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Gerencia Estratgica

Organizacin y diseo organizacional

UNIVERSIDAD INCA GARCILAZO DE


LA VEGA- FACULTAD DE CIENCIAS
CONTABLES Y FINANZAS
CORPORATIVAS
Gerencia Estratgica

________________Universidad__________________
Inca Garcilaso de la Vega

Organizacin y diseo organizacional

DOCENTE

: MUOZ DEL POZO GUILLERMO

INTEGRANTES

: DIAZ ORTEGA CHRISTIAN ANDERSON


GUINEA MONTES CRISTIAN
PAREJA GUTIERREZ BELEN
ROSALES HUAMAN JENNY MARGARITA
YACTAYO CASTILLA ANDREA MARIA

FECHA

31/10/2014

2014
LIMA PERU

DEDICATORIA:

Con mucho cario a todos quienes aportan


Positivamente a lo largo de nuestra formacin acadmica dndonos el apoyo e incentivando
que necesitamos para trabajar da a da ya que son los testigos del trabajo perseverante para
lograr nuestros objetivos en nuestras vidas profesionales.

NDICE

Introduccin 1
Captulo 1:
La Organizacin.... 2
I.
II.

Definicin... 2
Caractersticas...3
Tipos de organizacin..3
2.1. Organizacin Formal3, 4
2.2. Organizacin Informal..5

Captulo 2: Estructura y Diseo Organizacional....8


I.

II.

Definicin...........8
Caractersticas a tener en cuenta al estructurar una organizacin...9
Desarrollo organizacional...10
Finalidad de un programa de desarrollo organizacional...10
Punto de partida de desarrollo organizacin...11
El aprendizaje organizacional11
Desarrollo organizacional y cambio..12
Elementos claves.....13
2.3. Especializacin del trabajo....13
2.4. Departamentalizacin.14
2.5. Cadena de mando...17
2.6. Tramo de control.17
2.7. Centralizacin y Descentralizacin..18
2.8. Formalizacin...19

III.

Estructura Mecanicista y
Orgnicas..20
3.1. Estructura Mecanicista...20
3.2. Estructura Orgnica....20

IV.

Factores de Contingencia...21
4.1. Estrategia y estructura.......21
4.2. Tamao y estructura...21
4.3. Tecnologa y estructura.....21
4.4. Incertidumbre del entorno y estructura21

V.

Diseos Organizacional Comunes...22


5.1.
Diseo organizacional tradicional.22
5.2.
Diseo Organizacional contemporneo..22

VI.

Cultura Organizacional...23
6.1.
Definicin.23
6.2.
Idea de cultura organizacional..23

Conclusin..27

INTRODUCCION

En el presente trabajo abordamos el tema la organizacin y diseo organizacional el


cual viene hacer uno de los pilares que toda organizacin debe tener claro; y el
adecuado manejo permite que se alcance los objetivos trazados.
La organizacin es la distribucin de actividades, responsabilidades y recursos
necesarios; permite crear una estructura que permite la asignacin de autoridad a
cada puesto. Mientras diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman
las decisiones, y los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
Las empresas emplean la organizacin para saber que funciones se delegan, con que
grupos de trabajo se va a realizar, que actividades van a realizar dentro de la empresa,
con este proceso se podr saber la labor que cada personal realiza. Teniendo este
sistema de organizacin el resultado del trabajo se reflejara en una meta trazada por la
entidad aplicando distintos esquemas como desarrollo, tipos, elementos,culturas y
clima.
En el diseo organizacional nos permite ver la distribucin formal de los puestos de
una organizacin, por lo cual nos permite alcanzar las metas y objetivos trazados por
la empresa ya que establece las bases fundamentales como de divisin de trabajo,
departamentalizacin, control de mando y jerarqua.
Es importante que las empresas cuenten con un diseo de organizacional, sin importar
su tamao y que adems este diseada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia
donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos. La estructura de la
organizacin, cuando se est diseando debe ser flexible y adaptable al crecimiento
de la empresa.
Y tiene como finalidad otorgar al lector una idea general de la importancia que tiene
estructura organizacional en las empresas y de all su factibilidad, xito, logro de
objetivos, etc.
Las organizaciones hoy en da se enfrentan a un entorno de creciente complejidad y
de fuerte reto estratgico, por ello es relevante avanzar y profundizar en el estudio de
los factores que hacen competitivas a las empresas.

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LA ORGANIZACIN

I. DEFINICIN:
1.1. La organizacin es la funcin administrativa relacionada con la
distribucin de tareas a los equipos o departamentos. Por consiguiente, es
el proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad y
distribuir los recursos entre los miembros de una empresa, para conseguir
los objetivos fijados.1
1.2. Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y
financieros que componen la empresa: edificios, mquinas, materiales,
personas, en funcin de la consecucin de un fin, segn las distintas
interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen. Para
alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organizacin adecundola
a esos objetivos y a la situacin en las condiciones especficas en que se
encuentre.2
1.3. Unaorganizacin es un acuerdo social que persigue objetivos
colectivos, que controla su propia actuacin, y que tiene una frontera que lo
separa de su entorno.3
1.4. la organizacin es una creacin social, producto de la interaccin de
personas segn sus concepciones y presupuestos personales. Este
enfoque se centra en las creencias y valores desarrollados dentro de la
organizacin, en todo aquello que constituye la cultura de la organizacin.4

a. Comentario:Se entiende entonces como organizacin a la distribucin de


actividades, responsabilidades y recursos necesarios entre los miembros
de un grupo para determinar su participacin. Dicha distribucin depender
del trabajo a realizar, las personas involucradas y el lugar donde dichas
1

San Luisfer. http://admluisfernando.blogspot.com/2008/03/organizacion-direccin-y-control.html Ttulo: Administracin de


empresas agropecuarias.
2
Seminario de profesores de Economa. http://www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdfTtulo: La Organizacin
de la empresa
3
Enciclopedia Financierahttp://www.enciclopediafinanciera.com/organizacion-de-empresas.htmTtulo: Organizacin de
empresa
4

Domnguez (1996)tesis PUCP: diseo organizacional del centro educativo en sus formas de planificacin y
organizacin.

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actividades se realizarn. Tambin crea una estructura


que permite la asignacin de autoridad a cada puesto. Por ello muy
conveniente

tener en cuenta una organizacin al iniciar una actividad

empresarial ya que con estas estructuras podemos administrar una


empresa con decisin, delegando las funciones correspondientes a cada
personal

que

es

satisfactoriamente

participe

de

sus

actividades,

un objetivo tanto para el

logrando

as

individuo como para la

empresa.

CARACTERISTICAS
La organizacin es un sistema social porque est constituida por un conjunto
de personas cuyas actividades se relacionan entre s.
Cada individuo desempea un rol, muchas veces diseado en forma precisa y
otras veces en forma inconsciente pero en ambos casos el desempeo de
estos papeles es indispensable para satisfacer su necesidad de sociabilidad.
La organizacin siempre tiene un propsito que a veces puede ser claro (la
gerencia de compra perseguir la obtencin de los mejores precios), y en otras
oportunidades no lo es tanto (el grupo de amigos que se renen para satisfacer
sus necesidades de sociabilidad).

TIPOS DE ORGANIZACIN

2.1 ORGANIZACIN FORMAL

b. La estructura formal est constituida por la estructura intencional


perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la
estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con
sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de
comunicacin establecidos, etctera. Para conseguir unas relaciones
adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la
eficacia en la produccin, es necesario planear estas relaciones de una
forma explcita u oficial; a esto es a lo que llamamos organizacin formal.5
5

http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/13_la

_organizacin_formal_e_informal.html

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c. Organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y


procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal, se suele fijar por
escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor
margen para la interpretacin. En algunas sociedades, y en alguna
organizacin, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden
ser poco ms que un formalismo vaco.6
d. La organizacin formal se basa en una divisin del trabajo racional,
mediante la diferenciacin e integracin de los participantes, de acuerdo
con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma
de decisiones. Es la organizacin planeada, la que est en el papel,
generalmente aprobada por la direccin y explicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc. Es la organizacin formalizada oficialmente.7
Comentario:Es el sistema en la cual est muy bien elaborada por la empresa
para tener un orden y las delegaciones de todo un personal en el trabajo. Este
diseo servir para llevar y manejar las distintas funciones que les otorgar a
los empleados con el objetivo de tener una produccin eficaz.La organizacin
formal se considera como la estructura ms correcta en una empresa, ya que
tiene como funciones armar adecuadamente las funciones del trabajador en
base a reglas, teniendo conocimiento de esto, los trabajadores harn posible
su trabajo de una manera ordenada para una buena productividad.

2.1.1 RAZONES PARA LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN


FORMAL

Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una


organizacin formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organizacin.
Para facilitar la coordinacin de diversas actividades.
Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las
responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien definidas.
debido a una estructura jerrquica

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacion/organizacionesformales.htm
7

http://www.econlink.com.ar/organizacion-formal

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2.1.2 CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN


FORMAL

Bien definidas las normas y la regulacin


Estructura arbitraria
Objetivos y polticas fijadas
Status
Limitacin de las actividades de la persona

2.2 ORGANIZACIN INFORMA L


a. La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar
dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el
trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten
una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de
motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de
manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de
personas, y la compleja dinmica social de sus miembros.8
b. El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos
elementos humanos mezclados en una organizacin, se denomina organizacin
informal. Estas manifestaciones de la organizacin informal estn relacionadas con
el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros
de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa est
dispuesto a luchar y resistir.9
c. Se define como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la
direccin sino que se producen espontneamente cuando las personas interactan
entre s. El comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido
sin tener en cuenta la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones
entre esa organizacin informal con la organizacin total. Existen patrones de
relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se identifican con unos
grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el trabajo o
fuera de l.10
Comentario:Es un sistema estructurado que se da en las mayoras de las empresas,
donde los trabajadores interactan en el entorno laboral y externo, de esta manera se
socializan entablando amistad por medio de una reunin de trabajo u en otra situacin
que se presentara. La organizacin informal se relaciona con el campo social de las
personas, teniendo diferentes actitudes, valores, y estilo de vida dentro y fuera del
trabajo. Son grupos de personas que interactan entre el entorno laboral y fuera de
ellas, su comportamiento individual no puede ser la adecuada sin tener en cuenta a la
8

Fuente: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructuraorganizacion/organizacionesinformales.htm

Fuente:
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/05/sistemas-culturales-informales.html
10
Fuente:
http://e-ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/13_la_organizacin_formal_e_informal.html

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organizacin informal, ya que ello le permite socializarse con los


dems grupos de individuos

2.2.1DESVENTAJAS
Las organizaciones informales tambin poseen las siguientes desventajas
potenciales y problemas que requieren atencin de la direccin.

a). La resistencia al cambio


La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales lleguen
a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por
ejemplo, si la restriccin de la produccin era la norma en un grupo de gestin
autocrtica, debe seguir sindolo, a pesar de los cambios de gestin han permitido
una administracin ms participativa.

b).Conflicto de rol.
La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede conducir a los miembros
fuera de los objetivos formales de la organizacin. Lo que es bueno para el y deseado
por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organizacin.
Duplicar el nmero de pausas de caf y la duracin del perodo de la comida puede
ser conveniente que los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la
empresa.

c).Rumorologa
Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no verificada y que puede
crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral,
establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviacin o, incluso un
comportamiento violento.

d).La conformidad

El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del grupo
informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o actuar en un
nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organizacin formal por sofocar la
iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.

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TIPOS DE
ORGANIZACIONES

FORMALES
Estructura intencional de funciones y sistemas
definidos
de
una
empresa
formalmente
organizada, est fundamentada en el trabajo

GRUPOS DE
MANDO
Subalternos que
responden a sus
superiores

GRUPO TAREA
Agrupacin para un
proyecto o tarea

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INFORMALES
Consiste en medios no oficiales, tiene lugar en la
organizacion y fuera de ella, individuos que se agrupan
voluntariamente independientes de la estructura

GRUPO DE INTERES
Busca alcanzar un
objetivo mutuo

GRUPO DE
AMISTAD
Surgen para satisfacer
necesidades personales

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

I.DEFINICIN:

1.1. El diseo de la organizacin es central para aclarar los roles de los


gerentes y los empleados que la mantienen unida, influye en los patrones
de comunicacin entre los individuos y los equipos y en cuanto a cul
persona o departamento tienen el poder poltico necesario para que se
hagan las cosas.11
1.2. Es un proceso importante durante el cual los gerentes disean la
estructura de una organizacin, haciendo la distribucin formal de los
puestos de una organizacin.12
1.3. Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas en el trabajo.13
1.4. Desprendemos de all que el diseo organizacional es un proceso, en el
cual los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin
y hacia exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo
organizacin han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo
organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin. Las piedras angulares para el diseo de la organizacin son:
La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua, cadena de
mando,control,centralizacin y descentralizacin y formalizacin tienen una
larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

1.1CARACTERSTICAS A TENER EN CUENTA AL ESTRUCTURAR


LA ORGANIZACIN
11
12
13

. Don Hellriegel y John W. Slocum Jr. Comportamiento organizacional, 12a. ed. Consegraf; Mayo del 2010. Pg. 422
Robbins Crossing. Administracin. Pg. 185
Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg. 425

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-Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la


organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas
especficas.
-Carcter dinmico:
Toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia, Por eso la
estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en
el futuro.

-Carcter humano:
Al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de
las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno
esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada
posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y
rgidas, constituidas por seres rectangulares.

-El ascenso en la organizacin:


Los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del
ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar
preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por
ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente
probable

que

sea

un

mal

administrador

(cambiarn

significativamente

los

requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir
que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no
ascender ms.

-Orientacin hacia los objetivos organizacionales:


Para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos
organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
-Asignacin de responsabilidades:
Para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente
autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como
inherente al cargo.
- Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un
superior,

en

consecuencia

recibir

todas

las

instrucciones

por

inmediato de un solo superior.

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1.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL .


Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la
institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado,
(b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta
direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora
Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la
anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin
buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la
competitividad de la organizacin y sus empleados.
1.3FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza
Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son
aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los
encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden,
son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y
responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y
capacitacin".

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10

1.4 PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser
creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus
clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la
puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

1.5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las


organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y
renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin
de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las
personas que integran la organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al
mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la
organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la
organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin
creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la
realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la
organizacin como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
1. Saber ms de s, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender
y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante
complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces
de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos
tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y
la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia
aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un
aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin
macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo,
ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes.
Es necesario:
1. Tomar distancia
2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

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11

Esto dar como resulta una organizacin que su


gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de
los cdigos que emite la sociedad contempornea.

1.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO


Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio,
es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo
adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere
pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana.
Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a
ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia
necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente
construido para lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con
carcter relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en
lo siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el
ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser
entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor
formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio,
por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya
que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no
cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deber basarse en un anlisiscosto / beneficio
que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar
precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia
al estrs que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes
no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar
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12

mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque


el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los
motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie
los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida
de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio

II.

ELEMENTOS CLAVES

2.1 ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

a. La especializacin del trabajo, la cual consiste en dividir las actividades


laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una
parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los
resultados.14
b. La esencia de la especializacin laboral est en que, en lugar de que un
solo individuo haga todo el trabajo, ste se divide en varios pasos y cada
uno lo completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan
en una parte de una actividad y no en toda.15
c. La divisin del trabajo se refiere a las distintas formas de dividir las tareas
y el trabajo para poder alcanzar las metas.16

2.2 DEPARTAMENTALIZACIN

14
15
16

Robbins Crossing. Administracin. Pg. 185


Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional, 10. Ed. Pearson Educacin, Mxico 2004. Pp 425
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. Comportamiento Organizacional, 12.ed. Consegraf Mayo del 2010. Pp 436

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13

a. La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos, pues


es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo
se realice de manera coordinada e integrada.17
b. La departamentalizacin es la base para agrupar las tareas mediante la
especializacin de modo que se puedan coordinar aquellas que sean
comunes.18
Existen cinco formas comunes de departamentalizacin, aunque una
organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Por ejemplo, una
importante compaa japonesa de productos electrnicos organiza sus
divisiones de la manera siguiente:
a. Departamentalizacin funcional Agrupa los puestos de acuerdo con las
funciones

Gerente de
Planta

Gerente,
Ingeniera

Gerente,
Contabilidad

Gerente,
Manufactura

Gerente,
Recursos
Humanos

Gerente,
Compras

+Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con


habilidades, conocimientos y orientaciones comunes.
+ Coordinacin dentro del rea funcional.
+Alta especializacin
- Mala comunicacin entre reas funcionales
- Visin limitada de los objetivos organizacionales.

b. Departamentalizacin geogrfica Agrupa los puestos de acuerdo con la


regin geogrfica

17
18

Robbins Crossing. Administracin. Pg. 185


Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional, 10. Ed. Pearson Educacin, Mxico 2004. Pg 427

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14

Vicepresidente de
Ventas

Director de
Ventas, Regin
Occidental

Director de
Ventas, Regin
Central

Director de
Ventas, Regin Sur

Director de
Ventas, Regin
Oriental

+ Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas especficos


regionales.
+ Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geogrficos
nicos
-Duplicacin de funciones
-Sensacin de aislamiento de otras reas organizacionales.

c. Departamentalizacin por productos Agrupa puestos por lneas de


productos

Bombardier.
Ltd
Sector de
trnsito
masivo
Disivisi
Bombardier
n de
-Rotax
trnisto
(Viena)
masivo

Divisin de
productos
recreativos

Sector de vehculos
utilitarios y
recreativos

Divisin
de equipo
logstico

Divisin de
equipamient
o industrial

Sector de
productos
ferroviarios
Divisin de
productos
ferroviarios y
de diesel
Bombardi
er-Rotax
(Gunskirc
hen)

+ Permite la especializacin en productos y servicios determinados.


+ Los gerentes pueden volverse expertos en su industria.
+ Cercana a los clientes.
-Duplicacin de funciones
-visin limitada de los objetivos organizacionales.

d. Departamentalizacin por procesos Agrupa los puestos con base en el


flujo de productos o clientes

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15

Superintendente de planta

Gerente del
departamento de
aserrado

Gerente del
departamento de
cepillado y fresado

Gerente del
departamento de
ensamble

Gerente del
departamento de
laqueado y pulido

Gerente del
departamento de
terminado

Gerente del
departamento de
inspeccin y
embarque

+ Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales


-Slo puede utilizarse con ciertos tipos de productos.

e. Departamentalizacin por clientes Agrupa los puestos con base en


clientes especficos y exclusivos con necesidades comunes

Director de Ventas

Gerente, Cuentas de
minoristas

Gerente, Cuentas de
mayoristas

Gerente, Cuentas de
gobierno

+ Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser


solucionados por especialistas.
-Duplicacin de funciones
-Visin limita de los objetivos organizacionales

2.3 CADENA DE MANDO

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16

a. La cadena de mando es la lnea de autoridad que se


extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo
cual especfica quin le reporta a quin.19
b. La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende
de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara
quin reporta a quin.20
c. La cadena de mando se refiere al orden jerrquico de la autoridad y la
responsabilidad, stas fluyen a lo largo de una lnea vertical clara y continua
que va del directorio de ms alto nivel al empleado del nivel ms bajo.21

Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos:


autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
La autoridad, se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial
para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la
lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y
supervisar el trabajo de los dems.
La responsabilidad, es cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados,
dichos empleados asumen una obligacin para realizar cualquier tarea
asignada, esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce como
responsabilidad.
Unidad de Control, establece que una persona debe reportarle slo a un
gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes
pueden crear problemas.

2.4 TRAMO DE CONTROL


a. El tramo de control es importante debido a que, en gran medida, ste
determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una
consideracin importante sobre qu tan eficiente serpa una empresa.22
b. El tramo de control es importante porque, en buena medida, determina el
nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin.23
c. El tramo de control se refiere a la cantidad de empleados que dependen
directamente de un gerente.24

19

Robbins Crossing. Administracin. Pg. 187

20

Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg. 429

21

Don Hellriegel y John W. Slocum Jr. Comportamiento organizacional, 12a. ed. Consegraf; Mayo del 2010. Pg 437
Robbins Crossing. Administracin. Pg. 1887
23
Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg. 429
24
Don Hellriegel y John W. Slocum Jr. Comportamiento organizacional, 12a. ed. Consegraf; Mayo del 2010. Pg 437
22

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17

2.5 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

a. La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los


niveles superiores de la organizacin. Si los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores,
entonces la organizacin est ms centralizada. Por otra parte, cuanta ms
informacin proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho
tomen decisiones, ms descentralizada est.25
b. El trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones
est concentrada en un solo punto de la organizacin. Y en una
organizacin descentralizada, se emprenden ms rpidamente las medidas
para resolver los problemas, ms personas participan en las decisiones y
los empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones
que repercuten en su vida laboral.26
c. La centralizacin significa que todas las decisiones mayores, y con
frecuencia muchas menores, se toman exclusivamente en el nivel ms alto
de la organizacin mientras que la descentralizacin y la toma de
decisiones compartida entre dos o varios niveles son comunes en las
organizaciones orgnicas.27

A continuacin presentamos la lista de algunos de los factores que afectan el


uso de la centralizacin o descentralizacin de una organizacin:

25

Robbins Crossing. Administracin. Pg. 188


Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg. 430
27
Don Hellriegel y John W. Slocum Jr. Comportamiento organizacional, 12a. ed. Consegraf; Mayo del 2010. Pg436
26

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18

Ms centralizacin

El entorno es estable.

Los gerentes de niveles inferiores no son tan


capaces o experimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de nivel ms
alto.

Los gerentes de niveles inferiores no desean


involucrarse en las decisiones.

Las decisiones tienen relativamente poca


importancia.

La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo


de un fracaso empresarial.

La compaa es grande.

La implementacin eficaz de las estrategias


de la compaa depende de que los gerentes
no emitan opiniones sobre lo que sucede.

Ms descentralizacin

El entorno es complejo, incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son


capaces y experimentados en la toma de
decisiones.

Los gerentes de niveles inferiores desean


involucrarse en las decisiones.

Las decisiones son importantes.

La cultura corporativa es abierta para permitir


que los gerentes opinen sobre lo que sucede.

La compaa est geogrficamente dispersa.

La implementacin eficaz de las estrategias


de la empresa depende de que los gerentes
participen y sean flexibles en la toma de
decisiones.

2.6 FORMALIZACIN
a. La formalizacin se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de
una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados.28
b. La formalizacin es el grado en el que las tareas en la organizacin estn
estandarizadas. Si un puesto de trabajo est muy formalizado, quien lo
ocupa tiene muy poca libertad sobre qu hace, cundo lo hace y cmo lo
hace.29
c. Formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos
dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su
ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad
sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y cmo se debe hacer.
Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est
programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para
ejercer su discrecionalidad en su trabajo.30

28

Robbins Crossing. Administracin. Pg. 189


Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg. 431
30
http://www.monografias.com/trabajos16/estructura-organica/estructura-organica.shtml
29

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19

III. ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y


ORGNICAS

3.1 ORGANIZACIN MECANICISTA


a. Estructura rgida y muy controlada, que se caracteriza por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte
comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de
niveles inferiores en la toma de decisiones.31
b. Est diseada de modo que los individuos y las funciones se comportarn
de formas previsibles.32
c. Estructura caracterizada por la departamentalizacin excesiva, elevada
formalizacin, una red de informacin limitada y centralizacin.33

3.2 ORGANIZACIN ORGNICA


a. Estructura muy adaptable y flexible. Pueden tener trabajos especializados,
pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn se
necesite.34
b. Estructura plana, con equipos formados con varias jerarquas y funciones,
poca formalizacin, una red extensa de informacin y toma de decisiones
participativa.35
c. Se caracteriza por uso entre bajo y moderado de reglas y reglamentos
formales, por la toma de decisiones descentralizada y compartida, las
responsabilidades de los puestos definidas con gran amplitud y una
estructura de autoridad flexible con menos estratos en la jerarqua.36

31

Robbins Crossing. Administracin. Pg. 190


Don Hellriegel y John W. Slocum Jr. Comportamiento organizacional, 12a. ed. Consegraf; Mayo del 2010. Pg. 433
33
Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg. 440
34
Robbins Crossing. Administracin. Pg. 191
35
Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg.
36
Don Hellriegel y John W. Slocum Jr. Comportamiento organizacional, 12a. ed. Consegraf; Mayo del 2010. Pg. 434
32

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20

IV.FACTORES DE CONTINGENCIA
La pregunta es Cundo escoger una y otra estructura, esto va influenciado
por los siguientes factores de contingencia:
4.1.

Estrategia y estructura: la estructura de una organizacin es un medio


para que la administracin alcance sus objetivos.
Relacin entre estrategia y estructura
Estrategia
Opcin estructural
Innovacin
Orgnica: Estructura suelta: poca
especializacin;
poca
formalizacin; descentralizada.
Minimizacin de Costos
Mecanicista:
Control
rgido;
extensa especializacin laboral;
mucha
formalizacin;
mucha
centralizacin
Imitacin
Mecanicista y orgnica: Mezcla
de propiedades rgidas y sueltas;
controles estrechos sobre las
actividades actuales y ms ligeros
para las empresas nuevas

4.2.

Tamao y estructura: El tamao de una organizacin afecta la


estructura ya que cambian de tamao

4.3.

Tecnologa y estructura: es cmo convierte la organizacin sus


insumos en productos. Woodward dividi las empresas en tres
categoras distintas de tecnologa que tenan niveles crecientes de
complejidad y sofisticacin:

4.4.

Produccin de unidades, describi la produccin de elementos en


unidades o pequeos lotes.
Produccin masiva, describi la manufactura de grandes lotes.
Produccin por procesos, incluy la produccin por procesos
continuos.

Incertidumbre del entorno y estructura: los entornos dinmicos


requieren estructuras orgnicas, en cambio las estructuras mecanicistas
necesitan entornos estables.

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21

V.DISEOS ORG ANIZACION ALES COMUNES

5.1 DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES


a. Estructura simple: caracterizada por un grado escaso de
departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada
en una sola persona y poca formalizacin.
b. Estructura funcional: agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
c. Estructura divisional: formada por unidades o divisiones separadas y
semiautnomas.

5.2 DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS


a. Estructura de equipo: es el uso de quipos como medio central para
coordinar las actividades de trabajo.
b. Estructura matricial de proyectos: es la que asigna especialistas de
distintas reas funcionales a determinados proyectos, pero luego
regresan a sus reas, cuando el proyecto ha concluido.
c. Organizacin sin lmites: estructura no definida o restringida por
lmites artificiales horizontales, verticales o externos: incluyen tipos de
organizaciones virtuales y de red.
-

Los internos, que son los lmites horizontales impuestos por la


especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los verticales
que separan a los empleados en niveles y jerarquas
organizacionales; y

Los externos, que son los lmites que separan a la organizacin de


sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Los gerentes
pueden utilizar diseos estructurales virtuales o de red.
Organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de
empleados de tiempo completo y especialistas que son
contratados temporalmente segn las necesidades de los
proyectos.
Organizacin de red es la que utiliza a sus propios empleados
para realizar ciertas actividades laborales y redes de
proveedores externos para proporcionar otros componentes
de productos o proceso de trabajo necesarios.

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22

VI.CULTURA ORGANIZACION AL

6.1 DEFINICIN

a. Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una


organizacin, que la distinguen de otras.37
b. Evolucionan lentamente con el transcurso del tiempo, a diferencia de
los enunciados de la misin y la visin, las culturas no suelen estar de
forma escrita y, sin embargo, son el alma de la organizacin.38
La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una
fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en
prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de
conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le
sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede
deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados
de la actividad de la empresa.

6.2 IDEA DE CULTURA ORGANIZATIVA.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de


los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de las relaciones
humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano
de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas


de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la
empresa".
Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa,
los siguientes:

37

Stephen P. Robbins .Comportamiento organizacional, 10. ed. Pearson Educacin, Mxico, 2004, Pg. 525

38

Don Hellriegel y John W. Slocum Jr. Comportamiento organizacional, 12a. ed. Consegraf; Mayo del 2010. Pg458

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23

-Conjunto de valores y creencias esenciales.


Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una
organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una
accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por
medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.

- La cultura compartida:
No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual,
deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los
miembros de la organizacin.

- Imagen integrada:
Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad
proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.

-Fenmeno persistente.
Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones
tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
-Caractersticas diferenciadoras.
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual.
El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

.Tolerancia del riesgo.


El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

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24

Control.
Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.

Identidad e integracin.
Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su
particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades
organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos.
El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios
de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto.


El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de
forma abierta.

Modelo de comunicacin.
El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua
formal de autoridad.

EMPRESA SIN CULTURA


DEFINIDA

CON CULTURA DEFINIDA

PLANIFICACIN

El establecimiento de los
objetivos se hace en forma
dictatorial.
Se toma decisiones en
forma centralizada.

Gran participacin de todos


los empleados.
La toma de decisiones es
descentralizada.

PLANIFICACIN

El establecimiento de los
objetivos se hace en forma
dictatorial.
Se toma decisiones en
forma centralizada.

Gran participacin de todos


los empleados.
La toma de decisiones es
descentralizada.

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25

ORGANIZACON

DIRECCON

Autoridad centralizada.
La seleccin de recursos
humanos se lleva a cabo en
base a amiguismo.
Capacitaciones restringidas.

Delegacin de autoridad y
responsabilidad.
Se realiza con base a
criterios y desempeo.
Capacitacin en reas
funcionales

Liderazgo Autocrtico.
Comunicacin de arriba
hacia abajo, sin
retroalimentacin.

Liderazgo democrtico.
Comunicacin
descendente, ascendente y
cruzada.

Estrecho seguimiento

Se ejerce el auto control de


los funcionarios

CONTROL

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26

CONCLUSIONES

1. La organizacin viene hacer un pilar fundamental para una entidad porque de


ello depender para alcanzar sus objetivos trazados como, econmicos,
institucionales, desarrollo integral, reconocimiento, etc.

2. Toda empresa tiene como base la Organizacin Y Diseo De Organizacin


para poder formar parte de un sistema de funciones, en estas participan todas
las persona que tienen diferentes cargos y delegaciones como tambin los
medios tcnicos y financieros con el fin de obtener un objetivo y metas a lograr
en un entidad.
3. El diseo de organizacin es un proceso que permite a los gerentes tomar
decisiones, a los miembros de la organizacin poner en prctica las estrategias
adoptadas en la empresa, adems es una herramienta para la gerencia porque
le permite tener una vista interior y exterior.

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