Costo Volumen Utilidad

25/07/2012
UNIVERSIDAD DE
COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
JORGE L. PASTOR PAREDES
1
25/07/2012
UTILIZACION
Decisiones respecto al cierre temporal

de alguna lnea de produccin.
Decisiones respecto a expansin de
planta.
Anlisis de la rentabilidad del producto.
PLANEAMIENTO FINANCIERO
Proceso que permite estimar las ventas, el ingreso y los
activos de una empresa tomando como base estrategias
alternativas de produccin y mercadotecnia, as cmo la
determinacin de los recursos financieros necesarios para su
proyeccin.
Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA
CONTROL FINANCIERO
Proceso
de
implementacin
de
mecanismos
de
retroalimentacin y ajuste necesario para garantizar la
continuidad de los planes y la oportuna modificacin de los
mismos ante cambios imprevistos.
PRESUPUESTO
Proyecciones financieras que se comparan con el desempeo
real.
25/07/2012
EL PUNTO DE EQUILIBRIO- Pe
Tcnica utilizada para determinar la relacin existente entre

los costos fijos, los costos variables, el volumen de ventas y
las utilidades.
Determina el nivel de ventas que cubrir exactamente los

costos, la utilidad o prdida si las ventas exceden o caen por
debajo de ese nivel.
Permite visualizar la influencia que tiene la relacin CVU a

determinada proporcin de inversin en activos fijos y
variables, al establecer los planes financieros.
Incide generalmente el el planeamiento operativo que en el

financiero.
FORMULACION
Punto de Equilibrio
en unidades de produccin
PeQ =
Punto de Equilibrio
en unidades monetarias
CF
CF
Pe$ =
PVu - CVau
1 - CVau
PVu
Margen de
Contribucin
donde:
CF = costo fijo
CVau = Costo variable unitario
PVu = Precio de venta unitario
6
25/07/2012
GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ingresos y
costos
Utilidad
Pe
Ie
Costos
Variables
Costos
fijos
Unidades
producidas y
vendidas
Qe
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO

Expresado en miles de dlares
Capacidad de Planta
Ventas
Costos variables:
Materia prima
Mano de obra
Gastos de fbrica
Total de costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos:
Fabricacin
Ventas
Administrativos
Total costos fijos
Utilidad
Utilidad/Ventas %
Utilidad/K invertido %
Inversin de capital
Requerido(estimado)
50%
60%
70%
80%
90%
100%
20,000
24,000
28,000
32,000
36,000
40,000
6,000
2,000
4,000
12,000
8,000
7,200
2,400
4,800
14,400
9,600
8,400
2,800
5,600
16,800
11,200
9,600
3,200
6,400
19,200
12,800
10,800
3,600
7,200
21,600
14,400
12,000
4,000
8,000
24,000
16,000
7,000
300
2,700
10,000
(2,000)
(10)
(12.2)
7,000
300
2,700
10,000
(400)
(1.7)
(2.4)
7,000
300
2,700
10,000
1,200
4.3
6.9
7,000
300
2,700
10,000
2,800
8.8
15.6
7,000
300
2,700
10,000
4,400
12.2
23.9
7,000
300
2,700
10,000
6,000
15
31.8
16,400
16,900
17,400
17,900
18,400
18,900
8
25/07/2012
40
Crecimiento
Dividendos
Impuestos
Costos
Presupuesto
35
30
Utilidad
Punto de
equilibrio
25
%
40
20
Rentabilidad
Sobre la
inversin
Costos
variables
15
30
20
10
Prdidas
Costos
fijos
10
0
0
5
Ventas
10
15
20
25
30
35
40
-10
Costos
Costos
Utilidad
Utilidad
Prdidas
Ventas
Empresas
con costos fijos
elevados:
servicio
pblico,
hoteles, lneas areas, teatros,
etc. Tienen como objetivo la
maximizacin de utilidades, ser
rentable en la medida en que
haya un margen de contribucin
positivo.
Prdidas
Ventas
Empresas que no tienen costos

fijos elevados: en las industrias de
vestido, alimenticias, de artculos
para el hogar, etc. El objetivo es
mejorar la relacin costo-precio
de tal manera que el Pe baje y el
margen de utilidad se ample.
Los esfuerzos por reducir costos
es importante es esas industrias.
10
25/07/2012
UTILIDAD DE LA RELACION C-V-U

1.
2.
3.
4.
Decisin sobre Cierre Temporal de alguna Lnea

Decisiones con respecto a la Expansin de Planta
Anlisis de la Rentabilidad del Producto
Planeacin de Utilidades
11
DECISIONES RESPECTO A CIERRES TEMPORALES

DE ALGUNA LINEA DE PRODUCTO
Para tomar ciertas decisiones, se debe diferenciar entre

costos desembolsables y costos no desembolsables.
Los costos variables son costos desembolsables.
Los costos fijos pueden caer dentro de cualquiera de estas

categoras.
Los costos desembolsables, aunque no varan con los

cambios de produccin o rendimiento, representan gastos
en efectivo por incurrirse, p.e: supervisin de planta,
alquileres, servicios pblicos.
Los costos no desembolsables fijos representan gastos o

erogaciones efectuadas previamente del cul se puede
obtener un beneficio, p.e: la depreciacin
12
25/07/2012
La diferencia entre los ingresos por ventas y el total de

costos desembolsables equivale a la utilidad en efectivo,
es factible diferencias entre utilidades en efectivo y
utilidades de la contabilidad.
Si la compaa opera por debajo del nivel de los 10

millones de ventas, los costos desembolsables excedern
los ingresos en efectivo y ser aconsejable cerrar esta
lnea.
Ventas
Cva (60%)
MB
Cfid
Prdida
9,000
5,400
3,600
4,000
(400)
=====
10,000
6,000
4,000
4,000
0
=====
13
COSTOS DESEMBOLSABLES Y NO DESEMBOLSABLES

Volumen
Ventas
(1)
20,000
24,000
28,000
32,000
36,000
40,000
Costos
Variables
Incurridos
(2)
Costos Fijos
Utilidad
Desemb. No Desemb.
(3)
12,000
14,400
16,800
19,200
21,600
24,000
(4)
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
4,000
Contable Efectivo
(1)-(2+3+4)
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
(1)-(2+3)
(2,000)
( 400)
1,200
2,800
4,400
6,000
4,000
5,600
7,200
8,800
10,400
12,000
14
25/07/2012
40
Costos
Utilidad
contable
35
Costos no
desembolsables
30
Punto de
equilibrio
25
Costos
totales
20
Costos
desembolsables
Costos en
efectivo
15
10
Punto de
cierre
10
15
20
25
30
35
40
Ventas
15
DECISIONES CON RESPECTO A LA EXPANSION

DE CAPACIDAD DE PLANTA
Permite medir el efecto de una propuesta de expansin de

planta sobre los costos, el volumen y la utilidad.
Suponiendo que la relacin existente entre los costos

variables y las ventas no se ver afectada por el cambio
propuesto.
Si aumentara el volumen de ventas a 50 millones en el

corto plazo, implicara para la planta un aumento en su
capacidad de produccin de 40 a 60 millones de ventas,
pero a la vez, aumentara sus costos fijos en 2.5 millones.
El punto de equilibrio aumentara a 31.25 millones y por

ende las utilidades a 7.5 millones.
Si la planta se opera a su capacidad potencial (60 millones)

las utilidades aumentaran a 11.5 millones.
16
25/07/2012
7.5
Costos
60
6.0
50
Nuevo
punto de
equilibrio
40
Punto de
equilibrio
actual
30
Utilidad con
nuevo nivel
de operacin
esperado
Utilidad con
nueva capacidad
potencial
11.5
Utilidad con
capacidad
actual
Costos fijos
Costos variables
20
2.5
12.5
10
20
25
31.25
40
50
60
Ventas
17
ANALISIS DE EQUILIBRIO Y
RENTABILIDAD DE PRODUCTO
Se supone que una empresa produce y vende cuatro distintas

lneas de producto disponiendo para cada lnea un
presupuesto de $32.5 millones.
Los costos variables no varan de igual manera para las

lneas y los mrgenes de contribucin difieren.
Los costos fijos no se han cargado a cada lnea sobre una

base proporcional.
Cada lnea de producto puede depender de cierta maquinaria

cara o barata, mientras que otra, de ms trabajo de
ensamblado.
18
25/07/2012
Cuando los costos fijos se identifican directamente con cada

lnea de producto, se obtienen resultados ms precisos sobre
la rentabilidad del producto.
La depreciacin de maquinara sera un costo fijo directo,

mientras que la depreciacin del edificio de la planta es un
costo fijo indirecto, que no debera incluirse para calcular las
utilidades de una lnea de producto.
Cuando la depreciacin se relaciona con la inversin directa

de capital sobre la lnea de producto, se obtiene una medida
til de la rentabilidad de largo plazo de dicha lnea.
Para establecer inversiones de capital por lnea de producto

debe determinarse qu elementos de la inversin de capital
se aplican directamente a la lnea de producto y cuales
requieren distribuirse.
19
Generalmente, los inventarios, cuentas por cobrar y

maquinaria pueden asociarse directamente con una lnea de
producto.
El dinero en efectivo y los activos de la compaa: el edificio

de la fbrica, los almacenes, etc. tienen que distribuirse a las
diferentes lneas de producto.
Tanto las inversiones de capital directa o indirectas pueden

ser fijas o variables, o bien, semifijas o semivariables.
20
10
25/07/2012
ESTADO PRESUPUESTADO U/Ik por Lnea de Producto

Lnea de Producto
Capacidad Planta
Ventas
-CVa
M.C
-CFi directos
Utilidad antes de
distribuirse CFi
-CFi asignados
Utilidad
U/Inv. Capital Ik
U antes de distrib.
CFi sobre Inv. de
capital directo
A
60%
B
85%
C
90%
7,000 100% 4,500 100%

3,990 57
3,030 67.3
3,010 43
1,470 32.7
720 10.3
330
7.4
2,290
880
1,410
32.7 1,140
12.6
770
20.1
370
53.2
168.4
D
95%
12,000 100%
8,160 68
3,840 32
2,420 20.2
25.3
16.9
8.4
14.7
1,420 11.8
1,970 16.4
(550) (4.6)
(8.1)
139.0
52.6
Total
80%
9,000 100% 32,500 100%

4,320 48
19,500 60
4,680 52 13,000 40
1,895 21
5,365 16.5
2,875
1,015
1,770
31
11.3
19.7
29.3
7,635
4,635
3,000
124.9
23.5
14.3
9.2
16.7
107.4
Inversin de capital por lnea de producto

A
B
C
D
Total
Inv. capital directo
820+7.7 1360 460+8 820 1500+10 2700 1565+7.4 2231 4345+8.5 7108
Inv. capital distribuido 1080+3.0 1290 1555+3 1,690 3740+3 4100 3530+8 3800 9905+3 10880
Total Inv. Capital
2650
2510
6800
6031
17988
presupuestado
21
Utilidad/prdidas
Costos fijos
=Ventas
Lnea B
-1
Lnea A
Lnea D
-2
-3
Presupuesto
Capacidad
Lnea C
-4
0
10
12
14
Ventas
22
11
25/07/2012
PUNTO DE ELIMINACION DE UNA LINEA DE PRODUCTO
La lnea C es muy poco rentable, as produjese a su punto

de mxima capacidad continuara arrojando prdidas en
los estados financieros.
Debera eliminarse esta lnea de producto?
S, siempre y cuando los ingresos brutos excedan sus

costos evitables, es decir, cuando el espacio e
instalaciones que requiere no puedan emplearse de
manera ms ventajosa.
Los costos de productos evitables, generalmente incluyen

costos variables ms costos desembolsables fijos directos,
si el producto se descontina provocara la eliminacin de
algunos costos fijos distribuidos.
PE=
23
Costos Fijos Evitables

Costos Variables
1Ventas
PE = Punto de Eliminacin
1,200
PE =
= 3,750
1-
8,160
12,000
Ventas mayores a 3,750 no debera eliminarse el producto

Ventas menores a 3,750 debera eliminarse el producto
24
12
25/07/2012
ANALISIS DE EQUILIBRIO: LINEA DE PRODUCTO C

Punto de
14
equilibrio
Costos
12
No eliminable
10
Costos
totales
Costos fijos
desembolsables
Ventas
4
2
Eliminable
Costos
variable
3.75
1.200
Costos no
desembolsables
Punto de eliminacin
del producto
10
12
14
Ventas
25
PLANEACIN DE UTILIDADES
El modelo ayuda a la gerencia a tomar las acciones que se

deben seguir con el fin de lograr cierto objetivo.
En todo caso, las utilidades deben ser tales que deben

remunerar el capital invertido.
De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo,

la empresa puede calcular cuanto hay que vender, a qu
costos y a qu precio, para lograr determinadas utilidades.
Unidades por
Vender
Costos Fijos + Utilidad deseada
=
Margen de Contribucin Unitario
26
13
25/07/2012
CASO PRACTICO
Una empresa tiene una inversin en activos $100,000 los
accionistas desean 30% de rendimiento antes de impuestos; tienen
costos variables de $20 por unidad, el precio de venta es $50 y
tiene costos fijos por $20,000 se le afecta con una tasa impositiva
del 30%. Cunto tienen que vender para lograr la utilidad
deseada?
Rendimiento deseado = 30% x 100,000 = 30,000
Unidades
por vender
20,000 + 30,000
50 - 20
= 1,667
Si vende 1,667 unidades podr cubrir los $20,000 de costos fijos y

obtener la utilidad deseada de $30,000. Existe un exceso de $10
por ajuste de decimales.
27
Introduciendo el efecto de los impuestos a la renta la formulacin

sera la siguiente:
Unidades por
Vender
Costos Fijos + UdDT

1-T
Margen de Contribucin Unitario
Unidades por
=
Vender
20,000 +
30,000
1 0.30
= 2,095
50 - 20
Si vende 2,095 unidades podr cubrir los $20,000 de costos fijos

y obtener la utilidad deseada despus de impuestos de $30,000.
Existe un faltante de $5 por ajuste de decimales.
28
14
25/07/2012
VENTAS PARA LOGRAR UTILIDAD DESEADA

DESPUES DE IMPUESTO
UdDT
(1-T)
M Cu
CF+
Ventas=
UdDT
(1-T)
Ventas=
Coef.MCu
CF+
En unidades de
produccin
En unidades
monetarias
29
EL ANALISIS DE SENSIBILIDAD
El anlisis de sensibilidad (AS) es una tcnica que examina

cmo cambiar un resultado si no se alcanzan los datos
originalmente previstos.
Bsicamente responde a preguntas cmo:

Cul es el ingreso de operacin si el nivel de produccin se reduce
en 5% al originalmente previsto?
Cul es el ingreso de operacin si los costos variables unitarios se
incrementan en 10%.
El AS ante varios resultados posibles amplan las perspectivas

de la gerencia respecto a lo que podra ocurrir frente a lo
planeado.
30
15
25/07/2012
Costos
Fijos
2,000
2,500
3,000
Dlares de venta necesarios, al precio de

Costos
$200, para lograr ingresos de operacin de:
Variables
por
unidad
0
1,000
1,500
2,000
100
120
140
100
120
140
100
120
140
4,000
5,000
6,667
5,000
6,250
8,333
6,000
7,500
10,000
6,000
7,500
10,000
7,000
8,750
11,667
8,000
10,000
13,333
7,000
8,750
11,667
8,000
10,000
13,333
9,000
11,250
15,000
8,000
10,000
13,333
9,000
11,250
15,000
10,000
12,500
16,667
31
MODELOS DE DECISION EN INCERTIDUMBRE
Modelos de Decisin
1.
2.
3.
4.
5.
Criterio de seleccin
Acciones alternas
Eventos relevantes
Probabilidades
Resultados posibles
Implantacin
de la accin
seleccionada
I
N
C
E
R
T
I
D
U
M
B
R
E
Resultado de
la accin
seleccionada
Evaluacin
del
desempeo
32
16
25/07/2012
CASO PRACTICO
Maxell S.A tiene tres opciones de renta de espacio para una
convencin de informtica, que Index S.A empresa de computacin
le ofreciera para la venta de software:
Opcin 1 : $2,000 de renta fija
Opcin 2 : $1,400 de renta fija ms 5% de las ventas de software
Opcin 3 : 20% de las ventas de software que se hubiesen realizado
en la convencin (pero ningn cargo por renta fija).
Maxell calcula que una probabilidad de 60% que las ventas sean de
40 unidades y una probabilidad de 40% que las ventas sean de 70
unidades. Cada paquete de software se vende a $200. Maxell
comprar el paquete de un mayorista de software para
computadoras a $120 por unidad, con el compromiso de devolver
todas las unidades que no se hayan vendido.
Qu alternativa de renta de espacio debe escoger Maxell?
33
CONSTRUCCIN DEL
MODELO DE DECISION EN INCERTIDUMBRE
Paso 1:El criterio de seleccin de Maxell es maximizar los flujos
netos de ingresos de efectivo en la convencin.
Paso 2:El signo para una accin de Maxell es ; pueden tomar tres
posibles acciones:
1 = pagar una renta de $2,000
2 = pagar $1,400 de renta fija ms el 5% de ventas en la
convencin
3 = pagar 20% de las ventas echas en la convencin (sin
pagar renta fija).
Paso 3:El signo para un evento es x. La nica incertidumbre de
Maxell es el nmero de unidades de software que ella pueda
vender:
x1 = 40 unidades
x2 = 70 unidades
34
17
25/07/2012
Paso 4:Se asigna las probabilidades a cada evento:

P(x1) = 0.60
P((x2) = 0.40
Paso 5: Se identifica la serie de resultados posibles que dependen de
acciones y eventos especficos:
Pagar $2,000 de alquiler:
E(1) = 0.60(1,200) + 0.40(3,600) = 2,160
Pagar $1,400 de renta fija:

ms el 5% sobre ventas
E(2) = 0.60(1,400) + 0.40(3,500) = 2,240
Pagar 20% de las ventas:

(sin pagar renta fija).
E(3) = 0.60(1,600) + 0.40(2,800) = 2,080
35
Probabilidad de eventos
Acciones
1 = pagar una renta de $2,000

2 = pagar $1,400 de renta fija ms el
5% de ventas en la convencin
3 = pagar 20% de las ventas en la
convencin (sin pagar renta fija).
l = FNC= (200-120)(40) 2000
= 1,200
m= FNC= (200-120)(70) 2000
= 3,600
n = FNC= (200-120-10*)(40) 1400 = 1,400
p = FNC= (200-120-10)(70) 1400 = 3,500
q = FNC= (200-120-40*)(40)
= 1,600
r = FNC= (200-120-40)(70)
= 2,800
X1= 40 u/V
P(x1)=0.60
X2= 70 u/V
P(x2)=0.40
$ 1,200l
$ 3,600m
1,400n
3,500p
1,600q
2,800r
*0.05 x 200 = 10
*0.20 x 200 = 20
36
18
25/07/2012
Acciones
(1)
Eventos
(2)
Resultado Probabilidad
(3)
(4)
FNE
(5)
Ventas = 40 u
1,200
0.60
720
Ventas = 70 u
Ventas = 40 u
3,000
1,400
0.40
0.60
=
=
1,440
840
2,160
Ventas = 70 u
Ventas = 40 u
3,500
1,600
0.40
0.60
=
=
1,400
960
2,240
Ventas = 70 u
2,800
0.40
1,120
2,080
2
3
37
19

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Decisiones respecto al cierre temporal

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

Tcnica utilizada para determinar la relacin existente entre

Determina el nivel de ventas que cubrir exactamente los

Permite visualizar la influencia que tiene la relacin CVU a

Incide generalmente el el planeamiento operativo que en el

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GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

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ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO

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Empresas que no tienen costos

UTILIDAD DE LA RELACION C-V-U

Decisin sobre Cierre Temporal de alguna Lnea

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DECISIONES RESPECTO A CIERRES TEMPORALES

Para tomar ciertas decisiones, se debe diferenciar entre

Los costos variables son costos desembolsables.

Los costos fijos pueden caer dentro de cualquiera de estas

Los costos desembolsables, aunque no varan con los

Los costos no desembolsables fijos representan gastos o

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La diferencia entre los ingresos por ventas y el total de

Si la compaa opera por debajo del nivel de los 10

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COSTOS DESEMBOLSABLES Y NO DESEMBOLSABLES

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DECISIONES CON RESPECTO A LA EXPANSION

Permite medir el efecto de una propuesta de expansin de

Suponiendo que la relacin existente entre los costos

Si aumentara el volumen de ventas a 50 millones en el

El punto de equilibrio aumentara a 31.25 millones y por

Si la planta se opera a su capacidad potencial (60 millones)

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Se supone que una empresa produce y vende cuatro distintas

Los costos variables no varan de igual manera para las

Los costos fijos no se han cargado a cada lnea sobre una

Cada lnea de producto puede depender de cierta maquinaria

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Cuando los costos fijos se identifican directamente con cada

La depreciacin de maquinara sera un costo fijo directo,

Cuando la depreciacin se relaciona con la inversin directa

Para establecer inversiones de capital por lnea de producto

Generalmente, los inventarios, cuentas por cobrar y

El dinero en efectivo y los activos de la compaa: el edificio

Tanto las inversiones de capital directa o indirectas pueden

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ESTADO PRESUPUESTADO U/Ik por Lnea de Producto

7,000 100% 4,500 100%

9,000 100% 32,500 100%

Inversin de capital por lnea de producto

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PUNTO DE ELIMINACION DE UNA LINEA DE PRODUCTO

La lnea C es muy poco rentable, as produjese a su punto

Debera eliminarse esta lnea de producto?

S, siempre y cuando los ingresos brutos excedan sus

Los costos de productos evitables, generalmente incluyen

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Costos Fijos Evitables