NEGOCIACIONES EXITOSAS CON PNL

Hctor Nava
Mxico: Editores Mexicanos Unidos

Los programas se instalan en el cerebro de dos maneras:

1.-A travs de la repeticin: El abecedario, las tablas de multiplicar, los resmenes, tareas, condicionamientos,
reforzamientos, etc. La programacin ms peligrosa es la que hacemos con nosotros mismos con ese dilogo interno
que influye en nuestro comportamiento, pronunciando frases como me da flojera, eso no es para m, qu rayos
hago haciendo eso?, soy un fracaso, siento que no puedo, no voy a lograrlo, ya estoy aburrido, etc. .
2.-De manera instantnea: anclajes voluntarios e involuntarios.
Reencuadre
Algunos programas negativos tienen funciones positivas. El reencuadre es la estrategia para modificar el marco de
referencia de una experiencia considerada inicialmente como negativa y luego cambiada a positiva (estado emocional,
respuestas y conductas). Slo squelas de su entorno original y colquelas en otro distinto, visualice qu es lo que
pasa, cmo pasa y qu se obtiene de ello. Esto es til para negociar o resolver conflictos. Por ejemplo, poniendo
atencin en las palabras utilizadas, ya que stas influyen positiva o negativamente.
Metaprogramas
Si los programas (salud, educacin, religiosos, disciplina, etc.) son las experiencias vividas, los metaprogramas son los
resultados o consecuencias de esas experiencias.
La manera en que usted reacciona frente a determinada situacin se denomina metaprogramas, es decir, son los filtros
que usamos de manera inconsciente para decidir qu cosas merecen nuestra atencin. Por lo que aunque dos seres
humanos que tengan instalados un programa de religin, sus metaprogramas o filtros son los que nos indican que se
contine profesando o que poco a poco se abandone lo inculcado. O sea, nos indican que algo es o no importante en
nuestra vida y que merece o no nuestra atencin, lo que permite entender el mundo que nos rodea de una manera
congruente, y con esto dar solucin a los conflictos que se nos presentan, determinando nuestra personalidad, lenguaje
y nuestras creencias, sentimientos y prediccin de comportamiento.
Los 4 metaprogramas bsicos
1.-Filtro de la actitud: introvertido-extrovertido.
2.-Filtro de la atencin: intuitivo-(sensitivo o realista).
3.-Filtro del acceso: racional-emotivo.
4.-Filtro de la adaptacin: observador-crtico. Los observadores viven al da siendo espontneos. Los crticos planean
cada paso que darn.
Ejercicio de Reconocimiento. Anclaje.
Ya que instal el ancla correspondiente, traslade este recurso a la negociacin que est por llevar a cabo, imagine que
ya se encuentra frente a su `pareja y discuten sobre algn tema importante para ambos. Realice el gesto o movimiento
con que ancl ese estado de confianza a su cuerpo, mrese con plena seguridad en esta negociacin.
Tambin, visualice lo que podra suceder, las cosas que podran decirse, pero no se olvide de que usted es una persona
segura de s misma.
CREENCIAS
Es la opinin personal lo que cree verdadero- sobre uno mismo, sobre los dems, sobre el mundo y lo que sucede en
l.
Existen 3 habilidades para desarrollar una creencia:

1.-Generalizacin: En nuestro presente, recurrimos a nuestra experiencia pasada para resolver problemas de
situaciones nuevas. Es estar condicionado a reaccionar de determinada manera, a solucionar problemas de
determinada manera, aunque no siempre ser la mejor forma de afrontar algo.
2.-Seleccin: Es una forma de discriminar nuestras experiencias, sin utilizar todos los sentidos para conocer otras
alternativas que las experiencias pasadas nos ofrecen. Por ejemplo, usted se mostrar inseguro y desconfiado ante una
relacin de pareja y desconfiar de su pareja por estar condicionado en el hecho de que sus padres se divorciaron y
hubo ah infidelidad.
3.-Distorsin: Nos permite hacer cambios ms o menos importantes en nuestras experiencias en relacin con lo ya
existente. Es benfica cuando permite encontrara soluciones nuevas a un problema, y es desafortunada cuando se
malinterpretan las alternativas. Por ejemplo, si se est acostumbrado a imponer su voluntad pero en el presente decide
escuchar la opinin que su pareja tiene al respecto descubriendo que esto le traera ms ganancias entonces cambiar
un poco la creencia de que la imposicin ante los dems consigue todo y accede a tener otro tipo de opiniones. sta es
una distorsin benfica. Por el contrario, imagine que est en medio de una negociacin en la que deben usted y su
acompaante resolver una situacin de recorte laboral en su trabajo. Usted est en contra de despedir a tantos
trabajadores y su interlocutor ni siquiera muestra preocupacin por las personas que se quedarn sin trabajo. Lo que
usted no sabe, es que su interlocutor tiene un fuerte problema de salud, y esto le impide negociar de una manera
positiva. De modo que no hay acuerdo porque usted est empeado en creer que no hay disposicin y su colega no
puede tener ideas claras debido a su enfermedad. sta es una distorsin desafortunada.
CREENCIAS TILES

Tienen la funcin de explorar nuestra mente, nuestro comportamiento y experiencias para encontrar respuestas a una
situacin que creemos limitante, ya que el objetivo a alcanzar son los resultados satisfactorios.
El Metamodelo es otra tcnica para modificar creencias, a fin de corregir eliminaciones, distorsiones y generalizaciones
y que la otra persona cambie de opinin en determinada situacin.
El lenguaje no verbal es el resultado de estados internos y si lo modela de otra persona, es posible que llegue a imitar
completamente el comportamiento del otro. No est de ms recordarle que cada persona tiene sus propios recursos y
personalidad y que es imposible que con el slo hecho de modelar se convierta, prcticamente, en la otra persona. Es
mucho ms fcil modelar a alguien que ya hace las cosas con xito, que empezar uno a inventar cmo hacerlas y
perder tiempo en ensayo y error.
Ejercicio. En busca de m. Niveles Lgicos.
Busque un espacio que le permita caminar libremente, no necesita un lugar grande. Es importante que usted se siente
tranquilo y relajado.
1.-Colquese en cualquier punto de la habitacin, ya sea al centro o en alguno de los extremos. Cierre los ojos y piense
en todo aquello que le rodea, concntrese; visualice en su mente el entorno donde vive, su casa, su trabajo, la escuela y
hasta su familia.
2.-Ya que tiene un panorama general de la forma en que se desarrolla su vida, concntrese en aquel lugar en donde
desea sobresalir, en donde cree que se encuentra su objetivo a alcanzar. Es importante que piense en conjunto, es
decir, que visualice el lugar, las personas, los objetos, los sonidos, todo.
3.-D un paso al frente, ya que est a punto de entrar al prximo nivel. Es momento de descubrir qu hay en su
conducta, cmo es y en qu consiste. Pregntese:
Qu estoy haciendo realmente?
Cules son mis acciones, movimientos, gestos, pensamientos?
Todo relacionado con lo que ha hecho ltimamente.

4.-Luego de que haya pensado en su vida de los ltimos das y se siente listo para dar el siguiente paso, d otro paso al
frente. Ha llegado la hora de pensar en sus capacidades, habilidades y cualidades; haga una lista mental de todas ellas
y despus, cuando est seguro de que no le falta ninguna, pregntese.
Cules estoy utilizando y para qu?
Estoy usando todo lo que poseo o slo una parte?
Si es que no utiliza todas sus capacidades:
Qu me impide emplear todas las cualidades que tengo?
5.- Es posible que el punto anterior le haya llevado un poco de tiempo. Cuando est listo para pasar al siguiente d un
paso ms hacia delante, es momento de pensar en sus creencias y valores,
Pregntese:
Por qu hago lo que hago?
Qu es lo que me motiva?
Qu opino de las personas que estn a mi alrededor?
Qu valor tiene para m lo que hago?
Si no me gustan mis actividades, por qu contino hacindolas?
Qu es lo importante de las cosas que me gustan y qu hago?
Tmese su tiempo, ya que son preguntas que necesitan una reflexin profunda.
6.-Ahora d un nuevo paso y piense en su identidad:
Quin soy yo?
Qu me hace nico (a) o muy especial?
Cul es mi misin en la vida?
Cmo las cosas que hago se relacionan con mi misin en la vida?
7.-Estamos a punto de terminar, piense en lo que lo une con otras personas, ya sea las que conoce y las que no. Si lo
desea puede incluir sus creencias religiosas, filosficas, polticas, laborales, en fin, todas aquellas necesarias y que
formen parte de su entorno cotidiano.
8.-Mantenga todo lo que ha reflexionado en su mente, d media vuelta y regrese lentamente al punto donde inici este
caminar. Detngase unos minutos en cada paso, trate de unir todos los pensamientos a medida que avanza. Sienta
cmo se incrementa la conexin y la alineacin de cada paso con los anteriores.
Si es posible escriba cada una de las conclusiones que le resulten de este ejercicio, pues es muy importante que usted
las tenga presente siempre; de alguna manera visualizar el recorrido que ha hecho y le ser ms fcil identificar
determinadas situaciones.
Con ello integrar todo lo que usted es en relacin con el entorno y las personas que lo rodean, encontrar las
conexiones entre stos y su persona. Luego de encontrarse a s mismo, es momento de pensar en su objetivo a
conseguir, ya que con lo anterior le ser ms fcil ubicar qu es lo que quiere.
PLANTEAR UN OBJETIVO
1.-Qu es lo que quiero?
Defina bien lo que quiere, de manera positiva y no negativa.
2.-Para qu es importante para m alcanzar este objetivo y qu beneficios obtendr con ello?
Aportaciones emocionales y materiales, y entorno familiar, laboral, sentimental, amistoso, etc.
Que no sea una obsesin sino una pretensin de alcanzar algo en concreto.
3.-Qu me impide alcanzarlo?
Haga una lista de las personas, cosas o comportamientos que posiblemente le impediran alcanzar su meta. Considere
tiempo, dinero, disposicin, los aspectos que sean necesarios para alcanzar su objetivo.
Si el objetivo es muy grande entonces seprelo en pequeos objetivos y busque la manera de alcanzar estos mini
objetivos. Por el contrario, si su objetivo original es muy pequeo que no lo motiva lo suficiente entonces abra sus
horizontes y descubra si es parte de un objetivo mucho mayor y si es oportuno o beneficioso para su vida.

4.-Cules son sus creencias limitantes sobre este objetivo?

5.-De qu manera afectar mis actividades y las de los dems?
si lo logroqu pasara con, pero y si consigo. Tener claro lo que ganar y lo que perder al alcanzar la meta,
adems de tomar en cuenta a las personas involucradas en una negociacin, sobre todo si de stas depende el alcance
del objetivo.
6.-Dnde, cundo y con quin lo quiero?
Considerar que no se trata solamente de usted, sino que existe ms gente involucrada. Debe tener claro el momento en
que desee alcanzar su meta, si es posible fjese un plazo. Debe estar seguro del lugar donde desea que su objetivo se
materialice y las personas con las que desea llevarlo a cabo. Alicar el principio ganar-ganar.
7.-Con qu recursos cuento para lograrlo?
Ser realista en cuanto a recursos externos (dinero, entorno, familiares, amistades, etc.) e internos (habilidades,
aptitudes, actitudes, etc.).
8.-Qu recursos me hacen falta?
Haga una lista de le que le haga falta. Es posible que los recursos faltantes se encuentren en su entorno o los tenga una
persona de su crculo. Tambin, decida si fuera necesario modelar a alguien.
9.-Cmo voy a hacerlo?
Especifique los pasos que seguir, en la medida de lo posible, las maneras, los mtodos y las tcnicas, incluyendo el
ensayo-error. Ser flexible y ajustar sus objetivos para encontrar un bien comn con los dems.
10.-Cmo sabr que he alcanzado mi objetivo?
Reljese, visualice el momento de la negociacin y, sobre todo, imagine el momento que le indique que usted ha
conseguido su objetivo, utilizando sus cinco sentidos.
SISTEMAS DE REPRESENTACIN
1.-Los visuales.
-Definen al mundo y su realidad a partir de las imgenes que tienen en su mente.
-Necesitan ser mirados mientras se les habla.
-Necesitan ser vistos mientras exponen sus ideas.
-Por lo general, hablan ms rpido de lo normal y en voz alta.
-Su respiracin es aguda, rpida y nasal.
-Explican muchas cosas al mismo tiempo, por lo que empiezan una frase y antes de terminarla pasan a otra.
-Para venderles algo a los visuales utilice el verbo presenciar y palabras que reflejen el tiempo presente, para que
perciba las cosas como accesibles e inmediatas.
-Al hablar con los visuales mantenga una distancia ms o menos larga para que stos observen los movimientos que
usted realiza y se sientan ms cmodos.
-Cuando un visual est construyendo (mira l hacia arriba derecha) hay que hablarles lento y hacer pausas entre idea e
idea para darles tiempo a que construyan imgenes de lo comprendido, y est atento a su rostro si hace gestos de
agrado o desagrado, lo cual son pistas de que est de acuerdo o desacuerdo con usted.
2.-Los auditivos.
-Algunos dicen que el 40% de los seres humanos son auditivos.
-Perciben el mundo a travs de las palabras, los sonidos, la narracin y descripcin hablada o escrita.
-Mientras se habla con estos necesitan de palabras como aj, s, entiendo,ya, mmm, bien, etc. para sentir ellos
que se les presta atencin.
-Piensan de una manera secuencial, es decir, una cosa a la vez, de tal forma que si no terminan una ideas no pasan a
otra, y se toman su tiempo al hablar de algo importante.
-No son tan rpidos como los visuales, ni tan lentos como los kinestsicos.
-Al hablar con alguien lo hacen con una postura relajada y suelen llevarse una mano a la cara para apoyarse.

-Sus miradas se dirigen hacia los lados, a la altura de los odos, si es hacia su derecha est escuchando sonidos
conocidos que ya ha escuchado antes. Y si mira a su izquierda busca mentalmente sus palabras, construye frases y
selecciona nuevas asociaciones de sonidos.
3.-Los kinestsicos
-Son las personas ms difciles de tratar.
-Aqu el movimiento corporal y los gestos sern determinantes.
-Tienen mucha capacidad de concentracin.
-Necesitan del contacto fsico permanente (una palmada en la espalda, un abrazo, una caricia en la cara o en las
manos) para sentir que se les pone atencin.
-Ante ellos cuide su apariencia, su lenguaje y sus movimientos.
-Al momento de saludarlos estreche su mano con calidez y fuerza, transmitiendo confianza.
-A los kinestsicos no los apresure porque son los ms lentos para decidir, sobre todo si usted es visual, aunque si es
auditivo no tendr tanto problema en esto.
-Cuando una persona mira abajo hacia la derecha de l es que se ha sumergido en un dilogo interno con l mismo,
desconectndose de la conversacin. Posiblemente piense en lo que usted le ha dicho al respecto, es decir, se
interroga, se hace preguntas y se responde mentalmente, olvidando por instantes que usted est frente a l. Aqu lo
pertinente que guardemos silencio, aunque no total, con gestos o posturas usted le facilitar que se sumerja en ese
dilogo interno.
-Cuando una persona mira abajo hacia la izquierda de l es que est en contacto con sus sensaciones y emociones.
Tcnicas para crear un ambiente adecuado en una negociacin
1.-Feedback o retroalimentacin: intercambio de informacin verbal y no verbal. Recordando que lo que importa no es
lo que comunico sino lo que entiende la otra persona.
2.-Calibracin: Es el reconocimiento de las seales fsicas de una persona como expresin de sus procesos internos a
travs de la observacin constante, identificando si el otro es visual, auditivo o kinestsico.
3.-Sincronizacin (de la posicin corporal, gestos y voz, lenguaje, pausas y silencios): Adoptando los gestos y
actitudes de la otra persona, tiene por objetivo enfrentarla en su propio terreno psicolgico y con ello crear un clima de
confianza que favorecer negociaciones entre ambos, aunque usted no estuviera de acuerdo con el otro, slo facilitar el
trato de estas diferencias.
Para comprobar que su sincronizacin est siendo hecha correctamente slo tiene que romper la sincronizacin durante
unos minutos y hacer algo como fruncir el ceo, mover las manos, encoger los hombros, mover las cejas y modificar los
gestos. Si su interlocutor, inmediatamente despus de que usted realiza estos movimientos, los reproduce, eso quiere
decir que la sincronizacin ha funcionado, y la negociacin va por buen camino. Por el contrario, si observa que la otra
persona no sigue sus movimientos, es seal de que el clima de confianza no es total y que requiere de ms esfuerzo,
entonces no force la situacin y no es el momento de hacer propuestas porque sus ideas no seran percibidas como
positivas o buenas, no habria acuerdos y el otro estara ala defensiva.
EJERCICIOS PARA APRENDER LA CALIBRACIN
Kinestsica:
Dos personas A y B
Paso 1: A y B se agarran de la mano, juntan las palmas con los ojos cerrados.
Paso 2: B piensa en alguien que le gusta. A calibra.
Paso 3: B piensa en alguien que le disgusta. A calibra.
Paso 4: Sin decirle nada. B piensa en uno u otro y A tiene que adivinar en quin est pensando.
Paso 5: A explica en qu detalle sensorial est la diferencia.

Visual:
Dos personas A y B
Paso 1: B piensa en alguien que le gusta. A calibra.
Paso 2: B piensa en alguien que le disgusta. A calibra.
Paso 3: Sin decir nada, B piensa en cualquiera de los dos y A tiene que adivinar en quin est pensando.
Paso 4: A explica en qu detalle sensorial est la diferencia.
Auditiva:
Dos personas A y B
Paso 1: A y B se sientan de espaldas sin tocarse.
Paso 2: B cuenta hasta diez en voz alta mientras piensa en alguien que le gusta. A calibra.
Paso 3: B cuenta hasta diez en voz alta mientras piensa en alguien que no le gusta. A calibra.
Paso 4: Sin decir nada, B cuenta hasta diez pensando en cualquiera de los dos y A tiene que adivinar en quin est
pensando.
Paso 5: A explica en qu detalle sensorial est la diferencia.
El replanteamiento no debe faltar en una negociacin, ya que es una manera de comprobar que usted o su
interlocutor han comprendido lo que han hablado. Por ejemplo:
A ver si entend bien
Ya veo, lo que usted intenta decirme es que
Entonces lo que usted quiere es
Y despus de esto repetir lo que su interlocutor le ha dicho, de la manera en que usted lo entendi, aunque tratando de
usar las mismas palabras de l.
Durante una negociacin usted debe expresarle a su interlocutor lo que le agrada de sus argumentos. Adems,
destaque constantemente todos los aspectos positivos de las propuestas de l, aunque no est de acuerdo con
ellas.
Tipos de negociaciones
Gana-pierde o de suma constante. Ejemplo, si usted est negociando la compra de una televisin con un vendedor
ambulante; la rebaja que consiga ser a costa de dicho vendedor.
Gana-gana o de suma variable. Por ejemplo, el caso de una negociacin para el aumento de sueldo y mejora de
prestaciones, en la que los empleados pueden conseguir los incrementos deseados y la empresa, a su vez, alcanza
aumentos de productividad.

El principio ganar-ganar

Sacando lo mejor de cada persona y mediando sobre lo que quiere una y sobre lo que desea la otra, de tal forma que
ninguna perder, pues lo que propone es: alcanzar el xito sin afectar a terceras personas.