You are on page 1of 12

Insper - Instituto de Ensino e Pesquisa

Faculdade de Economia e Administração

Casos em Cultura Organizacional
Transportes Brasil Integrado

Guilherme Pollo
Jamil Bazi
Juracy Magalhães
Lucas Marrucci
Pedro Ramaldes
Rafael Assayag

São Paulo
2014

Organograma...................................2 Sumário 1................................................................... Histórico da Empresa ......................... 3 2.......................... Clientes e Área de Atuação ........................................................ 12 ..................................... 8 5................................................................................................................................. Dilema e Protagonista ........... 9 6.................................... Conclusão .......................................................................................................................................................................................................... Cultura Organizacional ................................................. 5 3.............. 6 4..........

No ano de 2001. em um galpão alugado na zona norte de São Paulo. Em 1990. a transportadora abriu uma filial na cidade de Baependi/MG para atender um cliente específico (fabricante de cimento) que tinha carga diária para linha São Paulo – Minas Gerais. Sendo assim. Histórico da Empresa Em 1981. a matriz e a filial Guarulhos migrou 100% de sua operação para o segmento de equipamentos pesados e sensíveis. o dono (e diretor) contratou funcionários especializados e abriu a segunda filial em Guarulhos/SP. já com galpão próprio e uma pequena frota de três caminhões trucados (capacidade de 55 metros cúbicos). já que existem poucas barreiras à entrada (concorrência de carreteiros e a não necessidade de mão de obra especializada) e a margem que já era baixa reduziu ainda mais. Desde 2001 até os dias de hoje. Apesar de ter como principal fonte de faturamento o transporte de cimento.3 1. em 1995 a TBI passou a atender clientes da área médica (aparelhos pesados e sensíveis – exemplo: ultrassom e ressonância magnética). o transporte de materiais de construção e de bens de consumo se tornou pouco atraente uma vez que a concorrência cresceu periodicamente. com o aumento da demanda por este novo segmento e a procura por serviço de armazenagem. Pelos cinco primeiros anos de funcionamento. A filial Baependi permaneceu atendendo distribuidoras de bem de consumo por alguns anos. . e fechou as portas em novembro de 2013. a TBI contava com oito funcionários e nenhum veículo próprio. o galpão construído a menos de dez quilômetros do aeroporto de Guarulhos tem como principal operação a armazenagem de equipamentos médicos. A empresa trabalhava com transportes de materiais de construção e bens de consumo. Ronaldo Assayag fundou a transportadora Transportes Brasil Integrado LTDA. Com o passar dos anos.

quatro Trucks (55 metros cúbicos). outras conquistas da transportadora são certificações. um Munck (equipamento hidráulico – funciona como um guindaste) e uma Carreta (95 metros cúbicos). ANVISA (licença para transportar e armazenar equipamentos e correlatos) e SETCESP (sindicato de transportadoras). Foto Carreta TBI . Ao longo desses anos. com mais de trinta anos de experiência no mercado brasileiro a TBI possui a frota própria de vinte e um veículos divididos da seguinte maneira: nove Vans (14 metros cúbicos). tais como: ANTT (agência nacional de transportes terrestres). seis Vucs (22 metros cúbicos).4 Linha do Tempo TBI Atualmente.

a concretizar as respectivas . Em 2014 a empresa completa trinta e três anos de tradição. A relação líderes – liderados na TBI é bem intima e quase que 100% informal. Como um bom exemplo de intimidade dentro da organização. Cultura Organizacional As descrições da missão e visão da TBI são válidas para o melhor entendimento da cultura organizacional. Apesar de procurar recompensar os funcionários de melhor desempenho. por mais que não apresentem melhoras de desempenho. Funcionários com muitos anos de casa. inovação e credibilidade na área de transporte e logística. eficiência. a qual possui como principais valores: atendimento e simplicidade. o que indica um turn over baixíssimo (apenas 29% dos funcionários permanecem por mais de três anos no setor dos transportes – Ministério do Trabalho). não existe nenhum sistema de recompensas formal. aumentar sua responsabilidade social e ser admirada por sua flexibilidade. existe a predisposição do dono/diretor de conversar pessoalmente com cada um dos funcionários. e em média os funcionários possuem nove anos de casa. para entender e ajudar necessidades individuais de cada um deles. rapidez. Missão Atuar em todo território brasileiro nas áreas de transporte e logística com rapidez.5 2. A TBI é uma empresa de pequeno porte. prestando serviços de qualidade para atender às necessidades de seus clientes e aumentar ainda mais sua credibilidade. Visão A TBI almeja ser uma das líderes do mercado. flexibilidade e segurança. acabam recebendo aumentos de salários.

. divididos entre 40 funcionários na matriz (sendo 10 administrativos e 30 operacionais) e 6 funcionários na filial da empresa (sendo 2 administrativos e 4 operacionais). Organograma Atualmente a empresa conta com 46 funcionários. Abaixo segue uma simplificação da estrutura hierárquica e operacional da empresa: Organograma Matriz Organograma Filial Ambos os “Gerentes” respondem diretamente ao Diretor e são responsáveis por aplicar as decisões operacionais. visando encontrar falhas e pontos a se aperfeiçoar.6 3. Apenas os Gerentes e o Diretor são quem tem qualquer tipo de contato com os clientes e são os responsáveis pela captação dos mesmos. financeiras e de vendas. Já os “Analistas” são os responsáveis pela análise corriqueira das estratégias operacionais e de vendas.

Desta forma. que é quem repassa as informações para a gerência. encarregado por fazer o cronograma de coletas e entregas do dia-a-dia e de recrutar a “Equipe Operacional”.7 reportando essas questões ao Diretor. A equipe operacional reporta diretamente ao coordenador os problemas do dia a dia. organizando e diminuindo conflitos entre motoristas e ajudantes. a quem cabe decidir se as mudanças propostas pelos Analistas devem ou não ser aplicadas. a qual é composta basicamente por motoristas e ajudantes – por isso o coordenador pode ser visto também como um chefe de expedição. custos são minimizados e a operação torna-se mais dinâmica. . A posição de coordenador é um cargo relativamente novo. O coordenador busca deixar claro e explicito a função e posição de cada um dos funcionários da equipe operacional. criado para evitar falhas de comunicação entre os diferentes setores: administrativo e operacional. esses responsáveis pela emissão da documentação necessária para o transporte e armazenagem de mercadorias. enquanto que apenas um dos gerentes supervisiona também um “Coordenador”. Ambos os Gerentes supervisionam “Auxiliares Administrativos”.

a empresa também presta serviços logísticos para os clientes. os principais são operações de içamento.8 4. muitos dos clientes contratam a firma para montar eventos em geral (feiras de exposição e congressos). Até 2000. Além de transporte e armazenagem. Segue abaixo a lista de outros clientes de grande porte:  Hospital Albert Einstein  Medicina Diagnóstica Delboni Auriemo  Beneficência Português de São Paulo  Hitachi  Hospital Samaritano  Shimadzu  Drager . hoje em dia podemos discriminar a fonte de receita da seguinte forma:  Transporte – 60%  Armazenagem – 20%  Outros serviços logísticos – 20% Apesar de ser reconhecida no setor médico hospitalar. os quais juntos são responsáveis por 70% da geração de receita. dentre eles. 100% da receita da transportadora em questão era proveniente de transportes. locomoção e instalação de equipamentos. Mesmo com sedes próprias apenas em São Paulo. parcerias com outras transportadoras garantem a excelência na prestação de serviços. a TBI possui em sua carteira de clientes tanto empresas multinacionais. Clientes e Área de Atuação Além de transporte e armazenagem. A TBI conta com profissionais experientes e qualificados. Os dois principais clientes da transportadora são GE Healthcare e Toshiba. os quais usufruem de ferramentas específicas e EPIs (equipamento de proteção individual) em suas operações. quanto pequenas clínicas médicas. Posicionada para um mercado-alvo que procura qualidade e não preço. a transportadora também trabalha com automação bancária (caixas eletrônicos) e telecomunicações (antenas de emissoras de televisão) em todo território brasileiro.

ele é o principal protagonista do caso. uma vez que a TBI precisa de uma estratégia para minimizar os impactos negativos da mudança da figura de liderança da matriz da empresa. Apesar do bom desempenho de Caio. depois do diretor (Ronaldo Assayag) estão dois gerentes. ferindo a imagem de qualidade da transportadora. o filho mais velho de Ronaldo. lidando com questões da área comercial (principais tarefas: resposta de cotações e relacionamento com clientes). como por exemplo: dar descontos acima do padrão e escolher fornecedores. Ambos os gerentes possuem autonomia para tomar decisões de alta importância. Além disso. “Mudança Cultural” e “Liderança & Cultura” são a base para o estudo do dilema do caso. Caio Eduardo Assayag terminou a graduação em administração de empresas e ingressou na transportadora em um cargo de analista. Dilema e Protagonista Após a abertura da filial em Guarulhos (2001). uma vez que a carga horária estava exaustiva e ele tinha seu filho como homem de confiança. . um deles é Caio Eduardo e o outro é Antonio Santana (funcionário com 25 anos de casa) – como representado no organograma. Os temas “Clima Organizacional”. a pouca idade prejudicava a relação líder – liderado entre ele e alguns funcionários. A partir de 2012. Os maiores problemas enfrentados eram: falta de pontualidade e atrasos em coletas/entregas. Apesar do faturamento da empresa não ter sofrido impacto negativo.9 5. que assumirá um cargo de gerência no mesmo ano. alguns funcionários com muito tempo de casa viam o fato de Caio assumir um cargo de gerência como uma ameaça (devido principalmente ao medo de não ter o reconhecimento antes dado por Ronaldo). uma vez que frequentava diariamente a matriz e a filial. as mudanças sofridas geraram uma queda de produtividade da equipe operacional. Tendo em vista que Caio Assayag é um dos principais interessados em manter a tradição da TBI. Ronaldo parou de frequentar diariamente a matriz da empresa. Em 2010. Na cadeia hierárquica. os quais o viam como “filho do patrão” e não como chefe. Ronaldo Assayag passou a ter uma agenda apertada.

e os funcionários são recompensados com lealdade (baixo turnover). nosso grupo acredita que o dilema não ocorreu pelo organograma existente na empresa. Por Ronaldo ter construído a empresa sozinho ele teve que “adotar” esse tipo de liderança. porém pode inibir a criatividade da equipe administrativa. Caio também não usufrui de muitos feedbacks positivos. Esse estilo pode elevar o nível da qualidade dos serviços prestados. e tinha como principal argumento o ditado popular “time que está ganhando não se mexe”. evitando custos e ganhando tempo nas tomadas de . e acredita possuir sempre o melhor caminho para realizar as tarefas de forma que não leva as opiniões dos colaboradores em conta como o pai Ronaldo Assayag.10 Somado a diminuição da presença da maior figura de liderança na matriz (concentração da maior parte das operações). Com base nos estilos de liderança do diretor/fundador e o gerente que também aparece como uma das principais figuras de liderança na TBI. criando uma proximidade e harmonia para que eu conseguisse a lealdade entre os meus colaboradores. mesmo existindo melhora de desempenho por parte de funcionários. Sou um líder que estou sempre preocupado em conhecer minha equipe. Caio era jovem (24 anos) e estava em busca de inovação e maior eficiência operacional. Com estilo centralizador. os diferentes estilos de liderança dos gerentes (Caio Eduardo e Santana) é o principal tema que fundamenta o dilema deste caso. “Como no inicio não tinha tanta confiança nos meus funcionários. dá mais atenção ás pessoas em relação às tarefas. Ronaldo possui como característica ser um líder que possa adjetivar de “treinador afetivo”. Um aspecto importante no dilema do caso são os diferentes estilos de liderança entre o Ronaldo Assayag e seu filho Caio Eduardo. o fácil acesso aos lideres é essencial. converso muito com todos e procuro sempre traçar as características principais das pessoas para que eu possa explorar os seus pontos fortes”. segundo sua própria declaração. Já Caio é um líder muito exigente e impaciente (características básicas de indivíduos da geração Y). Conversando com os protagonistas nosso grupo pode traçar perfis de liderança distintos. Por se tratar de uma empresa de pequeno porte. Santana estava beirando os sessenta anos. essa foi uma maneira que eu consegui introduzir um interesse genuíno neles.

que se sentiriam ameaçados e/ou não valorizados por não terem ocupado o cargo. O grupo entrevistou alguns dos funcionários da matriz da transportadora para o melhor entendimento do dilema do caso. Apesar de ter sido minimizado ao longo dos últimos anos. O perfil de liderança que Caio exerce também não se mostrou como originador do dilema. A “passagem de bastão” do dono/diretor para seu filho Caio ocorreu em um curto período de tempo (menos de dois anos) e abalou de maneira direta o clima organizacional percebido pelos funcionários. A mudança ocorrida na transportadora não foi planejada pelos protagonistas do caso. ou seja. . Além disso. Duas afirmações a seguir.11 decisões.”.”. pois a promoção de alguns funcionários para esses novos cargos ou a contratação de novos poderia ser mal visto pelo funcionários antigos. advindas deles esclarecem o fato de Caio não ser visto como líder: “Antigamente eu pedia aumento direto para o seu Ronaldo. hoje em dia eu tenho que pedir para os gerentes. pois a sucessão a liderança ocorreu em um espaço de tempo muito curto. a criação de novos cargos hierárquicos poderia aprofundar ainda mais o dilema. não foi criado um ambiente propício (contexto organizacional) por isso a organização como um todo sofreu consequências negativas. embora possa ter favorecido. o problema evidente é que Caio Eduardo não é visto como líder por parte dos funcionários. “Meu patrão é um só e o nome dele é Ronaldo Assayag.

assim os colaboradores irão se acostumando lentamente com a figura de líder do gerente Caio. em situações descritas anteriormente. fazendo com que Caio o acompanhe em todas as reuniões em que somente Ronaldo tomaria a decisão final. se tornasse mais atuante na sucessão da liderança da empresa. Nossa recomendação seria a de Ronaldo. O crescimento progressivo da empresa. tornando-se permanentemente integrado. O grupo não acredita que existe uma falta de alinhamento na liderança de Caio com a cultura organizacional da empresa. Conclusão O processo sucessório é um problema comum. . como. como a desse caso.12 6. Essa conduta inadequada gerou problemas e abalou o clima da companhia. desencadeando problemas e queda de produtividade. A principal razão pela qual Caio Eduardo não consegue influenciar o comportamento de seus subordinados e muitas vezes estes relutam em obedecer a suas ordens. principalmente em empresas familiares. Em relação à sucessão de Ronaldo pelo seu filho Caio não foi bem definida e planejada. A simples inclusão de Caio como analista e em pouco tempo como gerente criou entre os funcionários da empresa sentimentos de injustiça. talvez seja o carisma. foi a principal causa desse fato. competência a qual Ronaldo possui em grau elevado e chega a ser reconhecido por isso. distorção de padrões e valores. segundo depoimento de Ronaldo. em ocasiões onde os funcionários pediam aumento de salários ou tinham algum problema fora do trabalho. que exigiu muito tempo do fundador.