RUTA CRTICA

Definicin: El mtodo de Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin,

programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al
costo ptimo.
FACTORES QUE INCIDEN EN LA DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA
1. Planeacin y Programacin
Definicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control
2.1 Aprobacin del proyecto
2.2 rdenes de trabajo
2.3 Grficas de control
2.4 Reportes y anlisis de los avances
2.5 Toma de decisiones y ajustes
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como
base la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes,
en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay
necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las
personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de
hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ahustes constantes debido
a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.
Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para
ajustar a la realidad el plan original.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la
metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar nicamente el
primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del camino crtico y
entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de
actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y
pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos,
matriz de elasticidad.
Bastar en revisar e identificar cules actividades presentan iguales
tiempos o fechas de inicio y final. Se resalta entonces la Ruta Crtica del
proyecto:

CARACTERSTICAS QUE EMPLEAN EL PERT Y CPM PARA DETERMINAR

LA RUTA CRTICA
Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden
emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. En 1958, la
oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con Booz, Allen
y Hamilton, desarroll la PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas) para
planear y controlar el programa de misiles Polaris. En la dcada de los aos
cincuenta, duPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (mtodo de ruta crtica)
para ayudar en la construccin y mantenimiento de plantas qumicas. En la
actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre
s. Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt
para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. stos indican cules
actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules no. Otra informacin que
puede deducirse de estas herramientas de programacin basadas en las redes es la
siguiente:

La fecha estimada de terminacin del proyecto.

Actividades que son crticas (que retrasarn el proyecto completo si no se
cumplen en la fecha indicada).
Actividades que no son crticas. Estas actividades pueden retrasarse (si
existen razones) sin que afecten la terminacin del proyecto.
Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado.
Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el
proyecto.
Conocer la manera ms adecuada para reducir la duracin estimada del
proyecto.

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:

Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.

Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividades deben
preceder a otras y cules deben seguir a otras.
Esbozar una red que conecte todas las actividades.
Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de
la red.
Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control
del proyecto.
En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin
estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de
duracin de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo
menos probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el
control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe
consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede
comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las
relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad
deben estar disponibles los estimados de tiempo real.
Una de las crticas ms frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al nfasis que
ponen en las rutas crticas. En la prctica, actividades que no estn en una ruta crtica
con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los
administradores deben seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no crticas.
Tambin se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribucin beta.
Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto para cada
actividad del proyecto, mucho ms ser estimar tres. Incluso si los tres estimados son
razonablemente exactos, el tiempo esperado es slo una aproximacin y est sujeto a
errores del orden del 5 al 10%. Si los errores de esta magnitud son importantes para
el proyecto, pueden emplearse frmulas que reducen el error estadstico.

Ambos mtodos aportan cada uno lineamientos desde su perspectiva que sirven para
determinar la ruta crtica en los proyectos y es conveniente emplearlos en conjunto; ya

que permiten emplear el control de los tiempos de ejecucin y la optimizacin de los

costos de operacin con la finalidad de optimizar el resultado del proyecto final
conducente a una ejecucin dentro de los parmetros establecidos para el proyecto y
en el menor tiempo y al menor costo posible.
En suma el mtodo del camino crtico o mtodo de la ruta crtica es un proceso
administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una
de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo crtico y al costo ptimo.
Con el fin de obtener los resultados ptimos este mtodo debe aplicarse a proyectos
que reunan caractersticas especiales, tal como se ha probado en la prctica, por
ejemplo debe contemplarse que el proyecto tenga la caracterstica de ser nico, no
repetitivo, en algunas partes o en su totalidad, pueda ser ejecutado en un tiempo
mnimo, que no contemple variaciones y se requiera el costo de operacin ms bajo
posible dentro de un tiempo disponible. Actualmente existen numerosos proyectos con
estas caractersticas, en realidad la mayora lo son, es por ello que este mtodo se
emplea para la planeacin y control de diversas actividades, tales como actividades de
construccin, reparacin de embarcaciones, investigacin de mercados, estudios
econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, ampliaciones
de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de

poblacin, etc.
La distribucin de tiempo que supone el empleo del PERT para una actividad es una
distribucin beta y se define en el caso de cada actividad por tres estimados diferentes a
saber:
el estimado de tiempo ms probable considerado como m; el estimado de tiempo ms
optimista identificado con a; y el estimado de tiempo ms pesimista conocido como b.