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MARCOS CRIVELARO

GERÊNCIA DE PROJETOS DE
SOFTWARE
1ª edição

Universidade Braz Cubas - UBC
Mogi das Cruzes
2013

Av. Francisco Rodrigues Filho, 1233 - Mogilar
CEP 08773-380 - Mogi das Cruzes - SP

Reitor:

Prof. Maurício Chermann

DIRETORIA DE UNIDADES EDUCACIONAIS
Coordenação Geral Acadêmica - EaD:

Prof.ª Dra. Mara Yáskara Paiva Cardoso
Adriane Aparecida Carvalho

Assessoria Administrativa:

Coordenação de Produção:
Re v is ã o de Te x t os :

Adrielly Rodrigues, Taciana da Paz

Edição de Arte:
Diagramação:

Diego de Castro Alvim

Michelle Carrete

Amanda Holanda, Vanessa Lopes

Ilustração:

Noel Oliveira Gonçalves

Adaptação:

Henrique Oliveira

Impressão:

Grupo VLS

1ª edição 2013

O autor dos textos presentes neste material didático assume total
responsabilidade sobre os conteúdos e originalidade.
Proibida a reprodução total e/ou parcial.
© Copyright UBC 2013

Prof.º Marcos Crivelaro 1*

* Graduado em Engenharia Civil pela EPUSP (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo). Pós graduação
em Administração Pública pelo IFSP (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do São Paulo). Mestrado
em Engenharia de Materiais pela Universidade Mackenzie. Doutorado e Pós-Doutorado pelo IPEN-USP (Instituto
de Pesquisa Energéticas e Nucleares da USP). Professor de ensino superior de graduação e pós-graduação em
instituições de ensino público e privado desde 1998. Atuação em empreendimentos de grande porte sendo
responsável pela implantação de novas práticas administrativas e softwares de gerenciamento.

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3 PMI 24 1.7 RUP 31 1.3 HISTÓRICO 21 1.1  GRÁFICO DE GANTT 22 1.6  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE 47 5 SUMÁRIO 5 .3.4  CICLO DE VIDA DOS PROJETOS 33 1.4.3.3.4.SUMÁRIO APRESENTAÇÃO 9 INTRODUÇÃO 11 UNIDADE I INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 13 1.3.5  NORMA NBR ISO/IEC 12207 28 1.3.3.2  ÁREAS DO CONHECIMENTO 39 1.3.4 SEI/CMMI 26 1.8  NORMA ISO 21500:2012 32 1.3.2 PERT/CPM 23 1.2  GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17 1.5  STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) 45 1.1  GRUPOS DE PROCESSOS 36 1.1  DEFINIÇÕES E CONCEITOS 14 1.6  NORMA NBR ISO/IEC 15504 30 1.

9  GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 76 2.3  GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 60 2.5  DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 98 3.11  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE II 77 UNIDADE III DEFINIÇÃO.6  GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 72 2.3  ENGENHARIA DE SOFTWARE 93 3.8  DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO 104 3.7  GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 74 2.1  DEFINIÇÕES E CONCEITOS 52 2.2 HISTÓRICO 88 3.1  INTRODUÇÃO E DEFINIÇÕES 82 3. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO  81 6 SUMÁRIO 3.8  GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 75 2.4  COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO 96 3.7  CAMINHO CRÍTICO DO PROJETO 102 3.4  GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO 66 2.5  GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 70 2.9  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE III 105 .6  MOBILIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 100 3.10  GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 76 2.2  GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 56 2.UNIDADE II ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 51 2.

1  INTRODUÇÃO E DEFINIÇÕES 109 110 4.2.2.1  STARTING UP A PROJECT (INICIANDO UM PROJETO) 113 4.1 5W2H 116 4.2.2 FMEA 117 4.2.2.2.UNIDADE IV EXECUÇÃO.4  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE IV 126 REFERÊNCIAS 129 7 SUMÁRIO 7 .2.3  DETALHAMENTO DA FASE DE FINALIZAÇÃO DE PROJETO 124 4.2.2  DETALHAMENTO DA FASE DE EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETO 112 4.2.3 DIAGRAMA CAUSA–EFEITO 119 4. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO  4.2.4  CONTROLE DA PROGRAMAÇÃO DO PROJETO 122 4.2.3  GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO 120 4.5  GERENCIAMENTO DE TESTES 123 4.2  PLANNING (PLANEJAR E REPLANEJAR) 116 4.

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equipamentos e materiais). A palavra projeto causa a impressão de estarmos lidando com um tema de grande abrangência e amplitude. Primeiramente ele aspira. busca constantemente incrementar seu ambiente de trabalho. meu nome é Marcos Crivelaro. Olá. Outro fator fundamental para o sucesso de um novo projeto é a maneira como ele é implantado. do custo e garante a qualidade na criação de software. Novos projetos são debatidos desde a hora do cafezinho até atingir os grupos de estudo em reuniões formais. um colaborador motivado. O ser humano possui a natureza empreendedora de modificar a sua realidade. Cada novo processo do projeto ou produto deve estar conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação do projeto ou fases. É um erro pensar assim! Um projeto pode estar envolvido com pequenas atividades do dia-a-dia.APRESENTAÇÃO “Todo projeto nasce da aspiração ou desejo de alguém ou de uma organização em atingir metas futuras”. uma redução nos valores financeiros e não financeiros envolvidos (mão de obra. É adequado que cada novo projeto esteja alinhado com a visão de futuro da empresa e as metas estratégicas de longo prazo. Seja bem vindo à disciplina Gerência de Projetos de Software que auxilia na organização do tempo. uma nova prática de vendas. O adequado gerenciamento permite uma redução no tempo para a implantação. O novo projeto obterá uma maior aceitação. sonha e imagina uma nova realidade modificada. desde que. Isso ocorre no campo pessoal e na atuação profissional. traga benefícios desde o seu início nas atividades operacionais principalmente nas áreas ligadas ao sistema produtivo. 9 APRESENTAÇÃO 9 . capacitação permanente de novos colaboradores. Na empresa. Alguns exemplos podem ser citados: implantação de um novo sistema de cadastro de fornecedores. caro aluno.

O ambiente de negócios impulsiona os gestores a buscarem ações que melhorem a competitividade de sua empresa no mercado. O sucesso no gerenciamento de projetos funciona como um importante fator de vantagem competitiva. 10 APRESENTAÇÃO .

A unidade IV detalha as fases de execução e controle de projeto e de finalização de projeto. influência. organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto. seu escopo e as restrições existentes nessa fase do projeto devem ser bem detalhas. comunicação. O material didático é composto de quatro unidades. Na fase preliminar de projeto a escolha do modelo de processo. Aborda também a utilização de software para apoio no Gerenciamento de Projeto. A unidade III detalha as fases de definição preliminar de projeto e de planejamento e programação de projeto. Temas contemplados: o gerenciamento da comunicação. apresentação das dificuldades de planejar e implementar projetos de software e avaliação dos riscos que prejudicam custo e qualidade nos projetos de software. 11 INTRODUÇÃO 11 .INTRODUÇÃO O objetivo dessa disciplina é conhecer as principais ferramentas e técnicas. planejamento. As habilidades mais importantes a serem realçadas nesse texto são liderança. utilizadas por pessoas para descrever. A Unidade I define o Gerenciamento de Projeto e a Engenharia de Software. resolução de conflitos e negociação e motivação de equipes. A avaliação do andamento dos serviços somente é possível com a adoção de comparações utilizando referências existentes (internas ou externas). programação de projeto e finalização de projeto. Serão descritas as habilidades necessárias no gerenciamento do cronograma de projetos. A Unidade II explica as características de cada uma das fases: definição de projeto. o controle de qualidade. de tempo e de custos. o acompanhamento do cronograma e melhoria do processo de desenvolvimento. planejamento. Na fase de planejamento e programação toda a atenção da equipe acontece no gerenciamento de pessoal.

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• Gerenciamento de Projetos.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 13 13 . • Histórico. • Stakeholders. O chefe liga para o engenheiro. • Agentes de negociação.1 UNIDADE I INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS OB JET IVOS DA UN ID A D E • Definições e Conceitos. Fonte: o autor UNIDADE I . • Ciclo de Vida de Projetos. HAB ILIDADES E C O MP E T Ê N C IA S • Estruturação Organizacional. • Elaboração de planejamento. Assunto? O início de um novo projeto. • Facilidade de lidar com orçamento.

aço inoxidável. • projeto: é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e monitoradas com datas de inicio e de finalização. As técnicas manuais são. recursos materiais e financeiros limitados e principio. Como exemplo podemos fazer referência ao processo de produção de um determinado veiculo no qual se utilizam vários materiais como ferro. utilizando softwares de gerência de projeto) ou com técnicas manuais. A formação do veículo terminado se faz mediante um processo de montagem. mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores quando existem poucos detalhes disponíveis. O sequenciamento pode ser feito com o auxílio de um computador (por exemplo. plástico. O grande desafio reside no gerenciamento da integração das colaborações individuais de cada equipe na realização concreta de projetos. empreendidas para atingir as metas do projeto.1  DEFINIÇÕES E CONCEITOS O ambiente globalizado de negócios precisa atuar com equipes distribuídas nos cinco continentes que estão distantes geograficamente e culturalmente. geralmente. • processo: grupo de atividades realizadas numa sequência lógica que visa produzir um bem ou um serviço que possui valor para um grupo específico de clientes. etc. meio e fim bem definidos. As atividades devem ser sequenciadas corretamente possibilitando mais tarde o desenvolvimento de um cronograma realista e viável. O sequenciamento das atividades envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.1. Todo o projeto caracterizase por certo grau de incerteza em relação ao seu resultado final ou ao 14 UNIDADE I . Projeto é a ligação-chave entre os objetivos estratégicos de uma organização e o trabalho tático desempenhado por suas distintas funções. tendo como fundamentos objetivos claros. cobre e alumínio. É importante a apresentação de algumas definições para um melhor entendimento sobre essa disciplina: • atividade: componente de trabalho identificado em um cronograma que possui um custo e que deve ser cumprido para a conclusão de um projeto.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .

o portfólio também é gerenciado de forma coordenada para buscar uso racional dos recursos da organização.caminho a ser perseguido para atingi-lo. é desejável um gerenciamento estruturado e comum da carteira de projetos. Fonte: o autor • portfólio de projetos: corresponde à carteira de projetos em execução que uma organização. a capacidade de sinergia pela gestão comum de recursos é mais limitada já que os projetos de um portfólio. não são necessariamente correlatos. área ou departamento de uma organização possui independentemente de terem ou não correlação entre si (programa). UNIDADE I . Caracteriza-se também por certo grau de complexidade. Porém. Normalmente os projetos de um portfólio corporativo tem caráter estratégico para a organização e. tal como nos programas. dependendo do número de variáveis que afetam a sua execução.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 15 15 . Figura 1 – Definição de projeto. Ainda assim. como apresentado acima. Por exemplo: projetos de pesquisa de medicamentos para cura de alguma doença. portanto. buscando garantir o sucesso de cada um deles.

Fonte: o autor • programa: um grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.Como surgem os projetos? Os projetos nascem de uma sequencia estruturada.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . 16 UNIDADE I . A gestão estratégica busca sempre a obtenção de uma vantagem competitiva segundo algum aspecto de destaque para o consumidor. Figura 2 – Gestão por projetos. Inicia-se com o pensamento estratégico que define as estratégias de médio e longo prazo que transformam ideias em realidade.

2  GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos é a aplicação de métodos. ferramentas. Programa Apollo foi um ambicioso projeto de exploração espacial. que resultou na chegada do homem à Lua.Figura 3 – Definição de programa. http://www. técnicas e competências para um projeto incluindo a integração das várias fases do ciclo de vida do projeto. OUTR AS M ÍDIAS Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vídeo apresentado na TV de Londres sobre as incertezas no momento da chegada ao homem à Lua. idealizado pelo presidente americano John F. Kennedy e coordenado pela NASA (National Aeronautics and Space Administration). em 1969. Fonte: o autor. É importante convencionar que cada fase do ciclo de vida do projeto tenha entregas específicas.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 17 17 .com/watch?v=8x2S9L9hqM0 1.youtube. regularmente analisadas criticamente durante o projeto UNIDADE I .

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. o projeto tenha fornecido todas as entregas. As partes interessadas são internas e externas à empresa que precisam deixar claros os requisitos e as expectativas envolvidas em relação ao projeto.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . técnicas. Partes interessadas (stakeholders) são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto. Figura 4 – Equipes participantes do projeto. são elas. interpessoais e administrativas.para atender aos requisitos estabelecidos em contrato. O gerenciamento de projetos utiliza-se de três habilidades básicas. O sucesso de um gerente de projetos é atingido quando atua bem nessas três habilidades: 18 UNIDADE I . Fonte: o autor. Exerce influência sobre o projeto. Elas ocorrem nos grupos de processos desde o começo ao final do projeto. suas entregas e sobre os membros da equipe. Um eficiente gerenciamento de projeto ocorre quando as fases do projeto são divididas por pontos decisivos no projeto e que no final da última fase.

liderança e capacidade de orientar a equipe.• conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. Abrange atitudes. Fonte: o autor. Imagine ele com falta de mão de obra! http://www. características de personalidade. • desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.youtube.com/watch?v=NSbDtvp1nao UNIDADE I . • pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou de alguma atividade relacionada. Figura 5 – O papel do gerente de projetos. OUTR AS M ÍDIAS Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vídeo apresentando uma sátira sobre Hitler na gestão de projetos.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 19 19 .

2 – Não deixe o detalhe atrapalhar a visão do todo: as ferramentas são diretrizes essenciais. mas não permita que se sobreponham à sua visão do projeto como um todo. 3 – Não deixe que vejam seu desgaste: manter uma postura inabalável. operação de sistemas computacionais e aconselhamento com o corpo diretivo. Podem variar desde fornecer funções de suporte até assumir a responsabilidade direta sobre o gerenciamento. evita atrapalhar o desempenho do resto da equipe. controle da documentação. 4 – Não faça o trabalho de membros da sua equipe: manter isso claro sempre significa melhor qualidade. Na função de suporte produz e distribuem formulários e relatórios. A realidade é que você “não conhece o imponderável”. PAR A R EF L ETIR Confira 7 (sete)comportamentos que você NÃO DEVE ter ao gerenciar um projeto: 1 – Não acredite que a primeira resposta seja a verdadeira: gerentes de projeto negociam o tempo todo. 6 – Não se prenda aos detalhes: fascinação com os detalhes pode atrapalhar o ritmo do projeto. nem muito tarde: identifique as áreas que tem potencial para falhar em um projeto. contratação de profissionais.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . 20 UNIDADE I . 5 – Não agrave as coisas muito cedo. 7 – Não declare vitória antes do tempo: termine 100% do projeto.Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

sistematizando e orientando a forma de administrar estas organizações.info/imagens/misterios/piramide_queops.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 21 21 . Nos Estados Unidos da América. surgindo os princípios da gerência de projetos. na maioria patrocinada pelo Estado.1.3  HISTÓRICO Projetos existem desde os primórdios da civilização. Os projetos. da muralha da China. do canal do Panamá. a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad 3. como exemplos de grandes projetos temos a construção das pirâmides do Egito. que começou suas atividades por volta UNIDADE I . Figura 6 – Projeto de uma pirâmide egípcia. estimularam o crescimento da área de gerenciamento e foram decisivos para a criação de grupos que tentavam padronizar sua execução.jpg Na segunda metade do século XIX houve um aumento significativo na complexidade dos novos negócios em escala mundial. Fonte: http://www. entre outros.espiritualismo.

Frederick Taylor (1856-1915) iniciou seus estudos de forma detalhada sobre as sequências de trabalho na indústria do aço. no qual descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos 22 UNIDADE I . Ele aplicou o raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado quando focado em suas partes elementares. os líderes dos negócios em geral se depararam com a complexa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores. Fonte: adaptado de http://en. “A graphical daily balance in manufacturing” (Controle gráfico diário de produção). Henry Laurence Gantt (1861-1919) quem estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho.1  GRÁFICO DE GANTT No início do século XX.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . mas foi seu assistente direto nas empresas Midvale Steel e Bethlehem. De repente.org/wiki/File:Trestle_CPRR.jpg 1.3. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos. Gantt apresentou à ASME (American Society of Mechanical Engineers) um trabalho.wikipedia. Em 1903. a manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima.de 1870. com a construção da estrada de ferro transcontinental. Figura 7 – Imagens da construção da estrada de ferro Central Pacific.

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 23 23 . 341 estaleiros e 350. Fonte: adaptado de http://www.000 funcionários). quando se iniciou.nps. Ao mesmo UNIDADE I . com técnicas de planejamento e controle.3. nos Estados Unidos. Em 1917. Figura 8 – Imagens da grande quantidade de embarcações e militares envolvidos na Primeira Guerra Mundial.de produção utilizando diagramas com barras de tarefas e marcos que esboçavam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo. Gantt trabalhou para o governo na coordenação da produção de navios e arsenais militares (1833 navios.htm 1.2  PERT/CPM No ano de 1958 o Departamento de Defesa Americano dentro do programa do míssil submarino Polaris desenvolveu com a ajuda de Williard Frazar o PERT (Program Evaluation and Review Technique). a Primeira Guerra Mundial.gov/stli/historyculture/war-and-liberty. um sistema de sequenciamento de atividades que consegue determinar o menor tempo para a conclusão de um projeto. Esse método tornar-seia o gráfico de Gantt.

• Conhecer. No método PERT. no método CPM. A WBS é um agrupamento dos componentes do projeto que organiza e define o escopo total do projeto. A decomposição envolve subdividir os principais resultados do projeto em componentes menores. antecipadamente.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . Pensilvânia . executar. atividades críticas cujo cumprimento possa influenciar a duração total do programa. mais manejáveis. O método do PERT/CPM foi desenvolvido com os seguintes objetivos: • Minimizar problemas localizados de projetos.EUA. no auge dos projetos espaciais da NASA. um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos.tempo. O trabalho que não está na WBS está fora do escopo do projeto. e • Estabelecer o “quanto” cada envolvido deverá iniciar ou concluir suas atribuições. se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o PMI (Project Management Institute). 24 UNIDADE I . até que estejam definidos em detalhe suficiente para suportar futuras atividades do projeto (planejar. a corporação DuPont inventou um modelo similar chamado CPM (Critical Path Method . tais como: atrasos.3. o PERT foi ampliado com a WBS (Work Breakdown Structure Estrutura de Subdivisão do Trabalho). Posteriormente. 1. da Philadelphia. controlar e fechar). estrangulamentos da produção e interrupções de serviços.Método do Caminho Crítico). de forma determinística. a duração das atividades é determinada de forma probabilística.3  PMI Em 1969.

• 1984 – Primeiras Certificações em Gestão de Projetos . atualmente.com. Alguns destaques na linha do tempo dessa instituição: • 1981 – Projeto ESA (Ethics. formalização da profissão de gerente de projetos. e suporte da profissão de gerente de projetos. Fonte: adaptado de http://www.PMP® (Project Management Professional). Possui os seguintes objetivos: desenvolvimento de documento de normas e práticas em administração de projetos.vaztolentino. UNIDADE I . Standard & Accreditation): elaboração de procedimentos e conceitos destinados a dar apoio à profissão de Gerente de Projetos.br/secao/34-Missao-APOLLO-11 O PMI.Figura 9 – Projetos espaciais que levaram o homem à Lua. é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 25 25 .

2008 . know-how) de uma organização. valor das ações. As principais atualizações dessa 5ª edição são: • Valor do negócio: engloba a soma total de valores tangíveis (capital monetário.) e intangíveis (reconhecimento da marca.PMBOK® 3ª Edição. 2012 . o SEI evoluiu a estrutura de maturidade de processo para o chamado SW-CMM 26 UNIDADE I . 1. éticas e interpessoais. 2004 . • Influências organizacionais no gerenciamento dos projetos: grande influência do estilo de comunicação da organização no sucesso do gerenciamento dos projetos. • Habilidades do gerente de projetos: importância do equilíbrio entre habilidades conceituais. O PMBOK® é reconhecido mundialmente como um dos mais importantes guias de conhecimentos e boas práticas em processos para o gerenciamento de projetos. patrimônios e etc. • Áreas de conhecimento: ganhou uma nova e importante área de conhecimento – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.3.PMBOK® 4ª Edição. benefício público. A evolução deste guia se dá através de revisões realizadas a cada 4 anos que incorporam novas práticas adotadas por profissionais de todo o mundo que colaboram com o seu desenvolvimento: 2000 – PMBOK® 2ª Edição.• 1996 – Publicação do PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge) ou ainda em Português: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .4  SEI/CMMI O SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (instituição privada da cidade de Pittsburgh – EUA) em 1987 sob a coordenação de Watts Humphrey gerou a primeira versão do modelo CMM (Capability Maturity Model) composto por um questionário e documentos de maturidade do processo. Em 1991.PMBOK® 5ª Edição.

foco no processo organizacional. Definido – Desenvolvimento de requisitos. 4. medição e análise. planejamento de projeto. UNIDADE I . gerenciamento integrado do projeto. desde sua concepção até a sua entrega e manutenção. Organizações de software maduras possuem uma habilidade organizacional ampla para gerenciar o desenvolvimento e a manutenção de software. O CMMI é um modelo de maturidade para o desenvolvimento e manutenção de software e dos serviços que abrangem o ciclo de vida do produto.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 27 27 . treinamento organizacional. gerenciamento de configuração. Quantitativamente – Gerenciamento quantitativo do projeto. O CMMI está dividido em cinco estágios: 1. 5. Realização – Estágio inicial 2. garantia da qualidade do processo e do produto. Gerenciado – Gerenciamento de requisitos. gerenciamento de fornecedores. desempenho do processo organizacional. definição do processo organizacional. 3. solução técnica. inovação organizacional e implantação. verificação e validação. E posteriormente em 2000 foi lançado o CMMI (Capability Maturity Model Integration). monitoramento e controle de projeto. análise da decisão e resolução. gerenciamento de riscos. Otimização – Análise causal e resolução. integração do produto.(Capability Maturity Model for Software).

atualizada em 2007. A adoção da Norma ISO/IEC 12207. Fonte: http://www.Figura 10 – Estágios do CMMI. proporcionando acompanhamento de todo o processo. permitindo que o software venha representar a realidade da empresa modelada para geração de um sistema customizado. 28 UNIDADE I . direcionou como estruturar e gerenciar o ciclo de desenvolvimento.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . Esses processos são classificados em três tipos: fundamentais.3.devmedia. Todos esses processos.5  NORMA NBR ISO/IEC 12207 A Norma NBR ISO/IEC 12207 – Processos do Ciclo de Vida do Software foi criada em 1995 com o objetivo de fornecer uma estrutura comum no desenvolvimento de software. de apoio e organizacionais. pelo desenvolvedor de software.com. atendendo assim seus requisitos e as necessidades desta empresa.br/cmmi-capability-maturity-model-integration/3530 1. executados durante o projeto de software. conduzem a qualidade tanto do produto quanto do processo.

Figura 11 - Processos do Ciclo de Vida do Software.
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/_nwUNsRiQl3I/TH2N2KM0lTI/
AAAAAAAAAX4/l32Uh7zGris/s1600/pmp.png

Os 17 processos são agrupados dentro de três classes gerais: primária,
suporte e organizacional. Os cinco principais processos são: aquisição, suprimento,
desenvolvimento, operação e manutenção; eles são as alavancas primordiais dentro
do ciclo de vida. Os oito processos de suporte são: documentação, gerência de
configuração, garantia de qualidade, revisão conjunta, auditoria, verificação, validação
e resolução de problemas. Os quatro processos organizacionais são: gerenciamento,
infra-estrutura, melhoria e treinamento. Uma organização pode usar estes processos
no nível da corporação para estabelecer, implementar, gerenciar e melhorar seus
processos de ciclo de vida.

UNIDADE I - INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
29

29

1.3.6 

NORMA NBR ISO/IEC 15504

A ISO/IEC 15504, também conhecida como SPICE, é a norma ISO/IEC que define
processo de desenvolvimento de software. Ela é uma evolução da ISO/IEC 12207, mas
possui níveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI.
Um grupo de trabalho se formou em 1993 para fazer um rascunho do padrão
internacional e utilizou a sigla SPICE. Inicialmente, SPICE era a sigla de “Software
Processes Improvement and Capability Evaluation” (Melhoria do Processo de Software
e Avaliação da Capacidade). A primeira versão da norma focou exclusivamente no
processo de desenvolvimento de software. Esta versão foi expandida para cobrir
todos os processos relacionados ao negócio de software (gerenciamento de projeto,
gerenciamento de configuração, segurança de qualidade, etc.).
Em outubro de 2003, a Norma ISO/IEC 15504 para a avaliação de processos
de software foi oficialmente publicada pela ISO. A Norma ISO/IEC 15504 define um
modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realização de avaliações de processos
de software com o foco da melhoria dos processos (gerando um perfil dos processos,
identificando os pontos fracos e fortes, que serão utilizados para a elaboração de um
plano de melhorias) e a determinação da capacidade dos processos viabilizando a
avaliação de um fornecedor em potencial.
Para muitos engenheiros de software, a qualidade do processo de software
é tão importante quanto à qualidade do produto. Assim na década de 90 houve
uma grande preocupação com a modelagem e melhorias no processo de software.
Abordagens importantes como as normas ISO 9000 e a ISO / IEC 12207, o modelo
CMM (Capability Maturity Model) e o SPICE (Software Process Improvement and
Capability Evaluation) sugerem que melhorando o processo de software, podemos
melhorar a qualidade dos produtos.

30

UNIDADE I - INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

1.3.7 

RUP

O Processo Unificado da Rational conhecido como RUP (Rational Unified Process),
é um processo de engenharia de software criado para apoiar o desenvolvimento
orientado a objetos. Foi criado pela Rational Software Corporation e adquirido em
fevereiro de 2003 pela IBM.
O principal objetivo do RUP é atender as necessidades dos usuários garantindo
uma produção de software de alta qualidade que cumpra um cronograma e um
orçamento previsíveis. O RUP organiza o desenvolvimento de software em quatro
fases e define perfeitamente quem é responsável pelo que, como as coisas deverão ser
feitas e quando devem ser realizadas, descrevendo todas as metas de desenvolvimento
especificamente para que sejam alcançadas.

Figura 12 – Fases do RUP.
Fonte: http://dearchitectura.files.wordpress.com/2008/11/humpchart.jpg

UNIDADE I - INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
31

31

Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. A ISO 21500 é a primeira de uma família planejada de normas sobre gestão de projetos. Sistemas de gestão da qualidade . estabelecendo as prioridades. Sistemas de gestão da qualidade .8  NORMA ISO 21500:2012 A norma brasileira e internacional ISO 21500:2012 fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização. revisando os riscos que o projeto pode sofrer e a arquitetura do projeto começa a ter sua forma básica. Disponibilização do sistema. Construção do sistema de software.com/watch?v=VvMPjNeuDjE 1. as estimativas de custo e prazos. a ISO 31000:2009. com foco no desenvolvimento de componentes e outros recursos do sistema. incluindo pública.3. Análise do domínio do problema. • Fase de Elaboração: Abrange a Modelagem do modelo genérico do processo.youtube. levantamento dos requisitos do sistema e preliminarmente analisá-lo. Ela foi construída para se alinhar com outras normas internacionais relacionadas. • Fase de Transição: Abrange a entrega do software ao usuário e a fase de testes. http://www. e para qualquer tipo de projeto. como a ISO 10006:2003. a ISO 10007:2003.• Fase de Concepção / Iniciação: Esta fase do RUP abrange as tarefas de comunicação com o cliente e planejamento. Gestão de Riscos .Princípios e 32 UNIDADE I . OUTR AS M ÍDIAS Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vídeo da IBM sobre a qualidade de software. tamanho ou duração. tornando-o disponível e compreendido pelo usuário final. privada ou organizações comunitárias. independentemente de complexidade. Avaliação dos possíveis riscos.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . • Fase de Construção: Desenvolve ou Adquire os componentes de Software.Diretrizes para gestão de configuração.

diretrizes, e algumas normas setoriais específicas de indústrias como a aeroespacial e
de TI.
Com a recente publicação da Norma ISO 21500:2012 e do Guia PMBOK 5ª
edição é inevitável que sejam feitas comparações entre estes dois documentos. De fato
ambos são muito parecidos, apresentando um conjunto de processos que, organizados
por Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento, visam fornecer diretrizes para o
gerenciamento de projetos.
Cabe ressaltar, no entanto, que a norma ISO é um documento relativamente
pequeno (apenas 47 páginas) e por isso limita-se à introdução dos processos, as
suas entradas e suas saídas. Já o Guia PMBOK 5ª edição é um documento muito
mais extenso, detalhando, os processos de gerenciamento de projetos baseados em
melhores práticas, seus insumos, suas saídas e também as principais ferramentas e
técnicas associadas a cada um dos processos.
A norma ISO contempla 39 processos divididos em 10 áreas de conhecimento
e 05 grupos de processos. Já o PMBOK 5ª edição descreve 47 processos igualmente
divididos nas 10 áreas de conhecimento e nos 05 grupos de processo.

1.4 

CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

O ciclo de vida do projeto (project life cycle) consiste no conjunto de fases
que o compõem, geralmente em ordem sequencial de execução. Estabelecer o Ciclo
de Vida do desenvolvimento de um projeto é tarefa fundamental e que impacta o
gerenciamento do mesmo. Compreender o que difere as fases de um projeto é uma
noção crucial para gerentes.
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

UNIDADE I - INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
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• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega
é revisada, verificada e validada;
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto);
• Como controlar e aprovar cada fase.

PAR A R EF L ETIR
“Para ser um líder, você tem que fazer as pessoas quererem te seguir, e
ninguém quer seguir alguém que não sabe onde está indo.” (Joe Namath).

A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características
comuns:
• As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por
algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega
de componentes técnicos;
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é
finalizado.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início
e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito
para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de
erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.
Os processos de gerenciamento podem ser vistos sob dois pontos de vista:
• grupos de processos: iniciação, planejamento, implementação, controle e
fechamento. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm
grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check

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UNIDADE I - INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

- Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de
Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento
e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é
finita, ainda caracterizam-se os grupos de processos que iniciam (Iniciação)
e finalizam (Encerramento) um projeto.
• áreas do conhecimento: integração, partes interessadas, escopo, recurso,
tempo, custo, risco, qualidade e aquisições. Escopo, Tempo, Custos e
Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto:
entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo
definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando,
quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir
o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente
abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim
como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de
todos estes aspectos.

UNIDADE I - INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
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1  GRUPOS DE PROCESSOS Gerenciar projetos é garantir que o compromisso assumido pelo profissional na aceitação de um projeto seja cumprido. respeitando o contrato.br/post/ver/124708/mapeamento-de-grupo-de-processos 1. Fonte: http://www.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .gov.go.Figura 12 – Relação entre Áreas de Conhecimento e Processos do Gerenciamento de Projetos. 36 UNIDADE I .segplan.4. os requisitos de qualidade do cliente. os aspectos ambientais e a manutenção dos relacionamentos técnicos e profissionais.

No processo de execução atuação sobre o planejamento efetuado na etapa anterior buscando-se atingir as metas dos requisitos de projeto.br/~inf1903/. amadurece-se o escopo do projeto. obtendo a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto./03%20-%20PMBOK%20Cap03. Sequenciar processos facilitadores com cronograma e orçamento viável conforme os recursos disponíveis. direção e outros. Definindo o escopo geral do projeto. clientes. Listando as atividades necessárias para atingir os objetivos.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 37 37 .puc-rio.inf. Coordenação de UNIDADE I . juntamente com as expectativas dos usuários.Figura 14 – Relacionamento entre Grupos de Processos. selecionando os integrantes e formalizando a constituição do projeto. Fonte: adaptado de www. detalha-se o escopo em resultados. prazos e recursos.. Estudo da viabilidade de realização.. No processo de planejamento desenvolve-se o plano de gerenciamento do projeto. determinar o objetivo a ser alcançado. as datas e as dificuldades de emissão de autorizações para o início do projeto.ppt No processo de iniciação definem-se os objetivos do projeto. detalham-se as fases do ciclo de vida do projeto.

começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos). Ao longo do ciclo de vida diversas considerações podem ser feitas. Encerramento das atividades. A comparação ocorre com o planejamento e métricas nacionais ou internacionais pertinentes. 38 UNIDADE I . E por fim. reunindo os integrantes para informar os envolvidos e interessados com o intuito de solucionar conflitos durante a execução assegurando os recursos necessários. as fases são realizadas quase que simultaneamente. Com o andamento do projeto. Tomadas corretivas devem ser adotadas caso a evolução do processo de execução seja inferior à planejada. tomando ações corretas para harmonizar o executado e programado. Formalização da aceitação do projeto ou fazer o seu encerramento de forma organizada. No processo de encerramento estabelece formalmente que todo o escopo do contrato foi atendido. em um ciclo dinâmico de ações. sendo a fase de avaliação do projeto. No processo de controle ocorre a avaliação das atividades de execução. e se a incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o término de cada fase. documentando os relatórios do projeto. Gerenciamento da equipe.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . tempo e custos. sobretudo se as características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto. dissolvência da equipe do projeto. qual o motivo do resultado. Monitoramento dos desvios de atividades. Nesse caso. Essa prática é conhecida como fast tracking.pessoas e recursos.

Figura 15 – Sobreposição dos Grupos de Processos. pois exige do profissional.go. métodos e ferramentas gerenciais que conduzem o projeto de sistemas de software ao resultado esperado é uma exigência para a evolução profissional. tais como: linguagens de programação. O domínio de técnicas.2  ÁREAS DO CONHECIMENTO Desde a década de 80 que os técnicos de sistemas de software têm sido desafiados a fazer a transição de codificadores de projetos para engenheiros de software. seguro e de forma eficiente.gov. domínio de sistema operacional dentre outros.4. UNIDADE I .INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 39 39 . não somente o conhecimento de aspectos inerentes à profissão.br/post/ver/143729/ciclo-de-vida-de-um-proje 1.segplan. Esta transformação envolve desenvolver software de uma maneira disciplinada. utilizandose princípios de engenharia. Esta transformação não é fácil. métodos de análise. de forma a obter software economicamente viável. um aspecto importantíssimo é a questão gerencial. Mas. Fonte: adaptado de http://www.

entradas.. Ed.Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem. Tempo. suas práticas.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . são elas: Integração. ferramentas e técnicas. Escopo. Qualidade. Existem nove áreas de conhecimento. Fonte: adaptado de Project Management Institute. 2008. Comunicações. Recursos Humanos. Riscos e Aquisições. Custos. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Figura 16 – Áreas de Conhecimento. Cada uma dessas áreas está detalhada nos diagramas abaixo apresentados. 4th. 40 UNIDADE I . saídas.

Ed. 4th. Fonte: adaptado de Project Management Institute. Figura 18 – Gerência do Tempo do Projeto. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 41 41 . 2008. UNIDADE I .. Ed.. 2008.Figura 17 – Gerência do Escopo do Projeto. Fonte: adaptado de Project Management Institute. 2008. 4th. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed. Fonte: adaptado de Project Management Institute.. 4th.

Ed. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th. Ed. 4th.. 42 UNIDADE I .. 2008. Fonte: adaptado de Project Management Institute.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .Figura 19 – Gerência do Custo do Projeto. Fonte: adaptado de Project Management Institute. Figura 20 – Gerência da Qualidade do Projeto. 2008. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

4th. Fonte: adaptado de Project Management Institute. Figura 22 – Gerência das Comunicações do Projeto. 2008.. Ed.Figura 21 – Gerência dos Recursos Humanos do Projeto. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)..INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 43 43 . Ed. UNIDADE I . Fonte: adaptado de Project Management Institute. 2008.

Figura 24 – Gerência das Aquisições do Projeto. Fonte: adaptado de Project Management Institute..INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . Ed. 2008. 4th. 44 UNIDADE I .Figura 23 – Gerência dos Riscos do Projeto. Ed. 2008. Fonte: adaptado de Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4th.. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

como em projetos por joint-venture. 1. • Sociedade e o público em geral.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 45 45 . Ed.Figura 24 – Gerência da Integração do Projeto. 2008.5  STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) Stakeholders: um indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho do projeto e/ou da organização fornecedora. • Instituições financeiras. Os Stakeholders podem ser: • Clientes diretos do produto do projeto. tal como membros da organização do projeto. Fonte: adaptado de Project Management Institute. risco) e holder (aquele que possui). Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes interessadas. organizações fornecedoras de produtos. • Sub-contratados. • Pessoal interno. • Parceiros. UNIDADE I . Stake (interesse. 4th. • Proprietários. tal como a organização promotora do projeto. participação. tal como usuários.. • Clientes indiretos ou consumidores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

definidos de acordo com o produto do projeto e podem cobrir toda extensão de possíveis interesses das gerências (retorno financeiro. frequentemente.).O gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por todos os lados. tipicamente. percepções públicas etc. desde que compreendidas pelos seus gestores. ou seja. deve-se preparar um plano de comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um. é de extrema importância. PAR A R EF L ETIR Quais os critérios de seleção do projeto? Os critérios de seleção do projeto são. nos resultados do projeto. bem analisadas.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. Quando a iniciação envolve aprovação para a próxima fase do projeto. informações dos resultados das fases anteriores são. A forma de organização da empresa em que um projeto é executado é de extrema importância para esse aspecto. O bom desempenho de um projeto depende da opinião e do trabalho de todos os interessados. no nível organizacional ou não. As informações históricas. bem como sua equipe. o sucesso do projeto pode ou não ser do interesse de um determinado stakeholder. deve estar atento aos atores que possuem interesse. devem ser considerados enquanto estiverem disponíveis. O Interesse pode ser “Positivo” ou “Negativo”. O Gerente de projeto. O relacionamento dentro e foram de um projeto. direto ou indireto. 46 UNIDADE I . A partir da identificação dos stakeholders. fatia de mercado. tanto dos resultados das tomadas de decisões de projetos anteriores quanto do desempenho de projetos anteriores.

projeto e programa facilita o entendimento de como eles se relacionam.6  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE Nessa Unidade inicialmente foram apresentadas definições e conceitos. o sucesso somente aparece quando o gerente de projetos atua bem. Na sequencia foi abordada a gerência de projetos. Fonte: adaptado de http://www.stakeholderguide.png 1.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 47 47 . O aprendizado sobre as definições de atividade.Figura 25 – A relação do projeto com os stakeholders. Os aspectos históricos apresentados. Sem dúvida. com destaque para o papel do gerente de projetos. contribuíram para a construção do estado atual das melhores práticas adotadas no gerenciamento de projetos de software. processo. do desempenho e pessoal. UNIDADE I . principalmente a partir da década de 60.com/wp-content/uploads/2010/02/engageGraphic. simultaneamente nas habilidades do conhecimento.

geralmente em ordem sequencial de execução. por exemplo. possui potencialidade de risco de atraso. Os conflitos de interesses. de colaboradores internos e/ou externos devem ser administrados. Compreender o que difere as fases de um projeto é uma noção crucial para gerentes.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . Esse conhecimento facilita detectar qual etapa do projeto. 48 UNIDADE I .O detalhamento do ciclo de vida do projeto apresentou o conjunto de fases que o compõem. O projeto para efetivamente ser realizado necessita de um grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho do projeto e/ou da organização fornecedora.

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 49 49 .TESTE SEU CONHECIMENTO UNIDADE I .

3. • pessoal: refere-se ao comportamento. 2. a) • conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. d) Coletar informações de desempenho da equipe.RESPOSTAS COMENTADAS 1.INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS . 50 UNIDADE I . • desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. b) Henry Gantt.

• Custo. • Escopo. • Comunicações. • Qualidade. • Riscos. • Implantação de softwares.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 51 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 51 . • Integração.2 UNIDADE II ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS OB J ETIVOS DA UN ID A D E • Definições e Conceitos. • Tempo. • Recursos Humanos. • Gestão de recursos. HAB IL IDADES E C O MP E T Ê N C IA S • Competitividade de equipes. • Aquisições. UNIDADE II .

permitir o gerenciamento de projetos. 2. ferramentas e técnicas no planejamento e monitoramento das etapas de desenvolvimento de projetos. as empresas necessitam se organizar para alcançar ou superar suas metas empresariais. A divisão em projetos ou programas tem por objetivo facilitar o planejamento e controle da execução dessas ações. a fim de minimizar falhas. O papel determinante do planejamento nos empreendimentos motivou a criação de uma metodologia conhecida como Gerenciamento ou Gestão de Projetos. atender aos requisitos e alcançar os objetivos previamente definidos. totalmente globalizado. Sua utilização envolve a aplicação de conhecimentos. ou seja. 52 UNIDADE II .Fonte: o autor. Uma forma eficiente de se fazer isso é dividir as ações a serem realizadas na forma de projetos.1  DEFINIÇÕES E CONCEITOS No mundo atual.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . habilidades.

Fornecimento de Bens e Serviços (Aquisições) e ainda a área de Integração. o gerenciamento de projetos torna-se muito importante para as organizações à medida que os desafios aumentam. • o aumento da satisfação do cliente interno/externo. a Gestão de Projetos pode ser melhor explicada através dos seus processos. E as práticas de gerenciamento uma forte aliada nas respostas a estes desafios. A metodologia ágil é uma das excelentes opções para atender a empresas que necessitam de respostas rápidas e completas para seus problemas em momento de crise. ainda. A metodologia envolve. Recursos Humanos. UNIDADE II .De acordo com “A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK”. Qualidade. • melhoria de qualidade nos resultados dos projetos. o que permite a otimização dos recursos – consequentemente evitando custos desnecessários ou estouro do orçamento do projeto . nove áreas de conhecimento: Gerenciamento do Escopo. uma das principais por ser a responsável por acompanhar e garantir que as demais áreas funcionem em conjunto. Os principais benefícios resultantes do Gerenciamento de Projetos incluem: • um maior comprometimento com objetivos e resultados. Comunicação. Custos. Controle e Encerramento. • maior integração entre as áreas.apresentando-se como um forte aliado na implantação de projetos de TI. Diante desses cenários. a prática de gestão de projetos vem sendo utilizada porque facilitam o alcance de resultados e possibilitam a antecipação de possíveis falhas. Riscos. Planejamento. sendo cada um deles responsável por controlar uma etapa do projeto: Iniciação. Cada vez mais. guia criado pelo PMI.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 53 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 53 . assegurando a administração completa do projeto. Tempo. • disponibilidade de informação para a tomada de decisão. Execução. • minimização dos riscos em projetos.

acesso limitado a crédito. Apresentando menor importância temos Processos de Negócios.Figura 26 – Fatores de Competitividade. Analisando a figura 26 predominam como fatores de competitividade o Gerenciamento de Risco.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . a Habilidade de Analista de Negócios e Gerenciamento de Projetos Complexos. 54 UNIDADE II . Gerenciamento da Qualidade e Inovação e Pesquisa. Disponível em: <http://danielettinger. incertezas e constantes mudanças. Um número cada vez maior de empresas em todo mundo começaram a cortar seus orçamentos diante da competitividade entre os países do ocidente e do oriente. Daniel (2012).com/2013/05/22/ resultado-da-enquete-3/>. Fonte: Adaptado de ETTINGER. Isso fez com que o mercado de projetos adotasse novos cenários de projetos em adaptação a racionalização de recursos.

gamevicio. sensíveis a nuances nos produtos e exigentes acerca das soluções que lhes são providas.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 55 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 55 . Posteriormente as empresas que representavam modernidade e inovação foram Siemens. E percebe-se que até os anos 90 existia um predomínio da Motorola.com/i/ noticias/143/143528-a-evolucao-do-telefone-celular-1995-a-2012/index. Fonte: Adaptado de PIERRE. Diversas são as forças motrizes que tornam a atividade de desenvolvimento de produtos importante: • competição internacional intensa. • a diversidade tecnológica e rapidez das mudanças tecnológicas. Figura 27 – A evolução da tecnologia na telefonia celular. A excelência no desenvolvimento de produtos e processos tornou-se requisito para as empresas que pretendem ser competitivas na medida em que o desenvolvimento de produtos quando extraordinariamente bem realizado pode configurar-se em fonte de vantagem competitiva sustentável. Nokia e Ericson. • a sofisticação da demanda dos consumidores. Analisando a figura 27 percebe-se que muito tempo era necessário para o aparecimento de “algo novo” na área de telefonia móvel.html>.O desenvolvimento de novos produtos é reconhecidamente uma atividade crucial para a sobrevivência e crescimento da maioria das empresas de manufatura e de tecnologia. acessibilidade a mercados internacionais e o aumento de empresas de classe mundial. Disponível em: <http://www. A Samsung em UNIDADE II . Atualmente existe uma disputa entre duas marcas: Samsung e Apple. Gean (2012).

youtube. máquina de jogos. http://www. Técnicas e Ferramentas e Saídas.. 2008. 4th. Figura 28 – Gerência do Escopo do Projeto.com/watch?v=ykZvU2EDp7E 2. Atualmente com o uso de smartphone e tablet o formato atual é de “telha” atinge comprimento de 25 cm e largura de 18 cm. OUTR AS M ÍDIAS Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vídeo sobre a linha do tempo na evolução na telefonia móvel. com o conceito de um computador de bolso. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Na foto uma mulher segurando um telefone de 30 cm de comprimento que diziam parecer um “tijolo”. Ed. Fonte: Adaptado de Project Management Institute. player multimídia e com acesso de alta velocidade à internet. O planejamento do escopo é o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto.2  GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO A Gerência do Escopo do Projeto é subdividida em Entradas. A Apple teve seu marco histórico com o lançamento do iPhone. 56 UNIDADE II .1999 com o aparelho Samsung SPH destacou-se como o primeiro aparelho a permitir tocar música MP3.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .

líderes e patrocinadores. conforme as características do produto são progressivamente elaboradas. Predominam os interesses da organização compradora do projeto. horário. são incluídos os benefícios financeiros e os custos previstos. Além disso. • do project charter: é um documento que reconhece formalmente a existência do projeto. dia da semana e local de reunião. provendo-se assim um contrato de prestação de contas para os membros da equipe. estabelecendo-se um plano para a supervisão financeira de todo o projeto.O planejamento do escopo começa com as entradas iniciais: • da descrição do produto: definição das características do produto ou serviço que o projeto deseja criar ou implantar. abordando pontos como código de conduta. frequência. Isso inclui uma clara definição da prestação de contas e das funções e responsabilidades da equipe. Inclui também orientações para a equipe. UNIDADE II . É comum a ocorrência de menos detalhes nas fases iniciais e de mais detalhes nas fases finais.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 57 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 57 . O termo de abertura do project charter é usado para estabelecer a direção do projeto e definir as medidas de sucesso. Definem-se os limites do projeto e alinha as metas com as necessidades críticas do negócio.

• da definição das restrições: as restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto em relação a pessoal. documentam e validam premissas como parte de seu processo de planejamento. As equipes de projetos frequentemente identificam. por exemplo. • do estabelecimento de premissas: as premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e participam da elaboração progressiva do projeto. Premissas são hipóteses. cláusulas contratuais.Figura 29 – Project Charter e suas subdivisões. algo que se assume como verdadeiro no início do projeto por não termos informações suficientes. Apresentam-se em documentos formais. 58 UNIDADE II . prazos e recursos financeiros.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .

Controle das mudanças de escopo de produtos e serviços. Subdivisão do projeto em componentes menores. • análise de custo/benefício: estimativa de custos tangíveis/ intangíveis e benefícios das várias alternativas de projeto e produto e.youtube. consultores e associações profissionais e técnicas. UNIDADE II . então. As técnicas e ferramentas na gerência de projetos são compostas de seguinte maneira: • análise do produto: envolve desenvolver um melhor entendimento do produto do projeto. OUTR AS M ÍDIAS Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vídeo sobre a dificuldade de se obter novas ideias e as técnicas para conseguir obtê-las de maneira mais rápida.A Gerência do Escopo envolve a autorização do início do projeto ou de uma nova fase. engenharia de valor.com/watch?v=zmj1lX2TMxc • avaliação especializada: pode ser provida por um grupo ou indivíduo com conhecimento especializado oriundos de outras unidades dentro da organização. Isso inclui técnicas como a análise de decomposição do produto.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 59 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 59 . http://www. sendo as mais comuns o brainstorming (pensar intensamente) e o lateral thinking (pensamento lateral). análise de funções e desdobramento das funções de qualidade. usar medidas financeiras tais como retorno de investimento ou período de reembolso para avaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas. • identificação de alternativas: existem várias técnicas de gerenciamento frequentemente usadas aqui. engenharia de sistemas. análise de valor. O desenvolvimento de documentação escrita como base para decisões futuras do projeto. Formalização e aprovação do projeto.

produto do projeto.custo. cronograma e medidas de qualidade).O término da Gerência de Escopo ocorre com as saídas: • declaração do escopo: documentação que servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. Os principais processos são: • definição das atividades: identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Em alguns projetos.3  GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO A Gerência do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. o sequenciamento das atividades. A declaração do escopo deve conter.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . tanto diretamente ou através de referência a outros documentos. • plano de gerência do escopo: descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as mudanças no escopo serão integradas ao projeto. É representada pelos processos que efetivarão o cumprimento dos prazos envolvidos no projeto. os seguintes itens: justificativa do projeto. especialmente os menores. O fator de maior impacto nos custos e qualidade de um projeto é a variação do tempo de execução das tarefas e consequente entrega dos produtos e subprodutos de um projeto causando conflitos e renegociações. • detalhamento do suporte: devem sempre incluir a documentação de todas as premissas e restrições identificadas de maneira organizada para facilitar seu uso por outros processos de gerência de projeto. subprodutos do projeto e objetivos do projeto (critérios quantificáveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso . 2. 60 UNIDADE II . a estimativa da duração das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão muito unidos que podem ser vistos como um único processo.

pois as características do produto podem afetar o sequenciamento das atividades. ou seja. de modo a obtermos um cronograma tangível. ou seja. o relacionamento de atividades do projeto com atividades que não são do projeto. o levantamento de dependências arbitrárias.A perfeita sincronia de entrega de produtos e subprodutos de fornecedores para clientes internos é a personificação da gestão do tempo em um projeto. realizada na definição das atividades. e as definições das restrições e premissas do sequenciamento do projeto. o levantamento de dependências mandatórias. limitações de atividades não poderem ser realizadas antes de outras. uma descrição do produto. o levantamento de dependências externas. • sequenciamento das atividades: envolve a identificação e a correta documentação das relações de dependência entre as atividades de um projeto. uma sequência especifica das atividades é desejada.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 61 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 61 . UNIDADE II . Figura 30 – Detalhamento da Definição das Atividades. ou seja. Figura 31 – Detalhamento da Definição das Atividades. Ela é composta de entradas como a lista de atividades.

assim o dado deverá ser embasado em listas de atividades predefinidas. O tempo estimado para cada atividade é o dado mais importante desta etapa. e que serão a base para definição do tempo das tarefas. os softwares de gerência de projetos auxiliam na automatização dos cálculos 62 UNIDADE II . premissas. se possível. Ele é composto de entradas como o diagrama de rede. sendo que estas datas devem refletir a realidade do projeto a ser desenvolvido. recursos e coeficientes de produtividade além de informações históricas. restrições. de alguma forma trarão prejuízos ao projeto. Para o desenvolvimento do cronograma é sugerida como ferramenta a análise matemática. com a utilização do método critico. Figura 32 – Detalhamento da Estimativa de Duração das Atividades. premissas e levantamento dos recursos requeridos anteriormente citados.• estimativa da duração das atividades: estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. folgas e flutuações.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . calendário do projeto e dos recursos. descrições do quadro de recursos com o detalhamento de quais recursos estarão disponíveis e em qual tempo. estimativas de duração das atividades. estimativa exagerada poderá inviabilizar o projeto. estimativa muito curta poderá acarretar atrasos que. pois irá influenciar todo o andamento do projeto. pois podemos ter a ocorrência de intervalos entre o desenvolvimento de atividades simultâneas. • desenvolvimento do cronograma: envolve a determinação das datas de inicio e fim do projeto. para que o mesmo termine dentro do prazo planejado.

a folga estática das atividades. do planejamento e controle da execução de diversos tipos de projetos. o caminho crítico do projeto. atividades criticas. relação entre as atividades. o inicio e o fim de cada atividade. diagrama de redes. ou seja.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 63 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 63 . Como saída desta etapa de desenvolvimento do cronograma temos o cronograma do projeto. com a documentação das premissas e restrições levantadas.matemáticos. a atualização dos recursos requeridos. podendo ser apresentado em forma de gráfico de barras. o plano de gerência do cronograma. a duração de cada atividade. os detalhes do suporte. Figura 33 – Detalhamento do Desenvolvimento do Cronograma das Atividades. identificando as atividades que não podem sofrer atrasos para o cumprimento do prazo. de forma a auxiliar no gerenciamento do cronograma. com as datas de inicio planejadas e o término esperado para cada atividade do projeto. É possível identificar em um cronograma PERT/CPM o início e o fim do projeto. A análise de redes através das técnicas PERT/CPM ajudam no planejamento e controle de projetos. de modo a melhorar o desempenho do projeto. Com a utilização desta técnica podemos determinar a duração total do projeto. criadas pelas relações de precedência e sucessão das atividades a partir do seqüênciamento das atividades. UNIDADE II . conforme descrito anteriormente. a simulação. além da simplificação para a compreensão do projeto como um todo. na visualização das informações. facilitando a fase de controle e execução do projeto desenvolvido. através das redes (grafos) ou das barras do gráfico de gantt.

que ocorrem de forma periódica. a Planilha de Uso da Tarefa. • realizadas as relações de precedências entre tarefas tipo Fim-Início. Dentre os diversos recursos que o software disponibiliza. Os formatos de visualização das informações que o Microsoft Project disponibiliza pode ser resumido em três tipos: os gráficos. InícioInício. formando uma espécie de rede. que é representada em bloco ou caixa. e os formulários. Fim-Fim. as planilhas. do projeto é ligada com outras de acordo com o fluxo do processo. • a construção do diagrama de redes ocorre automaticamente. o Gráfico de Recursos. podem-se citar algumas características básicas como: • modelo de Diagrama de Rede (ou diagrama de precedências) onde cada tarefa.O MS Project é um software da Microsoft. com a representação gráfica das informações. • os recursos são alocados diretamente às tarefas. e Início-Fim. • processo de entrada de dados com a geração de um Gráfico de Gantt. • inclusão de tarefas recorrentes. com a representação por linhas e colunas das informações. • criação de calendários específicos para o período de trabalho no projeto. voltado para gerenciamento de projetos que possibilita maior controle com a utilização de técnicas que ajudam a comandar equipes para atingir metas no prazo e dentro dos custos estipulados. o Diagrama de Rede. com a representação por documentos das informações. maximizando desempenhos e garantindo excelentes resultados. a Planilha de Uso do Recurso. podendo ser feita “do início para o fim” ou “do fim para o início”. a Planilha de Recursos.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . 64 UNIDADE II . Entre estas diversas formas de visualização têm algumas que são essenciais para elaboração e condução de um projeto como: o Gráfico de Gantt. • possui um conjunto padrão de relatórios e podendo ser criados relatórios específicos.

dos relatórios de desempenho.OUTR AS M ÍDIAS Acesse o site YOUTUBE no link abaixo e assista a um vídeo sobre o funcionamento do Programa MS Project 2010 utilizado para a criação de cronogramas. o desempenho atual do projeto. Figura 34 – Detalhamento do Controle do Cronograma das Atividades. as solicitações de mudanças e o plano de gerenciamento do cronograma é possível gerenciar o tempo do projeto controlando as atividades realizadas.youtube. e gerenciar estas mudanças quando elas ocorrerem no projeto. As atividades podem ser observadas e a sua execução será o dado básico para o gerenciamento do tempo no projeto.com/watch?v=cQt0oZqF4NE • controle no cronograma: se baseia em influenciar os fatores que geram mudanças no cronograma. A partir do cronograma. afinal. para garantir que as mudanças sejam benéficas. UNIDADE II . o gestor do projeto irá apontar periodicamente a porção de execução do tempo no cronograma e com base nos dados disponibilizados anteriormente para o software de gerenciamento de projetos será possível saber qual é. http://www.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 65 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 65 .

defina e divulgue a pauta. intitule as mensagens. entretanto. organize pastas para arquivamento. • Reuniões: agende-as com antecedência. quando utilizado sem critério. checar se a informação apresentada foi entendida corretamente. causando-nos um grande estresse: • Distribuição de tarefas: distribuir tarefas e permitir autonomia. dar espaço para que o interlocutor pergunte se tiver dúvidas. tire conclusões e determine ações práticas. São muitos os fatores que minam a nossa eficácia e comprometem nossas metas. ser o mais claro possível. Orçamentação dos Custos e Controle dos Custos. Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. obedeça à pauta e busque objetividade. • E-mail: substitui o telefone com objetividade.PAR A R EF L ETIR A célebre frase do cientista e estadista americano Benjamin Franklin. nunca foi tão pronunciada como nos dias de hoje. Você vive reclamando que não tem tempo? Mas quais são as atitudes que roubam nosso tempo. faça ata ou memorando com resumo do assunto tratado e colha a assinatura dos participantes. É como se perdêssemos uma moedinha por cada segundo passado e não aproveitado.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . utilize um corretor ortográfico e tenha uma assinatura eletrônica. • Celular: reservar horários para fazer e receber ligações. Determina quais recursos e quais quantidades devem ser usadas para 66 UNIDADE II . prepararse para cada uma das ligações. gera mais perda de tempo. fornecer dados seguros para promover ações imediatas e tomadas de decisão consistentes. convoque apenas as pessoas diretamente envolvidas com o tema. 2. determine horário de início e término.4  GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO A Gerência do Custo do Projeto subdivide-se em Planejamento dos Recursos. “Tempo é dinheiro”. Responda de imediato as mensagens recebidas ou determine um tempo máximo para fazêlo. Estimativa dos Custos. desligar o aparelho quando estiver realizando tarefas que exijam concentração e gravar uma mensagem personalizada no correio de voz.

Com a EAP. taxas de custo dos recursos. • planejamento dos recursos: utiliza a EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Trata-se de uma estrutura hierárquica que demonstra todos os trabalhos a serem realizados no projeto.34. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia no detalhamento do escopo do projeto. sejam eles de qualquer natureza. monta-se a estimativa de custos do UNIDADE II . • estimativa de custos: os custos são originados pela utilização de recursos. lista de recursos necessários e seus requisitos. O resultado deste processo é a lista de recursos para cada tarefa da EAP. João Ricardo Barroca et al. Controla as mudanças no orçamento do projeto. estimativas de duração das tarefas e informações históricas. Aloca estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. p. Desenvolve uma estimativa dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. não se deve exagerar a ponto de inviabilizar o controle. máquinas ou materiais. Rio de Janeiro: Editora FGV.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 67 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 67 . Um bom nível de detalhamento garante que nenhum trabalho seja esquecido.executar as atividades do projeto. este processo determina quais recursos serão alocados. Fonte: MENDES. informações históricas (Benchmark). ou seja. representa o escopo do projeto. Os recursos podem ser pessoas. a declaração do escopo e a descrição dos recursos físicos necessários para a realização das tarefas. Gerenciamento de projetos. 2009. Porém.

e o resultado será uma linha de base para acompanhamento do desempenho do projeto. A organização estabelece o critério de rateio. • orçamento dos custos: neste processo utiliza-se a EAP. O plano de gestão dos custos será o resultado deste processo e este formaliza todos os procedimentos a serem adotados para efetiva administração dos custos do projeto. dentre outros. o cronograma do projeto e a estimativa de custos do projeto. compreendendo. promoção e propaganda comerciais. Cada tarefa será valorizada com seu respectivo custo previsto. salários da administração. assim como o fluxo de caixa do mesmo. material de consumo de escritório. 68 UNIDADE II . a forma de gerenciamento dos custos.projeto. salários e comissões de vendedores. periodicidade de revisão do plano de gerenciamento de custos e responsáveis pela gestão dos custos e controle dos mesmos. equipamentos.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . assessoria técnica para vendas ou licitações. manutenção do escritório. compreendendo. energia elétrica e comunicações. e elaboração de propostas e de estudos de viabilidade. • custos comerciais: custos relacionados às atividades de comercialização dos produtos da empresa. Os custos podem ser classificados da seguinte forma: • custos variáveis: qualquer custo que pode ser alterado de acordo com a quantidade de trabalho ou de atividades (produção). Não necessitam de rateio para alocação no projeto. plano de contingência para uma necessidade de investimento ou capital imprevista. • custos indiretos: custos gerais incorridos em benefício de mais de um projeto. assessoria jurídica a contratos. periodicidade de revisão do orçamento. como lidar com as alterações nos custos. • custos fixos: custos que não se alteram de acordo com a quantidade de trabalho ou de atividades (produção). • custos administrativos: custos relacionados às atividades de administração da empresa. • custos diretos: custos diretamente atribuídos ao trabalho do projeto. Devem estar documentadas.

como alteração nos prazos. O controle de custo deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança de escopo. a linha de base do custo. e gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. e ainda receber aceite dos mesmos. seja por solicitação direta de alguma parte envolvida.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 69 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 69 . por exemplo. impedindo que mudanças incorretas. Por exemplo. um nível de risco inaceitável. de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas. O controle dos custos está associado a elementos e conceitos que influenciam os fatores que criam as mudanças na meta de custo.• controle dos custos: os dados capturados com o andamento do projeto. UNIDADE II . ou produzir. mais adiante no projeto. O controle dos custos inclui ainda: o monitoramento do desempenho do custo para detectar as variações do plano. no apontamento do cronograma. não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no planejamento de custo. as solicitações de alterações e o plano de gerenciamento de custos são os componentes utilizados no controle dos custos. uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma. os relatórios de desempenho. desta forma. objetivando assegurar que todas as mudanças adequadas estejam registradas corretamente no planejamento de custo. Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas. o controle do cronograma e o controle da qualidade). implicando. deverá ser documentado. Qualquer alteração nos custos do projeto. seja como decorrência indireta de alteração das outras gestões. por exemplo. ser de conhecimento dos responsáveis pelo projeto. assim como determinar que a meta de custo foi alterada.

No início dos anos 70. Assim. Ele é composto pelo planejamento da qualidade. os objetivos e as responsabilidades da qualidade e os implementam no sistema da qualidade através de meios como planejamento da qualidade. Juran. Feigenbaum e Crosby. a análise dos produtos passou a ser controlada estatisticamente. 70 UNIDADE II . que cada vez mais atuam de forma globalizada. Uma série de fatores contribuiu para a evolução do conceito da Qualidade. Com a evolução. esse enfoque sofreu profunda transformação. deu lugar ao movimento de garantia da qualidade.5  GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Isso envolve todas as atividades da função gerencial que determinam as políticas. a Qualidade era aplicada às empresas de produção de bens. controle da qualidade. Deste modo. passando a ser entendida como um esforço global para a contínua adequação da organização aos anseios do cliente externo. sendo que a qualidade. ou seja. do empregado e da sociedade como um todo. com a contribuição de autores como Deming. a necessidade de melhorar a lucratividade através da diminuição dos custos de produção e a crescente conscientização com relação à escassez dos recursos ambientais. Ao longo das décadas de 50 e 60. vista como função investigativa. garantia da qualidade e controle da qualidade. A moderna qualidade enfatiza: • a prevenção sobre a correção. o Controle Estatístico de Qualidade. Tradicionalmente. sentiuse a necessidade de enfatizar a Qualidade por toda a organização. através de inspeções. a gestão da qualidade enfatizou a manufatura de produtos. garantia da qualidade e melhoria da qualidade .ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . • o controle de processos (medições) sobre a inspeção. a qualidade era avaliada pela produção de itens sem defeitos. Entre estes fatores.2. está o crescente aumento dos níveis de competitividade entre as organizações.

• garantia da qualidade: são as ações que no âmbito do gerenciamento contribuirão para a melhoria da qualidade como. ao incorporar. métricas e ações de garantia e controle de qualidade. mais rápida e mais econômica. retrabalhos e solicitações de mudanças. confiabilidade. • a melhoria contínua. que redundarão no Plano de Gerenciamento da Qualidade. Ao contrário dos UNIDADE II . tolerâncias. No mundo contemporâneo de intensa competição. adotar e adaptar o princípios do Seis Sigma para melhorar a qualidade do gerenciamento de seus projetos. Os testes de produto são peça mandatória neste tópico. a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. política. diretrizes. as revisões e auditorias nos produtos da gestão do projeto. • conhecimento técnico. mas também entregá-lo com qualidade de classe mundial. processos consistentes e sustentáveis. • planejamento da qualidade: tem como objetivo mapear todos padrões. • controle da qualidade: são as ações que no âmbito operacional contribuirão para a melhoria da qualidade demandando ajustes nos processos. habilidades. Portanto. Projetos bem sucedidos. Em termos tradicionais. tornou-se essencial para uma organização não só concluir um projeto dentro do orçamento e prazo. redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor. O sistema Seis Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo. por exemplo. o documento que deve permear todo o projeto até o produto final garantindo a qualidade de todo o processo. produtos e resultados além das expectativas e a satisfação do cliente são apenas um punhado de vantagens que as organizações de topo podem conseguir. que tem reflexo direto nos padrões e na forma com que o projeto é executado. o foco principal de todas as organizações é a satisfação do cliente.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 71 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 71 . motivação. Tem-se ainda numa esfera maior os programas e sistemas de qualidade como a certificação ISO 9000 nas empresas em geral e CMMI nos processos de software.• fazer correto (a coisa certa) da primeira vez. o Seis Sigma focaliza a prevenção de defeitos.

que não agregam valor aos clientes.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . • contratação de recursos humanos: uma das questões cruciais. montagem da equipe e desenvolvimento da equipe. os critérios para sua liberação do projeto. responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. os planos de reconhecimento e premiação. que reduzem valor e qualidade.detém um grande percentual da forma de contratação no mercado de trabalho e um outro modelo de contratação que vem sendo muito utilizado ultimamente. Criação do plano de gerenciamento de pessoal que inclui informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados. para o recebimento da remuneração pelo serviço 72 UNIDADE II . contribuintes individuais e outros. a identificação das necessidades de treinamento. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 2. é o modelo PJ (Pessoa Jurídica). • planejamento de recursos humanos: determinação de funções. Outras possibilidades são Profissionais Autônomos (remuneração via RPA – recibo de pagamento de autônomo). Serviços de Terceiros (sem vinculo empregatício com a empresa e emitirá nota fiscal ou fatura. os problemas de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização. que . esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam. As duas formas mais comuns são a conhecida Carteira de Trabalho. clientes. ou seja. para a formação do preço de custo da mão de obra para a prestação de serviços é a dúvida que muitos gerentes de projetos têm quanto ao modelo de contratação.ainda . também denominada CLT. Em geral. Isto inclui todos os interessados do projeto – patrocinadores. o Seis Sigma identifica e elimina custos do desperdício. Ele é composto pelo planejamento organizacional.cortes de custos descuidados. as considerações sobre conformidade.6  Descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto.

UNIDADE II . ele organizado de acordo com os departamentos.tentes de uma organização.prestado). Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto. O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto. mas em vez de ser organizado de acordo com a decomposição das entregas do projeto. • gerenciamento da equipe do projeto: é complicado quando alguns membros prestam contas para um gerente funcional e também para o gerente de projetos dentro de uma organização matricial. Serviço Temporário (alocação de mão-de-obra necessária de empresas especializadas) e Cooperativa de Trabalhadores. A aparência do organograma é semelhante à da Estrutura Analítica do Projeto. as unidades ou as equipes exis.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 73 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 73 . • desenvolvimento da equipe do projeto: melhorar as competências e a interação de membros da equipe visando melhor desempenho do projeto. A estrutura do organograma pode ser usada para mostrar posições e relaciona-mentos em um formato gráfico de cima para baixo. e em geral é responsabilidade do gerente de projetos. Melhorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade. Fonte: Elaborada pelo autor.

2. Projetos em empresas de desenvolvimento de software cujo objetivo é construir uma base de conhecimento incluem um centro para estas bases. infraestrutura. precisam ser compartilhados. as empresas desenvolvedoras necessitam aplicar. nos futuros projetos. distribuição. para diminuir tempo e custos de desenvolvimento e aumentar a qualidade. O ganho individual e da organização poderia ser maior se o conhecimento fosse compartilhado. ideias e informações que são necessárias para o sucesso. que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto e devem entender como as comunicações. processo. em um segmento. bases e gerenciamento.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . Desta forma. principalmente. armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. percebido pelos clientes daquele segmento. Para evitar erros e retrabalho. o conhecimento obtido em projetos anteriores. relato de desempenho e encerramento administrativo. Entende-se a vantagem competitiva como uma diferença positiva que um determinado competidor apresenta. embora alguns desenvolvedores saibam como evitá-los. O conhecimento individual. Fornece ligações críticas entre pessoas. métodos. As organizações devem analisar os projetos do passado para melhorar as habilidades no desenvolvimento. sobre técnicas. captura. assim como o acúmulo de modelos empíricos para serem utilizados na validação de novos projetos. distribuição das informações. Ele é composto pelo planejamento das comunicações. a realidade é que o time de desenvolvimento não se beneficia das experiências anteriores e repete os mesmos erros cometidos. sobre seus concorrentes.7  GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Descreve os processos necessários para assegurar que a geração. os processos de compartilhamento do conhecimento precisam ser perfeitamente definidos. 74 UNIDADE II . Infelizmente.

guerras civis. O CMMI (Capability Maturity Model Integration for Software) UNIDADE II . e Riscos Externos. de Qualidade ou de Desempenho. • riscos técnicos: a cada dia surgem novas tecnologias substituindo ou melhorando e extinguindo outras.8  GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Descreve os processos que dizem respeito à identificação. Riscos Técnicos. • riscos organizacionais: aqueles que são ligados à política e gestão da empresa. podendo afetar o projeto positivamente ou negativamente. terremotos. o RUP e o MSF. quantificação dos riscos.2. mudança nas prioridades dos sócios. o que poderá acarretar falta de apoio ou de informação no uso daquela ferramenta. devem refletir os princípios comuns do risco para determinada área de aplicação. conforme PMI são as seguintes: Riscos Organizacionais. As categorias de riscos.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 75 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 75 . o CMMI. desenvolvimento das respostas aos riscos e controle das respostas aos riscos. • riscos de gerência do projeto: existem vários motivos que podem fazer com que um bom gestor de projetos venha a falhar. Riscos de força maior tal como mudanças climáticas. Se bem definidos. Corre-se o risco de confiar em novas tecnologias ainda não comprovadas ou de baixa qualidade. enchentes. • riscos externos: qualquer desvio do ambiente ideal para o desenvolvimento do projeto. Riscos de Gerência do Projeto. tais como. Ele é composto pela identificação dos riscos. pedidos de demissão. questões trabalhistas. O gerenciamento de riscos é abordado por vários modelos que controlam a qualidade do processo de desenvolvimento de software dentre os quais o PMBOK. Os riscos podem ser identificados e organizados dentro das categorias de riscos. O gerenciamento de risco é posto de lado para que as ações de recuperação entrem em campo. análise e resposta a riscos do projeto. Isto inclui a maximização dos resultados de eventos positivos e minimização das consequências de eventos negativos.

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS . O MSF (Microsoft Solutions Framework) tem sido usado pela Microsoft como o seu “método” para desenvolvimento de soluções de software dentro da Microsoft e também para os milhares de clientes e parceiros da Microsoft em todo o mundo. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes. não sendo específico para software.provê um framework para a implantação e melhoria do processo de software das organizações. Ele é composto pelo planejamento das aquisições.9  GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO Descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. O RUP (Rational Unified Process) é um processo baseado em melhores práticas de Engenharia de Software. 76 UNIDADE II .10  GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO A gerência da integração do projeto envolve a coordenação de todas as interfaces e os processos das outras áreas de conhecimento através do ciclo de vida do projeto. seleção de fornecedores. O PMBOK (Project Management Body of Knowledgement) trata do gerenciamento de projetos de uma forma ampla. Para a integração gerencial do todo é necessário que no início dos projetos de TI (tecnologia da informação) que o gerente receba o devido comprometimento da organização. preparação das aquisições. administração dos contratos e encerramento do contrato. a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto. Para simplificação. 2. obtenção de propostas. execução do plano do projeto e controle geral de mudanças. É importante que essa integração seja feita sempre alinhada com os objetivos estratégicos de negócios da organização. serão geralmente referidos como um “produto”. 2. seja um ou vários. os bens e serviços.

que procura unir todas as demais áreas. escute o podcast e acesse o AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem).11  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE II Nessa unidade foram apresentadas as Áreas de Conhecimento utilizadas na Gestão de Projetos. Para que o seu aprendizado seja aprimorado em relação ao conteúdo abordado até aqui. cuida para que o projeto seja concluído com sucesso. as aquisições compram os materiais e insumos que precisamos para trabalhar. pelo fato de que. as comunicações são o suporte para o funcionamento do projeto. é necessário que além deste livro didático você acompanhe as nossas teleaulas. supervisionar e integrar a gestão do projeto. As tarefas são feitas a partir da EAP.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 77 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 77 . No entanto. os custos são calculados a partir dos recursos estimados para as tarefas. por fim. que é o conjunto de atividades para identificar e controlar o escopo do projeto e suas mudanças. é a mais importante. Temos ainda a Integração. RH cuida do maior ativo do projeto – as pessoas. o gerenciamento dos riscos tem como objetivo manter o escopo nos trilhos e. a qualidade depende do escopo do produto e projeto.2. além de coordenar. Todas as áreas de conhecimento de Gestão de Projetos tem sua devida importância e complementam-se. a área de Gestão do Escopo. Bons estudos! UNIDADE II . entendo que. garantindo que o mesmo não saia da linha planejada.

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ÁREAS DE CONHECIMENTO DO 79 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 79 .TESTE SEU CONHECIMENTO UNIDADE II .

80 UNIDADE II . pois as outras opções estão ligadas a um software ou são específicas a um critério. 2. d) Resumo de Atuações. d) PMBOK (Project Management Body of Knowledgement).ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .RESPOSTAS COMENTADAS 1. 3. a) EAP. As demais siglas não pertencem ao contexto do escopo do projeto. A alternativa escolhida não é um elemento gráfico.

• Mobilizar a Equipe. UNIDADE III . • Análise da gestão do tempo e do orçamento.3 UNIDADE III DEFINIÇÃO. • Coletar os Requisitos do Projeto. • Compreensão sobre o processo do desenvolvimento tecnológico. • Determinar o Orçamento. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO OB JET IVOS D A UN ID A D E • Definir os Conceitos de Software. PLANEJAMENTO81 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 81 . • Desenvolver o Cronograma da Gestão de Projetos. • Explicar os Aspectos Históricos das linguagens de programação. HAB IL IDADE S E C O MP E T Ê N C IA S • Entendimento sobre a importância da capacitação de mão de obra. • Definir a Engenharia de Software.DEFINIÇÃO.

3. O software é 82 UNIDADE III . criando um mercado cada vez mais exigente por profissionais qualificados na área de Engenharia de Software.1  INTRODUÇÃO E DEFINIÇÕES O desenvolvimento de software é uma atividade de crescente importância na sociedade contemporânea. são exemplos de iniciativas que têm fomentado o surgimento e o desenvolvimento de empresas produtoras de software. desde dispositivos móveis até sistemas de gestão para grandes corporações. A utilização de computadores nas mais diversas áreas do conhecimento humano tem gerado uma crescente demanda por soluções computadorizadas. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . médio e grande porte para os mais diversos tipos de problemas e aplicações. Os polos tecnológicos. • Software: é uma sentença escrita em uma linguagem computacional para a qual existe uma máquina capaz de interpretá-la. mas também no contexto internacional. geograficamente distribuídos pelo país. Esses profissionais devem ser capazes de investigar e desenvolver soluções de software de pequeno. A produção de software continua promissora e com ótimas perspectivas não somente no Brasil.DEFINIÇÃO.Fonte: Elaborada pelo autor.

para as quais o software foi projetado. A ABES é a mais representativa entidade do setor com cerca de 1500 empresas associadas ou conveniadas. indispensável para o arranque e funcionamento da máquina. armazenável em meio digital. Serve também UNIDADE III . • Organização em uma estrutura hierárquica.com. responsáveis pela geração de mais de 100 mil empregos diretos e um faturamento anual de 14 bilhões de dólares por ano.composto por uma sequência de instruções (comandos) e declarações de dados.abessoftware. como: • Habilidade de comunicação com máquinas e seres humanos.5 bilhões de dólares de vendas de software. As empresas associadas à ABES representam 90% do faturamento do segmento de desenvolvimento e comercialização de software no Brasil e 33% do faturamento total do setor de TI. distribuídas em 21 estados brasileiros. A entidade nasceu para ajudar a estabelecer um mercado de software e serviços mais aberto. atualmente. Ao interpretar o software. que envolve uma grande quantidade de aspectos distintos. a máquina computacional é direcionada à realização de tarefas especificamente planejadas. PLANEJAMENTO83 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 83 . C ONHEÇ A M A IS A ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) foi fundada em 9 de setembro de 1986 e é. a mais representativa do setor.DEFINIÇÃO. É um artefato complexo. que permitisse ao Brasil competir internacionalmente e recuperar-se do atraso tecnológico. equivalente em 2011 à 42. serviços de TI e hardware. • Sujeição a regras comerciais explícitas de organizações (licença).br/ Tipos de software: • Sistemas (básico): é o programa mais importante de um computador. Fonte: http://www.

etc. O sistema operacional controla a atividade da CPU.para rodar aplicações. planilhas eletrônicas. Exemplos: editores de texto. tudo pela superfície da tela. A preocupação do engenheiro de software com os softwares legados está na baixa qualidade do software. A organização da informação também ocorre através do sistema operativo. Exemplos: editores.DEFINIÇÃO. compiladores. JAVA e XML) e dados (hipertextos. 2) Um pixel equivalerá a milhares de palavras: no futuro. capacidades “cerebrais” permitirão que os computadores analisem características como cor. Um padrão de vibrações será capaz de diferenciar materiais. Muitas vezes não existem documentações e se existem são pobres de detalhes. editores de imagem. gere as memórias e assegura a interação com o utilizador. software educacional. • Legado: é quando um programa de computador foi desenvolvido há muito tempo. ajudando a simular a sensação física de realmente tocá-lo. IBM anuncia 5 inovações que mudarão a vida das pessoas em 5 anos 1) Você poderá tocar através do seu telefone: imagine usar seu smartphone para comprar um vestido de casamento e poder sentir a seda do vestido ou a renda do véu. automação industrial. jogos. • Embutido: usado para controlar produtos e sistemas para os mercados industriais e de consumo. software comercial. sistemas operacionais. telecomunicações. • Web: páginas web operadas por um browser que incorporam instruções executáveis (por exemplo. Exemplos: controle do teclado de um micro-ondas e funções digitais de automóveis. drivers. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . • Aplicativos: é constituído por uma variedade de programas que nos permitem realizar variadíssimas tarefas relacionadas com os nossos trabalhos e lazer. padrões de textura ou informações de borda. redes. 84 UNIDADE III . áudio e vídeo).

possibilidade de modificações/aperfeiçoamentos para necessidades específicas. asma. UNIDADE III . diabetes e epilepsia. em diferentes frequências. com as premissas de liberdade de instalação. tais como problemas no fígado e rins. vibrações e ondas sonoras. plena utilização.DEFINIÇÃO.com. detectando quais cheiros são normais e quais não são. 5) Os computadores terão um senso de olfato: minúsculos sensores embutidos ao computador ou celular detectarão se a pessoa está prestes a desenvolver alguma doença. acesso ao código fonte. modificar e redistribuir independe de gratuidade. Computadores serão capazes de usar algoritmos para determinar a estrutura química exata de alimentos e o motivo das pessoas preferirem certos sabores.br/noticias/ibm-anuncia-5-inovacoes-quemudarao-a-vida-das-pessoas-em-5-anos>. porque a liberdade associada ao software livre de copiar. ed. Ele poderá ser usado por chefs para criar as receitas mais inovadoras e saborosas. gratuitamente ou comercializado. 3) Os computadores escutarão o que é importante: um sistema distribuído de sensores inteligentes irá detectar elementos de som como pressão. Ao analisar odores. Existem programas que podem ser obtidos gratuitamente. PLANEJAMENTO85 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 85 . 4) Papilas gustativas digitais ajudarão a comer de forma mais inteligente: os pesquisadores da IBM estão desenvolvendo um sistema de computação que efetivamente experimenta sabores.extraindo conhecimento de mídia visual. mas que não podem ser modificados. distribuição da forma original ou modificada. nem redistribuídos. anual do “IBM 5 em 5” ano 2012. Esse sistema “escutará” o ambiente e medirá movimentos para alertar de perigos futuros. com ou sem custos. • Software livre: é disponibilizado. Disponível em: <http:// www. Não confundir software livre com software grátis. Fonte: 7. biomarcadores e milhares de moléculas na respiração de uma pessoa.abessoftware. os médicos terão ajuda para o diagnóstico e monitoramento do início de problemas de saúde.

Eliminação de mudanças compulsórias que os modelos proprietários impõem periodicamente. incluindo: A. No hardware. . . Nos protocolos e padrões usados. d. b. e.Nível de segurança proporcionado pelo software livre. por exemplo: 86 a.Necessidade de adoção de padrões abertos. Descrição das condições iniciais relevantes que consistem. Na arquitetura de sistemas. em termos gerais.Independência de fornecedor único. No ambiente físico. . f.Razões para que as instituições estabeleçam programas de migração para o software livre: .Possibilidade de auditabilidade dos sistemas. como largura de banda da rede. de: 1. Nos requisitos sociais.Independência tecnológica com desenvolvimento de conhecimento local. c. tais como idioma(s) e conjunto de UNIDADE III .DEFINIÇÃO. . localização. . Qualquer projeto de migração deve constituir-se. Fase de coleta de dados e definição de projeto. Nos aplicativos e os dados a eles associados. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO .

Os dados desses pilotos podem ser realimentados no modelo de custo usado no plano. Orçamento e Gestão. B. Ministério do Planejamento. Justificativa para a migração. Monitoramento da experiência junto ao plano. projetadas para testar o plano e as justificativas. Descrição de como passar das condições existentes para as planejadas. Figura 35 – Diagrama esquemático de metodologia de migração – programa de fases. Acompanhamento do plano. Disponível em <http:// www. incluindo os benefícios e o custo a ela associado.br/acoes-e-projetos/software-livre/guia-livre >. UNIDADE III . PLANEJAMENTO87 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 87 . Série de condições alvo detalhadas da mesma forma. C. 3.gov. Ano 2013. Fonte: Guia Livre. 2. Uma ou mais fases-piloto. 5.DEFINIÇÃO.habilidades do pessoal.governoeletronico. 4.

financeiros e administrativos para empresas e governos. Por esse motivo. Primeira linguagem independente de máquina.Linguagem Algorítmica): ALGOL foi o modo padrão para publicar algoritmo por mais de 20 anos. Atualmente. • Linguagem COBOL (COmmon Business Oriented Language . 88 UNIDADE III . O conceito de engenharia de software foi inicialmente proposto em 1968.3. ou seja.DEFINIÇÃO. Anos 1945-1960 • Mainframes – computadores de grande porte (preocupação maior com hardware). PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . Infraestruturas e serviços nacionais contam com sistemas baseados em computadores. dependem de sistemas complexos baseados em computadores. hoje em dia. mas desde a Segunda Guerra Mundial o software e sua fabricação já demonstravam a sua importância e seus aspectos desafiadores. A linguagem Fortran é principalmente usada em Ciência da Computação e Análise Numérica. a plataforma COBOL suporta 90% dos sistemas de negócios das empresas da Revista Fortune 500 (publicação americana). • Software relativamente simples e fluxogramas. • Linguagem FORTRAN (IBM Mathematical FORmula TRANslation System Sistema de Tradução de Fórmula Matemática da IBM): permite a criação de programas que primam pela velocidade de execução.Linguagem Orientada aos Negócios): define seu objetivo principal em sistemas comerciais.2  HISTÓRICO Praticamente todos os países. das maiores empresas do mundo. e a maioria dos produtos eletrônicos possui um tipo de computador e um software de gerenciamento. • Linguagem ALGOL (ALGOrithmic Language . 70% da lógica de negócios críticos são escritos nessa linguagem.

tabelas e árvores de decisão.. Foi originalmente concebida com três preocupações primordiais: confiabilidade e manutenção do programa. micros. O C é uma linguagem de propósito geral. etc. a programação como uma atividade humana. estações de trabalho). editores de texto. • Linguagem C: criada por Dennis Ritchie. a mulher conhecida por ter escrito o primeiro algoritmo para ser processado por uma máquina na história da computação. recursos de baixo nível. geração de código eficiente. • Diagramas de fluxo de dados. em 1972. simplicidade e facilidade de uso. PLANEJAMENTO89 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 89 . que recebeu este nome em homenagem ao matemático Blaise Pascal. compilação separada. no centro de Pesquisas da Bell Laboratories. UNIDADE III . dicionário de dados. analisadores léxicos. • Linguagem Ada: O nome Ada vem de Ada Lovelace. regularidade.Anos 1970 -1980 • Expansão do mercado computacional (mainframes. Criada simultaneamente para ensinar programação estruturada e para ser utilizada em fábrica de software. pseudolinguagem. confiabilidade. bancos de dados.DEFINIÇÃO. A linguagem C pertence a uma família de linguagens cujas características são: portabilidade. é mais utilizada para escrever compiladores. modularidade. • Software mais complexo e programação estruturada. • Linguagem Pascal: é uma linguagem de programação estruturada. No entanto. e eficiência. sendo adequada à programação estruturada.

Ele decidiu adicionar à linguagem C propriedades da programação orientada a objetos. Ruby.DEFINIÇÃO. Object Pascal (Delphi). para indicar que se trata de uma linguagem C melhorada (linguagem C+1 ). pois todos somos usuários e alguns aspectos reforçam essa importância. C++. Assim. Local Area Network). Internet: a necessidade da construção de uma interface amigável ao usuário é fundamental em um sistema. • Linguagem Eiffel: linguagem de programação puramente orientada a objeto. tais como: i) disseminação do uso de sistemas e equipamentos como celulares. os empregados de uma empresa têm a sua disposição um sistema que permite: trocar informações. aparece. Graças a este conceito. dentre outras. ela é compreensível. Lisp.Anos 1980 – 1995 • Interfaces homem-máquina. que implementa as teorias sobre a orientação a objeto de Bertrand Meyer. Quando é bem projetada. • Linguagem C++: Bjarne Stroustrup é o engenheiro considerado como o inventor do C + +. ii) aumento da complexidade dos sistemas. • Redes locais: chamada também rede local de empresa (RLE) (ou em inglês LAN. é uma rede que permite interligar os computadores de uma empresa ou organização. no final dos anos 80 uma nova linguagem chamada C with classes. Alguns exemplos de linguagens modernas utilizadas por grandes empresas em todo o mundo que adotaram essas ideias: Java. Python. datado de 1970. ela foi rebatizada como C++. C#. É o canal de comunicação entre o homem e computador. • Análise. PCs. 90 UNIDADE III . Os objetos contemplam funções e dados interligados. autor da linguagem de programação Smalltalk. A importância da interface se torna evidente. iii) preocupação com a qualidade do software de acordo com a característica da usabilidade. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . projeto e programação orientados a objetos: criado por Alan Kay. A seguir. comunicar e ter acesso a serviços diversos. agradável e controlável. incrementada com o símbolo ++ em relação à linguagem C. O nome da linguagem obviamente é uma alusão à famosa Torre Eiffel.

• Celular: a invenção do telefone celular ocorreu em 1947 pelo laboratório Bell. A partir desse momento. caóticos ou com muita incerteza. O RUP é.Processo Iterativo de Desenvolvimento de Software): metodologia completa criada pela Rational para viabilizar que grandes projetos de software sejam bem sucedidos. tem mudança ao longo do processo. que descreve toda a metodologia. • RUP (Rational Unified Process . • Internet: somente no ano de 1990 que a internet começou a alcançar a população em geral.. UNIDADE III . na verdade.. não são repetitivos e são imprevisíveis) que divide o problema em produtos menores e visa entregar o software funcionando regularmente para aproximar o time de desenvolvimento com os experts de negócios. Aparelhos análogos baseados no rádio já eram utilizados pelas autoridades policiais de Chicago (EUA) na década de trinta. um produto composto de material de referência na forma de páginas HTML. • Palm: computadores de mão chamados de PDAs (Personal Digital Assistants) que usavam o sistema Palm OS. • UML (Unified Modeling Language – Linguagem Unificada de Modelagem): permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em diagramas padronizados. possibilitando a utilização de uma interface gráfica e a criação de sites mais dinâmicos e visualmente interessantes. Nesse ano. nos Estados Unidos. • Metodologias ágeis: abordagens de planejamento e execução iterativa e incremental voltado para processos empíricos (complexos.. PLANEJAMENTO91 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 91 . a Internet cresceu em ritmo acelerado. • Programação orientada a objetos atinge a maturidade. o engenheiro inglês Tim Bernes-Lee desenvolveu a World Wide Web.DEFINIÇÃO. Foi o precursor do atual tablet.Anos 1995 .

a linguagem Java é compilada para um bytecode. usuários e programadores desde 1991: LINUX. Prioriza a legibilidade do código sobre a velocidade ou expressividade. • Linguagem Ruby: foi concebida em 24 de fevereiro de 1993 por Yukihiro Matsumoto. que foi desenvolvida pela Microsoft e faz parte da plataforma . que é executado por uma máquina virtual. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . que enfatiza mudanças no estado do programa. Embora a linguagem C# tenha sido criada do zero.NET. A programação funcional enfatiza a aplicação de funções. acesse o link: http://www. que pretendia criar uma nova linguagem que balanceava programação funcional com a programação imperativa.• Linguagem Java: linguagem de programação orientada a objeto desenvolvida na década de 90 por uma equipe de programadores chefiada por James Gosling. Lançada por Guido van Rossum em 1991. foi baseada na linguagem C++ e tem muitos elementos da linguagem Pascal e Java.youtube. 92 UNIDADE III . em contraste da programação imperativa. na empresa Sun Microsystems. OUTR AS M ÍDIAS Conheça a história do software com código livre que vem conquistando fãs. o nome Python teve a sua origem no grupo humorístico britânico Monty Python. Diferentemente das linguagens convencionais. Para tanto.com/watch?v=5gqnhpUGILc.DEFINIÇÃO. • Linguagem Python: linguagem foi projetada com a filosofia de enfatizar a importância do esforço do programador sobre o esforço computacional. • Linguagem C#: linguagem de programação orientada a objetos.

Princípios da engenharia de software: . que é caracterizada pela forte orientação por processos. ignorando os detalhes.3  ENGENHARIA DE SOFTWARE Nos anos 70. pela determinação bem acentuada de cada fase. A necessidade de novos sistemas cresceu rapidamente e as manutenções começaram a ter um papel proeminente no ciclo de vida dos sistemas.3. PLANEJAMENTO93 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 93 . Surgiu uma preocupação maior com a produtividade dos analistas e programadores. Na engenharia de software se busca uma maior disciplina em termos de desenvolvimento de sistemas. para desenvolvimento de software. O engenheiro de software dirige seus conhecimentos para o desenvolvimento de programa. com a qualidade dos produtos e com os aspectos de segurança de programas e foi criado o ciclo de vida da engenharia de software. através dos controles de custo e desempenho. A engenharia de software se concentra nos aspectos práticos da produção de um sistema de software. o que levou a um aumento natural do custo de desenvolvimento e manutenção.Formalidade: deve gerar produtos mais confiáveis. com a utilização da análise estruturada. UNIDADE III . • Engenharia de software: uso de processos e métodos bem definidos. a qualidade e o custo do produto final.Abstração: deve-se inicialmente identificar os aspectos importantes. formais. enfatiza a reutilização de código de programa. . enquanto a ciência da computação estuda os fundamentos teóricos dos aspectos computacionais. de forma a garantir maior desempenho e produtividade. o desenvolvimento de sistemas ganhou um impulso muito grande. quantificáveis. provê revisões e pontos de checagem bem determinados e define métricas bem fundamentadas para o gerente realizar o controle da produtividade. sua manutenção e adequação a diferentes processos produtivos.DEFINIÇÃO.

De maneira geral. . é bem possível que em uma nova solução este software possa ser reutilizado. estabelecendo precedência e dependência entre as mesmas.Definição: os requisitos do software são determinados. o engenheiro de software tem de compreender o domínio do problema. o planejamento deve ser detalhado e atualizado regularmente. desenvolvimento. um processo deve ser adequado ao domínio da aplicação e ao projeto específico. Para ser eficaz e conduzir à construção de produtos de boa qualidade. O escopo deve ser refinado e os requisitos identificados. . o planejamento como um todo deve ser 94 UNIDADE III . A escolha de um modelo de ciclo de vida (ou modelo de processo) é o ponto de partida para a definição de um processo de desenvolvimento de software. Para a definição completa do processo. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . entre outros. À medida que o projeto progride. bem como a funcionalidade e o comportamento esperados.Decomposição: subdividir o processo de criação em atividades específicas. Um processo de software não pode ser definido de forma universal.Flexibilização: as modificações no projeto devem ser executadas com facilidade. . atingindo as necessidades dos usuários finais dentro de um cronograma e um orçamento previsível.Generalização: desenvolvendo um software mais genérico. atribuídas a diferentes especialistas. O objetivo de se definir um processo de software é favorecer a produção de sistemas de alta qualidade. . a cada atividade devem ser associados técnicas. Para entender a natureza do software a ser construído. a sua viabilidade é estudada e o planejamento das atividades é elaborado. Pelo menos ao final de cada uma das fases do desenvolvimento.DEFINIÇÃO. formando uma base sólida para o desenvolvimento. Um modelo de ciclo de vida pode ser entendido como passos ou atividades que devem ser executados durante um projeto. o ciclo de vida de um software envolve as seguintes fases: definição. Um modelo de ciclo de vida organiza as macroatividades básicas. operação e manutenção. ferramentas e critérios de qualidade.

Isso é feito instalando o software e conduzindo testes de aceitação (validação). Uma vez testado. dentre outras. a sua funcionalidade. que dizem respeito àquilo que se quer que o software faça. o software deve ser colocado em produção. da organização. que dizem respeito a requisitos de ordem técnica. etc.revisto e o planejamento da etapa seguinte deve ser detalhado. Essa atividade pode ser realizada tanto por usuários como pelos engenheiros ou programadores do software. O projeto deve ser traduzido para uma forma passível de execução pela máquina. O design deve determinar o que o software deve fazer. tendo por base o modelo construído na fase de análise de requisitos. cada unidade de software implementada deve ser testada e os resultados documentados. A instalação e configuração é a atividade que visa implantar o software no computador para que ele possa ser utilizado pelos usuários. Para tal. O propósito dessa fase é estabelecer que o software satisfaça os requisitos dos usuários. especificação. teste de integração e teste de sistema. O projeto detalhado é a descrição dos requisitos funcionais. e se os benefícios trazidos serão compensadores. Inclui diversos níveis de testes. é necessário treinar os usuários. Inicialmente. muitas vezes. Quando o software tiver demonstrado prover as capacidades requeridas. contudo. Nessa fase também deve haver um estudo de viabilidade técnica e econômica. Ela envolve atividades de concepção. e os não funcionais.DEFINIÇÃO. e como o usuário irá interagir como ele. codificação e verificação. a saber. ele pode ser aceito e a operação iniciada. . a sua interatividade ou modelo de interação. Envolve duas grandes etapas: projeto da arquitetura do sistema e projeto detalhado. prototipação. econômica. design da interface. o software é utilizado pelos usuários no ambiente de produção. configurar o ambiente de produção e.Desenvolvimento: atividades destinadas à produção do software. A instalação requer que o software seja armazenado no lugar correto e que os drivers de dispositivos de hardware sejam configurados adequadamente para que o software funcione corretamente. . converter bases de dados. teste de unidade. PLANEJAMENTO95 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 95 .Operação: nesta fase. design da arquitetura. UNIDADE III . O objetivo da primeira etapa é definir a arquitetura geral do software.

em que cada uma das fases precedentes é reaplicada no contexto de um software existente ao invés de um novo. porque o software precisa ser adaptado para acomodar mudanças em seu ambiente externo. Muitas vezes. dependendo do tipo e porte da manutenção necessária.Manutenção: indubitavelmente. o software sofrerá mudanças após ter sido entregue para o usuário. ou porque o cliente necessita de funcionalidade adicional ou aumento de desempenho.DEFINIÇÃO. essa fase pode requerer a definição de um novo processo.4  COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO Os requisitos de um sistema descrevem as características das entregas. Fonte: Elaborada pelo autor. frutos das exigências dos clientes que possuem um problema que necessita de uma solução computacional. 96 UNIDADE III . Figura 36 – Modelo para Definição de Processos em Níveis. 3. A Engenharia de Requisitos (RE – Requirements Engineering) consiste do processo de descobrir. Coletar os requisitos é o primeiro passo na área de conhecimento do escopo e o segundo passo no grupo de processos de planejamento. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . analisar. São descrições dos serviços fornecidos pelo sistema e as suas restrições operacionais. documentar e verificar os serviços solicitados pelo cliente e apresentar também as respectivas restrições. . Alterações ocorrerão porque erros foram encontrados.

O segredo dessa etapa reside escolher um público com experts que debatam determinados assuntos. UNIDADE III . • Requisitos de sistema: detalhamento das funções. O grupo de participantes dispõe de quadros brancos ou flip charts para mapear as ideias. Delphi e diagramas de afinidade. de quais serviços são esperados do sistema e as restrições sob as quais ele deve operar. em uma linguagem natural com diagramas.alvo são profissionais experientes que partilham uma grande quantidade de informações em um curto período de tempo. • Oficinas: participantes de departamentos distintos se reúnem em uma oficina para detectar e discutir os requisitos que mais afetam um determinado departamento. • Protótipos: técnica que envolve a construção de um modelo do produto final para os participantes testarem. • Questionários: pesquisa realizada em um grande grupo de participantes via questionários impressos ou eletrônicos. Problemas que podem surgir são a falta de clareza e a confusão de requisitos. • Técnicas de criatividade e de tomada de decisões: uso de técnicas como brainstorming. dos serviços e das restrições operacionais do sistema. O público. Podem ser formais ou informais baseando-se em perguntas previamente elaboradas. Os requisitos podem ser classificados em dois níveis de descrição: • Requisitos de usuários: declarações. PLANEJAMENTO97 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 97 . É fundamental definir claramente o que será implantado. • Discussões em grupo: normalmente são conduzidas por um moderador treinado.Existem várias ferramentas e técnicas que podem ser usadas nesse processo para auxiliar a identificar os requisitos de projeto: • Entrevistas: conversas face a face com as partes interessadas.DEFINIÇÃO.

• Requisitos de domínio: requisitos provenientes do domínio da aplicação do sistema e que refletem as características e as restrições desse domínio. Uma vez identificadas as atividades é preciso ordená-las numa sequência lógica e averiguar se existem dependências entre elas. Elas se subdividem em obrigatórias (lógicas). tempo de resposta e espaço de armazenamento). calcular agendamento. É necessária a decomposição dos pacotes de trabalho em unidades menores. mais gerenciáveis. definir execução e controlar o andamento do projeto. a atividade B somente pode iniciar após a conclusão da atividade A). 3. arbitrárias (estabelecidas pela equipe) e externas (legislação). • Requisitos não funcionais: restrições sobre os serviços ou as funções oferecidas pelo sistema (por exemplo. • Método do diagrama de precedência: utilização de retângulos para representar as atividades que são ligadas com setas que indicam as dependências entre as atividades.5  DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA A criação do cronograma necessita das atividades que compõem o projeto de desenvolvimento de software. 98 UNIDADE III . As técnicas utilizadas para sequenciar as atividades são: • Determinação da dependência: determinação das relações entre as atividades (por exemplo. Utilizando atividades no cronograma é possível gerar estimativas. chamadas de atividades. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . como o sistema deve reagir a entradas específicas e como deve se comportar em determinadas situações.Os requisitos de sistema de software são classificados em: • Requisitos funcionais: declarações de serviços que o sistema deve fornecer.DEFINIÇÃO.

O processo de estimar as durações das atividades utiliza as atividades definidas na EAP (escopo do projeto).• Aplicação de antecipações e esperas: esperas ocorrem quando o tempo transcorre entre duas atividades. além de avaliar o número de períodos de trabalho necessários para concluí-las. • Estimativa paramétrica: base quantitativa tendo o conhecimento do tempo unitário de produção. Figura 37 – Atividades dispostas em um Cronograma. • Modelos de rede do cronograma: utilização de conhecimento adquirido em outros projetos já concluídos. Fonte: Elaborada pelo autor. As técnicas utilizadas para estimar as durações das atividades são: • Opinião especializada e estimativa análoga: utilização de experiências obtidas em outros projetos. contrariamente.DEFINIÇÃO. iniciando-se com estimativas genéricas até atingir um nível de maior precisão. os recursos necessários. A determinação da duração de uma atividade é uma tarefa progressiva. PLANEJAMENTO99 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 99 . Ao estimar a duração da atividade. o que retarda o início das atividades sucessoras. certifique-se de incluir todo o tempo que irá transcorrer desde o início da atividade até que o trabalho seja concluído. aceleram as atividades sucessoras. UNIDADE III . Antecipações.

3. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas (“pessoal do projeto”). O cronograma deve definir as datas de início e de término.DEFINIÇÃO. O planejamento de recursos humanos necessita de organograma para documentar funções e responsabilidades de membros da equipe. A maioria dos formatos se enquadra em um destes três tipos: • Hierarquia: apresenta posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . O processo de desenvolvimento do cronograma é o mais importante no planejamento de desenvolvimento de software. responsabilidades e relações hierárquicas). 100 UNIDADE III . • Análise de reservas: conhecido como reserva para contingências é uma parte do tempo adicionada à atividade para levar em conta as incertezas do cronograma. contratação e capacitação da equipe (melhoria de competências e interação de membros da equipe) e gerenciamento do desempenho (coordenação de mudanças e resolução de conflitos).6  MOBILIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. finalizar a sequência de atividades e incluir as suas durações.• Estimativa de 3 pontos: utilização da média obtida em três estimativas. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem o planejamento de recursos humanos (documentação.

• Orientado a texto: geralmente em formato de resumo. competências (qualificações UNIDADE III . • Matricial: uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe de projeto. Fonte: Elaborada pelo autor. Figura 39 – Matriz de Responsabilidades. As atividades são descritas na coluna da esquerda e as pessoas nas demais colunas. PLANEJAMENTO101 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 101 .DEFINIÇÃO. responsabilidades (trabalho a ser realizado para concluir a atividade). fornecendo informações como função (parte do projeto pelo qual é responsável). autoridade (tomada de decisões e aprovações). Fonte: Elaborada pelo autor.Figura 38 – Hierarquia no organograma.

chat e videoconferência). Figura 40 – Orientado a texto. Isso somente é possível com o uso de comunicação eletrônica (e-mail. Atualmente. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . também existe o uso de equipes virtuais. As redes de atividades mostram as dependências entre as diferentes atividades que constituem um projeto. aumentar a estimativa para problemas não previstos.7  CAMINHO CRÍTICO DO PROJETO O desenvolvimento do cronograma do projeto é um dos trabalhos mais difíceis para um gerente de projeto. então. Fonte: Elaborada pelo autor. Em face das dependências e das durações estimadas das 102 UNIDADE III . 3.DEFINIÇÃO.e habilidades necessárias para terminar a atividade). organizando-as em uma sequência coerente. Uma boa regra prática é fazer uma estimativa como se nada fosse dar errado e. São grupos de pessoas com meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Os gerentes estimam o tempo e recursos necessários para concluir atividades.

um diagrama de atividades pode ser gerado. UNIDADE III .DEFINIÇÃO. • Caminho crítico: o caminho mais longo através da rede que determina a duração do projeto. PLANEJAMENTO103 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 103 . • Esforço: a quantidade de trabalho realmente realizado dentro da duração.atividades. As redes são compostas por eventos e atividades. • Atividade: o elemento que deve ser realizado. • Duração: o tempo total necessário para completar a atividade. Fonte: Elaborada pelo autor. Os seguintes termos são importantes no entendimento de redes: • Evento: equivalente a um marco que indica quando uma atividade inicia ou termina. Figura 41 – Rede de atividades.

então. muitas vezes.Figura 42 – Rede de atividades – caminho crítico Fonte: Elaborada pelo autor. Não há tempo de folga em qualquer um dos eventos sobre esse caminho e qualquer imprevisto causará um desvio correspondente à data final do programa. os executivos estão dispostos a sacrificar algum grau de qualidade para manter o orçamento em dia. é decidir o quanto de degradação da qualidade é aceitável. A posse de informações sobre orçamentos de custos do cliente e da definição de preços competitivos certamente ajuda. a menos que esse desvio possa ser recuperado durante qualquer um dos eventos. claro. a definição de preços eficaz começa muito antes do desenvolvimento da proposta com os requisitos preliminares do cliente. A dificuldade de lidar com números também está presente na definição de preços no projeto.8  DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento. O problema. Claramente. Se o orçamento estimado para um projeto é muito alto. 3. de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. 104 UNIDADE III . orçamentação e controle de custos. O caminho crítico é constantemente calculado e determinado ao longo da realização do projeto. estimativa.DEFINIÇÃO. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO .

As estimativas de custos geralmente são expressas em unidades de moeda estrangeira para facilitar as comparações dentro de projetos e entre eles. percebe-se que desde o lançamento das versões mais antigas das linguagens de programação até o uso de versões mais recentes gera-se um novo protótipo mais confiável a um preço justo e mais atrativo. O gerente de projeto. mesmo possuindo vivência na gestão de projetos. Aprendizagens na utilização de diversas linguagens de programação ocorrem e são necessárias. estimativa definitiva (preparada a partir de dados de engenharia). PLANEJAMENTO105 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 105 .9  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE III O estudo da evolução das linguagens de programação auxilia no aprendizado sobre a dificuldade de criação de novos projetos de softwares. estimativa aproximada (inspirada de projetos anteriores).DEFINIÇÃO. deve atuar sempre com atenção ao longo da execução do software. 3. Fonte: Elaborada pelo autor.Figura 43 – Orçamento e o Cronograma. Observar se os requisitos obtidos junto ao cliente foram contemplados. As relações de estimativas de custos típicas poderiam ser análise de ordem de grandeza (experiências pessoais passadas). Após algum tempo. se o orçamento de custo está elevado e prejudica a qualidade. UNIDADE III . equações matemáticas (regressão linear) e relações custo/quantidade.

PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . apenas um organograma detalhado e cuidado no relacionamento pessoal consegue criar uma relação de profissionalismo para bom uso dos recursos disponíveis. Para assimilar melhor todo o conteúdo visto até aqui. é importante que você também complete o seu aprendizado por meio dos outros materiais disponíveis. como a teleaula. se prepare e bons estudos! 106 UNIDADE III . o podcast e o AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem).Devido à grande quantidade de profissionais envolvida.DEFINIÇÃO. Então.

PLANEJAMENTO107 E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO 107 .DEFINIÇÃO.TESTE SEU CONHECIMENTO UNIDADE III .

3. A tecnologia embutida atua junto aos componentes eletrônicos. 2. Esta é a linguagem estruturada utilizada na fabricação do Windows. a) Lidar com componentes de uma peça.RESPOSTAS COMENTADAS 1. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETO . O logo da linguagem é uma xícara de café fumegante para simbolizar a sua utilização em equipamentos. a) Java. 108 UNIDADE III . a) C.DEFINIÇÃO.

• Especificar o Controle de Projetos. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO OB JET IVOS D A UN ID A D E • Definir os Conceitos de Ferramentas de Gestão de Projetos. • Caracterizar a Finalização de Projetos.4 UNIDADE IV EXECUÇÃO. • Rastreamento e correção de falhas. • Monitoramento de atividades. • Detalhar a Execução de Projetos. CONTROLE 109E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 109 .EXECUÇÃO. HAB IL IDADE S E C O MP E T Ê N C IA S • Produtividade na execução de softwares. UNIDADE IV .

Por mais que o pessoal tenha familiaridade com as planilhas eletrônicas. 4. dificilmente geram resultados efetivos. A falta de formação em gerenciamento de projetos e o despreparo para a manipulação de grande quantidade de dados é outro agravante. 110 UNIDADE IV .Fonte: Elaborada pelo autor. Ferramentas sem processos bem definidos e institucionalizados (sendo usados) e sem pessoas capacitadas. Por exemplo. muitos ainda acreditam que ferramentas de gerenciamento de projetos (software) resolvem todos os problemas. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . controle e finalização de projetos se defrontam com muitas dificuldades para o correto andamento do cronograma e aprovações.1  INTRODUÇÃO E DEFINIÇÕES As etapas de execução. os softwares de gerenciamento de projetos possuem aplicação particular e muitas funcionalidades específicas.EXECUÇÃO.

A formalização do escopo junto ao “cliente” do projeto (pessoa ou pessoas com interesse direto no projeto dentro da organização) é necessária para se obter dele o compromisso conjunto de validação dos trabalhos a serem desenvolvidos. CONTROLE 111E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 111 . ou seja. Entretanto. O levantamento de informações do software é uma das fases críticas no processo de entendimento das necessidades do cliente. integração entre rede e hardware. e nunca serão excedidos. o projeto pode “escorregar” no tempo. dispondo inclusive de recursos adicionais. Os fatores limitantes de programação são os recursos ou o tempo. Uma atividade (fase do projeto) muitas vezes depende da conclusão de outra. A execução (executing processes) consiste no processo de conduzir as pessoas e os demais recursos durante o andamento do plano. deseja-se desempenho a um custo acessível observando-se os seguintes critérios: facilidade de manuseio. entendimento da interface com o usuário. critério para integração com outras linguagens de programação. já os indicadores de processo são formas de representação objetiva de características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho.Outra questão pertinente é o atendimento das expectativas do cliente. Na limitação por tempo a prioridade é completar o projeto dentro de um dado tempo. Como saber se as atividades de execução estão ocorrendo adequadamente? A análise de indicadores é de grande auxílio! Os indicadores de desempenho são dados ou informações numéricas que representam e quantificam um determinado fenômeno. Uma vez bem entendida quais são as expectativas é necessário realizar o levantamento de informações do software e formalizar o escopo. Na limitação por recursos (finita) somente os recursos disponíveis serão utilizados. que normalmente não são explicitadas. medem o esforço que é realizado nas atividades do processo. UNIDADE IV . coerência de dados nos relatórios.EXECUÇÃO. Essas expectativas são as necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas em relação à organização. habilidades de compreensão e lógica de raciocínio na introdução das informações. A definição da interdependência de atividades é importante porque várias atividades ocorrem simultaneamente.

Estima-se que apenas 1/3 dos projetos de TI são concluídos com êxito. considerando habilidades individuais. E a eficiência define a taxa de valor agregado do desempenho institucional. a relação entre o custo e o benefício envolvido na prestação de um determinado serviço. Sem um gerente experiente os projetos podem crescer rapidamente e sair do controle da equipe. e a ausência dessa prática pode trazer diversos prejuízos para as companhias. Não ter as pessoas certas para um determinado projeto pode comprometê-lo. o gerenciamento de projetos está longe de ter a atenção merecida nos departamentos de TI das empresas. facilitando a visão macro de todos os participantes. A falta de metodologia aumenta o risco das tarefas relacionadas ao projeto gerarem retrabalho e comprometerem o prazo de entrega. DETALHAMENTO DA FASE DE EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETO 4. Sempre ter em mente o melhor nível possível de desempenho para o projeto. profissionais envolvidos e definições de atividades são primordiais para o acompanhamento periódico do status. de equipe. A formação de uma equipe competente e motivada é o ponto-chave para o bom desenvolvimento do trabalho. técnicas e experiências anteriores em projetos similares. Está relacionada com o modo pelo qual são utilizados os recursos disponíveis. Por isso. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . Todas as etapas.A eficácia representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nível de atingimento de uma meta.2  Atualmente. ou seja. assim como a falta de um gerente de projetos experiente. principalmente pela falta de gestão adequada. 112 UNIDADE IV .EXECUÇÃO. para que um projeto obtenha êxito é preciso que: • Haja envolvimento da equipe de execução: é papel do líder de projeto identificar os perfis que devem fazer parte da equipe.

Ocorre a apresentação de várias informações. a qualidade. Disponível em < http:// www. tempo de implantação. os possíveis alinhamentos dos custos do projeto. no esboço. marketing etc. sua duração. como criação. o UNIDADE IV .EXECUÇÃO.• Haja garantia de disponibilidade de recursos: a alocação de equipe deve ser feita em comum acordo com os gerentes funcionais da área de TI e. (2013). impacto do projeto na empresa. qualificar ideias iniciais e apontar propostas viáveis de projeto que representem os interesses dos stakeholders. podendo contemplar-se desde fotos do local. vídeos. 4. Após a indicação da equipe do projeto e do gerente de projeto ser apontados. Eles saberão identificar os projetos que os membros de suas respectivas equipes estão envolvidos. CONTROLE 113E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 113 .1  STARTING UP A PROJECT (INICIANDO UM PROJETO) Este é um processo muito curto de pré-projeto que reúne os dados necessários para iniciar o projeto. os riscos do projeto. na sociedade e em terceiros. Nesse grupo existem dois processos: desenvolver o TERMO DE ABERTURA e IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS. se for o caso. André Bernardo de. com as demais áreas envolvidas. OUTR AS M ÍDIA S O grupo de processos de iniciação tem os processos necessários para definir e autorizar o projeto de desenvolvimento de software. localização do projeto. os interessados no projeto.youtube.2. previsão de término etc.com/watch?v=bfzX_pkYrtE>. Fonte: OLIVEIRA. será possível a determinação dos custos e a formação do preço de venda da consultoria de projetos. Assim. entre outros. Nessa etapa já são mensuradas as atividades e os prazos de um modo mais sistêmico com os profissionais que irão desempenhar o papel de gestores segundo cada área de conhecimento. prepara-se o sumário de projeto ou pré-diagnóstico (que descreve. conversas sobre as necessidades do projeto.

o projeto deverá ser detalhadamente planejado. Ed. 4th. Possuindo a documentação pertinente necessária para o início do projeto. informações necessárias às tomadas de decisões. atender o comitê de projetos. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . principais stakeholders.EXECUÇÃO. Fonte: Adaptado de Project Management Institute. Visa. a técnica ou ferramenta que utilizará para transformar as entradas em termos de abertura é o julgamento de especialistas.. fornecendo. Figura 44 – Processo de Iniciação. 114 UNIDADE IV . profissionais técnicos e escritório de projetos. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). via relatórios e controles. cliente.que o projeto está tentando conseguir e a justificativa do projeto) e finalmente o planejamento do estágio da iniciação. Após esse pré-diagnóstico. 2008. sponsor (patrocinado). também. Esses especialistas podem ser outros consultores.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Ed.Figura 45 – Termo de Abertura do Projeto. -Objetivos e critérios de sucessos mensuráveis. O que deve conter no Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)? -Propósito do projeto: a que o projeto se destina. 4th. -Orçamento liberado.EXECUÇÃO. -Formalização de líder e sponsor do projeto. Fonte: Adaptado de Project Management Institute. 2008. UNIDADE IV .. -Descrição do projeto de alto nível: melhorar processos. CONTROLE 115E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 115 . -Macrocronograma de entregas: estrutura revisada. -Descrição dos primeiros riscos mapeados. -Gerente de projetos alocado. -Requerimentos de alto nível: quais as principais expectativas com o resultado do projeto.

Essas informações podem ser documentadas de várias maneiras. Todas as informações adquiridas deverão ser relacionadas e sistematizadas para que sejam perfeitamente compreendidas por todas as partes interessadas. Diante dessa análise. plantas arquitetônicas e até mesmo relatórios oriundos de softwares específicos. com um detalhamento complexo. são gerados os indicadores de controles e os relatórios gerenciais.2. Inicia-se o levantamento de informações solicitando os dados históricos de todas as áreas que constituem a empresa. tais como: 5W2H. Após o fechamento do contrato. quem fará o quê. FMEA e DIAGRAMA CAUSA-EFEITO.2. A formatação de dados é um processo simples. Uma vez adquiridas essas informações. estas deverão ser transformadas em dados quantitativos ou informações qualitativas gerenciais para a montagem do projeto. em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. porém.2  PLANNING (PLANEJAR E REPLANEJAR) Planning é o processo repetitivo de planejar e replanejar. se necessário. documentos de texto. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . Em um segundo momento.1 5W2H O termo 5W2H. deverá figurar nessa tabela como 116 UNIDADE IV . em qual período de tempo. é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores de determinada empresa. Nessa etapa podem-se utilizar diversas técnicas. Ele funciona como um mapeamento de atividades. a equipe encarrega-se de adquirir as informações necessárias para que o projeto seja entendido em uma visão detalhada e não mais generalizada e abrangente. sendo planilhas. basicamente.EXECUÇÃO. abrangendo desde a parte comportamental até a parte técnica administrativa e de engenharia. Nessa visão de detalhamento pode-se utilizar uma infinidade de ferramentas.4. as etapas e atividades do projeto.2. em que ficará estabelecido o que será feito. 4.

Fonte: Adaptado de Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). é uma ferramenta que busca evitar.será feita essa atividade e quanto custará aos cofres da empresa.2 FMEA A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha. O objetivo básico dessa técnica é detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto (aumento da confiabilidade). Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo. Ed. falhas no projeto do produto ou do processo. por meio de uma análise.2. conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis).EXECUÇÃO. a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes.2. 2008. uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou atividade. Figura 46 – Denominação 5W2H devido a sete palavras em inglês. CONTROLE 117E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 117 . 4th.. esta é uma ferramenta útil para as empresas. 4. UNIDADE IV . Sendo assim.

descrever. e. relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já foram tomadas. atribuir índices para avaliar os riscos e. que ainda não tenham 118 UNIDADE IV . causa. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrente do projeto. para cada causa de falha. para cada tipo de falha. tais como aviões e equipamentos hospitalares. Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações: • Diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja. ou seja. o objetivo desta análise  é evitar falhas do processo. Essa metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequências drásticas para o consumidor. Este. ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim. discutir medidas de melhoria. Além disso.A confiabilidade tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores. uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo do uso do produto por determinado tempo. pois a falha de um produto. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas. nos quais o mau funcionamento pode significar até mesmo um risco de morte ao usuário. mesmo que prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . É comumente denominada também de FMEA de projeto. no mínimo. por meio desses riscos. forma-se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo. portanto. as análises FMEAs são classificadas em dois tipos: • RODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto.EXECUÇÃO. • PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo. por sua vez. irá relacionar todos os tipos de falhas que possam ocorrer. Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo. suas possíveis causas e efeitos. tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.

INFRAESTRUTURA. POLÍTICAS E GESTÃO. • Diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. disciplina. Quais cuidados devem ser tomados visando o sucesso do projeto? O diagrama causaefeito alerta para cinco quesitos: PESSOAL. É uma ferramenta recomendada. • EQUIPAMENTOS: tecnologia. • POLÍTICAS E GESTÃO: relacionamento.ocorrido) em produtos/processos já em operação. para o diagnóstico e solução de situações de não qualidade preexistente de outros projetos similares ou de situações atuais.2. recursos materiais e instalações. • Diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos. postura ético-profissional. CONTROLE 119E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 119 . UNIDADE IV . também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe é uma ferramenta que auxilia o entendimento das causas de um determinado problema. interesse e criatividade.3 DIAGRAMA CAUSA–EFEITO O diagrama causa-efeito. • PESSOAL: assiduidade.EXECUÇÃO.2. O detalhamento de cada um desses itens está relacionado abaixo. A capacitação da equipe é uma preocupação constante do gerente de projeto. 4. principalmente. • INFRAESTRUTURA: ambiente de trabalho e organização. relacionamento interpessoal na equipe e produtividade. EQUIPAMENTOS e PROCEDIMENTOS. • Aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram.

CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . coletadas. Uma comunicação eficaz cria uma ligação entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto.3  GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas. distribuídas. diferentes níveis de conhecimento. armazenadas. Figura 47 – Diagrama Causa-Efeito no processo de Capacitação Geral. e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. Fonte: Elaborada pelo autor. recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.• PROCEDIMENTOS: apresentação pessoal e hierarquia profissional. 4.2. 120 UNIDADE IV . conectando vários ambientes culturais e organizacionais.EXECUÇÃO.

O gerenciamento de comunicação possui cinco processos caracterizados por
objetivos específicos, que interagem entre si e com os processos das outras áreas de
conhecimento transcritos a seguir:
- identificar as partes interessadas:  processo de identificação de todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação
das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto
no sucesso do projeto;
• Planejar as comunicações:  processo de determinação das necessidades
de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma
abordagem de comunicação;
• Distribuir as informações: processo de colocar as informações necessárias à
disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado;
• Derenciar as expectativas das partes interessadas: processo de comunicação
e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e
solucionar as questões à medida que ocorrem;
• Reportar o desempenho: processo de coleta e distribuição de informações
sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do
progresso e previsões. 

OUTR AS M ÍDIA S
Comunicação não se mensura com unidade de medida, não existe
uma métrica que diga quanto de comunicação deve ser utilizado no
projeto, porém, ela é uma área que ajuda a garantir a qualidade e
principalmente a satisfação e o resultado eficaz de qualquer projeto.
O que muitos não vislumbram é que a fórmula é justamente o contrário.
A ineficácia na comunicação contribui para impactos negativos em
todas as outras áreas de conhecimento do projeto.
Fonte: BERTAZZO, 2010. Disponível em <http://www.youtube.com/
watch?v=YCl_r09clN0>.

UNIDADE IV - EXECUÇÃO, CONTROLE
121E FINALIZAÇÃO DE PROJETO

121

4.2.4 

CONTROLE DA PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

A monitoração e controle se iniciam assim que a programação de desenvolvimento
for estabelecida. Cada tarefa anotada no programa é então rastreada pelo gerente
de projetos. Se a tarefa não acompanhar a programação, o gerente pode usar uma
ferramenta de planejamento e controle de projetos automatizados para determinar o
impacto do não cumprimento dos prazos sobre os marcos de referência intermediários
do projeto e a data de entrega global. O controle do desempenho é fundamental
para combater o desperdício crônico de recursos empregados, não bastando apenas
planejar, sendo fundamental executar o controle e buscar melhorias nos processos.
Recursos podem ser redirecionados, tarefas reordenadas e compromissos de entrega
modificados para acomodar o problema que foi descoberto. Assim, o desenvolvimento
de software pode ser mais bem controlado. 
As programações periódicas são uma das principais ferramentas de controle e
monitoramento do trabalho. Elas devem informar no mínimo: a descrição do serviço,
a estimativa de produção, a estimativa de recursos, o período, os responsáveis e os
índices de produtividade estimados. Além dos itens básicos listados é indispensável
que a programação possua um vínculo facilmente identificável com EAP, esta
rastreabilidade pode ser obtida associando cada serviço ao seu respectivo código na
Estrutura Analítica do Projeto.
O resultado da programação periódica é apresentado em um relatório de
produção após o término do período de vigência da programação. Esse documento
deverá indicar todos os serviços efetivamente executados, os recursos realmente
consumidos e deve possuir mecanismos que o vinculem com a programação a que se
refere.

122

UNIDADE IV - EXECUÇÃO, CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO

4.2.5 

GERENCIAMENTO DE TESTES

O teste de software é fundamental para assegurar a qualidade dos sistemas de
software de que a nossa sociedade depende cada vez mais. No entanto, em muitas
empresas de desenvolvimento de software, os testes são realizados de forma pouco
sistemática e automatizada, com elevados custos e esforço manual, e resultados
aquém dos desejados com elevado impacto no desenvolvimento do negócio.
O projeto de software para se concretizar exige, além de dedicação e
investimentos, de uma boa prática de gerenciamento de entrega que irá garantir
que, ao ser implementado, o software atenda às necessidades do cliente. Apesar dos
benefícios agregados, os testes de software sempre foram considerados atividades não
prioritárias, mas os benefícios agregados a esse tipo de procedimento vem alterando
positivamente a atuação das empresas. A prevenção e o fornecimento de diagnósticos
claros para correção de erros, e a identificação dos sintomas provocados por bugs são
os principais objetivos dos testes de software.

OUTR AS M ÍDIA S
Durante o ciclo de vida de um software, várias etapas precisam ser
cumpridas para colocá-lo e mantê-lo em funcionamento. Independente
da metodologia utilizada durante o processo de desenvolvimento, o
objetivo é sempre entregar um software de qualidade. Mas nenhum
software está livre de falhas. Isto acontece porque elas são parte de
qualquer atividade.
Fonte: LESTE, Martim (2009). Disponível em< http://www.youtube.com/
watch?v=EBGaVY_vtXk>.

O objetivo é apresentar os pontos positivos, negativos e listar as lições aprendidas
durante o ciclo. O conhecimento adquirido nessa atividade irá alimentar iterações e
projetos futuros, além de auxiliá-los na tomada das melhores decisões.

UNIDADE IV - EXECUÇÃO, CONTROLE
123E FINALIZAÇÃO DE PROJETO

123

especialmente para o cliente.A diminuição do número de falhas somente é possível adotando as seguintes medidas: .aplicar teorias.3  O objetivo do processo de encerramento do projeto é formalizar a aceitação do produto. . Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos. As reuniões finais servem para se gerar uma lista de “melhores práticas”. . . posso dizer que tirei grandes lições quanto às “piores práticas”. custo e prazos planejados. tratase de um processo contínuo. contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. métodos e ferramentas nas situações apropriadas nas diversas etapas do desenvolvimento. DETALHAMENTO DA FASE DE FINALIZAÇÃO DE PROJETO 4. que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . serviço ou resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.gerenciar os projetos de software para que o resultado final esteja dentro do escopo. 124 UNIDADE IV .adotar uma abordagem sistemática e organizada para produzir software de qualidade de maneira mais eficaz. Com relação à manutenção do sistema entregue.EXECUÇÃO. não se pode considerá-lo um projeto na medida em que.trabalhar de acordo com as restrições organizacionais e financeiras procurando soluções que estejam dentro dessas restrições. Da minha experiência pessoal. a princípio.

UNIDADE IV . CONTROLE 125E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 125 . assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou seus objetivos. . por exemplo.Revisar todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores.Avaliação de fornecedores. A fase de finalização de projeto caracteriza-se por: . autorizações de mudanças e metas intermediárias cumpridas durante os eventos de controle. Fonte: Elaborada pelo autor. A avaliação de desempenho da equipe e dos fornecedores também ocorrerá nessa fase do projeto. com o registro das lições aprendidas. tão logo sua participação no projeto atual tenha se encerrado.Encerramento das aquisições.Figura 48 – Encerramento do projeto. . ou com o fechamento formal de fases do projeto e mobilização das equipes para outros projetos.EXECUÇÃO. O processo de encerramento deve ser devidamente planejado e pode ser executado ao longo de todo o projeto.

CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . é imprescindível que você veja também a teleaula. Para a maioria das organizações. nesse instante é que são efetuados os registros da qualidade e produtividade. ouça com atenção o nosso podcast e realize os exercícios propostos no AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem).EXECUÇÃO. plano de projeto. depois do aceite. os desenvolvedores participam da homologação junto ao cliente e. . registros de mudanças. os mesmos efetuam a atualização do planejamento.4  CONSIDERAÇÕES DA UNIDADE IV As etapas de execução. 126 UNIDADE IV . • Informação histórica / lições aprendidas são transferidas para o uso em projetos ou fases futuras. Alguns gerentes de projeto não prestigiam o monitoramento e isso pode levar à perda de qualidade no processo de fabricação de software.Atualizações de ativos de processos organizacionais: • Arquivos de projeto: documentação resultante das atividades do projeto (ex. etc. . sem contar o desgaste motivacional da equipe.).Encerramento administrativo. monitoramento e entrega do produto ou serviço ao cliente podem gerar muita tensão dentro e fora da equipe de trabalho. .Transição de produto/serviço. 4. Etapas mal concluídas geram perda de tempo e de custo. a baixa no controle e a liberação dos recursos alocados.Liberação dos membros da equipe. Para a apreensão do conteúdo estudado até aqui.. Na etapa de encerramento das atividades. Por isso. o monitoramento das atividades à luz do planejamento criado no início do projeto é necessário.

CONTROLE 127E FINALIZAÇÃO DE PROJETO 127 .EXECUÇÃO.TESTE SEU CONHECIMENTO UNIDADE IV .

3. b) How e How much: Como e quanto custa? 2.EXECUÇÃO. CONTROLE E FINALIZAÇÃO DE PROJETO . c) Espinha de Peixe. conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis). porque as causas são representadas por retas inclinadas em direção à solução do problema.RESPOSTAS COMENTADAS 1. a) Análise do tipo e efeito de falha. 128 UNIDADE IV .

W. Project Management: Strategic Design and Implementation. 3. André B et al. PETERS. P. BARCAUI. métodos e padrões. FILHO. C. 2005. J. Warner Books Edition. 1982. Rio de Janeiro: LTC.Qualidade de produto . 2001. MACHADO. Gerência de Projetos na Engenharia de Software em Relação às Práticas do PMBOK. Rio de Janeiro: ABNT. Rio de Janeiro: Brasport. Gerenciamento de Projetos. XII CITS . P. 2007. 1999. CLELAND. P. CAVALIERI. A. Rio de Janeiro: Editora FGV. MARTINS. DINSMORE. In Search of Excellence. (trad. Robert H. 2006. ed. C. C. New York: McGraw Hill International Editions. A.  GILDO. BURNETT. David I. norte-americana). NBR ISO/IEC 9126-1:2003 Engenharia de software . da 3 ed. J. 2003. Gerenciamento do Tempo em Projetos. P. R.REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. J. Junho. 3rd edition. 2003. C. Engenharia de software: fundamentos. Gestão de Projetos de Segurança da Informação. São Paulo: Thomson Learning. Gestão de Projetos. CLEMENTS. C.Conferência Internacional de Tecnologia de Software. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora. 129 REFERÊNCIAS 129 . WATERMAN. Tom.Parte 1: Modelo de qualidade. 2003.

PORTER. Michael E. 2007. VIEIRA. 2. Rio de Janeiro: Brasport. PRADO. 2. THOMSETT. Managing large projects – a special case. 3. 2. The Thomsett Company. A. ed. D. 130 REFERÊNCIAS . RESENDE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). ed.. Austrália: Course Technology. I. D. 2003. Rio de Janeiro: Campus. Rob. Engenharia de software e sistemas de informação. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Information Technology project management. Belo Horizonte: Editora DG. Engenharia de Software. Marconi F. ed. ed. 4th. 2000. SOMMERVILLE. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. K. 1986. São Paulo: Pearson Addison Wesley. 2008. 2005. 2007. Rio de Janeiro: Elsevier. SCHWALBE. Project Management Institute. Ed. Campus. 2000. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência.