APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD EN

LA GESTION DEL SISTEMA COMERCIAL EN

ENTIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE
AGUA Y SANEAMIENTO
Gilmar Augusto Lizana Puelles

Bases tericas
En esta parte de la investigacin se desarrollara el marco terico relacionado con las
variables de la investigacin.

Balanced Scorecard
Concepto de Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard (CMI) , es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la
implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el
marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos
internos y formacin y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma
que la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia
la
consecucin
de
la
misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy,
porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y
maana.

CARACTERSTICAS.
Entre las caractersticas del Balanced Scorecard (CMI), se pueden destacar:

Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan

producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una
mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada.
Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que
permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de
la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma.
Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un
instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita
en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en
supuestos tanto financieros como operativos.
Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena
interpretacin de las tendencias y su evolucin.
Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al
objeto de observar las tendencias.

APORTACIONES.
Entre las principales aportaciones del Balanced Scorecard (CMI), cabe destacar las siguientes:

Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que

informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los
resultados obtenidos.
Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita
canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de
objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una
poltica de incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los
empleados.
Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable
tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de
una seccin no son definidos por la direccin general, sino que son locales pero
coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede
ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje
estratgico.

CONSIDERACIONES PREVIAS A LA
ELABORACIN DEL BALANCED
SCORECARD (CMI)
Para elaborar el Balanced Scorecard (CMI), es recomendable primeramente responder a
cuestiones como:

Para qu se quiere?

En qu departamento de la empresa se debe empezar?

Cundo llevarlo a cabo?

Por donde se debe empezar su desarrollo?

Quines deben ser los responsables de su elaboracin?

Para qu tipo de empresas?

PARA QU SE QUIERE?
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (CMI), como instrumento
que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se
hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin.
Si no se tiene cuidado al final el Balanced Scorecard (CMI) ser simplemente un instrumento
que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber
obtenido todo el potencial que lleva consigo.

EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE
DEBE EMPEZAR?
La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad
organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede
considerar lo siguiente:

Empresas de tamao pequeo: crear un cuadro de mando para toda la organizacin.

Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la
unidad elegida, aqulla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

CUNDO LLEVARLO A CABO?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la
Alta Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva
consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que
se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.

POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU

DESARROLLO?
Pueden
plantearse
dos
posturas:
de
arriba-abajo
o
de
abajo-arriba.
El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el ms ventajoso,
consistiendo en desarrollar un Balanced Scorecard (CMI) del ms alto nivel y que luego se
descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.
Es decir, el Balanced Scorecard (CMI) de ms alto nivel es discutido por distintos
departamentos, viendo como contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos
de la empresa y a partir de l, se va generando un desglose del cuadro de mando e
indicadores
por
unidad
organizativa.
Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el
Balanced Scorecard (CMI), a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las
distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico.

QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES

DE SU ELABORACIN?
Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los
trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y
capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y
las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de
empleados que participen se deben incrementar.

PARA QU TIPO DE EMPRESAS?

Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de
organizacin
tanto
privada
como
pblica,
etc.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es
aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin.
El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes
propsitos del CMI:

Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin.

No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de
indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.

Adems, la mayora de las Pymes no tienen un proceso formal de planificacin y su visin est
limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visin a largo y la

implantacin
del
proceso
de
revisin
contina
de
la
estrategia.
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar:

En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una empresa muy pequea.
Aunque posteriormente cuando lleve unos aos de funcionamiento se podra utilizar.
Las Pymes consideradas deben tener un nmero de trabajadores mnimo de por
ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeas no tiene mucho sentido su
realizacin, ya que stas no tienen una gran complejidad.

FASES DE ELABORACIN DEL BALANCED

SCORECARD (CMI).
VISIN
Y
MISIN.
Si se trata de una empresa de nueva creacin, tiene ms importancia la definicin de la visin y
misin. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que
otros estn en regresin. La definicin correcta del negocio es, por tanto, clave.
En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecucin de cambiar la
visin, o ms frecuentemente la misin para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o
amenazas del mercado. As, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o
reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.
Para realizar esta reflexin, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten
conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el
proceso interno de reflexin del personal de la empresa. La participacin del personal de la
empresa es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las
soluciones que, finalmente, se aprueben.
ANLISIS
INTERNO
Y
EXTERNO.
Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales,
nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economa (entorno), tendencias
sectoriales y globales, etc, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los
que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratgicos que, en
su
conjunto,
definen
la
estrategia
elegida.
Para el anlisis se utilizan diferentes mtodos, tales como el FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), las Cinco Fuerzas de Porter, etc.
IDENTIFICACIN
DE
LOS
FACTORES
CLAVES
DE
XITO
La empresa tiene que decidir cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por
orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de
decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusin y determinar cules son los
factores
ms
importantes
para
tener
xito
en
el
negocio.
Esto es, identificar la informacin relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha
informacin
y
la
estrategia
definida
por
la
empresa.
Para la definicin de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva:

La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.

El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de accin.
El entorno del negocio: demografa, crecimiento de la economa, tendencias del
mercado, etc.

Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un mismo sector. As
tenemos como ejemplo lo siguiente:
FACTORES
CLAVE:
FACTORES CLAVE:
ESTABLECIMIENTO DE COMIDA RAPIDA
RESTAURANTE DE ALTA COCINA
(MC DONALDS)
Calidad y variedad de mens
Rapidez de servicio
Servicio
Alta cuota de mercado
Vajilla
Precio barato

Bodega
Notoriedad

Mens reducidos
Superficie amplia

RELACIONES
CAUSA-EFECTO
ENTRE
FACTORES.
Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratgicos, es importante alinear el cuadro de
mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposicin de abajo hacia
arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con
otras, de manera que exista un equilibrio. As tenemos:
ESTABLECIMIENTO
DE
LOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS.
Ya estamos en condiciones de establecer los objetivos estratgicos dentro de las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (CMI) (finanzas, clientes, procesos internos, formacin y
crecimiento).
La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y
rentabilidad de los capitales invertidos, as como otros objetivos relacionados con el capital
circulante,
inversiones,
aumento
de
beneficios,
etc.
Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cmo se crea valor para los clientes, cmo
se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello.
Ejemplos: clientes satisfechos, creacin de valor para el cliente, menores reclamaciones.
En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cules son los procesos que
generan valor para los clientes y logran tambin satisfacer las expectativas de los accionistas.
La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa,
pudindose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter, para conocer qu procesos generan o no
valor o tambin, llevar a cabo un anlisis de los procesos internos de la organizacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de
produccin
cortos
desde
pedido
a
entrega.
Por ltimo, la perspectiva de formacin y crecimiento permite a la empresa asegurar su
capacidad de renovacin a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello,
hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar
la
eficacia
y
productividad
de
los
procesos.
Ejemplos: capacidad de innovacin, organizacin del aprendizaje, implicacin personal,
colaboracin en la Universidad, contratacin de jvenes talentos, etc.
ELECCIN
DE
INDICADORES.
Los indicadores deben mostrar cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo nos ven los
dems y, adems, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en
especial, que estn vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto.
Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en nmeros o en palabras,
que no tienen porqu ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades fsicas o
monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situacin y la estrategia la que determine cules
son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un
proceso de debate. Los indicadores en s mismos no son lo que importa, la esencia es el
proceso
y
discusin
de
los
mismos
antes,
durante
y
despus.
Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de que
guarden una estructura y consistencia lgica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de
forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se
aclaren y discutan entre personas crendose as una base para el aprendizaje.
El nmero de indicadores puede variar segn el nivel del cuadro de mando concreto, pero en
general, el nmero baja a medida que se desciende en la organizacin debido al grado de
influencia
que
sobre
ellos
puede
ejercer
la
unidad
o
el
individuo.
Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del
accionista y algunos indicadores tpicos pueden ser:
PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES - CLAVE INDICADORES
Rentabilidad Econmica (ROE) = Beneficio neto / Recursos
Rentabilidad
propios
Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e

Disminucin de costes
Aumento de las ventas
Aumento de ingresos

Estructura

Productividad

impuestos (BAII) /Activo Total

Valor Econmico Aadido (EVA) = Beneficio despus de
impuestos Coste de los fondos propios.

Costes Fijos / Costes totales

Costes de fallos (1) / Costes totales

Cuota de mercado ao N / Cuota de mercado ao N-1

Ingresos / Total del Activo

Liquidez Inmediata = Tesorera / Pasivo circulante

Solvencia = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios

Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Nmero

medio de empleados.

En cuanto a los clientes, su satisfaccin estar supeditada a la propuesta de valor que la

empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de
manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
PERSPECTIVA CLIENTES
FACTORES - CLAVE INDICADORES
Clientes perdidos/Clientes
Devoluciones/Ventas Totales
Satisfaccin de los
Cuestionarios.
clientes

Calidad
productos

de

los

Numero de clientes
Nuevos clientes= N clientes ao N/N de clientes ao N-1
Cuota de mercado=Proporcin de ventas /Total de ventas
Retencin de clientes= % de clientes que permanecen

En relacin a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para
ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin. Algunos indicadores pueden ser:
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
FACTORES - CLAVE
INDICADORES
N de productos defectuosos /N total de productos.
Inversin en prevencin ( 2)
Inversin en evaluacin (3)
Calidad
Entregas con retraso/Entregas totales.
N de certificaciones ISO 9

No Calidad

1-Costes de fallos/Ventas netas

Numero de reclamaciones/N de pedidos

Tiempos

Tiempos que tarda en suministrar el proveedor

Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente

Tecnologa de la Informacin

N de equipos electrnicos/ N de empleados

Por ltimo, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la

permanencia y la creacin de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
FACTORES - CLAVE
INDICADORES
Sugerencias por empleado
Personas con retribucin variable/Total plantilla
Satisfaccin y motivacin
ndice de motivacin.

Formacin
empleados
Productividad
Clima social

Innovacin

Incentivos

retencin

de

Empleados formados/Total de empleados.

N de trabajadores que abandonan la empresa/N
medio de trabajadores.

1-costes salariales/Ventas netas

Horas de absentismo/Horas efectivas.

1-N de bajas de accidentes/N de empleados.

Inversin en I +D/Gastos totales

Ingresos por nuevos productos
ndice de factores claves de innovacin
Introduccin de nuevos productos con relacin a la
competencia
Numero de veces que el diseo debe ser modificado
antes de la produccin.
Tiempo necesario para llegar al mercado

Premios
Salario mnimo/Salario mximo

ESTABLECIMIENTO DEL BALANCED SCORECARD (CMI) A NIVEL GLOBAL.

En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al ms alto nivel para su aprobacin y
presentacin
a
las
personas
involucradas
(Directorio).
Para su implementacin es necesario que todos los miembros de la organizacin reciban
informacin sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creacin.
Esto supondr que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se
transmite a la gente no podrn aplicarla nuestros trabajadores. Adems, el que la competencia
la
conozca,
le
servir
de
poco,
si
no
puede
aplicarla.
El cuadro de mando y los indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y
aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los
empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y las metas generales
afectan a las operaciones de todos los das, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance
buenos
resultados.
Una vez que se tiene el Balanced Scorecard (CMI) al ms alto nivel se entrega a los diferentes
grupos de las distintas unidades toda la documentacin sobre el mismo para que preparen los
cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una determine como
puede contribuir a alcanzar la visin reflejada en el CMI al ms alto nivel.
Dentro de este proceso, habra que formular estndares a corto y largo plazo para los
indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las
acciones
correctivas
necesarias
a
tiempo.
Estos estndares deben ser coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no

entren
en
conflicto
Este desglose puede favorecerse mediante:

entre

s.

Una poltica de comunicacin y formacin a todos los niveles.

Desarrollo de objetivos personales y de equipo.
Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecucin de los objetivos est
vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI.

ESTABLECIMIENTO
DEL
PLAN
DE
ACCION.
Seguidamente, se debe establecer el plan de accin que permite alcanzar las metas y visin
establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes
provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas.
SEGUIMIENTO Y TOMA DE DECISIONES
Finalmente, y para mantener el inters del cuadro de mando, es necesario un seguimiento
constante para ser una herramienta dinmica de gestin, esto es ms fcil si se dispone de
adecuadas
tecnologas
de
informacin.
Los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados continuamente, especialmente
los de control a corto plazo, y a veces pueden ser remplazados por otros ms actualizados.

ARTCULOS ORIGINALES

La contribucin del balanced scorecard como instrumento de

gestin estratgica en el apoyo a la gerencia

Scaramussa, Sadi A.*; Reisdorfer, Vitor K.**; Ribeiro, Antonio A.**

* Universidad Nacional de Misiones - Facultad de Ciencias Econmicas- Ruta Nacional N 12,
Km 7 y , C.P. - 3304- Miguel Lans - Misiones - Argentina
**URI - Campus Santo ngelo- Ruta Universidade das Misses, 464 - CEP. 98.802-470- Santo
ngelo - RS - Brasil
E-mail: administrativo@coopatrigo.com.br

RESUMEN
El balanced scorecard - BSC - tratado inicialmente como un sistema de medicin de
desempeo con base en indicadores, que con el pasar de los tiempos mejor y hoy es posible
afirmar que se trata de una herramienta de gestin. Presenta un orden de conceptos e ideas
preexistentes de una manera lgica, objetiva e inteligente. Su correcta aplicacin implica una
serie de ventajas, como la integracin de medidas financieras y no financieras, la comunicacin
feedback de la estrategia, el vnculo con planeamiento y presupuesto, mayor foco en alinear la
organizacin.
Los beneficios de la implantacin son los ms variables, donde podemos apuntar que el BSC
ofrece una metodologa de gestin empresarial que se propone no solamente como
indicadores financieros de medicin al desempeo operacional. La aplicacin estratgica
transforma esa metodologa en herramienta gerencial y disponible para toda la organizacin.
PALABRAS CLAVE: Balanced scorecard; Herramienta de gestin; Estrategia y planeamiento.

INTRODUCCIN
El planeamiento estratgico, consiste en desarrollar una conexin de contratos
interrelacionados, explcito e implcito, entre la empresa y sus grupos de
clientes, empleados, socios y comunidad, principalmente.
Segn Atkinson, "el planeamiento es identificar lo que los propietarios esperan
de sus participaciones en la empresa y que deben elegir una estrategia para
alcanzar los objetivos primarios de la empresa". [Atkinson et al., 2000, p.566] (1).
La definicin para la estrategia consiste en tres abordajes: La primera,
relaciona estrategia con planeamiento, la segunda aumenta el concepto,
resaltando que se trata de una visin de futuro deseada y de los medios para
alcanzarla. Un tercer abordaje coloca la estrategia de manera pragmtica,

como un instrumento de direccin de las organizaciones, no necesariamente un

plan, pero un comportamiento maduro para situar la organizacin en su
ambiente, conociendo y utilizando recursos disponibles.
La planificacin es el proceso de decidir lo que se debe hacer y como hacerlo,
antes de la accin en s. El proceso de planeamiento estratgico de orientacin
puede ser dividido en misin y visin. As, Misin - trata de la razn de ser de la
entidad, el motivo de su existencia. Almeida describe que "la misin es definida
en los fines; y Visin - para los individuos, la visin es el gusto y la facilidad de
envolverse en una actividad". [Almeida, M.I.R., 2001, p. 14] (2).
Para las organizaciones, la definicin tambin se aplica y se completa con la
visin de futuro. Campos describe como "una situacin prevista para el futuro
de la organizacin". [Campos, V.F., 1996, p. 303](3).
El proceso de direccin sigue: estrategia - en el momento de escoger la
estrategia el administrador puede aprovecharse de una serie de clasificaciones
genricas de los temas estratgicos; y objetivo - que es un punto concreto que
se quiere alcanzar, debiendo tener parmetros numricos y fechas a ser
alcanzadas.
Segn Gaj:
"La administracin estratgica es el sistema de administrar, con nfasis en el equilibrio entre
turbulencia, capacitacin y estrategia. Por tanto, la transformacin estratgica debe ocurrir en
tres dimensiones: responsabilidad interna, intensidad de los vnculos externos y transformacin
(4)
de la postura estratgica". [Gaj, L., 1987, p. 176] .

La contabilidad es el instrumento que abastece el mximo de informaciones

para la toma de decisiones en la empresa, puede ser estudiada de diversas
maneras y numerosos enfoques a la solucin de cuestiones, como el
reconocimiento de ingresos, por ejemplo. Seis enfoques son presentados:
fiscal, legal, tico, econmico y estructural.
Partiendo de un concepto econmico, la contabilidad puede ser estudiada
sobre el enfoque gerencial y financiero. Donde la contabilidad financiera se
expone con propsitos externos, como: accionistas, acreedores y autoridades
del gobierno. La contabilidad gerencial tiene por objetivo producir informaciones
operacionales y financieras para empleados y administradores.
El sistema es un conjunto de elementos interdependientes, o un todo
organizado o partes que se interrelacionan formando un todo unitario y
complejo. Los sistemas son abiertos o cerrados; los sistemas cerrados son
aquellos aislados en el medio ambiente y los sistemas abiertos son aquellos
que se comunican con el medio ambiente. Por lo tanto, el sistema de
informacin, adems de ser un sistema abierto, es el principal elemento de
comunicacin entre los sistemas gerenciales y sus ambientes.
Cassarro afirma que:

Tcnicamente, los datos son informaciones bsicas antes de ser procesados por un
computador, mientras que las informaciones son las relatoras, los resultados del
procesamiento de datos. Los datos alimentan, son introducidos en el sistema y las
(5)
informaciones son producidas. [Cassarro, A.C., 1988, p. 38] .

A la informacin, hay muchas maneras de conceptuarla, dependiendo del

ngulo de observacin y del campo de conocimiento en que se busca tal
concepto. Desde el punto de vista ms especfico de sistema de informacin,
se examina el concepto a partir del entendimiento de la informacin como
resultado del tratamiento de datos. As, es posible entender el dato como un
elemento de la informacin, que, tomado aisladamente, no transmite ningn
conocimiento, o sea, no contiene un significado intrnseco.
El sistema de informacin es una combinacin de personas, facilidades,
tecnologas, medios, procedimientos y controles, con los cuales se pretende
mantener canales de comunicaciones relevantes, procesar transacciones de
rutina, llamar la atencin de los dirigentes y dems personas para eventos
internos y externos, para asegurar que se tomen decisiones inteligentes.
Podemos deducir que el sistema de informacin contempla el almacenamiento
y el procesamiento de datos, organizndolos para transformarlos en
informacin til para que los administradores tomen decisiones y el control de
las actividades organizacionales. Las informaciones generadas por el sistema
de informacin debe servir como instrumento de apoyo a los gestores de las
organizaciones. El sistema de informacin debe proporcionar a los gestores
informaciones tanto sobre el pasado como para el futuro.
El proceso de tomar decisin segn la opinin de Pereira:
La racionalidad, es la capacidad de usar la razn para conocer, juzgar, elaborar pensamientos
y explicaciones y es ella que habilita el hombre a elegir entre alternativas, a juzgar los riesgos
provenientes de sus consecuencias y efectuar elecciones conscientes y deliberadas. Como
toda la decisin envuelve hechos y juzgamientos de un contenido, ella tiene tambin un
(6)
contenido tico. [Pereira, M.J.L.B.1997, p. 177]

Considerando que la contabilidad gerencial es un instrumento de informacin

dentro de la empresa capaz de atender a las necesidades de sus dirigentes
para tomar decisiones racionales, la investigacin propuesta tendr como meta
la recoleccin de informacin capaz de atender las necesidades de las
empresas para tomar decisiones.
Un sistema de informacin gerencial debe, por lo tanto, proveer informaciones
relacionadas al pasado y al presente de la empresa. As como tambin del
futuro, relacionado a hechos relevantes, tanto dentro como fuera de la
organizacin, para auxiliar al proceso decisorio y proveer un soporte a las
funciones de planeamiento y control. La contabilidad gerencial se caracteriza
por abastecer datos e informaciones a los administradores con la finalidad de
auxiliar en el proceso decisorio.
Por lo tanto la contabilidad financiera, tambin denominada contabilidad
general, es un conjunto de informaciones ordenadas que pueden servir de base
para un sistema de informacin gerencial.

1. Balanced Scorecard
El BSC no se origin de los conceptos de la administracin estratgica. El
surgimiento est relacionado con las limitaciones de los sistemas tradicionales
de evaluacin de desempeo, lo que no deja de ser uno de los problemas del
planeamiento estratgico. Entretanto, conforme su evolucin y uso, ste
instrumento se torn una importante herramienta de gestin estratgica. Ms
que un ejercicio de medicin del BSC, motiva mejoras e incrementos en reas
crticas, como desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados.
La contabilidad no haba acompaado adecuadamente esos cambios y los
textos contables no presentaban discusiones sobre tcnicas, procedimientos o
propiedades de la mensuracin de productividad. La mensuracin de la
productividad, al que todo indicaba, an haba sido considerada parte de la
informacin que daba soporte a los gestores en sus decisiones y en actividades
de control.
La contabilidad no podra desempear el papel principal de promover o
implementar innovaciones tecnolgicas y cambios organizacionales, pero
podra desempear un papel crtico en ese esfuerzo, desarrollando nuevas
medidas no financieras de desempeo, tales como productividad, calidad,
costos de inventarios entre otras, para evaluar el progreso de la empresa en
relacin aquellos cambios.
Los sistemas tradicionales de medicin de desempeo, como soporte a la
gestin de las grandes empresas con mltiples actividades y productos, fueron
criticados por no auxiliar en la evaluacin de la eficiencia de los procesos y de
resultados de sus productos.
De acuerdo con Kaplan y Norton (1992), el BSC indica como decidir sobre lo
que debe ser medido, los factores claves de la estratgica y como esas
informaciones deben ser dispuestas para que puedan tener mayor utilidad en la
gestin del negocio.
1.1. Definicin y Objetivos del Balanced Scorecard
Kaplan y Norton (2000), inicialmente definieron el BSC como un sistema de
medicin de desempeo y, posteriormente, como un sistema de gestin
estratgica.
La definicin se muestra interesante en lo se refiere al proceso de toma
decisiones. Entretanto, se puede hacer algunas crticas. Primero, el BSC tiene
por finalidad ms que el proceso de decisiones, pues tambin enfoca la
comunicacin de la estrategia y el feedback de su cumplimento.
Aunque el BSC no se encamina solamente para tomar decisiones, y no
contempla todos los componentes de un sistema, parece ms adecuado
clasificarlo como una herramienta de gestin.
El principal objetivo del BSC est en la relacin del planeamiento estratgico
con las acciones operacionales de la empresa por medio de las siguientes
acciones: esclarecer y traducir la visin y la estrategia; comunicar y asociar

objetivos y medidas estratgicas; planear, establecer metas y ordenar

iniciativas estratgicas; mejorar el feedback y el aprendizaje estratgico.
De acuerdo con Kaplan y Norton (1997), la lgica del mtodo BSC debe poseer
como componentes: objetivos estratgicos - implica la traduccin de la visin
de futuro en objetivos organizados en relacin de causa y efecto, y forma clara;
indicadores claves de desempeo - como ser medido y acompaado el xito
de cada objetivo; establecimiento de metas a lo largo del tiempo - se trata del
nivel de desempeo esperado o la tasa de mejora necesaria para cada
indicador, plan de accin y proyectos estratgicos - asociados a las metas
dispuestas, planes de accin y proyectos deberan ser establecidos a fin de
viabilizar su alcance.
1. 2 Las Perspectivas de Negocio del BSC - Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento
Para entender mejor la operacin de las perspectivas de valor, es preciso tener
en mente que el BSC es la evolucin de un sistema de medicin para el
modelo de gestin estratgica integrada.
De acuerdo con Herrero:
Las ideas presentadas por los pensadores de negocios propician el lenguaje comn para
facilitar el desenvolvimiento del dilogo entre el ejecutivo lder del proyecto y los miembros del
equipo responsable por la formulacin y implementacin del BSC. [Herrero, E., 2005, p. 64(7)
65] .

Una de las mayores contribuciones del BSC es posibilitar la traduccin de la

estrategia en objetivos, medidas e iniciativas de fcil entendimiento por los
participantes de la organizacin.
1.2.1 La Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene por objetivo mostrar si las estrategias elegidas e
implementadas por una organizacin estn contribuyendo al alza del valor de
mercado de la empresa, a la generacin de valor econmico y al aumento de la
riqueza de los socios.
Porter explica que "el retorno sobre inversiones en el largo plazo es el punto de
partida para llegar a una buena estrategia". [Porter, M., 2000, p. 23](8). El
desempeo de cualquier empresa es motivado por la rentabilidad derivada del
negocio y de la posicin que la compaa ocupa en el mbito de su
competencia principal.
Para Kaplan y Norton, "los objetivos financieros auxilian el cambio de foco para
las otras perspectivas del BSC". [Kaplan, R.S. y Norton, D.P., 1997, p. 49] (9).
Cualquier medida debe ser parte de una cadena de relaciones de causa y
efecto que culminan con la mejora del desempeo financiero. El scorecard
debe contar la historia de la estrategia, comenzando por los objetivos
financieros de largo plazo y relacionando las acciones que necesitan ser
tomadas con relacin a los clientes, procesos internos y, por fin, personal y
sistemas, a fin de que, en largo plazo, se produzca el desempeo econmico.

Por lo tanto, el desarrollo del BSC debe empezar con un intenso dilogo entre
el ejecutivo principal de la unidad de negocio y el director financiero de la
empresa sobre la categora financiera y los objetivos especficos de la unidad.
Ese dilogo identificar el papel de la unidad de negocio dentro de la estructura
empresarial. De acuerdo con las fases, son sugeridos tres temas financieros
que estructura la estrategia empresarial: crecimiento del ingreso; reduccin de
costos para mejorara la productividad y utilizacin de activos - estrategia de
inversiones.
Las unidades de desempeo financiero indican si la estrategia de la empresa y
su implementacin y ejecucin estn contribuyendo para la mejora de los
resultados.
1.2.2 La Perspectiva del Cliente
La perspectiva del cliente tiene por objetivo mostrar si las elecciones
estratgicas implementadas por una organizacin estn contribuyendo al
aumento del valor percibido por el cliente con relacin a los productos,
servicios, imagen de marca, experiencia de compra y relacin. La perspectiva
del cliente califica si la proposicin de valor para los segmentos de clientes est
siendo concretada.
La satisfaccin y retencin del cliente y el enfoque en el mercado son las
fuerzas que estimulan las organizaciones que desean sobrevivir y prosperar. El
mayor principio es el respeto por el valor de la satisfaccin del cliente en todos
los momentos y por el conocimiento de cmo recolectar, analizar y utilizar las
informaciones de los clientes y del mercado con vista a incrementar los
negocios.
Segn Kaplan y Norton, "las propuestas de valor son los vectores para las
medidas esenciales de resultado en la perspectiva de los clientes". [Kaplan,
R.S. y Norton, D.P., 1997, p. 67-68](10). Describe la combinacin nica de
producto, precio, servicio, relacin e imagen que el negocio ofrece a los
clientes.
Para Kaplan y Norton, "la proposicin de valor determina los segmentos de
mercado aspirado por la estrategia y la manera como la organizacin se
distinguir en los segmentos meta con relacin a la concurrencia". [Kaplan,
R.S. y Norton, D.P., 2000, p. 98-99](11).
La correcta identificacin de los objetos son la perspectiva del cliente y
atributos de la propuesta de valor, orienta a la eleccin de los objetivos de la
dimensin de procesos internos.
Por lo tanto, las empresas que adoptan al BSC como sistema de gestin deben
elegir, por ejemplo, los siguientes temas estratgicos: valor vitalicio de los
clientes, participacin en las compras del cliente, lucro de los clientes, relacin
con los clientes, satisfaccin de los clientes y participacin en el mercado.
1.2.3 La Perspectiva de los Procesos Internos
La perspectiva de los procesos internos nos lleva al tema de ejecucin de la

estrategia, esto es, si el plan de la alta administracin para generar valor

econmico para clientes y, en consecuencia, elevar el valor de mercado de la
empresa y la riqueza de los socios est siendo implementado con xito.
En esa perspectiva del BSC, el ejecutivo lder y el equipo de proyecto
identifican los procesos crticos del negocio que son esenciales para
transformar la proposicin de valor en una realidad para el cliente y fuente de
ventaja competitiva.
Para Kaplan y Norton, "los sistemas de medidas de desempeo de la mayora
de las empresas localizan la mayora de los procesos operacionales
existentes". [Kaplan, R.S. y Norton, D.P., 1997, p. 97](12). En el BSC, se
recomienda que los ejecutivos definan una cadena de valor completa de los
procesos internos que empezara con el proceso de innovacin, identificacin
de las necesidades actuales y futuras de los clientes y desenvolvimiento de
nuevas soluciones para que esas necesidades, prosigan con los procesos de
operacin, entrega de los productos y prestacin de servicios a los clientes
existentes, y termine con el servicio de posventa, oferta de servicios que
complementan el valor proporcionado a los clientes por los productos o
servicios de una empresa.
La identificacin de los procesos crticos por medio del decenio de la cadena de
valor permite la seleccin de los indicadores de desempeo que mejor midan
los procesos crticos. Mientras, los sistemas de contabilidad y costos
tradicionales pueden no estar preparados para medir los identificadores con la
visin de procesos. Kaplan y Norton (1997) enfatiza que, en general, el anlisis
de costos apoyados en actividades permite que las empresas midan el costo
de procesos que, juntamente con la medicin de la calidad y del tiempo de
ciclo, ofrecen parmetros importantes. La medida que las empresas utilizan, la
mejora continua o la mejora discontinua de procesos internos importantes, los
tres conjuntos de medidas - con base en costos, calidad y tiempo - ofrecern
datos que indicarn s las metas de esos programas de mejora estn siendo
alcanzadas.
1.2.4 La Perspectiva de Aprendizaje y del Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento tiene por objetivo evaluar cual es
el va del empleo para la empresa en tres niveles de contribucin: como
individuo, como miembro de un equipo de trabajo o como alguien integrado a la
cultura organizacional. As, los administradores necesitan identificar cul es la
estructura quehar viable el crecimiento sustentable de la empresa a largo
plazo.
Segn Kaplan y Norton, "la habilidad de una organizacin para innovar, mejorar
y aprender se relacionan directamente con su valor". [Kaplan, R.S. y Norton,
D.P., 1996, p. 75](13). En otras palabras, solamente por medio de su habilidad
para lanzar nuevos productos, crear ms valor para sus clientes y mejorar su
eficiencia operacional una empresa consigue penetrar en nuevos mercados,
aumentar ingresos y mrgenes, creciendo y aumentando el valor para sus
socios.

La elaboracin del balanced scorecard revela tres categoras de objetivos para

la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: capacidad de los empleados;
capacidad de los sistemas de informacin y motivacin, empowerment y orden.
De acuerdo con lo que afirma Herrero:
Las empresas visionarias reconocen que sus principales fuentes de renovacin son las
personas motivadas y de acuerdo con los valores de la organizacin, siendo que en este
sentido, esas empresas desarrollan un conjunto de prcticas consideradas como esenciales
(14)
para el desarrollo de su cultura organizacional. [Herrero, E., 2005, p. 186] .

1.3 Construccin de un BSC

Toda empresa tiene caractersticas propias y puede desear seguir su propio
camino para la construccin del BSC. Mientras, podemos delinear un plan
tpico y sistemtico que utilizamos para crear scorecards en las organizaciones.
En el caso de ser ejecutado de forma adecuada, este proceso de cuatro etapas
(financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) incentivar
el compromiso de los ejecutivos y gerentes, ayudan a alcanzar los objetivos de
los programas.
El gran objetivo es promover una comprensin y un anlisis crtico de las
direcciones de negocios y de la visin de futuro, y rescatar las directrices
estratgicas, analizando su coherencia con la direccin de negocio y la visin
de futuro. Se trata de un diagnstico de fundamental importancia, pues todo el
trabajo de definicin de objetivos e indicadores requiere insumos del
planeamiento estratgico.
Las actividades de esta etapa implican colocar los objetivos estratgicos en las
cuatro dimensiones del BSC, correlacionndolas entre s. En ese proceso
podrn o no surgir lagunas en la relacin entre los individuos integrantes del
proceso, que debern ser eliminadas a partir de nuevas discusiones y anlisis
del planeamiento estratgico de la organizacin.
La intencin del BSC es el de contar la historia de la empresa. Las cuatro
dimensiones presentadas se constituyen suficientes para la mayora de las
empresas.
Otro punto importante es la necesidad de dividirse los objetivos en grandes
temas estratgicos. Para Kaplan y Norton, "los temas estratgicos reflejan la
visin de los ejecutivos conforme al que debe ser hecho internamente para la
obtencin de resultados estratgicos". [Kaplan, R.S. y Norton, D.P., 2000, p.
90](15).
Al tratar sobre la eleccin y elaboracin de los indicadores, el objetivo esencial
de la seleccin de indicadores es la identificacin de los que mejor comuniquen
el significado de la estrategia.
Un gran desafo en la definicin de indicadores claves es estimular y desarrollar
la cultura de evaluacin de desempeo estratgico. Considerando este gran
objetivo, los indicadores debern ser definidos en nmeros para monitorear y
evaluar la estrategia de la organizacin.

Para cada indicador definido, se crea un cuadro con origen de datos, o sea,
cualquier entidad de la organizacin ser responsable por la provisin de
informaciones asociadas a cada sector.
Kaplan y Norton afirman que "un mapa estratgico bien construido debe
mostrar las relaciones entre los procesos internos y los activos intangibles".
[Kaplan, R.S. y Norton, D.P., 2004, p. 354](16).
1.3.1 Elaboracin del Plan de Implementacin
Una vez definido los indicadores asociados a los diferentes objetivos
estratgicos, se definen metas, planes de accin y responsables, a fin de
encaminar la implementacin de la estrategia. Como actividad final, se priorizan
esos proyectos y planes de accin en el tiempo, de acuerdo con la
disponibilidad de recursos existentes para la operacin de los mismos. Esa
prioridad facilita el acompaamiento y el control de los proyectos.
En esta etapa tambin es definido todo el proceso de monitoreo y control de la
estrategia de la organizacin, incluyendo la definicin de la frecuencia de la
realizacin de reunin de jefes, los procedimientos para la comunicacin de
correccin de direcciones y redefiniciones estratgicas, los mecanismos para
autorizar la recoleccin de datos y la visualizacin de los indicadores a lo largo
del tiempo y el desdoblamiento de BSC en niveles tcticos y operacionales.
Kaplan y Norton afirman:
Un proyecto tpico de introduccin del scorecard puede llevar 16 semanas. Ni todo el tiempo
necesario es ocupado con las actividades del scorecard. El cronograma es, en gran parte,
determinado por la disponibilidad de los ejecutivos para entrevistas, workshops y reuniones de
(17)
subgrupos. [Kaplan, R.S. y Norton, D.P., 1997, p. 323] .

La velocidad con que las nuevas estrategias producen resultados indica que el
xito de las empresas no surge del lanzamiento de nuevos productos o
servicios extraordinarios, de grandes inversiones de capital o hasta de la
construccin de nuevos activos intangibles o intelectuales.
El BSC muestra un referencial para describir y comunicar la estrategia de forma
coherente y con imaginacin. No es posible implementar la estrategia sin
describir. El uso por el scorecard de indicadores cuantitativos, pero no
financieros, posibilita la descripcin y mensuracin del proceso de creacin de
valor, y no de la simple inferencia.
Para Kaplan y Norton:
Las organizaciones enfocadas en la estrategia rompen esa barrera. Los ejecutivos substituyen
las estructuras de los informes formales por temas y prioridades estratgicas que posibilitan la
difusin de un mensaje consistente y a la adopcin de un conjunto de prioridades coherentes
en todas las diferentes unidades organizacionales dispersas. [Kaplan, R.S. y Norton, D.P.,
(18)
2000, p. 22] .

Las organizaciones enfocadas en la estratgica exigen que todos los

empleados la comprendan y realicen sus tareas cotidianas de modo que
contribuyan para su xito. Pues se trata de comunicacin vertical. Los

ejecutivos deben usar el BSC como herramienta en los procesos de comunicar

la estrategia y educar la organizacin.
Las empresas exitosas que adoptaron al BSC implementaron un proceso de
gestin de la estrategia. Tratndose de un proceso que integra la gestin
tctica y la gestin estratgica en un nico proceso intermiso y continuo.
Los BSC iniciales representan hiptesis sobre la estrategia y son las mejores
estimativas de las acciones que redundan en el suceso financiero de largo
plazo.
El programa de BSC exitoso comienza con el reconocimiento de que no se
trata de un proyecto de medicin, pero s de un programa de cambios.
Inicialmente la referencia es la movilizacin y la creacin de impulso para el
lanzamiento del proceso. Despus de la movilizacin de la organizacin, la
referencia convierte la gobernabilidad, con nfasis en abordajes corrientes y
basadas en el trabajo en equipo, como modo de realizar con la naturaleza no
estructurada, la transicin para un nuevo modelo de desempeo. Finalmente,
desarrollar un nuevo modelo gerencial - un sistema gerencial estratgico que
institucionaliza los nuevos valores culturales y las nuevas estructuras en un
nuevo sistema de gestin. Las nuevas fases se pueden desarrollar a lo largo de
dos o tres aos.
CONCLUSIN
El planeamiento estratgico, consiste en desarrollar una conexin de contratos
interrelacionados, explcito e implcito, entre la empresa y sus grupos de
clientes, empleados, socios y comunidad, principalmente.
El proceso de planeamiento estratgico de orientacin puede ser dividido en
misin, que es la razn de existir de la entidad, y visin, que para los individuos
es el gusto y la facilidad de integrarse a una actividad.
Para que la empresa se mantenga en el mercado, es esencial que sus gestores
tengan conciencia de que se hace necesario realizar evaluaciones cuantitativas
y cualitativas de desempeo, para auxilio de las decisiones y acciones
correctivas.
Al calcular las influencias que pueden ser provocadas por acciones internas y
externas, la empresa debe de percibir que apenas con evaluaciones
tradicionales, siempre ligadas a la produccin o la comercializacin, no se
considera los beneficios de las evaluaciones de accin, dirigidas para otros
eslabones de la cadena de valor, donde fundamentalmente se encuentra el
cliente.
Podemos concluir que el BSC, como un nuevo sistema de gestin estratgico,
produce un claro entendimiento de como la decisin del gestor puede impactar
directamente no slo en su rea de responsabilidad, pero s en toda la
estrategia de la empresa, contribuyendo en la relacin de las acciones de hoy
con las metas de maana.

Planeamiento Estratgico y Balanced

Scorecard
Los ejecutivos encargados de conducir el proceso de
Planeamiento Estratgico en las organizaciones,
cuentan hoy en da con muchas metodologas y
mejores prcticas que les permite dotar al equipo
ejecutivo de instrumentos para desarrollar una
estrategia que les permita alcanzar los resultados que
exigen sus respectivas visiones.
El anlisis de la propuesta de valor, el anlisis PETSA (poltico, econmico, tecnolgico, social
y ambiental), el anlisis de las 5 fuerzas de porter, la matriz BCG (Boston Consulting Group),
el anlisis de la cadena de valor, la estrategia del ocano azul, entre otros, son muchas de
las mejores prcticas que hoy son utilizadas durante el proceso de Planeamiento Estratgico.
Dnde entre en accin el Balanced Scorecard?
El balanced scorecard tiene hasta 3 momentos de intervencin en el proceso de la gestin de
la estrategia:
En la Planificacin, a travs de la uniformizacin de sus conceptos permite al equipo
ejecutivo tener un mismo lenguaje y entendimiento sobre la definicin de los objetivos,
proyectos, indicadores y metas. Esta claridad, aunque es sencilla, permitir al equipo
identificar objetivos que sean duraderos en el tiempo y sobre todo que comuniquen un
constante desafo a la organizacin.
En la Ejecucin, el balanced scorecard tiene en el mapa estratgico un elemento de
gestin potentsimo. Los mapas estratgicos permiten comunicar al resto de la organizacin
de una manera sencilla, clara y concreta cual es la manera en que se construye valor,
permitiendo a los colaboradores identificar cmo desde la ejecucin contribuyen a la
estrategia. Hoy ya muchas organizaciones enmarcan sus mapas estratgicos y los colocan a
lado de los cuadros que describen la visin.
En la Evaluacin, (o el control estratgico), constituye una herramienta que permite
poner sobre la mesa del comit de gerencia, cuales son los focos de atencin estratgica que
deben ser revisados. La revisin de los elementos de gestin del balanced scorecard,
garantiza la revisin del desempeo del Plan Estratgico, haciendo que la revisin y anlisis
de la estrategia se constituya en un proceso continuo, permitiendo a las organizaciones
tomar decisiones en funcin a lo que es crtico para ejecutar la estrategia o adaptarla si es
necesario, sin esperar la prxima jornada anual de planificacin estratgica.