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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Gerenciamento de Riscos Operacionais na Prevenção de Perdas do
Varejo
Daniela Mendes de Sá (EPUSP) dany_msa@ig.com.br
Prof. Dr. Roberto Rotondaro (EPUSP) rotondar@cwaynet.com.br

Resumo
Este artigo tem como objetivo ilustrar a aplicação do Gerenciamento de Riscos
Operacionais, com foco em Prevenção de Perdas, apresentando as primeiras etapas de sua
implementação em uma empresa do Varejo, com o intuito de comprovar sua eficácia para a
redução das perdas e a importância da sua continuidade para garantir o aumento da
lucratividade e competitividade das empresas deste setor.
Palavras-chave: Gerenciamento de riscos operacionais; Prevenção de perdas; Mapeamento
de processos.

1. Introdução
O setor de varejo vem enfrentando uma forte competição ao longo dos últimos anos, com a
entrada de novos concorrentes e com a ampliação da gama de produtos oferecidos pelas
diferentes divisões do setor, onde supermercados, magazines e lojas de departamentos
oferecem uma variedade de produtos cada vez mais semelhante, além da contínua redução das
margens sobre os produtos comercializados.
Diante deste cenário, as empresas estão em constante busca de maior eficiência e de
diferenciais competitivos, tentando conquistar alguma vantagem sobre os concorrentes para
aumentar sua lucratividade. Com esta visão, muitas empresas perceberam rapidamente que
um dos fatores para o decréscimo de suas margens e para o aumento dos preços de venda é a
crescente perda de mercadorias ao longo de todo o processo operacional.
Ao implantar o gerenciamento de riscos, inicialmente atuando na redução das perdas de
mercadorias, o varejista consegue minimizar os riscos nos processos operacionais e reduzir ou
eliminar as perdas que impactam nos resultados da empresa, não só como falta de mercadoria
no ativo, mas também como oportunidade de venda perdida. Neste contexto, a empresa
estudada iniciou a implantação do gerenciamento de riscos operacionais, com o foco em
prevenção de perdas, na busca pelo aumento da lucratividade e, conseqüentemente, maior
competitividade.
Este trabalho relata a aplicação das etapas do Gerenciamento de Riscos, conforme Oliveira
(1991) e Sell (1995), especificamente para a redução e prevenção das perdas de mercadorias,
com a utilização do mapeamento dos processos operacionais e a aplicação da metodologia
FMEA - “Failure Model and Effect Analysis” (Análise do Tipo e Efeito de Falha) e apresenta os
resultados obtidos com as ações realizadas.

2. Referencial teórico sobre os Riscos e o seu Gerenciamento

ENEGEP 2006

ABEPRO

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Os riscos são classificados. Gerenciamento de Riscos Da mesma forma que o conceito de Riscos. a arte é a função que visa à proteção dos recursos humanos. porém este estudo foi baseado na definição de De Cicco e Fantazzini (1994): “Gerência de Riscos é a ciência. impedem a empresa de atingir seus objetivos. foi utilizado apenas este segundo tipo para estudo neste artigo. e/ou aumentando os esforços programados em termos de pessoal. em riscos puros (estáticos) e especulativos (dinâmicos). 9 a 11 de Outubro de 2006 Várias definições de riscos são encontradas na literatura. materiais.XXVI ENEGEP . Os riscos pequenos são aqueles que apenas obrigam a empresa a uma correção de rumo nos meios usados para atingir seus objetivos. CE. caso ocorram. instalações. médios e grandes.Fortaleza. quer através da eliminação ou redução de seus riscos. Os riscos grandes são aqueles que ameaçam a própria existência da empresa. equipamentos. em termos de produto. de maneira total ou parcial. quando ocorrem. segundo De Cicco e Fantazzini (1994a). há muitas definições para o Gerenciamento de Riscos. quanto a sua natureza. ENEGEP 2006 ABEPRO 2 . que possui o potencial suficiente para degradar um sistema. Brasil. mas para este artigo foi adotada a definição de Bastias (1977): “Risco é uma ou mais condições de uma variável. Os riscos médios são aqueles que. descritos na Figura 1 abaixo: à Pessoas à Propriedade por Responsabilidade Puros Riscos Especulativos de Inovação Políticos Administrativos Fonte: De Cicco e Fantazzini 1994ª Figura 1 . Sell (1995) subdivide os riscos puros em três classes: pequenos. recursos financeiros etc”. materiais e financeiros de uma empresa.Natureza dos riscos Como os riscos especulativos apresentam a possibilidade de perda ou ganho. enquanto os riscos puros sempre estão relacionados à possibilidade de perda. quer através do financiamento dos riscos remanescentes. seja interrompendo e/ou ocasionando o desvio das metas. conforme seja mais economicamente viável”.

9 a 11 de Outubro de 2006 Oliveira (1991) faz uma divisão do Gerenciamento de Riscos. fundamentado em três etapas: identificação. reduzir transferir ou assumir os riscos).5% do seu faturamento. inicialmente foram levantadas as principais causas da perda de mercadoria da empresa. Foram seguidas as etapas do Gerenciamento de Riscos mencionadas na Figura 2 acima. Desta forma.XXVI ENEGEP . ENEGEP 2006 ABEPRO 3 . descritas na Figura 2 a seguir: Identificação dos perigos Análise dos riscos Identificação das alternativas de ação Prevenir o risco Eliminação de Riscos Redução de Riscos Transferir o risco Assumir o risco Financiamento Elaboração da política de riscos Execução e controle das medidas Fonte: Oliveira (1991) e Sell (1995) Figura 2 . Neste artigo foram seguidas as etapas destes dois autores. Aplicação do Gerenciamento de Riscos Operacionais no Varejo Neste trabalho foi aplicado o gerenciamento do risco à propriedade. especificamente às mercadorias. avaliação e tratamento de dados. de forma complementar. CE. através de dados mercadológicos. De acordo com Sell (1995). identificação das alternativas de ação (decisão quanto a evitar. pois no varejo a perda de mercadorias representa em média 3 a 3. elaboração da política de riscos (estabelecimento dos objetivos e programas de prevenção) e a execução e controle das medidas de segurança adotadas (execução das etapas anteriores e seu controle).Fortaleza. análise.Etapas básicas do processo de gerenciamento de riscos 3. os perigos são as próprias causas deste tipo de perda. dados reais da empresa e causas potenciais descobertas através de técnicas de criatividade (como “brainstorming”) em reunião com as gerências operacionais. o processo de Gerenciamento de Riscos deve ser dividido em quatro etapas: análise e avaliação dos riscos (reconhecer os potenciais de perturbações dos riscos). Identificação dos perigos Para a prevenção de perdas de mercadoria. Brasil.

seguidas pelos furtos internos. para a análise dos riscos foi utilizada a metodologia FMEA. possuem cinco macroprocessos operacionais: recebimento. exposição na área de vendas. as maiores causas das perdas de mercadoria são as quebras operacionais (36%). controles. mencionado acima. passagem na frente de caixa e pós-venda. A partir destas informações. os riscos operacionais não são apenas falhas nos processos. representando 15%. Para consolidar todos estes dados. Erros nos procedimentos operacionais. utilizou-se o estudo realizado pelo Provar/FIA .Macroprocessos das lojas do varejo (levantados pela autora) No varejo. criou-se o mapa de correlação das perdas. Mapa de Correlação das Perdas Macroprocesso Objetivo do Macroprocesso Garantir a entrada ENEGEP 2006 Causas das Perdas Furto Externo (fornecedores e terceiros) ABEPRO Riscos Detecção Severidade Circulação de fornecedores no depósito Grande Moderada 4 . 9 a 11 de Outubro de 2006 Como base. armazenagem. existem outras causas de perdas. mas também vulnerabilidades em procedimentos. os outros ajustes e os erros administrativos foram ainda desmembrados em causas mais específicas. os riscos reais e potenciais. direta ou indiretamente. cometidos por funcionários.Programa de administração do varejo . que facilitam os erros intencionais (fraudes) e furtos por parte dos funcionários. Este mapa correlaciona. e especificamente a empresa estudada. para detectar as falhas e também eventos potenciais que podem gerar perdas. mostrando o impacto da atuação de clientes oportunistas. que não estão relacionadas aos furtos como: outros ajustes (11%). bem como as vulnerabilidades e também a análise e a avaliação destes riscos.XXVI ENEGEP . ficaram definidas como causas das perdas todos os itens apresentados no estudo do Provar/FIA. realizou-se o mapeamento dos processos operacionais da empresa estudada. Nestas mesmas reuniões foram investigadas também as perdas já ocorridas na empresa e verificados os informativos e relatórios específicos deste setor. Segundo este estudo. Recebimento Recebimento Armazenagem Armazenagem Exposição Exposição Frente de Caixa Frente de Caixa PósPós-Venda Pós-Venda Figura 3 . como mostra a Figura 3 abaixo. As quebras operacionais. CE. através de reuniões com os envolvidos. Para a empresa estudada. através da análise dos processos operacionais da empresa. para cada macroprocesso. ocasionando 20% das perdas em valor e por furtos externos. erros administrativos (10%) e fraudes (8%). Brasil. como a falta de controle na entrada e saída de mercadorias e a ausência de metodologia para realização de inventários consistentes são outras causas comuns para as perdas. os tipos de perda. Análise dos riscos Como o presente trabalho foca os riscos operacionais. exemplificado na Figura 4. não menos importantes. sistemas e infra-estrutura. As lojas do varejo em geral. em cada macroprocesso da empresa. Por outro lado.sobre a área de supermercados no mercado brasileiro.Fortaleza. fornecedores e clientes.

procedimentos padronizados e controles obrigatórios para a operação das lojas. dividindo a perda detectada nos inventários. Criou-se a política de riscos. desde o nível operacional. foram levantados os respectivos procedimentos e analisados os controles utilizados pela empresa. reconhecendo fatores que precedem a perda. 9 a 11 de Outubro de 2006 Recebimento dos produtos conforme a solicitação de compras Fraudes Erros Administrativos Paletes fechados com espaço vazio no interior Erros na contagem Pequena Alta Pequena Moderada Figura 4 . buscando eliminar ou reduzir todas as causas das perdas analisadas. Depois de validadas com os respectivos responsáveis. foram elaborados planos de ação de prevenção dos riscos operacionais. a segunda tarefa é analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqüências das mesmas (SLACK 1999). visto que os riscos permeiam toda a operação das lojas. a percepção natural de tudo aquilo que pode comprometer o patrimônio da empresa. a terceira tarefa é elaborar políticas e procedimentos que ajude a operação a se recuperar das falhas.Fortaleza. Foi necessário também o redesenho de processos operacionais. Uma vez entendida a natureza de todas as falhas. Execução e Controle das Medidas A perda de mercadorias é mensurada pelo índice de perda. conforme mostra a Figura 5. pela venda líquida do período. para cada risco. gerencial até o estratégico. ou seja. Índice de Perda = ENEGEP 2006 (perda do inventário + quebra identificada) do período Venda líquida do período ABEPRO 5 . a princípio restrita à prevenção de perdas. CE. Agregando valor às ações mencionadas acima. para a prevenção e recuperação de falhas.XXVI ENEGEP . foram feitos testes pilotos destas ações para posterior aplicação em todas as lojas da empresa. Brasil. Identificação das alternativas de ação Nesta etapa. somada à quebra identificada nos processos. para gerar compromisso e motivação e com isto aguçar a Percepção do Risco. incluindo diretrizes. foi planejado um programa de conscientização de todos os funcionários.Exemplo do Mapa de Correlação das Perdas da empresa estudada (levantado pela autora) De posse destas informações. quando estas ocorrem. Elaboração da política de riscos Ainda segundo Slack (1999). a qual foi divulgada por toda a empresa.

55% 3. FLV frutas.frios e açougue). formando um ciclo de melhoria contínua. No início da implantação das ações. seguiu-se a prioridade conforme o resultado do mapa de correlação das perdas e também segundo os índices de perda das seções. Algumas alterações nos sistemas operacionais utilizados pela empresa foram solicitadas logo no início do estudo. pois a exatidão dos resultados é imprescindível para a correta apuração dos dados. priorizando aquelas com as maiores perdas na organização. bem como treinamentos específicos antes de implantar cada ação. legumes e verduras . de forma a alcançar as metas tanto de vendas quanto de redução de perdas.42% 6. especialmente pela solicitação de redução da quantidade de mercadorias a serem compradas e expostas na área de vendas para prevenir as perdas. Porém a empresa deve equilibrar os dois objetivos.03% 0.19% 0.73% Índice de Perda (%) 19% Figura 6 . CE. O departamento de prevenção de ENEGEP 2006 ABEPRO 6 . Estas seções foram identificadas através do gráfico de Pareto com a respectiva perda em valor e percentual. a seguir.71% 0. Houve a criação de um grupo de prevenção de perdas em cada loja para auditar o cumprimento do plano de ação divulgado e também analisar as perdas da respectiva loja. com a aplicação de controles nas fases críticas dos macroprocessos: recebimento. A Figura 6. Foram realizados treinamentos de conscientização sobre perdas e conceitos de prevenção para os funcionários. com maior qualidade na contagem dos produtos.Fortaleza. 9 a 11 de Outubro de 2006 Figura 5 .28% 0.92% 4% 8.Índice de Perda por seção da empresa estudada (levantado pela autora) A implementação das ações foi direcionada para as seções de perecíveis (rotisseria. Brasil.15% 2.XXVI ENEGEP . mas muitas delas só ocorreram no final do período de implantação.03% 1. demonstra o índice de perda das seções das lojas em abril de 2005. 24% 14% 9% RO EL ET ID TI L U H IG IE N AD ES E ZA LI M PE AC IA M FA R BE BI D AS IA AR R ER C EA UG O AC PA D IA E U S IO FR FL V M R O TI SS ER IA -1% TE XT IL -0. Houve melhoria nos procedimentos de inventário.90% 20. armazenagem e exposição. houve divergência entre as soluções de prevenção de perdas e as políticas do departamento comercial da empresa. mas também são acompanhados os resultados por loja e por seção.90% 1. para detectar os pontos críticos e verificar melhorias frente às ações implantadas.Cálculo do índice de perda (levantado pela autora) Este índice é calculado mensalmente com os dados de todas as unidades da empresa. Na execução das ações preventivas. para gerar novas ações preventivas.01% 0.

considerando que as perdas permeiam toda a organização e a cada dia surgem novas causas e tipos de perdas. divulgava-as às demais lojas.13% (média dos últimos seis meses antes da implantação das ações) para 2.0 5 ju n05 5 ai -0 m -0 5 ab r m ar -0 5 fe v05 ja n05 0. perda de oportunidade.18% Índice de Perda (%) 3. entre outras.93% 2. no período de um ano a partir de abril de 2005. como demonstra a Figura 7. verificar a possibilidade de ampliar a atuação da prevenção de perdas de mercadoria para os processos comerciais e administrativos. 5. Brasil. Para futuros estudos. Pode-se concluir que a previsibilidade dos resultados da empresa está na manutenção das ações de prevenção de perdas em toda a operação e na sua melhoria contínua. os resultados foram positivos. Resultados Após a implantação das ações. 2.62% 3.00% Figura 7 .31% 3. 9 a 11 de Outubro de 2006 perdas da empresa analisava todas as sugestões de ações e.65% 2.Índice de Perda da empresa estudada (levantado pela autora) Nota-se ainda na Figura 6. CE.01% 2. buscou-se comprovar a eficácia da metodologia do gerenciamento de riscos operacionais.56% 1.00% 2.00% 3. para execução das ações propostas de forma contínua.00% 2.27% 2. são fundamentais o mapeamento dos processos e a correlação dos riscos operacionais com as causas das perdas em cada macoprocesso.02% 2.27% 3. que a redução não foi gradativa ao longo do período.85% 3.50% 2. bem como aplicar o gerenciamento de riscos para as demais perdas da empresa. ENEGEP 2006 ABEPRO 7 . como perda de produtividade. perda de tempo.50% -0 6 ab r m ar -0 6 fe v06 ja n06 5 de z0 5 no v0 -0 5 ou t 5 se t-0 ag o05 ju l. No gerenciamento de riscos.19% 4.01% em abril de 2006. Conclusão e considerações Com este trabalho.50% 2. a seguir. Ficou demonstrado que as análises realizadas e as ações implantadas proporcionaram resultados positivos em um curto espaço de tempo.00% 0.Fortaleza.XXVI ENEGEP . com redução no índice de perda de 3. com foco em prevenção de perdas de mercadorias. depois de aprovadas.50% 1. para o aumento da lucratividade e competitividade das empresas do setor de varejo. 4.98% 3.77% 4. dos diferentes níveis hierárquicos. Este comportamento reforça a necessidade constante de conscientização de todos os funcionários da empresa.50% 1.19% 4.28% 3.

fevereiromarço. SLACK. Iss. 35-45. 11. 1995. n. & FANTAZZINI. saúde e meio ambiente .L. J. Suplemento especial n. 1995. que representa 25% do total. Para executivos dos outros países a proporção é de 58% .F. FUNDACENTRO São Paulo. Referências BRANEN. M. I. Management decision Vol. além de realçar a confiança dos acionistas e de ajudar a proteger o valor do seu negócio”. pp. De CICCO. 25% das empresas norte-americanas e 19% das empresas em outras localidades responderam que é a vulnerabilidade na exposição da cadeia de suprimentos.CURSSAMA. 10. Um modelo de melhoria contínua aplicado à redução de riscos no ambiente de trabalho. São Paulo: Atlas. O grupo de norte-americanos. Curso de Segurança.. é destinado para a prevenção de perdas e controles e 44% para transferência de riscos a terceiros. OLIVEIRA. divulgada na edição de dezembro de 2005 da “Business Finance Loveland”. M. ENEGEP 2006 ABEPRO 8 . 1991. Revista Proteção.XXVI ENEGEP .42%. 12 (1 pp. & CUMMINGS. apontou que 56% do orçamento da área de gerenciamento de risco. & FANTAZZINI. N.). Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do grau de Mestre em engenharia. Ruud Bosman. p. W. WHITE.Fortaleza. 1994.uma das maiores seguradoras de risco industrial afirmou: “Empresas que gerenciam seus riscos corretamente e divulgam a efetividade dos resultados para os “stakeholders”. Apostila do curso de engenharia de segurança do trabalho . 1999. PROVAR. Novo Hamburgo. 9 a 11 de Outubro de 2006 Uma pesquisa da “Harris Interactive”. 1994. M.UFSC. Gerenciamento de Riscos. De CICCO. Nesta mesma pesquisa. F. CE.1. 4ª Avaliação PROVAR/FIA de perdas no varejo brasileiro. vice-presidente executivo da FM Global . Os riscos empresariais e a gerência de riscos. Business Finance Loveland Vol. L. SELL.33. Administração da Produção. Number-one revenue threat: Supply Chain Disruptions. Programas de Segurança baseados na prevenção e controle de perdas. 4ª ed.27. 2005. 2001.Relatório 2004. Brasil.L. Introdução à engenharia de segurança de sistemas. D. WEBSTER. 12.B. Florianópolis: FEESC. questionou 600 executivos financeiros de grandes organizações por todo o mundo sobre qual o maior risco que pode afetar a sua lucratividade. F. Petrofértil: setembro. Florianópolis. mas também na performance financeira. Application of systems thinking to risk management: a review of the literature. n. obterão não apenas um ganho na competitividade.