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INSTITUTO TECNOLOGICO DE NUEVO LAREDO

Carrera. Contador Pblico.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Catedrtico:
Gerardo Vzquez Mndez.

Alumnos:
Julin Hernndez Hernndez
Luis Alberto Acevedo Gonzlez
Manuel Alejandro Tello Martnez
Ana Paula lvarez Espinoza

Semestre: 7

Tema:
Formulacin e implantacin de estrategias para reas bsicas de control.

Nuevo Laredo Tamaulipas, a 05 de noviembre del 2014

4.1 Formulacin e implantacin de una estrategia.


Formulacin de la Estrategia

La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos,


y elegir dela organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de
la estrategia se llama" planeamiento estratgico."

Implementacin de la Estrategia

La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia


estratgica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva
estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia bsica, las
actividades de la puesta en prctica estn estableciendo objetivos anuales,
ideando polticas, y recursos asignados. La implementacin de la estrategia
tambin incluye la fabricacin de decisiones con respecto a estrategia que
empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que se convierten y
sistemas de motivacin.

4.2 Formulacin e implementacin de una estrategia Financiera.

Las estrategias financieras empresariales debern estar en correspondencia con


la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeacin
estratgica de la organizacin. Consecuentemente, cada estrategia deber llevar
el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y
con ello la misin y los objetivos estratgicos. Ahora bien, cualquiera que sea la
estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia
financiera deber abarcar un conjunto de reas clave que resultan del anlisis
estratgico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la funcin financiera, generalmente se sealan los


siguientes:

1. Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios


2. Anlisis del circulante: liquidez y solvencia
3. Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero
4. Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las
distintas fuentes de financiacin incluyendo autofinanciacin y poltica de
retencin y/o reparto de utilidades
5. Costos financieros
6. Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a clientes

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o polticas que desde el punto
de vista financiero debern regir el desempeo de la empresa, las que pudieran
agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con stas, en a largo plazo y a
corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:
1. Sobre la inversin
2. Sobre la estructura financiera
3. Sobre la retencin y/o reparto de utilidades

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los
aspectos siguientes:
1. Sobre el capital de trabajo
2. Sobre el financiamiento corriente
3. Sobre la gestin del efectivo

4.3 Formulacin e implementacin de una estrategia de Recursos Humanos

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a


las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos.

Planeacin Estratgica de Recursos Humanos por: Intergamma

Una teora ampliamente aceptada de la Planeacin Estratgica de las organizaciones


es la siguiente:

La Direccin utiliza un horizonte de tiempo de varios aos para evaluar su estrategia


vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y
analizando los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.

Se puede disear varias posibilidades estratgicas alternas y evaluarlas contra los


objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia
seleccionada, la Direccin incorpora en trminos de acciones lo que hay que
tomar en el futuro prximo.

Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su dinmica
de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos
Humanos.

El desarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la


manera en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el
problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos
es el tener que adecuar sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno
que desconoce (misin, visin y valores); y esto se evita integrando esta filosofa
como un factor determinante en el proceso de Planeacin Estratgica de los
Recursos Humanos.

Es comn encontrar en las organizaciones la planeacin a corto, mediano y largo


plazo, las inversiones, las campaas de publicidad y el presupuesto entre otros,
pero suelen olvidar de la actualizacin del potencial humano. En el mundo
cambiante de nuestros das, casi nada permanece esttico, nuevos productos,
nuevas tcnicas y tendencias aparecen da a da por lo que la competencia entre
las organizaciones se hace cada vez ms intensa.

Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.

Es importante no perder de vista que una transicin tecnolgica puede fracasar si las
personas no estn preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el
inters para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de
los recursos materiales y los tcnicos, es necesario hacerlo con los Recursos
Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable
entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin
y su Inventario de Recursos Humanos.

La definicin de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos es la siguiente:

Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una
empresa, la cual contiene la necesidad de:
1. Evaluar los Recursos Humanos actuales
2. Proyectar los requerimientos laborales futuros
3. Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.

Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos


son las siguientes:
1. Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de
las negociaciones futuras.
2. Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas de
oportunidad y puntos fuertes.
3. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la
organizacin del futuro.
4. Tiende a ser una responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad
que involucra a todos los niveles de la organizacin.
5. Logra una transicin ordenada hacia el futuro. Incluye programa a largo plazo.
Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir amenazas y
aprovechar oportunidades.

6. Es un proceso que permite elegir el camino ptimo de los Recursos Humanos


de hoy a los del maana.

Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que


todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario
de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que
regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el
diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y largo plazo y tambin el control y
evaluacin peridica de los mismos.

Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contiene dos


pasos importantes para toda organizacin:

El establecimiento de Competencias del personal y La planeacin de la incorporacin


a la organizacin del personal idneo para el momento preciso.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recurso Humano que ya se tiene


en la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el
personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos,
permitir eficientar la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.

4.4 Formulacin e implementacin de una estrategia de Produccin

"Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en


produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una
empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia"

Formular la Estrategia de Produccin determinar qu decisiones deben adoptarse,


para que la Produccin conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas
a medio/largo plazo.

Se pueden citar dos elementos o fases a la hora de establecer la estrategia de


produccin:

1.

definir los objetivos o prioridades del departamento de produccin,

2.

definir y poner en prctica las decisiones o polticas de produccin que permitan


alcanzar los objetivos perseguidos de esa rea.

En cuanto a los objetivos de produccin, los principales son en total cuatro:

a) Eficiencia: el coste de produccin incluye el coste de la mano de obra, materiales y


costes indirectos de fabricacin, por tanto, el objetivo ser reducir estos tres
costes. Los costes se deben considerar no slo en trminos de los cambios
anuales, sino que se les debe comparar con los costes de la competencia.
b) Calidad: la calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La
calidad hay que entenderla tanto desde una perspectiva interna (cumplir con las
especificaciones o requerimientos de diseo) como externa (es la dimensin de
calidad percibida por los clientes). La calidad externa se suele medir por la
durabilidad y la calidad de los productos. Un producto de calidad debe abarcar
ambas calidades (externa e interna).
c) Flexibilidad: es la capacidad de una empresa para ofertar una gama amplia de
productos y adaptarse rpidamente a las necesidades cambiantes del mercado.
Se pueden distinguir tres dimensiones de flexibilidad:
1. Flexibilidad en innovacin: es la capacidad de lanzar productos completamente
nuevos al mercado.
2. Flexibilidad en producto: es la capacidad de modificar algunas de las
caractersticas de los productos ya existentes.
3. Flexibilidad en volumen: es la capacidad de fabricar los productos en diferentes
tamaos de lotes, es decir, es la capacidad de alterar el volumen de
produccin en funcin de la demanda.
d) Entregas o plazo de entrega: el plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la
empresa en entregar el producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el

cliente lo necesita. Los plazos de entrega tienen, cada vez ms, una importancia
creciente. Se pueden distinguir dos dimensiones dentro de las entregas:

1.

objetivo de fiabilidad de las entregas, es decir, el cumplimiento de los plazos de


entrega comprometidos.

2.

Rapidez en las entregas.

La estrategia de produccin se plasma en las polticas que permiten alcanzar los


objetivos de produccin planteados para un perodo. Esto hace, por un lado, que
deba existir una coherencia entre los objetivos y las polticas de produccin y, por
otro lado, como el enfoque utilizado para planificar la estrategia de produccin es
el de arriba a abajo la estrategia de produccin debe ser coherente con la meta
genrica y con la estrategia de negocio.

4.5 Formulacin e implementacin de una estrategia de Mercadotecnia.

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque


mercadotcnico general que se utilizar para lograr los objetivos de mercadotecnia
que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de


negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:

1. La seleccin del mercado meta al que desea llegar


2. La definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los
clientes meta
3. La eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que
pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta
4. La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia.

4.6 Formulacin e implementacin de una estrategia a Nivel de Negocios

Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de


compromisos y acciones, diseado para ofrecer valor a los clientes y obtener una
ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de
productos especficos e individuales.

La competitividad estratgica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y


explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus
competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.

La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por
ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quin, Qu y Cmo.

Conocer estos aspectos permiten que la compaa determine los grupos de clientes a
quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qu busca
satisfacer, as como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las
necesidades de los clientes.

4.7 Formulacin e implementacin de una estrategia Competitiva de Gerencia.

El proceso de formulacin de una estrategia competitiva incluye la identificacin de


las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las
amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la
misin, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el
anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger.

Existen cuatro etapas para la formulacin de estrategias competitivas; que son:

1.

El anlisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe


preguntarse cul es la estructura del mercado objeto de estudio (competitivo,
geopoltico o monopolio).

2.

Evaluacin de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u


organizacin debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas competitivas.

3.

Definicin de las estrategias genricas, aqu la empresa debera definir sobre


cual base se va a competir (costo o valor). Dos categoras de ventajas
competitivas, la primera est asociada con la capacidad que tiene la empresa de
ofrecer un producto de costos mnimos para los clientes. La segunda se basa en la
oferta de un producto o servicio con atributos nicos apreciables por los clientes,
que los distinguen de los de la competencia.

4.

Establecer cuales acciones deberan llevar a cabo la organizacin para enfrentar


a sus competidores; tanto para las condiciones actuales del mercado como para
las que se espera existan en el futuro.

Porter plantea que todo el anlisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tena
que realizarse no a nivel global de toda la compaa sino a nivel de cada una de
las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de disear, producir,
realizar las actividades de marketing, la entrega o el servicio postventa de su
producto.

4.8 Formulacin e implementacin de una estrategia de Integracin

Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco


confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la
empresa.

Y la podemos aplicar cuando:

1. Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces


de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

2. Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integracin


con el distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.

3. Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que


crezca una integracin con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma
de distribucin a la cual se le tiene pleno control

4. Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios


para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios
productos.

5. Cuando los distribuidores tienen elevados mrgenes de utilidad, esto puede


sugerir que una organizacin pueda distribuir sus propios productos y ponerles
precios mas competitivos cuando se integra con el distribuidor.

La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se


conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, las estrategias de
integracin vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
Integracin hacia delante:
Implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas.
La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta
en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza
funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez
funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.

La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:

a.

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros,


poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la
empresa.

b.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una


ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

c.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se


espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia
adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su
industria bsica falla.

d.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios


para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

e.

Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la
demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.

f.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes


de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra
hacia adelante.
Integracin hacia atrs:

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin


actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin
mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede
plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de
distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de
entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas
sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un
mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricacin de los productos que vende.
Integracin horizontal:
Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca
tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores

industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos
existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control
sobre los competidores.

4.9 Formulacin e implementacin de una estrategia Ofensiva

Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseadas para


obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de
mercado de alto margen, etc.

Existen cuatro principios fundamentales:


1.

Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener
de sus aliados. Elegir un slo objetivo cada vez.

2.

Identificar una debilidad en la posicin del objetivo y atacarla. Considerar cunto


tiempo le llevar alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.

3.

Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la
ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.

4.

Lanzar el ataque rpidamente. El elemento sorpresa vale ms que muchos


ataques reforzados.

Tipos de estrategias ofensivas

Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:


1. Ataque frontal: Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de
todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la
empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin.
Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de
nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea ms
dbil.

Esta estrategia es apropiada cuando:

a) El mercado es ms bien homogneo


b) El conocimiento de marca es pequeo
c) La fidelidad del consumidor es pequea
d) Los productos apenas estn diferenciados
e) El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
f) El atacante tiene recursos relativamente potentes

2. Estrategia envolvente: Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil.


Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras.
Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada
producto tratar de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los
productos del competidor. Sise hace de forma moderada, se puede llegar a evitar
una confrontacin a gran escala.

La estrategia envolvente es apropiada cuando:

a) El mercado est poco segmentado


b) Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes
c) El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos
d) El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la
vez
e) El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada

3. Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su
conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un
nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que re escribe
las reglas del juego. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser
llevada a cabo.

4. Ataque por el flanco: Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del
enemigo cuando est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge
desprevenido.

4.10 Formulacin e implementacin de una estrategia defensiva

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de


sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que
buscan reponerse en el mercado.

El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el


impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta
la ventaja competitiva de una compaa.

Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:

a) Ampliar lneas de productos de las compaas para ocupar los nichos y las
brechas vacantes que podran tomar los retadores.
b) Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la
competencia.
c) Mantener precios bajos en dichos modelos.
d) Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
e) Capacitacin barata o libre de costo.
f) Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
g) Reducir los tiempos de entrega.
h) Aumentar las coberturas de garantas.
i) Patentar tecnologas alternativas.
j) Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
k) Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

l) Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos


legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa,
sino que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la
industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de
los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de


la estrategia defensiva incluye el envo de seales de contra-defensivas fuertes en
caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores
por medio de:

a) Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del


mercado.
b) Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a
fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
c) Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva
tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los
retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones
anunciadas.
d) Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los
precios o trminos ofrecidos por los competidores.
e) Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para
aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

4.11 Formulacin e implementacin de una estrategia Internacional

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos bsicos de estrategias
internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia
corporativa internacional.

En el mbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genricas del


liderazgo en costos, la diferenciacin, el liderazgo en costos enfocado a un sector,
la diferenciacin enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la
diferenciacin integrados.

Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la


transnacional (una combinacin de multinacional y global). Para lograr una ventaja
competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basndose en
recursos y habilidades difciles de copiar. Cuando las empresas emplean una
estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.

La elaboracin de una planificacin estratgica internacional es muy importante en las


organizaciones que estn en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que
tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratgico
internacional para nuestra empresa, estos son:

1. El plan estratgico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La


internacionalizacin requiere un esfuerzo econmico importante y, por lo tanto,
cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para
conocerlo en profundidad y despus traza un plan estratgico. Mrcate unos
objetivos, hazle un seguimiento y evala su cumplimiento. De este modo
podrs identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados
los mecanismos con los que mermarlos.
2. La forma de entrada: Quizs una de las decisiones ms importantes a la que
nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que
vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta eleccin va a
depender de mltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros

bienes o servicios hasta las caractersticas del propio mercado y la legislacin


existente. Investiga a fondo el mercado, analiza cmo est implantada la
competencia y toma decisiones.
3. Estrategias de financiacin: Otro pilar fundamental de la estrategia de
internacionalizaciones todo lo referente a la financiacin. El primer paso en la
elaboracin de una estrategia de financiacin es el anlisis interno: ver con qu
recursos contamos y despus decidir los pasos a dar.
4. Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados,
tendremos que ver cmo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la
internacionalizacin ser el crecimiento de nuestra organizacin, que de alguna
manera habr que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo
tiempo mecanismos de control e interrelacin entre la matriz y las filiales, as
como un perfecto conocimiento y evaluacin del plan estratgico.

4.12 Formulacin e implementacin de una estrategia de Asignacin y de


control de Recursos

La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que plantee
la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de la
existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja
competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratgicos ms difciles de entender y


de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de
recursos su incompetencia estratgica.

La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por medio


del Negocio la Organizacin alcanza utilidad inters y provecho en las
actividades que realiza. Sino se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra
parte si ste fracasa, la Organizacin en su conjunto deja de existir. No se trata
nicamente que los propios recursos sean ms escasos a medida que la

Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma


de la Organizacin.

El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento de


concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe ajustarse a
la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendra validez
alguna como planteamiento estratgico, pero nunca bajo la ptica de la
administracin de recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad de


proveer los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez
sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales grupos
de inters no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son
necesarios, entonces el Negocio y la Organizacin estn destinados a perecer
ante competidores eficientes.

4.13 Formulacin e implementacin de una estrategia de Ventaja Competitiva.

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que
los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar
de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el

mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin)
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

4.15 Formulacin e implementacin de una estrategia de Diversificacin.

Se define como la estrategia de expansin que tiene lugar cuando la empresa


desarrolla, de forma simultnea, nuevos productos y nuevos mercados.
Por su misma definicin, y como indica el cuadro A, la diversificacin es una
estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultnea de productos y
mercados familiares, frente a la estrategia de expansin de penetracin en el
mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo
del mercado (crecimiento en base de bsqueda de nuevos mercados con el
mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a travs de ofrecer
nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisin de diversificar o no,
representa un hito importante en el desarrollo de la empresa ser til el estudiar,
de forma general, las razones por las cules diversifican las empresas:

1.

Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del
mbito producto-mercado por la expansin: En el rea de los objetivos de
rentabilidad acorto y a largo plazo la causa puede ser la saturacin del mercado, el
declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de

la lnea de productos. En el rea del objetivo flexibilidad la causa puede ser una
parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado
o base tecnolgica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas
tecnologas en el campo producto-mercado de la empresa.
2.

Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las


necesidades totales de expansin. La rentabilidad que se puede obtener de los
recursos lquidos (bancos, acciones) generalmente es ms bajo que el de
operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una
manera ms rentable.

3.

Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificacin prometen


mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando
las oportunidades de diversificacin son lo suficientemente atractivas para
compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera
importante y por tanto las ventajas de expansin de la sinergia sobre las de la
diversificacin no son significativas.

4.

Las empresas podrn diversificar cuando la informacin disponible no es lo


suficientemente fiable para hacer una comparacin concluyente entre expansin y
diversificacin. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha
ms informacin respecto a proyectos de expansin que respecto al vasto campo
externo de la diversificacin.