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EL METODO CIENTFICO DE TOMA DE DECISIONES

IAE
UNIVERSIDAD AUSTRAL

21-115
(FNH-115)

EL METODO CIENTFICO DE TOMA DE DECISIONES

EL METODO CIENTFICO DE TOMA DE DECISIONES


Una de las manifestaciones ms significativas de la creciente profesionalizacin de la
direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas rigurosas al proceso de toma de
decisiones. Estas tcnicas proceden principalmente de dos campos cientficos: La Psicologa
y las Matemticas. Algunas de estas tcnicas slo son tiles para resolver determinados tipos
de problemas; este es el caso de la investigacin operativa, la teora de los juegos de
estrategia, etc. Otras son de aplicacin general a todos los problemas decisorios. Este es el
caso del mtodo cientfico de toma de decisiones.
Antes de proseguir, conviene aclarar que el mtodo cientfico de toma de decisiones contiene
dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La "resolucin de problemas" y la
"decisin". En un sentido riguroso, se entiende por resolucin de problemas un proceso
intelectual que partiendo de una informacin termina en la formulacin de una o ms
alternativas de accin. Por decisin debemos entender el acto de elegir una alternativa. La
resolucin de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisin es
una eleccin.
El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versin del camino
seguido por un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo encontramos tambin
presente, aunque no de un modo tan explcito, en muchas actividades profesionales. En el
caso de la profesin mdica es singularmente patente. El mdico, ante el enfermo, empieza
por hacer una exploracin minuciosa (recogida y anlisis de los hechos) que le sirve de base
para formular un diagnstico (definicin del problema) y, finalmente, recomienda un
tratamiento (formulacin de alternativas y decisin).
A ttulo anecdtico, tambin encontramos este mtodo en la actuacin de un personaje
literario bien conocido, el comisario Maigret, del que me he ocupado en otro trabajo. Otro tanto
podramos decir de Sherlock Holmes.
La exposicin que se hace a continuacin es necesariamente abreviada, ya que no pretende
justificar el mtodo, sino orientar su aplicacin a la toma de decisiones en la empresa.
El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas. (Vase Anexo). Sin embargo,
estas etapas debern tomarse, ms que como una secuencia rgida, como una serie de
requisitos lgicos que, en algn momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro lado,
hay que tener en cuenta que slo podemos "programar" nuestro pensamiento dentro de
ciertos lmites, ms all de los cuales sera antinatural y daara nuestro trabajo decisorio, que
exige una equilibrada combinacin de espontaneidad y de rigor.
Las etapas de este mtodo son entre s estrechamente interdependientes, no solamente en el
sentido de que cada una depende de los precedentes, sino tambin en el sentido contrario,
esto es, algunas etapas anteriores que se apoyan en "actividades mentales" que
corresponden a etapas posteriores; as por ejemplo, la "recogida de informacin" supone
alguna clase de "hiptesis" sobre la naturaleza del problema, ya que si no "sintisemos" que
hay un problema y que se es de una determinada clase no haramos ningn esfuerzo por
resolverlo.
Asimismo, cada una de estas etapas requiere una postura mental diferente. En algunas de
ellas, conviene adoptar una postura mental espontnea, semejante a la que se adopta en un
"brainstorming"; sta parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informacin"
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y de "formulacin de alternativas. Se trata, entonces, de anotar todos los hechos y todas las
alternativas que vengan a la mente del sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por
supuesto, ms patente y ms relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En otras
etapas, la postura mental debe ser ms bien rigurosa, concentrada y lgica. Este es el caso
de la subetapa de "clasificacin de informacin y de las etapas de "formulacin de criterios de
valoracin" y de "valoracin de alternativas.
Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente, las conclusiones obtenidas al
trmino de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al punto de
partida.
Pre-definicin:
Veamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problema si no
"sentimos" previamente que - valga la repeticin - hay un problema y para que sintamos que
algo es un problema hace falta, a su vez, que veamos que una determinada meta est en
peligro de no lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir una desviacin
de los acontecimientos cara a un objetivo. Si no tenemos objetivos - entendido el trmino
en su sentido ms amplio - no hay problemas. Por sta razn, un determinado acontecimiento
que es un problema para el Sr. o la empresa A puede no serIo para el Sr. o la empresa B,
porque sus objetivos son distintos.
Si queremos ser rigurosos - y de esto trata el mtodo que estamos exponiendo - hemos de
procurar no dar esta definicin como definitiva, sino de considerarla como lo que, en el
lenguaje cientfico, se llama una hiptesis. Para ello, anotemos esta definicin preliminar
considerndola como una "pre-definicin" y dejmosla en suspenso, hasta que los hechos nos
la confirmen o nos la desconfirmen. Si adoptamos esta precaucin, evitaremos el riesgo de
caer en lo que se ha denominado " Diagnstico Sintomtico, consistente en considerar como
problema lo que es un mero sntoma.
Recogida de informacin:
En esta etapa se trata, bsicamente de obtener la informacin relevante sobre el problema en
cuestin. Sin embargo, al abordarla hemos de ser conscientes de que la recogida de
informacin puede alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolucin sobre
la amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le oculta que la determinacin del grado de
intensidad con que recojamos la informacin puede ser decisiva. A este respecto, nos
moveramos entre dos extremos. O bien, limitarnos a utilizar la informacin que disponemos
en este momento, o bien desarrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se
trata de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de un problema
comercial, etc.). Aqu intervienen factores muy diversos: Coste, tiempo disponible,
preferencias personales, etc. Esta etapa requiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la
postura mental es buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante, sin
preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.
Al recoger la informacin es de la mayor importancia cuidar de distinguir lo que es un hecho
(esto es, algo que nos consta por propia observacin o por un testimonio fidedigno) de lo que
es una mera opinin (esto es, un dictamen, concepto o apreciacin personal sobre una cosa).
Esta etapa tiene una sub-etapa, en la que la informacin recogida deber clasificarse, de tal
modo que pueda ser manejada. As, por ejemplo, si se est estudiando la situacin actual de
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una empresa, esta informacin podra clasificarse por reas funcionales: Comercial, Finanzas,
Produccin, etc. Esto exige rigor lgico.
Definicin del problema:
La etapa siguiente tienen por objeto definir el problema y distinguir sus aspectos o subproblemas. Partiendo de la informacin debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se
ha de realizar el esfuerzo de analizarla rigurosamente y de ver la relacin existente entre los
hechos identificados (sntomas) a fin de llegar a una sntesis final; aqu hemos de evitar el
caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por tales el asignar un efecto a una causa
meramente posible.
Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que podemos decir
que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Muchos problemas no
llegan a resolverse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizs porque intuimos las
dificultades que trae consigo la alternativa a que nos conduce su definicin apropiada.
Frecuentemente, nos bloquea la bsqueda de una "buena solucin", cuando lo nico viable es
una "solucin menos mala".
La definicin del problema est estrechamente ligada a la formulacin de criterios de
valoracin, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas forman una unidad.
Efectivamente, como sugera anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema
para nosotros solamente en el grado en que es un obstculo para el logro de nuestros
objetivos. Todos tenemos un "sistema de preferencias" que gua nuestras elecciones; sin
"sistema de preferencias" no es concebible que haya problemas para el sujeto decisor. Ahora
bien, nuestros objetivos han de concretarse en cada situacin, ya que, por su propia
naturaleza, no son plenamente formalizables. Por ejemplo, el sistema de preferencias de una
sociedad se concreta de un modo distinto segn que haya abundancia o escasez de recursos
energticos; la actual crisis energtica est modificando, en cierto modo, nuestras
preferencias y, consiguientemente, nuestro modo de definir los problemas.
Formulacin de criterios de valoracin:
El mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el esfuerzo de hacer explcitos
los criterios que nos van a guiar para evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se
toman por corazonada o por un impulso sbito, casi sin mirar sus consecuencias, ni
considerar el objetivo final. Observe el lector cmo los criterios de valoracin son una
consecuencia lgica de los objetivos que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal,
del "sistema de objetivos y polticas" de la organizacin. A nadie se le oculta que traducir los
objetivos en criterios de valoracin no es tarea fcil; sin embargo slo si los hacemos
explcitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a nuestros
objetivos. Esta etapa, pues, exige tambin por parte del sujeto un notable rigor lgico.
Formulacin de alternativas
En contraste con la etapa anterior, sta exige una postura mental espontnea. Se trata, ahora,
de anotar todas las alternativas que nos vengan a la cabeza, sin preocuparnos de su
factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como supuestos para un problema
tendemos a tomar una especie de "carriI mental", que nos aparta de otras posibles vas de
solucin. La espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.
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Valoracin de alternativas
Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere una postura mental rigurosa.
Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los
criterios anteriormente formulados y, en segundo lugar, de examinar su factibilidad. Riesgos
que se corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad de alternativas y de criterios puede
ser til construir una "matriz", situando las alternativas en las columnas y los criterios en las
filas o viceversa.
Al final de esta etapa, el terreno est preparado para que elijamos entre las alternativas
debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisin.
El caso especial de la resolucin de problemas y la decisin en grupo.
Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un grupo, sea o no un comit formal,
el mtodo que estamos examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En
primer lugar, desde el ngulo de la resolucin de problemas, un grupo es "un conjunto de
cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser de algn modo "coordinada"; ahora
bien, el modo ms fcil de lograr esta coordinacin - y sincronizacin - es invitar a los
participantes a realizar en cada momento y todos simultneamente una misma "actividad
intelectual", ya sea reunir informacin o formular alternativas, etc. A este fin, el mtodo descrito
puede ser un instrumento muy til, si se usa con la agilidad requerida.
En segundo lugar, un grupo no tiene ms memoria que la de cada uno de sus miembros, de
ah la importancia de que disponga de una "memoria externa" o "de grupo"; el modo ms fcil
y operativo de proporcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miembros
anote en una pizarra o en un "rotafolios" las aportaciones de los participantes en forma
resumida. De este modo, las ideas y las conclusiones del grupo estn continuamente a la
vista, los participantes pueden conocer la etapa en que estn trabajando. Por lo dems, estas
anotaciones pueden servir de base para redactar la memoria de la reunin.

Aspectos ticos del Proceso de Toma de Decisiones

Desde la formulacin del problema, el aspecto tico aparece continuamente a lo largo


del proceso de toma de decisiones. No siempre se explicita, pero la razn humana, ante
una situacin determinada, tiene capacidad para descubrir la conformidad o no de dicha
situacin con exigencias de justicia, lealtad, veracidad y otros valores ticos y, en
definitiva, para percibir el aspecto humano de los problemas.

El proceso contina fijando una meta con intencin de alcanzarla. Se supone que su
logro solucionar el problema o, por lo menos, lo har menos grave. Desde el momento
que el decisor conoce y quiere una meta, tiene intencin de realizar una accin, aunque
todava no sabe cmo lo har. En ocasiones, la intencin no se enumera como una pauta
concreta; de algn modo, se supone ya incluida en la formualcin del problema. Sin
embargo, para el anlisis tico la intencin es de gran importancia y, por ello, es muy
conveniente explicitarla.
La intencin de una meta para resolver el problema se refiere a algo tangible, pero
valorable desde el punto de vista tico. Al conocer y aceptar una meta nos fijamos en su

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utilidad para resolver un problema, pero esto no excluye que esa meta sea buena o mala,
y esto ltimo tambin se conoce y se acepta.

La meta seala el fin de la accin, pero para alcanzarla son necesarios unos medios. Un
mismo fin se puede lograr con distintos medios, que conviene plantear. Hay, pues, que
empezar por generar posibles alternativas de accin.

La generacin de alternativas se lleva a cabo contando con conocimientos y experiencia,


pero, ante todo, exige creatividad. Los conocimientos ticos nada tienen que ver con la
generacin de alternativas, aunque una persona con preocupacin tica est motivada
para encontrar nuevas alternativas con mayor calidad moral, especialmente si las actuales
presentan objeciones ticas.

A continuacin hay que analizar y evaluar las alternativas generadas tomando como
referencia unos criterios apropiados. Estos criterios atienden a lo que se considera
relevante para llegar a la eleccin de una alternativa de accin o decisin propiamente
dicha. Un decisor racional intenta que la alternativa elegida sea la mejor de las posibles.
En el anlisis y evaluacin de alternativas encontramos de nuevo el aspecto tico. El
anlisis de alternativas permite descubrir contenidos ticos que pueden ser valorados por
medio de normas ticas. Para la evaluacin de alternativas se necesitan criterios que
sern muy variados segn el caso a tratar.
Cada uno de los criterios utilizados puede dar lugar a la eliminacin de alguna
alternativa ya sea porque no es eficaz o es muy poco eficiente, o porque las
consecuencias crean mayores problemas que el que se trata de solucionar o tambin
porque tal alternativa no es ticamente aceptable.

Conclusin
En el proceso de toma de decisiones hay dos momentos clave en los que se realiza una
eleccin voluntaria precedida de cierta deliberacin:
1. La intencin de alcanzar una meta (se quiere lograr algo)
2. La eleccin de una alternativa de accin (se quiere una accin)
La intencin hace referencia al fin de la accin, mientras que la eleccin de una alternativa
de accin hace referencia a los medios para alcanzarla.

La intencin y la eleccin de una accin son actos de la voluntad del sujeto


decisor y, por ello, implican responsabilidad.

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Predefinicin
(Hiptesis)
Recogida de
Informacin
Clasificacin de
Informacin
Definicin del

ESPONTNEA

ESPONTNEA

RIGUROSA

RIGUROSA

Problema
Formulacin de
Criterios de Valoracin
Formulacin de
Alternativas
Valoracin de

RIGUROSA

ESPONTNEA

RIGUROSA

Alternativas
DECISIN
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CONDUCTA SELECTIVA
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