Professional Documents
Culture Documents
Inleiding
Het INK-managementmodel wordt zowel in het bedrijfsleven als in zorginstellingen en in het
onderwijs gebruikt en komt overeen met het European Foundation for Quality Management-model.
INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit1.
Het INKmanagementmodel is gebaseerd op de veronderstelling dat iedere organisatie ernaar streeft
in het eigen werkterrein tot de beste te behoren, te willen excelleren. Dit gaat echter niet vanzelf. Er
is inzicht nodig in waar de organisatie nu staat en wat de sterke punten en verbetermogelijkheden
van de organisatie zijn. Vervolgens zal de organisatie moeten vaststellen wat hij wil bereiken, wat de
ambities en doelstellingen zijn.
Het INK-managementmodel
3
VAN
MEDEWERKERS
MANAGEMENT
MEDEWERKERS
LEIDERSCHAP
STRATEGIE &
BELEID
MANAGEMENT
VAN
KLANTEN &
LEVERANCIERS
BESTUUR
EN
FINANCIERS
PROCESSEN
MANAGEMENT
VAN MIDDELEN
MAATSCHAPPIJ
ORGANISATIE
RESULTAAT
Voor deze notitie is gebruik gemaakt van werkmateriaal van het INK: Introductie, filosofie, inhoud en toepassing van het INKmanagementmodel, Gids voor het evalueren van organisaties Handreiking verbeteren en vernieuwenHandleiding
positiebepaling, versie voor publieke sector Deze publicaties zijn te bestellen via de website www.INK.nl
2 Resultaatgericht: afspraken over taakstelling en te verwachten prestaties worden vooraf kwantitatief en kwalitatief vastgesteld
en achteraf getoetst in de P&C cyclus
3 Integraal dat wil zeggen dat op alle besturingsniveaus besluitvorming plaatsvindt in samenhang wat betreft: inhoud en
omvang van (zorg-, onderwijs-, en onderzoeks-) taken; in te zetten middelen (financieel en personeel); de wijze van inzet (aard,
kwaliteit van processen) en materiele voorzieningen zoals ICT en huisvesting.
4 Organisatie: lees VUmc, cluster, afdeling of zorgeenheid. Op alle niveaus kunnen leidinggevenden het INK-model gebruiken.
1.3. Verrichten
Hoe de leiding zich inspant om de organisatie te verbeteren en daarbij haar medewerkers betrekt en
stimuleert. Het gaat hier om visie op gewenste stijl en cultuur zoals gewenste stijl van leiderschap en
eisen aan medewerkers: teamwork, resultaatgericht management, voorbeeldgedrag.
In het ideale geval hangen visie op kerntaken, de inrichting en cultuur (de hierboven genoemde drie
onderdelen binnen leiderschap) logisch met elkaar samen.
2. Strategie en beleid
De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt in een heldere en uitgewerkte
strategie, en hoe die vervolgens wordt vertaald in concreet beleid, plannen, budgetten en processen.
Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop
intern en extern wordt gecommuniceerd.
Strategie heeft een lange tijdshorizon en biedt ruimte voor meerdere opties. Beleid heeft een
perspectief van enige jaren en is meer definitief in de koersbepaling in termen van vastgestelde en
vastgelegde keuzen. Plannen en budgetten hebben een termijn van een jaar of minder. Het gaat om
de concretisering van de acties per proces en het meten van de resultaten.
2.1. Orinteren
Hoe de organisatie zowel intern als extern informatie verzamelt en deze gebruikt bij het ontwikkelen
van strategie en beleid.
2.2. Creren
Hoe de inhoud wordt bepaald, de resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd.
2.3. Implementeren
Hoe de doelstellingen in plannen en budgetten tot uitvoering leiden.
3. Management van medewerkers
De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut en wordt
gewaardeerd. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid, de investering in kennis en vaardigheden
van medewerkers; de waardering (beloning) en het respect voor de inspanningen van medewerkers
en de zorg voor het welzijn van medewerkers.
3.1. Organiseren
Hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid, de vereiste
organisatiestructuur, de kernprocessen en externe ontwikkelingen. Het gaat hier om werving (welke
medewerkers zijn nodig?), inzet, beoordeling en ontslag.
3.2. Investeren
Hoe de organisatie de op de toekomst gerichte kennis- en vaardighedenbehoeften vaststelt en
ervoor zorgt dat deze in de toekomst daadwerkelijk beschikbaar zijn. Het betreft opleiden, coachen
en begeleiden.
3.3. Respecteren
Hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden omgaan met hun medewerkers en hen
betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen. Daarbij hoort het tegemoet komen aan wensen en
behoeften van medewerkers (een aantrekkelijke werkomgeving bieden) en het zorgen voor het
welzijn van de medewerkers (arbo).
4. Management van middelen
De manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend om de activiteiten van de
organisatie effectief en efficint uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk
waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie.
4.1. Geld
Hoe de organisatie haar financile middelen verwerft, toewijst, gebruikt en beheert.
4.2. Kennis/technologie
Hoe wordt noodzakelijke kennis en informatietechnologie binnengehaald, ontwikkeld, verspreid,
toegepast en geborgd.
4.3. Materiaal/diensten
Hoe deze middelen worden ingezet om datgene wat in leiderschap, strategie en beleid is
geformuleerd te bereiken.
5. Management van processen
De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert,
ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en
mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak
autonoom moet handelen.
gedrag: dit zijn intern beschikbare gegevens die een indicatie geven van wat in de toekomst
verwacht kan worden.
6. Klanten en leveranciers
De prestaties voor klanten en leveranciers worden gemeten (output) en beoordeeld. Daarnaast is de
waardering van klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt van groot belang
voor de continuteit van de organisatie. Daarom is het nodig te weten hoe zij de producten,
dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over het product of de
dienstverlening? (tevredenheid) Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet
van de diensten gebruikt maakt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? (gedrag)
Voor het primaire proces (de patintenzorg) zijn patinten de klanten, en de leveranciers de
verwijzers zoals huisartsen, thuiszorg, medisch specialisten van algemene ziekenhuizen en
verpleeghuizen.
6.1. Output
Voorbeelden van prestatie indicatoren voor de patintenzorg:
- Effectiviteit(s -index): resultaten therapie, zelfredzaamheid patint, mate van evidence based
handelen
- Veiligheid(s -index): complicaties als postoperatieve wondinfecties, sepsis, decubitus,
medicatiefouten
- Toegankelijkheid(s -index): doorlooptijden / wachtlijsten / toegangstijd poli / (telefonische)
bereikbaarheid
- Behandelduur / klinische verblijfduur
6.2. Tevredenheid
Voorbeelden van maatstaven die kunnen worden gebruikt bij een tevredenheidsonderzoek onder
patinten of verwijzers zijn:
- De kwaliteit van de geleverde dienst (effectiviteit behandeling, veiligheid)
- De kwaliteit van de contacten en afhandeling (toegankelijkheid, reactiesnelheid, volledigheid) en
de beoordeling van de onderlinge samenwerking (het elkaar informeren, nakomen van
afspraken)
- De deskundigheid en klantgerichtheid van medewerkers (bejegening, informatieverstrekking aan
de patint, inspelen op verwachtingen in onverwachte situaties)
6.3. Gedrag
Voorbeelden voor de patintenzorg:
- aantal klachten, aantal complimenten
- aantal meldingen incidenten patintenzorg (MIP -meldingen)
- aantal claims en procedures
Maatstaven. Per resultaatgebied wordt bepaald wat de (strategisch) relevante maatstaven zijn, hoe en wanneer deze worden
gemeten, en wat er met de uitkomsten wordt gedaan; scenarios voor vervolgactiviteiten .
7. Medewerkers
7.1. Output
De toegevoegde waarde van de organisatie voor de medewerkers: aantal functionerings- en
beoordelingsgesprekken, frequentie van werkoverleg, de gerealiseerde persoonlijke ontwikkel
plannen, opleidingsmogelijkheden, faciliteiten voor verbeterteams, salarisniveau ten opzichte van
gemiddelde in de sector, extra beloning, loopbaanplanning enzovoort.
7.2. Tevredenheid
De mening van de medewerkers over onder meer zinvolheid, uitdaging, afwisseling werk,
werkomstandigheden, werkdruk, arbeidsvoorwaarden, leiderschap (direct leidinggevende en hogere
niveaus), strategie en beleid, sfeer en samenwerking, informatie en communicatie, kwaliteit interne
diensten, ontwikkelingsmogelijkheden.
Zie: het medewerkers tevredenheidonderzoek (MTO) van 2001 van het VUmc.
7.3. Gedrag
Geven een indicatie van de toekomst: ziekteverzuim, bovenmatig verloop, aantal ideen en
verbetersuggesties, collegialiteit, klantgerichtheid, participatie in verbeterteams, deelname aan
cursussen en trainingen en dergelijke.
8. Maatschappij
Wat hebben de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
opgeleverd. Invalshoeken zijn: milieu, werkgelegenheid, opleiding, duurzaamheid, maatschappelijke
betrokkenheid. Voorbeelden van doelgroepen: lokale omgeving, maatschappelijke organisaties,
pers, arbeidsmarkt, klanten en leveranciers.
8.1. Output
Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de geleverde inspanningen t.a.v. MVO
zoals: geluid, vervuiling, overlast, energiegebruik, gekwalificeerde scholingsplaatsen, tijd voor
vrijwilligerswerk, percentage minderheden (personeel).
8.2. Tevredenheid
De mening van maatschappelijke organisaties over MVO, de bejegening, de toegankelijkheid en
betrouwbaarheid van de informatie.
8.3. Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven van de toekomstige maatschappelijke positie van
uw organisatie: positieve aandacht in de pers, participatie in gezamenlijke acties, aantal sollicitaties
door aanbevelingen van derden, laagdrempelig contact met vertegenwoordigers van
belangengroepen.
9. Bestuur en financiers
9.1. Output
Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de realisatie van de
organisatiedoelstellingen zoals: budgetbeheer (personeel, materieel, apotheek, faciliteiten,
investeringen), liquiditeitsbeheer, kosten per prestatie, loonquote, declarabele uren,
directe/indirecte kosten, bezettingsgraad, rendement, doorlooptijd, wachttijd, levertijd, benodigde
tijd om nieuwe activiteiten in te voeren, aantal storingen in het informatiesysteem.
9.2. Tevredenheid
De mening van bestuur en financiers over: betrouwbaarheid en snelheid van informatieverschaffing,
adequaat reageren op ontwikkelingen, personeelsbeleid, onderbouwing en realisatie van
vastgestelde strategie, organisatieontwikkeling, kostenbeheersing, samenwerking met partners,
productontwikkeling, realisatie jaarplannen, kwaliteit van management.
9.3. Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens over de samenwerking tussen organisatie en bestuur/financiers zoals:
toegankelijkheid bestuur, snelheid goedkeuren beleidsplannen, benodigde inspanning om extra geld
te verwerven, complimenten en aanbevelingen aan derden, promotie managers naar andere
organisatieonderdelen.
10. Verbeteren en vernieuwen
De feedbackloop in het model wordt soms aangeduid als het tiende aandachtgebied van het model.
Het gaat om het analyseren van de resultaten en waar nodig de organisatie hierop aanpassen. Ook is
dit het proces van borgen wat goed gaat en verbeteren wat beter kan.
Samen met de partners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt
bepaald wie het meeste geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden
met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Voor de patintenzorg: transmurale zorgketens.
Metafoor: Nokia.
Fase V: transformatie
In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren en
innoveren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Voor het VUmc zou dit betekenen dat
uit benchmarking blijkt dat het VUmc het beste UMC is in Nederland Metafoor: de eerste prijs.