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1001

Preguntas centradas en Soluciones

Manual para Entrevista centrada en soluciones

Fredrike Bannink
SEGUNDA EDICIN ACTUALIZADA

Todo est en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia


transitoria.
El tiempo fluye con movimiento constante, como un ro: por ms que
ste pueda permanecer quieto en la hora fugaz. As como la ola es
llevada por otra, y, perseguida por s misma, hace lo mismo con la
anterior, tambin los momentos del tiempo alguna vez huyeron y
siguieron, y son siempre nuevos. Lo que era antes se deja atrs, lo que
no llega a ser, y cada minuto da lugar a otro.
-Ovidio, La Metamorfosis

W.W. NORTON & COMPANY


New York * London

No hay nada estable en el universo.

CONTENIDOS
.
Reconocimientos
Prlogo
Introduccin
1. Entrevista centrada en soluciones
2. Relacin de Cooperacin y Motivacin
3. La Primera Sesin
4. La Sesin Posterior
5. Propuestas para tarea
6. Conclusin de las Sesiones
7. Otras habilidades centradas en soluciones
8. Trabajando con otros profesionales
9. Impase y Fracaso
10. 1001 preguntas centradas en soluciones
11. Reflexionando sobre la sesin
12. Entrevista centrada en soluciones de principio a fin
13. Terapia breve centrada en soluciones como forma de
Terapia cognitiva-conductual

RECONOCIMIENTOS
.

Un escritor nunca hace un libro solo. Siempre es el fruto de


mucha gente que trabaja junta y que garantiza que el nombre
del autor aparezca en la portada.
Agradezco a mi esposo Hidde, y a mis hijas Eva y Eline, por
darme la oportunidad y el apoyo para escribir mis libros.
Agradezco a mis amigos, colegas, alumnos; y a los clientes en
casa y en el extranjero que me han ayudado a descubrir, aplicar
y mejorar la entrevista centrada en soluciones en todos estos
aos. Agradezco tambin, a mis editores, mi traductor y a todos
aquellos que han contribuido a la realizacin de este libro.
Grazie, a mis gatos italianos por darme buena compaa
durante muchas horas de pensamiento y escritura.
Estoy muy agradecida que Kim Berg escribi el prlogo,
desafortunadamente, unos meses atrs ella falleci. Como una
de las fundadoras de la terapia breve centrada en soluciones,
ella contina siendo una gran fuente de inspiracin para mi. La
admiraba por la tenacidad por la cul ella persigui las metas
de sus clientes, adems de su don para normalizar los
problemas de sus clientes y por moldear conversaciones sobre
problemas a conversaciones sobre posibilidades.

Agradezco tambin a mi colega Arnoud Huibers por su aporte


al escribir el prlogo: A travs de el, Insoo tuvo la oportunidad
de familiarizarse con el contenido de este libro, el cual fue

PRLOGO
.

escrito originalmente en holands.


La entrevista centrada en soluciones est basada en el supuesto
de que los clientes tienen los recursos internos para crear
soluciones altamente individualizadas y exclusivamente
eficaces a sus problemas. Es un gran placer recibir esta valiosa
edicin a la creciente coleccin de obras de todo el mundo
acerca del uso del enfoque centrado en soluciones con este
claro y muy bien escrito libro, Fredrike Bannink hace al
enfoque de creacin se soluciones ms accesible para muchos
lectores. Es un manual que est tanto para estudiantes y
practicantes ms avanzados que estn en interesados en
mejorar sus habilidades centradas en soluciones.
El formato del libro tiene algo de calidad de taller. Los
ejercicios se ofrecen en todo el libro para brindarle al lector la
oportunidad de integrar el enfoque centrado en soluciones, a
travs del aprendizaje activo. Una gran variedad de tcnicas
centradas en soluciones son presentadas que permiten a los
practicantes llegar a los clientes para activar sus recursos. Las
1001 preguntas centradas en soluciones presentadas en este
libro dar al lector una muy buena idea de la importancia del
uso preciso del lenguaje como herramienta en la entrevista
centrada en soluciones. Las preguntas estn includas con las

cules se negocia la meta al comienzo de la terapia, las


preguntas para medir el progreso, y preguntas para descubrir
qu buenos pasos han tomado los clientes para alcanzar sus

INTRODUCCIN
..

metas.
Los lectores de las 1001 preguntas centradas en soluciones:

Tienes hambre y decides ir a comer a un restaurant. Despus

Manual para la entrevista centrada en soluciones estn

de haber esperado por un tiempo, eres invitado a tomar

invitados a abrirse a una nueva luz en entrevistar a los

asiento. El Maitre d se presenta y te empieza a preguntar

clientes.

cosas de tu hambre: Qu tan grave es tu hambre?; Cmo


Insoo Kim Berg (1934-2007)

llegaste por ella?; Por cunto tiempo la has tenido?; Has


estado con hambre antes?; Qu rol ha jugado el hambre en tu
familia o en la relacin con otros familiares?; Qu
desventajas y, tal vez, ventajas ha tenido para ti? Cuando pides
comer luego de esto, an ms hambriento, el Maitre d quiere
que llenes unos cuantos cuestionarios acerca del hambre ( y
probablemente sobre otros temas que el Maitre d sientan que
son importantes tambin) Despus de todo esto, te sirven una
comida que no escogiste por tu cuenta, pero ms bien una que
el maitre d asegura que es bueno para ti y que ha ayudado a
gente con hambre en el pasado. Cules supones tu que sean
las chances de salir del restaurant satisfecho?
Como una alternativa al problema, ha sido posible desde 1980
dirigir conversaciones centradas en soluciones en el cuidado de
la salud mental, educacin, preparacin y mediacin. Tales
conversaciones no tienen que ver con la exploracin y el
anlisis de un problema, la afirmacin de un diagnstico, y la

prescripcin de un tratamiento por un experto para llevar a

preguntas al libro como un anexo. Sin embargo, dado que, las

cabo la reduccin de sntomas (Diagnstico + Prescripcin del

preguntas centradas en soluciones pueden ser de inters para un

tratamiento = Reduccin de sntomas). La entrevista centrada

pblico ms amplio que slo de profesionales que trabajan con

en soluciones tiene que ver con asignar una situacin en el

conflictos, decid recopilar las preguntas en el libro ahora antes

futuro que el cliente desea y con encontrar maneras para ayudar

que ustedes. Adems de una descripcin de la manera/forma en

al cliente a alcanzar sus metas (Formulacin de objetivos +

la cul la entrevista centrada en soluciones puede ser aplicada,

Soluciones diseadas por los clientes = resultado deseado). En

puedes encontrar 1001 preguntas centradas en soluciones en

la entrevista centrada en soluciones, uno habla de clientes en

ste libro. Si bien no pretendo haber esquematizado todas las

vez de pacientes, como uso del trmino paciente patologiza

preguntas centradas en soluciones ustedes podrn

innecesariamente.

seguramente pensar en otras- y probablemente podrn clasificar


algunas preguntas bajo otro encabezado diferente al que he

En 1994, De Shazer vio a la entrevista centrada en soluciones


como el toque de hombro. El profesional centrado en
soluciones no necesita empujar o jalar; ms bien, l o ella

hecho, muchos estudiantes me dicen que al practicar estas


preguntas una y otra vez les ayuda a mantener y continuar el
hilo centrado en soluciones en sesiones con clientes.

siempre est a un paso por detrs del cliente y mirando en la


misma direccin. Un toque en el hombro dirige la atencin del

Este libro no est dirigido para profesionales que estn

cliente y le ayuda a mirar algo desde otro ngulo. Esta posicin

satisfechos con los conceptos y modelos actuales de entrevista.

es llamada tambin la posicin de dirigir desde un paso por

Este libro est hecho para profesionales que reflejan

detrs. Las preguntas centradas en soluciones son ese toque en

suficientemente en serio su profesin y sus posibilidades para

el hombro.

estar insatisfecho con el estado actual de las cosas. Y est


hecho para profesionales que estn interesados en examinar

Me gustara compartir las preguntas centradas en soluciones


que he reunido a travs de los aos, con la ayuda de mis

donde el concepto y modelo de la entrevista centrada en


soluciones pueda conducir.

estudiantes, para otros quienes estn practicando o que desean


practicar la entrevista centrada en soluciones; la idea de este

Este libro tiene como objetivo inspirar e incitar a profesionales

libro surgi cuando yo escriba el libro Oplossingsgerichte

en el campo de la terapia, educacin, preparacin y mediacin

Mediation (Bannink, 2006). En un comienzo quise adjuntar las

para aumentar sus habilidades que tienen y para que

desplieguen de forma ptima sus poderes creativos para ayudar

consideracin para una colaboracin productiva con otros

a sus clientes.

profesionales (generalmente enfocado en los problemas), tal


como colegas y recomendantes, grupos y organizaciones. El

Cada captulo contiene una seccin acerca de la teora y una


seccin sobre la prctica de la entrevista centrada en soluciones.
En todo el libro hay 24 ejercicios, los cules son una invitacin
a comprometerse en autoreflexin y experimentacin con el
modelo centrado en soluciones. Por supuesto que ustedes
podrn en otros ejercicios tambin.

captulo 9 explica como uno puede prevenir o contrarrestar un


impase o fracaso. En el captulo 10 se incluye las 1001
preguntas, categorizadas como preguntas para uso general y
preguntas para uso en situaciones especficas o con clientes
especficos. El captulo 11 considera como los profesionales
centrados en soluciones pueden reflexionar sobre la sesin y su

El captulo 1 proporciona un resumen de la historia, sus

rol dentro de ella ellos podran preguntarse, innumerables

principios, la teora, bsqueda y prctica de la entrevista

preguntas centradas en soluciones. El captulo 12 describe la

centrada en soluciones. El captulo 2 trata de la relacin de

entrevista centrada en soluciones de principio a fin. Finalmente,

cooperacin del terapeuta con el cliente y aumenta el tema

el captulo 13 expone la perspectiva que la terapia breve

importante de la motivacin para el cambio de comportamiento.

centrada en soluciones puede ser considerada una forma de

El captulo 3 profundiza en la primera sesin de la entrevista

terapia cognitiva-conductual.

centrada en soluciones. El captulo 4 describe la sesin


posterior y las opciones de ls profesionales centrados en
soluciones de abordar las respuestas de clientes a la pregunta
Qu es mejor?.
El captulo 5 ofrece sugerencias para tareas que los
profesionales puedan dar al cliente. El captulo 6 trata de las
posibilidades de conducir las sesiones. El captulo 7 las
habilidades centradas en soluciones son abordadas, incluyendo
la exteriorizacin del problema, proyectndolo al futuro y
usando la matriz interactvia. El captulo 8 examina puntos de

Espero que disfruten de este libro y los invito a compartir sus


comentarios, este libro y sugerencias por las prximas 999
preguntas.

CAPTULO 1
.
ENTREVISTA-CENTRADA EN SOLUCIONES

Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad.


Un optimista ve la oportunidad en cada dificultad.
-Winston Churchill

1001
Preguntas centradas en soluciones

ENCONTRANDO SOLUCIONES O RESOLVIENDO


PROBLEMAS?
De acuerdo al modelo de causa y efecto (tambin llamado el
modelo mdico o el modelo centrado en problemas), uno debe
descubrir exactamente cul es el problema para poder afirmar
un diagnstico correcto antes de proveer una medicina. En el
pensamiento occidental, el modelo de causa y efecto es el
modelo preeminente que nos permite hacer el mundo ms
entendible. El modelo es de gran uso si uno est lidiando con
problemas relativamente sencillos que pueden ser reducidos a
simples y ambiguas causas, como en el caso con problemas
mdicos y mecnicos. El modelo mdico se basa en la
ecuacin diagnstico + tratamiento prescrito = produccin del
sntoma. Por lo que a la entrevista respecta, sin embargo, este

modelo tiene una gran desventaja: Es muy centrado en

acerca de la importancia de la esperanza y su teora, y cmo

problemas. Cuando el problema y sus posibles causas sin

ofrecer esperanza puede llevar al xito en los captulos 2 y 3.

estudiadas a fondo, un crculo vicioso de problemas crecientes


HISTORIA BREVE

pueda desarrollarse. El ambiente se carga de problemas, lo que


plantea el riesgo de que las solucin se aleje ms de la vista y

La entrevista centrada en soluciones fue desarrollada en los 80

tambin que la esperanza de mejora disminuya. Unos de mis

por De Shazer, Berg, y sus colegas en el centro de terapia

colegas a veces refiere a la terapia centrada en problemas como

familiar breve en Milwaukee. Ellos trabajaron en las

una terapia de bsqueda de problemas.

conclusiones de Bateson (1979) y Watzlawick, Weakland y

Explorar o analizar los factores que causan o perpetuan u


problema no resulta automticamente en una mejora y alivio
del problema. Plantear un diagnstico se considera
principalmente sin importancia en la entrevista centrada en

Fisch (1974), quienes creyeron en el intento de solucin


siempre perpetuado el problema y no lo resolva, y esa
percepcin hacia el origen del problema no siempre fue
necesaria.

soluciones. Uno adopta, ms bien, un modelo de diagnstico

De Shazer (1985) desarroll una serie de principios relativos a

escalonado, anlogo al modelo de atencin escalonada (Bakker

la entrevista centrada en soluciones, a la que he aadido

& Bannink, 2008). Por lo tanto, la terapia breve centrada en

algunas observaciones:

soluciones, es un mtodo de tratamiento de diagnstico


trascendente. Existe una creciente insatisfaccin entre clientes

La clase de problemas es distinta a la clase de

profesionales con el uso de los modelos de entrevista centrados

soluciones. Para alcanzar una solucin, no es necesario

en problemas. Estudiar los problemas a fondo, a menudo

analizar los problemas, pero si es necesario analizar las

conduce a la interrupcin prematura de las sesiones, porque

soluciones de los clientes (ej.: Qu es lo que has

nada cambia y el cliente pierde las esperanzas en mejorar. El

hecho hasta ahora para resolver el problema, y cul de

modelo centrado en soluciones cambia todo eso. Los

esas cosas han ayudado?)

problemas son vistos como desafos. Los clientes y

El cliente es el experto. En el modelo centrado en

profesionales recobran esperanzas, ya que, los clientes son

soluciones, uno habla de cliente y otras veces de

medios para alcanzar sus objetivos. Pueden encontrar ms

comprador-no sobre paciente, como uno hace en el


modelo mdico. Es el cliente quien determina su meta,

as tambin como el camino para alcanzarla. De Shazer

cambiar su atencin a esos momentos cuando las cosas

ha presentado que los problemas son como boletos del

son diferentes, a travs del cual las soluciones puedan

metro. Estos ayudan al cliente a pasar el puesto de peaje,

revelarse por s mismos. De este modo, el cliente es

pero no determinan qu tren tomar o donde se bajar.

animado a hacer ms de lo que funciona (mejor).

En otras palabras, el lugar a donde uno quiere ir no se

Adems se aplica lo siguiente: Si no eres parte de la

determine por el punto de partida.

solucin, eres parte del problema.

Si funciona, no lo arregle. El profesional no es crtico

Si algo no funciona, has otra cosa. Mucho de lo mismo

de lo que el cliente experimenta como positivo.

lleva a nada. De acuerdo a una leyenda japonesa, una

Si algo funciona (mejor), has ms de eso. Incluso si es

villa costera fue amenazada por un tsunami. Un

algo inesperado.

granjero trabajando en los arrozales por encima de la

Busca diferencias que hacen diferencia. Mayormente

villa vio la marejada acercarse a lo lejos. Por lo mismo

las diferencias no son automticamente efectivas:

que no haba tiempo para regresar a la villa y estar muy

Necesitan ser reconocidas por el cliente y significativas

lejos como para ser escuchado por otros, dej de gritar e

para que as pueda hacer la diferencia. El modelo

inmediatamente prendi en llamas el campo. Los

centrado en soluciones tiene como objetivo describir las

aldeanos llegaron a la vez para salvar sus cosechas. As

excepciones a la regla del problema, el cual el cliente

es como se salvaron de ahogarse.

siempre pasa por alto. Los problemas persisten slo si


el cliente piensa o dice que estos siempre ocurren.
Tiempos cuando el problema est ausente o es mnimo
yace en la superficie, pero son descartados por el cliente
como insignificantes o pasar desapercibidos y por lo
tanto permanecen ocultos. Simplemente an no son

El personal del centro de terapia familiar breve descubri


que 3 tipos especficos del comportamiento terapeuta hacen
que los clientes estn 4 veces ms propensos a hablar sobre
soluciones, cambio y recursos:
-

Haciendo preguntas para suscitar: Qu deseara

vistos por el cliente como diferencias que hacen una

ver en vez del problema? o Qu es mejor? (Para

diferencia. El profesional centrado en soluciones se

ser preguntado al comienzo de la sesin posterior).

mantiene alerta a excepciones, sin embargo; las


intervenciones tienen como objetivo ayudar al cliente a

Haciendo preguntas sobre detalles: Cmo hiciste

el tratamiento a la clasificacin del diagnstico, sino , descubrir

eso exactamente? Qu fue lo que hiciste

que posibilidades de tomar un rumbo de accin (diferente), que

diferente para hacerlo mejor?

el cliente por su cuenta revela. Erickson tambin us la tcnica

Dando recompensas verbales, haciendo cumplidos

hipntica de la pseudo-orientacin en el tiempo. Durante la

y haciendo preguntas de competencia: Cmo lo

hipnosis, el hace a sus clientes que imaginen toparse con el en 6

manejaste?, Cmo se te ocurri esa buena idea?

meses y que le digan que su problema ha sido resuelto y cmo lo

En 1985, De Shazer public su libro Claves para la solucin en


la terapia breve. Ese mismo ao hecho por De Bono fue
lanzado, de ttulo Conflictos: Una mejor forma para
resolverlos, el cual mostr similitudes con el libro de De
Shazer. Les pregunt si se conocan; pero no. En su libro, De
Bono identifica diseando el resultado deseado como la mejor

han logrado. El termin la hipnosis ofreciendo unas sugerencias


para el cliente y pueda olvidar lo que ha pasado durante la
hipnosis. Y aunque ellos no apliquen la misma solucin que han
presentado bajo la hipnosis, resulta que muchos de stos
pacientes reportaron que mejoraron 6 meses despus. Covey
escribi en Los siete hbitos de la gente efectiva:

manera para resolver conflictos. Tambin describe el uso de

Comienza con el final en mente. . . . Comenzar con el final en

soar con soluciones, preguntas Qu pasara si...? (Preguntas

mente significa empezar con una clara comprensin de tu

hipotticas), y, la importancia de hacer una pequea diferencia.

destino. Significa a dnde vas a ir de modo que debes entender

Para una descripcin ms comprensiva de sus ideas sobre la

dnde ests ahora y as los pasos que tomes estn siempre en la

resolucin de conflictos y el diseo del resultado esperado,

direccin correcta (1989, pg. 98).

recomiendo De Bono (1985) y Bannink (2006a, 2006b, 2008c, d,


Entre otras cosas, el captulo 7 describe su tcnica de

e, f.)

proyeccin hacia el futuro, por lo cual uno asiste a su


Erickson (1980) tambin contribuy al desarrollo de la

propio funeral.

intervencin centrada en soluciones. El dio a los estudiantes la


tarea de leer la ltima pgina del libro y especular acerca de lo
que ha precedido. La entrevista centrada en soluciones parte
similarmente del ltimo objetivo. Erickson, psiquiatra, enfatiza
la competencia del cliente y discute que el punto no fue adoptar

VIktor Frankl es a menudo citado en biografa centrada


en soluciones al proporcionar un ejemplo de la manera
que el pensamiento orientado al futuro puede hacer una
diferencia.

EJERCICIO 1
Mira a tu alrededor y observa al menos cinco objetos que
sean de color beige. Antes que me digas cules son, quiero
que me nombres rpidamente los objetos azules que ves.
Probablemente no podrs nombrar algunos o quizs algunos
y tendrs que echar otro vistazo para encontrar algo azul.
Este ejercicio muestra adecuadamente, como los clientes
ven su situacin cuando vienen a su primera sesin. La
describirn solo con el color beige. Ellos no quieren el color
beige; ellos pueden hasta odiar el color beige. Pidiendo a los
clientes que den una descripcin de lo que quieren (ej.: el
color azul), de las veces cuando ya hay un elemento de color
azul en sus vidas, de cosas que puedan ser que sealan la
posibilidad de ms color azul, el profesional dirige la
atencin hacia la posibilidad del color azul como una
alternativa del color beige.
Pueden hacer este ejercicio con su cliente si dice que su
problema siempre est presente. Es tambin un buen
ejercicio para usar durante una conferencia si quieres
explicar de manera rpida y simple a tus oyentes cmo la
entrevista centrada en problemas se diferencia de la
entrevista centrada en soluciones.

En su libro describe su estada en un campo de concentracin


Alemn: El prisionero que ha perdido la fe en el futuro su futuroestaba condeno. Con su prdida en la creencia en el futuro, tambin
perdi su dominio espiritual (Frankl, 2006, pg. 74). Describi su
experiencia cojeando, del campo al lugar de trabajo, en el fro y sin
comida se encontr pensando en otra cosa. De repente, se vio parado
en el podio de una gran sala de conferencias donde estaba dando un
discurso acerca de la psicologa en el campo de concetracin. Por este
mtodo logr de alguna manera ponerme por encima de la situacin,

los sufrimientos del momento, los observ como si fueran ya parte del
pasado. (pg. 73). En se momento, su enfoque en sta imagen del
futuro le salv la vida.
Seligman (2002) es el fundador de la psicologa positiva. En los aos
70 se hizo muy conocido por sus libros sobre incapacidad aprendida
(la firme conviccin que uno no puede resolver sus problemas). Ahora
investiga optimismo aprendido. La psicologa positiva comienza con
las fortalezas del cliente y el supuesto de que la felicidad no es la
consecuencia de slo los genes correctos o coincidencia, pero que
puede ser encontrado a travs de la identificacin y el uso de las
fortalezas que el cliente posee, tales como la bondad, originalidad, el
humor, optimismo y la generosidad (Bannink, 2009), La psicologa
positiva, en donde el optimismo, la esperanza y la auto-eficacia toman
el centro de atencin, y la terapia breve centrada en soluciones tienen
mucho en comn.

EJERCICIO 2
Examina qu 3 fortalezas te han trado donde te encuentras
actualmente en tu profesin. Puedes discutir esto con un colega y
preguntarle por 3 de tus fortalezas que podra nombrar. Puedes hacer
lo mismo con tu colega discutiendo sobre sus fortalezas.

Los siguientes captulos revisa la importancia de ofrecer esperanza.


Un tiempo cuando la emancipacin del cliente crece y no se ve como
alguien que fracasa y quien no sabe, sino, mas bien, como un experto
que a veces no sabe an, y llama para una actitud modesta por parte
del profesional. Lo ltimo entrena al cliente en encontrar su propia
manera de hallar su futuro que espera y en confiar de sus habilidades
lo ms posible que sea en el proceso. La entrevista centrada en

soluciones es consistente con el desarrollo de la sociedad ( Bannink;


2007a, 2007b).

10 PRINCIPIOS DE LA ENTREVISTA CENTRADA EN


SOLUCIONES
Selekman (1993) formul 10 supuestos para la entrevista centrada en
soluciones. Los supuestos son pragmticos y provee al profesional con
un nuevo lente a travs del cual ver al cliente. He agregado algunas
notas sobre los supuestos.

La resistencia no es un concepto til


El concepto de resistencia implica que el cliente no desea un cambio y
que el profesional se aleja del cliente. Es mejor llegar al cliente desde
una posicin de cooperacin que desde una posicin de resistencia,
poder y control. El captulo 2 revisa este problema.
La cooperacin es inevitable
El profesional centrado en soluciones debe adaptarse a la manera de
cooperacin del cliente. Juntos bailan el tango centrado en
soluciones, por as decirlo, por lo cual uno siempre complementa al
otro. El cliente dirige, el profesional sigue. Si el cliente y el profesional
se pierden el uno al otro en la pista de baile, corresponde al profesional
preguntar al cliente qu es lo que necesita hacer diferente para que as
recupere la conexin. En un tango centrado en problema, se aplica lo
contrario: El profesional dirige, el cliente sigue, y depende del cliente
encontrar al profesional si se pierden el uno con el otro en la pista de
baile. Si esto no ocurre, trminos como resistencia son invocados. El
profesional centrado en soluciones dibuja sobre las fortalezas y
recursos del cliente y sus palabras y opiniones, obtener cumplidos
haciendo preguntas de competencia. El humor y la normalizacin son
tiles en este respecto. Los cumplidos constituyen una forma de
reforzamiento positivo del comportamiento esperado. Pueden tomar
varias formas:

El profesional provee una nueva etiqueta positiva, tambin


llamada interpretacin de carcter positivo por ejemplo, la
preocupacin puede ser vista como signo de compromiso
(Debes ser una persona comprometida con Me contaras
ms?).
El profesional compensa al cliente con cumplidos en lo que
dice o hace.
La mejores cumplidos centrados en soluciones son indirectos
los cuales el cliente se puede dar respondiendo preguntas de
competencia: Cmo hiciste eso?, Cmo lograste eso?,
Cmo se te ocurri esa gran idea?, Cmo sabas que eso
ayudara?.
Preguntar sobre excepciones, sobre tiempos donde el cliente no
ha tenido el problema o cuando no ha sido mucho problema,
puede considerarse halagador tambin. Despus de todo, en
esos momentos donde el cliente hizo algo que funcion, y
prestando atencin a esto, el profesional puede dirigir la
atencin del cliente a sus soluciones y no a sus limitaciones.

El cambio es inevitable
El cambio es un proceso continuo; la estabilidad es una ilusin, la
pregunta no es cmo, sino cuando el cambio ocurrir. As como
Ovidio pone en su Metamorfosis, No hay nada estable en el
universo. Todo est en un cambio constante, y viene a ser como
una apariencia transitoria (Trans. 1955). El cliente puede ser
animado a crear profecas positivas que por su propia naturaleza
contribuyen a cumplirse. Parece haber una correlacin directa entre
hablar sobre el cambio y el resultado de la terapia. Hablar sobre
xitos en el pasado, presente y futuro es de gran ayuda. Juntar
informacin sobre los fracasos presentes y pasados, por otro lado,
conduce a resultados negativos. Observando uno por su cuenta que
est haciendo bien, mejora el desempeo de uno.
Slo se necesita un pequeo cambio

Tan pronto como los clientes son alentados a notar y valorar


pequenos cambios (excepciones), comienzan a esperar ms
cambios y creer en el efecto bola de nieve de pequenos cambios.
Desconocido para ellos, los clientes mayormente ya tienen las
nociones de soluciones dentro de ellos. Estas son las excepciones
al problema (xitos escondidos). Indagar sobre excepciones ofrece
indicaciones de qu pasos positivos puede tomar uno otra vez o
podra tomar ms seguido. Preguntar sobre soluciones hipotticas,
como las cosas debera ser diferentes, tambin genera indicaciones
sobre las direcciones en las que las soluciones puedan buscarse.
Por lo mismo que el cliente es el experto y trae consigo soluciones
por s mismo, stas son el encaje perfecto para el cliente y su
situacin, se encuentran ms rpido y son permanentes (Cladder,
1999).
La mayora de clientes poseen los recursos que necesitan para
cambiar
La mayora de la gente resuelven sus propios problemas sin la
ayuda de Doctores, psicoterapeutas, mediadores, o grupos de
autoayuda. Los profesionales centrados en soluciones mantienen
una vista no patolgica de los seres humanos. Las personas
siempre tienen una o ms dificultades en sus vidas. Estas
dificultades pueden o no ser crnicas, dependiendo de cmo el
cliente y su ambiente (incluyendo aquello, que han prolongado
ayuda profesional) han respondido a ellas. Pero el cliente tambin
tiene recursos y fortalezas que pueden ser utilizados. As es como
la esperanza, auto-eficacia y autoestima pueden ser reconstruidas.
Walter y Peller compartieron 3 preguntas centradas en soluciones
con las cuales invitan a los clientes a contar sus historias de xito:
Cmo hiciste eso?, Cmo decidiste hacer eso? y Cmo
conseguiste hacer eso? (2000, pg. 111).

La primera pregunta presupone que el cliente ha hecho algo y por


lo tanto supone accin, competencia y responsabilidad. La segunda
pregunta supone que el cliente ha hecho una decisin consciente,
de ste modo lo invita a escribir una nueva historia de vida en la
cual tiene influencia sobre su propio futuro. La tercera pregunta
invita al cliente a relatar sus xitos.
Lamarre y Gregoire (1999) describieron cmo ellos invitan a sus
clientes a hablar sobre otras reas de competencias en sus vidas,
tales como los deportes, pasatiempos, o un talento especial. Luego
ellos piden a sus clientes traer a sus habilidades y as alcanzar sus
metas. Por ejemplo, ellos describen como un cliente propenso a
ataques de pnico aprendi a relajarse mediante la aplicacin de su
conocimiento de buceo en aguas profundas cada vez que
experiment ansiedad.
Los problemas son intentos sin xito para resolver dificultades
Watzlawick et al. (1974) enumer 3 maneras en las cuales el
cliente pueda manejar mal sus problemas:
-

El cliente necesita actuar pero no hace nada (negando el


problema).
El cliente toma accin cuando hay poca o ninguna
necesidad de hacerlo (ej.: el cliente sigue una dieta
restrictiva que no puede mantenerla cuando no necesita
perder peso).
El cliente acta con una lgica inexacta (ej. : la Se
espontaneo paradoja).

Lo que sigue es un ejemplo de la se espontneo paradoja. Una


mujer nota que su vecino trae un ramo de flores todos los viernes para
su esposa cuando regresa a casa del trabajo. Ella atrae la atencin de su
esposo a esto y dice que le gustara eso tambin. Cuando su esposo
regresa a la casa el siguiente viernes con un ramo de flores y se lo da;

la mujer est molesta: As es como no quiero recibir flores de ti. Slo


las quiero si piensas obtenerlas por tu cuenta!.
Bateson (1979) dio una descripcin de niveles lgicos. Elevando una
conversacin a un nivel lgico superior (ej.: desde el hablar sobre
comportamiento hasta el hablar sobre motivacin, o incluso sobre
perspectiva y objetivo) aumenta el chance a un resultado exitoso. Por
lo tanto, si la gente tiene diferencias en perspectivas, es muy til elevar
la conversacin a un plano jerrquicamente ms alto, por ejemplo, uno
de formulacin de metas.
Adems, es importante que el profesional centrado en soluciones no
haga lo mismo que su antecesor si eso no ayud. Qu fue agradable
o molesto en sus experiencias anteriores con otros profesionales, qu
fue sutil y qu ha ayudado? .
Uno no necesita saber mucho sobre un problema para poder
resolverlo
El punto de partida aqu es que un problema no siempre se manifiesta
solo al mismo grado. El profesional puede examinar lo que el cliente
est haciendo de manera diferente o qu es diferente en esos momentos
donde el problema est ausente o no es mucho problema, o cuando
deja de ser un problema por un corto perodo de tiempo. Esto afecta
tanto a lo que hace diferente y cmo piensa diferente. Ms de dos
tercios de los clientes en psicoterapia ya han tomado medidas positivas
en el tiempo entre cuando llaman para hacer una cita y el da de su cita
(ver el debate del rbol de decisiones centrado en soluciones, ms
delante en ste captulo). Adems, el profesional puede asignar la
siguiente tarea por telfono: Desde nuestra primera sesin y ahora,
presta atencin a las cosas positivas que pasan y que quieres que sigan
pasando. El resultado es que algunos clientes llaman a cancelar sus
citas, porque notan que las cosas no estn mal despus de todo. La
entrevista centrada en soluciones echa un vistazo al pasado no para
explorar o analizar problemas anteriores o fracasos, sino para traer a la

luz xitos anteriores del cliente. El profesional puede lograr esto


haciendo preguntas sobre excepciones: perodos o momentos en la
vida del cliente entre los cuales estaban haciendo bien o el problema
estaba ausente o no era mucho problema. Cuando el profesional enfoca
su atencin a los xitos pasados del cliente en vez de sus fracasos, una
expectativa positiva se genera: los clientes comienzan a verse o a la
situacin, en una luz ms positiva.
El cliente determina el objetivo del tratamiento
Me invitas a cenar a tu casa y sirves brcoli. Honestamente te digo
que no me gusta el brcoli, pero no tienes idea qu verdura ( u otra
comida) me gusta. Entonces cuando me invites por segunda vez y
sirves otra verdura que crees que me gustar, es posible que tampoco
me guste esa verdura. Me pregunto si, en se caso, me invitaras a
cenar otra vez. Probablemente pensars: No le gusta nada! Me
has preguntado directamente qu verdura me gusta?, Hubiese sido
capaz de decirte y nuestra relacin no hubiese sufrido.
Si el profesional no sabe a dnde se dirige con su cliente,
probablemente terminar en el lugar equivocado. La tarea del
profesional centrado en soluciones es ver, junto al cliente, una meta
realista. Es importante obtener del cliente una descripcin detallada de
cmo la vida lucir cuando ha alcanzado su meta. La investigacin
muestra que la probabilidad de xito es mayor si los clientes creen
tener un poco de control personal sobre su futuro (W.R. Miller, 1983;
W.R. Miller & Rollnick, 2002).
Van Tongeren (2004) cit el ejemplo favorito de Aristteles en
describir la inteligencia moral: El arquero. Los arqueros entienden su
tarea si, primero, saben qu blanco desean impactar, segundo, ellos
estn conscientes de todas las circunstancias que afectan la situacin
en las cuales tienen que disparar. Ellos evalan la fuerza del viento, el
largo de la flecha, la tensin del arco, y as sucesivamente. Aristteles
vio a la inteligencia del ser humano como un tipo de arquero, alguien

con conocimiento de la meta y los medios para lograrla. Aristteles se


refiri tambin a la virtud de la lucha, si uno sabe la meta pero no est
decidido a darse cuenta de ello, entonces el conocimiento que uno
tiene de la meta es intil. Esto sirve otra vez para enfatizar la
importancia de la formulacin de una meta slida y la motivacin para
cambiar el comportamiento de uno mismo. El captulo 2 revisa el tema
de cambio de conducta motivadora. Mucha bibliografa centrada en
soluciones hablan sobre los objetivos del tratamiento (plural). Prefiero
hablar sobre el objetivo del tratamiento (singular), porque hay, en mi
opinin, una meta que el cliente quiere alcanzar. Sin embargo, uno
puede elaborar muchos medios para traer al cliente ms cerca a la meta
(ej. : submetas). Ha sido mi experiencia que si uno pide al cliente
metas (plural), es probable que enumerar medios en vez del objetivo
real, lo cual es potencialmente limitativo si resulta que el medio no es
alcanzable.

historia. Para usar una metfora dada por De Shazer (1984), el


profesional centrado en soluciones debe jugar tenis en el mismo lado
de la net como su cliente. En esta metfora, el profesional juega al lado
del cliente y no del lado contrario a su cliente en las lneas de la cancha
de tenis.

EJERCICIO 3

EJERCICIO 4

Realiza este ejercicio en pares. La otra persona dice: !Estoy muy


avergonzado como para hablar de mi problema, pero necesito ayuda
ahora, por lo mismo que las cosas no pueden seguir as por ms
tiempo!. Tu respondes, Debes suponer que haba una solucin, al
cual luego agregas, Qu diferencia hara eso para ti? O Cmo lo
sabras? O Cmo te ayudara?. Este ejercicio muestra que no es
necesario saber cul es el problema para ayudar a ;a persona examinar
su meta y las posibles medios para lograrlo.
La realidad es definida por el observador, y el profesional
centrado en soluciones participa creando la realidad del sistema
con el que est trabajando
Einstein argument que nuestras teoras determinan lo que observamos.
Lo que quieres ver es lo que tendrs. Un terapista psicoanalista
probablemente ver conflictos sin resolver y Dficits psicolgicos.
Es imposible para profesionales no tener una teora. Un profesional
centrado en soluciones es un coautor que ayuda al cliente reescribir su

Hay muchas maneras de ver una situacin, todos igualmente


correctos
No hay explicaciones definitivas para la realidad o su descripcin. Los
profesionales no deben estar muy aferrados a los modelos que ellos
prefieren ms. Emile Chartier, un filsofo existencialista francs que
vivi desde 1868 a 1951, dijo a este respecto: Nada es ms peligroso
que una idea cuando es la nica que se tiene (citado por OHanlon,
2000, pg. 53). Incluso la entrevista centrada en soluciones no es una
panacea.

Ten un diario por una semana. Presta atencin a las cosas en tu vida
que desearas mantenerlas tal y como son y escribirlas. Dale
cumplidos a tu persona al final de cada da basadas en las metas
escritas en tu diario, y escrbelas tambin. (Podras hacer este
ejercicio o asignarlo a tus clientes)

De Shazer (1985) describi cmo, en armar su equipo, fue por


ningn medio su objetivo el tener a todos pensando o haciendo lo
mismo. El alent diferentes enfoques porque queran descubrir
exactamente que hicieron todos para hacer el tratamiento efectivo.
Bateson (1979), tambin, describi cmo las ideas diferentes
pueden ser realmente beneficiosas. (Ver captulo 8).
TEORA

La entrevista centrada en soluciones tiene mucho en comn con el


construccionismo social (Cantwell & Holmes, 1994). Esta teora
asegura que la nocin individual de lo que es real, incluyendo su
sentido de la naturaleza de los problemas, habilidades y soluciones
posibles es construida en la vida diaria en comunicacin con otros.
En otras palabras, la gente confiere sentido de los acontecimientos
en la comunicacin con otros, y en este proceso el lenguaje juega un
rol importante. Los cambios en las percepciones y definiciones de
los clientes se producen dentro de los marcos de referencia, dentro
de la sociedad; el conferir un significado no es una actividad aislada.
Los individuos viven dentro de contextos tnicos, familiares,
nacionales, socio-econmicos y religiosos. Ellos ajustan la manera
en la cual confieren significado bajo la influencia de la sociedad en
la que viven.
Ya en el siglo III, A.C., los antiguos griegos entendieron la
diferencia entre observar y definir la realidad. Por un lado, estaban
los Estoicos, quienes aprendieron a seguir la razn por s sola,
apartar la pasin e ignorar el sufrimiento. La imperturbabilidad
frente al dolor, sufrimiento y dificultades era el bien supremo: El
objetivo no era ser infeliz, el cual uno puede lograr al no ser
afectado por las emociones. Los Epicreos, por otro lado, creyeron
que la cultura y el ejercicio de la virtud eran los bienes supremos: El
objetivo era ser feliz, el cual uno puede lograr teniendo emociones
positivas.
La perspectiva social constructivista puede ser usada para examinar
cmo los profesionales y las conversaciones con ellos pueden
contribuir a la creacin de una nueva realidad para el cliente. La
capacidad del cliente para el cambio est relacionada a su habilidad
para comenzar a ver las cosas de manera diferente. Estos cambios
en la percepcin y definicin de la realidad se producen en primer
lugar en la conversacin centrada en soluciones sobre el futuro
preferido y las excepciones al problema.

Las preguntas que se hacen son para trazar la meta del cliente y las
soluciones, las cuales generalmente se asumen que ya estn
presentes en su vida. Las preguntas centradas en soluciones
intervenciones importantes en la entrevista centrada en soluciones,
de ah el ttulo de este libro- son invitaciones al cliente para
reflexionar sobre cmo el futuro podra lucir y qu pasos debe
tomar para alcanzar su meta.
Las preguntas que hacen una diferencia averiguan cmo los clientes
estn manejando a pesar de sus problemas, lo que ellos piensan que
est yendo bien en la vida y lo que quiere mantener, y qu es lo que
ya ha mejorado desde que hicieron su primera cita. Las preguntas
sobre la formulacin de la meta, preguntas sobre excepciones,
preguntas relacionadas con l proximidad del cliente a su meta
(preguntas de dimensin), y preguntas de aptitud prolongan la
informacin relevante. Ellas tocan otra capa del cliente que suele
permanecer subexpuestas. El profesional centrado en soluciones no
es un experto tcnico que tiene todas las respuestas; se deja estar
informado por el cliente, quien construye su propia meta y
soluciones.
La terapia breve centrada en soluciones puede ser vista desde
diferentes perspectivas. Mi preferencia es ver a la terapia breve
centrada en soluciones como una forma de terapia cognitivaconductual (Bannink, 2005, 2006c). Analizo ms sobre esto en el
captulo 13.
Me gustara proponer dos supuestos que invita a investigar ms. Mi
primer supuesto se refiere a conocimientos neurobiolgicos
recientes y los conocimientos actuales sobre el funcionamiento de
los dos hemisferios cerebrales (Siegel, 1999). El hemisferio derecho
principalmente porta los procesos que se refieren a los aspectos de
comunicacin no verbales, tales como ver imgenes y expresar
emociones primarias. Tambin implica entender las metforas, las
paradojas y el humor. El leer historias activa ms el hemisferio

derecho que leer los textos cientficos, el cual activa principalmente


al hemisferio izquierdo. El hemisferio izquierdo porta los procesos
referentes al significado verbal de las palabras, tambin llamadas
representaciones digitales. El hemisferio izquierdo trata con anlisis
lgicos (relaciones causa efecto). Los ejemplos de procesos
lineales que toman lugar en el hemisferio izquierdo estn leyendo
las palabras en sta oracin, aspectos de la atencin, y descubriendo
la secuencia de eventos en una historia. Por lo tanto, nuestra
comunicacin basada en el lenguaje est dominada por el
hemisferio izquierdo. Algunos autores opinan que el hemisferio
derecho ve al mundo ms como es y tiene una mejor visin del
contexto, mientras que el hemisferio izquierdo divide al mundo en
pedazos de informacin. El hemisferio izquierdo ve a los rboles; el
hemisferio derecho ve al bosque. Mi supuesto es que la entrevista
centrada en soluciones, el cual hace uso frecuente de la imaginacin,
por ejemplo, por medio del ensayo mental y preguntas hipotticas
as cimi las tcnicas de dibujo (ver captulo 7), predominantemente
utiliza las capacidades no verbales y holsticas del hemisferio
derecho. No slo aborda el hemisferio izquierdo a travs del
lenguaje, tal es el caso en la entrevista analtica centrada en
problemas. Cmo es que si un cliente responde que no sabe la
respuesta a la pregunta y el profesional posteriormente hace la
pregunta hipottica supongamos que s sabas? El cliente en 9 de
10 casos tiene una respuesta?. La manera en la cual ambos
hemisferios del cerebro del cliente son abordados podra (en parte)
explicar el xito de la entrevista centrada en soluciones.
Mi segundo supuesto se refiere e la manera en la cual el modelo de
bio-informacin de Lang puede ser aplicado a la entrevista centrada
en soluciones (C.W. Korrelboom & ten Broeke, 2004). Segn la
teora de Lang, cambiar la reaccin emocional de uno a ciertos
incidentes y situaciones implica cambiar las redes asociativas en las
que se basan esas reacciones emocionales. El conocimiento
codificado en la memoria de uno debe ser alterado. Como los

cdigos de respuesta son los elementos determinantes principales en


esas redes, uno puede hacer las mejores ganancias al influenciar de
manera precisa esas respuestas. En trminos concretos, esto
significa que el cambio conductual generalmente aparece como la
mejor manera para cambiar conocimiento emocional. Pero como el
conocimiento simplemente no puede quedarse sin hacer, nuevo
conocimiento debe ser agregado; aprendizaje adicionales es
necesario (ver tambin Brewin, 2006). Es por eso que el contracondicionamiento se aplica y el cliente aprende a conectar
diferentes tendencias de comportamiento a constelaciones de
estmulos dados. Las sugerencias de tarea en la terapia breve
centrada en soluciones a menudo hacen uso de contracondicionamiento: El cliente practica parte del comportamiento
deseado o puede pretender que el comportamiento deseado ocurra,
el cual es tambin lo que pasa en terapia cognitiva (J.S.Beck, 1995).
EVIDENCIA EMPRICA
Muchos han citado la importancia de la bsqueda basada en
evidencia en varios tipos de tratamiento. La pregunta importante
para hacer es: Evidencias, De quin? Es la evidencia del terapista
o el investigador, o es la evidencia del cliente?
Kazdin (2006) ha notado que los estudios de resultados de las
terapias ven diferencias estadsticamente significantes entre los
grupos. Lo que la significacin estadstica dice acerca de la
influencia de una terapia en la vida diaria de un cliente permanece
desconocido. La significacin no siempre se refiere a relevancia. Si
un cliente logra unos puntos ms arriba de la escala o de la prueba,
eso significa que el problema ha sido realmente resuelto y que el
cambio real ha ocurrido en su vida? Adems de la significacin
estadstica, uno usa significacin clnica como una medida de xito.
En ese caso, el investigador define las reas en las cuales el cliente
debe exhibir cambio con el fin de un tratamiento para ser designado
exitoso. Esto tambin es una evaluacin arbitraria, porque el cliente

por su cuenta no determina lo que constituye un cambio importante.


Por esta razn, la significacin clnica debera ser complementada
por la relevancia clnica. Al elevar la efectividad de una terapia, uno
debera considerar no slo el progreso en un instrumento de
medicin sino tambin la mayora en reas que el cliente considera
relevante, las estadsticas no pueden ocultar el hecho de que un
cliente no se ha beneficiado de un tratamiento.
Wampold y Bhati (2004) argumentaron que el personaje de un
terapeuta es de gran significancia al xito de un tratamiento que el
tratamiento en s, y que la investigacin basada en evidencia se
concentra en menos cuestiones relevantes (ej. : el tratamiento en s).
Su investigacin indic que la relacin teraputica es 7 veces igual
de importante como el tratamiento en s. Variables especficas tales
como ofrecer esperanza y la fe del profesional en su propio mtodo
parecen ser ms significativo que la metodologa que el profesional
emplea.
EJERCICIO 5
Escucha primero msica de tu agrado en tu odo izquierdo, luego slo
con tu odo derecho. Qu diferencias percibes? Muchos estudios han
mostrado que la mayora de gente (diestra) prefiere escuchar msica
con su odo izquierdo ( el cual est conectado en el hemisferio
derecho), en vez de usar su odo derecho (el cual est conectado al
hemisferio izquierdo). Escuchar msica con el odo derecho produce
ms una sensacin holstica, una sensacin de Flotando con el flujo
de la msica (Siegel, 1999, pg. 153), mientras que la sensacin de
escuchar slo con el odo derecho es completamente diferente. A
propsito, lo contrario es cierto para msicos profesionales. Una
explicacin puede ser que ellos escuchen msica con un odo ms
analtico a cmo hacen los dems.
La terapia breve centrada en soluciones es el tema de un nmero
creciente de estudios de resultados. De Shazer (1991) llev a cabo un
estudio posterior al xito de la terapia breve centrada en soluciones.

Investigaciones anteriores se llevaron a cabo por Watzlawick et al.


(1974). De Shazer encontr una tasa de xito de 80% (Watzlawick et
al. 72%) luego de un promedio de 4.6 sesiones (Watzlawick et al 7
sesiones en promedio). Luego de 18 meses, la tasa de xito se haba
elevado al 86%, y se observ que tener 3 sesiones (ms de 2 o 1)
aument la probabilidad de xito hasta cierto punto.
De Jong and Berg (1997) preguntaron si bien el objetivo del
tratamiento ha sido logrado para conducir un estudio de tasas de xito:
45% dijeron que el objetivo ha sido alcanzado, 32% dijeron que han
hecho un progreso (77% combinados), y 23% dijeron que no ha habido
ningn progreso. El nmero promedio de sesiones fue de 2.9. Esta tasa
de 77% es ms alta que la que se cita siempre con 66% de los clientes
que reportan progreso despus de terapias centradas en problemas, y,
lo que es ms, el nmero de sesiones es ms pequeo (el mediano es 2
en vez de 6 sesiones). Esto corresponda a los clientes con ambos
transtornos Axis I (Sndromes clnicos) y Axis II (trastornos de
personalidad y desarrollo) definidos por la DSM-IV (Asociacin
Americana psiquitrica, 1994).
S.D. Miller, Hubble, y Duncan (1996) descubrieron que el 40% de los
pacientes en un hospital psiquitrico pudieron ser dados de ala 3 das
despus de implementar el mtodo centrado en soluciones, en lugar del
14% antes de la reorganizacin, y as los costos por hospitalizacin
disminuyeron considerablemente. La tasa de recada entre los
pacientes no aument luego de la reorganizacin.
De Jong y Berg (1997) dieron a los clientes un cuestionario de
autoevaluacin en su primera visita. Entre todos los problemas
enumerados en el cuestionario en donde la depresin, pensamientos
suicidas, trastornos alimenticios, problemas relacionados al trabajo,
problemas relacin Padre hijo, violencia domstica, abuso de
sustancias y alcohol, abuso sexual, la muerte de un ser querido,
problemas con algunas reas de problemas (individuos
experimentando ataques de pnico y problemas de salud), result que

ms del 70% de clientes han hecho un progreso desde que comenzaron


la terapia.
GIngerich y Eisengart (2000) dio un resumen de 15 estudios de
resultados de la terapia breve centrada en soluciones, distinguiendo
entre investigacin estadsticamente bien controlada y la menos bien
controlada. Uno de los estudios estadsticamente bien controlados que
son comparables a aquellos de la psicoterapia interpersonal entre
estudiantes deprimidos (N=40). Otro estudio de resultado bien
controlado con resultados positivos para la terapia breve centrada en
soluciones pertenecieron a un grupo de padres que tuvieron conflictos
con sus hijos adolescentes (N=42), la rehabilitacin con pacientes
ortopdicos (N=48), reincidencia en poblacin reclusa (N=40). Una
variante de la terapia breve centrada en soluciones en la terapia del
bienestar (Fava et al., 1998), una breve estrategia psicoterapeuta que
cubre, entre otras cosas, crecimiento personal, objetivos de vida, la
auto-aceptacin y las relaciones positivas con los dems.
Fava et al.; estudian en el tratamiento de trastornos de afecto
(depresin, trastorno de pnico con agorafobia, fobia social, trastorno
de ansiedad generalizado, trastorno obsesivo compulsivo) mostraron
que la terapia del bienestar y la terapia cognitivo-conductual, ambos
ofrecieron una disminucin importante de sntomas residuales. Fava et
al. (1998) establecieron que la terapia del bienestar produce un mejor
resultado que la terapia cognitivo-conductual.
Stams, Dekovic, Buist, y De Vries (2006) publicaron un estudio de
resultados de terapia breve centrada en soluciones en la cual ellos
comparan 2 estudios internacionales en un anlisis-meta. Aunque los
tratamientos en estos estudios contenan suficientes elementos para
clasificar mientras que el tratamiento centrado en soluciones no est
claro. Ellos informaron:
Los resultados muestran un efecto modesto de la terapia breve
centrada en soluciones. Aunque el efecto de la terapia breve centrada

en soluciones no es mejor que un tratamiento convencional. Si tiene un


efecto positivo en menos tiempo y el cliente es puesto en el centro, el
cual puede proteger la autonoma del cliente que las que ms formas
tradicionales de terapia hacen. (Stams et al. , 2006, pg. 90)
Macdonald (2007) tambin ha dado un resumen de estudios de
resultados. Una de sus conclusiones es que la terapia breve centrada en
soluciones trabaja mejor que las formas de terapia tradicionales para
clientes de antecedentes socio-econmicos bajos. Tambin concluy
que la terapia breve centrada en soluciones puede ser dominada de
forma justa y rpida y produce una mejora de moral entre los
profesionales. De Jong y Berg (1997) han desarrollado protocolos para
la terapia breve centrada en soluciones que pueden facilitar ms
investigacin.
INDICACIONES Y CONTRAINDICACIONES
Hay mucha bibliografa en el tratamiento centrado en soluciones para
adultos con una variedad de problemas, tales como el abuso de alcohol
(Berg & Miller, 1992), trastornos de estrs postraumticos(Bannink,
2008b; Berg & Dolan, 2001; Dolan, 1991; OHanlon & Bertolino,
1998), y trastornos de personalidad y psicosis (Bakker & Bannink,
2008; O;Hanlon & Rowan, 2003; van der Veen & Appelo, 2002). La
gente ha escrito sobre terapia breve centrada en soluciones con
veteranos de terapia (Duncan, Hubble & Miller, 1997; Duncan,
Miller & Sparks, 2004), con nios y adolescentes (Bannink, 2008a;
Berg & Steiner, 2003; Metcalf, 1995; Selekman, 1993, 1997), en
terapia de grupo (Metcalf, 1998), en el cuidado de gente con
discapacidades de desarrollo ( Roeden & Bannic, 2007, 2007b, 2009;
Bannink, 2007a, 2007b, 2009; Westra&Bannink, 2006a,b), en la
gestin y entrenamiento (Cauffman, 2003), en la organizacin (Stan
&Bannink, 2008), en educacin (Goei&Bannink, 2005), y en
mediacin (Bannink, 2006a,b; 2008a,d,e,f,g,h; 2009a,b,d,e,f,g;
2010a,b; Haynes, Haynes, &Fong, 2004).

El modelo de una entrevista centrada en soluciones se puede aplicar a


todo tipo de clientes (Cladder 1999); lo importante es que el cliente
tenga una meta (o sea capaz de definir una en el transcurso de las
sesiones) hacia la cual l o ella est dispuesto a trabajar. El nmero de
sesiones no est predeterminado, pero un promedio de tres o cuatro
conversaciones parece ser suficiente para la mayora de los clientes.
En mi opinin tambin existe una serie de contraindicaciones para la
entrevista centrada en soluciones. Adems de las situaciones en las que
el cliente no tiene o no puede proponer una meta en el transcurso de
las sesiones, las situaciones en las que est contraindicada una
entrevista centrada en soluciones incluyen aquellas en las que la
interaccin con el cliente no es posible, como en el caso de psicosis
aguda, depresin profunda o una discapacidad intelectual grave. En
algunos casos, los medicamentos pueden hacer que las conversaciones
centradas en soluciones ocurran en una etapa posterior
(Bakker&Bannink 2008). Las entrevistas centradas en soluciones
tambin estn contraindicadas con los clientes para lo que una
entrevista centrada en soluciones bien ejecutada produjo resultados
insuficientes en el pasado. En casos excepcionales el cliente puede
experimentar el modelo centrado en soluciones como demasiado
positivo; en ese caso, un enfoque ms centrado en el problema puede
ser considerado.
Otras dos contraindicaciones no conciernen al cliente, pero si al
profesional o a la institucin. Si el profesional no est dispuesto a
cambiar su postura de la de experto que diagnostica y da consejos a
uno de los principales que estn en una etapa un paso atrs del cliente,
la entrevista centrada en soluciones no va a funcionar bien. Finalmente,
algunas instituciones no parecen querer deshacerse de su lista de
espera de pacientes (econmicamente beneficiosas). Si el profesional o
la institucin propone un premio sobre el mantenimiento de una lista
de espera, la entrevista centrada en soluciones est contraindicada, ya
que afecta a un flujo continuo de clientes.

LA PRCTICA DE ENTREVISTAS CENTRADAS EN


SOLUCIONES
El rbol de Decisiones Centradas en Soluciones
De Shazer (1988) propuso el siguiente rbol de decisiones centradas en
soluciones:
1. Ha habido alguna mejora entre el momento en que se sac la cita
y la primera sesin? Si es s, pregunte al respecto; si es no, vaya a
la pregunta 2.
2. Se pueden encontrar excepciones a este problema, es decir,
situaciones en que el problema no ocurri o fue un problema
menor? Si es as, pregunte al respecto; sino es as, vaya a la
pregunta 3.
3. El cliente puede describir en trminos de comportamiento lo
que sera diferente si el problema habra sido resuelto (en un
grado suficiente)?
EJERCICIO 6
Hacer el siguiente ejercicio con otra persona.
Durante 5 minutos, hable con la otra persona acerca de un
problema, preocupacin o molestia que experimenta. Pida a
la otra persona responder de una manera enfocada en el
problema. Esto implica preguntas como: "Cunto tiempo
has experimentado esto? Qu tan grave es? Cunto te
molesta? Has experimentado antes algo as?"
Hable con la misma persona durante otros 5 minutos sobre
el mismo problema, preocupacin o molestia y pida a la
otra persona responder de una manera centrada en
soluciones. Esto implica preguntas como: "Cmo esto
presenta un problema para usted? Qu ha intentado ya
hacer al respecto y qu ayud? Cundo el problema est
ausente o menos pronunciado? Cmo maneja eso?Qu
est haciendo de manera diferente entonces? Si tuvo un
problema similar en el pasado, cmo resolverlo ahora?
Qu sabes acerca de cmo otros podran solucionar este

problema?" Usted tambin puede hacer una pregunta sobre


formulacin de metas: "Qu te gustara haber logrado al
final de esta conversacin para que se puede decir que ha
sido de utilidad para usted y qu fue significativo?"
Con otra persona, tenga en cuenta las diferencias entre las
dos conversaciones. Usted puede percibir un tono ms
ligero y estar en un estado de nimo ms optimista cuando
se habla de las experiencias ms positivas, mientras que una
cierta pesadez a menudo acompaa a las conversaciones
centradas en el problema. Tambin es posible que usted ya
ha resuelto su problema o que sabe qu hacer para alcanzar
su meta.
Invierta los papeles: ahora usted escuche mientras la otra
persona habla acerca de un problema o una molestia.
Durante los primeros 5 minutos, responder de una manera
enfocada en el problema, y luego durante los prximos 5
minutos de una manera centrada en soluciones. Con la otra
persona, tenga en cuenta las diferencias de nuevo.
Cundo el cliente podr ver destellos del futuro que l o ella desea? si
estas excepciones positivas se han manifestado, el profesional puede
solicitar ms informacin sobre ellos; si todava no han aparecido, pero
la meta se puede formular en este punto, el profesional puede
preguntar sobre eso.
Si ese no es el caso, el problema puede ser analizado. Slo es necesario
pasar a un anlisis de los problemas si no hubo mejora antes de la
primera sesin, si no se pueden encontrar excepciones, y si hay una
meta puede ser formulada en trminos de comportamiento por medio
de, por ejemplo, la pregunta del milagro (que se describe ms adelante
en este captulo). En la mayora de los casos, se puede empezar a
trabajar de inmediato hacia una solucin sin un mapeo elaborado del
problema en primer lugar (de Shazer, 1985).

excepciones al problema, momentos en que el problema no es tanto un


problema, o partes de la meta que ya se han alcanzado. Profesionales
centrados en soluciones prestan atencin a esas mismas excepciones;
ellos siempre estn en busca de la diferencia que hace la diferencia. Si
las excepciones son espontneas, el cliente puede descubrir ms sobre
ellos, por ejemplo, al tratar de predecirlas. Me refiero aqu a las
excepciones a la regla del problema, si stas se magnifican gracias al
profesional y al cliente, pueden acercar al cliente a su meta. Estas
excepciones pueden repetirse hasta constituir una nueva regla. Uno no
tiene que cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en
la superficie, pero por lo general el cliente las pasa por alto. Es el
trabajo de los profesionales dar a notar estos xitos ocultos e invitar al
cliente a verlos como algo valioso. Si el cliente desea tareas en el
tiempo entre sesiones, el profesional puede asignar tareas, que siempre
se adaptan a la motivacin y los deseos del cliente (ver Captulo 5).
De Shazer (1994) vio entrevistas centradas en la solucin como un
"golpecito en el hombro". El profesional centrado en la solucin no
tiene que empujar o tirar, pero est un paso por detrs del cliente y
mira en la misma direccin. Un golpecito en el hombro ayuda a dirigir
la atencin hacia el futuro deseado del cliente, esta postura se llama
tambin lder de un paso atrs.
A la postura centrada en soluciones tambin se la conoce como la
postura de no saber. Es la postura del detective Columbo TV
lamentable, una y otra vez se las arregl para resolver el crimen, ya
que su estilo un tanto desconcertado por no saber poner al asesino en el
camino equivocado, e invit a otros a ayudarlo.

Seis Tipos Importantes de Preguntas


Es ms fcil y ms til disear soluciones de lo que es analizar y
resolver problemas. Un nmero de clientes resultan estar dando pasos
en la direccin correcta despus de hacer una cita, la cual se puede
construir durante la admisin; ellos tienen xito en la bsqueda de

Los seis tipos de preguntas ms importantes para la entrevista centrada


en soluciones se discuten aqu.

La Pregunta Sobre el Cambio Antes de la Primera Sesin


"Qu ha cambiado desde que hizo la cita?" muchos clientes informan
de los progresos desde que hicieron la cita, entonces uno puede
preguntar: "Cmo lo lograste?" y "Qu es necesario para que esto
suceda ms a menudo?" esto es consistente con la suposicin de que
todo est sujeto al cambio y que la cuestin no es saber si el cambio
tiene lugar, sino cuando se toma o ha tomado lugar.
La Pregunta Acerca de la Meta
"Cul es el objetivo de esta conversacin para usted?" o "Qu debe
llevarse a cabo antes de finalizar este perodo de sesiones (o estas
sesiones) para que usted sea capaz de decir que ha sido significativo y
que se ha alcanzado su objetivo?" o "Qu le indicara que usted no
necesita volver nunca ms?" uno tambin puede preguntar: "Qu le
gustara ver en lugar del problema? o Qu es lo que espera? Qu
diferencia hace eso?"la pregunta del milagro es otro camino a la
formulacin de metas:"Suponga que usted est dormido esta noche y
ocurre un milagro, el milagro es que el problema que lo trae aqu se ha
resuelto (en un grado suficiente) usted no es consciente de ello; ya que,
est dormido. Cmo notara a la maana siguiente que el problema
est resuelto? Qu seradiferente maana? Qu estara haciendo
diferente? De qu otra manera podra notar en el transcurso del da
que el milagro ha sucedido? Y de qu otra? Cmo se daran notaran
los dems que el milagro ha ocurrido? Cmo reaccionaran?" uno
tambin puede preguntar: "En qu momento podemos dejar de
vernos?"
La Pregunta Qu ms?
Las preguntas sobre detalles son claves: "Qu es necesario para que
eso ocurra? Supongamos que suceda, Qu estaras haciendo manera
diferente? Y qu ms?" Es importante preguntando permanentemente
sobre todo lo que se ve como un xito, un recurso, o algo que el cliente

valora en s mismo. Por otra parte, la pregunta implica que hay ms y


que todo lo que el cliente tiene que hacer es averiguar qu es.
La Pregunta Acerca de las Excepciones
"Cundo alguna pequea parte del milagro ya ha ocurrido durante un
corto perodo de tiempo?" o "Cundo no ha tenido alguna idea de la
situacin a la que desea llegar?" Cmo te diste cuenta? Qu era
diferente entonces? Cmo se hizo eso? Cun diferente que ahora?"
uno tambin puede solicitar informacin sobre los tiempos en que el
problema ha estado ausente o ha sido un problema menor, o cuando ha
dejado de ser un problema por un rato: "qu es diferente de aquellos
tiempos?" el cliente a menudo pasa por alto los tiempos en que el
problema est ausente o es un problema menor, ya que, en su mente, el
problema est siempre presente ("todo es de color beige").
Wittgenstein escribi: "Los aspectos de las cosas que son ms
importantes para nosotros estn escondidos debido a su simplicidad y
familiaridad (uno es incapaz de notar algo, porque est siempre delante
de los ojos). En consecuencia, uno no necesita cavar profundo para
encontrar excepciones: se encuentran en la superficie, pero el cliente
los pasa por alto.
Preguntas de Escala
Las preguntas de escala se centran en el progreso, la motivacin y la
confianza. Pueden pedirse al final de la sesin (Duncan, 2005), cuando
se ha buscado excepciones o discutido el milagro (y, por extensin, el
objetivo del cliente). A veces puede ser til preguntar al cliente si est
familiarizado con el uso de escalas con el fin de explicar en pocas
palabras lo que es una cuestin de escala. Una pregunta de uso
frecuente es:
Si el milagro (o el objetivo que desea alcanzar) es un 10 y el
momento en que las cosas estaban en su peor momento (o el
momento en que usted hizo la cita) un 0, donde en esa escala es usted

ahora? Cmo se las arreglas para llegar a esta cifra? Cmo se vera
1 punto ms alto? Qu estara haciendo diferente? Cmo sera
capaz de mover 1 punto ms? Qu se necesita para que usted pueda
hacer eso? Qu ms?
Tambin puede ser til preguntarle al cliente dnde l o ella quieren
terminar; un 10 es a menudo innecesario, as como inalcanzable. La
mayora de los clientes estn muy satisfechos con un 7 u 8, considere
usted mismo: Con qu frecuencia se encuentra usted en 10? En la
literatura centrada en soluciones, preguntas de escala se utilizan de
diferentes maneras. Uno trabaja sobre todo con una escala de 0 a 10, a
veces con una escala de 1 a 10, este ltimo presumiblemente para
excluir la peor situacin; el 0, porque el hecho de que el cliente est
visitando un profesional ya implica una cierta mejora. Yo creo que los
clientes dan una puntuacin ms alta si la escala va de 10 a 0 en vez de
que de 0 a 10, lo que mejora su autopercepcin. Por esa razn, siempre
hago preguntas usando una escala de 10 a 0.
Una de las preguntas centradas en soluciones bsicas es: "Ya est
trabajando en la direccin correcta?"(ver Captulo 3). Y luego: "y qu
ms? En estos das, yo elijo hacer estas preguntas antes de pedir al
cliente dar una calificacin contraria a la metodologa estndar, segn
el cual uno pregunta por primera vez una clasificacin y,
posteriormente, pregunta lo que significa la calificacin. Ha sido mi
experiencia que los clientes dan calificaciones ms altas si se les
pregunta primero lo que ya est siendo trabajado en la direccin
correcta. Esto tiene que ver con la disonancia cognitiva: Si el cliente le
da una calificacin baja, por ejemplo, l o ella puede no podr nombrar
luego nada ms que est trabajando en la direccin correcta.
Preguntas Acerca de las Habilidades (Competencias) Que el
Cliente ya Tiene
Las preguntas acerca de habilidades son: Cmo hace eso? Cmo se
las arregla para? Cmo sigue hacindolo? Cmo es que las cosas

no son peores? de nuevo es importante preguntar acerca de los


detalles pequeos y positivos. Si el cliente tiene una forma no deseada
de hacer frente a los problemas, por ejemplo, la tendencia a gritarle a
la otra persona durante una discusin, se podra decir: "Usted debe
tener una buena razn para levantar la voz por favor dgame cmo le
ayuda a gritar?" Esta pregunta muestra que se est reconociendo el
sufrimiento del cliente; la pregunta tambin hace que sea ms fcil
para l o ella formular una respuesta. Despus, uno puede preguntarse
qu otras maneras (ms deseables) tiene el cliente de lograr el mismo
efecto.
En winniepoohde xito, los sabios y, s, en parte Stranger centrado en
soluciones les dice a los animales cmo pueden tener xito.
Qu sabor tiene la frmula del xito?
No es ese tipo de frmula, Oso tonto ", dijo The Stranger.
Tom una hoja de papel de su caso y comenz a escribir en l. Cuando
termin, se dio la vuelta y se lo mostr a sus amigos. Esto es lo que
haba escrito:
- Seleccionar un sueo.
- Utilice sus sueos para fijar una meta.
- Crear un plan y considerar los recursos.
- Mejorar las habilidades y capacidades.
- Pasar tiempo con sabidura.
- Empieza! Organizarse y hazlo.
Quiere decir Semejanza! grito Piglet.
Cerca, Piglet dijo The Stranger.Quiere decir xito (Allen &
Allen, 1997, p. 17)

EJERCICIO 7
Recuerde una poca en su vida en que tena un problema.
Cmo resolvi el problema entonces? Piense en, por lo
menos, tres cosas que hizo que lo ayudaron en ese momento.
Si actualmente tiene un problema, cul esas estrategias podra
solicitar de nuevo (o est ya aplicando) para resolver el
problema actual? Qu sabe usted acerca de las formas en que
otros han resuelto problemas similares?
Walter y Peller abandonaron la distincin entre el problema y la
solucin en conjunto. Hablaron de "preferencias", porque crean que
les permita conversar de manera ms creativa con sus clientes.
"Nuestra pregunta de investigacin bsica ha cambiado de 'cmo
construimos la solucin? a 'cmo podemos crear un espacio de
dilogo y de preguntarnos dnde propsitos, preferencias y
posibilidades pueden surgir y evolucionar?' (Walter &Peller, 2000, p.
xii). De Bono tambin argumenta que "disear" un resultado deseado a
menudo no guarda relacin con el conflicto en s mismo. l no utiliz
el trmino "soluciones" tampoco: "A m ni siquiera me gusta decir
diseo de soluciones, ya que esto implica que hay un problema" (De
Bono, 1985, p. 42).
Entrevistas Centradas en Soluciones va Internet
Los avances tecnolgicos en los ltimos aos nos han dado la
capacidad para llevar a cabo conversaciones mantenidas
electrnicamente. La terapia en lnea es el camino del futuro. El uso de
protocolos centrados en soluciones para la primera y subsecuentes
sesiones descritas en los siguientes captulos ofrecen una estructura
slida al respecto. Los experimentos en los que la terapia breve
centrada en soluciones se lleva a cabo en lnea estn en curso en los
Pases Bajos; hay, por ejemplo, un sitio Web llamado Praten Online
donde los adolescentes entre las edades de 12 y 20 pueden chatear
annimamente con un profesional centrado en soluciones. Los
resultados son prometedores.

RESUMEN
La bsqueda de soluciones es diferente de la solucin de problemas;
la entrevista centrada en soluciones no se centra en el problema, sino
que se pregunta: "qu le gustara ver en vez del problema, cul es su
objetivo y est trabajando usted en la direccin correcta? En
principio, el profesional centrado en soluciones hace preguntas y no
da consejos. (Smock, Froerer, &Bavelas, comunicacin personal,
2009, Tomori&Bavelas, 2007).

TABLA 1.1
Diferencias entre Entrevistas Centradas en el problema y
Entrevistas Centradas en Soluciones

Entrevistas Centradas en el
Problema
La atencin se centra en los
sentimientos/emociones.
Es importante buscar las
fallas.
La visin del cliente no es
buena.
De quin es la culpa?
Se cuestiona la motivacin.
El pasado es importante.
Hay
enfrentamientos
profesionales.
El profesional persuade al
cliente.
Se necesitan grandes cambios.
Se deben adquirir recursos.
El problema siempre est
presente.
Se utiliza una conversacin
terica determinada.
El
conocimiento
o
la
comprensin del problema es
una condicin previa.
La teora del cambio es del
profesional.

Entrevistas
Centradas
en
Soluciones
La atencin se centra en ver
(significado) y hacer.
Es importante disear soluciones.
La visin del cliente es vlida (hacer
ver un punto de vista ms fcil).
Qu piensa el cliente que debe
pasar?
La motivacin es buscada y
utilizada.
El futuro es importante.
El profesional acepta la opinin del
cliente y le pregunta: "de qu
manera ayuda eso?"
El profesional se deja persuadir por
el cliente.
Casi siempre, un pequeo cambio es
suficiente.
Los recursos necesarios ya estn
presentes.
El problema casi nunca est
presente.
Se
utiliza
una
conversacin
determinada por el cliente.
El conocimiento o la comprensin
del problema vienen con o despus
del cambio.
La teora del cambio es del cliente;
el profesional pregunta: Cmo te
ayudar esto?

La mirada se dirige no al pasado, sino al futuro. El cliente es visto


como capaz de formular su meta, llegar a soluciones, y ejecutarlas.
Una breve historia de entrevistas centradas en soluciones basadas
en 10 principios fue proporcionada en este captulo.
Se esbozaron el fondo terico, la investigacin, y las indicaciones
y contraindicaciones.
La prctica de la entrevista centrada en soluciones se describe por
medio de seis tipos importantes de preguntas centradas en
soluciones.
Tabla 1.1 proporciona una visin general de las diferencias entre
los modelos entrevistas centradas en soluciones y de entrevistas
centradas en el problema.

CAPITULO 2
.
MOTIVACIN Y RELACIONES COOPERATIVAS
Si quieres construir un barco.
No renas hombres para recoger lea o dividas el
trabajo y des rdenes.
En cambio, ensales a anhelar el vasto e interminable
mar.
Antoine de Saint-Exupry, The Wisdom of the
Sands.

MOTIVACIN PARA EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO


Motivacin para el cambio de comportamiento se refiere a la
disposicin del cliente para cambiar su propio comportamiento con el
fin de alcanzar la meta. En teora, el hecho de que el cliente visita el
profesional no dice nada acerca de la disposicin del cliente haca el
cambio. A menudo, el cliente espera en secreto que el profesional
entregue la solucin o, en el caso de la terapia de pareja, o mediacin,
que apunte a la otra persona como el que tiene que cambiar. Metcalf lo
puso de la siguiente manera: "Si no eres parte de la solucin, eres parte
del problema" (1998, p. 5).
Este captulo trata sobre cmo el compromiso del cliente con el
tratamiento y su motivacin para el cambio se pueden medir al inicio
de las sesiones, y explora la forma en que este compromiso y la
motivacin para el cambio de comportamiento se pueden mejorar.
Profesionales muy a menudo afirman que ni siquiera inician un
tratamiento si hay, en su opinin, la motivacin suficiente. Muchas
veces para ellos, es intil si el cliente no se prepara inmediatamente
para cambiar su propio comportamiento. Schippers y de Jonge tenan
esto que decir sobre el tema:

No quiere, no puede o no es el momento adecuado: son formas de


decir que alguien no est motivado. No es tan fcil llegar a una
definicin de la motivacin para el cambio de comportamiento; sin
embargo, en definitiva, no es simplemente el resultado de una suma
de consecuencias positivas y negativas de su comportamiento.
Despus de todo, el punto de vista del cliente determina cules son
las consecuencias positivas y negativas, y esto no necesariamente
coincide con lo que vea que el profesional crea importante.
Appelo ha argumentado que es un error pensar que los clientes estn
dispuestos a cambiar:
Los terapeutas que se sienten molestos con los clientes que no
presentan el esfuerzo y que no cambian, haran bien en no
concentrarse demasiado en el comportamiento externo. Es mucho
ms ventajoso que mirar los motivos biolgicos, cognitivos y
sociales de la ausencia de la voluntad de cambio. (2009, p. 73)
"Motivos biolgicos" se refiere al hecho de que nuestros cerebros
estn predispuestos a la automatizacin; y los programas mentales, una
vez formados y automatizados, permanecen almacenados en nuestra
memoria para siempre: Siempre se pueden reactivar y hacerse cargo de
la regulacin de nuestro comportamiento, es por eso que el cambio de
comportamiento exitoso suele ir seguido de una recada, segn Appelo.
Los factores cognitivos, por otro lado, permiten ignorar el sufrimiento
o creer que el esfuerzo personal es innecesaria o imposible, esto
implica la limitacin de las metas propias, no presentar ninguna, o
mantenerlas vagas, que obvia cualquier comparacin desfavorable con
el aqu y ahora. Otro truco es devaluar la situacin preferida,
dicindose a s mismo que las cosas no estn tan mal en estos
momentos. Ambos trucos sirven para prevenir o anular la disonancia
cognitiva. Sin embargo, otro truco consiste en atribuir los fracasos a
factores externos, lo que excluye la motivacin para cambiar uno
mismo. Por ltimo, el factor ms determinante en la repeticin,
consolidar y automatizar el comportamiento de uno es el refuerzo

social. A la gente le gusta pertenecer a grupos, que a menudo sirven


para reforzar los comportamientos deseados; es por eso que muchas
personas ni siquiera piensan en cambiar su comportamiento, a menos
que estn dispuestos a buscar nuevas fuentes de apoyo social.

etapas de cambio de accin, mantenimiento comportamiento, y


(posiblemente) la recada. Las etapas de Prochaska et al. pueden ser
comparadas con la configuracin de la relacin teraputica en la
entrevista centrada en soluciones.

Uno de los principios de la entrevista motivacional es la aceptacin


incondicional (W. R. Miller &Rollnick, 2002). El profesional
desarrolla una relacin con el cliente basada en la colaboracin, la
responsabilidad individual y la libertad de eleccin de comportamiento.
Miller y Rollnick argumentaron que el requisito previo para abordar
los problemas de comportamiento de una manera no-moralizante hace
que sea difcil para los profesionales que no estn dispuestos o son
capaces de suspender sus propias (prejuicios) ideas acerca de los
problemas de comportamiento, participar en la entrevista motivacional.
El profesional reacciona con empata, evita la discusin, y fortalece la
autoeficacia del cliente. Miller y Rollnick utilizan el trmino
"conversacin de cambio", que es una forma de comunicacin que
atrae los motivos propios de una persona para el cambio y las ventajas
de hacer esos cambios. La conversacin de cambio facilita el cambio;
un mtodo de provocar la conversacin de cambio que identificaron es
haciendo preguntas sugestivas, por ejemplo, "De qu manera le
gustara que las cosas sean diferentes a partir de ahora? Cmo le
gustara que su vida sea en 5 aos a partir de ahora?, Dnde encuentra
el valor para cambiar, si quieres hacerlo?"

Orlemand, Eelen, y Hermans (1995) y Bannink (2007a) han sealado


que se logra el cambio de comportamiento estable si el refuerzo
extrnseco se convierte gradualmente en uno intrnseco:

Prochaska, Norcross, and DiClemente (1994), desarrollaron una teora


acerca de las etapas de cambio de comportamiento. Cuando una
persona adopta una actitud indiferente o ignorante (la actitud de lo que
se llama un "visitante"), se hace hincapi en el suministro de
informacin y el establecimiento de un vnculo entre el cambio de
conducta y las preocupaciones o problemas que otros experimentan.
En la siguiente etapa, con una persona que tenga la intencin de
cambio (la actitud de lo que se llama un "demandante"), el nfasis est
en decidir e iniciar el comportamiento deseado. Esto es seguido por las

Refuerzo extrnseca significa que el refuerzo tiene xito


artificialmente, mientras que un refuerzo intrnseco est conectado
naturalmente con la accin; la accin conduce a consecuencias
satisfactorias de su propio acuerdo. Por lo general, los dos aparecen
en combinacin, pero est claro que el refuerzo extrnseco solo
ofrece pocas garantas de que la accin perdurar. Si un nio aprende
a tocar la trompeta por el mero hecho de que se le da dulces despus
de la prctica, el comportamiento se mantiene bajo control extrnseco
y se apaga cuando la recompensa cesa. No es por nada, por ejemplo,
que las melodas populares se las ensean desde el principio en las
clases de msica, que pueden reforzar el comportamiento
intrnsecamente en la prctica. (Orlemans et al, 1995, p. 111)
Al invitar al cliente a hablar acerca de sus habilidades y xitos y buscar
excepciones, el profesional centrado en soluciones puede animar a un
visitante o demandante para convertirse en un cliente. Elogios e
interpretaciones de carcter positivo son ejemplos de refuerzos
extrnsecos del comportamiento deseado que el profesional puede
proporcionar. Cuestiones de competencia impulsan al cliente a hablar
sobre sus xitos y darse auto-elogios. De esta manera, el profesional
puede ayudar al cliente a lograr cambiar un comportamiento estable
despus de que las sesiones han terminado.
Profesionales centrados en soluciones hacen bien para adaptar
cuidadosamente sus preguntas durante la sesin y cualquier sugerencia

de tareaspara la motivacin del cliente haca el cambio de


comportamiento. En el Captulo 5 se discute ampliamente.
El desafo del profesional, entonces, es convertir visitantes y
demandantes en clientes. Esto no es siempre exitoso, las
intervenciones de los profesionales que se dirigen a un cambio de
comportamiento no sern aceptadas por el cliente, siempre y cuando
este ltimo sea piensa que l o ella no tienen un problema (visitante) o
que alguien o algo (por ejemplo, pareja, salud, vivienda, trabajo)
tienen que cambiar (demandante). El profesional centrado en la
solucin est capacitado para complementar la motivacin existente y
motivar el cambio de comportamiento. El profesional presta atencin a
la motivacin no slo al comienzo de las sesiones, pero durante todo el
proceso. Despus de todo, un cliente siempre puede volver a ser un
demandante, por ejemplo, si el profesional tiene un objetivo diferente
o ms grande que el cliente, y que ya no puede ser motivado a cambiar
su propio comportamiento.
La literatura sobre la entrevista centrada en soluciones distingue entre
clientes voluntarios e involuntarios. Un cliente enviado por otros, en
una relacin de visitante, se considera un cliente involuntario: Es la de
referencia, despus de todo, que hace pensar al cliente que debe
consultar al profesional. El cliente mismo no tiene un problema. En ese
caso, es conveniente preguntar al cliente acerca de sus percepciones de
los motivos de la de referencia.
Por ltimo, es importante tener en cuenta que lo que importa es la
relacin entre el cliente, el profesional, y la meta. Esto significa que la
relacin vara no slo por el cliente, sino tambin por objetivo,
especialmente en el caso de cliente que ha hecho referencia al
profesional. El profesional centrado en soluciones es un experto en
motivar el cambio de comportamiento en los clientes. Esto es
particularmente importante si el cliente ha sido referido o piensa que
otra persona tiene la culpa por el problema y tiene que cambiar. La
entrevista centrada en soluciones puede mejorar la actitud pesimista o

poco esperanzadora de algunos profesionales, gracias a una serie de


intervenciones que mejoran el compromiso y la motivacin del cliente.

CASO 1
Dos padres preocupados toman a su hija de 15 aos de edad, a un
terapeuta centrado en soluciones. Ellos estn muy preocupados por su
peso: Ella pesa 88 libras y sigue perdiendo peso. Ella tambin ha
estado ausente de la escuela. El mdico de familia ha hablado con ellos
acerca de la hospitalizacin. El padre disimuladamente coloca
mantequilla en sus sndwiches para contribuir con un poco de grasa.
Ellos estn han visto que todo es intil: "Por favor, haga algo al
respecto!" La hija, sin embargo, siente que ella no pesa demasiado
poco en absoluto, que sigue siendo demasiado pesada, de hecho. Los
padres (es decir, los Referentes) son demandantes aqu: Su hija tiene
que cambiar y el terapeuta tiene que asegurarse de que suceda. La hija
es un visitante: ella no est viviendo su peso y su alimentacin como
un problema. El terapeuta a todos felicita por asistir, sobre todo a la
hija; que, sin duda, se puede pensar en algo ms divertido que hacer
que pasar el tiempo con un terapeuta y sus padres preocupados.
Cuando se le pregunt a ella por su objetivo (siempre y cuando ella
est presente), dice que le gustara que sus padres la dejen en paz un
poco ms. El terapeuta le pregunta lo que ella piensa que tiene que ser
diferente en su comportamiento (como mnimo) para que sus padres la
dejen un poco ms. "Si fuera a la escuela con ms frecuencia",
responde ella. Ella resulta estar dispuesta a asistir a la escuela con ms
frecuencia para que sus padres se la dejen en paz ms y es, por lo tanto,
en lo que se refiere a ese objetivo, un cliente. Slo en una fase
posterior, ser posible discutir su peso y alimentacin.

LA RELACIN COOPERATIVA: VISITANTE,


DEMANDANTE Y CLIENTE

Captulo 11) se utiliza fundamentalmente para obtener una


conversacin acerca de la colaboracin entre el profesional y el cliente.

Las investigaciones muestran que una relacin de cooperacin es


crucial para el resultado de las sesiones. Factores de cliente
contribuyen 40% para el resultado, factores de relacin, 30%, la
esperanza y la esperanza de 15%, y los mtodos y tcnicas de 15%
(Duncan et al., 2004). Wampold and Bhati (2004) han afirmado que
una relacin teraputica positiva explica hasta el 60% del xito de un
tratamiento, la fe de los profesionales en su propio mtodo de 30%, y
el mtodo en s slo el 10%. Es importante escuchar lo que el cliente
piensa que va a ayudar y tiene que pasar es de importancia primordial.
Tambin es til preguntar cmo el cambio por lo general ocurre en su
vida y lo que ya ha ayudado. Duncan et al. desarroll el SRS- Sesin
de Escala de Calificacin (Sesin Rating Scale), que desde entonces ha
sido validado y aumenta la eficacia de las sesiones, ya que permite al
profesional obtener retroalimentacin directa sobre ellos. La escala es
una breve lista de cuatro temas que permiten al cliente evaluar la
sesin (ver el Apndice E). Para los nios hay una variante con
emoticones. Los cuatro puntos de evaluacin son:

Ya en la primera sesin y en todos los perodos de sesiones posteriores,


el profesional centrad en soluciones presta atencin a su relacin con
el cliente: Constituye un visitante, un demandante, o una relacin de
cliente?

La relacin. Me senta escuchado, comprendido y respetado.


Objetivos y temas. Hablamos y trabajamos en lo que me parece
importante.
Enfoque o mtodo. El enfoque del terapeuta es una buena opcin
para m.
En general. En general, esta sesin fue el adecuado para m.
Es til, entonces, preguntar al cliente para evaluar la relacin de
cooperacin en una escala de 10 a 0 al final de cada sesin, preguntas
acerca de la calificacin son el siguiente paso lgico: si el cliente da a
la colaboracin una calificacin de 5, por ejemplo, el profesional
puede preguntar cmo se las arreglaron para llegar a los 5 juntos, cmo
sera un 6, y lo que el profesional necesita hacer diferente para velar
por que el cliente valora la prxima sesin. La escala de SRS (vase el

En una relacin de visitante, el cliente ha sido referido por otros (por


ejemplo, juez, socio, compaa de seguros, oficina de libertad
condicional, la escuela, los padres) y no se identifica un problema para
trabajar. No hay ninguna peticin de ayuda. Otros estn preocupados
por el cliente o tener un problema con l o ella. No hay motivacin
para el cliente de cambiar su propio comportamiento. El profesional
puede tratar de crear un contexto en el que se hace posible un recurso
de ayuda. Lo que importa es saber lo que el cliente quiere lograr a
travs de su relacin con el profesional. Por ejemplo, este ltimo
podra preguntarse qu diferente al remitente le gustara en el futuro y
en qu medida el cliente est dispuesto (a un mnimo o mximo) a
cooperar en el proceso. Cmo el cliente ha terminado con el
profesional? es una cuestin importante, ya que la de referencia por lo
general ha indicado lo que l o ella cree que debe (como mnimo)
lograr este objetivo (por ejemplo, el cliente debe dejar de utilizar la
violencia). Con respecto a una relacin de visitante, las siguientes
pautas pueden ser proporcionadas:
Supongamos que el cliente tiene buenas razones para su
pensamiento y comportamiento. Supongamos que un cliente
involuntario esta menudo a la defensiva; despus de todo, no era
su idea de venir a la sesin.
Como profesional, suspender su propio juicio y empatizar con las
percepciones del cliente que hacen de su actitud de cautela y, a
veces defensiva, entendible (aceptacin incondicional).
Preguntar al cliente lo que l o ella le gustara (porque el cliente
est aqu ahora) y aceptar la respuesta.

Reconocer el hecho de que el cliente prefiere no estar sentado aqu


contigo. Preguntas como "qu tiene que cambiar para que usted
no tenga que volver?" y "cmo podemos asegurarnos de que
usted est aqu por el menor tiempo posible?" se indican.
En una relacin demandante, el cliente proporciona informacin sobre
el problema, l o ella a menudo est experimentando una gran cantidad
de sufrimiento, y hay una peticin de ayuda, pero el cliente no ve
todava a l o ella misma como parte del problema o la solucin.
Tambin es posible que el haya sido un cliente, pero no lo es ms.
Alguien o algo ms es el culpable del problema y tiene que cambiar,
no el cliente mismo. No hay motivacin para el cliente para cambiar su
propio comportamiento; lo que al cliente le gustara es que la otra
persona cambiara su comportamiento o que otra cosa cambiara con la
ayuda de, por ejemplo, una pastilla, un milagro, o el profesional. El
profesional centrad en soluciones reconoce el dolor del cliente
("Cmo te las arreglas para seguir adelante?") Y puede sugerir que el
cliente tenga en cuenta las veces en que el problema est ausente o es
menos de un problema, reflexionar sobre lo que es diferente entonces,
y en lo que l o ella probablemente est haciendo diferente entonces, u
observar los tiempos en que el problema deje de ser un problema
durante un corto perodo de tiempo. El profesional tambin puede
pedir a los clientes prestar atencin a los momentos en los que echan
un vistazo a lo que probablemente estn haciendo de manera diferente
entonces. Al hacer estas preguntas, se invita a los clientes a hablar ya
no del problema, sino ms bien sobre la meta y soluciones.
En una relacin con el cliente, el cliente se ve l o ella misma como
parte del problema o de la solucin, hay sufrimiento y una peticin de
ayuda, y el cliente est motivado para cambiar su propio
comportamiento. El cliente utiliza la palabra "yo" o "nosotros" en su
peticin de ayuda: "qu puedo hacer para resolver este problema?" o
"cmo podemos asegurarnos de restablecer una buena relacin?"
Relaciones con los clientes son una minora en el contacto inicial de

los clientes con el profesional. Sin embargo, para la mayora de los


profesionales son la guinda del pastel. Para tener sesiones exitosas, una
relacin con el cliente es vital, ya que constituyen una forma de
refuerzo positivo para el profesional. Sin embargo, el principal reto del
profesional es el aumento de la motivacin para el cambio de conducta
de los clientes y visitantesy una relacin con el demandante.
CASO 2
Un ejemplo clsico de dos denunciantes: Marido y mujer se presentan
a la terapia de pareja. La esposa dice: "Si mi marido mostrara sus
emociones ms y hablara ms de s mismo, definitivamente querra
tener relaciones sexuales con l ms a menudo." El marido dice: "Si mi
esposa quera dormir conmigo ms a menudo, sin duda yo mostrara
ms emocin".
EJERCICIO 8
Usted puede hacer este ejercicio en parejas o en grupo. Una
persona (que acta como demandante) se acuesta en el suelo y
dice que l o ella no puede moverse. La persona es capaz de
hablar, sin embargo. Cmo se puede motivarlo a moverse y
levantarse? Tan pronto como la persona recostada realmente se
siente inspirado para mover o incluso a levantarse, l o ella
puede hacerlo.
Aunque esta clasificacin siempre se refiere a la relacin del
profesional con el cliente y, por lo tanto, a un rasgo personal del
cliente, por razones de conveniencia, a menudo se habla de "los
visitantes", "demandantes" y "clientes". Profesionales centrados en
soluciones prefieren una clasificacin basada en una metfora de la
compra: el "visitante" se convierte en un "transente"; es decir, l o
ella est de pie delante de la ventana de la tienda del profesional y mira
lo que est en venta. Un "demandante" se convierte en un "browser";
es decir, que l o ella ha entrado en la tienda y est mirando a su
alrededor. Y un "cliente" se convierte en un "comprador". (Le Fevere

de Ten Have, 2002). Cmo el transente ha terminado por delante del


escaparate de la profesional no est materializado en la metfora.

felicitado porque l quiere todo para ser resuelta de forma rpida pero
se las arregla para reunir la paciencia para no forzar las cosas.

En las sesiones con dos o ms gente, diferente relacin puede


coexistir; por ejemplo, un cliente puede ser un cliente, el otro un
demandante. Al inicio de la terapia de pareja o la mediacin, es
frecuente encontrar una constelacin en la que tanto los clientes son
demandantes: Admiten que hay un problema, pero cada uno piensa que
el otro lo ha causado y por lo tanto tiene que cambiar. La tricotoma
visitante-denunciante-cliente se considera un proceso continuo; cada
puesto de cliente est validado y aceptado. El hecho de que el cliente
se haya presentado a una sesin lo hace un visitante; despus de todo,
el cliente no podra haber aparecido. El profesional centrado en
soluciones siempre
debe complementar con elogios directos,
interpretaciones de carcter positivo, y preguntas sobre habilidades del
cliente (cumplidos indirectos) son de gran alcance, motivando
intervenciones. Mejoran el tono positivo de la conversacin e invitan
al cliente o clientes, a buscar en l o ella misma, o entre s, de una
manera ms positiva. En el Captulo 3 se retoma este tema.

EJERCICIO 9
Vea que en su carga de trabajo quien puede haber sido referido (el
visitante). Piense en cules de sus clientes han indicado que lo que
buscan est fuera de sus sesiones con usted. El cliente quiere
lograr algo por venir a usted? O son otros que quieren algo del
cliente involucrado? Si la respuesta a la primera pregunta es no, su
cliente no tiene ninguna meta. Si el cliente dice que alguien le est
obligando a venir, usted tiene un cliente involuntario, un visitante.

La experiencia ha demostrado que cuando hay contratransferencia


negativa (el profesional siente irritacin, el desaliento, la inseguridad),
a menudo se debe a que el profesional ve al cliente como tal-e idea
intervenciones en consecuencia, cuando el cliente no es uno (an).
CASO 3
Durante una mediacin de divorcio, la mediadora centrada en
soluciones complementa tanto los clientes de que hayan aparecido
como a su disposicin a examinar cmo la mediacin pueden
ayudarles a llegar a un acuerdo de custodia. El mediador toma nota de
que ambos padres deben preocuparse profundamente por sus hijos al
visitar a un mediador (interpretacin de carcter positivo). La mujer
fue felicitada por indicar que ella no quiere precipitar el proceso; ella
quiere hacer frente a esto a fondo y correctamente. El hombre fue

Walter y Peller (1992) describen cuatro estrategias que se pueden


utilizar si los clientes indican a alguien ms como el problema. Estos
clientes son los demandantes que no se ven a s mismos como parte del
problema o de la solucin, pero que s identifican a alguien o algo ms
como la causa del problema o como la persona o cosa que tiene que
cambiar. Ha sido mi experiencia que la tercera estrategia, en particular;
en la que el profesional hace la pregunta acerca de lo que sucedera si
la otra persona cambiara de la manera deseada, da buenos resultados.
Deseara poder ayudarte con esto, pero no soy un mago. No creo
que cualquiera es capaz de cambiar a alguien ms. De qu otra
manera puedo ayudarte?
Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: Qu quieres
hacer ahora?
Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: Suponga que
la otra persona fuera a cambiar de la manera que usted desea Qu
hara usted diferente? Cundo eso ya ha pasado? Y cuando ha
pasado Qu hizo diferente la otra persona? Qu diferencia hizo
para usted?
Descubrir la intencin o la meta sugerida anteriormente y pruebe
soluciones: Qu eventualmente quieren lograr juntos? Qu
habr cambiado para usted una vez que la otra persona haya

resuelto su problema? Cmo sabe que esa persona debe


resolverlo por s misma y que usted no es responsable? Cmo se
las arregla para dejar toda la responsabilidad en la otra persona,
aunque quizs sea duro para usted hacer eso?
EJERCICIO 10

Elija a alguien que lo acompae en este ejercicio. Pdale a su


pareja hablar de alguien que l o ella le gustara cambiar.
(Asegrese de que usted no es ese alguien!) Ahora practique con
las preguntas de las cuatro estrategias, y tenga en cuenta las
diferencias. Invierta los papeles. En el papel de cliente, usted ser
capaz de aprender mucho de los diferentes tipos de preguntas que
se le harn.

LA RESISTENCIA NO EXISTE
Walter y Peller escribi: "Los clientes siempre estn cooperando, ellos
nos estn mostrando cmo creen que el cambio se lleva a cabo, como
entendemos su forma de pensar y actuar en consecuencia, la
cooperacin es inevitable" (1992, p 200.). La idea de que el
profesional sabe lo que es mejor para su cliente deriva del modelo
mdico. Si el cliente pone las ideas de los expertos de lado o no sigue
sus consejos, se suele atribuir a los propios defectos de carcter del
cliente oa una patologa arraigada. En el modelo mdico, la
expectativa es que el profesional har que el cliente mejore a travs de
sus intervenciones. Si funciona, el profesional se siente competente en
su trabajo y recibir crdito por los avances logrados. Si no hay
progreso, la culpa se le asigna con frecuencia al cliente, lo que permite
al profesional distanciarse de cualquier responsabilidad.
En este artculo "TheDeath of Resistance" (La Muerte de la
Resistencia) de Shazer (1984) argument que lo que los profesionales
consideran como signos de resistencia son, de hecho, una forma nica

en la que el cliente opta por cooperar. Por ejemplo, un cliente que no


hace la tarea asignada no muestra resistencia; ms bien, esta es su
forma de cooperar y decirle al profesional que la tarea no est de
acuerdo con la forma en que l o ella hace las cosas. De Shazer supone
que los clientes son capaces de descubrir lo que quieren y necesitan,
as como la forma en que pueden lograrlo. Es la tarea del profesional
ayudar al cliente a descubrir estas habilidades y guiarle en la creacin
de una vida satisfactoria y productiva.
De Shazer ha ofrecido la imagen agradable de la relacin entre el
cliente y el profesional como el de un equipo de tenis:
Con la resistencia como un concepto central, el terapeuta y el
cliente son como jugadores de tenis oponentes. Se dedican a la
lucha uno contra el otro, y el terapeuta tiene que ganar para que la
terapia tenga xito. Con la cooperacin como un concepto central,
el terapeuta y el cliente son como los jugadores de tenis en el
mismo lado de la red. Cooperar es una necesidad, aunque a veces se
hace necesario luchar junto a su pareja para que pueda derrotar a su
oponente en cooperacin mutua.
El profesional est en la cancha y juega junto con el cliente; l o ella
no est al otro lado de la red como un rival, ni se encuentra en los
mrgenes de la cancha de tenis. Aqu el oponente es el problema. Esta
opinin est en consonancia con el enfoque narrativo, que externaliza
el problema, convirtindolo en el enemigo, es una intervencin muy
utilizada (ver Captulo 7).
En su resea de los 10 principios de la entrevista centrada en
soluciones (Ver el Captulo 1), Selekman tambin seal que la
resistencia no es un concepto til:
La resistencia implica que el cliente no quiere cambiar y el
terapeuta es independiente del sistema que cliente est tratando. De
Shazer ha argumentado convincentemente que los terapeutas deben
abordar cada caso nuevo cliente desde una posicin de cooperacin

terapeuta-cliente, en lugar de centrarse en la resistencia, potencia y


control (1993, p. 25).
O'Hanlon (2003) proporcion 26 maneras para disolver
respetuosamente la resistencia del cliente, por ejemplo, mediante la
validacin y aceptacin donde el cliente es y, simultneamente, l o
ella desafiado a cambiar. De esta manera, l fue un paso ms all de la
aceptacin incondicional del cliente, lo que prevalece en la terapia
centrada en el cliente. Otro mtodo que identifica es utilizando "S, y",
tal como se describe ms adelante en este captulo.
Learys Rose
Los problemas estn determinados principalmente por cmo la gente
responde entre s. Leary (1957) desarroll un modelo prctico para
categorizar las relaciones sociales: el llamado de Learys Rose.
Distingui dos dimensiones principales: por un lado, el poder y la
influencia ("arriba") o la falta de ella ("abajo") y, por otro lado, la
proximidad personal y simpata ("juntos") o la distancia ("opuestos").
Estas dos dimensiones rigen la forma en que las personas interactan
entre s. Las personas con una gran necesidad de poder posicionarse
por encima de los dems.
Son muy rpidos para unirse a la batalla y para dar rdenes
decisivamente a los dems. El resto de gente, quienes se encuentran en
el extremo opuesto del espectro, tienden a tener una posicin ms
subordinada
(serviles)
y
dependiente.
Si la divisin de la influencia es igual, entonces la relacin ser
simtrica. Si es que esta (influencia) no es igual, la relacin ser
complementaria. Algunas personas se sienten satisfechas y felices slo
cuando trabajan con cooperacin de los dems. El comportamiento
cooperador, el cual est basado en el apoyo y ayuda entre cada
individuo, ayuda a este tipo de gente. Por otro lado, el grupo del
espectro primero mencionado est relacionado con el comportamiento
que surge a travs de la distancia y oposicin entre los miembros del
grupo.

Sobre la base de estas dimensiones, Leary lleg con cuatro posiciones


de comunicacin: por debajo y juntos, arriba y juntos, por debajo de y
opuesto, y por encima de y opuesto. El cliente o el profesional a
menudo asumen una posicin preferencial dentro de uno de estos
cuatro cuadrantes. Tambin puede haber una preferencia variada de
dos (o ms) cuadrantes. La posicin de comunicacin tomada por una
persona da lugar en la otra persona una posicin interaccional
suplementaria (complementaria) o una opuesta simtrica: encima
provoca por debajo, abajo provoca por debajo, junto invita opuesto y
opuesto provoca junto.
Comportamiento de Comunicacin y, por tanto, las interrupciones de
interaccin procedan de acuerdo con estas reglas. El profesional
identifica rpidamente este comportamiento sobre la base de sus
propias reacciones y en la posicin de interaccin que es, por as
decirlo, forzada sobre l o ella. El profesional tambin puede ayudar a
las posiciones de cambio de cliente, por ejemplo, desde abajo y en
conjunto para arriba y en conjunto, a travs de la postura centrada en la
solucin de no saber (la postura Columbo) y por la relacin con el
cliente como competente y como un experto. Las cuatro posiciones
principales son:
Por encima y juntos: adopto una posicin de liderazgo y solidaridad y
ordeno
cordial
docilidad
de
la
otra
persona.
Debajo, y juntos: adopto una posicin dependiente y cordial en
relacin con la otra persona y le ordeno a tomar la iniciativa con
benevolencia.
Debajo y opuesto: adopto una posicin dependiente y sospechosa en
relacin con la otra persona y le ordeno que me ignore (contrario y
quejndose hacia la otra persona).
Por encima y opuesto: adopto una posicin superior y opuesta en
relacin a la otra persona y le ordeno tener temor de m.
En el modelo mdico, el profesional adopta la posicin de arriba y
juntos (l o ella es el experto), lo que pone automticamente al cliente
en la posicin de abajo y juntos (o en contra). En las sesiones
centradas en soluciones, el profesional toma la posicin de abajo y
juntos tanto como sea posible (la posicin de lder de un paso atrs y
de no saber), que hace que el cliente se mueva, al parecer de forma
automtica, en la posicin de arriba y juntos, en la que el cliente es el

experto. El profesional puede mejorar la cooperacin, el compromiso y


la motivacin del cliente, prestando atencin a la posicin preferida del
cliente y por el cambio de su propia posicin por encima y junto a la
de abajo y juntas. Preguntar acerca de las competencias del cliente
produce una cooperacin equitativa entre el profesional y el cliente
tambin. Un cliente que es un cliente est en la posicin juntos, y un
cliente que es un denunciante es (todava) en la posicin opuesta en
cuanto a un cambio de comportamiento se refiere. Preguntas centradas
en soluciones y la invitacin del profesional para hablar acerca de sus
propias capacidades pueden ayudar al cliente a moverse a la posicin
de junto. Si los profesionales notan que l o ella misma se vuelven
irritados inseguros o desanimados, hay contratransferencia negativa, es
decir, una reaccin negativa por parte del profesional de la conducta
del cliente. En la prctica, esto generalmente se produce porque hay un
visitante o relacin denunciante, pero la profesional por error
considera el cliente un cliente.
EJEMPLO 11
Piense acerca de que posicin preferida en Rose de Leary est
en tu capacidad profesional y en que sesiones tu tendras
xito an temporalmente adoptando una posicin diferente.
Qu importancia tiene eso para usted y su cliente?

La diferencia entre el "s, pero" y "S, Y"


La expresin "S, pero" a menudo se utiliza para indicar que uno no
est de acuerdo con la otra persona. Cuando es utilizado por el cliente,
que es a menudo interpretado por el profesional como una forma de
"resistencia:" Por supuesto que tienes razn, pero...""S, pero" yo lo
veo de otra manera... "Una expresin como" s, pero "los descargues
de energa a partir de la conversacin, que pronto se convierte en una
discusin que gira nicamente en torno a quin tiene la razn. "S,
pero" en realidad es una forma indirecta de "No, porque" (la posicin
opuesta en Rose de Leary).
Es mejor utilizar el S y que crea nuevas posibilidades y mejora
enormemente la cooperacin S, pero excluye la posicin del otro con
un "S, y" se complementan entre s. Clientes (y profesionales) que

suelen utilizar -"S, pero" puedes en la mayora de veces puede ser


clasificado como quejas, que trae consigo las implicaciones usuales en
cuanto a las entrevistas, y sus sugerencias de tareas se refiere.

EJERCICIO 12
Explicar la diferencia entre el "S, pero" y "S, y" a un grupo.
Pdale a alguien que haga un anuncio al azar (por ejemplo,
sobre el tiempo o las noticias) y pida a otra persona para dar
seguimiento a "S, pero... "Una tercera persona hace lo mismo,
y as sucesivamente. Dejar que esto contine durante 5
minutos: luego pregunte al grupo si ellos estn llegando a
algn lugar de esta manera.
Usted se dar cuenta de que la discusin gira alrededor
encrculos y que los miembros del grupo buscan la manera de
convencer a los dems que estn en lo cierto. El estado de
nimo pronto se convertir cada vez ms negativa. Haga el
mismo ejercicio y reemplazar "S, pero" con "S, y." Despus
de 5 minutos cada uno se dar cuenta de que el ambiente es
ms positivo y abierto y que los nuevos temas han pasado a
primer plano. El ejercicio "S, y" es una excelente tcnica para
mejorar la cooperacin.

MOTIVACIN DE ESCALA Y CONFIANZA


Preguntar preguntas de escala sobre la motivacin y confianza es otra
manera de averiguar qu tan motivado est el cliente para cambiar su
propio comportamiento y cun seguro est l o ella y que tanta
confianza tiene alcanzar esa meta.
Tambin puede ayudar a mejorar la motivacin y la confianza del
cliente. El profesional preguntarse las mismas preguntas sobre la
motivacin y la confianza tambin. Algunas preguntas centradas en
soluciones para escalar la motivacin para el cambio de
comportamiento son:
"Me gustara hacer una pregunta de escala acerca de cun motivado
est usted y que tan difcil sera su voluntad en trabajar para resolver el
problema que te trajo aqu.

Si un 10 significa que usted est dispuesto a hacer cualquier cosa


para llegar a su meta y 0 significa que usted meramente que suceda
algo por s mismo en qu parte de la escala te encuentras t?

Si "su cliente sale con una alta calificacin, puede preguntar:" De


dnde viene tu voluntad para trabajar duro en esto? Usted puede
entonces felicitar a su cliente en estar tan motivado en estar tan cerca
de cumplir su meta.
Si el cliente proporciona una baja calificacin (por ejemplo, a 2), se
puede preguntar: "Cmo te las arreglas para estar a 2?, y cmo es
que usted no est en 0 o 1?"
Una pregunta que puede seguir es: Cmo se vera un puntaje que es
un punto ms alto?"Y luego: "Qu se necesita para que usted pueda
llegar a un puntaje que es 1 punto ms alto?" o "Quin o qu puede
ayudarte? A llegar a esa puntuacin?
Puede ser til 'preguntar cunta confianza tiene el cliente, l o ella
para alcanzar su objetivo, sobre todo al principio del tratamiento. Uno
puede hacerlo, por ejemplo, durante la primera sesin despus de que

el objetivo se ha formulado y excepciones han sido vistas. Adems, el


cliente podra ya voluntariamente haber manifestado l o ella tiene
poca confianza en las sesiones o el profesional. Incluso en ese caso, es
una buena idea para hacer una pregunta de escala para explorar
seriamente esa declaracin. El uso frecuente de la ampliacin de
preguntas con el cliente y con las personas importantes en la vida del
cliente puede proporcionar buenas calibraciones para evaluar la
motivacin progreso del cliente y la confianza. Algunas preguntas
centradas en soluciones para la ampliacin de la confianza son:
"Si un 10 significa que usted est muy seguro de que se puede llegar
a su meta y 0 significa que usted no tiene ninguna confianza en lo
absoluto,
qu
nota
te
pondras
a
ti
mismo?"
Si el cliente viene: con una calificacin alta, t podras felicitarlo o
felicitarlo diciendo: "Eres el tipo de persona que, una vez que l o ella
ha decidido hacer frente a algo, es muy seguro de que que l o ella va a
tener xito? o" De dnde viene esa confianza que te har llegar a tu
meta?
Si su cliente le da una calificacin baja (por ejemplo, a: 3), se puede
hacer una pregunta de competencia:" Cmo te las arreglas dada su
situacin actual, estar a 3 "y" Cmo se vera un puntaje que tiene un
punto ms? Qu se necesita para que usted pueda llegar a ese
resultado? "O" Quin o qu puede ayudarle a obtener 1 punto ms
alto
en
la
escala?
"
"Cmo voy a saber que usted tiene la suficiente confianza de que
podemos poner fin a estas sesiones? Cmo puedo tener eso? "
"Cunta confianza tiene usted que usted puede mantener su
calificacin actual para los prximos 6 meses?"
CASO 4
Durante la primera sesin de su tratamiento, un hombre dice que tiene
poca confianza en que este curso de la terapia, su cuarta, tendr xito.
No hizo mucho progreso en las tres anteriores. El terapeuta demasiado

optimista no explora la observacin del hombre, a pesar de las


repeticiones posteriores que l tiene poca confianza en que alguna vez
lo har mejor. La conversacin pronto se detendr y se vuelve tensa.
El terapeuta se esfuerza ms; el hombre se vuelve cada vez ms
pasivo.
El terapeuta habra hecho un mejor trabajo al explorar la poca
confianza del hombre preguntando o haciendo preguntas de escala y
reconociendo su desilusin con ayuda provista previamente.
Si lo hace, probablemente se habra ofrecido un incremento en la
confianza del hombre y para formular una meta el terapista tambin
habra preguntado cmo el hombre lo hubiera resuelto a pesar de las
experiencias negativas del pasado para empezar otro curso de terapia.

OFRECIENDO ESPERANZA
Hay dos situaciones que pueden dar lugar a sentimientos de
desesperanza: uno pudiera sentirse inseguro porque uno teme que las
cosas cambiarn de una manera no deseada, o uno puede sentir que el
cambio es exactamente lo que se necesita , pero tener miedo de que
nada va a cambiar. En ambos casos, hay una sensacin general de que
uno
ha
perdido
el
control
sobre
el
futuro.
S.D. Miller, Duncan, y de Hubble (1997) y Duncan et al. (2004)
demostraron la importancia de ofrecer esperanza y crear creando una
expectativa positiva de los cambios durante las interacciones con el
cliente.
Segn ellos, es a menudo las asunciones, la actitud y el
comportamiento del profesional de l o ella misma que llev a los
"casos sin esperanza". Ellos identifican cuatro formas en las cuales
los profesionales podran traer un fracaso que se describen en el
Captulo 9. Tambin ofrecen un ejemplo de cmo la esperanza puede
hacer una diferencia: En un hospital pequeo que un hombre se estaba
muriendo. Los mdicos haban abandonado toda esperanza para su
recuperacin. No fueron capaces de determinar la causa de su
enfermedad. Afortunadamente, un famoso diagnosticador iba a venir a

visitar el hospital. Los mdicos le dijeron al hombre que podra ser


capaz de curarlo si este famoso doctor le pudiera dar un diagnostico.
Cuando el mdico lleg al hospital el hombre estaba a punto de morir.
El doctor lo mir brevemente; murmur, "Moribundus" (del latn,
"morir"); y se acerc a la siguiente paciente. Unos aos ms tarde, el
hombre, que no hablaba una palabra de latn, se las arregl para
encontrar el famoso doctor "Me gustara darle las gracias por el
diagnstico. Los mdicos le haban dicho que si usted me podra
diagnosticar,
yo
sera
capaz
de
mejorar.
La mera disposicin a participar en las sesiones con un profesional
genera esperanza y una expectativa positiva. stos se fortalecen si hay
un ritual que atrae y mantiene la atencin del cliente, tales como tomar
un descanso y dar retroalimentacin, y si la atencin del cliente se
dirige a sus opciones en lugar de limitaciones. Cuando el profesional
dirige la atencin del cliente a sus xitos anteriores en lugar de
fracasos, se genera una expectativa positiva. Esto permite que los
clientes se vean a s mismos y a sus situaciones en una luz ms
positiva.
Es de vital importancia que el profesional tenga fe en sus propios
procedimientos y enfoque y tomar un inters en su resultado.
Los procedimientos y el enfoque tambin deben tambin ser crebles a
los ojos del cliente y deben ser basados, conectados o sacado de una
experiencia anterior en el que el cliente experiment xito.
El punto central debe estar en el futuro. La nocin de control personal
de los clientes se acenta y los problemas del cliente son ubicados
fuera del cliente, lo que sirve para "de culparlo" a l o ella.
En el modelo de cinco sesiones, se hace hincapi en el tratamiento de
la desmoralizacin (Stoffer 2001). Uno se pregunta quin est
desmoralizado y cul es la naturaleza de esa desmoralizacin es (el
profesional, tambin, podra estar desmoralizado). De acuerdo con el
modelo, las personas buscan ayuda profesional, no porque tengan un
problema, sino porque ya no saben cmo hacer frente a un problema.
La disminucin o elevacin de la desmoralizacin es, en mi opinin, lo

mismo que ofrecer esperanza, slo se formula en trminos negativos.


En lnea con esto, Frank (1974) habla de "la restauracin de la moral."

poco mejor y que ella con cautelosamente empezara a creer que la


prdida de ms peso sera posible.

Consejos para Ofrecer Esperanza, Duncan y colaboradores, se han


referido algunas veces a las personas quienes ya han recibido mucha
ayuda pero no fueron ayudados como "veteranos de imposibilidad":

El terapeuta le pregunta a ella qu diferencia hara en su vida ese


ligero sentimiento de mejora y esa pizca de esperanza hara en su
vida.

Los veteranos de imposibilidad son algunas veces abrumadores en


sus presentaciones de problemas, estos problemas parecen, algunas
veces, llenar la sesin al tope, que el terapista se siente asfixiado
jadeante por aire. El tan necesitado oxgeno y respiro de aire fresco
para ambos cliente y terapista viene cuando el problema est
conectado a la descripcin que seala o implica que la queja presente
es cambiable. (1997, 64)

Ella dice que ella saliera ms y tambin sera un poco ms amable


con sus hijos y su esposo, debido a que su estado de nimo se
mejorara. La visin de la mujer de su futuro deseado se magnifica an
ms, lo que aumenta la posibilidad de que ella tomar el primer paso.

Uno debera tomar nota de los signos de esperanza durante las


sesiones con el cliente cuando l o ella fantasea con el futuro que l o
ella desea y comienza a trabajar para hacer que la fantasa o sueo se
haga realidad. El profesional podra invitar al cliente a reflexionar
sobre perodos anteriores en su vida cuando el cliente si tena
esperanza y pregunta: "Cmo fue eso? Qu hiciste entonces? Qu
fue exactamente lo que esperas entonces? "Estos pensamientos
esperanzadores entonces se pueden llevar en el presente, permitiendo
al cliente recuperar la esperanza. Despus de todo, l o ella lo han
hecho antes: El cliente es el experto en lo que se refiere a su vida. Una
pequea diferencia puede ser importante para ayudar a que el cliente
adquiera ms esperanza; esperanza no se trata de mover montaas,
sino de mover rocas sueltas una por una. Si el cliente ha hecho una
pequea diferencia, l o ella se han tomado un paso adelante y
experimentan un mayor control. Como sugerencia tarea, uno pudiera
preguntar a los clientes observar que ocurrencias les dan la esperanza
que ellos podran ser capaces de alcanzar sus metas.
CASO 5
Durante una sesin de terapia centrada en soluciones, una mujer dice
que ella podra ser feliz si ella perdi 65 libras. El terapeuta le
pregunta: "Qu diferencia har en su vida cuando se han perdido los
primeros 1 o 2 libras?" La mujer contesta que ella podra sentirse un

Debido a que hay mltiples maneras de ganar la esperanza, el cliente


puede experimentar. Lo que funciona para una persona podra no ser
adecuado para 'otro. Sirve de ayuda si hay espacio para el humor,
porque la risa puede reducir la tensin y frecuentemente pone las cosas
en perspectiva. El cliente tambin puede llegar a algo que l o ella
recuerda los momentos de esperanza, para que l o ella puede pensar o
mirarlo de vez en cuando.
La esperanza por lo general crece lentamente. El cliente podra
predecir su comportamiento para el da siguiente y descubrir que las
excepciones al problema pueden ser encontradas y que el mayor
control puede ser ejercido que lo que l o ella probablemente pensaron.
Los profesionales pueden aumentar la esperanza del cliente haciendo
preguntas acerca de eso y mediante la estimulacin de la creatividad
del cliente. El siguiente captulo se expande sobre la importancia de la
esperanza.
Algunas preguntas centradas en soluciones sobre la esperanza y cmo
la esperanza puede aumentar son:
"Cules son sus mejores esperanzas? Qu diferencia haran? "
"Qu es lo que ha mantenido viva la esperanza durante este largo
perodo de dificultades '?"

"Cmo ha influenciado su esperanza


recientemente?"

en sus decisiones

Qu es lo que hara alguien que si tuvo mayor esperanza en tu


situacin? "

"Supongamos que tuviste ms esperanza. Cmo cambiara tu vida o


tus relaciones? "

"Qu acontecimiento o persona puede hacer que su esperanza que


aumente o disminuya?"

Cmo con mayor esperanza te hara alcanzar tus metas?

"Cul es la diferencia ms pequea que te incrementara tu


esperanza?
"Qu es la diferencia ms pequea que aumentara su esperanza?"
"Cmo sera capaz de decir que tuvo has suficiente esperanza?"

"Qu puede hacer usted para hacer visible la esperanza en


momentos en que usted no ve ninguna esperanza?"
"Si usted quera que su esperanza aumentara en la prxima perodo
de sesiones, que es lo usted hara o le gustara que yo haga antes de
vernos en la otra sesin?
" Qu en nuestra conversacin te ha dado ms esperanzas, an as
haya sido un poquito?"

"Cundo usted se sinti esperanzado y cmo lo manejaste"


"Cuando se piensa en la esperanza, qu le trae a la memoria?"

Si usted tuviera un cuadro en su pared que le recodara la esperanza


cuando usted lo mira cada maana, cmo sera ese cuadro?

"que indica que usted se encuentra en el camino correcto para


resolver este problema?"
"Supongamos que los momentos positivos fueron a durar ms
tiempo. Qu diferencia hara para ti?"

"Qu olor, color, cancin o sonido te recuerda a la esperanza?"

"Cmo subir 1 punto ms te ha dado esperanza?"

"Qu nota te das a ti mismo en una escala de" 10 a 0, donde 10 = un


montn de esperanza y 0 = sin esperanza? "

Si el profesional no tiene confianza en su propia capacidad para ayudar


a los clientes a alcanzar sus metas y ha perdido la esperanza de un
resultado favorable, el profesional puede examinar lo que se necesita
para que l o ella para recuperen la esperanza (vase el anlisis de la
motivacin y la ampliacin confianza al principio de este captulo). l
o ella tambin puede detener las sesiones y entregarlos a un colega.

"Cmo te las arreglas para estar en ese nmero?"


"Cmo sera en la escala de la esperanza un punto ms alto?
"Cmo has podido subir 1 punto?"
"Puedes decirme acerca de un perodo de su vida, cundo t tenas
gran cantidad de esperanza?"
"Si tuvieras que analizar tu problema, qu aspectos del problema te
daran ms o menos esperanza?"

EJERCICIO 13
Piensa en un deseo aorado de que usted tiene, el eventual
cumplimiento de lo que usted tiene pocas esperanzas de que se
cumpla por el momento.
Puede ser un deseo relacionado con tu carrera, relaciones,
finanzas, o la salud. Hgase las preguntas centradas en
soluciones acerca de la esperanza y tomar nota de cmo usted

puede aumentar su esperanza de que tu deseo se har realidad.

El modelo centrado en la solucin trabaja para el profesional, tambin:


Se puede prevenir o curar los sntomas de agotamiento debido a la
atmsfera de las sesiones es positivo y el profesional es capaz de
ayudar
al
cliente
a
alcanzar
su
meta.

RESUMEN

CAPTULO 3

La distincin entre los visitantes, reclamante, y el cliente en la


relacin de cooperacin entre el profesional y el cliente es fundamental
para determinar las preguntas que el profesional pide y las sugerencias
de
tarea
que
l
o
ella
proporciona.
El profesional centrada en soluciones sabe cmo complementar y
mejorar la motivacin del cliente para el cambio de comportamiento.
La resistencia no es un concepto til y resulta innecesariamente que el
cliente se vuelve enemigo.
Formas de promover la conversacin incluyen preguntas acerca de la
motivacin y la confianza, la flexibilidad en la posicin del profesional
(Rose de Leary), el uso de "S, y" en lugar de "S, pero" por el
profesional y el cliente, y las preguntas centradas en soluciones y
consejos de como un medio de ofrecer y aumentar la esperanza.

EL PRIMER PERIODO DE SESIONES

Si usted no tiene un sueo, cmo vas a tener un sueo hecho


realidad?
-Sur del Pacfico

LA APERTURA

En la primera sesin centrada en soluciones que el profesional presta


atencin a: Dar informacin acerca de la estructura de la sesin (para
decidir si debe o no hacer tiempo para un breve descanso y,
posiblemente, una conferencia con sus colegas) y la duracin de la
sesin. El profesional tambin le explica al cliente que l o ella trabaja

de una manera centrada en soluciones. Me parece que la transparencia


sobre el modelo de sesin que el profesional emplea es importante.
Los clientes y colegas a menudo piensan que el "juego centrado en el
problema" es el nico juego que se puede jugar, y sealando la
posibilidad de jugar un nuevo juego, centrada en la solucin puede
ayudar a cambiar el enfoque de los problemas a las soluciones,
alternativamente el cliente l - o ella se le permite elegir entre el
problema y la terapia centrada en soluciones (Bannink, 2009f). El
establecimiento y desarrollo de la relacin (una relacin positiva de
trabajo) preguntando al cliente acerca de, por ejemplo, su trabajo, sus
relaciones y aficiones; preguntando lo que el cliente es bueno o
disfruta; y mediante el pago de los elogios de los clientes acerca de
esas cosas. Por otra parte, el profesional obtiene informacin valiosa al
hacerlo. Qu cualidades o recursos el cliente ya posee para ayudarle
a llegar a la meta? Qu podra aadir?
En
un
principio
es,
innecesario
Es, en principio, no es necesario familiarizarse con el problema cuando
se est llevando a cabo la entrevista centrada en soluciones, incluso si
la informacin anticipada sobre esto est disponible. Los expedientes
no deben ser ledos previamente y los diagnsticos no deben ser
conocidos de antemano. Despus de todo, si el remitente se refiere a
un caso como "sumamente difcil y complejo", por ejemplo, existe el
riesgo de que la esperanza y la esperanza positiva de los profesionales
pudieran ser influenciados negativamente. Cuando se constate durante
las sesiones que uno necesita tener cierta informacin sobre el
problema a disposicin de uno, uno an puede informarse asimismo
de ella. El Apndice A contiene dos protocolos para la primera sesin.

breve descanso de 5 minutos, si se desea, despus de lo cual se puede


retroalimentar con sugerencias de tarea y pedir al cliente que ofrezcan
algunos comentarios sobre la sesin, tambin. Por cierto, no todos los
profesionales centrados en la solucin se adhieren a esta secuencia:
Algunos no toman descanso y slo discuten sugerencias de tareas al
final. Elogios y preguntas de competencia han llegado lo
suficientemente largo de la sesin y no es necesario repetir durante el
tiempo reservado para la retroalimentacin (retroalimentacin se
discute en detalle ms adelante en este captulo). Si el cliente as lo
desea, una nueva cita se puede hacer.
CADA SESIN CENTRADA EN LA SOLUCIN ES, LA
SESIN FINAL
En teora cada sesin se considera la ltima sesin. La
entrevista centrada en soluciones no se inicia desde un nmero fijo
predeterminado de sesiones, a diferencia del modelo de cinco sesiones
o tratamientos que requieren que los 10 nombramientos se hagan por el
principio. Al final de la primera sesin, se pregunta a la pregunta
centrada en soluciones, "Es necesario o sera til que usted regrese?"
Si el cliente quiere volver, la siguiente pregunta es: "Cundo le
gustara volver?

Duracin

En la medida de lo posible, el profesional centrada en la solucin


permite al cliente a determinar la cantidad de tiempo entre las sesiones.
Si el cliente quiere volver pronto, el profesional puede felicitar al
cliente en su evidente motivacin para llegar a la meta. Si el cliente
prefiere tener ms tiempo entre las sesiones, el profesional puede
felicitar al cliente en su aparente disposicin a tomar el tiempo para
practicar otro tipo de comportamiento o de observar cuidadosamente
determinadas situaciones.

En mi experiencia, una sesin centrada en soluciones con un cliente


tiene una duracin ptima de 45 minutos, y otra con dos o ms clientes
a una hora y media. Eso es suficiente tiempo para trabajar el
conocimiento del cliente, establecer una buena relacin, explicar la
estructura de la sesin, definir el objetivo, pregunte acerca de las
excepciones, haga preguntas de escala , y examinar si el cliente es un
visitante, reclamante, o cliente, tambin le permite a uno para tomar un

En algunos casos-y ms a menudo de lo que piensas-no hay ninguna


sesin posterior que ser requerida, ya que el cliente cree que l o ella
pueden tomar de aqu ahora que l o ella estn en el buen camino y la
meta ha quedado clara. En mi punto de vista, el cliente vuelve a
menudo porque el profesional considera importante o necesario,
porque l o ella no se siente del todo seguro an que el cliente puede

llevarse bien solo. El profesional enfocado en la solucin ve a ella o a


l mismo como un remolcador de empuje (que va de un paso por
detrs)-que ayuda al cliente a obtener varados su barco puesto a tierra
de nuevo en las profundidades. l o ella no tienen que navegar a lo
largo de todo el camino para ver si el cliente llega a puerto de forma
segura. La experiencia ha demostrado que una vez que los clientes
tienen una visin concreta, positiva y realista de sus metas, que a
menudo pueden llevarse bien por su cuenta y tomar las medidas
necesarias para alcanzar sus objetivos.
Estos pasos y su secuencia pueden, ser, si desean, ser diseadas y
guiadas durante las sesiones. Con un promedio de tres a cuatro
sesiones de 45 minutos cada uno, la mayora de las interacciones
centradas en soluciones pueden ser breves y por lo tanto el ahorro de
costos.
MODELO COMPUTARIZADO DE LA PRIMERA SESIN

De Shazer (1988) dise un modelo de la primera sesin, ofreciendo


las
siguientes
preguntas:

Hay alguna una queja?


Si no la hay, el cliente sigue siendo un visitante, en cuyo caso el
profesional slo dice cumplidos, va junto con la visin del mundo del
cliente, y hace una nueva cita si el cliente as lo desea. Si lo hay, el
cliente es un demandante, tal vez incluso un cliente. En ese caso, el
profesional busca excepciones al problema (tiempos cuando el
problema est ausente o es un problema menor) junto con el cliente.
Por cierto, si varios clientes estn presentes, como en la terapia de
relacin o en la mediacin, uno de los dos clientes puede ser un cliente
y el otro un reclamante, o ambos, pueden ser reclamantes.
Alternativamente, un cliente puede ser un reclamante y el otro un
visitante. Es de vital importancia para el xito de las sesiones que
hacen que el profesional haga una distincin lo ms rpido posible,
porque las intervenciones posteriores y cualquier sugerencia de tarea
deben estar en sintona con l.

Existen excepciones?
Si no los hay, el profesional puede ayudar al cliente a construir
soluciones hipotticas haciendo la pregunta milagro, y juntos el
profesional y el cliente puede explorar la diferencia entre el milagro y
el problema. Si los hay, el profesional y el cliente buscan diferencias
entre las excepciones y el problema, y que examinan el grado en que el
cliente l o ella misma tiene el control sobre la incidencia de las
excepciones. El Apndice A contiene dos protocolos para la primera
sesin.
Existen excepciones ? o Hay una solucin hipottica?
Si es as, un objetivo puede ser formulado y uno puede ofrecer la
siguiente sugerencia tarea: Continuar con lo que funciona, hacer ms
de lo que funciona, hacer la cosa ms fcil que podran funcionar,
predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el
resultado, o aprender ms acerca de estas excepciones aparentemente
casual. Apndice B es el protocolo para la formulacin de meta. Si una
solucin hipottica sonora no puede ser encontrada porque la meta se
mantiene vaga, el profesional puede sugerir como una tarea que el
cliente observe lo que l o ella le gustara mantener la forma que sea,
lo que no tiene que ser cambiado, de modo que l o ella puede hablar
de ello la prxima vez. El profesional centrado en la solucin tambin
se puede explorar y analizar la queja junto con el cliente. De Shazes;
debe tenerse en cuenta, ni siquiera una lista de la segunda opcin en su
modelo de ordenador.
Walter y Feller (1992) ponen juntos un mapa para el desarrollo de
soluciones (vase el grfico 3.1), que abarca las siguientes reas:
A partir desde el deseo o queja hacia a la meta. Y qu le gustara
cambiar acerca de eso?
Existen excepciones para el problema (an)?
Si es as, puede repetirse? Hacer ms de lo que funciona.

Existen nicas excepciones


espontneas? Aprenda ms acerca de
Marco del objetivo
ellos.
Cul es su objetivo al venir
excepciones, peroaqu?
no hay una

No hay
parte de ella.

COMENTARIOS
meta? Realice una (pequea)

Siempre que sea posible, los deseos y las quejas se formulan como
objetivos, es decir, como algo de lo que se puede hacer algo. Las
preguntas que son formuladas lideran tres tipos de sugerencias de
tareas. Si se pueden encontrar excepciones utilizables, la pregunta del
milagro (la solucin hipottica) suele ser innecesaria.

FIGURE 3.1

EJERCICIO 14

Marco del objetivo


Cul es su objetivo al venir aqu?

Deseos o quejas
Excepciones marco

Cmo sucede esto algunos ahora?


Cundo no est ocurriendo el
problema?

Deliberada

Espontnea

Tarea

Tarea

Hacer ms de lo
mismo

Averige cmo

La retroalimentacin al final de cada sesin centrada en la solucin no


es la misma que la informacin dada durante una intervencin en una
sesin centrada en los problemas. En este ltimo caso, el profesional
utiliza la informacin que l o ella ha adquirido sobre la naturaleza y la
gravedad del problema de decidir qu acciones se beneficiarn ms del
cliente. El profesional se compromete a estas acciones u ofrece
consejos que se recomienda al cliente a seguir (como tarea). Estas
acciones (intervenciones) estn destinadas a lograr cambios positivos.
Las intervenciones estn diseadas por el profesional en base a la
informacin que l o ella se ha reunido en calidad de experto, y en su
anlisis, y se basan en el terreno terico. En consecuencia, es el
profesional que conduce al cambio.

Qu te gustara cambiar
en esto?

Marco hipottico
Cundo se resuelva el problema
Qu vas a hacer de manera
diferente?

Tarea
Hacer una pequea parte de
ella.

Piense acerca de la frase con que usualmente se inicia una


sesin.Usted puede optar por una pregunta enfocada en el
problema: "Cul es el problema?" O "Qu te pasa?" Usted
puede elegir una pregunta neutral: "Qu te trae por aqu?"
Usted puede optar por una pregunta que implica que usted va a
trabajar duro: 'Qu puedo hacer por ti "O usted? puede elegir
una pregunta centrada en soluciones sobre el objetivo de la
sesin: "Cul es el propsito de su visita?", o lo que se necesita
lograr para el final de esta sesin. (O estas sesiones) de manera
que se puede decir que venir a verme era til y significativa? "O"
Qu espera lograr al final de esta sesin (o estas sesiones), de
modo que usted no tiene que volver de nuevo? "o" Cmo ser
capaz de decir que usted no tiene que venir de nuevo, porque
usted ha alcanzado el objetivo (a un grado suficiente)? "o" Qu
te gustara ver en lugar del problema? "O usted puede preguntar
a la pregunta del milagro: "Supongamos que mientras ests
dormido esta noche ocurre un milagro. El milagro es que el
problema que te ha trado aqu ha sido resuelto (en un grado
suficiente). Cuando se despierte, no son conscientes de que el
milagro se ha producido porque estabas dormido. Cmo te diste

cuenta de maana por la maana que el milagro ha sucedido?


Qu sera diferente y que estaras haciendo diferente? Qu
ms? Despus de ti, quin sera el primero en darse cuenta de
que el milagro ha sucedido? Cmo sera esa persona ser capaz
de decir? Cmo reaccionara esa persona? Y qu sera eso para
usted? Y cmo entorno a eso usted reaccionara? Y cmo ms
se puede notar en el transcurso del da que el milagro ha
sucedido? Qu ms vas a hacer de manera diferente? Cmo
reaccionar frente a los dems que "Y, en su caso:" Cmo
cambiara tu relacin? Y qu otra cosa "O usted puede
preguntar:" Cules son sus mejores esperanzas? Y qu sera
diferente si se realizaban esas esperanzas? "Probar todas las
posibilidades y tenga en cuenta las diferencias en las reacciones
de sus clientes y las diferencias en el estado de nimo de las
sesiones.

Es mi experiencia que este ltimo constituye una intervencin


extraordinariamente poderosa, ya que permite a los clientes escuchar
de primera mano todo lo que ya lo estn haciendo bien (cumplidos) y
qu ms podan hacer para estar ms cerca de sus metas (sugerencias
de tareas).
Debe tenerse en cuenta que tomar un descanso y dar retroalimentacin
no es imprescindible Algunos profesionales encuentran til y
agradable, y lo que siempre hacen.; otros, incluido yo mismo, no lo
hacen. La ltima experiencia del formato como cambio repentino en el
estilo: Antes del descanso el profesional tiene una postura de no saber;
despus de la pausa que l o ella es la experta decirle al cliente qu
hacer. Tambin es posible ofrecer elogios y sugerencias de tareas de
una manera diferente, algo ms informal durante la propia sesin. Se
recomienda que pruebe ambos formatos para saber que mejor se
adapte a usted y las circunstancias en las que se trabaja.
Algunas preguntas centradas en soluciones para la formulacin de
comentarios por parte del profesional son:

En las sesiones centradas en soluciones, los comentarios al final de la


sesin no se consideran ms importantes que los dems componentes
del proceso. Es el cliente, no el profesional, que provoca el cambio.
Durante la sesin, los clientes proporcionan informacin sobre s
mismos y sus situaciones. La retroalimentacin organiza y pone de
relieve los aspectos de la informacin que son tiles a los clientes en la
realizacin de sus objetivos. Antes de la seccin Comentarios, el
profesional centrada en la solucin puede programar un breve
descanso de unos 5 minutos para pensar en las votaciones que l o ella
darn. Los clientes tambin podrn ser invitados a reflexionar sobre el
perodo de sesiones para que puedan decir algo al respecto tras el
descanso, si lo desean, o pueden completar la Escala de Valoracin de
sesiones (vanse los captulos 2y 11 y el Apndice E).
El profesional y el cliente pueden permanecer en la misma habitacin
durante el descanso, o uno de ellos puede cambiar a una habitacin
diferente por un tiempo. Si el profesional desea formular comentarios,
junto con un colega o un equipo de colegas, l o ella pueden hacerlo
fuera de o en presencia del cliente.

"hay un objetivo bien definido? Qu es? "


"Hay excepciones? Cules son? "
"Son las excepciones deliberadas o espontneas?"
"Qu tipo de relacin existe entre el profesional y el cliente (es decir,
visitante, reclamante o al cliente)?"
La respuesta tiene una estructura fija y consta de tres componentes:
Elogios. Los cumplidos son formas de refuerzo positivo; que afirman
lo que el cliente encuentra importante y confirman sus xitos y
competencias.
Puente. Tambin llamada "razn de ser," el puente conecta los
elogios a las sugerencias de tareas y tareas. El puente a menudo
comienza con "y porque..."

Sugerencias de tarea. La tercera componente de realimentacin es la


asignacin de una o unas pocas tareas para el cliente. Se dividen en
dos categoras: tareas de observacin y tareas conductuales. El captulo
5 ofrece una descripcin detallada de estas tareas.

infeliz y el equipo de asesores est preocupado: Puede quedarse en la


sala abierta si l quiere morir? El terapeuta reconoce su dolor y le
pregunta sobre su objetivo: Qu es lo que les gustara en vez de toda
esa tristeza?

Si el profesional quiere utilizar un descanso, l o ella hace bien en dar


cuenta de ello al inicio de la sesin y pedir a los clientes antes del
descanso si les gustara una sugerencia tarea.

El cliente dice que le gustara ser alegre de nuevo, en respuesta de cul


el terapeuta le pregunta cmo sera eso que es lo que hara a
continuacin. El cliente dice que l cantara mucho y sera feliz. El
terapeuta le pregunta qu tipo de msica se pone a cantar y si le
gustara tocar la msica que le gusta a ella. Una cosa lleva a la otra: el
cliente comienza a cantar en voz baja, y luego ms fuerte. Se relaja y
una sonrisa aparece en su rostro. El terapeuta lo felicita al cliente por
su bella msica y su canto, y el saber que esto es lo que le ayuda a
sentirse mejor, se est de acuerdo (con el equipo de asesores) que si l
se siente mal en los prximos das, que tocar la msica de nuevo y
cantar. Este es un ejemplo de una tarea de comportamiento: Sigue con
esto y o con algo ms de esto que funcione igual.

No necesita siempre un cliente no necesita siempre ser asignado de una


tarea; a menudo la sesin ya ha producido un cambio en su
pensamiento sobre el problema. Antes del descanso tambin se puede
preguntar al cliente si hay algo ms que el profesional debe saber que
no se ha abordado todava (de Shazer, 1994).
Con una tarea de observacin del profesional sugiere que el cliente
preste atencin a cierto aspecto de su que es probable que l o ella trae
ms cerca de la meta. El cliente puede, por ejemplo, tomar nota de los
tiempos en que el problema est ausente o es un problema menor, por
lo que es diferente a continuacin, o de lo que l o ella estn haciendo
de manera diferente entonces. El cliente tambin puede verse en
momentos en que el objetivo aparece un poco ms por un tiempo y
cmo sucedi.
Si los clientes desean, pueden escribir esos momentos hacia abajo,
para que puedan hablar de ellos durante una sesin posterior.
Tareas conductuales son tareas que implican acciones que el cliente
piensa que l o ella puede aportar ms a la meta. Tareas conductuales,
como las tareas de observacin, se basan en los datos que el cliente ha
proporcionado y debe, por lo tanto, ser significativas para l o ella. Un
ejemplo de una tarea de comportamiento es la sugerencia de que se
contine con una conducta determinada si ha ayudado antes.
CASO 6
Durante una sesin centrada en soluciones, un paciente hospitalizado
con una discapacidad intelectual leve dice que su novia ha terminado
su relacin y que su vida ya no tiene sentido. l es profundamente

La retroalimentacin de los visitantes, de los reclamantes, y los


clientes es diferente. En cada caso, el primer profesional centrada en
soluciones da elogios. Los elogios y las interpretaciones de carcter
positivo establecen una buena relacin con el cliente (rapport) y
fortalecen el sentido de competencia del cliente y la esperanza de un
cambio. Cuando uno est tratando con dos o ms clientes, otro efecto
positivo de elogios es que cada cliente escucha los elogios que se
dirigen a la otra, que pueden hacerle ver al otro desde una perspectiva
ms positiva.
Es importante que no hay sugerencias de tarea puede dar a los
visitantes. Los reclamantes slo reciben sugerencias para tareas de
observacin. Para los clientes que uno puede dar sugerencias, tanto
para tareas de observacin y de comportamiento. En caso de duda
acerca de si un cliente es un cliente, sin embargo, el profesional que
mejor sabe elegir las intervenciones que se adapten a la posicin de la
reclamante. En caso de duda en cuanto a si un cliente es un
denunciante, l o ella hace mejor que optar por las intervenciones que
se adapten a la posicin del visitante. Si hay dos o ms clientes, el
profesional puede comenzar con las intervenciones que se adapten a la
posicin del cliente que est menos preparado para el cambio; l o ella

usualmente necesitan la mayor atencin. Tambin se puede hacer


frente a todos los niveles de motivacin, como en este ejemplo.

Veo la motivacin continua. Todas las posiciones de los clientes estn


muy bien y no necesariamente tienen que cambiar. Esto hace que la
colaboracin con los clientes sea ms fcil y ms positiva.

CASO7
Veinte personas asisten a una sesin de formacin en la empresa. La
mayora son clientes: Ellos estn interesados en aprender algo nuevo y
descubrir cmo pueden aplicar lo que aprenden en la prctica. Algunos
son reclamantes: Experimentan problemas en el trabajo como
consecuencia de la alta presin para cumplir con las normas de
produccin, pero que sienten que eso es algo que la direccin debe
resolver; ellos no (todava) se ven a s mismos como parte del
problema o de la solucin. Tambin hay un par de visitantes: Han sido
enviados por la administracin, que no tienen un problema, y nada les
molesta. Al final del primer da de entrenamiento, el entrenador
centrada en la solucin ofrece las siguientes sugerencias de tarea:
"Desde ahora y hasta el prximo da de entrenamiento, me gustara
pedir a ustedes que ya quieren hacer algo para leer la literatura y
practicar una parte de lo que se discuti hoy (tarea de
comportamiento). Como alternativa, tambin se puede examinar lo que
crees que va bien en su trabajo y le gustara mantener la forma que sea,
de modo que usted pueda decirme sobre ello la prxima vez (tarea de
observacin). Y si no quieres hacer nada en entre los das
entrenamiento, eso est bien, tambin.

La experiencia ha demostrado que cuando se comienza a trabajar con


un grupo en el que hay personas que quieren cambiar su propio
comportamiento (clientes) de los miembros del grupo que son los
reclamantes y los visitantes a menudo se motivan a hacer algo en una
etapa posterior que no quieren quedarse atrs.
Y si los visitantes y los reclamantes no se conviertan en clientes,
probablemente tienen buenas razones para no hacerlo, que pueden
discutir cuando se les invita a hacerlo.

EJERCICIO 15
Durante la siguiente conversacin que tenga que dura ms de
5 minutos, darla otra persona al menos tres cumplidos y
prestar atencin a cmo el estado de nimo de la
conversacin cambia. Elogios directos pueden ser acerca de
algo que la otra persona dijo que hizo, o hizo, o acerca de su
apariencia. Elogios indirectos utilizan preguntas de
competencia centrados en soluciones para obtener autoelogios por parte del cliente: "Cmo tener xito en . . .?
Cmo lo has conseguido? Cmo se te ocurri esa idea
excelente "Elogios tambin puede tomar la forma de las
interpretaciones de carcter positivo: "Usted debe ser muy
decidida para ... Por favor, dime ms "o" Usted debe tener un
gran sentido de la responsabilidad de . . . " o "Por lo tanto, en
caso de necesidad usted es alguien que est dispuesto a
luchar.,." o "Usted deben amar a sus hijos mucho a ... Por
favor, cuntame ms sobre eso ".

Muchos clientes indican que realmente valoran la retroalimentacin. A


veces, tambin expresan su agradecimiento por el hecho de que el
profesional necesita tiempo durante el descanso para pensar en lo que
se ha dicho (y, a veces hablar con un colega o un equipo) y se nota que
les gusta ser capaz de dar su opinin sobre las mismas sesiones. No

conozco a clientes que pensaron que era extrao que un descanso


estuviera programado.

I. "Cules son tus mejores esperanzas?"


2. "Qu diferencia habra que hacer?"

No obstante, es til que establezcan la estructura de la sesin desde el


principio. El profesional dice: "Despus de una media hora, me
gustara tomar un descanso de 5 minutos para pensar acerca de la
sesin. Les invitamos a hacer lo mismo, porque creo que es importante
que yo escuche tus pensamientos acerca de la sesin. Entonces voy a
salir de la habitacin por un tiempo. Puedes quedarte donde ests.
Despus de 5 minutos, voy a venir a escuchar tus ideas y cules son
mis ideas y lo que usted podra ser capaz de hacer para alcanzar su
objetivo."
En casos excepcionales, el cliente podr oponerse al hecho de que
todos los comentarios son positivos. Puede que no parezca "real" para
l o ella. A veces el cliente considera necesario profundizar en los
problemas para encontrar una solucin o para entender por qu existe
el problema .En tales casos, puede ser til preceder a la
retroalimentacin positiva con ", usted probablemente considerar esto
demasiado positivo, pero..."
Para un cliente centrado extremadamente en un problema tambin se
puede explicar que el profesional centrada en la solucin se centra
principalmente en lo que funciona. Si eso resulta insuficiente, se puede
dedicar ms tiempo a los problemas. Uno podra preguntar a los
clientes cmo hablar de los problemas le ayudar a alcanzar sus
metas. El profesional tambin puede trabajar con el modelo de la
terapia narrativa o referir al cliente a un colega que trabaja en la vena
enfocada en el problema. La transparencia del mtodo del profesional
es importante para los clientes y colegas por igual. Apndice D es el
protocolo para la formulacin de retroalimentacin.
CUATRO PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES
BSICOS
Captulo 10 de este libro contiene 1.001 preguntas centradas en
soluciones. En el espritu de mantener las cosas simples, aqu estn
cuatro preguntas centradas en soluciones bsicas:

3. "Lo que ya ests trabajando va en la direccin correcta?"


4. "Cul sera la prxima seal de progreso? Cul sera el siguiente
paso? "
Teora de esperanza
La primera pregunta se refiere a lo que el cliente espera. Como se dijo
anteriormente, la esperanza y la expectativa juegan un papel en el xito
de la terapia. . La cuestin es no si el cliente espera algo, pero cules
son sus mejores esperanzas. Y qu espera l o ella? Y qu ms?
El profesional continua preguntando "qu ms" preguntas hasta que el
cliente indica que ha sido suficiente. La pregunta acerca de la
esperanza ofrece al profesional una imagen clara de los "caminos a
Roma."
Desde la dcada de 1950, los mdicos y los psiclogos han sealado el
papel de la esperanza en la salud de las personas y el bienestar. En su
discurso ante la Asociacin Americana de Psiquiatra, Menninger
(1959) dice que la esperanza era una fuente de poder y sanacin sin
explotar. Menningerdice que la esperanza es un factor indispensable en
los tratamientos psiquitricos y formacin psiquitrica.
El inters por la esperanza en la psicoterapia fue dirigida inicialmente
a la reduccin de la desesperacin en lugar de aumentar los
pensamientos esperanzadores. Dado el vnculo entre la desesperacin y
el suicidio, AT Beck, Weismann, Lester y Trexles centran en combatir
la desesperanza. Su definicin de la desesperanza fue: "un sistema de
esquemas cognitivos cuya denominacin comn es las expectativas
negativas sobre el futuro" (AT Beck y otros, 1974, p 864.)..
La reduccin de desesperanza no es lo mismo que aumentar la
esperanza, sin embargo. Comparar ofreciendo esperanza a su

formulacin negativa: levantar la desmoralizacin (Stoffer, 2001).


Frank (1974) habl de "la restauracin de la moral." Bakker y Bannink
(2008) sostuvieron que es fundamental en las intervenciones de crisis
para ofrecer esperanza, por ejemplo, pidindole al cliente cules son
sus mejores esperanzas y qu diferencia habra si se sabe a la vista lo
que trae el futuro del cliente preferido.
Durante la dcada de 1990, Snyder realiz una investigacin sobre la
esperanza. En su teora de la esperanza, que propone un modelo
cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecucin de
objetivos. La motivacin y la planificacin, que son necesarios para
alcanzar un objetivo, tambin se toman en consideracin. Snyder et al.
Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa
en un sentido derivado interactiva de xito (a) la agencia y (b) las vas
(planificacin para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287).
La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias:
Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte
(agencia). El primer componente de la esperanza es la formulacin de
objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de
dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto
como demasiado difciles o demasiado fciles, la gente ya no hace
todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distincin entre las
personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin
esperanza (personas bajo la esperanza). En comparacin con las
personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y
ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con
mayor claridad.
El segundo componente de la esperanza es el pensamiento va, que se
refiere a la elaboracin de formas de llegar a su meta, a la elaboracin
de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los
deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se
visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aqu,
tambin, resulta hacer una distincin entre las personas optimistas y

no optimistas. Los primeros tienen ms habilidades para dibujar una


hoja de ruta detallada. Tambin son mejores para encontrar soluciones
alternativas, por lo que todava puede alcanzar sus objetivos si la ruta
original se bloquea. Adems, son ms capaces de anticipar las
dificultades que puedan presentarse, lo que les da ms capacidad de
recuperacin. Por ltimo, les resulta ms fcil romper un gran objetivo
en una serie de objetivos secundarios de menor tamao.
El ltimo componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia.
La formulacin de los objetivos y la elaboracin de rutas no producen
el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este
componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno
para establecer a s mismo en movimiento y avanzar en la direccin de
la meta, a pesar de los impedimentos. La investigacin de Snyder
indic que las personas optimistas muestran una mayor predileccin
por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener xito " o
" Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es slo
algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace .
Estos tres componentes de la esperanza estn tan ntimamente ligados
que extraer slo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo
el proceso de pensamiento esperanzador.
Qu diferencia hara eso?
La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se
refiri a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los
profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: Qu
diferencia habra si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad?
Y qu otra diferencia habra? Y qu ms? Y cul sera la diferencia
para las personas importantes en la vida del cliente? Y qu diferencia
hara a las relaciones de los clientes con estas personas?
Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista,
sino ms bien la propia Roma.

Lo que ya est trabajando en la direccin correcta?


La tercera pregunta se refiere a lo que ya est trabajando en la
direccin correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la
teora de la esperanza, est compuesto por el camino ya recorrido y el
camino an por recorrer. La investigacin muestra que es til mirar
regularmente de vuelta en el camino recorrido, no slo por delante de
la carretera uno todava tiene que viajar. Preguntas tales como " Ya
est trabajando en la direccin correcta? Cmo lo has conseguido?
Qu ms est trabajando en la direccin correcta? Y qu ms?
Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la
motivacin para dar los prximos pasos.
Ha sido mi impresin de que si un cliente responde a estas preguntas
primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dar una
calificacin ms alta en la escala. Esto puede tener que ver con la
disonancia cognitiva. Si uno da una calificacin baja, no se puede
pasar a nombrar mucho que est trabajando en la direccin correcta.
Dar una calificacin ms alta en la escala conduce a an ms la
esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede tambin
cubri, y la motivacin para hacerlo. Esto es diferente de lo que
propone mayora de la literatura centrada en la solucin, es decir,
pidiendo primero al cliente una cuestin de escala y luego preguntar
qu representa la calificacin, lo que puede limitar sus respuestas.
Cul sera el siguiente signo de progreso?
La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso.
Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo
hacia fuera para indicaciones o seales de progreso en sus sesiones con
los clientes por ejemplo, el profesional podra preguntar : " Qu
indicios podran observarse para saber que usted est ms relajado?
Cul sera una seal de que usted est hacindolo mejor? Qu otras
seales podran observarse para saber que las cosas no van por el
camino que le gustara? Y qu otra cosa podra ser una seal?" Estas

preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren.


Por lo tanto, puede ser til aadir, " Cul sera el siguiente paso
(pequeo)?"
Y qu diferencia habra si se sabe a la vista lo que trae el futuro del
cliente preferido.
Durante la dcada de 1990, Snyder realiz una investigacin sobre la
esperanza. En su teora de la esperanza, que propone un modelo
cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecucin de
objetivos. La motivacin y la planificacin, que son necesarios para
alcanzar un objetivo, tambin se toman en consideracin. Snyder et al.
Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa
en un sentido derivado interactiva de xito (a) la agencia y (b) las vas
(planificacin para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287).
La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias:
Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte
(agencia). El primer componente de la esperanza es la formulacin de
objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de
dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto
como demasiado difciles o demasiado fciles, la gente ya no hace
todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distincin entre las
personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin
esperanza (personas bajo la esperanza). En comparacin con las
personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y
ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con
mayor claridad.
El segundo componente de la esperanza es el pensamiento va, que se
refiere a la elaboracin de formas de llegar a su meta, a la elaboracin
de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los
deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se
visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aqu,
tambin, resulta hacer una distincin entre las personas optimistas y

no optimistas. Los primeros tienen ms habilidades para dibujar una


hoja de ruta detallada. Tambin son mejores para encontrar soluciones
alternativas, por lo que todava puede alcanzar sus objetivos si la ruta
original se bloquea. Adems, son ms capaces de anticipar las
dificultades que puedan presentarse, lo que les da ms capacidad de
recuperacin. Por ltimo, les resulta ms fcil romper un gran objetivo
en una serie de objetivos secundarios de menor tamao.
El ltimo componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia.
La formulacin de los objetivos y la elaboracin de rutas no producen
el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este
componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno
para establecer a s mismo en movimiento y avanzar en la direccin de
la meta, a pesar de los impedimentos. La investigacin de Snyder
indic que las personas optimistas muestran una mayor predileccin
por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener xito " o
" Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es slo
algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace .
Estos tres componentes de la esperanza estn tan ntimamente ligados
que extraer slo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo
el proceso de pensamiento esperanzador.
Qu diferencia hara eso?
La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se
refiri a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los
profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: Qu
diferencia habra si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad?
Y qu otra diferenciahabra? Y qu ms? Y cul sera la diferencia
para las personas importantes en la vida del cliente? Y qu diferencia
hara a las relaciones de los clientes con estas personas?
Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista,
sino ms bien la propia Roma.

Lo que ya est trabajando en la direccin correcta?


La tercera pregunta se refiere a lo que ya est trabajando en la
direccin correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la
teora de la esperanza, est compuesto por el camino ya recorrido y el
camino an por recorrer. La investigacin muestra que es til mirar
regularmente de vuelta en el camino recorrido, no slo por delante de
la carretera uno todava tiene que viajar. Preguntas tales como " Ya
est trabajando en la direccin correcta? Cmo lo has conseguido?
Qu ms est trabajando en la direccin correcta? Y qu ms?
Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la
motivacin para dar los prximos pasos.
Ha sido mi impresin de que si un cliente responde a estas preguntas
primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dar una
calificacin ms alta en la escala. Esto puede tener que ver con la
disonancia cognitiva. Si uno da una calificacin baja, no se puede
pasar a nombrar mucho que est trabajando en la direccin correcta.
Dar una calificacin ms alta en la escala conduce a an ms la
esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede tambin
cubri, y la motivacin para hacerlo. Esto es diferente de lo que
propone mayora de la literatura centrada en la solucin, es decir,
pidiendo primero al cliente una cuestin de escala y luego preguntar
qu representa la calificacin, lo que puede limitar sus respuestas.
Cul sera el siguiente signo de progreso?
La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso.
Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo
hacia fuera para indicaciones o seales de progreso en sus sesiones con
los clientes por ejemplo, el profesional podra preguntar : " Qu
indicios podran observarse para saber que usted est ms relajado?
Cul sera una seal de que usted est hacindolo mejor? Qu otras
seales podran observarse para saber que las cosas no van por el
camino que le gustara? Y qu otra cosa podra ser una seal?" Estas

preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren.


Por lo tanto, puede ser til aadir, " Cul sera el siguiente paso
(pequeo)?"
OTROS PUNTOS DE CONSIDERACIN DE LA PRIMERA
REUNIN
Distincin entre objetivos y medios: Es importante distinguir entre el
objetivo y los medios. El objetivo es la situacin en la que el cliente
quiere acabar; los medios son las maneras de lograrlo. Roma es el
objetivo; la carrera de Roma son los medios. "Cules son sus mejores
esperanzas?" a menudo refleja los caminos a Roma, y la pregunta
siguiente, "Qu diferencia habra que hacer?" llevar a cabo a Roma
por s misma - futuro preferido del cliente - a la vista. El cliente a
menudo los nombres significa cuando se le pregunt por su medios,
los medios es generalmente definida y se hace claro en el que las
sesiones deben predicar con el fin de que sean consideradas un xito.
Repito la vista que present en el captulo I que es mejor hablar de un
objetivo (singular) de los objetivos (en plural), lo cual es frecuente en
la solucin - la literatura enfocada. La experiencia ha demostrado que
si uno pregunta a un cliente por objetivos (en plural), l o ella en su
mayora se significa lista. "Para llegar a ser ms asertivo", "para
comprender mejor" y "encontrar un trabajo", son todos ejemplos de
medios. El objetivo surge cuando el profesional se pregunta:
"Supongamos que en algn momento a partir de ahora usted es tan
asertivo como te gustara ser Qu diferencia habra que hacer en su
vida?, Qu es diferente ahora y lo haces de manera diferente? Lo
mismo ocurre con los otros medios citados de alcanzar un objetivo en
el futuro. Este trmino se deriva de la teora de la esperanza de Snyder
(2002). Adems de resolver el problema, el cliente puede "estirar ms
all" para una vida ms rica y ms feliz y experimentar un mayor
bienestar. En otras palabras, la solucin - centrado terapia breve va
ms all de la reduccin de los sntomas, a diferencia de la mayora de
las terapias tradicionales.

Algunas soluciones - preguntas que se centr sobre la formulacin de


objetivos son:

"Cul es el propsito de su visita?"


"Qu te gustara ver en lugar del problema?"
"Cules son sus mejores esperanzas? Qu diferencia habra
que hacer?
"Qu hara usted necesita haber realizado por la lnea de la
sesin (o estas sesiones) con el fin de ser capaz de decir que fue
un xito o que ha sido significativo y til?"
"Supongamos que un milagro que pase esta noche, por ejemplo,
el problema de que te trae por aqu resuelto (en un grado
suficiente), pero no son conscientes de ello porque usted est
dormido, Cul ser el primero que se nota maana por la
maana que le indica que el milagro ha ocurrido? Qu ms? "
"Cmo va a ser capaz de decir que no es necesario volver a
verme nunca ms?"
"Qu va a ser diferente (en su relacin) cuando el problema ha
sido resuelto?"
"Qu te gustara que fuera diferente, como resultado de estas
sesiones?
"Cundo podemos dejar de vernos?"
"Qu te gustara lograr aqu con respecto a... (por ejemplo, su
relacin, sus hijos, su compaa?)"

A modo de adicin y de la ilustracin, el profesional puede utilizar una


pizarra blanca, una pizarra o un pedazo de papel de visualizar el
objetivo y los medios. Esta tcnica se describe en Chapler 7.
Si ms de una persona est presente durante las sesiones - por ejemplo,
en relacin o terapia familiar, terapia de grupo, de equipos, o la
mediacin - es importante que formularse un objetivo colectivo. El
objetivo se formula a menudo como una situacin en la que la relacin
(cooperativa) se ha reparado. Puede tratarse de una relacin personal
entre los socios, padres o vecinos, o una relacin profesional entre el
empleador y el empleado, entre colegas, o dentro de los equipos. El
objetivo compartido tambin puede ser que una relacin de
cooperacin terminarse de una manera ms positiva posible.

Una vez ms, hay muchos medios para alcanzar el objetivo colectivo.
Para saber cul es el objetivo colectivo es, el profesional puede
preguntar a los clientes qu ser diferente entre ellos cuando la
situacin deseada se ha alcanzado.
Los clientes a menudo responden que su relacin ser
(suficientemente) suena de nuevo o se puede llegar a su fin. Los
clientes proporcionan su propia interpretacin de los objetivos y los
medios. Juntos determinan lo que Roma se parece y cmo se puede
llegar a l. En principio, se supone que ser competente y capaz de
formular su meta colectiva.
En la terapia de grupo, donde cada participante tiene su propio
objetivo individual, los dems hacen de "promotores" (Furman y
Ahola, 2007).
Caso 8
En una sesin con respecto a problemas con un nio de 14 aos, el
padre y la madre (que estn divorciados), el novio de la madre, y el
tutor del nio estn presentes. Hay puntos de vista divergentes acerca
de lo que debe suceder y lo que el enfoque correcto es para el chico.
Todo el mundo trata de convencer a los dems de lo correcto de su
visin, lo que conduce a la irritacin creciente. En tal caso, puede ser
til para llevar a la conversacin en el futuro (distante). La solucin terapeuta centrado pide a todos los presentes cmo ven el futuro: Qu
clase de persona sera que les gusta el chico que ser cuando sea grande
y se va de casa? No resultan ser las similitudes de visin marcada: l
debe ser independiente y sociable y tener un diploma y una red de
amigos, y as sucesivamente. Todos ellos pueden encontrarse en esta
meta colectiva. A continuacin, se fijan en lo que se requiere para
llegar a esta meta colectiva. Todo el mundo indica que l o ella est en
una escala de 10 a 0, donde 10 significa que el objetivo colectivo se ha
alcanzado en su totalidad, y el 0 que ninguna parte de la meta se ha
cumplido; lo que es un grado ms alto se vera; y cmo l o ella puede
alcanzar un grado ms alto. Se les pide a las preguntas formuladas por
la matriz de interaccin; por ejemplo, la madre se pregunt: " Qu te
parece el guardin dira que se necesita para subir 1 punto?
Por desgracia, el hijo no est presente durante la sesin. De lo
contrario, podra haber unido a la conversacin y habl de sus

propias ideas, y l habra sido capaz de or objetivo de los otros


para l. Probablemente habra sido sorprendido por tanta
positividad.

Beneficios de la pregunta del milagro:


Algunos profesionales de la pregunta milagro en prcticamente todas
las sesiones, mientras que otros tienen reservas acerca de ello. Razones
para el uso frecuente de la pregunta del milagro son:

Es una manera til de encontrar a cabo con el cliente en el que


l o ella quiere terminar y lo que se ver as en trminos
concretos. Para ello, uno se puede preguntar, por supuesto,
otras preguntas sobre formulacin de objetivos, tambin.
Al describir el milagro, el cliente puede reaccionar de manera
no verbal, como si el milagro ya est teniendo lugar. Esto hace
que el futuro preferido ms cerca y hace que el paso para hacer
realidad el milagro suceda ms pequeo.
La pregunta del milagro ofrece un buen punto de partida
cuando se est preguntando acerca de las excepciones, porque
uno puede preguntar: "Cundo a una pequea parte del
milagro se puede manifestar?" El profesional tambin puede
preguntar qu va a ser diferente en la vida del cliente despus
del milagro.
Hacer la pregunta milagro y en busca de momentos en los que
una pequea parte del milagro ya se ha producido por un corto
perodo de tiempo facilitar las conversaciones sobre el progreso
en lugar de estancamiento y retrogresin.

"Yo no creo en los milagros"


La mayora de los clientes reaccionan a la pregunta del milagro con
sorpresa. Con los nios, tambin se puede utilizar la imagen de una
varita mgica en lugar de un milagro y preguntar lo que ellos pediran
si tuvieran una varita mgica y se les concedi tres deseos.
Si el cliente dice que l o ella no creen en los milagros, el profesional
puede an intentar obtener una descripcin del resultado deseado al
pedir una de las siguientes preguntas:

"Supongamos que no se produce ningn milagro, pero cuando


se despierta maana por la maana, los problemas que he
descrito han desaparecido de hecho.
Qu sera diferente en tu vida? "
"No hay necesidad de creer en los milagros, pero supongo que
creas en ellos. Qu hara el milagro parece?"
"Supongamos que un milagro se produjera, no obstante. Qu
sera diferente en tu vida?"
"Naturalmente, los milagros no ocurren. Pero puedo conducir
un experimento mental con usted? Imagine que los problemas
que le traen aqu han desaparecido para maana. Qu sera de
maana parece?"
"Yo entiendo que usted tiene firmemente ambos pies en el
suelo. Entonces, cul sera tu da ideal?"

Se puede ayudar a introducir la pregunta del milagro diciendo algo


como: "Yo voy a hacer una pregunta un poco rara. Supongamos que
un milagro ocurri en medio de la noche." Uno tambin puede el
cliente si l o ella tiene una buena imaginacin; un cliente que hace
probable que disfrutar de la pregunta del milagro.
La creacin de un "S Ajuste"
La creacin de un "S Ajuste" es una tcnica hipntica que buenos
vendedores suelen utilizar, a menudo sin darse cuenta. Uno corre las
cosas por parte del cliente de una manera que l o ella lleva siempre a
responder con un s. Despus de un tiempo que l o ella se inclina a
decir que s a algo menos auto - evidente entrevistar antes de la
pregunta del milagro para maximizar la posibilidad de que el cliente va
a reaccionar positivamente a la pregunta del milagro.
Por ejemplo, el milagro se puede introducir lo siguiente: "Despus de
esto, tal vez usted se ir a casa o en otro lugar (s), al final del da
tendrs un bocado para comer (s), y esta noche va a ir a hacer algo
que haba planeado, o tal vez usted se acaba de quedarse en casa (s).
Al final de la noche ir a la cama (s), y en algn momento se queda
dormido (s) y mientras que usted est dormido, la casa est
completamente tranquila (s), y en el medio de la noche ocurre un

milagro (s)... "Esta jerga hipntico garantizaque el cliente est en su


ms atento e invita a la cooperacin.
a. Sesin equilibrada:
Cuando ms de un cliente est presente, como en relacin, familia, o
terapia de grupo, es importante que se mantenga el equilibrio durante
la sesin.
Todos los clientes deben recibir aproximadamente la misma cantidad
de atencin, reconocimiento y elogios. Si el profesional habla con un
cliente durante un cierto perodo de tiempo, los dems tienen que saber
que sus turnos estn llegando. Por ejemplo, el profesional podra decir:
"Me gustara hacerle algunas preguntas ms para que su objetivo es
completamente claro para m en un minuto, voy a pedir a los dems de
la misma pregunta, porque creo que sus opiniones son igualmente
importantes."
El equilibrio de poder entre los clientes merece atencin tambin. El
profesional hace bien en darse cuenta de que se produzcan
desequilibrios de poder. De hecho, en general hay una asimetra en las
relaciones porque generalmente hay una diferencia en los niveles de
sufrimiento. Esto no tiene que ser un obstculo, sin embargo. Un
desequilibrio percibido de poder puede ser abordado y el profesional
puede preguntar a los clientes si constituye un problema y si es as,
cmo. Uno puede entonces proceder a examinar cmo las sesiones
pueden ayudar a los clientes a alcanzar su objetivo comn.
Hablar sobre el problema:
Algunos clientes les gustan tener la oportunidad de hablar sobre el
problema, sobre todo porque ellos piensan que es la intencin de las
sesiones o la terapia (el ya mencionado problema - juego centrado). El
profesional puede dejar que hablen brevemente, pero no pregunte por
los detalles para que no haya ningn refuerzo positivo de la charla
problema. Con la pregunta " Cmo es que un problema para usted? "
a menudo se puede empezar a hablar sobre el problema de una manera
diferente. Proporcionar informacin acerca de la solucin mtodo es importante, tambin. Deja claro que otro juego de la
terapia se est jugando: un juego de posibilidades, no
imposibilidades. Es importante validar el punto de vista del

cliente: " Usted debe tener una buena razn para... Por favor,
dime ms " De esta manera, los espectculos profesionales que
l o ella respeta las opiniones y las ideas del cliente. Al
comienzo de la sesin, el profesional tambin puede dar al
cliente una oportunidad "para decir lo que realmente hay que
decir. " antes de reanudar la sesin en una solucin - manera
enfocada. Esto tambin se ha convertido en un mtodo probado en
solucin - mediaciones enfocadas. (Bannink, 2008 d, e, f, h, g).
Las hiptesis no son necesarios:
En muchos tipos de terapia es comn que el terapeuta para desarrollar
hiptesis sobre el origen de la queja o problema o la razn de su
perpetuacin. En las formas de la terapia psicoanaltica se considera
incluso una parte esencial de la terapia. El problema - centrado
cognitiva conductual terapeuta desarrolla anlisis e hiptesis, tambin.
En la formulacin de estas hiptesis, el terapeuta suele decidir donde
l o ella piensan que el cliente debe terminar. En otras palabras, el
terapeuta determina el objetivo del tratamiento y los medios para
alcanzar ese objetivo, lo que limita las opciones de los clientes. Si un
cliente sufre de un trastorno de pnico, el terapeuta psicoanaltica
buscar su causa en el pasado del cliente y generar hiptesis acerca de
las races del trastorno de pnico - por ejemplo, probablemente se
remonta a la relacin con su madre de desaprobacin, la terapeuta
piensa, y por lo tanto se espera que el cliente para hacer frente a su
miedo al rechazo por las mujeres.
A veces los problemas - terapeutas centrados formular una hiptesis
explicativa, con la idea de que la hiptesis ofrece puntos de partida
hacia una meta alcanzable y tratamiento esperanzador. En su modelo
de psicoterapia breve, Rijnders (2004) considera el ncleo del
tratamiento sea la mejora de la visin y la perspectiva, que permite la
reutilizacin funcional de las propias habilidades de solucin. A tal
efecto, hiptesis explicativa es desarrollado que pone de relieve la
vista del cliente de la relacin entre la queja, las circunstancias y los
rasgos de personalidad.
No slo los profesionales resultan ser aficionado a la hiptesis y
rompecabezas; clientes con frecuencia se ocupan con las hiptesis
relacionadas con sus quejas o problemas, tambin. A menudo tienen la
idea de que si supieran cmo todo encajaba, la queja o el problema

desapareceran por s sola. Desafortunadamente, esto es no siempre el


caso. Por lo tanto, si un cliente expresa una hiptesis, la solucin centrado profesional va a escuchar con respeto, pero no se haga la
pregunta al respecto.
En marcado contraste con la supuesta importancia de la hiptesis de
que la terapia de ayudas se encuentra la siguiente afirmacin de
Shazer: "Si se siente una hiptesis que se acerca, tome dos aspirinas, ir
a la cama, y espero que maana se ha ido" (comunicacin personal,
1998). Lo que quera decir es que no slo est formulando hiptesis
innecesaria cuando uno est buscando con el cliente para su objetivo y
los medios para llegar a l, sino que incluso puede tener el efecto
contrario, ya que las posibles soluciones que no se es el campo de
visin van desapercibido si el profesional indica en qu direccin el
cliente debe mirar.
El uso de metforas:
Minutos en la descripcin de sus problemas, los clientes a menudo
usan una metfora.
El uso por el cliente de las figuras del discurso puede ser til para el
profesional durante la formulacin del objetivo y cuando l o ella est
haciendo preguntas de escala. Los clientes podran decir: " No me
siento cmodo en mi propia piel ", "Estoy al final de mi cuerda ",
"Queremos retomar el hilo ", o " Quiero ser mi viejo yo de nuevo. "
El profesional entonces puede pedir una descripcin detallada del
futuro preferido; ella puede pedir, por ejemplo, lo que la vida del
cliente se ver cuando l es " el mismo de " una vez ms, lo que hara
de manera diferente forma lo que est haciendo ahora, y que se dara
cuenta de la diferencia. Entonces ella puede hacer una pregunta de
escala: " Supongamos que un 10 significa que est completamente a su
viejo yo de nuevo, y un 0 significa el momento en que se dio cuenta de
donde ya no es su auto viejo. Dnde ests ahora? El seguimiento
habitual - preguntas de hasta el seguimiento cuestin de escala. El
"lenguaje limpio " tcnica (Tompkins y Lawley, 2003) se pueden
aplicar para descubrir cmo los clientes utilizan metforas y examinar
cmo pueden cambiar con el fin de obtener una visin diferente del
mundo.
Preguntas abiertas:

En lugar de preguntas cerradas, haga todas las preguntas abiertas


(cmo, qu y cundo las preguntas, pero no por qu preguntas) como
sea posible. Un ejemplo de una pregunta abierta es: " Cul es el
propsito de su visita? Una pregunta cerrada es: " Tiene un
propsito? Otro ejemplo de una pregunta abierta es: " Cundo van
las cosas ya van mejor?" Otra pregunta es cerrada. Han habido
veces cuando las cosas van mejor?" Las preguntas abiertas son ms
congruente con la postura del profesional de no conocer y poner al
cliente en el papel de experto.
Preguntas abiertas aseguran que el control y la mentira responsabilidad
con el cliente, no con el profesional. Es probable que un cliente va a
responder con un simple s o no, si l o ella se le hace una pregunta
cerrada. Este ser sin duda el caso de un visitante o un denunciante, ya
que l o ella no se sientan estimulado a reflexionar. Siempre es el turno
del profesional de entonces, y l o ella no tenga que venir para arriba
con nuevas preguntas, que a menudo hace que la sesin para continuar
con torpeza. Las preguntas abiertas invitan a una actitud activa, la
reflexin y las respuestas ms elaboradas por parte del cliente. Debera
estar claro ahora que la forma en que la solucin - se hacen preguntas
centrado a menudo determina la respuesta.
La normalizacin y neutralizante:
Se recomienda, siempre que sea posible, para normalizar y neutralizar
tanto el problema en s y las formas en que el cliente y su entorno
responden a la misma, por ejemplo: "Por supuesto que te enojaste
cuando te enteraste de que" o "Es comprensible que debera haber
pensado as. Lenguaje neutral es esencial; acusaciones, amenazas,
palabras hirientes, y otras palabras con connotaciones emocionales
negativos se deben evitar tanto como sea posible. Normalizacin pone
el cliente en la facilidad, cambia el juicio moral de y por la otra
persona, y promueve una mayor comprensin por parte de y de la otra.
Tambin es importante tener siempre en cuenta que el cliente l - o ella
no es el problema, pero que el cliente es una persona que tiene un
problema. Las etiquetas como "deprimido" y "lmite" no se utilizan
en la solucin - centran la entrevista. Despus de todo el cliente
es mucho ms que su problema o diagnstico.

En vez de decir, "Henry est deprimido" se podra decir: "l es


Henry y l sufre de episodios depresivos." O Hanlon y Rowan
tambin han hecho hincapi en la importancia de distinguir
entre la persona y la enfermedad y de examinar los efectos de la
enfermedad sobre la persona: "No preguntes lo que la enfermedad que
la persona tiene, sino lo que la persona tiene la enfermedad." (2003;
p.49).
Haciendo caso omiso del problema de conversacin y hacer
cumplidos:
Los ignora profesionales hablan de los problemas tanto como sea
posible (en el lenguaje de la teora del aprendizaje, la administracin
de la pena de hablar de problemas). Hablar sobre el objetivo y las
soluciones, por el contrario, es en todo momento alent (en el
lenguaje de la teora del aprendizaje, ofreciendo un refuerzo positivo
de la charla solucin). A veces el cliente profiere invitaciones sutiles
para hablar de un problema - manera enfocada. En un nivel no verbal,
se debe prestar la atencin lo menos posible problema - centrado
expresiones al no hacer caso de forma explcita, por no mirar al cliente
en esos momentos, y al no asintiendo.
El refuerzo positivo se produce cuando el profesional presta especial
atencin a la conducta deseada y hablar de los resultados deseados, da
elogios e interpretaciones de carcter positivo, y hace preguntas de
competencia. El refuerzo positivo tambin significa que el cliente ve
aadir el profesional ms notas a la historia del caso, cuando las
sesiones se ocupan de cosas que el cliente quiere y l o ella ve a tomar
menos notas cuando tratan con las cosas que l o ella no quieren. De
Groot (2004) tambin subray la importancia y el potencial de
refuerzo positivo. Traer variacin al refuerzo positivo es fundamental
tambin; se recomienda que los profesionales aportan variedad a los
cumplidos que pagan sus clientes.
Verbiest (2004) realiz una investigacin sobre el lenguaje de los
elogios. Ella distingui dos tipos de elogios: El cumplido la
solidaridad y el cumplido de aliento. Al alabar algo que el otro
considera digno de elogio, el dador elogio puede indicar qu tan
conectados al orador y el oyente son, lo mucho que comparten los
mismos valores. El cumplido solidaridad a menudo se produce entre
iguales sociales, especialmente entre las mujeres sobre el tema de la

apariencia. El cumplido estmulo es menos evidente en el enfoque y


ms difusa debido a su efecto variable sobre el destinatario. Este tipo
de complemento se produce principalmente entre personas de estatus
desigual, como los padres y los nios, de los empleadores.

Ejercicio 16

Este es un ejercicio de escucha que se puede hacer con un equipo de


colegas o en terapia de familia o grupo.
A una persona le dice a los dems acerca de un reciente xito, algo que
l o ella est orgullosa de o feliz. Se pide a los dems a responder
entregndose a una serie de elogios. Pueden tomar la forma de elogios
directos, preguntas de competencia, o interpretaciones de carcter
positivo. El narrador de l o ella se le pide lo que se complementa con
l o ella agrad mucho.
A continuacin, la misma persona o un miembro del grupo diferente se
le pide que diga a los dems acerca de algo desconcertante que
recientemente pas con l o ella. Los otros se les pide de nuevo para
responder a una serie de elogios. Y el narrador se pregunt de nuevo
qu elogios le habl o que la mayora.
Este ejercicio le permite determinar cunto ms difcil es a menudo
para dar quejas elogios. (Sin embargo, una persona que habla de un
hecho desagradable, no es siempre, en una relacin denunciante.)
y los empleados, y los profesionales y los clientes. Este tipo se da en
su mayora de "mayor a menor", porque lo contrario (es decir, de
"abajo hacia arriba") es a menudo percibido como adulacin. Estos
elogios no son acerca de cosas externas, pero son por lo general sobre

los logros, el trabajo, y similares. Verbiest (2004) sostuvo que en el


pago de tal cumplido, el que da en un sentido "gua" del receptor. Para
el receptor, el elogio puede constituir un incentivo para mostrar un
comportamiento deseado. Alabar a un nio pequeo para limpiar
rpidamente su plato, por ejemplo, puede muy bien asegurarse de que
la comida se acaba de la mejor maana. Los hombres manejan los
cumplidos de manera diferente que las mujeres. La afecta un cumplido
ha, para los hombres, en las relaciones de poder entre los interlocutores
es importante. Por lo tanto, los cumplidos como resultado una
desigualdad (temporal) del estado.
Artes, Hoogduin, Keijsers, Severijnen y Schaap (1994) descubrieron
no slo que el uso sistemtico de elogios en la psicoterapia garantiza
una relacin de cooperacin positiva entre el profesional y el cliente,
sino que el resultado de la psicoterapia mejora en no menos del 30%
en comparacin con la psicoterapia en la que no se pagan los
cumplidos.
Los pequeos detalles, el principio, entonces siempre un paso ms
all:
Preguntando acerca de los detalles de menor importancia es
fundamental en la amplificacin de la conducta deseada, por ejemplo,
"Exactamente qu has hecho eso?" o "Eso suena como un gran
milagro. Cul sera la primera cosa que pudiera indicar a usted que las
cosas empezaban a mejorar? Cul sera el paso ms fcil que usted
podra tomar?" Respuestas de los clientes siempre pueden tomar un
paso ms all: "Qu otra cosa, y Qu ms?" El profesional tambin
puede solicitar informacin sobre los signos que haran una diferencia:
"Cul sera un signo (pequea) que est en el camino correcto?"
(Walter & Peller, 2000, p.93).
Parafraseando:
Es til para parafrasear la declaracin del cliente con el fin de
convertir lo imposible en posibilidades. Los tiempos verbales pueden
desempear un papel en este sentido: Hable acerca de los problemas en
el tiempo pasado, sobre las posibilidades en el futuro o presente,
evitando el uso del condicional.

"Nunca puedo pedirle a una chica" se convierte en "Hasta el


momento no se ha logrado hacer una chica."
"No puedo bajar de peso" se convierte en "Usted no ha
logrado bajar de peso an."
"Al salir de su depresin, usted ser capaz de reanudar su
aficin."
"Sera muy bueno si me gustara encontrar un trabajo" se
convierte en "Ser genial cuando encuentre un trabajo."
"Estoy deprimido" se convierte en "La depresin que se ha
mantenido en sus garras hace algn tiempo."

Lenguaje tentativo y preguntas hipotticas se deben utilizar tan a


menudo como sea posible: "Supongamos que la otra persona est a la
casualidad (un poco) de la manera que usted desea Qu haras
diferente?
El profesional tambin repite las palabras clave del cliente y se adapta
su lengua tanto como sea posible para el cliente. No hace falta decir
que esto sea especialmente relevante si el profesional trabaja con los
clientes con una discapacidad del desarrollo (Roeden y Bannink,
2007a y 2007b; Westra y Bannink, 2006a y 2006b) o con los nios.
Resumiendo:
Resumiendo lo dicho por el cliente. Resmenes promover la
comprensin del marco de referencia del cliente y por lo tanto
contribuyen a una fuerte relacin de cooperacin con el cliente.
Tambin verifican la tendencia del profesional para hacer las
evaluaciones, mientras que escuchar y ayudar a mantener su atencin
en el perodo de sesiones.
Ejercicio 17
Sugerir lo siguiente a su cliente:.. "Suponga que usted fuera a escribir
una historia acerca de su vida y lo llamaste Captulo 2 Usted puede
dejar de lado su problema actual Cul sera la forma diferente del
actual captulo 1, es decir, la historia de su vida, incluyendo el
problema? Qu la gente que omitir y lo que la gente le aadiras?
Qu ideas del Captulo 2 se podra utilizar desde ahora hasta la

prxima vez que vea uno al otro para hacer que el problema en un
problema menor? "
Los clientes tienen que trabajar ms duro que el profesional:
Si el profesional trabaja ms duro que el cliente, l o ella estn
haciendo algo mal y tena mejor magra atrs y hacer preguntas ms
abiertas. Tambin es posible que el profesional quiere llegar a la meta
ms que el cliente hace o que el cliente hace o que el objetivo de que el
cliente no est todava claro. O el cliente puede ser un denunciante,
mientras que el profesional asume que l o ella es un cliente, o el
profesional puede persiguiendo una meta de su propia. En ese caso, el
profesional debe volver al punto de partida y comenzar de nuevo,
utilizando el protocolo de la primera sesin. No debera ser el caso de
que el profesional es demasiado cansado al final del da para hacer
algo divertido mientras que el cliente est bien hacerlo. Es mejor si
ambos todava tienen un poco de energa al final de la sesin.
Expresando Emociones:
Si los clientes estn temerosos, enojados o decepcionados, uno lo hace
bien en tener en cuenta que estas emociones pueden indicar un deseo
de ser cuidado, respetado, apreciado y amado. Ayuda a ser consciente
del hecho de que hay dos lados a las emociones - no slo el lado que se
muestra.
Es la tarea del profesional para atesorar y destacar (con un cumplido o
una interpretacin de carcter positivo) seales de que as a la
consideracin y la consideracin por parte del cliente - y por lo tanto a
cultivar la esperanza, por ejemplo mediante la iluminacin de la parte
positiva del problema. El profesional puede proporcionar una etiqueta
nueva favorable; por ejemplo, la ira puede ser designada un signo de
preocupacin o la sensibilidad. l o ella tambin le puede preguntar:
"Qu saben acerca de esta relacin interanual que indica a usted que
usted puede conseguir junto mejor que vas a hacer ahora?" Los
clientes responden a menudo describiendo momentos cuando las cosas
iban mejor. Un da, a continuacin, proceder a preguntar acerca de los
primeros xitos, cmo se produjo, y lo que hace falta repetirlas.
Adems de validar y normalizar clientes emociones ("Por supuesto que
ests enojado eso es comprensible"), el profesional puede

complementar los clientes llegando a la sesin. Despus de todo, se


nota que no han renunciado a - el miedo, la ira o decepcin a pesar.
En algunos problemas - modelos centrados de la entrevista, hablando
sobre el problema y la expresin de emociones que se considera una
estrategia esencial (como en la nocin psicoanaltica de la catarsis, que
significa "limpieza" o "purificacin"). En muchos contextos
psicoteraputicos todava se puede encontrar una caja de kleenex en la
mesa - una sugerencia indirecta de que la expresin de emociones
(llorando) beneficia al resultado de la terapia.
Frijda (1986) argumenta que las emociones constituyen cambios en la
disposicin de una persona a actuar. Expresando emociones solo no
significa que se ha alcanzado el objetivo de la emocin. El objetivo de
expresar el dolor (llanto) es para pedir ayuda y cuidado. Solucin centrado entrevista se centra en el objetivo de la emocin, no en la
expresin de la emocin misma. Expresando emociones no es visto
como un importante hombre de la solucin del problema, ni est
llorando o expresar ira animado. La solucin - profesional centrada no
mantiene una caja de kleenex en la mesa. l o ella pueden pedir, sin
embargo, cmo la expresin de emociones puede ayudar a los clientes
a alcanzar sus metas. Sin embargo, es importante para el profesional de
reconocer el impacto (emocional) tiene el problema en el cliente.
Al inicio de las sesiones, por ejemplo, en la mediacin, puede ser til
para invitar al cliente, una vez, a "decir lo que tiene absoluta necesidad
de ser dicho" brevemente con el fin de reducir el riesgo de que las
emociones mantienen "realimentar".
Psicoterapia dedica principalmente a la atencin a las emociones
negativas. Despus de todo, no son ms negativos que las emociones
positivas. Pensemos, por ejemplo, de las cuatro emociones bsicas: ira,
miedo, tristeza y felicidad - slo una es positiva; los otros tres son
negativos. En la literatura psicolgica de los ltimos 30 aos del siglo
20, se publicaron 46.000 artculos sobre la depresin, pero slo 400 de
la felicidad (Myers, 2000). El Ampliar - y - construir la teora
presentada por Fredrickson (2003) se centra en las emociones
positivas.
Las emociones negativas tienen un valor de supervivencia
inmediata; pensar, por ejemplo, del miedo que provoc un vuelo
- o - respuesta de lucha. Las emociones positivas no tienen
valor para la supervivencia inmediata, pero conducen a la
creatividad y la realizacin de nuevas conductas, que construye

habilidades. Adems, la investigacin ha demostrado que las


emociones positivas tienen un efecto perdicin en las
emociones negativas; emociones negativas disminuyen o
desaparecen cuando se pone el nfasis en las emociones
positivas.
Esto es consistente con solucin-entrevista enfocada y se centran en
solucin hablar del futuro preferido del cliente, excepciones y
competencias. Cumplido indirecto tambin fomenta las emociones
positivas en el cliente.

Ofrece reconocimiento:
Solucin orientada a entrevistar a es imposible si el impacto negativo
generalmente que tiene un problema en el cliente sale sin acuse de
recibo. El cliente est a menudo en gran angustia debido al problema o
queja y generalmente quieren hacer durante la sesin. El profesional
respetuosamente Escucha la historia del cliente y se traslada a una
conversacin centrada solucin lo ms rpidamente posible.
Es un error pensar que slo puede haber suficiente reconocimiento si el
problema o queja es totalmente diseccionado y analizado o si el cliente
es otorgado cada oportunidad para explayarse sobre su visin del
problema.
Enunciados por el profesional tales como "Yo entiendo que esto es una
situacin desagradable para ti (ambos)" y "Me imagino lo molesto que
debe ser para que te das cuenta de que no obtiene de ese atolladero
(juntos)" oferta que reconocimiento as y ocupan mucho menos tiempo
que tener un cliente describa el problema entero. Adems, el estado de
nimo de la sesin puede permanecer positivo si el foco permanece en
el futuro preferido. Puede ser til en este sentido para explicar al
cliente inmediatamente que la sesin ser solucin se concentra y las
sesiones como lucir. Ella es (veterinario nuevo) espera hablar sobre el
problema con el nuevo profesional o el cliente puede estar bajo la
impresin de que le. Despus de todo, la mayora profesionales
trabajan todava en la vena orientada al problema. El cliente puede por

lo tanto pensar que l o ella est haciendo un cliente es lo que hacen


por hablar sobre el problema tanto como sea posible.

El profesional tambin puede darle al cliente la opcin preguntndole:


"quieres realizar estas sesiones en orientada hacia una solucin o una
forma orientada al problema?" En este contexto, Baker (2009) ha
hablado sobre un enfoque en la mejora de las fortalezas y recursos en
lugar de reduccin de los sntomas. Ha sido mi experiencia que los
clientes que son los clientes, que estn motivados para hacer algo
acerca de su problema, eligen a menudo sesin orientada a la solucin,
las sesiones de fuerza centrada, el enfoque centrado en queja (Bannik,
2009f). Creo que hacen esa eleccin porque no requiere que tomen
accin todava. Despus de todo, antes de cualquier cambio de
comportamiento, el problema primero debe ser analizado y explorado
o penetracin debe obtenerse en el origen del problema o el motivo de
su perpetuacin.
Una pregunta orientada a la solucin que se puede utilizar para ofrecer
reconocimiento son:

"Cmo te sientes?"
"Cmo aseguran que la situacin no es peor de lo que es?
Cmo haces eso?"
"Les puedo decir que esto es un problema para ti y entiendo
que esto es una situacin desagradable para ti. Quieres ser
diferente?"
"Es esto un problema para ti (ambos)?"
"Desafortunadamente, parece que usted acepta que las cosas no
volver a ser Como eran. Es que correcta? "
"Veo lo que es importante para ti. Qu soluciones podra
cumplir tus deseos?"
"Supongo que se le dio una oportunidad para decir lo
absolutamente necesario antes de proceder. Qu dira?"
RESUMEN

En la primera sesin, se presta atencin a conocer unos a otros,


formulacin de objetivos, buscando la excepcin, y
escalamiento preguntas pidiendo y pagando elogia. Al final de

la sesin, respuesta a la medida de la posicin del cliente como


visitante, querellante, o el cliente se da.
Cada sesin orientada a soluciones es, en principio, la sesin
final, a menos que el cliente considera necesario o Cree que
sera til volver. En ese caso, el cliente determina cuando l o
ella quieren volver.
Modelo informtico de Shazer y el protocolo para la primera
sesin proporcionan una estructura Clara para encuestar a la
solucin centrada.
Hay cuatro pregunta bsica orientada a la solucin que se
puede utilizar para llevar a cabo la sesin del primer (y cada
uno posterior).
La lista de puntos adicionales de consideracin puede ayudar a
la conducta profesional de la primera sesin de una manera
agradable y orientada a la solucin.

EL OBJETIVO DE LA SESIN POSTERIOR


Segn de Shazer (1994), la meta de la segunda y subsiguiente cada
sesin es:
Preguntas sobre el tiempo entre las sesiones de tal manera que sin
duda se pueden discernir algunos avances: Si uno mira
cuidadosamente y creativamente, (casi) siempre se pueden encontrar
mejoras
A ver si el cliente se siente que lo que el profesional y el cliente
hicieron en la sesin anterior ha sido til y ha dado a l o a ella el
sentido de que las cosas va mejor.
Para ayudar al cliente a descubrir lo que l o ella est haciendo o lo ha
conducido a mejoras para que l o ella sabr qu hacer ms o ms a
menudo.
Para ayudar al cliente a resolver si las mejoras han causado las cosas
vayan bien que otras sesiones no son necesarias.
Para asegurarse de que el profesional y el cliente no har ms de lo que
no funciona, si el cliente no ve ninguna mejora y para encontrar un
nuevo enfoque.
LA CUESTIN DE LA APERTURA DE CADA SESIN
POSTERIOR

La pregunta que el profesional orientada a la solucin pide el cliente


en cada sesin posterior es: "Qu es mejor?" La pregunta
implcitamente sugiere que hay algo mejor y que slo necesitamos
prestar atencin a lo que va mejor. Por lo tanto, la cuestin es
fundamentalmente diferente de "lo que fue mejor? Cmo ests? "O
Cmo han estado las cosas desde nuestra ltima sesin?" Con esta
apertura se pregunta sobre el progreso del cliente, el profesional
determina la respuesta que l o ella recibe.
El cliente generalmente reacciona a la pregunta con sorpresa, porque l
o ella no lo espera. A veces los clientes responden inicialmente con
"Nada", porque eso es, de hecho, lo que experimentan desde su punto
de vista; No han dado ningn pensamiento a algo mejor. En el caso, el
profesional puede muy minucioso preguntas sobre el pasado reciente y
buscar a veces cuando el problema estaba ausente o era un problema
menor. Trabajando en la hiptesis de que uno siempre puede encontrar
excepcin si uno mira solamente para ellos, el profesional hace
preguntas no sobre si existen excepciones pero sobre cuando existen o
han sido las excepciones.
Ha sido mi experiencia que si el profesional abre cada sesin con esta
pregunta, el cliente comienza a anticiparlo y comienza a reflexionar
sobre la respuesta antes de la sesin.
En cada sesin posterior uno puede tambin la pregunta cuatro bsica
orientada a la solucin presentada en el captulo 3. Puede que se
refieren a cada sesin individual (por ejemplo "Cules son tus
mejores esperanzas para esta sesin?") o a la terapia entera o incluso
para toda la vida del cliente.
De Jong y Berg (1997) desarrollaron el acrnimo odos para distinguir
las actividades en sesiones posteriores orientada a la solucin. E
soportes para ms (dibujo historias sobre el progreso y las
excepciones). A soportes para amplificar.
En primer lugar, el cliente se le pide que describa en detalle las
diferencias entre el momento cuando ocurre la excepcin y momentos
problemticos. Despus, uno examina cmo la excepcin tuvo lugar,
especialmente qu papel el cliente en l. R est parado para el
refuerzo. El profesional refuerza los xitos y los factores que han
llevado a las excepciones a travs de la exploracin meticulosa de las
excepciones y felicitando al cliente. Finalmente, S, soportes para
empezar otra vez. Uno siempre puede seguir con la pregunta: "y qu

EJERCICIO 18

Comienzan las sesiones siguientes 10 o, mejores an, 20 con la


pregunta: "Qu (va) mejor?" Atrvete a hacer esa pregunta! Notars
que tus clientes empiezan a preverlo y pensar en lo que va mejor antes
de la prxima sesin para contrtelo.
Si va mejor? Apndice F es un protocolo para el uso de las orejas en
sesiones posteriores.

CUATRO RESPUESTAS POSIBLES


Selekman (1997) argumenta que el cliente puede proporcionar cuatro
tipos diferentes de respuestas en sesiones posteriores a la pregunta
sobre lo que va mejor.
Qu tan bien est haciendo al cliente y si la tarea adapte a l o su
desafinacin si el profesional debe continuar por el mismo camino o
debe hacer otra cosa. Profesionales siempre cuidadosamente deben
adaptar sus preguntas y tareas a la relacin que tienen con el cliente (es
decir, si l o ella es un visitante; demandante o cliente). Es importante
tener en cuenta que el cliente quiere resolver el problema, sin embargo
pesimista o escptico que l o ella pueden ser. Por esa razn, es
importante escuchar atentamente y examinar cmo el cliente quiere
cambiar. En sesiones posteriores, es vital para optimizar la relacin
con el cliente y retener los avances ya logrados a construir en l.
Adems, hay que comprobar si la tarea ha sido til y significativo, y
cualquier posible regresin debe ser capturada. Las cuatro respuestas
posibles son: "Las cosas van mejores". "No estamos de acuerdo" (si
hay ms de un cliente). "Las cosas son lo mismo", y "Las cosas estn
yendo peor".
Las cosas van mejores

Si las cosas van mejores, uno puede decir generalmente por la


aparicin del cliente.
l o ella generalmente se ven mejor y a menudo identifica muchas
cosas que han cambiado. El profesional bueno para pedirle detalles
sobre las mejoras, para acentuar la diferencia de cmo eran las cosas
antes y cumplidos.
Algunas preguntas para los clientes que informan que las cosas van
mejores orientada a la solucin son:

"Cmo hiciste eso suceda?"


"Cmo haces para...?"
"Cmo logr dar un paso tan grande?"
"Cmo surgi esa idea bien?"
"Qu dijiste t mismo para ayudarle a hacerlo de esa
manera?"
"Qu tienes que seguir haciendo as va a pasar ms a
menudo?"
"Cmo es diferentes para ti?"
"Supongo que nos vemos otra vez en un mes. Qu cambios
adicionales te podrn hablar entonces?"
"Cmo s que tienes suficiente confianza para detener la
sesin ahora?"
"Qu ideas ahora tienes (por ejemplo sobre ti mismo) que son
diferentes de las Ideas que tenas antes?"
"Qu tendras que volver a empezar de cero?"
"Puede indicar en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que
las cosas estn bien como estn, dnde ests hoy?"
"Cmo vas a celebrar su victoria sobre el problema?"
"Que invitar a la fiesta?"
"Qu dir te en el discurso que diste en la fiesta?"

Al final de la sesin, ante la pregunta de nuevo: "Es necesario o sera


til para volver?" Si es as: "Cundo quieres volver?" Si el cliente no

tiene una preferencia, el profesional puede aumentar gradualmente el


tiempo entre sesiones, para indicar su confianza que el cliente va a
funcionar las cosas le. O ella misma.
Sugerencias para clientes que informan que las cosas van mejores
orientada a la solucin de la tarea son:
"Seguir con lo que funciona (mejor)".
"Hacer ms de lo que funciona (mejor)".

Los clientes de acuerdo


Si hay varios clientes y estn en desacuerdo sobre el progreso que han
hecho o se refieren a que no han hecho suficientes progresos, es bueno
normalizar los asuntos. El profesional puede dejar claro que a menudo
uno avanza por dar tres pasos hacia adelante y luego tomar uno o dos
pasos atrs.
En cualquier caso, es una buena idea empezar por echar un vistazo,
junto con los clientes, en lo que va mejor, incluso si slo se va mejor a
un grado muy pequeo. Esas diferencias pueden ser amplificadas y el
profesional puede cumplidos. Adems, l o ella pueden sealar que las
pequeas diferencias pueden llevar a cambios significativos ms
adelante.
Es una cuestin de orientada a la solucin para los clientes que no
estn de acuerdo: "Supongo que nos vemos otra vez en cuatro
semanas. Qu cambios te gustara han logrado para entonces?" Si
alguno de los clientes siguen siendo concedida, uno puede hacer
competencia pregunta (sobre todo con los denunciantes que usan "S,
pero" frases):

"Por qu las cosas no son peores para ti?"

"Qu medidas han tomado para garantizar que no empeoran


las cosas?"
"Lo que ms ayuda a asegurar que no empeoran las cosas?"
"Y qu diferencia hay que hacer?"
El profesional orientada a la solucin puede l o ella misma la
siguiente pregunta:
"Son los denunciantes, clientes o visitantes del cliente?"
"Hay una meta y ha sido formulado bien?"
"Qu sugerencias tarea vendra a estos clientes mejor?"
"Presentar a los clientes con una serie de deberes sugerencias
para elegir."

Una solucin centrada deberes son sugerencias para los clientes que no
estn de acuerdo:

Si un cliente intenta socavar los intentos de otro cliente para


lograr un comportamiento deseado, uno puede sugerir un
ejercicio de observacin. Durante una semana o ms, cada uno
de los clientes observa qu comportamiento deseado otros
clientes de las exhibicin y tomar nota de ello. Los clientes
traen sus notas a la prxima sesin. No pueden ir juntos sobre
las notas antes de la sesin.
Si la sugerencia de tarea era til, pero si uno o ambos de los
clientes no encontr ir un ejercicio agradable o til, el
profesional puede examinar junto a los clientes cmo puede
mejorarse la sugerencia.
Si se necesitan ms excepciones, el profesional podr proponer
la tarea de sorpresa, una forma ldica de desafiar ideas fijas de
una persona. Se ha acordado con todos los clientes que hacen
algo (sutil o altamente sensible) para sorprender a la otra de
una manera positiva. Lo que podra ser queda a cada cliente.
Entonces el otro puede adivinar cul era la sorpresa y hablar de
ello en la prxima sesin. Los nios y adolescentes en
particular toman placer en las tareas de sorpresa.
Si ambos clientes estn atrapados en un patrn de interaccin
negativa, tambin uno puede proponer la tarea de hacer algo

diferente. Aqu, tambin, los clientes mismos decidan lo que


hacen es inmaterial; el propsito es romper un patrn fijo. Por
ejemplo, durante un curso de terapia familiar, ha habido
frecuente intencin de argumentos serios porque gobierna el
hijo adolescente e hija "no sigui a los padres".
Durante el siguiente argumento, ambos padres acustate en el
suelo y deja de hablar. Los nios son tan sorprendidos que
vienen a lo largo de posteriores sesiones porque les preocupa
que gritan sus padres.
Otra posibilidad es la tarea de pretender-el-milagro-ha-ha
pasado. Todos los clientes se les instruye a fingir por un da o
dos (o por un perodo corto de tiempo si eso resulta demasiado
ambicioso, por ejemplo parte de un da o una hora) que ha
ocurrido el milagro. Se les pide que presten atencin a la
diferencia que hace la tarea. Todo el mundo puede adivinar en
qu das los dems decidieron fingir que haba ocurrido el
milagro. Mantienen sus hallazgos a s mismos y no
compartirlos hasta la prxima sesin con el profesional. Como
resulta, bien puede adivinar el da equivocado.
Uno tambin puede sugerir la tarea de prediccin; cada da, los
clientes predicen cmo se ver el da siguiente. Esta tarea est
destinada a suministrar informacin sobre lo que funciona.
Despus, los clientes se examinan si la prediccin ha llegado
cierto y lo que contribuy a esto. En una variante de esta
sugerencia de tarea, el cliente puede predecir cada maana o no
que l o ella tendr xito en el cumplimiento de la prediccin.

Es importante distinguir entre tareas conductuales para


clientes y observacional tarea para los denunciantes. La
tarea de hacer algo diferente y la tarea de pretender-elmilagro-ha-ha pasado son tareas conductuales, mientras
que la tarea de prediccin es una tarea de observacin.
En ltima instancia, clientes (denunciantes) no tienen
que cambiar su propio comportamiento an (vase el
captulo 5 para sugerencias de tareas).


Las cosas son iguales
El cliente puede sentir que la situacin no ha cambiado nada.
En ese caso, es til averiguar cundo pequeas mejoras en la
situacin sin embargo han sido notables. El cliente puede
utilizar cada excepcin que se encuentra a crear soluciones
mediante dicha excepcin ha pasado otra vez o ms a menudo.

Una pregunta orientada a soluciones para clientes que informan


que las cosas son iguales son:

Puede ser til para ampliar las sesiones de incluir a una persona
importante de la vida del cliente para ayudar a encontrar una
solucin al problema. Si el cliente se mantiene negativa y no
nombra excepciones, se puede hacer ms preguntas de
competencia, tales como: "Cmo te las arreglas para seguir
con las sesiones?
La solucin - centrado profesional puede preguntarle - o ella
misma las preguntas que fluyen:

Algunas soluciones - sugerencias tarea enfocada para los clientes que


informan de que las cosas son las mismas son las siguientes:

A veces queda estable es un gran resultado en s mismo;


progreso no siempre es alcanzable.

"Cmo te las has arreglado para permanecer estable?"


"Supongamos que yo le preguntara a alguien que le conoce
bien lo que va un poco mejor. Cmo sera esa persona decir?"
"En una escala de 10 a 0, cmo calificara su situacin
actual?"
"Qu se necesita para que usted pueda mantener esa
calificacin en el tiempo por venir?"
"Quin de las personas ms importantes en su vida es el ms
preocupado por ti?"
"En un sacle de 10 y 0, de lo preocupada que es esa persona?"

"Es el cliente un cliente. Denunciante o visitante?"

"Tenemos que volver a la meta?"

Si el hacer - algo - todava no se ha asignado diferentes tareas,


puede ser presentado como un experimento, sobre todo si el
cliente se ha quedado atascado en un bache.
El patrn de interaccin se puede cambiar a travs de la adicin
de un nuevo elemento o a travs de exageracin deliberada del
patrn.
Si el cliente indica que l o ella no pueden ejercer ningn
control sobre el problema, l o ella pueden pedir a exteriorizar
el problema.
Tambin se pueden utilizar tcnicas de visualizacin creativa
no verbales o asignar tareas de dibujo.
Estas tcnicas se describen en el Captulo 7.

Las cosas van peor:


El cliente que dice que las cosas van mal a menudo tiene una larga
historia de fracaso o ha sostenido con grandes problemas durante aos.
Si el profesional es demasiado optimista, l o ella normalmente ser
incapaz de ayudar a ese cliente. Este cliente suele necesitar mucho
espacio para contar la historia del problema, incluyendo cualquier
experiencia (negativos) con profesionales anteriores. En ese caso, se
puede aplicar la tcnica de " coro griego " (Papp. 1983). Cualquiera
que haya visto la pelcula de Woody Allen 1995 Poderosa Afrodita
recordar que el coro griego advierte de los peligros potenciales entre
escenas. Con la tcnica de coro griego, el profesional adopta siempre
una actitud a favor del cambio. Si el profesional trabaja solo, l o ella
puede aplicar la tcnica mediante la introduccin de un supervisor
pesimista. Continuacin se invita al cliente a trabajar con el terapeuta
para probar el equipo de colegas o el mal supervisora (Selekmsn,
1993).
Algunos modelos hacen uso del coro griego no slo con los clientes
pesimistas (los denunciantes), como en la solucin - modelo
centrado,pero con todos los clientes, consideran las de si son
visitantes, denunciantes o clientes.

Caso 9
Un cliente de 18 aos de edad fuma un par de porros cada da. A l le
gustara romper el hbito, que no puede verse a s mismo de terminar
la escuela si no lo hace, y que le gustara pasar su examen final. El
terapeuta introduce un colega pesimista, que predice que, sin duda, va
a recaer si deja de fumar marihuana. Esto altera el cliente: sabe la
prxima reunin se reporta habiendo apenas toc una articulacin. El
terapeuta ofrece elogios e interpretaciones de carcter positivo: Tiene
que ser un hombre verdaderamente decidido. Las flores de los clientes
mientras se comparte, cuando se le pregunt, que este no es el primer
tiempo en su vida que ha demostrado tal determinacin.
The professional may ask "pessimistic" questions of clients who report
that things are going worse:

"Cmo te las arreglas para ir en estas circunstancias?"


"Cmo es que no ha renunciado a bye ahora?"
"Cmo es que las cosas no son peores de lo que son?"
"El sombrero es la cosa ms pequea que culd hacer para
marcar una diferencia mnima?"
"Cmo puedes hacer que ocurra lo mismo a un grado muy
pequeo en este momento?"
"Qu pueden hacer los dems por ti?"
"Qu puede usted remenber sobre la usada para ayudar a que
usted podra intentar de nuevo ahora?"
"Qu sera ms ayudar a subir de nuevo en la silla y se
enfrentan a estos Dificultades?"
"Cmo lograste salir de la cama esta maana y hacer aqu?"

Es til para poner este cliente en un puesto de experto y pedirle, como


consultor, que su tratamiento debe ser similar. Algunas preguntas
centradas en soluciones para el cliente de expertos son:
"Qu hicieron anteriormente los profesionales con los que trabaj
usted?"

"De todas las cosas que estos profesionales hicieron, qu fue lo


ms desagradable?"
"Cmo podra ser de ms ayuda?"
"Qu cualidades tendra tu profesional ideal, y qu tendra que
hacer l o ella?"
"Qu preguntas hara su profesional ideal, y que, en su opinin,
sera el mejor curso para l o ella a seguir?"
"Si trabajara con otros clientes que estaban en el mismo barco que
usted, qu consejo me daras que me permitir ayudarles?"
"Qu pregunta se puede pensar en que me permitiera ayudarle
ms?"
El profesional centrada en la solucin puede preguntarte lo siguiente:
o "Es el cliente un cliente, denunciante o visitante?"
o "Es necesario volver a examinar el objetivo?"
He aqu algunas sugerencias de tareas centradas en soluciones para los
clientes que informan que las cosas van peor:
Puede ayudar a que el cliente excesivamente pesimista pueda
predecir en detalle cundo y cmo la prxima crisis se llevar a
cabo. Como resultado, la crisis puede no producirse o el cliente
puede descubrir mejores maneras de tratarla.
El cliente tambin tiende a exagerar el problema. Esta es una tarea
paradjica: Como resultado de ello, la gravedad del problema puede
disminuir inmediatamente, ya que el cliente no tiene ganas de llevar a
cabo dicha sesin. Si el cliente no exagera el problema, l o ella
probablemente experimentarn un mayor control de lo que primero
se pens.

Tambin se puede examinar los xitos anteriores de los clientes en


la solucin de problemas para ver cules de las estrategias que l o
ella tuvieron puede volver a intentarlo.
Con este grupo de clientes se puede implementar las mismas
estrategias que con los clientes que informan que nada va mejor. Si el
profesional trabaja solo, puede ser til para l o ella invitar a un
colega para sentarse y dar retroalimentacin. Con este grupo de
clientes, el profesional tambin puede aplicar la tcnica de
exteriorizar el problema (vase el captulo 7). Por ltimo, el
profesional centrada en la solucin puede darle el alta - o ella misma
en un intento de rescate final si todas las otras estrategias han
fracasado. El profesional puede explicarle al cliente que l o ella al
parecer no lo entienden y, por tanto, no puede-ayudar. l o ella dice
que sera mejor para el cliente contar con la ayuda de otro profesional,
que pueden tener ideas frescas. El cliente puede estar de acuerdo con
esta proposicin. l o ella tambin pueden comenzar a formular
expectativas ms realistas, despus de lo cual la cooperacin puede
ser posible.
Recada
La prevencin de recadas contribuye a la hoja de ruta del cliente. Se
alienta al cliente a pensar en maneras de mantener las conquistas de
la terapia. El terapeuta tambin puede pedir al cliente que imagine
una recada futuro y considerar cmo se podra utilizar su habilidad
para hacer frente a esta. La investigacin de Snyder ha demostrado
que las personas optimistas son capaces de llegar a las rutas ms
alternativas de las que no tienen esperanza, sin la ruta original se
bloquean. Discutir maneras de abordar los problemas futuros sirve
como un medio para desarrollar soluciones alternativas antes de que
estas dificultades se presenten. Esto construye estrategias de
afrontamiento y mejoran el pensamiento va, lo que disminuye an
ms el riesgo de recada. Si se produce una recada, uno hace bien al
normalizarlo: Progreso a menudo significa dar tres pasos hacia

adelante y uno o dos pasos hacia atrs (y sera una pena renunciar
por un solo paso). El profesional tambin puede dar un sesgo positivo
a la recada; despus de todo, una recada ofrece la oportunidad de
practicar volver a levantarse. Como ha dicho Milton Erickson, "Si
usted se cae de cara, por lo menos usted est dirigindose en la
direccin correcta" (2000, p. 192).
En centrada en soluciones, entrevistando no es necesario hacer
hincapi en la causa de la recada y sus consecuencias. El profesional
le va bien ofrecer reconocimiento al mostrar que l o ella entiende lo
frustrante que la recada es en el cliente. A raz de esto, es ms
importante explorar cmo el cliente ha logrado en ocasiones
anteriores volver a la pista despus de una recada. Si el cliente
permanece desconcertado a raz de la reciente recada, l o ella y el
profesional puede considerar qu pasos puede tomar para volver por
el buen camino.
EJERCICIO 19
Durante las sesiones, contina prestando atencin a lo que
est mejorando o a lo que es diferente y cmo hacen eso los
clientes. En la siguiente sesin tu diriges, dale a tu cliente por
lo menos 3 cumplidos e interpretaciones de carcter positivo
y has preguntas de competencia, tales como: "Cmo
manejaste eso?" Toma nota de las diferencias que esta hace.
En la sesin tambin se puede hacer frente a la recada de una manera
ms ldica, ms ligero. Uno puede preguntarse qu faltara para que
el cliente no obtenga una calificacin baja o volver al punto de
partida lo ms rpidamente posible. Esto indica inmediatamente cul
es el enfoque equivocado y con qu frecuencia se presta a la
conversacin un tenor alegre.
RESUMEN
La pregunta de apertura al comienzo de una sesin se tiene en un
papel la determinacin de la respuesta del cliente.

Hay cuatro posibles respuestas a la pregunta de por qu est mejor:


"La cosa va mejor" "No estamos de acuerdo" (Si hay ms de un
cliente) "las Cosas son lo mismo" o "Las cosas van mal". Hay
preguntas especficas centradas en soluciones y sugerencias a casatrabajo, y las preguntas que el profesional puede l o ella misma
pedir, para cada respuesta.
Un protocolo para la siguiente reunin (EARS) fue esbozada en este
captulo.

CAPTULO 5
.

SUGERENCIAS DE TAREAS

Slo se necesita un pequeo cambio.


- Steve de Shazer.

Al final de cada sesin, el profesional centrada en la solucin da la


retroalimentacin a los clientes. La retroalimentacin consiste de
varios componentes fijos: elogios, tal vez un puente o justificacin, y
sugerencias de tareas. Considerando que el captulo 3 aborda la
retroalimentacin, este captulo explora las posibles sugerencias de
tareas en general y para casos especficos. Tambin se puede solicitar

la opinin del cliente: Cmo evaluara la sesin el cliente y que es lo


que se llevara de la sesin? La Clasificacin de Sesin
Escala, que se describe en los captulos 2 y 11, es muy til a este
respecto. Para preguntas centradas en soluciones para preguntar al
final de la sesin, por favor consulte el Captulo 10.
SUGERENCIAS GENERALES
Al final de cada sesin centrada en soluciones, se tiene la
opcin de ofrecer las sugerencias de tareas del cliente (como
parte de la retroalimentacin y tras el descanso, si se toma
alguno). Estos estn destinados a dirigir la atencin de los
clientes a los aspectos de sus experiencias y situaciones que
son ms tiles en la bsqueda de soluciones y en el logro de
sus metas. Si el profesional complementa la motivacin al
cliente, stos siempre estarn en cooperacin (Walter & Peller,
1992). Al ofrecer las sugerencias de los clientes, el
profesional encontrar importante tener las siguientes tres
preguntas en mente:
Se refieren a un visitante-un denunciante - o una relacin
con el cliente?
Tiene el cliente una meta bien definida?
Hay excepciones espontneos o deliberados relacionados
con el objetivo del cliente?
En una relacin de visitantes, no se dan asignaciones. Despus de
todo, el problema an no se ha definido, ni hay ninguna conversacin
de una meta o excepciones relacionadas. Puede ser que las personas
procedentes del entorno del cliente tiene un problema con l o ella, o
sienten preocupacin. En ese caso, el propio medio ambiente es a
menudo el demandante. El profesional va de la mano con la visin
del mundo del cliente; extiende el reconocimiento, elogios, y las
interpretaciones de carcter positivo; y propone otra cita para
continuar averiguar con el cliente lo que sera lo mejor para l o ella
hacer.
En un demandante que no puede nombrar excepciones o un
objetivo o que tiene quejas vagas, se puede asignar una de las
siguientes tareas de observacin:

"Presten atencin a lo que sucede en tu vida que te da la sensacin de


que este problema se puede resolver".
"Reflexione sobre lo que le gustara lograr con estas sesiones"
(Walter & Peller, 1992).
"Presten atencin a lo que va bien y debe permanecer igual" (de
Shazer, 1985) o "Pon atencin a lo que sucede en tu vida que te
gustara seguir ocurriendo".
"Observar los momentos positivos en su vida de modo que se puede
hablar de ellos la prxima vez."
"Preste atencin a los momentos en los que van mejor para que
pueda hablar de ellos la prxima vez".
Si una pregunta de escala se ha preguntado: "Observa cuando est 1
punto est ms alto en la escala y que estn haciendo los otros de
manera diferente entonces."
"Prestar atencin esta semana para lo que da esperanza de que el
problema se puede resolver".
El uso de una tarea de observacin implica que las excepciones
pueden ocurrir de nuevo y contribuir al cliente a sentirse ms
esperanzado. La tarea de observacin tambin indica informacin
til: se encuentra dentro del propio mbito del cliente de la
experiencia (de Jong y Berg, 1997).
De Shazer (1988) ha encontrado til aadir un elemento de
prediccin. l cree que el valor de una tarea deriva de su poder
sugestivo. Si hay excepciones ya, una tarea de prediccin sugiere que
van a ocurrir de nuevo, tal vez incluso antes de lo que el cliente
imagina. Si el cliente predice un da mejor, l o ella ser ms
inclinados a buscar seales de confirmacin (una profeca auto
cumplida positivo). Un demandante que es capaz de describir
excepciones espontneos recibe una tarea de prediccin:
"Predecir lo que el maana ser, encontrar una explicacin de por
qu el da result la manera que lo hizo la noche siguiente y luego
hacer una nueva prediccin para el siguiente da.

"Presten atencin a lo que sucede exactamente cuando una


excepcin se manifiesta de modo que usted me puede decir ms
acerca de ella: Qu es diferente entonces, y cules son los otros
(significativas) que hacen?"
Con un demandante que piensa que la otra persona es el problema:
"Presten atencin a los momentos en que la otra persona hace algo
ms de lo que quiere a lo que es diferente, entonces, para lo que l o
ella ve que es til para usted ".
"Presten atencin a lo que la otra persona no le es til o agradable y
que diferencia hace para que pueda hablar de ello la prxima vez".
En una relacin con el cliente, se les asigna una tarea de
comportamiento observacional. Si el cliente es capaz de formular con
claridad su objetivo (o el milagro) y encontrar excepciones, puede
hacer las siguientes sugerencias:
"Continuar con lo que funciona y prestar atencin a qu ms ests
haciendo til y que usted no haba notado antes," (una combinacin
de una tarea de comportamiento y de observacin).
"Continuar para averiguar lo que funciona mejor para ti" (una
combinacin de una tarea de comportamiento y de observacin).
Haga ms de lo que funciona.
"Hacer la cosa ms fcil que funcione".
"Piense en lo que ms puede ayudar."
"Hacen un pedazo del milagro o la meta." (Como un experimento)
"Descubra ms sobre excepciones aparentemente coincidentes".
"Predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el
resultado."
Si el cliente parece motivado, y no tiene una idea clara del milagro o
la meta
y es incapaz de encontrar excepciones, o si hay una lucha de poder
entre dos o ms clientes, sugerir que el cliente o clientes "Deben
hacer algo ms, de preferencia algo inesperado, y deben tener en
cuenta la diferencia de lo que hacen."

Si el cliente tiene una idea clara del milagro o la meta, pero es


incapaz de encontrar excepciones, puede dar las siguientes
sugerencias de tarea:
"Fingir que el milagro ha ocurrido. En la prxima semana,
pretender por un da (o parte de un da) que el milagro ha sucedido y
prestar atencin a las diferencias que hacen.
"En la prxima semana, fingir por un da que son 1 o 2 puntos ms
alta en la escala y prestar atencin a las diferencias que hacen. Preste
especial atencin a las reacciones de las personas que son
importantes para usted. "
El valor de la tarea Sugerencias
Algunos clientes luchan con la palabra "deberes" y "tarea". Ellos
deben recordar a la gente de sus das de escuela y no todos tienen
recuerdos positivos de hacer la tarea. En vez de decir "deberes" y
"tarea", el profesional centrada en la solucin puede hablar de
"sugerencias de algo que hacer entre ahora y la prxima cita,"
evitando as posibles asociaciones negativas. La presentacin de una
tarea como un "experimento" o incluso un "pequeo experimento",
tambin puede hacer que sea ms fcil para el cliente para probarlo,
porque alivia la presin para el cliente para tener xito en el
cumplimiento de la tarea. Antes de la formulacin de descanso y la
retroalimentacin, es til, o tal vez no tienen cualquier momento
antes de la siguiente sesin. En esos casos, la necesidad profesional
no debe llegar a sugerencias.

exitosos con los clientes en un menor nmero de sesiones (1985, p.


21)
Como resultado, la entrevista centrada en la solucin evita batallas
innecesarias (en adelante "la resistencia" en la terapia centrada en los
problemas) entre el profesional y el cliente. Si un cliente no ha hecho
lo acordada tarea, el profesional enfocado en el problema va a hablar
con el cliente sobre la importancia de hacer su tarea y va a querer
saber por qu el cliente no pudo hacer la tarea. El profesional
centrada en la solucin ser ms inclinado a decir que el cliente, sin
duda, tena una buena razn para no hacerlo; l o ella probablemente
hizo algo que funcion mejor y el profesional le puede invitar a
hablar de eso. De esta manera, se mejora la cooperacin con el
cliente.
Es importante que las sugerencias de tarea que el cliente recibe sean
factibles y realistas. La clave es mantener la sencillez. Ofreciendo
una o dos sugerencias como mximo es suficiente. Con el fin de
recordar lo que son las sugerencias, el cliente puede escribirlas antes
de que finalice la sesin. No hace falta decir que el mismo se aplique
para el profesional. La sugerencia de la tarea concluye a menudo con
la frase "Para que usted me puede decir lo que va mejor la prxima
vez" (con tareas conductuales para los clientes) o "Para que usted me
puede decir algo al respecto la prxima vez" (con tareas de
observacin para denunciantes). Dicho de otro modo, el profesional
implica que el cliente va a tener algo con que relacionarse en la
prxima sesin.
Medidas Basales

El uso de la tarea en la terapia cognitivo-conductual ya no se


considera til en la entrevista centrada en soluciones. Segn De
Shazer, nos dimos cuenta de que podamos conseguir el mximo de
informacin cuando el cliente no realice la tarea No slo eso,
tambin encontramos que la aceptacin de incumplimiento como un
mensaje sobre la manera del cliente de hacer las cosas (y no como un
signo de "resistencia") nos ha permitido desarrollar una relacin de
cooperacin con los clientes que podran no incluir las asignaciones
de tareas. Esto fue una sorpresa para nosotros porque habamos
supuesto que las tareas eran casi siempre necesarias para lograr un
cambio de comportamiento. De este modo, nos convertimos ms

La terapia cognitiva conductual hace uso frecuente de medidas de


referencia. En la terapia conductual enfocada en el problema, las
mediciones inciales son en su mayora preocupados por la gravedad
y la frecuencia de las quejas y problemas. En la terapia breve
centrada en soluciones, las mediciones inciales --- si asigna a todos -- ocupan exclusivamente de la conducta deseada (y por tanto
tambin con conocimientos funcionales deseadas y emociones
positivas) y con la situacin que el cliente desea alcanzar en el futuro.
El comportamiento deseado y el futuro preferido que definen puedan
cubrir el grado de relajacin en lugar del grado de tensin , o los

momentos en los que el cliente ya se las arregla para estar un poco


mejor o no mostrar un comportamiento no deseado (por ejemplo , el
uso de alcohol ) a pesar de la instigacin . No se refiere a la
reduccin de las quejas, pero con el aumento de la conducta deseada
y con el avance hacia el futuro preferido. Si el registro se refiere a la
frecuencia, que tiene que ver con qu frecuencia se produce el
comportamiento deseado (o un conocimiento funcional deseado). Por
ejemplo, con qu frecuencia el cliente logra mantener la calma o
estar ms tranquilo en situaciones de estrs? Cmo l o ella van a
lograr tener conocimientos funcionales en estas situaciones? Esto
puede ser seguido por las preguntas de competencias adicionales, por
ejemplo, "Cmo tener xito en hacer eso? En otras palabras, el
objetivo es encontrar excepciones. Si el registro se refiere a la
intensidad, se pide al cliente calificar el sentimiento positivo
asociado con la situacin deseada o el comportamiento en lugar de la
emocin negativa asociada con el comportamiento no deseado.

CASO 10
Un empleado ha sido enviado a una sesin de entrenamiento centrada
en soluciones por su superior. Ambos coinciden en que el empleado
no est obteniendo buenos resultados, sobre todo si se compara su
desempeo actual con su actuacin de hace un ao o ms. La relacin
con el cliente se convierte rpidamente en una relacin con el cliente,
sobre todo cuando el profesional ofrece el reconocimiento del hecho
de que el supervisor ha insistido en una trayectoria como entrenador,
como resultado de la cual el empleado se encuentra ahora mismo
dnde est. Como sugerencia de tarea, el cliente se le pide no slo lo
que l mismo estara dispuesto a hacer para hacerlo bien de nuevo en
y fuera del trabajo, sino tambin lo que l piensa que su supervisor le
gustara ver mejor y lo que ste piensa que el cliente debe hacer con
el fin de hacerlo bien de nuevo. De esta manera, es como si el
supervisor est presente en la habitacin. Al llevar a cabo sus propias
ideas de mejora y las ideas que l piensa y tiene de su superior, el
empleado logra despus de algunas sesiones volver a la pista y
desempearse bien.

PROPUESTAS CONCRETAS
De Shazer (1985) describe cmo desarroll "llaves maestras", llaves
que encajan cerraduras diferentes. Tarea formulada por De Shazer
son ejemplos de llaves maestras, al igual que preguntas acerca de la
formulacin de objetivos y sobre las excepciones, cuestiones de
escala, y las cuestiones de competencia. Tener una clave diferente
para cada cerradura es innecesaria, y no hay necesidad de analizar el
bloqueo primero; pueden generar intervenciones de cambios, incluso
cuando el profesional no conoce en detalle cul es el problema. Lo
nico que las intervenciones tienen que garantizar es que un nuevo
patrn de comportamiento puede surgir. De Shazer proporcion los
siguientes ejemplos de llaves maestras.
La escritura, leer y quemar tarea se utiliza si el cliente est plagado
de pensamientos obsesivos o depresivos. De Shazer describi que un
cliente estaban obsesionado con sus ex- socio meses despus de la
ruptura de la relacin. Se senta culpable y se preguntaba a s misma
lo que haba hecho mal. Incluso los pensamientos se haban
convertido en pesadillas. Despus de la normalizacin del problema,
de Shazer dio al cliente la siguiente tarea a fin de que ella se mueva
adelante con su vida. Al mismo tiempo, todos los das que iba a
retirarse a un lugar cmodo durante al menos una hora y no ms de
una hora y media. Durante ese tiempo, ella tena que centrarse y, en
todos los das impares, anotar todos sus buenos y malos recuerdos de
su ex pareja. Ella tena que seguir escribiendo todo el tiempo, incluso
si eso significaba que ella terminara escribiendo algunas cosas ms
de una vez en los das pares; igual tena que leer sus notas del da
anterior y luego grabarlas. Si los pensamientos no deseados vinieron
a ella en momentos distintos durante la hora programada, tena que
decirse a s misma: "Yo tengo otras cosas que hacer ahora y voy a
pensar en ello cuando la hora programada ha llegado", tena que
sealar que recordar y pensar en ello a la hora programada. Despus
de unos pocos das, los pensamientos haban desaparecido en gran
medida.
La tarea de la pelea estructurada se utiliza si los clientes se quejan de
que sus argumentos no llevan a ninguna parte. Esta tarea consiste en
tres pasos: (1) se lanza una moneda para determinar quin va

primero: (2) el ganador puede recriminar a la otra persona durante 10


minutos, sin interrupcin; (3) luego la otra persona puede hacer lo
mismo, tambin sin interrupcin. Diez minutos de silencio siguen
antes de que comience la siguiente ronda con otro lanzamiento de la
moneda.
Es algo diferente - la tarea pues se utiliza si el cliente se queja de otra
persona y dice tener todo ya juzgado. Las soluciones que implican
hacer algo son diferentes de lo que no funcion antes. De Shazer
ofreci el siguiente ejemplo: Un nio de 10 aos de edad, fue
detenido por merodear alrededor de su escuela. Haba roto algo en su
escuela y haba dicho que se haba olvidado su tarea; sin embargo, se
neg a responder a las preguntas del polica. Una vez que la polica
haba intentado todo para hacerlo hablar, amenaz con mantener su
propia respiracin hasta que el muchacho explic por qu haba roto
eso en la escuela. Esto fue demasiado para el chico. Revel que l se
haba hecho eso para poder recuperar su tarea a fin de no obtener una
calificacin reprobatoria.
La tarea " prestar atencin a lo que haces cuando superas la tentacin
" se utiliza para ayudar al cliente a encontrar y utilizar las
excepciones a la regla. Se puede utilizar como una alternativa a - algo
diferente -. Aunque el cliente a menudo puede decir que el
comportamiento problemtico (por ejemplo, el consumo de drogas,
juegos de azar, morderse las uas) se produce siempre, a menudo por
circunstancias en las que el comportamiento problemtico no se
manifiesta. Estas son excepciones en la que se puede construir,
porque ya son parte del repertorio del cliente. Esta tarea presupone
que el cliente definitivamente vence la tentacin de vez en cuando y
que l o ella pueden estar haciendo algo diferente con el fin de
superar la tentacin. La atencin del cliente es dirigido a su
comportamiento, no a una sensacin interior. En algunos casos,
tambin puede ser til llamar la atencin a lo que hacen otras
personas en situaciones comparables.
La primera tarea de la frmula de sesin se utiliza para desviar la
atencin del cliente desde el pasado hacia el presente y el futuro, y
para aumentar la esperanza del cambio. Esta tarea implica que el
profesional tiene expectativas positivas. El profesional dice: " Desde

ahora y hasta la prxima vez que nos veamos, preste atencin a lo


que sucede en su vida (por ejemplo, su familia, el matrimonio, la
relacin) que le gustara seguir viendo. La palabra "si " no se utiliza:
El profesional asume que hay cosas que el cliente quiere mantener.
De Shazer seal a la siguiente conclusin: la terapia breve centrada
en soluciones no requiere que el cliente se entere o aadir nada. A
diferencia de la terapia centrada en los problemas, el profesional no
le dice al cliente lo que l o ella tienen que hacer de manera diferente,
ni al cliente a aprender nuevas tcnicas. No obstante, la entrevista
centrada en la solucin tiene un enorme impacto porque demuestra
cmo una pequea diferencia puede hacer una gran diferencia.
Profesionales centrados en soluciones no examinan con sus clientes
cmo pueden mejorar ciertas habilidades, pero eso es diferente
cuando las habilidades que los clientes no poseen, lo aprendan. Mi
sugerencia es no utilizar la palabra "aprendizaje" en la entrevista
centrada en soluciones y optar en cambio por "llegar a ser mejor en
el. La palabra " aprender , se utiliza a menudo en el trabajo de
ayuda a la juventud, resta valor a lo que el cliente ya ha realizado, es
decir, el camino ya recorrido (ver Captulo 3).
ELECCIN DEL PROBLEMA
Si un cliente tiene mltiples opciones y es incapaz de elegir, una
tarea de observacin puede ser til.
Sugerir que el cliente observe lo que sucede y se da una indicacin
ms clara de lo que l o ella deben hacer para que pueda hablar de
ello juntos la prxima vez.
El cliente puede lanzar una moneda y fingir. Todas las noches antes
de ir a dormir, el cliente lanza una moneda y al da siguiente l o
ella llevan a cabo lo que se ha acordado sobre la base del
lanzamiento de la moneda. Jefes pueden significar que el cliente
pretende haber hecho una decisin, por ejemplo, quedarse con su
esposa, significa que l pretende haber hecho la otra decisin, es
decir, dejar a su esposa. Esto puede llevar al cliente una mayor
claridad para que pueda tomar una decisin. Esta tarea es una tarea
de comportamiento.

Con problemas de eleccin, la proyeccin hacia el futuro puede ser


una tcnica til, as: el cliente se imagina cmo l o ella va a hacer
en el futuro (en 1 ao, 5 aos, o 10 aos) si l o ella decide hacer A
o B (o incluso c). El cliente tambin puede mirar hacia atrs desde
el futuro al presente y examinar lo que le ayud o ella tomar una
decisin. El Captulo 7 describe una serie de tcnicas para su
proyeccin hacia el futuro.
Emociones
Si hay fuertes emociones negativas implicadas que causan no cambiar,
el profesional podr proponer lo siguiente al cliente como un
experimento.
" Cuando ests enojado, finge que no lo estas. Observe la diferencia y
ve qu pasa.
" Haz de cuenta que se siente de manera diferente (por ejemplo, en
los das impares).
Estos tambin son tareas conductuales, que requieren la motivacin
por parte del cliente (es decir, el cliente debe ser un cliente).
Tareas para Grupos
Metcalf (1998) ha descrito cmo se ayuda a los miembros del grupo y
desarrollan una tarea. Si se han identificado los objetivos de todos los
clientes del grupo, el profesional puede animarles a trabajar hacia sus
metas entre las sesiones de grupo. Por ejemplo, l o ella podran decir:
" Todos ustedes tienen buenas ideas acerca de los momentos en que el
problema no es tanto una carga para ustedes. Ahora vamos a hablar de
lo que podran hacer hasta la prxima reunin para mantener el
problema bajo control " (tarea de comportamiento). Si el objetivo an
no est claro, el profesional puede motivar al o a los clientes a hacer un
buen uso entre sesiones: El cliente est invitado a observar de cerca
sus actividades diarias hasta la prxima reunin y prestar atencin
cuando el problema no les molesta tanto (tarea de observacin). El
objetivo es que los clientes no pierdan las excepciones para que
puedan describir a continuacin, en la prxima sesin de grupo. Me
parece notable que Metcalf, en la descripcin de los dos casos, utiliza
la terminologa negativa y primera pregunta lo que los clientes les
gustaran ver en lugar del problema.

Al final de la primera sesin de grupo, Metcalf da a los clientes una


carpeta de seis pginas titulado Solucin de Notas. En el aglutinante
se describen las tcnicas que se externalizaran (vase el captulo 7).
Tambin hace las siguientes preguntas:
" Si 10 significa que usted tiene control sobre su vida y un 1
significa que el problema tiene control sobre usted, donde en esa
escala dira que est hoy?
" Dnde en la escala le gustara estar cuando nuestro grupo se
vuelva a reunir?
" Qu aprendi acerca de usted mismo en el grupo de hoy que
puede ayudarle a alcanzar ese nmero?
" Alguien tiene alguna sugerencia para alguien ms? (En mi
punto de vista, " Qu sugerencias tiene usted para los dems? "
Sera preferible, una cuestionario abierto y alentar a los
miembros del grupo para reflejar ms).
Los clientes toman la casa aglutinantes. En casa luego realizar un
seguimiento de los momentos en que tienen ms control sobre sus
vidas.
Tarea para Nios y Familias
Berg y Steiner (2003) enumeran una serie de tareas que se pueden
dividir en dos categoras: las que funciona las tareas, que son las ms
frecuentes y las tareas que se puede hacer algo diferente - , se
sugieren slo bajo extrema circunstancias, especialmente donde los
adolescentes se refieren. Es una propuesta de una tarea o un
experimento de llevar la terapia en la vida real (del nio y
posiblemente su padre) fuera de la sala de terapia cliente. Ellos
proporcionaron algunas pautas y principios para la asignacin de la
tarea:
El experimento debe estar relacionado con lo que el cliente quiere,
como se discuti en la primera sesin.

El experimento debe ser factible y por lo general debe incluir un


pequeo paso hacia el objetivo del cliente. Si es importante tomar
las cosas con calma.
El objetivo principal del experimento es obtener diferentes
reacciones de los que juegan un papel importante en la vida del nio.
El experimento o la tarea por s solo rara vez se hace la diferencia;
lo que importa son las respuestas de otras personas para la
ejecucin del nio en el experimento. Si el comportamiento nuevo
del nio se conoce nicamente al nio, no tiene ms que un efecto
limitado. Es importante generar un efecto domin que involucra las
observaciones y reacciones de las personas que son importantes
para el nio.
Si usted no puede pensar en una idea para un experimento, no se
obligue a venir con uno; a menudo un mero cumplido es suficiente
para provocar un nuevo comportamiento.
La mayora de los experimentos caen en la categora de hacer ms de
lo que funciona.
El nmero de diferentes tareas que el nio se le pide llevar a cabo
debe ser extremadamente pequeo. Estos ejercicios son tiles para
romper un patrn crnico que tiene a todos frustrados.
Algunos experimentos que analizan Berg y Steiner son:
Lanzar una moneda. Cuando el nio se despierta, l o ella lanzan
una moneda. Si le toc sello, l o ella se involucran en una actividad
secreta nueva.
Si el nio le toc cara, ser un da normal y el nio no hace nada
diferente. Los padres entonces tienen que adivinar de qu manera la
moneda cay cada maana, pero el nio tiene que mantener esta
informacin en secreto. En la prxima sesin con el profesional, los
padres pueden comparar notas con los dems y con el nio.
Tarea Sorpresa.
Junto con el nio, el profesional se entera de lo que el nio podra
hacer eso sera realmente sorprender a los padres (haciendo el
desayuno, la limpieza de su habitacin), que luego se convierte en una

sorpresa ya que el nio puede realizarlo. El nio se le pide que preste


atencin a las reacciones de los dems.
Una tarea sorpresa se refiere a veces como una tcnica de patrn de
interrupcin. Los padres que afirman que han " intentado ya todo" a
menudo hacen el progreso mediante la realizacin de una tarea sorpresa.
La forma ms predecible en la que los padres reaccionan con el
comportamiento de sus hijos puede ser interrumpido si los padres hacen
algo diferente, por ejemplo, dar un beso sorpresa o hacer algo amable en
lugar de enojarse.
La sorpresa tambin puede salir de una "bolsa de maravilla. El nio
y el padre cada vez anotan cinco deseos, cada uno en una hoja de papel.
Los deseos son colocados en bolsas separadas y se intercambian las
bolsas. Cada semana cada miembro de la familia tira de un deseo de la
bolsa de l o ella recibi en el intercambio, y cada individuo tiene una
semana para que el deseo se haga realidad. Lo que tenemos aqu,
entonces, son deseos - por ejemplo, que los padres lean al nio una
historia, para uno de los padres haga juntos una actividad deportiva,
para que el nio limpie su escritorio - en lugar de algunas asignaciones.
Fingir que el milagro ha ocurrido.
Despus que uno ha hablado de lo que el milagro es, se le pide al nio
que elija un da o parte de un da para que el milagro ocurra. En ese da
el nio pretende hacer que se ha producido el milagro. Luego, el nio
presta atencin a quien se ha dado cuenta de que l o ella estn actuando
como si el milagro ha sucedido y lo que l o ella estn haciendo de
manera diferente.
Tareas generales de observacin.
Esta tarea se puede asignar para el nio y los padres. El profesional
puede decirle al nio: "Presta atencin a la expresin en el rostro de su
madre cada vez que inicia su tarea sin tener que contar con el. l o ella
le puede decir a los padres: "Presten atencin a los momentos en que las
cosas van bien en casa" o " Observar los tiempos en que las cosas son
as y no tienen que cambiar.
Los padres y el nio pueden hacer una lista de cosas que la otra
parte que son agradables o impresionante. Cada vez que el nio
lleva a cabo una tarea asignada por los padres o el nio se involucra
en una conducta deseada, los padres pueden poner una canica en un

frasco de vidrio. Por la noche, los padres y el nio pueden discutir


brevemente lo que significa cada canica y lo que sali bien ese da.
Cuando el frasco est lleno, el nio recibe una recompensa. Hacer
algo divertido con el nio es una buena manera de reforzar
positivamente el comportamiento deseado.
Berg y Steiner (2003) describen tres actividades adicionales. Para
la primera actividad, denominada "mgicos 5 minutos, los padres
pasan 5 minutos con el nio todos los das, independientemente de
la forma en que el nio se ha comportado. El nio llega a
determinar la forma en que se gastan los 5 minutos. La segunda
actividad que se sugiere es hacerse el desentendido con el nio
todos los das, y el tercero, los padres piden al nio asumir una
"gran responsabilidad, por ejemplo, la preparacin de comidas o
hacer mandados. Esto permite que el nio se sienta importante y
realice una contribucin positiva a la vida familiar.
Berg y Steiner (2003) cree que los padres y los maestros tienen una
"caja del tesoro" lleno de trucos a su disposicin, aunque a menudo
no son conscientes de esto. A menudo es suficiente, por lo tanto,
hacer ms de lo que funciona. El tambin llamado algunas tcnicas
de hipnoterapia que los padres y los nios pueden utilizar:
Las tcnicas de mano En la mano del nio es una forma hipntica
de acondicionarlo, por lo que el nio lleva un sentimiento positivo
de una situacin anterior en una situacin en que la emocin
positiva es la necesitaba. Se establece una conexin entre el
sentimiento positivo y un toque de la mueca del nio. El padre lo
demuestra al nio tocando la mano del nio. El objetivo es que el
nio sea capaz de evocar esa emocin positiva por l mismo en el
futuro tocando brevemente su propia mueca.
Las tcnicas de concentracin. Tales como frotarse los dedos
pulgar e ndice juntos o colocando la mano sobre la cabeza de uno,
pueden ser utilizados por los nios y prestar atencin en la clase, por
ejemplo.
Imaginar un lugar seguro con el nio es una tcnica que ofrece al
nio un sentimiento de seguridad. Puede ser un lugar existente o

soado hasta que el nio puede visitar en su mente cada vez que l o
ella necesitan para sentirse seguro y relajarse.
Me gustara aadir una sugerencia de tarea ms - hacer una caja de
elogio - con las tcnicas antes mencionadas. Para hacer una caja de
elogio, cada da todos los miembros de la familia pone una nota con
un cumplido para cada uno de los otros miembros de la familia en
una caja. Esto les anima a adoptar una visin positiva de s. En la
cena, los miembros de la familia eliminan los elogios de la caja y los
leen a cada otra. La experiencia ha demostrado que, aun cuando no
todos los miembros de la Familia es un cliente, sin embargo, incluso
los que inicialmente no quieren seguir el juego a menudo van ms
adelante, cuando se dan cuenta de cmo mejora el ambiente entre los
dems.
Tambin se puede hacer una caja de elogios durante la terapia de
grupo con los nios y con los adultos tambin. Al final de la sesin,
cada miembro del grupo pone una nota con un elogio para cada uno
de los otros miembros del grupo en la caja. Estas notas se leen en voz
alta durante el prximo perodo de sesiones. Los elogios se pueden
dar de forma annima o firmada.

CASO 11
Una variante de la caja de complemento es el cuadro de xito, que se
utiliza en la terapia de grupo. En primer lugar, los participantes hacen
unos cuadros hermosos juntos. Se solicita a todos los miembros del
grupo presentar annimamente tres notas separadas con las
soluciones que han ayudado a enfrentar con xito a resolver sus
problemas. Ejemplos dar soluciones de lo que estn hablando a un
amigo, salir a caminar, ir a la tienda de caf, y llevar un diario.
Cuando todas las notas han sido colocados en la caja de texto, que
son eliminados uno por uno y ledas en voz alta por los miembros del
grupo. Otros miembros del grupo pueden recoger una o dos de estas
notas con soluciones que son nuevas para ellos y probarlos para que
puedan hablar de cmo las notas les ayudaron en la prxima sesin.

Selekman (1993) describe una serie de otras tareas, a veces


paradjicas:
Tareas de mejora de soluciones. Esta tarea es comparable a la tarea
de Shazer (1985) ha descrito como la tarea de " prestar atencin a lo
que haces y superar tu tentacin de... " . Selekman deca que el cliente
tena que anotar soluciones tiles en las tarjetas y le pidi que llevara
esas "tarjetas de soluciones " con el fin de leerlos en los momentos
difciles.
Tarea cara o cruz. Al inicio de la jornada, los padres tiran una
moneda para determinar quin ser el encargado de la educacin de los
nios para el da. Esta tarea puede ayudar a los padres que estn en
desacuerdo acerca de cmo educar a sus hijos de cmo deben ser
criados o castigados. Esta tcnica tambin se puede utilizar en un
equipo si los miembros del equipo tienen opiniones encontradas.
Ritual control de hbito. Esta tarea funciona bien con las familias
que han experimentado problemas durante un largo perodo de tiempo.
La tarea se basa en una tcnica de terapia narrativa llamada
exteriorizar el problema (vase el captulo 7). Todos los das, los
familiares observan lo que hacen para enfrentar el problema y
asegurarse de que el problema no tome el control. Tambin pueden
prestar atencin a los momentos en los que el problema da lo mejor de
ellos. Por la noche, la familia discute cmo fue el da y se puede
disear estrategias de mejora. Una variacin es el smbolo para el
ritual de externalizacin: Miembros de la familia eligen un smbolo
para el problema; describen su relacin con ese smbolo, lo que les
gustara decir del smbolo, y lo que quieren hacer con l una vez que lo
han conquistado.
La tarea secreto sorpresa. El adolescente elige una o dos cosas con
las que sorprender a sus padres de una manera positiva en el curso de
una semana. No se le permite decir a sus padres que sorpresas son; le
corresponde a los padres de familia averiguar. Esta es una forma
divertida de ampliar las excepciones y los cambios, ya que resulta que
los padres a menudo adivinan mal. Esta tarea tambin se puede asignar
a la inversa, en cuyo caso los padres son los encargados de las
sorpresas secretas y el nio tiene que saber lo que son.

Escribir cartas. Puede ser til, sobre todo en un contexto escolar,


escribir una carta. Selekman ofreci el ejemplo de un conflicto entre
un profesor y un estudiante. l ayud a que la madre escriba una carta
a la maestra en la que le felicit por su paciencia y la preocupacin por
su hijo y expres su esperanza de que las cosas fueran mejor para su
hijo en la escuela. Escribi a la maestra que haba dado a su hijo una
tarea: l deba prestar atencin a las cosas que le gustaban de la
maestra, escribirlas, y decirle acerca de ellos despus de la escuela.
Esto cambi radicalmente la relacin entre el profesor y el estudiante.
Asignacin de pruebas. Erickson (1980) desarroll esta estrategia
teraputica como ltimo recurso con el fin de hacerlo lo ms incmoda
posible para el cliente pueda mantener su problema. Selekman ha
utilizado esta estrategia cuando el cliente informa de que nada va bien
o que las cosas van peor. Se trata de la asignacin de una tarea muy
ardua; por ejemplo, Erickson tuvo un acarreo con un cliente deprimido
alrededor de unas pocas libras de ladrillos en una bolsa de la compra
por un tiempo como un smbolo de la pesada carga de su depresin.
Prediccin de la prxima crisis. Selekman (1997) sugiri que esto es
para los clientes excesivamente pesimistas que a menudo se
encuentran en crisis. El profesional pide muchos detalles sobre la
prxima crisis: Quin va a participar , dnde va a tener lugar , qu
efecto tendr sobre los dems? Esto puede ayudar a romper un patrn,
ya que el terapeuta y el cliente pueden buscar maneras de resistir la
crisis: Cmo el cliente va a resolver una crisis anterior , lo que
funcion antes, qu podra ser til de nuevo ?
Exagerar el problema. Cuando un cliente exagera el problema, a
veces se hace evidente que l o ella puede ejercer un mayor control
sobre lo que sospecha. Esta tarea puede ofrecer un punto de partida
para el cambio.
Selekman (1993) describe una frmula para el grupo de padres de
adolescentes. El grupo de padres se rene seis veces, los intervalos de
tiempo entre las sesiones debe aumentar progresivamente como un
signo de la confianza de los profesionales en el grupo. Se les pide
numerosas preguntas centradas en soluciones en estos grupos de

padres. Al final de cada sesin, las siguientes tareas se les sugieren a


los padres.
Primer perodo de sesiones. "Presten atencin a lo que va
bien (en casa, en la relacin con el adolescente, en la
conducta del adolescente) y debe permanecer como est.

De manera general, las sugerencias de tareas especficas se discuten


en este captulo, incluyendo las tareas de la frmula de Shazer.
Tambin se incluyeron sugerencias de tareas para grupos y para
nios y padres. La creatividad y el humor a menudo desempean un
papel importante en estas tareas.

Segundo perodo de sesiones. Se invita a los padres a


observar qu medidas se pueden tomar para alcanzar sus
metas. Los padres tambin se les pide observar cmo su hijo
responde a esto de modo que se puede hablar de que en la
prxima sesin.
Tercer perodo de sesiones. Hacer ms de lo que funciona
.
Cuarto perodo de sesiones. "Si algo no funciona, hacer algo
diferente; prestar atencin a lo que funciona y hacer ms de lo
mismo .
Quinto perodo de sesiones. Hacer ms de lo que funciona
", o, para los padres que no reportan ningn avance " fingir
que el milagro ha sucedido, y prestar atencin a cmo el nio
reacciona a esta .
En la sexta y ltima sesin, hay una celebracin: Hay
bocadillos, los padres reciben certificados declarndolos " Los
padres Centrados en Soluciones , todos los padres dan un
breve discurso en el que se habla de la forma en que han
crecido, como padres, y ellos estn invitados a unirse a la "
Asociacin orientada a la solucin de Antiguos Alumnos de
los padres , a travs de la cual pueden ser invitados para
actuar como consultores para futuros grupos de crianza de los
hijos .
RESUMEN
Las sugerencias de tarea no siempre son necesarias o tiles.
Un visitante no recibe sugerencias o tareas; un demandante se le
asigna tareas de observacin. De esa manera, siempre habr
cooperacin.

CAPTULO 6
..

LA CONCLUSIN DE LAS SESIONES

No os acordis de las cosas pasadas; ni considerar las cosas antiguas.


He aqu lo que yo hago como cosa nueva; Ahora saltar adelante; no
la conoceris?
Otra vez abrir camino en el desierto, y ros en la soledad
- Isaas (43.18.19)

"Cmo podemos saber cundo dejar de vernos as?


De Shazer (1991) ha sealado que si el profesional acept la
declaracin del cliente profesional tambin debe aceptar la
declaracin del cliente que l o ella ha mejorado como una razn
para terminar el tratamiento. Esto dio lugar a la idea de que la meta,
el cliente y las soluciones son ms importantes que los problemas y
lo que el cliente ha discutido. De este modo, la distincin entre
problema y la solucin se vuelve clara.
No hay lmite en el nmero de sesiones de que un cliente asista a la
terapia breve centrada en soluciones. Sin embargo, el nmero
promedio es de unos tres. Las sesiones se suspenden si el cliente
logra su objetivo de tratamiento (en un grado suficiente). Despus de
la segunda sesin, el intervalo de tiempo entre las sesiones por lo
general aumenta. Una semana entre la primera y la segunda sesin es
generalmente una buena cantidad de tiempo (pero puede ser ms si
los clientes as lo desean). En principio, cada sesin es vista como la
ltima sesin y slo una sesin puede incluso ser suficiente si el
objetivo de que el cliente ha quedado claro. En un captulo titulado "
Cmo podemos saber cundo dejar de vernos as? De Shazer
(1991) describi cmo comer el objetivo del cliente a la vista si
durante el perodo de sesiones el cliente y el profesional ha estado
atento a:
La aparicin de excepciones y la presencia de las partes del futuro
preferido del cliente (el objetivo), que indican que los cambios
deseados se estn produciendo.
La visin del cliente y la descripcin de una nueva vida.
La confirmacin de que el cambio est teniendo lugar y que la
nueva vida del cliente, de hecho, ya se inici.
Al contrario de lo que ocurre en muchas conversaciones centradas en
los problemas, la discusin termina cuando el cliente con el
profesional comienzan las sesiones centradas en soluciones. Esto es
evidente por las preguntas que el cliente recibe sobre formulacin de
metas: " Qu debe cambiar en su vida para que usted sea capaz de
decir que estas sesiones han valido la pena? O " Cul indicador
para usted que est haciendo algo muy bien para que ya no tenga que

venir aqu?Los deseos profesionales que provocan aqu es una


descripcin de lo que el cliente considerara un resultado exitoso, en
hormign y en trminos de comportamiento medibles. Una
descripcin o una imagen clara y detallada de la situacin futura
puede ser de gran ayuda: " Qu hace diferente en esa foto que me
dice que esa es la situacin que usted prefiere?
Discutir el resultado deseado desde el principio de las sesiones crea
una atmsfera de optimismo y da la esperanza de cliente que el
problema ella o ella quiere ayuda con se puede resolver (en un grado
suficiente). Es por eso la importancia de la formulacin de metas
adecuadas no se puede enfatizar lo suficiente. El profesional debe
sentirse libre para dejar de lado una buena cantidad de tiempo para
ello, ya que ha sido mi experiencia que cuando el objetivo se ha
formulado as, la mitad del trabajo que a menudo se ha hecho ya y
que normalmente el cliente sabe exactamente lo que l o ella necesita
para acercarse a su meta. Esto se relaciona con la imagen del cliente
que se libera del bajo, y puede navegar en vista. A menudo es
necesario que el profesional pueda viajar ms lejos con el cliente.
El momento en que las sesiones pueden celebrarse tambin puede ser
revelada a travs de preguntas de escala. Despus de formulacin de
metas, se puede pedir al cliente indicar en qu escala actualmente
est del 10 al 0, y en qu cantidad l o ella tiene que estar con el fin
de no tener que visitar de nuevo. La experiencia demuestra que la
mayora de los clientes estn contentos con un 7 u 8 y no es necesario
llegar a un 9 o 10 antes de que estn contenidos y capaces de
terminar el tratamiento. A veces, el tratamiento se puede concluir en
una baja calificacin, ya que el cliente tiene la suficiente confianza de
que l o ella puede ir por su cuenta a partir de ah, hacia el nmero
donde l o ella le gustara terminar. En cualquier caso, debe quedar
claro que en la terapia centrada en la solucin de entrevistas al cliente
y es l quien decide cuando el tratamiento se puede llegar a la
conclusin, no el profesional.
Selekman (1993) describe el uso de la consolidacin de preguntas al
trmino de las sesiones, como medio eficaz para conseguir clientes
para hablar de las diferencias. Algunas de estas preguntas, pueden

asegurar el resultado obtenido y convertirse en permanente y son los


siguientes:
"Qu tendras que hacer para ir hacia atrs?
"Qu tendras que hacer para prevenir una recada importante?
" Qu es lo que tienes que seguir haciendo para asegurarse de que
estos indicadores siguen ocurriendo?
Selekman (1993) invita al cliente para que utilice lo que describi
como su bola de cristal imaginaria y la descripcin clara y detallada
de la imagen que le dir qu cambios vio l o ella misma para tomar
decisiones en el futuro. Expres no creer en la hiptesis
psicoanaltica de que los clientes estn sujetos a un " vuelo de la
salud ", si terminan el tratamiento despus de los cambios rpidos en
el inicio de la terapia. En su opinin, el cliente debe determinar no
slo la meta de la terapia; sino tambin cundo poner fin a ella:
Como terapeuta orientado a las soluciones, no creo que mi trabajo es
curar a la gente, pero en su lugar, puedo ayudar a que los clientes
tengan situaciones de vida ms satisfactorios. Si los clientes llaman
para cancelar futuras citas programadas porque se sienten las cosas
estn mejor, por el momento, siempre me dejo saber que tengo una
poltica de puertas abiertas y si tienen que programar una futura
reunin, es posible que no duden en llamarme. (Selekman, 1993, p.
156 )
Esto toca mi sentido de que el profesional centrada en la solucin tiene
una tarea comparable con el mdico de familia. A menudo el paciente
no visita al mdico de familia durante aos; a veces l visita un par de
veces en una fila. No es el objetivo del mdico de familia para que el
paciente est sano de una vez por todas. Muchos profesionales tienen
una meta mucho ms elevada que la mayora de los clientes lo hacen.
Si los profesionales estn ms en sintona con el objetivo del cliente,
los tratamientos se hacen ms cortos y probablemente ms exitosa. Es
habitual que en la terapia centrada en los problemas hacer una cita para
las sesiones relativas a la prevencin de recadas y sesiones de
seguimiento. Ha sido mi experiencia considerar que esto no suele ser

necesario en las terapias breves centradas en soluciones. Es muy a


menudo al parecer que el objetivo de estas sesiones es tranquilizar al
profesional enfocado en el problema en vez de satisfacer una
necesidad por parte del cliente. Captulo 4 describe cmo prevenir las
recadas de una manera centrada.
SOLUCIN ENFOCADO EN IDEAS PARA CULMINAR EL
TRATAMIENTO
Los terapeutas enfocados en la solucin no solo estn orientados en la
meta, tambin son frecuentemente creativos. La siguiente lista de
ideas para concluir el tratamiento, fueron aportados por algunos de mis
estudiantes hace un par de aos, que ilustran esa creatividad.
Certificados

El profesional hace un certificado de despedida con


inscripciones de varios elogios.
El profesional hace un certificado o un panfleto en el cual el
milagro es escrito o dibujado y maneja al cliente a que
participe. En el libro conciliacin hacia las soluciones
Metcalf (1995) ofreci ejemplos de certificados que el
profesional puede dar al cliente y sea copiado.

Celebrando el xito

Al inicio del tratamiento el profesional pregunta cmo le


gustara al cliente celebrar cuando l o ella haya alcanzado su
meta. Los nios en particular lo encuentran muy divertido. Al
final de la sesin el profesional regresa a lo mismo.
El cliente celebra al finalizar las sesiones con tortas flores y
bocaditos.
El profesional le pide el cliente que celebre su victoria a pesar
del problema.
El profesional pide al cliente que invite a quien quiera a su
celebracin.

El profesional le pide al cliente que diga un discurso sobre lo


que dar en su fiesta.
El profesional pide a cada miembro de la familia que le d una
colaboracin a los otros miembros de la familia

Dibujos y cartas

El profesional escribe al cliente una carta sealando su meta,


los pasos que l o ella han de seguir hacia el logro de la meta y
xito, elogiando al cliente.
El cliente hace un dibujo de la situacin al inicio de las
sesiones y otra de la situacin al concluir las sesiones. El
profesional puede preguntar al cliente si l o ella le gustara
guardar el dibujo del inicio de las sesiones o a manera de ritual,
final mente quemarla.
El cliente enmarca un dibujo que l o ella haga para el milagro.
El cliente hace una receta para el xito encuadernado con sus
descripciones y como el cliente ha logrado sus xitos en su
vida.
Smbolos
El profesional le da al cliente un objeto transicional,por
ejemplo, un mimoso juguete, una mascota, una barita mgica
algo apropiado para el tratamiento. El cliente puede elegir una
de los objetos a travs de un sorteo.
El profesional hace que el cliente elija un smbolo para celebrar
su victoria a su problema y deja que el cliente dibuje o lo
prepare.
El profesional o el cliente hace una pequea placa con un lema
que simboliza el xito del paciente.
El profesional le da al cliente una tasa que diga de un lado
detente deja el trabajo y haz algo diferente .y en el otro lado
diga mantente trabajando .

El cliente llega con un conjunto mgico de cosas para continuar


hacindolo bien.
La experiencia del cliente
El profesional dice que el consejo ms importante es aquel que
el cliente tiene para el prximo cliente que tiene los mismos
problemas.
El profesional pide permiso para consultar al cliente como si
fuera un experto .Si l o ella siente una prdida durante un
tratamiento similar.
El profesional pregunta si el cliente tendra que estar seguro
de que la cosas vayan tan mal para que el tan pronto como sea
posible pueda prevenir la recada
El profesional pide al cliente que diga la cosa ms importante
que ha aprendido sobre l o ella y de esta manera valorar el
recuerdo.
El profesional provee que el cliente tendr un logro en un ao
(5 aos ,10 aos) si l o ella continua en el mismo camino.
El profesional hace una cita de seguimiento para que le cliente
le cuente que le est yendo bien y que le est yendo mejor.
RESUMEN
Desde las primeras sesiones el profesional enfocado en la
solucin tiene el final de las sesiones en mente y discute con el
cliente: cundo podemos dejar de reunirnos? Qu se debe
haber logrado al final de estas sesiones para que seas capaz de
decir que elloshan sido significativos y tiles? que indicara
que t ya no tienes que venir aqu porque usted est hacindolo
bien (suficiente).
Las ideas enfocadas en la solucin concluye las sesiones
haciendo certificados y recetas para el xito estableciendo
rituales y celebrando el xito con los clientes.

Mostrar el problema puede ayudar al cliente que vea el problema como


algo que es separado de l o ella, algo que influye en el cliente, para
estar seguro pero que no siempre toma el control de su vida .Esta
intervencin es tomada de la terapia narrativa de White and Epston
(1990).Al externalizar los problemas ello dieron a sus clientes la
libertar de desprenderse de sus imgenes problemtica. Ellos
preguntaron a los clientes como ciertos problemas influenciaron en
sus vidas y relaciones, ellos ofrecieron a sus clientes la oportunidad de
tener ms control. El problema puede ser percibido como algo que ya
se o est fuera del cliente y generalmente tiene una influencia para l o
ella. En consecuencia, el profesional y el cliente ven el problema como
el enemigo contra el cual pueden luchar juntos.

CAPTULO 7
.
OTRAS HABILIDADES ENFOCADAS EN LA SOLUCIN

Enfocado en lo positivo, la solucin, y en el futuro facilita el


cambio en la direccin deseada. Por lo tanto, se enfocan en la
solucin orientada a hablar ms que en la charla orientada al
problema
- John Walter

EXTERNALIZANDO EL PROBLEMA

De Shazer(1984) uso la metfora de un juego de tenis: como los


tenistas el profesional y los clientes se ubican al lado de la net y el
problema es el otro lado oponente .Tambin se puede externalizar el
problema dibujando o eligiendo un smbolo. Primero, al problema se
le da un nombre (x) por ejemplo, la depresin, ira, o para los nios el
spermostr.
La pregunta para el cliente es: como llamas a la cosas que te
ocasionan problemas entonces uno puede mirar a veces, si X est
ausente o no ejerce menos control (es decir, excepciones) y averiguar
lo que el cliente est haciendo de manera diferente en esos momentos.
Tambin se le puede preguntar al cliente cuando x se manifiesta y
como l o ella se manifiesta.
Dependiendo de la necesidades del cliente se puede tomar ms o
menos tiempo par el problema .de esta manera la competencia del
cliente y su confianza hace posible para que l o ella ejerza ms
control, que pueda ser engrandecido .tambin podra disolver la
necesidad de avergonzar a otro por la situacin o tambin colaborar
con otros para ganar ms control.

La terapia narrativa usa la frase resultados nicos donde las


excepciones y algunos puntos de vista cuentan que los dos trminos
son intercambiables. De Shazer (1991), sin embargo, observ una
marcada diferencia: un resultado nico que ocurre una sola vez,
mientras que las excepciones son repetibles hasta que las excepciones
a la regla del problema se convierten en la nueva regla.
Escalamiento de preguntas para externalizar el problema
En cada sesin, el cliente puede indicar en una escala de 10 a 0 en qu
medida el problema tiene el control de l o ella. A 10 significa que el
cliente tiene el control total del problema, y un 0 que el problema tiene
el control total del cliente. Si hay ms de un cliente, la cuestin de
escala se puede poner a todos los presentes. No hace falta decir que, en
la mayora de los casos, el problema es menos notable o incluso
pasado si el control de los clientes ha aumentado, aunque esto no se
explica en pocas palabras.
Alguna solucin enfocada en la escala de preguntas que el
profesional puede hacer al exteriorizar el problema son:

"Dnde ahora califica a s mismo en la escala de control?


"Lo que era desde hace semanas (o ltimo perodo de sesiones)
eran evaluacin?"
Si la calificacin es mayor que la clasificacin anterior:
"cmo te las has arreglado para llegar a una calificacin ms
alta?
Si la calificacin es la misma que la calificacin anterior:
"cmo te las has arreglado para mantener la misma
calificacin "
Si la calificacin es inferior a la calificacin anterior: Qu
hiciste antes de salir adelante de nuevo? Qu has hecho en una
situacin similar en el pasado que se ha realizado
correctamente?

Qu otras personas importantes en tu vida as observado la


semana pasada?

Adicional solucin enfocada en las preguntas que el profesional puede


hacer al exteriorizar el problema (x) son:
Qu hacer cuando X tiene la sartn por el mango?
Cmo gestionar X para controlarte?
Qu ests haciendo (diferente) cuando se tiene X bajo control?
Cmo te las arreglas para conseguir X bajo control?
Qu hace usted cuando usted est planeando atacar X? Qu armas
tiene usted a su disposicin para hacer eso? Cmo ha sido
recientemente capaz de engaar a X?
APNDICE G es un protocolo para exteriorizar el problema.
PROYECCIN HACIA EL FUTURO
Dolan (1998) y Isebaert (2005) han descrito un nmero de maneras de
animar a los clientes a examinarse a s mismos en su situacin actual,
visto desde el futuro, incluyendo una carta del futuro, el asesoramiento
y la reflexin por los clientes mayores y ms sabios, la reflexin sobre
la situacin de los clientes en 1 ao hacia futuro, y el plan de 5 aos.
Covey (1989) describe una tcnica en la que se permite que el cliente
describa lo que el individuo le gustara escuchar que otras personas
dicen en su propio funeral. La experiencia ha demostrado que slo los
clientes de los clientes que estn motivados para cambiar su propio
comportamiento estn dispuestos a imaginar cmo pueden influenciar
en su vida presente desde el futuro. Para los clientes que an son los
visitantes o los denunciantes, se aconseja a otras intervenciones (vase
el captulo 2).
Carta del futuro
El cliente recibe la siguiente asignacin: Escribir una carta de futuro
para su actualidad. Elegir un momento en el futuro que es relevante

para usted (por ejemplo, 1 ao, 5 aos). Tener su propio futuro a partir
de ese perodo de tiempo de escritura que ests haciendo bien, dnde
est, y lo que ests haciendo. Proporcionar una descripcin de las
cosas ms importantes que has hecho para llegar a ese punto.
Finalmente, ofrcete un pedazo de sabidura y tipo de asesoramiento
desde el futuro.
En mi calidad de entrenador del equipo de salud mental de los mdicos
sin fronteras, yo entren consejeros en el norte de Sri Lanka. Los
consejeros estaban trabajando en los campos de refugiados que se
establecieron durante la guerra entre los Tigres Tamiles y el gobierno
de Sri Lanka. Como parte de la formacin, los consejeros escribieron
ellos mismos cartas del futuro. Uno de los consejeros comenz a llorar
mientras ella estaba escribiendo. Despus, ella dijo que la escritura de
la carta la hizo.

Un cliente se le puede pedir a imaginar que han pasado muchos aos y


que l o ella se ha vuelto viejo y ms sabio, sin embargo, el cliente
todava tiene su salud, se ve bien, y todava goza de todas sus
facultades intelectuales. El profesional puede pedir al cliente las
siguientes preguntas:

EJERCICIO 20
Escribe una carta desde el futuro para su actualidad y
djese sorprender por el impacto que escribir una carta
de este tipo puede tener.

Darse cuenta de que ella tena que seguir cuidando de sus hijos a pesar
de que su marido haba desaparecido y su casa se haba incendiado un
mes antes. Me senta muerta por dentro. Escribir esta carta me hace
sentir
vivo
otra
vez
",
dijo.
Para el cliente en la terapia de relacin, escribir cartas del futuro
resulta ofrecer muchos puntos de partida para la mejora de la relacin.
Adultos y ms sabios

Cuando se mira hacia atrs en su vida, qu consejo le dara a


su yo ms joven?
Cuando se mira hacia atrs en su vida, que es lo que te agrada
ms acerca de la vida que has vivido?
Hay algo ms que te gustara haber hecho o hecho de manera
diferente?
Puede indicar en una escala de 10 a 0 en qu medida se han
dado cuenta esos deseos en este punto en el tiempo?
Qu esperas que tus hijos recuerden con ms cario de tu
vida con ellos?
cul sera el paso ms pequeo que podra tomar para llegar a
un mayor nmero?

El cliente tambin puede ir a dar un paseo virtual con su yo ms viejo


y ms sabio y pedir asesoramiento sobre la bsqueda de soluciones a
su problema.
Un ao mas tarde
El cliente describe un da en su vida 1 ao en el futuro. La descripcin
de lo que hace el cliente en el transcurso del da puede ser elaborada y
detallada. Si el cliente tiene problemas para hacer una eleccin, esto
puede ser una buena intervencin, ya que las consecuencias de ambas
opciones pueden ser ms evidentes.
Aunque profesional tiene la impresin de que el cliente no percibe las
consecuencias de una determinada opcin, todava puede ser una
valiosa intervencin.
El plan de 5 aos

Se invita al cliente a mirar hacia el futuro de lo habitual. A l o ella se


le pide dividir una hoja grande de papel para los campos. En las lneas
verticales, las listas de clientes (sub) metas que l o ella le gustara
alcanzar, que pueden referirse, por ejemplo, el trabajo, una relacin o
dinero. En las lneas horizontales, el cliente escribe por cada gol que l
o ella le gustara alcanzar en 5 aos. En los campos del cliente anota el
paso que l o ella puede tomar para llegar a la meta, por ejemplo, "
qu necesito para tener que venir 3 aos a partir de ahora? Qu debo
haber logrado para entonces? , Y en 2 aos? , Y en 1 ao? y en 3
meses? y lo que puedo empezar a hacer ahora? el plan de 5 aos
ayuda a los clientes a formular objetivos realistas y las ponen sobre
una lnea de tiempo para iluminar los pasos que se pueden tomar para
maximizar sus posibilidades de llegar a los goles en 5 aos.
Asistir a su propio funeral
Se le pide al cliente que imagine que viaja en el tiempo a un funeral,
que tendr lugar dentro de 3 aos. Que resulta ser el propio funeral del
cliente. Cuatro personas entregarn elogios: un miembro de la familia
de los clientes, un amigo, alguien del trabajo, y alguien que el cliente
conozca a travs de su red social (por ejemplo, organizaciones
religiosas, deportivas). Se le solicita al cliente ", qu te gustara de
estas personas que digan de ti en tu funeral? Qu diferencia le
gustara haber hecho en su vida?"
UTILIZANDO LA MATRIZ DE INTERACCIN
La matriz de interaccin (vase la tabla 7.1) se utiliza para llevar a
cabo la solucin enfocada en la sesin desde un punto de vista
interaccional y para invitar al cliente a examinar las diferencias en
perspectiva. La matriz es bueno ilustrando "cmo la diferencia en una
pregunta se puede hacer la diferencia" (Walter & Peller, 1992, pg.
177)
La primera posicin de la matriz es la del yo, es decir, el cliente se le
pide que responda a la pregunta de su propio punto de vista. La

segunda posicin es la de los "otros", es decir, se invita al cliente a


responder como si l o ella estn hablando con otra persona. En sesin
de parejas, por ejemplo, al marido se le puede preguntar lo que l
piensa que su esposa dira si estuviera lo que ayudara a resolver el
problema de relacin. Posteriormente, la esposa se le pregunta lo que
ella piensa que su marido iba a decir. Con el fin de responder a esta
pregunta, el cliente debe dejar de lado sus propias ideas para un rato e
imaginar
Lo que el otro deca. Esto a menudo nos lleva a buscar informacin
nueva y diferente y obtener una mejor apreciacin del otro punto de
vista las personas. La tercera posicin es la distancia, es decir, el
cliente puede imaginar lo que una mosca hace en la pared o lo que
observara en una grabacin de vdeo que la situacin mostrara:
"Supongamos que yo fuera a ver un video del momento en que su
objetivo ha sido alcanzado y la grabacin de la situacin actual. Qu
diferencias vera? Cmo puedo ser capaz de decir que la grabacin en
vdeo es de su situacin futura? "" cada pregunta y cada punto de vista
en la matriz de interaccin anima al cliente a pensar de forma diferente
sobre el problema. De esta manera, a excepcin (en el presente y el
pasado) y nuevas soluciones son ms fciles de detectar. El cliente
tambin adquiere una visin ms clara de la influencia que su conducta
tiene en la otra persona, lo que es probable que haga el cliente ms
dispuesto a cambiar algo en su comportamiento. Tambin se
recomienda el uso de la matriz de interaccin de grupo, por ejemplo en
la relacin y la terapia familiar; a menudo aumenta la comprensin
mutua y abre nuevas perspectivas. En la tcnica de la entrevista
relacionada circular, que se utiliza en la terapia de los sistemas, a otros
tambin se les pide que responder por el cliente. A veces uno se
pregunta si el cliente permite su explcita participacin en esta forma
poco usual de la investigacin.

CASO 12

Tabla7.1
Matriz De Interaccin
Posicin de la
observacin
META

MILAGRO

EXCEPCIN

Cul es el Qu vas a hacer


propsito de de manera
su visita?
diferente entonces?
Qu es lo que va
hacer la otra
persona de manera
diferente?

Qu ests
haciendo de manera
diferente entonces?

Otro Cul sera su Qu hara l o ella


objetivo de l para hacer
o ella?
entonces de
manera diferente?

Qu dira de l o
ella que est
haciendo de manera
diferente?

Yo

VIDEO
/
MOSCA EN LA
PARED
(DISTANCIA)

Cul pensara
que es su
objetivo?
Cul pensara
que es la meta
de la otra
persona?

Qu te voy a ver
(ambos), o la otra
persona, haciendo
de manera
diferente entonces?

Qu es lo que est
haciendo la otra
persona de manera
diferente?

Qu veo que
(ambos), o la otra
persona, est
haciendo entonces
de manera
diferente?

En la sesin de terapia de relacin es el objetivo de ambos socios tener


una buena relacin de nuevo, la siguiente pregunta se le dice al
marido: "Cundo tu mujer ser capaz de decir que a qu medida una
pareja est comenzando a conseguir el camino correcto? Qu dira
su esposa que est haciendo de manera diferente entonces? y cmo
cree usted que su esposa iba a reaccionar a eso? "la mujer se pregunt:
"Cundo su marido ser capaz de decir que a qu medida una pareja
est en el camino correcto para restablecer una buena relacin?
Cunto su marido necesita para que esto suceda ", ambos se
preguntaron:" cmo cree usted que sus hijos seran capaces de decir
que las cosas van mejor entre ustedes dos? Qu voy a verlos hacer de
manera diferente cuando la relacin vaya mejor otra vez?
Otro de los beneficios de la utilizacin de la matriz de interaccin es
que los que estn ausentes puede estar presente, por decirlo as,
durante la sesin.
CASO 13
En un cierto punto durante una mediacin de divorcio y custodia, el
hombre quiere poner fin a las sesiones. El mediador le pregunta: "
supongamos que has de continuar. Cul sera el primer pequeo paso
que podra tomar para poder seguir adelante? el hombre dice que no
lo sabe. El mediador le pregunta a una pregunta de la matriz de
interaccin: " supongamos que furamos a pedir a sus hijos. Cul
diran que podra ser el primer paso? La mujer responde rpidamente
que los nios no deben hablar si el mediador le preguntase cualquier
cosa: ". Y supongamos que sus hijos no decidan callarse. Cul diran
que podra ser el primer paso? el hombre dice que les respondera que
los cuatro podran ir a hacer algo divertido o parecido, como ir al
parque o conseguir una hamburguesa. Dehecho, el hombre y la mujer
piensan que esto es una buena idea despus de todo. Por estmulo del
mediador, arreglan para ir al parque y el patio de recreo una hora esa

misma semana si es agradable al cabo o, si clima est mal, salir por


una hamburguesa con los nios. El mediador pide a los clientes
mantener la luz de la conversacin en presencia de los nios y, si eso
resulta difcil, deben fingir que las cosas van razonablemente bien
entre ellos (por el bien de los nios).
EJERCICIO 21
Al tener una situacin en la que usted tiene un problema con otra
persona. Pregntese todas las preguntas de la matriz de interaccin o
pdale a otra persona que haga las preguntas, en el orden en el que
aparecen, desde la meta de soluciones hipotticas (milagro) hasta las
excepciones. Tenga en cuenta la diferencia en sus reacciones y prestar
atencin a cmo se altera su pelcula personal, desde la imagen a
partir de su vida. Ir a cada fila con un punto de vista de las diferencias
y prestar atencin a cmo se est dando tu reaccin y el cambio de
pelcula. Qu diferencias ve usted en la pelcula? qu preguntas
hacen una mayor diferencia o son ms tiles?

objetivo se ha formulado, se puede dibujar un crculo en el pizarrn o


papel y escribir la meta dentro del mismo crculo. Al lado del crculo,
se puede dibujar una escala e indicar en la escala donde es que el
cliente actualmente est, el 10 es la meta y el 0 es el peor momento
que l o ella ha experimentado alguna vez. El profesional, entonces
puede pedir una solucin enfocada en la escala de preguntas: " cmo
te las arreglas para estar en este nmero 1 punto ms alto y qu se
necesita para que usted pueda llegar all ? y qu ms? en torno a la
formulacin de metas de un crculo, se puede dibujar un segundo
crculo en el que el profesional (o, mejor an, el cliente de l o ella)
escribe abajo de todos los medios en la pizarra o en un rotafolio que
puede llevar al cliente ms cercano a la meta, que es decir, las
excepciones que han ayudado en el pasado y todas las otras
posibilidades que podran ayudar tambin. Cuando ya todos los medios
se han observado en el segundo crculo, el profesional le pregunta con
cul de estas posibilidades el cliente quiere empezar y con que otros
pueden ayudar a que esa posibilidad sea un xito. Uno o ms de estos
medios se puede asignar como sugerencias de tareas.
Haciendo dibujos

ESTRATEGIAS NO VERBALES
Las estrategias no verbales pueden ser empleados en la solucin
enfocada en las entrevistas para ayudar al cliente a alcanzar su meta.
Estos incluyen el uso de una pizarra o rotafolio, para hacer dibujos, y
las intervenciones topogrficos.
Utilizando una pizarra o rotafolio
El profesional y el cliente utilizan una pizarra digital, un rotafolio, o
una hoja de papel para esbozar en el dibujo y la escritura de la solucin
de los pasos de formulacin de metas ,excepciones, y las preguntas de
escala centrada. Se recomienda que el profesional deje que el cliente
haga la mayor parte del dibujo y la escritura como sea posible en orden
para estimular una actitud activa en su parte. Tan pronto como el

El profesional pide al cliente hacer dos dibujos: uno de los problemas


actuales y uno de los futuros que el cliente prefiera realizar. Entonces
al cliente se le pide que dibuje un camino o un puente desde el primer
dibujo para el segundo dibujo. Este ejercicio revela cmo el cliente ve
la carretera o el puente, qu parte del camino l o ella ya ha
atravesado, y qu parte l o ella todava tiene que recorrer? los pasos
que el cliente puede tomar para llegar a la meta tambin puede ser
esbozado en un sorteo adicional. De esta manera, se puede hacer una
solucin enfocado en una tira cmica, digamos, seis dibujos. El orden
en que se hacen los seis dibujos es importante aqu. El primer dibujo es
la situacin actual e incorpora el problema.
A continuacin, se realiza el ltimo dibujo el dibujo en el que se ha
alcanzado el objetivo. El dibujo en el medio pertenece a los pasos que

el cliente puede tomar para llegar a la situacin. Si hay varios clientes,


pueden discutir los dibujos juntos y compararlos con los de los dems.
El profesional puede entonces preguntar cmo los clientes pueden
llegar a su objetivo y de qu forma cada cliente puede ayudar a los
otros en el proceso. Si se utiliza la tcnica de externalizar el problema,
el cliente tambin podr sealar el problema. Qu forma, qu colores,
toma el problema? Qu te parece? Qu ceo fruncir? Posteriormente,
el cliente puede concebir un plan de batalla con la que conquistara el
problema. Otros que puedan ser de ayuda, incluido el profesional,
pueden jugar a lo largo. El cliente puede elaborar este plan sobre la
misma o una hoja de papel por separado.
Mediante intervenciones topogrficos
Intervenciones topogrficas son intervenciones para las cuales los
actos profesionales son como una direccin que da instrucciones en
cuanto a donde deba presidir el cliente (o clienta). Las intervenciones
topogrficas requieren que los profesionales no consideren clientes o
su posicionamiento en el espacio para ser una cuestin de coincidencia
y la insignificancia, sino reflexionar sobre si el paisaje fsico que cada
uno ocupa es propicio para la conductividad de las sesiones.
Erickson, el psiquiatra se menciona en el captulo 1, que a menudo
utiliza el grupo en el transcurso de una sola sesin. Durante una sesin
de familia, por ejemplo, le dijo al nio que salga de la habitacin y
entro la madre a tomar el lugar de los nios, y explic que cuando ella
toma el asiento de su hijo, ella puede pensar en l ms profundamente
y se puso a s misma ms en su lugar.
El profesional, as como el cliente no debe ser demasiado apegado a su
propio lugar. Cuando los actos profesionales estn de una manera de
apoyo, l o ella pueden mover su silla ms cerca del cliente. A la
inversa tambin es importante: al mover su silla hacia atrs, el
profesional indica que l o ella no quiere estar involucrado en una
cierta parte de la reunin (vase la discusin de las intervenciones para

los clientes que discuten). Si hay dos profesionales, por ejemplo, en la


terapia de grupo, diferentes configuraciones son posibles. El
profesional tambin puede cambiar el plan de asientos durante la
sesin o entrar en una habitacin diferente. Selekman escribi: "a
veces entramos en una habitacin completamente diferente al
comenzar esta parte de la sesin de evaluacin. Digo: ahora podemos
hablar de soluciones y cambiar el lugar donde quieres estar cuando
tenemos un resultado exitoso aqu "(1997, pag.57).
No todos los profesionales se encuentran en la posicin afortunada de
tener una "sala de problema" y una "sala de solucin" a su disposicin
ni siquiera es necesario, agujas para decir.
Una variacin fue proporcionada por Metcalf (1998). La terapia de
grupo que utiliza es una combinacin de intervenciones topogrficas y
proyecciones en el tiempo que se llama la tcnica de tres sillas. La
primera silla representa la vida hace 5 aos, la segunda silla representa
el presente, y la tercera silla significa la vida en 5 aos. Los intervalos
pueden ser disminuidos o aumentados. El miembro del grupo invit a
todos a tomar asiento en las tres sillas y hablar de s mismos, como si
el tiempo indicado por el presidente es ahora. Los otros miembros del
grupo pueden hacer las siguientes preguntas:

Eres feliz?
cul fue tu mayor temor?
en qu silla sentiste menos miedo o ms felicidad?
cmo te las arreglas para resolver sus problemas en el pasado?
Qu consejo le han ayudado a usted entonces?

CASO 14
Durante una sesin de terapia de relacin, marido y mujer
inicialmente se sientan uno al lado del otro, frente a la terapeuta. El
estado de nimo es sombro; que apenas se ven el uno al otro. La
sesin pasa por completo a travs del terapeuta. Despus de un rato,
cuando el terapeuta pregunta por un objetivo comn y Excepciones y
pide la ampliacin de las preguntas, a los clientes se les pide sentarse
en un ngulo de 90 grados a partir de los dems. El terapeuta explica
la razn del cambio: el resto de la sesin ser de colaborar para
formular un objetivo y maneras de llegar a l. Algunos los
sorprendi, los clientes hacen que el terapeuta le pregunte. Esto hace
que sea ms fcil para los clientes para que se miren el uno al otro y
disear su objetivo comn. Adems, gracias a esta intervencin
topogrfica, el terapeuta deja de ser el eje de la sesin.

UTILIZANDO EL JUEGO DE ROLES (LA TAREA DE


SIMULACIN Y LA TAREA SORPRESA)
La mayora de los clientes asumen que tienen que esperar hasta que el
problema se ha resuelto antes de que puedan empezar a comportarse de
manera diferente. En lugar de esperar a que el problema desaparezca
por s misma, fingiendo que el problema ha sido resuelto el profesional
ofrece al cliente la oportunidad de sentirse ms fuerte y experimentar
la sensacin de que se ha obtenido algn tipo de control del problema.
Por lo tanto, el profesional podr invitar al cliente a fingir que las
cosas van mejor. Esto puede suceder durante la sesin: el cliente o
clientes (por ejemplo, una pareja o una familia) puede pretender que el
problema ha sido resuelto, esa cosa va mejor, o que el objetivo ya se
ha alcanzado en un juego de roles.Al hacerlo, se les invita a prestar
especial atencin a las diferencias con la situacin actual. La tarea de

simulacin tambin se puede ofrecer como una sugerencia. La tarea


implica pretender durante un cierto perodo de tiempo (de una hora, un
da) entre la sesin ver que parte del milagro ha sucedido o que el
cliente ya ha asignado una clasificacin ms alta para la situacin. Si
hay ms de un cliente, todo el mundo puede adivinar cuando los otros
optaron por llevar a cabo la tarea de mentira. En la prxima sesin se
puede hablar de lo que notaron el uno del otro. La tarea de simulacin
es una tarea de comportamiento y por lo tanto slo se adapta a los
clientes que son clientes y que estn motivados para cambiar algo de
su propio comportamiento. Una variacin de esto es la tarea de la
sorpresa, que tambin es apropiado slo para clientes. Un cliente se le
pide que haga algo (sutilmente) diferente para sorprender a la otra
entre las sesiones con el profesional. La otra persona puede tratar de
resolver cul es la sorpresa y hablar de ello en la prxima sesin. l o
ella estar ms inclinado a prestar atencin a lo que podra ser la
sorpresa, lo que conduce a una visin ms positiva ( y, a menudo
conduce a la otra persona para adivinar que la sorpresa implicaba un
conjunto totalmente diferente de las conductas deseadas )
la meta para los adolescentes es sorprender a sus padres , la tarea
sorpresa puede implicar hacer algo positivamente sorprendente .El
propsito de ambas tareas es lograr excepciones en la interaccin de
los clientes. Esto puede ser una manera de destacar el comportamiento
positivo y puede conducir a un comportamiento problemtico se
desvanecen en el fondo. Cuando se dio cuenta de este comportamiento
positivo, ofrece a sus clientes algo para construir.
INTERVENCIONES PARA EL CLIENTE EN CRISIS
A veces un cliente quiere hacer una cita de inmediato porque l o ella
estn experimentando una crisis. Cuando se trata de crisis,
profesionales a menudo tienen una tendencia a tomar las riendas del
cliente y empezar a trabajar de forma concentrada en el problema.
Tienen una idea que no se puede trabajar en una manera de la solucin
que se centr hasta mucho ms tarde. Sin embargo, incluso si el cliente

est en crisis, se puede intervenir de manera productiva en una


solucin
enfocada
camino
desde
el
comienzo
( Bakker&Bannink,2008) . Despus de todo, la mayora de las
personas en crisis se estabilizan rpidamente si se les invita a dirigir su
atencin a lo que quieren ser diferentes (formulacin de la meta) y
para hacer uso de sus xitos del pasado y sus competencias. En
situaciones de crisis, a menudo son (temporalmente) ocultos a la vista.
No todos los clientes en crisis aceptarn la invitacin para hablar sobre
sus metas y cmo quieren que sean las cosas, ya que a menudo son
muy empeado en describir sus problemas.
En ese caso, puede ser conveniente centrar la conversacin en las
competencias, es decir, la forma en que el cliente hace frente y que
estrategias l o ella despliegan para mantener su cabeza fuera del agua.
Alguna solucin enfocada enpreguntas para los clientes en crisis son:

cules son sus mejores esperanzas? Qu diferencia habra


que hacer?
cmo puedo ayudarle?
qu has intentado ya y cules de esas cosas ayudado (aunque
slo sea un poco) ?
Qu te gustara hacer diferente?
Supongamos que un milagro se produce mientras se est
dormido esta noche ... " ( la pregunta del milagro )
supongamos que se senta ms tranquilo y todo se volvi ms
claro para usted. que sera diferente entonces?
supongamos que se senta ms tranquilo y todo se volvi ms
claro para usted. qu es lo primero que hara?
cmo mantener la cabeza fuera del agua?
cmo te las has arreglado para venir aqu y pedir ayuda?
qu has estado haciendo para cuidar de ti mismo en estas
circunstancias?
quien (y qu) crees que puede ayudar a los ms en este
momento?

cmo te las arreglas para teniendo en cuenta todo lo que


usted ha atravesado?
que le ha ayudado a salir adelante hasta ahora?
que, en su opinin, es la cosa ms til que yo como profesional
puedo hacer?
podran ser las cosas peores de lo que son ahora?
cmo es que las cosas no son peores?
que es la cosa ms importante para recordar para que usted
resuelva esta situacin?
en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que usted se est
ocupando de manera ptima con la situacin, y 0 significa que
no se puede tratar con l en lo absoluto, como usted supo tratar
con todo esto?
cmo es que usted ya est en ese nmero?
Cual sera un nmero ms alto en la escala a su parecer?
cmo ser capaz de decir que estabas 1 punto ms alto?
cmo ser capaz de ir hasta 1 punto?
Cul es el grado de motivacin que usted uso para subir 1
punto?
cunta confianza tiene usted de que usted tendr xito en
subir 1 punto?
qu diferencia pareciera que hacen para usted si usted subi 1
punto?

INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE


CONTESTAN QUE NO SABEN LOS CLIENTES A VECES
DICEN QUE NO SABE
La respuesta a una pregunta. Esto a menudo conduce a la sensacin de
irritacin, el desaliento o la inseguridad en el que profesional forma
parte. Puede ser una indicacin de que el cliente no es un cliente y por
lo tanto no est preparado para reflexionar sobre estas preguntas.

Ayuda, a continuacin, hacer preguntas abiertas, es decir, las preguntas


que comienzan con las palabras " qu", " cmo " y " cundo. Si el
profesional hace preguntas cerradas, el riesgo de que el cliente vaya a
responder con " no s " es mucho mayor, especialmente entre los
visitantes y los denunciantes. En tales casos, no es raro que el
profesional tenga que concluir al final de la sesin de que l o ella han
trabajado ms duro que el cliente.

Comparar las dos siguientes preguntas acerca de las excepciones:

Ha habido un momento hace poco, cuando el problema estaba


ausente o era un problema menor?
Cundo ha habido un momento hace poco, cuando el
problema estaba ausente o era un problema menor?

La primera pregunta (cerrado) invita al cliente a responder s o no,


despus de lo cual el profesional tiene que llegar a algo ms. El
segundo (abierto) pregunta implica que ha habido excepciones e invita
al cliente a pensar y hablar de ellos. Algunas intervenciones y
preguntas enfocadas en la solucin que profesional puede utilizar
cuando el cliente responde con " no s " son:

usted puede preguntarse si es importante para usted cliente que


l o ella sabe la respuesta a la pregunta
slo tiene que esperar. en la mayora de los casos, el cliente
deber ofrecer otra respuesta en 6 segundos. mentalmente
recuenta hasta seis, estando tranquilamente sentado, y mirar el
cliente, expectante.
se puede responder con "esa es una pregunta es difcil, no? y
esperar una reaccin.
Usted pudiera contestar: "tomemos una suposicin".
usted puede decir, "se trata de una pregunta difcil", entonces
contina con: "supongamos que saba" o "supongamos que
fingi que sabas".
"Cul sera su vida si usted lo saba?"

"Qu diferencia habra si lo sabas?"


"lo que sera mejor en su vida si usted lo saba?"
usted puede decir, "supongamos que lo sabas. qu le diras?"
y esperar una respuesta. el cliente deber entender que se puede
esperar una respuesta real y que l o ella es lo suficiente como
para que l o ella conceda el tiempo para formular una buena
respuesta. en el captulo 1 que escrib sobre cuestiones
hipotticas y mi suposicin de que se basan fundamentalmente
en el hemisferio cerebral derecho, en virtud de la cual el cliente
a menudo no sabe la respuesta a esa pregunta.
por supuesto que no lo s todava, pero qu te parece?
supongamos que hay alguien que te conoce y t conoces. qu
dira a esa persona? "
si volviera a preguntar a su pareja (el nio, colega), que sera
lo que l o ella dira? (matriz de interaccin)
cul sera tu pareja (tu mejor amiga, una persona importante
en la vida de los clientes) para decir sobre cmo lo hiciste? "
suponga que su pareja (su mejor amigo, una persona
importante en la vida de los clientes) estaban sentados aqu.
qu dira l o ella? sera que l o ella se sorprenda? quien sera
el menos sorprendido?
EJERCICIO 22

Elegir a un compaero. Uno de nosotros abre la conversacin con:


"Estoy demasiado avergonzado para decir por qu he venido aqu yo
no me atrevo a decirte". las respuestas, "Supongamos que hay una
solucin", seguido de "lo que sera la diferencia en tu vida" o "lo que
sera tu vida entonces?" o "cmo sera usted capaz de decir que no
hay una solucin?" otra cuestin es posible, tambin. Cuando haces
este ejercicio, usted descubrir que no es necesario que usted sepa
algo sobre el problema o el secreto para ayudar a su cliente a alcanzar
el futuro que l o ella espera. En su momento, se puede examinar si
hablar sobre el problema o divulgar el secreto es en lo absoluto

necesario o til.

tienen por qu persistir en sus patrones habituales, los momentos en


los que son capaces de pasar por ellos mismos se convierten en las
excepciones al problema sobre la cual pueden construir.
Lo que sigue son algunos consejos para los profesionales cuando los
clientes argumentan.

INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE NO


QUIEREN O NO PUEDEN HABLAR DE SUS PROBLEMAS
A veces los clientes no quieren o no pueden hablar acerca de su
problema. La razn puede ser que se trata de un secreto de cual l o
ella estn demasiado avergonzado. Una vez tuve un cliente en el
tratamiento que se neg a decir nada sobre el incesto con su padre; si
lo hiciera, ya no sera capaz de negar que haba ocurrido en realidad.
Por esa misma razn, no quera escribir sobre eso tampoco. En tales
circunstancias, la mayora de los profesionales estn en una desventaja
en cuanto a cmo se puede continuar la sesin.
En casos como estos, uno hace bien en poner al cliente en la facilidad
y el respeto que el cliente no est listo (todava) y nunca puede estar
listo. En la solucin enfocada se entrevista a uno pero no basta con
saber cul es el problema y cules son sus orgenes.
INTERVENCIONES PARA LOS CLIENTES QUE
ARGUMENTAN
Los clientes podrn seguir recibiendo argumentos o no ser capaz de
dejar de argumentar.
La mayora de los clientes ven slo una cara de la moneda: cmo
empez el argumento y cmo se avanzaba. El otro lado (es decir, cmo
se las arreglaron para poner fin a la argumentacin) se pasa por alto de
manera rutinaria. Si los clientes se vuelven ms conscientes, a travs
de las preguntas que hacen los profesionales, de su poder que tienen
para poner fin a una argumentacin por s mismos y el hecho que no

usted podra decir: "este es un tiempo valioso, sino que sera


mejor si usted hiciera su argumento en el hogar"
usted puede mover su silla hacia atrs, lo que indica que no
desea participar en la conversacin por un tiempo (una
intervencin topogrfica).
usted puede salir de la habitacin, se prepara una taza de caf,
y regresar cuando sus clientes estn argumentando.

Alguna solucin enfocada en respuestas y preguntas para los clientes


que argumentan son:

"gracias por mostrarme cmo argumentas. He visto suficiente;


en lo que a m respecta se puede parar ahora".
"toma todo el tiempo que necesites... Puedo ver lo importante
que es esto para ti" (por lo general, los clientes desisten
pronto.)
"de qu manera va a argumentar (aqu) para ayudarle a
alcanzar su objetivo comn?"
"Cmo se suele administrar para terminar una argumentacin?
Cul de ellos es que se puede aplicar en este momento?

INTERVENCIONES PARA AUMENTAR LA CONFIANZA


MUTUA
La confianza mutua entre los clientes no se refiere a la confianza de los
clientes que tienen en su capacidad para alcanzar su objetivo colectivo.
La presencia de confianza se discuti en el captulo 2. Tampoco voy a
detallar aqu en los clientes la confianza en el profesional, excepto para

decir que, en mi opinin, la cuestin de si se puede poner la confianza


en el profesional slo puede ser respondida por los clientes que han
trabajado con l o ella. La que nos ocupa es la confianza mutua en las
relaciones. Muchos clientes a identifican el aumento de la confianza
mutua como la meta de la terapia. Es importante tener en cuenta, a
pesar de, que este es un medio y no un objetivo. "Qu diferencia
habra para los dos si usted fuera a confiar otra vez? Cmo sera su
vida juntos, sera diferente? estas preguntas traen el preferido futuro
mutuo a la vista.
Lewicki y Wiethoff describen el concepto de confianza, desarrollo de
la confianza, y la reparacin de la confianza. Argumentaron que mutua
es el pegamento que mantiene junto a las relaciones. Proporcionaron la
siguiente definicin de la confianza: " La creencia de un individuo en,
y la voluntad de actuar sobre la base de la obra, las acciones y las
decisiones de los otros" (Lewicki y Wiethoff, 200, p.87). Segn ellos,
compartiendo un objetivo colectivo que es una de las formas de
construir o reconstruir la confianza mutua.
Susskind y Cruikshank (1987) afirmaron que no es realista exigir la
mutua confianza de los clientes. La confianza se debe ganar. La
consideracin ms importante para cada cliente en confiar en el otro
eso es la reciprocidad: por qu me atengo a los acuerdos si la otra
persona no lo hace? Por lo tanto, el profesional debe asumir que las
sesiones comiencen sin la confianza mutua y la confianza mutua slo
puede desarrollarse si los clientes se comportan de acuerdo con el
requisito de la reciprocidad.
Kelman (2005) describi la dificultad de construir la confianza mutua
en las relaciones, que se encuentran como los enemigos como los
israeles y los palestinos: cmo se puede trabajar en el proceso de paz
en la ausencia total de confianza mutua y de cmo se puede construir
la confianza mutua si ni siquieraha iniciado el proceso de paz?

Entre otras cosas, describi que la respuesta como la mentira en


pequeos pasos hacia la meta colectiva ("aproximacin sucesiva de
compromiso y confianza", p.664).la solucin enfocada en la escalada
de preguntas, representan una invitacin a trabajar por la aproximacin
sucesiva de un resultado deseado, que puede ser muy til a este
respecto.
Alguna solucin enfocada en las preguntas acerca de la confianza
mutua y sobre la manera de aumentar la confianza son:

"que ha dicho la otra persona que le dio el sentido de que l o


ella quiera encontrar una solucin al problema?"
que le ha dado el sentido de que la otra persona te entiende,
aunque slo sea a un grado muy pequeo? "
Supongamos que hubiera una mayor confianza mutua entre
los dos. Qu cambiara o sera diferente en su relacin?
"cmo se puede (ms) ayudar para llegar a la confianza
mutua que usted comparti en su meta?"
si un 10 significa que la confianza mutua es ptima y un 0 que
no hay confianza mutua en absoluto, qu nota le pondras?
cmo te las arreglas para estar en ese nmero?
"Qu hara tener 1 punto ms alto en la escala a tu parecer?
"Qu hubiera cambiado en su relacin, entonces?
"Qu le ayudara a subir 1 punto? cmo se puede contribuir
a eso?
si el cliente piensa que la otra persona debe cambiar: "qu
hara usted para hacer que sea de manera diferente entonces?
"en qu nota les gustara a ambos terminar? qu nmero
encontraras (suficientemente) aceptable?
"cmo sera usted capaz de decir que estabas en ese nmero?
de qu otra? y de qu otra?
"en el pasado como hiso usted para confiar en los dems
cmo hiciste eso?

"cul de esas cosas podras hacer ahora de nuevo para estar


ms cerca de su meta?

INTERVENCIONES PARA MEJORAR LA COMUNICACIN


MUTUA
A menudo los clientes desean mejorar la comunicacin mutua, no slo
para resolver el problema existente, sino tambin para resolver las
cosas juntos, sin la ayuda de un tercero, en caso de que un nuevo
problema surge. Tambin en este caso los clientes a menudo
identifican la mejora de la comunicacin mutua como una meta, a
pesar de que en realidad constituye otro medio para alcanzar el futuro
deseado. El profesional hace bien en mantener esta distincin muy en
cuenta, ya que las sesiones pueden fallar si este medio resulta
inalcanzable. Si la meta colectiva (por ejemplo, una relacin de
cooperacin slido) se ha formulado con claridad, habr mltiples
caminos a Roma, la mejora de la comunicacin mutua debe ser uno.
Alguna solucin enfocada en preguntas sobre la comunicacin mutua y
sobre cmo la comunicacin puede mejorarse son:

" si tanto valora la calidad de su comunicacin en este


momento, donde 10 = excelente y 0 = muy deficiente ,que nota
le pondras?
Cmo te las arreglas para estar en ese nmero? "

"Qu hara 1 punto ms alto en la escala de parecer?


suponga que comunic tambin (de nuevo). qu hubiera
cambiado en su relacin? "
cmo puede (mejor) ayuda mutua comunicacin que llegar a
su futuro preferido? "
qu estaras haciendo de manera diferente, entonces? "
cmo la otra persona ser capaz de decir que usted es de
hasta 1 punto? "
Cmo se podr alcanzar un grado ms alto? "
qu puede hacer la otra persona para ayudarle a mover hasta
1 punto?
Qu puede hacer para ayudar a la otra persona se mueve
hasta 1 punto? "

Durante una mediacin en relacin con un acuerdo de custodia, la


confianza mutua entre los ex cnyuges ha desaparecido por completo. A
los clientes les resulta importante que la confianza sea suficientemente
restaurada por el bien de los nios. El mediador pide a dos de ellos la
forma en que podran ser capaces de recuperar esa confianza mutua. El
hombre dice que l lo considerara un signo de confianza si la mujer le
dio su nmero de telfono celular. En este punto, se hace un
demandante; l piensa que la otra persona debe cambiar. Dada su
historia, sin embargo, la mujer no est dispuesta a hacerlo. El mediador
se pregunta: " supongamos que hizo darle el nmero. Qu haras
diferente entonces? "el hombre dice que le enviar por correo una tarjeta
de cumpleaos para su hija. En ese momento, el hombre se da cuenta de
que poda, por supuesto, enviar por correo una tarjeta en este momento,
independientemente de si tiene celular de la mujer nmero de telfono, y
l as lo decide. Esto produce un pequeo cambio positivo en la
comunicacin entre l y los nios. La mujer est agradecida por esto, que
a su vez produce un pequeo cambio positivo entre los dos padres.

CASO 15

" en qu nota le gustara tanto a terminar? qu nmero usted


considerara satisfactoria?
"Cmo sera usted capaz de decir que estabas en ese nmero?
De qu otra? Y de qu otra?
cundo te comunicas bien en el pasado? cmo hiciste eso? "
cul de esas cosas podra intentarlo de nuevo para acercarse a
su meta?

RESUMEN

las posibilidades de exteriorizar el problema se discutieron en


este captulo.
el uso de la proyeccin hacia el futuro (carta del futuro, el
asesoramiento de la reflexin y la del adulto ms sabio, la
reflexin sobre la propia situacin 1 AO EN EL FUTURO, EL
PLAN DE 5 AOS, Y asistir a su propio funeral ) y el uso de la
matriz de interaccin se describen aqu.
tcnicas no verbales (utilizando una pizarra o rotafolio,
haciendo grficos y la aplicacin de intervenciones
topogrficos) y el uso de juegos de rol (con las tareas de
simulacin y la tarea sorpresa) fueron explicada saqu.
solucin enfocada en preguntas para los clientes que estn en
crisis, los clientes que no quieren o no pueden hablar acerca de
su problema, y los clientes que argumentan se dijeron aqu.
solucin enfocada en preguntas para aumentar 'la confianza
mutua y la mejora de los clientes con la comunicacin mutua se
discutieron aqu..

CAPITULO 8
..

TRABAJAR CON
OTROS PROFESIONALES

Si t tienes una manzana y yo otra y las


intercambiamos, ambos seguimos teniendo
una manzana. Pero si t tienes una idea y
yo otra y las intercambiamos, entonces
ambos tendremos dos ideas.
- George Bernard Shaw

TRABAJAR CON PROFESIONALES PROBLEMATICOS


FORMAR UN BUEN EQUIPO
De Bono entrevist a Chris Bonington, un famoso montaista y
periodista, para su libro sobre el xito. Bonington dijo que su xito no
habra sido posible sin su talento para elegir un buen equipo: Una
gestin exitosa se da cuando las personas al final del da dicen: s, eso
fue algo bueno (De Bono, 1984, p. 11)
La primera cosa que se debe tomar en cuenta a la hora de
elegir un equipo es decidir qu es lo que estamos tratando de
hacer. Luego decidir cmo lo vamos a hacer. Y a partir de
estas dos cosas sabremos cuantas personas necesitamos, de qu
tipo y con qu cualidades. Habiendo decidido todo esto,
podemos sentarnos y tratar de colocar a la persona adecuada en
cada trabajo. Esto podr sonar bastante obvio, pero es
sorprendente cuantos proyectos (y sospecho cuantas otras
funciones) no permiten esta sencilla lista de pasos. (p.158)
En otras palabras, plantearse una meta e idear maneras de alcanzarla es
lo ms importante al formar un equipo.
De Bono (1984) sola evaluar antes de elegir a sus colegas, y los haca
resolver un problema o conflicto, como un ejercicio de prueba. En su
trabajo, los colegas deben tener una idea clara de lo que se espera de
ellos. Cmo encajan en el gran conjunto? Tener esto claro es valioso;
as como, tener un avanzado conocimiento de un objetivo bien
definido, tiene un enorme efecto motivador mientras uno se esfuerza
por alcanzarlo.
Despus de eso, el xito se mantiene por s solo. Y aunque los
profesionales no siempre pueden elegir con quien trabajar, por lo
general es posible colaborar agradablemente con los dems de una
manera centrada en soluciones.

Si uno trabaja con otros profesionales, es muy probable que ellos aun
estn pensando y actuando de tal manera que siempre estn
predispuestos a encontrar problemas; por lo tanto, les ponen un mayor
nfasis (y son ms propensos a encontrarlos). Algunos puntos para este
tipo de situaciones, sugeridos por Berg y Steiner (2003) son:
Asegurarte de tener en mente las metas de tus clientes y que stas
sean siempre tu gua. Es fcil distraerse, una sesin puede
fcilmente estancarse y convertirse es una larga discusin sobre
problemas o quejas de una o ms personas; es por eso que antes de
iniciar se debe preguntar cul es el propsito de la sesin, y en
base a eso empezar a trabajar.
Establecer un marco positivo. Volver explcita la (oculta)
motivacin de todos los involucrados para mantener a gusto a los
clientes y a sus asesores; y as permitirles trabajar de una manera
orientada hacia sus objetivos.
Felicitar a los otros profesionales y siempre manifestar
explcitamente nuestra satisfaccin por los progresos realizados y
por su favorable colaboracin.
Durante la sesin, regularmente sealar y resumir las fortalezas de
los asistentes. Ser generoso y utilizar un lenguaje tentativo,
aumenta las posibilidades de ser escuchado y genera una mayor
cooperacin por parte de los dems. Por ejemplo: Suena como si
lo que realmente quieres es y Podra ser que?
TRABAJAR CON REFERENTES
Los referentes son personas pertenecientes a otras reas, interesados en
el resultado de las sesiones; ya sea porque trabajan con el mismo
cliente o porque han recomendado al cliente trabajar con dicho
profesional. Algunos ejemplos de referentes son: el mdico de la
familia, un mdico especialista, un profesor, una oficina de libertad
condicional o un tribunal. Los referentes a menudo tienen ideas bien

definidas sobre lo que es necesario y lo que se debe hacer; adems,


suelen trabajar en un marco centrado en el problema. Las
intervenciones tiles cuando se trabaja con colegas tambin se aplican
aqu. Se debe averiguar qu es lo que el referente quiere y cual es su
meta, qu es lo que l o ella ha hecho que haya sido beneficioso para
uno o ms clientes? Mostrando respeto y ofreciendo reconocimiento y
aprecio, el profesional y el referente tambin pueden establecer una
relacin centrada en soluciones.
Chevalier (1995) habl sobre la relacin con los referentes. Ella vio al
referente como un segundo cliente, su consejo era ir siempre con los
puntos de vista que stos ofrecan, felicitarlos por su participacin y
preguntarles acerca de los momentos en los que la relacin entre ellos
y el cliente ha sido mejor (excepciones); tambin podemos
preguntarles que han hecho para mejorar dicha relacin y si l o ella
estn dispuestos a prestar ms ayuda. Por lo tanto, segn Chevalier,
uno puede sugerir tareas a los referentes dependiendo de su
motivacin: l o ella es un visitante, un demandante o un cliente? Si
el referente es un cliente, se le podra sugerir que contine las tareas
beneficiosas que han venido realizando(si es que estaban realizando
dichas tareas) o que observen lo queest funcionando bien (si ninguna
tarea a dado un mayor aporte o si el referente es un demandante).
Puede ser til involucrar a los referentes directamente en las sesiones.
Algunas preguntas centradas en soluciones son:
En este momento, cul es el cambio ms pequeo que puede
aceptar del cliente?
Cundo fue la ltima vez que l o ella mostro alguna mejora o
acto de la manera esperada?
Qu estaba haciendo diferente l o ella en aquella ocasin?
Qu cree que lo ayud a actuar de esa manera?

En una escala de 0 a 10, podra indicar hasta qu punto est usted


dispuesto a volver a hacer algunas de las cosas que fueron de
ayuda en aquella ocasin?
Otras preguntas centradas en soluciones para los referentes se pueden
encontrar en el Apndice H.
TRABAJAR CON COLEGAS
Los marcos de referencia de los colegas por lo general se han
establecido y desarrollado por un largo periodo de tiempo. No tiene
mucho sentido desafiar o luchar contra estos marcos referenciales; por
eso, en vez de criticarlos, es mejor adoptar la postura de no saber, lo
que implica realizar preguntas respetuosas como: Usted debe tener
una buena razn para sostener esa opinin o hacer ese comentario. Por
favor, dgame ms.
En este contexto, me remito a Bateson (1979), quien describe como las
ideas se desarrollan a partir de dos o ms descripciones diferentes del
mismo proceso; de las que tambin surge la recompensa y la idea. A
modo de ilustracin, utiliz la metfora de la percepcin de la
profundidad; la cual explica que: el ojo derecho ve el entorno de una
manera, el ojo izquierdo lo ve de otra manera; y la diferencia entre lo
que ven los dos, conduce a la ventaja de la percepcin de la
profundidad. No es que el ojo derecho est en lo correcto y el
izquierdo est equivocado, o viceversa; ms bien, tener ideas
diferentes, o diferentes puntos de vista, puede dar lugar a una ventaja
adicional, como una nueva idea o descubrimiento.
Puede ser til prestar atencin a lo que tu colega quiere lograr con su
interaccin contigo (formulacin de la meta), tambin es importante
hacer cumplidos y mostrar respeto. Si los colegas estn interesados en
el mtodo centrado en soluciones; es decir, si son clientes en cuanto a
aprender esta modalidad, se les puede decir cmo se lleva a cabo la
entrevista bajo esa idea y como ayuda a los clientes.

Siempre se le aconseja, al profesional que busca soluciones, decir si,


y en lugar de s, pero (ver captulo 2). Y repetir el ejercicio 12 para
experimentar la diferencia entre ambos tipos de conversaciones.
En la mayora de casos, los profesionales trabajan solos; sin embargo,
a veces no uno, sino dos profesionales estn presentes durante la
sesin, como en la terapia de grupo o co-mediacin. Los dos
profesionales pueden trabajar en conjunto, si se conocen bien y tienen
experiencia trabajando juntos, en cuyo caso hbilmente pueden
complementarse entre s. Se recomienda que los profesionales
indiquen, sin ambigedad, en que consiste su metodologa, no solo a
sus clientes y referentes, sino tambin el uno al otro. Si uno de los dos
profesionales que buscan soluciones puede comenzar con las
presentaciones, explicar la estructura de la sesin, hacer un balance y
analizar el problema; entonces el otro puede asumir el control para
hacer preguntas acerca de la formulacin de objetivos, tras lo cual se
podr proceder a examinar lo que a los clientes les gustara haber
logrado al finalizar la sesin o las sesiones. De esta manera, el
profesional que suele enfocarse en los problemas, tiene la oportunidad
de conocer el modus operandi del profesional que se enfoca en las
soluciones y observar las diferencias.
EJERCICIO 23
Practique la divisin de roles conversandocon un colega y busque
la manera ms agradable de trabajar conjuntamente. Despus de
cada conversacin, discutan que fue lo que sali bien y cmo
podra mejorar dicha colaboracin.

DEBATES DE CLIENTES ENFOCADOS EN SOLUCIONES,


SUPERVISION Y CONSULTA CON COLEGAS
Trabajar con eficacia y de una manera enfocada en soluciones tambin
es posible durante los debates de clientes, la supervisin y la consulta
con colegas. Un colega que quiere presentar un caso al equipo o
someter un caso para la consulta entre pares, primero se pregunta cul

es la meta: Qu necesita ser concluido para l o ella al final de la


discusin para poder decir que la presentacin del caso ha sido til y
valiosa? En mi experiencia, a menudo resulta que el contenido real del
caso no tiene por qu ser discutido, lo que puede ahorrar mucho
tiempo. Por otra parte, no todos los profesionales que presentan un
caso son clientes; a veces, l o ella es un demandante que
principalmente busca que valoren todos sus esfuerzos y algn
reconocimiento de algn sentimiento de irritacin, desaliento o
inseguridad. Una pregunta como Cmo te las arreglas para tolerar a
este cliente? encaja con ellos. Despus de todo, slo un profesional
que es un cliente estar dispuesto a escuchar lo que, l o ella, puede
hacer de manera diferente en las sesiones con los clientes, solo
entonces se vuelve significativo para los colegas ofrecer asesoramiento.
Es interesante como el lenguaje utilizado por la persona que presenta
el caso determina la reaccin de los miembros del equipo, cuando se
utilizan palabras como extremadamente difcil, complicado o
irremediable para presentar un caso, los otros miembros del equipo a
menudo se inclinan hacia atrs y no se sienten muy motivados; o
pueden prescindir de inmediato todo tipo de asesoramiento cuando el
colega que presenta el caso sea un demandante. Es mejor utilizar
palabras orientadas a soluciones como desafiante o interesante con
el fin de despertar la curiosidad y la voluntad de actuar de tus colegas.
Las diferencias de comprensin pueden persistir: las sesiones
centradas en soluciones son muy distintas a las sesiones centradas en
problemas. Los profesionales que se centran en los problemas a veces
argumentan que la conexin entre el problema y su solucin no recibe
suficiente atencin; otra objecin que puede plantearse es que se le da
demasiada atencin a la percepcin del cliente, a expensas del experto
anlisis del problema y las intervenciones del profesional que est
enfocado en l. Rara vez tiene sentido luchar contra estos puntos de
vista profundamente arraigados, ni tampoco es necesario; es ms

valioso llevar a cabo una investigacin de resultados a partir de las


distintas formas de entrevista.
Uno puede inaugurar una reunin sobre la supervisin centrada en
soluciones preguntndole al supervisado sobre el objetivo de dicha
supervisin:
Qu le gustara haber logrado al finalizar esta supervisin para
que usted pueda decir que le fue til?
Cmo podra darse cuenta de que no necesita continuar con la
supervisin?
En ese caso, Qu estara haciendo diferente o que vera diferente
en usted? (concreta y positivamente, en trminos de
comportamiento realista)
Si fuera a grabar su trabajo en este momento y su trabajo al
finalizar la supervisin, qu diferencias encontrara y cmo
notara cul es la grabacin realizada despus de la supervisin?
Cmo sus colegas podran decir que usted alcanz su meta?
Cmo se sentiran respecto a eso?
Qu diferencia hara para sus colegas y para sus clientes?
Qu haran diferente sus colegas una vez que hubiese alcanzado
su meta?
Siguiendo estas preguntas sobre formulacin de metas, uno puede
indagar acerca de las excepciones (En qu momento pudo visualizar
donde desea terminar?) y realizar preguntas de escala (Si 10 significa
haber alcanzado completamente su meta, y 0 significa que no ha hecho
nada para alcanzarla; dnde se encuentra usted ahora mismo?)
adicionales a sus preguntas de seguimiento habituales. En la
supervisin centrada en soluciones, se informa con frecuencia sobre
las reas de competencia del supervisado y ofrece elogios e
interpretaciones de carcter positivo. Uno tambin puede realizar las
cuatro preguntas bsicas, centradas en soluciones, del captulo 3.

Durante la supervisin, vale la pena discutir temas distintos al de los


clientes, a los cuales el supervisado tiene preguntas o con quien las
sesiones han llegado a un punto muerto; de lo contrario, el supervisado,
con frecuencia, termina sintindose inadecuado, ya que toda la
atencin se dirige a los impases y fracasos. Suele pasar que la
supervisin centrada en los problemas cause inseguridad por parte del
supervisado, lo que sin duda no puede ser la intencin la de la
supervisin. Hablar de sesiones exitosas y de cmo el supervisado se
las arregl para hacerlas pasar, a menudo genera ms confianza en s
mismo y un ambiente ms agradable: Cmo logr hacer de este
tratamiento un xito? Qu le ayud?
Ha sido de mi experiencia, que un gran nmero de los clientes que se
discuten durante la supervisin y que son vistos como atascados, son
los clientes con los que el profesional cree tener una relacin
proveedor-cliente (o a quienes no se les ha considerado el nivel de
motivacin o tipo de relacin), pero con los cules no existe una
relacin de visitante o de demandante; sin embargo,si se les hace
preguntas o se les sugiere tareas a esos clientes a beneficio de dicha
relacin, las sesiones se estancarn. En ese caso, una buena pregunta
para el supervisado sera: Suponiendo que el cliente hubiese sido un
visitante o demandante, Qu haras o habras hecho diferente?
En muchos programas de formacin, los alumnos solo aprenden acerca
de los procedimientos de modificacin apropiados para clientes,
quienes suelen ser una minora en el nmero de casos que reciben los
profesionales; ya es hora de que estos programas presten ms atencin
a la motivacin de los clientes por el cambio de comportamiento y de
cmo los profesionales pueden igualar dicha motivacin, que a mi
parecer, podra evitar impases, fracasos y desgastes. Una serie de
modelos de consultas centradas en soluciones entre profesionales, se
describen en el captulo 11.
DIRIGIR REUNIONES CENTRADAS EN SOLUCIONES

Las reuniones de equipo y de empresa suelen estas dominadas por


quejas de problemas; en consecuencia, las reuniones-que suelen durar
bastante- no suelen ser consideradas agradables por la mayora de
profesionales. Con ellos se obtiene poco beneficio porque se centran
en el pasado; sobre la cuestin de quien tiene la culpa; y en hiptesis,
anlisis y dems cuestiones relacionadas con el problema. El ambiente
suele ser negativo y la disposicin de los participantes, para actuar, es
limitada.
Las reuniones centradas en problemas pueden fcilmente convertirse
en reuniones centradas en soluciones (ver tabla 8.1. para las
diferencias). El ambiente mejora si el objetivo de la reunin est
definido, si se presta atencin a las fortalezas de las personas y del
equipo, y si se analizan los xitos anteriores. Las sugerencias de los
compaeros de trabajo son apreciadas y puestas en uso; surge una
mayor disposicin a actuar, que puede ser an mayor con preguntas
acerca de lo que podra ser el primer paso concreto que todos los
involucrados pueden tomar con el fin de estar ms cerca del objetivo
colectivo.
CREAR CONSENSOS
Con el fin de crear un consenso, un nmero de participantes con
intereses divergentes debe reunirse para discutir un tema antes de
llegar al punto en que se debe tomar la decisin final, para as
desarrollar un plan de accin conjunto.
TABLA 8..1
Diferencias entre el Modelo de Reuniones Centrada en
Problemas y el Modelo de Reuniones Centrada en
Soluciones
Modelo de Reuniones
Modelo de Reuniones
Centrada en Problemas
Centrada en Soluciones
La atencin se centra en los
La atencin est en el objetivo
problemas.
(colectivo).
Se analiza el problema y se
Se exploran los rasgos positivos

formula la hiptesis.

El nfasis est en la exploracin


de la historia del problema o en
busca de la persona o personas
a quienes culpar.
Se plantean preguntas sobre el
pasado.
No se hacen predicciones y no
se toman medidas.

y los recursos de todos los


asistentes y del equipo en
conjunto.
El nfasis est en xitos
anteriores de los asistentes y del
equipo.
Se usan sugerencias de los
asistentes y del equipo.
Se formula el primer paso para
los asistentes y el equipo; y se
enfatiza en tomar medidas.

La ventaja de reunir a las partes interesadas para elaborar una


propuesta, es que a menudo conduce a una mayor conexin y un
mayor sentido de la responsabilidad haca el resultado final. Una
amplia coalicin ofrece una mejor base para la realizacin de las
propuestas.
En la creacin de un consenso centrado en soluciones, se les pide a
todos los asistentes pensar en un futuro deseado; esta primera premisa
consiste en el mapeo de la meta colectiva deseada (formulacin de la
meta) y luego trabajar hacia atrs hasta el aqu y ahora. El captulo 1
abord el enfoque de Erickson de pedir a los alumnos leer la ltima
pgina de un libro y especular acerca de lo que precedi. Covey
escribi al respecto:
Comenzar con el fin en mente, significa comenzar con una clara
comprensin de su destino; significa saber a dnde vas para poder
entender mejor donde te encuentras ahora y para que los pasos que
se den siempre sean en la direccin correcta. (1989, p.98)
Algunas preguntas centradas en soluciones para la creacin de
consensos son:

Todos ustedes pueden describir como se ver la situacin en un


ao a partir de ahora u otro periodo de tiempo estimado cuando
ir mejor o peor?
Qu se ha hecho para hacer que eso ocurra?
Quin ha ayudado a llegar a este punto?
Qu hicieron esas personas exactamente?
Qu ha hecho usted mismo para llegar a este punto?
Cmo se te ocurri esa buena idea?
Y qu ms hiciste?
Cules eran tus preocupaciones hace un ao? (teniendo en
cuenta las circunstancias actuales)
Qu ha ayudado a aliviar sus preocupaciones?

que las decisiones tomadas hoy influirn en las siete generaciones que
le siguen. Aunque este tipo de pensamiento a largo plazo es poco
frecuente, existen excepciones; una de esas excepciones se enfoca en
la imagen social, mediante la cual, se les pide a los participantes en
conflictos sociales a retirarse del presente por un tiempo y dar un paso
hacia el futuro:
Se les pide ubicarse veinte o treinta aos en un futuro en el que sus
preocupaciones han sido tratadas efectivamente; una vez los
participantes comienzan a desarrollar un sentido de acuerdos
sociales e instituciones en este futuro idealizado, la discusin sigue;
juntos, comienzan a crear una visin para una comunidad que
cuenta con las instituciones y las relaciones necesarias para abordar
eficazmente sus intereses comunes. (Coleman &Deutsch, 2000, p.
447)

Las respuestas se resumen, y sobre la base de las propuestas


presentadas, se determina como se espera que la situacin sea en un
ao a partir de ahora; a continuacin, se pasa a discutir el plan
propuesto y decidir cul ser el primer paso para lograr ese objetivo. Si
hay demasiadas personas implicadas o si el problema es amplio y
complejo, tambin se puede aplicar una variacin de la creacin del
consenso, es decir, un plan mnimo.

Posteriormente se les pide a los participantes retroceder el tiempo poco


a poco y formular medidas para que dichas instituciones se conviertan
en realidad.

Algunas preguntas centradas en soluciones para un plan mnimo de


consenso son:

Selekman (1997) identifica seis elementos que pueden aumentar el


xito de las colaboraciones en grupo:

Qu pasa si no haces nada?


Qu eres capaz de hacer para ayudar?
Qu pasara si lo hiciera?
Cul ser el prximo paso? Quin lo ejecutar, con quin y
cundo?

Coleman y Deutsch (2000) discutieron como en la tradicin Mohawk


es responsabilidad del jefe pensar siete generaciones por delante; esto
se basa en la idea de que las decisiones que se hicieron siete
generaciones atrs siguen influyendo en las personas que viven hoy y

TRABAJAR JUNTOS EN GRUPOS Y ORGANIZACIONES

Crear un ambiente de respeto, tolerancia y confianza. Todas las


personas tienen una voz y son tratadas con respeto, todos son
tratados como iguales y obtiene el tiempo para ventilar su historia,
y si es necesario, sus preocupaciones.
Permitir la comunicacin para poder proceder de manera flexible
y espontnea. Demasiada estructura es a menudo
contraproducente; conversaciones centradas en problemas pueden
convertirse en conversaciones centradas en soluciones, esto genera
confianza y aprecio mutuo, haciendo que los miembros del grupo
se animen a desarrollar ideas y pensar en soluciones.

Proporcionar un contexto en el que los distintos puntos de vista


puedan complementarse entre s (S, y). Pueden surgir nuevas
formas de ver los problemas; y por lo tanto, pueden desarrollarse
nuevas historias sin problemas, esto tranquiliza a los miembros
del grupo sobre la situacin.
Proporcionar un contexto en el que uno pueda experimentar con
distintos puntos de vista, y la incertidumbre sea vista como una
oportunidad para una mayor exploracin.
El consenso es innecesario e irrelevante para la creacin el
descubrimiento de nuevas posibilidades, porque no hay un nfasis
en llegar a un consenso, se puede descubrir que hay muchas
maneras de ver una situacin y ninguna de ellas es ms correcta
que la otra (ver Bateson, 1979).
No hay lmites restrictivos en cuanto a quien hace que. Uno a
menudo no necesita nombrar personas para realizar tareas o
responsabilidades. Si los miembros del grupo notan que sus
conocimientos y experiencia son respetados, ellos estn dispuestos
a tomar ms riesgos mediante la realizacin de acciones
adicionales.
Bunker mencion que investigar el futuro (la bsqueda del futuro)
tiene un mtodo de colaboracin para grandes grupos de personas:
Luego estn las actividades en que se les pide a las personas que
sueen con su futuro deseado frente a la realidad en que ahora
confrontan. Finalmente, se realiza el trabajo de acordar las mejores
ideas para la futura direccin y planificacin para empezar a hacer
que suceda; aunque el plan general es racional, las actividades
mismas son interesantes, divertidas y desafiantes. La interaccin
que se produce entre las personas, crea energa y motivacin para el
cambio. (2000, p.550)
Metcalf dijo que en breves grupos de terapia centrada en soluciones, el
enfoque se dirige a veces cuando el problema de la persona o grupo,
no es un problema:

La belleza de estos grupos surge cuando los miembros observan


como otros son capaces de hallar momentos sin problemas,
motivndolos para tratar de encontrar tales descubrimientos dentro
de ellos mismos. Cuando los miembros del grupo participan en este
proceso de colaboracin, las estrategias crecen geomtricamente,
el resultado? Las conversaciones de grupo se vuelven an ms
eficientes en la promocin las discusiones acerca de los momentos
sin problemas y los clientes son ms orientados a la accin. (1998, p.
7)
Vale la pena sealar que la frase momentos libres de problemas est
redactada de forma negativa, y por tanto, an enfocada en el problema;
una formulacin positiva, mediante la cual los clientes indican lo que
les gustara ver en lugar del problema sera ms centrada en la solucin.
Un enfoque centrado en la solucin tambin puede ser til en la
realizacin de la meta de una organizacin; cuando la descripcin y el
anlisis del problema dan paso a las conversaciones centradas en
soluciones, entre la gestin de una organizacin, la esperanza y la
motivacin entre el personal, pueden aumentar y pueden ocurrir
cambios positivos en la organizacin (Stam&Bannink, 2008).
Segn Cauffman, el refrn del gerente centrado en soluciones es:
Together Each Achieves More (Juntos, Cada Uno Logra Ms) (2003,
p. 207). La combinacin de la primera letra de cada palabra de la frase
representa el mayor activo de cualquier organizacin: TEAM (equipo).
Ofreci algunos consejos para el gerente centrado en soluciones para
provocar y estimular la cooperacin de los compaeros de trabajo.
Siempre estar en la bsqueda de los recursos que poseen sus
compaeros de trabajo y pregnteles acerca de las soluciones que
ellos mismos ya han encontrado; mostrar un inters en los
modestos xitos que ocurren en el transcurso de la colaboracin es
tan importante como el resultado final. Aceptar los fracasos como
componentes inherentes del progreso.

Tomar inters a los momentos en que disminuyen los problemas,


simplemente no ocurren. Crear un ambiente en el que el cambio se
convierta posible y deseable; y no luchar infructuosamente con los
problemas.
Hacer cumplidos, aprobar todo lo que es de alguna manera
aprobable, y felicitar a sus compaeros de trabajo frecuentemente.
Practicar judo en lugar de boxeo, doblarse como una caa y
siempre recuperarse.
Ser emptico y ponerse en el lugar de la otra persona; no debe
tener miedo de mostrar empata.
Adaptarse a los estilos verbales y no verbales de sus compaeros
de trabajo.
Asegrese que la necesidad de estabilidad y continuidad de sus
compaeros de trabajo sea siempre respetada; siempre trate de
desarrollar an ms sus relaciones laborales.
Permita que sus compaeros de trabajo elijan sus tareas por ellos
mismos (si es posible, a partir de un abanico de posibilidades); no
imponerlas.
Nunca hay que olvidar que, como gerente, usted es un experto en
el manejo de los procesos, mientras que sus compaeros de trabajo
son expertos en relacin con el contenido de la obra.
Les corresponde a sus compaeros de trabajo, llevar a cabo bien
sus tareas; mientras que usted, como gerente, guiarlos en estas y
crear las condiciones necesarias para que hagan esto.
En su libro CounselingTowardSolution, Metcalf cit a BenFurman,
un psiquiatra y entrenador centrado en soluciones, quien en reuniones
de negocios no realiza preguntas milagrosas, sino ms bien, la
pregunta del equipo ideal: Cmo funcionar su equipo en el futuro
cuando trabajen con un equipo ideal? (1998). l procede a preguntar
acerca de la formulacin de metas y cules sern los beneficios de
alcanzar dicha meta, en parte para aumentar la motivacin. Se anima a
los clientes a ver el camino hacia la meta como un proceso gradual y
les pregunta que acciones se necesitarn maana, la prxima semana y

el prximo mes; tambin ve los recursos interiores y exteriores de la


empresa y pide a los miembros de personal que busquen excepciones.
En lugar de usar el trmino excepciones, se refiere a los momentos
en los que el progreso hacia la meta declarada, tuvo lugar durante otro
proyecto. Algunas preguntas que se pueden hacer son:
Quin ha contribuido a eso?
Qu pasa con los progresos recientes? Quin o qu hizo la
diferencia?
Cmo hiciste eso?
Durante una reunin de seguimiento se puede evaluar que progresos se
han realizado y quien merece el crdito por ellos. Se puede encontrar
ms informacin sobre esto en www.reteaming.com; tambin se
pueden encontrar preguntas para gestionar la capacitacin y el personal,
en el captulo 10.

RESUMEN
Para armar un equipo, el objetivo de la empresa debe, primero, ser
claro.
Se recomienda que los profesionales indiquen su metodologa, no
solo a sus clientes y referentes, sino tambin el uno al otro. Una
colaboracin de xito, centrada en soluciones puede ser realizada
con colegas y referentes centrados en el problema, as como en
grupos y organizaciones.
Tambin se puede realizar un trabajo de xito centrado en
soluciones al colaborar con sus colegas, as como durante los
debates de clientes, reuniones de supervisin, consulta de
compaeros y reuniones de equipo o empresa.
Consejos para gerentes centrados en soluciones fueron
proporcionados en este captulo.

CAPITULO 9

ESTANCAMIENTO Y FRACASO

Cualquier persona que nunca ha cometido


un error nunca ha intentado algo nuevo.
- Albert Einstein

SIETE MANERAS DE MODIFICAR EL FRACASO


No todas las sesiones salen segn lo planeado. A veces se produce un
estancamiento, haciendo que el profesional y el cliente pierdan la
esperanza de alcanzar su objetivo.
Hay siete formas de modificar el fracaso. De Shazer (1991) hace
hincapi en la importancia de una formulacin de metas para un
resultado exitoso. La meta la presencia del comportamiento y la
situacin futura deseada, ms que la ausencia de un comportamiento
no deseado y la situacin no deseada en el presente o pasado- debe
expresarse en trminos concretos y positivos. Algunos fallos pueden
ser vistos en relacin con la dificultad de pasar de un juego centrado
en problemas/quejas a un juego de lenguaje centrado en soluciones
(p.159)

En el modelo medico centrado en el problema, la disminucin o


ausencia del problema (la situacin no deseada) se presenta como el
objetivo, pero no significa necesariamente que se ha llegado a la
situacin deseada.
Con mucha frecuencia, el cliente est dispuesto a aceptar la ausencia
de la demanda como objetivo suficiente, pero la ausencia nunca
puede ser probada, y por lo tanto, el xito o el fracaso no puede ser
conocido por cualquier terapeuta o cliente.
Salvo que se establezca claramente a travs de las negociaciones de
antemano, incluso la presencia de cambios significativos, no es
suficiente para demostrar la ausencia de la queja
Esto es, por supuesto, otro punto en el que la conversacin entre
terapeuta y cliente se puede romper, cuando una narrativa decreciente
y estable se desarrolla en lugar de una narrativa progresista. La culpa
aqu no se encuentra en el terapeuta ni en el cliente: ambos la
comparten. Con mayor frecuencia, los fallos que se desarrollan de
esta manera significan que el terapeuta ha sido incapaz de ayudar al
cliente a ver las excepciones como las modificaciones que se pueden
hacer para marcar la diferencia. (deShazer, 1991, p. 159)
Sobre el tema de la bsqueda de excepciones, Wittgensten dijo que a
menudo estn tan cerca frente a nosotros que no somos capaces de
detectarlos: Los aspectos de las cosas que son importantes para
nosotros estn escondidos debido a su simplicidad y su familiaridad
(uno es incapaz de notar algo porque est siempre frente a nuestros
ojos) (1953/1968, p. 129). Si el cliente no nota las excepciones o las
descarta como triviales, permanecen ocultas; el cliente no las reconoce
como las modificadoras que marcan la diferencia, lo que puede
provocar el estancamiento o el fracaso.
Duncan et al. (1997, 2004) afirm haber aprendido de sus clientes de
que hay cuatro formas de modificar el fracaso de un tratamiento, y yo
he encontrado dos maneras adicionales.

La primera manera que Duncan et al. (1997) identifica es anticipar el


fracaso. Si el profesional asume que un tratamiento no producir
ningn resultado, lo ms probable es que, de hecho, no lo har.
Rosenhan (1973) demostr, por medio de un experimento en el que l
y un grupo de colegas (entre ellos Seligman, fundador de la psicologa
positiva) se haban internado ellos mismos en un hospital psiquitrico
como pseudopacientes; que lo que uno espera es lo que uno cree,
posteriormente, estar viendo. La investigacin demostr que si uno
espera ver a alguien psictico, eso es, de hecho, lo que ver. Se
requiri un gran esfuerzo por parte de Rosenhan y sus colegas para ser
dados de alta del hospital, a pesar de que haban estado diciendo, desde
el momento de la admisin, que se sentan bien y que sus
alucinaciones (ficticias) haban desaparecido; los de su tratamiento y
cuidado, continuaban viendo signos de enfermedad en su
comportamiento normal. As funcionan los fracasos tambin; si uno
espera el fracaso, ve el fracaso. Diagnsticos graves y expedientes de
grasa tienden a tener el mismo efecto. La mencin de un grave
trastorno de personalidad, por ejemplo, a menudo tiene un efecto
negativo en la esperanza que tiene el profesional de que el problema se
pueda resolver con xito. Por lo tanto, los archivos gruesos del hospital
o de la corte, han permanecido mejor cerradas debido a que sus
contenidos centrados en el problema no suelen ser relevantes para
alcanzar el objetivo del cliente y pueden privar a los profesionales de
cualquier esperanza de un resultado exitoso.
La segunda forma en que un tratamiento puede fallar, segn Duncan et
al. (1997), se refiere a una discrepancia entre la teora del profesional y
la del cliente. Aferrarse a la propia teora puede llevar a un exceso de
simplificacin y puede limitar las posibilidades de lograr un cambio.
Alguien que lleva un martillo piensa que todo debe ser clavado; la
colaboracin con otra persona puede fallar si sta no se preocupa por
los martillos o piensa que los clavos no deben usarse.

La tercera va que Duncan et al. mencionaes continuar con un enfoque


que no ayuda; si los problemas no mejoran, uno debe probar una mejor
tctica (si algo no funciona, haga otra cosa). La cronicidad de un
problema a menudo es causada no por los atributos del cliente, sino
por la manera ineficaz en que el cliente y (a veces) el profesionaltratan
de resolver el problema (Watzlawick et al., 1974).
La cuarta forma en que Duncan et al. cree que un tratamiento puede
fallar tiene que ver con no tomar en cuenta la motivacin del cliente;
en la medida que les corresponda, no existen clientes desmotivados.
Sin embargo, el objetivo del cliente podra diferir del profesional, si
este ltimo se pega a su propia meta y no examina lo que el cliente
quiere lograr, o si el profesional no da prioridad al objetivo del cliente
a travs de l, el fracaso es inevitable. La posibilidad de xito aumenta
si el profesional est preparado para adoptar el marco de referencia del
cliente y la teora del cambio, y si l o ella est dispuesto a ir con la
visin del mundo que tiene que el cliente. Tambin es vital que uno se
aferre menos a la teora propia y dedique ms atencin a la relacin de
cooperacin con el cliente (me refiero aqu a la clasificacin de
visitante, demandante, y relacin proveedor-cliente).
En el captulo 1 se argument que la resistencia no es un concepto til
y que una slida relacin de cooperacin con el cliente se ve
obstaculizada si el profesional piensa en trminos de resistencia.
Valide al cliente, reconozca sus inquietudes, asegrese de que el
cliente no sufra una prdida de prestigio, y crea en el cliente y sus
posibilidades.
De estas cinco maneras de modificar el fracaso descritas por Shazed y
Duncan et al., yo creo que podemos agregar dos ms. Un tratamiento
tambin puede fallar si el objetivo del cliente es irreal o inalcanzable
estamos tratando con una limitacin o un problema? En el caso de
una limitacin, el objetivo es hacer frente a esa limitacin de la mejor
manera; en el caso de un problema, el objetivo es lo que el cliente
quiere ver en lugar del problema.

CASO 16
A un cliente en psicoterapia centrada en soluciones se le hace la
pregunta milagrosa, l describe una situacin irrealista en la que ambos
de sus padres, que murieron unos aos antes, todava estn vivos (que,
por cierto, es un medio, no un fin), solo entonces l no se sentira solo
y aptico, sino alegre y feliz de nuevo. El terapeuta centrado en
soluciones reconoce el dolor del cliente y hace una pregunta
hipottica: Suponiendo que tus padres aun estuvieran vivos qu sera
diferente en tu vida?, El cliente dice que tendra un lugar donde
sentirse seguro y a alguien que se preocupe por l; el terapeuta pasa a
preguntar: Qu diferencia hara para usted tener un lugar donde
sentirse seguro y la sensacin de que alguien se preocupa por usted?.
El cliente se da cuenta que puede intentar reparar su relacin con su
nica hermana, a raz de una seria discusin, ha sabido poco de ella;
despus de que l la llama, la relacin poco a poco empieza a mejorar.
Incluso si un cliente presenta un objetivo poco realista, el profesional
centrado en soluciones puede examinar con l, lo que esto significara
para l y qu posibilidades hay.
Si ningn objetivo colectivo se formula cuando hay dos (o ms)
clientes y las sesiones aun as continan, hay riesgo de fracaso tambin.
Esta es la sptima y ltima forma en que podra garantizarse el fracaso.
Lo mismo se aplica si uno solo habla de medios (caminos a Roma) y
el objetivo (Roma) no ha sido claramente delineado primero. El riesgo
de que los profesionales y los clientes se estanquen en la
inaccesibilidad de un media es considerable entonces.
CASO 17
Un cliente establece como su objetivo de tratamiento que quiere ser
ms asertiva, especialmente con su marido; sin embargo, este no es un
objetivo, sino un medio. El objetivo solo se hace visible si el terapeuta
pregunta: Cmo sera su vida si usted fuera tan asertiva como le

gustara ser? Qu diferencia hara eso para usted y su esposo? Qu


estara haciendo diferente? Cmo reaccionara su esposo a eso?
Cmo otras personas notaran que usted es ms asertiva y que ha
alcanzado su objetivo?. Sin embargo, el terapeuta acepta ser ms
asertiva como el objetivo, y se inicia el entrenamiento de asertividad.
Despus de algn tiempo, resulta que el cliente no ha hecho ningn
progreso; ella todava se atreve a hacer muy poco, sobre todo en casa;
el cliente y el terapeuta pierden la esperanza de un cambio, su
motivacin disminuye tambin. El terapeuta se irrita: No practican
todo esto ampliamente en el juego de roles? La terapia probablemente
habra sido diferente y ms positiva si el terapeuta hubiera hecho al
cliente llegar a una meta concreta al comienzo de las sesiones.
Algunas preguntas centradas en soluciones para el profesional, descrito
por Walter and Peller (1992), para disolver un estancamiento son:
Quin es un cliente? Ests trabajando con alguien que est
dispuesto a cambiar?
Ests trabajando en el objetivo de tu cliente? Asegrate de que el
cliente quiere alcanzar la meta ms que t y habla ms que t, para
que puedas sentarte y escuchar.
Est tratando no con solo una queja o deseo (para lograr una
sensacin diferente o un cambio en otra persona) sino con un
objetivo real, un logro dentro de los cuales se encuentra el control
del cliente (un objetivo profunda y positivamente formulado)?
Quieres demasiado y muy pronto? Busca cambios ms pequeos,
utiliza preguntas de escala con respecto a la meta o las
excepciones, o aconseja al cliente que no se mueva demasiado
rpido.
El cliente no est haciendo su tarea? Solo provee
retroalimentacin al cliente para reflexionar, o asigna una tarea de
observacin, no una tarea de comportamiento. Puede que ya no
sea un cliente.

Cuando has tomado todas estas medidas hay algo ms que deba
hacer de manera diferente? Por ejemplo, su cliente a menudo dice
S, pero? Su equipo o un consejero puede ayudarle a tomar
cierta distancia y ver lo que puede hacer de manera diferente en la
relacin con su cliente.
Algunas preguntas centradas en soluciones sugeridas por Berg y
Steiner (2003) que el profesional puede utilizar para resolver un
estancamiento son:
Si se le preguntara a su cliente o que ha hecho para ayudar a l o
ella, aunque slo sea un poco, que respondera l o ella?
Qu considera el cliente como un signo de buen resultado?
Ese resultado es realista?
Qu es lo que usted, su programa y su institucin financiera
consideran signos de xito?
Si su punto de vista difiere del de los dems, qu es necesario
hacer para que pueda trabajar hacia el mismo objetivo?
En una escala de 0 a 10, dnde dira que su cliente est en este
momento?
Qu tendra que pasar para que se acercara un punto ms al 10?
Los progresos realizados por el profesional y el cliente se pueden
medir por preguntas de escala, que pueden ser hechas tanto por el
cliente o por las personas importantes en su vida. Puede encontrar ms
opciones para reflexionar sobre la sesin, tanto para el profesional
como para el cliente en el captulo 11.
CASO 18
Durante una mediacin sobre un conflicto laboral, el empleado y el
empleador charlan sobre el hecho de que ellos no haban pensado en
que su relacin podra ser mejor una vez alcanzado el 5 (donde 10
significa una relacin de colaboracin ptima, y el 0 se refiere a la
situacin en la que el empleado se retir por enfermedad). Cuando las

cosas empezaron a ir mucho mejor, cuando ambos llegaron a ser


optimistas de que la mejora fuera posible y sobre la nueva escala, el 5
se vea ms como un 3 o 4; ambos desearon una nueva escala y
describieron como sera el nuevo 10, entonces pensaron en cmo sera
en nuevo 5 y como se podra llegar a l. Incluso consideraron un futuro
nuevo puesto de trabajo para el empleado como co-manager de la
compaa.

INTERVENCIONES PARA CLIENTES QUE CONTINUAN


HABLANDO DE UNA MANERA CENTRADA EN LOS
PROBLEMAS
Si el cliente continua hablando de un modo centrado en el problema, el
profesional debe considerar si es realmente un cliente o un demandante.
Adems de todas las otras preguntas para los demandantes, l o ella
tambin puede recurrir a las siguientes preguntas:
Cmo cree que hablar de su problema lo ayudar a alcanzar su
meta?
Usted debe tener una buena razn para hablar tanto sobre su
problema Por favor, dgame
Supongamos que usted ha dicho todo lo que quera decir acerca
de su problema
Qu cambiara para usted (o su relacin) entonces?
Supongamos que tiene este problema, no con esto & as, sino con
su hijo o su mejor amigo por ejemplo Qu pensara usted de la
situacin entonces? Cmo reaccionara usted? Cul es la
diferencia entre cmo reaccionara y cmo est reaccionando
ahora?
Es importante que el profesional no haga lo mismo que sus
predecesores, si lo que hicieron ellos no ayud. Uno puede preguntarle
al cliente: Qu era agradable o molesto en los tratamientos

anteriores? Qu era til y qu no lo era? Qu no debera hacer y qu


definitivamente s, basado en su experiencia en tratamiento anteriores?
Si la forma y estilo de trabajo del profesional corresponden a las ideas
del cliente acerca de cmo el cambio de lleva a cabo, y l o ella acta
de acuerdo con esas ideas, siempre habr cooperacin. El captulo 11
incluye preguntas centradas en soluciones que el profesional puede
pedir a l o ella para reflexionar sobre el periodo de sesiones y de su
propio desempeo.
Duncan (2005) ha sugerido siete consejos para los clientes:
Si no te agrada tu terapeuta, busca uno diferente.
Si considera que a su terapeuta no le agrada y no entiende ni
aprecia sus ideas, busque uno diferente.
Si usted no est de acuerdo con los objetivos del terapeuta o
encuentra que no son sus metas, busque uno diferente.
Si est en desacuerdo con las ideas o sugerencias de su terapeuta,
o si no le dan lo que pide y sus comentarios no hacen que su
terapeuta cambie de enfoque, busque un terapeuta diferente.
Si usted cree que su terapeuta considera que su problema o
situacin sin esperanzas o imposible de resolver o piensa que
pasarn aos antes de que algo cambie, busque un terapeuta
diferente.
Si usted no nota algo positivo dentro de las primeras tres o seis
sesiones, es posible que desee llamar la atencin de su terapeuta.
Si no hay un avance, busque otro terapeuta.
Si el terapeuta o mdico recomienda la medicacin psiquitrica
cuando no se le ha pedido o duda de su necesidad, busque otro
terapeuta.
Si alguien le dice que usted tiene un desequilibrio qumico,
pregunte lo que esto significa exactamente; si piensa que la
medicacin es la opcin correcta para usted, dele una oportunidad.
RESUMEN

El estancamiento o fracaso puede ocurrir si el objetivo no se ha


formulado en trminos positivos, concretos y realistas; o si el
cliente no reconoce a las excepciones, como tales.
Siete maneras de modificar el fracaso se describen en este captulo.
Este captulo incluye preguntas centradas en soluciones que el
profesional puede preguntarse a s mismo a fin de disolver un
estancamiento. Tambin se ofrecen intervenciones y preguntas
centradas en soluciones en caso el cliente no deje de hablar de una
manera enfocada en el problema.
El profesional puede reflexionar sobre la sesin haciendo a s
mismo preguntas centradas en soluciones y pidiendo al cliente
determinar la retroalimentacin.
Se ofrecieron siete consejos para ayudar al cliente a determinar si
un terapeuta es adecuado para l o ella, o si sera mejor buscar un
terapeuta diferente.

Los estudiantes a menudo me dicen que sienten que es imperativo


saber un gran nmero de preguntas centradas en soluciones, por lo que
he incluido en este captulo una lista de 1001 preguntas centradas en
soluciones, que he recogido durante los aos; simplemente son
ejemplos de preguntas que uno podra seguir, no me refiero a que estas
preguntas sean preceptivas u obligatorias. Por otra parte, uno puede
llegar a muchas ms preguntas que las que he recogido en este libro; y
debe tenerse en cuenta, que las preguntas de este captulo tambin se
las puede hacer en diferentes situaciones y en un orden diferente al
indicado aqu.
CAPITULO 10
.

1001 PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES

El hombre sabio no es el que da las


respuestas correctas, sino el que
hace las preguntas correctas.
- Claude Lvi-Strauss

Las preguntas centradas en soluciones forman una gran parte de las


herramientas de los profesionales centrados en soluciones. Las
preguntas invitan al cliente a pensar en la transformacin y lo ayudan a
hacer los cambios deseados en su vida.

Es una manera divertida de aprender y actualizar los propios


conocimientos de preguntas centradas en soluciones, y contamos el
nmero de preguntas que pensamos juntos. Tambin se puede utilizar
como una herramienta de evaluacin para un curso o programa de
formacin, al final los estudiantes sern capaces de llegar a una gran
cantidad de preguntas ms que al comienzo. La experiencia demuestra
que es ms fcil esperanzarse con estas preguntas de enfocada. Por ello,
quiero agradecer a todos los estudiantes que he llegado a conocer por
sus contribuciones a la lista de preguntas a travs de su participacin
en este ejercicio.
En el captulo 31 me refer a la importancia del uso de preguntas
abiertas para invitar al cliente a reflejar lo ms posible y para dar
respuestas que van ms all y los simples s o no. Cmo, qu y cundo
son las preguntas ejemplo de preguntas abiertas. En el siguiente
captulo se incluyen preguntas centradas en soluciones que el
profesional de l o ella misma puede pedir con el fin de reflexionar
sobre su trabajo.
Las preguntas se dividen en dos categoras: las preguntas centradas en
soluciones para el uso general y preguntas centradas en soluciones
para el uso en situaciones especficas o con clientes especficos. Estas
categoras no son mutuamente excluyentes: Las preguntas de una
categora a menudo se puede utilizar en situaciones en el otro, tambin.
Por ejemplo, las preguntas sobre formulacin de metas para el uso

general tambin se pueden utilizar en situaciones especficas, por


ejemplo, cuando uno est tratando con nios o relaciones. La divisin
en categoras se espera que haga ms fcil encontrar las preguntas
correctas. Esta lista no es de ninguna manera exhaustiva; si tienes algo
que aadir, que son ms que bienvenidos.
En la categora de preguntas centradas en soluciones para uso general
se encuentran:
Preguntas sobre formulacin de metas

Preguntas para los clientes en la terapia cognitiva


Preguntas sobre medicamentos
Preguntas sobre la recada
Preguntas para los gerentes de entrenamiento, equipos y
organizaciones
Preguntas para los clientes en un conflicto

Preguntas sobre excepciones


Preguntas sobre competencias
Preguntas de escala
Las preguntas con las que llegar a la conclusin y evaluacin de la
sesin

PREGUNTAS Centradas en Soluciones para el uso general

En la categora de preguntas centradas en soluciones para el uso en


situaciones especficas o con clientes especficos encontrars:

1. Qu te trae por aqu?

Preguntas para los clientes en una relacin de visitante


Preguntas para los clientes en una relacin denunciante
Preguntas para los referentes
Preguntas para los clientes que han experimentado eventos
traumticos
Preguntas para el aumento de la esperanza
Preguntas para los clientes en una situacin de crisis
Preguntas para exteriorizar el problema o conflicto

Preguntas sobre Objetivo Formulacin

2. Cmo es un problema para usted?


3. Cmo crees que sera un problema para las personas?
4. Qu es lo menos que le gustara lograr?
5. En un mundo ideal, lo mejor qu le gustara lograr?
6. Qu te gustara que fuera diferente, con resultado de estas
sesiones?
7. Qu ira mejor si el problema se resuelve?
8. Cul sera un buen resultado para usted?

Preguntas para los nios

9. Cules son sus mejores esperanzas? Qu diferencia habra que


hacer?

Preguntas para los grupos (parejas, familias)

10. Qu ser diferente en su vida cuando usted ha alcanzado su meta?

11. Cmo sera ese cambio har una diferencia para usted?

29. Qu has hecho para que esto sea posible?

12. Cmo puedo estar al servicio de usted?

30. La pregunta del milagro. Suponga que usted est dormido esta
noche y sucede un milagro. El milagro es que los problemas que le
traen aqu han sido resueltos. Usted est al tanto de esto, sin embargo;
porque usted est dormido. Cmo te diste cuenta de que maana por
la maana ha ocurrido un milagro? Cmo si no? Y cmo si no?

13. Cul es el propsito de su visita?


14. Cmo sabr que ha llegado a su meta?
15. Cmo la gente importante en su vida ser capaz de decir que
usted haba alcanzado su objetivo?
16. Cmo sera el referente capaz de decirle que haba llegado a su
meta?
17. Cmo voy a ser capaz de decir que usted haba alcanzado su
objetivo?
18. Qu ms le gustara lograr?
19. Qu otra cosa va a ser diferente cuando usted ha alcanzado su
meta?

31. En el caso de un milagro poco realista: Eso sera un milagro


tremendo hecho. Si se va a hacer el milagro ms pequeo y ms
asequible, lo que puede ser que me parezco?
32. Despus de usted, que sera la primera persona en darse cuenta de
que ha ocurrido el milagro?
33. Cul sera la otra persona diga si l o ella tuvo que explicar cmo
sera diferente maana por la maana?
34. Cmo sera el da despus del milagro parece?

20. Qu hara esta sesin que vale la pena para usted?

35. Suponga que usted podra elegir una escena, una imagen del
momento en que se produjo el milagro. Cmo sera esa foto parece?

21. Si el problema se resuelve, Que sera diferente?

36. Qu sucedera si su problema ya no exista?

22. Usted dice que le gustara tener menos... Qu te gustara ver ms


de?

37. Cmo puedes hacer que sea ms fcil lograr eso?

23. Qu es lo que quieres ver en lugar del problema?


24. Qu quieres que te han logrado al final de esta sesin, por lo que
se puede decir que lo que haba sido significativa y til?
25. Qu quieres que te han logrado al final de las sesiones de manera
que se puede decir que ha sido significativo y til?

38. Cmo sera su pareja u otra persona importante en su aviso de la


vida que el milagro haba ocurrido? Cmo podra l o ella
reaccionara? Y cmo, a su vez, reaccionar?
39. Cul sera su pareja u otra persona importante en su vida a hacer
de manera diferente como resultado del milagro?
40. Si yo le preguntara a su pareja u otra persona importante en su vida
lo que estaras haciendo diferente a continuacin, Qu dira l o ella?

26. Qu va a tomar el lugar del problema?


41. Qu parte del milagro es ms fcil para empezar?
27. Cul sera su futuro preferido?
42. Qu ests haciendo ahora que no estaras haciendo?
28. Suponga que usted alcanz el futuro preferido. Qu y quin habra
hecho eso posible?

43. Ests listo para un pequeo experimento mental? Proceda a hacer


la pregunta milagro.

60. Qu cambiara si no tiene algunas limitaciones financieras, por


ejemplo, porque usted haba ganado la lotera?

44. Puedo ver que esto es un problema para usted. Cmo le gustara
que las cosas sean diferentes?

61. Cmo organizar su vida si el mdico le dijo que tena otros 10 a


15 aos sin problemas de salud importantes para vivir?

45. Qu estaras haciendo de manera diferente si saba lo que tena


que hacer?

62. Supongamos que slo tena 24 horas de vida. Qu te arrepientes


de no haber hecho?

46. Supongamos que lo supieras. Qu le diras?

63. Suponga que usted va a un funeral 3 aos a partir de ahora y el


funeral resulta ser el suyo propio. Qu le gustara a las personas
importantes en su vida que decir acerca de usted? Qu diferencia le
gustara haber hecho en su vida?

47. Qu cambiara si lo sabas?


48. Que ya sera diferente si usted lo saba?
49. Quin puede saberlo?
50. Supongamos que yo fuera a preguntarle a su pareja u otra persona
importante en su vida la misma pregunta. Qu hara l o ella diga?
51. Cul sera su pareja u otra persona importante en su vida dicen
que es su objetivo?
52. Qu le dira es su objetivo?
53. Cules seran dios o una persona fallecida dicen que es su
objetivo?
54. Cmo sera un da ideal parecer para usted?
55. Qu iba a verte hacer de manera diferente entonces?
56. Qu le gustara ver a ir bien o sin problemas de nuevo como
resultado de estas sesiones?

64. Qu debe ocurrir para que usted vaya a casa satisfecho despus de
esta sesin?
65. Haga de cuenta que usted est viviendo 1 ao, 5 aos, o 10 aos en
el futuro. Mirando hacia atrs, qu dira usted que su objetivo era
cuando llegaste aqu?
66. Cmo va a ser capaz de decir que no es necesario volver de
nuevo? Qu ser diferente entonces?
67. Cundo va a considerar estas sesiones sea un xito?
68. Cmo podemos saber cundo hay que dejar de vernos as?
69. En qu rea le gustara ver la mayora de las mejoras?
70. Supongamos que yo fuera a hacer una grabacin de la presente y
uno de un momento en el futuro cuando haya alcanzado su meta. Qu
diferencia habra de ver que permitira que diga? Esta es la impresin
de la presente y que es la grabacin del futuro?

57. Qu es lo mejor que podra pasar?


58. Si usted tuviera un sueo acerca de cmo le gustara que su vida a
buscar en el futuro, qu sueas?
59. Si usted tuviera un sueo sobre una solucin a su problema, qu
sueas?

71. Supongamos que yo fuera una mosca en la pared en su casa cuando


el milagro haba sucedido y haba alcanzado su meta. Qu iba a verte
hacer de manera diferente entonces? Qu otra cosa iba a ser
diferente?
72. Y cmo reaccionaran los dems?

73. Suponga que usted tena una meta. Qu podra ser?


74. Suponga que usted saba por qu lo haces ciertas cosas. Cmo
habra que traiga ms cerca de su meta?
75. Cul sera la solucin ideal?
76. Cmo es eso diferente de cmo son las cosas ahora?
77. Qu iba a verte hacer de manera diferente entonces?
78. Supongamos que hay una solucin. Qu diferencia habra que
hacer para usted? Qu sera diferente?
79. Supongamos que usted ha hecho una recuperacin completa. Qu
hubiera sido de ayuda para usted o lo habra hecho usted para
recuperarse?
80. Supongamos que me encontr contigo 6 meses a partir de ahora,
una vez que se resolvieron sus problemas, y yo le pregunt qu
medidas haba adoptado para la conclusin con xito de la terapia.
Qu le diras?
81. Qu vas a hacer cuando usted ha resuelto su problema?
82. Cundo vas a hacer eso?
83. Qu vas a hacer al respecto?
84. Qu has hecho esta semana para obtener una vida mejor?
85. Qu se necesita para hacer una muy pequea porcin de milagro?
86. Si las conversaciones de los clientes acerca de la ausencia de un
problema o una queja: Cmo te sentiras cuando el problema se haba
ido?
87. Cmo te gustara verte a ti mismo?
88. Cuando ests en tu mejor? Lo que se ve eso?
89. Cmo se puede hacer ms de lo que est haciendo las cosas van
bien?

90. Supongamos que un amigo suyo tena el mismo problema. Qu


pensara usted de sus metas era?
91. Suponga que su amigo tena el mismo problema. Qu soluciones
sera que l o ella encontrar?
92. Suponga que su amigo tena el mismo problema. Qu le aconseja
que haga?
93. Si tuviera que pensar en algo que otra persona que se encuentre en
la misma situacin que usted podra beneficiarse de, cul sera?
94. Cul sera una seal de que usted est en el camino correcto para
alcanzar el futuro deseado?
95. Qu considerara la primera seal de que usted est en el camino
correcto?
96. Qu sera para ti una seal de que las cosas estn empezando a ir
un poquito mejor?
97. Supongamos que esta sesin produzca un plan. Qu sera para ti
una puesta a usted estar en el camino correcto? Y qu ms?
98. Qu te gusta de aquellos tiempos?
99. Cmo va a utilizar su tiempo de manera diferente entonces? Qu
diferencia habra que hacer?
100. Cundo se sienta mejor , lo que se dan cuenta que otros acerca
de usted que deja claro a los que te sientes mejor?
101. Cmo sera su pareja u otra persona importante en su vida ser
capaz de decir que ests en el camino correcto, se dirigieron hacia su
meta?
102. Qu vas a hacer diferente cuando esto ya no es un problema para
usted?
103. Qu es lo que necesita saber para el final de esta sesin que no
sabe en este momento que le permitira decir que fue bueno que
viniste?

104. Cmo pueden estas sesiones de hacer una diferencia para usted?

120. Qu es diferente en aquellos tiempos?

105. Si usted fuera a mirar en una bola de cristal, qu mejoras le ve en


una semana, un mes o un ao, y lo que veras si el problema haba sido
resuelto o se ha llegado a su meta?

121. Cmo se logr? Y cmo si no?

106. Qu y quin podra ayudarle a mantener su vista en?

123. Cundo ya lo ha cogido un pequeo vistazo del milagro o el


resultado deseado?

107. Suponga que usted podra cambiar. Qu sera diferente en su


vida entonces?

124. Qu ests haciendo de manera diferente entonces?

108. Suponga que usted fuera capaz de cambiar algo o alguien. Qu


cambios hara usted hace y lo que sera diferente en su vida entonces?
109. Cmo puede una visin, el procesamiento de un evento
traumtico, o entrenamiento de habilidades ayudar a alcanzar su
meta?
Preguntas sobre Excepciones
110. Qu haba cambiado desde que hizo una cita para esta sesin?
111. Que ya va mejor desde que usted hizo la cita para esta sesin?
112. Qu es mejor preparado?

122. Qu podra hacer diferente ya en este momento?

125. Qu has hecho de forma diferente en el pasado?


126. Qu otros xitos han tenido en el pasado?
127. Cmo te diste cuenta esos cambios?
128. Qu crees que has hecho para que esto suceda?
129. Cules seran las personas importantes en su vida dicen que es
diferente entonces?
130. Cules seran las personas importantes en su vida decir que
haces diferente entonces?

113. Que ya est trabajando en la direccin correcta?

131. Suponga que otra persona estaba presente. Qu ms podra l o


ella decir al respecto?

114. Qu has intentado ya, y que de esas cosas ayudaron, aunque slo
sea un poco?

132. Cul es l o ella hacer de manera diferente entonces? Cmo


reaccionas a eso?

115. Cmo puedes hacer que eso suceda ms a menudo?

133. Cundo ocurri el pequeo milagro?

116. De las cosas que hizo, Que ayud a la mayora?

134. Cul era diferente en ese momento?

117. Qu se necesita para que lo que va a ocurrir con ms frecuencia


en el futuro?

135. Qu piensa usted que la otra persona dira es la probabilidad de


que esto ocurra de nuevo?

118. Qu ms haba ayudado hasta ahora?

136. Qu crees que l o ella dira que podra hacer para aumentar la
probabilidad de que vuelva a suceder?

119. En qu momentos es lo que ya ve partes del milagro o el


resultado deseado?

137. Si se va a hacer eso, qu crees que la otra persona lo hara de


manera diferente entonces?

138. Si l o ella fuera a hacer eso, cmo seran las cosas sean
diferentes para su relacin?
139. En qu situaciones te sientes mejor ya?
140. Cmo es que algo nuevo para usted?
141. Cundo fue la ltima vez que tuviste un buen da?
142. Cundo te las arreglas para comportarse de una manera que fue
consistente con la forma en que le gustara ser?
143. Cundo es el problema de ausencia o menos de un problema?
Qu ests haciendo de manera diferente entonces? Que es diferente
entonces?
144. Piense en un momento en la semana pasada cuando el problema
estaba completamente ausente o era un problema menor. Cul fue ese
momento?
145. Cundo no es el problema en un problema? Qu ests haciendo
de manera diferente entonces? Qu es diferente entonces?

154. Cmo te las arreglas para...?


155. Cmo te las has arreglado previamente a...?
156. Cmo supiste que eras capaz de...?
157. Cmo sabas que podras llevar a cabo ese experimento?
158. Cmo sabas lo que era necesario?
159. Cmo crees que hiciste eso?
160. Cmo se ha abordado el problema hasta ahora, y lo que ha
ayudado?
161. Cmo ha encontrado el valor para...?
162. Qu te dio la fuerza para...?
163. Cmo te animas a hacer eso?
164. Dnde se encuentra el valor para cambiar cuando quiera?
165. Cmo puede asegurarse de que usted va a llegar a su meta?

146. Suponga que usted podra pensar en una excepcin. Qu podra


ser?
147. Qu sucede cuando el problema se convierte en un problema
menor o cuando las cosas van un poco mejor?
148. Qu estaba haciendo de manera diferente despus de que
hicieron las cosas van mejor?
149. Qu estaban haciendo otras personas de manera diferente
despus de que hicieron las cosas van mejor?
150. Quin debe hacer qu para hacer que eso suceda de nuevo?

166. Cmo va a hacer eso, exactamente?


167. Cmo puedes lograr ms pequeos milagros?
168. Cmo funciona ese buen sentimiento que te ayuda para el resto
del da o de la semana?
169. Cmo puede hacer que sea ms fcil para que usted pueda
realizar el comportamiento deseado?
170. Qu crees que has hecho para que esto suceda?
171. Cmo se decidi a hacer eso?

151. Supongamos que ocurre un milagro y el milagro es que usted es


capaz de encontrar una excepcin. Cul podra ser esa excepcin?

172. Cmo tener xito en hacer eso?

152. Preguntas sobre las competencias

173. Usted tiene un montn de grandes ideas. Cmo llegar a ellos?

153. Me podra decir acerca de sus activos y las buenas cualidades?

174. Cmo se sabe que este problema se puede resolver?

175. Cmo se te ocurri la gran idea de hacerlo de esa manera?

194. Qu ideas tiene ya para alcanzar su meta?

176. Cmo te las arreglas para detener ese comportamiento no


deseado?

195. Cundo fue su ltimo xito? Cmo te fue con eso, y quin hizo
qu? Cul fue su papel en la consecucin de este xito?

177. Cmo te las arreglas para ser lo suficientemente decidida a...?

196. Suponga que usted fuera a felicitar a usted mismo en su esfuerzo.


Qu le diras?

178. Es as como lo haces? Me puede decir ms sobre eso?


179. Qu buena intencin tenas cuando...?
180. Cmo te enteraste de que estas son formas que trabajan para
usted?
181. Cmo descubri que...?
182. Cundo se enter de que esta es una buena manera para usted?
183. Qu te dio la sensacin de que era el momento adecuado para...?
184. Qu te dan ganas de hacer un esfuerzo en esta lista?
185. Qu te impulsa a poner un poco de trabajo en ella ahora?
186. Qu te hace estar tan firme en su opinin?
187. Cul es la cosa ms importante que se le recuerde de hacer a fin
de maximizar las posibilidades de que eso ocurra de nuevo?
188. Cul es la segunda cosa ms importante a recordar?
189. Cmo puedo ayudarle? Qu papel cree usted me ve jugando en
esto?
190. Cmo te las has arreglado para venir hoy, a pesar del hecho de
que lo ests haciendo mal o peor?
191. Cmo te las arreglas para motivarse para venir aqu hoy?
192. Cmo te las has arreglado para mantenerse en el camino
correcto?
193. Cmo te las arreglas para volver por el buen camino?

197. Qu cualidades y habilidades tiene este xito que demostrar?


198. Cundo te das cuenta de que tenas esas cualidades?
199. Cundo otras personas tomen conciencia de que tiene esas
cualidades?
200. En qu situaciones son las cualidades ms notables?
201. Cmo puedes valerte de esos rasgos y habilidades, incluso ms
de lo que ests haciendo ahora?
202. Cmo podran los dems notar que usted est haciendo un mayor
uso de esas cualidades?
203. Que ya est bien y no tiene por qu cambiar?
204. Cmo se puede hacer ms de lo que ya est pasando bien?
205. Me puede decir cules son sus intereses?
206. Cul sera su pareja u otra persona importante en su vida, si les
pide responder cules son sus intereses?
207. Si tuviera unas vacaciones de un mes, qu haras?
208. Cmo te gusta pasar la mayor parte de su tiempo?
209. Qu se te da bien? Qu es exactamente qu consiste su trabajo?
210. Qu significan las personas importantes en su vida, como hay de
ti?
211. Qu te gusta de ti mismo?
212. Qu usted hace mejor que otros?

213. Qu es fcil para usted que otros probablemente les cuesta?


214. Que era ms fcil para usted cuando usted era un nio?
215. Cules son sus aficiones?

232. Suponga que usted fuera capaz de hacer eso. Qu diferencia


habra que hacer para usted?
233. En qu situaciones has recibido elogios de los dems?

216. Qu actividades te encuentras relajante?

234. Qu diferencia habra para usted si usted estaba de acuerdo con


mi cumplido?

217. Qu actividades que sola hacer le gustara recoger de nuevo?

235. Qu cualidades valoran los dems en ti?

218. Cules han sido las experiencias ms significativas de su vida?

236. Todos tenemos algo nico que ofrecer. Qu es lo que usted


ofrece?

219. Alguna vez ha conquistado un mal hbito? Cmo lo has


conseguido?
220. Si es as y as poda ver cmo vives tu vida ahora, qu hara l o
ella estar orgulloso de ti?
221. Si fuera posible para esa persona para ver cmo vive su vida
ahora, qu hara l o ella dice sobre usted?

237. En qu situaciones usted felicita a s mismo?


238. Cul es o fue su asignatura favorita en la escuela?
239. Qu cosas positivas sera su profesor decir de ti?
240. Cul es tu especialidad en el trabajo?

222. Cmo podra l o ella decir que has conseguido eso?

241. En qu rea es lo que otros le consultan?

223. Quin te ayud con eso?

242. Quin le inspira en su trabajo?

224. Cmo ves a tus padres a lidiar con situaciones similares?

243. Segn ellos, Que es importante de recordar en su trabajo?

225. Cmo reaccionan los dems cuando sus padres tratan las
situaciones de esa manera?

244. Qu personas te animan a hacer eso?

226. Qu ha logrado que ests orgulloso?


227. Qu efecto tuvo eso en usted?
228. Qu efecto tuvo sobre los dems?
229. Qu efecto tendra sobre que si se les dio la oportunidad de hacer
eso ms a menudo?
230. Qu ha logrado que las personas importantes en su vida son
orgullosos de ti?
231. Qu le gustara hacer en su vida que le dara un sentido de
orgullo?

245. Qu notan sobre usted que hace le animan?


246. Cul de sus habilidades y cualidades son las ms valoradas por
las personas con las que entran en contacto en el trabajo?
247. Quin es su red sabe que usted tiene estas cualidades y
habilidades?
248. Cul es la cualidad ms importante que usted debe recordar que
usted tiene cuando se est bajo presin?
249. Qu rasgos de buena sera su pareja u otra persona importante en
su vida que usted tiene que le ayudar a alcanzar su meta?
250. De qu manera tu fe te ayuda?

251. Cmo te las arreglas para mantener su cabeza fuera del agua?
252. Cules fueron algunos momentos de xito para que la semana
pasada?
253. Cules han sido algunos momentos de xito en tu vida?
254. Cules han sido los mejores momentos de tu vida?
255. Usted dice que es una buena idea ir a la participacin en los
deseos o conductas no deseadas
256. Cules son sus cualidades?
257. Qu la gente importante en su vida consideran que sus buenas
cualidades?
258. De dnde proceden esas cualidades vienen?
259. Qu cualidades se puede hacer uso de para hacer frente a su
problema actual?
260. Cmo puede usted utilizar esas cualidades para hacer frente a su
problema actual?
261. Cmo se puede continuar o ampliar este xito?
262. Qu ha aprendido acerca de su problema, y cmo ayuda eso?
263. Qu has aprendido de la solucin de problemas en el pasado que
se puede aplicar en este momento?
264. Cmo te enteraste de eso?
265. Qu consejo le recibe de los dems?
266. Qu es lo que tenemos que discutir en esta sesin para ser til?
267. Usted debe tener una buena razn para... por favor dime ms.
268. No todo el mundo habra sido capaz de decir o hacer eso. As
que usted es el tipo de persona que...? Por favor, dime ms.

269. Si un cliente pide un consejo: supongamos que tienes mis


consejos. Cmo habra que ayudar?
270. Qu elogio podra a su pareja u otra persona importante en su
vida le dar al respecto?
271. Supongamos que su pareja u otra persona importante en su vida
haban estado presentes en esa situacin. Qu hara l o ella decir que
lo hiciste bien?
272. A quin podramos invitar a estas sesiones para que usted pone
en el camino hacia su meta?
273. En su opinin, qu ms tiene que pasar para que las cosas vayan
mejor?
274. Qu ha considerado en alguna ocasin, pero an no intentas?
275. Cmo puedes hacer que suceda eso...?
276. Lo que en esta conversacin haba hecho descubrir eso?
277. Supongamos que tenemos sesiones sobre el luto, la perspicacia, o
trauma procesamiento. Cmo que le ayude a alcanzar su meta o te
acercan a ella?
278. Cmo esperas que te pueda ayudar con este problema?
279. Cul es la mejor manera para m trabajar con usted?
280. Qu hizo el anterior terapeuta hacer y cules de esas cosas
ayudaron?
281. Qu debo evitar, y qu debo definitivamente no?
282. Qu se hace para controlar las ganas de involucrarse en un
comportamiento no deseado?
283. Qu ms se puede hacer para aliviar el problema?
284. Cmo llegaste a travs de tales circunstancias, sin renunciar a la
esperanza?

285. Cmo afecta el cambio tiene lugar por lo general en su vida?

302. Qu hace ese pequeo paso parezca exactamente? Qu estaras


haciendo de manera diferente entonces?
303. Cmo podran los dems ver que usted ha tomado pequeo
paso?

Preguntas de Escala

304. Cul sera el paso muy pequeo que se puede tomar?

286. Qu es mejor, ya que la sesin anterior?

305. Qu grande es la probabilidad de que eso funcionar a cabo?

287. Qu ms es mejor?

306. Cunta confianza tiene usted de que usted tendr xito en hacer
eso otra vez?

288. Qu est pasando mejor?


289. Qu es diferente o se ve de otra manera?

307. Supongamos que yo soy una mosca en la pared. Qu me veo


haciendo de manera diferente cuando usted est hasta 1 punto?

290. En una escala de 10 a 0, donde 10 significa que el problema de


que te trae por aqu se ha resuelto o se ha llegado a su meta, y 0 es el
peor momento que has experimentado, dnde ests ahora?

308. Supongamos que yo hago un registro de la situacin en la que


usted est hasta 1 punto. Qu me veo haciendo de otra manera?

291. Qu significa ese nmero para?

309. Si el cliente reporta calificacin ms baja: Cmo te las has


arreglado previamente obtener de ese nmero a un nmero ms alto?

292. Cmo es que usted ya est en ese nmero?


293. Cmo te las has arreglado para permanecer en ese nmero?

310. Cmo te las arreglas para permanecer en ese nmero o


permanecer estable?

294. Qu le parecera un paso ms?

311. Qu se necesita para que usted pueda mantener ese nmero?

295. Qu sera de 1 punto en la escala ms alta parece?

312. Cmo ser capaz de mover hasta 1 punto en la escala?

296. Cmo te las arreglas para estar ya a mitad de camino?

313. Qu se necesita para que usted sea capaz de mover hasta 1


punto?

297. Cmo darse cuenta de que te habas ido hasta 1 punto?


314. Qu va a ser diferente cuando usted sube 1 punto?
298. Qu sera de 1 punto ms alto en la escala de parecer? Qu
estaras haciendo de manera diferente entonces?
299. Qu diferencia habra que hacer para que usted y las personas
importantes en su vida?

315. Qu se necesita para que usted pueda pretender que usted est
hasta 1 punto?
316. Cmo los dems con el mismo problema se las arreglan para
moverse hacia arriba 1 punto?

300. Qu cree usted que es el siguiente paso?


317. A qu nmero usted necesita para llegar a ser el contenido?
301. En su opinin, cul sera un paso muy pequeo hacia adelante?

318. A qu nmero usted necesita estar para que usted no tiene que
volver aqu nunca ms?

332. En una escala de 10 a 0, Qu grado de motivacin necesita para


seguir haciendo...?

319. Has podido imaginar que obtendra tan lejos?


320. Cul es el nmero ms alto en el que alguna vez has estado?

333. En una escala de 10 a 0, donde 0 = Tengo toda la esperanza y 0 =


no tengo ninguna esperanza en absoluto. Cmo esperanzador es que
el problema de que te trae por aqu se puede resolver?

321. Supongamos que yo fuera a hablar con la gente que conociste


cuando eras en ese nmero. Cmo te describiran?

334. Cmo es que usted tiene que mucho la confianza, la motivacin,


o la esperanza?

322. Supongamos que yo fuera a hablar con la gente que conociste


cuando eras en un nmero algo menor. Cmo te describiran?

335. Cmo se las arreglan para tener tanta confianza, motivacin, o la


esperanza?

323. Cmo ha de ir de un... a un... te ayud?

336. Lo que parecera un nmero ms alto, Cmo? Qu habra que


tomar?

324. Supongamos que los momentos positivos fueron a durar ms


tiempo. Qu diferencia crea para usted?
325. Supongamos que los momentos positivos fueron a durar ms
tiempo. Qu conclusiones puede sacar de eso?
326. En una escala de 10 a 0, cules son las posibilidades de que
usted va a encontrar una solucin?
327. En una escala de 10 a 0, donde 10 = muy confiado y 0 = ninguna
confianza en absoluto, cunta confianza tiene usted de que el
problema de que te trae por aqu se puede resolver?
328. Qu est pasando que le da la sensacin de que este problema se
puede resolver?
329. En una escala de 10 a 0, Cunta confianza tiene usted que usted
puede seguir haciendo...?

337. Cmo te das cuenta de que usted era un nmero ms alto? Y


cmo se daran cuenta los dems?
338. Si se va a evaluar lo bien que se est haciendo desde nuestra
sesin anterior, donde 10 = mejora ptima y 0 = sin mejora alguna,
Qu nota le pondras a ti mismo?
339. Cmo es que no ests en un nmero ms bajo? Cmo se hace
eso?
340. Cmo ha pasado de un... a un... dado que esperas?
341. Qu hara falta para que usted deje caer tan rpidamente como
sea posible a partir del nmero donde se encuentra actualmente a un 1
o un 0?

330. Qu te hace pensar que eso se puede conseguir?

Preguntas para llegar a la conclusin y evaluacin de la sesin

331. En una escala de 10 a 0, donde 10 significa que yo estoy


dispuesto a dar todo de m y 0 significa que no tengo la motivacin en
absoluto, Cul es el grado de motivacin de usted para resolver el
problema que le trae aqu o para alcanzar su meta?

342. Qu pregunta le gustara que yo an no he pedido?


343. Hay algo ms que debera saber?
344. Algo ms? Y qu ms?

345. Es necesario o sera til para que vuelvas? Si es as: Cundo se


desea volver?

364. Antes de terminar la sesin, me puedes decir Qu preguntas te


han ayudado y qu preguntas le hubiera gustado que le pregunte?

346. Cul podra ser la prxima seal de progreso o el siguiente paso?

365. Cul es la mejor o ms valiosa que te has dado cuenta de ti


mismo hoy?

347. Qu le indicara a usted que sera una buena idea para que usted
pueda hacer otra cita?
348. Qu mejoras le gustara que me hablara de la prxima vez?
349. Qu desea lograr en la prxima sesin a sentir que esa reunin
haba sido til?

366. Qu se puede tomar de esta sesin para reflexionar o trabajar en


el prximo perodo?
367. Qu se puede tomar de esta sesin que puede ayudarle a... la
semana que viene?

350. Qu vas a hacer de manera diferente despus de esta sesin?

368. Qu se puede tomar de esta sesin que le permitir a decirme


que las cosas van mejor la prxima vez?

351. Quin en su vida va a ser el primero en darse cuenta de qu?


Cmo?

369. Qu diferencia ha hecho esta sesin para usted?

352. Cmo va a celebrar cuando usted ha alcanzado su meta?

370. Estara usted dispuesto a llevar a cabo una tarea en el prximo


perodo? Qu tarea te atrae?

353. Quin va a invitar a celebrar?


354. Qu vas a decir en el discurso que le da a la celebracin?
355. Qu smbolo va a elegir para su victoria?
356. Por sugerencia Que tarea le gustara recibir cuando te retire?
357. Supongamos que queras una sugerencia. Qu podra ser?

371. En una escala de 10 a 0, En qu medida te sentiste escuchado,


comprendido y respetado durante esta sesin?
372. En una escala de 10 a 0, En qu medida qu hablaron y
trabajaron en las cosas que son importantes para usted en esta sesin?
373. En una escala de 10 a 0, Cul fue lo bueno de un ajuste es mi
enfoque para usted?

358. Suponga que desea darte una sugerencia tarea. Qu podra ser?

374. En una escala de 10 a 0, Cul fue lo bueno de la sesin de hoy


para usted?

359. Se ha descuidado o pasado sin resolver nada de lo que merece


atencin ahora o la prxima vez?

375. Que en estas sesiones ha ayudado y qu no?

360. Qu comentarios le gustara que me diera la sesin de hoy?

376. Qu soluciones eran ms viable para usted?

361. Qu ha sido de lo ms til para usted hoy? Qu ha sido de


ayuda?

377. Cuando salga de aqu y ya est en el camino correcto Qu vas a


hacer de manera diferente y cmo va a estar pensando de manera
diferente?

362. Qu han ganado de esta sesin?


363. Qu tiene usted esperaba que ganar de esta sesin que no lo ha
hecho? Cmo podemos solucionar esto?

378. Supongo que se podra hablar de lo que ha ayudado a ms de un


curso de formacin para los profesionales. Qu le diras a los
estudiantes?

388.En su opinin, cmo es que un problema para l o ella?

379. Supongamos que pudiramos comenzar las sesiones de nuevo.


Qu podra hacer diferente o que o mejor?

390.Est de acuerdo que las preocupaciones de que el remitente tiene


sobre usted son vlidos?

380. Supongamos que me encontr con un cliente con los mismos


problemas que usted. Qu consejo me daras?

391.Qu hace el remitente cree que debe hacer aqu?

381. En el futuro, puedo consultar como un experto en cmo


resolviste el problema si yo trato a otros clientes con el mismo
problema?
382. Estara usted dispuesto a unirse a un equipo de expertos con el
fin de ayudar a otros clientes a resolver sus problemas?
PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES PARA USO EN
SITUACIONES CONCRETAS O CON LOS CLIENTES
PARTICULARES
Este segundo grupo de preguntas ofrece preguntas centradas en
soluciones para situaciones especficas. Todas las preguntas sobre
formulacin de metas, excepciones, y las competencias; las preguntas
de escala; y las preguntas para la conclusin y la evaluacin de las
sesiones tambin se les puede pedir, adems de los mencionados aqu.
Si alguna de las preguntas en el primer grupo se puede utilizar de una
manera especial en una situacin especfica o con el tipo especfico de
cliente, se incluyen aqu tambin.
Preguntas para los clientes en una relacin de visitante
383.De quin fue la idea para que usted venga aqu?
384.Cules son sus pensamientos sobre por qu ests aqu hoy?
385.Qu entiende usted por la situacin?

389.Cmo no poda ser tambin un problema para usted?

392.Qu hace el referente creo que debera hacer de manera


diferente?
393.Que, como mnimo, sera la de referencia que usted tiene que
hacer de manera diferente?
394.De acuerdo con el referente, cul es la razn que usted tiene este
problema?
395.Qu hara falta para que usted no tiene que volver?
396.Qu es lo que tiene que hacer para convencer al remitente que
usted no tiene que volver aqu?
397.Eso es algo que usted puede ser que desee hacer?
398.Lo que, como mnimo, dira usted que podra o debera hacer de
manera diferente?
399.Cmo ser capaz de motivarse para hacer eso?
400. Que, como mnimo, est usted dispuesto a hacer para apaciguar
a la de referencia?
401. Qu es lo mximo que usted est dispuesto a hacer para
apaciguar a la de referencia?
402. Conocerse a s mismo, Que de esas cosas seras capaz de hacer?
403. Cmo sabes que puedes hacer eso?

386.Usted debe tener una buena razn para pensar eso. Por favor, dime
ms.

404. Cundo fue la ltima vez que hiciste eso?

387.Qu hace que el referente creo que deberas venir aqu?

405. Qu era diferente en su vida entonces?

406. Cmo te las arreglas para hacer eso, entonces?

423. Cmo esperas que te pueda ayudar con este problema?

407. Cul sera el referente decir que l o ella se dio cuenta de


ustedes?

424. Qu est pasando que le da la sensacin de que este problema se


puede resolver?

408. Si se va a decidir a hacerlo de nuevo, Que sera el primer


pequeo paso que podra tomar?

425. Qu pasara si estas sesiones no continuaron?

409. En una escala de 10 a 0, donde 10 = muy confiado y 0 = no confa


en absoluto, cunta confianza tiene usted de que usted puede hacer
eso?

426. Qu debera y no debera hacer, en base a su experiencia con los


profesionales anteriores?
427. Hay algo ms que usted es curioso acerca de que podramos
mirar juntos?

410. Cul sera el referente dicen que las probabilidades son que
usted hara eso?

428.Qu crees que va a pasar aqu que te hace pensar, que nunca?

411. Si usted decide hacer eso, cmo cambiaran las cosas entre t y
la de referencia?

429.Adems de todas las razones que tiene para no querer eso, acaso
tambin tiene alguna idea de por qu es posible que desee, cmo se
podra trabajar o resolver algo?

412. Cmo sera el referente decir que l o ella le ayudara?


413. Supongamos que usted decide hacer eso. Qu otras diferencias
habra que hacer en su vida?
414. Qu sucedera en su vida que no est sucediendo ahora?
415. Supongamos que tenemos que fingir que el milagro haba
sucedido. Cul sera el primer pequeo paso que usted tomara?
416. Cmo vas a saber lo que ha hecho lo suficiente?
417. Quin ser el primero en notar los cambios?

430.Qu tendramos que poner en el orden del da para que usted sea
capaz de decir: esto ha sido importante para m?
431.Usted dice: estas cosas no estn en mis manos. Qu se puede
ejercer influencia sobre?
432.Qu pasa si no haces nada?

Preguntas para los clientes de una Relacin Demandante


433.Cmo hacer frente?

418. Cuando la otra persona se da cuenta de esos cambios, qu va a


hacer de manera diferente o ella entonces?

434.Cmo es que no ests haciendo lo peor?

419. Y cuando esa otra persona hace eso, qu ser eso para ti?

435.Cmo sobrevives eso?

420. Cmo usted sabe que venir aqu hoy era una buena idea despus
de todo?

436.No puedo cambiar a la otra persona o el resto del mundo. Cmo


puedo ayudarle?

421. De qu manera cambiara su vida si usted estuviera a cargo?

437.Qu te gustara para mantenerse cmo est?

422. Suponga que usted tena una meta. Qu podra ser?

438.Qu te gustara para mantenerse, ya que se debe a que todo va


bien?
439.Qu definitivamente no debera cambiar?
440.Qu has estado aferrando a que podra ser el momento para que
usted pueda dejar de lado?
441.Cmo es esto un problema para usted?

454. Supongamos que tena una varita mgica y pudiera hacer esto y lo
otro hacer todo lo que desea que l o ella lo hara. Qu diferencia
habra que hacer para usted y qu haras diferente entonces?
455. Y supongamos que quera cambiar algo de ti mismo. Qu podra
ser?
456. Cul es la cosa ms pequea podra cambiar de ti mismo?

442.Qu te dan la idea de que este problema se puede resolver?

457. Si usted puede seguir para hacer eso, cmo ser eso lo acerquen
a su futuro preferido?

443.Cundo es el problema de ausencia o menos notable?

458. En qu rea le gustara ver la mayora de las mejoras?

444.Cundo el problema no es un problema, o cuando no ha sido un


problema durante un corto perodo de tiempo?

459. Qu has considerado pero an no probado?

445.Cmo podra su problema ser til para usted?

460. Suponga que su pareja no va a cambiar en la forma que se desea.


Qu vas a hacer entonces?

446.Qu le gustara lograr como mnimo?


447.Supongamos que su pareja fuera a cambiar en la forma que desee.
Qu significara eso para usted?
448.Supongamos que los otros cambios persona en la forma que desee.
Qu haras diferente entonces?
449.Supongamos que los otros cambios persona en la forma que desee.
Qu hara usted considere hacer de manera diferente entonces?
450.Qu sera diferente entre usted y la otra persona si la otra persona
fuera a cambiar de la manera que deseas?
451.Qu sera diferente y lo que estaras haciendo de otra manera?
452. Cmo puede ocurrir que usted ayudar?
453. Supongamos que la otra persona fuera a hacer las cosas que l o
ella le gustara hacer. Cmo podra l o ella diga lo tratas de otra
manera?

461. Suponga que su pareja no va a cambiar en la forma que se desea.


Qu puede usted hacer para mejorar la situacin sin tener en cuenta?
462. Suponga que su vida se queda como est. Qu va a cambiar para
usted, entonces?
463. Qu espera lograr con todos los intentos que ya ha hecho?
464. Qu puedo hacer para ayudarte?
465. Despus de hacer una pregunta de escala: cmo se las arreglan
para permanecer estable en ese nmero?
466. Cmo te las arreglas para...con todo lo que has pasado?
467. Qu ha visto a travs hasta ahora?
468. Las cosas podran ser peores de lo que son? Cmo es que no
estn?
469. Qu has hecho para asegurarse de que las cosas no empeoran,
pero sigue igual?

470. Suponga que usted quera cambiar algo de ti mismo. Qu podra


ser?

484.Cundo fue la ltima vez que l o ella estaba haciendo un poco


mejor o se condujo un poco ms de lo que te gustara?

471. Supongamos que ustedes dos tenan una meta comn. Qu


podra ser?

485.Qu estaba haciendo l o ella de manera diferente entonces?

472. Supongamos que la otra persona respetada su necesidad de... qu


sera diferente entre los dos?
473. Cmo califica a sus posibilidades de encontrar una solucin en
una escala de 10 a 0, donde 10 significa una muy buena oportunidad y
0 significa que no hay oportunidad?
474. Ustedes han hablado mucho acerca de cmo usted no quiere que
las cosas sean. Qu le gustara?
475. Qu te gustara vez del problema?
476. Si el cliente dice que l o ella no lo sabe: Supongamos que hay
alguien que te conoce y te conoces a ti. Qu dira a esa persona?

486.Qu crees que le ayud o ella haga eso?


487.Se puede indicar en una escala de 10 a 0 hasta qu punto ests
dispuesto a hacer algunas de las cosas que eran tiles, de nuevo?

Preguntas para los clientes que tienen experiencias de eventos


traumticos
488.Cmo puedo ayudarle?
489.Cmo ha logrado sobrevivir?
490.Qu ms ha ayudado a sobrevivir?
491.Cmo ha ayudado a otros a sobrevivir?

Preguntas para Referentes


477.Cul sera el mejor resultado posible de una colaboracin entre
vosotros como un referente, el cliente o clientes, y para m?
478.Cules son las fortalezas del cliente y qu aspectos de su
desempeo es satisfactorio y deben mantenerse?
479.Cules son las limitaciones que tenemos que tener en cuenta?
480.Qu recursos tiene el cliente?
481.Qu es lo primero que hay que indicar al cliente que un
tratamiento es significativa y til?
482.Cundo ha ocurrido esto? Puede dar un ejemplo?
483.Cul es el cambio ms pequeo puede aceptar desde el cliente en
este momento?

492.Qu le ayuda a lidiar con lo que usted ha experimentado?


493.Es esto lo peor que he experimentado? En una escala de 10 a 0,
donde 10 = peor y 0 = No est mal del todo, indican lo malo que era.
494.Qu ms has pasado por eso era difcil y lo que ayud entonces?
495.Cul de las cosas que le ayudaron a continuacin, podra ser til
para usted otra vez ahora?
496.Conoces a alguien ms que haya pasado por el mismo calvario?
Qu le haba ayudado a que persona se refieren a l?
497.Qu significa para usted que ha sobrevivido a estos eventos
traumticos?
498. Si un milagro llegara a suceder en el medio de la noche, y se
sobrepuso a las consecuencias de los acontecimientos traumticos lo
suficientemente bien que usted no tenga que venir aqu, y estaban
satisfechos con su vida, qu sera diferente entonces?

499. Qu vas a hacer diferente cuando estos eventos traumticos son


un problema menor en su vida diaria?

513. Qu te parece el siguiente paso podra ser? Cuando usted ha


tomado este paso, qu diferencia habr que hacer para usted?

500. Cmo va a utilizar su tiempo de manera diferente?

514. Por qu el evento traumtico no cambi y cmo manejaste eso?

501. Qu va a pensar? y qu vas a hacer en vez de pensar en el


pasado?

515. Qu cosas en tu vida deseas mantener juntas, a pesar de lo que


pas?

502. Cmo va a saber que usted est haciendo eso y cmo vas a saber
que usted ser capaz de seguir hacindolo?

516. Cmo te gustara que sea tu vida de aqu a un mes, con las
mismas personas y las mismas circunstancias an en lugar, pero con tu
comportamiento menos influenciado por el evento traumtico?

503. Cundo han habido momentos en que esto ocurri, aunque slo
sea por un poco de grado?
504. Qu es diferente en esos momentos? Cmo te las arreglas para
hacer que esos momentos sucedan?
505. Qu haran otros dicen es diferente entonces y cmo iban a decir
a manejar eso?
506. Qu diferencia tendrn esos cambios curativas hacer en su vida
cuando se prolong durante un perodo de tiempo ms largo? Qu
diferencia har en sus relaciones con las personas importantes en su
vida?

517. Considerando esa meta, Cmo reaccionaras, sentiras o


pensaras acerca de ti mismo si te vieras como una vctima en un mes a
partir de ahora?
518. Considerando esa meta, Cmo reaccionaras, sentiras o
pensaras acerca de ti mismo si te vieras como un sobreviviente en un
mes a partir de ahora?
519.Pensar en ti mismo como una vctima o sobreviviente ayuda
ms a que alcances tu meta?

507. Qu diferencia sern los cambios que has logrado hacer que las
futuras generaciones de su familia?

520. Bajo qu circunstancias has hecho uso exitoso de este


comportamiento, sentimiento o estos pensamientos?

508. Cmo va a ser capaz de decir que usted est manejando un poco
mejor o que es un poco ms fcil para usted?

521. Cmo tuvo xito al hacerlo de esa manera?

509. Cul sera la menor seal de que las cosas van mejor? Qu
diferencia habra que hacer para usted?
510. Cul sera el siguiente signo pequeo? Y el uno despus de
eso?
511. Cmo has podido recuperar la esperanza de que la vida puede
ser ms fcil en el futuro?
512. Cunta esperanza tienes de que puede recuperar una vida mejor
en el futuro?

522. Cmo otros que lo conocen bien dicen que ha tenido xito?
523. Imagine que es un viejo sabio o una vieja sabia recordando su
vida, Qu consejo dara el viejo usted al usted actual para ayudarlo a
sobrellevar la actual fase de su vida?
524. De acuerdo al viejo y sabio usted, Qu debera estar pensando
al respecto?

525. De acuerdo al viejo y sabio usted, Qu podra ser lo ms til


para ti mientras te sanas?

538. Cmo se las arregla para a veces sentirse seguro y que tiene
control de su vida?

526 Qu le dira el viejo y sabio usted para consolarlo?

539. Cmo puede usted sentirse mejor ahora? Cmo lo hace?

527.Y qu consejos el viejo y sabio usted tendra acerca de cmo el


tratamiento podra ser ms ms til y podra ayudarlo ms?

540. Quin puede hacerlo sentir mejor ahora, aun as sea slo un
poco?

528. Qu lo ayuda a mantener imgenes traumticas (intrusiones) y


recuerdos bajo control?

541. En los casos de, por ejemplo, disociacin o automutilacin: Uno


debe tener una buena razn para Por favor diga ms.

529. Cmo logra tener control de sus recuerdos?

542. Cmo lo ayuda esto?

530. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a cmo usted est


manejando todo lo que sucedi de una buena forma y dnde 0 es igual
a cmo usted no puede manejar lo que sucedi en lo absoluto, En qu
escala se encuentra usted?

543. Cmo logra usted manejar salir de la disociacin a ahora mismo,


o Cmo logra manejar dejar de lastimarse a s mismo? Cmo lo
hace? Qu ms lo ayuda en este aspecto?

531. Qu hubiera hecho usted de forma diferente si hubiera sabido


acerca del trauma que la otra persona ha experimentado?
532. Qu diferencia pudo haber hecho eso en su relacin?
533. Qu podra hacer ahora en su relacin para compensar lo que no
pudo hacer en ese momento?
534. Con quin sola sentirse seguro de nio?
535. Cmo lograba sentirse seguro con esa persona y qu diferencia
hizo eso para que usted?

544. Qu ritual estara dispuesto a realizar cuando haya alcanzado su


meta?
545. Qu ritual estara dispuesto a realizar cuando ya haya dado el
primer pequeo paso?
546. Cmo celebrara su victoria?
547. Si usted tendra que hacer una imagen mental de una situacin en
el futuro que an est evitando ahora o que an le causa que le
provoque temor, Cmo se vera esa imagen?
Preguntas para incrementar la esperanza

536. Cul experiencia de seguridad o comodidad del pasado podra


hacer uso usted ahora?

548. Qu mantuvo su esperanza viva durante el tiempo que esto fue


un problema?

537. Qu smbolo para esa seguridad o comodidad podra hacer uso


usted para ayudarlo con esto?

549. Cules son sus mejores esperanzas?


550. Imagine que usted tiene ms esperanza. Cmo su vida o su
relacin cambiaran?

551. Cmo podra (ms) esperanza ayudarlo a alcanzar su meta?


552. Cul es la pequea diferencia que le dara a usted ms
esperanza?

566. Qu alguien que realmente tena (ms) esperanza piensa o hace


en su situacin?
567. Qu o quin le puede dar ms esperanza o quitarle la esperanza?

553. Cmo usted podra notar que est empezando a tener ms


esperanza?

568. Qu tendra que hacer usted para perder realmente toda


esperanza?

554. Cmo usted lograra decir que ya tiene suficiente esperanza?

569. Qu podra hacer usted para darse ms esperanza en un


momento en el que no tiene esperanza?

555. Cundo usted se sinti esperanzado y cmo logr manejar eso?


556. Cuando piensa en la esperanza, Qu evoca esto para usted?
557. Si tuviera usted una pintura en su pared que le recordara a la
esperanza todas las maanas, Cmo se vera esa pintura?
558. Qu olor, color, cancin o sonido lo hace pensar en la
esperanza?
559. Si estuviera por elegir un smbolo para la esperanza que pudiera
llevar con usted a todos lados, Qu smbolo sera?
560. Qu clasificacin se dara usted en una escala de 10 a 0, donde
10 es igual a mucha esperanza y 0 es igual a ninguna esperanza?
561. Cmo se las arregla para estar en ese nmero?
562. Qu se vera como un punto ms alto? Qu estara usted
haciendo o estara pensado diferente?
563. Cmo podra ser capaz de subir un punto ms?
564. Podra hablarme de un perodo de su vida donde usted tena
mucha esperanza o ms esperanza?
565. Si usted estuviera por examinar sus problemas, Qu informacin
le dara ms o menos esperanza?

570. Si usted quisiera tener ms esperanza para la siguiente sesin,


Qu le gustara hacer o que yo haga antes de que nos veamos la
prxima vez?
571. Qu le ha dado ms esperanza en nuestra conversacin, aunque
sea un poco?
572. Qu le indica que est en el camino correcto para resolver este
problema?
573. Suponga que los momentos positivos durasen ms tiempo, Qu
diferencia hara eso para usted?
574. Cmo le ha ido ir deadarle esperanza?
Preguntas para clientes en situacin de crisis
575. Cmo se las arregl para venir aqu?
576. Cmo se las arregl para levantarse de la cama esta maana?
577. Qu haba usted ya intentado en esta situacin y que ayud,
aunque sea slo un poco?
578. Qu le gustara que sea diferente cuando todo esto acabe?
(Formulacin de una meta)
579. Cmo se las arregla? Cmo sigue adelante?

580. Cmo usted va a partir de un momento a otro?

595. Qu lo ha ayudado a salir adelante hasta ahora?

581. Cmo ha sido usted capaz de aguantar lo bastante suficiente para


venir aqu?

596. Qu lo ha ayudado a salir adelante antes (en una situacin


comparable)

582. Cundo fue la ltima vez que comi algo, y cmo se las arregl
para hacer eso? Cmo le ayud esto?

597. Cules de estas cosas ayudaron ms?

583. Cundo fue la ltima vez que durmi, y cmo se las arregl para
hacer eso? Cmo le ayud esto?

598. Quin lo ayuda o lo ha ayudado ms? Y quin ms?


599. Cmo saba usted que eso lo ayudara?

584. Cundo no tiene usted estos (por ejemplo, suicidas)


pensamientos?

600. Qu es lo que es tan til acerca de esa persona?

585. Cundo el milagro ocurra, qu tomar el lugar de su dolor y sus


pensamientos de suicidarse?

602. Qu hara falta para que esa persona te ayude?

586. Cmo se las ha arreglado para soportar por tanto tiempo?

603. Si usted estuviera por recibir esa ayuda de nuevo, Qu diferencia


hara para usted ahora?

587. Qu vas a hacer para cuidar ms de ti mismo aunque sea slo un


poco en esta situacin?

604. Si 10 es igual a descanso y orden y 0 es igual a caos y estar al


final de tu ingenio, En dnde te encuentras ahora?

588. Quin y qu piensas que te ayudara ms en esta situacin?

605. Y qu ms le ayud?

589. Cmo te las arreglas para , dado todo lo que has pasado?
590. Cmo se las arregl por tanto tiempo sin buscar asistencia
profesional?

601. Qu hiciste para que lograras que esa persona te ayudara?

606. Comparado con otros das malos, Qu hizo diferente esta


maana para ayudarle a levantarse y venir hasta aqu?

591. Cmo logr usted parar el comportamiento indeseado?

607. Qu es lo que usted piensa es lo ms til que puedo hacer en este


momento?

592. Cmo se las arregl para para coger el telfono y llamar a la


lnea de crisis?

608. Podran ser peores las cosas de lo que ya estn? Cmo es que
no lo estn?

593. Cmo la hospitalizacin o la medicacin lograrn ayudarlo


ahora?

609. Cmo notara usted que ha superado la crisis?

594. Cmo logr usted movilizar a otros para ayudarle?

610. Qu es la cosa ms importante que usted tiene que recordar para


continuar enfrentndose a esta situacin?

611. Qu es lo que ms lo ha ayudado hasta ahora y cules de esas


cosas puede poner en uso en el presente?

622. Cundo X no ha sido un problema para los que se encuentran a


su alrededor?

612. Cul es la cosa ms importante que usted tiene que recordar


cuando las cosas van mal?

623. Cunto piensa que X le conviene?

613. Qu dice la gente alrededor suyo que hace bien, incluso en


circunstancias difciles?
614. Imagnese que usted mira hacia atrs 1 ao, 5 aos, o 10 aos
desde ahora. Qu es lo que ver que lo ha ayudado a emerger de esta
crisis?

624. Qu hace usted cuando X tiene el sartn por el mango o tiene


control sobre usted?
625. Qu diferencia hace para usted cuando X tiene el sartn por el
mango?
626. Cmo X logra controlarte?

615. Suponga que un milagro ocurre esta noche, y el milagro es que


usted puede enfrentarse con esta situacin difcil, pero usted no tiene
conocimiento que el milagro ha ocurrido ya que se encuentra dormido.
Cmo usted notara primero a la maana siguiente que el milagro ha
ocurrido?

627. Cmo entonces logra usted recuperar el control?

616. Suponga que en 1 ao, 5 aos, o 10 aos a partir de ahora se


encuentra con un amigo. Qu es lo que ambos diran que han hecho
en el ao o aos precedentes que lo han ayudado a salir de esto tan
bien?

630. Qu diferencia hara para usted dar el primer pequeo paso


exitosamente?

Preguntas para externalizar el problema o conflicto


617. Qu nombre le das a tu problema (X)?
618. Cmo dibujaras o representaras X?
619. Cundo X no te ha molestado o te ha molestado menos? Qu es
diferente en esos tiempos? Cmo maneja eso usted?
620. Cundo X no te ha molestado a otros o los ha molestado menos?
Qu es diferente en esos tiempos? Cmo maneja eso usted?
621. Cundo X no ha sido un problema por usted?

628. Cmo usted notara que tiene ms control de X? Y Cmo si no?


629. Cul es el primer pequeo paso que usted podra tomar para
ganar ms control de X?

631. Cmo X lo ayuda?


632. Cmo logra tener control de X?
633. Qu hace cuando tiene que tener la sartn por el mango y ms
control sobre X?
634. Dnde se califa ahora en la escala de control?
635. Cules eran las calificaciones de las ltimas semanas (o ltimas
sesiones)?
636. Si la calificacin es ms alta que la anterior clasificacin, Cmo
logr alcanzar un nmero ms alto?

637. Si la calificacin es igual a la anterior clasificacin, Cmo logr


mantener el mismo nmero?
638. Si la clasificacin es ms baja que la anterior clasificacin, Qu
hizo antes para salir adelante? Qu hara en una situacin comparable
que en el pasado fue exitosa?

653. Cmo se convirtieron amigos con tu mejor amigo?


654. Qu otros amigos tienes y cmo lograste convertirte en amigo de
ellos?
655. Qu es lo que a tus amigos y otras personas les gusta de ti?

639. Qu ha notado la gente importante en tu vida acerca de ti durante


la ltima semana? Cmo influy esto en su comportamiento hacia
usted?

656. Cmo podras utilizar las cualidades que te permiten construir


amistades para encontrar a alguien que te apoye y ayude?

640. Cmo recientemente ha sido usted capaz de engaar a X?

658. Si estuvieras a cargo, Cmo te gustara que cambie tu vida?

641. Qu hace usted (y otros) cuando estn planeando atacar a X?

659. Imagina que un mago te visita esta noche en tu casa, y con su


mano, mgicamente hace que las cosas que te estn molestando
desaparezcan. Qu sera diferente la maana siguiente y qu estaras
haciendo de manera diferente?

642. Qu armas utilizas para atacar a X? Qu armas ayudan ms?


643. Qu es lo que sabes acerca de cmo otras personas que tambin
son molestadas por X, atacan a X y toman control de X?
644. Cmo celebraras tu victoria sobre X?

657. Cuntos aos tienes? Debes tener tantos aos.

660. Debes tener una buena razn para Por favor dime ms.

645. A quin invitaras para celebrar tu victoria sobre X?

661. Qu es lo que podras decir que estn haciendo tus padres


(profesores, hermanos) que es til?

646. En tu discurso, Qu es lo que diras acerca de cmo lograste


conquistar a X?

662. Qu es lo que te gustara que tus padres o profesores hagan, que


no estn haciendo ahora para ayudarte con?

Preguntas para nios

663. Qu diferencia hara eso entre usted?

647. Cul es tu curso favorito en el colegio?

664. Me diras ms de que es lo que hiciste en vez de participar en el


comportamiento problemtico?

648. En qu eres bueno?


649. De quin disfrutas su compaa? Qu les gusta a ellos de ti?
650. Hay algn adulto en el que confas?
651. A quin puedes hablarle y quin te escucha?
652. Con quin te sientes conectado?

665. Cmo haces eso? Me ensearas?


666. Cundo te diste cuenta que tenas que empezar a hacer otra cosa?
667. Eres una persona que? Cmo lo haces? Dnde lo
aprendiste?

668. Supn que estuviera por hablar con tus padres (o profesor). Qu
diran que est yendo bien?

682. Supn que puedes disear un lindo da en casa. Qu tendran que


hacer todos en casa para que sea un buen da para ti?

669. Supn que estuviera por hablar con tus padres (o profesor).
Cmo diran que manejaste eso?

683. Supn que podra teletransportarnos mgicamente a 1 ao o 2


aos hacia el futuro. Qu veramos cuando te observaramos estando
bien?

670. Qu es lo que tu mejor amigo dira que te gustara que sea


diferente?
671. Qu es lo que tu mejor amigo dira que est mejorando y cmo
l o ella dicen que lograste eso?
672. Cmo tu mejor amigo podra ayudarte?
673. Crees que sera una buena idea traer a tu amigo alguna vez para
que podamos buscar juntos cmo l o ella te pueden ayudar?

684. Qu animal se parece ms a ti cuando te est yendo bien? Qu


es lo que hace el animal?
685. Qu animal se parece ms a ti cuando no te est yendo bien?
Qu es lo que hace el animal?
686. Qu animal te gustara ser en vez del animal que eres ahora?
687. Cmo puedes cambiar del animal que eres ahora al otro?

674. Qu es lo que tu mejor amigo dira sobre cmo eres cuando te


llevas bien con los dems?

688. Cundo hay tiempos en los que ya empiezas a cambiar de un


animal a otro? Cmo lo haces?

675. En qu diran tus padres que eres bueno, a pesar de que seas muy
tmido para hablar de eso aqu?

689. Cmo tus padres o profesor veran que empiezas a cambiar en el


otro animal?

676. Qu es lo que le gusta a tu madre (padre o profesor) de ti? Qu


los hace a l o ella orgullosos?

690. Qu diferencia hara eso entre usted?

677. Qu es lo que tu profesor dira si le preguntara a l o ella en que


eres bueno en el colegio?
678. Cmo podras sorprender a tus padres?
679. Supn que tendras que pretender, en tu casa o colegio, que un
milagro ha ocurrido y que todos tus problemas se han ido, Qu
estaras haciendo diferente?
680. Si pudieras pedir tres deseos, Qu pediras?
681. Qu haras diferente si tus deseos se hicieran realidad?

691. Supn que estara por hacer un dibujo de cmo le gustara ser,
Qu dibujara? El nio tendra que hacer el dibujo.
692. Si hiciera un dibujo acerca de su actual problema, Qu
diferencias vera entre los dos dibujos?
693. Supn que estara por hacer un dibujo de cmo le gustara que se
vieran las cosas en casa, Cmo se vera ese dibujo?
694. Dices que no tienes que estar aqu, Cmo es que no necesitas
estar aqu?

695. De quin fue la idea que vinieras? Qu es lo que piensas que a


l o ella les gustara que sea diferente como resultado de nuestra sesin
aqu?

709. Qu tipo de relacin les gustara tener?

696. Cmo te sientes sobre eso? Cmo lo ves?

711. Qu haran diferente en la relacin que les gustara tener?

697. Indudablemente tienes una buena razn para decir que no te


puedo ayudar. Por favor dime ms.

712. Cmo eso ayudara a la otra persona?

698. Qu pas con las sesiones con anterior terapeutas, y qu


pudieron hacer diferente para que las sesiones hayan sido ms tiles?
699. Cmo podras sorprender a tus padres o profesores?
700. Qu es lo que tus padres o profesores diran que tendran que ver
para saber que ya no tienes que venir ms aqu?
701. Supn que has decidido hacer estas cosas. Qu sera diferente
entre t y ellos?

710. Qu diferencia hara eso para cada uno de ustedes?

713. Qu es lo que la otra persona hara diferente en la relacin que


les gustara tener?
714. Cmo le ayudara esto?
715. Cul sera el primer pequeo paso que usted tomara para
mejorar la relacin?
716. Cul sera el primer pequeo paso que la otra persona tomara
para mejorar la relacin?
717. Cmo se vera su relacin ideal?

702. Me diras que es lo que ests haciendo bien que te hace decir que
no necesitas ayuda y no quieres estar aqu?

718. Si la relacin ideal es 10 y 0 es la peor relacin que podran


imaginar, Dnde se encuentran ahora?

703. En qu eres bueno en casa? Y en el colegio? En qu deportes y


actividades eres bueno?

719. Si 10 es igual a pura cooperacin y 0 es igual a puro conflicto,


Dnde se encuentran ahora?

704. Qu es lo que haces que te hace pensar que las cosas no son tan
malas despus de todo?

720. Cmo es que las cosas no son peores?

Preguntas para grupos (parejas, familias)

721. Quin ha contribuido a que las cosas no sean peores de lo que ya


estn actualmente?

705. Cul es su objetivo en comn?


706. Cmo es ese un problema para cada uno?
707. Qu es lo que a los dos les gustara ver en vez del problema?
708. Cmo les gustara a cada uno de ustedes que su relacin fuese
diferente?

722. Quin fue el primero que pens que necesitaban ayuda, y qu le


dio a l o ella esa idea?
723. Supongamos que si tuvieran un objetivo en comn, Cmo se
vera ese objetivo?

724. Dnde quisieran estar juntos en 5 o 10 aos? Cmo les gustara


que se vieran las cosas entonces?

739. Qu es lo que la otra persona sabe acerca de ti que le da a l o


ella esperanza para mejorar?

725. Cmo les gustara a sus hijos que se viera su relacin en el


futuro?

740. Cmo es el problema de la otra persona un problema para usted?

726. Qu es lo que sus hijos dicen que se necesita para que eso
suceda?
727. Qu es lo que sus hijos dicen sera el primer paso?
728. Cmo sus hijos notaran que han alcanzado su futuro preferido
(a un grado suficiente)?
729. Cmo podran ayudarlos sus hijos para alcanzar ese futuro
preferido?
730. Cmo celebraran con sus hijos cuando alcancen su objetivo?
731. Qu han hecho juntos para que las cosas vayan bien esta
semana?
732. En qu son buenos juntos?
733. Qu cualidades admiran en la otra persona?
734. Qu expectativas positivas tenan acerca de la relacin que se
hayan realizado?

741. Cmo explicaras ese problema a ti mismo o a la otra persona?


Cmo puede ayudarlo?
742. Supongamos que la otra persona estuviera dispuesta a decirme
que ha pasado o que ha causado este problema, Cmo le ayudara esto
a l o ella?
743. Qu te indicara a ti que las cosas estn marchando un poco
mejor para la otra persona, conocindolo a l o ella como lo conoces?
744. Qu diferencia hara entre t y la otra persona cuando las cosas
estn yendo algo mejor?
745. Qu diferencia hara para la relacin de la otra persona con la
gente alrededor de l o ella cundo las cosas estn yendo algo mejor?
746. Cmo podran acabar su relacin de una manera positiva para
ambos?
747. Cmo podran acabar su relacin de una manera positiva para
los nios?
748. Cmo se vera la ideal terminacin de su relacin?

735. Cmo podran cogerse el uno a otro haciendo algo para el cual
cada uno podra pagar al otro con un cumplido?

749. En una escala de 10 a 0, Cmo clasificaran su actual situacin?

736. Qu ms piensan ambos que necesita pasar?

750. En qu nmero les gustara acabar para que ambos se sientan


satisfechos con el final de la relacin?

737. Cmo cambiaran sus vidas si esto sucede ms seguido en las


prximas semanas?

751. Cmo podran hacer que esta sea una situacin beneficiosa para
ambos?

738. Qu es lo que saben de la otra persona que les da esperanza para


mejorar?

752. Cmo han termino relaciones en una forma positiva en el pasado,


y cules de esas estrategias pueden aplicar ahora?

764. Qu les dice a ustedes que su hijo es capaz de controlar la


conducta deseada?

753. Cmo sera su vida diferente si fueran capaces de terminar la


relacin de una forma positiva?

765. Cmo notaron que su hijo respondi bien a esto?

754. Qu precio estn dispuestos a pagar para hacer las cosas ms


difciles de lo posible para la otra persona?
755. Cunta energa quieren gastar en eso, y cunta energa les dejar
para hacer otras probablemente ms agradables cosas en la vida?
756. Cunto tiempo quieren seguir pagando ese precio?
757. Cmo pueden sorprender a su pareja (hijo, padre)?
758. Supongamos que estuvieran por hacer algo sutil para sorprender a
la otra persona. Qu sera eso?
759. Qu haran cuando vieran que la otra persona hace eso por
usted?
760. Supongamos que se levantan en tierra de padres maana en la
maana, donde todos los padres son altamente valorados y todos los
nios estn siempre con su mejor comportamiento. Qu veran en
esos padres que estaran haciendo para ellos mismos y sus hijos para
que los hagan tan felices?
761. Y si tuvieran que tomar dos cosas que aprendieron de esos padres
con ustedes para intentarlas en su hogar con sus propios hijos, Qu
seran esas dos cosas?

766. En las prximas semanas, Qu harn todos ustedes para que las
cosas marchen (aun) mejor en casa?
767. Cundo quieren que miembros de su familia los ayuden?
768. Cmo los miembros de su familia saben que a ustedes les
gustara que los ayuden?
769. Cundo quieres que te ayude tu pareja?
770. Cmo sabe tu pareja que te gustara que l o ella te ayudaran?
771. Cmo tu progreso ha ayudado a tu pareja o familia?
772. Quin ha sido el que ms ha ayudado hasta ahora?
773. Qu es lo que su pareja (familia) sabe acerca de ti que le dan a l
o ella confianza de que tendrn xito en?
774. Qu es lo que su pareja (familia) har diferente cuando l o ella
ya no se preocupen por usted?
775. Supongamos que su hijo ha hecho todas las cosas que les hubiera
gustado que l o ella hagan, Cmo l o ella diran que usted los ha
tratado diferente?
776. Qu harn juntos de forma diferente cuando esto ya no sea un
problema para todos ustedes?

762. Cmo ustedes como padres han resuelto problemas comparables


en el pasado?

Preguntas para clientes en terapia cognitiva

763. Cmo la otra persona (su familia) explica la mejora?

777. Qu es lo que realmente est yendo bien y no necesita cambiar?

778. Qu es lo que quiere ver en vez del problema de


comportamiento?

792. Cules son las consecuencias (ventajas o desventajas) de las


deseadas cogniciones y esquemas?

779. Qu es lo que quiere ver en vez de las cogniciones


disfuncionales?

793. Cmo estas cogniciones o esquemas lo ayudan a lograr su


objetivo?

780. Qu comportamiento deseado ya se encuentra presente a veces?

794. Qu suposiciones bsicas positivas le gustara tener (en lugar de


negativas)?

781. Qu comportamiento deseado quiere controlar ms en el futuro?


782. Cmo puede motivarse a s mismo a entregarse en este
comportamiento ms seguido?

795. Qu suposiciones bsicas positivas ya tiene?


796. Cmo lo ayudan estas suposiciones?

783. Cmo otros pueden motivarte a entregarte en ese


comportamiento ms seguido?

797. Suponga que tiene ms suposiciones positivas, Qu diferencia


hara para usted?

784. Cmo te puedes motivar para entregarte a ese comportamiento


ms seguido?

798. Qu hara diferente entonces?

785. Cundo el comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo) se


manifiesta solo? Cmo logra manejarlo?
786. Cules son las consecuencias (ventajas y desventajas) del
comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo)?
787. Cmo el comportamiento deseado (o cognitivo o emotivo) le
ayud a alcanzar su objetivo?
788. Cmo pretender lo ha ayudado a alcanzar su objetivo?788.
Cmo pretender lo ha ayudado a alcanzar su objetivo?
789. Qu cogniciones funcionales o esquemas ya tiene a veces?
790. Qu cogniciones funcionales o esquemas le gustara tener ms
en el futuro?
791. Cundo las deseadas cogniciones o esquemas ya han ocurrido?
Cmo maneja usted eso?

799. Cmo otros notaran que tiene ms suposiciones positivas?


800. Suponga que estoy por hacer una pelcula acerca de su situacin
en el futuro, cuando usted tenga ms suposiciones bsicas positivas,
Qu vera que me podra decir que es una pelcula del futuro?
801. Cun crebles son esas suposiciones positivas ahora?
802. Cun crebles quisiera usted que sean esas suposiciones positivas
en el futuro?
803. Cmo notara que esos pensamientos positivos se han vuelto
(suficientemente) crebles?
804. Cmo otros notara que esos pensamientos positivos se han
vuelto (suficientemente) crebles?
805. Cundo ya tuvo algunas de estas suposiciones positivas por un
perodo corto de tiempo?

806. Cundo las suposiciones negativas han estado ausentes o han


sido menos que un problema?

820. Cules son sus pensamientos acerca del uso de esta medicacin
para usted (u otra persona)?

807. Cmo maneja usted eso? Qu es diferente entonces?

822. Alguna vez usted (o la otra persona) ha usado medicacin antes?


Cmo ayudo esto?

808. Qu pequeo experimento puede ayudarlo a dar un paso ms


cerca a su objetivo?
809. Qu experimentos ha hecho antes ha hecho antes que lo han
ayudado?
810. Qu experimentos haba considerado pero aun as no haba
llevado a cabo?
811. Qu es lo que necesita para llevar a cabo esos experimentos?
812. Quin o qu puede ayudarlo a hacer el experimento un xito?
813. Dnde encontrara el coraje para empezar este experimento?
814. Suponga que se entrega en el comportamiento deseado, Qu
significara eso para usted?
815. Qu pensamientos tiles toman lugar a los pensamientos
intiles?

823. Suponga que esta medicacin fuese efectiva, Qu cambios vera


usted que le haran decir que la medicacin funciona bien para usted (u
otra persona)
824. Suponga que esta medicacin fuese efectiva y este yendo bien,
Cmo se vera su vida? Qu estara haciendo diferente entonces?
Qu diferencia hara eso para usted?
825. Qu piensa que tiene que hacer para que la medicacin funcione
para usted (u otra persona)
826. Usted debe tener una buena razn para tomar una vista crtica
para el uso de medicacin. Por favor dgame ms
827. Qu es lo que usted ya sabe sobre los efectos de esta
medicacin?
828. Cmo puede magnificar la oportunidad de que esta medicacin
pueda ser efectiva?

816. Qu significa eso para usted? Qu ms podra significar?


817. Suponga que le han dado un diagnstico, Cmo lo ayudara a
llegar ms cerca a su objetivo?
818. Suponga que tiene una vista interna en el origen de su problema,
Cmo eso lo llevara ms cerca a su objetivo?
Preguntas acerca de medicacin
819. Alguna vez alguien le ha sugerido que la medicacin podra
ayudarle a alcanzar su objetivo?

829. Qu es lo que usted ya sabe acerca de los posibles efectos


secundarios de esta medicacin?
830. Cmo es que saber acerca de posibles efectos secundarios lo
ayuda?
831. Qu seguridad necesita usted para poder tener en cuenta una
prueba con esta medicacin?
832. Quin puede asegurarle en esta calificacin?
833. Con qu posibles efectos secundarios estara dispuesto a vivir?

834. Suponga que esta por considerar un experimento con esta


medicacin, Qu experimento podra ser?
835. Cul sera la mxima dosis que estara dispuesto a tomar como
un experimento?
836. Qu es lo que necesitara usted para perseverar en el uso de esta
medicacin?
837. Cmo notara usted que ya no necesitara usar esta medicacin?
838. Cmo otros notaran que usted ya no necesitara usar esta
medicacin?

Preguntas acerca de recada


846. Qu podra decir para asegurar que las cosas han empezado a ir
mal para usted otra vez ms rpido de lo posible?
847. Qu le aconsejara a alguien que tuviera este problema que
haga?
848. Qu puede hacer para prevenir una recada?
849. Cmo se previene a usted mismo de estar en el nmero ms bajo
de la escala?
850. Cmo manej prevenir una recada antes?

839. Cmo puede mantener el control de su vida, aun si usa esta


medicacin?

851. Cmo manej volver al camino correcto?

840. Qu medicacin usted ha considerado pero an no ha probado?

852. Cmo manejo volver al camino correcto antes?

841. Qu se necesitara para que considerara hacerlo como un


experimento?

853. Cmo se vea el camino correcto?

842. Qu es lo que piensa que un experimento debera abarcar para


maximizar sus chances de xito? Quin o qu puede ayudarlo con
eso?

855. Cmo encontr usted el coraje entonces para volver al camino


correcto y no tirar la toalla?

854. Cmo noto usted que estaba en el camino correcto otra vez?

856. Cmo podra usted hacer la misma cosa otra vez en el futuro?
843. Pretenda que estamos viviendo 1 ao, 5 aos, o 10 aos en el
futuro y usted se est sintiendo bien. Mirando de nuevo en el presente,
Qu hubiera dicho usted que lo ayud tomar medicacin?

857. Cmo sabe usted que tendr la fuerza y coraje para volver al
camino correcto?

844. Suponga que un buen amigo tuvo el mismo problema y estaba


considerando la medicacin, Cul sera su consejo?

858. Qu otras cualidades tiene usted que puede usar para ayudarlo a
hacer eso?

845. Supongo que su hijo tendra un problema que podra ser resuelto
con medicacin, Qu hara usted como padre?

859. Qu ha hecho antes para volver al camino correcto?


860. Quin o qu le ayud antes a hacer eso?
861. Quin o qu podra ser de ayuda en el futuro? Debera ser eso
necesario?

862. Cmo le gustara ser ayudado? Debera ser eso necesario?

Preguntas para entrenar managers, equipos u organizaciones

863. Qu necesita pasar para asegurarle a usted mantener resultados


positivos?

875. Cmo su equipo funcionar en el futuro cuando trabajen juntos


como un equipo soado?

864. Qu puede hacer usted mismo para asegurar mantener resultados


positivos?

876. Cmo se vera un excelente ambiente de trabajo mejorado?

865. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a buena confianza y 0


es igual a ningn tipo de confianza, Cunta confianza tiene usted
ahora?
866. En una escala de 10 a 0, donde 10 es igual a muy motivado y 0 es
igual a sin motivacin, Cun motivado est usted para mantener su
actual xito?
867. Qu `puede recordar y usar de estas sesiones si llega un
momento en el que las cosas no estn yendo tan bien cmo estn
ahora?

877. Cmo se vera su solucin soada?


878. Dnde quiere su organizacin estar en 1 ao, 5 aos o 10 aos a
partir de ahora? (formulacin de un objetivo)
879. Cmo se ve eso en trminos concreto, positivo y de
comportamiento realista?
880. Cmo tendra que ser el surgimiento de esta discusin para que
puedan salir de la puerta pensando que fue bueno para usted tener esta
discusin? (formulacin de un objetivo)
881. Qu es lo que usted quiere lograr personalmente?

868. Cmo saldra adelante, aun as se encuentre en un nmero muy


bajo?

882. Cules de esas cosas le gustara ver realizadas en el ao que


viene?

869. Cmo se las arregla para manejar la adversidad?


870. Dnde aprendi eso?

883. Cules de esas cosas es la ms importante para usted que tiene


que lograr en el ao que viene?

871. Usted deber ser una persona resuelta, una luchadora. Por favor
cunteme ms.7

884. Qu le indicara a usted que est encaminado en la direccin


correcta?

872. En qu otro tipo de situaciones ha sido usted as de resuelto?

885. Cmo sabra usted que el objetivo de su organizacin ha sido


logrado?

873. Qu necesitan hacer otros para ayudarlo a recaer lo ms rpido


posible?
874. Qu necesitan hacer otros para ayudarlo a volver al camino
correcto lo ms rpido posible?

886. Qu pequeos pasos piensa usted que debera tomar para llegar
ah?
887. Cundo ha colaborado exitosamente con una persona en el
pasado? Y cmo logr manejar eso?

888. Qu es lo que est pasando es su organizacin o equipo que le


gustara que continuara as?

903. Cules son los mejores recuerdos que tiene usted de su


organizacin?

889. Cules han sido buenos tiempos en su organizacin?

904. Qu es lo que no quiere perder en su organizacin?

890. Quin hace que para hacer que esos buenos tiempos ocurran?

905. Qu definitivamente debera mantenerse igual en su


organizacin?

891. Qu est yendo bien en su organizacin, a pesar de los


problemas actuales?
892. Cules son los puntos fuertes de tu organizacin y cmo estos
son logrados?
893. Cules son los puntos fuertes de tus compaeros? Cmo
logran?
894. Qu cumplidos les puedes hacer a tus compaeros?
895. Qu cumplidos ya le ha hecho usted a sus compaeros?

906. Qu hacan diferente como organizacin cuando un proyecto


anterior encall?
907. Qu aspectos de ese proyecto en punto muerto an funcionan
bien?
908. Cmo sus compaeros tienen xito en resolver situaciones que
no estn yendo en buena direccin?
909. Qu le indicara a la organizacin que una mejora ha ocurrido?

896. Qu cumplidos pueden hacerse entre ellos?

910. Qu estara haciendo usted diferente entonces? Qu hara la


organizacin diferente?

897. Qu cumplidos ya se han hecho o ya se han hecho cumplidos


entre ellos?

911. Qu diferencia hara eso para sus compaeros y la organizacin?

898. Cmo podra ver usted echarle ms cumplidos a sus


compaeros?
899. Cmo podra ver usted que sus compaeros se estn echando
cumplido entre ellos?
900. Cmo cambiara la organizacin en tu compaa si pasara eso?
901. Cmo pueden los puntos fuertes de tu organizacin ser mejor
desplegados para alcanzar su objetivo?
902. Qu xito logr la organizacin conseguir en el pasado?

912. Todas las preguntas de escala con respecto al objetivo de la


organizacin
913. En una escala de 10 a 0 sobre cun esperanzando se encuentra de
alcanzar su objetivo, Dnde dira usted que est ahora? Qu es lo
que ya est funcionando en buena direccin?
914. Cmo maneja las dificultades o atrasos de su equipo o
experiencias de la compaa? Qu es lo que mejor funciona?
915. Quin en su equipo o compaa maneja mejor las dificultades o
atrasos o se ve despreocupado acerca de estos? Qu es lo que hacen
diferente?

916. Qu es lo que t o tu equipo podran haber hecho diferente para


prevenir que esto pase o para asegurar que esto sea algo ms fcil con
que lidiar?
917. Cmo eso lo puede ayudar a lidiar con dificultades en el futuro?
918. Cul sera una indicacin de que esta reunin fue til?
919. Qu tendra que ser diferente para que usted ya no tenga que
reunirse conmigo acerca de este problema?

933. Qu hace que ellos valoren estas cualidades?


934. Cul ha sido un punto alto en tu carrera? Me puede decir algo
acerca de eso?
935. Cmo son celebrados usualmente los xitos en su organizacin?
936. Qu sera para usted si tuviera ms oportunidades para
experimentar puntos tan altos?

920. Cmo se las arreglpor tanto tiempo?

937.- A cul de las personas de tu entorno laboral valoras de manera


en especial?

921. Cundo la mutua colaboracin funciona bien o mejor?

938.- "Qu ha aprendido de esa persona?"

922. Cmo logr tener xito en encontrar una solucin tan rpido?

939.- "De qu manera la leccin se manifiesta en su vida diaria y en


el trabajo?

923. Cmo su director o administracin notara que ha hecho de este


proyecto un xito?
924. Qu signos concretos le diran a usted que es un xito?
925. Cul sera la primera pequea seal de que el mejoramiento est
en camino?
926. Qu ayudara a sus compaeros a cumplir con sus compromisos?
927. Qu soluciones han encontrado sus compaeros por ellos
mismos? Cmo lograron eso?
928. Qu cualidades ven sus compaeros en usted cmo ejecutivo?
929. Qu es lo que piensa que hace que ellos valoren eso en usted?
930. Cules son las cualidades que su manager valora en usted?
931. Qu hace que l o ella valoren estas cualidades?
932. Cules son cualidades que sus colegas valoran en usted?

940.- "Cul es su forma favorita de mostrar a sus compaeros de


trabajo que usted valora lo que hacen?"
941.- "Cmo afectara a sus compaeros de trabajo (su equipo) si
usted muestra su aprecio de esta manera ms a menudo?"
Preguntas para los Clientes en Conflicto
942.-Qu es en lo que ya estn de acuerdo?
943.-Qu significa trabajar en tu comunicacin? Cmo has hecho
eso antes de que surgiera el conflicto?"
944.-Cmo han resuelto los conflictos antes juntos?
945.- Qu aprendi de aquello y cul de esas lecciones podra
utilizar otra vez?
946.- Qu contribucin positiva hace la otra persona en su relacin?
Qu crees que la otra persona quiere lograr al hacer eso?

947.- "Qu podra l o ella hacer de manera diferente en el futuro para


animarle a adoptar una actitud diferente?"
948.-Estara usted dispuesto a probar el enfoque ahora, para ver si
funciona?
949.-Hay algo por lo que te gustara pedir disculpas?
950.-Qu crdito te gustara darle a la otra persona?

961.- "Suponga que usted fuera capaz de encontrar una manera de


resolver el conflicto. Qu problema producira? Y qu hara para
lidiar con eso?
962.- "Qu has notado que te da la sensacin de que la otra persona te
entiende, aunque slo sea un poquito?.
963.- Supongamos que tenan un objetivo en comn. Qu podra ser?

951.-Qu crdito te gustara que la otra persona te d?

964.- Qu seal pequea ha detectado que te da la sensacin de que


este conflicto se puede resolver"?

952.- "De qu manera podra mejorar su relacin si dejas de hacer


esas cosas negativas?"

965.- "Entiendo lo que es importante para los dos. Qu solucin hara


conocer ambos nuestros deseos?

953.- "Cmo la brecha entre usted y la otra persona se puede tornar


ms pequea para que se pueda superar?

966.- "Supongamos que la otra persona fuera a respetar su necesidad


de... Qu sera diferente entre ustedes dos?"

954.- "Qu necesita para que deje de tratar de convencer a la otra


persona que usted tiene razn?"

967.- "Qu es lo que no dices que an debe ser discutido?"

955.-Qu es lo que ms te gustara escuchar de la otra persona en


este momento?

968.- Si 10 indica que usted confa completamente en la otra persona,


y 0 que no confas en la otra persona en absoluto, qu nota le
pondras?

956.-Qu le gustara que fuera diferente como resultado de la


mediacin?

969.- Si el cliente cree que la otra persona debe cambiar: Qu hara


usted mismo de manera diferente despus?"

957.-Cul quisieras que fuera uno de los de los primeros signos de


que las cosas van a mejorar entre ustedes?

970.- "Supongamos que este conflicto no fuera con fulano de tal, pero
con otra persona. Cules seran sus pensamientos acerca de la
situacin de ser, si la otra persona no fuera as y as, por ejemplo, su
hijo o su mejor amigo? Qu diferencia habra que hacer? Con qu
solucin entonces ser capaz de llegar a resolver el conflicto y qu te
acercas a ser?"

958.- Qu tendra que decirte otra persona para convencerte que l o


ella quiere encontrar una solucin a este conflicto?
959.- Qu dira l o ella para llevarse mejor?
960.- "Suponga que usted fuera capaz de encontrar una manera de
resolver el conflicto. Hasta qu punto estara usted dispuesto a
dedicarse a ello?

971.- "Suponga que usted fuera capaz de ponerse de acuerdo en que la


disputa es acerca de la mediacin. Cmo describira la diferencia?"

972.- "Suponga que usted fuera a firmar un acuerdo de solucin que


slo incluye compromisos que ambos puedan estar de acuerdo. Qu
podra este tipo de contrato parecer? "
973.- "Qu pasar si esta mediacin fracasa"?
974.975.- "En qu momento cesa el conflicto como un problema? Cmo
se pone un alto a ello y lo haces de manera diferente en ese momento?"

986.- "Qu puede ofrecer a la otra persona para que pueda separarse
de manera amistosa?"
987.- Supongamos que la otra persona fuera a ofrecerle lo que
necesita para establecer o restablecer una buena relacin. Qu haras
diferente entonces?
988.- Supongamos que la otra persona fuera a ofrecerle lo que necesita
para separarse de manera amistosa. Qu haras diferente entonces?

976.- "Cmo fuiste capaz de poner fin a un conflicto previo juntos?"

989.- Cunta energa es lo que quieres desperdiciar en el conflicto?


Cunta energa deja eso para otros -ms agradables -cosas en tu vida?

977.- "Cmo se trata el uno al otro de manera diferente en los


momentos en que no hay conflicto?"

990.-Qu se necesita para que usted renuncie o pueda aprender a


aceptar el conflicto y seguir adelante con su vida?

978.- "Cmo resuelves los conflictos en otras situaciones?"


979.- "De qu manera discutir le ayuda a llegar a su (colectiva) meta?

991.-Qu no es todava capaz de perdonar a la otra persona? Qu


precio est dispuesto a pagar por l o ella a no perdonar? Por cunto
tiempo quieres seguir pagando ese precio?

980.- "De qu manera por lo general logran terminar una discusin?


Cul de esas estrategias puede aplicar ahora?

992.- "Cmo puede este conflicto mejorar tu vida?

981.- "Cmo fue trabajar juntos antes de que surgiera el conflicto


actual?

993.- Qu es gracioso o hasta ridculo sobre conflicto? Cmo


podra ayudarte?"

982.- "Qu es lo que quiere lograr con el conflicto de... (La


organizacin, los nios)?

994.- Si esta fuera su ltima conversacin con otra persona, qu


quisiera decir?

983.- "Qu es lo que necesita de la otra persona para establecer o


restablecer una buena relacin?"

995.- "Supongamos que la otra persona se disculp. Qu cambiara en


su relacin? Qu diferencia habra que hacer?"

984.- "Qu puede ofrecer a la otra persona para establecer o


restablecer una buena relacin?"

996.-Supongamos que la otra persona se disculp. Qu empezara a


hacer de otra manera?

985.- "Qu es lo que necesita de la otra persona para que pueda


separarse de manera amistosa?"

997.- "Cmo crees que la otra persona iba a reaccionar?"


998.- Qu significara para usted si la otra persona reaccion de
forma diferente? Y cmo, a su vez, respondera?

999.- Supongamos que la otra persona no se disculpa. Cmo se


puede continuar independientemente?
1000.- Cmo pedir perdn lo ayuda a alcanzar una meta en comn?

CAPITULO 11

1001.- Eventualmente que es lo que quiere lograr exigiendo una


disculpa? (Formlese una meta).

REFLEJANDO EN LA SESIN

Verse a si mimo como se quiere ser es la clave para el crecimiento


personal.
_ Annimo.

REFLEJANDO EN LA SESIN
El profesional puede reflejar sobre la sesin en el caso de un exitoso
tratamiento y en el caso de estancamiento o fracaso del mismo. Qu
funcion en esas sesiones y que podra hacer otra vez la siguiente
oportunidad en una situacin similar?. En principio, el profesional
hace bien en cualquier caso de reflejar por un momento en cada sesin
que l o ella est conduciendo. El reflejo puede tambin tener lugar en
la compaa de colegas, en forma de pares de consulta o supervisin.
El profesional centrado en soluciones siempre se pregunta a s mismo
un nmero de preguntas centradas en soluciones al final de una sesin.

Ests preguntas pueden ser tambin hechas en la presencia de sus


colegas. La pregunta ayuda al profesional a reflexionar acerca de su
contribucin a la sesin. Ellos tambin le ayudan a desarrollar sus
habilidades enfocadas en soluciones. Las preguntas de la matriz de
interaccion tambin pueden ser tiles en este sentido.
PREGUNTAS ENFOCADAS EN LAS SOLUCIONES PARA EL
PROFESIONAL.
Algunas preguntas centradas en las soluciones para que el profesional
se haga respecto a su desempeo profesional son:

Supongamos que yo fuera a llevar esta sesin otra vez. qu


hara de manera diferente o mejor la prxima vez?
Qu dira el cliente que yo podra hacer de manera diferente o
mejor?
Que diferencia hara eso para el cliente?
Qu diferencia hara eso para mi?
Supongamos que yo llevo una sesin en el futuro con un
cliente que tiene un problema comparable. Cules
intervenciones llevara a cabo otra vez y cules no?
Cun satisfecho creo que est el cliente con mi desempeo? (en
una escala del 10 al 0)
Qu dira l o ella sobre cmo me las he arreglado para llegar
a ese nmero?
Qu le parecera a el o ella si yo estuviera en 1 punto ms alto
sobre la escala?
Qu diferencia hara eso sobre el tratamiento?
Que dira el cliente si yo le pregunto cmo subir un punto ms?
Cun satisfecho estoy con mi desempeo? (en una escala del
10 al 0)
Como me las arregle para llegar a ese nmero?
Cmo se vera 1 punto ms sobre la escala?
Qu diferencia hara eso para el tratamiento?

Cmo podra subir un punto ms?


qu aspectos positivos destacan de este tratamiento?
Qu informacin til he recibido del cliente?
Por cules de sus competencias y caractersticas puedo yo
felicitarle?
Qu es lo que el cliente quiere lograr viniendo aqu?
Qu competencias puede utilizar el cliente para resolver el
problema por el que viene?
Qu tipo de recursos necesita el cliente de su ambiente?Cules
de esos recursos estn ya disponibles?
Qu tipo de informacin o impresin tengo del cliente que
pueda ayudarme a determinar sus objetivos?
Qu es lo que veo en estos clientes (estos socios, esta familia,
este equipo) que me diga que l o ella quieren alcanzar sus
objetivos?
Qu aspectos definitivamente me gustara mantener de mi
desempeo laboral?

Adems de las preguntas de escala acerca de alcanzar una meta, y de la


esperanza del cambio, algunas preguntas centradas en las soluciones
para que el profesional se haga acerca de su desempeo laboral son:

Qu aspectos de mi vida personal definitivamente me gustara


mantener?
Cundo yo experimento un problema en el mbito personal o
laboral, qu me funciona mejor para resolverlos?
Qu recursos tiene a mi disposicin en mi vida personal o
profesional?
Qu competencias y cualidades tengo?
Cmo puedo utilizarlas para encontrar soluciones para
problemas potenciales?
Dnde me gustara estar en 1 ao, 5 aos. O 10 aos?
A qu se parecera el milagro segn yo?

Qu me indicar que estoy en el camino correcto?


Qu les indicar a los dems que estoy en el camino correcto?
Cul sera el primer pequeo paso que yo tomara en el
camino?
Qu diferencia hara eso para m? Y para los dems?
Cmo las cosas cambiaran entre las personas importantes en
mi vida y yo?

Berg and Steiner (2003) han sugerido al profesional seguir las


preguntas enfocadas en soluciones si no hubiera progreso:

Si yo le preguntara a mi cliente si mi contribucin a ayudado al


menos un poco, qu me respondera?
Qu considerara mi cliente un signo de un exitoso resultado?
Cun realista es ese resultado?
Si el cliente y mi perspectiva difieren, que se necesitara hacer
para que podamos trabajar sobre el mismo objetivo?
En una escala del 1 al 10, dnde dira el cliente que est ahora?
Que se necesita para que el cliente est 1 punto ms cerca del
10?

Al final de cada sesin centrada en soluciones, el profesional podra


solicitar que los clientes le ofrezcan retroalimentacin (captulo 3). Si
no solo el profesional sino tambin el cliente proporcionan
retroalimentacin, habrmayor igualdad en la relacin de ayuda. La
retroalimentacin del cliente en una buena fuente de informacin para
el profesional. Usualmente, el cliente puede indicar en trminos
precisos que es lo que el profesional debera continuar haciendo y qu
podra hacer de manera distinta. Es una pena cuando los profesionales
no solicitan la retroalimentacin de su cliente, porque esto podra
ayudarlos a desarrollarse mejor profesionalmente. El captulo 2
describe el SRS, la sesin de la escala de calificacin, ideado por
Duncan et al. (2004). Su investigacin ha demostrado que las sesiones
son ms efectivas cuando el profesional obtiene retroalimentacin

directa del cliente acerca de cmo l o ella experiment la sesin y la


relacin de ayuda.
Wampold and Bhati (2004) argumentaron que la persona del terapeuta
es de mucha mayor significancia en el xito del tratamiento que el
tratamiento en s, y la investigacin basada en evidencia se concentra
en asuntos menos emergentes (i.e., el tratamiento en s mismo). Su
investigacin indica que la relacin teraputica es 7 veces tan
importante como el tratamiento el s. Variables especficas como
ofrecer esperanza y la conviccin del profesional sobre su mtodo
parece ser ms significativa para la obtencin de exitosos resultados
que la metodologa que el profesional emplea.
Una sesin de seguimiento unos pocos meses despus que el
tratamiento ha terminado podra proporcionar no solo acerca de la
situacin actual, sino que tambin sobre lo que ha funcionado y lo que
est yendo mejor. Por otra parte, los clientes generalmente
experimentan esta forma de postratamientocomo agradable. Una
conversacin de seguimiento podra, por su puesto, va telefnica o por
e-mail. En mi opinin, tal sesin de seguimiento podra ser ms
frecuente de lo que normalmente es. Uno podra tambin preguntar a
los clientes por ms retroalimentacin frecuente.
MODELOS DE CONSULTA ENTRE PARES CENTRADO EN
SOLUCIONES.
Otra forma de reflexin implica la consulta entre pares. Uno tambin
puede trabajar eficazmente desde un enfoque centrado en soluciones
durante la consulta con pares. En una consulta de pares, es costumbre
presentar casos de problemas o casos atascados; el nfasis se da
sobre lo que est yendo bien y lo que debera ser diferente. Con un
enfoque centrado en soluciones, se busca, ms bien, aquello en lo que
se va bien: cundo fue exitoso el tratamiento y quin hice qu para que
el xito se diera?

EJERCICIO 24
Al final de las siguientes 10 o 20 sesiones, haz las preguntas sugeridas
por Berg and Steiner para los casos en los que no se ve progreso,
independientemente de si consideras a la sesin exitosa o no. T
tambin puedes invitar a tu cliente a recibir retroalimentacin o a que
de retroalimentacin ms seguido: qu fue importante para ti en esta
sesin?, qu ayud?, qu te habra gustado que fuera diferente?.
Permtete sorprenderte por las ideas de tu cliente y las tuyas acerca de
que funciono y qu no en la entrevista.

Cmo calificaras la ltima sesin, si 10 significa que la


terapia est funcionando y 0 significa que no ha habido
ninguna mejora. Est el cliente teniendo progresos?
Qu es lo que te hace darme esa calificacin (y no una ms
baja)?
Si la siguiente sesin fuera calificada con un punto ms, qu
sera diferente entonces y como lo notaras? Qu haras
distinto?
Qu otras ideas tienen los dems?

La idea subyacente es que el participante aprenda tanto del xito de


los otros y el suyo as como de sus fracasos. Lo que viene a
continuacin son un nmero de modelos de consulta entre pares
centrado en soluciones:

Ests preguntas se pueden repetir para todos los segundos casos ms


difciles.

Modelo - poco tiempo y muchos casos: el caso ms difcil.

Esta forma de consulta es mejor llevado a cabo en parejas. En este


modelo, las experiencias positivas son discutidas (15 minutos por
participante). La pregunta es: cmo te las arreglas para hacerla una
buena sesin? la atencin se centra en repetir intervenciones y
excepciones. La conversacin pertenece a la experiencia positiva que
la pareja del profesional puede amplificar haciendo preguntas acerca
de los detalles de las mismas. Este modelo as como el anterior
contribuyen a fomentar una buena atmsfera. Entre las preguntas que
se realizan se incluyen:

En este modelo, el caso ms difcil es presentado y limitado en el


tiempo (mximo 5 minutos) que se le asigna a cada caso. La consulta
entre colegas puede ser en pares o en grupos, tomando un turno cada
uno.
El objetivo es pasar un largo nmero de casos en un corto tiempo. Este
modelo toma un corto tiempo para una gran cantidad de insumos. Se
enfoca en como el profesional puede subir 1 punto ms al cliente en la
escala. Qu es lo que l o ella hacen (de distinta manera o con ms
frecuencia) para mejorar en un punto? O qu podra hacer de manera
diferente o con frecuencia si l o ella tuviera ms confianza en que el
cliente podra alcanzar su objetivo o si l tuviera ms esperanza?. El
objetivo es que el presentador reconozca mayor cantidad de pequeas
mejoras. Este modelo es hasta cierto punto relajante, divertido y eficaz
en la bsqueda de soluciones. Algunas de las preguntas que son hechas
incluyen:

HAZ MS DE ESTE MODELO: EL MEJOR MODELO

Cul fue tu mejor sesin recientemente?


Qu la hizo tan buena?
Como lo hiciste?
Qu es lo que eso dice de ti?
Como seras capaz de hacerlo ms seguido (u otra vez)?

Modelo Cognitivo: El Caso Del Estancamiento


Este modelo es usando en la aparicin de un punto muerto y se enfoca
en las ideas y convicciones del profesional que impiden el progreso de

la terapia. Cules de sus cogniciones estn perpetuando el punto


muerto o estancamiento? El punto central es que la motivacin que el
profesional le atribuye al cliente servir en la relacin de ayuda. Es
importante examinar si una diferente interpretacin de la conducta y
los motivos del cliente podran romper el estancamiento. Qu podra
constituir otra creble explicacin para el comportamiento del cliente?
En ese caso, que podra hacer distinto el profesional durante la sesin y
como podra funcionar sin problemas entonces? Este modelo apela a la
autorreflexin del profesional.

Qu exactamente el cliente y tu hicieron durante la sesin?


Cuanta motivacin diras que el cliente tiene, si tu fueras a
ventilar tu frustracin a un colega?
Si tu fueras a actuar acordar con una distinta interpretacin,
entonces, qu haras de diferente manera?
Qu diferencia hara eso? Como la siguiente sesin ira
mejor?

Modelo- Equipo Detrs Del Espejo: El Equipo Reflejo


Los miembros del equipo se sientan en crculo, y el caso de los
presentes es discutido de acuerdo al protocolo. Aproximadamente a los
20 minutos son asignados a cada caso. Adems del presentador, hay un
lder de discusin, quien est sentado fuera el crculo, y actuando como
director, no participa. Los otros del equipo de ayuda dirigen el
problema que ha sido presentado.
Esta entrada colegial
frecuentemente tiene un efecto positivo sobre cmo el equipo funciona,
y como los participantes son capaces de familiarizarse con la pericia
del otro. El grupo puede estar constituido por mximo 8 personas. El
modelo tiene pasos muy claros y es de alguna manera rgido. Sin
embargo, los presentadores, suelen sacar ms provecho de las
preguntas clarificadoras as como de las afirmaciones, los cuales
pueden recibir un gracias. Los pasos son como los siguientes:

1. Preparacin. Todo piensan acerca de un caso. El primer


integrante del grupo presenta el caso.
2. Presentacin. El primer presentador brevemente describe su
caso y especifica con qu le gustara que lo ayuden. Los dems
escuchan sin interrumpir.
3. Clarificacin: los miembros del grupo, por turnos, realizan una
pregunta clarificadora y una pregunta de seguimiento
(preguntas de qu, cmo, dnde, quin, y cmo;
preferiblemente no preguntar por qu). Todos guardan silencio
hasta que llegue su turno.
4. Afirmacin. Por turnos, cada miembro del grupo discute acerca
de cul profesional lo impresion ms en la situacin
anteriormente descrita. El profesional hace silencio (excepto
para agradecer)
5. Reflexin. Todo aquello que parezca relevante puede ser
compartido: orientacin tcnica, consejo, contemplacin,
metforas, poesa, asociaciones, y as sucesivamente. Algunas
veces, alguien ofrece una reflexin impulsada por una reflexin
anterior. Cada uno dice algo u omite su turno.
6. Conclusin. El presentador hablar acerca de lo ms le atrajo en
la discusin, que es llo que parece aplicable, y qu es lo que l
o ella planea hacer.
Este modelo tambin puede ser utilizado en presencia del cliente.
Modelo De xito Reciente Y Breve
En este modelo de corto plazo, todos los participantes brevemente
describen un recin te xito. Este modelo sucinto puede ser usado
previamente a manera de amenizar otra variacin del modelo por pares.
Modelo De Maximizacin Del xito
En este largo plazo, un xito ( o ms) es sondeado con mayor
profundidad. Se toman los siguientes pasos:

1. Todos los participantes brevemente mencionan un xito.


Algunos xitos con elegidos mediante una discusin,
dependiendo del tiempo disponible.
2. Para cada exitoso caso, los participantes se preguntan unos a
otros, y juntos examinan que fue exactamente lo que lo hice
exitoso, qu intervenciones que ayudaron fueron aplicadas, y
que es lo que significa el xito para los profesionales y para el
cliente.
3. Por turnos, los participantes complementan al profesional
presentador del caso y resaltan aquello que hicieron bien,
aquello que respetan y valoran.
4. Cada participante brevemente relata lo que aprendieron de la
discusin del exitoso caso y cmo ellos pueden poner eso en
prctica.
5. Todos los participantes indican que encontraron de til en la
reunin y cuales aspectos implementaran.
6. La reunin es concluida y otra fecha es elegida.
Modelo De Competencias
En un equipo o en un grupo de consulta con colegas, los participantes
se animan a explorar cada una de las competencias o recursos de los
otros. Esto ocurre como se describe a continuacin:
1. Todos piensan en una reciente sesin exitosa.
2. Un miembro de la pareja entrevista a su colega para encontrar
que funcion. El colega subsecuentemente entrevista a otro
para buscar lo que funcion en l o ella ( 15 minutos
aproximadamente)
3. Los participantes comparten los factores de xito de sus
colegas con al menos dos colegas ( 10 minutos)
En este modelo, los participantes escuchas cuatro historias de xito en
rpida sucesin: su propia historia la historia del colega que
entrevistaron y la historia de otros dos colegas. Este modelo permite

cierto grado de actividad fsica, pues todos los participantes se mezclan


para contar los factores de xito de sus otros colegas.
Finalmente, un participante puede ser voluntario para presentar un
caso. Los dems pueden hacer 4 preguntas bsicas enfocadas en
soluciones:
1.
2.
3.
4.

Cules son tus mejores esperanzas?


Qu diferencia haran ellas?
Que es lo que actualmente ya est funcionando?
Cul sera el siguiente signo de progreso? Cul sera tu
siguiente paso?

Realizando esas 4 preguntas a menudo hace que la discusin del caso


en s mismo sea innecesaria.
REFLECIN DEL CLIENTE EN LA SESIN
Se ha dicho que la competencia mejora la eficacia. Es por ello que
muchos entrenamientos y muchos cursos se ofrecen. Pero la
investigacin demuestra que hay muy poca relacin entre los niveles
de experiencia profesional y su efectividad (Clement, 1994). Es
incluso posible que el mayor entrenamiento profesional se transforme
en menor efectividad. Hiatt y Hargrave (1995) encontraron que los
terapeutas que demostraron poca efectividad haba trabajado ms aos
que los terapeutas de mayor efectividad. Tambin encontraron que los
terapeutas inefectivos no eran conscientes de su inefectividad. De
hecho, estos terapeutas se consideraban tan efectivos como los
terapeutas genuinamente efectivos en el estudio. Parece importante,
entonces, que la competencia profesional sea evaluada no solo por los
mismos terapeutas sino tambin por sus clientes. Para este fin, Miller
et. al. Comenz a preguntarles a sus clientes por una pequea
retroalimentacin en cada encuentro. Ellos haban discutido que el uso
de la retroalimentacin de los clientes les invita a volverse compaeros
igualitarios en las sesiones: Darles a los clientes la perspectiva del
asiento del conductor en vez del asiento trasero del bus les podra dar a

los consumidores la confianza de que la salida est a la vuelta de la


esquina. Despus dijeron Nosotros propugnamos rutina y
evaluacin sistemtica de las percepciones de progreso y encaje del
cliente de manera que el clnico pueda tejer empricamente la terapia a
las necesidades individuales y caractersticas del cliente. (S. D.
Miller et. al 1997, p. 15).
S. D. Miller et. al (1997) desarroll la SRS, sesin de clasificacin de
escala. Al final de cada encuentro el cliente provee al profesional con
una retroalimentacin de tres reas que investigaciones han
demostrado determinan cun efectiva las relaciones de ayuda son en
generar cambios la relacin, las metas y temas, y acercamiento a un
mtodo- y la sesin en s misma. Al cliente se le da un trozo de papel
con 4 lneas de 10 cm. Cada una representando un rea que determina
efectividad. Para las relaciones, por ejemplo, 0 significa no me sent
escuchado, entendido o respetado, y 10significa, me sent escuchado,
entendido y respetado. El cliente pone una X en la lnea para indicar
la extensin en la que se sinti escuchado, entendido y respetado en la
sesin. Despues de que el cliente ha completado todas las escalas los
puntajes de las 4 escalas se suman. Los puntajes ms altos (mayores a
30, siendo el mximo 40) revelan una mejor relacin de ayuda y una
mayor probabilidad de cambio; y puntajes bajos indican que la
relacin requiere atencin extra. En este caso el profesional debera
preguntar qu puedo hacer diferente en la siguiente sesin para tener
un mayor puntaje?. La intencin primaria de esta herramienta (SRS)
es promover la conversacin entre el cliente y el profesional. Dunkan
dijo:
Clientes cuyos terapistas han tenido acceso a informacin del progreso
como la SRS presentaron menores tendencias a empeorar con el
tratamiento y duplicaron la tendencia de lograr un cambio clnicamente
significativo. Estos son increbles sino revolucionarios cambios nada
en la historia de la psicoterapia ha mostrado un incremento de
efectividad tan elevado (2005 p. 183).

La RSR puede ser encontrada en el apndice E en HTTP:


//heartandsoulofchange.com/measures. Tambin hay una SRS para
nios y adolescente y est en muchos lenguajes. Registrarte en la
website le da al usuario acceso a todas las escalas, permiso de usarlas e
informacin en como usarlas.
RESUMEN

El reflejo del profesional sobre su desempeo resulta en


mejores sesiones si le ayuda a desarrollar habilidades basadas
en soluciones.
El profesional puede realizar preguntas basadas en soluciones
sobre su desempeo profesional al final de cada sesin y en
casos donde el no progreso es realizado durante la sesin.
Las reflexiones del cliente al final de cada encuentro en
palabras de la SRS, por ejemplo contribuye significativamente
a la efectividad de la terapia.
Hay muchos modelos de consulta en pareja o con colegas
centrado en soluciones. Ellos se enfocan predominantemente
en los logros y competencias profesionales.

CHAPTER 12

ENTREVISTA ENFOCADA EN SOLOCIONES DESDE EL


PRINCIPIO HASTA EL FINAL
La gente tiene todo lo que necesita para resolver sus problemas
_ John Walter

Kevin es un profesor de Matemticas de 52 aos. l se presenta con


quejas de insomnio, palpitaciones cardiacas, ataques de pnico,
concentracin disminuida, inesperados ataques de llanto (incluso en
clases), y elevada presin sangunea. El mdico de la familia lo ha
referido a un psiclogo clnico. l ha estado enfermo en casa con
licencia por ms de dos meses y la sola idea de regresar al colegio le
ha causado reacciones fsicas muy desagradables. l se vuelve
nauseabundo y empieza a marearse. Desde que l ha estado en casa la
situacin ha empeorado en vez de mejorar. l est teniendo ms
ataques de llanto y los sntomas fsicos han empeorado. l ha
empezado a tomar una buena cantidad de alcohol los ltimos meses.
l no est tomando ninguna medicacin.
LA PRIMERA SESIN
La primera sesin empieza con introducciones; el profesional trabaja
para fomentar una atmsfera positiva hablando acerca de los intereses
del cliente, sus relaciones y hobbies. El terapeuta felicita a Kevin por
su decisin de buscar ayuda. El terapeuta proporciona alguna
informacin sobre el enfoque centrado en soluciones, lo que apela a
Kevin. La pregunta de inicio es: qu te trae por aqu?. Kevin
brevemente relata sus problemas y aade que vio cmo un colega se

suicid a causa de sus problemas. l dice que fue un gran shock y que
el departamento de administracin del colegio no realiz los arreglos
para el asesoramiento. El fue abandonado para procesar todo eso,
incluso su furia. En la casa de enfrente, mientras tanto, su padre
enfermo, quien necesitaba de cuidados, estaba viviendo junto con l y
la casa estaba siendo remodelada, lo que demandaba mucho de l.
Adems, mencion que otro de sus colegas tambin est teniendo
problemas psicolgicos y muchas veces no llega al trabajo por esa
razn, causando que Kevin trabajara horas extras. l tiene miedo de
que su colega tambin se suicide; ella ha hecho, alguna vez, un
comentario sobre eso. El rapport y el sentido de la camaradera entre
los maestros de la escuela se han deteriorado, y los comentarios han
surgido por el bienestar de este maestro y la asignacin de sus.horas.
Luego el terapeuta realiz la pregunta con respecto a la formulacin de
los objetivos: qu es lo que deseas haber logrado para el final de la
terapia para que puedas decir que ha sido significativo y til para ti?
Kevin replica que le gustara regresar a ser profesor otra vez, llevarse
bien con sus colegas, y sentirse relajado en el colegio. Esto significa
que l podra estar dispuesto a hablar con sus colegas en la sala de
estar otra vez y tener tiempo para un caf antes del inicio de las clases,
que la tensin y el estrs que ronda los horarios de los profesores
pudiera ser aliviado, y que los profesores se volvieran a ayudar unos a
otros cuando estuvieran indispuestos para asistir debido a alguna
enfermedad. l quiere bromear con los estudiantes otra vez, rer, y ser
capaz de reclinarse cada vez que lo desee y durante la clase. l quiere
reducir su consumo de alcohol a una cantidad normal. En respuesta a
la pregunta de escala, en donde 10 es su objetivo y 0 el peor momento
que ha experimentado, l dijo que est probablemente en 2. Luego el
terapeuta realiz la pregunta de competencias o recursos: cmo te las
arreglas para estar es 2? Cmo haces para no estar en 1 o incluso en 0?
El cliente dijo que se encuentra en 2 porque tiene el apoyo de su
esposa y de sus hijos y tiene das en los que se siente un poco mejor.
El terapeuta pregunta acerca de esas excepciones. El terapeuta tambin
le pregunta a Kevin en qu nmero le gustara estar al final de la

sesin. Kevin dice que 7 u 8 serasuficiente. El terapeuta lo felicita por


haber buscado ayuda y por haber expresado sus quejas y sus objetivos
claramente. Con este cliente, hay una relacin usual: l se ve a s
mismo como parte del problema y parte de la solucin, y el est
motivado a cambiar su comportamiento. El profesional le pregunta a
Kevin si le gustara regresar, y si es as, cundo.
LA SEGUNDA SESIN
En la segunda sesin, la que tuvo lugar dos semanas despus, a Kevin
se le hace una pregunta de escala: en una escala del 10 al 0, donde 10
representa el momento en el que te sientes completamente bien y
regresas al trabajo (el objetivo) y 0 que representa el momento cuando
t te sientes peor, cmo calificas tu estado actual? Su respuesta es que
l est ahora en 4. l indica que ahora est en 4 porque porque sus
nimos han mejorado de alguna manera, l es ms activo (por ejemplo,
asisti con su esposa a un concierto), est durmiendo mejor, y se siente
ms cmodo con las personas.
A reiniciado la lectura un poco, puede concentrarse un poco mejor, se
siente ms tranquilo y disfruta ms de las cosas. Su esposa le hubiera
dado un 4, tambin, el piensa, porque ella se ha dado cuenta de que le
va mejor y est ms animoso. En respuesta de la pregunta competente
sobre cmo ha encontrado la manera de pasar de 2 a 4 as de rpido, el
dice que formular su meta durante la 1 sesin le ayud a concentrar su
atencin en lo que quiere y donde desea llegar y que simplemente
empez a hacer cosas. En no quiere pensar acerca del colegio
todava, declina cualquier contacto con sus colegas. An as recibi un
ramo de flores con una tarjeta de sus estudiantes. Eso tambin le ayud
a llegar a 4.
Despus de felicitarlo por su rpido progreso el terapeuta le pregunt
la siguiente pregunta de escala: Cmo se vera un 5?, Qu te dira el
que fueras un 5? El responde que entonces ya tendra contacto con sus
colegas (inmediatamente aade que no est preparado) y que los

sntomas fsicos se hubieran alejado. Cuando se le pregunt qu


tomara el lugar de sntomas fsicos alejados en trminos positivos,
dijo que se sentira en mejor forma. Se levantara ms temprano y tal
vez a correr.
La tarea de sugerencia que revive es que contine con lo que funcione
(tarea de conducta) para reflejar en qu ms puede asociar con un 5,
quizs preguntar a otros como visualizan un 5 y observar cuando tenga
una visin de un 5 y qu est haciendo diferente o qu es diferente en
esos momentos (tarea de observacin). El quiere regresar en 3 semanas.
TERCERA SESIN
La pregunta inicial de la tercera sesin es Qu est mejor? Kevin
indica que los sntomas fsicos han disminuido mucho, que l ha
enviado un e-mail a uno de sus colegas para disculparse por su parte en
una discusin) que posiblemente haya surgido durante la previa sesin)
y que l recibi una respuesta positiva de su colega. Su consumo de
alcohol ha disminuido drsticamente. l adems ha llamado al director
de la escuela y le ha dicho que quiere ser incluido en los horarios de
clase de nuevo, empezando con la mitad de su nmero usual de horas
de enseanza. En una escala de progreso l es ahora un 6.5. l
terapista le da de nuevo felicitaciones e interpretaciones positivas de su
carcter. T debes ser realmente decidido. Cuntame ms por favor.
Hacia una pregunta de escala acerca de su seguridad a pesar de su
logro regresando a la escuela, l responde que es un 7 o incluso un 8.
Despus de todo, l se siente ms descansado, est feliz con la
respuesta agradable de su colega y quiere regresar. Tambin ha
decidido alejarse de su colega con problemas psicolgicos. Despus
que el terapista lo felicita por todo lo que Kevin ha logrado y su gran
seguridad de que regresar a la escuela ser un gran logro, la sesin
concluye. La tarea que recibe incluye la sugerencia de continuar con lo
que funcione y pretende la tarea escoge un par de das para pretender
que eres un punto ms en la escala de lo que actualmente eres y nota

qu diferencia hace en tu vida y tus relaciones para que as puedas


llamarme y contarme la prxima vez.
LA SIGUIENTE SESIN
Al pedido de Kevin, la siguiente sesin ocurre 3 meses despus. De
nuevo la pregunta iniciar es qu est mejor?. Kevin responde que
las cosas estn simplemente bien. l ha empezado la escuela y disfruta
estar de vuelta. Sus colegas y estudiantes lo han bienvenido de corazn
y eso lo ha movido mucho. Sus quejas fsicas han desaparecido
notablemente y l menciona que se siente ms fuerte, que l est
sintiendo placer en todo de nuevo, y que ya no se queja tanto de las
cosas como el suicidio de su colega. l se siente descansado y ha
estado trotando. Realmente ha disfrutado el pretender la tarea. En una
escala de progreso l se autoevala con un 8.5. Su estado de nimo es
positivo y estable. El terapista le pregunta algunas cuestiones adiciones
de la matriz interactiva. Que puntaje piensas que tu esposa te dara
ahora? El piensa que le dara un 8. El director de la escuela y sus
estudiantes le daran un 8 tambin, el piensa, porque todos pueden ver
que est considerablemente ms amistoso y que puede rer y hacer
bromas nuevamente.
Al pedido de Kevin, le discute la prevencin de la recada. El terapista
le pregunta Qu tendras que hacer para regresar a un 4 o a un 2? El
responde que tendra que entrar en discusiones con sus colegas
nuevamente, trabajar muchas horas en la escuela y poner grandes
demandas en s mismo y sus estudiantes. Con una carcajada l dice que
prestar atencin en no realizar estas actividades (y se acomoda
confortablemente en su asiento). Despus de esto el terapista lo felicita
extensamente en la forma dinmica en la que ha logrado retornar su
vida al camino adecuado y que la terapia ha terminado. Kevin dice que
est feliz con el resultado. Finalmente el terapista le pregunta Cmo
celebrars haber logrado tu objetivo? Kevin piensa por un minuto y
luego decide que ir a un buen restaurante con su esposa por una

comida festiva. En esta ocasin especial, est bien tomar un poco de


nuevo, l piensa.

CAPITULO 13

TERAPIA BREVE BASADA EN SOLUCIONES EN LA FORMA


DE TERAPIA COGNITIVO CONDUCTUAL

Un enfoque alternativo es simplemente construir en tu estabilidad


W. Timothy Gallwey

Hay diferencias y similitudes entre terapia breve centrada en


soluciones y formas de terapia basadas en problemas, como la terapia
psicodinmica, terapia basada en el cliente y terapia basada en
soluciones, terapia cognitivo conductual y terapia interpersonal. Hay
diferencias entre terapia breve centrada en soluciones y otras terapias
incluyen, entre otras cosas, las fases e instancias tomadas por el
terapista.
Las fases de la terapia centrada en el problema usualmente son:
1. El cliente describe el problema, y la informacin se almacena
en una anamnesis.
2. El terapista analiza el problema.
3. El terapista idea y sugiere intervenciones. (procedimientos de
modificacin)
4. El cliente lleva a cabo la intervencin.
5. El tratamiento es evaluado y el contacto entre el terapista y el
cliente puede continuar.
Las fases de la terapia breve centrada en soluciones fueron discutidas
en los captulos 1, 3 y 4.

De Shazer (1991) escribi que si el profesional acepta la descripcin


del cliente sobre el problema cuando l o ella empieza el tratamiento,
por la misma lgica el profesional debera tambin aceptar la
declaracin del cliente de que l o ella ha mejorado suficientemente
como una razn para concluir el tratamiento. Esto aument la idea de
que la meta del cliente y sus soluciones son ms importantes que los
problemas que el cliente discute. De esta manera, la distincin entre el
problema y la solucin se mostraron claras y la terapia breve centrada
en soluciones apareci.
La entre vista centrada en soluciones algunas veces es referida como
Carl Rogers con un cambio, porque la actitud emptica del
profesional (derivada de la terapia centrada en el cliente de Rogers)
est combinada con los cambios de actitud del cliente.
Cepeda y Davenport (2006) dibuj una comparacin entre la terapia
centrada en el cliente, por la que se refirieron como terapia terapia
centrada en la persona, y la terapia breve basada en soluciones. Ellos
propusieron una integracin de las dos formas de terapia, aunque hay
diferencias significativas en trminos del rol del terapeuta y el
momento de los componentes de la terapia. En su opinin, la entrevista
de la terapia basada en soluciones puede ser til en un nivel avanzado
de la terapia basada en el cliente (parte 2), cuando el cliente ya ha
tenido la oportunidad de una auto-actualizacin y crecimiento en la
primera parte de la terapia y se ha convertido en la persona que desea
ser. Solo entonces el cliente estar motivado en trabajar en su meta
(por ejemplo convertirse en su ser ideal). En el caso ellos describieron,
la parte 1 dur 20 sesiones y la parte dos, durante la cual la entrevista
basada en soluciones fue usada, continu. Ellos argumentaron que,
desde el punto de vista de la terapia centrada en el cliente, la mejora a
largo plazo y generalizable solo puede ser lograda cuando el cliente ha
tenido el coraje de confrontar todos los aspectos de s mismo. En tanto
que la terapia breve basada en soluciones por si sola ofrece muy poco
para este objetivo, entonces propusieron la integracin:

[Basada en soluciones] tcnicas pueden ofrecer a los clientes


evidencia tangible de que ellos estn en el camino de volverse la
persona de sus su ellos, su ser ideal. Empleando stas tcnicas durante
la terapia basada en la persona debera incrementar sta conciencia y
aceptacin de uno mismo para lograr un cambio a largo plazo y
congruencia. (Cepeda y Davenport, 2006, p. 13)
ste captulo describe como la terapia breve basada en soluciones
puede ser vista como una forma de terapia cognitivo conductual (TCC).
Para ste fin, en una comparacin es hecha entre la terapia cognitivo
conductual basada en el problema y la terapia breve basada en
soluciones. Resulta que ambas aplican los mismos principios de
aprendizaje y que ambas persiguen el mismo tipo de proceso de
accin teraputica. Por esto la terapia breve basada en soluciones
puede ser considerada un tipo de TCC. TCC y terapia cognitivo
conductual basada en soluciones pueden ser vistas como dos lados de
la misma moneda conductual teraputica. (Bannink, 2005, 2006c).
TCC Y TERAPIA BREVE BASADA EN SOLUCIONES:
SIMILITUDES
TCC y la terapia breve basada en soluciones tienen un nmero de
similitudes. Hawton, Salkovskis, Kirk, y Clark (1995) y Orlemans et al.
(1995), definieron la terapia conductual como la aplicacin de mtodos
y hallazgos de la psicologa experimental. Especficamente, esto
concierne la aplicacin de principios experimentalmente verificados
del aprendizaje. Los terapistas de la terapia basada en soluciones
aplican estos principios directamente durante las sesiones con el
cliente al selectivamente prestar atencin a conversaciones acerca de
metas y soluciones y evitando la atencin (en lo posible) de
conversaciones sobre problemas y quejas.
TCC y la terapia breve basada en soluciones tambin tienen el mismo
objetivo: ayudar a clientes lograr los cambios que desean en sus vidas
(Hawton et al., 1995)

TCC y la terapia breve basada en soluciones pueden ser mapeados en


diagramas de flujo del proceso de la terapia conductual muy idnticos,
como lo describi Orlemans et al. (1995). C. W. Korrelboom y ten
Broeke (2004) se desviaron un poco de este proceso con una divisin
de la terapia en 3 fases (diagnsticos, intervenciones y conclusin),
an as las similitudes con el proceso de terapia conductual discutidos
por Orlemans et al. son mayores que las diferencias. TCC y la terapia
breve basada en soluciones son concernientes con el cambio de ambas
cognicin (por ejemplo, la manera en que uno mira y piensa acerca
del problema) y conducta (por ejemplo, la forma de actuar del
problema). El enfoque no se encuentre en las emociones en ninguna
forma de terapia, aunque el impacto de las emociones de conocido y
validado. Aunque el trmino anlisis funciones generalmente no se
utiliza en la literatura basada en soluciones, el terapista basado en
soluciones siempre conduce el anlisis funciones con el cliente. Estos
no son anlisis funciones de la conducta, pero son anlisis de
excepciones, de momentos cuando la conducta deseada (o funciones
cognitivas deseadas) ya ocurre (de Shazer, 1985). En adicin, TCC y
la terapia breve basada en soluciones hacen uso frecuente de
sugerencia de tareas y evaluaciones del tratamiento dado.

TABLA 13.1 COMPARACIN ENTRE LOS PROCESOS


TERAPUTICOS CONDUCTUALES BASADOS EN
PROBLEMAS Y BASADOS EN SOLUCIONES
PROCESOS
TERAPUTICOS
PRPOCESOS TERAPUTICOS
CONDUCTUALES
CONDUCTUALES BASADOS
BASADOS EN
EN SOLUCIONES
PROBLEMAS
INTRODUCCIONES
INTRODUCCIONES
ANLISIS DEL
ANLISIS DE LA META
PROBLEMA
MEDIDAS DE LNEA
MEDIDAS DE LNEA BASE
BASE
DE LA CONDUCTA DESEADA
ANLISIS FUNCIONAL DE
ANLISIS FUNCIONAL
LA CONDUCTA DESEADA
PLAN Y FORMULACIN
DE LA META
PROCEDIMIENTOS DE
MODIFICACIN
PROCEDIMIENTOS DE
MODIFICACIN
EJECUCIN
EJECUCIN
EVALUACIN (CADA
EVALUACIN
SESIN)
Si no se disminuye la
Si no se incrementa la conducta
conducta problema se
deseada, se regresa al anlisis de
regresa al anlisis del
la meta, si se logra se
problema, si se logra se
detiene/contina/cambia
detiene/contina/cambia
TERAPIA COGNITIVO CONDUCTUAL BASADA EN
SOLUCIONES
Lo que contina es una traduccin del TCC en terapia breve basada
en soluciones (llamada terapia cognitivo conductual basada en
soluciones o TCCBS), CON UNA VISTA GLOBAL DE LAS
DIFERENCIAS EN CADA ETAPA. Las etapas del diagrama de flujo
del proceso de terapia conductual descrita por Orlemans et al. (1995)
son usadas como un principio gua (mirar Tabla 13.1). Los nombres de
las etapas estn derivados de el proceso de terapia conductual basado
en soluciones.

Etapa 1: Introducciones
Construyendo la relacin de cooperacin.
Durante esta etapa, cada terapista (conductual) trabaja en construir una
relacin cooperativa positiva, o rapport. El o ella lo logra escuchando
al cliente con empata y realizando preguntas. El terapeuta basado en
soluciones inquiere explcitamente acerca de cosas en las que el cliente
es bueno en y acerca de los momentos de logro en su vida. El terapeuta
felicita al cliente y realiza preguntas de competencia: cmo
lograste?, Cmo encontraste la gran idea de? Las preguntas
de competencia invitan al cliente a felicitarse a si mismo y as
construir su autoconfianza. Esto inmediatamente ajusta el ambiente:
TCCBS observa lo que est bien ya, y donde el cliente es ya exitoso.
Si el cliente quiere hablar de su problema o queja, el terapeuta basado
en soluciones escucha atentamente y acepta el sufrimiento del cliente.
Rpidamente le pregunta al cliente qu quiere ver en vez del problema.
No hay mayor exploracin del problema. En terapia breve basada en
soluciones, el pasado solo se usa para descubrir el xito previo del
cliente y usarlo, si es posible, en resolver el problema actual.
Evaluando la motivacin para el cambio de conducta.
En TCCBS, la motivacin de cambio conductual del cliente es
evaluada tan pronto como la primera sesin. Durante la sesin y al
asignar la tarea, el terapeuta basado en soluciones intenta coordinar la
motivacin entregada por el cliente lo ms cercano posible.
Etapa 2: Formacin de la meta (Eleccin de conducta deseada)
En TCCBS, la meta del cliente es formulada durante la primera sesin.
En TCC, la formulacin de la meta sucede despus de la eleccin del
problema y el anlisis. La meta de la terapia breve basada en
soluciones no es la reduccin del problema o queja (instalando una
meta negativa) pero un incremento de la conducta deseada por el

cliente (meta de acercamiento). Para este fin, uno no necesita saber


mucho del problema de conducta. La conducta deseada tambin
comprende funciones cognitivas deseadas; despus de todo,
cogniciones pueden ser consideradas una forma interna de conducta.
Una pregunta basada en soluciones acerca de la formulacin de la meta
es: qu quieres en vez del problema (o problema conductual) en
concreto, positiva y en trminos realistas? Desde ese momento en
adelante, el tratamiento concierne en si mismo tanto como es posible
con la conducta deseada. Si el cliente formula una meta irreal, el
terapeuta puede hacerle notar la imposibilidad de la meta y examinar
con el cliente qu parte de la meta es alcanzable. TCCBS algunas
veces usa preguntas en escala: En una escala del 10 al 0, el cliente
puede indicar donde se encuentra y qu tan lejos est de su meta. En
las preguntas de escala, la meta irreal puede ser igualada al 10 y el
cliente puede examinar qu nmero puede concebir alcanzar. Es muy
raro que un cliente quiera alcanzar el 10.
TCCBS es un mtodo de tratamiento de diagnstico-trascendencia.
Uno puede escoger empezar el tratamiento inmediatamente y si es
necesario prestar atencin para diagnosticar en una etapa posterior.
Desordenes psiquitricos severos o una sospecha que hay de justificar
la decisin de conducir un diagnstico exhaustivo, desde la bsqueda
de la capa interna de la patologa orgnica, en instancia, tiene
consecuencias teraputicas directas.
Pacientes ambulatorios en primaria o secundaria lnea de cuidado
pueden ser acomodados para un acercamiento basado en soluciones.
Durante la primera o siguientes sesiones se volver claro si un
diagnstico avanzado ser necesario, por ejemplo si hay un deterioro
en la condicin del cliente o si el tratamiento falla en dar resultados
positivos. Anlogo a cuidado paso por paso, uno pensara de esto
como un diagnstico paso por paso.

TCCBS cuestiona acerca de la conducta deseada en el pasado,


presente y futuro (en razn de preguntas acerca de la formulacin de la
meta o excepciones). En TCC, el terapeuta invita al cliente a compartir
la historia de su problema y utiliza la sesin para explorar y analizar el
problema. El terapeuta por lo tanto refuerza hablar del problema
durante las sesiones. En TCCBS el terapeuta pasa a la pregunta de
formulacin de la meta tan rpido como sea posible. Hay un refuerzo
positivo durante la sesin de la meta y al hablar de soluciones, y
castigo negativo por hablar del problema a travs de la negacin de su
atencin (guiando a la extincin de sta). El castigo negativo tambin
toma la forma de preguntas acerca de lo que el cliente quiere ver en
vez del problema. En TCCBS el cliente recibe reconocimiento del
impacto que tiene el problema en su vida.
En TCCBS la evolucin del problema se transforma en evolucin por
competencia. Cualidades y caractersticas que promueven la resiliencia
pueden ser inventariadas. En el proceso, uno se refleja en cmo el
cliente ha aprendido y aplicado cogniciones funcionales y conductas
funcionales.
Etapa 3: Lnea base de mediciones.
La lnea base de mediciones en TCC consiste en registros de
situaciones en las cuales cogniciones indeseadas o conductas
indeseadas ocurren. Cogniciones disfuncionales se buscan (luego se
confrontan, en razn de ensearle al cliente a desarrollar y aplicar
cogniciones ms funcionales). En TCCBS los registros se preocupan
por las situaciones en las cuales las cogniciones deseadas o la conducta
deseada ya sucede o ha sucedido (excepciones). Cuando suceden o
sucedieron esos momentos, qu hiciste o hacer diferente entonces, y
qu consecuencias tiene esa conducta?. Juntos con el cliente, el
terapeuta examina cuando hay o hubieron cogniciones funcionales en
algunas situaciones difciles y el cliente se invitado a aplicar esas
cogniciones funcionas ms a menudo. Uno podra sugerir una tarea de
observacin como trabajo. Se le pide entonces al cliente que preste

atencin a cuando ya ha tenido cogniciones funcionales, para que


entonces pueda decrselo al terapeuta durante la siguiente sesin. El
cliente tiene la libertad de decidir si quiere escribir o no sus
observaciones. Los anlisis topogrficos son descripciones de
situaciones en las que la conducta deseada se manifiesta en s misma.
Etapa 4: Anlisis Funcional
En TCCBS, los anlisis funcionales siempre son acerca de la conducta
deseada en vez de la conducta indeseada (problema). El profesional
conduce en anlisis al encontrar excepciones en el pasado o presente o
preguntando acerca de la formulacin de la meta y el milagro (futuro).
Preguntas sobre las situaciones cuando el problema se ha ausentado o
aminorado.
Estmulos SD: Cuando el problema se ha aminorado o ausentado?
Respuesta: Qu exactamente hiciste (diferente)?
Consecuencias: Cules fueron las consecuencias de esa conducta?
Se le pregunta al cliente sobre conductas y cogniciones (respuestas
operantes) y emociones.
Preguntas sobre situaciones donde la conducta o cogniciones deseadas
fueron observadas
S: Cundo observaste la situacin deseada, aunque sea un poco?
R: Qu hiciste exactamente (diferente)?
C: Cules fueron las consecuencias de tal conducta?
Preguntas del futuro
S: El milagro ha pasado (o la meta ha sido alcanzada) y el problema
que te trajo se ha resuelto (hasta un punto suficiente).

R: Qu hacas (diferente) entonces o qu haras diferente entonces?,


Cmo se vera en trminos concretos y positivos?
C: Cules seran las consecuencias?
Burger(1994) seal que uno puede hacer anlisis funcionales de la
conducta deseada:
Incidentalmente, uno puede fcilmente comenzar el procedimiento con
la conducta deseada (lo que es quizs no todava o no muy
frecuentemente realizado). Solo la manera en la que las medidas
teraputicas se vean unidas a las consecuencias entonces tengan que
ser invertidas en razn de que las consecuencias inhibidoras sean
cortadas y consecuencias estimulantes sean empoderadas.
Etapa 5: Modificacin De Procedimientos
En TCC el terapeuta es el experto que le dice al cliente qu necesita
hacer para aliviar su problema. En TCCBS se mira al cliente como
alguien que es capaz de resolver su problema por su cuenta y quien ya
posee el conocimiento necesario para la modificacin de
procedimientos y la habilidad de usarlos.
Preguntando sobre
excepciones (cmo manejabas previamente ?, cmo manejas
ahora incluso si es un poquito? qu sabes acerca de cmo otros
resuelven el mismo problema?), el terapeuta centrado en soluciones
pregunta acerca de las competencias del cliente. La compilacin de un
inventario de estrategias copiadas en las primeras etapas (teora
holstica y desarrollos de competencias, medidas de lnea base) alista
los procedimientos de modificacin. En principio, la terapia breve
basada en soluciones no aade nada nuevo, a diferencia de la terapia
basada en problemas, en la que la adquisicin de habilidades se
acostumbra. La terapia breve basada en soluciones asume que uno
siempre puede encontrar excepciones que el cliente puede repetir o
realizar ms a menudo. Tericamente hablando, aprender es
entonces no un trmino centrado en soluciones, es ms certeramente
hablando, volverse mejor en una habilidad especfica. De esta

manera, uno ofrece reconocimiento de lo que ya est all: el camino


que el cliente ya ha realizado. Debera el cliente tomar inters en qu
procesos de modificacin tiene el terapeuta disponible, el terapeuta
debera por su puesto sentirse libre de decirle al cliente de ello. An as,
el terapeuta basado en soluciones siempre invita primero al cliente a
abrir su propia tienda de procedimientos de modificacin: el terapeuta
solo abre su tienda despus. TCCBS no aade nada nuevo: El cliente
hace uso de sus sucesos previos e ideas para lograr su situacin
deseada en el futuro. Solo en el caso inusual en que el cliente no puede
pensar en alguno el terapeuta ofrecer sugerencias de s mismo. Desde
la etapa 5 en adelante, el proceso teraputico conductual en TCCBS
est un paso adelante del TCC.
Etapa 6: Ejecucin
Hacer los trabajos es considerado importante en TCC. La tarea
usualmente incluye tareas congruentes (por ejemplo mediciones de
lnea base, terapia cognitiva, experimentos de conducta). El impase
teraputico ocurre usualmente porque el cliente recibe estas
asignaciones de tarea congruente cuando no estn motivados an para
realizarlas; en otras palabras, el terapeuta no est en la misma pgina
que su cliente, en trminos de su nivel actual de motivacin. Esto
causa problemas en la relacin teraputica: El terapeuta experimenta
irritacin, desaliento e inseguridad, y conceptos como resistencia e
inconformidad aparecen. El terapeuta basado en soluciones solo ofrece
tareas
El terapeuta centrado en soluciones slo ofrece sugerencias de tareas si
el cliente piensa que es til (vase el captulo 5). Cambie a menudo ya
se lleva a cabo durante la sesin, lo que hace que las tareas menos
importantes. El terapeuta tambin funciona como un modelo (que
proporciona el refuerzo positivo del comportamiento deseado mediante
el uso de solucin de conversacin en lugar de hablar problema).
Reestructuracin cognitiva tiene lugar cuando el terapeuta abre
mltiples perspectivas sobre el problema que enfrenta el cliente, que

por lo general tiene una explicacin limitada y rgida para el origen del
problema. Bsquedas de varias opciones para el cambio produce una
reestructuracin cognitiva.
Para el cliente en una relacin de visitantes no se sugiere la tarea; ms
bien, el terapeuta se complementa con el cliente al llegar y le pregunta
si l o ella quieren volver. Para el cliente en una relacin denunciante
nicamente las tareas de observacin se sugiere ("Piense en lo que
desea mantener la forma en que es y lo que no tiene que cambiar" o
"Piensa en ocasiones el problema est ausente o es un problema
menor" o "Piense en momentos en que una pequea parte del milagro
ya se produce"). Tareas conductuales (el hacer ms de lo que funciona,
hacer algo diferente, y pretender tareas) son nicamente para clientes
en relacin con los clientes. Consulte el Captulo 5 para obtener una
visin general de todas las sugerencias de tareas. Si el cliente lo desea,
se pueden usar procedimientos congruentes de CBT aqu. Considere
CBT, por ejemplo, si el cliente quiere pensar diferente acerca de
ciertos asuntos con el fin de estar ms cerca de su meta, o considerar
los experimentos de comportamiento que se desarrollan en conjunto
con el cliente. Como el cliente por lo general ya lleva el conocimiento
de los procedimientos de modificacin (y la capacidad de utilizarlos)
dentro de l o ella (por ejemplo, debido a ella o ella se ha dado cuenta
de que algo funcionaba), ella o ella estar ms motivado a participar en
aquellos procedimientos que cuando el terapeuta prescribe un
procedimiento de modificacin diferente.
Clsica director de aprendizaje se aplican tambin cuando se le pide al
cliente para practicar un comportamiento incompatible (contador
acondicionado) a travs de la tarea de simulacin o en la tarea de hacer
algo diferente.
Etapa 7: Evaluacin.
En CBT, la evaluacin de lo bien que el objetivo ha sido cumplido
ocurre usualmente al final del tratamiento. El progreso teraputico es

medido por el grado del que el problema ha sido aliviado. En SFCBT,


la pregunta inicial siempre es: Qu es mejor? haciendo preguntas
graduales, uno evala durante cada sesin que tan cerca est el cliente
de su logro y cuando sera necesaria otra cita. El progreso teraputico
es medido por el compromiso incrementado en el comportamiento
deseado. En SFCBT, el cliente determina si quiere volver y, si es as,
cuando y cuando la terapia debe concluir. Si el cliente cree que podra
ser de poca utilidad, uno debe discutir para prevenir una recada y
conducirlo hacia una sesin de seguimiento.
Una caracterstica distintiva de SFCBT es que otorga atencin al final
del tratamiento desde que comienza la primera sesin. Las mltiples
preguntas para la formulacin del objetivo lo hacen muy claro: Qu
te gustara lograr al final de esta terapia? o Qu te indicara que
ests haciendo lo necesario para que no recaigas nuevamente?
Duncan (2005) realizo una investigacin dentro de la eficacia del
tratamiento. El descubri que el tratamiento es ms efectivo si el
terapista motiva al cliente a proporcional una pequea realimentacin
durante cada sesin buscando una evaluacin de la sesin y de la
relacin teraputica (ver Capitulo 11).
MICROANALISIS DE LAS SESIONES TERAPEUTICAS
Tomori y Bavelas (2007) analizaron un grupo de sesiones realizadas
por terapistas famosos como Rogers y De Shazer. Su solucin
demostr que los terapistas enfocados en la solucin realizan mas
preguntas que aquello que se centran en el cliente. Los que se centran
en el cliente realizan mas formulaciones y hacen pocas preguntas.
Adems, los terapistas enfocados en la solucin realizan mas
declaraciones positivas que los centrados en el clientes, quienes
realizan declaraciones neutrales o negativas. El cliente en turno estar
ms inclinado a realizar declaraciones positivas si el terapista tambin
las realiza, fomentando una atmosfera ms positiva durante la sesin.

Las investigaciones tambin han conducido a diferencias entre CBT y


las terapias cortas enfocadas en la solucin. Smock et al. Llego a la
misma conclusin (Comunicacin Personal, 2009).
COMPARACION CON LAS OTRAS DOS FORMAS DE CBT
Terapia para Resolucin de Problemas:
En el ao 1970, el modelo para resolver problemas de DZurilla y
Goldfried (1971) se desarrollo a partir del modelo psicoanaltico de
causa-efecto. Debido a que hay confusin entre los trminos terapia
corta enfocada en la solucin y terapia de resolucin de problemas,
la terapia de resolucin de problemas es cortamente explicada aqu.
La principal suposicin del modelo de resolucin de problemas es que
se necesita una conexin entre el problema y la solucin. El modelo de
resolucin de problemas involucra un proceso detallado. En este
modelo, se comienza coleccionando informacin y describiendo el
problema o la queja. Se estudia su naturaleza, severidad y se analiza
las posibles causas. Un logro se formula normalmente para aliviar el
problema, lo que significa reducir las consecuencias negativas del
problema. Las intervenciones son ideadas para lograr cada objetivo, en
forma de sesiones aleatorias. Durante estas sesiones; en primer lugar,
uno genera tantas opciones como sea posible; la formulacin de las
crticas sobre cada opcin no suceder hasta ms tarde. Despus de
que cada una de las opciones ha sido escogida y la intervencin
aplicada, uno evala la extensin del problema o si las consecuencias
han reducido o desaparecido.
El modelo de resolucin de problemas incorpora una propuesta
segmentada: un gran problema est quebrado en componentes e
intervenciones diseadas para cada componente. Despus de todo,
todos los componentes son unidos contra la creencia que el gran
problema ha sido resuelto. En la realidad, esto raramente sale bien y
hay momentos donde tiene el efecto contrario. De acuerdo a
Cauffman:

Como la mayora de modelos de administracin, el modelo de


resolucin de problemas y el modelo segmentado tienen un elemento
en comn: el centro, la fijacin en los problemas y sus causas. Desde
que las causas siempre precedieron el problema consiguiente, estos
modelos estn primeramente interesados en el pasado. (2003, p.27)
Terapia de Construccin de comportamiento:
En 1974, Goldiamond propuse un enfoque de la construccin al
comportamiento problemtico, argumentando que la intervencin
debera enfocarse en expandir repertorios de adaptacin en lugar de
eliminar los que no estn adaptados. En esta vena, Bakker-de Pree
(1987) desarrollo una terapia de construccin de comportamiento. Su
principal caracterstica es la concentracin del satisfactorio
comportamiento del cliente( por ejemplo, el comportamiento que
contribuye una supervivencia y auto mantenimiento y resulta en un
mejor estado personal para el cliente). La restauracin y extensin del
comportamiento exitoso causa comportamiento no adaptable y
desordenado que lo convierte superfluo y se desvanece.

de la terapia de construccin de comportamiento ha cambiado. El logro


es fortalecer la habilidad de los clientes de auto regularse,
promovindolos a tomar el control de sus vida enfocndose en las
oportunidades ms que en los problemas. Esto puede ser hecho
reparando y mejorando las funciones adaptativas del cliente para que
el refuerzo natural y positivo restaure su calidad de vida. Por lo tanto,
las similitudes entre la terapia de construccin de comportamiento y el
SFCBT han aumentado.
RESUMEN

A pesar de que el enfoque est bien fundado en el conocimiento del


anlisis de comportamiento y ha sido descrita a fondo en los Pases
Bajos, donde fue desarrollado, no ha sido presentado a la comunidad
cientfica y clnica internacional, con la excepcin de presentaciones
en conferencias internacionales.

A diferencia de la terapia corta enfocada en la solucin, que busca


situacin en las que el comportamiento deseado acurra, la terapia de
construccin de comportamiento consulta dentro de las situaciones en
los que el comportamiento problemtico no ocurre ( todas las
situaciones menos el comportamiento problemtico, o Delta S). El
objetivo de la terapia de construccin de comportamiento es buscar,
va Delta S, por consecuencias no queridas en el comportamiento no
problemtico. Ah es donde las causas del comportamiento
problemtico son asumidas una mentira. En aos recientes, el centro

La terapia enfocada en el problema se diferencia de la terapia


corta enfocada en la solucin en el centro de la terapia y la
actitud del terapista.
Hay similitudes entre el CBT enfocado en problemas y la
terapia corta enfocada en la solucin: los mismos principios de
aprendizaje terico son aplicados y el mismo proceso
teraputico de comportamiento es seguido. Por lo tanto, la
terapia corta enfocada en la solucin puede ser considerada una
forma de CBT.
Tambin se presentan un nmero de diferencias entre CBT y
SFCBT, que llegan aparentemente de un diagrama flojo del
proceso teraputico de comportamiento.
CBT y SFCBT pueden ser vistos como dos lados de la misma
moneda teraputica del comportamiento.
En este captulo, se realizo una comparacin entre SFCBT, la
terapia de resolucin de problemas y la terapia de construccin
de comportamiento.

EPILOGO
..

Lo que se pas que se quede atrs,


que no viene a ser,
y cada minuto da lugar a otro.
-Ovid. La Metamorfosis.

Pantharei. Todo fluye. En la salud mental, educacin, administracin


y en el entrenamiento, y en la meditacin, ha habido una evolucin
desde las formas de terapia de duracin larga a las de duracin corta, y
desde las curativas a las preventivas. Las intervenciones cortas
orientadas al logro tienen el viento en su espalda, intervenciones para
problemas psicolgicas y listas de esperas deberan y podran ser ms
cortas, y la emancipacin del cliente se encuentra en aumento: los
mismos clientes tienen la habilidad de formular sus logros, proponer
soluciones, y ponerlas en efecto. Los profesionales no deberan
reforzar la dbil actitud Gimoteo y Queja de los clientes, mas, deben
hacerlos ms fuertes y estimularlos a tomar accin.
Las entrevistas enfocadas en problemas se han visto dejadas de lado de
forma ascendiente: Lo que paso antes debe ser dejado atrs. Hablar
sobre el progreso del pasado, presente y futuro ayuda. Las habilidades
del profesional enfocado en la solucin estn trabajando con la
habilidad del cliente en una forma orientada a lograr el objetivo. A
diferencia del modelo enfocado en el problema, el profesional no es un
experto que tiene todas las respuestas; el, o ella, deben dejarse ser
informados por el cliente, que tiene que llegar con sus propias

soluciones. Los proveedores del tratamiento deben dejar de ver la


psicoterapia como un grupo de mtodos para confiar lo mximo
posible en el conocimiento psicolgicamente valido para reducir la
problemtica emocional (K. Korrelboom, 2004, p.227). El momento es
perfecto para un objetivo positivo. En lugar de reducir o remover el
problema, lo que mantendra el marco de referencia entre cada
solucin son encontrada un poco limitadas, uno debe buscar una
formulacin sobre el logro con la ayuda de logros peridicos: Qu
quieres ver en lugar de el problema?. En trminos positivos, la
respuesta de la mayora de clientes es que ellos desean felicidad y
satisfaccin y una vida productiva. Siguiendo a Aristteles, de Bono
(1977) aseguro que el hombre (y la mujer) considera felicidad al
logro de existir. Como de Bono sealo, esto puede significar muchas
cosas diferentes; cada cliente puede otorgar su propia definicin de
felicidad con respecto a su comportamiento, cognicin y emociones, y
juntas con un profesional enfocado en la solucin el cliente puede
buscar maneras para estar mas cerca a su objetivo.
Los clientes son motivados a trabajar duro en la realizacin de sus
sueos, lo que deja al profesional con la energa para esparcirla al final
del da. Debido a que siempre hay cooperacin con el cliente, las
sesiones toman lugar en una atmosfera positiva. Trabajando en la vena
enfocada en la solucin as previene las quejas en la parte del el
profesional. Las intervenciones enfocadas en la solucin de problemas
reducen costos, ya que el nmero de sesiones es usualmente limitado.
Las implicaciones son substanciales: la formacin de los diagnsticos
y los mtodos de tratamiento enfocados en el problema pueden ser
acortados y complementados por la formacin y la construccin de los
logros y soluciones junto al cliente. Esto traera un gran cambio en la
relacin entre el cliente y el profesional para mejor-a pesar de la
observacin de Chartier que no hay nada ms peligroso que una idea
cuando es la nica que tu tienes (nota por OHanlon,200,p.53)
mantiene la verdad para todos los mtodos, incluyendo el enfocado en
la solucin.

APENDICE A

Protocolo de las Primera Sesin

Confianza de que el logro puede ser alcanzado: 10 significa


que estas sper confiado, 0 significa que no confas que tu
problema pueda ser resuelto

Retroalimentacin
Primer Protocolo

Todas las preguntas deben ser presentadas a cada cliente presente.

Problema
Qu te trae aqu? Qu es ese problema para ti? Qu es lo que ya
has intentado y resulto ser intil?

Elogios sobre lo que el cliente ha realizado que ayuda y la


interpretacin de carcter positivo.
Razn (racional o al borde de) para la tarea (preferiblemente
en las palabras del cliente)
Tarea o sugerencias para el trabajo a casa: tarea del
comportamiento para clientes, tareas de observacin para los
denunciantes, no tareas para los visitantes.

Formulacin del Logro

Conclusin de la Sesin

Qu te gustara que sea diferente como resultado de estas sesiones?


aqu uno puede realizar la pregunta milagrosa u otra pregunta acerca
de la formulacin del logro.

Crees que es necesario/ ser de utilidad para usted volver? Si es as,


te gustara volver?

Excepciones
Cundo has capturado un vislumbre de el milagro? Cmo funciona,
exactamente? Cmo lo manejas? Cmo haces que suceda?.
Alternativamente: Cundo el problema estuvo ausente o menos
notorio? Cmo funciona, exactamente? Cmo lo manejas?
Ajuste

Progreso desde que la cita fue hecha: Dnde te encuentras


ahora en la escala de 0 a 10? Cmo lograste estar en ese
nmero? Cmo lo manejas?
Motivacin para ponerse a trabajar:10 significa que estas
dispuesto a darlo todo, 0 significa que no ests dispuesto a
poner algn esfuerzo

Segundo Protocolo

Cules son tus esperanzas?


Qu diferencia hara?
Qu es lo que ya est funcionando en la direccin correcta?
Cul sera la siguiente seal de progreso? Cul sera tu
siguiente paso?

APENDICE B

alguna parte del milagro suceda? Cmo sucedera? Qu te hace creer


que es posible?
Conclusin

Protocolo para la Formulacin de Logros

Esclarecimiento del rol


La introduccin del profesional, la duracin de la sesin, donde sera
un punto de quiebre para reflejar luego de la retroalimentacin.
Descripcin del problema
Qu es lo que te trae aqu?
Cmo eso es un problema para ti?
Has tratado algo y ha funcionado?
Formulacin del Logro
Qu hace que la sesin valga la pena para ti? (u otra pregunta sobre
la formulacin del logro)
Pregunta Milagrosa
Siempre presta atencin a la diferencia: Qu notas diferente? Qu
es lo primero que notas? Qu ms? Quin mas lo noto cuando
el milagro paso? Qu es lo que esa persona nota diferente en ti?
Qu ms? Cuando es persona lo hace, Qu diferencias hace para
ti? Y, Qu lo har diferente?
Hacia la Solucin
Si el cliente est dispuesto a responder la pregunta milagrosa: si tu
quieres pretender que el milagro ha sucedido, Qu sera lo primero
que haras? Cmo te ayudara? o Qu es lo necesario para que

Si el cliente otorga una respuesta concreta y detallada a la


pregunta milagrosa u otra pregunta sobre la formulacin del
logro, halgalo. Luego sugiere; escoge una da de la semana
que viene y pretende que el milagro ha sucedido. Observa la
diferencia que hace.
Si el cliente no otorga una respuesta concreta y detallada a la
pregunta milagrosa u otra pregunta sobre la formulacin del
logro, sugiere: Presta atencin a lo que sucede en tu vida y
dale el sentido de que el problema puede ser resuelto. O dile;
presta atencin a lo que pasa en tu vida que te gustara que
siga sucediendo porque es bueno (lo suficiente).

APENDICE C
..
Protocolo para Buscar Excepciones
Mientras buscas por las excepciones, puedes preguntar sobre las
observaciones del cliente, usando la matriz de interaccin, sobre los
otros que importan son capaces de percibir. Se puede distinguir entre
las excepciones perteneciente al resultado deseado (por ejemplo, lo
que significa la pregunta milagrosa) excepciones pertenecientes al
problema.
EXCEPCIONES PERTENECIENTES AL LOGRO
1. PROVOCAR:
as que cuando el logro ha sido alcanzado (o el milagro
sucedi), se conversar con cada uno acerca de cmo han sido
sus das. Cundo ves destellos de eso? Si tu esposo estuviera
aqu y le preguntara lo miso, Qu crees que respondera?
2. AMPLIFICA:
cundo fue la ltima vez que tu esposo y tu conversaron?
Dime ms sobre eso. Cmo fu? Qu hiciste cuando dijo eso?
Qu hizo el, luego? Cmo fue para ti? Qu fue diferente
esa vez? Si el estuviera aqu, Qu crees que dira sobre eso?
3. REFUERZA:
No verbal: inclnate hacia delante, levanta tus pestaas, haz
notas (haz lo que naturalmente realizar cuando alguien te dice
algo importante).
Verbal: muestra inters: fue esto nuevo para l y para ti?
Los sorprendi cuando paso?
Cumplidos: Parece que fue difcil y requiri coraje para hacer
eso, dado todo lo que paso en tu relacin. Por favor, dime mas.
4. EXPLORA COMO LA EXCPECION SE REALIZO, PIDE
DETALLES Y OTORGA CUMLIDOS

Qu crees que hiciste para que sucediera? Si tu esposo


estuviera aqu y yo le preguntara, Qu es lo que crees que el
dira que t hiciste que ayudara a decir ms sobre ese da?
Qu gran idea has tenido! Eres de los que llegan con las ideas
correctas en el momento correcto?
5. PROJECTA EXCEPCIONES AL FUTURO:
En una escala de 0 a 10, donde 10 significa una buena
oportunidad y 0 significa ni una oportunidad, Cmo
calificaras que algo as suceda en la siguiente semana (o mes)?
Cmo sera? Quin ayudara a que eso suceda de nuevo?
Qu es lo ms importante que necesitas para seguir
recordando que ests seguro de que hay una gran oportunidad
de que vuelva a suceder? Qu es lo segundo ms importante
que necesitas recordar? Qu es lo que tu esposo dira sobre la
oportunidad de que esto pase de nuevo? Qu pensara el si tu
incrementaras las oportunidad? Si tu hicieras eso, Qu crees
que el hara? Si el fuera a realizar eso, Cmo cambiaran las
cosas para ti (en tu relacin)?
EXCEPCIONES PERTENECIENTES AL PROBLEMA
1. Si el cliente no puede describir un logro(o milagro) y solo
habla en trminos problemticos: Puedes recordar un
momento en la semana pasada (o mes, o ao) en el que tu
problema fue menos severo, o cuando tu problema estuvo
ausente por un corto periodo de tiempo? Luego continua con
los 5 pasos para las excepciones pertenecientes al objetivo (o
milagro)
2. Qu es mejor?: todas las sus siguientes sesiones comenzaran
con la exploracin de esas excepciones. Recuerda seguir los 5
pasos y preguntar sobre preguntas individuales y sobre
relaciones (matriz de interaccin). Luego de examinar la
excepcin, siempre pregunta: Qu otra opcin es mejor?

3. Copiar preguntas: algunas veces el cliente no est disponible a


encontrar excepciones y las dificultades que el encara son
enormes. En ese caso, podras copiar preguntas para encontrar
lo que mantiene a tu cliente sin explotar: Estoy sorprendido.
Dado todo lo que ha pasado, no s como lo soportas. Cmo lo
haces? Cmo te mantienes sin explotar?
4. Si tu cliente describe una situacin prolongada no satisfactoria
con evento nos motivadores: en ese caso, podras decir:
Entiendo que tienes muchos motivos para estar decado. Hay
muchas cosas que se comportaron diferente a lo que esperabas.
Me pregunto cmo eres capaz de levantarte cada maana y
comenzar tu da. Por favor, dime mas.
5. Si el cliente dice que debe avanzar, por ejemplo, por el bien de
sus hijos: en ese caso, podras decir: As es como lo haces?
Piensas en tus hijos y lo mucho que te necesitan? Debes
encargarte de ellos de una gran forma. Por favor, dime mas
sobre la forma en la que te preocupas sobre ellos.

APENDICE D
..
Protocolo Para La Formulacin De La Retroalimentacin
CONSIDERACIONES

Hay algn objetivo bien formulado? (con mltiples clientes:


Hay algn objetivo grupal bien formulado?) Cul es ese
objetivo?
Ha sido, el objetivo, bien definido en trminos positivos,
concretos y realistas? (Por ejemplo, la presencia o incremento
del comportamiento deseado en lugar de la ausencia o
decrecimiento del comportamiento no deseado.
Cules son las excepciones?
Son las excepciones repetibles (excepciones deliberadas) o
son coincidentes (excepciones espontaneas?
Qu tipo de relacin hay entre el profesional y el cliente
(visitante, acusador o cliente)?

RETROALIMENTACION

Halagos.
Racional o cerca a serlo (la razn de la tarea)
Sugerencias para trabajo en casa si el cliente quiere que se
le asigne una tarea.

APENDICE E
.

APENDICE F
..
Protocolo Para Las Subsiguientes Sesiones (EARS)

Escala De Clasificacin De Las Sesiones


Entregar las preguntas a cada cliente presente.
NOMBRE:
_____________________________________________________
FECHA:_________(DIA)_______(MES)20___________ SESION
NO.___________

PROVOCAR
Qu ha ido mejor (desde tu ltima visita)?
PREGUNTAR POR DETALLES

Por favor, clasifique la sesin de hoy colocando una cruz en la line


ms cerca a la descripcin que mejor se encaje a tu experiencia.
RELACION
No me sent
Escuchado, entendido
y respetado.

No trabajamos
o hablamos sobre lo
Lo que quiero trabajar

.
l------------------------l
LOGROS Y TEMA

l-------------------------l

Me sent escuchado,
Entendido y
Respetado.

Nosotros
trabajamos y
hablamos

Hubo algo que


se perdi en la
sesin de hoy.

1----------------------------1
TOTAL

REFORZAR
Dar a los clientes cumplidos y ofrecerle interpretaciones de carcter
positivo.
COMENZAR DE NUEVO
Y que ms est yendo mejor?

ENFOQUE O METODO
El enfoque
profesional no
encaja conmigo

Cmo funciona eso? Cmo lo haces exactamente? Eso es nuevo


para ti? Qu efecto tiene? Cul es la diferencia ente tu y?

HACER MS DE ESO
El enfoque
profesional encaja
conmigo
La sesin
estuvo
correcta para
m

1----------------------------1
Nota: de escala de medicin de la sesin por el instituto de cambio
teraputico wwww.talkinggeure.com. Copyright 2002 POR Scott D.
Miller, Barry L.Duncant, y Lynn Jhonson. Reimpreso con permiso.

Qu es lo que necesitas hacer otra vez o ms seguido?. Si


absolutamente nada est bien: Cmo le haces frente? Cmo lograr
ir a travs de eso? Cmo es que las cosas no estn peor? Cmo lo
haces? Si puedes continuar haciendo eso, Habras logrado hacer lo
que buscas?
PROGRESO EN ESCALA
Dnde ests ahora? Cmo lo manejas? Cmo lograste que
suceda? Cmo parece la clasificacin alta? Qu sera diferente?
Cmo serias capaz de llegar ah? Qu necesitas para llegar ah?

Quin ser el primero que lo note? Cmo lo notaria esa persona?


Cmo reaccionara? Cmo sera eso para ti? En qu clasificacin te
gustara terminar?
CONFIANZA Y MOTIVACION EN ESCALA (OPCIONAL)
Retroalimentacin

Cumplidos.
Razn para la asignacin (al borde de lo racional, o dentro de
lo racional)
Sugerencias para el trabajo en casa: tarea de comportamiento
para los clientes, tareas de observacin para los detractores y ni
una tarea para los visitantes.

Sesiones Futuras
Es necesario/ sera til para usted el volver? Si es as, Cundo
le gustara volver?

APENDICE G

Protocolo Para La Exteriorizacin Del Problema


Nombre Del Problema:
______________________________________________
El problema me/nos controla
Tengo/tenemos control sobre el problema
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Haz un crculo en el estado presentado en la escala de arriba.
Dnde te encuentras en la escala comparando con la ltima vez?
Si subi en la escala, indique como lo maneja.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________
Si se encuentra en el mismo lugar que la ultima vez, indique como
logro mantenerse estable.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________
Si bajo en la escala, indique que fue lo que hizo para avanzar. Qu
hizo en el pasado en una situacin comparable que resulto
satisfactorio?

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________
Qu personas importantes en tu vida lo notaron en la semana que
paso? Cmo ha influenciado su comportamiento hacia ti?
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________

APENDICE H
.
Preguntas enfocadas en la solucin para el Referrer.
1. En tu opinin, Cul sera el mejor posible resultado para una
colaboracin entre tu como el referrer, el cliente, y yo, o
nuestra institucin?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
________________________________________________
2. Cules son las fortalezas del cliente y que aspectos de su
actuacin son satisfactorios y deben ser mantenidos?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
________________________________________________
3. Cules son las limitaciones que debemos tener en cuenta?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
________________________________________________
4. En tu opinin, Qu recursos presenta el cliente?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
_______________________________________________

5. Cul crees sera la primera seal que indicara que le indicara


al cliente que el tratamiento tiene significado y es eficiente?
Cul sera la primera seal para usted?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
________________________________________________
6. Cundo ha sucedido eso ya? Por favor, denos un ejemplo.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
____________________