You are on page 1of 45

Research Topic: 

“How TransLink could engage the community to produce an equitable 
and future‐focused fare structure for South East Queensland’s public 
transport network”. 

Submitted to Paul Donohue 

David Bremner n5777038 
December 2009 
DBP502 Thesis (building on DBP415 Research Project)  
Master of Urban and Regional Planning 


 ‐ Quality of written and graphic communication 
 ‐ Clarity of research question, objectives, explanation of background 
 ‐ Rigour and appropriateness of the collection and analysis of information 
 ‐ Connections between analysis and conclusions and question and research objectives 

1 Abstract ...............................................................................................................................1
2 Introduction.........................................................................................................................1
3 Method................................................................................................................................2
3.1 Topic .........................................................................................................................................................2
3.2 Research objectives..................................................................................................................................2
3.3 Approach ..................................................................................................................................................2
3.4 Learning, analytical and consultative techniques ....................................................................................3
4 Situational review................................................................................................................5
4.1 Public Transport in South East Queensland .............................................................................................5
4.2 Formation of TransLink 2004 ...................................................................................................................6
4.3 Statutory changes affecting TransLink’s operation..................................................................................7
4.4 Implementation of smart card ticketing – February 2008 .......................................................................7
4.5 Adjustments to smart card fares – August 2008......................................................................................7
4.6 Current situation – change to fares effective January 2010 ....................................................................9
5 Practice Review .................................................................................................................11
5.1 International Association of Public Participation (IAP2) ....................................................................... 11
5.2 Urban Renewal Community Engagement Framework.......................................................................... 15
5.3 Brisbane City Council ‘customer focus’ initiatives ................................................................................ 16
5.4 TransLink Transit Authority Complaints Policy...................................................................................... 16
5.5 Summary ............................................................................................................................................... 17
6 Interviews, discussion and feedback ..................................................................................17
6.1 Interviews with community engagement professionals ....................................................................... 17
6.2 Online discussion forum contribution................................................................................................... 17
7 Analysis – a framework approach ......................................................................................18
7.1 TransLink’s purpose, vision and organisational objectives ................................................................... 18
7.2 ‘TransLink 12’ and relevance to community engagement .................................................................... 18
7.3 TransLink’s engagement context........................................................................................................... 19
7.4 Purpose of an engagement framework ................................................................................................ 20
7.5 Commitment and principles for engaging............................................................................................. 21
7.6 Spectrum of engagement...................................................................................................................... 22
7.7 Techniques and tools ............................................................................................................................ 22
7.8 Identified stakeholders.......................................................................................................................... 23
7.9 Evaluation and review processes .......................................................................................................... 23
8 Recommendations.............................................................................................................24
8.1 Commitment by decision‐makers to engage ........................................................................................ 24
8.2 Collaborative creation and adoption of community engagement framework ..................................... 24
8.3 Application of community engagement framework to Fares Strategy................................................. 24
8.4 Research into new media opportunities for engagement .................................................................... 24
8.5 Research into regional housing and transport affordability ................................................................. 24
9 Conclusion .........................................................................................................................25
10 References.........................................................................................................................26
11 Bibliography ......................................................................................................................27
12 Appendices ........................................................................................................................28
12.1 Objectives of the Relevant Acts ............................................................................................................ 29
12.2 Interview guiding notes......................................................................................................................... 31
12.3 TransLink Fare Strategy: Community Engagement Plan ..........................................................................1

Page i 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

1 Abstract 
This research seeks to build upon a wealth of knowledge and practice in community engagement and 
suggests that the adoption by TransLink of a values‐based, framework approach to community engagement 
will enable the development of an acceptable, future focused and equitable public transport fares structure 
in South East Queensland. 
It is hoped that TransLink will use the recommendations of this research to frame and undertake 
community engagement. It is argued that authentic community engagement will enable improved policy, 
planning and implementation outcomes to the benefit of TransLink and the community at large. This 
research recommends a values‐based, transparent and consistent framework approach to community 
engagement and also includes a draft engagement plan specific to the topic of fares. 
The initial stage of this research involved an in‐depth policy and literature review, community consultation 
and interviews with planning professionals. It produced recommendations to the creation of a fare strategy 
for public transport in South East Queensland ‐ the major recommendation being that TransLink should 
engage with the community in order to determine a values‐based public transportation fare policy. 
During this research it became apparent that community engagement wasn’t being undertaken.  The two 
major reasons why this might be the case related to either: a) a lack of motivation or understanding of the 
benefits of community engagement, or b) simply a lack of understanding of how to engage (the values, 
processes, methods and tools needed support authentic engagement). 
This research paper will address the more practical aspects of how to engage and is premised on a broadly 
held theoretical perspective that it is both good to engage and that authentic engagement does actually 
improve outcomes.  In response to time and resource constraints the author perceives a greater benefit 
may be achieved by improving local practical knowledge of how to do it effectively rather than why to do it 
at all.  This is especially relevant as any future decision to engage is likely to be driven top‐down (as a 
political response to community backlash during the implementation of an unresponsive fares policy) and 
not by improved practitioner understanding of the reasons to engage. 
Public transport services are central to compact, liveable, socially just and environmentally sensitive urban 
form.  Although often ignored by the field of urban and regional planning, pricing and other measures are 
likely to be significant determiners to the use of public transport.  Given this, community engagement that 
improves the quality/price and value tradeoffs of public transport are likely to result in an improved urban 
outcome through increased use and reliance on public transport alternatives to private car ownership and 

2 Introduction 
This research project will investigate current community engagement practices and build on a basis of 
existing research to suggest a values‐based framework approach be taken on board by TransLink in order to 
produce an equitable and future‐focussed fare strategy for public transport in South East Queensland. 

This research has come about in response to the implementation of fare changes tied to the 
implementation of the smart card (‘Go card’) automatic fare collection system.  The initial component of 
this research demonstrated the implementation was out of step with community values – both in method 
and outcome ‐ and needed redress. 

While undertaking this second phase of research TransLink announced significant increases to fares at a 
time when changes to the consumer price index were close to zero (due to the global financial crisis).  The 
current price changes are to be implemented by TransLink prior to the organisation publishing any 
supporting data or information.  The current and previous round of changes are the result of unresponsive 
policy and yet the current fares strategy was still produced without engaging the community or consulting 
with consumer. 

Page 1 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

It is very important to note that this current stage of research is not concerned over the specific dollar cost 
of fares in public transport, rather the processes by which TransLink sets these fares. Indeed the previous 
stage of research indicated that subject to community engagement and the inclusion of monthly ticket 
products on Go card, that it may be good policy to raise ticket prices in order to expand and improve 
services.  As such the concerns that will be expressed in this research are thus primarily in relation to 
TransLink’s processes and poor communication. 

This research proposes that pricing and service quality of public transport are likely to have significant 
impacts on urban form over the coming decades especially due to increasing regional population, an ageing 
demographic and changing travel demands (more people travelling more often and further). 

If the urban planning outcomes of local and state policy (as reviewed in stage one of this research) are to 
be realised, then TransLink will need to change its approach and engage the community in its planning and 
implementation policies. 

3 Method 
3.1 Topic 
This research seeks to address the topic: 
“How TransLink could engage the community to produce an equitable and future‐focussed fare structure 
for South East Queensland’s public transport network”. 

3.2 Research objectives 
This research seeks to: 
1. Build upon stage one of the research which constituted the following elements: 

a) Development and analysis of community values in relation to public transport fares, specifically 
in relation to the implementation of the ‘Go card’ automatic fare collection system in South 
East Queensland. 
b) Review and comparison of the desired policy outcomes of urban, regional and transport 
planning in relation to public transport fares and the stated policy paths to achieve these 
c) Review of the contemporary implementation of Go card and formation of recommendations 
including: community engagement on fare prices, products and strategy; as well as housing 
affordability research for the region. 

2. Examine emerging approaches to public policy development, namely practices involving community 
engagement, in relation to public transport fares in South East Queensland. 
3. Build on personal professional experience in community engagement and those experiences of other 
professionals to determine a feasible approach by TransLink to engage with the community specifically 
in relation to the five yearly fare strategies. 
4. Make qualified recommendations about how TransLink could engage with the community and 
interested stakeholders to produce said strategy. 

3.3 Approach 
Objective  Method  Output  Analysis 
– Build upon stage  – Literature and policy  – Research data including  – Synthesis of opportunities 
one of this research  review  understanding of best  and constraints into 
(row below)  – Interviews with urban  practice approaches,  recommendations  
planners and transport  desired policy outcomes, 
planners  and current practitioners 

Page 2 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

Objective  Method  Output  Analysis 

– Research community values in relation to public transport fares in South East Queensland 
– Review desired policy outcomes of urban, regional and transport planning 
– Review of contemporary implementation of Go card and changes to fares 
– Stage one recommendations 
– Research  – Literature review of  – Understanding of the fare  – Analysis of community 
approaches to  deliberative practice,  changes  engagement processes 
engagement for  community engagement,  – Understanding of reactions 
policy development  public participation  to the fare changes within 
– Research the  – Situational review of  the frame of stage one 
recently announced  past, current and future  research 
fare changes  fare changes and  – Understanding of current 
– Research responses  responses to these  approaches to community 
to fare changes  engagement practice in 
text, tables and notes 
– Build on personal  – In‐depth qualitative  – Data in the format of  – Analysis of qualitative data 
professional  interviews with  recordings, transcripts,  to build a more in‐depth 
experience in  community engagement  notes, etc that develop an  understanding about 
community  professionals about  understanding of practical  practical approaches to 
engagement  contemporary  approaches to community  community engagement in 
– Draft a community  community engagement  engagement  practice 
engagement  practice 
strategy for 
– Produce research  – Review and analyse data  – Recommendations around  – Acknowledgement of 
recommendations  to produce  how TransLink could engage  limitations of research and 
about how TransLink  recommendations  with the community in  recommendations 
could engage  relation to contemporary  – Suggest possible topics for 
changes to public transport  further research 
Figure 1 Research approach/ objectives 

3.4 Learning, analytical and consultative techniques 
As outlined in the research objectives and approach above, this thesis will build upon the basis of the 
research undertaken for DBP415 Research Project. 

This research will utilise three main approaches to build an understanding of how TransLink could engage. 

1. Review of community engagement/ participatory practice and public transport fares 
2. Professional/on the job training, including: 

a) International Association of Public Participation (IAP2)community engagement processes, 
techniques and tools 
b) Customer‐focused service training 
c) Practical experience with community planning teams. 

3. In‐depth qualitative interviews and informal discussions with engagement professionals and 
participation in online discussion forums of transport enthusiasts and advocates in order to gauge 
response to the proposed fare changes, seek out information and test concepts (this is also a key 
method of research output where contributions from the author inform and educate other members of 
the forum and it is also suggested as a key tool for the engagement plan itself). 

Each of these methods of inquiry will contribute to the analysis and synthesis of the research and will 
inform the production of practical and concrete recommendations that TransLink could rapidly adapt to: 
a) Improve institutional trust in the organisation 
b) Redraft its current approach to public transport fares 

Page 3 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

c) Garner support for a more value‐responsive fare strategy. 

3.4.1 Professional training 
Over the period of undertaking this research the author has been exposed to significant practical training 
opportunities in community engagement and hands‐on experience with community planning teams.  This 
training and experience has contributed substantially to this research.  This is seen to be a significant 
strength in that practical learning and on‐the‐job experiences have been synthesised with an ongoing 
academic learning into how and why to engage. This research has not followed a traditional case study 
approach due to the fact that the research has changed direction considerably throughout the process to 
keep in step with publicly available information as to the Government’s approach to fares.  Many of the 
leanings have been developed from ongoing involvement in various cases, however a case study approach 
was not utilised as ongoing employment and access to these cases had not been guaranteed at the 
commencement of research.  

3.4.2 A qualitative approach 
It is acknowledged that significant research within the transport economics field describes an approach to 
determining public transport fares that is based more thoroughly in quantitatively determined fare 
“elasticities”.  That approach is designed to manage travel demand and optimise transit rider‐ship and fare 
recollection. It is not particularly good at encouraging decision‐makers, bureaucrats or stakeholders to 
trade‐off their values against one another through discussion. It should be strongly noted that quantitative 
research into fare elasticities is highly constrained in its ability to deal with, control or analyse more than 
one variable at a time, for instance time‐cost, dollar‐cost, comfort, reliability, convenience or any of a string 
of other variables.  As it assumes ceteris paribus it is not entirely useful in real life where there are a vast 
number of uncontrollable variables, not to mention the interconnected behaviours of thousands of 
travellers (Vuchic, 2005). 
My research, therefore, seeks to complement not reject this approach through recognising both 
quantitative and qualitative aspects as inputs into a more highly value‐driven decision‐making process.  
Qualitative research approaches such as in‐depth interviewing are widely accepted and used in current 
academic practice. Indeed Bouma and Ling acknowledge one of the main benefits of qualitative research 
approaches being that it “allows a more continuous reflection on the research in progress…, more 
interaction with the participants in the research… and [allows] more room for ongoing alteration as the 
research proceeds” (2004:169).  This is in contrast with quantitative approaches where “there is [often] 
little opportunity to alter [basic decisions about the research] in light of early findings” (2004:169). 
In‐depth qualitative interviewing is seen to be an appropriate data collection method for this research. This 
approach acknowledges the day‐to‐day practical experience of community engagement professionals in 
achieving the occasionally lofty goals of approaches to deliberative practice espoused in theory. This is 
especially true given the day‐to‐day practical constraints of working with communities from within a 
bureaucracy in a democratic and highly politicised environment. According to Mason, qualitative 
interviewing includes the following four key features, it: 
1) Is an interactional exchange of dialogue 
2) Is informal in style, often involving conversations and discussion 
3) Is topically or thematically centred, designed to have a fluid and flexible structure in order to 
allow the researcher and interviewee opportunities to develop unexpected themes 
4) Operates from the perspective that all knowledge is situated and contextual (2002:62). 

As such, participation within the online forum is considered a contemporary variation on the traditional 
interview/ group discussion format. Contributions over an extended period of time allow new discourses to 
open up and learning to occur for all parties involved. 
3.4.3 Limitations 
It is hoped that this research approach may provide a suitable contextual basis for the adaption and 
implementation of the proposed community engagement framework. Implementing the framework as a 

Page 4 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

part of research is unfeasible given the time, budget and personnel constraints.  It should be noted that it 
would be extremely difficult to genuinely carry out the implementation of the framework given the lack of 
authority to act on behalf of TransLink and that participants in community engagement processes must be 
able to trust that their contribution is not in vain (that is, that decision‐makers are actively listening to, and 
will be informed by, the outcomes of their contributions). 
This research sought to integrate engagement with TransLink professionals however this access was not 
obtained and instead the research used the contribution of alternative community engagement 
professionals (gained through employment with the Brisbane City Council). 
It would be desirable and in the longer term highly important that the actual individuals’ whose 
responsibility it may become to apply the community engagement framework and implement the Fares 
Engagement Plan are themselves engaged in a collaborative process to ensure their own values are 
integrated into the framework. Access to learnings from one organisation (Brisbane City Council) have been 
synthesised with practical training in community engagement and translated into TransLink’s organisational 
position.  It is a very practically based approach but one not without problems. Indeed the author has 
found himself to be constantly stuck between the differing roles of an academic, a community advocate, 
and an internal professional (albeit from a different organisation). 

4 Situational review 
In October 2009, the Queensland Government announced significant changes to the operation and price of 
public transport fares.  From January 2010 (just three months after the announcement) paper fares (single 
and periodical) will rise by roughly 40% in price, Go card fares will rise by roughly 20% and QR periodical 
tickets will be removed from sale. By the end of 2010, paper fares are set to be phased‐out entirely, leaving 
Go card the sole method of payment for travel across the network.  Fares will then continue to rise by 15% 
per annum to 2015.  In effect this will result in the near doubling of single ticket prices from 2009 to 2015 
and the entire removal of paper and periodical ticketing products across the network and all operators. 
In addition, the government has stated that it aims to reduce the level of subsidy by five percent from 75% 
to 70% over the years to 2015. TransLink has also indicated it needs to increase revenue in order to 
continue expanding services.  Service expansion is required both to meet increasing demand and to fulfil 
stated community preferences uncovered through previous consultation embodied in documents such as 
the TransLink Network Plan. 
The research is timely and important given that TransLink has recently announced changes to public 
transport fares and is likely to suffer a significant level of backlash from the community due to the lack of 
engagement in this initial process.  

4.1 Public Transport in South East Queensland 
South East Queensland (SEQ) has been experiencing rapid and sustained growth for the last several 
decades. This growth in population when tied to changes in travel behaviour (in favour of the car) has 
resulted in significant implications for urban form, transport planning, government budgets and every day 
Indeed, private road‐based travel has been one of, if not the, major shaping factor to our cities since World 
War II.  Recent shifts in perception about climate change, coupled with significant increases in the price of 
petrol and growing urban congestion have lead to an increasing focus back on public transport. Public 
transport is recognised by many urban/transport professionals as the backbone of any policy response 
designed to deal with the contemporary urban challenge of access. 
Public transport including train, bus, ferry, and taxi services are an important service regulated by 
Government in order to help address broad desires for social equity and to improve access to employment, 
education and housing for a geographically diverse and growing population. 
It is within this context that shifts towards more integrated service planning, provision and charging have 
begun to occur in the transport field in South East Queensland. 

Page 5 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

4.2 Formation of TransLink 2004 
Since the initial formation of TransLink in 2004 (as an agency of the then department of Queensland 
Transport) improvements have been made to local public transport services.  TransLink has delivered the 
following across multiple operators in a geographically large service region (mapped on the following 
1) Integrated ticketing across trains, buses and ferries (across the entire region) 
2) Single point of contact for customer service, complaints resolution and information provision 
3) Improved and more highly integrated service planning 
4) Funded expansion of operator bus fleets and 
5) Delivery of new railway and busway infrastructure. 

Each of the above outcomes has been in support of both transport and urban planning policy.  Indeed the 
modest annual patronage targets have been met and exceeded with cumulative patronage growth of 
almost 50% in five years (TransLink, 2009a:3). Many residents continue to prefer private car travel both 
through desire and necessity (that is, lack of access to, or simply poor quality public transport service).  
Despite this, over the next decade or two it is likely that public transport services will need to more than 
double in order to meet demand given the continued growth in the base resident population, the 
increasing frequency and distance of trips, and the practical limits for continued road based infrastructure 
expansion ‐ financially, spatially and politically.  It is therefore crucial that appropriate charging and 
financial frameworks to support quality and rapidly expanding infrastructure and service delivery are in 
place and supported by the community. 

Figure 3TransLink Service Coverage 
Figure 2TransLink Zone Map 

Maps accessed from 

Page 6 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

4.3 Statutory changes affecting TransLink’s operation 
Over recent years the demand for public transport has continued to rise and significantly more journeys are 
now taken since TransLink and integrated paper ticketing was first introduced in 2004.  Integrated fares and 
significant increases to population and the cost of fuel are seen to be major drivers of this increase. 
In order to meet this demand and after four years of operation, on 1 July 2008, TransLink became a 
statutory authority under the Transport Operations (TransLink Transit Authority) Act 2008.  This Act has 
significant implications for the operation and funding of public transport in South East Queensland.  The Act 
implemented governance changes (for example the establishment of a Board to direct the Authority and 
increased ability to acquire property) as well changes in outputs and actions required of the Authority by 
the Minister. 
Under Sections 42 and 43 of the Act, the TransLink Transit Authority (TransLink) must now prepare and 
approve a TransLink Network Plan. This plan must outline funded improvements in mass transit services 
and infrastructure and be prepared at least every four years. TransLink must now also produce a written 
fare strategy for the Minister at least every five years. 
TransLink’s actions are also directed by the Transport Operations (Passenger Transport) Act 1994. This act 
sets out the primary legislative objectives and the roles of the CEO. The Transport Operations (TransLink 
Transit Authority) Act 2008 sets out in further detail the functions of the organisation.  These relevant 
components are listed in Appendix One. 
TransLink’s recent actions and statements indicate that the authority has drafted and had the Minister 
approve the initial five‐year fare strategy without engaging with the community.  Changes to fares are 
being implemented from the end of 2009.  Given the significant impacts this strategy is likely to have on 
social equity outcomes and peoples’ day‐to‐day lives, this research seeks to contribute to the unmet need 
for community engagement.  It is hoped that TransLink may over time (and perhaps under community 
pressure) adopt components of this research into its own work. 
The initial stages of this research reviewed the existing policy aims of transport and urban planning 
documents and consulted with members of the community and key stakeholders to determine a suitable 
approach to the formation of an equitable public transportation fares policy respectful of the community’s 
values.  The outputs of this research indicate that the government has failed to address many of the 
community’s concerns at the heart of the Go card ticketing system during its implementation. 

4.4 Implementation of smart card ticketing – February 2008 
In February 2008 TransLink launched a smart card ticketing/ payment system named ‘Go card’.  At its 
launch, Go card fares were equal to paper ticket fares. However due to the Go card technology only being 
capable of charging full price (peak) single tickets, many customers (such as those using ten trip savers, 
daily, off‐peak daily, weekly or monthly tickets) were price disadvantaged.   
As the old ticketing equipment was failing there was a need to remove the 10‐trippers from sale, yet the 
alternative of using Go card embodied a significant and unacknowledged fare rise.  Although the level of 
discount was pegged at the same level for commuters who did exactly ten trips Monday to Sunday 
(resetting each week), many of the passengers who used ten trippers actually used them over the period of 
a month or more.  Therefore many users were denied both the flat 20% discount that the 10‐tripper ticket 
had previously offered and the new 50% discount after six journeys Monday to Sunday which had replaced 
it.  Further, those passengers who travelled ten or more trips still obtained better value and could avoid the 
inconvenience of tagging on and off if they purchased a weekly paper ticket (which was pegged at the same 
cost as the old 10‐tripper or eight single tickets). Such a ticket gives unlimited travel for the time and zones 
issued for and as such embodies a far higher level of value for users who travel more than eight times a 
week than Go card. 

4.5 Adjustments to smart card fares – August 2008 
In order to address community concerns that Go card was still more expensive than paper ticketing 
TransLink implemented a change to public transport fares on 4 August 2008.  At this time, fares were 
Page 7 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

indexed against CPI to address then spiralling fuel costs and a base Go card discount of 20% from the cost 
of full priced paper singles was implemented (reflecting concerns in the community that this discount had 
been removed). 
The frequent user scheme was amended, remaining at 50% off, however was applied after the tenth 
journey Monday to Sunday rather than after the sixth journey Monday to Sunday. 
For passengers who travelled exactly ten trips Monday to Sunday the effective discount was the same as a 
10‐tripper both before and after the fare changes. For passengers who travelled less than ten times a week, 
it better reflected the previous 10‐tripper discount. However, frequent travellers still received a better 
discount using weekly and monthly tickets as the cost remained pegged at eight single tickets (or 32 for 
monthly) and yet offered unlimited journeys for that period in those zones. 
Additionally, Go card single fares were amended to reflect a long distance discount that had previously 
been applied to periodical (that is, weekly or monthly) ticketing.  As such, travel through 11, 12, or 13 or 
more zones received an additional 5%, 10% or 15% discount after the application of the 20% Go card 
discount. This was advertised under the misleading Go card slogan “at least 20% off” and “as much as 
67.5% off”.  The 67.5% discount represented a theoretic and highly unlikely combination of the base 20% 
discount, the 15% long distance discount multiplied by the 50% frequent user discount (which is applied 
only after having already taken ten journeys that week).  The only feasible recipient of such a benefit who 
would not otherwise get a better deal would be a one to two zone commuter who then travelled to either 
of the Coasts on the weekends – unlikely given the extremely inefficient rail‐bus connections at both the 
Gold and Sunshine Coasts.  The changes implemented effectively only represented a reinstatement of two 
pre‐existing discounts on Go card. 
Rail commuters travelling long distances (for instance between Sunshine or Gold Coasts and Brisbane) still 
had access to a much cheaper and convenient (given no need to tag on or off) deal with either standard 
periodical tickets or the QR 3, 6 or 12 month tickets (despite these being valid only for travel between the 
nominated railway stations and with no modal interchange ability). 
This change to pricing was policy on the run and was not (at least publicly) supported by an approved fare 
strategy.  It did partially address the disincentive to Go card use and extend a benefit previously only 
available to Brisbane Transport, Logan, or Mt Gravatt Coaches, to passengers across the entire network ‐ 
that is, across all operators, zones and allowing modal interchange. It did not address the concerns of 
frequent users or long distance passengers.  Uses who travelled more than ten trips per week or further 
than seven zones were still financially (and convenience wise) better off purchasing paper tickets such as 
weeklies, monthlies or QR periodical tickets. 
Since the launch of the electronic Go Card in early 2008 and the August change to fares ongoing community 
activism forced TransLink to announce that it would have a fares strategy containing off‐peak ticketing and 
fare reductions to the Minister for approval by mid 2009 (Cheaper fares proposal by mid‐year: TransLink, 
Brisbane Times, 21 April 2009). 
To my knowledge, TransLink has not engaged the community in drafting this fare strategy.  The 
organisation has undertaken minimal market research (conducted by ACNielsen), however the results are 
not publicly available despite repeated requests to the TransLink Right to Information officer.  The author’s 
involvement in one ACNielsen internet survey would seem to indicate that research only examined 
people’s stated preferences for different products, rather than the underlying values they held or the 
trade‐offs (quality‐cost, frequency‐distance etc) they may be willing to make. 
Given that TransLink is not simply providing a commercial service and instead plays an important role in 
social equity outcomes of Government, I strongly believe this approach to be insufficient. As such this 
paper seeks to clarify some of the community’s values and suggest innovative approaches to fares and is 
designed to help prevent a continuation of TransLink’s current approach and recent actions (hidden 
unconsulted fare increases and misleading advertising). 

Page 8 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

4.6 Current situation – change to fares effective January 2010 
The smart card payment system provided by Cubic under agreement with TransLink is operational (and is 
perceived by TransLink to be predominantly stable) across three local modes (rail, bus and ferry) and 
eighteen different private operators. Despite this, there are still significant barriers (related to fares and 
charges) preventing more widespread adoption of smart card ticketing by public transport users and non‐
users alike. These barriers are in addition to customer difficulties in obtaining a card, uploading credit and 
utilising the technology. 
4.6.1 Changes to fares and charges 
The table below outlines the major cost increases that the current changes represents to all products. It 
should be noted that the prices effective August 2008 prior to these current changes are already generally 
inclusive of CPI increases since 2004 as CPI has been at zero and negative in many categories over the last 
several quarters due to the global financial crisis, and the fact that prior increases were in excess of CPI 
given the multiple effects of rounding to the nearest 10c as payment previously had to be made in cash. 
Each of the rises below is therefore a real price increase beyond inflation. 

Ticket type  Change (range is dependent on the  Notes 

number of zones travelled) 
Dollar increase  Proportional cost 
Single (paper)  1‐10 zones  $1.00 ‐ $2.80  34.5%‐41.7%  The lower proportional increase 
> 10 zones  $1.50 ‐ $2.60  13.4%‐32.1%  to longer distance travel is due 
Daily (paper)  1‐10 zones  $2.00 ‐ $5.60  34.5%‐41.7%  to incorporation on single 
> 10 zones  $2.80 ‐ $5.20  $13.4%‐32.1%  tickets of the existing long 
Off‐peak  1‐10 zones  $1.50 ‐ $3.60  13.4%‐32.1%  distance discount previously 
daily (paper)  > 10 zones  applied to periodical tickets. 
$2.10 ‐ $3.90  13.4%‐32.5% 
Weekly (paper periodical)  $8.00 ‐ $49.00  38.2%‐41.7%.  Products are to be removed 
Monthly (paper periodical)  $32.00 ‐ $196.00  38.2%‐41.7%  from sale by end 2010. 
Go card single  $0.38 ‐ $2.48  18.4%‐21.4%  This is now the primary product 
on which the costs of other 
products are determined. 
Off‐peak Go card single  $0.15 ‐ $1.01  4.7% ‐ 9.2%  This is a new product to be 
offered on Go card, however it 
is still more expensive than the 
2009 peak Go card single cost. 
QR 3 month (periodical)  $64.80 ‐ $419.80  27% ‐ 32.4%  From Dec 31 2009, QR 
or higher*  or higher*  periodical tickets for travel 
QR 6 month (periodical)  $148.80 ‐ $961.80  33% ‐ 38.7%  between two railway stations 
or higher*  or higher*  are no longer offered for sale. 
QR 12 month (periodical)  $336.00‐$2168.00  39.7% ‐ 45.6%  The cost calculations are based 
or higher*  or higher*  on a passenger who travels at a 
rate of ten journeys per week 
for 48 out of 52 weeks of the 
year for the period of validity of 
the ticket. If a passenger travels 
in excess of ten journeys a 
week, or travels for more than 
48 weeks per year, the cost 
increase will be higher. 
Figure 4 Fare changes 

TransLink is currently advertising that Go card costs the same as tickets did in 2007. This is misleading as 
passengers no longer have access to the same discounts they previously did (such as the 20% 10‐tripper/ 
weekly discount). 

Page 9 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

4.6.2 Pricing methodology changes 
The main goals of the ticketing changes effective 2010 seem to be to: 

 Achieve TransLink’s stated goal that by 2012 all users will be using Go card to pay for their travel 
 Increase funding (in part to fund the announcement of 301,000 new services – yet to be detailed) 
 Decrease the proportion of government subsidy from 75% to 70% of the cost of public transport. 

In order to achieve this, TransLink has changed its base product from paper single to Go card single.  To 
calculate ticket prices it has taken (paper) single ticket prices from 2007, adjusted them to include a long 
distance travel discount that was previously applied on periodical ticketing (for travel through 11‐23 zones) 
and set these as the base 2010 (Go card) fares.  

Prior to this change, Go card fares had been discounted from the paper single ticket. Instead from January 
2010, single paper fares will be based on the Go card fare, but 45% higher in cost (seemingly a mistake that 
they combined 15% annual increase with the advertised 30% price ‘levy’).  This cost is multiplied through 
on weekly and monthly tickets which now cost the equivalent of 11‐12x 2009 singles or eight 2010 paper 
single tickets (previously the long distance discount had reduced the multiplier down from 8 to 7.5, 7, or 
6.5 single tickets depending on the number of zones of travel). 

From the end of 2010, paper ticket products are set to be entirely removed from the network and over the 
years to 2015 fares will rise by 15% per annum. 

4.6.3 Consumer difficulties 
Users complain of insufficient access to tag on/off machines (including queues at railway stations), non‐
beeping machines, faded unreadable display screens, clumsy computer graphical‐user‐interfaces on the 
value‐adding‐machines and slow to open and close gates at ‘closed’ railway stations.  In late 2009 (mere 
weeks before major fare changes are due to be implemented) these complaints have been dismissed by the 
CEO of TransLink, Peter Strachan through a story on stating that “he was satisfied 
the overwhelming majority of machines were working [and that] what we've got is a system we have really 
tried and tested over many, many months [that] fits the purpose and the environment”. Such kind of 
statement does not accurately reflect reality and users know this. 
4.6.4 Overview and impact of changes 
TransLink is making major changes that seem out of touch with consumer experiences and values. These 
major changes are only being offset by the following minor ‘carrots’: 

 Issuing 400,000 free go cards loaded with $10 credit upon registration to encourage take‐up 
 Offering off‐peak go card discounts of 10% in 2010, rising to 20% by 2012 (that is less than the price 
rise from 2009 to 2010, meaning off‐peak travel in 2010 will still be more expensive on Go card 
than peak travel in 2009) 
 Doubling the number of locations for go card purchases 
 Expanding the number of go card machines at major busway stations and transport interchanges 
 Rolling out a Seniors Card that will double as a go card 
 Introducing a limited‐life go card suitable for occasional users and tourists available everywhere a 
go card can be purchased ( 

Coverage in the media would seem to indicate consumers are highly frustrated with the changes. Go card 
purchase and usage data that is selectively released by TransLink would seem to indicate that many users 
still prefer paper ticketing over the perceived hassle of Go card.  These frustrations are likely to both 
require, and negatively impact on, future community engagement. 

Page 10 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

5 Practice Review 
5.1 International Association of Public Participation (IAP2) 
5.1.1 Training 
The author has undertaken three modules of training offered by an International Association of Public 
Participation (IAP2) affiliate through employment with the Brisbane City Council.  These modules included: 

 Communication for effective public participation 
 Planning for effective public participation 
 Techniques for effective public participation. 

These modules each represent 2 full days of small group facilitated workshop learning.  

The association was founded in 1990 to deal with a rising global interest in public participation and seeks to 
promote and improve the practice of community engagement by individuals, governments, institutions, 
and other bodies whose actions impact on the public interest.  IAP2 carries out its mission by organizing 
and conducting activities to: 

 Serve the learning needs of members through events, publications, and communication technology 
 Advocate for public participation throughout the world 
 Promote a results‐oriented research agenda and use research to support educational and advocacy 
 Provide technical assistance and training to improve public participation ( 

The key learnings from the training undertaken are represented below. 

5.1.2 What is public participation? 
IAP2 outlines the following definition to public participation. It should be noted that community 
engagement and public participation are the same thing. 

“IAP2 views public participation as any process that involves the public in problem solving or 
decision making and uses public input to make decisions. 

Public participation includes all aspects of identifying problems and opportunities, developing 
alternatives and making decisions. It uses tools and techniques that are common to a number of 
dispute resolution and communication fields” (2006b:2). 

5.1.3 Who is the public? 
IAP2 outlines the public as: 

“Any individual or group of individuals, organisation or political entity with an interest in the 
outcome of a decision. They are often referred to as stakeholders. They may be, or perceive that 
they may be, affected directly or indirectly by the outcome of a decision. Internal stakeholders 
(individuals who work for or with the decision‐making organisation) are also part of the public. The 
public participation process should reflect their needs as well” (2006b:5). 

Two effective ways to identify the ‘public’ are to: 

 Consider the extent to which the individual, group or other perceives they will be affected by the 
problem/opportunity to be addressed 
 List the people and groups that care about the decision and their interests and concerns (IAP2, 

Page 11 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

5.1.4 Why engage the community? 
There are numerous reasons of why to engage the community when undertaking actions that impact on 
the public interest. IAP2 identifies the following rationale: 

 Effective public participation acknowledges the desire for humans to participate in decisions that 
affect them 

- It provides a means to incorporate the public’s values, interests, needs and desires into 
decisions that affect them 
- It encourages the public to provide meaningful input into the decision process 

 Effective public participation facilitates understanding, thus enabling practitioners to achieve the 
following outcomes: 

- Clear definition of the problem/opportunity 
- A forum for sharing ideas and concerns 
- Development of clear, understandable information 
- Incorporation of the public’s issues (fears, concerns, needs and desires) 
- Decision rationale that is clear and understandable by the community 

 Effective public participation improves decisions 

- Decisions produced through engagement are more likely to be sustainable over the longer 
term and be respected by community (IAP2, 2006b:7). 

5.1.5 The foundations of public participation 
Public participation should be values based, decision‐oriented and goal driven. These foundations are 
explained below. 

Values based: 

 The public should have a say in decisions about actions that could affect their lives 
 Community engagement includes the promise that the public’s contribution will influence the 
 Community engagement promotes sustainable decisions by recognising and communicating the 
needs and interests of all participants, including decision‐makers 
 Community engagement seeks out and facilitates the involvement of those potentially affected by 
or interested in a decision 
 Community engagement seeks input from participants in designing how they participate 
 Community engagement provides participants with the information they need to participate in a 
meaningful way 
 Community engagement communications to participants how their input affects decisions (IAP2, 


 Input and feedback received from the community needs to impact on decision‐making and should 
be structured so that engagement is focussed around the ultimate decisions and not unrelated or 
unimportant material (IAP2, 2006b:15). 

Goal driven: 

 Engagement must have a purpose and all activities should relate to this purpose (IAP2, 2006b:15). 

Page 12 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

5.1.6 Engagement spectrum 
The table below outlines the differing levels of community engagement/ public input under the 
International Association of Public Participation ‘spectrum’ (IAP2, 2006:35). 
  Level of engagement increasing level of public input  
  Inform  Consult  Involve  Collaborate  Empower 
Goal of  To provide the  To obtain public  To work directly  To partner with the  To place 
community  public with  feedback on  with the public  public in each aspect of  final 
engagement  balanced and  analysis,  throughout the  the decision including  decision‐
at each level  objective  alternatives  process to ensure  the development of  making in 
on the  information to  and/or decisions  that public  alternatives and the  the hands 
spectrum  assist them in  concerns and  identification of the  of the 
understanding the  aspirations are  preferred solution  public 
problem,  consistently 
alternatives  understood and 
and/or solutions  considered 
Promise to  We will keep you  We will keep you  We will work  We will look to you for  We will 
the public  informed  informed and  with you to  advice and innovation  implement 
listen to and  ensure that your  in formulating  what you 
acknowledge  concerns and  solutions and  decide 
concerns and  aspirations are  incorporate your 
aspirations, and  directly reflected  advice and 
provide feedback  in the  recommendations into 
on how public  alternatives  the decisions to the 
input influenced  developed and  maximum extent 
the decision  provide feedback  possible 
on how public 
input influenced 
the decision 
Figure 5 Levels of engagement 

5.1.7 Steps to public participation 
1) Gain internal commitment 
2) Learn from the public 
3) Select the level of participation from the spectrum 
4) Define the process and participation objectives 
5) Develop the public participation planning document (that is the community engagement plan) 
(IAP2, 2006b:39). 

5.1.8 Communication and Community Engagement 
Undertaking authentic and effective community engagement requires good communication skills, and an 
understanding of how different methods of communication support different community engagement 

Community engagement processes require informed and meaningful participation of the public. If effective 
communication does not exist between TransLink and its customers and communities, this cannot occur. 

Communication skills training will not only improve TransLink’s general skills in communication – a key 
aspect of customer‐focussed/ responsive service delivery but will also be a fundamental element of future 
community engagement. 

Strong communication skills and behaviours build and support the relationships that underpin effective 
community engagement to help produce sustainable outcomes. 

It is important for all organisations to remember that not communicating is communicating (IAP2, 2006a:5).  
In effect, every time that TransLink is silent on an issue, it is communicating potentially contrary or negative 

Page 13 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

messages to the community that may undermine any future engagement or policy implementation.  In the 
case of public transport fares, there was a long lag in any communications that occurred after a public 
promise was made that a proposal for cheaper and off‐peak fares would be handed to the Minister. When 
changes were eventually announced they contained significant increases to fares – an effective doubling 
over four years rather than a reduction. Not only did the delay communicate the wrong messages to the 
public, but it is easy to see that the authenticity of the announcement was later undermined. Authentic communication – characteristics and underlying principles 
In order for an organisation to communicate well (a pre‐requisite for good engagement), it needs to 
understand the key characteristics of communication and the principles it will need to employ while 

Communication is: 

 Imprecise – ideas, concepts and facts are transmitted imperfectly as ideas and concepts are 
transferred, translated and impacted by the receiver’s perceptions 
 Ongoing – communication is continuous, silence is itself a form of communication 
 Irreversible – messages sent cannot be taken back 
 Contextual and iterative – all communication is based on previous experiences and 
 Multi‐faceted – communication utilises information from multiple sources (IAP2, 2006a:9). 

Figure 6 Basic model of communications (adapted from Claude E Shannon and Warren Weaver, The Mathematical Theory of 
Communication, University of Illinois Press 1949). 

Good communication is underpinned by the following principles: 

 Truthful – honest and accurate 
 Fundamental – looks at the real issues or the core ideas 
 Comprehensive – tells the whole story 
 Consistent – matches the organisations other words and actions 
 Clear – uses clear simple language and is logical and well organised 
 Relevant – addresses the public’s interests/ issues 
 Accessible – easily found and understood (appropriate font size, language, well publicised, allows 
follow up etc) 
 Timely – information is communicated early enough to allow action or feedback from the 

Page 14 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

 Compassionate – shows care for the public’s losses, interests, emotions and concerns 
 Allows feedback – creates opportunities for discussion, feedback, and exchange (Bojinka Bishop, 
Principles for Authentic Communication, 2000 qv in IAP2, 2006a:9). 

5.1.9 Sharing information 
Conveying information relies on three steps: 

1) Identifying the audience, their needs and concerns, language/ cultural differences, level of 
2) Identifying the message that needs to be conveyed, what does the organisation need to say, 
does this match the principles of authentic communication 
3) Determining the most appropriate method to communicate the message to the target 

5.1.10 Collecting and compiling input 
In order to deliver the promise that community engagement will affect the outcome of decisions, 
practitioners have a responsibility to gather the public’s input and compile it in a manner that will aid the 
decision‐maker to understand what the public values. 

In order to gather feedback (that is, to conduct any engagement above the ‘inform’ level) practitioners and 
organisations need to be able to actively listen. Active listening is important when an organisation sincerely 
wants to hear and understand what the public is saying.  Active listening helps to build relationships which 
are critical to community engagement and can assist in producing good outcomes in emotive situations. 

5.1.11 Bringing people together 
In order to seek out and facilitate the involvement of members of the public potentially affected by, or 
interested in a decision, and to work at the ‘involve’ level of community engagement spectrum, it is 
important to use communication skills that support effective dialogue between the public and decision‐
maker and among various other publics or communities. 

At this higher level of engagement the goal is to ‘partner with the public in each aspect of the decision 
including the development of alternatives and the identification of preferred solutions’.  The promise to the 
public from the organisation undertaking the engagement should be that ‘we will look to you for direct 
advice and innovation in formulating solutions and incorporate your advice and recommendations into the 
decisions to the maximum extend possible’.  For further information refer to the community engagement 
spectrum in section 5.1.6. 

5.2 Urban Renewal Community Engagement Framework 
In 2008, Brisbane City Council drafted and adopted a document entitled ‘Neighbourhood Planning in 
Renewal Areas: Community Engagement Framework – a model approach’ in order to improve the 
transparency and consistency of planning and community engagement outcomes of town planning 
processes being undertaken by Urban Renewal Brisbane (part of City Planning, Brisbane City Council). 
Urban Renewal Brisbane (URB) delivers land‐use planning in inner Brisbane.  Many of the areas the 
organisation has planned for have traditionally contained large tracts of old industrial land.   However, 
many of the ‘easy’ redevelopment opportunities have already been delivered and the organisation is now 
planning the renewal and densification of established inner city areas with mature or pre‐existing 
communities.  As these areas are often faced with rapid and high impact change – with or without the 
regulatory influence of Council – concern, distress and contention in local communities is often present. In 
order to improve outcomes, address concerns and gain community support for the outcomes of planning, 
Council undertakes local planning.  This local planning is subject to the engagement process broadly 
outlined in the URB Community Engagement Framework.  The framework however requires a unique 
engagement strategy to be produced for each plan area to address local issues and differing constraints.  

Page 15 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

Each strategy is drafted from components, tools and elements of the framework and is produced in the 
early background stages of planning in order to direct each planning activity and the engagement behind it. 
This overarching approach has been implemented for each planning project commenced since its adoption.  
The framework won professional peer recognition in the 2008 Planning Institute Australia Qld Division 
Planning Awards for Excellence and ongoing evaluation of participants in the community planning teams 
has established that the engagement framework has fostered a higher level of belief that the Council is 
listening and responding to residents’ concerns in the local planning process.  This engagement framework 
is therefore recommended to inform the TransLink Community Engagement Framework. 

5.3 Brisbane City Council ‘customer focus’ initiatives 
Brisbane City Council is a large organisation that provides diverse services to a large geographic area home 
to over 1 million residents. The organisation is currently undergoing an extensive shift towards better 
delivery of customer‐focused outcomes.  From an organisational perspective significant resources are being 
dedicated to make the organisation more customer‐focused.  Indeed the ‘Community Engagement Centre 
of Excellence” (the key internal advocate for authentic community engagement processes within Council) 
effectively grew out of the ongoing implementation of this strategy. It seems TransLink is similarly trying to 
turn that organisation’s focus towards the customer, however it is much earlier in the implementation 
process than Brisbane City Council. It is likely that any future engagement processes will be built upon 
TransLink’s current customer‐focus at the strategic organisational level. 

5.4 TransLink Transit Authority Complaints Policy 
5.4.1 Complaints Handling Policy 
TransLink is the central point of customer contact for rail, bus and ferries in South East Queensland 
providing information about timetables as well as complaint resolution. TransLink therefore has a key role 
in communicating with its customers.  In order to improve its practices, the organisation has recently 
implemented a complaints management process that aims to deal with complaints in an accountable, 
transparent, meaningful and timely fashion. 

The process adopted is consistent with the Office of Public Service Commissioner’s (OPSC) Directive 13/06 
‘Complaints Management Systems’ and the Australian Standard ISO 10002‐2006 ‘Customer satisfaction – 
Guidelines for complaints handling in organisations’ (TransLink, 2009b:1). 

The TransLink Complaints Management Policy is based on the following guiding principles: 

 Visibility – TransLink will provide information about how and where to complain to customers, staff 
and other stakeholders. 
 Accessibility – Complainants can easily access the complaints management process and 
information on the process. 
 Responsiveness – All complainants should receive immediate acknowledgement that their 
complaint has been received. Complainants should be treated courteously, and kept informed of 
the progress of their complaint through the process. 
 Objectivity – Each complaint should be addressed in an equitable, objective and unbiased manner 
through the complaints management process. 
 Confidentiality – Personally identifiable complainant information should be available where 
needed, but only for the purposes of addressing the complaint within TransLink. The complainant’s 
information will be actively protected from disclosure, unless the customer expressly consents to 
its disclosure. 
 Customer‐focussed approach – TransLink has a customer‐focussed approach which is open to 
feedback, including complaints, and should show commitment to resolving complaints by its 
 Accountability – TransLink will ensure that accountability for and reporting on the actions and 
decisions of the organisation with respect to complaints management is clearly established. 

Page 16 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

 Continual improvement – The continual improvement of the complaints management process and 
the quality of services will be a permanent objective of TransLink (TransLink, 2009b: 1). 

The policy clearly sets out that it does not apply to feedback obtained from consultation processes, 
however the principles for good communication (a fundamental component of community consultation or 
engagement) are very similar.  TransLink would do well (commercially and otherwise) to be more proactive 
in ensuring the values of its customers are fulfilled. Early and responsive processes provide constructive 
avenues for community concerns to be addressed, rather than forcing people through a complaints process 
to have their concerns heard. 

5.5 Summary 
The Urban Renewal Brisbane Community Engagement Framework offers an approach that could be 
adopted by TransLink in order to structure their community engagement. The framework is consistent with 
the IAP2 approach and its principles are reasonably consistent with the basis TransLink already uses in its 
complaints management policy. 

6 Interviews, discussion and feedback 
6.1 Interviews with community engagement professionals 
This research utilised informal discussions and formal in‐depth interviews with community engagement 
professionals. Some of the key outcomes are listed below. The interview question sheet that guided the 
initial more highly structured discussions is available as Appendix One and the Community Engagement 
Plan integrating feedback from a peer review is attached as Appendix Two). 
The major concepts raised through these discussions reinforced much of the IAP2 approach. Some of these 
key points are listed below, and the remainder are simply incorporated into the general content of the 
framework approach of the following section of this report.  
 People want to have a say in decisions that affect them ‐ this is not an unreasonable expectation in 
a democratic society. 
 Engagement will require a high focus on the customer (that is, a customer‐focused approach) as 
well as strong communication skills. 
 The sponsor organisation will need to tie the different strands together to successfully undertake 
engagement including staff training, organisational commitment, strategic planning, action and 
evaluation etc. 
 Co‐design of engagement plans with internal and external stakeholders themselves is key to 
understanding how and why they want to get involved or what benefits professionals perceive 
engagement as contributing to their work – the time and energy of stakeholder contributions 
should be respected. 
 A framework approach should be undertaken ‐ the gap between why and how organisations should 
engage needs to be a key component of an organisation’s approach. The individual implementing 
engagement processes needs to understand why engagement is important and how it can aid their 
workflow.  Getting people to acknowledge the strengths and be sensitive to critiques of 
weaknesses of engagement themselves, will achieve a better outcome than forcing engagement 
processes upon them. It will also enable practitioners to acknowledge internally the specifics of 
their engagement context, the value they can leverage from it and the barriers they face to 
implementing authentic engagement. 

6.2 Online discussion forum contribution 
The author has contributed 356 posts on the discussion forum broadly on this topic. 
Many of these posts have clarified the current fare changes being implemented.  This has allowed a more 
deeply informed discussion with the members of the forum about their values and responses to the fare 

Page 17 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

announcements. is a local pressure group that receives a significant level of media 
attention. The author has therefore used this avenue to promote the ongoing outcomes of this research. 

For more information, search for user “dwb” on 

7 Analysis – a framework approach 
The following framework approach has been adopted as a synthesis of the outcomes from the in‐depth 
interviews, the IAP2 and customer focus training, on the job experience with community planning teams 
and the peer review of the engagement plan. 

7.1 TransLink’s purpose, vision and organisational objectives 
TransLink’s purpose is to provide public transport services to the people of South East Queensland that 
enable them affordable, quick, safe, comfortable and efficient access the services and destinations that 
they need via a reliable and frequent public transportation system.  This system should offer a true 
alternative to the car and be a valued part of people’s day‐to‐day lives giving them access to employment, 
education, shopping, entertainment, and health and community facilities. 

TransLink’s vision is to be the best public transport system in Australia. To do this, the organisation will 
need to be an operationally excellent organisation that is trusted to deliver what it promises. Its services 
will only be as good as its staff and as such the organisation will have to endeavour to be a dynamic 
organisation with committed and well trained staff (TL, 2008:3). 

TransLink’s actions must respond to the following organisation‐wide objectives. 

 Contribute to the community and economy 
 Contribute to a clean and healthy environment 
 Contribute to a financially sustainable transport system 
 Provide a quality journey from decision to destination 
 Reduce complexity, increase customer capability 
 Focus on core business 
 Build partnerships 
 Build and operationally excellent organisation 
 Do what the organisations says it will 
 Be a place people want to be (TL, 2008:5). 

7.2 ‘TransLink 12’ and relevance to community engagement 
Change offers challenges and opportunities to an organisation.  In order to capitalise on the opportunities 
and overcome the challenges of the changing environment TransLink works in, the organisation is focussing 
on 12 key priorities over the next three to five years.  These priorities align with the strategic plan and will 
help TransLink become the organisation it needs to be to deliver the public transport network that the 
community wants. 

The priorities are: (1) Organisational structure; (2) Customer service strategy; (3) Delivery partnerships ‐ 
rail; (4) Delivery partnerships ‐ bus/ferry; (5) Planning the network; (6) Growing fare‐box revenue; (7) 
Commercial opportunities; (8) External relations; (9) Gold Coast Rapid Transit; (10) People strategy; (11) 
Investment and project control, and; (12) Financial control and KPI reporting.  

Effective community engagement will help to deliver seven of the twelve priorities identified by TransLink 
as strategic organisational commitments.  Each of the priorities that could benefit from engaging with the 
community is listed below: 

 Organisational structure 
Community engagement will require a responsive organisational structure.  The organisation will 

Page 18 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

need to be structured so as to enable development of relationships with the community and to 
foster internal sharing of community engagement resources for support, advocacy and training. 

 Customer service strategy 
TransLink should build upon its customer‐focused strategy to deliver quality communication and 
community engagement. 

 Planning the network 
TransLink and other government departments all prepare plans and consult at various levels with 
the community. It is important to recognise what has come before, however local and region wide 
changes will still require engagement with the community and provision/communication of 
accurate, concise and helpful information. 

 Growing fare‐box revenue 
A planned approach developed through structured engagement will support the ongoing 
requirement for TransLink to produce a five yearly fare structure that will help grow fare‐box 
revenue whilst still meeting equity and government priorities in relation to modal shift etc. 

 External relations 
A community engagement framework and engagement plans will provide consistency and 
transparency for when the organisation is working with community members, organisations and 

 Gold Coast Rapid Transit 
A project of this scale will require community engagement throughout various stages of the 

 People strategy 
Community engagement skills training provides opportunities for professional development within 
the organisation and also offers broader career horizons to staff. 

7.3 TransLink’s engagement context 
7.3.1 Large region 
South East Queensland (SEQ) covers 22,890 square kilometres, stretching 240 kilometres from Noosa in the 
north to the Queensland‐New South Wales border in the south, and 160 kilometres west to Toowoomba.  It 
is Australia's fastest growing region. By 2031, its population is expected to grow from 2.8 million to 4.4 
million people. 

The SEQ region includes land covered by 11 city and regional local governments including the State capital.  
Its regional landscape is a rich mix of bushland and beaches, ranges and paddocks, rivers and lakes. 

SEQ’s population is heavily urbanised and is generally concentrated along the coast between Noosa and 
Coolangatta – this is the area where TransLink currently offers services. 

7.3.2 Multiple stakeholders 
TransLink must deal with a broad range of internal and external stakeholders in order to fulfil its functions. 
The term ‘community’ is used broadly and extends beyond the view of users or operators.  A community 
can be defined as a group of people united by at least one common characteristic such as geography, 
shared interests, values, experiences, or traditions. For each project, there will be those who are more 
impacted or interested than most, and these are identified as stakeholders. For each project there are also 
key agencies and organisations that are essential for the development and implementation of the project, 
and these are identified as TransLink partners.  

Page 19 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

7.3.3 High consumer service expectations 
TransLink works within the transport field where consumers have very high expectations – particularly 
those with access to a private car. TransLink needs to manage consumer expectations of level of service 
and ability to cater to changing service demands within the cost boundaries and resources available to the 
organisation. There are significant constraints outside the control of the organisation that impact on its 
service delivery and these constraints are often not well understood by the community.  Good 
communication is thus a keystone component of good community engagement. 

7.3.4 Key decisions have already been made through other government plans 
TransLink delivers public transport service changes, information and planning. However it is important to 
recognise that transport planning is not solely TransLink’s responsibility.  Multiple levels of government 
contribute to, or impact on, transport planning. In delivering public transport services TransLink must 
acknowledge and respond to the planning being undertaken by the Department of Transport and Main 
Roads, Brisbane City Council and other key partners.  

Significantly this means that TransLink will be required to respond to the vision, policies, objectives and 
plans of the soon to be released Connecting SEQ 2031 (otherwise known as the Integrated Regional 
Transport Plan) in addition to documents such as Our Shared Vision: Living in Brisbane 2026. 

Certain key decisions will have been made throughout the planning process that may not be able to be 
changed or highly influenced by stakeholders. In these circumstances TransLink recognises its role to 
educate the community, will clearly articulate the scope of engagement activities and inform the 
community about what decisions have already been made.  

7.3.5 History of non‐engagement and lack of coordination 
TransLink appears to have struggled with the concept of community engagement since its formation in 
2004.  Efforts have been sporadic with the only major consultation occurring as part of the initial TransLink 
Network Plan.  Many of the learnings from this consultation seem to have been forgotten and the promises 
made for further engagement have not been fulfilled. Over the last two years TransLink’s actions appear to 
have been particularly unresponsive to community values.  This is particularly obvious in relation to public 
transport fares policy development.  For example, TransLink has still not released any of the background 
material to the fares strategy prior to its implementation, even rejecting requests made under Right to 
Information legislation. 

7.4 Purpose of an engagement framework 
A community engagement framework would serve the following main purposes. 

7.4.1 Demonstrate organisational commitment to authentic engagement 
TransLink should produce a community engagement framework that represents how the organisation will 
implement its commitment to deliver customer responsive service delivery via effective and authentic 
community engagement processes.  This will involve engaging its own staff, partners and community 
representatives in developing an agreed approach. 

7.4.2 Integrate community values into TransLink’s planning and service delivery 
TransLink wants to become a trusted organisation that is seen to deliver its promises. It will engage with 
the people of South East Queensland to determine how and what it needs to deliver in order to become 
the best public transport network in Australia. This will take into account the community’s values and 
TransLink will continually check back with the community to see whether the services it is delivering have 
the balance right in regards to affordability, security, safety, comfort, reliability, frequency and other issues 
as raised on an ongoing basis though community consultation. 

Page 20 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

7.4.3 Maintain transparent process within a flexible framework 
TransLink is only one organisation out of many delivering products, services and engagement in the 
transport field.  At times, TransLink will need to rely on policy developed through other organisations. 
TransLink will set out a clear scope for each of its engagement projects so that the community:  

 Knows how it can be involved 
 Has access to the information needed to be involved 
 Understands the constraints on their involvement 
 Understands how what they contribute will affect the outcome/ decision/ policy/ implementation. 

7.4.4 Enhance the quality and consistency of engagement process and outcomes 
As an organisation, TransLink has not always had the skills or commitment to engage at an appropriate 
level due to lack of managerial commitment to the processes of community engagement. TransLink should 
ensure ongoing training is provided to its staff to ensure that different projects undertaken with the 
community are of a consistently high engagement standard. It will also need to ensure its governance 
approaches promote such an approach and that continual internal learning and development occurs. 

7.4.5 Assist TransLink staff and consultants to plan community engagement activities 
The development of a community engagement framework will enable TransLink and consultants to work 
together to plan how they will engage with the community across the varied projects TransLink undertakes. 
TransLink should commit to developing new engagement methodologies with the communities it works 
with to ensure that the organisation is listening and working with the community in a way that suits not 
only TransLink but the community as well. 

7.5 Commitment and principles for engaging 
Clearly defined community engagement principles and objectives are fundamental to the success of any 
engagement activity.  

The following principles and objectives should form a generic approach that is applicable for a wide variety 
of community engagement activities and projects. These should be expanded upon, tailored and adjusted 
within each community engagement plan. 


Figure 7 Principles of engagement 

Engagement objectives 
 Communicate/ provide information to the public 
 Integrate community values into TransLink’s planning 
 Get input from the public 
 Test assumptions 
 Prove legitimacy 
 Build relationships with the public 
 Encourage community ownership of project objectives 
 Build consensus through dialogue with the public 

Page 21 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

 Provide feedback to the public 
 Improving outcomes 
 Evaluate the engagement process and outcomes 

7.6 Spectrum of engagement 
Community engagement covers a wide range of TransLink‐stakeholder connections, involving different 
levels of engagement that sit along an engagement continuum.  

All levels of engagement are legitimate, depending on the project specific objectives for engaging and the 
outcomes sought.  

Different levels of engagement are also possible during different project stages of the same project (inform, 
consult, involve, collaborate, empower). Multiple levels of engagement may be supported at different 
stages by varying the techniques, facilitation style and processes.  This will ensure that each stage of 
engagement achieves the relevant community engagement objectives. 

The engagement spectrum should be referenced in each stage of preparing a community engagement plan 
and undertaking engagement activities and processes. TransLink should initially focus on the first three 
levels of engagement (inform, consult and involve) in order to build engagement skills and trust with the 
community. Over time it should review the results of engagement and ensure the appropriate level of 
engagement is being planned for and achieved. 

These levels include the following goals and promises: 

  Level of engagement increasing level of public input  
  Inform  Consult  Involve 
Goal of  To provide the public with  To obtain public feedback on  To work directly with the public 
community  balanced and objective  analysis, alternatives and/or throughout the process to 
engagement at  information to assist them in  decisions  ensure that public concerns and 
each level on the  understanding the problem,  aspirations are consistently 
spectrum  alternatives and/or solutions  understood and considered 
Promise to the  We will keep you informed  We will keep you informed  We will work with you to ensure 
public  and listen to and  that your concerns and 
acknowledge concerns and  aspirations are directly reflected 
aspirations, and provide  in the alternatives developed 
feedback on how public input  and provide feedback on how 
influenced the decision  public input influenced the 
Figure 8 Goals of community engagement on spectrum 

7.7 Techniques and tools 
There is a wide range of community engagement techniques appropriate for different stakeholders and 
different project stages. Rather than providing a definitive list of techniques, a framework approach 
identifies some key techniques that must be used and allows for the inclusion of additional techniques as 
required on a project‐by‐project basis.  

TransLink should continue to investigate and develop new and innovative community engagement 
techniques particularly new media technologies via the web including social networking and new online 
multimedia publishing and communication tools (,,, etc). 

Key techniques that can form part of each project community engagement model are outlined in the table 

Page 22 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

Technique  Characteristics 
Web‐based/ new media  Online, creative, cutting edge 
Community Reference  More traditional format of community engagement that offers the strength of 
Groups  face‐to‐face discussion, workshop activities, presentations etc 
Surveys  Information collection/ confirmation technique – generally only applied up to 
‘consult’ on the engagement spectrum 
Web discussion/ wikis  Online moderated discussion forum – a good way to build upon past 
discussions and share information across a group 
Briefings/ meetings  Single or group briefings, meetings – good for consultation with key 
stakeholder groups 
Social networking  Offers new opportunities to tap hard to reach and important stakeholder 
groups including youth via services like Twitter, Facebook, Google groups, 
Scribd communities etc 
Figure 9 Techniques for engagement 

7.8 Identified stakeholders 
Community  Partners  Government 
– Bus/ rail/ ferry/ multimodal  – Local businesses (existing and  – Premier, Treasurer and 
– University and school students  potential Go card resellers)  Ministers 
– Public transport users  – Health organisations  – CEO, CFO and Board of 
o Children and pensioners  – Queensland Council of Social  TransLink  
o Low income earners  Service (QCOSS)  – TransLink Transit Authority 
o Families  – Local governments within service  staff 
o City‐bound commuters  area  – Department of Transport 
o Non‐CBD trip focussed workers  – Operators  and Main Roads staff 
o Casual/ shift workers  – Department of Infrastructure 
o Late night users  and Planning staff 
o Entertainment/shopping users  – Internal Working Groups 
o Long distance travellers (interurban) 
o Short distance travellers (urban) 
o Single, off‐peak, weekly, monthly 
paper ticket users 
o QR 3, 6 or 12 month periodical ticket 
o Taxi users (potential audience) 
o Vision/mobility/ intellectually 
– Public transport advocates 
– Future possible public transport users 
– Community organisations 
Figure 10 Identified stakeholders 

7.9 Evaluation and review processes 
Monitoring of community engagement activities needs to be done regularly to enable effective project 
management. Within each planning project, managers should set up a monitoring and evaluation process 
to ensure specific community engagement objectives are being achieved and to ascertain if new 
engagement related issues arise. These reviews are designed to ensure adaptive and responsive processes.  
Learnings from across the range of projects undertaken should feed into a standard review of the base 
framework to occur on an annual cycle. 

Page 23 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

8 Recommendations 
This research has five key recommendations. 

8.1 Commitment by decision‐makers to engage 
TransLink should seek to gain internal (CEO, board members etc) and external (Minister, Treasurer etc) 
decision‐maker support to engage with the community. The organisation should then commit to re‐draft its 
approach to public transport fares in light of feedback and learnings from community engagement. 
TransLink will need to proactively publish and share information and background studies. This in itself 
represents a significant shift in mindset but provides a significant keystone for engagement. 

In order to remove any doubt as to its intentions, the Queensland Government should review the Transport 
Operations (Passenger Transport) Act 1994 and the Transport Operations (TransLink Transit Authority) Act 
2008 in order to ensure these specifically include reference to community engagement as a method for 
fulfilling the objectives of the act, the responsibilities of the CEO of TransLink and the functions of the 

8.2 Collaborative creation and adoption of community engagement framework 
TransLink should internally and with a small selection of its stakeholders, draft and adopt a community 
engagement framework that will structure community engagement across TransLink’s activities including 
revision of the TransLink Network Plan, future service improvements and fare strategies. It is important 
that the framework approach be utilised in order to ensure organisational learning as to why TransLink 
should engage and how it might go about achieving its stated goals. This is more likely to be successfully 
implemented from within the organisation. 

8.3 Application of community engagement framework to Fares Strategy 
TransLink should adapt and implement the draft recommended TransLink Fares: Community Engagement 
Plan (attached as Appendix Two).  The organisation should place priority on the issues and values raised by 
the community through the engagement process in both re‐drafting the fare strategy and while 
implementing it. 

8.4 Research into new media opportunities for engagement 
Additional research should be undertaken within the new media/ internet technology field to determine 
which tools and tactics which could be employed more effectively than more traditional approaches.  For 
example this may involve the use of contemporary technologies such as blogs, discussion forums and wikis 
rather than meetings, briefings or newsletters. 

TransLink would also benefit from investigation into place‐based interactions/ comments/ feedback. 
Mapping technologies available via the web and/or iPhone applications would seem to offer significant 
opportunities in collecting route/location specific information, but also offer advanced budgetary 
preference style tools that could prove useful in collecting and compiling group value‐preferences. 

Social networking may provide a key avenue for TransLink to effectively tap audiences (such as youth – a 
key consumer category) traditionally overlooked in many of the more traditional community engagement 

8.5 Research into regional housing and transport affordability 
Additional research should also be undertaken on the topic of ‘affordability’ in relation to public transport. 
Given that transport costs are inextricably tied with housing costs, and the perception and impact of 
changes differs on socio‐economic status and location, geographic information systems (GIS) may allow a 
more sophisticated approach to be determined.  This would examine how location, mortgage/rent 
payments, income, household car ownership and public transport access and use can result in geospatial 

Page 24 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

inequities across the city.  Such research is likely to become more important over time as an input into 
future community engagement activities especially projects reviewing public transport fares. 

9 Conclusion 
This research has sought to communicate a practical and pragmatic approach to community engagement 
that could be rapidly adapted and adopted by TransLink. It suggests a framework approach to community 
engagement be developed across the organisation that can be tailored to the different engagement and 
communication requirements of different projects undertaken while still providing transparency, clarity 
and ease of use.  

This research has also drafted a TransLink Fare Strategy: Community Engagement Plan for the 
consideration of TransLink should the organisation gain decision‐maker commitment to re‐think the current 
and highly unresponsive approach to public transport fares. 

This research has been developed from an extensive basis of theory, practice and research and 
recommends an approach that requires deliberative decision‐making processes.  At the heart of 
deliberative practice is discussion about stakeholder values and the trade‐offs required. This discussion 
should involve decision‐makers, professionals, stakeholders, interested individuals and affected community 
members.  Unlike more quantitatively based approaches such as market research or mathematical fare 
elasticities research, this discursive approach is fundamentally aimed at changing value‐laden tradeoffs 
rather than simply excavating the tipping points in people’s existing behaviour under existing conditions. 

It should be recognised that the applicability of the outcome of the research is premised on a shift in 
decision‐maker attitude within TransLink and the Government that recognises the benefits to be gained 
from undertaking authentic community engagement. 
It should also be noted that authentic community engagement takes time, commitment and trust. 
TransLink will have to work hard to build trust within the community, and the technical and communication 
skills for effective engagement long after the political and managerial commitment is made. 

Page 25 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

10 References 
Abelson, J. et al. (2003). ‘Deliberations about deliberative methods: issues in the design and evaluation of public 
participation processes’, in Social Science and Medicine, volume 57, pp239‐251, Pergamon Press. 
Accessed from 
Bremner, D. (2008). A critical examination of the strengths and weaknesses of participatory planning, with a view that 
communities are at the heart of development and should be at the forefront of development planning and practice, 
submitted to UQ May 2008 for PLAN7612 Development Planning: Theory and Practice. 
Bremner, D. (2009). Research project: Determining recommendations to the creation of a fares strategy to support 
improved public transport in South East Queensland, submitted to QUT June 2009.  
Published at 
Bouma, G. and Ling R. (2004). The Research Process 5th Edition, Melbourne: Oxford University Press. 
Casey, S. (2009). ‘TransLink reads the signs on weather‐beaten Go Card machines’, on Brisbane Times, published 26 
November 2009. 
Accessed from‐reads‐the‐signs‐on‐weatherbeaten‐go‐card‐
Department of Infrastructure and Planning. (2009). South East Queensland Regional Plan 2009‐2031, Brisbane: 
Queensland Government. 
Accessed from 
IAP2. (2006a). Student Manual: Communication for effective public participation, Denver: International Association for 
Public Participation. 
IAP2. (2006b). Student Manual: Planning for effective public participation, Denver: International Association for Public 
IAP2. (2006c). Student Manual: Techniques for effective public participation, Denver: International Association for 
Public Participation. 
Mason, J. (2002). Qualitative Researching 2nd edition, London: Sage. 
Moore, T. (2009). Cheaper fares proposal by mid‐year: TransLink, on Brisbane Times, 21 April 2009. 
Accessed from‐fares‐proposal‐by‐midyear‐TransLink‐
Nolan, R. (2009). Paperless public transport a smarter way to go, Ministerial media release 15 October 2009. 
Accessed from 
TransLink. (2007a). TransLink Consultation Report, Brisbane: Queensland Government.  
Accessed from 
TransLink. (2007b). TransLink Network Plan: 10 year plan 2004/5‐2013/14; 4 year program 2004/5‐2007/8, Brisbane: 
Queensland Government.  
Accessed from 
TransLink. (2007c). TransLink Strategic Directions 2007‐2011, Brisbane: TransLink. 
TransLink. (2008). TransLink Strategic Directions 2008‐2012, Brisbane: TransLink. 
TransLink. (2009a). Public transport going paperless, Brisbane: Queensland Government. 
Accessed from 
TransLink. (2009b). TransLink Transit Authority Complaints Management Policy, Brisbane: Queensland Government.  
Accessed from 
TransLink. (2009c). TransLink Transit Authority Complaints Management, Brisbane: Queensland Government. 
Accessed from 
Urban Renewal Brisbane. (2008). Neighbourhood Planning in Renewal Areas: Community engagement framework –a 
model approach, Brisbane: Brisbane City Council.  
Accessed from 
Vuchic, V.R. (2005). Urban Transit: Operations, Planning and Economics, New Jersey: John Wiley and Sons. 

Page 26 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

11 Bibliography 
Brisbane City Council. (2007). Transport Plan for Brisbane 2008‐2026, Brisbane: Brisbane City Council. 
Department of Communities. (2004). Evaluating community engagement, Brisbane: Queensland Government. 
Department of Communities. (2005). A guide to community engagement methods and techniques, Brisbane: 
Queensland Government. 
Department of Communities. (2005). Community engagement in the business of government, Brisbane: Queensland 
Department of Communities. (2005). Engaging Queenslanders: An introduction to community engagement, Brisbane: 
Queensland Government. 
Department of Premier and Cabinet. (2001). Community Engagement Division: Directions Statement, Brisbane: 
Queensland Government. 
Nielsen. (2008). TransLink Customer Satisfaction Research Program, South East Queensland Report Quarter 3 2007, 
Brisbane: The Nielsen Company. 
Office of Urban Management. (2005). South East Queensland Regional Plan 2005‐2026, Brisbane: Queensland 
Queensland Government. (2003). Engaging Queenslanders: Get Involved. Improving community engagement across 
the Queensland Public Sector, Brisbane: Queensland Government. 
Queensland Transport.(1997). Integrated Regional Transport Plan for South East Queensland, Brisbane: Queensland 
Queensland Transport. (2001). A Community Service Obligation Framework for Public Transport in South East 
Queensland, Brisbane: Queensland Government. 
Queensland Transport. (2007). Moving People, Connecting Communities: a passenger transport strategy for 
Queensland 2007‐2017, Brisbane: Queensland Government. 
Queensland Transport. (2008). Queensland Transport Corporate Plan 2008‐12, Brisbane: Queensland Government. 
TransLink. (2007). TransLink Network Plan: 10 year plan 2004/05‐2013/14, 4 year program 2004/5‐2013/14, Brisbane: 
Queensland Government. 
Transport Operations (Passenger Transport) Act (Qld). 1994. (accessed March 13, 2009). 
Transport Operations (TransLink Transit Authority) Act (Qld). 2008. (accessed March 13, 2009). 
IAP2 – International Association of Public Participation (accessed  
Metlink – Your guide to public transport in Melbourne and Victoria (accessed 
Myki – its’ your key (accessed 
TransLink – Public transport information (accessed 
Transperth Homepage (accessed 
True Affordability and Location Efficiency: The H+T Affordability Index (accessed 

Page 27 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

12 Appendices 

Page 28 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

12.1 Objectives of the Relevant Acts 
TransLink must act in a manner that meets the minimum requirements as set out in various pieces of 
legislation including the Transport Operations (Passenger Transport) Act 1994 (TOPTA) and the Transport 
Operations (TransLink Transit Authority) Act 2008 (TOTTAA). TransLink’s behaviours must meet the 
‘objectives of the act’ and ‘responsibilities of the CEO’ as laid out in the TOPTA.  The ‘functions’ of the 
organisation are described in further detail in the TOTTAA. 

The objectives are as below (section 2, TOPTA): 

(1) This Act is intended to achieve the provision of the best possible public passenger transport at reasonable 
cost to the community and government, keeping government regulation to a minimum. 
(2) However, this Act recognises that market entry restrictions may be needed in the public interest. 
(3) The overall objectives of this Act are, consistent with the objectives of the Transport Planning and 
Coordination Act 1994, to— 
(a) enable the effective planning and efficient management of public passenger transport in the 
State; and 
(b) provide a system of public passenger transport in the State that— 
(i) is responsive to community needs; and 
(ii) offers an attractive alternative to private transport in a way that reduces the overall 
environmental, economic and social costs of passenger transport; and 
(iii) addresses the challenges of future growth; and 
(iv) provides a high level of accountability; and 
(v) provides public passenger services at a reasonable cost to the community and 
government; and 
(c) promote the personal safety of persons using public passenger transport; and 
(d) provide a reasonable level of community access and mobility in support of the Government’s 
social justice objectives; and 
(e) provide an adequate framework for coordinating the different forms of public passenger 
transport to form a comprehensive, integrated and efficient system. 

The responsibilities of the CEO of TransLink are to (section 10, TOPTA): 

(1) The chief executive must ensure— 
(a) public passenger transport is developed in a way that— 
(i) takes into account best practice and national benchmarks; and 
(ii) promotes, within overall transport objectives, the safety of passengers; and 
(iii) encourages efficient, competitive and commercial behaviour in the provision of public 
passenger transport; and 
(iv) ensures a strategic and integrated approach to the provision of public passenger 
transport; and 
(v) promotes energy efficiency and reduces adverse environmental impact; and 
(b) public passenger transport operates to achieve— 
(i) efficiency; and 
(ii) cost effectiveness; and 
(iii) the highest quality and accessibility of services, and effective infrastructure, consistent 
with reasonable cost; and 
(c) funding provided by the State for public passenger transport is applied in an efficient, cost 
effective and equitable way. 
(2) Each annual report of the department must include a report on how effect has been given to subsection (1) 
during the year to which the report relates. 

And the functions are described as (section 3, TOTTTA): 

(1) The main purpose of this Act is to deliver in the TransLink area the best possible mass transit services at 
reasonable cost to the community and government, while keeping government regulation to a minimum. 

Page 29 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

(2) Other purposes of this Act are, consistently with the objectives of the Transport Planning and Coordination 
Act 1994, to do the following in relation to the TransLink area— 
(a) enable the effective operational planning and efficient management of mass transit services in a 
way that— 
(i) is responsive to community needs; and 
(ii) offers an attractive alternative to private transport and reduces the overall 
environmental, economic and social costs of passenger transport; and 
(iii) addresses the challenges of future growth; and 
(iv) provides a high level of accountability; and 
(v) is at a reasonable cost to the community and government; 
(b) provide a reasonable level of community access and mobility in support of the government’s 
social justice objectives; 
(c) provide a framework for coordinating the provision of the services under service contracts or 
other contracts to form a comprehensive, integrated and efficient mass transit network; 
(d) help the government achieve its congestion management priorities relating to transport. 
(3) To achieve the purposes, this Act establishes the TransLink Transit Authority to manage mass transit 
services in the TransLink area. 

Page 30 
  Research Project –DBP502 Masters Thesis   
  David Bremner n5777038   

12.2 Interview guiding notes 
a. Introduction: 

Review interview sheet ‐ topic, ethics as per handout 
Topic: ‘How TransLink could engage with the community to produce an equitable and future‐focussed fare 
structure for South East Queensland’s public transport network’”& background 
“Do you have any questions or concerns you would like to discuss?” 

b. Purpose of interview: 

“I’d like specifically to discuss your personal experiences in relation to successfully achieving good 
community engagement within government.  I’d like to briefly discuss why we should/shouldn’t engage 
before moving on to discuss how to engage, for instance different methods and tools that fit different 

1.0 Why to engage? 

1.1 So firstly I’d like to discuss your personal approach about WHY we should or shouldn’t engage with 

1.2 Now I’d like you to compare and contrast this with your professional experiences as to what reasons 
decision‐makers (either political or managerial) themselves, decide to engage?  

1.3 What values should underscore community engagement activities/processes? 

2.0 How to engage? 

“I’d now like to discuss practical methods of HOW to deliver good engagement with communities.” 

2.1 What tools, methods and frameworks seem to work? 

2.2 How do you achieve decision‐maker support for CE processes and outcomes? 

2.3 Who do you engage with when the issue is controversial and geographically widespread? 

2.4 What barriers have you experienced in implementing a CE approach? 

2.5 What methods do you use to overcome these barriers? 

3.0 Wrap up 

3.1 “I’d like to thank you again for your time and contribution to this research. Do you mind if I contact you 
again to further discuss elements from today and to review a draft CE strategy.” 

Page 31 
Eastern Corridor Planning Project    Marketing communication plan 

12.3 TransLink Fare Strategy: Community Engagement Plan 

Recommended Draft 
TransLink Fare Strategy:  
Community Engagement Plan 

1 Introduction..................................................................................................................................2
2 Background...................................................................................................................................2
2.1 Legislative Requirement for a Fare Strategy  2
2.2 South East Queensland Service Area  2
2.3 TransLink’s vision for 2012  2
3 Community Engagement Plan .......................................................................................................3
3.1 Key themes  3
3.2 Key outcomes  3
3.3 TransLink’s Engagement spectrum  3
3.4 Community Engagement & Communication Objectives  4
4 Situational Analysis/Background...................................................................................................4
4.1 Engaging within constraints  5
4.2 Increasing revenue is integral to rolling out new services  5
5 Key communication messages: .....................................................................................................5
5.1 TransLink  5
5.2 Fare Strategy  6
6 Stakeholders.................................................................................................................................6
6.1 Internal  6
6.2 External  6
6.3 Target audiences  8
6.4 Communication tools/ tactics  8
7 Communication Challenges/Issues................................................................................................9
8 Implementation plan/ Project timeline .......................................................................................11

  Page 1 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

1 Introduction 
Public transport is a key public service. In South East Queensland (SEQ) improvements have been made to 
the operation of public transport services since the integration of fares, planning and customer contact via 
TransLink in mid 2004.  In early 2008 smart card electronic ticketing equipment was launched in South East 
Queensland across TransLink operators region by region. The system is called ‘Go card’ and has been fully 
operational across all operators including the privately run Brisbane AirTrain service since late 2008. 
Go card offers convenience and ease for passengers, improved data collection and financial accountability 
for Government and operators and enhanced efficiency particularly for bus operations due to improved 
passenger boarding times.   
TransLink is continuing to implement the vision that by 2012 all passengers pay for their travel via Go card.  
In order to reach this ambitious vision it is integral to recognise the need for community engagement, 
marketing, and communications to be tied together to develop policy that addresses community concerns, 
clarifies misunderstanding and promotes the Go card. 

2 Background 
2.1 Legislative Requirement for a Fare Strategy 
The Transport Operations (Passenger Transport) Act requires the TransLink Transit Authority to prepare and 
submit to the Minister a fare strategy at least every five years.  Since mid 2009 the authority has been 
working on a fare strategy. To meet government timelines the first strategy was written with minimal 
community engagement.  This strategy suffered significant backlash and community opposition to the plan.  
For this reason the Minister has made a commitment to the community to publish the draft Fare Strategy 
and has requested TransLink to review it in light of community concerns.  This will ultimately improve the 
plan’s responsiveness to community values and enhance community support for Go card, TransLink and the 
Queensland Government. 

2.2 South East Queensland Service Area 
The TransLink Transit Authority is responsible for the planning and regulation of public transportation in 
SEQ.  The area covers several local government areas and has a resident population of around 2.6 million 
people. By 2031 the area is expected to be home to in excess of 4 million residents. 

2.3 TransLink’s vision for 2012 
TransLink has undertaken an internal strategic planning process to develop an exciting vision for the future. 
By 2012 we will be: 
 The best public transport system in Australia through partnering with operators and local agencies 
we will create an innovative, efficient and attractive system that people want to use 
 An operationally excellent organisation – we will build professional and effective processes and 
continually learn from our own and others experiences 
 A trusted organisation – we will be a responsive, responsible and respectful organisation and in 
doing so, have the confidence of the community and its government representatives 
 A place people want to be – we will continue to be a dynamic organisation and empower our people 
to live the values of: 

- Making a difference 
- Collaboration 
- Getting things done 
- Respect 
- Professionalism 
- Customer focus 
- Enjoying our work (TTA, Strategic Plan). 

Page 2 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

3 Community Engagement Plan 
3.1 Key themes 
Implement a plan that addresses four key themes: 
1. Encourage participation by as many members of the community as possible by providing clear, simple 
information about the draft strategy and how to get involved. This will take a two‐tiered approach of 
general information to a broad audience, as well as active engagement with specific target audiences. 
2. Demonstrate a willingness to enter into a positive, long‐term relationship with the community by 
listening to and responding/acting on their concerns and ideas.  TransLink’s actions in redefining the 
fare strategy are likely to colour all future consultation/engagement the organisation undertakes 
including the TransLink Network Plan and future fare strategies 
3. Minimise the flow‐on of negative effects and perceptions associated with changes to fares and ongoing 
implementation of Go card 
4. Consult and engage at key points in the project’s progress to update and inform community, with call 
to participate in the next stage. 

3.2 Key outcomes 
The key outcomes of this Community Engagement Plan are to: 
 Overcome community concerns and issues and ensure users, businesses, tax payers, community 
groups, other stakeholders and the general community are kept up‐to‐date of changes affecting 
 Ensure the community is authentically engaged in the development of the TransLink Fare Strategy 
and that the resultant strategy is responsive to government, community, stakeholder and user 
 Ensure the fare strategy is endorsed by Government and stakeholders and broadly accepted by 
community and users 
 Ensure that the communication of fare changes is undertaken with transparency and fairness in 
order to improve community understanding of the fare strategy 
 Evaluate our performance and learn from the engagement process 

3.3 TransLink’s Engagement spectrum 
The table below outlines the three lower levels of community engagement/ public input under the 
International Association of Public Participation ‘spectrum’ (IAP2, 2006:35). Although there are five levels 
of engagement, TransLink currently seeks to engage on the below first three levels. As the organisation 
develops the skills and trust of the community, TransLink should seek to increase the level of public input. 
  Level of engagement increasing level of public input  
  Inform  Consult  Involve 
Goal of  To provide the public with  To obtain public feedback on  To work directly with the public 
community  balanced and objective  analysis, alternatives and/or throughout the process to 
engagement at  information to assist them in  decisions  ensure that public concerns and 
each level on the  understanding the problem,  aspirations are consistently 
spectrum  alternatives and/or solutions  understood and considered 
Promise to the  We will keep you informed  We will keep you informed  We will work with you to ensure 
public  and listen to and  that your concerns and 
acknowledge concerns and  aspirations are directly reflected 
aspirations, and provide  in the alternatives developed 
feedback on how public input  and provide feedback on how 
influenced the decision  public input influenced the 

Page 3 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

3.4 Community Engagement & Communication Objectives 
TransLink will use the feedback received from stakeholders, community and users to inform the redrafting 
of the TransLink Fare Strategy. 
The plan has the following S.M.A.R.T. (specific, measurable, ambitious/ achievable, realistic, timed) 
objectives and the level of engagement they relate to: 
Objective  Level of engagement* 
Inform  Consult  Involve 
Engage the community in re‐drafting the TransLink Fare Strategy       
Involve the community in deciding how it is engaged       
Communicate project scope and objectives to the community       
Communicate that TransLink and the government are listening to the community’s       
Involve stakeholders, users and community (particularly public transport reliant       
members of the community) in the process 
Share information as broadly as possible making use of creative new technologies       
Seek community feedback using creative new technologies       
Provide information about the project and how the community can get involved       
Work with the community to identify potential issues and solutions       
Engage the community in making trade‐offs       
Attract a targeted level of community engagement in the planning process (e.g. through       
nominations for service region Community Reference Groups (CRGs), submissions, 
online discussion forum, online surveys, attendance at information sessions, etc.) 
Create an understanding in the community that strong finances are integral to improved       
public transport services 
Promote understanding that TransLink is planning and delivering an improved public       
transport system for the community of SEQ with benefits to the rest of the State 
Help the community and stakeholders understand the reasons for implementing Go       
card and fare changes 
Promote outcomes of previous community consultation such as the TransLink Network       
Promote the Fare Strategy as a key initiative in delivering the desired network as       
defined by the TransLink Network Plan and other community consultations 
Effectively mitigate negative reaction to fare strategy implementation       
Evaluate outcomes and community perceptions of how well we are engaging       
Learn from and improve our community engagement process       
Figure 11 Community engagement and communication objectives 

* To find out more about the level of engagement, refer to the IAP2 community engagement spectrum. 

4 Situational Analysis/Background 
TransLink was established in 2004 to integrate public transport fares is SEQ. Cubic is the contractor 
responsible for provision of the smart card payment system named ‘Go card’ (the automatic fare collection 
Go card is operational (and predominantly stable) across three local modes (rail, bus and ferry) and 
eighteen different private operators. Despite this, there are still significant barriers (related to fares and 
charges) preventing more widespread adoption of smart card ticketing by public transport users and non‐
users alike. These barriers are in addition to customer difficulties obtaining, uploading credit and utilising 
the technology. 

Page 4 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

Users complain of insufficient access to tag on/off machines, non‐beeping machines, faded unreadable 
display screens, clumsy computer graphical‐user‐interfaces on the value‐adding‐machines and slow to open 
and close gates at ‘closed’ railway stations. 
TransLink announced significant changes to public transport fares in late 2009 including 20% increase in Go 
card singles, 40% increase in paper ticketing products and removal by end of 2010 of all paper ticketing. 
Consumers rejected this approach as unresponsive and inappropriate and the Government requested 
TransLink undertake engagement processes to ensure the Fares Strategy is responsive to stakeholder and 
community values. 

4.1 Engaging within constraints 
The TransLink service area is a physically large and demographically diverse community.  In order to 
manage interactions with the community it is proposed to undertake a multilayered approach to 
communications and consultation. 
High level involvement will be restricted in number. The higher level of regional Community Reference 
Groups (CRGs) will actively participate in developing and reviewing the fare strategy.  Information 
supporting these activities and the fare strategy will be published and shared as broadly as possible by 
TransLink.  Numerous informal and formal, traditional and contemporary opportunities will be provided to 
input to the planning process and make submissions including: 
 Community reference groups/ meetings/ briefings 
 Correspondence (letters/ emails/ phone calls) 
 Hard and soft copy publishing (reports, collateral etc including using services such as and 
 Discussion and comment forums (wikis, blogs, discussion forums, editable documents etc) 

4.2 Increasing revenue is integral to rolling out new services 
TransLink undertook the first TransLink Network Plan (TNP) over the period 2005‐2007.  The TNP and the 
associated consultation report are available from 


The TNP is currently being reviewed and updated and a draft will be made available for public comment 
shortly.  The service improvements planned (and demanded by the community) require additional funding.  
The Queensland Government has indicated that fare subsidy must decrease from 75% to 70% by 2015. In 
order to achieve this reduction and fund additional service improvements TransLink must increase its 
revenue. TransLink will investigate alternatives; however farebox revenue and general government subsidy 
are likely to be the main the main sources of income. 

5 Key communication messages: 
5.1 TransLink 
 TransLink is planning and delivering an improved public transport system. 
 Access to reliable, fast and frequent public transport network will improve our lifestyle. 
 Public transport will help manage population growth so that it is more economically, socially and 
environmentally sustainable. 
 Public transport provides mobility choices to a changing community. An aging population requires 
alternatives to private vehicle travel. 
 Public transport helps support diverse communities and gives important access to employment, 
training, entertainment and shopping. 
 Public transport helps people stay healthy and lead less stressful lives. 

Page 5 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

 Public transport connects you to family and friends, employment, training, entertainment, and 
 TransLink, the Queensland Government, and operators all share a commitment to providing 
equitable access to quality public transport in South East Queensland.  
 Public transport is the most efficient and cost effective method of managing growing travel 

5.2 Fare Strategy 
 Your involvement in this process is important 
 Your feedback will affect decision‐making 
 We are listening to you 
 We will address your concerns as best as possible 
 We are engaging the community to determine people’s differing values (for example, comfort, 
safety, security, cost, speed, reliability, affordability etc). 
 We want a fair (equitable) system 
 Good finances are central to good public transport, the current fares are financially unsustainable 
 We will use the Fare Strategy as the roadmap for the ongoing implementation of Go card and the 
creation of new products – it is important to have your say 
 Additional revenue raised through fares will be reinvested to improve the public transport network  
 We will involve you in change that affects you 
 We will consult you when certain decisions have already been made 
 We will inform you why we are planning, how you can be engaged 
 Affordability of access is a central goal of TransLink however this must be balanced with geographic 
coverage and quality of service (frequency, capacity etc) 
 We need to continue investing in public transport to deliver more frequent and reliable services 
 We are planning, funding and delivering improved services 

6 Stakeholders 
6.1 Internal 
 Premier and Treasurer 
 Ministers 
 Transport and Main Roads 
 Infrastructure & Planning 
 Health 
 Members for TransLink’s service region 
 CEO, CFO and Board of TransLink 
 TransLink Transit Authority staff 
 Department of Transport and Main Roads staff 
 Department of Infrastructure and Planning staff 
 Internal Working Group 

6.2 External 
 Lord Mayors and local governments including: 

- Brisbane City Council 
- Gold Coast City Council 
- Ipswich City Council 
- Logan City Council 
- Redland City Council 
- Moreton Bay Regional Council 
- Sunshine Coast Regional Council 
Page 6 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

 Operators including: 

- Bribie Island Coaches 
- Brisbane Bus Lines 
- Brisbane City Council Ferries 
- Brisbane Transport 
- Buslink 
- Caboolture Bus Lines 
- Hornibrook Bus Lines 
- Kangaroo Bus Lines 
- Laidley Bus Company 
- Logan City Bus Service 
- Mt Gravatt Bus Lines 
- Park Ridge Transit 
- QR (Queensland Rail) 
- Queensland Transport 
- Southern Cross Transit 
- Sunshine Coast Sunbus 
- Surfside Bus Lines 
- Thompson Bus Service 
- Veolia Transport 
- Westside Bus Company 

 Local businesses 
 Health organisations 
 Queensland Council of Social Service (QCOSS) 
 Public transport users 

- Bus/ rail/ ferry/ multimodal 
- University and students 
- Children and the pensioners 
- Low income earners 
- Families 
- 9‐5 Monday to Friday commuters 
- Casual/ shift workers (late night/ early morning, non‐standard frequency) 
- Long distance travellers (interurban, >10 zones) 
- Short distance travellers (urban, 1‐6 zones) 
- Tourists 
- Low/ infrequent users (<6 journeys per week) 
- Commuters (8>11 journeys per week) 
- Frequent users (>12 journeys per week) 

 Public transport advocates 
 Future possible public transport users 
 Community organisations and representative groups 

- Disabilities Council of Queensland 
- Federation of Ethnic Communities Council of Queensland 
- RSL 
- Qld Council of Parents & Citizens Association Inc 
- Council of the Ageing 

Page 7 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

6.3 Target audiences 
 Users (as described above) 
 Residents of SEQ 
 Community organisations (sporting clubs, social welfare groups, schools etc.) 
 Motorists (commercial users, commuters, short distance trips) 

6.4 Communication tools/ tactics 
For duration of the project: 

Tactic/Tool   Objectives  Target Audiences 

Website including  – Inform community throughout the planning and  – General enquiries 
additions for online  implementation of the fares strategy  – Complaints 
publishing, surveys,  – Provide updated project information/next steps etc  – Affected/ Interested 
discussion forum,  – Capture feedback from the community via online surveys,  users 
embedded video etc  discussion forum etc 
– Promote ease of access to information and public response 
– Promote transparency of processes/ information 
– Promote key messages through project 
Call centre  – Respond to enquiries about fares from the community  – General enquiries 
– Develop trust and good relationships to promote the plan and  – Complaints 
TransLink as an organisation  – Affected/ Interested 
– Promote transparency of processes/ information  users 
– Ensure calls and enquiries coming in to Customer Contact 
Centre are effectively managed to manage communication 
risks proactively 
Briefings  – Provide strategic direction and respond to key stakeholders/  – Internal stakeholders
community groups for duration of process for example, QCOSS  – External 
– Develop trust and good relationships with target audience  stakeholders 
– Promote transparency of processes/ information  – Community 
Word of mouth  – Develop key relationships that enable access to a broader  – Users 
audience through word of mouth relationships 
As required: 
Tactic/Tool   Objectives  Target Audiences 
Media releases  – Promote broad awareness of the project and opportunities to  – Community 
get involved 
Helping hands and Talk  – Inform community about the reasons for changes to fares,  – Identified 
to TransLink information  what has been happening so far, what changes can occur and  stakeholders 
sessions  the process to get involved 
CRG meetings/ briefings  – Workshop ideas  – Cross section of 
– Inform, consult and involve  relevant 
– Develop trust  communities 
Online survey  – Facilitate easy community feedback to the project team  – General community 
Newsletters/ emails/  – Communicate information about project  – General community 
info sheets  – Seek feedback  within service area 
– Promote key messages  – Update subscribers 
Posters  – Communicate updates to public transport users  – PT users 
– Promote feedback 
Letters to CRG members  – Keep the CRG involved and up to date – delivering on intention  – CRGs 
to maintain trust and involvement of CRG 
Quest newspaper  – Promote the website  – Local community 
advertisements  – Communicate key messages 
– Broaden communication base especially towards pensioners/ 
low income people and other groups who are less familiar with, 
or choose not to use the internet 
Page 8 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

7 Communication Challenges/Issues 
Affected Target  Mitigation Measures/key 
Issue  Impact/Implication 
Audiences  message 
Higher fares represents a  – SEQ residents  – Affordability of  – Go card single fare cost 
broader increase in the cost of  – Low income people  transport compromised represents an adjusted 
living – users are feeling  – Pensioners  – Financial barrier from  2004 price with 
pressured by GFC and other  access to services  no/minimal real price 
unrelated cost of living  – Negative press  change 
increases such as removal of  – Negative consumer  – Monthly style ticket to be 
fuel subsidy, registration  reaction  introduced 
increases, electricity, water and  – Listen to and address 
gas price increases  community concerns 
– Promote benefits of 
increased fares ‐ better 
services, better finances 
– Promote benefits of off‐
peak pricing on Go card 
and concession discounts 
– Emphasise that Go card 
offers an alternative  
Negative sentiment exists as a  – Users across the  – Negative sentiment  – Emphasise some decisions 
result of the announcement of  spectrum particularly  overflows to all other  have been made but that 
the changes without  QR 3,6,12 month  TransLink activities  there is room to adjust 
consultation and the perception  ticket holders,  including future  – Communicate overall 
that TransLink is not listening to  monthly, weekly,  planning and service  benefits of fares approach 
the community or delivering on  daily and off‐peak  delivery  – Work closely with 
its promise to be a responsive  daily customers  – Institutional trust is  community to ensure 
and trustworthy organisation  undermined  present and future values 
and needs are considered 
Media coverage may be hostile  – Media  – Potential for negative  – Promote feedback/ 
to future communications  – Journalists  sentiment overflow  consultation process 
approaches  – Editors  – Regular communication 
with community, including 
sharing feedback results 
Community perception that Go  – Non Go card users  – People’s early negative  – Investigate improvements 
card is difficult to use and/or  – Early adopters who  experiences will be  – Communicate changes 
does not function correctly  rejected the card  difficult to overcome  – Educate the community 
Community is sensitive to  – Local businesses  – Potential loss of  – Liase with businesses 
number of distribution points  – General population  business to  – New distribution is being 
and feels Go cards are too  convenience stores  added to the network 
difficult to obtain despite  who don’t have access 
distribution by  to Go card 
mail/telephone/internet  – Uneven geographic 
distribution of sales 
– Lack of internet access 
within some 
communities/ age 
Unregistered cards are difficult  – Go card users  – Privacy implications  – Liase with privacy groups 
to monitor in regards to penalty  – Privacy groups  – Workshop solutions with 
fares. Some users do not wish  CRGs 
to register cards for privacy 

Page 9 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

Affected Target  Mitigation Measures/key 
Issue  Impact/Implication 
Audiences  message 
Ambitious project – scope and  – All users  – Level/extent of  – Acknowledge scale of 
scale of change in such a short  – Bus users  disruptions/  project and solicit 
period  experiencing delays  inconveniences  community support/ 
disembarking  experienced as a result  participation at all 
– Rail users having  of works  available opportunities 
trouble touching off  – Perception of project  – Acknowledge users values 
“dragging on”  and address these through 
– Perception of no  ongoing implementation 
progress  project 
– Perception that Go  – Manage expectations 
card is less convenient  throughout of scope, scale 
than paper tickets  and timing of project 
Size of area designated for  – Local residents  – Potential to miss large  – Ensure 
consultation is large  – Local businesses  parts of affected  media/communications 
– Workers/students  community  coverage with entire 
geography especially 
based on services (that is 
on board buses, trains and 
at bus stops and railway 
– Run regional CRGs 
– Utilise new media 
technologies such as 
discussion forum, iPhone 
applications etc to 
overcome geographical 
difficulties and give a much 
larger number of users 
Current perceptions of public  – Users, particularly  – Future users may be  – Acknowledge that service 
transport service quality and  those “hostage”  further discouraged  quality is not always as the 
convenience differ widely –  users who have no  from trying or  community wishes it to be 
users and non users alike may  alternative  permanently switching  but that improved finances 
hold extremely negative  to public transport  will allow TransLink to 
perceptions and be unwilling to  – Some users may switch  invest in new and 
pay more for service  back to private modes  improved services 
of travel 
Rapid increases to the cost of  – Users who are  – Increasing congestion  – Fare rises will need to be 
public transport (even if long  vulnerable to switch  results from users  tempered with solutions 
overdue) may promote some  to alternative modes  switching modes,  developed in partnership 
consumers to switch to an  reducing efficiency of  with the community 
alternative such as car travel  bus services, 
undermining revenue 
– Political frustrations 
Lack of acknowledgment of  – Frustrated users  – Further mistrust of  – Make clear and accurate 
historic problems undermines  TransLink’s intentions  statements 
trust in future actions and  and future actions 
statements  undermined 

Page 10 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

8 Implementation plan/ Project timeline 
Stage  Timeframe 
Background  Gathering Information & Reviewing Background Studies  Undertaken 
study/ review  – Undertake background studies   
o Market research   
o Economics   
– Inform & update:   
o CEO, Board   
o Minister, Premier, Treasurer   
– Draft fare strategy approved and media release about changes  15 October 

Reaction to  Plausible scenarios requiring change of direction  February/ 

implementation  – Community/users react negatively to fare changes  March 2010 
of changes –  – Go card system fails under high use/ rail delays cause issues 
stimulus for  Significant increase of complaints and errors at return of university after the 
change of policy  Christmas break when many users only first become aware of how the cost and 
direction  technology changes are directly affecting them 

Government  Premier and Minister direct TransLink to re‐draft the Fare Strategy using  Early to mid 

commitment to  community input to ensure it is responsive to the community’s values  2010 
engagement  – Analysis of correspondence, complaints received, media coverage etc 

Working  Establishing priorities – Community &TransLink  Mid 2010 

Together to  – Announce delay in changes to fares and launch of ‘your say’ feedback on draft 
produce a Vision  strategy 
– Launch fares strategy page on TransLink website 
o Include overview  
o Background to fares strategy 
o Summary of market research, economics reports 
o Where to from here – establish CRGs and draft Vision 
o Accept online expressions of interest in becoming a member of a CRG, or 
the Information Group (to receive updates about TransLink’s planning) 
– Ad campaign on buses and trains to advertise draft strategy for comment 
– Inform complainants/ those who have written to the Minister regarding fares that 
the draft strategy is available to review and to make a submission for or against 
– Form regional Community Reference Groups 
– Hold CRG Meeting #1: 
o Introduce project, strategic analysis & terms of reference 
o Visioning exercises to confirm draft Vision from TransLink Network Plan 
o Determine relevant planning issues to be addressed in future consultation 
– Update TTA website – CRG#1 feedback: 
o display draft Vision (refined with CRG feedback)  
o survey general public on this draft Vision 
o Include CRG Meeting #1 minutes 

Working  Developing the Ideas and Options – Community, TransLink and Consultants  Mid‐Late 

Together to  – Prepare revised draft Fare Strategy options – incorporating Vision, issues, ideas  2010 
produce Ideas &  and values uncovered in CRG Meeting #1 and from discussion forum/ letters to 
Options  the Minister 
– Hold CRG Meeting #2: 
o Continue to explore values, issues, ideas and priorities to inform drafting 
o Develop options for fare changes (for example, land tax levy, no change, 
raised etc) 
o Discuss role of funding in developing the quality public transport the 
community needs 
Page 11 – Community Engagement Plan 
TransLink Fare Strategy    Draft Recommended Community Engagement Plan 

Working  Determining trade offs of options – TransLink and Community  Late 2010 

Together  – Hold CRG Meeting #3 
o Present revised options and review process to date 
o Take feedback on options 
– Survey on web 
– Fare Strategy drafting 
o Incorporate CRG Meeting #3 feedback into drafting 
– Update website to reflect consideration by government of strategy 

Internal process  Revised draft submitted to the Minister  Early 2011 

to approve draft  – The revised draft Fare Strategy is submitted to the Government for approval to 
strategy for  publicise with explanation as to how community input has helped shape/ amend 
publication  the strategy 

Feedback from  Gaining Community Feedback ‐ Community  Mid 2011 

community  – Media release of revised draft Fare Strategy 
taken as revised  – Fare Strategy published on website, made available by post on request 
draft Fare  – Summary of changes publicised to email subscription database 
Strategy is  – TransLink website updated 
published  o including full draft Fare Strategy ‐ make full document available as PDF 
o online survey general public (names and addresses required for each 
o Include CRG Meeting #2 minutes 
o where to from here – refine draft Fare Strategy following public 
o survey summary available online and send to submitters  
– Distribute ‘tags’ and posters at point of use publicising fare changes as well as the 
TransLink Network Plan 
o On buses, trains and ferries, at stations and stops 
– The community are able to make formal submissions about the draft strategy 
which will be considered by TransLink 
– Letter/email to info list to advise draft Fares Strategy is available for comment 
– Publicly display draft Short Term Fares Strategy 
– Update website (include an explanation about how to make a submission).   
– Talk‐to‐TransLink sessions 
o Quest Newspaper advertisements 

  Revised draft submitted to the Minister  Late 2011 
– The revised draft Fare Strategy is submitted to the Government with explanation 
as to how community input has helped shape/ amend the strategy 

Closing the loop  Closing the loop  Late 2011 

with the  – CRG Meeting #4 (tentative) 
community and  o Provide feedback on the draft Fare Strategy 
option of  o Update on amendments to draft Fare Strategy 
translation into  o Update on process of ‘Where to from here?’ 
TNP CRGs etc.  o Thank CRG members for their valuable contribution 
– Report back to submitters 
– Publish submissions on website 

Implementation  Finalising the process  January 

– Fare Strategy is implemented and advertised  2012 / prior 
– Ongoing implementation is reviewed regularly  to next 
o Market research review of success of implementation  State 
o Complaints and correspondence review  Government 

Page 12 – Community Engagement Plan