You are on page 1of 75

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR

DE LOJA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

MAESTRIA EN AUDITORA DE
GESTIN DE LA CALIDAD
Anlisis, diseo y estructuracin de indicadores
de gestin de calidad para una PYME (OCEANFISH S.A.)
Tesis de Grado

Autor:

Ing. Defaz Panta, Karla Patricia

Director: Ing. Villavicencio Gonzlez, Mara Waleska

Centro Universitario Guayaquil

2011

Ing. Mara Waleska Villavicencio Gonzlez


DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD
TCNICA PARTICULAR DE LOJA

C E R T I F I C A:

Que el presente trabajo de investigacin realizado por la estudiante: Karla Patricia Defaz Panta, ha sido
orientado y revisado durante su ejecucin, ajustndose a las normas establecidas por la Escuela de
Contabilidad y Auditora, Modalidad Abierta y a Distancia de la Universidad Tcnica Particular de Loja;
por lo que autorizo su presentacin para los fines legales pertinentes.

Quito, Mayo del 2011

f)..

III

CESIN DE DERECHOS

Yo, Karla Patricia Defaz Panta, declaro conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto
Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente
dice: Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado que se realicen a travs o con el apoyo financiero,
acadmico o institucional (operativo) de la Universidad

Ing. Karla Patricia Defaz Panta


C.C. # 130799511-6

IV

AUTORA

La responsabilidad del contenido de este


Trabajo de Grado, me corresponden
exclusivamente; y el patrimonio intelectual
de la misma

le pertenece a la

Universidad Tcnica Particular de Loja

Ing. Karla Patricia Defaz Panta


C.C. # 130799511-6

DEDICATORIA

Dedico mi tesis a mis padres, ejemplo de perseverancia, dedicacin y apoyo, quienes a lo largo de
mi vida han velado por mi bienestar y educacin, se han sacrificado sin importar que tan dura o
adversa parezca la situacin y s cuanto deseaban que llegase a culminar con xito esta etapa de
mi carrera.

A Jorge que ms de una vez cuando quise tomar un respiro me incentivaba a continuar y
conseguir mi objetivo.

Ing. Karla Patricia Defaz Panta


C.C. # 130799511-6

VI

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios en primera instancia, por estar presente en cada segundo de mi existencia
dndome la salud, fortaleza y constancia pero sobre todo el apoyo espiritual necesario para poder
enfrentar los objetivos y metas que me propuse en la vida.

Agradezco a mi familia que en todo momento me brindaron su apoyo incondicional e inagotable


comprensin, mis padres Patricia y Carlos por inculcarme valores y principios que me han
convertido en el ser humano que soy, por su sacrificio constante a favor de mi bienestar, por su
apoyo incondicional a lo largo de toda mi vida.

Mi eterna gratitud a OCEANFISH S.A. y sus directivos por proporcionarme la informacin


necesaria para la elaboracin del presente trabajo de investigacin.

Y finalmente a todas las personas que con sus conocimientos y experiencia han contribuido al
feliz trmino de mi formacin profesional.

Gracias

VII

NDICE DE CONTENIDOS
DESCRIPCIN

PGINA

Cartula

Certificacin del director

III

Cesin de los derechos

IV

Autora

Dedicatoria

VI

Agradecimientos

VII

RESUMEN, INTRODUCCION

VIII, IX

CAPTULO I - ASPECTOS GENERALES

1 12

Introduccin

Base Legal

Disposiciones Legales

Objetivos

Objetivos Generales

Objetivos Especficos

Limitaciones de la Investigacin

Definicin del alcance de la Investigacin

Estructura Organizacional

5
X

DESCRIPCIN

PGINA

Descripcin de Funciones

CAPTULO II DEFINICION DEL PROBLEMA

13 21

Metodologa

13

Las 3 Es

14

Fuerzas de Portes

16

Balanced Score Card

16

Perspectiva Financiera

17

Perspectiva del Proceso Interno

18

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

19

Perspectiva del Cliente

20

Grupo de Indicadores Centrales del Cliente

20

CAPTULO III ANALISIS DE LA EMPRESA

23 31

Misin

23

Visin

23

Valores Institucionales

23

Polticas de Calidad y Polticas Ambientales

24

Factores Claves de xito

24

XI

DESCRIPCIN

PGINA

Escrutinio del Entorno

24

Anlisis de los Competidores Actuales y Potenciales (Fuerzas de Porter 1 y 2)

24

Anlisis del Poder de negociacin de los proveedores. (Fuerza de Porter 3)

25

Anlisis del Poder de negociacin de los compradores. (Fuerza de Porter 4)

26

Anlisis de la Amenaza de ingreso de sustitutos. (Fuerza de Porter 5)

26

Mapa de Procesos de OCEANFISH

26

Objetivos Estratgicos e Indicadores de OCEANFISH

30

CAPTULO IV - DESARROLLO
INDICADORES DE GESTION

IMPLEMENTACION

DE 33 - 45

Tipos de Indicadores

33

Desarrollo de Indicadores

36

Implementacin de Indicadores

41

Ejemplos de indicadores para diferentes reas en la empresa,

46 54

CAPTULO V - CONCLUSIONES.

56 57

CAPTULO VI - RECOMENDACIONES.

59

CAPTULO VII - BIBLIOGRAFIA.

61

CAPTULO VIII ANEXOS.

62 114

XII

DESCRIPCIN

PGINA

NDICE DE FIGURAS
PAGINA
1

Figura Nro. 1: Organigrama de la Exportadora OCEANFISH

Figura Nro. 2: Tablero de Control

16

Figura Nro.3: Polticas de Calidad y Ambientales

26

Figura Nro. 4: Logos de Competidores Internacionales

25

Figura Nro. 5: Logos de Competidores Nacionales

25

Figura Nro. 6: Mapa de Procesos

26

Figura Nro. 7: Instalacin Fsica OCEAN FISH

27

Figura Nro. 8: Planta Procesadora de Pescado

27

Figura Nro. 9: Cortes y Clasificacin de Especies a Exportar

28

10

Figura Nro. 10: Planta Procesadora de Camarn

28

11

Figura Nro. 11:

rea de Valor Agregado, Empaque, Camarn 29

Presentacin de Exportacin

NDICE DE CUADROS
PAGINA
1

Cuadro Nro. 1: Objetivos estratgicos de OCEANFISH

30 - 31

Cuadro Nro. 2 : Indicadores para el Departamento de Produccin

34

Cuadro Nro. 3: Indicadores para el Departamento de Ventas

34

Cuadro Nro. 4: Indicadores para el Departamento de Recursos Humanos

35

Cuadro Nro. 5: Indicadores para el Departamento Financiero

35

Cuadro Nro. 6: Indicadores de Calidad de Bienes y/o servicios

36

Cuadro Nro. 7: Administracin del Sistema de Gestin de Calidad y


Ambiental Plan de Calidad
Cuadro Nro. 8: Administracin del Sistema de Gestin de Calidad y

46

48

Ambiental Plan de Calidad


9

Cuadro Nro. 9: Produccin Plan de Calidad


XIII

50

10

Cuadro Nro. 10: Ventas Plan de Calidad

53

11

Cuadro Nro. 11: Errores comunes al establecer Indicadores de Gestin

49

NDICE DE TABLAS
PAGINA
1

Tabla Nro. 1: Indicadores de Calidad para Procesos

37

Tabla Nro. 2: Objetivos de Procesos

38

Tabla Nro. 3: Formato de Evidencias del Plan de Proceso

39

Tabla Nro. 4: Formato de evaluacin del Objetivo del Proceso

40

Tabla Nro. 5: Resultados de indicador Desperdicio en Corte 2010

41

Tabla Nro. 6 : Resultado de indicador Atraso de Envio de Carga 2010

42

Tabla Nro. 7: Resultado de indicador Desperdicio en Corte 2011

43

Tabla Nro. 8: Resultado de indicador Atraso de Envio de Carga 2011

44

Tabla Nro. 9: Indicadores para el Departamento Financiero

57

NDICE DE ANEXOS
PAGINA
1

Anexo 1: Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero

63 -113

Anexo 2: Ley de Facilitacin de las Exportaciones y Transporte Acutico

114 - 117

XIV

RESUMEN
El objetivo de este estudio es el Diseo y Anlisis de indicadores de gestin que permitan generar un
tablero de control, coherente con la estrategia y estructura de OCEANFISH S.A., que provea informacin
relevante, clara y oportuna respecto del desempeo de la compaa y sus operaciones.
El estudio comienza con una revisin de la estrategia organizacional. En el estudio del entorno se adopta
el enfoque de las cinco fuerzas de Porter, mientras que en el anlisis interno se recurre al modelo de
capacidades y recursos. Finalmente se establece cuales son los indicadores ms esenciales que sirvan de
base a la implementacin del tablero de control.
Un anlisis estratgico determinara la implantacin de un plan estratgico basndose en lneas de accin,
para lograr el posicionamiento buscado.
Definidas las lneas de accin se confecciona un mapa estratgico, que da cuenta de los objetivos
estratgicos con los que se desarrollan los indicadores claves que mejor representan el grado de avance de
cada uno de los objetivos.
La ltima etapa es la definicin de las iniciativas y sus recursos asociados, de manera de alcanzar las
metas propuestas para cada uno de los indicadores claves.

VIII

INTRODUCCION
El objetivo de este estudio es el Diseo y Anlisis de indicadores de gestin que permitan generar un
tablero de control, coherente con la estrategia y estructura de OCEANFISH S.A., que provea informacin
relevante, clara y oportuna respecto del desempeo de la compaa y sus operaciones.
En segundo lugar, se analiza la metodologa de implementacin ms adecuada para empresas pequeas y
medianas, que simplifique el proceso y maximice sus beneficios.
El estudio comienza con una revisin de la estrategia organizacional. En el estudio del entorno se adopta
el enfoque de las cinco fuerzas de Porter, mientras que en el anlisis interno se recurre al modelo de
capacidades y recursos. Finalmente se establece cuales son los indicadores ms esenciales que sirvan de
base a la implementacin del tablero de control.
Un anlisis estratgico de OCEANFISH determinara la implantacin de un plan estratgico basndose en
tres lneas de accin, para lograr el posicionamiento buscado.
Una vez definidas las lneas de accin se confecciona un mapa estratgico, que da cuenta de los objetivos
estratgicos necesarios para materializar el plan estratgico y de sus interdependencias.
A partir de los objetivos estratgicos se desarrollan los indicadores claves que mejor representan el grado
de avance de cada uno de los objetivos.
La ltima etapa del diseo es la definicin de las iniciativas y sus recursos asociados, de manera de
alcanzar las metas propuestas para cada uno de los indicadores claves.
Como conclusin se determina que el trabajo realizado para implementar el anlisis de indicadores de
gestin en una PYME, como OCEANFISH, es en s mismo un aporte al desarrollo de la organizacin.
Esto, porque provee un marco metodolgico para incorporar en forma sistemtica el anlisis estratgico en
la rutina operacional, potenciando las capacidades de adaptacin de la organizacin.
Como Aclaracin definimos el Alcance de este Trabajo:
Esta investigacin es de carcter descriptivo, centrndose en el anlisis de la empresa para desarrollar una
serie de indicadores de gestin que sern presentados con el fin de escoger aquellos que mejor se adapten
al modelo de la empresa.

IX

CAPITULO 1

ASPECTOS GENERALES

1.

ASPECTOS GENERALES

A travs de la historia, el hombre ha recurrido al mar como fuente de alimentos, y cada vez depende ms
de sus riquezas para obtener los recursos alimenticios especialmente la protena que requiere la creciente
poblacin del planeta.
Es necesario por esto controlar las actividades de extraccin de estos recursos que nos proveen los
ocanos. Uno de los recursos ms abundantes y de alto valor nutritivo son los tnidos impredecibles,
esquivos pero presentes en todos los ocanos.
Los tnidos son especies migratorias que realizan grandes recorridos incluso transocenicos.
La captura anual de atn en el mundo supera ampliamente el milln de toneladas mtricas. En la zona del
pacfico oriental se realiza una de las principales capturas, porque la mayora de las especies buscan las
clidas aguas tropicales para sus migraciones.
Las principales especies que se capturan en esta zona son el aleta amarilla, yellow fin, el skip jack o
barrilete y big eye.
Otras especies como el albacora, el bonito y el aleta azul se capturan en diferentes mares y regiones.
Pesca comercial a nivel mundial: la pesca comercial a nivel mundial se concentra en un mnimo de
pesqueras tradicionales (sardina, tnidos, camarn, etc.), considerando que en los ltimos aos su captura
ha observado moderado crecimientos, por lo tanto cada vez es ms aceptado que la pesca se encuentre
prxima a sus lmites de explotacin. Razn por la cual se considera que para poder satisfacer la demanda
en un futuro, se deber generar bajos mtodos de acuacultura, hacindose necesario fomentar su expansin
y desarrollo de forma objetiva y planificada.
Pesca comercial en Ecuador: la actividad pesquera es la tercera en generacin de divisas para Ecuador,
pues anualmente representa un ingreso de 300 millones de dlares. La actividad se concentra en Manta,
capital mundial del atn. La actividad pesquera en Ecuador est regulada por la ley de pesca y su
reglamento, y tiene como propsito establecer normas claras y precisas que permitan el aprovechamiento
ptimo, as como satisfacer la demanda interna y alentar la competitividad en los mercados externos,
mediante la explotacin responsable de la especie que reconozca que el futuro est basado en la
conservacin y preservacin de los recursos acuticos.
Para la regin Insular de Galpagos, el Estado Ecuatoriano en el ao 1998 promulg la ley especial de
Galpagos donde se protege una distancia de 40 millas como reserva marina, situacin que ha provocado
conflictos entre el sector turstico-ambientalista y sector pesquero. Las principales especies capturadas en
Ecuador son, sardinas y tnidos.

1.1.

INTRODUCCION

OCEANFISH S.A. es una empresa pesquera fundada en 1995, bajo el nombre de PEFREXPORT
(PESCADO FRESCO DE EXPORTACIN); que en el 2003 cambia su nombre a OCEANFISH S.A. que
tiene como objeto principal, dedicarse al ejercicio de la actividad pesquera, industrial y comercial en todas
2

sus fases, incluyendo captura, investigacin, conservacin, procesamiento o transformacin y


comercializacin; tanto interna como externa de productos derivados de la pesca exportndose
principalmente camarn, filetes de pescado fresco y congelado, tambin enteros congelados y como
subproductos recortes de pescado (destinados especialmente al mercado interno).
OCEANFISH S.A. cuenta con una flota pesquera de ocho barcos de gran porte para pescados gracias a un
contrato outsourcing que se renueva anualmente y una planta que consta de dos lneas de produccin cuya
capacidad mxima es de 45 toneladas mtricas de materia prima por hora y por cada una de las lneas de
produccin.
Los barcos suman una capacidad de bodega de: 2.175 toneladas mtricas de pescado diarias. Su base
principal est en Manta, ubicada en el Km. 4 Va Manta Montecristi, Cantn Manta relativamente
cerca de las costas, por lo que el pescado es entregado en excelente estado a la planta de procesamiento.
OCEANFISH S.A. ofrece los siguientes productos:
Productos:
* Pescado Fresco:

* Pescado
Congelado:

* Camarn
Congelado:

1.2.

Entero
Filetes
Porciones con y sin piel.
Entero
Filetes
Porciones con y sin piel.
Con Cabeza
Sin Cabeza
Diferentes formas de
desvenados.

BASE LEGAL

Mediante escritura pblica suscrita el da 2 de Abril del 2003, ante el Notario Trigsimo del cantn
Guayaquil, Doctor Piero Gastn Aycart e inscrita en el Registro Mercantil del cantn Guayaquil, se
constituy OCEANFISH S.A.
El capital social suscrito y pagado para el ao 2003 es de US $ 1.600
Capital autorizado: US $ 1.600
Nmero de accionistas: 2
Clase: ordinarias y nominativas
Valor nominal de las acciones: US $ 10,00 (Diez 00/100 dlares de los Estados Unidos de Amrica) por
cada accin.
1.2.1. Disposiciones Legales.
1.2.1.1. Marco Legal del sector pesquero
La regulacin de la actividad pesquera desde el proceso de produccin al de comercializacin,
corresponde principalmente al Ministerio de Agricultura, Ganadera, Acuicultura y Pesca (MAGAP), as
como tambin, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Recursos no Renovables, Ministerio de Relaciones
3

Exteriores, Comercio e Integracin (MRECI), Ministerio Coordinador de la Produccin, Competitividad y


Comercializacin (MCPC), Ministerio de Industrias y Competitividad (MIC), Ministerio de trabajo y
Empleo (MINTRAB), Servicio de Rentas Internas (SRI), Corporacin Aduanera Ecuatoriana (CAE) etc.,
por lo que entre la normativa vigente en las diferentes instancias, tenemos:
Leyes
Ley Orgnica del Rgimen de la Soberana Alimentaria, Publicado en el Registro Oficial No. 583-S, del 5
de Mayo de 2009.
Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero, Codificacin 7, Publicado en el Registro Oficial 15, con fecha 11 de
Mayo de 2005.
Reglamento a la Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero, Decreto Ejecutivo 3198. Publicado en el Registro
Oficial 690 con fecha 24 de Octubre de 2002.
Certificaciones de Calidad
El sector pesquero ecuatoriano se maneja con normativas sanitarias reguladas por el Instituto Nacional de
Pesca (INP) que es la autoridad competente en Ecuador para comprobar y certificar la conformidad de los
productos de la pesca y acucola con los requisitos sanitarios establecidos por los pases consumidores de
dichos productos.
Dentro de las certificaciones las principales que necesita el sector acucola son ISO, HACCP, ACC,
GLOBALGAP.
El sistema que el INP ha implementado para asegurar la inocuidad de los productos acucolas ecuatorianos
incluye los siguientes controles:
- Control de Residuos de Antibiticos
- Metales Pesados
- Histamina
- Enterobacterias
- Control a plantas y Plan HACCP
- Control zoosanitario
En cuanto a las normas internacionales el Ecuador mantiene un sistema de control de calidad altamente
reconocido. Ha pasado las exigencias de la FDA, del Dpto. de Veterinaria de la Unin Europea, de
organizaciones de proteccin al consumidor del Japn y de organizaciones de inspeccin de Canad.
1.3.

OBJETIVOS

La empresa tiene los siguientes objetivos que ayudan al desarrollo del giro del negocio.
1.3.1. General
Impulsar el desarrollo y fortalecimiento de la actividad pesquera en el Ecuador, incrementando el manejo
y explotacin de los recursos, a fin de lograr productos de alta calidad cumpliendo estndares de eficiencia
que satisfagan las exigencias de los clientes.

1.3.2. Especficos
* Manejo sustentable de las poblaciones de mamferos marinos, y las pesqueras en pequea escala.
* Asegurar calidad y excelente estado higinico-sanitario de los productos de la pesca.
* Mejorar la calidad de vida del productor y sus comunidades.
* Impulsar el desarrollo de las regiones preservando de manera sustentable los recursos pesqueros.
* Potenciar la capacidad del productor para el mejor aprovechamiento del conocimiento, iniciativa y
creatividad del sector pesquero.
1.4.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

Dentro del desarrollo de esta investigacin se tuvo ciertas limitantes entre las que se puede destacar los
factores de tiempo y econmico debido a que ciertos procesos productivos necesitan una revisin y
anlisis integral que retrasaran la terminacin de la investigacin.
Adicionalmente existi cierta restriccin en la informacin proporcionada que paso previamente por un
filtro antes de ser entregada.
1.5.

DEFINICION DEL ALCANCE DE LA INVESTIGACION

Esta investigacin es de carcter descriptivo, centrndose en el anlisis de la empresa para desarrollar una
serie de indicadores de gestin que sern presentados con el fin de escoger aquellos que mejor se adapten
al modelo de la empresa.
El cumplimiento de cada uno de los indicadores propuestos permitir definir nuevos hitos para los
siguientes aos. Los indicadores se apoyan mutuamente y se encuentran integrados desde los niveles de
formacin y crecimiento, pasando por los procesos internos, los de mercado hasta culminar en los
financieros. Con respecto a las actividades planificadas, estas apuntan en primer lugar a satisfacer los
objetivos de corto plazo y luego al cumplimiento de los objetivos de largo plazo.
Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cmo estas sern medidas de acuerdo a los
indicadores del tablero de control. Esto permitir a cada uno de los actores conocer y saber identificar cul
es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los objetivos.
1.6.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Antes de iniciar cualquier proceso es importante conocer como se encuentra estructurada la compaa.
Para ello se analizar su estructura organizacional as como los principales departamentos que forman
parte de la cadena de valor de la compaa.

F
i
g
u
r
a
1
.
.
O
r
g
a
n
i
g
r
a
ma de la exportadora

GERENTE GENERAL 1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Mantener constantemente comunicacin, con los proveedores de pesca.
Coordinar con el Comprador y Recibidor de Pesca al arribo y salida de los Barcos.
Control de inventarios de Pescado Fresco y Congelado.
Control de Inventarios de camarn.
Previa negociacin con clientes, coordinar el embarque al exterior.
Hacer la calificacin de Pesca en las especies de Tunas y Pez Espada, antes de realizar el
embarque.
Coordinar cupos de embarque con la Agencia de Carga.
Coordinar con Tuna Fish, referente a los precios de compra y venta.
Realizar vea telefnica, control de la cobranza de facturas a clientes del exterior.
Coordinar pagos a proveedores del exterior de Tuna Fish
Control del efectivo de todas las cuentas agrupadas, autorizando pagos de acuerdo al
disponible.
Control de las ventas realizadas por Tuna Fish.
Control de las ventas realizadas por la Divisin Camarn.
Control de Cobranza de facturacin de Tuna Fish.
Controlar de manera general todos los costos mensuales.
Mensualmente reunirse a revisar y analizar los Balances.
Coordinar y asistir a reuniones fuera de la ciudad, con fijos y futuros clientes.
Dar apoyo en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Sistema de Gestin
Ambiental ISO 14001, Produccin Limpia y HACCP.
6
1
Informacin suministrada por OCEANFISH

Coordinar nuevos proyectos de negocios.

GERENTE DE OPERACIONES
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Elaborar Lista de Pagos del da y firmar documentos.
Supervisin y autorizacin de Compras
Supervisin de los trabajos de mantenimiento pendientes en los Vehculos, as como
tambin en la Planta y Proceso.
Escuchar, Atender y dar solucin a los Armadores de Barco.
Dar seguimiento al mantenimiento de los Botes, con Proveedores
Autorizar y Firmar Documentos, previa revisin (Compras, Pagos, Requisiciones y
Cheques)
Representar a la alta direccin y aprobar procedimientos y formatos en cuanto a los
sistemas de: Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Gestin Ambiental ISO 14001 2004,
Produccin Limpia y HACCP
En Quincenas y Fin de mes, hacer revisin de la elaboracin de la nmina de: Pefrexport,
Ecuahielo y Oceanfish.
Semanalmente supervisar el control del uso del Combustible.
Mensualmente realizar el anlisis del gasto en el consumo de: Agua, Luz, Telfono, etc.
Mensualmente chequear el reporte y fsicamente el estado general en que se encuentran
todas las mquinas.
Mensualmente realizar el control del Inventario de insumos.
Mensualmente reunirse a revisar y analizar, los Balances y Estados Financieros de la
Empresa.
En la Mejora Continua dar apoyo concientizando e involucrndose en la prevencin de
esta, para as dar cumplimiento en la parte legal.
Dar apoyo en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Gestin Ambiental ISO
14001 2004, Produccin Limpia y HACCP.
Participar en los Comit de: Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Sistema de
Gestin Ambiental ISO 14001, Produccin Limpia, y la Brigada de Seguridad.
GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINACIERO
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Revisin y Control de las Cuentas por Cobrar, a Tuna Fish y a los Clientes del Exterior.
Revisin de Justificacin de Divisas del Banco Central
Revisin y firma de Cheques.
Revisin del Reporte Diario de Ventas, Cobranzas Locales y Depsitos a Bancos
Determinacin de Flujos de Ingresos, de acuerdo a necesidades de fondos.
Dar solucin a consultas sobre transacciones contables
Semanalmente hacer controles financieros confidenciales.

Quincenalmente enviar a ASOEXPEBLA precios referenciales


Dar atencin a Consultores Externos, cada quince das.
Revisin de los Costos mensuales de Pefrexport, Oceanfish y Ecuahielo (Hielo,
Pescado y Camarn).
Liquidacin mensual de Honorarios a Accionistas y Rol confidencial.
Control de las cuentas confidenciales de Accionistas
Elaboracin mensual del Estado de Prdidas y Ganancias, consolidado del grupo.
Hacer mensualmente anlisis de Precios Contables de Exportacin.
Cada mes hacer revisin de Estados Financieros de Tuna Fish, Pefrexport, Oceanfish y
Ecuahielo.
Cada seis meses realizar el Inventario Fsico de Producto Terminado y Materiales de
Empaque.
Semestralmente preparar y entregar la documentacin financiera de la Empresa, requerida
por los Bancos.
Anualmente preparar la informacin para la Superintendencia de Compaas
Coordinacin de Auditora Externa, y Revisin del Informe.
Revisin de la Declaracin Anual del Impuesto a la Renta.
En las instalaciones de Tuna Fish en Miami, realizar el cierre de Estados Financieros.
Participar en la fijacin de polticas administrativas y financieras de la compaa
Soporte y revisin en las funciones de Recursos Humanos.
Dar apoyo en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Sistema de Gestin
Ambiental ISO 14001 y HACCP
Realizar Auditoras Internas en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001
Aspectos Societarios: Control de actas de la Junta General de Accionistas, Transferencias
de Acciones de Tuna Fish, Pefrexport, OceanFish y Ecuahielo.
Realizar anlisis financieros de nuevas inversiones.
Hacer la tramitacin de lneas de crdito y Cartas de Crdito con los bancos.
Asesorar al Gerente General en todo lo relativo a la administracin financiera de la
compaa
Responsable por que los intereses de la compaa no se vean afectados adversamente no
slo en el manejo de factores internos, sino tambin con entidades gubernamentales y
terceros.
Mantener Relaciones con Bancos para efectos de negociacin de nuevos crditos,
renovaciones o inversiones
Realizar todas las gestiones pertinentes para las importaciones de materia prima,
materiales de empaque y maquinarias.
Implementar las plizas de garanta aduanera para regmenes especiales, y su
correspondiente levantamiento.

GERENTE DE DIVISION CAMARON


FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Mantener constante comunicacin, con los clientes.
Previa negociacin con clientes, coordinar el embarque al exterior
Coordinar y asistir a reuniones con fijos y futuros clientes
Realizar va telefnica, control de la cobranza de facturas a clientes del exterior.
Hacer revisiones de las condiciones generales de la Planta
Coordinar con la Gerencia de Operaciones el mantenimiento de la planta de camarn
Revisin y Aprobacin de liquidaciones para pago a proveedores.
Control de inventarios de bodega
Revisar los Reportes de mano de obra (Directa e Indirecta).
Coordinar con el jefe de planta y supervisora general la produccin de la planta
Dar apoyo en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2000, Gestin Ambiental ISO
14001 2004 y HACCP.
Coordinar con compras la adquisicin del producto en volmenes y precios
Supervisar la logstica del camarn.
Efectuar visitas a las camaroneras.
SUB GERENTE DE DIVISION PESCADO
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Planificar la produccin
Comunicacin constante con los clientes de producto congelado para tratar
especificaciones y ordenes de produccin
Evaluacin y proyeccin para compra de nuevos equipos de produccin
Responsable de los rendimientos de la produccin
Auditor lder del sistema de gestin de inocuidad y legalidad.
Administrar el sistema HACCP
Administrar los sistemas de gestin
Lder de sistema de gestin
Representar a la alta direccin para temas de sistema de gestin
Toma de decisiones en temas de la produccin
Coordinador HACCP
Responsable de los rendimientos de produccin.
Seleccin de Personal
Auditor lder Sistema de Gestin
Asesoramiento en temas de calidad, inocuidad y legalidad de alimentos
Atencin de visita de clientes a la planta

JEFE DE CONTROL DE CALIDAD


FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Inspeccin del proceso en congelado
Inspeccin de limpieza
Rediseo del plan HACCP
Revisin de formularios para su actualizacin
Rediseo del manual de operaciones (Procedimientos de Produccin de Calidad)
Comunicar al rea de Control de Calidad la distribucin de la materia prima a procesar,
para determinar los protocolos de los mismos; con el propsito de verificar que se
cumplan con los requerimientos establecidos por los clientes
Revisin de los registros de anlisis de agua
Control de Calidad durante el proceso de Congelado y Fresco, para cumplir con las
exigencias del producto
Implementar los sistemas de Gestin de Calidad, Inocuidad y legalidad BRC y sistema de
gestin Ambiental
Auditor lder HACCP
Auditor lder ISO 9001
Auditor lder ISO 14001
Disear, desarrollar y aprobar productos
Evaluar y aprobar mtodos de anlisis de calidad.
Semanalmente realizar supervisin de la limpieza profunda en la planta
Cada tres meses coordinar programa de Motivacin y Comunicacin para el personal de
Planta, con el propsito de asegurar la calidad del producto
Definir los requerimientos y las especificaciones tcnicas de las materias primas
Liderar proyectos de ampliacin de la infraestructura de la Planta y mejoramiento de los
procesos
Asesorar tcnicamente a la Gerencia y Accionistas en el desarrollo de nuevos productos
Coordinar y supervisar la correcta implementacin del Plan HACCP.
Tomar acciones correctivas en caso de desviacin de los parmetros microbiolgicos
Revisin del Plan HACCP
Revisin del manual de operaciones
Evaluacin y diseo de productos (Inyeccin de gases)
Atencin de visita de clientes a la planta

10

COORDINADOR DE VENTAS
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Preparar planes de ventas, de modo que debe planificar sus acciones, tomando en cuenta
los recursos necesarios y disponibles
Bsqueda de nuevos clientes
Anlisis de nuevos segmentos de mercado
Mantenimiento y conservacin de excelente relaciones entre la empresa y sus clientes
Pronostico de ventas
Estudio y conocimiento de la competencia
Asistencia a ferias y eventos que permita la promocin y captacin de clientes.
Seguimiento de cobro de facturas
Dar apoyo en los sistemas de Gestin de Calidad, Inocuidad y legalidad BRC y sistema
de gestin Ambiental, Produccin Limpia y HACCP.
Realizar evaluaciones a clientes de pescado del exterior.
Contribuir activamente a la solucin de problemas.
Iniciar
investigaciones
de
mercado
y
analizar
los
resultados

11

CAPITULO 2

DEFINICION DEL PROBLEMA

12

2. DEFINICIN DEL PROBLEMA


OCEANFISH es una empresa que ha experimentado un fuerte crecimiento en los ltimos seis aos. Este
crecimiento ha inducido importantes transformaciones en una PYME, tanto en infraestructura fsica, como
humana y de gestin. Los cambios registrados en la direccin de la compaa tambin han provocado una
evolucin de la metodologa de gestin hacia un esquema ms participativo e integral.
Los indicadores usados actualmente son en parte financieros y en parte operacionales sin embargo, no
estn integrados en una herramienta coherente de gestin. Por otra parte, la oportunidad de la informacin
no es la ms adecuada. En consecuencia, el anlisis de los presentes indicadores demanda importantes
esfuerzos en tiempo y recursos, lo que se traduce en una nica revisin global anual, con ocasin de las
reuniones de directorio.
La situacin expuesta hace deseable la revisin de los indicadores existentes y su integracin en un grupo
coherente, que permitan conformar un simple, claro y oportuno tablero de control.
Solo podemos mejorar aquello que podemos medir, es un conocido precepto, que al aplicarse
correctamente a la gestin de empresas puede constituir una ventaja competitiva.
El principal beneficio de los indicadores de gestin es que dentro de un tablero de control ayuda a alinear
las operaciones con la estrategia organizacional, orientando as las acciones y decisiones de sus empleados
a un nico objetivo comn; materializar la misin de la empresa, en forma coherente y consistente.
El mtodo utilizado por OCEANFISH es analizar independientemente los tradicionales indicadores
financieros, que dan cuenta de la efectividad de las decisiones tomadas en el pasado, junto a algunos
indicadores operacionales, que ilustran el potencial de desempeo futuro de la organizacin. Valores que
en su momento fueron de utilidad para la organizacin; pero debido a que en los ltimos seis aos su
mercado ha ido expandindose esta metodologa empieza a ser obsoleta.
Es por eso que la gerencia de esta compaa est buscando nuevas maneras de dirigir la misma por lo que
se ha visto en la necesidad de disear y aplicar los indicadores de gestin, para reestructurar, cambiar y
controlar, tanto en las diferentes reas ya sea de servicios, como de bienes y capital, todo esto con el
objeto de minimizar sus esfuerzos y hacer posible el xito de sus metas.

2.1. METODOLOGA
El dicho lo que se puede medir, se puede hacer ilustra la importancia que las cosas correctas sean
medidas, y que las cosas inapropiadas sean dejadas de lado. Si una organizacin no mide lo importante,
terminar midiendo lo trivial. La seleccin de indicadores tiene un impacto vital en la operacin y
direccin de la organizacin, y el conocimiento de los factores que influencian el comportamiento y el
desempeo, se hace crucial.
Una organizacin que asuma la tarea de desarrollar indicadores de gestin debe formularse estas dos
preguntas:
13

En qu temas deberan focalizarse los indicadores?


Qu aspectos deberan ser medidos?
2.1.1.1. Focalizarse en los temas correctos
Los indicadores de gestin deben focalizarse en aspectos del servicio que son importantes para la
organizacin. Esto significa, que la organizacin debe saber qu est buscando lograr (sus objetivos
estratgicos), y como lo lograr. Tambin, la organizacin debe tener claro como determinar si est
alcanzando sus objetivos.
Los indicadores de gestin deben focalizarse en las acciones y servicios provistos que son importantes
para la organizacin. Esto significa que la organizacin debe establecer claramente que busca conseguirsus objetivos estratgicos- y como los lograr. Tambin, debe establecer como sabr si est logrando sus
objetivos.
Los indicadores de gestin deben focalizarse en las acciones y servicios provistos en cada nivel de la
organizacin para lograr sus objetivos. Los indicadores de la alta direccin se dirigirn a asuntos
corporativos; los indicadores de los rganos de lnea se focalizarn en actividades operativas cotidianas.
No debemos caer en el error de medir aquello que es fcilmente medible, en vez de medir aquello que
debe ser medido.
2.1.1.2. Focalizarse en las medidas correctas
Es importante desarrollar un conjunto balanceado de indicadores que reflejen todos los aspectos del
servicio. Lo ms comn es recurrir inicialmente a la informacin disponible, debe tenerse cuidado para
identificar brechas existentes. Existen diferentes formas de hacerlo.
2.1.2. Las tres E`s
Una forma comn de desarrollar indicadores de gestin es emplear las tres dimensiones de: economa,
eficiencia y efectividad.
Las medidas bsicas al construir las tres Es son:
Costo: el dinero utilizado para adquirir recursos
Input: los recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) empleados para proveer el servicio.
Output: el servicio proporcionado al usuario, por ejemplo, en trminos
de tareas completadas.
Resultado: el impacto y valor real del servicio entregado.
Las tres dimensiones del desempeo se definen de la siguiente manera:
Economa: la adquisicin de recursos humanos y materiales de la calidad y cantidad apropiada al menor
costo (personal, materiales, tecnologa). Un ejemplo, es el costo de comprar libros nuevos para una
biblioteca pblica.
Eficiencia: la produccin mxima de productos en base a una determinada cantidad de insumos o la
utilizacin mnima de recursos para la cantidad y calidad requeridas del servicio prestado. Por ejemplo, el
costo por visita a bibliotecas pblicas.

14

Efectividad: lograr que la organizacin cumpla las demandas ciudadanas y lograr que un programa o
actividad logre sus objetivos o metas. Un ejemplo es el porcentaje de usuarios de bibliotecas que
encontraron el libro o la informacin que buscaban y que estuvieron satisfechos con el servicio. La
efectividad se trata de asegurar que el servicio que est logrando lo que se diseado que haga.
Algunas organizaciones agregar una cuarta E, equidad. Esta dimensin captura el grado de equidad para
que el servicio sea accesible, y determinar si los servicios son apropiados para las necesidades de los
usuarios.
Es necesario entender la diferenciacin entre calidad, costo y tiempo.
Un conjunto balanceado de indicadores puede ser diseado utilizando medidas de costo, tiempo y calidad.
Ejemplo
Plazo promedio para atender una solicitud de acceso a informacin (Tiempo).
Costo promedio de la tramitacin de la solicitud (Costo).
Porcentaje de solicitudes de acceso a informacin atendidas dentro de los plazos
legales (Calidad de servicio).
El costo refleja el lado financiero de las actividades de la organizacin, la calidad se refiere a los atributos
del servicio y el nivel de satisfaccin que produce en el usuario; y el tiempo mide la capacidad de
respuesta y la velocidad con que los servicios son prestados.
No todas las organizaciones encontrarn estas dimensiones igualmente importantes, pero, de manera
conjunta, el costo, la calidad y el tiempo constituyen una forma simple y segura para monitorear la gestin
de nuestra empresa.
2.1.3. Fuerzas de Porter
Otra metodologa, desarrollado originalmente en el sector privado, propuesta por Michael Porter ha
mostrado ser una herramienta potente, en la medida que sea correctamente aplicada.
La propuesta central de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado. Estos son los aspectos con los que la empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos, ya que rigen la competencia industrial.
Las cinco fuerzas son:
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El ingreso de nuevos competidores conlleva una
dilucin de las utilidades, tanto por reduccin de la participacin como por aumento de la
competencia.
Rivalidad entre competidores. Mientras ms agresiva sea la competencia en el mercado, menores
sern los mrgenes de utilidad a los que puedan optar las empresas.
Poder de negociacin de los proveedores. Mientras mayor sea el poder de los proveedores, mayor
ser el fenmeno de usurpacin de la renta.
Poder de negociacin de los compradores. Mientras mayor sea el poder de los compradores,
mayores sern sus exigencias respecto de precios, calidad y servicios, reduciendo as las utilidades
de la organizacin.
Amenaza de ingreso de sustitutos. En la medida que existan sustitutos cercanos, reales o
potenciales, menor ser el margen de explotacin del mercado.
15

A partir del modelo de Porter es posible determinar las oportunidades y amenazas que ofrece la industria.
Luego, este anlisis hace posible determinar el atractivo de los posicionamientos estratgicos. Sin
embargo, an es necesario determinar la viabilidad de alcanzar dicho posicionamiento.
En este anlisis resulta prctico aplicar la metodologa de recursos y capacidades.
Este anlisis considera como recursos a todos los insumos productivos de la empresa, mientras que las
capacidades son el resultado de la integracin coordinada de los recursos a objeto de desarrollar una tarea.
De esta forma, las fortalezas y debilidades de la organizacin emanan de aquellos recursos que la
distinguen de su competencia y de su habilidad para integrarlos de mejor o peor manera. El mtodo
permite determinar as las competencias centrales con potencial de conferir ventajas competitivas, por una
parte, y las brechas sobre las que se debe trabajar, para fortalecer la competitividad de la organizacin.
2.1.4. El Balanced Scorecard o Tablero de Control
Otro mtodo, desarrollado originalmente en el sector privado, sugiere que cuatro perspectivas un control
de mandos balanceado son necesarias en un grupo de indicadores para ofrecer un panorama global del
desempeo de la organizacin. 2

Figura 2. Tablero de Control


A continuacin se examinar cada una de ellas, a fin de enfocar los indicadores hacia esas reas.

16
2

MORISAWA

2.1.4.1. Perspectiva financiera


Las unidades de negocio deben vincular la estrategia de la organizacin con los objetivos financieros de la
misma, puesto que constituye el pilar fundamental en toda la empresa.
Los indicadores financieros se basan en la contabilidad de la empresa y muestran el comportamiento
histrico de las mismas, adems de que permiten visualizar si la estrategia de una empresa, y su puesta en
marcha estn contribuyendo en los resultados.
OCEANFISH persigue diferentes objetivos financieros para todas sus divisiones de negocios, por lo tanto
es vital analizar si las estrategias empleadas para cada unidad son apropiadas para los campos de accin en
los cuales se desarrollan.
Las medidas y objetivos financieros cumplen un doble fin:
Definir el resultado financiero de la estrategia
Medir la actuacin de todas las perspectivas del Tablero de Control.
Los objetivos financieros pueden variar de acuerdo al ciclo de vida del negocio. Algunas unidades de
negocio habrn llegado a una fase madura, en la cual quieren cosechar las inversiones efectuadas. Estas
unidades ya no requieren de valiosas inversiones, sino nicamente las necesarias para mantener las
capacidades existentes. Su meta principal est fijada en aumentar al mximo el retorno del dinero a la
organizacin proveniente de todas las inversiones efectuadas en el pasado.
Es necesario mantener un vinculo de comunicacin indefinida, entre el director general de la compaa y
el director financiero, para definir una estrategia financiera explicita para cada unidad; las mismas que,
deben ser revisadas peridicamente a fin de cambiarla o de reafirmar su aplicacin.
Segn R. Kaplan y D. Norton se analiza la perspectiva financiera desde tres puntos clave:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos.- Desde este punto se examina el desarrollo de la oferta de
los productos y servicios, as como la necesidad de llegar a ms clientes mediante una variacin del
producto o con mayor valor aadido.
Para cumplir la perspectiva desde este factor, se deber mantener focalizado la creacin de nuevos
productos y clientes que permitan ampliar las relaciones comerciales actuales y por supuesto, a futuro, un
incremento en los ingresos.
OCEANFISH es una empresa que busca ampliar su gama de representaciones fuera del pas, en el ao
analizado consigui un nuevo mercado en Japn.
Con la calidad de sus productos que la empresa provee en la actualidad, hace posible conquistar nuevos
clientes y mercados, lo cual es un camino deseable para obtener mayores ingresos.
Reduccin de costes/ mejora de la productividad.- Muchas organizaciones intentan reducir costos a
cualquier precio. Para efectuar con xito esta medida, la reduccin de los niveles de costos y gastos deben
ser equilibrados a fin de que no interfieran en la consecucin de los objetivos empresariales.

17

La organizacin no debe limitarse nicamente a reducir gastos, sino adems a mejorar la eficacia y
eficiencia en el manejo de los recursos existentes.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.- El capital circulante es un elemento esencial para
muchas empresas, cuya eficiencia en su manejo es medida por el ciclo de caja. Este trmino significa el
tiempo que transcurre desde que se realizan las compras hasta que se venden, en cuyo lapso el capital se
encuentra paralizado.
Cumplir con este planteamiento resulta difcil de llevar a cabo, pero se debe considerar que con la
reduccin de los niveles del ciclo la rotacin del capital circulante mejorar notablemente.
Otra medida va direccionada a tcticas de inversin que permitan mejorar la productividad en los
diferentes procesos de la organizacin.
Se ha enumerado las principales reas que se deben analizar bajo la perspectiva financiera a fin de cumplir
con los objetivos planteados. Sin embargo el enfoque correcto hacia cada punto y la importancia que se d
a cada uno de ellos, ser elegido por la empresa segn su actividad y el entorno competitivo en el cual se
desarrolla.
2.1.4.2. Perspectiva del proceso interno
Por lo general las empresas centran sus objetivos, considerando e identificando las debilidades o
deficiencias halladas en los procesos internos, a fin de mejorar los mismos.
Es necesario que los directivos precisen una cadena de valor de los procesos internos clara y completa;
puesto que esta perspectiva pretende controlar y mejorar el desempeo de responsabilidades asignadas a
cada departamento de la organizacin.
Se debe considerar que el simple hecho de corregir procedimientos o aadir medidas en la actuacin de
estos procesos no basta para conseguir internamente una excelencia operativa, en muchas ocasiones
incluso se deben crear nuevos procedimientos que permitan alcanzar objetivos ambiciosos para accionistas
y clientes.
Cada negocio posee un manual de procesos que sirve de referencia y es la gua bsica para actuar
ordenadamente en el da a da.
Se debe empezar con el proceso de innovacin, el cual identifica las necesidades de los clientes y sus
posibles soluciones; continua con el proceso operativo en donde se produce y realiza la entrega de los
productos / servicios a los clientes y, culmina con el servicio posventa.
Proceso de innovacin.- Actualmente este proceso ya no es considerado nicamente como un sistema de
apoyo, sino que se constituye en un elemento primordial en la creacin de valor.
Su importancia radica principalmente en aquellas empresas que tienen largos ciclos de investigacin y
desarrollo previos a la fabricacin de sus productos, en donde sus costos alcanzan un ndice muy alto en
esta fase y por lo cual requieren un enfoque y tratamiento especial.

18

En primer lugar la organizacin analiza e identifica el mercado en el cual va a desenvolverse, en donde


fija adems las preferencias de los clientes y los precios del bien o servicio seleccionado.
Es claro que las empresas pretenden adems, entregar valor adicional a los clientes; para lo cual, el
siguiente paso es efectuar una investigacin que permita desarrollar productos / servicios nuevos y con
mayor tecnologa.
Proceso operativo.- Empieza con la recepcin del pedido del cliente y termina con la entrega del
producto o servicio. Estos procedimientos al ser repetitivos en una organizacin, tienden a ocultarse y
errneamente se muestran como poco relevantes en la misma. Pero si analizamos fijamente cada punto, se
puede conseguir mejorar en varios aspectos tales como: una correcta recepcin del pedido, entrega
eficiente y oportuna de los productos al cliente.
Gestionar la calidad total en aspectos tan bsicos como este, permite entregar al cliente una satisfaccin
nica y particular.
Servicio posventa.- Consiste en las garantas y atencin brindada luego de haber entregado el producto o
servicio. Esta prestacin adicional debe reflejar un trato sensible y fiable al cliente.
Sin duda, identificar los procesos crticos en los que debe sobresalir la empresa, es una obligacin de los
directivos que buscan satisfacer los objetivos de clientes y accionistas.

2.1.4.3. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Los objetivos planteados en las perspectivas financieras y procesos internos, nos forman una idea clara de
lo que la organizacin necesita para alcanzar resultados exitosos.
La cristalizacin de objetivos organizacionales no slo requiere de una inversin en las tpicas reas de
una empresa, es fundamental invertir en infraestructura-personal, sistemas y procedimientos-, si se desea
lograr un crecimiento financiero a largo plazo.
Segn R.Kaplan y D.Norton se pone de relieve tres variables para el anlisis de esta perspectiva:
Capacidades de empleados.- En el mundo actual casi todo el trabajo ha sido automatizado, la tecnologa
utilizada en los procesos de produccin permiten controlar las operaciones que antes eran realizadas por
los empleados. Este cambio ha requerido necesariamente el apoyo creativo de los trabajadores. Cada vez
ms, ellos representan una unidad de apoyo y bsqueda de soluciones para mejorar continuamente todos
los procedimientos, puesto que estn ms cerca de los procesos y de los clientes, y pueden aportar
valiosamente a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Es clave mencionar, que para alcanzar las metas planteadas, es indispensable analizar la satisfaccin del
empleado como integrante de la organizacin, su forma de trabajar permitir medir el nivel de
productividad que aporta a la empresa.
Si un empleado responde a la expectativa de los directivos, representa sin duda un objetivo de retenerlo en
la organizacin a largo plazo.

19

Capacidades de los sistemas de informacin.- Para alcanzar los objetivos de los procesos internos, es
indispensable invertir en la capacitacin y motivacin constante de los trabajadores; as como en las
herramientas que le permitan Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.- Un factor
determinante para una actuacin favorable del empleado, se centra en la motivacin que la organizacin
puede brindar a los mismos.
Es importante recalcar que una actuacin superior requiere inevitablemente de una inversin constante en
el personal, sistemas y procesos; puesto que constituyen activos intangibles que jams deben faltar en una
organizacin.
2.1.4.4. Perspectiva del cliente
trabajar en un entorno competitivo.
Todos los empleados necesitan obligatoriamente disponer de informacin clara y oportuna acorde a la
labor que desempean.
Un sistema de informacin sobresaliente, exige al empleado mejorar sus procesos y reducir defectos.

Para alcanzar un desempeo financiero estable y fructfero, es fundamental conservar e incrementar


clientes leales a la organizacin. Bajo esta figura, se debe analizar aquello que les genera valor a los
clientes y lo que satisface ntegramente sus necesidades.
Al centrarse en este proceso, no slo se mantiene consumidores contentos; sino que adems, se eleva el
nivel de atraccin de nuevos usuarios.
Las personas se sienten realmente complacidas, cuando sienten el inters y dedicacin que les puedan
brindar. Sin duda que un buen servicio equivale a un cliente fiel.
El rea de la cosmtica y belleza requiere de una atencin profesional y dedicada, el cliente no slo
demanda un buen producto sino adems el valor agregado de todo bien ofertado, en este caso asesora
personalizada y competitiva.
La estrategia de la empresa debe desarrollarse sobre la base de los distintos segmentos de mercado a los
cuales se va a vender. Cada cliente es diferente, por lo cual es importante analizar sus preferencias a fin de
que la empresa elabore la tctica correcta para cumplir satisfactoriamente los objetivos del cliente.
2.1.5. Grupo de indicadores centrales del cliente
Estos indicadores pueden ser aplicados en general a todo tipo de organizaciones, los cuales pueden ser
adaptados segn las caractersticas del mercado y de acuerdo a las expectativas que generen y son:
Cuota de mercado
Retencin de clientes
Incremento de clientes
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente

20

Todos estos indicadores proporcionan informacin muy valiosa, lo cual permite a una organizacin
dominar el mercado y a la vez, mantener al cliente contento y bien atendido.
La satisfaccin del cliente es un elemento clave a la hora de analizar lo bien o mal que la empresa est
actuando. Por lo tanto, es imprescindible que las estrategias no slo vayan asociadas a los objetivos
financieros, sino tambin a las expectativas del cliente.
Es indudable que una manera de mantener clientes totalmente satisfechos tiene una relacin directa con el
ofrecimiento de precios muy bajos. De acuerdo a Kaplan Robert y Norton David en su libro Cuadro de
mando integral (2000), las empresas deben querer algo ms que clientes satisfechos y felices; han de
querer clientes rentables.
La rentabilidad del cliente refleja si un cliente es rentable o no, lo cual permite que una empresa analice si
las demandas de sus clientes pueden ser complacidas de forma que sea rentable para la organizacin. Con
este corto argumento se puede citar a los clientes nuevos, cuya rentabilidad en sus inicios puede ser muy
baja debido a que se encuentra en la etapa de crecimiento; pero sin duda, aquellos clientes que no son
rentables por un largo periodo representan un nuevo reto para los directivos, analizar si su transformacin
mediante nuevas medidas aun es viable para retener ese segmento de clientes.
La empresa en estudio, posee un alto grado de fidelidad y retencin de clientes. La calidad de las marcas
que representa, ha sido un pilar fundamental para mantener la satisfaccin del cliente categricamente
alto.
Mediante la seleccin correcta de los indicadores y su aplicacin en los segmentos de mercado
especficos, estas medidas permiten la fijacin de objetivos claros y concisos en los diferentes procesos de
una organizacin; adems que, permiten entregar al cliente una propuesta de valor superior.

21

CAPITULO 3

ANALISIS DE LA EMPRESA

22

3. ANALISIS DE LA EMPRESA

3.1. Misin
Somos una empresa dedicada a procesar y comercializar alimentos provenientes de especies marinas,
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, accionistas, colaboradores y comunidad. Asegurando
eficientes estndares de calidad en nuestros procesos y productos

3.2. Visin

Queremos ser la institucin lder del sector de la pesca blanca en el pas; con reconocimiento
internacional, solidez, estabilidad, solvencia y servicios ptimos a la que pertenezcan el 90% de las
plantas exportadoras.

Ser una fuente de alimentos para el mundo y un modelo de seriedad y compromiso para quienes trabajan
con nosotros, pero por sobre todo, caracterizarnos por la eficiencia de nuestras operaciones y por la
bsqueda permanente de un mejor maana.

3.3. Valores
Entre los valores ms destacables de OCEANFISH podemos mencionar:
3.3.1. Responsabilidad: Es necesaria una administracin eficiente de los recursos tanto los naturales como
por la responsabilidad ambiental; promoviendo el desarrollo sostenible de esta actividad y de los
sectores afines al rea de influencia.
3.3.2. Excelente desempeo e innovacin: Impulso mediante la evolucin tecnolgica accesible a travs
de alianzas que fomenten la investigacin para la mejora de los procesos a lo largo de toda la cadena
de produccin y comercializacin.
3.3.3. Aprendizaje continuo: Estimulo de una cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo,
obteniendo un personal altamente competente y calificado, generando valor y posibilidades para el
personal, los clientes y la industria, optimizando los procesos y el uso de la tecnologa
23

3.4. Poltica de Calidad y Ambiental 3

Figura 3. Polticas de Calidad y Ambientales de OCEAN FISH


3.5. Factores de xito
Entre los principales factores de xito destacan:
I) Diversificacin de la produccin
II) Contratacin anual de embarcaciones por producto capturado, apoyndose en la nueva ley de
cuotas individuales
3.6. Escrutinio del Entorno

De forma superficial analizaremos el Entorno de OCEANFISH utilizando las fuerzas de Porter


3.6.1. Anlisis de los Competidores Actuales y Potenciales (Fuerzas de Porter 1 y 2)
Es posible agrupar los competidores de OCEANFISH en dos categoras:
Competidores lejanos son todos los exportadores de pescado y camarn congelados, a nivel
global, pues comparten los mismos mercados. Como Ejemplo4 citaremos:

24
3

Informacin suministrada por OCEANFISH

Figura 4. Logos de Competidores Internacionales


Competidores cercanos, son aquellos que, junto con los mercados de destino, compiten con
OCEANFISH por los recursos a partir de los cuales se exporta estos productos. Al igual que los
competidores lejanos mencionaremos algunos. 5

Figura 5. Logos de Competidores Nacionales


La situacin de los competidores lejanos es relativamente estable. Por una parte, la sobreexplotacin de
algunas especies ha llevado a la reduccin de su biomasa, como es el caso de Per, el principal productor
mundial. Sin embargo, motivado por el aumento de precios, se han desarrollado nuevas tecnologas que
permiten el aprovechamiento de recursos como el krill y el zooplancton. Se espera, por tanto, estabilidad
en la oferta y competencia.
La competencia cercana es un aspecto relevante en el anlisis de sustentabilidad del negocio. Actualmente
existen ms de 20 empresas con las que OCEANFISH, tiene competencia directa para la captura de las
especies. Su Ventaja es que su produccin est en un 80% vendida al mercado estadounidense por lo que
tiene cubierto sus costos.
3.6.2. Anlisis del Poder de negociacin de los proveedores. (Fuerza de Porter 3)
Como OCEANFISH trabaja con Outsourcing para proveerse de materia prima tiene como poltica en el
ltimo trimestre del ao concertar una cita con los armadores de los barcos para establecer estrategias para
el prximo ao. Si los precios que piden los armadores estn por encima de las proyecciones de la
compaa queda 3 meses para negociar con otros armadores.
25
4,5

www.Pescalia.com

3.6.3. Anlisis del Poder de negociacin de los compradores. (Fuerza de Porter 4)


Como se ha sealado anteriormente OCEANFISH tiene el 80% de su produccin vendida a travs de
TUNA FISH en Estados Unidos compaa que pertenece al mismo grupo y es quien realiza la ubicacin
del producto en ese mercado por lo que mientras mantenga los mismos estndares que son aprobados por
la FDA no existir ningn inconveniente dentro de la demanda.
Adicionalmente los productos pesqueros ecuatorianos que actualmente se exportan, tienen gran aceptacin
por su grado de calidad y presentacin en el mercado internacional, estn dirigidos, Comunidad Europea,
Canad y Puerto Rico.
3.6.4. Anlisis de la Amenaza de ingreso de sustitutos. (Fuerza de Porter 5)
El mercado alimenticio es muy cambiante pero una las ventajas del posicionamiento de la organizacin es
la posibilidad de presentar variantes y nuevos productos si el comprador as lo requiere; adicionalmente
Ecuador es un pas cuya biodiversidad permite ofrecer una amplia gama de especies marinas, fluviales, o
de produccin (entindase piscinas acucolas). Por lo que llegado el caso OCEANFISH podra hacer frente
a ese desafo.

Figura 6. Mapa de Procesos 6

26
6

Informacin suministrada por OCEANFISH

Figura 7. Instalacin Fsica OCEAN FISH (Manta)

Figura 8. Planta Procesadora de Pescado y producto listo para envio

27

Informacin suministrada por OCEANFISH

Figura 9. Cortes y clasificacin de especies de pescado procesado

Figura 10. Planta Procesadora de Camarn

28

Informacin suministrada por OCEANFISH

Figura 11. rea de Valor agregado, Embarque, Camarn Presentacin de exportacin. 6

Informacin suministrada por OCEANFISH


29

Este es un cuadro donde constan algunos de los objetivos estratgicos de OCEANFISH 7


QUE

EXACTAMENTE
QUE

Generar
recursos

Tener
clientes
satisfechos

INDICADOR

VALOR ACTUAL

META 2010

DESPLIE
GUE

Optimizar
la Disminuir el costo por libra
disminucin costo
de manera clara y
precisa

0.66

< 1.4 (Abril-Noviembre)

A un ao

Aumente
volumen
satisfaccin
clientes

88.89 %

70 %

a) 0.00%

a) 5%

b) 1.25%

b) 3%

el de a

< 0.6
Marzo)

Realizar peridicamente encuesta


No. de Quejas

- No tener quejas
ambientales
de
autoridades
comunidades
y
vecinos
Procesos
Disminuir
y a) Disminuir merma congelada
eficientes
mantener la merma
b) Mantener merma fresca
para
el en produccin
procesamient
o de pescado
Cumpliendo
las normas
de calidad y

a) PLAN HACCP y a. 1) Control


FDA.
(Externa)

el

Plan

HACCP a.1) 17

a.1) 1-5

a.2) 0
b) 8

a. 2) Control de la FDA
30

(Diciembre

A un ao

A un ao

Dos aos

a.2) 1-5

Informacin suministrada por OCEANFISH

Ambientales
aplicables

b)

Controlar
reclamos.

los b) # de Quejas

b) 10

c) Mensual

c) AOG, DBO5, DQO, SST, pH

AOG: --, DBO5: 75, DQO: c) AOG:100, DBO5: 250, A un Ao


DQO: 500, SST: 220,
350, SST:150, pH:9
pH: 5-9
Semestral

c) Aguas Residuales

AOG:27,
DBO5:180,
DQO:300, SST:101, pH:8.3

Cuadro 1. Objetivos Estratgicos de OCEAN FISH.7

31

Informacin suministrada por OCEANFISH

CAPITULO 4

DESARROLLO E IMPLEMENTACION
DE INDICADORES DE GESTION

32

4. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE GESTION


Los indicadores pueden ayudar a simplificar y armonizar la presentacin de informes a distintos niveles.
Por ejemplo, a nivel mundial, los pases estn obligados en virtud de distintos acuerdos internacionales a
informar sobre los progresos en muchas facetas del desarrollo sostenible. Los indicadores pueden ayudar a
simplificar las contribuciones de los pases a los informes y evaluaciones a escala mundial, as como a
mejorar el intercambio de experiencias y las comparaciones entre pases.
A nivel regional, los indicadores pueden ayudar en el proceso de armonizar las estrategias de ordenacin
de recursos transfronterizos y medir la salud general de ecosistemas marinos en gran escala. A nivel
nacional, los pases pueden utilizar indicadores para obtener una imagen completa del sector pesquero y su
entorno.
A nivel de pesqueras, los indicadores ofrecen un instrumento operativo de ordenacin pesquera, como
puente entre los objetivos y las medidas de ordenacin. Por ejemplo, un indicador como la estimacin de
la biomasa actual obtenida de un modelo de evaluacin de poblaciones puede servir para llegar a una
decisin administrativa que especifique el lmite de capturas del ao siguiente. Pueden utilizarse tambin
los indicadores para hacer surgir una respuesta de ordenacin ms general, como las realizaciones con
respecto a un plan de ordenacin costera ms integrado.
Los indicadores utilizados anteriormente en la ordenacin pesquera tendan a ser biolgicos y centrarse en
determinadas especies. Se necesitar una gama ms amplia de indicadores para evaluar los progresos hacia
el desarrollo sostenible, incluyendo indicadores que reflejen objetivos ecolgicos, sociales, econmicos e
institucionales ms amplios.
Los indicadores pueden apoyar la adopcin de decisiones eficaces y el establecimiento de polticas en
todas las etapas del ciclo de adopcin de decisiones: durante la identificacin de los problemas y la
formulacin, aplicacin o evaluacin de las polticas. En pases desarrollados, se hacen evaluaciones
previas y posteriores de las pesqueras utilizando modelos de complejidad cada vez mayor que exigen
disponer de datos. Los resultados de los modelos son en muchos casos muy complejos y su presentacin
puede variar mucho segn los distintos modelos. Como es necesario presentar estos resultados de forma
sencilla y comprensible, los indicadores son muy importantes en la comunicacin de los resultados
cientficos para los responsables de las decisiones un conjunto de indicadores puede simplificar el proceso
de evaluacin y presentacin de informes.
4.1. TIPOS DE INDICADORES
Segn su funcin, existen diversos tipos de indicadores de gestin Puntuales, Acumulados, De Control,
De Alarma, De Planeacin, De Eficacia, De Eficiencia, De Resultado, Temporales, Permanentes,
Estratgicos, Tcticos, Operativos, entre otros. En los siguientes cuadros se mencionan diversos tipos de
indicadores de gestin utilizados en las distintas reas de una compaa:

33

Cuadro 2. Indicadores para el Departamento de Produccin

Cuadro 3. Indicadores para el Departamento de Ventas.

34

Cuadro 4. Indicadores para el Departamento de Recursos Humanos.


En el caso particular de los indicadores financieros, vemos que estos suelen ser clasificados en 6 tipos
fundamentales: Liquidez, Apalancamiento, Actividad, Rentabilidad, Crecimiento y Valuacin

Cuadro 5. Indicadores para el Departamento Financiero


35

En las empresas, es comn el manejo de Indicadores de Gestin de la Calidad, los cuales pueden referirse
a medidas de eficacia o efectividad. La eficacia observa e interpreta las necesidades y expectativas del
cliente y la expresa por medio de normas tcnicas o requisitos que debe satisfacer el producto. La
efectividad verifica el cumplimiento de las normas de calidad.
Los indicadores de calidad aplicados particularmente en el rea de produccin pueden ser de 2 tipos: de
Proceso o de Producto, siendo estos ltimos ms antiguos que los que miden la calidad del proceso. En el
caso de los indicadores de proceso la informacin es producida totalmente por las mquinas la cual es
analizada directamente por la alta direccin
Bajo la premisa de hacer las cosas bien la primera vez estos indicadores vinculan la medicin de varias
dimensiones:
La calidad del trabajo en la cadena de clientes internos: cumplimiento exactitud y oportunidad
La integridad de proceso: Normas de seguridad, accidentalidad, daos causados a instalaciones y
maquinarias
Medicin de costos de no calidad: Cunto cuesta no hacer las cosas bien
Eficiencia y aprovechamiento de los recursos: Calidad del producto, desperdicios, impurezas.
Los indicadores de calidad que se usan en empresas de bienes y/o servicios hoy en da:

Cuadro 6. Indicadores de Calidad de Bienes y/o servicios


En una serie de entrevistas con el personal de proceso sobre la descripcin de sus funciones y como se
realizaba el proceso se pudo determinar aquellos que tenan mas relevancia para el funcionamiento general
de la organizacin.
4.2. Desarrollo de Indicadores
En la siguiente tabla se realiza un breve resumen de cada proceso y sus posibles indicadores

36

MANTENIMIENTO

Indicador
Efectividad del programa de
mantenimiento
Frecuencia de paro de
maquinaria
Nivel de consumo de Energa
elctrica
Nivel de consumo de Gas
natural

CALIDAD

Nivel de consumo de agua

CAPACITACION

COMPRAS

Efectividad del programa de


capacitacin
Asistencia de personal a
capacitacin
Resultado
promedio
de
evaluaciones
Personal
identificado
sin
equipo de seguridad
Frecuencia de accidentes
internos
Frecuencia
de
clientes
internos no satisfechos
Frecuencia de baja de
personal
Frecuencia de contratacin de
personal
Frecuencia de no conformidad
en cliente interno
Desempeo promedio de los
proveedores
Defectos
de
insumos
comprados

Indicador
Frecuencia de defectos en
producto terminado
Procesos con hallazgos en
auditora interna
Frecuencia de desperdicio en
corte
Frecuencia de cambio de
presentacin de corte
Cantidad
de
insumos
faltantes en las lneas de
empaque
Frecuencia de presurizacin
de lnea de frio
Consumo de hielo

PRODUCCION

Consumo de empaques y
cartones
Metros
cuadrados
de
limpieza con desinfectantes
Consumo de metros lineal de
plstico
Produccin de cortes y
pinchos congelados
Frecuencia de lavado
Atraso en facturacin

VENTAS
Y
MERCADOTECNIA

Frecuencia
satisfechos
Frecuencia
nuevos

de

clientes

de

clientes

Nivel de facturacin

Tabla 1. Indicadores de Calidad de Procesos


Donde: P =Proceso.
Estos 32 indicadores descritos proporcionaran los datos necesarios para mantener en funcionamiento el
sistema de gestin que permitir: evaluar el desempeo y madurez del proceso, crear la plataforma para
desarrollar un ambiente de productividad en la organizacin y fortalecer la competitividad interna.

37

PROCESO

OBJETIVO DEL PROCESO

RANGO DE
TOLERANCIA

HERRAMIENTA
ESTADSTICA

MANTENIMIENTO

Reducir el nmero de paros de equipos por falla


en un 30% con respecto al ao 2010.

Reducir
hasta un 20%

Grfica
dispersin

COMPRAS
ALMACN

No rebasar el nmero de 5 no conformidades


por mes por parte del cliente interno al solicitar
materiales al almacn.

Ms de 2 no
conformidad
es
Aumentar el
2%
de
clientes

VENTASY
MERCADOTECNIA

Aumentar en un 3% de clientes nuevos


consolidados con respecto al ao 2010

PRODUCCION

Reducir en 20 % diario los desperdicios de corte


diarios con respecto al ao 2010

CALIDAD

Disminuir los rechazos por cortes y/o apariencia


en un 5% con respecto al ao 2010.

CAPACITACION

Aumentar a un nivel de 85% en el resultado


promedio de la evaluacin al personal con
respecto al ao 2010.

REVISION

de

Histograma

Grfica circular

Mximo
5
desperdicios

Histograma

Disminuir en
un 3%

Histograma

Tener
un
nivel mayor
de 75%

Histograma

Mayo
Octubre

Tabla 2. Objetivos de los Procesos


En la tabla se describen los objetivos de cada proceso donde se identifica su rango de tolerancia en el caso
de que se dificulte alcanzar la meta, la herramienta estadstica a utilizar para presentar los resultados y el
mes en que el responsable del proceso revisar los resultados.
Durante el seguimiento del control de los indicadores y cumplimiento de objetivos, los responsables de
cada proceso coordinados por el Gestor de Calidad, dan cuenta a la Direccin cada cuatro meses cuando
lo solicite la Direccin, del desempeo y comportamiento de los resultados de su objetivo. Y el anlisis de
la informacin generada es vital para la mejora continua del sistema, por cuanto posibilita la adopcin de
acuerdos para mantener o corregir la tendencia apuntada en estos controles, y as, mediante el diseo del
modelo, es posible: -Tomar conciencia de la capacidad organizativa y de planificacin, de tal forma que
sabemos de nuestras fortalezas y debilidades, Establecer los ritmos de actividad en los distintos periodos de tiempo con base en programa de auditora
interna y de capacitacin, -Conocer las variables que afectan directamente en el desarrollo de cada
actividad clave del sistema, y -Determinar mejora con referencia al plan de proceso (Ver formato en la
tabla 3)

38

Tabla 3. Formato para evidenciar el plan del proceso.


El presente formato permitir a cada responsable a planear las actividades del proceso y as lograr
resultados conforme a la poltica y objetivos de calidad de la organizacin.
Donde:
P - Planear
H - Hacer
V - Verificar
Proceso:

P - Programada
R - Real
se menciona el nombre del proceso para realizar su planeacin anual.

Revisin:

se establece la fecha en que se llev a cabo la revisin del documento con el


personal involucrado para la ejecucin del plan.

Qu?,

se describe la actividad a realizar.

Por qu?,

se describe la justificacin de la actividad.

Cundo?,

se establece en el recuadro donde los meses estn numerados y dividido en


trimestre, el cual, se debe de indicar en el da a llevara
a cabo la actividad.

Dnde?,
Quin?,
Cmo?,

se describe el lugar donde se realizar la actividad programada.


se menciona el nombre del responsable que llevar a cabo la actividad
programada.
se menciona el documento o herramienta de trabajo a utilizar para proceder a
llevar a cabo la actividad con base en una metodologa.

39

En cuanto al desempeo de cada proceso, el formato de evaluacin tiene la funcin de evidenciar la


conformidad del proceso con respecto a su objetivo con base en el modelo de indicadores, por ejemplo, el
siguiente formato permite evaluar al proceso de produccin de la lnea de corte y empaquetado:

Tabla 4. Formato de evaluacin del objetivo del proceso.

Donde:
Proceso:

Se describe el nombre del proceso a evaluar.

Compromiso:

Se describen el objetivo.

Tolerancia:

Se establece el margen de aceptacin con respecto al resultado


obtenido en la evaluacin
40

Se escribe el nmero de veces en que se revisa el formato para


adaptarlo de acuerdo a las necesidades

Revisin:

de evaluacin con base en el objetivo vigente del proceso


Resultado del indicador:

Se describe el dato obtenido durante las actividades realizadas


con respecto al objetivo en el periodo establecido.
Se describe el dato porcentual de aceptacin de acuerdo al objetivo,
informacin obtenida del anlisis de los resultados.
Se establece la fecha de evaluacin del proceso y se evidencia el
nombre y firma del responsable de la evaluacin. El periodo de
evaluacin se establece de acuerdo al plan de proceso descrito en la
tabla 3.

Aceptacin porcentual:

Evaluacin N. 1 y 2:

4.3. IMPLEMENTACION DE DOS TIPOS DE INDICADORES

Mes

N. de
lotes

Cantidad
de
%
desperdicio Desperdicio
en corte

%
Aceptado

Enero

316

2.53%

97.47%

Febrero

346

1.45%

98.55%

Marzo

211

0.95%

99.05%

Abril

566

12

2.12%

97.88%

Mayo

450

2.00%

98.00%

Junio

238

2.94%

97.06%

Julio

492

0.00%

100.00%

Agosto

428

13

3.04%

96.96%

Septiembre

506

10

1.98%

98.02%

Octubre

524

0.38%

99.62%

Noviembre

491

1.63%

98.37%

Diciembre

515

1.75%

98.25%

Suma

5083

85

Promedio

424

7.08

Tabla 5 Resultado de nmero de desperdicio en corte por mes en produccin en el ao 2010.

41

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto

N. de
rdenes a
Estados
Unidos
180
176
116
137
170
191
203
179

Atrasos

% Atrasos

% entregas
a tiempo

1
0
0
11
9
0
7
14

0.56%
0.00%
0.00%
8.03%
5.29%
0.00%
3.45%
7.82%

99.44%
100.00%
100.00%
91.97%
94.71%
100.00%
96.55%
92.18%

Septiembre
Octubre

193
196

77
19

39.90%
9.69%

60.10%
90.31%

Noviembre

166

0.00%

100.00%

Diciembre
Suma
Promedio

215
2122
177

14
152
12.67

6.51%

93.49%

Tabla 6 Resultado de nmero de Atraso de envio de carga en el ao 2010.


En la tabla 5 se presenta informacin de nmero de lotes de produccin por mes, donde se identifican los
desperdicios por causa de que se exige un corte tipo bloque y este no presenta el peso adecuado exceso de
espinas, mal cortado u productos no adecuados para la manipulacin dentro del proceso. Para el clculo de
los datos: el porcentaje de desperdicio se obtiene mediante una divisin entre la columna de cantidad de
desperdicio y la columna de N. de lotes multiplicado por cien, mientras que los datos de la columna de
porcentaje de aceptacin se obtiene restando cien menos el valor de la columna de porcentaje de
desperdicio. Y en la tabla 6 que consiste en el concepto de atrasos de entrega de rdenes de produccin
programadas se realiza el mismo procedimiento de clculo.
Los datos presentados en las anteriores tablas ponen en relieve la importancia de mantener dos objetivos
bsicos en el mbito de la productividad: Reducir el nmero de atrasos y el nmero de desperdicio en la
lnea de produccin de corte y empaquetado del producto. El segundo objetivo est muy relacionado con
el anterior, donde estas medidas ayudarn a mejorar el servicio de atencin al cliente.
En el ao 2011, se puede constatar una mejora en el tiempo de entrega y en los reproceso (Ver tabla 7 y 8)
como evidencia de que el modelo genera resultados que indican mejora en relacin a la comunicacin en
el cliente interno en donde se tiene:

42

Mes

N. de
lotes

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Suma

519
341
426
360
574
342
378
536
481
636
480
512
5585

Promedio

465

Cantidad
de
%
desperdicio Desperdicio
en corte
9
1.7%
12
3.5%
8
1.9%
7
1.9%
5
0.9%
2
0.6%
4
1.1%
5
0.9%
1
0.2%
2
0.3%
2
0.4%
0
0.0%
57

%
Aceptado
98.3%
96.5%
98.1%
98.1%
99.1%
99.4%
98.9%
99.1%
99.8%
99.7%
99.6%
100.0%

Tabla 7 Resultado de nmero de desperdicio en corte por mes en produccin en el ao 2011.

Los datos de la tabla 7 hasta el mes de agosto son datos reales a partir del mes de Octubre lanzamos una
proyeccin de las metas esperadas para poder realizar mejor la evaluacin comparativa de ambos aos. Si
se aprecia una mejora en la lnea de produccin adicionalmente se est por realizarse un estudio de
factibilidad y crear con parte de los cortes desperdiciados un nuevo producto los llamados deditos de
pescado.

43

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Suma
Promedio

N. de
rdenes a
Estados
Unidos
212
200
140
142
162
149
164
181
183
161
190
150
2034
163

Atrasos

% Atrasos

% entregas
a tiempo

5
2
0
3
1
0
3
10
1
14
9
1
49

2.36%
1.00%
0.00%
2.11%
0.62%
0.00%
1.83%
5.52%
0.55%
8.70%
4.74%
0.67%

97.64%
99.00%
100.00%
97.89%
99.38%
100.00%
98.17%
94.48%
99.45%
91.30%
95.26%
99.33%

2.5

Tabla 8 Resultado de nmero de Atraso de envio de carga en el ao 2011.


Al igual que con la tabla anterior los datos de la tabla 8 son reales hasta agosto en septiembre y noviembre
que son de alta demanda el ingeniero encargado de produccin nos informo que en esos meses siempre
tiende un atraso as que proyectamos siguiendo los datos histricos de cinco aos hacia atrs y lanzamos
un numero que nos facilitara la investigacin
A continuacin se muestra otros indicadores que fueron escogidos en la planificacin estratgica de
OCEANFISH

44

1. Proceso

3. Propsito:

Representante de la Alta
Direccin

ADMINISTRACION DEL SISTEMA DE


2. Responsables
GESTION DE CALIDAD Y AMBIENTAL

Coordinador de Procesos
y Calidad Total.

Garantizar la implantacin y mantenimiento de los procesos necesarios para el desempeo eficaz de la


organizacin y del Sistema de Gestin de Calidad y Sistema de Gestin de Ambiental para mejorar la
satisfaccin de los clientes.

4. Formatos y/o documentos

Manual de Calidad y Ambiental


Diagrama de procesos
Poltica y Objetivos de Calidad y Ambiental
Procedimiento Elaboracin de documentos
Procedimiento Control de documentos
Procedimiento Control de registros
Procedimiento de Auditoras internas
Procedimiento de Acciones correctivas,
preventivas
5. Entradas:
Todos los Procesos

Plan de Calidad

Acta de Revisin Gerencial

Acta de Revisin Gerencial ISO 14001


Programa de Gestin Ambiental
Listado de los Aspectos Ambientales a la
Empresa
Matriz Aspecto Ambiental
6. Salidas

7. Actividades:

Polticas de la empresa
Desempeo de los procesos y
desviaciones respecto a la Norma ISO 9001
Informacin para la revisin gerencial.
ISO 14001 y procedimientos establecidos
Necesidades de recursos.
por la organizacin.

Oportunidades de mejora para los


procesos y el SGC - SGA.
Todos los procesos

Documentacin
45

Identificacin de Aspectos /Impactos


Ambientales Significativos
Identificacin y Cumplimiento de
Requisitos Legales Aplicables.
Control Operacional Seguimiento y
Medicin.

necesaria

para

el

Planificar
la
implementacin,
mantenimiento y control el Sistema de
Gestin de Calidad y Sistema de
Gestin de Ambiental
Planificar,
y
verificar
la
implantacin de auditoras internas
Planificar
y
controlar
el
mejoramiento
continuo
de
los

Polticas de la empresa

Recursos
para
implementacin,
mantenimiento y control del SGC - SGA.

funcionamiento del Sistema de Gestin de


Calidad y Sistema de Gestin de
Ambiental.
Reporte de no conformidades.
Acciones correctivas y Preventivas.

productos y procesos.

8. Recursos:
Humanos

Materiales e Insumos

Representante de la Alta Direccin.


Coordinador de Procesos y Calidad
Total.

Software

Suministros

Infraestructura

9. Controles:
Frecuencias
Indicadores
Frmula
# No conformidades de Reporte
de
auditoras de calidad
conformidades
auditorias

Valor actual

No
de

Valor meta

3
No mayor a 5
Por auditoria

# No conformidades de Reporte
de
auditoras ambiental
conformidades
auditorias

No
de

21

Cuadro 7. Administracin del Sistema de Gestin de Calidad y Ambiental Plan de Calidad


*

46

Elaborado por la autora bajo supervisin de OCEANFISH

Gerente General
1. Proceso

COMPRAS

2. Responsables

3. Propsito:

Realizar y garantizar que los pedidos de materiales e insumos sean los convenientes para la empresa.

Secretaria de Gerencia y Asistente


de Compras

4. Formatos y/o documentos

Procedimiento Materiales y Suministros


Procedimiento Adquisicin de Servicios
Kardex.
Requisicin de Material.
Lista de Inventarios Mnimos

5. Entradas:
Ventas
Planificacin de compras
Bodega

rdenes de Compra.
Cotizaciones.
Recepcin de Materiales de Bodega.
Control de Inventarios Mnimos
Temporada Mayo-Octubre

de

6.Salidas

7. Actividades:

Produccin

Control de Inventarios Mnimos de Temporada


de Noviembre - Abril
Evaluacin de proveedores
Evaluacin de Proveedores de Servicios

Material requerido.

Kardex.
Hoja de requisicin.
Proveedores
Revisin de material.
Variaciones respecto a rdenes de
Comunicacin
de
faltante
compra.
proveedor.
Proveedores
Recepcin de material
Orden de compra.
Evaluacin de proveedores.
Proveedor seleccionado
Materiales e insumos
Ventas
47

al

Revisin de requisicin de materiales en


general.
Cotizacin y evaluacin de materiales y
servicios de proveedores.
Comparacin de precios, crditos y tiempos
de entrega.
Emisin de rdenes de compra.
Recepcin de materiales y servicios.
Evaluacin de Proveedores
Asegurar que los contratistas cumplan la
parte ambiental.

Produccin

Disponibilidad de materiales

Requerimiento de materiales
Especificacin de materiales.

8. Recursos:
Humanos

Materiales e Insumos

Infraestructura

Gerente General.

Informacin de inventarios.

Secretaria de Gerencia y Asistente


de Compras.

Documentacin
recibidos.

Bodegueros.

de

los

productos

Software.

Hardware.

Bodegas de almacenamiento.

Responsable de cada rea.


9. Controles:
Indicadores

Frmula

Frecuencias

% DE Nivel de inventario (# DE NO CUMPLIMIENTOS / # DE ITEMS) * 100 Mensual


NO ptimo

Valor actual

Valor meta

23.91 %

30%

Cuadro 8. Administracin del Sistema de Gestin de Calidad y Ambiental Plan de Calidad

48

Elaborado por la autora bajo supervisin de OCEANFISH

Supervisor de Produccin
1. Proceso

2. Responsables

PRODUCCIN

Jefe de Cmara (E)


3. Propsito:

Garantizar el cumplimiento de las cantidades y requisitos de los clientes para los productos de una manera
ambiental en lo posible permitido.

4. Formatos y/o documentos

Procedimientos
Operacionales
de
OCEANFISH S.A (Muelle y recepcin,
limpieza y empaque, almacenaje y
embarque).
Cuaderno de Produccin Fresco.
Cuaderno de Produccin Congelado.
Packing list.
5. Entradas:

Ventas

Ventas

Requerimientos
de
productos
Planificacin de produccin.
Especificaciones del Cliente.

Compras

Materiales
Hora y Da de llegada pesca

Control de subproductos.
Inventario de pescado congelado.
Orden de Produccin.
Salida de Producto Cmara Congelado
Salida de Producto Fresco
Nota de Romaneo
6. Salidas

Control de Recepcin de Dorado


Recepcin de Materia Prima
Control de Varios
Control de Salida del Personal
Control de Materiales
Hoja de Calificacin

7. Actividades:

/ Pescado procesado.
Detalles de pesos y lomos.
Cajas obtenidas por lote.
Clasificacin de porciones obtenidas
Cantidad de producto obtenido.
Producto saliente.
Compras

Clasificacin del pescado.


Datos de pescado Vendido

8. Recursos:
49

Procesar pescado fresco y congelado


Calificar y clasificar por medio de etiquetas el
o los pescados para su rastreabilidad.
Realizar rdenes de produccin.
Escoger los pesos de las materias primas de
acuerdo al rendimiento estandarizado para
obtener la cantidad de producto deseado.
Elaborar formatos de control de acuerdo a los
requerimientos.
Revisar los formatos de control.

Gestionar los desperdicios de pescado

Humanos

Materiales e Insumos

Presidente.
Supervisor de Produccin.
Coordinador de Procesos y Calidad
Total.

Coordinador de Control de Calidad

Jefe de Cmara (E)


9. Controles:

Obreros en general.
Informacin de inventarios.
Formatos.
Material de empaque.
Materia prima.

Indicadore Frmula
s

Merma

Infraestructura

Frecuencias

Software.
Hardware.(balanzas, mquinas selladoras,
equipos de fro)
Servicio.(mantenimiento de mquinas)

Valor actual

Congelada: 5 %

= mensual
Congelada 0.00 %
Fresca 0.54 %

Materiaprima totalprodu cido


*10
Materiaprima

Valor meta

Fresca: 2 %

Rendimien
Pr oductofina l *100%
R=
to

Materiaprima

mensual

50

Picudo, lomo c/p - Fresco


Picudo, lomo c/p - Congelado -Picudo, lomo s/p - Fresco
--Picudo, lomo s/p - Congelado
Picudo, porciones s/p - Fresco
-Picudo, porciones s/p - Congelado -Espada, lomos c/p
-Espada, porciones c/p - Fresco
-Tuna, lomos s/p
Tuna, porciones s/p
--

51

Dorado, lomos para congelar


Dorado, pantaln
-Dorado, filete c/p
Dorado, filete s/p
%
Dorado, HG
%
Dorado, porciones congeladas
Pargo, filete c/p
-Murico, filete s/p
-Guato, filete s/p
-Guato cherna, filete s/p
-Rbalo, HG
-Rbalo, con y sin vsceras
-Corvina plateada, filete s/p -Corvina plateada, HG
-Lenguado +35, filete s/p
--

--

Cuadro 9. Produccin Plan de


VENTAS
Calidad 1. Proceso

Presidente
2. Responsables
Asistente de presidencia.

3. Propsito:

Ofrecer y garantizar al cliente un producto que cumpla con sus especificaciones

4. Formatos y/o documentos

Lista de contacto.

Especificaciones de los clientes para


productos frescos.

5. Entradas:

Packing list.
Orden de Produccin.

6. Salidas

Especificaciones de los clientes para productos


congelados.
Evaluacin de satisfaccin al cliente.

7. Actividades:

Cliente

Requerimientos del cliente.


Cupo.
Destino.
Nombre del cliente.
Fecha.

Produccin

Produccin

Pescado procesado.
Detalles de pesos.
Cajas obtenidas por lote.
Clasificacin de porciones obtenidas.

Requerimientos
de
productos
Planificacin de produccin

Logstica y Exportaciones

Guas de areas.
Horario de vuelos.
Horario de llegada.
Conexiones.
Brker.

52

Recepcin de especificaciones y rdenes


de pedidos de los clientes.
Acuerdos de pagos.
Contacto con las agencias de vuelo para la
disponibilidad de cupos.
Coordinar con produccin las cantidades y
productos especificados por el cliente.
Coordinacin con desarrollo de productos
para la mejora y bsqueda de nuevos
productos.
Evaluacin de Satisfaccin al Cliente
Anlisis de quejas y reclamos
Conocer la importancia que tiene para el
cliente el que se est en un sistema
ambiental.

Cantidad de producto obtenido.

Compras

Compras
Disponibilidad de materia prima. y
materiales
Precio de compras de pescado
Inventario

Planificacin de Compras
Pedidos de Pescado
Especificaciones Pescado

Agencia area o martima


Horarios de vuelo.
Horarios de Zarpe de Buques
8. Recursos:
Humanos

Materiales e Insumos

Infraestructura

Presidente.

Asistente de Presidencia.

Coordinador de Exportaciones.

Brokers.
9. Controles:

Base de datos de los clientes.


Especificaciones del cliente.

Software.(internet,
correo
electrnico,
utilitarios )
Hardware.(computadoras,
telfonos,
fax,
archivadores)

Indicadores

Frmula

Frecuencias

Valor actual

Valor meta

% Satisfaccin del cliente

Evaluacin de la encuesta

Semestral

84.26%

70%

# de Quejas

# de Quejas

Anual

10

Cuadro 10. Ventas Plan de Calidad


53

Elaborado por la autora bajo supervisin de OCEANFISH

CAPITULO 5

CONCLUSION

54

5. CONCLUSION
Establecer una cartera de indicadores de gestin es una parte clave de un buen sistema de medicin de
desempeo. La creacin de una fotografa balanceada del servicio y focalizarse en las prioridades de la
organizacin no es una tarea fcil. Asimismo, lograr la comprensin de los usuarios y de los usos de los
indicadores de desempeo es un primer paso crucial en este proceso.
El Indicador de Gestin Perfecto nunca se crea de la noche a la maana, y, adems, ser necesario
mejorarlo y refinarlo, en la medida que ganemos ms experiencia en el tema. Es importante que los
esfuerzos se orienten a la creacin de indicadores slidos y buenos, y que una opcin fcil, en relacin
al desarrollo y eleccin de indicadores de gestin, no sea introducida de contrabando.
Las organizaciones deben buscar formas alternativas de asegurar el buen desempeo en aquellos casos en
los que es difcil desarrollar indicadores cuantificables. Pero, al mismo tiempo, es importante empezar con
el trabajo de desarrollar indicadores de gestin.
El planeamiento y la preparacin, un staff experimentado y una administracin motivada son los insumos
para la creacin de un grupo de indicadores de gestin fuertes y sostenibles.
En la siguiente tabla se describen los resultados con respecto a la eficacia de la implantacin de los
indicadores al sistema.
Tabla 9. Resultados de la evaluacin de objetivos por proceso

55

COMPARATIVO
PROCESO

MANTENIMIENTO

COMPRAS Y
ALMACN

VENTAS Y
MERCADOTECNIA

PRODUCCION

OBJETIVO DEL PROCESO


Reducir el nmero de paros
de equipos por falla en un
30% con respecto al ao
2010.
No rebasar el nmero de 5
no conformidades por mes
por parte del cliente interno
al solicitar materiales al
almacn.
Aumentar en un 3% de
clientes nuevos
consolidados con respecto al
ao 2010
Reducir en 20 % diario los
desperdicios de corte diarios
con respecto al ao 2010

RANGO DE
TOLERANCIA

HERRAMIENTA
ESTADSTICA

Reducir hasta un
20%

Grfica de
dispersin

333

134

Ms de 2 no
conformidades

Histograma

3/mes

0.6/mes

Aumentar el 2%
de clientes

Mximo 5
desperdicios

CALIDAD

Disminuir los rechazos por


cortes y/o apariencia en un
5% con respecto al ao
2010.

Disminuir en un
3%

CAPACITACION

Aumentar a un nivel de 85%


en el resultado promedio de
la evaluacin al personal con
respecto al ao 2010.

Tener un nivel
mayor de 75%

2010

Grfica circular

271 clientes

Histograma

121
unidades

Histograma

Histograma

49 rechazos

82%

2011

El Objetivo se
cumple?

si porque se redujo
en un 40% el para
de equipo por falla
si porque se
presentaba mas de
una conformidad
por mes en
promedio

Propuesta

Mantener el objetivo
y colocar como meta
el 10% para el ao
2012

mantener el objetivo
y mantener la misma
meta para ael 2012

si porque en un 4%
los clientes nuevos
al abrir nuevos
mercados

mantener el objetivo
y mantener la misma
meta para ael 2012

si porque se redujo
39 unidades

mantener el objetivo
y establecer como
meta un maximo de
15% para el 2012

57 rechazos

no porque se
obtuvieron 13
rechazos mas que
el periodo anterior

Para el ao 2012
mantener el objetivo
con la misma meta
respecto al 2010

75%

si porque el nivel
esta dentro del
parametro de
tolerancia

mantener la misma
meta para el ao
2012

282 clientes

82 unidades

Tabla 9. Resultados de la evaluacin de objetivos por proceso


56

CAPITULO 6

RECOMENDACIONES

57

6. RECOMENDACIONES
Como sealamos anteriormente el Indicador de Gestin Perfecto no se consigue de buenas a primera por
lo que siempre estaremos propensos a cometer errores de diferentes grados de complejidad; por lo que se
muestra una pequea tabla con recomendaciones para evitar dichos errores. 8

`
Cuadro 11. Errores comunes al establecer Indicadores de Gestin

Tomado de http://www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
58

CAPITULO 7

BIBLIOGRAFIA

59

7. BIBLIOGRAFIA
KAPLAN, Robert S., and NORTON, David P. The balanced scorecard: translating strategy into
action. 1st ed. Boston: Harvard Business School Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3.
NAVAS, Jos E., y GUERRAS, Luis A. La direccin estratgica de la empresa. 2 ed. Madrid:
CIVITAS Ediciones, 1999. ISBN 9788447011209
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva Edicin Revisada. 1 ed. Mxico: CECSA,
2002. ISBN 9789702402039
MORISAWA, T., Building Performance Measurement Systems with the Balanced Scorecard
Approach. http://www.nri.co.jp/english/opinion/papers/2002/pdf/np200245.pdf
http://www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
Asociacin de Exportadores de Pesca Blanca del Ecuador: (ASOEXPEBLA)
Leyes y Reglamentos
Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero
Ley de Facilitacin de las Exportaciones y del Transporte Acutico.

60

CAPITULO 8

ANEXOS

61

8. ANEXOS

Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero


Ley de Facilitacin de las Exportaciones y del Transporte Acutico.

62