Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Universit MANTOURI de Constantine

Facult des Sciences Sociales et Humaines

Dpartement de Bibliothconomie

MEMOIRE
En vue de lobtention du diplme de Magister
en Bibliothconomie et Sciences de lInformation
Option : Management de linformation
THEME :

CONCEPTION DUN TABLEAU DE BORD

APPLIQUE A LA BIBLIOTHEQUE UNIVERSITAIRE
DE LUNIVERSITE A.MIRA-BEJAIA.

Soutenu le : 22-Juillet-2006
Prsent par :
Mr. BAKOUR Mohamed

Sous la direction de :
Dr SAMRA Halima

Devant le jury compos de :

Prsident : Dr BATOUCHE Kamel, M.C., Universit de Constantine
Rapporteur : Dr SAMRA Halima, M.C.,

Universit de Constantine

Examinateurs : Pr. KHERBACHI Hamid, Universit de Bjaia

Dr TACHOUR Mohamed, Universit de Constantine

2006

Rsum :
Le souci dune offre de service de qualit adapte un environnement en
constante et rapide volution rend prioritaire la rvision des mthodes
traditionnelles de gestion des bibliothques universitaires.
Comment mieux utiliser les ressources pour une plus grande satisfaction
des usagers ? On serait tent de rpondre que lefficacit dune bibliothque se
mesure la satisfaction de son public. Ya-t-il quelque chose de plus subjectif
que la satisfaction, en en existe-t-il des units de mesure ? Cest en partie en
rponse cette proccupation dassurer une gestion plus efficace des ressources
et des services de la bibliothque que ce mmoire a tent de concevoir un tableau
de bord, c'est--dire, un outil de contrle, de pilotage et daide la dcision.
Notre dmarche dans ce tableau de bord nest pas un mode demploi pour
crer une bibliothque parfaite et uniforme. Cest plutt, une dmarche
intellectuelle, offrant des points de repre.
La mthode et lapproche utilises ont permis une hirarchisation des
indicateurs de performance sur lesquels il faut agir pour une satisfaction optimale
des usagers.
Nous avons essay didentifier les indicateurs de performance essentiels
tirs de la norme ISO 11620.
Ce mmoire prsente et analyse pour le cas de la Bibliothque
Universitaire de Bejaia, prise comme tude de cas, ces indicateurs de
performances.
Mots cls : Evaluation, Tableau de Bord, Indicateurs de Performance,
Bibliothque Universitaire de Bejaia.

:

.

.

.
.


.

.

.
ISO 11620

. :

 Je crois quon ne peut mieux vivre

quen cherchant devenir meilleur, ni
plus agrablement quen ayant pleine
conscience de son amlioration.

Socrate

Remerciement
Jadresse mes remerciements et ma gratitude ma directrice de
mmoire Dr SAMRA Halima, qui a conjugu sa comprhension et son
talent afin dencadrer mon travail, toute en respectant ma libert de pense,
de parole et daction, mais aussi, pour la confiance quelle ma accord.

Je souhaite galement remercier le professeur KHERBACHI Hamid

qui ma accompagn chaque tape de ce projet. Ses conseils ont t
prcieux.

Jespre que ma dmarche trouvera des prolongements et que ce

tableau de bord contribuera et profitera lensemble des bibliothques
universitaires Algriennes.

Je remercie Mrs OUAOUDIA Lounis et CHABI Mourad pour leur

disponibilit et leurs prcieux conseils, notamment dans lutilisation de la
mthode MICMAC.

Mes remerciements vont galement lensemble des enseignants et

travailleurs de notre dpartement ; aux : Dr BATOUCHE Kamel, Dr
GUEMMOUH Nadjia, Dr TACHOUR Noureddine et tous les autres pour
leur soutien et leur amiti.

Je dis aussi merci au Dr ABDELILLAH Abdlkader du dpartement

de bibliothconomie dOran pour son amiti.

Merci au Pr. MAACHE du dpartement de psychologie de

Constantine pour sa gnrosit.

Mon amiti et mes remerciements Mr KHERFALLAH Foudil, du

centre dimpression de luniversit de Bjaia pour son aide et sa
disponibilit.

Pour leur soutien, je dis Mrs LOUATI Said, AYOUAZ Md Zine,

KOUACHE Hakim, Dr AIT SAIDI, Dr KASSA et Dr ATMANI, merci.

Mon amiti Mr SASSI IDRIS de la sous direction des personnels de

luniversit de Bjaia.

Enfin, je remercie sans les nommer, lensemble des personnes qui de

prt ou de loin, mont apports leur soutien et qui mont encourag
persvrer.

Ddicaces
A ma maman, celle qui je dois tout.
A mes frre, mes surs, mes neveux et mes nices.
Que ce travail soit pour eux un exemple de persvrance dans la vie.
A mes amis (es) et toute ma famille, un tant soit peu dlaisss pendant ces
deux annes.
A mes camarades des deux promotions (Management et IST).
A Djamel BOURBIA et sa petite famille pour leur soutien.
A Abdelhak BOUANANE, BECHROU et leurs familles qui je voudrais
ainsi exprimer toute ma gratitude.
A DOUDINE, SAMIR, WAHID, HALIM, NASSIM.
A Toufik BELKACEMI pour qui lamiti est plus forte que tout.
A Ima Tounes, quelle vive encore plus longtemps.
A Dalida. Quelle trouve ici un tmoignage de ma profonde amiti.
A Manel ma petite chrie.

Sommaire
Introduction........................................................................................ 01
PARTIE I : Lvaluation dans Les bibliothques

CHAPITRE 1 : Les tableaux de bord dans la dmarche dvaluation

1.1La terminologie de lvaluation ....................................................... 06
1.2 Les sources de dfinition ................................................................ 08
1.3 Les termes cls de lvaluation ....................................................... 11
1.3.1 Les statistiques........................................................................ 11
Rsum ................................................................................................ 12
1.3.2 Les trois niveaux dobjectifs ................................................... 13
1.3.2.1 La mission ........................................................................ 13
1.3.2.2 Lobjectif gnral ............................................................. 14
1.3.2.3 Lobjectif oprationnel...................................................... 14
1.3.3 Les indicateurs ........................................................................ 15
1.3.4 La normalisations des indicateurs............................................ 17
1.3.5 Choix des indicateurs .............................................................. 17
1.3.5.1 Les choix par dfaut ......................................................... 19
1.3.5.2 Les choix scientifiques...................................................... 20
1.3.6 Typologie des indicateurs ....................................................... 21
1.3.6.1 Indicateurs defficacit ..................................................... 21
1.3.6.2 Indicateurs de qualit........................................................ 22
1.3.6.3 Indicateurs defficience ..................................................... 22
1.3.6.4 Indicateurs de pertinence .................................................. 22
1.4 Les tableaux de bord, outils de contrle, de pilotage et daide
la dcision...................................................................................... 23
1.4.1 La finalit externe du tableau de bord................................... 25
1.4.2 La finalit interne du tableau de bord ................................... 25
1.4.3 Analyse diachronique........................................................... 26

1.4.4 Analyse synchronique ......................................................... 26

1.4.5 Analyse synchronique : quels avantages ? ........................... 27
1.4.6 Tableau de bord ou tableaux de bord ................................... 27

CHAPITRE 2 : Lvaluation dans les bibliothques :

Etat de lart......................................................................................... 30
2.1 Le contexte international ................................................................ 30
2.1.1 Les origines anglo-saxonnes de lvaluation ........................ 30
2.1.2 Le rle moteur et normalisateur des organisations
Internationales ..................................................................... 34
2.2 Le cas Algrie................................................................................. 36

CHAPITRE 3 : Cadre de rfrence pour la mise en uvre dun tableau

de bord

3.1 La dimension politique ................................................................... 39

3.2 La dimension humaine ................................................................... 41
3.3 La dimension technique .................................................................. 42
3.4La dimension conomique ............................................................... 44

PARTIE II : Cadre de ltude

Introduction.......................................................................................... 45

CHAPITRE 1 : La bibliothque universitaire de Bejaia :

Prsentation et tude de lexistant
1.1 Luniversit Abderrahmane MIRA.Bejaia ...................................... 48
1.1.1 Facults, dpartements et filires enseignes ....................... 48
1.1.1.1 Facults des sciences et sciences de lingniorat ............ 48
1.1.1.2 Facults des sciences de la nature et de la vie .49
1.1.1.3 Facults de droit et des sciences conomiques................ 49
1.1.1.4 Facults des lettres et sciences humaines....................... 50
1.1.2 Effectifs ............................................................................ .. 51

1.1.3 Missions ........................................................................... 54

1.1.4 Organigramme de luniversit........................................... 55
1.2 La bibliothque universitaire de Bejaia ........................................ 56
1.2.1 Historiques........................................................................ 56
1.2.2 Mission de la bibliothque ................................................ 57
1.2.3 Analyse de lexistant......................................................... 58
1.2.3.1 Organisation et fonctionnement................................... 58
1.2.3.1.1 Service des acquisitions......................................... 58
1.2.3.1.2 Service traitement.................................................. 59
1.2.3.1.3 Service recherche bibliographique......................... 60
1.2.3.1.4 Service de lorientation.......................................... 60
1.2.3.2 Le budget ................................................................... 61
1.2.3.3 Le personnel ............................................................... 63
1.2.3.4 Locaux et conditions daccueil ................................... 64
1.2.3.5 Ressources documentaires........................................... 64
1.2.3.6 Informatisation............................................................ 68
1.2.3.6.1 Etat de linformatisation ....................................... 68
1.2.3.6.2 Parc informatique .................................................. 69
1.2.3.7 Services rendus ........................................................... 69
1.3.4 Organigramme de la bibliothque universitaire
de Bejaia ........................................................................ 72

CHAPITRE 2 : Analyse systmique et choix des indicateurs

Introduction....................................................................................... 73
2.1Fondements de lanalyse systmique ............................................ 74
2.2 Objectif de lanalyse systmique................................................. 77
2.3 Concepts fondamentaux de lapproche systmique ..................... 85
2.3.1 Systme ferm et systme ouvert ...................................... 86
2.3.2 Les sous-systmes de la bibliothque................................ 88
2.3.3 Systmes dtermins et systmes indtermins ................. 89
2.3.4 Performance globale de la bibliothque ............................ 89

2.3.5 Les tapes de lanalyse systmique ................................... 90

2.3.5.1 La collecte de donnes ................................................ 90
2.3.5.2 Les acteurs .................................................................. 91
2.4 Choix des indicateurs................................................................... 92
Scnario 01 ........................................................................................ 93
1 Approche normative ...................................................................... 93
Scnario 02........................................................................................ 95
1 Approche participative ................................................................... 95
2.5 La mthode Micmac .................................................................... 100
2.5.1 Buts de la mthode ........................................................... 100
2.5.2 Description de la mthode ................................................ 101
2.5.3 Avantages de la mthode .................................................. 103
2.5.4 Limites de la mthode..................................................... 104

CHAPITRE 3 : Analyse et interprtation des rsultats

3.1 Mthodologie................................................................................ 105
3.1.1 Liste des variables.............................................................. 106
3.2 Influences directes ....................................................................... 107
3.2.1 Matrice des influences directes (MID) ............................... 107
3.2.2 Caractristique de MID...................................................... 108
3.2.3 sommes des lignes et colonnes de MID ............................. 108
3.2.4 Plan des influences / dpendances directes........................ 109
3.2.5 Graphe des influences directes ......................................... 111
3.3 Influences indirectes .................................................................. 113
3.3.1 Matrice des influences indirectes (MII) ............................ 113
3.3.2 Sommes des lignes et colonnes de MII............................. 115
3.3.3 Plan des influences/ dpendances indirectes..................... 116
3.3.4 Graphe des influences indirectes................................. ..... 118

3.4 Tableau de bord ............................................................................. 119

3.4.1 Classement des variables selon leurs influences directes et
Indirectes ......................................................................... 119
3.4.2Classement des variables selon leurs dpendances directes et
Indirectes ......................................................................... 120

Conclusion ........................................................................................... 121

Rfrences bibliographiques ................................................................ 123
Annexe 01 ............................................................................................ 134
Annexe 02 ............................................................................................ 155

Liste des acronymes

ADBU

Association des directeurs de bibliothques universitaires,

devenue en 2000 : Association des directeurs et personnels de
direction de direction de la documentation et des bibliothques
universitaires.

AFNOR Association Franaises de normalisation.

ARL

Association of Research Libraries (Association des bibliothques

de recherche amricaines).

BU

Bibliothque Universitaire.

ENSSIB Ecole Nationale Suprieure des Sciences de linformation et des

bibliothques.

IFLA

International Federation of

Library Association (Fdration

internationale des associations de bibliothcaires et des

bibliothques).

ISO

International Standard Organization (Organisation internationale

de normalisation).

OCDE Organisation de coopration et de dveloppement conomique.

OECO Organisation for Economic Cooperation and development

(Organisation
dveloppement).

pour

la

coopration

conomique

et

le

OCLC On line Computer Library Center.

UNESCO United Nations Educational, Scientific and Culturel Organisation
(Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture)

Introduction
Les annes quatre-vingt ont vu natre une nouvelle conception des
bibliothques universitaires et de leur gestion. Habitues raisonner en
terme de moyens, les responsables de bibliothque commencent
raisonner en terme de rsultats.

Comment mieux utiliser les ressources pour une plus grande satisfaction
des usagers ? Nous serons tents de rpondre que lefficacit dune
bibliothque universitaire se mesure la satisfaction du public. Mais
quest ce que le public dune bibliothque universitaire ? Ya-t-il quelque
chose de plus subjectif que la satisfaction, en existe-t-il des units de
mesure ? A ce titre, lvaluation de la bibliothque est invitable et doit
tre permanente. Tous les aspects du dveloppement des bibliothques
sont influencs par les rsultats des valuations.

Ce mmoire sarticule autour dune analyse historique de lvaluation

des bibliothques et dune application pratique au cas de la bibliothque
universitaire de Bjaia. Cette tude rpond trois objectifs :
1. Synthtiser ltat des connaissances sur le sujet ;
2. analyser la problmatique de lvaluation la BU-Bjaia ;
3. faire la proposition doutils daide la dcision organise en
tableau de bord.
La question pose est quel tableau de bord pour la BU de Bjaia ? Elle
Induit une autre question : Pourquoi engager une dmarche dvaluation
dans cette bibliothque ? Si la question formule exprimait implicitement
un besoin doutils de pilotage pour son management stratgique, la
ralisation dun tableau de bord devait-elle pour autant se limiter
llaboration dun dispositif technique ? En amont de la conception de
ces auxiliaires de gestion que sont les indicateurs de performance,
ntait-il pas indispensable de rflchir aux conditions humaines et

organisationnelles de leur ralisation, de leur exploitation et de leur

appropriation par les personnels ? Notre choix impliquait denvisager au
moins deux utilisations du tableau de bord : - son exploitation au niveau
de la BU de Bjaia et sa diffusion.

Il sagit naturellement de prendre en compte les dimensions politiques,

humaines, documentaires, conomiques et techniques qui interviennent
dans la gestion dune bibliothque. Au-del, la recherche dans le
domaine de lvaluation ncessite galement de recourir dautres
disciplines choisies pour leurs apports thoriques ou leurs ingnierie
technique. En loccurrence, notre tude fait des emprunts au
management, ladministration publique et la sociologie. La littrature
Franaise sur lvaluation est aujourdhui abondante, dmontrant la
fois lintrt croissant que les professionnels portent cette activit et
laffirmation dexpertises nationales dans un domaine o les recherches
anglo-saxonnes ont longtemps t prpondrantes. Depuis une quinzaine
dannes, les ouvrages et manuels consacrs au sujet semblent
nanmoins aboutir au mme constat : prsent que les fondements
thoriques

et

mthodologiques

ont

poss,

il

revient

aux

professionnels de passer lacte dexprimenter et de mettre en uvre. Il

ne sagit plus de sensibiliser et dexpliquer, mais de faire. Soucieux
dappuyer notre rflexion sur des comptes rendus dexpriences, nous
navons malheureusement pas rencontr de spcialistes qui auraient
russi mettre en uvre une vraie politique dvaluation et construire
des indicateurs et des tableaux de bord. Les professionnels sont en qute
dexemples et de modles alors que les spcialistes saccordent dire
quil nen existe pas : il revient chaque bibliothque dlaborer son
propre dispositif dvaluation en fonction de ses objectifs et de ses
contraintes. De toute vidence, le passage de la thorie la pratique ne se
fait jamais sans difficults. De plus, lvaluation est rarement perue
comme une priorit alors que le monde des bibliothques est confront

des mutations profondes. Notre exprimentation sapparente la

recherche, parfois prilleuse, dun quilibre entre le respect des normes
et la recherche de solutions pragmatiques adaptes lorganisation de la
BU : Il ya urgence proposer des pistes concrtes ; cest ce que nous
avons tent de faire, sans toutefois avoir la possibilit de nous appuyer
sur les ralisations dtablissements comparables. Notre tude sest
droule un moment charnire pour la bibliothque : savoir, larrive
dun nouveau directeur, celui-ci a souhait mobiliser les quipes autour
de nouveaux projets. La ralisation de cet objectif impliquait une
rorganisation pralable des services. En quelques mois, la BU a connu
des redploiements de personnels. Il nous incombait dinsrer le travail
sur le tableau de bord dans le calendrier de la nouvelle direction et de
larticuler avec les efforts engags pour accompagner les changements
lintrieur de la bibliothque. Il sagit de proposer des solutions
relativement prcises dans un cadre mouvant, mais favorable car la
rflexion que nous engageons autour des objectifs et des responsabilits
est propice clairer le choix des indicateurs. Enfin ce tableau de bord
doit prendre en compte les projets nouveaux de coopration (TEMPUS)
et de bibliothque virtuelle souhaite et initie par le ministre de tutelle :
il ne suffit pas de rendre compte des activits et de la performance des
services existants, nous devons nous intresser aussi ceux qui
nexistent pas encore.

En proposant des indicateurs hybrides combinant lvaluation des

services existants et des services lectroniques, notre travail sest efforc
de proposer quelques pistes de rflexion pour lavenir. Pour rsoudre
toutes ces difficults et mener bien ce projet, nous avons adopt une
mthodologie qui repose sur plusieurs principes. Evidemment, ce
mmoire napporte pas de contribution thorique mais sattache rendre
compte de lactualit Algrienne et internationale de la recherche dans le
domaine de lvaluation des bibliothques. En second lieu, il convient de

prciser que lanalyse que nous proposons des modes de fonctionnement

de la BU sinspire de la sociologie des organisations. Il existe en effet
une continuit intellectuelle entre cette discipline et lapproche
systmatique qui caractrise le management stratgique ainsi que les
fondements thorique de lvaluation. Lanalyse de la dcision a fait
lobjet de nombreux travaux que lon doit des sociologues des
organisations, notamment dans le domaine des politiques publiques.

La mthode qui consiste distinguer les diffrents acteurs qui

interviennent dans une bibliothque (personnels, encadrement, usagers,
tutelles ) et examiner les motivations, intrts et croyances de chacun
de ces groupes avant de prconiser des actions de changement nous a
paru particulirement adapte llaboration dun tableau de bord.
Enfin, notre travail se caractrise par une conception assez tendue de la
discipline en constante volution quest la bibliothconomie. Travailler
sur

lvaluation

des

bibliothques

implique

une

approche

multidisciplinaire.
Dans ce travail , nous allons tenter de confirmer ou dinfirmer les
hypothses suivantes :
1- Y-a-t-il des liens entre valuation, organisation et changement ?
2- Y-a-t-il interdpendance entre les diffrents lments constituant
notre systme qui est la bibliothque universitaire de Bjaia ?
3- La satisfaction des usagers est-elle llment cl autour duquel
sarticule toute la stratgie de la bibliothque ?

Pour cela, nous avons adopt un plan qui reflte les problmatiques
voques. Ce plan est organis en deux parties. La premire partie est
une introduction historique et thorique. Elle explore les principaux
concepts du management et de lvaluation et vise confronter la
mthodologie prconise la ralit qui permet dapprcier les
difficults dapplication propres au contexte Algrien. La seconde partie

prsente le cadre danalyse ainsi que les principales conclusions de

ltude ralise la BU de Bjaia. Dans cette partie, nous avons procd
une slection dindicateurs tirs de la norme ISO 11620 relative aux
indicateurs de performance des bibliothques universitaires. Nous
proposons une exploitation du tableau de bord.

La ralisation de notre projet sest heurte au moins deux obstacles :

lcart entre les recommandations qui sont faites dans la littrature sur le
sujet et ltat des pratiques dans les bibliothques universitaires
Algriennes ; la culture dtablissement de la BU peu favorable la mise
en place dun dispositif dvaluation et dun organe de contrle.

LEVALUATION
DANS LES
BIBLIOTHEQUES

Les tableaux de bord dans la dmarche

dvaluation :
La terminologie de lvaluation
Les sources de dfinition
Les termes cls de lvaluation
Les tableaux de bord, outils de contrle, de pilotage
et daide la dcision

CHAPITRE1 :
Les tableaux de bord dans la dmarche dvaluation

Pralablement toute interrogation sur la problmatique de conception et

dutilisation des tableaux de bord, il convient de prsenter les spcificits
de la terminologie qui sera utilise tout au long de cette tude. Bien que
des manuels aient dores et dj balis le champ de cette investigation, il
semble en effet, quon ne puisse faire lconomie dun travail de
contextualisation et de dfinition compte tenu du caractre technique et
relativement

inexistant

de

la

dmarche

dvaluation

dans

les

bibliothques Algriennes. Cette prsentation se veut une forme datelier

introductif qui permettra au lecteur de sapproprier les termes cls dont il
sera question ensuite.

1.1 La terminologie de lvaluation :

Lvaluation sappuie sur un ensemble de concepts et doutils dont la
plupart ont t imports des pays anglo-saxons. Dans le secteur, le moins
que lon puisse dire est que la langue Franaise na gure eu loccasion
de sillustrer. Si lon sen tient au domaine dapplication des
bibliothques, on observe en effet que les experts Franais ont davantage
fait porter leurs efforts sur ladaptation de dmarches et la traduction de
termes utiliss par leurs collgues Britanniques ou Amricains que sur
des propositions vritablement originales qui auraient pu gnrer une
terminologie propre. Cet tat de fait, qui a pour consquence de donner
lensemble du vocabulaire de lvaluation une coloration parfois trange
et, de toute faon, trangre : la distinction subtile et nanmoins
essentielle entre le terme defficience et celui defficacit, le sens mme
du terme dvaluation (moins quivoque en Anglais quen Franais),

fournissent des exemples loquents de laridit smantique de la

littrature sur le sujet. Celui-ci fait cho au langage du management et du
marketing, dont elle est dailleurs en grande partie issue. Il faut, toutefois
souligner que limportant travail de traduction et de pdagogie conduit
par notamment Pierre CARBONE et Thierry GIAPPICONI depuis le
dbut des annes 90 a t men, ds le dpart, dans le cadre de leur
participation des instances internationales de recherche et de
normalisation. En effet, la mise en place relativement rapide dun
vocabulaire

contrl ,

valid

par

lassociation

Franaise

de

normalisation (AFNOR), a permis dviter bien des confusions et de

prparer le terrain de lvaluation dans les bibliothques avant mme que
les tablissements ne se lapproprient.
Comme le rappelle Christine ABBOTT 1, cela na pas t le cas en
Grande Bretagne, o la multiplication douvrages et darticles thoriques
ou pratiques sur le sujet a abouti une certaine confusion et de
nombreux malentendus : lemploi de termes identiques pour dsigner des
ralits ou des mthodes diffrentes a sensiblement compliqu le travail
des praticiens dsireux dappliquer la dmarche dvaluation dans leur
tablissement , le fait que la terminologie Franaise ait t stabilise dans
le cadre dinstances internationales, lorganisation internationale de
normalisation (ISO) et la fdration internationale des associations de
bibliothcaires et des bibliothques (IFLA) est un atout considrable
pour les bibliothques Algriennes. Elle permettra terme de faciliter les
comparaisons et les changes internationaux.
Prcisons galement que les experts Franais qui ont particip aux
travaux de traduction et de normalisation sont galement ceux qui ont
publi les manuels de rfrence sur le sujet. Cette concidence assure une

ABBOT, Christine. Performance Meaourement in library and information

services. Londres: ASLIB, the association for information management, 1996
(The ASLIB know how seris) p.1-2.

forte cohrence au corps de la littrature en langue Franaise sur

lvaluation des bibliothques. Aussi, une dmarche pragmatique semble
simposer : mme sils ne sont pas toujours satisfaisants dun point de
vue linguistique, les termes de lvaluation sont dsormais des termes
partags et normaliss.
Plutt que de chercher les traduire autrement, il semble plus judicieux
de les accepter tels quils sont et de se concentrer sur leur signification et
leur utilisation. Ce vocabulaire prsente toutefois des difficults et nest
pas toujours explicite pour le nophyte qui na pas le rflexe de jongler
entre les termes Franais et leur traduction anglaise.

Lvaluation est trop souvent confondue avec lvaluation individuelle

des agents ou avec une forme de contrle assortie de sanctions alors quil
sagit plus fondamentalement dune dmarche dauto-connaissance et de
rationalisation de la dcision. Il a donc sembl utile de dfinir
prcisment ces termes et dintroduire cette occasion les principes
gnraux de la dmarche dvaluation en bibliothque.

1.2 Les sources de dfinition :

La source de rfrence la plus rcente pour le vocabulaire de lvaluation
bibliothconomique est la norme ISO 116202, publie en 1998 et la cours
de rvision. Dans un article des Bulletin des Bibliothques de France
(BBF) publiieni1999, Pierre CARBONE a introduit et prsent cette
norme aux professionnels Franais.
Il explique notamment que par rapport aux manuels (anglo-saxons
dvaluation bibliothconomique), un des avantages de la norme est
ladoption dune terminologie propre aux indicateurs de performance des
2

ISO (international standardisation organisation).[Comit technique ISO/CT

46, sous-comit SC8 statistiques et valuation des rsultats.]. Information et
documentation : indicateurs de performances des bibliothques. ISO 11620,
Genve : ISO.1998.

bibliothques, qui constitue dornavant pour cette communaut le

langage commun dans ce domaine3 . Nombre des citations qui suivent
sont extraites de cette norme et sont compltes de commentaires et de
prcisions que lon a jug utile dapporter.

Il sagit notamment des recommandations internationales pour la mesure

de la performance dans les bibliothques universitaires, publies par
lIFLA en 19964 et qui contiennent un glossaire anglais-franais des
termes cls. Keys to success : performance indicators for public libraries5
est lun des premiers manuels publis sur le sujet en Grande Bretagne. Sa
traduction Franaise est prsente en annexe de louvrage dirig par
Anne KUPIEK en 19966, sous le titre les cls du succs : indicateurs de
performance pour les bibliothques publiques.
Signalons galement les ouvrages plus anciens publis par Christine
ABOTT7, et John CRAWFORD8, remarquables par la concision et la
clart de leur prsentation ainsi que leurs schmas explicatifs.
En langue Franaise, on pourra consulter les ouvrages et manuels publis
successivement par Anne KUPIEC, Thierry GIAPPICONI et Pierre
CARBONE.
3

CARBONE, Pierre. Evaluer la performance des bibliothques : Une nouvelle

norme. Bulletin des bibliothques de France. 1999 t.43 n.p.42.
4

POLL, Roswittra, TE BOEKHORTS, Peter. Measuring Quality: International

Guidelins for Performance measurement in Academic Libraries Munich; New
Providence; Londres; Paris : saur, 1996, (IFLA Publications
5

KING RESEARCH LTD. Keys to success: Performance indicators for public

librairies: a manual of Performance Measures and indicators. Londres : HMSO,
1990.
6

KUPIEC, Anne (Dir.). Bibliothques et valuation. Paris : Electre-ditions du

cercle de la librairie, 1994(Bibliothque).
7

ABOTT Christine.op.cit.

CRAWFORD, John. Evaluation of library and information services.

Londres:ASUB, the association for information management, 1996 (The Aslib
Know How Series).

Edits dans un intervalle de huit annes, ils permettent la fois de

sapproprier la terminologie technique de lvaluation et dobserver
comment

lapproche

Franaise

du

sujet

sest

progressivement

approfondie. La comparaison de ces publications montre en effet

comment lon est parti dune dmarche de sensibilisation, par des
contributions thoriques et sectorielles et des comptes rendus
dexpriences (Bibliothque et valuation9), pour passer la prsentation
de lvaluation comme lun des outils du management moderne

des

bibliothques (Management des bibliothques10) qui devient ensuite

lobjet dun manuel part entire, o lvaluation apparat comme
laboutissement dune rflexion densemble adapte au contexte culturel
et institutionnel Franais (Manuel thorique et pratique dvaluation des
bibliothques et centres documentaires11). Le dernier ouvrage sur le sujet
(Construire des indicateurs et des tableaux de bord12) a paru en 2002.
Pour Pierre CARBONNE, qui en a assur la direction, son objet nest
plus de dfinir les termesideilaidmarche (Considrs comme acquis
grce aux publications antrieures), mais daborder avec pragmatisme et
au moyen dexemples et de tmoignages la mise en uvre de
lvaluation. Prcisons pour finir que lvaluation en bibliothque a
dabord connu des applications directes dans le champ de la politique

KUPIEC, Anne (Dir.). op. cit.

10

GIAPPICONI, Thierry, CARBONE, Pierre. Management des bibliothques:

programmer, organiser, conduire et valuer la politique documentaire et les
services des bibliothques de service public. Paris : Electre-ditions du cercle
de la librairie, 1997.
11

GIAPPICONI, Thierry. Manuel thorique et pratique dvaluation des

bibliothques et centres documentaires. Paris : Electre-ditions du cercle de la
librairie, 2001. [Contient un lexique Franais anglo-amricain des termes les
plus utiliss].
12

CARBONE, Pierre (Dir.). Construire des indicateurs et tableaux de bord.

Paris : Electre-ditions du cercle de la librairie, 1999.

10

documentaire et que les publications de Bertrand CALENGE13 ont jou

un rle majeur dans la diffusion de ces pratiques.

1.3 Les termes cls de lvaluation :

1.3.1 Les statistiques :

Les statistiques sont bien connues des bibliothques. Ce sont des relevs
de donnes brutes qui concernent, par exemple, le nombre dinscriptions,
de prt ou dheures douverture. La collecte de donnes homognes et
identiques permet de voir comment un tablissement se situe par rapport
dautre ou une moyenne nationale. On lutilise aussi pour savoir si
lactivit a progress ou diminu dune anne lautre.

Cette approche permet de mesurer rtrospectivement certaines activits

quantifiables de la bibliothque, ce qui explique que lon parle dun
contrle posteriori des tablissements au moyen des statistiques.

Lvaluation est en effet une dmarche dauto-connaissance permanente

ou ponctuelle pratique par la bibliothque afin de rendre compte de ces
activits et den amliorer la gestion. Elle peut tre interne, lorsque la
bibliothque souhaite mesurer lvolution de ses propres activits dans le
temps. Elle peut galement tre externe, lorsque la bibliothque souhaite
comparer son activit dautres et se situer dans un environnement plus
large. Lvaluation peut tre antrieure (valuation ex ante, vise
prospective) ou postrieur laction (valuation ex post des bilans et

13

CALENGE, Bertrand. Conduire une politique documentaire. Paris : Electreditions du cercle de la librairie, 1999.
CALENGE, Bertrand. Les politiques dacquisition : constituer une collection
dans une bibliothque. Paris : Electre-ditions du cercle de la librairie, 1999.

11

rapports dactivit). Elle pourra galement tre ralise en mme temps

que laction se droule : on parlera alors dvaluation concomitante.

Lutilisation de tableaux de bord correspond ce dernier cas de figure.

La dmarche dvaluation diffre de la statistique en ce quelle se
propose de mesurer lactivit de la bibliothque non plus comme une
valeur absolue mais par rapport un contexte interne et un
environnement externe dtermins. Elle sinspire en ce sens du
management stratgique et du contrle de gestion, qui inscrivent
lactivit des services dans une ralit sociale, conomique et politique.
Il sagit alors de confronter la stratgie de ltablissement la mise en
uvre de ses actions. Autrement dit, lvaluation doit permettre
dlaborer des outils daide la dcision pour le pilotage et la
planification des actions de la bibliothque par rapport des objectifs
prcis et avec des moyens donns. Laugmentation ou la baisse du
nombre de prts ou dusagers ne pourra tre judicieusement interprte
que si lon tient compte de lvolution des ressources humaines et
budgtaires de la bibliothque ou alors dun changement dans ses
objectifs qui auront pu voluer de la recherche du plus grand nombre
dinscrits vers une politique slective, tourne vers certaines catgories
de publics, identifis comme prioritaires.

Rsum :
Evaluer, cest mettre en relation trois facteurs : les objectifs, les
ressources, et les rsultats. Thierry GIAPPICONI et Pierre CARBONE
apportent les prcisions suivantes : le terme de performance est la
notion centrale de cette relation. Il runit trois notions : celle defficacit
du service fourni par la bibliothque (adquation plus ou moins grande
des rsultats aux objectifs), celle defficience dans lutilisation des
ressources employes (adquation plus au moins grande des ressources

12

aux rsultats) et celle de pertinence des choix oprs (adquation plus ou

moins grande des ressources aux objectifs).14

Evaluer une bibliothque consiste mesurer sa performance, c'est--dire

juger de sa capacit trouver le meilleur quilibre possible entre la
qualit des services rendus et lconomie des moyens employs. Pour
mettre en uvre une dmarche dvaluation, il est ncessaire de
formaliser les objectifs, les moyens et les rsultats et de se doter
dinstruments de mesure et dinterprtation qui vont permettre de les
mettre en relation. Examinons prsent les diffrents outils conceptuels.

1.3.2 Les trois niveaux dobjectifs :

On distingue habituellement trois niveaux dobjectifs qui se dclinent en
missions, objectifs gnraux (ou buts) objectifs oprationnels (ou
objectif). La norme ISO 11620 donne des dfinitions prcises. En
apparence, tout semble assez simple.

1.3.2.1 La mission :
La mission dun tablissement correspond aux objectifs gnraux et
aux choix en matire de dveloppement de services et produits, formuls
par un organisme et approuvs par les autorits dans un document
officiel 15: la mission exprime la vocation reconnue de ltablissement.

14

GIAPPICONI, Thierry, CARBONE, Pierre. op.cit., p.228.

15

ISO 11620, op.cit.p.3.

13

1.3.2.2 Lobjectif gnral :

Lobjectif gnral se dfinit comme la situation atteindre grce des
plans daction et des moyens adapts 16 : il est une application de la
mission au contexte particulier de ltablissement.

1.3.2.3 Lobjectif oprationnel :

Un objectif oprationnel est un but spcifique quune activit doit
atteindre afin de contribuer raliser lobjectif gnral dune
organisation 17.
A ce niveau, o il sagit dobjectiver des rsultats tangibles, on pourrait
imaginer que la bibliothque universitaire de Bejaia se fixe pour lanne
2007 lobjectif oprationnel de mettre en libre accs la totalit de ses
thses et mmoires.

Contrairement ce que lon pourrait penser, la complexit de la mise en

uvre de lvaluation dans une bibliothque tient autant aux moyens
techniques quil convient de mobiliser afin de recueillir et dexploiter
des donnes qu la difficult laquelle on est confront lorsquil sagit
de dfinir ses objectifs ces trois niveaux et de les faire converger.

En labsence dune loi sur les bibliothques, les tablissements Algriens

ont le plus grand mal formuler leurs missions.

Thierry GIAPPICONI, qui donne pour exemples de missions La

formation initiale , La formation continue ou Le dveloppement

16

ISO 11620, op.cit.p.3.

17

IBID.,p.3.

14

de la lecture publique 18 ne rangerait certainement pas le libre accs

parmi les missions de la bibliothque universitaire de Bejaia. La totalit
des personnels de ltablissement considrent cependant que le libre
accs est une mission en mme titre que la gratuit.

Par ailleurs, la dfinition dobjectifs oprationnels implique une rflexion

pousse sur la programmation des activits de ltablissement court et
moyen termes, ainsi quune grande capacit traduire les objectifs en
actions prcises, le plus souvent chiffres, qui sont des seuils ou des
cibles dfinis en concertation avec les personnels. Trs peu de
bibliothques sont en mesure de le faire.

Dans son manuel dvaluation, Thierry GIAPPICONI insiste sur le fait

que la cohrence entre missions, objectifs gnraux et objectifs
oprationnels doit tre rigoureusement respecte. 19. Sans doute faut-il
comprendre cette recommandation comme lexpression dun idal
atteindre, mais sa ralisation semble pour le moment assez difficile
mettre en uvre.

1.3.3 Les indicateurs :

Les indicateurs de performance slectionns par une bibliothque
constituent un outil de gestion et de planification. Leur but est, selon les
termes exactes de la norme,,de mesurer Lefficacit dans la fourniture
de services par la bibliothque et lefficience dans laffectation et
lemploi des ressources utilises pour fournir les services 20.

18

GIAPPICONI, Tierry.op.cit, p.48.

19

GIAPPICONI: op. cit, p.51.

20

ISO11620.op.cit, p.3.

15

Ils servent, dune part, optimiser le pilotage de ltablissement et de ses

services et, dautre part fournir une base de communication et de
ngociation avec le personnel, la tutelle ou les usagers. Un indicateur est
lexpression (numrique, symbolique ou verbale) employe pour
caractriser les activits (vnements, objets, personnes) la fois en
termes quantitatifs et qualitatifs dans le but den dterminer la valeur ,
qui inclut la fois des chiffres brutes et des ratios. 21 Un indicateur
numrique se prsentera donc sous la forme dune donne brute, dun
ratio, dun taux, dune moyenne, dun indice ou dun pourcentage, par
exemple. Le nombre de prts annuels rapport au nombre de la
population desservie, le temps moyen consacr au traitement dun
document sont des exemples dindicateurs qui croisent plusieurs
donnes, mais le nombre total dentres la bibliothque pourra
galement tre considre comme un indicateur sil est interprt en fine
en vu dun ensemble de donnes. Il

sagit dune statistique, dune

donne brute mais elle sera, comme tous les indicateurs, comprise dans
sa relation avec dautres.

Lors de llaboration de la

norme ISO 11620, le terme mme

dindicateur a, prcise Pierre Carbone, t prfr celui de mesure

(refltant lusage amricain actuel, qui implique un calcul) parcequil
dsigne plus exactement les outils mis en uvre qui ne se limitent pas
la mesure, un indicateur de performance tant une donne juge
pertinente par rapport un contexte dfini. 22

Cette prcision est

importante, car elle largit considrablement le champ des possibilits

pour toute bibliothque qui cherche slectionner

les indicateurs qui

lui conviennent le mieux. Ceux-ci ne se prsenteront en effet pas

toujours sous la forme dun rapport arithmtique entre moyens et
rsultats. Cest toujours un niveau plus global (celui du tableau de
21

ISO11620.op.cit.p3.

22

CARBONE, Pierre .op.cit, p.42.

16

bord) que le niveau de performance de ltablissement sera effectivement

tabli.

1.3.4 La normalisations des indicateurs :

La normalisation des indicateurs constitue une invitation linvention
pour trouver les outils et la prsentation qui reflteront le mieux le
contexte et les objectifs par rapport auxquels on value laction. La
norme fait des suggestions, offre une dmarche et un langage commun
pour formuler ces propositions et les organiser entre elles. Elle prcise
notamment que les indicateurs doivent tre adquats, fiables, valides,
applicables et comparables23. Autant de critres dterminants pour leur
slection et la mise en place dun protocole qui ne doit pas tre
surdimensionn. Dans la mesure du possible, le dispositif

valuatif doit

en effet correspondre, tant par les cots induits que par les finalits
recherches, aux moyens et aux besoins de la bibliothque. Lvaluation
doit surtout viter de produire des tableaux que personne ne lira. Cest
pourquoi il ny a pas de recettes miracles ni de modle impos : chacun
dtermine les outils dont il a vraiment besoin en fonction des dcisions
quil a besoin de prendre.

1.3.5 Choix des indicateurs :

Parmi les nombreux indicateurs connus et utiliss, quelques-uns mritent
nanmoins dtre dfinis plus prcisment car ils permettent de mieux
comprendre les diffrents niveaux quil convient de mettre en relation
lintrieur de lenvironnement de la bibliothque. Thierry GIAPPICONI
rsume les fonctions de ces indicateurs dont la construction et le sens

23

les critres et le cadre de prsentation des indicateurs sont dcrits

prcisment dans la norme.ISO11620 .p.4-5.

17

drivent directement des concepts consubstantiels la notion de

performance :
Les indicateurs defficacit mesurent les carts entre les objectifs et
limpact ou la qualit des actions. Les indicateurs defficience mesurent
les carts entre les ressources et les rsultats. Les indicateurs de
pertinence mesurent les carts entre les objectifs et les ressources. 24

Linsistance de lauteur voquer ces trois aspects de la performance

exprime moins une mthodologie idale quun souci pdagogique : les
indicateurs sont rarement utiliss selon cette typologie. Il faut plutt y
avoir une mise en garde ladresse des professionnels qui souhaiteraient
construire des indicateurs. Le risque est grand, en effet, de se perdre dans
les mandres des formules et des comptages sans stre pralablement
pos la bonne question : quoi ces outils vont-ils me servir exactement ?
Est-ce que la priorit de ma bibliothque est datteindre, cote que cote,
les objectifs quelle a dfinis dans un contrat pass avec la tutelle ?
Lvaluation doit-elle permettre ma bibliothque de montrer la tutelle
que les objectifs quelle massigne ne sont pas ralisables compte tenu
des moyens quelle maccorde ? Ces questions conduisent le praticien
clarifier ce quil cherche. Cest dailleurs une des vertus essentielles de
lvaluation qui peut motiver au pralable, ou bien entraner en retour,
une explicitation ou une nonciation des missions et des objectifs 25 . En
pratique, et dans la norme, les indicateurs se dclinent et se classent
plutt selon une logique fonctionnelle ou sectorielle, qui parait plus
simple mettre en uvre et donne des rsultats plus aiss
communiquer. Les indicateurs se prsenteront plutt selon les types de
services rendus (recherche de document, prts de documents,), les
fonctions remplies (acquisitions, traitement, orientation, recherche
bibliographique).
24

GIAPPICONI, Thierry.op.cit.p.59

25

CARBONE, Pierre. Op.cit. , p.45.

18

La liste des indicateurs retenus par la norme ISO11620 est loin dtre
close, et la rvision en cours promet dapporter des dveloppements
intressants, notamment pour lvaluation des services distance.
De plus, rien ninterdit de chercher des indicateurs ailleurs que dans la
norme. Le contrle de gestion dans les administrations publiques pourra
notamment constituer un vivier dindicateurs pertinents.
En fin, pour chacune des fonctions et lintrieur de chaque service
dcrit par les indicateurs, on pourra se demander si laction est efficace,
efficiente et pertinente.

En thorie, la slection des indicateurs de performance ne doit pas tre

laisse au hasard. Or, dans les faits, le choix se fait frquemment par
dfaut en fonction des donnes statistiques disponibles et de certaines
exigences

extrieures.

Il

arrive

cependant

quil

soit

fait

scientifiquement en fonction dobjectifs pralablement dfinies.

1.3.5.1 Les choix par dfaut :

Les donnes disponibles :
Le choix des indicateurs est malheureusement souvent guid par la
disponibilit dun certain nombre de donnes chiffres, notamment, les
statistiques produites par la bibliothque.
Les exigences extrieures :
Le choix de certains indicateurs peut tre impos par des exigences
extrieures : celles des tutelles notamment. Dans ce cas, lvaluation de
la bibliothque sintgre une dmarche globale mene par
ladministration centrale.

19

1.3.5.2 Les choix scientifiques :

Le choix des indicateurs subordonn la stratgie :
Cest incontestablement le meilleur cas de figure, mais sans doute un des
moins courant. La formule emprunte Pierre CARBONE et Thierry
GIAPPICONI, veut montrer quaucun processus dvaluation ne devrait
se concevoir sans que pralablement lon ait dfini dans ses grandes
lignes la mission de la bibliothque et que lon ait analys avec prcision
lenvironnement. Ce premier stade fondamental de la dmarche permet
de formaliser des choix et de les traduire en systme dobjectifs pour
linstitution. Une fois que les objectifs ont t dfinis et que
lenvironnement est connu, la slection dindicateurs de performance
pertinents se fait aisment.
La pratique du benchmarking :
La bibliothque doit, si possible, valuer son activit et ses procdures en
se rfrant des situations qui lui servent de repres.
Cest grce au benchmarking que cette comparaison est possible. Le
processus est largement utilis aux Etats-Unis, mais trs peu connu
ailleurs. Pierre CARBONE et Thierry GIAPPICONI le dcrivent avec
prcision : le benchmarking consiste identifier un aspect de
lactivit de la bibliothque ou dautres bibliothques semblables, de
rfrences avec celles ayant les meilleurs objectifs . Il sagit en fait de
se rfrer aux meilleurs usages, mthodes et procdures dans le but
damliorer les services de sa propre bibliothque.
Avec le benchmarking , la bibliothque adopte en quelque sorte un
point de vue externe sur elle-mme. Les indicateurs de performance sont
alors choisis par rapport au systme de rfrence retenu, pour suivre les
ventuels carts entre les deux termes de la comparaison.

20

1.3.6 Typologie des indicateurs :

1.3.6.1 Indicateurs defficacit :

Ils servent mesurer les rsultats de lactivit de la bibliothque
o En matire sociale : dans quelle

mesure les ressources

documentaires, et les services dfinis selon les objectifs

dtermins ont-ils eu un impact ou des effets sur la population
desservir, dans quelle mesure la tutelle et la population desservie
peuvent-elles tre satisfaites des rsultats obtenus au regard des
objectifs ?.
o En matire de qualit : dans quelle mesure les usagers existants
sestiment-ils satisfaits des services qui leur sont rendus ?

Les indicateurs defficacit sont ceux qui ont trait au degr dusage des
collections et des services par la population desservir et lopinion des
usagers.
La comparaison doit porter sur des rsultats prcdemment obtenus par
la bibliothque.

Comparer les rsultats les plus gnraux taux de pntration de la

bibliothque desservir dautres rsultats moyenne nationale,
meilleur rsultat obtenu par la bibliothque de mme type - qui
pourront soit mettre en valeur la gestion de ltablissement ou au
contraire relativiser les rsultats.
Les indicateurs defficacit sont dcisifs dans laide la dcision
notamment budgtaire de la part de la tutelle.

21

1.3.6.2 Indicateurs de qualit :

Ils tudient les attentes des usagers : mthode ServQual (Service and
Quality). Par exemple, la satisfaction des usagers avec les heures
douverture ou la satisfaction des usagers des services dinformation.

1.3.6.3 Indicateurs defficience :

Ils apprcient le rapport entre le cot et lefficacit de la gestion.
Lindicateur le plus gnral est le cot par usager inscrit . Ces
indicateurs sont des outils de contrle du bien fond des options et des
procdures de gestion. Ils constituent aussi un outil de gestion
budgtaire. Nous pouvons citer titre dexemple :
- le cot par usager inscrit.
- le cot par entre.
- Le cot par titre catalogu.

1.3.6.4 Indicateurs de pertinence :

Ils visent mesurer ladquation entre les objectifs de la bibliothque et
les ressources dont elle dispose :
o En matire de ressources humaines (effectifs et qualification pour
assurer la qualit des services viss, lamplitude des horaires
douverture)
o En matire de locaux et dquipement (capacit des locaux et des
installations, performance des quipements).

Les indicateurs de pertinence sont des outils de programmation et de

ngociation budgtaire tant en matire de fonctionnement quen matire
dinvestissements destins assurer la prennit des services.

22

Dans le cas des pratiques dvaluation rationnellement construites, une

fois slectionns, les indicateurs de performances sont utiliss et
combins par les professionnels sous diverses formes : rapport dactivit,
grilles dvaluation, feuilles de bilan, fiches dobjectifs, feuille de
pilotage et enfin, tableau de bord . Les appellations sont multiples et
varies.

1.4 Les tableaux de bord, outils de contrle, de pilotage

et

daide la dcision :
Nous arrivons lissue des diffrentes tapes conceptuelles lobjet
principal de notre tude. Un tableau de bord est en effet un document
ralis partir dune slection et dune combinaison pertinente
dindicateurs pour parvenir des fins dtermines. Sa prsentation est
trs importante et inspire aux auteurs

bien des mtaphores. Marc

MAISONNEUVE la qualifie de synoptique 26. Thierry GIAPPICONI,

qui vante

son ergonomie , prfre pour sa part limage de la

navigation maritime ou arienne 27. Plus proche de nous, peut tre, le

tableau de bord automobile illustre les principales caractristiques et
qualits du tableau de bord bibliothconomique.
Il indique les directions suivies, suscite lattention ou la vigilance du
dcideur- conducteur sur les problmes auxquels il faut veiller. Il le
rassure, au contraire, sur ses bonnes performances, et nattire son regard
sur une zone du cadran que lorsque cela est ncessaire.

Chaque lment na de sens que dans un contexte donn ; la vitesse qui

saffiche au tableau ne sinterprte quen fonction de la rglementation
26

MAISONNEUVE, Marc. Construire un tableau de bord in : CARBONE,

Pierre (Dir.).op.cit, p.102.
27

GIAPPICONI, Thierry.op.cit.p.179.

23

en vigueur lendroit o lon se trouve, des passagers que lon a bord,

de ltat de la chausse, de la circulation devant et dernire nous, de la
quantit dessence dans le rservoir, de notre destination, de largent dont
on dispose, ou de la longueur du trajet. Dans un chapitre de louvrage
dirige par Anne KUPIEC28, Pierre CARBONE rsume
linterdpendance et

la relativit

fort bien

des indicateurs du tableau de

bord : on ne peut prendre lun de ces indicateurs pour un absolu, et tous

doivent tre situs dans un contexte. Il sagit en effet datteindre un point
optimal dans le service rendu et non de viser simplement un maximum
dans un secteur dactivit. Le tableau de bord ne dit pas tout, il ne
prsente que les priorits de la politique en cours. Il donne lalerte,
clignote, rpond des questions prcises. Alain CARACO compare cet
outil des faux anti-brouillard qui ne permettent pas dy voir aussi bien
quen plein jour [mais] se contentent de tracer de vagues contours du
paysages [grce auxquels] il est possible davancer malgr tout 29. Le
tableau de bord est donc un outil daide la dcision, qui reflte de faon
synthtique ltat de ralisation dune politique.

Marc MAISONNEUVE met nanmoins en garde les valuateurs en

herbe : Dans tous les cas de figure, le tableau de bord est une
prsentation synoptique qui reflte la ralit dune manire trs
rductrice. Tous les choix de conception du tableau de bord []
dforment peu peu limage de lobjet suivi. Cela souligne limportance
de lanalyse des rsultats et le caractre imparfait, inachev du tableau de
bord. 30

28

CARBONE, Pierre. Les bibliothques universitaires in : KUPIEC, Anne

(Dir.).op.cit., p.102.
29

CARACO, Alain. Les bibliothques dpartementales in : KUPIEC, Anne

(Dir.). Bibliothques et valuation. Paris : Electe-dition du cercle de la
librairie, 1994, p.140.
30

MAISONNEUVE, Marc. op.cit. , p.214.

24

Il apporte galement quelques lments utiles de prcision des tableaux

de bord. On retrouve dans les catgories quil propose certaines
distinctions dj voques propos des indicateurs. La finalit du tableau
de bord peut tre principalement externe ou interne.

1.4.1 La finalit externe du tableau de bord :

Dans ce cas, les indicateurs quon aura retenus devront tre aisment
comparables ceux dautres tablissements

avec lesquels notre

bibliothque se placerait en concurrence. On sen teindra gnralement

un niveau macropolitique ou macroconomique. Destin prioritairement
aux autorits, le tableau de bord sinscrit alors dans le cadre dune
valuation politique de la bibliothque.

1.4.2 La finalit interne du tableau de bord :

Dans ce cas, il se concentrera sur les diffrentes activits internes, de
ltablissement, leurs apports et leurs cots respectifs dans la ralisation
de ses objectifs et la consommation

de ses ressources, les

dysfonctionnements que peut gnrer une organisation imparfaite ou des

objectifs inadapts.

Lorsque, dans cette hypothse, il est port une attention particulire la

mesure des moyens employs et lanalyse des cots, la dmarche sousjacente du tableau de bord sera similaire celle du contrle de gestion.
Marc MAISONNEUVE fait dautres distinctions, qui renvoient des
frquences dactualisation et des modes de lecture diffrents du tableau
de bord. Ces derniers correspondent la mise en place de dispositifs de
relevs statistiques plus ou moins rguliers et plus ou moins rapprochs

25

dans le temps. On parlera alors, danalyse diachronique et danalyse

synchronique.

1.4.3 Analyse diachronique :

Lorsque laccent est mis sur linterprtation des valuations dans ce cas,
le tableau de bord sera riche en diagrammes annuels ou mensuels, en
courbes dvaluation et en indicateurs de tendances symboliss par des
flches.

1.4.4 Analyse synchronique :

On parlera danalyse synchronique lorsque lanalyse dune situation est
privilgie : le tableau de bord joue alors le rle dune photographie de la
bibliothque un instant prcis. Ce qui importe nest plus tant
lvolution que la composition des collections, du budget, de la
population des usagers. Le tableau synchronique se dcline plus
frquemment en tableaux aux entres multiples (croisant, par exemple,
les types de documents, leur langue, leur ge ou leurs thmes), en listes
de type Hit-parade (documents les plus consults, espaces les plus
frquents).

Les analyses diachronique et synchronique pourront naturellement se

conjuguer lintrieur du tableau de bord. Certains indicateurs, comme
la

frquentation,

peuvent

tre

trs

sensibles

aux

variations

conjoncturelles ou saisonnires, et on surveillera dabord leur volution

dans le temps. Dautres, comme ceux qui ont trait la consultation des
collections, sont gnralement plus stables, voluent plus lentement : une
analyse approfondie et ponctuelle de la ventilation des consultations ou
des prt compare la structure du fonds, un moment donn clairera

26

davantage les choix de la politique documentaire quun suivi mensuel du

volume total des transactions.

1.4.5 Analyse synchronique : quels avantages ?

Lanalyse synchronique prsente

un avantage certain sur lanalyse

diachronique, qui implique la constitution de sries historiques partir

dun dispositif stable. Lorsque lon nest pas sr de pouvoir disposer du
temps ou des donnes ncessaires la production

de tableaux

intervalles rguliers, elle permet de faire le point un moment donn

sans que lon dpende de sries statistiques ni que lon ne sengage sur
la production de donnes dans le temps. Au niveau exprimental de la
dmarche dvaluation dans la bibliothque, lapproche synchronique
permettra de donner des exemples concrets de ralisation, de faire des
teste, sans quil soit ncessaire de mettre en place au pralable des
procdures caractre systmatique susceptibles de peser sur le
fonctionnement quotidien de ltablissement.

1.4.6 Tableau de bord ou tableaux de bord :

Le terme tableau de bord est souvent employ au pluriel. Si la notion
de tableau de bord renvoie dabord limage dun pilote ou dun
capitaine, ce serait une erreur denvisager sa construction comme la
ralisation solitaire dun assistant, dun attach ou du seul directeur de la
bibliothque : tous les niveaux et dans toutes les fonctions de
bibliothque travaillent des pilotes et des quipages. La dmarche
dvaluation, qui contribue tout la fois la valorisation du travail et la
responsabilisation de chacun, na de sens que si elle est partage par le
plus grand nombre. Il faut tre raliste : rien ne sert dans ce domaine de
faire preuve dun volontarisme excessif qui, force de vouloir
convaincre les personnels du bien-fond de la dmarche,

27

finirait par les

persuader du contraire en lassimilant finalement la fonction de

contrle et de sanction dont on chercherait la dissocier31. Une telle
entreprise ne peut tre engage que si elle est accompagne dune
dmarche intelligente et progressive de communication interne. Cest
pourquoi la proposition de Thierry GIAPPICONI daffecter chaque
agent une fiche de poste correspondant aux objectifs dfinis au niveau de
ses tches, et dont on pourrait suivre la ralisation au moyen
dindicateurs et de tableaux de bord personnaliss,

nous semble

prmature dans les bibliothques Algriennes.

Afin dassurer une bonne transmission des informations et une

dlgation optimale des responsabilits au sein de la bibliothque, il est
souhaitable davoir des tableaux plusieurs niveaux de ltablissement :
un agent, lquipe dun service ou la direction
peuvent se doter de tableaux qui correspondront

de ltablissement
leurs niveaux

respectifs de responsabilit et de dcision.

Plus lon montera dans la hirarchie de lorganisation et le niveau de

responsabilit, plus le tableau de bord sera synthtique et proche des
objectifs gnraux et des missions. Plus lon se rapprochera, linverse,
des tches autour desquelles sorganise le circuit du document ou le
service aux publics, plus le tableau se rfrera des actions prcises et
des objectifs oprationnels. Le degr dimplication des agents dans sa
ralisation et le degr de ramification ou de prcision du tableau de bord
par rapport lensemble des tches ralises dans la bibliothque seront
fonction de la taille, de la structure et de la culture de ltablissement
31

cet aspect est frquemment mentionn dans la littrature trangre. Dans ses
recommandations pour la construction dindicateurs de performance dans les
bibliothques universitaires Roswitha Poll crit staff involvement is also
necessary to overcome the fear, that is now and wrongly associted with
performance meseurement, normely the fear of having ones personal
perfomances critized. Roswitha Poll, op.cit, p.25.

28

 les tableaux de bord sont des instruments de dcentralisation et de

responsabilisation de lensemble des personnels de la bibliothque 32,
rsume Thierry GIAPPICONI.

32

GIAPPICONI, Thierry. op.cit, p.193.

29

Lvaluation dans les bibliothques :

Etat de lart
Le contexte international
Le cas Algrie

CHAPITRE 2
Lvaluation dans les bibliothques : tat de lart

Les concepts et les outils prsents poseront

naturellement des

difficults dapplication chez nous. Ailleurs, lvaluation est une

dmarche qui a beaucoup volu en quelques annes, au point de devenir
une discipline bibliothconomique part entire. Le terrain nest pas
rest vierge, et, sous un autre nom, dj rencontr, celui de la statistique,
elle sappuie sur une histoire qui a profondment structur la culture et
les rapports professionnels dans ce domaine : il est utile de connatre cet
hritage et ses prolongements. Cest cette histoire et cette actualit
observe ltranger qui seront examines et dclines.

2.1 Le contexte international :

Au niveau de la communaut professionnelle internationale, le passage
progressif dune culture des statistiques une culture de lvaluation
partir du milieu des annes quatre-vingt est porter au crdit des
associations professionnelles anglo-saxonnes et des organisations de
normalisation internationales.

2.1.1 Les origines anglo-saxonnes de lvaluation :

Des travaux de recherche dans le domaine de lvaluation des
bibliothques ont t conduits dans les annes soixante-dix, aux Etatsunis en particulier, mais ce nest quune dizaine dannes plus tard que
les professionnels amricains et britanniques sont passs au stade de
lapplication. Dabord exprimental, la pratique de lvaluation sest trs
rapidement rpandue grce la publication de manuels qui sont
lorigine des travaux de normalisation lesquels, dans les annes quatre-

30

vingt-dix, ont permis dharmoniser les pratiques et la terminologie. Les

Amricains ont t les premiers publier ce type de manuels, qui ont
dabord port sur les bibliothques publiques, puis sur les bibliothques
universitaires. LALA (Amricain Library Association) publie ds 1982
le premier ouvrage de Nancy Van House33 , Out put Measures for Public
libraries, a manuel of standardized Procedures, dont une seconde dition
paratra en 1987 avant que ne soit publi, en 1990, Measuring Academic
Library Performance : a Practical Approach34 . Au Royaume-Uni, le
premier manuel du genre, dj cit, est Keys to Success : Performance
indicators for Public Libraries35 (1990), qui sera suivi 5 ans plus tard par
la publication de The effective Academic Library. Tous deux ont t
dits par loffice of Arts and Libraries.
John CRAWFORD36 prcise les conditions qui ont favoris le
dveloppement rapide de lvaluation aux Etats-Unis et au RoyaumeUni.

En premier, il rappelle lmergence, dans les annes soixante-dix, du

consumer mouvement (mouvement des consommateurs), qui va
conduire les administrations publiques tenir davantage compte des
attentes des contribuables. Ces derniers seront dsormais traits comme
des clients qui il conviendra de rendre des comptes : on commence
se soucier de leur Satisfaction . Les travaux sur la qualit des
services publics vont sinspirer des dmarches entreprises dans le secteur

33

VAN HOUSE, Nancy. -Out put Measures for Public libraries : a manuel of
standardized Procedures. Chicago, Londres : American Library Association,
1987.
34

VAN HOUSE, Nancy, MC CLURE, Charles R.- Measuring Academic

library performance : a Pratical Approach. Chicago : American Library
Association, 1990.
35

KING RESEARCH LTD.-op.cit.

36

CRAWFORD, John.-op.cit., p.1-2.

31

priv, en particulier dans la grande distribution commerciale. Ils

connatront un certain succs en France, quelques annes plus tard, mais
la dmarche dvaluation dans les bibliothques sen inspire ds le dbut
des annes quatre-vingt aux Etats-Unis, puis au Royaume-Uni.
Au cur de cette approche, la dmarche qualit du service implique de
regarder la bibliothque dun point de vue systmatique, c'est--dire de la
replacer dans son environnement et de prendre en compte les intrts et
les attentes de tous les acteurs quelle concerne : on sintresse ds lors
au trio que forment les usagers, les dcideurs et bibliothcaires. Dans
cette perspective, lvaluation a alors pour objectif principal de produire
des outils de dialogue entre ces trois parties.

Dans le monde anglo-saxon, lvaluation des bibliothques intervient

galement dans une priode marque par le libralisme politique et au
Royaume-Uni surtout, par les restrictions budgtaires. Le gel ou la
diminution des crdits publics npargne pas les bibliothques
britanniques

qui

vont

sinspirer

des

mthodes

du

new

managerialisme afin doptimiser leur gestion interne et de convaincre

ladministration de leur utilit publique. Les mthodes reposent
principalement sur la planification stratgique (programmation et gestion
par objectifs), le Customer Service (lusager est client) et le
devoted budgeting (contrle de gestion). Elles concernent galement
lamlioration des relations publiques et de la communication externe
des bibliothques la recherche de moyens sduisants pour rendre
compte de leurs activits et des services quelles offrent la collectivit.

Sans en tre une manation directe, la rflexion sur lvaluation des

bibliothques qui se construit cette poque se nourrit donc doutils et
dun contexte qui clairent rtrospectivement la conception des
indicateurs de performance.

32

La plupart de ces principes seront formaliss et sancreront trs

solidement dans la culture des administrations publiques, dabord
amricaines, puis britanniques, vers le dbut des annes quatre-vingtdix : sur la base des avances considrables ralises par leurs
associations professionnelles, les bibliothques se sont progressivement
fondues dans modle de gestion qui touche dsormais lensemble des
administrations, le new Public management . Louvrage de rfrence
sur le sujet a t publi en 1992 par les Amricains David OSBORNE et
Ted GAEBLER et sintitule Reinventing Government37 . Il prsente les
principes de la rforme de ladministration publique amricaine, qui ont
inspir plusieurs pays europens dans leur approche de la fonction
publique. Ces principes se dclinent en dix recettes qui concernent
respectivement : lattribution denveloppes budgtaires, la gestion par
objectifs, le contrle dimpact (le service remplit-il ses missions ?) , le
contrle defficacit ( quel cot ?), la mise en concurrence,
lexternalisation vers le priv de certaines tches, la mise en place dune
tarification des services l ou cest applicable, lassimilation de
ladministr un client, lattribution du pouvoir aux usagers (considrs
comme les seuls sources de lgitimit1 du service), la participation et
ladhsion des personnels la dmarche de service et la conduite des
affaires.

En rsum, toutes ces dmarches sappuient sur une meilleure dfinition

des objectifs, sur la prise en compte et le contrle de la qualit des
services rendus, sur limplication des usagers et des personnels.
Lutilisation dindicateurs et de tableaux de bord apparat indissociable
de ce nouveau modle de gestion publique.

37

OSBORNE, David, GAEBLER, Ted.-Reinventing Government : How the

Entrepreneurial Spirit is transforming the public sector from School house,
City Hall to pentagone.- Reading, MA : Addison-wesley.1992

33

2.1.2 Le rle moteur et normalisateur des organisations

internationales :
Les initiatives et les publications anglo-saxonnes ont t relayes dans
dautre pays par plusieurs organisations internationales. Prcisons toute
fois que pour ces dernires, le recueil de statistiques ntait pas une
nouveaut : les bibliothques disposent depuis plus de trente ans doutils
statistiques relativement prcis, et la production de donnes dans les
diffrents pays, comme au plan international, est devenue une activit
rgulire. Depuis 1950, tous les deux ans, puis tous les trois ans partir
de 1970, lorganisation des Nations Unies pour lducation, la science et
la culture (UNESCO) rassemble des statistiques sur les bibliothques,
qui sont publies dans son annuaire. Ces statistiques sont tablies selon
la recommandation adopte par la confrence gnrale de lUNESCO en
1970. Elles sont prsentes par pays et par catgorie de bibliothque et
comptabilisent

notamment

les

collections,

les

acquisitions,

les

emprunteurs inscrits, les prts, les dpenses de fonctionnement et le

personnel.

En 1989, lUNESCO publie et diffuse trs largement le manuel de Nick

MOORE38, Measuring the performance of public libraries : a draft
manual. Lorganisation internationale valide et cherche promouvoir
ainsi hors du monde anglo-saxon lvolution des enqutes statistiques
vers une dmarche plus globale, celle de lvaluation, tout en sefforant
den harmoniser les pratiques. A peu prs la mme poque, lIFLA se
saisit du dossier et prend de facto le relais. Introduit pour la premire fois
par John WILLENCE lors du congrs Sydney en 1988, le thme de
lvaluation mobilisera rapidement un nombre croissant de membres de
sections de la fdration internationale des associations de bibliothcaires
38

MOORE , Nick , Measuring the performance of public libraries : a draft

manual. Paris: UNESCO, 1989.

34

et des bibliothques. Roswitha POLL39 , dont les travaux dans ce

domaine font autorit, retrace les diffrentes tapes franchies par le
groupe quelle prside des 1990 (congrs de Stockholm) et dont les
rflexions aboutiront, quelques annes plus tard, la publication des
recommandations sur les indicateurs de performance dans les
bibliothques universitaires.
Ce quon peut considrer comme lanctre de la norme ISO 11620
restreint volontairement son champ dapplication, puisquil ne concerne
que les bibliothques universitaires et exclut la mesure de lefficience et
les indicateurs relatifs au traitement et la conservation des collections,
pour privilgier la piste des indicateurs de services aux usagers. La
dmarche suivie est nanmoins un modle du genre et inspirera
notamment aux auteurs de la norme ISO 11620 les critres de fiabilit,
de comparabilit et de validit des indicateurs. En effet, les 17
indicateurs finalement retenus par le groupe de travail prsid par
Roswitha POLL ont t tests, justifies et passs au crible dune
redoutable exigence intellectuelle tant thorique que pratique.

Cest donc sur un important travail conduit pour lessentiel par les
associations professionnelles que lorganisation internationale de
normalisation (ISO) sest appuye pour construire la norme dont nous
avons abondamment parl.

On trouvera davantage de prcision sur la norme antrieure celle de

1998 ainsi quune prsentation de leurs mrites respectifs dans louvrage
de Thierry GIAPPICONI et Pierre CARBONNE40, qui ont fait une
description synthtique au moyen de tableaux comparatifs. Rappelons

39

POLL, Roswitha.- op.cit., p.7-10.

40

GIAPPICONI, Thierry, CARBONNE, Pierre. op.cit., p. 213-236.

35

enfin que larticle publi par Pierre CARBONNE41 dans le Bulletin des
bibliothques de France en 1999 constitue une bonne introduction la
norme ISO 11620.

2.2 Le cas de lAlgrie :

La mission de luniversit tourne autour de deux axes essentiels :
Lenseignement ne saurait atteindre dune manire efficace ses objectifs
sans lappui de linformation scientifique et technique (IST) contenue
dans les bibliothques universitaires.

Le rle important de linformation scientifique et technique (IST) dans le

processus

denseignement,

particulirement

dans

lenseignement

suprieur, est capital. Cest le moteur et le support pdagogique

indispensable tout enseignement de bon niveau et toute recherche de
qualit, do la ncessit dune meilleure organisation des services
dinformation des universits.

La bibliothque universitaire, au cur de lenseignement suprieur, na

jusquici pas bnfici de politiques adquates.

En Algrie, labsence de cadre institutionnel et lgislatif en direction des

bibliothques universitaires a renforc, au fil des annes, la vision trs
rductrice et archaque de leur rle et de leurs missions.

Cest peut tre lun des rares pays ne pas avoir, au niveau du ministre
de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique, une direction
de la documentation et des bibliothques, ou, une direction des
bibliothques et de lIST, voir, dune direction de la lecture et du livre,
comme cest le cas dans les pays trangers.
Lobligation de rendre des comptes na jamais t effective.
41

CARBONNE, Pierre.- op.cit.

36

Pourtant, elle permet la tutelle de simprgner de ce qui est fait. Pour

une matrise de la gestion des bibliothques, lvaluation doit tre
incontournable.

Les missions de lenseignement suprieur sont dfinies par la loi, tout

comme lvaluation. Car pour remplir chacune de leurs missions, les
universits dveloppent des activits, mobilisent des ressources, et
obtiennent des rsultats. Sans valuation, peut-on savoir si on a atteint les
objectifs que lon sest fixs ?

Lvaluation est faite pour amliorer la performance dune politique,

dun programme. Elle a essentiellement pour objet de :
Prvenir et viter les drives administratives.
Rationaliser laction.
Faire ltat rel de la situation et de rappeler aux autorits de tutelle
les buts, les priorits, en soulignant les points forts et surtout les
actions futures mener, pour une amlioration significative de la
situation.
Et enfin aider et amliorer la prise de dcision interne par lanalyse
des rsultats obtenus et en simulant des projections des situation
futures.

Le ct lgislatif et juridique nest pas lobjet de notre dmarche, mais

nous avons constat quil nexiste aucun texte parlant de lvaluation des
bibliothques universitaires ni

de travaux de recherche sur le sujet.

Mme pas de statistiques sur le fonctionnement des services

de la

bibliothque. Il faut dire que les seuls chiffres que nous connaissons sur
nos bibliothques, ce sont les bilans de fin dannes qui se rapportent
surtout au budget qu autre chose. Cest dire que la satisfaction de

37

lusager na jamais t rellement une proccupation. Le management

des bibliothques, est une notion qui commence faire son apparition. Il
va falloir quelle soit intgre pleinement et effectivement dans le cursus
de formation des bibliothcaires.

Enfin, nous devons nous rendre compte, effectivement, de ltat rel de

nos bibliothques universitaires.

38

Cadre de rfrence pour la mise en uvre

dun tableau de bord :
La dimension politique
La dimension humaine
La dimension technique
La dimension conomique

CHAPITRE 3
Cadre de rfrence pour la mise en uvre dun tableau de bord
Plusieurs lments contribuent la russite ou lchec de la mise en
uvre de la dmarche valuative. Dans ce chapitre, nous avons souhait
rcapituler les points essentiels et quon a regroup selon quatre
dimensions : politique, humaine, technique et conomique. Le cadre de
rfrence ainsi dfini pourra sappliquer dautres bibliothques.

3.1 La dimension politique :

Quon parle de dcentralisation, de dconcentration ou de dmocratie,

lambition des rformes doit tre de replacer lusager au cur des
politiques publiques. Cette ambition ne peut se raliser sans une mutation
profonde du modle dorganisation centralis et vertical qui a longtemps
prvalu. Il implique de faire intervenir dans la prise des dcisions tous les
acteurs concerns, quils soient usagers, matre douvrages ou matre
duvre, et de donner ces derniers les moyens dtre de vritables
centres de dcision.

Les bibliothques doivent saisir toutes les opportunits et profiter de la

petite autonomie qui leur est accorde tout en prenant conscience quelle
implique de leur part une plus forte implication dans la dfinition des
objectifs et dans la mise en uvre des procdures de suivi et de contrle
de leur ralisation. Il ne sagit pas l, dune inversion des flux de
pouvoir, mais dun rquilibrage et dune contractualisation des relations
entre la tutelle et ltablissement. Ces deux acteurs doivent dsormais
collaborer plus troitement : il revient aux tutelles de prciser les
missions et daccorder les budgets aux tablissements ; aux bibliothques
en retour, de dfinir et de raliser les objectifs qui permettront de remplir
leurs missions de faon efficiente. Les universits ou ltat doivent savoir

39

et dire ce quils veulent : ils sont en quelque sorte, les matres

douvrage . Les bibliothques, elles, sont les matres duvre . Leur
rle est de raliser les missions qui leur ont t fixes, mais aussi
dobserver, danticiper et de signaler les volutions structurelles ou
conjoncturelles qui rendent ncessaire lactualisation ou la remise en
cause de ces missions.

La mise en uvre de lvaluation implique que les bibliothques doivent

veiller aux conditions dun renforcement de leur promotion et du
dialogue avec les tutelles. Les bibliothques doivent faire preuve
dimagination et danticipation afin de proposer les indicateurs et la
dmarche dvaluation les plus pertinents avant quon ne les leur impose.

A lintrieur des tablissements, une dynamique similaire doit sengager.

Lencadrement doit prendre conscience que la mise en uvre dune
gestion par objectifs est contre-productive si elle est conduite sans la
participation active de tous les personnels, en amont comme en aval des
procdures dvaluation. La dfinition des objectifs, le suivi et le
contrle de leur ralisation doivent faire lobjet dune concertation
permanente qui implique gnralement la mise en place de nouvelles
formes de gestion des comptences et de linformation lintrieur de la
bibliothque. Evaluer apparatra alors non seulement comme une
manire de clarifier la politique de ltablissement, mais aussi
damliorer la cohrence sociale et la responsabilisation des quipes et
des agents. Pour atteindre ces objectifs, la bibliothque sera souvent
conduite mettre plat ses processus, engager une rflexion sur sa
propre organisation et amliorer sa communication interne.

40

3.2 La dimension humaine :

La prise en compte du facteur humain est dautant plus essentielle dans la

mise en uvre de lvaluation que les difficults techniques doivent
mobiliser toutes les attentions. La construction de procdures et
llaboration dun discours managrial sophistiqu sont inutiles si elles
ne permettent pas, in fine, damliorer le service rendu lusager et de
valoriser le travail et les comptences des agents. Mal matrise, mal
comprise, lingnierie valuative est capable du pire. Le passage dune
culture des moyens une culture de la performance implique
dintgrer trois proccupations : placer lusager au centre de loffre de
services, adopter des modes de fonctionnement collectifs, mesurer
rgulirement la performance.

Sagissant des usagers, il faut naviguer entre deux cueils. Le premier

consisterait, comme le font parfois les anglo-saxons, considrer que
lexpression explicite de la satisfaction ou de linsatisfaction des lecteurs
est le critre ultime dapprciation dune politique. Il convient de
sinterroger sur les besoins implicites de la population desservie, dont
une partie ne frquente pas la bibliothque. Ces besoins ne sont pas
exprims : ils se dduisent, sobservent, santicipent. Le second cueil
consisterait, linverse, vouloir penser et apprcier en lieu et place des
usagers la qualit des services quon leur rend sans jamais les consulter.

Sagissant des personnels, lappropriation de lvaluation par le plus

grand nombre est dterminante. La prise en charge de son suivi ne doit
ainsi pas faire lobjet dune trop grande spcialisation ni dune trop forte
externalisation, mme si parfois, pour certains aspects, ces deux cueils
sont invitables. Lvaluation implique par ailleurs dintroduire des
changements dans la bibliothque et se heurte des rsistances ainsi qu
des problmes de formation, de communication, dorganisation.
41

Elle ne peut pas toujours sadresser tous, ni emporter une adhsion

consensuelle. Dans certains cas, elle savre mme non-pertinente et
dcale : la normalisation du systme de prt peut, par exemple, tre un
objectif de la bibliothque; mais tant quil sera ncessaire de procder
manuellement au prt, les agents chargs de tche peineront se
reconnatre dans un discours enthousiaste sur les vertus de lvaluation
qui, pour eux, ne changera rien au travail quotidien. La porte est donc
troite et les risques dchec sont nombreux. La problmatique
organisationnelle, sociale et culturelle de lvaluation conduit alors
considrer celle-ci davantage comme une dmarche collective et
volutive que comme une somme de procdures individuelles et rsultats
matrialiss par des programmes informatiques, dispositifs denqutes et
tableaux de bord figs. Au fond, lvaluation bien comprise est peut-tre
dabord et avant tout un moyen damliorer le climat social interne et dy
introduire une culture du changement.

3.3 La dimension technique :

La modernisation et la multiplication des outils informatiques constituent

la fois une opportunit et une difficult pour les bibliothques. Elle
permet en effet de mesurer de faon automatise et de plus en plus
finement un nombre croissant dactivits, notamment les nouvelles
pratiques documentaires. Sils ne sont pas toujours satisfaisants, les
modules statistiques des logiciels de bibliothque demeurent un moyen
efficace dextraire les donnes essentielles relatives aux prts, aux
inscriptions, aux acquisitions. Ces donnes, combines avec dautres,
sont de prcieux outils dvaluation du service de la politique de
ltablissement. Dautres instruments, tels les compteurs dentre,
permettent de suivre lvolution de la frquentation. Les services
distance des bibliothques bnficient pour leur part des possibilits
42

statistiques de lInternet et, dans ce domaine, la recherche comme les

pratiques connaissent des avances rapides qui permettront certainement
de complter le dispositif normatif sur lvaluation des services : en
particulier, lanalyse des consultations distance et des stratgies de
recherche des usagers pourrait apporter des informations utiles pour
comparer lutilisation des catalogues et des moteurs de recherche et, en
retour, faire voluer les techniques de signalement.

Il reste que la mise en place de lexploitation de ces outils est lourde. Elle
requiert la mobilisation de moyens techniques, financiers et humains
ddis cette tche. En effet, il ne suffit pas de recueillir les donnes, il
faut encore les traiter et surtout savoir les interprter.

Enfin, la dimension technique de lvaluation soulve des problmes

pistmologiques qui ont trait lapparence scientifique que revt toute
forme de communication utilisant des chiffres et sappuyant sur une
dmarche construite. A cet gard, il faut se dfier de toute tentative de
systmatisation des procdures et viter tout prix de jouer lapprenti
sorcier. Lessentiel est de faire preuve de rigueur et de cohrence
lintrieur du cadre mthodologique que lon sest fix.

Il sagit galement de faire montre de prudence et de discernement dans

linterprtation des rsultats obtenus. On sait, par exemple, que toutes les
donnes sont gnralement fausses ou biaises : il importe surtout
quelles soient toujours biaises de la mme faon car cest
linterprtation de lvolution des grandes masses qui suffit la plupart du
temps identifier des tendances et des mouvements.

Indicateurs et tableaux de bord ne sont donc pas des outils scientifiques,

mais ce que Pierre CARBONNE appelle des auxiliaires de gestion 42.
42

CARBONE, Pierre. Op.cit. .

43

3.4 La dimension conomique :

Evaluer implique que lon soit en mesure de croiser les rsultats obtenus
avec les efforts consentis, qui sexpriment en moyens.
Idalement, il faudrait pouvoir dire aux pouvoirs publics combien
lquipement rapporte (en terme de bnfice social, culturel, scientifique,
voir mme conomique si lon considre que des individus mieux forms
et mieux informs grce la bibliothque contribueront par leurs
comptences laugmentation des richesses nationales) par rapport ce
quil leur cote. Autrement dit, les bibliothques pourraient dmontrer
leur tutelle quelle bnficie grce elle dun bon retour sur
investissement. Un axe de recherche actuelle dans le domaine de
lvaluation des bibliothques concerne la valeur des services rendus ou
des effets (out comes).

Lanalyse, dans ce domaine, reste exploratoire et peine prendre en

compte les spcificits des activits bibliothconomiques. Bien quelle
soit au cur de la problmatique de lvaluation, on est souvent conduit
exclure lanalyse des effets de son champ dapplication parce quelle
prsente trop de difficults.

Il est en revanche possible, et mme vivement souhaitable, de prendre en

considration la dimension conomique de la prestation aux usagers en
identifiant les cots associs chaque activit que lon mesure.

44

Introduction la deuxime partie

Nous avons distingu lapproche thorique et lvaluation de la
proposition dapplication qui est faite la bibliothque universitaire de
Bejaia. Cette distinction a pour objet de faciliter lutilisation de notre
tude par les autres tablissements. Une des difficults de notre
prsentation tient la nature et au format de nos propositions. Le rsultat
final et global de ltude joint en annexe, est en effet une maquette de
tableau de bord qui tient en quelques pages. Ce tableau sappuie sur des
simulations, son cadre et sa prsentation importent davantage que le
contenu ou la signification des donnes quil contient. Cest une
bauche, une pure, enfin : un tableau de bord, qui, par dfinition, na
pas vocation tre exhaustif.

Notre comprhension des enjeux et de la problmatique du sujet sest

approfondie et claircie au fil de dcouvertes progressives et
dobservations sur le terrain. Certain aspects fondamentaux de
lvaluation, pourtant traits dans la littrature professionnelle consulte
au pralable, nont vraiment t compris qu mi-parcours, voir au terme
de ltude. Certes, lhypothse de dpart dun lien fort entre valuation,
organisation et changement (qui avait motiv notre choix de traiter ce
sujet) a rapidement t confirme dans les faits : les premiers entretiens,
qui devaient porter exclusivement sur les indicateurs, ont mis en
vidence que la confrontation des moyens et des objectifs ramenait
invariablement nos interlocuteurs aux constats de dysfonctionnement et
aux ambitions de rforme. Le lien entre valuation et communication
interne, bien quil dcoult dobservations antrieures, nous est apparu
plus tard, lissue de plusieurs sances en service public.

45

Cest cette occasion quil a parue intressant dexplorer la piste dune

nouvelle mthode appele MICMAC que nous expliquerons plus
loin.

Dans cette deuxime partie de notre mmoire, notre mthode de travail

sest organise classiquement selon une logique de conduite de projet.
Elle sest en effet structure en trois principales tapes : dfinition du
champ de ltude et lanalyse de lexistant, lapproche prconise et le
choix des indicateurs, la prsentation et linterprtation des rsultats et
tableau de bords.

46

CADRE DE LETUDE

La bibliothque universitaire de Bejaia :

Prsentation et tude de lexistant
Luniversit Abderrahmane MIRA.Bejaia
La bibliothque universitaire de Bejaia

40

CHAPITRE 1
La bibliothque universitaire de Bejaia :
Prsentation et tude de lexistant
Cette partie de notre mmoire se propose de concevoir un tableau de
bord

appliqu

la

bibliothque

universitaire

de

luniversit

Abderrahmane MIRA .Bejaia. Elle reprsente donc le cadre de notre

tude.

47

1.1 Luniversit Abderrahmane MIRA.Bejaia :

Cest le 1er octobre 1983 que furent cres les instituts nationaux
denseignement suprieur (I.N.E.S) de bejaia. Ils taient rigs en centre
universitaire le 7 juillet 1992 par le dcrit N 92-294. Luniversit de
Bejaia ft cre en 1998 par le dcrit N 98-218 du 7 juillet 1998. Elle
est baptise UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA .

1.1.1 Facults, dpartements et filires enseignes :

Luniversit de Bejaia est constitue de quatre facults.

1.1.1.1 Facults des sciences et sciences de lingniorat :

La facult des sciences et sciences de lingniorat se compose
actuellement de douze dpartements pdagogiques qui assurent des
formations de DEUA, DES, Ingnieur, Licence, Magister et de doctorat.
Il sagit du :

o Dpartement de tronc commun sciences exactes, technologie et

informatiques.
o Dpartement de gnie des procds.
o Dpartement de gnie civil.
o Dpartement de gnie mcanique.
o Dpartement de lhydraulique.
o Dpartement dinformatique.
o Dpartement de recherche oprationnelle.
o Dpartement de mathmatiques.
o Dpartement de physique.
o Dpartement de chimie.

48

o Dpartement dlectrotechnique.
o Dpartement dlectronique.

Pour ce qui de la recherche, il existe neuf laboratoires agres o activent

des quipes dans des domaines varis et assurent en outre la prise en
charge des encadrements de mmoires et de thse rentrant dans le cadre
du fonctionnement de 10 post graduations fonctionnelles. La facult des
sciences et des sciences de lingniorat compte, pour lanne 2005/2006,
un effectif global de 5171 tudiants.

1.1.1.2 Facults des sciences de la nature et de la vie :

La facult des sciences de la nature et de la vie se compose de 05
dpartements pdagogiques qui assurent des formation de DEUA, DES,
Ingnieur, Licence, Magister et de doctorat. Il sagit du :

o Dpartement des sciences de la nature.

o Dpartement de biochimie.
o Dpartement des sciences alimentaires.
o Dpartement de biologie organisme et des populations.
o Dpartement de microbiologie.

La facult des sciences de la nature et de la vie compte, pour lanne

2005/2006, un effectif global de 3081 tudiants.

49

1.1.1.3 Facults de droit et des sciences conomiques :

La facult de droit et des sciences conomiques se compose de 04
dpartements pdagogiques qui assurent des formation

de DEUA,

Licence, Magister et de doctorat. Il sagit du :

o
o
o
o

Dpartement des sciences conomiques.

Dpartement des sciences de gestion
Dpartement des sciences commerciales
Dpartement des sciences juridiques et administratives.

La facult de droit et des sciences conomiques compte, pour lanne

2005/2006, un effectif global de 7824 tudiants.

1.1.1.4 Facults des lettres et sciences humaines :

La facult des lettres et sciences humaines se compose de 05
dpartements pdagogiques qui assurent des formations de Licence,
Magister et de doctorat.
Il sagit du :

o Dpartement de lettres franaises.

o Dpartement de lettres anglaises.
o Dpartement de lettres arabes.
o Dpartement de langue et culture amazigh.
o Dpartement de sociologie.

La facult des lettres et des sciences humaines, compte, pour lanne

2005/2006, un effectif global de 6716 tudiants.

50

Citons galement diverses infrastructures que luniversit met la

disposition de la communaut universitaire tels que :

o Un centre intensif des langues.

o Un centre de calcul.
o Un centre dimpression et daudio visuel.
o Le hall de technologie.
o Le hall de haute tension.
o Le hall de gnie chimique.
o Une animalerie.
o Une bibliothque centrale universitaire et deux bibliothque
annexes.

1.1.2 Effectifs :
Luniversit de Bejaia accueille actuellement un effectif global de 23485
tudiants dont 693 post graduant, encadrs par 659 enseignants dont 01
tranger.
Les tches administratives, techniques et dentretiens sont assures par
560 travailleurs.
Lvolution des effectifs des tudiants et des enseignants est consigne
dans les tableaux ci-dessous.

51

Annes Effectifs post-graduation Effectif de la graduation Total

1983

204

204

1984

476

476

1985

680

680

1986

962

962

1987

1260

1260

1988

1315

1315

1989

1469

1477

1990

20

1839

1859

1991

50

2432

2482

1992

48

3519

3567

1993

50

3722

3772

1994

55

3993

4048

1995

57

4505

4562

1996

81

5325

5406

1997

92

6670

6762

1998

155

8474

8629

1999

191

9357

9548

2000

233

11891

12124

2001

256

14268

14524

2002

277

15855

16132

2003

355

16922

17277

2004

335

21879

22214

2005

693

22792

23485

TABLEAU 1 : volution de leffectif tudiant.

Source : Vice-rectorat charg de la pdagogie

52

Enseignants

Anne

universitaire Algriens Etrangers

1983/1984

Effectifs
Total

Taux

tudiants dencadrement

23

17

40

204

1984/1985

39

19

58

467

1985/1986

67

18

85

680

1986/1987

69

28

97

962

10

1987/1988

92

43

135

1260

1988/1989

88

55

143

1315

1989/1990

110

56

166

1477

1990/1991

117

66

183

1859

10

1991/1992

155

27

182

2482

14

1993/1993

169

36

205

3567

17

1993/1994

204

32

236

3772

16

1994/1995

212

218

4048

19

1995/1996

220

221

4562

21

1996/1997

232

233

5406

23

1997/1998

261

262

6762

26

1998/1999

275

276

8629

31

1999/2000

303

304

9548

31

2000/2001

310

311

12122

39

2001/2002

395

396

14524

37

2002/2003

472

473

16132

34

2003/2004

545

546

17277

32

2004/2005

621

622

22214

36

2005/2006

658

659

23485

36

TABLEAU 2 : volution des effectifs enseignants et tudiants.

Source : Vice-rectorat charg de la pdagogie

53

1.1.3 Missions :
Luniversit a pour mission de former, dune part, des graduant : DEUA,
licencis, ingnieurs dtat et D.E.S, et des post-graduant, magisters et
docteurs, et dautre part, de dvelopper des projets de recherche
scientifiques dans diverses disciplines.

1.1.4 Organigramme de luniversit :

54

Organigramme de lUniversit A. MIRA de Bejaia

Source : Secrtariat gnral de luniversit

RECTORAT

Vice rectorat de lAnimation et de la Promotion

de la recherche scientifique et de la coopration

Vice Rectorat de la Prospection

et de lorientation

Service des Enseignants, des Stages

et de lvaluation

Service de suivi des activits de Recherche

et de la valorisation de leurs rsultats

Service des statistiques et la

Perspectives

Service des Diplmes et Equivalent

Service de la coopration, des Echanges

Inter universits et du partenariat

Service dorientation et de
linformation

Vice Rectorat de la Formation Suprieur,

de la formation continue et des Diplmes

Service de la formation de P. Graduation

et de lhabilitation universitaire

Service de suivi des programmes

de construction et dquipement
de luniversit

Secrtariat Gnral

S/D des Personnels et de la formation

S/D Budget et de la comptabilit

S/D des moyens et de la maintenance

Service des personnels Enseignants

Service du Budget et de la
Comptabilit

Service des moyens et de la

maintenance

Service du financement des

activits de la Recherche

Service de lentretien et de la
Maintenance

Service des personnels Administratifs

Technique et de service

Service de la formation et
Perfectionnement

Service de Contrle de Gestion

S/D des archives Scientifiques Culturel et

sportif

Service des Archives

Scientifiques

Service des Archives

Culturels et loisirs

Service des Archives

BIBLIOTHEQUE CENTRALE

Service dAcquisition

Service de Traitement

Service de la Recherche
Bibliographique

55

Service de lOrientation

1.2 La bibliothque universitaire de Bejaia :

1.2.1 Historiques :
Louverture de la bibliothque universitaire (B.U) de Bejaia a eu lieu en
octobre 1983 avec un fonds documentaire de 3547 ouvrages quivalent
335 titres, essentiellement en sciences exactes, technologie et biologie.

Ce fonds avait t acquis lors des expositions de loffice des publications

universitaires (O.P.U) tenues Stif et Constantine.

Les locaux provisoires affects alors la B.U taient rduits trois salles
de cours dont deux transformes en magasins. La troisime est une salle
de lecture. Il y avait un bureau pour les taches administratives.

Le personnel tait compos dun attach de bibliothque, dun attach

dadministration et dun agent de bureau.

Pour sa premire anne, la B.U de Bejaia accueillait un effectif de 39

enseignants dont 18 cooprants et 204tudiants en tronc commun de
technologie et des sciences de la nature.

Une nouvelle bibliothque fut rceptionne en juillet 1990. Il sen suit

louverture de deux bibliothques annexes, lune au niveau du campus
central de Targa Ouzemour et lautre au niveau du nouveau campus
dABOUDAOU destine tre une bibliothque pour les facults qui y
sont domicilies.

56

1.2.2 Missions de la bibliothque :

La bibliothque universitaire participe aux missions denseignement de
recherche et de diffusion de linformation scientifique et technique de
luniversit.

Elle comprend une bibliothque centrale et deux bibliothque annexes.

Lensemble des trois bibliothques a vocation travailler en rseau
(rseau Intranet), la fois sur le plan technique et professionnel.

Charge de mettre en uvre la politique documentaire de luniversit, la

bibliothque a pour ambition de satisfaire les besoins dinformations et
de documentation des tudiants, des enseignants et des chercheurs.

Sa spcificit et ses comptences lui permettent galement de jouer un

rle local, rgional et national de centre de ressources pour des
organismes extrieurs : ce titre, la bibliothque universitaire est ouverte
toute personne ou organisme qui fait appel ses ressources.

Les missions fondamentales de la bibliothque universitaire sont les

suivantes :
o Constituer des collections exhaustives dans les disciplines de
luniversit, en veillant leur actualisation et leur pertinence.
o Favoriser laccs et la recherche dans les documents quelles
possdent, dvelopper et promouvoir lutilisation des nouvelles
technologies de la documentation.
o Promouvoir la pratique de la lecture et la recherche documentaire
dans lenseignement, et mener des actions de formation des
utilisateurs.
o Affirmer sa fonction culturelle et son rle patrimonial.

57

1.2.3 Analyse de lexistant :

Elle repose sur ltude dtaille des fonctions de la B.U. Elle dcrit la
bibliothque et son activit.

Chaque fonction est dcompose en partie lmentaire, en identifiant

lensemble des oprations.

1.2.3.1 Organisation et fonctionnement :

Une analyse des services actuellement offerts aux usagers travers
lorganisation et le fonctionnement de la B.U permettra dvaluer la
qualit des prestations offertes et de dgager les besoins potentiels.
Il est impossible de dire quil existe une organisation stable compte tenu
des

bouleversements

constants

que

connaissent

les

institutions

universitaires cause et grce aux nouvelles technologies de

linformation et de la communication, ni quil existe un modle type
dorganisation du fait que les besoins des usagers voluent et deviennent
de plus en plus spcifiques. La bibliothque universitaire de Bejaia est
organise en services :

1.2.3.1.1 Service des acquisitions :

Il est charg de la collecte dinformation. Les acquisitions se font par
voie dappel doffres pour ce qui est des ouvrages, compte tenu du
budget important consacr cette partie de la documentation, et par voie
de consultation restreinte pour ce qui est des abonnements.

Le cahier des charges est tabli en fonction des besoins exprims par les
diffrentes Facults en fonction des bases de donnes des diteurs (par
58

exemple : Electre) qui sont transmis par le service des acquisitions aux
diffrentes facults, ou enfin, sur Internet.

Un appel doffres est ensuite lanc par la bibliothque, accordant un dlai

dau moins 30 jours aux intresss pour prparer leurs soumissions. Le
droulement de la procdure est conforme au code des marchs public,
savoir :
a. Ouverture des plis techniques et financiers.
b. Analyse des offres techniques et financires.
c. Jugement des offres techniques et financires.
d. Visa du comit du march de la wilaya.
e. Publication de lavis dattribution du march.
f. Visa du contrleur financier.
g. Notification de lordre de service (remplace le bon de
commande) par le fournisseur.
h. Livraison, rception et inventaire.

1.2.3.1.2 Service traitement :

Cest un service trs important. Il est charg du catalogage, et de
lindexation. Il offre aux utilisateurs de la bibliothque (tudiants,
enseignants et agents), des moyens de reprer les documents que ce soit
dans les magasins ou dans la base de donnes bibliographique de la
bibliothque.

Le service traitement est aussi charg de crer et de mettre jour trois

types de fichiers :

o Fichier auteurs et anonymes.

o Fichier titres et
o Fichier matires.

59

1.2.3.1.3 Service recherche bibliographique :

Il est charg avec le bureau informatisation , de fournir et de mettre en
place des outils modernes daccs linformation.
Il contribut la formation des usagers lutilisation des nouvelles
technologies de linformation et de la communication. Il encadre les
agents de la bibliothque ainsi que le personnel des autres services,
utilisateurs du systme normalis de gestion des bibliothques(
SYNGEB), en les conduisant vers la matrise de loutil informatique et
lutilisation logiciel SYNGEB .

1.2.3.1.4 Service de lorientation :

Cest un service dont le travail est accs sur les usagers. Le service de
lorientation est un service ouvert sur le public. Il est charg de la
diffusion de linformation. Il est compos essentiellement, des banques
de prt, dune salle des priodiques et de salles multimdia.

Avec les salles multimdia, le service de lorientation, offre ses

usagers, en plus de laccs traditionnel linformation (livres, revues,
articles, journaux, thses et mmoires...), un accs illimit aux rseaux
INTRANET et INTERNET. Lamlioration de la qualit du service
rendu au public implique la recherche, lanalyse et la prise en compte des
besoins des utilisateurs.

1.2.3.2 Le budget :
Le budget provient entirement de ltat. Il est inclus dans le budget
allou luniversit. Thoriquement, il est calcul selon la formule :
2500 DA par ltudiant et par an.
60

Depuis louverture de la bibliothque en 1983, le budget rserv la

documentation a connu une augmentation rgulire.

Il nen demeure pas moins quil reste insuffisant, eu gard aux besoins
de plus en plus importants et de varit des supports, notamment,
lectroniques qui cotent assez chers.

Leffort budgtaire consenti en faveur de la bibliothque universitaire est

consign dans le tableau ci-aprs :

61

Anne
1983

Montant (DA)

Observation

Don de lO.P.U de
Stif
Les achats taient centraliss, loffice des

De 1984 1988

publications universitaires (O.P.U) fournissait

par une espce de quotas les bibliothques
universitaires

1989

1.200.000,00

De 1989 1992, il
sagit de PFD

1990

1.200.000,00

1991

1.350.000,00

1992

1.500.000,00

1993

500.000,00

1994

700.000,00

1995

2.700.000,00

1996

3.000.000,00

1997

3.300.000,00

1998

3.800.000,00

1999

4.100.000,00

2000

4.800.000,00

2001

22.000.000,00

2002

32.000.000,00

2003

42.000.000,00

2004

22.000.000,00

2005

25.000.000,00

de

(plan

financement

devise) et les montants

sont

convertis

dinars Algriens.

TABLEAU 3 : volution du budget de la bibliothque.

Source : Bibliothque centrale

Il faut noter que 10 15 % du budget est consacr aux abonnements.

62

en

en

1.2.3.3 Le personnel :
Il est compos de 57 personnes rparties comme suit :
01 directeur par intrim ayant le grade de matre de
confrence.
02 conservateurs sans missions particulires.
09 attachs de bibliothque dont 04 chefs de service la
bibliothque centrale et 01 responsable de bibliothque
annexe et 06 assistants de bibliothque qui soccupent
des

tches

techniques

(acquisitions,

traitements,

recherche, orientation et informatisation).

20 agents et aides techniques de bibliothque ainsi que 20
agents de soutien recruts dans le cadre du pr emploi
(contractuels), soccupent du prt. Ils sont rpartis
comme suit : - 01 agent pour la salle des archives.
-05 agents pour la salle des priodiques.
-34 agents rpartis sur 05 banques de prt.

01 ingnieur dtat en recherche oprationnelle qui

soccupe en collaboration avec le service de la recherche
de la bibliothque de linformatisation.

01 secrtaire de direction.

01 secrtaire des services.

02 agents dentretien.

Les agents chargs de la scurit de la bibliothque universitaire et de ses

deux annexes dpendent et sont fournis par la cellule de scurit et
prvention de luniversit tandis que le personnel soccupant des salles
multimdia, appartient au centre de calcul de luniversit.

63

1.2.3.4 Locaux et conditions daccueil :

La bibliothque universitaire de Bejaia est dote de :
15 bureaux pour le personnel technique et administratif.
04 salles de lecture dune superficie totale de 5100 m2 dune
capacit daccueil de 1460 places.
03 magasins de stockage.
02 halls dexposition.
02 salles darchives.
02 salles des priodiques.
03 salles multimdia.

1.2.3.5 Ressources documentaires :

Les ressources documentaires sont multiples et varies, leurs supports
aussi. On y trouve des monographies, des revues, des thses, des
mmoires, des journaux, des articles ainsi que des CD ROM.

a. Les monographies :
Elles forment indniablement le cur de la bibliothque avec
147 142 exemplaires pour un total de 4 6251 titres.

64

Annes

Nbr. titres

Nbr. exemplaires

1983/87

8312

23318

1988/92

4481

22353

1993/95

2045

7242

1996

639

1917

1997

697

2081

1998

701

2103

1999

734

2202

2000

787

2361

2001

4800

14400

2002

5750

17250

2003

8790

26370

2004

4615

13845

2005

3900

11700

Total

46251

147.142

TABLEAU 4 : volution du fonds documentaire

(Monographies) de 1983 a 2005.
Source : Bibliothque centrale

Il faut noter que le fonds arabophone reprsente 2% du fonds global et le

fonds anglo-saxon 5%.

65

b.

Les priodiques :

Paralllement aux

monographiques, les priodiques constituent un

vhicule, important, de linformation scientifique et technique.

En terme de budget, les priodiques, reprsentent 15% de lenveloppe
alloue la bibliothque.
Le fonds des priodiques est estim 450 titres dont 60 en cours
dabonnement. Ceci est d sans doute la hausse drastique du cot des
revues.

66

Anne

Nombre de titres

1984

06

1985

107

1986

115

1987

108

1988

173

1989

203

1990

51

1991

115

1992

84

1993

84

1994

87

1995

50

1996

78

1997

48

1998

62

1999

71

2000

51

2001

82

2002

104

2003

92

2004

60

2005

59

TABLEAU 5 : volution des priodiques entre 1984 et

2005 (abonnements et rabonnements).
Source : Bibliothque centrale

67

Nous constatons une volution trs instable des priodiques qui na pas
forcment de rapport direct avec le budget.
Comme nous lavons prcdemment expliqu, cela est d sans doute la
hausse du cot des revues, mais aussi aux besoins exprims et la
rputation scientifique des revues demandes.

c. Thses et mmoires :
Cest un support pdagogique non ngligeable voir mme indispensable
pour les tudiants de fin de cycle en graduation, plus que les revues
dailleurs. Nous ne disposons pas de chiffres traduisant lvolution de
thses et mmoires depuis 1983.
Nanmoins, la base des thses et mmoires, nous renseigne sur :

752 titres de thses en 03exemplaire et

4166 titres de mmoires en 03 exemplaires.

Couvrant lensemble des disciplines enseignes luniversit de

Bejaia.

d. Supports lectroniques :
La bibliothque universitaire de Bejaia compte 950 CD-ROM
reprsentant et accompagnants des ouvrages. Lensemble couvre
quelques disciplines, particulirement technologiques.

1.2.3.6 Informatisation :
1.2.3.6.1 Etat de linformatisation :
La bibliothque universitaire de Bejaia sest dote, il y a trois annes
dun logiciel de gestion de bibliothques, appel SYNGEB (Systme
Normalis De Gestion De Bibliothques) conu par une quipe

68

dingnieur du centre de recherche sur linformatisation scientifique et

technique

CERIST

Ce logiciel nest malheureusement pas compltement oprationnel. Il est

rgulirement mis jour, compte tenu de sa performance. A linstar des
universits qui ont opt pour ce logiciel, seulement quelques uns de ses
modules sont oprationnels, en loccurrence : le module recherche
bibliographique - Le systme de prt est en cours dessai la saisie des
donnes qui se trouve un stade assez avanc.

1.2.3.6.2 Parc informatique :

Si lon considre lensemble des bibliothques, c'est--dire, la
bibliothque centrale et ses annexes, le parc informatique de notre
tablissement est le suivant :
28 micro-ordinateurs de types HP et DELL pour le personnel de la
bibliothque universitaire.
01 serveur.
23 micro-ordinateurs en monoposte de type HP pour la recherche
bibliothque.
20 micro-ordinateurs pour les enseignants de types HP connects
aux deux rseaux Internet Intranet.
102 micro-ordinateurs de type HP quipant les salles multimdia
pour les tudiants avec connexion aux rseaux Internet Intranet.

1.2.3.7 Services rendus :

Lecteurs inscrits : - 23485 tudiants.

- 659 enseignants permanents.
- 110 enseignants vacataires et associs.
- 92 travailleurs

69

Ce qui porte le nombre de lecteurs inscrits la bibliothque

universitaire de Bejaia : 24346.

Budget : Pour lanne 2005, il est de 25.000.000,00 DA ce qui

reprsente 1027,00 DA par usager.

Le personnel : Effectif au 1er Mai 2006(permanents + pr

emploi) :57 postes, soit 2,3 personnes pour 1000 usagers.

Locaux et condition daccueil :

Surface : 5100 m2 (0,02 m2 par tudiant) ; la norme tant

de 1,5m2 par tudiant.

Places assises : 1460(1 place pour 16 tudiant).

Les locaux sont inadapts et le libre accs aux collections trs peu
dvelopp. Seuls les enseignants et les post graduant ont le libre accs
aux collections.

Ouverture : En moyenne 55 heures par semaines, soit 10 heures

par jour du samedi au mercredi et 5 heures le jeudi.

Acquisition : Environs 0,5 livre par tudiant en 2005 ; 1

abonnement pour 398 tudiants.

Informatique : 145 micro-ordinateurs pour lensemble des

usagers. Ce qui reprsente 1 micro pour 168 usagers (tudiants,
enseignants et travailleurs.)

70

Etat des collections : Seulement 82% du fonds des ouvrages sont

utiliss.18% reprsente un fonds mort.

Entres/an : Tenant compte des priodes de grandes affluences,

telles que lhiver et les priodes d examens et le reste de lanne,
chaque lecteur vient en moyenne 35 fois dans lanne la
bibliothque universitaire. Cela reprsente 821975 entres par an
(de Septembre 2005 Mai 2006).

Prt et communication sur place : 389.536 oprations entre

Septembre 2005 et Mai 2006. pour les 40 agents de prt, cela
reprsente : 9738,4 oprations par agent.

Prt entre bibliothque : Il nexiste pas proprement parler.

Nanmoins, nous recevons des tudiants venants des autres
universits, tout comme nos tudiants se rendent dans dautres
universits.

En gnral, ltudiant venant dune autre universit, ou se rendant dans

une autre universit est muni dune recommandation dment signe par
le responsable de la bibliothque ou par le chef du service de
lorientation.

La bibliothque universitaire de Bejaia a reu entre Septembre 2005 et

Mai 2006, 5200 demandes, satisfaites 71%.
Par contre, pendant la mme priode, elle a mit 3490 demandes qui sont
satisfaites 63%.

71

1.3.4 Organigramme de la bibliothque universitaire de Bejaia :

Direction

Administration

Secrtariat

Services

Service Acquisitions
Service Traitement

Administration du rseau et
informatisation

Service Recherche

Banque de prt

Service Orientation

Bureau des priodiques

Bureau des archives

Bibliothque annexe
(facults nouveau campus)

72

Services de lorientation
(banques de prt+
priodiques)

Analyse systmique et choix des indicateurs :

Introduction
Fondements de lanalyse systmique
Objectif de lanalyse systmique
Concepts fondamentaux de lapproche
systmique
Choix des indicateurs
Scnario 01/Approche normative
Scnario 02/Approche participative
La mthode MICMAC

CHAPITRE 2
Analyse systmique et choix des indicateurs
Introduction :
La recherche de meilleures performances pour les bibliothques a
conduit chercheurs et professionnels thoriser le rsultat de leurs
recherches ou de leurs observations en matire de management. Ce
dernier est un vaste complexe dactivits comportant tudes, dcisions,
communication, direction, motivation, etc.

La bibliothque fut considre pendant longtemps comme une simple

boite noire do entrait un ensemble de facteurs appel input et o
sortait une production de services appele output . Do la recherche
de meilleurs modles de descriptions plus ralistes des organisations.

La bibliothque est un systme constitu de multiples parties

interconnectes oprant dans la conjonction les unes avec les autres en
vue datteindre un objectif commun. Il est donc ncessaire didentifier
ces diffrentes parties et de procder une intgration convenable de
leurs diverses activits en un tout organis afin de grer au mieux les
oprations du systme. Comme ceci soulve des problmes lis aux
diffrentes activits, un processus de prise de dcision pertinent simpose
pour les traiter dune manire la plus efficace possible.

Ce second chapitre analyse systmique et choix des indicateurs se

propose dtudier dans quelle mesure la mthode systmique peut
sappliquer la bibliothque et comment sest effectu le choix des
indicateurs.

73

Rappelons cependant que notre but consiste montrer que cette nouvelle
approche constitue la base thorique sur laquelle il convient dasseoir
lanalyse du processus dcisionnel de la bibliothque. Afin de pouvoir
justifier cette option, il convient dabord de sinterroger sur son
applicabilit et dapprcier ensuite lintrt quelle peut prsenter pour
les dirigeants. Considrer la bibliothque comme un systme permet-il
de mieux comprendre les processus rels qui la font voluer ? Pour tenter
de rpondre cette question de manire satisfaisante, il est ncessaire de
connatre au pralable les principaux concepts de la thorie gnrale des
systmes. Ce qui nous aidera notre sens mieux comprendre la notion
mme de systme ainsi que les principales caractristiques.

Les bibliothques voluent dans un environnement de plus en plus

comptitif et sont en constante transformation. Pour demeurer comptitif
et efficace, le gestionnaire a besoin de renseignements fiables sur
l'environnement et le fonctionnement de l'entreprise ainsi que d'outils
pour pouvoir les interprter convenablement.

2.1Fondements de lanalyse systmique :

Les tentatives de dfinition des systmes sont fort nombreuses, la plus
classique est celle de Bertalanffy43 : le systme est un complexe
organis dlimit par lexistence dinteractions fortes ou interactions
non triviales, c'est--dire non linaires. On entend par systme tout objet
structur, compos dlments abstraits ou concrets en interaction et
ouvert sur un environnement.

Lobjectif de lapproche systmique est de schmatiser nimporte quel

ensemble complexe, daboutir une modlisation qui permette dagir sur
43

BERATLANFFY L. V. Thorie gnrale des systmes , 1993. Edition

Dunod. Paris.
74

lui, aprs que lon a compris sa configuration matrielle et sa structure

dynamique. Elle est utilise comme outil de prvision dans des domaines
trs varis.

Lanalyse systmique est un outil daide la dcision ayant pour but de

modliser des situations complexes et interactives. Elle sefforce de
rendre compte des relations qui existent entre lments dun mme
ensemble isolable dnomm systme . Elle se caractrise par un
mlange du quantitatif (mesurable) et du qualitatif, c'est--dire des
valeurs subjectives qui servent apprcier et mesurer. En cela, lanalyse
des systmes nest pas une technique scientifique puisquelle dpend
troitement de ceux qui la mettent en uvre et des valeurs et opinions
auxquelles ils se rfrent.

Lapparition du concept systme peut sexpliquer par la complexit des

phnomnes tudis et la multiplication des interactions entre eux ainsi
que par linsuffisance des mthodes traditionnelles danalyse. En effet,
les phnomnes conomiques et sociaux connaissent une complexit
croissante en raison du dveloppement de la civilisation (extension des
agglomrations, changements des modes de vie, etc.) et du progrs
scientifique (nouveaux prolongements des sciences traditionnelles,
apparition

de

nouvelles

sciences

telles

que

la

robotique

et

linformatique). Cette complexit et le gigantisme ont entran une

multiplication des interactions entre les diffrents phnomnes. Do la
ncessit et limportance dune approche interdisciplinaire qui permette
la communication entre les diffrents domaines de la recherche
scientifique.

Dailleurs, au cours de la seconde gure mondiale, le rsultat des

ncessaires changes entre physiciens, lectroniciens et mcaniciens
chargs de la conception des servomcanismes pour lorientation des

75

radars et la commande des canons, contribua au dveloppement dune

nouvelle science44 : cyberntique baptise par Nober Wiener. Ce dernier
la dfinit comme science des communications et du contrle dans les
systmes.

Le deuxime facteur ayant permis lmergence de lanalyse systmique

est linsuffisance des mthodes traditionnelles danalyse. En effet, on a
longtemps considr dans lesprit cartsien quil suffisait pour expliquer
un phnomne complexe de le dcomposer en ses lments constitutifs,
dtudier la structure et le fonctionnement de chacun deux, pour ensuite
reconstituer le tout partir des lments ainsi analyss. Cette dmarche
tait certes trs puissante puisquelle avait permis dans le pass toutes les
dcouvertes scientifiques. Toutefois, cette mthode est difficilement
applicable quand les phnomnes sont trop complexes. En effet, cette
mthode analytique admet que les lments simples, quils soient isols
ou regroups, se comportent de la mme manire : on ne tient pas compte
des interactions. On sest alors aperu que cette dmarche est insuffisante
pour apprhender la complexit du fait quil est difficile de runir les
lments simples quand le phnomne global nest pas seulement une
addition, une juxtaposition des lments constituants45. Ce qui a conduit
Bertalanffy46 affirmer que la mthode cartsienne qui permet
dexpliquer les phnomnes en les rduisant en un jeu dunits
lmentaires est aujourdhui incapable dexpliquer les nouveaux
problmes et phnomnes complexes.

44

MARTORY B., YVES D, MICHEL L. et GRESPACH F. Economie

dentreprise , 1993, Edition Nathan. Paris.
45

PANADERO Y., JUGLARET F., MOY M. et ARNAUD C. Economie

dentreprise , 1992. Edition Nathan. Paris.

46

PANADERO Y., JUGLARET F., MOY M. et ARNAUD C. Economie

dentreprise , 1992. Edition Nathan. Paris.
76

Cette complexit et la multiplication des interactions ont mis jour la

ncessit dune nouvelle mthodologie danalyse base sur le principe de
globalit. Ce qui a permis la rorientation de la pense scientifique
autour du concept systme. Cest pourquoi la bibliothque, source de
production de services, doit tre apprhende de manire globale et
dynamique, pour bien en comprendre le fonctionnement. Or cette
approche est dlicate, car les nombreux lments et acteurs qui
composent la bibliothque sont complexes, diffrents, parfois opposs. Il
faut pourtant raliser une intgration de ces lments et coordonner les
actions. Ltude des interactions et des mcanismes dajustement est
alors essentielle. Lapproche systmique permet cette comprhension en
analysant les relations et les influences rciproques entre les sousensembles de la bibliothque.

Lapproche systmique est ainsi apparue pour faire face la complexit

des phnomnes. De ce fait, elle ne soppose pas lanalyse et ne
lexclut pas. Elle donne plutt une dmarche qui permet de prendre
conscience de lmergence, cest--dire des proprits nouvelles que ne
possdent pas individuellement les lments dun phnomne, mais qui
apparaissent

lorsquils

sassemblent,

se

relient

pour

constituer

lensemble du phnomne.

2.2 Objectif de lanalyse systmique :

Cest L. V. Bertalanffy qui a introduit lorigine ce que lon appelle
souvent la Thorie gnrale des systmes . Lancienne ide dAristote
selon laquelle Le tout est plus que la somme des parties semble tre
lorigine des recherches de Bertalanffy. Cest pourquoi, dans ltude
dun ensemble complexe, il est prfrable de commencer par prendre une
vue globale de lensemble et chercher constamment expliquer les
lments que lon veut analyser, dans leurs relations avec lensemble
77

dont ils font partie47. Lanalyse systmique a donc pour objet danalyser
les phnomnes complexes dont les composantes sont relies entre elles
et dont les comportements sont orients vers un but ou une direction.

Cependant, Bertalanffy dfinit un systme comme Un ensemble

dlments en interactions . Mme si lon ne soccupe pas des liens
avec lenvironnement, la prise en compte des relations fait que leur
totalit est plus riche que leur simple ensemble. En biologie, la
dcomposition dun organisme en parties, en oubliant les interactions
entre elles ou le rle de lenvironnement, dnature totalement le
problme. Il est videmment de mme dans les sciences sociales o lon
ne pourrait valablement dcomposer un groupe humain en parties, sans
interactions, et plus particulirement dans les sciences humaines48.

On constate, daprs cette dfinition, que les lments du systme sont

relis par des relations tel que le comportement dun lment dans une
relation donne diffre de son comportement dans une autre relation. Si
ce ntait pas le cas, les lments se conduiraient indpendamment des
relations et il ny aurait pas dinteractions. De ce fait, un systme est tel
que ses caractristiques constitutives (composantes) ne peuvent
sexpliquer partir de celles de ses parties prises isolment. Les
proprits du complexe sont nouvelles par rapport celles de ses
lments isols.

Cependant, si nous parvenons connatre lensemble des lments et des

relations, nous pourrions dduire le comportement du systme. Sur cette
base thorique, lanalyse systmique essaie de dgager des lois gnrales
47

PANADERO Y., JUGLARET F., MOY M. et ARNAUD C. Economie

dentreprise , 1992. Edition Nathan. Paris.
48

MULLER J. et SEPARI S. Economie dentreprise , 1993. Edition Dunod.

Paris.

78

et des hypothses applicables tous les systmes indpendamment de la

nature des lments qui les composent et des relations, des forces qui les
relient. Elle sapplique lensemble des disciplines scientifiques et fait
ressortir la ncessit dun langage interdisciplinaire pour aborder les
problmes complexes. En effet, Bertalanffy a constat la dcouverte dans
des domaines distincts et de faon indpendante des modles et des lois
identiques. Ces similitudes sont, selon cet auteur, la consquence de
lexistence de proprits gnrales des systmes. Do limportance de la
recherche des concepts, lois et modles de mme forme dans les divers
domaines et la ncessit de la communication entre les diffrentes
disciplines.

Vu que les problmes que nous rencontrons aujourdhui exigent une

approche pluridisciplinaire, nous ne pouvons qutre sduits par
lapplication de lanalyse systmique. Dailleurs, une dcision au sujet
dun fait quelconque implique la prise en considration de nombreux
lments ayant un lien avec lobjet de la dcision. Cest pourquoi, R.
Hurtubise49 note que lanalyse des systmes est un outil qui doit tre
utilis par les entreprises publiques ou prives. Ce qui permet
dabandonner lapproche simpliste de la recherche de structures
optimales afin de concevoir la bibliothque comme une organisation dont
les diffrentes composantes participent la ralisation des objectifs
communs.

Nous pouvons dire que lapproche analytique et lapproche systmique

sont plus complmentaires quopposes, mais pourtant irrductibles
lune lautre. Lapproche analytique cherche ramener un systme
ses lments constitutifs les plus simples afin de les tudier en dtail et
de comprendre les types dinteractions qui existent entre eux. Puis, en
modifiant une variable la fois, den dduire des lois gnrales
49

HURTUBISE R. Information - Dcision- Action , 1984. Qubec

79

permettant de prdire les proprits du systme dans des conditions

diffrentes.

Pour que la prdiction soit possible, il faut que les lois dactivit des
proprits lmentaires puissent jouer. Ce qui est le cas dun systme
homogne, cest--dire comportant des lments semblables et prsentant
entre eux des interactions faibles. Mais dans le cas dun systme de haute
complexit, constitu par une trs grande diversit dlments lis par
des interactions fortes, il convient dadopter la dmarche systmique qui
consiste tudier le systme complexe dans sa totalit et sa dynamique
propre. Ainsi, pour bien comprendre le fonctionnement de lentreprise,
entit complexe, il convient de la considrer en mme temps dans sa
totalit et dans le dtail de ses fonctions.

Lanalyse des systmes met donc notre disposition un nouveau cadre

de rflexion pour la description des relations gnrales du monde
empirique. Il sagit avant tout dun outil de modlisation permettant de
reprsenter et danalyser les complexes dlments caractriss par leur
nombre lev et un rseau de relations imbriques. Ainsi, pour
apprhender le complexe, il convient den tablir un modle rduit mais
global (homomorphe). Pour ce faire, nous simplifions la configuration du
systme concern, sans dnaturer la structure formelle des causalits
(type de rseaux, de dynamismes, de bouclages rtroactifs). De mme,
Melese50 considre que la modlisation est lopration active et cratrice
de recherche et de mise au point dun modle adapt une situation
relle. Un modle dun phnomne est une structure explicative de son
comportement. Il est satisfaisant ds lors quil soit prdictif pour le
systme rel correspondant. Mais, quand nous prenons en compte la
relation avec le temps, le modle est insuffisant pour rendre compte du
comportement du systme ; un deuxime outil simpose : la simulation
50

MELESE J. Lapproche systmique de lorganisation , 1990. Les

Editions des organisations. Paris.
80

doit complter lanalyse systmique. En effet, il est gnralement

impossible de dfinir et de dcrire compltement les buts dun systme.
De mme, pour les bibliothques, il est impossible de connatre avec
prcision lvolution de lenvironnement, donc de dterminer son avenir
et ses buts, prcis pour atteindre un but localis.
Cest pourquoi, Boutine51 considre galement lapproche systmique
comme une vision qui utilise les modles et la simulation : Lanalyse
systmique consiste dfinir les limites du systme modliser et les
types dinteractions entre ces lments, puis dterminer les liaisons qui
les intgre en un tout organis. Elments et types de liaison sont classs
et hirarchiss La modlisation consiste construire un modle partir
des donnes de lanalyse des systmes. On tablit tout dabord un
schma complet des relations causales entre les lments des diffrents
sous systmes. Puis on exprime en un langage de programmation
appropri les quations dcrivant les interactions et les liaisons entre les
diffrents lments du systme. Enfin, la simulation tudie le
comportement dans le temps dun systme complexe .

La modlisation des phnomnes de gestion requiert cependant quon

explicite les hypothses de dpart, les facteurs pris en compte, les
interactions supposes ou dmontres entre ces facteurs et enfin les
critres de jugement.

Afin de mieux saisir la dmarche globalisante, il convient toutefois

dtudier les principales caractristiques des systmes. En fait, celles-ci
peuvent tre dduites partir des diffrentes dfinitions associes au
concept systme. Outre celle propose par Beratlanffy, nous retiendrons

51

OUKIL M., SALAH M., BOUTINE M. et LALLALI A. Autonomie des

entreprises publiques conomique , 1994 ; Gestion et prise de dcision dans le
cadre de lapproche systmique. Edition OPU. Alger.
81

les conceptions suivantes : Selon C. W. Churchman52, les systmes

sont constitus densemble dlments de composantes qui fonctionnent
de concert en vue datteindre lobjectif fondamental dun ensemble 53.
De mme, J. De Rosney dfinit un systme comme un ensemble
dlments en interaction dynamique en fonction dun but 54. Daprs
J. G. Burch et F. R. Strater, un systme peut tre dfini comme un
ensemble intgr de composantes ou de sous-systmes visant latteinte
dun objectif commun 55.

A partir des ces diffrentes conceptions, nous pouvons dduire bon

nombre de proprits qui caractrisent les systmes en gnral. Certaines
de ces proprits nous serviront de critres pour dgager plusieurs
typologies de systmes. Ce qui nous permettra sans doute de situer la
bibliothque dans lune des catgories des systmes ainsi distingues.
Puis, en abordant les diffrentes caractristiques des systmes, nous
procderons lanalogie avec la bibliothque chaque fois quil nous
semble ncessaire afin de savoir en quoi est-elle concerne par cette
nouvelle approche. Ce qui nous aidera apprcier dans quelle mesure
nous pourrions faire appel lapplication des principes de la thorie
gnrale des systmes la bibliothque.

52

CHURCHMAN C.W. Quest ce lanalyse parles systme ? , 1994,

Edition Dunod. Paris.
53

CHURCHMAN C.W. Quest ce lanalyse parles systme ? , 1994,

Edition Dunod. Paris.
54

De Rosney J, le macroscope , edition du seuil, paris, 1975.

55

BURSH J. G. et FELIX R .S. Information systems. Theory and practice,

1984. Edition Hamiltow. USA.
82

Cependant, B. Hodge56 considre que le systme est principalement

caractris par ses lments, lenvironnement dans lequel il existe, ses
frontires, ses inputs et outputs, son processus de transformation, les buts
et objectifs qui lui sont assigns, sa structure, les proprits des lments
durant une priode dtermine et le processus de rgulation pour piloter
et maintenir le systme en son tat. Au lieu danalyser sparment tous
ces lments fortement imbriqus, nous avons jug utile de regrouper
certains dentre eux afin de mieux saisir les diffrents sous-ensembles
dun systme et leurs interactions.

Selon B. Hodge et B. Hones57, lanalyse systmique constitue une

perspective trs intressante qui a incontestablement fait progresser
lanalyse du fonctionnement de lentreprise. De mme, Melese58 pense
que lutilit des systmes se situe dabord au niveau du concept luimme, car il dfinit une manire denvisager le rle du management, il
met en lumire la nature vraie des processus de gestion, il aide les
dirigeants reconnatre la structure des problmes, les poser dans leur
environnement rel et, ventuellement les simplifier en connaissance de
cause .

Lanalyse systmique permet de dfinir lenvironnement intrieur et

extrieur, de concevoir la fonction et le rle de chaque sous-systme au
sein du systme global et peut aider le manager dans ltude des
phnomnes complexes. Elle fournit donc un cadre nouveau au manager
pour percevoir sa place dans la gestion du systme global afin que sa

56

HODGE B., FLECK R. A. et HONES C. B. Management Informations

Systems , 1984. Edition Reston. U.S.A.
57

Idem.

58

MELESE J. le gestion par les systmes , 1984, PARIS

83

fonction soit accomplie de manire raliser les buts et objectifs

assigns au systme.

En dfinitive, lapproche systmique se dmarque des autres approches

en ce quelle donne de lentreprise ou de lorganisation une
reprsentation plus globale et plus raliste.

En effet, pour avoir une vue densemble des problmes rsoudre et de

les aborder ainsi dans toutes leurs dimensions humaines, matrielles et
informationnelles, il convient dabord de concevoir la bibliothque
comme un tout organis et finalis. Il est donc ncessaire de relever le
caractre systmique. Cela veut dire que lorganisation ne se rduit pas
la somme de ses composantes ; ce nest pas en divisant la bibliothque en
parties (en tches lmentaires, par exemple) que cela est suffisant pour
comprendre son fonctionnement. Les prescriptions normatives des
modles classiques et bhavioristes sont errones ou insuffisantes. Le
concept de systme ouvert correspond beaucoup mieux la ralit
complexe perue. Ce qui spare le modle systmique des autres est non
seulement la prise en compte explicite de linterdpendance des diverses
parties de la bibliothque et la vise dun objectif global, mais aussi la
mise en vidence du dynamisme interne de lorganisation. Cest ce qui
nous conduit nous loigner du modle traditionnel danalyse qui ne
peroit dans lorganisation quune juxtaposition des mcanismes
administratifs et qui sattache les grer au mieux de faon
indpendante.

La notion de systme ouvert nous permet galement dattirer lattention

sur le fait que la bibliothque nexiste pas dans un vide. Elle ne
fonctionne ni ne tourne sur elle-mme, mais elle est place dans un
environnement qui agit sur elle car elle en tire des entres et sur lequel
84

elle agit puisquelle y exporte des sorties. Ce sont ces changes avec
lenvironnement qui vont donner lieu une rtroaction et une rgulation.
La bibliothque volue constamment pour sadapter son environnement
turbulent en tenant compte des contraintes qui simposent elle. En
revanche, lorsque nous tudions la bibliothque de faon analytique, il
est vident que ces aspects de contrle et de rgulation chappent
lanalyse.

2.3 Concepts fondamentaux de lapproche systmique :

Il existe quatre principaux concepts :

Linteraction : Il sagit dun concept fondamental et particulirement

riche. Contrairement en effet ce quenseignait la science classique, la
relation entre deux lments nest pas gnralement une simple action
causale dun lment A sur llment B, elle comporte une double action
de A sur B et de B sur A.

La globalit : Un systme est compos dlments, mais cela ne veut

pas dire quil est une somme dlments, comme le

raisonnement

cartsien nous incitait le croire. Von Bertalanffy a t le premier

montrer quun systme est un tout non rductible ses parties, il est
indispensable de connatre les parties sans connatre le tout, non plus que
de connatre-le tout sans connatre particulirement les parties .

Lorganisation : Elle peut tre considre comme le concept central de

la systmique. Cette organisation est dabord un agencement de relations
entre composantes ou individus qui produit une nouvelle unit possdant
des qualits que nont pas ses composantes.

85

La complexit : La logique cartsienne nous avait appris simplifier

tous les phnomnes en liminant linconnu, lalatoire ou lincertain.
Mais en effet la complexit est partout, dans tous les systmes, et il est
ncessaire de conserver cette complexit, quitte admettre quon ne
puisse en saisir et apprhender e toute la richesse.

2.3.1 Systme ferm et systme ouvert :

Un systme est dit ferm, sil est isol de son environnement, cest--dire
quil ny a pas dchange entre le systme et son environnement ; cest
donc un systme automate soumis seulement aux variations internes. A
loppos du systme ferm, un systme est ouvert sil y a change
dinformations, matriels et synergie avec lenvironnement. Autrement
dit, un systme est ouvert comme le note Bertalanffy, sil y a import et
export engendrant ainsi des variations de ses composantes.

La bibliothque ne vit pas en autarcie : elle est conditionne par le milieu

dans lequel sinsre son activit et entretient des relations constantes
avec son environnement. De ce fait, les transformations des inputs en
outputs quelle opre ne peuvent jamais tre expliques par le seul jeu de
ses relations internes. Du point de vue systmique, cela conduit
logiquement considrer la bibliothque comme un systme ouvert.
Selon B. Hodge59, louverture du systme est reprsente par sa capacit
dadaptation aux variations de lenvironnement. Afin dassurer sa survie,
des ajustements permanents doivent tre effectus pour permettre au
systme son adaptation lenvironnement turbulent. Si ce processus
dajustement cesse, le systme peut se dsorganiser et saffaiblir. Le

59

HODGE B., FLECK R. A. et HONES C. B. Management Informations

Systems , 1984. Edition Reston. U.S.A.
86

terme utilis pour exprimer la dgradation du systme est lentropie60. Le

processus de rception des inputs de lenvironnement permettant dviter
le risque de cette dtrioration est appel entropie ngative.

Dans le cas dun systme ferm, le processus de contrle ne transite pas

par les frontires du systme ; il est effectu au sein du systme sans
lintervention externe. Isol de son environnement, le systme ferm
risque alors le phnomne dentropie ; il ne dispose pas en effet de
lnergie, de matires ou dinformations ncessaires pour assurer sa
rgulation. Par contre, dans le cas dun systme ouvert telle que la
bibliothque, une information relative un groupe dusagers peut
influencer le manager pour oprer des changements. Lentreprise est
donc un systme caractris par lentropie ngative. Pour survivre, elle
doit arrter la loi universelle du processus dentropie. En effet, en
important plus dnergie quil en use, le systme bibliothque survit en
stockant de lnergie.

Par ailleurs, Beratlanffy souligne que lun des points importants des
systmes ouverts est le principe dquifinalit. A loppos des systmes
ferms, ltat final dun systme ouvert peut tre atteint partir des
conditions initiales diffrentes. Selon J. L. Lemoigne61, ltat final dun
systme ferm est dtermin de faon univoque par les conditions
initiales. Si nous changeons ltat initial du systme ou du processus,
ltat final sera modifi. Cela veut dire que les objectifs assigns au
systme ouvert, et cest le cas de la bibliothque, peuvent tre atteints par
des

moyens diffrents. Cest--dire

quen variant les entres,

lenvironnement ou la structure, nous pourrons aboutir aux mmes

60

Entropie : mesure le degr de dsordre dans un systme chimique

61

LEMOIGNE J. L. La thorie du systme gnrale , 1977. Edition P.U.F.

Paris.

87

sorties que celles attendues avec une structure ou des entres diffrentes.

Rappelons cependant que le systme bibliothque entre en interaction

avec lenvironnement au moyen dinputs et outputs. Dans ces relations,
nous distinguons deux catgories de sous-structures. La premire assure
lacquisition des ressources et des inputs ncessaires lactivit de la
bibliothque. La seconde sous-structure est charge de loffre des
services. Cela veut dire que les flux ne circulent pas uniquement entre les
diffrents sous-systmes mais, traversent galement les frontires du
systme.

Notons galement que les flux entrant dans le systme doivent tre
contrls. Par exemple, seules les informations utiles sont acceptes. De
mme, loutput services doit tre valu pour vrifier son acceptabilit et
apprcier la performance du systme.

En fait, les flux constituent les lments de base de chaque systme ou

sous-systme. Cependant, linformation constitue lun des plus
importants de ces lments ; cest une variable stratgique majeure. Elle
facilite en effet les interrelations entre les diffrents sous-systmes et
permet la connexion ncessaire entre eux. Cest pourquoi, Boutine
considre le flux dinformation comme le plus important des inputs du
systme. Ces informations parviennent le plus souvent en leur tat brut
ncessitant ainsi un traitement pour quelles soient significatives et
utilisables.

2.3.2 Les sous-systmes de la bibliothque :

Plusieurs sous-systmes peuvent tre identifis en fonction du critre
retenu : par fonction, par nature des flux, par niveaux, etc. Do la
diversit des dcompositions du

systme bibliothque.
88

Afin danalyser ces diffrents sous-systmes, il importe de rappeler que

le systme bibliothque importe des inputs de son environnement sous
forme de matires premires, dnergie ou dinformation. Aprs leur
filtrage, ces inputs sont transforms en outputs sous forme de services.
En coulant ses services sur lenvironnement, la bibliothque renouvelle
ses inputs pour la continuit de son cycle dactivit. Cette activit
requiert des efforts conjugus de deux parties. Lune est troitement lie
aux oprations ncessaires la transformation des inputs en outputs.
Lautre partie est conue dans le but de grer les zones frontalires afin
dassurer aussi bien la stabilit interne de la bibliothque que son
adaptation son environnement.

2.3.3 Systmes dtermins et systmes indtermins :

Un systme est dit dtermin lorsque nous pouvons dcrire tous les tats
possibles de toutes les variables. De manire plus opratoire, un systme
est dtermin si nous parvenons dresser la liste des tats des entres
(entres extrieures et variables daction) et celle des sorties et des
variables essentielles. En revanche, nous dirons quun systme est
indtermin quand nous ignorons la correspondance entre les entres et
les sorties. Ce qui conduit Melese considrer que, dans un systme
dtermin, nous pouvons calculer sa varit. Au vu des valeurs des
entres, nous pouvons prvoir celles des sorties.

2.3.4 Performance globale de la bibliothque :

Il est ncessaire de considrer latteinte de la performance globale du
systme entreprise plutt que celle de ses sous-systmes. Ce qui
ncessite la contribution de tous les participants dans la recherche de

89

solution des problmes et leur mise en uvre. Lorsque les individualits

et lindpendance sont pris en compte, la ralisation de ce compromis est
certes difficile. Mais, si nous voulons atteindre la performance globale de
la bibliothque, il est tout de mme ncessaire davoir un consensus.
Ceci est vrai dautant plus que loptimisation des sous-systmes ne
garantit pas latteinte de loptimum du systme bibliothque. De mme,
loptimisation du systme global (sil peut tre atteint) nentrane pas
ncessairement loptimisation des sous-systmes. A cet effet, les
objectifs assigns la bibliothque ne doivent pas se rattacher
strictement au cadre des sous-systmes, mais doivent tre plutt
examins en relation avec le systme global.

La gestion des bibliothques actuelles modernes nous conduit nous

loigner du principe de loptimisation de la performance particulire des
diffrents services et de sefforcer datteindre la performance globale du
systme. Pour ce faire, il convient de mettre laccent sur lensemble des
objectifs de la bibliothque. Ce qui ncessite lintgration convenable de
tous les sous-systmes et de coordonner leurs actions pour atteindre les
objectifs communs.

2.3.5 Les tapes de lanalyse systmique :

2.3.5.1 La collecte de donnes :

Afin de bien mener notre analyse on doit ncessairement avoir les
donnes des diffrents sous systmes de la bibliothque. Dans le cadre de
nos proccupations, nous devons employer toutes les donnes dont nous
disposons sur un projet ou un produit pour tre en mesure datteindre les
objectifs fixs.

90

Nous pourrons trouver divers types de donnes, mais nous citons les
diffrents types de donnes de lanalyse systmique qui sont :

a. Les donnes techniques : Elles ont un rapport avec les mcanismes,

les procds ou le matriel utiliss.

b. Les donnes conomiques : Ces donnes concernent laspect

financier.

c. Les donnes sociales : Sont des donnes purement humaines.

d. Les donnes politico juridiques : Ces donnes rendent compte des

bibliothques dans lesquelles les acteurs usent ou veulent user du
pouvoir en vue datteindre un but soit personnel ou collectif.

e. Les donnes environnementales : Ces donnes peuvent concerner

autant les effets du projet que ltude du milieu ou il prend place.

2.3.5.2 Les acteurs :

Un acteur dsigne les personnes physiques (les individus) ou

les

personnes morales (tablissements, organismes, groupes, entreprises

prives ou publiques,).

La question qui se pose est qui est le ou les concern(s) par la

problmatique qui nous intresse ? Autrement dit, quels sont les acteurs
ayant une fonction dans le systme qui fait objet de notre analyse
systmique ?

Afin de rpondre ces deux questions, il est indispensable de connatre

les diverses activits du systme. Mais, il est utile de noter que les
91

acteurs nont pas tous le mme degr dimportance. On peut dire quil
existe : un acteur principal, un acteur secondaire et un acteur tertiaire.

La thorie des acteurs nest pas lobjet de notre thme. Nous souhaitons,
cependant nous intresser ce volet plus tard, dans un travail de
recherche plus pouss.

2.4 Choix des indicateurs :

Introduction :
Il sagit denclencher une dmarche dvaluation des services rendus au
public. Pour cela, nous devons fournir les conditions de la mise en uvre
dun tableau de bord ainsi que les objectifs et les indicateurs qui y sont
lis. Il sagit de fournir une approche permettant de constituer un outil de
pilotage dynamique et projectif.

Nous avons dabord dgag trois objectifs gnraux qui serviront de base
a notre travail : connatre le public et ses usagers ; connatre les fonds et
leur degr dutilisation ; valuer la pertinence de lemploi des crdits
documentaires au regard des usages et des missions.

Ces objectifs gnraux doivent tre dclins en objectifs oprationnels, la

ralisation de ceux-ci reposant sur la production dindicateurs. Cette
deuxime phase nous conduira collecter les donnes permettant de
fournir des indicateurs.

Ainsi, pour que nous puissions obtenir les objectifs pralablement

dfinis, deux scnarios soffrent nous.

92

1 Approche normative : Scnario 01

1.1 Objectif :
Impulser une politique dvaluation centralise : construire un tableau de
bord partir des prconisations de la norme ISO 11620.

1.2 Description :
Il sagit de construire un tableau de bord partir de la norme ISO 11620
et des indicateurs quelle dfinit.

Ces instruments daide la gestion, la dcision et la prvision sont de

plus en plus utiliss au sein des bibliothques trangres.

La dmarche consiste mettre en place une politique dvaluation de

lactivit des services partir dune slection dindicateurs choisis
exclusivement au sein de la norme. Dans ce cas, les indicateurs sont
regroups en trois grands chapitres :

opinion des usagers ,

fourniture de documents , et services internes . Il faut noter que des

secteurs comme la formation des usagers, la promotion des services ou
lemploi des ressources humaines ne sont pas traits par la norme.

1.3 Moyens et mise en uvre de la dmarche :

La dmarche de ce scnario peut tre qualifie de verticale
puisquelle sinscrit dans lorganisation hirarchique de la BU. Le choix
des indicateurs, la collecte des donnes, lanalyse des rsultats sont
initis et pris en charge par moi-mme en ma qualit de conservateur et
dex-directeur de cette bibliothque. Cest une dmarche centralise qui
93

consiste solliciter les diffrents services pour obtenir des informations.

Une telle mission demande une bonne matrise de la dmarche

dvaluation et ncessite une parfaite connaissance des bibliothques.

1.4 Impact :
1.4.1Effets attendus :
Possibilit de mettre en place une stratgie dtablissement
travers la dmarche du tableau de bord.
Rationalisation et harmonisation de la gestion des services.
Les lments dinformation sur lactivit de la BU obtenus dans
un scnario sont par dfinition, normaliss, ds lors, la
comparaison avec dautres bibliothques sera aise.

1.4.2 Risques et faiblesses :

La dmarche peut tre ressentie comme un contrle, une
ingrence de la nouvelle direction de la BU et susciter une
certaine rticence.
A limage des enqutes rglementaires, le personnel risque de ne
pas sentir impliqu dans le processus.
Certains pans de lactivit ne sont pas couverts, ou de manire
trs sommaire, par la norme : formation, consultation de la
documentation lectronique.

94

1 Approche participative: Scnario 02 :

1.1 Objectif :
Construction dun tableau de bord partir des pratiques existantes.

1.2 Description :
Pratiques existantes :
An cours de notre dmarche projet, nous avons pu constater que le relev
de statistiques tait une pratique trs peu courante au sein de la BU.
Besoins exprims :
Les entretiens que nous avons mens ont permis de mettre en vidence
des besoins spcifique aux services en matire dvaluation

o Avoir une meilleure lisibilit dans son propre travail.

o Permettre une reconnaissance du travail effectu.
o Disposer doutils efficaces afin damliorer les services fournis
aux usagers.
o Faciliter la communication entre le personnel.
o Permettre lhomognisation des pratiques.
Tableau de bord :
La dmarche propose dans ce scnario sappuie fortement sur les
pratiques existantes et sur les qualits du personnel de la bibliothque.
Dans ce cas prcis, le tableau de bord permettra dutiliser et de dpasser
les pratiques existantes.

95

1.3 Moyen et mise en uvre de la dmarche :

1.3.1 Elaboration des objectifs et indicateurs :
Les moyens adapts la mise en place du projet sont pour une partie,
dj disponibles. Pour certains indicateurs, le recueil

de donnes

seffectue par des enqutes ponctuelles. Chaque indicateur doit avoir un

objectif explicite, dfini en fonction des aspect valuer : services,
utilisation des ressources, satisfaction des usagers.

1.3.2 La formation :
La mobilisation et sensibilisation du personnel la dmarche
dvaluation rendent plus efficace sa mise en uvre. Une formation
cette problmatique doit tre envisage pour au moins une partie des
services.

1.4 Impacts :
Lvaluation comme outil de changement :
o La dmarche propose dans ce scnario exige une forte
implication des personnels.
o La dmarche favorise les changes interpersonnels et interservices
avec une logique plus transversale que hirarchique.
o Le tableau de bord est un outil de communication interne entre les
personnels qui travaillent sur des objectifs communs mais aussi la
direction et les personnels.
Lvaluation comme outil dune stratgie dtablissement :
o

Les indicateurs proposs et aliments par les services permettent

96

de donner une photographie exacte de la bibliothque sa

direction. Cette dernire dispose dun outil permettant la
dfinition de priorits et buts atteindre et dentrer pleinement
dans une logique dvaluation.
o La communication externe vis--vis des tutelles sappuie ainsi sur
une base solide pour justifier et lgitimer les demandes et les
moyens utiliss.
o La dfinition dobjectifs clairement dfinis par et pour lensemble
de ltablissement et un facteur de motivation dans le travail.

Dans le scnario 2, il est question dune dmarche fonde sur les

pratiques existantes. Il sagit alors pour nous de choisir des indicateurs
partir des pratiques dj en cours la bibliothque. Il fallait donc
recenser toutes les statistiques produites par les diffrents services et les
mettre en correspondance avec des indicateurs. Labsence de statistiques
et de pratiques dvaluation nous a contraint opter pour le scnario 1.
nous avons procd une slection dindicateurs partir de la norme
ISO 11620. Ce choix sest fait selon plusieurs axes : perspective de mise
en place de la dmarche dvaluation par un choix dindicateurs les plus
reprsentatifs du fonctionnement des diffrents services, comme
lindique le tableau ci-aprs :

97

Service activit ou caractristique

Indicateur de performance

mesure
Opinion des usagers

- Satisfaction des usagers

-Taux dutilisation des documents
-Prt par personne de la population
desservir
-Pourcentage du fonds en prt
-Pourcentage du fonds non utilis
-Consultation sur place par
personne de la population

Fourniture et prt des documents

desservir
-Entre la bibliothque par
personne de la population
desservir
-Prt par agent
-Pourcentage du personnel affect
au service public par rapport
leffectif total
-Disponibilit des titres
-Disponibilit des titres demands
-Dlai de recherche mdian des

Recherche de documents

documents en accs direct

-Dlai de recherche mdian des
documents en magasin

Fourniture de documents
provenant de sources externes
Acquisition de documents

Traitement des documents

-Dlai de prt entre bibliothque

-Dlai dacquisition mdian des
documents
-Dlai de traitement mdian des
documents
98

-Disponibilit des installations

-Taux dutilisation des installations
-Taux doccupation des places
Installations

assises
-Disponibilit des systmes
informatiss

-Taux de succs de la recherche

par titre dans le catalogue
- Taux de succs de la recherche
Recherche dinformations

par sujet dans le catalogue

-Pourcentage de sessions de
consultation distance du
catalogue interrogeable en ligne
-Nombre de sessions de formation
aux nouvelles technologies suivies
par agent

Potentiel et dveloppement

-Pourcentage du personnel de la
bibliothque affect la fourniture
et au dveloppement des services
lectroniques.

TABLEAU 6 : liste des indicateurs slectionnes de la norme ISO 11620.

. Source : Norme ISO 11620

99

Par ailleurs, dans notre dmarche, nous avions dcid de laisser de cot
laspect statistique et de ne pas faire denqutes de terrain. Notre choix
dindicateurs sest inscrit dans la mise en place dune pratique de
lvaluation dans la perspective dune recherche plus largie au sein des
bibliothques universitaires Algriennes.

Pour construire notre tableau de bord, nous avons choisi la mthode

MICMAC de LIPSOR (Laboratoire dinvestigation en prospective
stratgie et organisation) du CNAM (Conservation National des Arts et
Mtiers / France).

Cette mthode permet de se poser les bonnes questions et didentifier les

variables cls. Dans notre cas, les variables reprsentent les indicateurs
de performance.

2.5 La mthode Micmac :

Identification des variables :
2.5.1 Buts de la mthode :
Lanalyse structurelle est avant tout un outil de structuration des ides.
Elle offre la possibilit de dcrire un systme laide dune matrice
mettant en relation tous ses lments constitutifs. En tudiant ces
relations, la mthode permet de faire apparatre les variables essentielles
lvolution du systme. Il est possible de lutiliser seule (comme aide
la rflexion et/ou la dcision), ou de lintgrer dans une dmarche
prospective plus complte (scnario).

On ne traite ici que lanalyse structurelle prvisionnelle. Lanalyse

structurelle dcisionnelle utilise comme outil de reprsentation des jeux
dacteurs est trs bien expos dans le livre de P.F. Tenire-Buchot
100

 LABC du pouvoir , Edition dOrganisation (1988).

La mthode Micmac Prospective a t conue par Michel GODET.

Lutilisateur de ce programme pourra se rfrer son manuel de
perspective stratgique Lart et la mthode Tome II - Editions Dunod
2001.

2.5.2 Description de la mthode :

Phase1 : recensement des variables :
La premire tape consiste recenser lensemble des variables
caractrisant le systme tudi (variables externes autant quinternes) ; il
convient lors de cette phase dtre plus exhaustif possible, et de
nexclure, a priori, aucune voie de recherche. Outre les runions de
rflexion collective et les brainstormings , il est souhaitable de nourrir
la collecte des variables par des entretiens non directifs auprs de
reprsentants dacteurs prsums du systme tudi. Lexplication
dtaille des variables est indispensable : elle permettra un meilleur
reprage des relations entre ces variables dans la suite de lanalyse. On
obtient finalement une liste homogne de variables internes et externes
au systme considr ; lexprience montre que cette liste ne doit pas
dpasser 70 80 variables.

Phase 2 : description des relations entre variables :

Dans une vision systmique, une variable nexiste que par son issu
relationnel avec les autres variables. Aussi, lanalyse structurelle
sattache-t-elle mettre en relation les variables dans un tableau double
entre (relations directes).

Ce remplissage de la matrice est en gnrale qualitatif : 0 sil nexiste pas

de relation entre les variables i et j, et 1 dans le cas contraire. Il est
101

toutefois possible de pondrer les intensits des relations (0 = nulle, 1 =

moyenne, 3 = forte, P = potentielle).

Cette phase de remplissage aide se poser pour N variables N x N

questions (prs de 5000 pour 70 variables), dont certaines auraient t
ludes faute dune rflexion aussi systmique et exhaustive. Cette
procdure dinterrogation permet, non seulement dviter des erreurs,
mais aussi dordonner et de classer les ides, en crant un langage
commun au sein du groupe ; elle permet galement de redfinir les
variables et donc daffiner lanalyse du systme.

Phase 3 : identification des variables cls :

Cette dernire phase consiste identifier les variables cls, dabord grce
un classement direct (facile raliser), puis grce un classement
indirect.
Classement direct :
Le total des liaisons en ligne indique limportance de linfluence dune
variable sur lensemble du systme (niveau de motricit directe). Le total
colonne indique le degr de dpendance dune variable (niveau de
dpendance directe).
Classement indirect :
On dcle les variables caches, grce un programme de multiplication
matricielle applique un classement indirect. Ce programme permet
dtudier la diffusion des impacts par les chemins et les boucles de
rtroactions, et par consquent de hirarchiser les variables ; par ordre
dinfluence, en tenant compte du nombre de chemins et de boucles de
longueur 1,2, n arrivant sur chaque variable.

102

Le classement devient stable en gnrale partir dune multiplication

dordre 3,4 ou 5.
Classement direct potentiel :
Cest un classement direct qui tient compte des relations potentielles
(c'est--dire inexistantes aujourdhui mais que lvolution du systme
rend probables ou tout au moins possibles dans un avenir plus au moins
lointain).
Classement indirect potentiel :
Cest un classement indirect qui tient compte des relations potentielles.
La comparaison des rsultats (classement direct, indirect et potentiel)
permet bien sr de confirmer limportance de certaines variables, mais
galement de dvoiler certaines variables qui, du fait de leurs actions
indirectes, jouent un rle prpondrant (et que le classement direct ne
permettait pas de dceler). La comparaison de la hirarchie des variables,
dans les diffrents classements est alors riche denseignements.

2.5.3 Avantages de la mthode :

Lintrt premier dune telle analyse est de simuler la rflexion au sein
du groupe et de faire rflchir des aspects contre-intuitifs du
comportement dun systme.
Il est clair quil ny a pas de lecture unique et officielle des rsultats
de Micmac, et quil convient au groupe de faire avancer la rflexion avec
de nouvelles interprtations (cest gnralement lobjet de ltape
suivante de la mthode des scnarii).

103

2.5.4 Limites de la mthode :

Elles concernent en premier lieu le caractre subjectif de la liste des
variables labore lors de la premire phase, tout comme celui des
relations entre les variables, do lintrt dentretiens avec des acteurs
du systme.
En outre, la matrice contient des relations dintensits trs diffrentes
dont il faut tenir compte lors du traitement. Enfin, il faut tester la
sensibilit des rsultats une variation des donnes dentre car ces
rsultats ne doivent jamais tre pris au pied de la lettre mais seulement
faire rflchir.

Conclusion :
Lanalyse structurelle est un outil adapt pour une rflexion globale sur
un secteur dtermin. Si 80% des rsultats obtenus sont vidents et
confirment lintuition premire, ils permettent surtout de mettre en
exergue les 20% de rsultats contre-intuitifs.

104

Analyse et interprtation des rsultats

Mthodologie
Influences directes
Influences indirectes
Tableau de bord

105

CHAPITRE 3
Analyse et interprtation des rsultats

3.1 Mthodologie
Il sagit dans notre cas de remplir une matrice de comparaison de
manire qualitative, cest la mthode de comparaison par paire ou
mthode daide la dcision puisquelle permet daboutir une
pondration de critre. Le principe de base consiste comparer les
lments (indicateurs) selon leur importance relative au regard dun seul
critre. En croisant ces lments les uns par rapport aux autres, les
comparaison binaires forment une matrice dite comparaison par paire
quest une matrice du fait que les lments des lignes sont les mmes que
ceux des colonnes.

La matrice des influences directes a t remplie suite des entretiens

semi directifs effectus avec :
-

les anciens responsables de la bibliothque universitaire de Bejaia.

Le Personnel de la B.U et un chantillon dusagers compos

denseignants et denseignants chercheurs.

Etudiants de graduation et de Post graduation

ainsi que des

travailleurs.

Les indicateurs sont placs dans la matrice de faon trs alatoire. Ainsi,
lobjet de ce travail sera la conception dun tableau de bord sous forme
de hirarchisation des indicateurs selon leurs influences et leurs
dpendances.
Dans la mthode MICMAC que nous avons cit dans le chapitre
prcdent, les indicateurs de performance sont appels Variable . A
cet effet, nous parlerons tout au long de ce chapitre de variables.
Les indicateurs qui ont t choisis et qui sont au nombre de 25 ont t
slectionns de la norme ISO 11620 non parce quils sont les plus
105

performants mais parce quils couvrent lensemble des services et des

activits de la bibliothque (voir fiches descriptives en annexe 2).

La mthode de la construction de la matrice des influences directes

consiste faire une pondration variant entre 0 et 3, c'est--dire : 0 quand
linfluence est nulle, 1 quand linfluence est faible, 2 quand linfluence
est moyenne, enfin 3 quand linfluence est forte.
Il est noter que IND reprsente lintitul court de la variable suivie des
chiffres 1 25 indiquant leur position dans la matrice

3.1.1 Liste des variables :

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.

satisfaction des usagers (IND1)

Taux d'utilisation des documents (IND2)
Prt par personne de la population desservir (IND3)
Pourcentage du fonds en prt (IND4)
Pourcentage du fonds non utilis (IND5)
Consultation sur place par personne de la population desservir
(IND6)
Entres la bibliothque par personne de la population desservir
(IND7)
Prt par agent (IND8)
Pourcentage du personnel affect au service public par rapport
l'effectif total (IND9)
Disponibilit des titres (IND10)
Disponibilit des titres demands (IND11)
Dlai de recherche mdian des documents en accs directe (IND12)
Dlai de recherche mdian des documents en magasin (IND13)
Dlai de prt entre bibliothques (IND14)
Dlai d'acquisition mdian des documents (IND15)
Dlai de traitement mdian des documents (IND16)
Disponibilit des installations (IND17)
Taux d'utilisation des installations (IND18)
Taux d'occupation des places assises (IND19)
Disponibilit des systmes informatiss (IND20)
Taux de succs de la recherche par titres dans le catalogue (IND21)
Taux de succs de la recherche par sujet dans le catalogue (IND22)
Pourcentage de sessions de consultation distance du catalogue en
ligne (IND23)
Nombre de sessions de formation aux nouvelles technologies de
l'information suivies par agent (IND24)
Pourcentage du personnel de la bibliothque affect la fourniture et
au dveloppement des services lectroniques (IND25)

106

3.2 Influences directes

3.2.1 Matrice des influences directes (MID)

MATRICE DES INFLUENCES DIRECTES

3 : IND3

4 : IND4

5 : IND5

6 : IND6

7 : IND7

8 : IND8

9 : IND9

10 : IND10

11 : IND11

12 : IND12

13 : IND13

14 : IND14

15 : IND15

16 : IND16

17 : IND17

18 : IND18

19 : IND19

20 : IND20

21 : IND21

22 : IND22

23 : IND23

24 : IND24

25 : IND25

0
3
3
2
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1
2
3
3
2
3
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3
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1
1
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1
0
1
2
2
2
1
1
0
0
0
1
1
1
0
0
3
0
0
0
0
3

1
2
2
2
0
2
2
2
2
1
1
0
0
0
1
1
1
0
0
3
0
0
0
3
0

Les influences sont notes de 0 3, avec la possibilit de signaler des influences

potentielles :
0 : Pas d'influence
1 : Faible
2 : Moyenne
3 : Forte

La matrice dinfluences directes (MID) dcrit les relations dinfluences

directes entre les variables dfinissant le systme.

107

LIPSOR-EPITA-MICMAC

2 : IND2

IND1
IND2
IND3
IND4
IND5
IND6
IND7
IND8
IND9
: IND10
: IND11
: IND12
: IND13
: IND14
: IND15
: IND16
: IND17
: IND18
: IND19
: IND20
: IND21
: IND22
: IND23
: IND24
: IND25

1 : IND1

1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:
9:
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

3.2.2 Caractristique de MID

Ce tableau prsente le nombre de 0,1,2,3,4 de la matrice et affiche le taux
de remplissage calcul en faisant le rapport entre le nombre de valeurs
MID diffrentes de 0 et le nombre total d'lments de la matrice.
INDICATE UR
Taille de la matrice

Nombre d'itrations
Nombre de zros
Nombre de un
Nombre de deux
Nombre de trois
Nombre de P
Total
Taux de remplissage

VALEUR

25
2
303
80
89
153
0
322
51,52%

3.2.3 sommes des lignes et colonnes de MID

N

VARIABLE

TOTAL

DES

LIGNES

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

satisfaction des usagers

Taux d'utilisation des documents
Prt par personne de la population desservir
Pourcentage du fonds en prt
Pourcentage du fonds non utilis
Consultation sur place par personne de la
population desservir
Entres la bibliothque par personne de la
population desservir
Prt par agent
Pourcentage du personnel affect au service
public par rapport l'effectif total
Disponibilit des titres
Disponibilit des titres demands
Dlai de recherche mdian des documents en
accs directe
Dlai de recherche mdian des documents en
magasin
Dlai de prt entre bibliothques
Dlai d'acquisition mdian des documents
Dlai de traitement mdian des documents
Disponibilit des installations
Taux d'utilisation des installations
Taux d'occupation des places assises
Disponibilit des systmes informatiss
Taux de succs de la recherche par titres dans
le catalogue
Taux de succs de la recherche par sujet dans le
catalogue
Pourcentage de sessions
de consultation
distance du catalogue en ligne
Nombre de sessions de formation aux nouvelles
technologies de l'information suivies par agent
Pourcentage du personnel de la bibliothque
affect la fourniture et au dveloppement des
services lectroniques

108

TOTAL

DES

COLONNES

48
42
40
42
18
32

51
50
54
20
4
48

39

40

24
18

53
37

42
40
32

32
28
10

34

13

0
16
33
35
23
18
46
20

0
12
14
26
25
40
34
27

17

30

18

22

25

27

26

VARIABLE

TOTAL

DES

LIGNES

Totaux

717

TOTAL

DES

COLONNES

717

Ce tableau nous renseigne sur les sommes en ligne et en colonnes de la

matrice dinfluence directes.
La ligne reprsente le degr dinfluence dune variable sur lensemble
du systme. Le systme dans notre cas dsigne la bibliothque
universitaire de Bejaia .
La colonne reprsente le degr de dpendance dune variable de
lensemble du systme.

3.2.4 Plan des influences / dpendances directes

Nous constatons que les variables les plus influentes sur le systme sont
par ordre dcroissant les suivantes :

109

1- Satisfaction des usagers.

2- Disponibilit des systmes informatiss.
3- Taux dutilisation des documents.
- Pourcentage du fonds en prt.
- Disponibilit des titres.
4- Prt par personne de la population desservir
5- Entres la bibliothque par personne de la population
desservir.
6- Disponibilit des installations.
7- Dlai de recherche mdian des documents en magasin.

Nous nous sommes arrts Neuf variables parce quelles nous

paraissent effectivement tre les plus influentes. La satisfaction des
usagers est au cur des objectifs de la bibliothque. Toute la stratgie de
la bibliothque se construit sur la base de cet lment.

Bien entendu, satisfaction des usagers est un terme gnrique quil

faudrait dfinir, est-ce par rapport aux

horaires douverture ? au

renseignement ? lutilisation des fonds ? ou lensemble des activits

de la bibliothque.
Par rapport la dpendance des variables de lensemble du systme, le
classement est le suivant :

1- Prt par personne de la population desservir

2- Prt par agent.
3- Satisfaction des usagers.
4- Taux dutilisation des documents.
5- Consultation sur place par personne de la population desservir.
6- Entre la bibliothque par personne de la population desservir
7- Taux doccupation des places assises.

110

8- Pourcentage du personnel affect au service public par rapport

leffectif.
9- Disponibilit des systmes informatiss.

Contrairement lordre des influences, la satisfaction des usagers se

retrouve en 3 eme position. Cest tout fait vident, car la satisfaction des
usagers dpend des autres variables du systme.

3.2.5 Graphe des influences directes :

Ce graphe reproduit fidlement le total des lignes reprsentant le taux

dinfluence des variables sur lensemble du systme. La satisfaction des
usagers et la disponibilit des systmes informatiss sont les variables
des fort taux dinfluence. Il est tout fait clair que la disponibilit des
systmes informatiss, joue un rle important dans une bibliothque

111

universitaire. Cest un lment facilitateur intervenant dans lensemble

des services.

112

3.3 Influences indirectes :

3.3.1 Matrice des influences indirectes (MII) :

1852
1768
1720
1552
643
1242
1458
968
772
1652
1580
1455
1447
0
730
1310
1254
984
702
1563
857
776
462
805
857

1724
1634
1592
1492
631
1201
1366
944
756
1581
1515
1370
1410
0
703
1260
1218
933
673
1518
835
760
447
818
816

2628
2482
2430
2275
940
1744
2080
1405
1117
2329
2249
2081
2086
0
1047
1845
1832
1395
997
2293
1227
1107
657
1192
1255

2424
2353
2279
2085
919
1600
1963
1283
968
2162
2091
1801
1798
0
976
1740
1668
1177
925
2084
1040
911
516
1061
1199

1428
1424
1408
1253
504
974
1127
776
665
1296
1234
1207
1239
0
632
1030
973
810
548
1234
712
691
412
715
619

1566
1598
1567
1409
573
1070
1256
854
713
1428
1372
1309
1341
0
722
1147
1054
882
593
1324
733
712
421
763
652

1263
1208
1179
1100
447
882
1039
694
549
1148
1112
1021
1039
0
503
908
911
693
505
1129
591
546
302
590
603

1881
1803
1754
1654
750
1275
1514
1008
805
1730
1671
1417
1464
0
777
1408
1321
950
730
1684
871
778
430
862
957

1907
1817
1769
1698
772
1299
1528
1025
824
1745
1694
1457
1500
0
797
1423
1345
977
737
1717
885
789
444
904
946

LIPSOR-EPITA-MICMAC

25 : IND25

967
933
922
867
360
700
805
540
437
895
850
809
847
0
395
701
695
542
397
872
472
445
242
473
451

24 : IND24

113

878
831
816
780
329
645
722
498
403
821
776
699
749
0
356
646
625
485
351
804
428
401
218
441
418

23 : IND23

Les valeurs reprsentent le taux d'influences indirectes

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

22 : IND22

1076
991
955
910
448
727
879
568
437
982
954
770
790
0
400
786
765
501
420
982
481
406
219
490
591

21 : IND21

1010
940
898
838
442
664
840
496
365
904
882
692
700
0
361
732
693
432
384
892
406
331
165
424
555

20 : IND20

1650
1520
1489
1396
613
1082
1284
887
723
1481
1409
1231
1256
0
650
1163
1142
841
597
1475
772
688
412
770
831

19 : IND19

1702
1634
1595
1460
627
1182
1366
991
791
1556
1542
1295
1328
0
732
1253
1218
885
675
1535
808
724
432
844
851

18 : IND18

2538
2388
2320
2244
983
1690
2001
1357
1072
2294
2209
1914
1986
0
1055
1848
1744
1314
941
2226
1153
1039
600
1155
1231

17 : IND17

13 : IND13

3032
3046
2981
2745
1195
2109
2454
1686
1388
2825
2758
2426
2469
0
1365
2299
2147
1642
1211
2685
1416
1311
763
1498
1384

16 : IND16

12 : IND12

2328
2398
2354
2100
902
1694
1948
1332
1058
2193
2093
1912
1994
0
1063
1730
1665
1298
1029
2036
1075
1024
575
1192
1023

15 : IND15

11 : IND11

2795
2884
2814
2545
1077
1916
2312
1566
1276
2582
2519
2302
2334
0
1274
2081
2009
1531
1185
2455
1320
1239
709
1384
1276

14 : IND14

10 : IND10

230
211
200
234
111
132
173
114
105
197
192
199
207
0
112
170
157
121
67
203
114
105
65
103
110

9 : IND9

1352
1341
1295
1116
520
875
1101
697
547
1199
1167
987
976
0
537
965
918
640
524
1170
581
512
289
623
674

8 : IND8

3169
3190
3102
2908
1179
2214
2578
1836
1471
2957
2860
2534
2594
0
1429
2394
2292
1739
1285
2823
1509
1392
813
1555
1470

7 : IND7

4 : IND4

3121
3033
2988
2828
1175
2142
2465
1726
1385
2848
2738
2418
2491
0
1374
2301
2142
1678
1184
2723
1427
1319
777
1462
1431

6 : IND6

3 : IND3

3087
3163
3106
2819
1202
2137
2536
1740
1431
2892
2818
2522
2578
0
1401
2351
2237
1682
1309
2756
1518
1410
803
1544
1447

5 : IND5

2 : IND2

IND1
IND2
IND3
IND4
IND5
IND6
IND7
IND8
IND9
: IND10
: IND11
: IND12
: IND13
: IND14
: IND15
: IND16
: IND17
: IND18
: IND19
: IND20
: IND21
: IND22
: IND23
: IND24
: IND25

1 : IND1

1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:
9:
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

La Matrice des Influences Indirectes (MII) correspond la Matrice des

Influences Directes (MID) leve en puissance, par itrations
successives. A partir de cette matrice, un nouveau classement des
variables met en valeur les variables les plus importantes du systme. En
effet, on dcle les variables caches, grce un programme de
multiplication matricielle applique un classement indirect. Ce
programme permet d'tudier la diffusion des impacts par les chemins et
les boucles de rtroaction, et par consquent de hirarchiser les variables:
par ordre d'influence, en tenant compte du nombre de chemins et de
boucles de longueur 1, 2, ...n issus de chaque variable; par ordre de
dpendance, en tenant compte du nombre de chemins et de boucles de
longueur 1, 2, ... n arrivant sur chaque variable. Le classement devient
stable en gnral partir d'une multiplication l'ordre 3, 4 ou 5.
Cette matrice est gnre automatiquement par le logiciel MICMAC.

114

3.3.2 Sommes des lignes et colonnes de MII :

N
1

2
3
4
5
6
7

8
9

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

24

25

Variable
satisfaction des usagers
Taux d'utilisation des documents
Prt par personne de la population
desservir
Pourcentage du fonds en prt
Pourcentage du fonds non utilis
Consultation sur place par personne
de la population desservir
Entres la bibliothque par
personne de la population
desservir
Prt par agent
Pourcentage du personnel affect au
service public par rapport l'effectif
total
Disponibilit des titres
Disponibilit des titres demands
Dlai de recherche mdian des
documents en accs directe
Dlai de recherche mdian des
documents en magasin
Dlai de prt entre bibliothques
Dlai d'acquisition mdian des
documents
Dlai de traitement mdian des
documents
Disponibilit des installations
Taux d'utilisation des installations
Taux d'occupation des places assises
Disponibilit des systmes
informatiss
Taux de succs de la recherche par
titres dans le catalogue
Taux de succs de la recherche par
sujet dans le catalogue
Pourcentage de sessions de
consultation distance du catalogue
en ligne
Nombre de sessions de formation
aux nouvelles technologies de
l'information suivies par agent
Pourcentage du personnel de la
bibliothque affect la fourniture
et au dveloppement des services
lectroniques
Totaux

115

Total des lignes

45608
44590
43533

Total des colonnes

50489
49176
51293

40308
17342
31196

20606
3632
45385

36795

38016

24991
20058

48835
39302

41697
40285
35828

27026
25362
15046

36623

16528

0
19391

0
14120

33491

15617

32025
24132
17969
40183

28409
27197
40693
37023

21231

22911

19416

25059

11173

19962

21668

29494

21647

29999

717

717

Comme nous lavions signal prcdemment, le total des lignes reprsente le

taux dinfluence des variables sur le systme et le total des colonnes, le taux de
dpendance de chaque variable de lensemble du systme.

3.3.3 Plan des influences/ dpendances indirectes :

Il nous permet de faire un classement par ordre dinfluences et par ordre

de dpendances.
Les variables les plus influentes indirectement sur le systme sont par
ordre dcroissant :
1. satisfaction des usagers.
2. taux dutilisation des documents
3. prt par personne de la population desservir.
116

4. disponibilit des titres.

5. pourcentages du fonds en prt.
6. disponibilit des titres demands
7. disponibilit des systmes informatiss.
8. entres la bibliothque par personne de la population desservir.
9. dlai de recherche mdian des documents en magasin.
Il n y a presque pas dcart entre les influences directes et les influences
indirectes
Quelques petits changements interviennent dans le cas des dpendances :
1. prt par personne de la population desservir
2. satisfaction des usagers
3. taux dutilisation des documents
4. prt par agent
5. consultation sur place par personne de la population desservir
6. taux doccupation des places assises
7. pourcentage du personnel affect au service public par rapport
leffectif total
8. entres la bibliothque par personne de la population desservir
9. disponibilit des systmes informatiss.

117

3.3.4 Graphe des influences indirectes

Ce graphe est dtermin partir de la matrice dinfluence indirectes

MII. Il est la reprsentation graphique des rsultats de la matrice MII.
Il ressort de ce graphe que les variables dont les influences sont les
plus importantes sont IND 1, IND 2, IND 3, IND 10, IND 4 et IND
20.

118

3.4 Tableau de bord :

3.4.1

Classement des variables selon leurs influences directes et

indirectes

119

3.4.2 Classement des variables selon leurs dpendances directes

et indirectes.

Les variables sont classes par ordre dcroissant cest dire, de la

variable la plus influente qui est la satisfaction des usagers la variable
qui a le taux dinfluence nul savoir le prt entre bibliothques. Cest
tout a fait vident, car la satisfaction des usagers est la raison dtre de la
bibliothque quant au prt entre bibliothques, il nexiste pas.

120

Conclusion Gnrale
Notre but est de trouver des outils permettant de quantifier de faon
rigoureuse notre activit, afin de lgitimer et dadopter au mieux nos
choix documentaires dans le contexte dun mtier li aux volutions de
la socit de linformation.
Evaluer pour voluer, tre capable de mener une politique de projet,
tablir la priorit de gestion, mettre en uvre les actions en consquences
et apprcier le travail accompli, voila nos ambitieux objectifs .

Lutter contre les ides reues, et quelques fois colportes par les
bibliothcaires eux mme, le mtier de bibliothcaire ne se rsume pas
coller des gommettes et avoir une bonne cte de popularit grce nos
sourires. Il est attendu de nous des comptences particulires en sciences
de linformation et de la communication, en techniques documentaires et
en pdagogie et de plus en plus en management des systmes
dinformation.

Llaboration dindicateurs professionnels nous parait tre un gage de

savoir faire et de valorisation dun travail essentiel mais sil est bien fait,
transparent aux yeux des utilisateurs. Cest aussi un moyen dvaluer nos
systmes dinformation, sans complaisance, de remettre nos pratiques en
question, pour sadapter au mieux aux volutions de nos usagers.

Nous insistons sur le fait que ce tableau de bord et les indicateurs qui le
composent

ne sont en aucun cas des recettes appliquer, et que cette

dmarche nest pas un mode demploi pour crer ou manager une

bibliothque parfaite et uniforme.

121

Ce travail reprsente plutt une dmarche intellectuelle, offrant des

points de repre et ne sont utilisables que sils sont adapts chaque
situation. Nos perspectives de recherche restent, bien entendu, une
enqute grande chelle afin de rendre quantifiable cette mthode
dapproche.

122

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132

entre

avril

et

mai

2006)

Conception d'un tableau de bord appliqu la

bibliothque universitaire
A.MIRA -Bejaia
RAPPORT FINAL

Annexe 1 :
1

P R E S E N TAT I O N D E S VA R I A B L E S

1. Liste des variables

26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.

2.

satisfaction des usagers (IND1)

Taux d'utilisation des documents (IND2)
Prt par personne de la population desservir (IND3)
Pourcentage du fonds en prt (IND4)
Pourcentage du fonds non utilis (IND5)
Consultation sur place par personne de la population desservir
(IND6)
Entres la bibliothque par personne de la population desservir
(IND7)
Prt par agent (IND8)
Pourcentage du personnel affect au service public par rapport
l'effectif total (IND9)
Disponibilit des titres (IND10)
Disponibilit des titres demands (IND11)
Dlai de recherche mdian des documents en accs directe (IND12)
Dlai de recherche mdian des documents en magasin (IND13)
Dlai de prt entre bibliothques (IND14)
Dlai d'acquisition mdian des documents (IND15)
Dlai de traitement mdian des documents (IND16)
Disponibilit des installations (IND17)
Taux d'utilisation des installations (IND18)
Taux d'occupation des places assises (IND19)
Disponibilit des systmes informatiss (IND20)
Taux de succs de la recherche par titres dans le catalogue (IND21)
Taux de succs de la recherche par sujet dans le catalogue (IND22)
Pourcentage de sessions de consultation distance du catalogue en
ligne (IND23)
Nombre de sessions de formation aux nouvelles technologies de
l'information suivies par agent (IND24)
Pourcentage du personnel de la bibliothque affect la fourniture et
au dveloppement des services lectroniques (IND25)

DESCRIPTION DES VARIABLES

1.1.1 satisfaction des usagers (IND1)
Description :
1

1.1.2 Taux d'utilisation des documents (IND2)

Description :
2

1.1.3 Prt
par
desservir (IND3)

personne

Description :
3

133

de

la

population

1.1.4 Pourcentage du fonds en prt (IND4)

Description :
4

1.1.5 Pourcentage du fonds non utilis (IND5)

Description :
5

1.1.6 Consultation sur place

population desservir (IND6)

par

personne

de

la

Description :
6

1.1.7 Entres la bibliothque par personne de la

population desservir (IND7)
Description :
7

1.1.8 Prt par agent

(IND8)

Description :
8

1.1.9 Pourcentage du personnel affect au service

public par rapport l'effectif total (IND9)
Description :
9

1.1.10

Disponibilit des titres (IND10)

Description :
10

1.1.11
(IND11)

Disponibilit

des

titres

demands

Description :
11

1.1.12
Dlai
de
recherche
documents en accs directe (IND12)

mdian

des

mdian

des

Description :
12

1.1.13
Dlai
de
recherche
documents en magasin (IND13)
Description :
13

1.1.14
(IND14)

Dlai

de

prt

Description :
14

134

entre

bibliothques

1.1.15
Dlai
documents (IND15)

d'acquisition

mdian

des

Description :
15

1.1.16
Dlai
de
documents (IND16)

traitement

mdian

des

Description :
16

1.1.17

Disponibilit

des installations (IND17)

Description :
17

1.1.18
(IND18)

Taux

d'utilisation

des

installations

Description :
18

1.1.19
(IND19)

Taux

d'occupation

des

places

assises

Description :
19

1.1.20
(IND20)

Disponibilit des systmes informatiss

Description :
20

1.1.21
Taux de succs de la
titres dans le catalogue (IND21)

recherche

par

recherche

par

Description :
21

1.1.22
Taux de succs de
sujet dans le catalogue (IND22)

la

Description :
22

1.1.23
Pourcentage
consultation distance
(IND23)

de
du

sessions
catalogue en

de
ligne

Description :
23

1.1.24
Nombre de sessions de formation aux
nouvelles technologies de l'information suivies par
agent (IND24)
Description :
24

135

1.1.25
Pourcentage
du
personnel
de
la
bibliothque
affect

la
fourniture
et
au
dveloppement des services lectroniques (IND25)
Description :
25

II LES MATRICES D'ENTREE

1. MATRICE DES INFLUENCES DIRECTES (MID)
La Matrice d'Influences Directes (MID) dcrit les relations d'influences
directes entre les variables dfinissant le systme.
2 : IND2

3 : IND3

4 : IND4

5 : IND5

6 : IND6

7 : IND7

8 : IND8

9 : IND9

10 : IND10

11 : IND11

12 : IND12

13 : IND13

14 : IND14

15 : IND15

16 : IND16

17 : IND17

18 : IND18

19 : IND19

20 : IND20

21 : IND21

22 : IND22

23 : IND23

24 : IND24

25 : IND25

0
3
3
2
1
1
2
3
3
2
3
3
3
0
1
1
3
2
3
3
2
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1
3
1

3
0
3
3
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3
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3
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3
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1
1
1
2
0
3
3
3
2
2
1

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3
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2
3
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3
3
3
3
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2
3
3
3
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3
2
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2
2
1

1
3
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1
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0
0
0
1
3
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1
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3
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0
0
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1
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1
2
3
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3
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1
1

2
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2
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2
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1
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1
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3
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0
3
2
1
1
3
3
3
1
3
0

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2
3
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2
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2
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0
3
0
0
1
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1
3
1
1
0
3
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3
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1
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0
0
0
3
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0
3
3
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0
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0
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0

2
3
3
3
3
1
2
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0
3
0
3
3
0
1
1
0
0
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2
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1

2
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0
2
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0
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2
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0
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0
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2
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1
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3
2
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0
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2
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2
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1
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1
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3

1
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2
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2
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2
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1
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0
0
1
1
1
0
0
3
0
0
0
3
0

Les influences sont notes de 0 3, avec la possibilit de signaler des

influences potentielles :
0 : Pas d'influence
1 : Faible
2 : Moyenne
3 : Forte

136

LIPSOR-EPITA-MICMAC

1 : IND1
1 : IND1
2 : IND2
3 : IND3
4 : IND4
5 : IND5
6 : IND6
7 : IND7
8 : IND8
9 : IND9
10 : IND10
11 : IND11
12 : IND12
13 : IND13
14 : IND14
15 : IND15
16 : IND16
17 : IND17
18 : IND18
19 : IND19
20 : IND20
21 : IND21
22 : IND22
23 : IND23
24 : IND24
25 : IND25

2.
MATRICE
DES
INFLUENCES
DIRECTES
POTENTIELLES (MIDP)
La Matrice des Influences Directes Potentielles MIDP reprsente les
influences et dpendances actuelles et potentielles entre variables. Elle
complte la matrice MID en tenant galement compte des relations
envisageables dans le futur.
2 : IND2

3 : IND3

4 : IND4

5 : IND5

6 : IND6

7 : IND7

8 : IND8

9 : IND9

10 : IND10

11 : IND11

12 : IND12

13 : IND13

14 : IND14

15 : IND15

16 : IND16

17 : IND17

18 : IND18

19 : IND19

20 : IND20

21 : IND21

22 : IND22

23 : IND23

24 : IND24

25 : IND25

0
3
3
2
1
1
2
3
3
2
3
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3
0
1
1
3
2
3
3
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2
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0
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3
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0
1
1
1
2
0
3
3
3
2
2
1

3
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0
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0
2
2
3
3
3
3
3
3
0
2
3
3
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0
3
2
2
2
2
1

1
3
3
0
1
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1
0
0
3
3
0
0
0
1
3
0
0
0
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0
0
0
0

0
1
0
3
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

1
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3
3
0
0
2
1
1
3
3
3
3
0
1
2
3
2
3
2
3
3
1
1
1

2
1
2
1
0
2
0
0
0
2
0
1
3
0
1
2
3
2
3
3
3
3
2
2
2

1
3
3
3
3
3
2
0
3
3
3
3
3
0
0
3
2
1
1
3
3
3
1
3
0

2
2
2
3
1
2
3
3
0
2
1
0
3
0
0
1
1
0
1
3
1
1
0
3
2

2
3
3
3
3
1
2
0
0
0
3
3
3
0
3
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0

2
3
3
3
3
1
2
0
0
3
0
3
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0
1
1
0
0
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0
0
0
0
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2
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3
0
0
0
2
0
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0
0
0
0
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0
0
0
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0
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2
3
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0
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0
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0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

3
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
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3
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0
0
1
2

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0
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0
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0
0
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0
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0
0
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2
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0
0
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1
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2
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3
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2
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2
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1
3
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0
0
3
3
2
1
0
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0
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2
0
0
3
3
1
0
0
0
3
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0
0
0
0
3
2
0
1
3
0
0
0
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2
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0
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1
0
0
0
3
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0
0
0
0
3
2
0
1
3
3
0
0
0
3

3
0
0
0
0
0
3
0
0
1
1
0
0
0
0
0
3
1
0
3
0
0
0
0
3

2
2
2
1
0
1
2
2
2
1
1
0
0
0
1
1
1
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0
3

1
2
2
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0
2
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2
2
1
1
0
0
0
1
1
1
0
0
3
0
0
0
3
0

Les influences sont notes de 0 3 :

0 : Pas d'influence
1 : Faible
2 : Moyenne
3 : Forte

137

LIPSOR-EPITA-MICMAC

1 : IND1
1 : IND1
2 : IND2
3 : IND3
4 : IND4
5 : IND5
6 : IND6
7 : IND7
8 : IND8
9 : IND9
10 : IND10
11 : IND11
12 : IND12
13 : IND13
14 : IND14
15 : IND15
16 : IND16
17 : IND17
18 : IND18
19 : IND19
20 : IND20
21 : IND21
22 : IND22
23 : IND23
24 : IND24
25 : IND25

I I I L E S R E S U LTAT S D E L ' E T U D E
1. INFLUENCES DIRECTES
1. Caractristiques de MID
Ce tableau prsente le nombre de 0,1,2,3,4 de la matrice et affiche le
taux de remplissage calcul en faisant le rapport entre le nombre de
valeurs MID diffrentes de 0 et le nombre total d'lments de la matrice.
INDICATE UR
Taille de la matrice

Nombre d'itrations
Nombre de zros
Nombre de un
Nombre de deux
Nombre de trois
Nombre de P
Total
Taux de remplissage

VALEUR

25
2
303
80
89
153
0
322
51,52%

2. Stabilit partir de MID

S'il est dmontr que toute matrice doit converger vers une stabilit au
bout d'un certain nombre d'itrations (gnralement 4 ou 5 pour une
matrice de taille 30), il est apparu intressant de pouvoir suivre
l'volution de cette stabilit au cours des multiplications successives. En
l'absence de critres mathmatiquement tablis, il a t choisi de
s'appuyer sur le nombre de permutations (tri bulles) ncessaires
chaque itration pour classer, en influence et en dpendance, l'ensemble
des variables de la matrice MID.
ITERATION
1

INFLUENCE

108 %
101 %

DEPENDANCE

94 %
99 %

138

2. Sommes des lignes et colonnes de MID

Ce tableau permet de renseigner sur les sommes en ligne et en colonne
de la matrice MID
N

VARIABLE

TOTAL

DES

LIGNES

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

satisfaction des usagers

Taux d'utilisation des documents
Prt par personne de la population desservir
Pourcentage du fonds en prt
Pourcentage du fonds non utilis
Consultation sur place par personne de la
population desservir
Entres la bibliothque par personne de la
population desservir
Prt par agent
Pourcentage du personnel affect au service
public par rapport l'effectif total
Disponibilit des titres
Disponibilit des titres demands
Dlai de recherche mdian des documents en
accs directe
Dlai de recherche mdian des documents en
magasin
Dlai de prt entre bibliothques
Dlai d'acquisition mdian des documents
Dlai de traitement mdian des documents
Disponibilit des installations
Taux d'utilisation des installations
Taux d'occupation des places assises
Disponibilit des systmes informatiss
Taux de succs de la recherche par titres dans
le catalogue
Taux de succs de la recherche par sujet dans le
catalogue
Pourcentage de sessions
de consultation
distance du catalogue en ligne
Nombre de sessions de formation aux nouvelles
technologies de l'information suivies par agent
Pourcentage du personnel de la bibliothque
affect la fourniture et au dveloppement des
services lectroniques
Totaux

139

TOTAL

DES

COLONNES

48
42
40
42
18
32

51
50
54
20
4
48

39

40

24
18

53
37

42
40
32

32
28
10

34

13

0
16
33
35
23
18
46
20

0
12
14
26
25
40
34
27

17

30

18

22

25

27

26

717

717

4. Plan
des
influences
/
dpendances
directes
Ce plan est dtermin partir de la matrice d'influences directes
MID.

140

5. Graphe des influences directes

Ce graphe est dtermin partir de la matrice d'influences directes MID.

2. INFLUENCES DIRECTES POTENTIELLES

1. Caractristiques de MIDP
Ce tableau prsente le nombre de 0,1,2,3,4 de la matrice MIDP et affiche
le taux de remplissage calcul en faisant le rapport entre le nombre de
valeurs MID diffrentes de 0 et le nombre total d'lments de la matrice.
INDICATE UR
Taille de la matrice

Nombre d'itrations
Nombre de zros
Nombre de un
Nombre de deux
Nombre de trois
Nombre de P
Total
Taux de remplissage

VALEUR

25
2
303
80
89
153
0
322
51,52%

141

2. Stabilit partir de MIDP

S'il est dmontr que toute matrice doit converger vers une stabilit au bout
d'un certain nombre d'itrations (gnralement 4 ou 5 pour une matrice de taille
30), il est apparu intressant de pouvoir suivre l'volution de cette stabilit au
cours des multiplications successives. En l'absence de critres
mathmatiquement tablis, il a t choisi de s'appuyer sur le nombre de
permutations (tri bulles) ncessaires chaque itration pour classer, en
influence et en dpendance, l'ensemble des variables.
ITERATION
1

INFLUENCE

108 %
101 %

DEPENDANCE

94 %
99 %

3. Sommes des lignes et colonnes de MIDP

Ce tableau permet de renseigner sur les sommes en ligne et en colonne de la
matrice MIDP
N

VARIABLE

TOTAL

DES

LIGNES

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

satisfaction des usagers

Taux d'utilisation des documents
Prt par personne de la population desservir
Pourcentage du fonds en prt
Pourcentage du fonds non utilis
Consultation sur place par personne de la
population desservir
Entres la bibliothque par personne de la
population desservir
Prt par agent
Pourcentage du personnel affect au service
public par rapport l'effectif total
Disponibilit des titres
Disponibilit des titres demands
Dlai de recherche mdian des documents en
accs directe
Dlai de recherche mdian des documents en
magasin
Dlai de prt entre bibliothques
Dlai d'acquisition mdian des documents
Dlai de traitement mdian des documents
Disponibilit des installations
Taux d'utilisation des installations
Taux d'occupation des places assises
Disponibilit des systmes informatiss
Taux de succs de la recherche par titres dans
le catalogue
Taux de succs de la recherche par sujet dans le
catalogue
Pourcentage de sessions
de consultation
distance du catalogue en ligne
Nombre de sessions de formation aux nouvelles
technologies de l'information suivies par agent
Pourcentage du personnel de la bibliothque
affect la fourniture et au dveloppement des
services lectroniques
Totaux

142

TOTAL

DES

COLONNES

48
42
40
42
18
32

51
50
54
20
4
48

39

40

24
18

53
37

42
40
32

32
28
10

34

13

0
16
33
35
23
18
46
20

0
12
14
26
25
40
34
27

17

30

18

22

25

27

26

717

717

4.
Plan
des
influences
/
dpendances
directes potentielles
Ce plan est dtermin partir de la matrice d'influences directes
Potentielles MIDP.

143

5. Graphe des influences directes potentielles

Ce graphe est dtermin partir de la matrice d'influences directes
Potentielles MIDP.

144

1852
1768
1720
1552
643
1242
1458
968
772
1652
1580
1455
1447
0
730
1310
1254
984
702
1563
857
776
462
805
857

1724
1634
1592
1492
631
1201
1366
944
756
1581
1515
1370
1410
0
703
1260
1218
933
673
1518
835
760
447
818
816

2628
2482
2430
2275
940
1744
2080
1405
1117
2329
2249
2081
2086
0
1047
1845
1832
1395
997
2293
1227
1107
657
1192
1255

2424
2353
2279
2085
919
1600
1963
1283
968
2162
2091
1801
1798
0
976
1740
1668
1177
925
2084
1040
911
516
1061
1199

1428
1424
1408
1253
504
974
1127
776
665
1296
1234
1207
1239
0
632
1030
973
810
548
1234
712
691
412
715
619

1566
1598
1567
1409
573
1070
1256
854
713
1428
1372
1309
1341
0
722
1147
1054
882
593
1324
733
712
421
763
652

1263
1208
1179
1100
447
882
1039
694
549
1148
1112
1021
1039
0
503
908
911
693
505
1129
591
546
302
590
603

1881
1803
1754
1654
750
1275
1514
1008
805
1730
1671
1417
1464
0
777
1408
1321
950
730
1684
871
778
430
862
957

1907
1817
1769
1698
772
1299
1528
1025
824
1745
1694
1457
1500
0
797
1423
1345
977
737
1717
885
789
444
904
946

LIPSOR-EPITA-MICMAC

25 : IND25

967
933
922
867
360
700
805
540
437
895
850
809
847
0
395
701
695
542
397
872
472
445
242
473
451

24 : IND24

878
831
816
780
329
645
722
498
403
821
776
699
749
0
356
646
625
485
351
804
428
401
218
441
418

23 : IND23

145

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

22 : IND22

1076
991
955
910
448
727
879
568
437
982
954
770
790
0
400
786
765
501
420
982
481
406
219
490
591

21 : IND21

1010
940
898
838
442
664
840
496
365
904
882
692
700
0
361
732
693
432
384
892
406
331
165
424
555

20 : IND20

1650
1520
1489
1396
613
1082
1284
887
723
1481
1409
1231
1256
0
650
1163
1142
841
597
1475
772
688
412
770
831

19 : IND19

1702
1634
1595
1460
627
1182
1366
991
791
1556
1542
1295
1328
0
732
1253
1218
885
675
1535
808
724
432
844
851

18 : IND18

2538
2388
2320
2244
983
1690
2001
1357
1072
2294
2209
1914
1986
0
1055
1848
1744
1314
941
2226
1153
1039
600
1155
1231

17 : IND17

13 : IND13

3032
3046
2981
2745
1195
2109
2454
1686
1388
2825
2758
2426
2469
0
1365
2299
2147
1642
1211
2685
1416
1311
763
1498
1384

16 : IND16

12 : IND12

2328
2398
2354
2100
902
1694
1948
1332
1058
2193
2093
1912
1994
0
1063
1730
1665
1298
1029
2036
1075
1024
575
1192
1023

15 : IND15

11 : IND11

2795
2884
2814
2545
1077
1916
2312
1566
1276
2582
2519
2302
2334
0
1274
2081
2009
1531
1185
2455
1320
1239
709
1384
1276

14 : IND14

10 : IND10

230
211
200
234
111
132
173
114
105
197
192
199
207
0
112
170
157
121
67
203
114
105
65
103
110

9 : IND9

1352
1341
1295
1116
520
875
1101
697
547
1199
1167
987
976
0
537
965
918
640
524
1170
581
512
289
623
674

8 : IND8

3169
3190
3102
2908
1179
2214
2578
1836
1471
2957
2860
2534
2594
0
1429
2394
2292
1739
1285
2823
1509
1392
813
1555
1470

7 : IND7

4 : IND4

3121
3033
2988
2828
1175
2142
2465
1726
1385
2848
2738
2418
2491
0
1374
2301
2142
1678
1184
2723
1427
1319
777
1462
1431

6 : IND6

3 : IND3

3087
3163
3106
2819
1202
2137
2536
1740
1431
2892
2818
2522
2578
0
1401
2351
2237
1682
1309
2756
1518
1410
803
1544
1447

5 : IND5

2 : IND2

IND1
IND2
IND3
IND4
IND5
IND6
IND7
IND8
IND9
: IND10
: IND11
: IND12
: IND13
: IND14
: IND15
: IND16
: IND17
: IND18
: IND19
: IND20
: IND21
: IND22
: IND23
: IND24
: IND25

1 : IND1

1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:
9:
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

3. INFLUENCES INDIRECTES
1. Matrice des Influences Indirectes (MII)
La Matrice des Influences Indirectes (MII) correspond la Matrice des Influences
Directes (MID) leve en puissance, par itrations successives. A partir de cette
matrice un nouveau classement des variables met en valeur les variables les plus
importantes du systme. En effet, on dcle les variables caches, grce un
programme de multiplication matricielle applique un classement indirect. Ce
programme permet d'tudier la diffusion des impacts par les chemins et les boucles
de rtroaction, et par consquent de hirarchiser les variables: par ordre d'influence,
en tenant compte du nombre de chemins et de boucles de longueur 1, 2, ...n issus de
chaque variable; par ordre de dpendance, en tenant compte du nombre de chemins
et de boucles de longueur 1, 2, ... n arrivant sur chaque variable. Le classement
devient stable en gnral partir d'une multiplication l'ordre 3, 4 ou 5.

146

Les valeurs reprsentent le taux d'influences indirectes

2. Sommes des lignes et colonnes de MII
Ce tableau permet de renseigner sur les sommes en ligne et en
colonne
de la matrice MII
N

VARIABLE

TOTAL

DES

LIGNES

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

satisfaction des usagers

Taux d'utilisation des documents
Prt par personne de la population desservir
Pourcentage du fonds en prt
Pourcentage du fonds non utilis
Consultation sur place par personne de la
population desservir
Entres la bibliothque par personne de la
population desservir
Prt par agent
Pourcentage du personnel affect au service
public par rapport l'effectif total
Disponibilit des titres
Disponibilit des titres demands
Dlai de recherche mdian des documents en
accs directe
Dlai de recherche mdian des documents en
magasin
Dlai de prt entre bibliothques
Dlai d'acquisition mdian des documents
Dlai de traitement mdian des documents
Disponibilit des installations
Taux d'utilisation des installations
Taux d'occupation des places assises
Disponibilit des systmes informatiss
Taux de succs de la recherche par titres dans
le catalogue
Taux de succs de la recherche par sujet dans le
catalogue
Pourcentage de sessions
de consultation
distance du catalogue en ligne
Nombre de sessions de formation aux nouvelles
technologies de l'information suivies par agent
Pourcentage du personnel de la bibliothque
affect la fourniture et au dveloppement des
services lectroniques
Totaux

147

TOTAL

DES

COLONNES

45608
44590
43533
40308
17342
31196

50489
49176
51293
20606
3632
45385

36795

38016

24991
20058

48835
39302

41697
40285
35828

27026
25362
15046

36623

16528

0
19391
33491
32025
24132
17969
40183
21231

0
14120
15617
28409
27197
40693
37023
22911

19416

25059

11173

19962

21668

29494

21647

29999

717

717

3. Plan des influences / dpendances indirectes

Ce plan est dtermin partir de la matrice d'influences indirectes MII.

4. Graphe des influences indirectes

Ce graphe est dtermin partir de la matrice d'influences indirectes
MII.

148

1852
1768
1720
1552
643
1242
1458
968
772
1652
1580
1455
1447
0
730
1310
1254
984
702
1563
857
776
462
805
857

1724
1634
1592
1492
631
1201
1366
944
756
1581
1515
1370
1410
0
703
1260
1218
933
673
1518
835
760
447
818
816

2628
2482
2430
2275
940
1744
2080
1405
1117
2329
2249
2081
2086
0
1047
1845
1832
1395
997
2293
1227
1107
657
1192
1255

2424
2353
2279
2085
919
1600
1963
1283
968
2162
2091
1801
1798
0
976
1740
1668
1177
925
2084
1040
911
516
1061
1199

1428
1424
1408
1253
504
974
1127
776
665
1296
1234
1207
1239
0
632
1030
973
810
548
1234
712
691
412
715
619

1566
1598
1567
1409
573
1070
1256
854
713
1428
1372
1309
1341
0
722
1147
1054
882
593
1324
733
712
421
763
652

1263
1208
1179
1100
447
882
1039
694
549
1148
1112
1021
1039
0
503
908
911
693
505
1129
591
546
302
590
603

1881
1803
1754
1654
750
1275
1514
1008
805
1730
1671
1417
1464
0
777
1408
1321
950
730
1684
871
778
430
862
957

1907
1817
1769
1698
772
1299
1528
1025
824
1745
1694
1457
1500
0
797
1423
1345
977
737
1717
885
789
444
904
946

LIPSOR-EPITA-MICMAC

25 : IND25

967
933
922
867
360
700
805
540
437
895
850
809
847
0
395
701
695
542
397
872
472
445
242
473
451

24 : IND24

878
831
816
780
329
645
722
498
403
821
776
699
749
0
356
646
625
485
351
804
428
401
218
441
418

23 : IND23

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

22 : IND22

1076
991
955
910
448
727
879
568
437
982
954
770
790
0
400
786
765
501
420
982
481
406
219
490
591

21 : IND21

1010
940
898
838
442
664
840
496
365
904
882
692
700
0
361
732
693
432
384
892
406
331
165
424
555

20 : IND20

1650
1520
1489
1396
613
1082
1284
887
723
1481
1409
1231
1256
0
650
1163
1142
841
597
1475
772
688
412
770
831

19 : IND19

1702
1634
1595
1460
627
1182
1366
991
791
1556
1542
1295
1328
0
732
1253
1218
885
675
1535
808
724
432
844
851

18 : IND18

2538
2388
2320
2244
983
1690
2001
1357
1072
2294
2209
1914
1986
0
1055
1848
1744
1314
941
2226
1153
1039
600
1155
1231

17 : IND17

13 : IND13

3032
3046
2981
2745
1195
2109
2454
1686
1388
2825
2758
2426
2469
0
1365
2299
2147
1642
1211
2685
1416
1311
763
1498
1384

16 : IND16

12 : IND12

2328
2398
2354
2100
902
1694
1948
1332
1058
2193
2093
1912
1994
0
1063
1730
1665
1298
1029
2036
1075
1024
575
1192
1023

15 : IND15

11 : IND11

2795
2884
2814
2545
1077
1916
2312
1566
1276
2582
2519
2302
2334
0
1274
2081
2009
1531
1185
2455
1320
1239
709
1384
1276

14 : IND14

10 : IND10

230
211
200
234
111
132
173
114
105
197
192
199
207
0
112
170
157
121
67
203
114
105
65
103
110

9 : IND9

1352
1341
1295
1116
520
875
1101
697
547
1199
1167
987
976
0
537
965
918
640
524
1170
581
512
289
623
674

8 : IND8

3169
3190
3102
2908
1179
2214
2578
1836
1471
2957
2860
2534
2594
0
1429
2394
2292
1739
1285
2823
1509
1392
813
1555
1470

7 : IND7

4 : IND4

3121
3033
2988
2828
1175
2142
2465
1726
1385
2848
2738
2418
2491
0
1374
2301
2142
1678
1184
2723
1427
1319
777
1462
1431

6 : IND6

3 : IND3

3087
3163
3106
2819
1202
2137
2536
1740
1431
2892
2818
2522
2578
0
1401
2351
2237
1682
1309
2756
1518
1410
803
1544
1447

5 : IND5

2 : IND2

IND1
IND2
IND3
IND4
IND5
IND6
IND7
IND8
IND9
: IND10
: IND11
: IND12
: IND13
: IND14
: IND15
: IND16
: IND17
: IND18
: IND19
: IND20
: IND21
: IND22
: IND23
: IND24
: IND25

1 : IND1

1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:
9:
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Influences indirectes potentielles

1. Matrice des Influences Indirectes Potentielles (MIIP)

La Matrice des Influences Indirectes Potentielles (MIIP) correspond la Matrice des Influences Directes Potentielles (MIDP)
leve en puissance, par itrations successives. A partir de cette matrice, un nouveau classement des variables met en valeur les
variables potentiellement les plus importantes du systme.

149

4.

Tableau de bord

150

Les valeurs reprsentent le taux d'influences indirectes potentielles

2. Sommes des lignes et colonnes de MIIP
Ce tableau permet de renseigner sur les sommes en ligne et en
colonne de la
matrice MIIP
N

VARIABLE

TOTAL

DES

LIGNES

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

satisfaction des usagers

Taux d'utilisation des documents
Prt par personne de la population desservir
Pourcentage du fonds en prt
Pourcentage du fonds non utilis
Consultation sur place par personne de la
population desservir
Entres la bibliothque par personne de la
population desservir
Prt par agent
Pourcentage du personnel affect au service
public par rapport l'effectif total
Disponibilit des titres
Disponibilit des titres demands
Dlai de recherche mdian des documents en
accs directe
Dlai de recherche mdian des documents en
magasin
Dlai de prt entre bibliothques
Dlai d'acquisition mdian des documents
Dlai de traitement mdian des documents
Disponibilit des installations
Taux d'utilisation des installations
Taux d'occupation des places assises
Disponibilit des systmes informatiss
Taux de succs de la recherche par titres dans
le catalogue
Taux de succs de la recherche par sujet dans le
catalogue
Pourcentage de sessions
de consultation
distance du catalogue en ligne
Nombre de sessions de formation aux nouvelles
technologies de l'information suivies par agent
Pourcentage du personnel de la bibliothque
affect la fourniture et au dveloppement des
services lectroniques
Totaux

151

TOTAL

DES

COLONNES

45608
44590
43533
40308
17342
31196

50489
49176
51293
20606
3632
45385

36795

38016

24991
20058

48835
39302

41697
40285
35828

27026
25362
15046

36623

16528

0
19391
33491
32025
24132
17969
40183
21231

0
14120
15617
28409
27197
40693
37023
22911

19416

25059

11173

19962

21668

29494

21647

29999

717

717

3. Plan des influences / dpendances indirectes

potentielles
Ce plan est dtermin partir de la matrice d'influences indirectes
potentielles MIIP.

152

4. Graphe des influences indirectes potentielles

Ce graphe est dtermin partir de la matrice d'influences indirectes
potentielles MIIP.

153

Fiches descriptives des indicateurs du

tableau de bord

Annexe 2

Opinion des usagers

Satisfaction des usagers.

154

Objectif : Evaluer dans quelle mesure les usagers sont

satisfaits des services de la bibliothque
considrs dans leurs totalit ou bien isolment.

Indicateur : Satisfaction des usagers.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Par voie de questionnaire et / ou entretiens.

155

Fourniture et prt des documents

Taux dutilisation des documents.

Prt par personne de la population desservir.
Pourcentage du fonds en prt.
Consultation sur place par personne de la population desservir.
Entres la bibliothque par personne de la population desservir.
Prt par agent.
Pourcentage du personnel affect au service public par rapport leffectif total.
Disponibilit des titres.

156

Objectif : Evaluer le taux global dutilisation des

collections.

Indicateur : Taux dutilisation des documents.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Compter le nombre total de documents en prt une date donne, en utilisant le systme
informatique. Estimer le nombre de documents en cours dutilisation sur place cette mme date.
((A+B) / C) 100 %
A : nombre de documents en prt.
B : nombre des documents en consultation sur place.
C : nombre total de documents dans la collection.

157

Objectif : Evaluer le taux dutilisation des collections de la bibliothque

par la population desservir. Il peu aussi servir valuer la
qualit des collections et la capacit de la bibliothque
promouvoir lutilisation des ses collections

Indicateur : Prt par personne de la population desservir.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Compter le nombre total de prt dans lanne
A/B
A : nombre total de prt en une anne.
B : nombre de personnes appartenant la population desservir.

158

Objectif : Evaluer le fonds utilise par rapport

lensemble des collections.

Indicateur : Pourcentage du fonds en prt.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrite.

159

Objectif : Evaluer le fonds mort par rapport

lensemble des collections.

Indicateur : Pourcentage du fonds non utilis.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrite.

160

Objectif : Evaluer le degr de consultation des

documents lintrieur de la
bibliothque.

Indicateur : Consultation sur place par personne de la population desservir

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Fixer une priode de sondage. Durant cette priode, ne pas ranger les documents consults sur
place. Compter les documents avant de les remettre en rayon.
((A / B) C) / D
A : nombre de documents dcompts au cours de la priode de Sandage.
B : nombre de jours douverture au cours de la priode de Sandage.
C : nombre total de jours douverture dune anne.
D : nombre de personnes appartenant la population desservir.

161

Objectif : Indiquer la capacit de la bibliothque

amener les usagers utiliser ses services.

Indicateur : Entre la bibliothque par personne de la population desservir

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Utiliser un tourniquet dans une anne pleine ou compter le nombre de personnes qui entrent ou
sortent pendant une priode de sondage.
A/B
A : nombre total dentres dans une anne pleine
B : nombre de personnes appartenant la population desservir.

162

Objectif : Evaluer les ressources en personnel de

la bibliothque en fonction du nombre
de prt.

Indicateur : Prt par agent.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Calculer le nombre dagents en quivalent temps plein.
A/B.
A : nombre de prt dans une anne pleine.
B : nombre dagents en quivalent temps plein au cours de la mme priode.

163

Objectif : Evaluer le pourcentage du personnel

affect au service public par rapport
leffectif total de la bibliothque.

Indicateur : Pourcentage du personnel affect au service public par rapport leffectif total.
Rfrence : Norme ISO 11620.

164

Objectif : Evaluer dans quelle mesure les titres possds par la

bibliothque sont effectivement disponibles pour
une ventuelle demande des usagers.

Indicateur : Disponibilit des titres.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Tirer au sort un chantillon reprsentatif des titres possds par la bibliothque. Relever pour
chaque titre de lchantillon si un exemplaire de ce titre est disponible.
(A/B) 100%
A : nombre de titres disponibles dans lchantillon.
B : nombre total de titres disponibles dans lchantillon
Cette mthode peut tre utilise avec un logiciel de gestion de bibliothque.

165

Recherche de documents

Disponibilit des titres demands.

Dlai de recherche mdian des documents en accs direct.
Dlai de recherche mdian des documents en magasin.

166

Objectif : Evaluer dans quelle mesure les titres possds par la

bibliothque sont effectivement disponibles au
moment o ceux-ci en font la demande.

Indicateur : Disponibilit des titres demands.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Calculer le nombre total de demandes satisfaites par rapport au nombre total de demandes
exprimes.
(A/B) 100 %
A : nombre de demandes satisfaites.
B : nombre de demandes formules.

167

Objectif : Evaluer si une signalisation explicite et un

rangement correct permettent daccder
rapidement aux documents

Indicateur : Dlai de recherche mdian des documents en accs direct.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Tirer au sort un chantillon reprsentatif de titres possds et rangs dans des rayonnages en accs
libre.
Vrifier que tous ces titres sont disponibles et rangs.
Donner un certain nombre de titres chercher des personnes-tests. Ces personnes recherchent les titres dans
le catalogue et les localisent ensuite sur les rayonnages.
Pour chaque titre, calculer le nombre de minutes coules entre la fin de la recherche du catalogue et le
reprage du document en rayon.

168

Objectif : Evaluer le dlai mdian coul entre la

demande et lobtention du document par
un usager.

Indicateur : Dlai de recherche mdian des documents dans les magasins.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Calculer le temps coul entre la formulation de la demande par un usager et sa satisfaction.

169

Fourniture de documents provenant de services externes

Dlai de prt entre bibliothques.

170

Objectif : Evaluer lefficience du prt entre bibliothque

Indicateur : Dlai de prt entre bibliothque.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Calculer le dlai moyen entre une demande de PEB par un usager de la bibliothque et la
notification ce dernier de la disponibilit du document.

171

Acquisitions des documents

Dlai dacquisition mdian des documents.

172

Objectif : Evaluer dans quelle mesure les fournisseurs sont efficaces en

termes de dlai. Calculer le nombre mdian entre la date de
commande de documents et sa date darrive.

Indicateur : Dlai dacquisition mdian des documents.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Calculer le nombre de jours mdians couls entre la date de commande de documents et la date
de rception.

173

Traitement des documents

Dlai de traitement mdian des documents.

174

Objectif : Evaluer lefficacit du circuit de traitement des documents en

fonction des dlais observs aux diffrentes tapes.

Indicateur : Dlai de traitement mdian des documents.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Relever pour chaque titre les dates exactes des diffrentes tapes (rception, catalogage,
indexation, mise en rayon).
Pour chaque titre, calculer le nombre de jours entre la rception et la mise en rayon du document.

175

Installations

Disponibilit des installations.

Taux dutilisation des installations.
Taux doccupation des places assises.
Disponibilit des systmes informatiss.

176

Objectif : Evaluer dans quelle mesure des installations sont rellement

disponibles pour les usagers.

Indicateur : Disponibilit des installations.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrite.

177

Objectif : Evaluer le taux dutilisation des installations spcifies

Indicateur : Taux dutilisation des installations.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrite.

178

Objectif : Evaluer le taux global dutilisation des places assises

Indicateur : Taux dutilisation des places assises.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Pourcentage des places assises en cours dutilisation au moment de lenqute.
(A/B) / 100.
A : nombre de places assises en cours dutilisation.
B : nombre de places assises fournies.

179

Objectif : Evaluer dans quelle mesure le systme de gestion

informatis et effectivement disponible pour les
usagers.

Indicateur : Disponibilit des systmes informatiss.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrite.

180

Recherche dinformations

Taux de succs de la recherche par titre dans le catalogue.

Taux de succs de la recherche par sujet dans le catalogue.
Pourcentage de sessions de consultation distance du catalogue interrogeable en ligne.

181

Objectif : Evaluer la capacit de la bibliothque bien informer

les usagers sur la manire de conduire une recherche
par titre grce aux catalogues.

Indicateur : Taux de succs de la recherche par titre dans le catalogue

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : On demande aux usagers consultant le catalogue pour chercher un ou plusieurs titres de remplir un
formulaire indiquant :
a- Un court signalement bibliographique du titre.
b- Sils ont trouv ou non le titre.
(A/B) 100 %
A : nombre de titres trouvs au catalogue par les usagers.
B : nombre de titres recherchs par les usagers qui figurent effectivement au catalogue.

182

Objectif : Evaluer la capacit de la bibliothque bien informer

les usagers sur la manire de conduire une recherche
par sujet au catalogue.
Indicateur : Taux de succs de la recherche par sujet dans le catalogue
Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : On demande aux usagers consultant le catalogue pour chercher un ou plusieurs sujets de remplir le
formulaire indiquant :
a- Une courte description de leur sujet de recherche.
b- Les descriptions quils ont consultes.
c- Les descripteurs o ils ont trouv des titres jugs pertinents.
(A/B) 100 %
A : nombre de titres rpondant aux sujets de recherche de lusager quil a lui-mme trouv.
B : nombre de titres rpondant aux sujets de recherche de lusager qui sont effectivement indexs
au catalogue.

183

Objectif : Evaluer le niveau de consultation du catalogue

distance par rapport au taux dutilisation du catalogue
off line.

Indicateur : Pourcentage de sessions de consultation distance du catalogue interrogeable en ligne

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrites.

184

Potentiel et dveloppement

Nombre de sessions de formation aux NTIC suivies par agent.

Pourcentage du personnel de la bibliothque affect la fourniture et au dveloppement des
services lectroniques.

185

Objectif : Evaluer lefficience et lefficacit de la formation des

agents aux NTIC.

Indicateur : Nombre de sessions de formation aux NTIC suivies par agent.

Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrites.

186

Objectif : Evaluer la disponibilit et lemploi des ressources

humaines dans les services lectronique.

Indicateur : Pourcentage du personnel de la bibliothque affect la fourniture et au dveloppement des

services lectroniques.
Rfrence : Norme ISO 11620.
Mthode : Non dcrites.

187