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EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Curso: Gestin de Negocios


Ciclo: V
Tutor:
Carlos Cappillo Salazar
Alumno:
Diego Salazar Cabrejos

2014

Agradecimiento
Quiero agradecer de forma muy
especial a la persona que me
motiva a seguir adelante, me da
cada da ms aspiraciones para
ser mejor. Gracias a Blanca.

NDICE
Introduccin ...4
El modelo del ciclo de vida del producto....6
Fuerzas determinantes del ciclo de Vida del producto..12
El proceso de adopcin y difusin de las innovaciones.13
Adaptacin de la estrategia competitiva a la evolucin del mercado..17
Estrategias para mercados en la fase de introduccin..17
Interrogantes y estrategias en esta etapa....21
Estrategias en la fase de crecimiento...22
Estrategias para mercados maduros

. 25

Fase de turbulencias...28
Estrategias para mercados en declive..28
Conclusiones.29
Bibliografa.30

INTRODUCCIN
Todos los mercados, incluso los ms estables, evolucionan significativamente a
lo largo del tiempo, pasando por una serie de etapas que se han hecho
corresponder con las de los seres vivos y que hacen posible hablar de ciclo de
vida ya sea del mercado, del tipo o clase de producto, de una forma de
producto o de la marca. En los apartados que siguen se tratar en primer lugar
del ciclo de vida del producto y las fuerzas o factores que actan sobre el
mismo.
Siguiendo con las diferentes reas de actividad de marketing, vamos a entrar
dentro de la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas
estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o
crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores
y dar respuestas vlidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen
la base de cualquier concepcin de marketing.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial
llena de riesgos e incertidumbre. Llevamos unos aos observando cmo los
ciclos de vida de los productos se estn acortando en una gran mayora,
motivos?, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la
competencia.
Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas
fsicas e intangibles que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del
comprador y deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de l,
aunque la tendencia actual viene marcada por el marketing de percepciones,
que hace preferir a los diferentes consumidores un producto ms por sus
valores emocionales o externos que por la propia utilidad.
As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante
influjo sobre la totalidad de la poltica de marketing; para llevarla a buen trmino
es necesario evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir,
determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y
servicios, tanto de nuestra compaa como de la competencia, seleccionar y

analizar sus principales caractersticas, as como los precios fijados para su


comercializacin, todo ello coordinado con la filosofa y estrategias de
marketing que considere la empresa.

EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


Este concepto parte del desarrollo, en las primeras dcadas del siglo XX, de la
llamada por los bilogos, Teora Sinttica (neodarwinista) que, 50 aos
despus, sintetiza magistralmente el filsofo de la biologa Elliott Sober en los
genes mutan, los organismos compiten (y son seleccionados), las especies
(poblaciones) evolucionan. En otras palabras, la teora sinttica privilegia un
proceso (la seleccin natural) operando en un nivel (el poblacional), en el que
se dirime el destino de un tipo de individuos (los organismos).

En este caso, los organismos son los productos, cuya evolucin vital se puede
medir a travs de la curva de ventas. La existencia de unas necesidades
bsicas en los consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son
mediante productos que van evolucionando en el tiempo, sustituyndose unos
a otros de forma sucesiva, es la explicacin del ciclo de vida del producto.
Ahora bien, esta afirmacin no debe entenderse con carcter mecanicista ya
que, como seala Sober, los organismos compiten, actuando esa competencia
sobre la estructura del mercado y sobre el propio ciclo de vida, acelerndolo,
acortndolo, finalizndolo o prolongndolo, segn los casos.

La utilizacin de este enfoque biolgico supone aceptar que:

Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga)

Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos


diferentes

Los beneficios aumentan y disminuyen segn las fases y lo hacen de


forma diferente segn se consideran los beneficios totales o los
beneficios por unidad (Booz, Allen y Hamilton Inc. 1982), debido en parte
a la presin de la competencia sobre los precios.

Las condiciones del mercado varan por los que los productos exigen
estrategias de marketing, financieras, de produccin, aprovisionamiento
y personal diferentes.

La forma ms clsica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la


figura 1, en la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto
incrementa sus ventas a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar
su ritmo de crecimiento al ser el producto conocido por los consumidores, hasta
que ese crecimiento disminuye debido a la saturacin de los mercados,
inicindose, por ltimo, una cada en las ventas, como consecuencia de la
aparicin de un nuevo producto que cubre de manera ms satisfactoria las
necesidades de los consumidores.

Figura 1: El Ciclo de vida del Producto

Se pueden distinguir cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurezsaturacin y declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos fases
independientes las de madurez y saturacin.

En la etapa de introduccin las ventas son reducidas y su crecimiento lento.


La creacin de la demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y
riesgos, ya que el producto an es poco conocido. Su duracin depende de la
complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptacin a las
necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de
otra. Los beneficios son negativos.

En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamao del


mercado total crece rpidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido
aceptado por el mercado, la inversin es cuantiosa para financiar la expansin
tanto del sistema productivo como de la comercializacin, y aumentan las
empresas competidoras atradas por el incremento rpido de las ventas. Es en
esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad
vendida

En la etapa de madurez y saturacin del mercado, la demanda apenas crece y,


si lo hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposicin del producto y
de formacin de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable.
En esta fase se reducen los costes de fabricacin, se ofrece una gama ms
amplia de producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios
por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los
mayores beneficios totales.

En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los


consumidores, que ya empiezan a ser atrados por nuevos productos que
satisfacen la misma necesidad de forma ms completa, y como consecuencia
las ventas descienden. La oferta superar a la demanda, se reduce el nmero
de empresas que producen el producto as como su gama, la competencia
intensa reduce los precios y la rentabilidad. Se plantea la eliminacin del
producto y su sustitucin por una innovacin.

El cuadro 2 recoge las caractersticas de las etapas del ciclo de vida en cuanto
a crecimiento, segmentacin, tecnologa, beneficios y competencia.

CUADRO 2: CARACTERSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL


PRODUCTO
ASPECTO

INTRODUCCI

CRECIMIENT

MADUREZ-

SATURACIN

DECLIVE

Ratio de

Bajo

Alto

Vegetativo

Negativo

Pequeo

Se incrementa

Pequeo-nulo

Decrece con

crecimiento del
mercado
Cambio en el
ratio de

con rapidez,

crecimiento

despus ms

rapidez

despacio
Nmero de

Muy pocos

Algunos

segmentos
Cambios

De algunos a

Pocos

muchos
Muy grandes

Grandes

Ligeros

Ligeros

Negativos

Positivos

Punto ms alto

Positivos a

crecientes

- empiezan a

negativos

tecnolgicos
en el diseo
del producto
Beneficios
totales

descender
Beneficios por

Negativos

Punto ms alto

unidad
Cash-Flow

Altamente

Negativo

negativo
Ventas

Bajas

Se inicia el

Positivos a

descenso

negativos

Altamente

Positivo

positivo
Rpido

Lento

crecimiento

crecimiento/est

Disminuyen

abilizacin
Costes de

Altos

produccin

Ms bajos

Alcanzan su

(economas de

nivel ms bajo

Se elevan

escala y de
experiencia)
Clientes

Innovadores

Primeros

Mercado

ltima mayora

(escasos)

adoptadores y

masivo

- Rezagados

primera

mayora
Competencia

Escasa o

Entrada de

La

Competidores

inexistente.

competidores

competencia

van saliendo

Monopolio

que imitan el

se estabiliza.

del mercado.

producto, lo

Cuotas de

Oligopolio.

mejoran o

mercado

Aumenta la

reducen

estables.

competencia

precios.

Competencia

Oligopolio

monopolstica /
aumenta la
competencia

Informacin

Identificar las

Atencin a la

Atencin a

Identificacin

fundamental

posibilidades

posicin de la

posibles

del momento

de uso del

marca.

mejoras del

en que el

producto y

Bsqueda de

producto.

producto deber

descubrir su

nuevas

Alerta ante la

ser

debilidades

oportunidades

competencia y

abandonado

de

los posibles

segmentacin

signos de
declive del
producto

I+D

Correcciones

Iniciar el

Desarrollar

Retirar toda la

tcnicas

desarrollo del

pequeas

I+D de la

producto

variantes.

inversin inicial

sucesor del

Reducir costes.

actual
Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel
Economa, p. 185 y Santesmases, M (1996): Marketing. Conceptos y Estrategias,
Pirmide, p. 438.

Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin distinta,
segn cul sea la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin de

10

las necesidades de los consumidores. As, mientras que los productos de moda
tienen un ciclo temporal muy corto, algunos productos industriales, como el
nailon, han ido ampliando su ciclo de vida en funcin de nuevos desarrollos o
nuevas aplicaciones.

Si el anlisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida


internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes
grados de innovacin de las industrias locales y los niveles de difusin de los
productos en los mercados menos desarrollados, se puede ir extendiendo el
ciclo de vida, mediante la superposicin de ciclos sucesivos en los pases de
menor nivel de desarrollo. As, por ejemplo, un producto como mquinas de
escribir manuales que han sido desplazadas de los pases ms desarrollados,
se pueden vender en los pases de menor desarrollo. (Un ejemplo se ha visto
en el Tema 7).

Sin embargo, cabra preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es


un modelo universal, contrastado en la prctica, o no es ms que una
construccin terica. Los intentos de contrastacin emprica, como es el trabajo
de Rink y Swan1, realizados en diversos sectores han llevado a la identificacin
de hasta doce modelos diferentes. No obstante, las investigaciones empricas
ponen de manifiesto que el modelo denominado clsico, con el perfil ya
conocido, es el que se presenta con mayor frecuencia.
En Espaa, una investigacin realizada por Yolanda Polo2 para seis productos
de consumo duradero (frigorficos, automviles de turismo, mquinas de afeitar,
televisores, planchas y lavadoras) concluye que, en lneas generales, el perfil
de las ventas a lo largo del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de
vida, con tasas de crecimiento variables de unos aos a otros. No obstante,
seala que el ciclo de vida no permite hacer previsiones ajustadas a corto
plazo, por los cambios en la calidad de los productos que pueden inducir a la
obsolescencia de modelos anteriores (televisores en color frente a blanco y
1

Rink, D.R. y Swan, J.E.: Product life cycle research: a literature review. Journal of Business
Research, vol. 7, n 3, 1979, pg. 222.
2
Polo, Y.: Desarrollo de nuevos productos: aplicaciones a la economa espaola. Universidad de
Zaragoza, 1988.

11

negro o lavadoras automticas frente a manuales) y acelerar la reposicin.


Tambin el impacto de variables ambientales como el precio, el nivel de renta y
las expectativas pueden ser causa de oscilaciones importantes sobre la
tendencia general, que reducen el poder predictivo del modelo.

Para la utilizacin del ciclo de vida como predictor de la evolucin de las ventas
a largo plazo es preciso establecer hiptesis sobre el nivel de saturacin del
mercado (qu cantidad de producto marcara la saturacin del mercado) y
tambin sobre cundo aparecer la innovacin que, al satisfacer mejor la
necesidad cubierta, propiciar el declive de las ventas del producto. La
realizacin de estas predicciones tiene un alto contenido subjetivo.

FUERZAS DETERMINANTES DEL CICLO DE


VIDA DEL PRODUCTO
Siguiendo el planteamiento de Munuera (1998:130), se pueden identificar tres
grupos de factores que actan produciendo cambios en los mercados y, en
especial, en las ventas de cada tipo de producto, como se recoge en la figura 3.

Figura 3. Factores que actan sobre el Ciclo de Vida del Producto


INESTABILIDAD DE LA
DEMANDA

Vinculada al proceso de adopcin y


difusin de las innovaciones

INESTABILIDAD DE LA
OFERTA

N de participantes y relaciones de
poder entre ellos, dinamismo de las
empresas, de sus objetivos y
estrategias

PROCESO DE CAMBIO
TECNOLGICO

Evolucin de los costes, nuevos


materiales, nuevos productos que
dejan obsoletos los anteriores....

12

EL PROCESO DE ADOPCIN Y DIFUSIN DE LAS


INNOVACIONES.
El proceso de difusin, por el que el consumo o la utilizacin de un producto se
extienden en el mercado y la forma en cmo se produce ya fue planteado en el
tema 6, por lo que aqu nos centraremos en el proceso de adopcin (y, aunque
esta separacin no resulta excesivamente ortodoxa, es til a efectos
pedaggicos). La evolucin de la demanda de nuevos productos est
determinada por el proceso de adopcin, es decir, por las etapas por las que
los consumidores pasan desde que tienen noticia del nuevo producto hasta que
deciden comprarlo. Este proceso puede resumirse en cinco fases:

1. Conocimiento. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que


el nuevo producto existe, pero sin tener ms informacin ni buscarla.
2. Inters. En este momento el individuo busca informacin del nuevo
producto, plantendose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar
todava si conviene adquirirlo.
3. Evaluacin. Es un juicio interno o mental, en donde el interesado analiza si
el nuevo producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las
ventajas y los inconvenientes de la compra. Si la evaluacin es positiva, el
individuo normalmente prueba el producto.
4. Prueba. En algunos casos se permite probar el nuevo producto slo
durante un tiempo prefijado para reducir los riesgos econmicos y
personales y para facilitar la decisin de compra al interesado. Si la prueba
le resulta satisfactoria, la compra ser ms probable.
5. Adopcin. El individuo satisfecho con la prueba, si sta ha existido se
decide a comprar el nuevo producto, quiz rechazando la posibilidad de
adquirir otros productos sustitutivos.

La tasa de adopcin de un nuevo producto mide el ritmo con que ste va


difundindose en un mercado. Al representar grficamente los porcentajes
acumulados de poblacin que han ido adoptando nuevos productos, se
obtienen curvas de formas muy parecidas en todos los casos. La diferencia

13

estriba en el tiempo requerido para que el nuevo producto se difunda hasta un


determinado nivel. La mayor o menor rapidez del proceso de adopcin
depende de los siguientes factores:

El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de


una decisin de compra, que luego le deje insatisfecho).

La ventaja relativa sobre otros productos.

La simplicidad relativa del nuevo producto.

La compatibilidad con bienes previamente adoptados.

La duracin de la prueba.

La facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto.

El esfuerzo comercial realizado por la industria: grado de rivalidad, inversin


de los competidores y presupuesto de cada empresa en I+D, publicidad,
vendedores...

Los individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es


posible diferenciar a las personas en funcin del momento en que deciden
adquirir la novedad. Rogers3 identific cinco categoras de consumidores, que
sucesivamente van acogiendo el nuevo producto: innovadores, adoptadores
iniciales, primera mayora, mayora tarda y rezagados. Su aparicin a lo largo
del tiempo se ajusta a una distribucin normal, tal como muestra la Figura 4.

FIGURA 4: TIPOS DE CONSUMIDORES ANTE LA ADOPCIN DE NUEVOS


PRODUCTOS

ROGERS, E. M. (1983): Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York: The Free Press.

14

2,5%

13,5%

34%

innovadores

adoptadores
iniciales

primera
mayora

34%
mayora
tarda

16%

rezagados

Los innovadores son los primeros en adoptar el nuevo producto, los ms


entendidos y entusiastas, capaces de asumir el riego implcito; pero suponen
un porcentaje muy minoritario, que no supera el 3% de la sociedad. A
continuacin se deciden los adoptadores iniciales, quienes consumen por
encima de la media, tienen influencia sobre otras personas y constituyen un
grupo ms numeroso que los innovadores, pues ronda el 13,5% de la
poblacin. Posteriormente el nuevo producto es adoptado por la mayora
inicial, una categora ms reacia al riesgo que las anteriores, y que supone la
tercera parte del mercado. Con igual tamao luego es el turno de la mayora
tarda, un grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la
innovacin est ampliamente aceptada en la sociedad. Finalmente, los
rezagados que constituyen el 16% de la poblacin acaban adoptando el
nuevo producto como ya ha hecho casi todo el mercado.
En otros pases se ha observado que los individuos ms innovadores son
aqullos con mayor categora profesional, nivel de ingresos, educacin y clase
social; adems son personas ms jvenes y cosmopolitas, con mayor contacto
con los medios de comunicacin, residentes en entornos urbanos, etc.
El cuadro 5 presenta algunas tendencias sociodemogrficas observadas entre
los consumidores segn su mayor o menor propensin a la innovacin.

15

Cuadro 5: PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS ADOPTADORES DE


NUEVOS PRODUCTOS
VARIABLES
INNOVADORES

INFLUYENTES

REZAGADOS

Edad

ms jvenes

ms viejos

Ingresos

ms altos

ms bajos

Nivel de instruccin

ms alto y ms

ms bajo y menos

especializado

especializado

Clase social

ms alta

ms baja

Ocupacin

ms prestigiosa

menos prestigiosa

Medios y fuentes de

mayor exposicin, a ms

lo contrario; y ms

informacin

medios y a fuentes ms

confianza en las fuentes

variadas

personales

Grado de

ms contactos no

esencialmente contactos

cosmopolitismo

locales

locales

Habitat

Urbano

Rural

Respecto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a


los innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los
adoptadores tempranos y mayora temprana, la madurez las dos mayoras y el
declive a los rezagados.

La inestabilidad de la oferta.
La estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de
crecimiento del mismo. El proceso de evolucin de los mercados competitivos
permite identificar tres tipos de mercado y sus estrategias correspondientes:

Mercados embrionarios: Se caracterizan por su elevada incertidumbre, nmero


bajo de competidores y competencia poco intensa. La falta de experiencia
produce una elevada tasa de fracasos. Se trata de empresas pioneras de las
que sobreviven: las que logran imponer su forma de producto como estndar
industrial y las que consiguen mantener situacin de monopolio durante un
perodo de tiempo suficiente.

16

Mercados en desarrollo: Moderacin de la incertidumbre inicial, empiezan a


formarse segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar
mayor nmero de empresas con carteras diversificadas, con economas de
escala conseguidas a partir de la estandarizacin de productos de calidad
elevada.

Mercados maduros: Tendencia a la concentracin de empresas que sirven los


principales segmentos del mercado. Oportunidad para las especialistas, con
estrategia foco, en los segmentos no servidos.

El proceso de cambio tecnolgico


Ya sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma
innovacin, los cambios tecnolgicos actan sobre la demanda y la oferta al
dar lugar a modificaciones en los costes, en los materiales, los procesos y los
productos que dejan obsoletos a los que les anteceden. Un caso espectacular
ha sido el de los pen-drives que han acortado notablemente la vida de los CDs,
al ofrecer mayor capacidad y flexibilidad de prestaciones.

ADAPTACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA


EVOLUCIN DEL MERCADO
Los planteamientos de la evolucin de las ventas, la situacin competitiva y las
caractersticas de los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las
empresas a desarrollar estrategias competitivas adaptadas a cada etapa. A
ellas se dedica este apartado.

ESTRATEGIAS PARA MERCADOS EN LA FASE DE


INTRODUCCIN
El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota
de mercado y en la rentabilidad futura. La asociacin entre el momento de

17

entrada y la cuota de mercado puede analizarse en la base de datos PIMS 4. A


partir de esa fuente, Robison y Fornell5 examinaron 371 mercados maduros de
bienes de consumo, en donde la cuota de mercado se reparta por trmino
medio de la siguiente forma: pioneros (30%), seguidores (21%) y ltimos en
incorporarse (15%). Adems, en los mismos mercados maduros se contrast
que el 70% de los lderes haba sido pionero, mientras que entre los no lderes
slo el 40% haba sido pionero. La opcin de incorporarse al mercado como
pionero o seguidor tiene numerosas implicaciones estratgicas. En el cuadro 7
se resumen algunas de ellas.

Cuadro 6: Ventajas de incorporarse al mercado como pionero o como


seguidor
PIONERO

SEGUIDOR

1. Primera eleccin de los segmentos y 1. Capacidad para tomar ventajas en los


del posicionamiento en ellos

errores de posicionamiento del pionero

2. Define las reglas de juego en la 2. Capacidad para tomar ventajas en los


calidad ofrecida, el nivel de precios, la errores del producto del pionero
forma de distribucin, los servicios postventa, etc.
3. Ventajas en la distribucin (diseo del 3.

Capacidad

para

aprovechar

los

canal, red de vendedores...), sobre todo errores comerciales del pionero


en bienes industriales, complejos o
caros
4. Economas de escala y efecto 4. Capacidad para adquirir las ltimas
experiencia, que es ms importante en tecnologas
productos sofisticados o con un ciclo de
vida acelerado
5. Altos costes de cambio para los 5.
4

Capacidad

para

aprovechar

PIMS (Profit Impact Market Strategy) es una base de datos realizada en Estados Unidos desde
principios de los setenta, que recoge informacin de unas 450 compaas, que operan en cerca de 3.000
unidades estratgicas de negocio. Fundamentalmente se dedica a medir cmo afectan las diferentes
estrategias empresariales a la rentabilidad de los negocios y cmo influyen los factores competitivos y del
entorno.
5
ROBINSON, W.T. y FORNELL, C. (1985): Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer
Goods Industries, Journal of Marketing Research, vol. 22, n 3, pp. 305-17.

18

los

primeros

clientes.

Constituyen

una recursos limitados del pionero

desventaja al ser difciles de aceptar las


mejoras tecnolgicas, pero a la vez
constituyen una ventaja porque los
clientes logrados sern todava ms
reacios a cambiar hacia la oferta de los
seguidores
6. Facilidad para negociar con los
proveedores de materiales, para una
industria cuyo potencial se desconoce
No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues
influyen muchos otros factores. Por ejemplo, la compaa pionera en redes
informticas IBM fue seguidora de Commodore, Tandy y Apple en el
mercado de los ordenadores personales, pero logr el liderazgo en cuota y
rentabilidad a finales de los ochenta.
A partir de un extenso anlisis de las PIMS en los mercados en crecimiento,
se han podido identificar algunas estrategias comunes a las empresas de xito,
en funcin del momento de incorporacin a la industria:

1. Pionero:
-

Entrada a gran escala (amplia cobertura geogrfica).

Amplia lnea de productos (con rpidas adiciones y/o modificaciones).

Buena calidad de los productos (diseo, tecnologa, control de calidad, etc.).

Fuertes inversiones promocionales.

2. Primeros seguidores:
-

Entrada a mayor escala que los pioneros.

Superioridad de recursos de marketing frente al pionero

Reduccin de los precios

Mejora de la tecnologa, la calidad y el servicio (especialmente en las


industrias con segunda generacin tecnolgica).

3. ltimos seguidores:
19

Especializarse en mercados perifricos o nichos.

En funcin de sus objetivos estratgicos el pionero puede seguir tres


estrategias: penetracin masiva, nicho o descremado. Existe penetracin
masiva cuando su aspiracin es mantenerse como lder en cuota de mercado
en el mercado total. Nicho cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en
un segmento especfico del mercado, abandonando los restantes. Por ltimo,
una estrategia de descremado se caracteriza por recuperar la inversin en
investigacin y desarrollo y marketing lo antes posible y abandonar el mercado
cuando la presin de las nuevas empresas competidoras obligue a la baja de
precios y mrgenes.

El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el


conocimiento del producto y el deseo de compra de los consumidores. Para
ello, es necesario que el producto sea fuertemente apoyado mediante
publicidad, que esta publicidad sea genrica y que destaque los beneficios
proporcionados por el nuevo producto. Es importante tambin que la
distribucin sea extensiva como forma de llegar al mayor nmero posible de
puntos de venta y que los vendedores estn fuertemente estimulados para
presentar un producto cuya venta les supondr un mayor esfuerzo. Ampliar la
variedad de la gama del producto es tambin importante, ya que permitir
llegar a mltiples segmentos de consumidores. Por ltimo, las promociones de
ventas deben estar orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando
muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de devolucin, garantas, etc., como
forma de reducir el riesgo de la prueba.

El pionero debe propiciar un rpido desarrollo del mercado, lo que supone


incrementar la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de
precios reducidos que facilitan la penetracin del producto puede ser una
estrategia adecuada, si se pretende permanecer en los mercados. Si por el
contrario, el objetivo es una presencia corta y una rpida salida hacia otros
mercados es ms adecuada una poltica de precios de descremado (precios
altos que posteriormente se van reduciendo). Las facilidades crediticias, tanto
en el mercado de consumo como en el industrial, facilitan la rpida penetracin
20

en los mercados. En mercados industriales conviene ofertar instalacin,


servicio, ingeniera, etc., como forma de reducir los costes de cambio de
tecnologa e incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas
existentes.

INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA


Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de
un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de
realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:
A) Producto

Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?

Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en


el estudio?

Debemos realizar modificaciones del producto inicial?

Tiene la calidad adecuada?

B) Precio y condiciones

El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y el canal


intermediario?

Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar


bien con el producto?

Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?

C) Canal de distribucin

Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?

Debemos abrir el producto a otros canales?

D) Organizacin comercial

Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?

Ponemos a nuestros mejores vendedores?

Contratamos un task force para su lanzamiento?

21

Incentivamos al equipo para su introduccin?

E) Campaa de comunicacin

Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos?

Elegimos bien los medios?

Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?

Cuntas campaas de promocin hemos de realizar?

Nos puede ayudar el marketing directo?

Cmo nos puede ayudar Internet?

ESTRATEGIAS EN LA FASE DE CRECIMIENTO


En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el lder es an el
pionero o al menos uno de los primeros en entrar. El objetivo que persigue es
mantener la posicin de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la
entrada de nuevos competidores.

Aparentemente, el objetivo del lder de mantener cuota de mercado relativa


puede parecer un objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que
la siguiente competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar
dos cuestiones:

La dinmica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada


de nuevos competidores, la fragmentacin de los mercados en
segmentos nuevos y la innovacin permanente en productos, hace que
sea difcil mantener la cuota.

Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer


al mismo ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota
de mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo
competidor.

22

El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los lderes,


supone:

Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repeticin


de compra. Con esta finalidad es preciso:
1) Mantener la satisfaccin y la lealtad de los clientes
actuales, lo que se puede obtener a travs de acciones como
la mejora permanente de la calidad, las modificaciones
continuas de productos para aumentar los beneficios ofrecidos
a los clientes y/o reducir los costes, mejorando la distribucin
mediante

relaciones

ms

directas

con

los

principales

distribuidores (key account managers), incrementando el


servicio postventa, etc.

2) Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la


prevencin de las roturas de stocks en la distribucin, reduciendo
los tiempos de entrega de los productos a distribuidores y
consumidores, y reforzando las relaciones con los miembros del
canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido automtico,
etc.).

3) Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se


puede desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de
mercado ms desprotegidos, extensin de la lnea de producto
con incorporacin de nuevos productos dirigidos a segmentos
especficos, ofrecer ventajas en precios o en promociones.

Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera


mayora): para mantener la cuota de mercado relativa es preciso no
slo retener clientes antiguos, sino tambin lograr una parte
considerable de las nuevas incorporaciones. Para ello, se pueden
desarrollar las siguientes estrategias:

1. Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a


travs de lanzamiento de segundas marcas en los segmentos
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ms desprotegidos por los rivales (estrategia de flanqueo),


superando las marcas rivales con atributos ms atractivos
(estrategia de confrontacin), o mediante competencia en precios
buscando costes inferiores que permitan superar en precios a los
rivales.

2. Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras:


consistente en ocupar mercados, segmentos o canales de
distribucin en los que no estn presentes los rivales. En este
sentido, se pueden plantear estrategias de expansin a nuevos
mercados con mltiples marcas, construir un nuevo canal de
distribucin en el que no hay presencia de los rivales, o
diferenciar mediante publicidad y promocin para posicionarse en
segmentos especficos.

Sin embargo, no todas las empresas pueden ser lderes, ni siquiera tiene
aspiraciones de convertirse en lderes. Algunas aspiran a ser una pequea
pero rentable empresa, en un segmento especializado que los grandes no
estn cubriendo. Esta estrategia de nicho es una de las pocas opciones
que los pequeos, que se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la
empresa consigue construir una pequea pero rentable cuota de mercado,
evitando la competencia directa con rivales ms poderosos, podr
sobrevivir al estancamiento de los mercados en la fase de madurez.

Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos ms
ambiciosos: crecer en cuota de mercado y desplazar al lder, o al menos,
ser un competidor importante en el mercado total. Para estas empresas,
denominadas aspirantes, el objetivo bsico es incrementar cuota de
mercado relativa.

El aspirante tiene dos opciones bsicas:

1. Capturar compras repetidas o de sustitucin provenientes de


otros competidores. Para ello, tendr que ofrecer ventajas
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competitivas a travs de las variables de marketing, tales que inciten


al cambio de marca. Entre los instrumentos que se pueden utilizar
mencionaremos las ventajas en producto, diseo, precios, publicidad
comparativa, promociones de ventas que induzcan al cambio, redes
de distribucin mejores, promocin en punto de venta, superar en
servicio postventa, etc.

2. Si el mercado est en una fase relativamente temprana y ningn


competidor tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se
puede centrar en conseguir una alta cuota de mercado entre los
nuevos compradores. Incluso, esta estrategia puede ser viable
cuando el mercado total es heterogneo y fragmentado y el lder
tiene una posicin slida en uno o pocos segmentos. En estos
casos, lo que hay que hacer es diferenciar la oferta del aspirante.

Los objetivos del aspirante son:

1. Capturar compras repetidas del lder a travs de la mejora del


posicionamiento en el segmento principal del lder y mediante la
diferenciacin tecnolgica en su segmento principal.

2. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayora y


mayora tarda mediante la mejora del posicionamiento en otros
segmentos y la diferenciacin y posicionamiento en segmentos
todava poco desarrollados.

ESTRATEGIAS PARA MERCADOS MADUROS


La mayora de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir
son productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son
productos de compra frecuente o que se limitan a la reposicin si son bienes de
consumo duradero. No obstante, la aceleracin del cambio tecnolgico est

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llevando a un acortamiento de las etapas de madurez como consecuencia de la


aparicin en los mercados de innovaciones sustitutivas.

En la gestin de muchas empresas existe una obsesin por establecer los


objetivos en trminos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de
mercado. Estos objetivos se hacen especialmente difciles de conseguir cuando
el mercado entra en la fase de madurez que se caracteriza por el
estancamiento de las ventas, o al menos por el crecimiento vegetativo de las
ventas.

El trnsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente


complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el
estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de
madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansin
apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia,
estn realizando o han realizado inversiones de carcter expansivo que ahora
se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de
produccin ociosa e incremento de los costes. Adems, el estancamiento de
las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento,
lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para
alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad
en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos
comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias
negativas para todas ellas en trminos de beneficios. Por estas razones se
suele producir un proceso de eliminacin de competidores mediante salidas del
mercado y absorciones y fusiones.

Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez


tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo bsico es
mantener cuota de mercado, mediante la retencin de los clientes fomentando
la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habra de realizarse
quitndoles clientes a los competidores, para lo que habra que ofrecer
beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no sera rentable.

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En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad


en las cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios,
es decir una reducida rivalidad. El lder consigue una alta rentabilidad mediante
bajos costes y unos menores gastos de marketing unitarios.

Sin embargo, el anlisis anterior es excesivamente simple. En muchos


mercados maduros existen amenazas procedentes del entorno como son los
cambios en las preferencias de los consumidores, aparicin de productos
sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de
competidores extranjeros, etc. Existen tambin oportunidades como son la
mejora de los productos con nuevos beneficios, la reduccin de los precios de
las materias primas, componentes, subcontratacin, etc.

Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y


diferenciacin mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las
estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de
expansin del volumen de ventas.

La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de


madurez puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y
es ms interesante maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y
mantener la cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las
acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar
la satisfaccin de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia.
Como los mercados estn muy fragmentados y divididos en mltiples
segmentos, los lderes se expansionan mediante segundas marcas de
flanqueo.

La estrategia de expansin del volumen de ventas intenta evitar los efectos


perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las
siguientes acciones:
1. Incrementar la penetracin aumentando la proporcin de usuarios,
atrayendo a los no usuarios y convirtindolos en consumidores.

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2. Estrategia de extensin de uso: aumentando la tasa de consumo medio


entre usuarios.
3. Expansin del mercado: incorporando nuevas reas geogrficas
(exportacin) o nuevos segmentos de mercado.

FASE DE TURBULENCIAS

La experiencia profesional nos ha hecho comprender la importancia de esta


etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en
el tiempo y la circunstancia de que algunos autores no la contemplan. Pero
qu sucedi con los diferentes productos o servicios de las punto com que
afloraron en Espaa y en el resto de los pases?
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero
sus resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo
que se redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron...
Signific esto que las empresas de Internet estaban condenadas al fracaso?
No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se supo gestionar y
darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las
mejores garantas de xito.
Ah es donde radica, el activo del autntico marketing es ser consciente de que
el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y
medicar, cuando est en sus primeros meses.
Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir
fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones
externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas
polticas y de personal. Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las
circunstancias que las producen, la solucin vendr pronto y har que inicie la
siguiente etapa fortalecida.

ESTRATEGIAS PARA MERCADOS EN DECLIVE

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La cada en las ventas viene provocada por los avances tecnolgicos, la


demografa del grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y
la aparicin de productos sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad
cubierta.

Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de


resultados y abandonar la actividad al aparecer las prdidas. A veces, la
empresa errneamente considera que las ventas se pueden incrementar con
un presupuesto de marketing mayor, y tan slo consigue aumentar las
prdidas.

La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando


desaparezcan abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras
de salida dificultan estas salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer
ms tiempo en el mercado. En los casos en que es difcil abandonar la
actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir costes, y de
adquisicin de otras marcas.

Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que
la reduccin de tamao se puede compensar con un aumento de la cuota de
mercado en el caso del lder. En estos casos, los procesos de absorcin de
otras marcas y de reduccin de costes

pueden ser una alternativa

recomendable.

En empresas no lderes debern plantearse opciones de cosechar o liquidar su


participacin, o bien de especializacin en un nicho de mercado que sea
suficientemente rentable.

CONCLUSIONES

Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable
para orientar la poltica de marketing de la empresa. As, por ejemplo, sera
absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase

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de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar


y atraer hacia s una demanda creciente. Si bien este anlisis tiene gran utilidad
desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al
intentar su aplicacin a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo
en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:

El carcter interdisciplinario del marketing.

La duracin de las fases es muy variable.

Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un camino


descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a
innovaciones tcnicas que se incorporan a los mismos.

En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido el


proceso que va de la primera a la ltima fase, de forma que un anlisis anual
de este tipo no tiene utilidad.

Internet a nivel conceptual debe pasar por las mismas fases.


No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen
de este anlisis justifica, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para
intentar situar el producto en su respectiva fase de vida.

BIBLIOGRAFIA
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Journal of Business Research, vol. 7, n 3, 1979.
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ROGERS, E. M.: Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York: The Free
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Charles W. Lamb Jr./ Joseph F. Hair Jr/ Carl McDaniel: Marketing, Thomson,
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