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y Desarrollo Estratgico
PER 2040
Elaborado por:
PROLOGO
Hoy en da, el mundo vive uno de los momentos ms acelerados de cambios. En este
contexto el Colegio de Ingenieros del Per es considerado una de las instituciones con ms
prestigio y credibilidad en la sociedad civil de nuestro pas. Hoy, vemos que de nosotros
depende que contine siendo una institucin de excelencia o quede rezagada frente al
resto de las instituciones de la sociedad civil.
El prestigio del Colegio de Ingenieros ha sido obra y fue forjado por grandes personajes de
la ingeniera nacional que desde tiempo atrs, supieron darle forma, carcter y espritu.
De la misma forma, hoy los ingenieros, por efecto de nuestro trabajo ligado al desarrollo,
vemos la obligacin de pensar en el Per del maana. Un Maana, que por efecto de la
velocidad y la aceleracin en que vivimos, nos es cada vez ms cercano y al cual no
podemos dar la espalda, pues queramos o no, cargamos y cargaremos con la total o
parcial responsabilidad de esta misin.
Este reto de los ingenieros de continuar con el legado de aquellos grandes profesionales
nos trae a la memoria una mxima de la prospectiva: lo que no hagamos por nosotros
mismos, nadie ms lo har por nosotros, pero, lo que dejemos de hacer, alguien ms
vendr a hacerlo, slo que a su manera y conveniencia.
En este escenario, los Colegios Profesionales y la participacin de profesionales
independientes en el desarrollo del PROYECTO PLAN PER 2040 representa un reto muy
grande, pero a la vez es una brillante oportunidad para poder ser el constructor del pas.
Agradezco la participacin de todos los que se han sumado y de aquellos que se vienen
incorporando, aceptando ese gran reto, ser uno de los cientos que hemos de construir el
futuro del Per; y de esta manera, introducir el pensamiento de largo plazo en el Per. As
mismo, mi especial gratitud al equipo del Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratgico
del Colegio de Ingenieros, Presidido por el Ing. Edwin Dextre Jara, y a todo el equipo
profesional y tcnico que han logrado el presente Manual. Este instrumento servir de
orientacin a los profesionales que vienen desarrollando el PROYECTO PLAN PER 2040.
Estoy seguro que este Manual garantiza la didctica de los conceptos, metodologa y
poder adecuadamente alinear a todos los integrantes que venimos trabajando en las
diversas temticas del Plan Per 2040 en el mundo de la Prospectiva. Solo as,
garantizaremos un estudio serio, realizado por hoy cientos y maana miles de
profesionales en las ms de sesenta temticas, y en todas las regiones del Per.
A ustedes, Muchas Gracias!
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INDICE
1.
Introduccin.
2.
3.
4.
5.
En dnde estamos?
18
6.
A dnde vamos?
18
Anlisis Estructural
20
25
27
8.
29
9.
Qu hacer ahora?
30
7.
10.
11.
32
32
2. El mtodo de escenarios.
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Bibliografa.
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1. Introduccin
El presente Manual de Prospectiva Estratgica Bsica ha sido elaborado en el marco del
trabajo de construccin de futuros que vienen realizando representantes de los diversos
actores sociales del pas en el plan PER 2040, que es un esfuerzo del colegio de
ingenieros del Per.
Este Manual de Prospectiva Estratgica Bsica intenta ser la gua orientadora de los
actuales y potenciales participantes del estudio; que si bien no aborda todas las aristas
posibles, es una gua en este proceso permanente de aprendizaje, que de la mano con un
ejercicio serio de reflexin le permitir al lector incorporar la disciplina de la prospectiva, que
es el aliento necesario de todo constructor de futuro.
En el presente Manual, se encontrar con conceptos y herramientas para construir
consensos, explorar opiniones, consultar informacin pertinente y anticipada a los hechos;
y de contribuir en ltima instancia a desarrollar juicios de valor y a hacer preguntas claves
a fin de aportar soluciones en la construccin del Per que todos queremos.
Su contenido se ha organizado en base a cinco preguntas claves para un proceso
prospectivo; para no tener que padecer, sobrellevar y soportar el futuro, sino construir el
futuro deseado desde el presente. Estas preguntas son hechas constantemente en
organizaciones y gobiernos alrededor de todo el mundo, demostrando que aquellos que se
dan un tiempo para reflexionar sobre su futuro son ms eficientes que quienes no lo han
hecho; ya que, mientras los primeros se adelantan a la realizacin de diversos eventos
futuros, los segundos son sorprendidos y atropellados por estos mismos acontecimientos
El Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratgico IPyDE, tiene la esperanza que este
Manual pueda convertirse en documento bsico de consulta de todos los actores que vienen
contribuyendo al proceso de construccin del Plan Per 2040 y sea el catalizador para crear
un proceso permanente de aprendizaje y consensos que faciliten la accin de los Colegios
Profesionales del Per a sumergirse de una manera sencilla, rpida y amigable en la
prospectiva estratgica.
IPyDE
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Los pases que en los ltimos aos dieron el salto a los puestos de avanzada en la
competitividad global, enfatizaron de manera importante el desarrollo de sus sectores
econmicos y sociales con visin de futuro. Han diseado y construido escenarios
acordes con su realidad e implementado estrategias de corto, mediano y largo plazo
para alcanzar el objetivo deseado.
Qu tienen en comn realidades aparentemente tan dismiles como Finlandia,
Singapur, Costa Rica y La Regin Castilla y Len en Espaa? La respuesta puede
sonar muy sencilla y conocida: han alcanzando niveles de competitividad importantes
en los ltimos aos.
Es reconocido el caso de Finlandia que en pocos aos ha logrado posicionarse como
uno de los pases ms competitivos del mundo segn los ltimos estudios de
competitividad global; en esto tuvo mucho que ver la decisin del Parlamento de ese
pas de crear un Comit para el Futuro y promover una cooperacin estrecha entre los
sectores estatal, educativo y empresarial, y la sociedad civil alrededor de este tema.
En Singapur el proyecto iniciado en los aos 80 a fin de crear una isla inteligente en
base a un dilogo colectivo agrupando gobierno, sector educativo y empresa, para
identificar oportunidades y actividades concretas, ha logrado resultados muy positivos;
uno de ellos es la creacin de TradeNet: un sistema de comercio electrnico que hace
de Singapur uno de los centros de servicios ms eficientes del mundo.
En Costa Rica, los lderes polticos han articulado en forma consistente una visin de
una sociedad educada, profesional, multilinge y trabajadora, lista a participar en los
sectores de alta tecnologa. Esta estrategia le ha permitido pasar de una economa de
recursos primarios a una economa que tiene presencia en negocios de alta tecnologa
como las TICs; la reorientacin de su sistema educativo en preparar recursos humanos
que puedan funcionar efectivamente en estas industrias y que sea bilinge ha sido tal
vez el factor determinante del xito de esta estrategia.
La Regin Castilla y Len en Espaa es una de las regiones de mayor crecimiento en
Europa. Un esfuerzo coordinado entre el gobierno regional, el sector educativo, la
fuerza laboral y los gremios empresariales est permitiendo a esta regin,
tradicionalmente agrcola y turstica, incursionar en sectores de punta como las
telecomunicaciones y la industria aeroespacial.
Como se puede observar en los casos expuestos, los avances de estos tiempos,
caracterizados esencialmente por el proceso de globalizacin y por la consecuente
hipercompetitividad tecnolgica, econmica, poltica y social, plantearon oportunidades
y retos a los diferentes actores sociales. Han debido incrementar su capacidad para
desenvolverse de mejor manera en condiciones de incertidumbre, adaptarse al cambio,
fomentar la rigurosidad intelectual y la calidad. En otras palabras han reforzado su
misin y consolidado su funcin promotora del desarrollo, y en este marco han
catalizado y apoyado los esfuerzos para encaminar a la sociedad hacia un mejor futuro.
Justamente la gestin de todo este proceso es la finalidad de la prospectiva estratgica.
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Los tres monos sabios o Msticos, han llevado a diversas interpretaciones sobre su
significado. Para los ejercicios de prospectiva, es necesario saber escuchar, saber hablar
y saber mirar. Prospectiva etimolgicamente quiere decir mirar hacia adelante, pero lo
grandioso de un ejercicio de prospectiva es que se mira hacia adelante con otros, por lo
que adems hay una invitacin a saber escuchar al otro, a prestarle atencin; y hay una
responsabilidad de saber hablar adecuada y oportunamente. Antes de empezar con este
manual, se les hace la invitacin a mirar a los lejos, a tener dilogos profundos con el
resto, y hablar lo correcto.
No seamos de los que no oyen, ni hablan, ni ven a la hora de realizar un ejercicio
prospectivo.
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Qu es el futuro?
Segn el Diccionario de la Real Academia de Lengua Espaola: es lo que est por venir.
Es paradjico saber que el futuro no existe, y sin embargo, nuestra existencia siempre
gira en torno a l, adems, que, slo en funcin del futuro adquiere sentido el presente.
All radican en el futuro - nuestros temores y nuestros anhelos y nuestras esperanzas y
por todo ello, podemos afirmar que a pesar de todos los pesares, siempre nos queda un
futuro.
La manera de abordar el futuro se ha movido en un eje que va desde lo determinado a
lo indeterminado, desde la libertad de hacer lo que queramos hasta la esclavitud de un
destino que no consulta nuestra suerte y desde el inicio de los tiempos, en su resolucin
se ha ensayado desde la magia, la profeca, la prediccin hasta el pronstico, la
previsin, los estudios de futuro y la prospectiva.
La primera corriente llamada determinista est basada en la inclinacin a reconocer el
comportamiento tendencial de los fenmenos que se estudian (Mojica, 2010). Una
forma sencilla de comprender esto, es a travs del campo tecnolgico, que con sus
tendencias fuertes se viene imponiendo por encima de las decisiones humanas. Un
ejemplo claro es que hoy se use el DVD, en lugar del VHS; o IPOD en lugar del
WALKMAN; o en el mundo bancario el uso del internet para las transacciones bancarias
en lugar de tener que ir hasta la sede del banco y sufrir de las enormes colas (en muchos
casos). Otras tendencias mucho ms pesadas, son llamadas megatendencias donde se
tiene a la afamada globalizacin o sociedad de la informacin. La idea que
transmiten los seguidores de esta escuela es que hay un solo futuro, que est gobernado
por la fuerza de las tendencias, y que es imposible ir en contra.
El enfoque prospectivo asume que el futuro puede ser cambiado en buena parte a
conveniencia por la voluntad del hombre y que, as como el presente es el resultado de
decisiones pasadas, el futuro lo es de las acciones presentes; que pertenece a nuestra
imaginacin, a nuestra libertad y especialmente, a nuestra voluntad: lo podemos
imaginar, disear y construir, con ms eficacia cuanta mayor sinergia y consenso
tengamos los actores de la realidad.
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fatalidad, con lo cual quiere decir que si bien el futuro es impredecible, por medio de la
prospectiva podemos reducir la incertidumbre. Adems agrega que la prospectiva no es
una ciencia sino una indisciplina mental que permite la incursin sistemtica en los
posibles escenarios futuros, no para predecir la ocurrencia de un determinado
fenmeno, sino ms bien, para identificar las fuerzas que impulsan el cambio.
El soporte filosfico de la prospectiva es sustentado por la Escuela Francesa; cuyos
mayores exponentes son Bernard y Hughes de Jouvenel y Michel Godet; el cual tiene
origen en tres vocablos griegos; traducidos por la Escuela Francesa como: anticipacin,
apropiacin y accin. Sin embargo, Javier Medina (2000) aporta el aprendizaje como una
estrategia para salir del crculo vicioso que elevara la capacidad de retroalimentacin y
por tanto de respuesta. Segn la Escuela Francesa cada uno de los trminos tiene la
siguiente connotacin:
Posible
Probable
Deseable
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Futuro 1
Futuro 2
Presente
Futuro 3
Futuro 4
...
Futuro n
Pero este enfoque, no es la nica ruta posible, Godet afirma que hay al menos cuatro
tipos de actitudes del hombre frente a la incertidumbre: la del pasivo o llamado el
avestruz que mete la cabeza en la arena (tambin hay algunas que huyen de los
problemas) y sufre los cambios previsibles, tambin est el reactivo o llamado
bombero que espera actuar cuando los hechos ocurran y por tanto pasa su vida
enfrentando problemas y tratando de solucionarlos, el preactivo o el que se prepara
para un futuro mejor y estudia los cambios que ocurrir y el conspirador proactivo
que provoca los cambios que l desea y acta sobre el (emprendedor). De all la
importancia para un ejercicio de prospectiva es juntar personas proactivas o
emprendedoras porque construirn el futuro que tendr tanta fuerza y alcance que se
constituir en la visin compartida.
Por tanto la prospectiva tiene objetivos claros a los que se tiene que recurrir para un
futuro deseado.
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Por tanto la prospectiva debe buscar objetivos en la sociedad, segn Miklos y Tello,
(1992), atribuyen a la prospectiva los siguientes objetivos:
El ser humano, es por naturaleza actor de bienestar y por tanto dueo de su destino y
de su futuro. Eso quiere decir que lo que acontece y suceder ocurre nicamente
porque el hombre lo ha realizado, por ende tambin de su bienestar y su desarrollo . Por
la razn anterior se considera que el desarrollo puede ser modificado mediante la
intervencin de 4 actores:
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Metodologa Prospectiva
En el Plan Per 2040, la metodologa que se est proponiendo se basa en dos principios:
1. El primero consiste en determinar los sectores que ofrecern mayores ventajas
comparativas para el futuro a la luz del cambio mundial. En estos sectores juega
papel importante la variable tecnolgica como tambin las variables econmicas,
sociales, culturales, polticas y ambientales.
2. El segundo principio es que el futuro se puede analizar como las situaciones
posibles en que puede evolucionar el presente. Estas situaciones son conjeturas
de futuro llamadas futuribles o escenarios1.
La metodologa consiste en identificar estos escenarios en cada uno de los sectores de
mayor impacto, analizarlos y escoger uno de ellos el ms conveniente para el
desarrollo del pas - para comenzar a construirlo a partir del presente. Esta construccin
del futuro se realiza identificando las mejores estrategias. Pero, adems, en todo el
proceso intervienen los actores sociales. El proceso prospectivo asume que si se
conoce quines son estos actores sociales, qu poder detenta cada uno de ellos y qu
tipo de intereses, de alianzas y de conflictos suceden entre ellos, podremos disear y
escoger el mejor escenario y precisar las estrategias ms adecuadas.
1.
Jess Arape de ONUDI, da este concepto sobre escenario: Descripcin de una SITUACION que pueda o
pudiese presentarse como resultado de una accin o por una dinmica evolutiva en el tiempo.
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2.
3.
4.
5.
6.
7.
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Tendencias
A modo introductorio, en esta seccin se mencionan algunas tendencias actuales:
Globalizacin o Era Planetaria.
Sociedad del Conocimiento.
Sociedad de la Informacin.
Transdisciplinariedad.
Tranversalidad de las TICs en todos los campos de actuacin de la humanidad.
Convergencia Tecnolgica de la Nanotecnologa, Biotecnologa, Infotecnologa y
Cognotecnologa.
Aumento de la desigualdad entre los pases y dentro de los pases.
Negocios del ocio y de tiempo libre
Sobreexplotacin de los sectores econmicos ms vulnerables
Aumento de personas en exclusin social
Explosin de economa criminal.
Urbanizacin en desmedro del ambiente.
Privatizacin de la Universidad Pblica.
Crecimiento de la demanda de Alimentos enriquecidos, funcionales y
nutracuticos.
Crecimiento de la demanda de Organismos Genticamente Modificados.
Exigencia de los Sistemas de Gestin de la Inocuidad Alimentaria.
Demanda de Industrias y Productos Verdes.
Tendencia del ambientalismo y la produccin de Agua para Consumo Humano y
por ende el uso de la desalinizacin del agua de mar.
Acciones con respecto al cambio climtico como los Mecanismos de Desarrollo
Limpio.
Acciones en Ecoeficiencia como la Produccin Ms Limpia, el Ecodiseo y el
anlisis de ciclo de vida del producto.
Uso de la energas renovables y biocombustibles.
Nuevos medios de transporte en base a energa renovable o hbridos.
El reemplazo de metales tradicionales por productos de la nanotecnologa.
Creacin de Robots inteligentes.
Investigacin en tratamiento de enfermedades consideradas incurables.
El uso de la nutrigenmica para prevenir enfermedades.
El desplazamiento de los cables por el Wi-Fi.
Envejecimiento de la Poblacin.
Muchas otras ms.
Ya que el objetivo del presente manual no es describir cada una de las tendencias
existentes, solamente se hace mencin, pero se motiva al lector a revisar informacin
pertinente al respecto.
Factores de Cambio
Las tendencias tambin son conocidas como factores de inercia, porque en la medida
en que su fuerza es importante proporcionan buenas razones para arriesgarse a
anticipar su permanencia en el futuro.
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PreProspectiva
Preparacin y Focalizacin:
- Realizacin de Seminarios de
formacin y entrenamiento.
- Identificacin y conformacin de
paneles de expertos.
- Realizacin de Inventarios Tcnicos e
institucionales, etc.
PostProspectiva
Fase
Prospectiva
Comunicacin y Acciones:
- Difusin de resultados.
Consulta de Futuros:
- Construccin de alianzas.
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Fase
Pre
Alcance
Prospectiva
Ejecucin
Estructura
Organizacional
Mezcla de recursos -
Participantes
Prospectiva Desarrollo de
ejercicios
Post
Monitoreo y
prospectiva evaluacin
Funcionarios gubernamentales
Cientficos, investigadores, profesores
Ejecutivos
Organizaciones sociales, etc.
Polticos
Tiempo
Personas
Infraestructura
Financiacin
Anlisis de elementos culturales
Tabla 2: Fases de un Ejercicio Prospectivo (Medina (2006) Adaptado de Miles & Keenan
(2004); Manual Foren (2002)).
Entonces la prospectiva puede ser gestionada como un proceso, y al inicio del manual se
habl de 5 preguntas claves para el proceso prospectivo, cualquiera sea la forma
metodolgica que se escoja para explorar la construccin del futuro: En dnde
estamos? A dnde vamos? A dnde podemos ir? A dnde queremos ir? Qu hacer
ahora?
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5. En dnde estamos?
La pregunta indaga por el tema en estudio, su cobertura, el estado del arte y la
comprensin de los componentes del sistema en anlisis. Es una pregunta histrica, que
busca antecedentes que ayuden en la delimitacin del problema; pregunta por los
actores y las especificaciones, por el campo y el mbito del problema. Con ella se quiere
delimitar, adquirir y compartir un conocimiento solvente sobre la problemtica que vamos a
explorar. Es el estudio del presente que no deja de ser importante para pensar el futuro. La
pregunta muchas veces se responde con una buena revisin bibliogrfica y una caracterizacin
del problema (Pedraza, 2002).
Por ejemplo en un estudio realizado por el Consorcio de Investigacin en Prospectiva
Tecnolgica, se realiz revisin sobre la situacin del Consorcio con respecto al entorno y
sobre su situacin actual; donde se tom informacin como los resultados de
observatorios de competitividad mundial, inversin realizada en Investigacin y
Desarrollo, estadsticas demogrficas de las naciones unidas, as como otras fuentes que
faciliten la evaluacin de la situacin actual.
Esta informacin es facilitada a la organizacin como informacin de entrada, adems de
permitir realizar proyecciones a futuro, lo cual lleva a la siguiente pregunta.
6. A dnde vamos?
Esta pregunta tambin puede ser planteada de la siguiente forma: Qu suceder a futuro
si todo sigue comportndose de la misma manera que en el pasado?, es decir si las
tendencias siguen su ritmo. Con esta pregunta se investiga sobre el escenario
tendencial, y se constituye como una de las miradas que se harn en el estudio
prospectivo, y digo una, porque como ya se ha visto, la idea es generar varios
escenarios.
Las dos primeras preguntas permiten hallar los factores de cambio de la sociedad
mundial y del sector de inters identificado en la primera de ellas. Para esto, la revisin
de literatura y la consulta a expertos son muy tiles en la recopilacin de informacin
pertinente; y para organizarla de manera que facilite el anlisis se puede utilizar
herramientas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
que permite diferenciar factores internos y externos del problema.
Una vez identificado un gran nmero de factores de cambio, y presentados de forma
organizada para su respectiva caracterizacin (en qu consiste, cmo se manifiesta y
cmo se puede medir), es necesario revelar cules son sus relaciones y como se puede
construir un sistema de variables, para trabajar solo con aquellas que sean claves, para
esto se puede utilizar el anlisis estructural que mide el grado de influencia y
dependencia de una variable con respecto al resto, a partir de la calificacin que le da
un equipo expertos (interdisciplinario de preferencia).
Algunos factores de cambio se pueden percibir como una tendencia. Para esto, ser
necesario tener informacin histrica de su comportamiento.
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Pero no todos los factores de cambio entran en la etiqueta de tendencias, hay factores
conocidos como hechos o datos portadores de futuro, que si bien no ocurren muy
seguido, son importantes por las consecuencias que pueden tener en el futuro. Tambin
estn las rupturas que son factores capaces de romper la tendencia.
Otra herramienta que se puede utilizar es el "El Abaco", inventada por Francois Regnier
en 1938 y que esencialmente consiste en un medio de comunicacin que permite plasmar
la opinin de un grupo de expertos mediante el empleo de un sistema de signos; los
universalmente adoptados colores del semforo. Cada color tiene un significado especial
y obedece a un consenso entre sus usuarios:
Verde oscuro
Verde claro
Actitud favorable
Amarillo
Existe duda
Rosado
Actitud desfavorable
Rojo
Blanco
No hay opinin
Minera
Turismo
Turismo
Agrcola
Agrcola
Gas
Energa
Gas
Energa
Pesca
Pesca
Textil
Textil
Vivienda
Vivienda
Forestal
Forestal
Telecomunicaciones
Telecomunicaciones
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Acuicultura
Acuicultura
Manufacturas
Manufacturas
Biotecnologa
Biotecnologa
Finanzas
Finanzas
Transporte
Transporte
N. Materiales
N. Materiales
Variable
Motriz
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Si la influencia es fuerte
Si la influencia es mediana
Si la influencia es dbil
N
P
Si la influencia es nula
Si la influencia es potencial
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A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
A21
A22
En este caso se utiliz un software diferente que toma otros valores para las
calificaciones, pero que tiene la misma lgica; con los cuales obtuvo la siguiente matriz
relacional:
Fig 12. Matriz relacional del estudio Visin del Consorcio Prospectivo al (CIPT-Per 2003)
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Claves:
Determinantes
A2 - A4 - A9 Motrices
A15 - A17 - A19
Frenos
Reguladoras
Provocan rupturas
Autonomas
Alta
Dependencia
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E1
E2
E3
E4
E5
E6
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Calificacin
0-20
21-40
41-60
61-80
81-100
Interpretacin
Expectativas muy bajas con relacin a la ocurrencia del evento
Pocas expectativas con relacin a la ocurrencia del evento
Los expertos tienen dudas con relacin a la ocurrencia del evento
Expectativas altas con relacin a la ocurrencia del evento
Expectativas muy altas
Tabla 5: Interpretacin de Cifras de la figura 12 (CIPT 2003)
Escenario Prob.
Evento
s
Prob. Acumulada
.3114
.3114
1 1 1 1 1 1
64
.1451
.4565
0 0 0 0 0 0
46
.0835
.5400
0 1 0 0 1 0
13
.0694
.6094
1 1 0 0 1 1
47
.0694
.6743
0 1 0 0 0 1
.0634
.7377del 75% de1 probabilidad
1 1 1 1 1 de ocurrencia.
Acumulado
mayor
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MARAVILLOSO
Este escenario muestra lo que puede acontecer con un modelo de desarrollo basado
en la educacin, la ciencia y la tecnologa.
1
Consecuencias
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9. Qu hacer ahora?
Una vez, que se obtiene un consenso de que cual es el futuro comn, los actores
necesitarn definir las estrategias, y esta responde a la pregunta Qu hacer para llegar al
escenario deseado?
La prospectiva, en este momento se encuentra con la estrategia, y al igual que en los
momentos anteriores, se puede seguir optando por un trabajo participativo, pero ahora
para dialogar sobre los compromisos, los aportes, la identificacin de riesgos, etc.
Segn Pedraza las recomendaciones para la accin tendrn tres categoras:
Ideales: Son propsitos o lneas de accin hacia las cuales creemos posible progresar
pero que por definicin son inalcanzables. Corresponden muy probablemente a las
variables claves de la visin. Son del orden de: alcanzar la excelencia acadmica...
Fomentar la investigacin... etc.
Objetivos: Son alcanzables, medibles o al menos apreciables cuando son cualitativos,
pero su logro va mas all de nuestra capacidad para planificar: por ejemplo: que todos los
profesores hablen ingls... Cosa que puede, con perdn de los profesores, demorar
quince aos... Y nadie planifica para quince aos. Entonces se necesita un nivel de
desglose mayor:
Las metas: Son medibles, logrables, alcanzables en el tiempo que planificamos;
generalmente ciclos de un ao, que se coordinan con el presupuesto de la organizacin.
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Por ejemplo para lograr que se realice el escenario Maravilloso por el que apostara
el Consorcio de Prospectiva de Per, es necesario perseguir unos objetivos y realizar
unas acciones. Se asume que la estrategia se puede definir como un grupo de acciones
que apuntan a un objetivo.
Se definieron un conjunto de acciones las cuales fueron calificadas de acuerdo a su
importancia y se les dio un valor de gobernabilidad con relacin a la capacidad del
Consorcio de llevarlas adelante. Una meta es una accin importante y gobernable, un
reto una accin importante y poco gobernable por el Consorcio.
Estos propsitos debern convertirse posteriormente en planes operativos que
indiquen Quin hace qu?, Con quin?, Cundo?, Con qu? y Cmo sabemos si
tuvimos xito?
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APENDICES
ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA ACCION
1. EL METAPLN, UN CLASICO PARA LA MODERACION GRUPAL2
El METAPLAN es una metodologa clsica muy utilizada para el trabajo en grupos, que
involucra, desde el comienzo del proceso, a sus ejecutores quienes son los mismos
beneficiarios; la dinmica implcita en ella genera una intensa comunicacin grupal.
Gustavo Pedraza Camargo (2003), relata tan clara y didcticamente el mtodo que me
he permitido reproducirlo.
El metaplan busca desarrollar ideas creativas, soluciones prcticas y rpidas a
problemas comunes, generar en los grupos un proceso de participacin organizada,
estimular la cooperacin entre grupos que deben tomar decisiones complejas y
disear estrategias de intervencin y aprovechar en mejor forma las tcnicas de
comunicacin grupal.
Algunas de las ventajas ms significativas son:
Gustavo Pedraza Camargo, Herramientas para una Vision Compartida de Futuro Corouniversitaria Ibagu Colombia
Separatas (2003)
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Todos y cada uno de los participantes del evento utilizan un plumn del mismo color,
(Para mantener el anonimato), cada participante expresa su idea, su aporte o su
pregunta por escrito en dicha cartulina.
La idea slo se expresa por un lado de la cartulina; se recomienda en lo posible que las
ideas sean escritas en letra de imprenta para mayor claridad y anonimato.
Los mensajes que se escriben en las tarjetas deben expresarse en pocas palabras
claves, tipo telegrama, buscando las que mejor expresen la idea.
Se recomienda tambin, que en las tarjetas no haya ms de tres lneas escritas
Todas las tarjetas deben exponerse aunque el moderador considere que alguna no
tiene sentido.
Es recomendable no leerlas pblicamente hasta tanto hayan sido recogidas en su
totalidad.
El uso del METAPLAN implica el manejo de dos procesos muy importantes a fin de que
pueda cumplir su cometido.
a) La visualizacin, pues todas tarjetas quedan a la vista y sirven como memoria
externa del proceso.
b) La comunicacin escrita, que permite a todos los miembros de un grupo
participar simultneamente sin interferencias. Obliga a que cada participante
d su propia idea en forma gil y concreta.
Recomendaciones al moderador:
1. El moderador ha de tener una gran habilidad para aprovechar las ideas del grupo, y
generar procesos de apoyo al logro de los objetivos del evento.
2. Tendr cuidado al pegar las tarjetas de tal manera que queden agrupadas de
acuerdo con su contenido conformando grupos o mapas de ideas.
3. Para visualizar los grupos de ideas se pueden encerrar con lneas gruesas como si se
tratara de nubes.
4. Las tarjetas de ideas nicas se consideran cmo otro grupo.
Desarrolle de la reunin:
De preguntas grupales.
De logros parciales y finales
Preguntas Grupales:
Los propsitos se logran siempre y cuando se genere un proceso creativo grupal. La
utilizacin sistemtica de preguntas se adopta para estimular la participacin activa.
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Las preguntas logran, adems, centrar la atencin del grupo y generar argumentos
para el anlisis y bsqueda de soluciones:
Las preguntas deben ser formuladas en forma muy clara, corta y precisa para
garantizar aportes que enriquezcan el contenido y aseguren avances en el
proceso manteniendo siempre el hilo conductor del mismo.
Es recomendable evitar preguntas cerradas conducentes a respuestas del tipo
SI-NO, que puedan crear divisiones en el grupo y desestimular la participacin.
Las respuestas que generan las preguntas deben ser clarificadas y clasificadas
en plenaria.
Logros parciales y finales
El METAPLN, garantiza que los resultados u objetivos propuestos se vayan logrando
progresivamente. Para ello se sugiere que a medida que se van formulando las
preguntas grupales y se van obteniendo respuestas y aportes de los participantes a
travs de las tarjetas, conformando mapas conceptuales o de ideas.
El moderador y el grupo llevan el control visual de lo que va resultando del proceso
para mantener el hilo y el pulso de las metas o logros parciales. Esto se obtiene
formulando permanente preguntas tales como:
Qu se ha logrado hasta ahora?
Lo logrado hasta el momento contribuye a la obtencin de los objetivos propuestos?
Dnde estamos?
Qu sigue ahora?
Falta algo para continuar con el paso siguiente?
Qu ideas o insumos tenemos?
El manejo de la reunin
El moderador es el responsable de la metodologa del evento hasta el logro de los
objetivos propuestos.
El moderador debe formular cada pregunta haciendo la mayor claridad sobre las
mismas.
Una vez formulada la pregunta o el tema, debe estimular a los participantes para que
expresen sus ideas en forma independiente. El moderador debe tratar de soslayar a
algn participante que pretenda llevar al grupo a sus ideas.
La reunin tambin se puede organizar por grupos, cuando las condiciones as lo
requieran debido al nmero de participantes o diversidad de temas. Hay muchas
variaciones que se pueden hacer y que dependen mucho de la habilidad del
moderador. De todas formas cada trabajo en subgrupos ha de tener un relator.
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Fije en lugar visible la primera pregunta previamente elaborada. Esta pregunta debe
familiarizar al grupo con los objetivos, con el mtodo y con una disposicin positiva
hacia el tema a tratar.
1.
2.
3.
4.
5.
Respuesta a la pregunta:
Reparta tarjetas a los participantes.
D un tiempo suficiente para que contesten la pregunta.
Recoja todas las tarjetas con ayuda de algn participante.
Lea en voz alta el contenido de las tarjetas, pguelas y haga un
anlisis con el grupo.
6. Logre que el grupo elabore una clasificacin de las tarjetas:
Identifique temas o problemas afines.
Conforme nubes de ideas o grupos de temas
Asigne nombre o ttulo que identifique cada grupo de ideas.
Revise y reubique tarjetas, segn reas ya establecidas.
Priorice problemas de acuerdo a la situacin actual del proyecto.
Si por alguna circunstancia encuentra grupos que no manifiestan sus opiniones por
escrito en forma individual, se pueden introducir modificaciones tales como aplicar
Metapln grupal formando subgrupos de 5 6 personas que con una buena
moderacin puedan plasmar en cartulina las ideas de sus compaeros. El xito est en
el dinamismo que se logre generar en los grupos
2. EL METODO DE ESCENARIOS
La tcnica de escenarios permite explorar mediante consideracin de variables,
actores y opciones, diferentes futuros posibles de acuerdo al grado de isomorfismo
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La metodologa de los escenarios utilizada aqu corresponde al modelo de planificacin estratgica propuesto por Peter Schwartz
y es una adaptacin del Prof. Gustavo Pedraza de Coro universitaria Ibagu.
4
El numeral dos y el tres se fundirn en uno slo que denominaremos factores de cambio, los cuales pueden incidir positiva o
negativamente en el logro de la decisin. La pregunta a formular aqu es Cules factores facilitan o dificultan la consecucin de la
decisin? (independientemente de que sean positivos o negativos, externos o internos, tendencias o rupturas
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donde la lgica del escenario depende de su posicin en los ejes: ++, - -,+-,-+. El
escenario deber de ser afinado ms all de esta lgica simplista para tomar en cuenta
aspectos ms sutiles y encontrar su lgica fundamental en los temas y las intrigas de
una historia ms que en la diversidad de casos de una matriz: Tipos de intrigas:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
Ganadores y perdedores
Desafo y respuesta
Evolucin
Revolucin
Ciclos
Posibilidad infinita
El llanero solitario
Mi generacin
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10. Bibliografa
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