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harvard deusto business review

Caso Pyrnes:
la gestin de recursos
humanos centrada
en la misin
Pablo Cardona Soriano
Profesor del IESE.

Marta Mas Machuca

Profesora de la ETSEIB (UPC).

Josep Manzano Castellblanqu

Director de Recursos Humanos de Pyrnes.

El enfoque de gestin por competencias adoptado en Pyrnes ha resultado muy

eficiente a la hora de desarrollar y afianzar el talento en la organizacin, logrando con
ello que todas las reas de la empresa cumplan con su misin.

esde su nombramiento en 1996 como director de

Recursos Humanos del Grupo Pyrnes, Josep
Manzano ha logrado transformar radicalmente la cultu
ra empresarial de la principal locomotora econmica de
Andorra. Tras su llegada, Manzano, convencido de la
necesidad del cambio, logr formar un equipo de per
sonas capaz de dirigir a la compaa hacia una misin
y unos valores claramente definidos. La misin y los va
lores de la empresa se fueron desplegando a todas las
reas de la organizacin, logrando con ello un alto gra

octubre

2010

do de excelencia en la gestin diaria de la compaa. Pa

ra impulsar el cambio, Manzano se ha apoyado especial
mente en el departamento de Recursos Humanos, cuya
responsabilidad de seleccionar, formar, valorar y fideli
zar a los empleados que en Pyrnes llaman emplea
bles ha sido crucial para que la empresa contara con
las personas ms capacitadas y comprometidas que fue
ra posible. El enfoque de gestin por competencias
adoptado en Pyrnes ha resultado muy eficiente a la
hora de desarrollar y afianzar el talento en la organiza

Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin

cin, logrando con ello que todas las reas de la empre

sa cumplan con su misin. Centrando la gestin de Re
cursos Humanos en la misin y los valores de la com
paa, Manzano y su equipo han forjado una cultura or
ganizativa que ha permitido al Grupo Pyrnes afrontar
la actual crisis econmica de un modo admirable, con
solidando su liderazgo en Andorra.

Los inicios de un gran negocio

En la dcada de 1930, la familia Prez se instal en An
dorra. Aquel pequeo pas, olvidado entre las monta
as de los Pirineos, viva frugalmente de sus recursos
tradicionales, principalmente la ganadera. Sin embar
go, ya se vislumbraban las semillas de un desarrollo fu
turo: recursos tursticos, fiscalidad ligera y gran liber

das por el diferencial de precios en el comercio respec

to de los pases vecinos, sus estaciones de esqu y su en
torno natural. De hecho, hasta finales de los noventa,
Andorra haba vivido de un comercio de subsistencia
muy atractivo. El diferencial de precios en los comercios
respecto a Espaa o Francia era muy alto, lo que provo
caba que mucha gente se desplazara hasta el Principa
do para comprar barato. Esta diferencia de precios vena
provocada por el hecho de que la Unin Europea cedie
ra a Andorra los excedentes de produccin comunita
rios a un precio de coste muy bajo, aproximadamente
la mitad del coste de produccin. Hasta finales del siglo
pasado, la Unin Europea valor suficientemente que
estos excedentes revertieran de nuevo a la Comunidad,
puesto que los compraban turistas franceses y espao
les. Cuando cambi esta poltica, los precios andorranos
se normalizaron, aunque sin llegar a
equipararse con los de Francia o Espa
a. Este cambio supuso para el pas un
shock cultural muy importante, ya que,
hasta aquel momento, las empresas an
dorranas no haban necesitado vender:
simplemente despachaban clientes. Con
la equiparacin de precios, los directivos
comenzaron a darse cuenta de que, pa
ra vender, se requeran unas habilidades
y unos comportamientos de los que su
gente careca.
A este contexto hay que aadir la
complejidad del mercado laboral ando
rrano. En Andorra no haba existido pa
ro desde haca muchos aos. Si a esto se le aade la ri
gidez del Gobierno andorrano para permitir a las em
presas la contratacin de personal extranjero, era fcil
que la situacin se convirtiera como, de hecho, ocu
rri en lo que podramos llamar canibalismo laboral:
niveles de fidelizacin muy bajos y altsima rotacin la
boral, cercana al 60% en el ao 2000. En aquellos aos,
el Grupo Pyrnes tena una rotacin similar a la me
dia del pas.
Ante esta situacin, a mediados de la dcada de los
noventa, el recin nombrado director general del Gru
po Pyrnnes se propuso encontrar un director de Re
cursos Humanos que pudiera impulsar a la compaa
hacia una nueva cultura en la que la fidelizacin del
cliente, tanto interno como externo, ocupase un papel
principal. Tras dos aos de bsqueda, la empresa con
trat a Josep Manzano, que proceda de un grupo ges
tor de empresas sanitarias.

El recin nombrado director general se

propuso encontrar un director de
Recursos Humanos que pudiera impulsar
a la compaa hacia una nueva cultura en
la que la fidelizacin del cliente, tanto
interno como externo, ocupara un papel
principal
tad para emprender nuevos proyectos. Georges y Antoi
ne Prez lo supieron ver y construyeron, en una gene
racin, un grupo que se convertira en la locomotora
econmica del pas y que todava es la primera empre
sa integrada del Principado. Pyrnes cuenta hoy con
ms de 1.500 empleados y su actividad econmica re
presenta algo ms del 17% del PIB andorrano. La dis
tribucin es su core business, sector en el que se encuen
tra Grans Magatzems Pyrnes, la parte ms visible del
grupo (representa casi la mitad sobre el nmero total
de empleados y un 36,3% sobre el total de ventas). El
resto de empresas opera en sectores muy diversos: auto
mocin, restauracin, comercio al por mayor, agrario,
logstico y servicios.
Actualmente el sector terciario representa aproxima
damente el 80% del PIB andorrano, con el turismo co
mo sostn principal de la economa. Cada ao visitan
Andorra alrededor de once millones de personas, atra

Los autores quieren mostrar su agradecimiento a Borja Lle su contribucin a este artculo.

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Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin

El Proyecto Pyrnes 2000

Josep Manzano lleg a Andorra con la idea clara de que
para conseguir un xito duradero en cualquier organi
zacin es necesaria una misin que d sentido al traba
jo de sus empleados. Consciente de ello, Manzano im
puls, junto con la direccin general y la propiedad del
grupo, el Proyecto Pyrnes 2000. Este proyecto perse
gua introducir la misin en la gestin diaria de la em
presa. Para ello, como explica el propio Josep, lo pri
mero que deba hacer a nivel interno era preparar un
equipo tcnicamente capaz de liderar el cambio que nos
llevara hacia una misin y unos valores claramente de
finidos. A la vez, necesitaba el apoyo de la propiedad y
la direccin general para desarrollar la cultura y llevarla
hasta sus ltimas consecuencias. Ese equipo tcnica
mente capaz sera el nuevo departamento de Recursos
Humanos; un grupo de personas que ms tarde consti
tuira uno de las claves del xito de Pyrnes 2000.
Pronto se dio cuenta Manzano de que, entre el personal
de Recursos Humanos de Pyrnes, haba personas ca
pacitadas y con mucho potencial. No tenan experiencia
en las herramientas que se iban a implementar, pero
enseguida se subieron al carro del proyecto.
Al mismo tiempo que Josep iba forjando su nuevo
equipo, se puso manos a la obra con el proyecto. Antes
que nada, haba que definir el cambio: adnde quere
mos llegar? Qu es Pyrnes actualmente? Qu que
remos ser? Pensando en estas cuestiones, Manzano con
cluy que haba que definir explcitamente la misin y
los valores de la empresa como base de la nueva cultu
ra que queran desarrollar. No obstante,
no serva cualquier misin, ni poda sen
tarse l a escribirla en su despacho una
tarde cualquiera. Saba que la misin de
Pyrnes tena que caracterizar la iden
tidad del grupo y que tena que ser una
contribucin real, un servicio. Para im
plicar a la propiedad y al equipo de di
reccin, debera definirla conjuntamen
te con ellos. Con este propsito, el equi
po de direccin, la propiedad, Manzano
y Joan Payeras que jug el papel de con
sultor externo se desplazaron a sesenta
kilmetros de Andorra, a la localidad de Peramola, para
poner los cimientos del Pyrnes 2000. Fueron seis se
siones de trabajo intenso, de dos das de duracin cada
una. En la primera sesin, una encuesta siguiendo el
modelo C-Sort sirvi para constatar que haba consen
so en la necesidad de un cambio cultural. A pesar de
que Pyrnes era una empresa lder en el pas y de que

sola alcanzar sus objetivos presupuestados, la propie

dad y la direccin del grupo coincidan en que haba que
potenciar ciertos aspectos: el trabajo en equipo, la toma
de decisiones a todos los niveles, la fidelizacin de los
clientes, la mejora continua en la formacin, la lealtad
y el compromiso con la empresa, etc.
Los resultados del C-Sort prepararon el terreno para
dar el siguiente paso: la definicin de la misin y los va
lores. Para ello, los participantes plasmaron en peque
os trozos de papel aspectos que consideraban esencia
les para la buena marcha de la compaa y los agrupa
ron por reas. De este modo fueron apareciendo los va
lores: orientacin al cliente, desarrollo de las personas,
innovacin, orientacin al resultado, comunicacin, ti
ca, equipos, liderazgo... La misin surgira como una
sntesis de lo anterior.
La buena marcha de aquellas sesiones llenaba a Man
zano de satisfaccin. Con la misin y los valores defi
nidos por la propia direccin y la propiedad del grupo
se haba dado un paso importante, pero todava queda
ba mucho por hacer. Lo primero, definir el estilo de li
derazgo de los directivos de Pyrnes. Somos capa
ces, como lderes, de llevar a la prctica lo que nosotros
mismos hemos definido? Nos lo creemos? Qu esti
lo de liderazgo se corresponde con esta misin y estos
valores?, pensaba Josep. De lo contrario, todo caera
en saco roto. La cuestin era delicada: Manzano tena
que poner frente a un espejo a todos y cada uno de los
miembros de la direccin. Como buen coach, supo tras
ladar el problema a cada uno de los participantes en
aquellas sesiones. Ellos mismos tendran que definir,

Con la equiparacin de precios

andorranos a los del resto del entorno, los
directivos comenzaron a darse cuenta de
que para vender se requeran unas
habilidades y unos comportamientos de
los que su gente careca

octubre

2010

siendo coherentes con la misin y los valores, cul te

na que ser su comportamiento a la hora de ejercer su
labor como directivos. Tras aquella sesin, los directi
vos del grupo Pyrnes quedaran ligados a un estilo
de direccin participativo, orientativo y capacitador. Par
ticipativo en cuanto capaces de construir un compro
miso entre los colaboradores y generar nuevas ideas e

Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin

iniciativas. Orientativo en cuanto capaces de orientar a

sus colaboradores sobre la mejor manera de conseguir
los objetivos, explicndoles los cambios estratgicos de
la empresa. Capacitador en cuanto capaces de poten
ciar el desarrollo de sus colaboradores a largo plazo, de
tectando sus puntos fuertes, evaluando sus necesida
des de formacin y buscando oportunidades para su
desarrollo profesional.
Llegados a este punto, Manzano saba que todava no
se haba dado el paso fundamental para lograr introdu
cir realmente la misin y los valores en la vida de la em
presa. Para ello haba que redefinir la estrategia global
de la compaa, alinendola a la misin. De este modo,
las decisiones que se tomaran en el da a da, en base a
la estrategia, se tomaran en coherencia con la misin y
los valores. El resultado fueron ocho grandes lneas es
tratgicas definidas con un horizonte de tres a cinco
aos. Todas respondan a alguno de los aspectos refle
jados en la misin: fidelizacin del cliente, crecimiento
econmico, desarrollo del talento, innovacin, difusin
de la cultura corporativa, potenciar el papel de la empre
sa en el pas, etc.
Los participantes en las sesiones de Peramola saban
que tendran que afrontar el gran reto de transmitir to
do el trabajo de aquellos das hasta el ltimo trabajador
de la compaa. Haba que disear un plan de comuni
cacin que garantizara la transmisin de la nueva cul
tura hacia los empleados. Manzano y su equipo se en
cargaron directamente del proceso comunicativo: al con
cluir cada una de las sesiones de trabajo en Peramola,
todos los directivos participantes explicaran a su lnea

transmitido el contenido de la sesin anterior. Final

mente, una vez definido en su conjunto el proyecto, el
equipo de Recursos Humanos organiz una serie de se
siones para validar el contenido de Pyrnes 2000 con
todos y cada uno de los empleados del grupo. Fueron
sesiones mixtas con personas de los distintos negocios
del grupo de ochenta personas cada una, con las que
conclua el primer despliegue de la nueva cultura cor
porativa. Una de las claves del xito del proceso comu
nicativo fue la experiencia de Manzano como director
de Recursos Humanos y Comunicacin del grupo del
que proceda. Vigilaba hasta los ms pequeos detalles,
asegurando que tanto emisores como receptores haban
asimilado correctamente el contenido del proyecto.

Misin y liderazgo
Para que Pyrnes 2000 no quedara en el plano de lo
terico, la direccin general decidi que todos los direc
tivos del grupo se sometieran a una evaluacin de 360
grados, con el objetivo de comprobar si su estilo de li
derazgo coincida con el que acababan de definir con
juntamente. De aquellas evaluaciones surgieron los pri
meros planes de accin. Los directivos se comprome
tan pblicamente a cambiar sus hbitos de comporta
miento en base al nuevo perfil del lder de Pyrnes.
Manzano saba que este paso acarreara alguna reaccin,
pero estaba dispuesto a asumirlo. De hecho, el director
de uno de los negocios ms importantes del grupo y
otros dos mandos superiores abandonaron la compa
a. Sin embargo, Pyrnes haba apostado por el cam
bio y tanto el director general como
Manzano saban que la coherencia era
esencial para el xito. Tras lo sucedido,
creci la confianza entre el equipo de di
reccin y se fortaleci el compromiso de
todos en torno al proyecto.
Una vez concluido el plan de comu
nicacin y definidos los planes de accin
de los directivos de primera lnea de ca
da negocio, el proyecto se fue desarro
llando en cascada. Para hacer asequible
la misin a todos los equipos, cada ne
gocio defini su propia misin en base a la del grupo.
Lo importante era clarificar cmo poda cada persona
de la empresa contribuir a realizar la misin desde su
puesto de trabajo, de manera que sta pudiera clarificar
suficientemente la toma de decisiones del da a da.
Junto con este despliegue de la misin y los valores,
Manzano dio un giro en la manera de trabajar del de
partamento de Recursos Humanos. Desde su llegada,

Josep Manzano lleg a Andorra con la

idea clara de que para conseguir un xito
duradero en cualquier organizacin es
necesaria una misin que d sentido al
trabajo de sus colaboradores
de directivos inmediatamente inferior el trabajo realiza
do. stos, a su vez, haran otro tanto con los mandos in
termedios. La comunicacin tena que ser fsica, cara
a cara. Recursos Humanos garantizaba, presenciando
las entrevistas y mediante encuestas de conocimiento
del proyecto, que el feedback se daba adecuadamente. Al
volver a Peramola para la siguiente sesin, se revisara
y evaluara conjuntamente el modo en que se haba

harvard deusto business review

Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin

haba detectado pasividad y acostumbramiento entre los

miembros de un equipo que haba perdido la ilusin
por aprender. Ante la pregunta por qu hacemos esto
de este modo?, escuchaba la respuesta fatal del por
que siempre se ha hecho as. Pronto introducira su le
ma particular en la filosofa del equipo:
Aprender, para desaprender y volver a
aprender. A partir de entonces, los em
pleados seran empleables, un trmi
no que refleja un potencial de mejora,
de desarrollo. Maana ser ms empleable que hoy, afirmaba Manzano. Pero el
gran cambio que introducira en la ma
nera de funcionar de Recursos Huma
nos, y que llegara a repercutir en todo
el grupo, es el concepto de competencia.
La eficiencia pensaba l responde ms
al cmo que al qu. Por eso no basta con
que cada trabajador cumpla una serie de tareas, sino que
es necesario atender al modo en que las hace.
Manzano conceba el concepto de competencias co
mo hbitos que facilitan el desempeo de una determi
nada labor y la conducen al xito. Para empezar, haba
que definir unos perfiles de competencias se definie
ron diecinueve en todo el grupo y rehacer las descrip
ciones de puesto de trabajo segn los perfiles. Cada com
petencia vena definida por una serie de comportamien
tos. As, por ejemplo, la competencia orientacin al
cliente consista en ser educado, acercarse al cliente,
sonrer, saludar, escuchar, argumentar, buscar solucio
nes, detectar nuevas necesidades de los clientes, etc. A
partir de ah, todas las tareas propias de Recursos Hu
manos y del conjunto de los empleables se llevaran a
cabo en base a los perfiles de competencias.
Para la seleccin se introdujo un nuevo modelo de
entrevista por competencias que, ms que el currculum
o la experiencia laboral, tuviera en cuenta si el candida
to posea las competencias que el puesto de trabajo va
cante requera. Al mismo tiempo, la evaluacin del des
empeo se hara en funcin del perfil de competencias
asociado al puesto de trabajo. Sera positiva si se haban
incorporado los comportamientos propios de cada com
petencia. Por supuesto, los resultados econmicos indi
viduales y colectivos se consideraban, pero con un peso
inferior al que tenan hasta el momento. Fruto de la eva
luacin surgiran los planes de accin y una nueva ma
nera de entender la formacin, la cual dej de ser de
bote, como le llamaba Manzano. Se eliminaron los cur
sos estereotipados y se pas a hacer una formacin es
pecfica en competencias, considerando los resultados
de la evaluacin del desempeo. Hasta la retribucin

variable pasara a ir ligada, en parte, al resultado de la

evaluacin por competencias.
Las competencias de todos y cada uno de los pues
tos de trabajo del grupo fueron definidas conjuntamen
te por el equipo de Recursos Humanos de Pyrnes y

Pyrnes haba apostado por el cambio y

tanto el director general como Manzano
saban que la coherencia era esencial para
el xito, aunque quienes no estuvieran de
acuerdo con la nueva cultura
abandonaran la empresa

octubre

2010

los propios ocupantes. Si consideramos que tenan n

tima relacin con la misin y los valores orientacin
al cliente, desarrollo de personas, comunicacin, traba
jo en equipo, identificacin con la compaa, etc., po
demos decir que Manzano estaba logrando centrar el
trabajo de toda la empresa en la misin y los valores de
la compaa (ver cuadro). Adems, poco a poco se im
pona en la empresa una nueva manera de funcionar,
una nueva cultura. Actualmente, a ningn trabajador
de Pyrnes le extraa que evalen el modo en que ha
ce su trabajo. Se hace con todos, y todos saben que ma
ana tienen obligacin de hacerlo mejor que hoy. Y, si
se esfuerzan por hacerlo, es porque saben que la em
presa nunca les da la espalda. En efecto, en Pyrnes
se pone todo el esfuerzo por facilitar el desarrollo pro
fesional de las personas. No es raro or hablar de reubi
caciones, no se escatiman recursos con la formacin,
se procura facilitar la conciliacin entre la vida perso
nal y la profesional y se facilita la promocin interna
ms del 85% de la promocin lo es. Y el despido es
siempre el ltimo recurso, aunque en ocasiones, lgi
camente, se d.
Un aspecto esencial del cambio cultural que se llev
a cabo con el proyecto Pyrnes 2000 fue el impulso
que se dio a las relaciones cliente-proveedor interno. No
en vano, al definir la orientacin al cliente como uno
de los valores del grupo, la propiedad y la direccin qui
sieron plasmar que el cliente interno y el externo esta
ban al mismo nivel, que ambos tenan una importancia
capital. Con el tiempo, en el Grupo Pyrnes se ha lo
grado que el cliente interno sea siempre escuchado y
atendido con una actitud positiva, con la finalidad de sa
tisfacer sus expectativas actuales, y previendo las futu

Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin

Cuadro 1

La misin de la empresa y el rea de Recursos Humanos

Misin
de la empresa

Misin
Recursos
Humanos

Misin
departamento 1

Misin
departamento 2

Misin
departamento 3

Misin
departamento 4

Misin
departamento 5

Gestin del talento

ras. Exactamente lo mismo que procura hacerse con el

cliente externo. Desde hace algunos aos, cada departa
mento del grupo es evaluado anualmente mediante una
encuesta Servqual por el resto de departamentos, en ba
se a cinco factores: elementos tangibles, fiabilidad, ca
pacidad de respuesta, seguridad y empata. La evalua
cin, si es negativa, debe ir acompaada de una explica
cin, de modo que puedan ponerse en marcha planes
de accin. Para resaltar la importancia que la direccin
ha querido dar a las relaciones cliente-proveedor inter
no, la direccin general ha impuesto que parte de la re
tribucin variable de los directivos de Pyrnes depen
da de los resultados del Servqual.

Los resultados del cambio

Los resultados a medio-largo plazo del proyecto Pyr
nes 2000 fueron muy satisfactorios. En trminos eco
nmicos, la empresa increment considerablemente su
resultado neto. Grans Magatzems Pyrnes que repre
senta un poco menos de un tercio del grupo casi cua
druplic su resultado neto en cuatro aos, de 2002 a
2006. En esos aos, la cifra de ventas total creci ms
de un 15%. En trminos de fidelizacin y retencin de
talento, el grupo redujo prcticamente a la mitad la ro
tacin laboral en cinco aos, de 2000 a 2005. Hay que
decir que Andorra segua en 2005 con cifras de rotacin
superiores al 50%, mientras que el Gru
po Pyrnes se situaba en el 32,7%. En
cuanto a clima laboral, los resultados
fueron excepcionales. La encuesta de cli
ma del Grupo Pyrnes es muy comple
ta. Se consideran quince variables que
miden la percepcin sobre los tres esti
los de liderazgo que fomenta el grupo,
la tica, los canales de comunicacin, el
reconocimiento, las recompensas, la
empleabilidad, la autonoma y respon

Para la seleccin se introdujo un nuevo

modelo de entrevista por competencias
que, ms que el currculum o la
experiencia laboral, tuviera en cuenta si el
candidato posea las competencias que el
puesto de trabajo vacante requera
8

harvard deusto business review

Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin

sabilidad, el dinamismo, las relaciones interdeparta

mentales, el trabajo en equipo, el orgullo de pertenen
cia, las condiciones laborales y las condiciones ambien
tales y de seguridad. Desde el ao 2006, ms del 65%
de las personas encuestadas ha valorado cada ao co
rrecta o excelentemente 14 de las 15 variables, con una
participacin que, siendo voluntaria y
annima, en los ltimos aos ha alcan
zado una media del 83%.
Por ltimo, en cuanto al papel de
Pyrnes en el pas aspecto que la mi
sin del grupo menciona expresamen
te se puede decir que, tras diez aos de
esfuerzo en la direccin adecuada, han
logrado muy buenos resultados. A prin
cipios del siglo xxi se cre la Confedera
cin empresarial de Andorra (CEA), im
pulsada especialmente desde Pyrnes.
Aos despus, este organismo se haba
convertido en un interlocutor principal
del gobierno. En 2008, dos altos cargos
de esta institucin el vicepresidente tercero y el coor
dinador de relaciones laborales estaban ocupados por
directivos del Grupo Pyrnes, y lo mismo suceda con
el presidente de la federacin de asociaciones de comer
ciantes de Andorra y con un miembro de la junta de go
bierno de la cmara de comercio andorrana. Adems,
en abril de 2009 entraron en vigor en el Principado tres
leyes muy importantes en el mbito de las relaciones la
borales: el cdigo de relaciones laborales, la ley de li
bertad sindical y la ley de seguridad y salud en el tra
bajo. Desde Pyrnes, con sus aportaciones a la CEA
como interlocutor de los grupos parlamentarios, se in
trodujeron cuarenta y cuatro enmiendas en los textos
finales de estas leyes.

ros meses de 2010, la cada con respecto al mismo pe

rodo del ao anterior ha llegado a superar el 12%. A
causa de todo lo anterior, Andorra gener paro por vez
primera en muchos aos.
Ante un entorno econmico tan adverso, Pyrnes
ha tenido que reaccionar para esquivar al mximo las

Con la llegada de la crisis, el esfuerzo que

durante aos se haba hecho para
fomentar el compromiso en torno a la
misin y los valores de la empresa no
result estril: los empleables de
Pyrnes reaccionaron de un modo
excelente
consecuencias negativas de la crisis. En lugar de acudir
a una reestructuracin de plantilla para reducir costes,
la empresa ha sabido ser fiel a su misin. Para ello, Re
cursos Humanos ha jugado un papel importantsimo
en estos meses. En primer lugar, Manzano y su equipo
disearon una serie de sesiones focus group con el ob
jetivo de analizar a fondo los cambios en la tipologa de
clientes de Pyrnes. En vista de los resultados, Recur
sos Humanos dise un proyecto de mejora de la pro
fesionalizacin de la plantilla de ventas que contiene,
entre otros elementos, un plan de formacin especfi

Afrontando la crisis
La llegada de la crisis econmica caus cambios im
portantes en la economa y el mercado laboral de An
dorra. Desde el mes de julio del 2008 hasta julio del
2009, el IPC andorrano no dej de caer, llegando a va
lores inferiores al -2%. Al mismo tiempo, las importa
ciones totales del pas cayeron casi un 6% en 2008 y
ms de un 13% en 2009. Si bien el pas no lleg a en
trar en recesin, el crecimiento del PIB en 2009 fue
del 2%, un 1,5% inferior al ao anterior. El mayor azo
te de la crisis en el Principado se reflej con la cada
del turismo, principal sostn de la economa andorra
na. En el 2008 y el 2009, el nmero de visitantes ca
y un 5,1% y un 4,5% respectivamente. En los prime

octubre

2010

Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin

co en los comportamientos que se haban considerado

claves para afrontar la crisis en cuanto al trato con los
clientes. Los focus gruop han detectado la necesidad de
redefinir el modelo comercial, potenciando al mximo
la atencin al cliente. El plan tambin incluye una eva
luacin ms estrecha de los vendedores, horizontes
ms breves para los planes de accin, reuniones capa
citadoras con los vendedores, seguimiento semanal de

virlo con la mxima calidad que podamos, y para inten

tar que la gente vaya comprando y se olvide un poco de
la crisis. Hay que concienciar a la gente de que hay que
ser excelentemente competitivos. Tenemos que man
tener la tensin.
Al trmino del ao 2009, a pesar de una disminu
cin de ventas del 4%, Pyrnes logr mantener su be
neficio neto. Adems, consigui rebajar su rotacin la
boral al 17%, un nivel que nunca antes
se haba dado en la compaa.

Los resultados a medio-largo plazo del

proyecto Pyrnes 2000 fueron muy
satisfactorios, ya que la empresa
increment considerablemente su
resultado neto
ventas y sobre el terreno, etc. Finalmente, desde Recur
sos Humanos se ha fomentado y facilitado una coope
racin ms estrecha entre los departamentos de com
pras y ventas con el objetivo de detectar lo mejor posi
ble las necesidades del cliente y ofrecerle los mejores
productos.
Con la llegada de la crisis, el esfuerzo que durante
aos se haba hecho para fomentar el compromiso en
torno a la misin y los valores de la empresa no resul
t estril. Los empleables de Pyrnes reaccionaron
de un modo excelente. Lydie Cereza, jefa de la seccin
de moda y zapatos de Grans Magatzems Pyrnes,
cuenta lo que hizo con las setenta personas que tiene a
su cargo: He reunido a mi gente y les he dicho: ha lle
gado la crisis. Tenemos que poner el mximo empeo
para que no se escape ni un cliente, para intentar ser

10

El papel clave del rea de

Recursos Humanos en la
implementacin de la misin

El caso Pyrnes es un ejemplo claro de

cmo Recursos Humanos juega un pa
pel esencial en la implementacin de la
misin en la empresa. Manzano y su
equipo aseguraron que el despliegue de la misin se lle
vara a cabo en todos los departamentos. Recursos Huma
nos asumi una misin particular, en cierto modo nica,
porque tiene repercusin en todas las dems misiones
de la empresa: la de sostener a todas las reas de la orga
nizacin en cuanto departamento responsable de gestio
nar y desarrollar el talento en toda la compaa.
Caso Pyrnes: la gestin de recursos humanos centrada en la misin.
Ediciones Deusto. Referencia n.O 3695.

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