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2012

MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN

Integrantes:
Jaime Paz Castro
Ornella Vela Villegas
Fiorela Nacarino

hacen necesaria la búsqueda de soluciones. Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para su reducción. "cambio a mejor" o "mejora" en japonés. MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN Kaizen (改善. La polución ambiental. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Es una Revolución Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hábito de la Mejora. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables.Introducción El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal. el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo") Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales Incrementales. . Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. y la toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo).

 Eliminar el tiempo improductivo. con menos dificultades. ya sea en el trabajo.  Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo. ó en lo familiar. ETAPAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1.  Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua. ¿QUE SE DESEA LOGRAR? La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo básico. Merece mejorar constantemente. a través de:  Aumentar la seguridad. sino. en lo social.  Eliminar lo fastidioso del trabajo. Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos ó equipos de mejora. que no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en alguna parte ó cosa de la misma. los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver. Conocer los hechos. Para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal. MEJ OR AMI ENT O Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida.  Reducir desperdicio de material. . El mensaje de esta filosofía para una empresa es.  Eliminar fallas ó averías.  Eliminar los defectos.

no hace nada para estimular la participación y las mejoras creativas.  Control de calidad total / Gestión de Calidad Total  Un sistema de producción justo a tiempo  Mantenimiento productivo total  Despliegue de políticas  Un sistema de sugerencias  Actividades de grupos pequeños EXISTEN TRES PASOS BÁSICOS PARA PONER EN MARCHA EL MÉTODO:  Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea consiste en que cuando los métodos Kaizen son puestos en práctica correctamente. es “hacer” propuestas en nombre de los empleados. El directivo es un optimista que trabaja para resultados a largo plazo. para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa. Verificar el resultado. su decisión será eliminar estas actividades. agrio y autoritario.2. . pero es el mejor para el éxito de las actividades de Mejora Continua. Hace un esfuerzo continuo para enseñar los principios de la Mejora Continua de modo que los empleados puedan poner en práctica sus ideas de mejora por sí mismos. JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse. Con esta perspectiva. Desarrollar la idea. poner en práctica la solución. refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico. no es buen modo de conseguir resultados. con todo. menos físicamente exigente y más seguro y eficiente. dando forma así a sus ideas. si no es suficiente regresar a la etapa ESTRATEGIA PARA ENSEÑAR LA MEJORA CONTINUA      JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo. 3. 7. 4. Es un enfoque que exige más tiempo. Situar la idea. Este enfoque es más progresivo que el pesimista pero. establece metas. es la forma más eficiente de resolver el problema. JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre interés antes de dar un paso para ayudar. el trabajador valora las ventajas de tener un trabajo más productivo. 6. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente. Identificar el punto clave. 5. JEFE ESTRATÉGICO: La mejor solución. buscar la causa básica del problema. Analizar los hechos. Si las actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos. con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. las actividades de Mejora Continua no llegan muy lejos. Generar ideas. JEFE GENEROSO: Mejor que esperar.

es decir. Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de producción (maquinaria. •Sistemas de sugerencias. Logrando así su desarrollo laboral y personal. Estas forman parte integral de los procesos de mejoramiento continuo.  Crear un plan: la mejora continua no ocurre por sí sola.5S 5`s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros. •Disciplina en el lugar de trabajo •MPT(mantenimiento total productivo) •Kamban •Mejoramiento de la calidad •Justo a tiempo •Cero Defectos •Actividades en grupos pequeños •Relaciones cooperativas trabajadores-administración •Mejoramiento de la productividad. KAIZEN •Orientación al cliente.etc. •Robótica. •Control total de calidad. ORGANIZAR (Desechar lo que no se necesita)  Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario. •Automatización. beneficiando de gran manera a la organización. •Círculos de control de calidad.. Se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias.. . Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo. si no hay ningún plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral) METODO KAIZEN .  Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias. con el incremento de la productividad. •Desarrollo del nuevo producto •5´s Las 5 S se nombran así: SEIRI = CLASIFICAR SEITON = ORDEN SEISO = LIMPIEZA SEIKETSU = LIMPIEZA ESTANDARIZADA SHITSUKE = DISCIPLINA El objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento más eficiente y eficaz de las personas en los centros de trabajo. 1. SEIRI CLASIFICAR.) e instalación de dispositivos para mejorar la función y la productividad. todos los seres humanos tenemos tendencia a practicarlas aunque no nos demos cuenta. más organizadas y más seguras.. hay que disponer de un plan. se trata de brindarle mayor “calidad en el trabajo”.

polvo. SEISO LIMPIEZA (Pulir los equipos.  Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que necesitamos. 3. 2. lo de uso frecuente más cerca.  Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado. Identificar pasillos. Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulación de artículos innecesarios o de poco uso. SEIKETSU LIMPIEZA ESTANDARIZADA (Preservar altos niveles de organización.  Todos los artículos desechados se identificaran aplicándoles la técnica de la etiqueta roja.  Es necesario colocar fotografías del área de trabajo en óptimas condiciones. que se pretende mantener con la aplicación de las primeras 3`s. SEITON ORDEN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)  Seiton es más que apariencia. orden y limpieza). aceite y cualquier tipo de desechos.  Utilizar reglas sencillas como: lo más pesado colocarlo abajo. 4. y lo liviano arriba. SHITSUKE DISCIPLINA .  Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.  Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado. 5.  Ventilación e iluminación. Identificar área de almacenaje de productos. previendo posibles fallas y averías en los mismos.  Eliminar basura.  La inversión de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo enorgulleciéndose de su área de trabajo.  Los trabajadores diseñan mecanismos que les permita beneficiarse a si mismos (Facultamiento).  La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los equipos y maquinaria.  Limpieza estandarizada. herramientas y toda el área de trabajo)  Mantener el gemba (área de trabajo) barrida y limpia.  Determinar un lugar apropiado para todos los artículos necesarios.

 Tiempo de respuesta más corto. autocontrol de los empleados.  Aumenta la vida útil de los equipos. EL KAIZEN EN ACCIÓN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió. Mantenimiento productivo total 4.  Implantar disciplina y normas. Un sistema de producción justo a tiempo 3.  Motivación.  También implica control periódico. Actividades de grupos pequeños . aparte de constancia y disciplina. la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1.  Genera cultura organizacional.  Aumenta los niveles de crecimiento. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2.  El Shitsuke es el canal entre las 5`s y el mejoramiento continuo. Despliegue de políticas 5.(Crear hábitos basados en las 4`s anteriores)  Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. respeto a sí mismo y a los demás y mejor calidad de vida. Ben efic ios de las 5`s  M ayores niveles de seguridad.  Reducción de pérdidas y merma de producción defectuosa.  Mayor calidad. Un sistema de sugerencias 6. visitas sorpresa.

Una empresa que crea calidad en su personal. pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. Dicho de otra manera. siendo éstas las siguientes: 1. 4. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. sectores. dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Así. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. y no sólo en determinados procesos. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. 2. áreas o productos. Hace uso de la Auditoría del CTC. El CTC aplicado en toda la empresa. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto. y al logro de un . 6. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Aplicación de los métodos estadísticos. ingeniería y producción. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. 5. lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño.1. 2. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. está a medio camino de producir artículos de alta calidad. 3. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. con la participación de todos los empleados.

de rapidez de reacción  emplazamiento inadecuado de los equipos. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. Las dificultades con los suministradores De tal forma. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos 2. kanban. Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto. Falta de calidad suficiente 5. Fiabilidad insuficiente de los equipos 4. 3. autonomación y reducción de estructuras. Duración de los cambios de herramientas 3. materiales. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:  almacenes elevados  plazos excesivos  retrasos  falta de agilidad. La duración de los cambios de herramienta 3. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. celdas en formas de U. recorridos  demasiados largos  tiempo excesivo en los cambios de herramientas  proveedores no fiables (plazos. desorden  errores. faltas de piezas  despilfarros (hombres. tiempo.sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos 2. Los problemas de calidad 5. locales) Estas falencias son el producto de: 1. calidad)  averías  problemas de calidad  montones de desechos. equipos. Las averías 4. la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades .

Sin embargo. se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. de donde es pues originario el TPM. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. ha posibilitado la aparición del TPM. Por lo tanto. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. Sin embargo. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. En Japón. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. educación en el mantenimiento básico. desde el nivel más alto hasta el más bajo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. 4. han adquirido disciplina. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. que en cierta medida supone un regreso al pasado. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones.voluntarias. con . existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. eliminando las averías. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores.

SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. Así. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. revisión y nueva inspiración. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. Cumplidos estos ingredientes. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento. Eventos especiales. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. material y otros recursos. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Una vez que se ha hecho esto.frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad.  Otros. publicidad. sino también cuestiones relativas a costos. los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. 6. los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:  Mejoramientos en el trabajo propio. y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento.  Mejoramientos en la calidad del producto. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. boletines internos y periódicos. seguridad y productividad. Para que tengan éxito.  Ideas para los nuevos productos. 5.  Ahorros en energía. siendo el más común el Círculo de Calidad. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. sin importar lo pequeñas que sean. es esencial que se asignen prioridades. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. A medida que las metas se abren paso hacia abajo.  Mejoramientos en artefactos y herramientas.  Mejoramientos en el entorno de trabajo.  Mejoramientos en el trabajo de oficina.  Mejoramientos en las máquinas y procesos. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. .  Servicios para y relaciones con el cliente.

ya sea en cuanto a calidad o a productividad. componentes. en lo deportivo. Es en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como técnica y disciplina un incuestionable y gran valor. cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. como así también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organización. si es privada o pública. y si persigue o no beneficios económicos. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. 4. La mejora continua hace a la cultura. sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones vía círculos de calidad. productos e individuos de una organización. logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. sistemas de producción justin-time. La misión del círculo es analizar. sino también su cerebro. ajustando los diversos sistemas productivos a las características de las mismas. y métodos rápidos de preparación de máquinas-herramientas. a las características de cada empresa y cultura.Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos. instrumentos y métodos que hacen al kaizen. logrando sorprendentes e importantes resultados. . De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas. y proponer la más adecuada a la Dirección. Mucho más es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas. su talento y su inteligencia. se trate de lo económico. ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. tablas de costes. actividades. procesos. 2. mantenimiento productivo total. buscar y encontrar soluciones. sistema de sugerencias. La mejora continua es no sólo necesaria. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. o en cualquier otro orden. permitiendo evaluar las características socio-culturales propias de cada empresa. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. No importa a que actividad se dedique la organización. 3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto.

 Mejoramiento en los flujos de efectivo. productos en proceso y terminados. como así también en los niveles de polución ambiental. . Con su efecto tanto en los costes. calidad. Mediante la mejora de costos.  Importante reducción en los costes.  Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.  Menor rotación de clientes y empleados.  Disminución en la cantidad de accidentes.  Mayor y mejor equilibrio económico-financiero.  Aumento en los beneficios y rentabilidad.  Importantes caídas en los tiempos de respuestas.A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:  Reducción de inventarios. diseño.  Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.  Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.  Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.  Importante caída en los niveles de fallas y errores. tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.  Incremento en los niveles de rotación de inventarios.  Menores niveles de desperdicios y despilfarros.  Reducción en fallas de los equipos y herramientas. al sumar de forma continua mejoras en los procesos. entre otros. productos y servicios.  Ventaja estratégica en relación a los competidores. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica.   Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal. Altos incrementos en materia de productividad.

LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad. Requiere de ética y disciplina. gobiernos y países que aceptan el reto. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. los clientes están satisfechos. continuas e integrales. No hacerlo privará a sus propietarios. clientes y a la sociedad en su conjunto. más y mejores productos y servicios. que incluye diseño. y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. y menores niveles de desperdicios. económicas y políticas. los costos y la entrega (QCD). y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemático su objetivo prioritario. Hay empresas. como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales. Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados. KAIZEN Y LA ISO 9001:2000 . Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones.  Derribar las barreras o muros interiores.  Capacidad para competir en los mercados globalizados. altos rendimientos sobre la inversión. entre otras). permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo. La mejora continua es compromiso con el conocimiento. producción. directivos. personal. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. entre muchísimas otras cosas. venta y suministro del producto o servicio.  Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales. calidad de vida laboral. mejores medicamentos. mejores comunicaciones. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios. culturales. sociedades.  Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Costo se refiere al costo total. de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD. En una era del conocimiento como lo es ésta Tercer Ola pasarán a ocupar los primeros lugares aquellos individuos. la calidad y la productividad. organizaciones.

docencia y otras instituciones. producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos críticos reales con mayor rapidez. en una mejoría sustancial en el desempeño de sus responsabilidades. . (Seiri. La estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad. Cuando comenzamos a hablar de Coaching. y a cumplir con procedimientos y métodos de trabajo. entre otros aspectos.  El coaching es el proceso que consiste en liberar el potencial de una persona para desarrollar su capacidad de aprendizaje. a mantenerse limpio. Seiton. como el de servicios (privados y gubernamentales). y 5) todos participan en la construcción de un nuevo sistema. el primer coach de la historia fue Sócrates y nos contactamos a través de su pensamiento. sino también en otros sectores. El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio. el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5`s antes de dar comienzo su implementación. por ejemplo las 5`s.Últimamente se ha considerado la filosofía Kaizen como un complemento de un sistema de calidad. colaborando en el desarrollo de su propio potencial. Kaizen resulta aplicable no sólo en las comunidades comerciales. Aun cuando el término parece muy moderno. 4) la gente se concentra en los asuntos de más importancia. Seiso. por medio de reuniones y capacitaciones. CONCLUSIONES       La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. para que se traduzca. Seiketsu y Shitsuke). ¿por qué? Porque es a través de esta filosofía como se motiva al personal de una organización a eliminar cosas que no le sirven en su trabajo. de allí que las mismas se enfoquen a este tipo de mejora continua. es bueno mencionar algunas definiciones que nos permitan ubicarnos mejor. Aplicar Kaisen en conjunto con la ISO 9001:2000 genera una mejora integral de los procesos como es lo deseado por las empresas.  Coaching es un proceso dinámico e interactivo en el que alguien (coach) asiste a otra persona (coachee) en el logro de sus metas. a tener limpio el sitio. 3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. a tener orden en su sitio de trabajo. El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinación con los diferentes métodos y herramientas de calidad. 2) se pone más énfasis en la planeación. De manera que en el coaching vemos a las personas en términos de su potencial futuro y nos solo de su desempeño pasado.

sino la manifestación del “do it yourself” que empieza a pernear el mundo globalizado. los seres humanos estamos entrenados para operar desde una permanente situación de dependencia con el otro y con los otros. como dar cauce a la solución porque generalmente no está establecido el hábito de encontrar por sí mismo la construcción de una respuesta que le permita salir de dónde se encuentra. cuáles serían los beneficios que obtendría si llevo a cabo aquellas acciones (conductas) que se mencionaron en el momento anterior. Lamentablemente. Y al traducir todo esto en conductas muy concretas que le permitan resolver. es decir. el individuo no sabe cómo operarlas. y despertaba en sus discípulos una conciencia clara de sus carencias para impulsarles a preguntarse y cuestionarse a sí mismos. Momento 2: Es la manifestación directa de esa forma de conciencia traducida en acciones. modelos. y lo integran 3 momentos muy concretos: Momento 1: “El darse cuenta”. sino solo el aprender. Pareciera que el coaching no es. ni al momento histórico que se vive. el gran filósofo griego afirmaba que no existía el enseñar. mejorar o cambiar aquello que venía haciendo y que le generaba incomodidad. es romper aquellas rutinas defensivas que impiden que afloren las nuevas acciones pensadas. . viejos paradigmas y creencias obsoletas que ya no se adecuan. en la generación de nuevos hábitos para darle a la persona nuevas realidades. en donde la persona toma conciencia de lo que le acontece cotidianamente en lo personal y laboral. etc. ni a las nuevas exigencias que se tienen. Indudablemente.En el siglo V A. Aquí se pone a prueba la capacidad para salir de viejos moldes. creencias. “Por favor. “¿Cómo me hago cargo? “¿Cómo me responsabilizo de esto que me está ocurriendo?”… Este momento es un tanto traumático. nuevas formas de expresión de su potencial. acciones nuevas.. dado que se traduce en el desempeño. Momento 3: “¿Qué sentido tiene esto para mí?”. ¿Cuáles serían los beneficios que me estoy perdiendo por no actuar de tal o cual forma? El proceso de coaching tiene una aplicación directa en el trabajo cotidiano. en general. ¿dime qué hago?”…. el proceso de coaching lo que también pretende. El coaching es un proceso.C. encontrando así las respuestas a los problemas planteados. subyacen las respuestas a esta situación el él mismo. dado que se empiezan a cuestionar hábitos. Aun cuando.

en los cuales el liderazgo aprenda a ejercerse bajo nuevos modelos. ¿dígame qué hago… qué me sugiere?” Hoy las empresas están en búsqueda frenética de nuevos modelos. las empresas y las asociaciones. hoy se hace indispensable nuevas metodologías y nuevos planteamientos que apunten hacia la utilización y aprovechamiento de todo el potencial humano. el cual está subutilizado y subestimado. Y la empresa no es ajena a esta turbulencia del “Hágalo usted mismo” porque se está empezando a confrontar muy duramente la época dorada del… “jefe. en las cuales se está exigiendo una mayor capacidad personal para hacerse cargo de sus cosas. el liderazgo y la responsabilidad. este nuevo reto que lanza el coaching pone de manifiesto en la mayoría de los ocupantes de los puestos en las líneas gerenciales. Empezar a aplicar coaching es empezar a romper viejos moldes de la gestión de personas en las Organizaciones. Evidentemente. .Cada vez son más las Organizaciones Públicas. Ya la capacitación y la formación no alcanza. directivas y mandos medios. Finalmente. una nueva forma de concebir el trabajo. de competencias anquilosadas que deberán atenderse cuidadosa y sistemáticamente. de vicios. estamos en presencia de nuevas formas de convivencia humana en los aspectos laborales y profesionales. de sus procesos y de sus decisiones. Es entrar en la dimensión de un nuevo tipo y estilo de empoderamiento de las personas y de los equipos de trabajo. a la mayor brevedad posible. una serie de carencias. mayor colaboración entre sus empleados. De gestión más participativa.