercado. Es por eso que muchas
empresashacenofertasbajandosusbeneficioscuandonoesperabannuevosproductosen
el mercado. La estrategia correcta debe ser la revaluar la fijacin de precios a corto plazo,
por lo menos una vez al ao. Si los productos nuevos en el mercado estn empezando a
moverse,debesubirobajarlospreciosdependiendocomosemuevaelmercado.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

19

2. HaciendocasoomisodelaCompetencia
Muchas empresas estn tan centradas en sus propios precios que se olvidan de seguir de
cercaloquesuscompetidoresestnhaciendo.Tmeseeltiempodehacerelanlisisyaque
sin una buena inteligencia competitiva sobre los precios, no se puede tomar la decisin
correcta.Unaestrategiaposibleessiustedvealoscompetidoresaumentarlospreciosen
respuestaaunaumentoenelcostodelasmateriasprimas,esposiblequedeseemantener
su firmeza de los precios (mientras que al mismo tiempo busque medidas drsticas de
reduccinensuscostosdefuncionamiento)paracaptarmscuota.Porotrolado,siunode
sus competidores sale del negocio, dejando a los clientes a la deriva, puede considerar
levantarsusprecios.

3. Nomanteneralosclientesinformadossobresuscostos.
Cuandonosepuedesoportarloscostos,eselmomentodepasarlosasusclientespormedio
delprecioperosusclientessernmssusceptiblesalosaumentosdepreciossientiendenlas
razonesdetrsdeunalzaenlosmismos.Sedebeofrecerlainformacinacercadelporqu
sus costos estn subiendo y sus clientes vern con buenos ojos la informacin que se les
brindealrespecto.

1.2.4. Buscarlaparticipacinocuotademercadomsalta
La cuota de mercado es el porcentaje o proporcin del total disponible del mercado o
segmentodemercadoqueestsiendoatendidoporunaempresa.Sepuedeexpresarcomo
la unidad del volumen de ventas de la empresa dividido por el volumen total de unidades
vendidasenesemercado.
Lascifrasdeventasnonecesariamenteindicancomounaempresaestenrelacinconsus
competidores.Msbien,loscambiosenlasventaspuedensimplementereflejarloscambios
eneltamaodelmercadoocambiosenlascondicioneseconmicas.
Razonesparaaumentarlacuotademercado
Lacuotademercadoamenudoseasociaconlarentabilidadyporlotantomuchasempresas
tratan de aumentar sus ventas con relacin a los competidores. Podemos esgrimir algunas
razonesespecficasqueunaempresapuedetenerparaaumentarsucuotademercado:
Economasdeescala.
Elaumentodelvolumenpuedeserelinstrumentoquellevealaempresaaldesarrollodeuna
ventajaenloscostosfrenteasucompetencia.
Crecimientodelasventasenunaindustriaestancada.
Cuando la industria no est creciendo, la empresa puede seguir aumentando sus ventas,
aumentandosucuotademercado.
Reputacin.
Lasempresaslderesdeunmercadotieneninfluenciaquepuedenutilizarensubeneficio.
Mayorpoderdenegociacin.
Unjugadormsgrandetieneunaventajaenlasnegociacionesconlosproveedoresyconlas
empresasquehacenpartedelcanaldedistribucin.
Formasparaaumentarlacuotademercado.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Lacuotademercadodeunproductosepuedemodelarcomo:
ParticipacindeMercado=ParticipacindepreferenciadelaempresaxParticipacindela
promocinxParticipacindeDistribucin
Participacin de preferencia dela empresa: Hace referencia a la preferencia que tengan los
consumidores por el producto en el mercado. Se puede aumentar a travs de productos,
preciosyloscambiosdepromocin.
Participacindelapromocin:Eslaproporcindegastosdepromocinquelafirmautiliza
en el mercado. Por lo tanto, la participacin de la promocin se aumenta al aumentar los
gastosdepublicidaddentrodelmercado.
Participacindeladistribucin:Sepuedeaumentarmedianteunadistribucinmsintensiva.
A partir de estos medios podemos determinar que la cuota de mercado se puede
incrementarmodificandolasvariablesdelmarketingmix.

Delproducto:Losatributosdelproductosepuedencambiarparaproporcionarmsvalor
alcliente,porejemplo,mediantelamejoradelacalidaddelproducto.
Precio: Si la elasticidad precio de la demanda* es elstica (es decir, mayor que 1), una
disminucinenelprecioaumentaralosingresosporventas.Estatcticanopuedetener
xito si los competidores estn dispuestos y son capaces de satisfacer cualquier
reduccindeprecios.
Distribucin:aumentodenuevoscanalesdedistribucinoaumentarlaintensidaddela
distribucinencadacanal.
Promocin:Elaumentodelosgastosdepublicidadpuedeaumentarlacuotademercado,
amenosqueloscompetidoresrespondanconaumentossimilares.

Razonesparanoaumentarlacuotademercado.
Unaumentodelacuotademercadonosiempreesdeseable,porejemplo:
Si la empresa est cerca de su capacidad de produccin, un aumento de la cuota de
mercado podra requerir inversiones en capacidad adicional. Si esta capacidad esta
subutilizada,resultarancostosmayores.
Engenerallasgananciaspuededisminuirsilacuotademercadoseobtienemedianteel
aumentodelosgastosdepromocinopordisminucindelosprecios.
Una guerra de precios podra ser provocada si los competidores intenten recuperar su
cuotaconreduccindelosprecios.
Unaempresapequeapuedesertoleradasicaptasolounapequeapartedelmercado.
Encasodeaumentosdecuota,unaempresagrandeentraraconmsfuerzaenelnicho
del mercado obligando a la pequea empresa a retroceder. Pueden surgir problemas si
unaempresadominaelmercado.
En algunos casos puede ser ventajoso disminuir la cuota de mercado. Por ejemplo si una
empresa es capaz de identificar a los clientes rentables, dejando a los dems a un lado

Laelasticidadpreciodelademandamidelasensibilidaddelacantidaddemandadaauncambioenelpreciocuandotodoslosdems
factoressemantienenconstantes.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

21

perdiendo cuota de mercado pero mejorando la rentabilidad al dedicarse a clientes


realmenteimportantes.

1.2.5. Buscarunaestrategiaglobalylaadaptacindelproducto
Una estrategia global se puede definir como las estrategias de negocio definidas por
empresasosociedadesqueoperanenunentornoglobaldenegociosyquebuscanservira
losconsumidoresentodoelmundo.
Estas estrategias de negocios globales estn estrechamente relacionadas con el desarrollo
de estrategias adoptadas por las empresas para cumplir con sus objetivos a largo plazo y
cortoplazo.Encuantoalosobjetivosacortoplazodelaempresaestararelacionadoconla
mejoradaadadelasoperacionesdelaempresamientrasquelosobjetivosalargoplazo
songeneralmentedirigidoshaciaelincrementodelosbeneficios,lasventasylosingresosde
laempresayeldominiodelmercadolocal,nacionaloregional.
Este es esencialmente el punto en que una estrategia global de negocios difiere del
desarrollodeestrategiasanivellocal,nacionaloregional:laestandarizacinyadaptacinde
productos.Laestrategiaglobalsebasaenestosdospilaresysiemprehaexistidoeldebate
sobre cul de los dos es ms rentable para los negocios globales que tienen su
funcionamientoenunconjuntonicodecircunstancias.
Losfactoresdediferenciacindelproductoyladiversificacinsonimportantesenelcasode
la estrategia de negocio tanto a nivel global y nacional a raz de la creciente competencia
tanto en el mercado nacional e internacional. La creciente presin de la globalizacin y la
creciente competencia mundial han llevado a los directivos y acadmicos a repensar la
formulacindelaestrategiaglobal.
La estandarizacin de produccin de las empresas que se dedican a negocios globales
implica producir el mismo producto para el mercado nacional, as como los mercados
internacionalesconslopequeoscambiosenlosatributos.Estoseexplicaprincipalmente
porelhechodequelasnecesidadeshumanasbsicassonlasmismasentodoslospasesdel
mundo.
El concepto de estandarizacin surgi por primera vez en la dcada de 1960 y de nuevo
volviaaparecerenladcadade1980yhasidoadoptadademaneramuyeficazpormuchas
empresas japonesas y europeas que han experimentado los niveles ms altos de las
innovaciones de productos y procesos que a su vez han actuado como fuente de ventaja
competitivaparaestasempresasenelmercadointernacional.Losargumentosafavordela
estandarizacincomopilardelaestrategiaglobalsonlossiguientes:

Se benefician las economas de escala resultantes para la empresa que sea capaz de
producir en grandes cantidades utilizando ms o menos las mismas tcnicas de
produccin.
Sepreservalaimagendelproductoquesetieneenelpasdeorigendelaorganizacinya
queayudaaminimizarloscostosdealteracin,diseoomodificacin,lamanipulaciny
elalmacenamientodelproductoascomodesussistemasdeentrega.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Tambin ayuda en el ahorro del tiempo y el esfuerzo de gestin para tomar decisiones
relativasalafabricacindediferentesproductos.
Ayuda en la rpida acumulacin de la experiencia y aprendizaje como consecuencia del
enfoquedeaprenderconlaprctica.
Tambin existen los defensores de la orientacin al mercado utilizando tcnicas de
adaptacin local. Se argumenta por parte de ellos que si bien las necesidades humanes
bsicaspuedensersimilaresentodaspartes,laestandarizacinnopuedeusarsedebidoalas
diferenciasdelmedioambienteyotrosfactoresculturalesqueinfluyensignificativamenteen
elpatrndecompradelosconsumidoresendiferentespases.
Laestrategiaglobalseconcentraenlamaximizacindelrendimientodecadaorganizaciny
la eleccin de la estrategia global depende de las circunstancias particulares que enfrenta
cadaempresa.Elegirunaestrategiainternacional,yaseadeestandarizacinolaadaptacin
depende de la capacidad de la empresa para adaptarse a su estrategia de marketing y el
entornoexterno.
Laadaptacindelproducto.
La adaptacin de un producto consiste en ofrecer el mismo a consumidores especficos
alterndolosegnlosgustos,preferenciasynecesidades.Laposicinextremadeadaptacin
consistiraenalterarelproductohastaqueescompletamentenuevo.
Laadaptacinlgicamentepuedereferirseatodaslascaractersticasdelproducto(aspecto
fsicodelproducto,nombreydenominacin,diseo,embalajeyetiqueta,marcas,servicios
adicionalesyposicionamiento,etc.)

La adaptacin significa que la empresa est optando por la maximizacin de las ventas sin
minimizarelcosteenbsquedaderentabilidad.

Sedistinguenporlogeneraldostiposgeneralesdeadaptaciones:lasadaptacionestcnicasy
lasadaptacionescomerciales.

Adaptacionestcnicas
Las adaptaciones tcnicas se refieren a todas las adaptaciones obligatorias mnimas que la
empresa debe cumplir para poder colocar el producto en el mercado. Las alteraciones de
naturaleza normativa se refieren a las necesidades que tiene la ley para acceder a un
mercadoespecfico.Serefieregeneralmentealossiguientesfactores:
Costumbres polticas. Ciertas modificaciones tienen que hacerse a fin de respetar
procedimientoslegalesantesdelapuestaenconsumo.
Polticafiscal.Seentiendepolticafiscalcomoelconjuntodemedidasrelativasalrgimen
tributario, gasto pblico, endeudamiento interno externo del estado, y operaciones
financierasquepuedeninfluirenunproductoysumercado.
Normasnacionales.porejemplo:voltajeelctrico
Normas tcnicos en particular sobre los productos comestibles, medicinas, equipos
elctricos,etc.
Norespetarunanormaoregulacintcnicahaceimposibleentrarenunmercado.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

23

Las adaptaciones tcnicas del producto, tambin incluyen alteraciones de carcter


estructural que hacen relacin a las caractersticas geogrficas y climticas, las normas
religiosasydiferenciasidiomticas.
Adaptacionescomerciales

Lasadaptacionescomercialestienenencuentaelniveldelaoferta,lasexpectativasdelos
consumidores y los aspectos socioculturales, de acuerdo a la posicin elegida. Las
adaptaciones comerciales son un factor importante en el xito comercial.

Estasadaptacionesdebentenerencuenta:
Loshbitosdeconsumo.
Preferenciasygustos.
Nivel de ingresos (que influye en la frecuencia de compra, sino tambin el tamao del
segmento).
Niveldeeducacin(queinfluyeenelenvasadoyetiquetado).

Ventajasydesventajasdelaadaptacindelproducto.
Laventajaesencialenlaadaptacindelproductoeslaprobabilidadasociadadelincremento
en las ventas y por ende de los ingresos gracias a una mejor adecuacin a las necesidades
especficas de los mercados. Los ingresos generados por la adaptacin del producto sern
mayoresqueloscostesdeadaptacin.
Sin embargo, la empresa que adopta una poltica de adaptacin tiene que asegurarse de
armonizarlasestrategiasencadaunodelosmercadosconelfindeevitarquelasestrategias
exitosasenalgunosmercadospuedanserperjudicialesenotros.Estoestodoundesafode
cohesin en una organizacin que altera un producto en cada mercado, adems la
organizacin y ejecucin de una poltica de adaptacin de productos en mercados
extranjerosesunalaborcomplicadayriesgosa.

1.2.6. Mejorarconstantemente
En todos los procesos de una empresa se tiene la oportunidad de avanzar a partir de su
situacinactual.Laorganizacindebetenerunavisindeloquesequierelograr,dondese
deseairyloquequierellegaraser.
Existenmuchasherramientasparamejorarconstantemente,peroseanalizaralaherramienta
BPI por sus siglas en ingls (Business process improvement) que significa Mejora de
Procesos de Negocio. Este es un enfoque sistemtico para ayudar a una organizacin a
optimizarprocesossubyacentesparalograrresultadosmseficientes.
ElBPIseenmarcaentrespuntosfundamentales:
Definicindelosobjetivosestratgicosdelaorganizacinylospropsitos(Quinessomos,
quhacemosyporqulohacemos)
La determinacin de los clientes de la organizacin (o partes interesadas) (A quin
servimos?)

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Alineacindelosprocesosdenegociopararealizarlosobjetivosdelaorganizacin(Cmo

podemoshacerlomejor?)
RolesimportantesdelaorganizacinenelBPI.
Haycuatrorolesdentrodeunaempresaenelsistemadegestin:LderdeNegocios,Jefede
procesos,GerentedeOperaciones,yelOperadordelProceso.Lasresponsabilidadesdecada
unosonnicas,perotrabajanjuntosdentrodeunsistema.

Loslderesdelnegocio
Loslderesdelnegociosonresponsablesdecrearelplandenegocios(planesestratgicos,
planeacin estratgica) y de los recursos asociados para hacer que la organizacin tenga
xito.
LasresponsabilidadesdeloslderesdelnegociodebenseguirelcicloPDCAporsussiglasen
ingls(plan,do,check,andact)queenespaolsignifica(planificar,hacer,verificaryactuar).
Planificar: los lderes del negocio deben crear y tener los objetivos de desempeo de la
organizacin. Estos lderes necesitan entender primero las necesidades de sus clientes,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidades. Ellos deben entender como el
entorno, econmico, tecnolgico, social, jurdico y poltico afectan la organizacin y
considerar todos estos elementos al momento de disear un modelo de negocio y la
estrategiacorporativaquesatisfagalasnecesidadesdelosclientes.Loslderesdenegociosa
continuacin, deben traducir estas necesidades en los objetivos del negocio. Despus de
estosedebencrearlosplanesdenegocioylosplanesdedotacinderecursosqueharque
la organizacin puedan alcanzar los objetivos del negocio. Se deben establecer a su vez
parmetros de rendimiento del negocio para medir la capacidad para cumplir con estos
objetivosdenegocio.
Hacer:loslderesdelnegociosonresponsablesdecomunicaralaorganizacinsusplanesde
negocio.Amedidaquelaorganizacinllevaacabonegocios,loslderesempresarialestienen
la responsabilidad de construir puentes y eliminar los obstculos que permitir el
cumplimientodelosobjetivosdelnegocio.
Verificar: los lderes del negocio peridicamente debern hacer el anlisis de los datos del
rendimientodelnegocioyutilizarloparavisualizarlacapacidaddecumplirlosobjetivosdel
negocioatravsdeltiempo(tendenciasderendimiento),compararlosresultadosrealescon
lasmetasdedesempeoeidentificarproblemasderendimiento.
Actuar: los lderes del negocio son responsables de crear acciones de mejora para hacer
frente a los problemas de desempeo que se identifican en el anlisis de los datos de
rendimiento del negocio. Estas acciones de mejora se crean para que la organizacin sea
capazdelograrsusplanesdenegocio.
Jefedeprocesos.
El jefe de procesos es la persona responsable de disear los procesos necesarios para
alcanzarlosobjetivosdelosplanesdenegociosquesoncreadosporloslderesdelnegocio.
El jefe de procesos es responsable de la creacin, actualizacin y aprobacin de los
documentos(procedimientos,instruccionesdetrabajoyprotocolos)paraapoyarelproceso.
Muchos Jefes de procesos son apoyados por un equipo de mejora de procesos. El jefe de

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

25

procesos utiliza este equipo como un mecanismo para ayudar a crear un proceso de alto
rendimiento.Eljefedeprocesoseslanicapersonaquetieneautoridadparahacercambios
enelprocesoygestionaelciclodemejoradeprocesosparagarantizarelrendimiento.les
lapersonadecontactoparatodalainformacinrelacionadaconelproceso.
Lasresponsabilidadesdeljefedeprocesosson:
Planificar:estapersonautilizalosplanesdenegociocomofuenteparaayudaraentendera
corto y largo plazo los requerimientos de los clientes y del negocio. Esta persona luego
traduce los requisitos en los objetivos de rendimiento de los procesos y establece las
especificaciones del producto (incluye servicio). Esta persona establece parmetros de
rendimiento de proceso y el conjunto de indicadores que deben ser revisados por los
gerentesoperativosylosoperadoresdeproceso.Eljefedeprocesosluegodisealospasos
delprocesoparadescribireltrabajonecesarioparaproducirelproductoquecumplaconlos
requisitosdelclienteydelnegocio.
Hacer:construirpuentesyeliminarlosobstculosquepermitanlosobjetivosderendimiento
de los procesos que deben cumplirse. El Jefe de procesos debe hacer todo lo posible para
mejorarcontinuamenteelproceso.
Verificar: anlisis de los datos de rendimiento del proceso y utilizarlo para visualizar
tendenciasdelrendimiento,compararlosresultadosrealesconlasmetasdedesempeo,e
identificarproblemasderendimiento.
Actuar: crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeo que se
identificanensuanlisisdelosdatosderendimientodelproceso.
Gerentedeoperaciones
ElGerentedeOperacionesesresponsabledetraerlosrecursosyprocesosenconjuntopara
lograrlosobjetivosdelosplanesdenegociosquesoncreadosporloslderesdenegocio.
Lasresponsabilidadesdelgerentedeoperacionesson:
Planificar: asegurarse de que los operadores de proceso tienen el presupuesto, las
instalacionesylatecnologaadisposicinparaalcanzarlosobjetivosderendimientodelos
procesos.
Hacer:capacitaralosoperadoresdeprocesodecmollevaracabolosprocesos(detrabajo).
Losgerentesdeoperacionessonresponsablesdeeliminarlosobstculosyconstruirpuentes
que permitan el proceso y los objetivos de rendimiento que el operador del proceso debe
cumplir.
Verificar:anlisisdelosindicadoresclavederendimientoduranteelciclodeproduccinpara
evaluareltrabajo.Estosdatossonutilizadosparavisualizarelprocesocreadorylacapacidad
del proceso para cumplir con el plan y los objetivos de negocio a travs del tiempo
(tendenciasderendimiento),compararlosresultadosrealesconlasmetasdedesempeo,e
identificarproblemasderendimiento.
Actuar: crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeo que se
identificanensuanlisisdelprocesoyenlosdatosderendimientodeloperador.
Operadordelproceso.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

El operador de proceso es responsable de aprender y realizar los procesos (de trabajo)


necesarios para alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los
lderesdelnegocio.
Lasresponsabilidadesdeloperadorson:
Planificar: entender los objetivos de desempeo del proceso que ha de desempear y las
especificacionesdelproductoqueseproducen.
Hacer:aprenderlosprocesos(detrabajo)quesevanarealizar.Aseguranlosprocesosquese
llevan a cabo para cumplir los objetivos de y producir productos que cumplan con las
especificaciones.
Verificar:revisaperidicamentelosindicadoresclavesderendimiento,realizaajustesensu
trabajo sobre la base de su rendimiento real en comparacin con los objetivos y es
responsable de identificar y reportar cualquier problema de rendimiento y detener la
produccinsiesnecesario.
Actuar: poner en prctica todo lo necesario para mantener el proceso y comunicar
sugerenciasdemejoraasugerentedeoperaciones(supervisor).
Atravsdeestafuncionalherramientalasorganizacionespodrncumplirconunahabilidad
fundamental que es poder mejorar constantemente y ser lderes en un mercado ms
competitivoyconempresasdispuestasahacertodoparaganarmsclientes.

1.2.7. Investigacincontinua
La mayora de la gente asocia la investigacin y desarrollo (I + D) de una empresa con la
invencin de nuevos productos. Si bien esto es muy importante, el desarrollo de los
productosexistentesesdeigualimportancia,porquelaspreferenciasdelconsumidorestn
cambiandocontinuamente.Latareadeinvestigacinydesarrollodeproductosdebeofrecer
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes del maana. En cualquier
empresa bien gestionada, la investigacin y el desarrollo tienen funciones estrictamente
comerciales: promover los objetivos comerciales de la compaa mediante la creacin de
mejoresproductos.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

27

Figura4GraficaderealizacindeInvestigacinyDesarrollo/Marketing

Productodeinvestigacinydesarrollo.
Algunasveceslasinvestigacionesydesarrollosnoseesperaqueproduzcanrendimientospor
s mismos dentro de un lapso de tiempo previsible. Las grandes empresas pueden asignar
hasta una dcima parte de su presupuesto de investigacin a las investigaciones cuya
contribucinesaldesarrollodenuevosproductosysuamortizacinesposibleenunfuturo
lejano.

Dentro de una organizacin si nadie est directamente trabajando en un proyecto


investigativoynoexistenclientesinternosafectadosporeltrabajoencualquierreadela
organizacin, el proyecto de investigacin es poco probable que encaje dentro de los
objetivosdeunaorganizacinyporlotantomuypocoprobablesuejecucin.

Lainvestigacinydesarrollodeproductosvadelamanoconlainvestigacinydesarrollodel
mercado y por ende se requiere de un enlace permanente entre estas dos reas y la
normalizacindelosprocesos.Lacreacindeunprocesodeproduccinounanuevalnea
puedeimplicaruncostoconsiderable,yuncuidadosotrabajoenlasprimerasetapasayudar
a asegurar que se obtengan beneficios para la empresa. Se requieren investigadores que
conozcan el uso y la aplicacin de informacin de marketing para desarrollar productos o
serviciosyelegirlosdiseosmsadecuados.

Eldiseoessimplementeelartedehacercosasdecalidadquelagentequiereypresentarlos
demaneraatractiva.

28

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

El diseo de un supermercado, o librera, por ejemplo, tiene que ser diseado para que el
clienteseacapazdeencontrarrpidamenteloquelquiere.Enestecaso,elusocorrectoyla
asignacin de espacio es vital para asegurar la rentabilidad. Tambin lo es el concepto de
servicio tales como servicios de asistencia que son claramente visibles por parte de los
consumidores.
Los encargados de investigacin y desarrollo del producto tambin deben considerar los
costosdeproduccin,lafacilidaddefabricacinyelpreciodeventa.

Unaempresapuedeserreaciaacambiarunmodeloanterior,perotambinsepuedepensar
en hacer cambios o retoques a los productos para darles una nueva cara, por ejemplo,
empaques,logotiposopresentacin.

Una vez que el diseo ha sido completado los encargados de investigacin y desarrollo de
productos deben construir un prototipo que pueda ser probado. Algunos prototipos sern
descartadosmientrasqueotrospuedensermodificadosymejorados.Cuandounproducto
hasidoprobadoysecreequetendrxito,ytodaslascuestionesdemarketingyproduccin
hansidorespondidas,laempresatendrlaherramientanecesariaeidealparamoversulnea
deproduccin.

1.2.8. Buscarmercadosdealtocrecimiento
Lasoportunidadesmsrentablesseencuentranenlosmercadosemergentes,enlosnichos
demercadoinexploradosyenlosmercadosquepresententasasdecrecimientoaltas.
Losmercadosemergentessonlospasesqueestnreestructurandosuseconomasalolargo
de lneas orientadas al mercado y ofrecer una gran cantidad de oportunidades en el
comercio, la transferencia de tecnologa y la inversin extranjera directa. Segn el Banco
Mundial,loscincomayoresmercadosemergentessonChina,India,Indonesia,BrasilyRusia.
Otros pases que tambin son considerados como los mercados emergentes incluyen a
Mxico, Argentina, Sudfrica, Polonia, Turqua y Corea del Sur. Estos pases hicieron una
transicin crtica de un pas en desarrollo a un mercado emergente. Cada uno de ellos es
importantecomounmercadoindividualyelefectocombinadodelgrupocomountodovaa
cambiarlacaradelaeconomamundialylapoltica.

Losmercadosemergentesdestacanporcuatrocaractersticasprincipales.
En primer lugar, son potencias econmicas regionales con grandes poblaciones, grandes
basesderecursos,ycongrandesmercados.Suxitoeconmico,impulsaeldesarrolloenlos
pasesentornoaellos.

Ensegundolugar,sonlassociedadesentransicinqueestnllevandoacabolasreformas
econmicasypolticas.Adoptanpolticasdepuertasabiertasparasustituirasuspolticasde
estadointervencionistaquenoproducenuncrecimientoeconmicosostenible.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

29

En tercer lugar, son los ms rpidos del mundo en cuanto a economas en crecimiento,
contribuyendoalexplosivocrecimientodelcomercioenelmundo.Paraelao2020,lacuota
delascincomayoresmercadosemergentesdelaproduccinmundialseduplicara16,1por
ciento.Tambinseconviertanencompradoresimportantesdebienesyserviciosmsquelos
pasesindustrializados.

En cuarto lugar, son participantes fundamentales en los principales asuntos polticos,


econmicos y sociales del mundo. Ellos estn buscando una mayor voz en la poltica
internacionalyobtenerunaporcinmayordelpasteleconmicomundial.

El auge de los mercados emergentes est cambiando la visin tradicional del desarrollo
econmicodevariasformas:
Enprimerlugar,seestcambiandolapalabraayudaporlade"inversin".Lainversinen
los mercados emergentes ya no est asociando la nocin tradicional de proporcionar
asistenciaparaeldesarrollodelasnacionesmspobres.

Ensegundolugar,losmercadosemergentesestnenlaondadelaracionalizacindesus
relacionescomercialesydeinversindecapitalconlospasesindustrializados.Elcomercioy
los flujos de capital se dirigen ms hacia nuevas oportunidades de mercado y menos por
consideracionespolticas.

Entercerlugar,elcrecientecomerciodedosvasylosflujosdecapitalentrelosmercados
emergentes y pases industrializados reflejan la transicin de la dependencia a la
interdependenciaglobal.Elintercambiodeinformacinacelerada,sobretodoconlaayuda
de Internet, brinda integracin a un ritmo ms rpido de los mercados emergentes en el
mercadomundial.

Los mercados emergentes son el "factor clave" en el futuro crecimiento del comercio
mundialylaestabilidadfinancieramundial,yseconvertirnenactoresfundamentalesenla
poltica mundial. Ellos tienen un enorme potencial sin explotar y estn decididos a
emprenderreformasinternasparaapoyarelcrecimientoeconmicosostenible.Esporesto
quelasorganizacionesdebentenerlahabilidaddebuscarmercadosemergentesenlosque
puedan no solo buscar clientes sino tambin proveedores que redefinan los lazos
estructuralesdeunaempresahaciaunaglobalizacinreal.

1.2.9. Lahabilidaddeescucharalcliente
Lasorganizacionesquetienenmsxitosonaquellasqueescuchanasusclientes,culesson
susnecesidades,yloquelamarcasignificaparaellos.
Afindesatisfacerrealmentesusclientes,lasorganizacionestienenquesaberquequiereny
necesitan los clientes, lo que estn diciendo sobre la empresa, y cmo se sienten sobre su
marca.

30

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Escuchar la voz del cliente puede ayudar a mejorar la experiencia del cliente, retencin,
satisfaccinylealtad.
Si realmente quiere saber lo que sus clientes estn pensando, tiene que estar siempre
escuchando.Independientementedesilaorganizacinesgrandeopequea,nohayexcusa
paranohacerlo,haymuchassoluciones.

Si bien se puede pensar en la contratacin de una empresa de investigacin para hacer el


anlisis de los clientes, tambin hay otras maneras de recopilar sistemticamente
informacinsobresusclientesquesonindirectasynolecostaranada.

Existen herramientas en lnea que han hecho ms fcil que nunca escuchar al cliente
constantemente. El ritmo y la facilidad de investigacin de clientes han aumentado
dramticamente en los ltimos aos debido a la amplia adopcin de herramientas de
investigacinenlnea.

Histricamente,lasempresashacantresocuatroencuestasalaoasusclientesperoahora
conlasherramientaseninternetunaempresacentradaenelclientehaceahoramsdecien
encuestasoficialesduranteunao.Muchasorganizacionescreanquenosepodahacereste
tipo de investigaciones en lnea pero en realidad es ms rentable y se pueden realizar
accionesconcretasdebidoalaccesoapuntosdevistaindividualesycomoresultadodeesto
lasorganizacionespuedensermsreactivas.
La investigacin del cliente es especialmente importante durante ciertas fases del ciclo de
vidadeunaempresa.

Hayciertosmomentosduranteelciclodevidadeunaempresadondelainvestigacindelos
clientes es particularmente crucial. Por ejemplo factores internos, tales como tomar la
decisindeexpandirseanuevosmercados,seranecesariollevaracabolainvestigacinde
culesseranlosnuevosclientesyqueesloqueestosquieren.
Yluegoestnlosfactoresexternos,talcomolarecesin,quepodrallevaraaveriguarcmo
seafectanlasdecisionesdecompradelosclientesysusnecesidades.

Otroejemploesalprincipio,cuandonaceunaorganizacin,unavezquehayaunproductoy
una pequea base de clientes, es importante hablar con ellos y saber dnde encontrar el
valordelproducto,paraquesepuedaperfeccionarelmensajequesedebetransmitirpara
engancharalclienteconelproducto.

En la realidad nunca funciona un plan de negocio si no encuentra lo que los clientes estn
pensando y esperando de una organizacin para poder ajustar ese plan segn esas
caractersticas.
Unaempresadebeutilizarlainvestigacinalosclientesparalograr:

Sermseficazeneldesarrollodeproductos.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

31

Tenermejorservicioalclienteylograrsusatisfaccin.
Tenercentralizadoslosesfuerzosdemarketingdelaorganizacin.
Desarrollarunmayorconocimientodelosproductosdeloscompetidoresquelosclientes
estncomprando.

Todoloanterior,enltimainstanciadeberaconduciramejoresventasymejoresbeneficios.
Lo peor que una organizacin puede hacer es hacer investigacin sobre sus clientes,
preguntaryluegonohacernada.Elmomentoenelcualunaempresanodebeescucharaun
cliente es si la misma no va a hacer nada son la informacin que brindo el cliente. Esto
significaqueteniendoencuentacomosuempresaestestructuradadebeestardispuestaa
comprometerseconlosgrandescambiossistmicosenrespuestaaloquesusclientesdicen.

1.2.10. Habilidaddelaorganizacindepensarestratgicamente
Estrategiayplaneacinsehanconvertidoenpalabrasdemodaenelmundodelosnegocios
aunquesusignificadorealsepierdeenlamismaconfusinqueaesasmismaspalabrasles
rodea.Lasempresasquecuentanconplanesestratgicostienenun50%msdeingresosy
crecimientodelosbeneficiosquelasempresasquenoplanean.Elotro50%quenololograse
debealamismaconfusinalimplantarlasestrategias.

Quesignificaestrategia

Unaestrategiaabarca:
Describecomoalcanzarlasmetasyobjetivosquesehanestablecidoparaleempresa.
Tomaencuentalosvalorespersonalesysocialesquerodeanalaorganizacin.
Gualaformaenqueseasignanlosrecursosfinancierosycomodesplegarlosrecursos
humanos.
Crea una ventajaen elmercadoquepueda sostenerapesardetenerunacompetencia
intensaydecidida.

La elaboracin de un plan estratgico requiere recopilar datos, analizar la informacin y


luegoponerloenprctica.Paraqueunplanestratgiconoseaunaprdidadetiempoenuna
organizacinsedebetenerencuentalassiguientespreguntas:

A qu mercados y segmentos va dirigida la empresa y de qu manera se piensa


competir?
Quproductosyserviciosvalaempresaadesarrollar?
Dnde est la ventaja competitiva de la empresa en estos mercados y en sus
productos?
Cmolaempresasostendrlaventajacompetitivaatravsdeltiempo?

32

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Las respuestas que la organizacin de a estas preguntas ayudaran al mantenimiento de la


estrategia y se lograra que la empresa se centre en lo que desea. Estas preguntas son
importantesrevisarlasencadafasedelprocesodeplaneacin.

Cuandolaestrategiafuncionan
La estrategia funciona cuando se tiene un proceso para asegurar que la planeacin este
siemprevinculadaalasoperacionesregularesdelaorganizacin.
Silosplanesestratgicosfallan,porlogeneralesporquenoparecenserrelevantesparalas
personas encargadas de la misma estrategia. Como resultado, la estrategia es vista por
algunasempresascomopartedelproblemaynounasolucin.

La estrategia funciona mejor cuando se integra la planeacin estratgica en todos los


aspectosdelaorganizacin,todoslosdasdelasemanaytodaslassemanasdelao.
Un proceso continuo de planeacin estratgica significa que dentro de la organizacin se
tenganencuentalassiguientescosas:

Siemprepreguntarsequeconducelaempresaalxito.
Observar continuamente los clientes, los mercados y el seguimiento de sus deseos y
necesidades.
Examinarlacompetenciasiempre.
Trabajarconstantementeenelmantenimientodesuventajacompetitiva.
Continuamentebuscarlasmanerasdeaprovecharsuscompetenciascentrales*.

Algunos gerentes pueden hacer todas estas cosas de forma automtica e intuitiva. Pero si
usted quiere asegurarse que todo lo anterior se cumpla debe aplicar la planeacin
estratgicaentodaslasreasdelaorganizacinygarantizarqueestosecumpla.

El realizar la planeacin estratgica es una responsabilidad bsica de los niveles altos de la


organizacin pero se obtiene valor agregado con la inclusin de todos los niveles
organizativosenelprocesodeplaneacin.

Los empleados a menudo tienen puntos de vista diferentes e igualmente valiosos sobre la
estrategiaycuandoselesinvolucrayselesbrindainformacinenunmarcodeplaneacin
estratgicaseaseguraqueseanescuchados.

Se debe lograr que los empleados se concentren en cmo establecer un marco para
promover el pensamiento estratgico y centrar todo el proceso en solucionar problemas
relacionados con la planeacin estratgica en s. A continuacin, los miembros del grupo

Soncompetenciasquesurgenconeltiempoatravsdeunprocesodeorganizacinqueconsisteenacumularyaprenderaaprovecharlos
diversosrecursosycapacidadesconlasquecuentaunaorganizacin.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

33

pueden tomar lo que aprendieron en todo el proceso y replicarlo en sus propias reas y
comenzaraintegrarlaplaneacinestratgicaensuspuestosdetrabajo.

1.2.11. Laimportanciadeentenderlaculturaorganizacional
Cada organizacin tiene una cultura que la distingue e identifica, esta misma dirige sus
accionesyformasdehacerlascosas,regulasupercepcinylaimagenquetenemosdeella.
Las manifestaciones culturales son en s mismas categoras de la cultura organizacional
mediante las que se pueden llevar a cabo un diagnstico organizacional cultura. Todo
estudiodelaorganizacindeberaserunanlisisdelestadoactualdetodalaempresaenla
quecabraeldiagnsticodelaculturaorganizacional.
Para entender la cultura organizacional es necesario medir lo esencial que consiste en los
valores, las creencias, las percepciones bsicas que se demuestran a travs de los
procedimientos de la empresa, tecnologa, informacin, ritos, comportamientos, hbitos,
cohesindegrupo,motivacin.

1.2.12. Evaluardiferenciasculturales
Hasta ahora, los modelos de gestin de recursos humanos han planteado sus estrategias
sobrelabasequelostrabajadoresconstituyenunacategoragenricayhomognea.
Practicas tales como la remuneracin, evaluacin, formacin y motivacin han sido
diseadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
maneras diferentes a las polticas y cultura organizativas, en funcin de sus intereses y
preferenciasysusformasdeentenderlarealidadyeltrabajo.
Hasta hace pocos aos, todas las polticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendanhacialahomogeneidadsuponiendoqueunaculturaestableybienestablecidaen
unaorganizacindeberaserhomogneaparatenerunefectomuypositivoenlaeficiencia,
productividadyelmedioambientedetrabajo.
Se podra hacer una revisin de todas las acciones de gestin de recursos humanos y se
podraencontrarqueesasaccionesenlasorganizacioneshanllevadoaenfrentamientoscon
los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por la
complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en los
mercados laborales. De qu sirve, por ejemplo, el diseo de un sistema de compensacin
igualitario para toda la organizacin si tenemos trabajadores con intereses y preferencias
diferentes?,losempleadosrespondernporigualaunosmismosincentivos?Tienentodos
losmismosinteresesenformacinycapacitacin?Estasdudasquepuedetenerungerentey
msunresponsabledegestinderecursoshumanos,muestranqueesnecesariocambiarel
modelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con las
personas.

1.2.13. Elaboracindemodelosparaestrategiasfinancieras
Las estrategias funcionales de cada rea son diseadas en funcin a los objetivos y
directrices del plan estratgico de la empresa. En rea financiera, la formulacin de las
estrategiasesesencialparacualquierempresa,seacualfueresunaturaleza,yaquetodaslas

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

actividades de la empresa, requieren la presencia de recursos financieros para su


funcionamiento. Segn esto podemos definir a la estrategia financiera como parte de la
planificacin y gestin estratgica de una organizacin que est directamente relacionado
con la obtencin de los recursos necesarios para financiar las operaciones de negocio y su
distribucineninversionesalternativasparacontribuirallogrodemetastrazadasenelplan,
tantoacortocomoamedianoylargoplazo.
Lagestindelosrecursosfinancierosdependerprincipalmentedelosobjetivosgenerales
perseguidos por la organizacin, si el negocio es rentable estos objetivos generales suelen
sercompatiblesconlamaximizacindelainversindelosaccionistas,laoptimizacindelos
interesesdetodoslosactoresinvolucradosenlaempresa.

1.2.14. Planificacindelagestinadministrativaysistemasdecontrol
La economa global ha hecho que los gerentes deban tener una visin de los resultados
organizacionalesyestohahechoenconsecuenciaquesetengagrannfasisenlamejorade
la productividad , por lo general mediante la reduccin de costes y el aumento de los
controles.
Losbeneficiosacortoplazodeunaplanificacindelagestinyelusodesistemasdecontrol
eselmejoramientodelaproductividadyporende,elaumentoenlosbeneficiospercibidos
porlaempresa.

1.2.15. Elsuministroderetroalimentacin
La retroalimentacin es el acto organizacional mediante el cual se hace una evaluacin del
comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepcin personal
decmoseafectaalaorganizacin.
La capacidad de proporcionar retroalimentacin es fundamental para el xito de cualquier
directivo,yesunodelospapelesmsimportantesquedebedesempearelgerentecomo
fuentehumanadedesarrollopersonaldelostrabajadores.
Laretroalimentacinesdecarcterpositivacuandoloscomportamientosorendimientosse
traducen en generacin de valor para la organizacin y negativa cuando los mismos
comportamientos o rendimientos traen problemas. La retroalimentacin positiva
probablemente ser suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio, la
retroalimentacinnegativasemanejadeformamuydiferente,yaquealosgerentesnoles
agrada dar malas noticias. Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva de
quienes las reciben. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentacin negativa es
eludida,retrasadaodeformadaconsiderablemente.

1.2.16. Establecimientodemetas
Una meta es un objetivo bien definido que le da a la organizacin claridad, direccin,
motivacinyenfoque.Lasmetassonherramientasqueayudanen:

Haceruncambiopositivoenlaorganizacin
Formarunnuevohbitoocambiarhbitosexistentes.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

35

Mejorarodesarrollarunahabilidad,talentoocapacidaddentrodelostrabajadores.
Darsecuentadelaobtencindeunresultado.
Mejorarelrendimientoenunatareaoactividad.

Establecer metas antes de realizar cualquier accin en la organizacin es una tarea muy
importanteporvariasrazones:
Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la
consecucindelasmetasenlugarderealizaraccionesineficientes.
Daalosparticipantesunsentidodedireccin,unavisinhaciadondevan.
Motivaaloslderesysusequipos,yaqueesamplialacostumbredeestableceralgntipo
derecompensaunavezelequipoalcanzaelxitoenlalaborencomendada.
Ofreceelapoyoparaevaluarelxitodeunaaccinoproyecto.

1.2.17. Exploracindelambiente
El anlisis del ambiente o del entorno trata de definir el contexto en el que opera la
compaaenelpresenteyelfuturo.Unbuenconocimientodelentornofacilitalatomade
decisionesestratgicas.
Elxitooelfracasodeunnegocioenparticulardependedelascondicionesquelorodean,el
contextoenelquesemuevepuedeayudaruobstaculizar.
Elambienteengeneralestodoaquelloqueejerceunainfluenciadirectaenlasempresas.Un
aspectopuedeafectaramsempresasdeunsectoraotroparaempresasdeciertotamao
oubicacingeogrfica.

Paralaexploracindelambientesemanejandostiposdeanlisis:
Anlisisdelmacroentorn.
Anlisisdelmicroentorn.

1.2.18. Negociacin
Lanegociacinesundialogoentredosomspersonasopartesconlaintencindellegara
un entendimiento, resolver el punto de diferencia, obteniendo una ventaja en el resultado
deldialogoparasatisfacerlosdiversosinteresesdelaspartesinvolucradasenelprocesode
negociacin.
Lanegociacinesunprocesoenelquecadaparteinvolucradaenlanegociacindetratade
obtener ventajas para s mismos al final del proceso. La negociacin tiene la intencin de
aspiraracomprometeralacontraparte.

1.3.
HABILIDADESSOCIALES
Nosepuededescartarlaimportanciadelashabilidadessocialesdeungerenteparaejercer
su trabajo. De la manera que un gerente es percibido por sus empleados, colegas y
compaerosdetrabajoesmuyimportanteparaelbuendesempeopersonalyparaelfuturo
de su carrera sino tambin para imprimir su sello personal en una cultura organizacional
exitosa.

36

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Noimportalacantidaddeesfuerzooelnmerodeideasbrillantesquepuedaaportarensu
labor, si no se puede comunicar con las personas que trabajan a su alrededor, su vida
profesionalvafracasar.
Hay muchas relaciones que se pueden formar en la vida, pero pocas son tan importantes
como las desarrolladas entre los que comparten su espacio de trabajo y mucho ms a un
nivelgerencial.Lamaneracomolosgerentesserelacionanenunentornoprofesionalesde
vitalimportanciadebidoaqueestosindividuostienenunimpactoenlacalidaddevidadelos
empleados.Sinoserelacionanbienconaquellosconlosqueinteractanadiario,sepuede
causarenormesproblemasqueafectannoslolasaludybienestaremocional,sinotambin
puedenponerenpeligrolaesenciamismadeunaorganizacin.

1.3.1. Inteligenciaemocional
La inteligencia emocional abarca la inteligencia social y hace hincapi en el efecto de las
emociones en nuestra capacidad de ver las situaciones objetivamente y por lo tanto a
comprendernosanosotrosmismosyaotraspersonas.
Es la capacidad de sentir, entender y aplicar efectivamente el poder de las emociones,
debidamentecanalizadacomofuentedecreatividadeinfluencia.Elequilibrioylaintegracin
delacabezayelcoraznparalograrelcrecimientopersonaleselobjetivodelainteligencia
emocional.
El factor clave en la inteligencia emocional es la forma en que interpretamos nuestras
circunstancias,sobrelabasedenuestrasexperienciasanterioresysistemadecreencias,ya
sea para responder de manera reactiva como un estmulorespuesta con una emocin que
estfueradenuestrocontrolyquepuedeserinadecuadaycontraproducente,oresponder
deformaproactivadeterminadoporlapropiaresponsabilidadylalibertaddeeleccinante
esamismaemocin.
Slounapartedenuestroxitoenlavidasepuedeatribuiralainteligencia.Otrascualidades:
la confianza, la integridad, autenticidad, creatividad, honestidad, presencia y capacidad de
recuperacin,sontanimportantescomonuestrainteligenciaintelectual.
Daniel Goleman argument en su libro pionero, "Inteligencia Emocional", define la
inteligenciaemocionalentrminosdeautoconciencia,elaltruismo,lamotivacinpersonal,
la empata y la capacidad de amar y ser amado por sus amigos, socios y miembros de la
familia.Laspersonasqueposeenaltainteligenciaemocionalsonlaspersonasquerealmente
lleganatenerxitoeneltrabajo,enlacreacindecarreraslaboralesyrelacionesduraderasy
significativas.
La inteligencia emocional juega un papel integral en la definicin de carcter y la
determinacin que se necesita a nivel laboral. Se trata de la capacidad de controlar las
emocionespropiasylasdelosdems,dediscriminarentreellas,yutilizarlainformacinpara
guiar el pensamiento y acciones. En resumen, para manejar el poder de las emociones de
manera inteligente. Las habilidades necesarias en la inteligencia emociona se pueden
clasificarencincombitos:

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

37

1. Concienciadesmismo:
Observar una emocin como debe hacerse: la realizacin de ideas previas y concepciones
que ayudan a dar una respuesta emocional. Estar abiertos a ideas intuitivas; honestidad
emocionalqueayudanaundesarrolladosentidodeintegridadyautenticidad.
2. Lamadurezemocional:
Hacerfrentealostemoresyansiedades,tristezairayeldescontentoylaexpresindeesa
energademaneraconstructiva,manteniendolaespontaneidad.
3. Automotivacin:
Canalizar la energa emocional al servicio de un objetivo, la apertura a nuevas ideas, la
capacidad de encontrar soluciones innovadoras y tomar decisiones racionales; desarrollar
optimismobasadoenlaspropiascompetencias;sentidoderesponsabilidadypoderpersonal
parahacerlascosasdeacuerdoconloquesenecesitayquiere.
4. Lacomprensinemptica:
Lasensibilidadalossentimientosdeotrosylaspreocupacionesylavoluntadderespetarsu
puntodevista,lavaloracindelasdiferenciasencmolaspersonassesientenacercadelas
cosas,lacapacidaddeconfianzayconfiar,perdonaryserperdonado.
5. Calidaddelacomunicacin:
Controlar las emociones de otros a travs de la comunicacin basada en la empata y el
entendimiento, para construir la confianza mutual, habilidades sociales, incluyendo el
manejo constructivo de los desacuerdos y la capacidad de crear y mantener amistades, la
eficaciadelliderazgo.
Consejosparaayudaraminimizarlafriccinyayudaraunmejorentendimientoyrelacina
nivellaboral.

Unequipoamigable
Cuando existe trabajo en grupo, la tensin y la oposicin son posibilidades muy reales. La
razn de esto es simple: cada persona tiene sus limitaciones, cualidades nicas y cada uno
afectaalotro.Llevarsebienconotroscolegasysubalternosrequieredelicadeza.

Eltalentohumanodehoyessinrgico,yvalelapenapracticaryperfeccionarlashabilidades
decomunicacindondesepuedausarestashabilidadesentrabajadoresquesepanloquese
quiere decir y replicar el mensaje en todo el equipo de trabajo a travs de sus mismas
acciones.
Cmoperderelapoyoprofesional
A pesar que ciertas personalidades son entraables, otros tienden a provocar reacciones
negativasypodraserutilizadoencontradeunapersonaenunambientedenegocios.Por
ejemplo, si intenta dominar a un equipo o delegar sin hacerlo, seguramente tendr ms
dificultades.Lamejoreslacooperacinenlugardedictarycrearsentimientosdeopresin.
Un comportamiento compulsivo o la mala planificacin son reas clave que necesitan
atencinymejorasisesientequenosevaaconectarconlosdemseneltrabajo.

38

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

1.3.2. Otrashabilidadessociales
Laestructuraantiguaenlamanodeobrapocoapocohasidoreformada,ylajerarquaque
una vez fue la ltima palabra en la gestin operativa ha sido abolida para dar paso a una
organizacinmsenequipo.Paraencajarencualquierentornoprofesionalenestosdas,el
gerentetienequeestartotalmentepreparadoparautilizarlashabilidadessociales.Algunas
deellasson:
Sensibilidadquedemostrarasushabilidadesdeescuchamuyatenta.
Confianzaparacomunicarseydaraluznuevasideasqueestimulendebatesengrupo.
Curiosidad, o la capacidad de hacer las preguntas correctas que le permitir mezclarse
fcilmenteconotraspersonasensituacionesdecolaboracin.
Influenciaparapediraaquellosqueseoponenasussugerenciasreconsideraralmenosen
susposicionesinflexibles.
Respetuosidad con el fin de demostrar a los dems que se es lo suficientemente flexible
comoparaexplorarlasposibilidadesqueseestntratandodecompartir.
Cooperacinconelfindecontribuiralaestructuradecohesinqueestanesencialparael
trabajoenequipoconxito.
La generosidad con el fin de ayudar a los dems ver que se es capaz de prestar apoyo al
cumplimientodetareasycompromisosprofesionales.
Entrenamientoanuevosempleadosoencargosnuevos.
Creacindeequiposeficaces.
Desarrollodelaconfianza.

Para algunos, estos principios representan un reto y para otros, el perfeccionamiento de


estosatributosenellugardetrabajoserunpocomsdifcil.

Una de las mayores satisfacciones personales que se puede experimentar en una situacin
de trabajo proviene del xito de las relaciones profesionales. Por otro lado, lo contrario es
igualmentecierto,grandeshumillacionesydecepcionespuedenderivardeserrechazadoy
traicionado por sus subalternos o compaeros de trabajo. Es muy incmodo tener que
presentarseaunlugartodoslosdassesientequenadieloquiere.

Dado el poder de las habilidades sociales, ahora se debe aceptar el reto y tener la
oportunidad de identificar y conectarse mejor con las personas que trabajan en la
organizacin.Losconflictoslaboralessonunaamenazarealylostemoreseinseguridades
sirvenparaaumentarlos.Cuantomsensintonaseestconsuspropiossentimientosylos
de la gente que lo rodea, mejor va lograr sus objetivos y por ende los objetivos de la
organizacin.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES]

39

DIEZCONSEJOSTILESPARAMEJORARLASHABILIDADESSOCIALES

1. Sonrisa.Pocaspersonasquierenestarcercadealguienquesiempreestabajoenlacarga
del trabajo. Haga lo posible por ser amable y alegre con sus compaeros de trabajo.
Mantener una actitud alegre y positiva sobre el trabajo y la vida. La energa positiva que
irradiaatraeraotroshaciausted.
2.Seaagradecido.Siempreseralgopositivoagradeceratodaslaspersonasquetrabajanen
laempresaydejarqueellosloescuchen.Seagenerososconelogiosypalabrasamablesde
aliento. De las gracias cuando alguien le ayude. Deje que sus subalternos sepan que son
apreciados,ellosquierendarlomejor.
3.Preste atencin a los dems. Observe lo que est pasando en la organizacin. Reconocer
sus logros y expresar su preocupacin por situaciones difciles a nivel personal. Haga
contactovisualydirjasealaspersonasporsusnombresdepila.Preguntealosdemspor
susopiniones.
4.Practica la escucha activa. Escuchar activamente es demostrar que tiene la intencin de
escucharycomprenderotropuntodevista.Estosignificareafirmarensuspropiaspalabras
loquelaotrapersonaquieredecir.
5. Congregaralosempleados.Crearunambientequeanimeaotrosatrabajarjuntos.Tratar
atodosporigual,ynotenerfavoritos.Evitehablaracercadelosdemsasusespaldas.Dar
seguimiento a las personas que tengan otras sugerencias o peticiones. Cuando usted hace
unadeclaracinoanuncio,compruebequesehaentendido.Silagentelovecomoalguien
slidoyjusto,crecerlaconfianzaenusted.
6.Resolverconflictos.Dunpasomsalldesimplementeacercaralagente,yconvertirse
enalguienqueresuelvelosconflictosquepuedansurgir.Aprendaaserunmediadoreficaz.
Si discuten sobre los compaeros de trabajo o desacuerdos a nivel profesional o personal,
hagaarreglosparasentarseconambaspartesyayudararesolversusdiferencias.Alasumir
estepapeldeliderazgoseobtendrelrespetoylaadmiracindequieneslerodean.
7. Comunicarsedeformaclara.Prestemuchaatencintantoaloquediceycmolodice.Un
claro y eficaz lder comunicador evita malentendidos con sus subalternos, colegas y
asociados. La comunicacin asertiva de forma elocuente da una imagen de inteligencia y
madurez,noimportaculseasuedad.Siustedtiendeanodejarescaparnadadeloquesele
vienealamenteylodicesinorganizarlasideaslagentenovaaponermuchopesoensus
palabrasyopiniones.
8.Humor Inteligente. No tenga miedo de ser gracioso pero inteligente. La mayora de las
personas se sienten atrados por una persona que puede hacer rer. Use su sentido del
humorcomounaherramientaeficazparareducirlasbarreras.
9.Verlascosasdesdeotrongulo.Empatasignificasercapazdeponerseenloszapatosde
otro y entender cmo se sienten. Trate de ver las situaciones y las respuestas desde la
perspectiva de otra persona. Esto se puede lograr mantenindose en contacto con sus
propias emociones, los que estn aislados de sus propios sentimientos a menudo son
incapacesdesentirempataconlosdems.

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10. Noquejarse.Nohaynadapeorqueunjefequesolosequeja.Sitienequeexpresassus
quejashgaloconsusamigospersonalesyfamiliaresyqueseabreve.Siustedsequejade
manerareiterativaenlaempresaobtendrunamalareputacin.

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