INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERAS

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

APUNTES DE
MANUFACTURA ESBELTA

SECUENCIA 3IM64

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CONTENIDO

INTRODUCCIN

UNIDAD I Introduccin a la Manufactura Esbelta y Sistemas de Produccin

1.1 Los sistemas de produccin

1.2 Fundamentos de TPS
-

1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios

1.3 Produccin tradicional vs Manufactura esbelta

1.4 Sistemas flexibles de manufactura
1.5 Modelo de las 4P del Sistema Toyota

UNIDAD II Mapeo de Procesos y Cadena de Valor

2.1 Tipos de mapeos de procesos

2.2 Simbologa del mapeo de procesos
2.3 Anlisis y elaboracin de un VSM
2.4 Implementacin de un VSM y uso del Heijunka

UNIDAD III Aplicacin de Herramientas de Manufactura Esbelta

3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el anlisis

3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos
3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de productos
3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelacin de la carga
3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL
3.6 Integracin de las herramientas esbeltas y desarrollo de indicadores
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UNIDAD IV Herramientas de Calidad y la metodologa Six Sigma

4.1 Introduccin al Concepto Six Sigma

4.2 Mtricas y Objetivos
4.3 Herramientas de Calidad
-

4.3.1 Mapeo: SIPOC

4.3.2 Anlisis de Varianza de los Procesos

4.3.3 AMEF de Procesos

4.3.4 Diseo de Experimentos

4.4 La metodologa DEMAIC

UNIDAD V Integracin de Herramientas Lean Six Sigma

5.1 Las mtricas Lean Six Sigma

-

5.1.1 La voz del cliente

5.1.2 Definicin del problema

5.2 La medicin
5.3 El anlisis
5.4 La implementacin de la mejora
-

5.4.1 El control

5.4.2 La determinacin del costo beneficio

REFERENCIAS

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INTRODUCCIN

Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir por las
empresas manufactureras. La produccin en grandes volmenes requera contar con extensas
bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto
terminado, las cuales reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Dichas
interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de los
proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio
proceso de produccin.

En los aos 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como suceda en occidente, en la industria
manufacturera se iban a presentar altibajos que afectaran su curva de crecimiento econmico e
industrial.

Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rpidamente
a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los negocios, a buscar
metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja
competitiva.

Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepcin de
los procesos de manufactura y gener el fundamento de lo que es MANUFACTURA ESBELTA.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua
que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad a travs de
determinadas herramientas.

Elaborado por alumnos de la Secuencia 3IM64 Manufactura Esbelta de la Unidad Profesional

Interdisciplinaria de Ingenieras y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politcnico
Nacional, teniendo como profesor encargado al Ing. Juan Jos Hurtado Moreno y como
coordinadora a la Srta. Deniz Belem Arroyo, el presente trabajo proporciona informacin respecto
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a algunas de estas herramientas que forman parte de la Manufactura Esbelta. Se pretende que la
informacin recabada en el presente, sea til para presentes y futuras generaciones con inters en
los temas que abarca la asignatura.
INTEGRANTES:
Alonso Peralta Tulio

Martnez Rodrguez Edgar

lvarez Valds Perla Mara

Martnez Valencia Alejandro

Arzate Mateos Jorge

Mendoza Santoyo Ernesto

Azpilcueta Esqueda Irving Rodrigo

Meza Ruiz Vctor Alan

Belem Arroyo Deniz

Miguel Martnez Diego

Cabrera Martn Ivn

Nio Ladrn de Guevara Marco Polo

Corts Daz Emmanuel

Olvera Martnez Diego de Jess

Fuentes Serafn Erick Yael

Prez Vzquez Adn

Garca Cardoso Rodrigo

Rosas Arellano Luz Mara

Hernndez Cruz Sixto

Varela Cordero Gustavo

Hernndez Vargas Daniel

Villaseor Velzquez Julio Csar

Herrera Osorio Brenda Lizbet

Zacatenco Pineda Rodrigo

Lpez Velasco Angel Zahit

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UNIDAD I INTRODUCCIN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE

PRODUCCIN

1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

El concepto de un sistema de produccin

Se puede considerar a un sistema de produccin como la armazn o esqueleto de las actividades
dentro del cual puede ocurrir la creacin del valor. En un extremo del sistema se encuentran los
insumos o entradas. En el otro estn los productos o salidas. Conectando las entradas y las salidas
existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos e inspecciones.
La produccin de cualquier producto o servicio puede observarse en trminos de un sistema de
produccin.

Salidas

Entrada

Proceso

(insumos)

(Producto
terminado)

RETROALIMENTACIN

La produccin y el concepto de sistema de produccin, sin embargo, tambin se pueden

aplicar a la produccin de servicios.
Aun cuando los sistemas de produccin varan con las diferentes industrias y empresas, puede
aplicarse el concepto de un sistema de produccin a cualquier actividad cuyos resultados sean
productos o servicios; el estudio de la produccin es un punto focal cuyo estudio es muy
importante, puesto que es aplicable a cualquier situacin de produccin.
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Subsistemas y sistemas paralelos

La mayora de sistemas complejos estn formados por subsistemas y quiz por sistemas
paralelos

Reportes de recibido

Programas
cronolgicos, hojas de
ruta, reportes de
produccin y registros
de costos y tiempos.

Reportes de envos

En este esquema se describe un subsistema de informacin como sistema paralelo al sistema de

produccin, puede considerarse en forma anloga el sistema de informacin como su sistema
nervioso ya que incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empelados para transmitir la
informacin.
Los subsistemas son sistemas ms pequeos que forman parte de los sistemas totales de
produccin.
En algunas grandes empresas, el sistema de produccin en s puede formar parte de un sistema
ms grande, Por ejemplo un importante fabricante de automviles tiene un sistema para extraer
mineral de hierro en Minnesota, un sistema para el transporte del mineral por los grandes lagos, un
sistema para fabricacin del acero, un sistema para hacer partes de automviles, un sistema para
ensamblar los automviles, y un vasto sistema de distribucin de automviles que comprende a
los distribuidores de todo el pas.

Tipos bsicos de sistemas de produccin

Aun cuando todos los sistemas de produccin difieren en algo, existen dos tipos bsicos de
sistemas de produccin:

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Sistemas de
produccin

Produccin
intermitente
Produccin
continua

Ejemplos de la produccin intermitente sera un taller de ebanistera sobre pedido, el taller

mecnico en general y el contratista de edificios.
Ejemplos de produccin continua seran las refineras de petrleo, las plantas de productos
qumicos, las plantas para papel y cartn y las industrias de produccin en masa, tales como las
que producen automviles y artculos para el hogar.
El sistema continuo rinde por lo general un costo unitario menor por el producto o servicio
producido, que el sistema intermitente.
Los costos de almacenamiento por unidad por lo comn son ms bajos en un sistema de
produccin continua, debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo muy corto y
los inventarios de artculos en proceso se mueven por la planta con mucha rapidez.
El tiempo requerido para la produccin generalmente es menor en los sistemas de produccin
continua que en los sistemas de produccin intermitente, por otra parte los productos en un
sistema intermitente de produccin, por lo general estn en un estado de terminacin parcial
durante varios das o varias semanas.
En la mayora de los sistemas de produccin continua se utiliza un equipo de trayectoria fija para
el manejo de materiales, este equipo incluye transportadores, tolvas y rieles. Como un sistema de
produccin continua est basado en unos o en algunos productos estndar que se fabrican en una
secuencia predeterminada de operaciones, pueden usarse con efectividad dispositivos
relativamente rgidos para el manejo de materiales. En sistemas de produccin intermitentes,
prevalece el equipo de trayectoria variable para el manejo de materiales. Como se fabrican varios
productos y debe existir mucha flexibilidad en el sistema, es indispensable el equipo movible para
el manejo de materiales, estos pueden ser las carretillas, las cajas de herramientas, los
montacargas, plataformas y gras.

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Por lo general existe una marcada diferencia en la cantidad de dinero invertido en los sistemas de
produccin intermitente y continua: el sistema de produccin continua requiere, por lo general, de
una mayor inversin que el sistema de produccin intermitente.

Problemas relativos a los sistemas de produccin

Problemas relativos
al sistema de
produccin

Porblemas de
planeacin, anlisis
y control

Problemas de
diseo

Los problemas relativos a los sistemas de produccin pueden dividirse en dos reas generales:
problemas relacionados con el diseo del sistema de produccin, y la otra implica problemas
relacionados con la planeacin, el anlisis y el control de las operaciones de produccin.

Problemas de diseo
El diseo de sistema de produccin es una actividad que tiene lugar cuando la empresa inicia la
produccin y que vuelve a presentarse intermitentemente cuando es necesario redisearla.

Problemas de diseo

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Localizacin de planta.
Distribucin de planta.
Manejo de materiales.
Adquisicin de equipo capital.
Factores humanos.
Investigacin y desarrollo.
Computadoras y automatizacin.
Otros problemas de diseo.

Problemas de planeacin, anlisis y control

Una vez que el sistema se ha diseado y activado, los problemas principales que se enfrentan los
encargados de produccin son la planeacin, el anlisis y control de los aspectos operacionales del
sistema de produccin.

Problemas de
planeacin, anlisis
y control.

Planeacin de la produccin agregada.

Abastecimiento.
Control de inventarios.
Control de calidad
Anlisis de mtodos.
Medicin del trabajo.
Incentivos salariales y evaluacin de
puestos.

1.2 FUNDAMENTOS DE TPS

El enfoque de Toyota hacia la produccin de automviles y su inherente control de calidad
revolucion la industria. Su concepto de la cadena de suministro llamado Justo a tiempo se ha
convertido en un modelo a seguir para los fabricantes alrededor del mundo, y no solamente para
quienes trabajan en la industria automotriz. El Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production
System) llama a que el producto final sea halado por el sistema, lo cual significa que las partes
correctas que se necesitan para hacer el vehculo llegan al lugar de la lnea ensambladora en el
tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Esto represent una salida radical de los
sistemas de ensamblaje convencionales, los cuales requeran inventarios muy grandes para poder
empujar la mayor cantidad de productos posibles en las lneas de produccin, sin importar la
demanda actual. El TPS produce slo los productos necesarios, en las cantidades necesarias y al
momento necesario.

Produccin esbelta, mayor calidad

Es igual de importante asegurar el control de calidad y la entrega de productos seguros y fiables a
los clientes. Si surge un problema en cualquier estado de la produccin, el sistema de detencin de
errores automtico, llamado Jidoka, seala el defecto y capacita a los empleados de la lnea para
resolverlo al momento, an si esto significa para la produccin.
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Llamando la atencin del equipo cuando el error acaba de suceder, el sistema de Toyota hace ms
fcil identificar la fuente del problema y previene defectos progresivos a estados posteriores de
produccin. Slo un sistema tan gil y orientado a la calidad como lo es el TPS puede permitir
realizar medidas econmicamente posibles.

1.2.1 MURI, MURA, MUDA Y LOS 7 DESPERDICIOS

Mura, muri, muda, a las que yo suelo llamarles las 3 Mu, van siempre juntas y se enfocan en
identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, lo que producir, en el largo plazo, prcticas de
trabajo y procesos de manufactura o de servicio giles, eficientes, sin errores ni defectos, capaces
de responder a los requerimientos y expectativas del cliente.

Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.

Se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variacin no prevista.
Cuando se presenta un mura, el sistema organizacional, de produccin o de servicio, se
desequilibra.
Cmo se evita?
Se evita a travs de los principios del Just In Time o Justo a Tiempo (JAT); trabajar por rdenes y
pedidos y, cuando es necesario, realizar ajustes internos y fijar una demanda constante para un
determinado perodo, acorde a la capacidad de produccin (Heijunka o produccin nivelada).
El JAT requiere que se utilicen diferentes tipos de Kanban, referidos al sistema de informacin o
sealizacin para el control de inventarios en los procesos, cuyo propsito es asegurar que la
produccin est guiada por la demanda (principio de flujo pull o de jalar) y que se optimiza el
flujo de valor.
Por otro lado, mura requiere de una visin sistmica de la organizacin y de los procesos, para
identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos, y se ataca con una cultura
orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias cero defectos y un enfoque
preventivo que se instala a todo lo largo y ancho de la compaa.

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Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal de la lnea de

produccin, provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioros acelerados de mquinas o
equipos, generalmente aumentan los defectos de calidad.
Exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrs o esfuerzo no razonable.
Se considera muri cuando distintas personas realizan la misma actividad de distinta manera, pues
podra estar existiendo una duplicidad en las funciones y responsabilidades asignadas, o se podran
estar derivando actividades innecesarias al no trabajar bajo un esquema estandarizado.
Muri se presenta cuando las personas estn sometidas a excesivo estrs y las condiciones
ergonmicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la salud como el nivel
de productividad; tambin se considera muri cuando la demanda excede la capacidad de
produccin.

Muri provoca cuellos de botella y tiempos muertos; provoca averas y descomposturas en los
equipos y afecta la salud y el bienestar de las personas en el trabajo.

Cmo se evita?
Muri se evita con el mapeo, mejora y estandarizacin de los procesos, con un diseo adecuado de
planta (lay-out) y el uso de tcnicas de calidad como la planeacin de requerimientos de materiales
(MRP), SMED para reducir tiempos de preparacin y realizar cambios rpidos de moldes, equipo
y herramental, mantenimiento productivo total (TPM), 5S, entre otras.
Muri requiere de colocar a la persona en el centro de las decisiones, cuidar su entorno y aplicar los
principios

de

la

ergonoma; muri se

apoya

en

mtodos

de

enriquecimiento

del

trabajo, empowerment y participacin del trabajador.

Muda: Es utilizar recursos superiores a los mnimos requeridos (Tiempo, Materiales, Mano de
obra, etc...).
Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos. Toda
actividad que se considere intil o innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el
potencial de las personas que colaboran en la organizacin.

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Se han identificado ocho tipos de muda:

Muda de sobre-produccin

Muda de exceso de inventario o de stock

Muda de retrasos, esperas y paros

Muda de transportes y envos

Muda de desplazamientos y movimientos

Muda de rechazos, fallos y defectos

Muda de sobre-proceso o actividades innecesarias

Muda de talento humano o mal uso de las competencias

Como se puede observar en estos 8 tipos de muda, actividades como control de calidad,
mantenimiento del equipo y maquinaria, transportacin de la materia prima o el producto, el
desplazamiento de las personas y llevar a cabo la limpieza de nuestro lugar de trabajo son
consideradas un desperdicio, aun cuando queda claro que no todas pueden eliminarse totalmente.
As, se identifican actividades que, aun cuando no agregan valor, son necesarias para asegurar el
cumplimiento de regulaciones o estndares de calidad, o para dar soporte a otras actividades de
valor aadido, mismas que debemos minimizar tanto cuanto sea posible, y se identifican otras
actividades que en todo sentido son un desperdicio, que debemos eliminarlas de inmediato.

7 DESPERDICIOS
1. Sobreproduccin: En ocasiones los supervisores de produccin prefieren hacer ms produccin
que de la necesaria para garantizar mejor produccin, pero esto es innecesario porque gastamos
ms dinero en utilizar ms materia prima, maquinaria, equipo, luz etc. Y que dicha maquinaria
legue a descomponerse por exceso de produccin es por ello que la sobreproduccin se
considera un desperdicio, por eso es importante plantear una buena metodologa para generar
solo la produccin necesaria

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2. Inventario: En ocasiones llega a ver exceso de inventario en la planta y eso no es bueno ya que
este puede acumular suciedad por eso es necesario que haya un excelente control sobre el
inventario.
3. Reparacin/Rechazos:

Los

rechazos suelen afectar el proceso

productivo,

porque

generan

acumulacin de material y costosos

procesos de reparacin y esto
puede ocasionar que los productos
lleguen en mal estado a nuestros
clientes

lo

que

ocasionar

inconformidad en ellos.
4. Movimiento:

Este

desperdicio

habla del mal movimiento que

puede haber en una persona que no
sea necesario, Es muy importante
garantizar que los componentes
necesarios para efectuar el trabajo
de la persona se encuentran lo ms
cerca posible de la operacin, la
bsqueda de material al inventario,
el acarreo de piezas pesadas, la
busque de documentos, todo esto
son muestras de desperdicio que debemos evitar
5. Sobre-procesamiento: Realizar un proceso innecesario para

producir un producto es un

desperdicio al igual que movimiento excesivo, porque esto implica que haya menos produccin
en la industria por no realizar el proceso como debe ser.
6. Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra operacin para poder continuar su
proceso, cuando un equipo falla y la persona no puede continuar con su operacin, este tipo de
desperdicio es el ms comn que se conoce.

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7. Transporte: El transportar todo tipo de materiales suele ser muy comn en una industria pero se
debe tomar en cuenta que en ocasiones hacer estos transportes pueden ser innecesarios y que
pueden ocasionar daos en nuestro equipo, por eso es importante manejar esto con mucho
cuidado y ser minimizados en caso de que no se requieran.

Aparte de estos desperdicios, pueden incluirse otros 2, que tambin han afectado en el trabajo:
8. Mal utilizacin del personal: El recurso ms valioso de todo proceso es el ser humano, es
decir, la gente que labora en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro. Sin
embargo en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el
valioso aporte que puede dar una persona que est desarrollando, desde una operacin sencilla,
hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la operacin directa. El ser humano tiene
un potencial magnfico, el cual aporta valor agregado a los procesos que tienen buenas
prcticas de integracin de equipos autnomos; en todo proceso de mejora se debe incluir el
punto de vista del experto que es la persona que realiza directamente la operacin.
9. Egosmo, falta de compromiso: Este ltimo se refiere a la falta de trabajo que tienen las
personas, aquellas que no le ponen inters a lo que estn haciendo, a la falta de compromiso
que hay.

1.3 PRODUCCIN TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA

De forma general, se pueden destacar las siguientes caractersticas respecto a cada tipo de
manufactura:
PRODUCCIN TRADICIONAL
Largos tiempos de entrega (lead times) y largos
tiempos de ciclo

MANUFACTURA ESBELTA
Lead time rpido y a tiempo

Rotacin de inventario bajos y altos costos de

Vueltas de inventario muy alto, costos de

inventario

inventario bajos
Se centra en eliminar desperdicios en todo el

La direccin espera que el Sistema corra por si

proceso, promovindose el trabajo de equipo

solo (sin parar)

(la direccin promueve y es responsable del

crecimiento del Sistema)

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Se hacen arreglos (Lay-out) de proceso

Layout de producto

Lotes de produccin grandes

Tamao de lote pequeos de una pieza

Programa de empujar(push)

Produccin pull o de jaln del Cliente

Programacin continua

Empleo de Kanban (como sistema de

informacin)
Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura

Cambios de modelo poco frecuente y largos

con la ventaja de cambios de SET- UP

frecuentes

Alta Automatizacin

Procesos pequeos y flexibles

Capacidad en exceso

Programas de produccin nivelada

Desperdicios ocultos

Desperdicios visibles

Cuellos de botellas

Flujos nivelados

1.4 SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA

Los sistemas flexibles de manufactura estn formados por un grupo de mquinas y equipo auxiliar
unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma
automtica. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en trminos de poco esfuerzo y corto
tiempo requerido para manufacturar un nuevo producto.
Pueden disearse en formas muy diferentes, segn el nmero de puestos de maquinado, de control
de medicin, tipos de transporte de piezas y herramientas y tipos de control. Adems estn
automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o
sujecin de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Existen dos tipos
principales de sistema flexible de manufactura: sistema lineal y sistema cerrado.
La seleccin de la configuracin de los SFM depende de la secuencia de la fabricacin de la pieza.

Elementos de un SFM.
Los sistemas bsicos de un sistema flexible de manufactura son las estaciones de trabajo, el
manejo automtico de materiales y partes y los sistemas de control.

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Programacin.
Debido a que los sistemas SFM requieren de una mayor en capital es esencial la utilizacin
eficiente de la maquinara estas no deben tener un tiempo de ocio, consecuentemente, una
programacin apropiada de proceso es crucial, la programacin de los SFM es dinmica a
diferencia de los talleres de trabajo, donde, una programacin rgida es seguida durante un cierto
perodo de tiempo para realizar un grupo de operaciones.

Justificacin Econmica de un SFM.

Las instalaciones de los SFM son muy demandantes al capital ya que tpicamente empiezan
alrededor de 1 milln de dlares. Es por ello que un anlisis concienzudo costo beneficio debe ser
realizado, antes de tomar una decisin final.

Ventajas de los SFM.

Incrementan la productividad.

Menor tiempo de Preparacin en nuevos productos.

Reduccin de inventarios de materiales dentro de la planta.

Ahorro en fuerza de trabajo.

Mejora en la calidad del producto.

Mejora en la seguridad de los operarios.

Las partes pueden ser producidas de forma aleatoria y tambin en lotes.

Implementacin de SFM.
Gracias a las ventajas que proporcionan los SFM muchas empresas manufactureras han
considerado durante mucho tiempo la implementacin de grandes sistemas dentro de sus
empresas. Pero despus de un anlisis concienzudo se ha encontrado que los empresarios han
optado por sistemas ms pequeos, menos caros por consiguiente y por ende ms efectivo en
costos. Estos sistemas incluyen celdas de manufactura y hasta centros de maquinado y tornos
solos que son mucho ms fciles de utilizar que un solo torno.

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1.5 MODELO DE LAS 4P DEL SISTEMA TOYOTA

Objetivo Negocio BLOG. Los 14 Principios de la Filosofa Toyota.

SECCIN I - Filosofa a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a expensas de los
resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no menciona al accionista ni la
calidad en su misin. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y
sea rentable para sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin:
1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada (socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
Un ejemplo de cmo Toyota sigue esta filosofa es que, la primera reaccin ante una cada de las
ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro;
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igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de
las acciones de mejora implementadas. Es de sentido comn, y por eso todos los autores coinciden
en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme
potencial que supone una organizacin alineada, que se siente responsable de su futuro y que
toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y
para la sociedad, tratndolo como un conjunto".
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicacin tica que supone para la
empresa, pero tambin para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que
seguir esta filosofa es imposible, otros que muy difcil; pero pensamos que la gran mayora
coincidiremos que la empresa que lo logre conseguir una clara ventaja competitiva.

SECCIN II - El proceso correcto producir los resultados correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados correctos, por eso
busca la excelencia operacional como arma estratgica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el
cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente),
porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo.
Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la
continua eliminacin de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e,
incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, " los
inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo
de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value
Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

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Clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de

inventario; aportan al flujo global de la empresa? Llega el cliente a apreciar algn valor
aadido?
Clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para
optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia;
aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms una instalacin que fabrique lotes de 20 y
que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, est ltima instalacin no debe
olvidar que, la reduccin del lote le aportar mejoras adicionales (para la fabricacin de pequeos
lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a travs de la tcnica conocida como
SMED -Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas que siguen los criterios de la produccin en masa se organizan en departamentos.
Entienden que esto les da ventajas de economa de escala y de aparente flexibilidad en la
planificacin. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organizacin de este tipo,
aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos
adicionales como el de manipulacin de materiales o de monitorizacin del flujo (departamentos
que son despilfarro desde el momento inicial de su creacin). El conjunto produce despilfarros
como sobreproduccin o inventarios, al buscar cada departamento su ptimo local,
independientemente del flujo global a travs de la empresa (incluso el departamento de
manipulacin de materiales, buscar su ptimo a travs del lote econmico de transporte). Al final,
todo esto se traducir en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.
Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por
producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que
tengan los recursos para realizar la mayora de las tareas y tomar la mayora de las decisiones
hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisin para
crear organizaciones realmente efectivas y no nicamente cosmticas). No siempre es posible,
pero el ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado antes, el ideal de
flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente
(tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de produccin Toyota no es un sistema de
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inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL".
Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la
produccin.
La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de
inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa seal, y puede
ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacos,).

Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeo lote
de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas abajo le mande una seal. Con esto se consigue
mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los
MRPs en la gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la
planificacin a medio-largo plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de produccin en
masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada
departamento busca su mxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global).
El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envos transocenicos.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Adems de ciertos inventarios
localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del
cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las
mquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen los inventarios
y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricacin pequeos,
permitir mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable
en el tiempo.

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Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y calidad. Se
detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos
siguientes. La inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la
tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las probabilidades de
xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy tiles para encontrar la
causa raz de los problemas. A partir de la deteccin de la causa raz, hay que implementar
contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error),
sistemas para que las mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas
(paneles, reuniones,), "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la
filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la
productividad a largo plazo"

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la

autonoma del empleado
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden
que "lo que no est escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito est muerto". El sistema
Toyota plantea que los estndares estn para "matarlos" (mejora continua), pero mientras estn
vigentes, representan la mejor prctica conocida y permiten reducir la variacin, saber qu es lo
que hay que mejorar y dan autonoma al trabajador. El ciclo sera repetir continuamente (mejora
continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite.
Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimtricas", creadas por los propios miembros de
cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rgidas, creadas por
departamentos ajenos a la aplicacin, que en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y
la llenan de MUDA.
En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en l, el autor sita el
sistema organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia facilitadora":

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Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y
sostener). Se trata de un mtodo para conseguir reas de trabajo organizadas sobre las que se
pueda establecer un sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los sistemas
LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,.),
que permiten al equipo autogestionarse.
Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los procesos de gestin.
Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde se visualiza grficamente la situacin
de un proyecto y los "informes A3" que es el estndar donde se deben presentar todos los informes
(una nica hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)

Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a su

personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por utilizar tecnologa
puntera. Toyota basa su xito en sus procesos y su gente, por lo que slo incorpora tecnologa si
refuerza estos factores, y siempre que est probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el
modo de actuar en Toyota ante la tecnologa y cmo orienta a los departamentos de servicio para
dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentacin de un
complejo y puntero sistema de informacin, por parte de un experto en sistemas, la contestacin
del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de informacin. Hacemos coches.
Mustrame el proceso de hacer coches y cmo ese sistema de informacin le da apoyo"

SECCIN III - Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus

socios
Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y mantiene una relacin de mutuo
beneficio con los socios y suministradores.

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Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la

filosofa y la enseen a otros
"El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el
conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan
comprender y hacer su trabajo de forma excelentedefine el papel ltimo del liderazgo como
"construir una organizacin que aprende""
Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque considera clave que
conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organizacin.
Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear
lderes y equipos excepcionales:
Proyecto

a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden

soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicacin de filosofas LEAN, es
un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayora de los casos produce
excelentes resultados a corto.
Tolerancia

al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto

determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las
personas utilicen las dos mejores vas para no cometerlos: hacer nicamente lo que les dice su
jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organizacin.
Recientemente hemos ledo un artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando
decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta ltima se construye
a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los
errores.
Equipos

multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que las personas

tengan visiones ms completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les
libera de modas como la de las rotaciones sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las
organizaciones departamentales, en las que la visin del conjunto es imposible puede alguien
integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 aos? se pueden crear equipos
as?

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Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su

empresa
Basado en conceptos como filosofa a largo plazo, gestin visual, trabajo estndar, caractersticas
de los lderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la seleccin y
formacin) se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autnoma.
Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonoma de cada uno de
los miembros.
La organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros
de equipos y equipos en s, sin embargo esta jerarquizacin est siempre alineada con el flujo de
valor y con reas de decisin y de autonoma residentes en cada uno de los miembros y equipos.
Este tipo de organizacin, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los
diferentes equipos y la jerarquizacin de los mismos cumplen tambin la funcin de autocontrol
(costes, calidad,)
En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdi una regata y decidi poner dos
patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean
organizaciones que solo aparentemente son ms planas, en las que sustituyen un remero por un
controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos
hay que analizar cunto hay de MUDA (qu organizacin produce ms efecto negativo sobre el
MUDA y la motivacin, una que aade un patrn, con remo, o la que aade un controller, por
definicin sin remo?)

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y

ayudndoles a mejorar
El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relacin de largo plazo,
respeto y beneficio mutuo, mejora continua,

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SECCIN IV - La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el

aprendizaje organizativo

Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin (GENCHI
GENBUTSU)
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo Toyota gestiona cerca
de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento), situando los datos, y la gestin de los
mismos, en un plano, tambin importante, de soporte.
"Los

datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor nfasis en los

hechos" Taiichi Ohno

"la

gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente

"indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en
el escenario de la situacin"
"No

puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que

vayas y lo veas por ti mismo". "No dispona de tiempo para ir a ver cada cosa por s mismo. En
su lugar se rode de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a
travs de ellos"
"en

una iniciativa Seis Sigma,recogemos datos y los analizamos a travs de una herramienta

informtica Pero, comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del

problema?"

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente

todas las opciones; implemntelas rpidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raz (5 por qu)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores

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Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante
(HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la
vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo
constantemente en busca de la excelencia, hace que la organizacin se convierta en una
organizacin que aprende. Toyota lleva 40 aos buscando y eliminando MUDA, y an hoy sigue
hacindolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguir haciendo en el futuro.

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UNIDAD II - MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR

2.1 TIPOS DE MAPEOS DE PROCESOS

Tipos de mapeos de procesos

Los procesos evolucionan con el paso del tiempo, todo trabajo es un proceso y todo proceso
involucra tiempo

as que; Qu son los mapas de procesos? Los mapas de procesos son

diagramas que utilizan smbolos grficos para describir la naturaleza y el desarrollo de los
distintos pasos que componen un proceso.
Contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la
que ordinariamente lo conocemos, a travs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o
pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan positiva o
negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de proceso nos permite identificar
claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quin afectan
cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribucin al proceso.
Tambin nos permite evaluar cmo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para
completar el trabajo, si son paralelas o secunciale. Los mapas de procesos se representan uno y
cada uno de los procesos que componen un sistema as como sus relaciones principales. Dichas
relaciones se indican mediante grficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan los
flujos de informacin.
La importancia de trazar mapas de procesos radica en que se puede tener una perspectiva del
proceso, se pueden localizar desconexiones, fallas o problemas y con ello dar soluciones, se
puede reducir el tiempo de ciclo.
Para qu utilizar mapas o mapeos de procesos? se utiliza para comprender los procesos de la
empresa, como herramienta de entrenamiento e induccin de nuevos empleados, para identificar
problemas y oportunidades de mejora, para analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de
tiempo o aumentar la calidad, utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo
proyectos de mejoramiento del proceso, desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en
momentos crticos.
Cundo se deben utilizar los Mapas de Procesos?

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Cuando se interesa automatizar la informacin a travs de la adquisicin de equipos de

computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta forma,
pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son crticos para completar el trabajo
correctamente y aquellos que debern modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva
tecnologa.

Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar
el cliente para obtener algn servicio o resultado , es un buen indicio de que el problema pudiera
radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente.

Cuando se reciben sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser
ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estos
casos, obviamente la primera opcin es el adiestramiento al empleado.

Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo,
resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As, cuando se determinan las
tareas que sern medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y
se evita recopilar datos innecesarios.

Cuando el mapa se utiliza para identificar problemas y oportunidades de mejora se suelen utilizar
o realizarse dos o tres tipos de mapas que describan:

Como esta

Como debera de estar

Como podra estar

Existen diferentes tipos de mapas de procesos como:

Lineal

Funcional cruzado

IDEF

Lineal

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Describe las secuencias de cada paso del proceso, ayuda a identificar las etapas con procesos y los
pasos redundantes y /o innecesarios.
Ejemplo:

Funcional cruzado
Contiene los mismos beneficios del mapa de proceso lineal pero adems identifica que roles o
sectores realizan cada paso del proceso. Ayuda a comprender como cada rol se relaciona con el
otro.
Ejemplo:

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IDEF (integration definition for function modeling)

Describe los procesos en niveles describiendo para cada actividad que recursos se utilizan, que
ingresa a la actividad, que sale como resultado y que controles/ polticas / manuales se utilizan.

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2.2 Simbologa del mapeo de procesos

2.3 ANLISIS Y ELABORACIN DE UN VSM

Mapa de Flujo de Valor (VSM)

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El mapa del flujo de valor (por sus siglas en ingles VSM Value Strem Mapping) es una
herramienta utilizada en Lean manufacturing para analizar los flujos de materiales e informacin
que se requieren para poner a disposicin del cliente un producto o servicio, identificando las
prdidas de valor o desperdicios. Esta herramienta se desarroll en Toyota donde se conoca con el
nombre de Mapa del flujo de materiales e informacin.
Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar
fallos en el proceso, adems de crear un lenguaje normalizado dentro de la empresa para una
mejor efectividad de los procesos y del personal. Se trata de intensificar los esfuerzos en aquellos
procesos donde se produzcan ms fallos o que aporten ms valor a la produccin. Aunque el mapa
del flujo de valor se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad
para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logstica, hospitalarios, desarrollo
de software, etc. El mapa de la cadena de valor nos proporciona por si solo las respuestas pues es
una herramienta muy til en cualquier tipo de actividad de mejora.
Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e
informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar
desperdicios. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los
diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (Supplier Imputs Process Outputs Customer), siendo este
ltimo uno de los ms empleados. Por facilidad didctica se puede usar como la base de partida de
la elaboracin de VSM, y a que muestra todos los elementos en una forma simple que se usaran en
VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.
Tipos de actividades en un
flujo de valor
Las actividades que aaden
valor

agregado

real

son

aquellas que el Cliente est

dispuesto a pagar, son las
que

est

esperando

para

satisfacer su requerimiento y
resolver su necesidad. Hay
muchas otras actividades que
la compaa productora o de
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servicios requiere y son necesarias para su operacin interna, pero que no agregan valor desde el
punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor aadido para el
Cliente).

Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa o
revisar stas

ltimaspara

mejorarlas

poder ser ms

competitivos.

Adems,

existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y
son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.

GUA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR

1er ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO
1. Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.
Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles. Personas con una
actitud positiva al cambio y mente abierta. Selecciona de entre ellos al lder que coordinar
las actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr
resultados.
2. Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber caminar
varias veces a Io largo de toda Ia cadena de valor que ser mapeada de principio a fin es
decir de puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida
de los productos al cliente viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles
errores de la operacin misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las
5W(who, what, when, where y why) para comprender en detalle porque se hacen las cosa
como se hacen actualmente.

3. Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando
existe un gamma muy grande de lso mismos, algunas posibilidades se muestran a
continuacin en la siguiente tabla:

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Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de
los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar)
para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite
tener una mejor visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.
4. Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que
tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un
flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos.
Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para
facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo
conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es
un grupo de productos que pasan a travs de procesos similares y equipos en comn. Un
nmero importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando
las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores
que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cul es su
familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en dicha familia, cunto es
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requerido por el cliente y con qu frecuencia. Para verificar que la seleccin es la ms

conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.
Haciendo uso del criterio n8 de la tabla anterior: tipo de proceso vs productos para
facilitar la identificacin de la familia de producto. Cumplindose con el parmetro de que
los productos pasen por un mnimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de:
Cantidad de producto/Ruta del producto.

2da

ETAPA.

DIAGRAMA

DEL

ESTADO

ACTUAL

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente
existen.Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se
encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar
exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e informacin que los
miembros del grupo obtengan. Debindose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se
hace actualmente y no a lo que se debera estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se
desea es corregir en un futuro prximo malos hbitos y procedimientos mal entendidos y usados
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porque siempre se ha hecho as, etc. El grupo seleccionado en la 1 Etapa debe ejecutar este
ejercicio.
Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que de acuerdo al
ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmente que use los mismos procesos y secuencias en un
mnimo de 70% o cercano a l.

1. Dibujar los iconos del cliente proveedor y control de produccin.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da.
3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de los contenedores.
4. Dibujar el icono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia que entrega.
5. Dibujar el icono que entra Arecibo, el camin y la frecuencia en que se entrega.
6. Agregar cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas.

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8. Agregar las echas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrndolos.
A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricacin de una pieza o
producto completo y la siguiente.
B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de
produccin que transforman el producto de tal forma que el cliente est dispuesto a
pagar por el producto.
C. El tiempo de cambio de modelo (CIO). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de
proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro. etc.)
D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas para realizar un proceso
particular.

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E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal
restando descansos por comidas, ir al bao, etc.
F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza
o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.
G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilizacin o
funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de la mquina.
H. Cada pieza Cada... (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambia
de modelo (...cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.)
10. Determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso.
Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fcil
comparacin.
11. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.
12. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el grco o icono ms
abajo. Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:

=
=

(Cantidad

de

(Cantidad

de

inventario)'(Tiempo
Inventario)

Takt)

(Tiempo

(Requerimiento

disponible

diario

del

diario)
cliente)

Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del cliente por da)
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el
ritmo de la produccin con el ritmo de las ventas.
13. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
14. Agregar otra informacin que pueda ser til.

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15. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
16. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempo de entrega en la lnea de tiempo
ubicada a pie de los procesos.
17. Calcular e tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total del procesamiento.

IMPLEMENTACION DE CADENA DE FLUJO DE VALOR

Antes de implementar una cadena de flujo de valor es necesario realizar un mapeo de la situacin
actual del flujo de material, permitir conocer las condiciones de produccin que se estn
llevando. Dicho mapeo requiere el uso de simbologa estndar (storyboard) y el fin ltimo sera
mostrar toda la informacin relevante para detectar desperdicios en el proceso. La observacin
objetiva es la clave para el xito de este paso de la implementacin del VSM. Teniendo como
directrices cuestiones como: el ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo de trabajo
disponible; mercado del producto y necesidades de produccin; sistemas de jalado requeridos,
puntos reguladores de la cadena de produccin, mejoras de proceso necesarias en el flujo de valor.

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El mapeo futuro dar la pauta para implementar las estrategias de trabajo propuestas por Lean
Manufacturing para la mejora continua.
La forma de poder detectar errores al momento de implementar la cadena de flujo de valor actual
consiste en verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema que se
maneja en el mismo periodo de tiempo que se efecta la cadena.
Como primer punto para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la
produccin y el nmero de unidades producidas en el periodo de ejecucin, si los resultados se
desvan de la realidad actual, se deben de revisar las colas e inventarios de la cadena, para poder
visualizar si se esta comportando como se estima. Si el inventario crece de forma continua o por
el otro lado cae rpidamente a cero, indica un problema en una operacin, no puede haber
volatilidad.
Algunas cosas que pueden daar la implementacin de cadena de flujo de valor es una toma de
tiempos errneos o tiempo de funcionamiento es errneo, o puede ser el caso dde uso de horas
extra no contabilizadas adecuadamente para la produccin. Otro factor importante son los tiempos
de inactividad reducidos (menos de 7 min) que difcilmente se registran y esta inactividad afecta
notablemente, al igual que reportar cambios de configuracin en forma errnea, es decir parte
reportada como septup y parte como paro.
Por defecto si el diagrama de la cadena de flujo se compara con estos datos correctos conduce a
decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de pasar tiempo en el proceso, observando y
cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensin de cmo se recopilan los datos.
Una vez que estos errores se corrigen, pueden existir problemas con el tiempo de entrega correcto.
Normalmente es ms difcil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos en la
simplificacin de una o ms etapas. Aislando el problema mediante la sustitucin de un proceso
que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simples. Si esto corrige el
problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.

VSM del estado futuro Caractersticas de una cadena de valor esbelta

Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto
(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto, la ms alta
calidad y el costo ms bajo.

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Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por
establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir:
(A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno.
TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para
cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo
disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente
por turno (en unidades).

Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:

Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.

Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicacin del
Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)

Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.

Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.

Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o
proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir y reduce el Tiempo
Takt del ciclo.
(B).- Desarrollar un flujo continuo donde sea posible
Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difcil poder conseguir un flujo
continuo, tales como:

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- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan
cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y ms aun si los proveedores
estn en otro pas o continente.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto
a otro proceso en tiempo continuo.
Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:
(C).- Usar "supermercados" para controlar la produccin donde no se pueda aplicar un flujo
continuo
Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el Cliente requiere
productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente. Tambin son
adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden
ofrecer con el proceso propio.
La mejor ubicacin del Supermercado es lo ms adyacente al embarque. Los Supermercados son
usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas
Jalar Pull donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy lentos
tiempos de ciclo y mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro
largas ya que una pieza en un tiempo.
Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.
Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitar
programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS
DE PROCESO porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcar la pauta
para toda la cadena de valor.
Cualquier proceso despus del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso
Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo ms cercano al Cliente en la cadena de
valor.

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(D).- El marcapasos de proceso es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el

diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.

(E).- Distribuir la produccin de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo
total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCIONHEIJUNKA)

Mapeo del estado futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de
Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas del
Pensamiento Esbelto. Para disear un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas de
Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear
confusin como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen
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perfectamente claros estas tcnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la
velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por
el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo
aceptable.
Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir
para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se
puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y congruente de acuerdo a los
recursos disponibles o factibles de conseguir.
El mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por
el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas
de Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la
cadena de valor sea el diseo especfico del Estado Futuro?
El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para proponer sugerencias y
recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias tcnicas de manufactura esbelta se adoptan
para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo
que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:
1. Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).
3. Calcular el nmero ptimo de operadores (clula de manufactura) e identificar las
estaciones de trabajo potenciales.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al Cliente por pedido.
5. Nivelacin de la mezcla de la produccin en un proceso marcapaso.
6. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.
7. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.
8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.

IMPLEMENTACIN DEL ESTADO FUTURO DE LA CADENA DE FLUJO DE VALOR.

En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus facilidades. En
contraposicin de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar reas individuales del

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proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayora de casos no se logre el ptimo del
sistema.
Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la
implementacin en pasos del sistema, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente
de la cadena de valor.
Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no pensar
en implementarlo en un solo paso. Lo ms conveniente es imaginar un proceso de construccin en
series de flujos conectados para una familia de productos.
Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del sistema completo".
Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:

El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el Cliente y su proceso

marcapaso. Este es el Circuito ms bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito
impactar todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor
inclusive.
Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso estn los Circuitos de jalar del flujo
de material e informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor

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usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende
de la complejidad del macro-proceso o sistema.

Pasos para la implementacin del estado futuro

Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:
Desarrollar
Elementos

el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante polivalencia.

de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total x segundos.

Reducir

el tiempo de cambio de conversin (SMED).

Mejorar

la efectividad del proceso #2.

Desarrollar

un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar la

programacin MRP usando Kanban mejorado).

Reducir

las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones operativas.

Metas:
Reducir

x das de inventario en el supermercado de piezas terminadas.

Reducir

el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP).

Operar

la estacin con x personas y el resto reubicarlos.

Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos:

Establecer

el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la

programacin de estampado en base a estimados y usar Kanban).

Reducir

el tamao del lote en Y piezas izquierdas, y Z piezas derechas.

Reducir

el tiempo de cambio x minutos. Metas:

Reducir

z das de inventario en el supermercado de soportes estampados.

Reducir

el Tamao de lotes X y Y piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor

Objetivos:
Desarrollar
Introducir

un sistema de jalar con un supermercado de Y materia prima crtica.

entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de usar sistema Milk.

Metas:
Reducir

el inventario en el supermercado de la materia prima crtica Y.

Plan de cadena de valor

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El objetivo del plan es el ideal aterrizado que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es
indispensable establecer la planeacin en funcin de la estrategia particular de cada organizacin:
el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema compuesto por
todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}.
Este plan debe mostrar:

Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;

Metas medibles

Puntos claros de control con fechas lmite reales y los responsables de que se cumplan.
Una posible opcin de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementacin satisfaga
cualquiera de los siguientes criterios:
1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones
inmediatas a los problemas que seguramente surgirn y que el personal no se desmotive y fracase
la implementacin.
2. Donde la probabilidad de xito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y se
evite el natural rechazo por miedo a fallar.
3. Donde se puedan lograr grandes beneficios econmicos sin importar los serios problemas
inherentes que acompaaran tomar esta decisin.
Es obvio que si la organizacin no cuenta con la suficiente experiencia y aun existe rechazo al
cambio por parte del personal, la tercera opcin conducir al irremediable fracaso no solo del
proyecto, sino que crecer el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusin: esta alternativa se
debe tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al
cambio y romper paradigmas.
La lgica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van trasladando
corriente arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final,
acta en el Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el
marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atencin
inmediata.
En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opcin #1 es el
mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de
sus objetivos en ms de un Circuito de la Cadena de Valor a los dems, recomendndose evitar la

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opcin #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo slido y
motivado a enfrentar retos.
Como se puede ver, el plan es totalmente dinmico y conlleva cambios de acuerdo a las mismas
necesidades de la organizacin que est llevando a cabo la implementacin, lo cual es una gran
ventaja sobre otros tipos de tcnicas.

2.4 IMPLEMENTACIN DE UN VSM Y USO DEL HEIJUNKA

IMPLEMENTACIN DE UN VSM
La siguiente figura presenta de manera esquemtica las 3 fases principales que comprende la
aplicacin de la tcnica del Value Stream Mapping (VSM).

Los pasos que se mencionan a continuacin fueron tomados y adaptados de (Lean Solutions,
2013). El ejemplo de aplicacin fue tomado de (Rother y Shook.1999).
1. Primera Etapa: Identificar la familia de producto:
1.1 Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.

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1.2 Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber analizar la
cadena de valor que va a ser mapeada, desde la entrada de las materias primas hasta la salida del
producto terminado.
Anlisis del flujo de informacin y material
El flujo de informacin y materiales se realiza de la siguiente manera:
1) La informacin que proporciona el cliente inicia de derecha a izquierda. sta va fluyendo hasta
el departamento de control de produccin y a su vez este departamento la va a proporcionar al
proveedor para que surta la materia prima requerida para la elaboracin de los productos o
producto.
La informacin del cliente se coloca en la hoja de mapeo de la cadena de valor en la parte superior
de la hoja y como anteriormente se anot, fluye de derecha a izquierda.
2) La informacin del proceso de material fluye de izquierda a derecha, y sta inicia desde el
momento en que la empresa recibe la materia prima, le aplica todos los procesos de
transformacin, hasta que es embarcado el producto terminado hacia el cliente.
A continuacin se muestra la Figura 1, donde se plasma el flujo de informacin. Aqu se puede
observar que el flujo empieza con el planeador, continua al proveedor y ste al proceso de
produccin. Tambin el planeador manda una orden de trabajo al supervisor del rea de trabajo,
ste da a tres lderes la orden de trabajo del da pero tambin si la produccin es lenta el supervisor
dice al proveedor que material le va a mandar. Aqu hay ineficiencia de informacin, ya que no se
respeta el trabajo planeado.

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Una vez reconocido el flujo de informacin, se continuo mapeando, esta vez se mape el flujo del
material, la Figura 2 muestra dicho flujo. El flujo de informacin del proceso de material se anota
en la parte inferior de la hoja de mapeo de la cadena de valor. Empieza con la estacin de trabajo
de Preparado, continua con Conectarizado, despus a la estacin de Clivado, posteriormente a
Pulido, subsiguientemente pasa a la estacin de Ensamble 1, inmediatamente a Ensamble 2, en
seguida a Prueba, ms tarde continua con la estacin de Inspeccin y termina en la estacin de
Empaque.

1.3 Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe
una gama muy amplia de los mismos:

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1.4 El mapa debe ser de solo una familia de productos: elegir la familia de productos que tengan
un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo comn
mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos.
- Definir la familia de productos.
- Cuntas piezas se terminan.
- Cunto es requerido por el cliente y su frecuencia.
Haciendo uso del criterio 8 para la identificacin de familias (tipo de proceso), se acostumbra a
usar una matriz de proceso-producto para facilitar la identificacin de la familia de producto.
Cumplindose con el parmetro de que los productos pasen por un mnimo de 70% de los
procesos.

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Matriz proceso-producto.
2. Segunda Etapa: Diagrama del estado actual: muestra los procesos/sistemas de trabajo como
actualmente existen. El objetivo de este diagrama es corregir en un futuro prximo malos hbitos
y procedimientos. El VSM actual muestra el flujo de informacin y el flujo del producto a travs
de las diferentes operaciones o centros de trabajo.
El propsito de este diagrama es resaltar las fuentes de desperdicios y debe hacerse en un periodo
corto de tiempo, la meta es construir procesos que estn vinculados con los clientes, trabajando al
Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).
En esta etapa se debe establecer la manera cmo funciona el proceso actualmente, se debe analizar
y responder a preguntas como: qu procesos se integran?, cuantos operarios requiere la lnea?,
cuntos equipos?, qu espacio?, cunto es el stock en proceso?
Adems de lo anterior, se deben obtener otros datos importantes del proceso tales como el tiempo
de ciclo (T/C), el tiempo de montaje o cambio (T/M), y el tiempo de ocupacin para cada uno de
los centros de trabajo, operaciones y maquinas involucradas.
3. Tercera Etapa: Diagrama del estado futuro: El mapeo del estado futuro ayuda a desarrollar la
estrategia de manufactura esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems
herramientas del pensamiento esbelto. Para disear un estado futuro ayuda el conocer: Kanban,
Clulas de manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. (Ver ejemplo de aplicacin)
Este paso es probablemente el ms complicado de todos ya que requiere de conocimientos de las
diferentes herramientas de gestin Lean como se ha mencionado.
Para iniciar el diseo de un estado futuro se debe tratar de balancear la lnea, implementar el flujo
continuo, establecer supermercados al final de la lnea de produccin y en lo posible implementar
Kanban para acoplar los procesos.

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4. Cuarta Etapa: Implementacin del estado futuro: En un mapa de cadena de valor se observa el
flujo completo de informacin y de trabajo para una familia de productos. Al contrario que para
las reas de procesamiento individuales (centros de trabajo), en muchos casos puede no ser posible
implementar el estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, por lo que es
recomendable partir la implementacin en pasos,

responsabilidad que recae en el grupo

seleccionado y en el gerente de la cadena de valor.

Lo ms conveniente es imaginar un proceso de implementacin en series de flujos conectados para
una familia de productos, para lo cual ayuda pensar en circuitos de flujo de valor (Ver ejemplo
de aplicacin).
La esencia de este mecanismo de accin es dividir el mapa de estado futuro en los segmentos o
circuitos que se describen a continuacin:
4.1 Circuito del marcapaso (pacemaker): Incluye el flujo de informacin entre el cliente y su
proceso marcapaso. La forma como se maneja este circuito impactar todos los procesos hacia
arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor inclusive.
4.2 Circuitos adicionales: hacia arriba del circuito del proceso marcapaso estn los circuitos de
jalar el flujo de material e informacin. Cada sistema de supermercado en su cadena de valor
usualmente corresponde con el final del circuito anterior.
La figura siguiente es una representacin esquemtica del procedimiento.

Circuitos en un VSM futuro.

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Uso de Heijunka.
El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por
pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea.
Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una
produccin contina y eficiente. Los procesos estn diseados para permitir que los productos
puedan ser cambiados fcilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La prctica
de Heijunka tambin permite la eliminacin de los mudas favoreciendo la normalizacin del
trabajo.
Una buena prctica es que reduce la necesidad de mano de obra del borde de lnea.
Heijunka sirve para amortizar mejor las inversiones fijas de las lneas, es necesario maximizar la
utilizacin de los medios (fbricas, superficies y mquinas utilizndolas mejor para producir ms
con los medios existentes.
Esto se hace pasando de una lnea dedicada a un solo producto (sensible a las variaciones de
ventas) hacia una lnea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las variaciones de la
demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta de produccin.
Ejemplo concreto: una lnea monoproducto de tipo produccin masiva cuya demanda disminuye
un 30% experimenta una variacin del 30%.Con una variabilidad como sta, es imposible
normalizar y, despus, mejorar un puesto de trabajo con Kaizen.
En cambio, si una lnea de tipo Lean-manufacturing, que ensambla 4 modelos, experimenta una
disminucin del 30% en uno de estos 4 modelos, la lnea slo estar afectada en un 0,25 (una
cuarta parte) x 30% = 7,5%. La perturbacin es mucho menor, e incluso puede ser compensada
por el alza eventual de la demanda en otro de los 3 modelos. En una lnea de este tipo, la
variabilidad es mucho menor, es posible la normalizacin del trabajo hacia el valor aadido y la
dinmica Kaizen.
Heijunka permite alisar la carga de las lneas mezclando el orden de fabricacin de los productos,
lo cual facilita la estabilidad y la normalizacin del trabajo.
El segundo objetivo de Heijunka es ensamblar modelos diferentes en la misma lnea eliminando al
mismo tiempo los Mudas gracias a la normalizacin del trabajo.
Estamos acostumbrados a lneas de produccin especializadas en un solo producto, que producen
en grandes lotes, con personal muy especializado en ese producto. Estas lneas estn muy

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expuestas a la variacin de la demanda, ya que no podrn absorber sobredemandas y quedaran

infrautilizadas si la demanda cae.
La idea es intentar combinar varios productos en una misma lnea de produccin y as maximizar
el uso de la misma para amortizar mejor las inversiones (fbricas, superficies y mquinas)
utilizndolas mejor para producir ms con los medios existentes.
Intentaremos producir una combinacin de los productos que permita producir la cantidad
necesaria de cada uno de ellos, pero lo haremos en la combinacin ms pequea posible para
poder ser ms agiles.
Una vez entendido el concepto de lnea multiproducto, es necesario un diseo que evite
sobrecargar a la gente y a los equipos y que permita eliminar los desequilibrios en el programa de
produccin.
Equilibrar los procesos supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseen de manera
que se distribuya la carga de trabajo de tales procesos, equitativamente entre ellos, y que todos
tengan la misma capacidad de produccin.
Para equilibrar los procesos utilizaremos como objetivo el Takt Time, que nos da una idea del
tiempo que tenemos para producir una unidad de producto, y que est basado en la demanda.
En una lnea multiproducto el Takt Time es la combinacin de todos los productos, por lo que la
nivelacin se deber hacer en esa base.

En contra de lo que se pueda pensar, es ms fcil optimizar el equilibrado de los puestos cuando
las lneas son multiproducto ya que un trabajo ms costoso en un producto se compensa con un
trabajo ms fcil en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por lo tanto,
son ms fcilmente divisibles en unidades Takt Time
La aplicacin de Heijunka permitir producir en el orden de la demanda del cliente. La prctica de
Heijunka reparte y equilibra la produccin en los medios disponibles, en lugar de someter los
medios dedicados a las variaciones de la demanda.
Es ms fcil optimizar el equilibrado de los puestos cuando las lneas son multimodelo. Un trabajo
ms importante en un producto se compensa con un trabajo ms ligero en el siguiente: las tareas
elementales se multiplican y fragmentan y, por tanto, son ms fcilmente divisibles en unidades
elementales.

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Multiplicando las tareas, repartindolas mejor y normalizndolas gracias a un alisamiento

estudiado, se consigue utilizar mejor el tiempo de trabajo disponible para la creacin de valor.
De este modo, Heijunka permite reducir los diferentes mudas asignando ms valor a la lnea.

OBJETIVOS
Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios
modelos diferentes en la misma lnea.
Optimizar los recursos humanos disponibles.
Reducir los despilfarros mediante la nacionalizacin del trabajo.
Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada, el cliente recibe el producto
a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote.
Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin nivelada.
Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la produccin nivelada se
produce en pequeos lotes y se facilitan los envos frecuentes por parte de los proveedores.
Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin nivelada existe un tiempo de
espera menor entre la produccin y la demanda de un producto.
Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta mejor a pequeas
variaciones que pueda experimentar la demanda.

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UNIDAD III - APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Cuando hablamos de aplicacin de herramientas de manufactura esbelta nos adentramos en un

tema que pareciera no tener un final, ya que todas y cada una de las herramientas que retomamos
en este trabajo suelen tener diversas caractersticas que segn sea la empresa u organizacin en
donde se desean aplicar pueden variar en su aplicacin ya que estas herramientas se pueden
explotar de manera ms extendida en ciertas reas , ya que ciertas herramientas son desarrollados
teniendo en cuenta un objetivo especfico.

En este trabajo se realiza una clasificacin de las herramientas de manufactura considerando cinco
criterios de seleccin, los cuales son,; anlisis, defectos, flujo de productos, nivelacin de carga,
pull. Manifestando que esta clasificacin no limita a ninguna de estas herramientas a ser aplicadas
en otra categora de esta clasificacin o de cualquier otra ya que como se mencion anteriormente
estas herramientas dependen en gran medida de la aplicacin de que se les desea dar y de las reas
de oportunidad que puedan ser sujetas de aplicacin en las organizaciones.

3.1 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL ANLISIS

Esta clasificacin de herramientas se centra en las herramientas que pueden aportar diversas
utilidades a el anlisis de las operaciones as como de los procesos que se llevan a cabo en la
organizacin. Estas herramientas nos facilitan el entendimiento de diversas situaciones en la
organizacin y nos encaminan a evaluar la toma de decisiones para puntualmente ir desarrollando
mejoras continuamente de una manera precisa.

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8 Desperdicios
La herramienta de los 8 desperdicios es de gran trascendencia cuando hablamos de anlisis, la
primera etapa cuando nos adentramos en la aplicacin de esta tcnica es el identificar los 8
desperdicios en nuestra organizacin, esto puede ser una parte trascendental en la manufactura
esbelta puesto que al darnos cuenta cuales son nuestros desperdicios podemos partir a evaluar de
manera precisa las mejoras que deberemos de emplear. Los ocho desperdicios son los siguientes:
1. Transporte: Mover gente, productos e informacin.
2. Inventario: Inventario de partes, piezas y documentos antes de que requerido.
3. Movimiento: Caminar, alcanzar, subir, doblarse, voltearse.
4. Espera: Espera de partes, informacin, instrucciones o mquina.
5. Sobre produccin: Fabricar ms de lo que inmediatamente es requerido.
6. Procesamiento inadecuado: Tolerancias inadecuadas, herramientas complejas, procesos
como inspeccin, preparacin, conteo, desempaque, etc.
7. Defectos: Retrabajos, piezas defectuosas, documentos incorrectos.
8. Talento no aprovechado: Capacidad y habilidad no utilizada, delegar tareas con
entrenamiento inadecuado.

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5s
Esta herramienta es una de las pilares de la manufactura esbelta puesto que engloba en gran
medida la naturaleza de este tipo de produccin. Se desarrollo en Japn por la empresa Toyota y
tiene como objetivo optimizar la productividad y eficiencia de un espacio de trabajo mediante el
orden y limpieza del mismo. Se compone por cinco etapas cuya denominacin tiene origen en la
primera letra de las palabras que originalmente se desarrollaron en el idioma japons. Estas son:

Seiri Clasificacin (remover lo que no se requiere y quedar con lo necesario).

Seiton- Organizacin (Colocar las cosas en una manera que puedan ser localizados cuando
sea necesario).

Seiso Limpieza (mantener limpio todo- no basura o suciedad en el lugar de trabajo).

Seiketsu Estandarizacin (Unificar y estandarizar a travs de normas).

Shitsuke - Disciplina (Auto-disciplina y compromiso).

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Kaizen
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen que en conjunto significan la
accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la
cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los
despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares,
y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo
proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin
marcha atrs.
Esta filosofa forma parte importante de una imagen de la Ingeniera Industrial y mas
especficamente de la manufactura esbelta hacia todo el entorno que no se ve involucrado de
manera importante en esta rea.

La aplicacin de esta herramienta es sin duda la mxima

expresin de anlisis en la manufactura esbelta, ya que mediante una metodologa de pasos

incrementales propone que cada proceso debe ser evaluado de manera continua para
posteriormente ser mejorado continuamente en trminos de diversas variables como el tiempo,
recursos, calidad y dems aspectos relevantes de nuestro producto o servicio.

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Control estadstico de calidad

La estadstica es de manera comn usada en el mbito de la ingeniera y lo es mas aun en la
ingeniera industrial puesto que el simple hecho de medir la mejora continua de un proceso deber
ser uso de esta ciencia antes mencionada para realizar un registro de datos que posteriormente nos
indiquen un avance o retroceso.
El control de calidad en la ingeniera industrial es una rama que ah tomado una importancia
radical en los ltimos aos, puesto que internacionalmente se ah rebasado el nivel en donde solo
se necesitaba producir grandes volmenes de productos sin detenernos a analizar la cantidad de
piezas rechazadas que pudiesen existir en un lote de produccin. Es por esto que el uso de
mtodos estadsticos para identificar anormalidades en los elementos del proceso de manufactura
y corregir las causas para asegurar que estn dentro de un nivel aceptado de calidad pasan a ser un
elemento importante en el anlisis de problemticas dentro de una organizacin.
Estas tcnicas que nos facilitan nuestras tareas son por ejemplo:

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

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Diagrama de amplitudes o limites

Diagrama de porcentaje de defectos

Por mencionar algunos, los cuales tienen como objetivo facilitar el manejo de informacin que
tiene injerencia directa con la fabricacin de productos o servicios.

Nemawashi
El anlisis a fondo de las situaciones de cualquiera organizacin deben ser explotados de manera
grupal para obtener mejores resultados, as es como el termino Nemawashi refiere a la toma de
decisiones por consenso mediante la consideracin de todas las opciones, para despus ser
implementada de manera fcil y rpida a nuestra organizacin.
Se define en la Ingeniera Industrial como : el proceso de discutir los problemas y las potenciales
soluciones con todos los involucrados, para recolectar sus ideas y llegar a acuerdos para
determinar el camino a seguir. Este proceso debe llevar el tiempo que sea necesario, para despus
poder implementar rpidamente.
Es por esto que se considera una herramienta muy til en la temtica del anlisis, ya que mediante
aportaciones que den diversas personas es mas factible que se abarque la mayor parte de la
problemtica y surja una solucin completa que cubra todas y cada una de las necesidades.

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Jishuken
Esta tcnica es utilizada para la creacin de equipos de trabajo con proveedores, los cuales tienen
como meta, resolucin de problemas. Usada por Taiichi Ohno para tener mejoras en las
actividades dentro y fuera de la planta enfocndose en el sistema kanban.
Jishuken se centra en crear o designar un grupo de personas generalmente 2 o 3 personas de la
organizacin y otras 2 o 3 personas por parte del proveedores, con el fin de analizar las
problemticas que se tienen o que pudieran surgir durante su relacin laboral y comercial, ya que
muchas veces y pudiese decirse que casi siempre, las organizaciones se ven limitadas al momento
de llevar a cabo su produccin en el aspecto de que los proveedores no entregan en tiempo y
forma la materia prima para la organizacin, lo cual genera paros, perdidas de tiempo, etc. Por lo
que estos grupos estn enfocados en idear y aplicar mtodos que conlleven a solucionar o anticipar
estas problemticas que pudieran presentarse, este anlisis generalmente es cubierto por el
personal de compras, planeacin de la produccin y almacn, que son quienes se encuentran en
contacto directo con la materia prima.
Parte de esta ideologa la podemos considerar tomada de una relacin beneficio-beneficio, se dice
que es as puesto que este anlisis llevara a la organizacin a satisfacer sus necesidades en el
tiempo que sea requerido algn material y en forma adecuada, mientras que el proveedor asegura

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la venta del producto y asegura no tener desperdicios como retrabajo de cambiar la mercanca o de
hacer dobles viajes.

Reporte A3
Partiendo del principio de que Una imagen vale mas que mil palabras, en Toyota se creo un
reporte que busca reducir el numero de palabras e integrar la mayor cantidad de ayudas visuales. A
este reporte se le llama A3 y tiene la finalidad de presentar en una sola hoja, toda la informacin
relevantes que mediante un anlisis a fondo pueda ser relevante para as poder tomar decisiones.
Este reporte incluye secciones como:

Situacin actual

Propuesta

Anlisis de costos

Planes de trabajo

Implementacin

Controles

Calendario

Este reporte es una va factible para realizar un anlisis y proyectar los resultados de manera
grafica para que posteriormente estos puedan ser interpretados de manera mas sencilla y eficaz.

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Hoshin Kanri
Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa que enfoca
recursos en las iniciativas crticas necesarias para lograr los objetivos del negocio.
Usando una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se traducen en proyectos
especficos y son desplegados a niveles inferiores para su implementacin. Hoshin Kanri unifica y
alinea los recursos y establece claramente las metas de los objetivos claves contra el avance en
forma regular.
Esta herramienta fue creada con el fin de analizar de manera mas clara las metas puntuales a las
que la organizacin debe de llegar para considerar que logro un avance adecuado y es por esto que
mediante la matriz se puede considerar aspectos que se encuentren al entorno de nuestras metas.

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Haisen
Textualmente significa reflexin, es una herramienta que ltimamente ha sido muy divulgada
entre gerentes de otras partes del mundo, fuera de Japn, siendo manifiesta su gran dificultad para
ser enseada, debido a que engloba no solo aspectos industriales sino en mayor medida se enfoca
en los aspectos sociales y culturales.

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3.2 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA PROMOVER EL CERO

DEFECTOS

Es fundamental crear la cultura dentro de nuestra organizacin que tenga como centro de atencin
la calidad de nuestros productos, aparentemente todas las organizaciones cuidan la calidad de sus
productos, pero no es solo una inspeccin al producto final sino cuidar todas y cada una de las
etapas del proceso de transformacin de materia prima a producto final.

El cero defectos propone como su nombre lo indica que cada uno de los procesos con los que
tengamos contacto se realicen de manera que se tenga como objetivo fundamental no tener un solo
defecto para as asegurar que la calidad de nuestro producto final ser excepcional.

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5Z
Las 5z es un estndar que define el procedimiento de la Acreditacin 5z el cual es un esquema
que nos sirve para promover, evaluar, mantener y mejorar el control de los procesos usando los
principios del Gemba Kanri adems de que las 5Z es una de las herramientas que nos ayuda a la
prevencin de errores a la hora de fabricar o elaborar un producto o servicio.
Las 5z se refieren a las siguientes 5 acciones que terminan con ZU de palabras derivadas del
idioma japons que significa No, las cuales se muestran a continuacin:

1. UKETORAZU (No aceptar defectos)

2. TSUKURAZU (No fabricar defectos)
3. BARATSUKASAZU (No crear variaciones)
4. KURIKAESAZU (No cometer errores)
5. NAGASAZU (No entregar defectos)

CRCULOS DE CALIDAD

Los crculos de calidad son un pequeo grupo de empleados que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades
de mejora relacionados con el trabajo que realizan, tambin buscan recomendar soluciones dentro
de las diferentes reas de trabajo como parte del programa educacin mutua, auto desarrollo y
mejora de calidad y productividad de su empresa.
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Condiciones de los Crculos de trabajo

- Participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.
- Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos
crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas como en las soluciones
aportadas.
- Respeto al compaero, mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas
como fruto del trabajo de los crculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
- Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos crculos compuestos por pocos individuos.
- Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
- Respetar el horario, una vez fijado ste.
- Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa.
- Apoyo de la alta direccin.

ESTNDARES
Estndar puede ser conceptualizado como la definicin clara de un modelo, criterio, regla de
medida o de los requisitos mnimos aceptables para la operacin de procesos especficos, con el
fin asegurar la calidad en el producto o el servicio.
Los estndares requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita
identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las
medidas correctivas necesarias.

GEMBA
La palabra Gemba significa lugar de trabajo y su propsito es utilizar un enfoque de sentido
comn, de bajo costo, para administrar el lugar de trabajo, el sitio donde se agrega el valor, ya sea
la lnea de produccin, el departamento de servicio o la oficina de contabilidad.
Es una disciplina de trabajo, que pretende obtener la informacin requerida para la mejora,
directamente donde se produce el fenmeno. Para resolver un problema, hay que ir al Gemba o
lugar de trabajo, maquina, rea de la planta; En definitiva, al sitio donde se presenta el evento que
impide que las cosas funcionen correctamente. Gemba se utilizara con una acepcin algo ms
concreta: el lugar donde se elaborar un producto, es decir; la fbrica, el laboratorio, el taller, o
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bien, cuando se trata de servicios, el lugar en el que el cliente y proveedor se renen para que se
produzca la entrega del servicio, por ejemplo en una tienda.

GEMBA-KANRI
El significado de la palabra Gemba-Kanri en japons significa administracin del lugar de
trabajo. Es un sistema donde se establecen, mantienen, controlan y mejoran los estndares
necesarios para la administracin diaria del trabajo. Se basa en tcnicas y herramientas de
ingeniera industrial. Es til para la industria de manufactura en su compromiso para reduccin de
desperdicios y la mejora de los procesos.

GENCHI GENBUTSU
Es un trmino de origen japons que significa dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que
lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma ms
rpida posible. Se practica en todas las Plantas de Toyota a nivel mundial.

Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situacin actual se
analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigacin directa.
Reconocemos que para comprender en su totalidad una situacin y/o problema es necesario hacer
un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la
aplicacin de Genchi Genbutsu: ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos
Para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". Sin esta informacin, ya sea
tomada a travs de observacin directa del evento o medida directa o indirectamente, es imposible
identificar las causas que generan las prdidas del sistema productivo.

JIDOKA
La herramienta Jidoka proviene de una palabra japonesa que no tiene una traduccin literal al
castellano, si bien muchos textos se refieren a ella como la transferencia de la inteligencia humana
a mquinas automticas para detectar la produccin de partes defectuosas y parar de inmediato
mientras se pide ayuda. Este concepto, tambin conocido como Automatizacin, fue desarrollado
por Sakichi Toyoda en el siglo XX.

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POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo que se
busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de
mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la
deteccin de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto, estas
pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran
nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que
suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy
alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a
minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema PoKa-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de
formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar la
piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo que
reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo,
esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

TRABAJO ESTANDARZADO
El Trabajo Estandarizado es una herramienta enfocada en personas con la idea de documentar
funciones de trabajo efectuadas en secuencia repetida, que son acordadas, desarrolladas y
mantenidas por cada miembro del equipo, ya sea en el piso de produccin o dentro de algn centro
de servicio y ambiente de oficinas administrativas.

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Los principios de Trabajo Estandarizado siguen de cerca el proceso de TWI el cual fue introducido
en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial y el cual es la base del xito de Toyota en mejora
continua, y ms importante an, en la habilidad de sostener las mejoras.
El propsito del Trabajo Estandarizado es establecer una base repetitiva y previsible para una
mejora continua y para involucrar al equipo laboral en los progresos iniciales y actuales para
despus lograr los niveles ms altos de seguridad, calidad, proyeccin y productividad.

CONTROL VISUAL
El control visual es una de las herramientas ms importantes para prevenir defectos en los
productos o servicios ya que es un estndar representado mediante un elemento grafico o fsico, de
color o numrico y muy fcil de ver. En otras palabras el control visual, es cualquier dispositivo o
mecanismo de comunicacin usado en el ambiente laboral, que nos dice a primera vista como el
trabajo est siendo hecho y si hay una desviacin en el mismo con respecto al estndar.
Para qu se hace el Control Visual:
1. Para evitar errores humanos.
2. Para alertar del peligro de manipulacin.
3. Para ayudar en la ubicacin correcta de las cosas.
4. Para facilitar la localizacin de las cosas.
5. Para identificar los lugares a mantener (prevencin).
6. Para explicar instrucciones y valores de funcionamiento.

Ejemplo de elementos a controlar

Indicadores

reas.
Servicios o dependencias.
Nombres de personas.
Carteles de ubicacin o avisos.

Indicadores luminosos y sonoros

Alarmas de peligro.
Salidas de emergencia.
Falta de papel en la fotocopiadora.

Orden y niveles de existencias

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Papel.

Consumibles: bolgrafos, lapiceros, gomas, etiquetas.

Modelos de documentos.
Papel oficial.
Repuestos de grapas, clics, etc.
Orden y cantidad

Papel.
Carpetas y carpetillas.
Papel oficial.
Tinta, tner, etc.

Posiciones

De cajas archivadoras.
De carpetas.

Ubicacin

Ordenadores.
Fotocopiadoras.
Medios de transporte de materiales.
Puntos de inspeccin de procedimientos de limpieza.

Indicaciones

Seguridad e higiene.
Productos peligrosos.

SIX SIGMA
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de
ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

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2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

3.3 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL FLUJO DE PRODUCTOS

Los fundamentos que tiene la manufactura esbelta a diferencia de otros mtodos de produccin es
la practicidad que nos dan las herramientas pilar de la manufactura esbelta, como su nombre lo
dice esbelta es la forma de transformar la materia prima en productos eliminando los procesos
que no agregan valor al mismo.
Por lo que teniendo como meta la practicidad de los procesos, se obtiene la categora de las
herramientas que nos ayudaran a facilitar el flujo de productos y en muchos casos eliminar la
sobreproduccin.

Just in time (JIT)

Es uno de los dos pilares del TPS. Un sistema para producir y entregar los artculos correctos al
momento correcto y en cantidades correctas. Este sistema asegura un flujo de una sola pieza al
combinar conceptos como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado. La filosofa de la simplicidad
del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de

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ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un

sistema simple de controles.

En realidad se puede decir que esta herramienta es muy compleja que pudiese aplicarse en
diversos sectores donde se tenga oportunidad de mejora, pero siendo el rea de flujo de productos
donde se considera puede ser explotada de mejor manera esta herramienta.

OEE
Nos proporciona visin acerca de las prdidas que ocurren durante el proceso de fabricacin de un
producto o servicio cualquiera. Esta herramienta es tambin reconocida como un punto de partida
hacia la mejora continua, y es mediante los valores obtenidos la magnitud del problema que
pudiramos tener en nuestra organizacin. El OEE nos permite identificar factores como:

Disponibilidad: Cunto tiempo ha estado funcionando la mquina o equipo respecto del

tiempo que quera que estuviera funcionando (quitando el tiempo no planificado).

Rendimiento: Durante el tiempo que ha estado funcionando, cunto ha fabricado (bueno y

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malo) respecto de lo que tena que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal.

Calidad: Es el indicador ms conocido por todos. Cunto he fabricado bueno a la primera

respecto del total de la produccin realizada (bueno y malo).

En conclusin, OEE es una medida compuesta de la habilidad de una mquina o proceso para
llevar a cabo una actividad de valor agregado. Y la formula base de esta herramienta se compone
de la siguiente manera:
OEE = % de tiempo disponible de mquina x % de eficiencia x % de produccin perfecta

TPM (Mantenimiento Productivo Total)

El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin
importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los
equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el
sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes
(filosofa de la divisin del trabajo).
TPM tiene como objetivo la maximizacin de la efectividad del equipo a travs de formacin de
pequeos equipos y actividades autnomas al involucrar a todos en todos los departamentos y de
todos los niveles. TPM incluye actividades como sistema de mantenimiento, educacin bsica en
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orden y limpieza, habilidades de solucin de problemas y actividades para lograr cero paros y
lugar de trabajo libre de accidente. Mantenimiento autnomo es un elemento importante del TPM.
Esta herramienta es un factor clave para poder alcanzar un flujo de productos adecuado ya que
mediante el mantenimiento preventivo nos encaminara a lograr un flujo adecuado, eliminando
paros innecesarios, tiempos muertos, eficiencia del equipo de trabajo.

3P
Herramienta que precede de la estandarizacin de los procesos y que engloban un sistema de
produccin en tres fases que se denominan as por la inicial de estas tres fases:

Produccin

Preparacin

Proceso

Produccin Preparacin Proceso es un mtodo utilizado para disear el ambiente de

manufactura esbelta. Es un modelo altamente disciplinado y estandarizado que permite el
desarrollo de un proceso de produccin con muy bajos niveles de desperdicio a un costo de capital
muy bajo.

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Tiempo de ciclo
El tiempo recorrido desde el inicio de un proceso u operacin hasta su terminacin. Si el tiempo
de ciclo de cada operacin en un proceso completo pueda reducirse a igualar al Takt, los productos
pueden ser fabricados bajo el flujo de una sola pieza.

Se determina por el nmero de segundos transcurridos en lo que tardar el proceso en cualquiera

de nuestras estaciones de trabajo desde el momento que comenzamos un producto hasta que
estemos listos para iniciar la siguiente.
Aqu, un hallazgo que no es demasiado sorprendente es que los tiempos de ciclo son bastante
diferentes de un proceso a otro y por supuesto, es el ms lento el que establece el "ritmo de
produccin."

Muchos casos de estos se resuelven de una manera muy econmica. Los tiempos de ciclo estn en
su mayor parte, bajo nuestro control. Slo cuando logramos obtener un alineamiento en los
tiempos de ciclo podremos lograr un buen flujo de productos.

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Manufactura Celular
Herramienta de la tecnologa de grupo en el cual las maquinas o procesos diferentes han sido
agregados en celdas, cada una esta dedicada a la produccin de una parte o familia de productos o
un grupo limitado de familia de productos.

Es una estrategia donde las celdas de manufactura tienen la capacidad y habilidad total requerida
para producir un artculo o un grupo de artculos similares, contrarios al establecimiento de centros
de trabajo basados en la similitud de equipo o habilidad. En este caso, los artculos deben de
moverse entre los mltiples centros de trabajo para su terminacin.
El trmino de grupo tecnolgico es tpicamente utilizado para referirse a celdas que producen una
familia (grupo) de productos similares.

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MRP (Planeacin de requerimiento de materiales)

Un sistema computarizado para determinar la cantidad y el tiempo requerido para la entrega y
produccin de artculos. Usando MRP para la programacin y secuenciacin resulta en una
produccin tipo empuje (push), porque cualquier secuencia predeterminada es solamente un
estimado de lo que el siguiente proceso puede requerir.

Estos programas computarizados son tiles en facilitar la tarea del requerimiento de material ya
que solo se deben proveer los datos necesarios al programa para que este realice una serie de
operaciones y muestre la programacin de requerimiento de material que se ajuste a lo que
realmente necesite nuestra organizacin.
Los beneficios que nos dara esta herramienta seria eliminar tiempo muertos por falta de material,
evitar desperdicios o pedidos fuera de los necesario, pero principalmente su beneficio con mas
repercusiones es el de cooperar en la continuidad de nuestros proceso lo que directamente se
traduce a un adecuado flujo de productos.

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Andon
Es un sistema de luces para indicar el estatus de la produccin en uno o ms estaciones de trabajo;
tanto el nmero de luces como los colores pueden variar por cada estacin dentro de una planta.
Algunos colores tradicionales utilizados son: Verde: Normal, no problema. Amarillo: Situacin
que requiere atencin. Rojo: Paro de la produccin, requiere atencin de inmediata.
La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma ms simplificada es la de una
columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en el que la produccin
transcurre de forma normal, respetando la cadencia de produccin estndar y sin problemas de
calidad, seguridad, etc. Las otras representan cada una de las categoras de fallo que se quieran
identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la categora correspondiente. Un
ejemplo de distribucin de luces puede ser como sigue.
Blanco.- Produccin normal
Rojo.- Problema de Calidad
mbar.- Falta de material
Azul.- Problema con el utillaje o la mquina

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Los sistemas ms evolucionados pueden detallar an ms los tipos de error, comunicar los fallos a
una red informtica y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o de la lnea de
produccin.

Inventario Supermercado
Un sistema de inventario controlado para almacenar inventario de producto terminado o del
proceso y reponer los artculos retirados para satisfacer las necesidades de los clientes externos e
internos. Un supermercado tpicamente es utilizado cuando las circunstancias no permite sostener
un flujo continuo.
Este variante de inventario es regularmente utilizada como su nombre lo indica en los
supermercados y es poco comn encontrar organizaciones que empleen este inventario.
La ventaja que nos da esta herramienta es la certera satisfaccin del producto al cliente en cuestin
de existencia puesto que al momento que se retire un producto de la lnea en el stand, se deber
colocar una pieza mas de dicho producto para que complete el inventario.

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Chaku Chaku
Es un estilo de produccin japons que significa cargar cargar tiene como objetivo conducir
flujo de una sola pieza en donde un operario procede de mquina a mquina, tomando parte de la
maquina anterior y alimentndola (cargndola) a la siguiente mquina, posteriormente tomando la
parte removida de esta mquina y cargndola en la siguiente mquina, etc. Cada mquina ejecuta
una etapa diferente de la produccin, tales como corte, taladrado, limpieza, inspeccin, etc.
A diferencia de la produccin en serie esta herramienta propone la produccin pieza a pieza, mas
sin embargo cabe mencionar que esta herramienta es utilizada en organizaciones o empresas
donde se realizan producciones por ordenes de compra o generalmente para piezas nicas o de
pequeos lotes. Su naturaleza implica ser partidario del flujo de productos ya que al ir de maquina
a maquina se mantiene un flujo constante del producto.

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Celdas
Es el layout de mquinas y estaciones de trabajo situadas por orden de procesamiento, tpicamente
en forma U, para realizar diferentes operaciones y as permitir un flujo continuo. Los operadores
de las celdas tpicamente son multi-hbiles y pueden manejar mltiples procesos. El nmero de
operarios puede variar cuando cambia la razn de demanda del cliente.
El layout tipo U es utilizado para permitir diferentes distribuciones de elementos de trabajo
entre los operadores, y para permitir que las operaciones iniciales y finales sean ejecutadas por el
mismo operario.
El acomodo de los operarios en un layout con forma de U es de utilidad para el aspecto del flujo
de productos puesto que este acomodo nos brinda mayor rea de manipulacin del producto con
menor cantidad de operarios, lo cual permite un flujo adecuado.

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Diagrama de Espagueti
Un mapa o diagrama de ruta de un producto especfico mientras viaja dentro de flujo de valor de
una operacin o proceso a otro. Es un mtodo de visualizacin de datos que evalua los posibles
flujos a travs de los sistemas.
Flujos representado de esta manera aparecen como hilos dentro del layout de la planta o de la
organizacin Este mtodo de la estadstica se utiliza para realizar un seguimiento de enrutamiento
a travs de las fbricas. Visualizar el flujo de esta manera puede reducir la ineficiencia en el flujo
de un sistema.
Esto nos representa una forma grafica de simular las posibles rutas y posterior a evaluar cada una
de ellas decidir con mayor certeza la mejor opcin.

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Entrega Secuencial
Programacin de la ruta de entrega de tal forma que permita la recoleccin y entrega de
mercancas en mltiples ubicaciones en un solo viaje, opuesto a viajes individuales y separados
para cada ubicacin.
Esta herramienta es planteada a partir de la maximizacin de los recursos, en este caso el de
entrega de productos, lo cual permite disminuir el gasto de combustible que podra ocasionar dar
vueltas desorganizadas, mientras que a partir de esta herramienta se propone que se trace una ruta
con anterioridad para que las entregas sean en puntos cercanos que se vayan hilando hasta regresar
al punto de origen.

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Flujo de valor
Una serie de tareas y actividades (valor agregadas y no valor agregadas) necesarias para
transformar un producto o un grupo de productos desde la materia prima hasta el producto
terminado para su entrega al cliente. Simplemente engloba la serie de procesos que se llevan a
cabo para por fin tener el producto final.

SMED
Una tcnica desarrollada por Shigeo Shingo para cambiar dados en una mquina estampado,
prensa, etc. En menos de diez minutos. En general es la habilidad para hacer cualquier preparacin
de mquinas o procesos al dividirla en la preparacin interna y externa. Las variaciones son:
-

Cambio de un solo dgito: Ejecutar la actividad de la preparacin en menos de 10 minutos.

OTED- Cambio de dado de un solo toque: Cambio de dado con un movimiento fsico o un
procedimiento extremadamente sencillo para la preparacin.

3.4 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA NIVELACIN DE CARGA

Estas herramientas son fundamentales para lograr un funcionamiento cada vez mejor, ya que una
de las cualidades de estas, es que pueden sufrir cambios constantes, pero siempre estos sern con
el objetivo de tener una mejora continua.
La nivelacin de carga en cualquier organizacin es importante, ya sea de produccin o de
servicios, ya que una adecuada nivelacin nos dar un mejor flujo en las procesos que sufra
nuestro producto.
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De no tener en cuanta como parte fundamental de nuestra lnea de produccin la nivelacin de

carga podemos encontrar cuellos de botella que sern limitantes en la produccin de nuestra
organizacin que pudiesen estar evitando que se logren los objetivos deseados.

HEIJUNKA
Esta herramienta es una de las principales utilizadas para poder nivelar la carga que se tiene para
un operario, maquina o proceso; Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelacin.
Heijunka no vara la produccin segn la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar
los volmenes y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una produccin que evite los
despilfarros.
Para Toyota Heijunka: es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo (mura) y trabajos
intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad. O Esto se consigue con una
produccin contina y eficiente. Con Heijunka, los procesos estn diseados para permitir que los
productos a ser cambiado fcilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita.
Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la herramienta heijunka:
1.- Evita la sobreproduccin.
2.- Establece completamente el sistema jalar.
3.- Nivela la produccin en mezcla de productos y volumen de produccin.

LINEA PEPS
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La herramienta esbelta PEPS se refiere a que el material producido por un proceso sea utilizado en
la misma secuencia por el proceso siguiente. PEPS es una forma de regular una fila entre 2
procesos conectados entre s cuando un supermercado o un flujo continuo no es prctico. Una fila
de PEPS se llena por el proceso precedente y se vaca por el proceso subsecuente. Cuando la fila
de PEPS se llena, el proceso precedente debe de dejar de producir hasta que el proceso
subsecuente haya utilizado algo de inventario.

PROCESO MARCAPASO
Esta herramienta se refiere a cualquier proceso en la cadena de valor que establezca el ritmo por
todo el flujo. (El proceso marcapaso no debe ser confundido con el proceso de cuello de
botella).El proceso marcapaso es usualmente cerca del extremo final (cliente) de la cadena de
valor- tpicamente la celda de ensamble.

RETIRO A RITMO (DESPACIADO)

Es un retiro de producto terminado del proceso marcapaso en un intervalo especfico de tiempo. El
retiro a ritmo es una herramienta para programar el proceso de ensamble y as revelar los
problemas de produccin dentro del incremento de Pitch.

SHOJINKA
Es una herramienta que se en que se aplica cuando se detectan sntomas de necesidad de
flexibilizar la produccin(servicio) en extremo, de forma que los trabajadores siguen el proceso,
para lo que se debe haber administrado previamente un tratamiento de polivalencia en las
actividades de los trabajadores que van a realizar esas tareas.
Con ello se evita la muda (desperdicio) de tiempos muertos y se maximiza la saturacin del
trabajador, acercndose al coste de mano de obra mnimo, pues no hay ningn recurso fijo
asignado. Adems, paralelamente se administran tratamientos de optimizacin de la ruta
secuencial de las estancias de trabajo.

Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramacin de los

recursos humanos.
Para facilitar Shojinka aparecen como requisitos previos los tres factores siguientes:
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1. Diseo apropiado de la distribucin en planta (lay-out)

2. Personal verstil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes
3. Evaluacin continua y revisin peridica de la ruta estndar de operaciones.
La distribucin en planta propia del Shojinka es la combinacin de clulas / lneas en forma de U,
ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse
muy fcilmente.

UP TIME (TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO)

Es el porcentaje de tiempo que una mquina estar disponible para producir trabajo productivo.
Su clculo se basa en determinar la razn del tiempo productivo (tiempo disponible neto menos
el tiempo de paros no planeados) sobre el tiempo disponible neto.

3.5 DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA PULL

El sistema jalar o pull es un sistema que usualmente es preferido en las organizaciones a diferencia
del sistema push, esto es porque el sistema pull plantea que el tamao de la produccin ser
definido a travs de la demanda que se tenga del producto, esto con el fin de eliminar en mayor
medida la sobreproduccin, siendo este uno de los desperdicios mas comunes en las
organizaciones dedicadas a la produccin de diversos productos.

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Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban
significa en japons etiqueta de instruccin.
Un mecanismo de sealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la produccin o movimiento
de un artculo dentro de un sistema de jalar. Un proceso precedente utilizando Kanban comunica
al proceso precedente precisamente lo que requiere en trminos de especificacin y cantidad en el
momento requerido.
Son dos las funciones principales de Kanban: control de la produccin y mejora de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes
etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Kanban nos servir
para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el

exceso de papeleo innecesario.

Muda, Muri y Mura

Mura, muri, muda son tres palabras japonesas que forman parte de su filosofa de mejora continua,
Kaizen, elemento clave del Sistema de Produccin Toyota y del llamado en occidente
pensamiento esbelto.

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Mura se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variacin no

prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema (organizacional, de produccin o de
servicio), se desequilibra.

Muri se presenta cuando las personas estn sometidas a excesivo estrs y las condiciones
ergonmicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la salud como
el nivel de productividad; tambin se considera muri cuando la demanda excede la
capacidad de produccin.

Muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el
cliente y los procesos. Toda actividad que se considere intil o innecesaria. Muda es
incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las personas que colaboran en la
organizacin.

Estas herramientas son consideradas base de la manufactura esbelta, pero al igual son
indispensables para el sistema pull puesto que sus caractersticas son empleadas de manera
completa para desarrollar dicho sistema.

Manufactura Flexible
Es un sistema de manufactura integrada capaz de producir una pequea cantidad de alta variedad
de artculos a un costo bajo. Tpicamente un sistema de manufactura flexible es asociado con un
tiempo de preparacin mnimo y un tiempo de respuesta rpido.
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La tecnologa de manufactura flexible es una gran promesa para el futuro de la manufactura.

Beneficios potenciales son el mejoramiento en calidad, la reduccin en costos e inventario, y un
mejor manejo de los productos. Esta tecnologa puede dividirse en dos segmentos: Flexible
Manufacturing Systems (FMS, sistemas flexibles de manufactura) y Flexible Manufacturing Cells
(FMC, celdas flexibles de manufactura). Este sistema de manufactura es utilizado en empresas
pequeas puesto que trabajan en su mayora con ordenes de produccin y es aqu donde realizan
procesos que son hasta cierto puesto fciles de preparar y prcticos de realizar, es por esto que este
sistema se agrupa en los que enfocan sus caractersticas en un sistema pull.

Flujo de una sola pieza

El estado ideal caracterizado por la habilidad de reponer una parte que ha sido retirado desde el
proceso subsecuente. Flujo de una sola pieza es sinnimo de produccin Justo a tiempo (JIT), que
asegura que los clientes internos y externos reciban nicamente lo necesario, justo cuando se
requiere, y en las cantidades exactas necesarias.
El flujo de una sola pieza nos brinda carcateristicas importantes en el flujo del proceso y como la
definicin de esta herramienta lo menciona , Provee solo lo necesario y es por esto que esta
herramienta enfoca sus caractersticas a un sistema pull.

Tiempo Takt

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Tiempo Takt establece el ritmo (paso) de la produccin de acuerdo al ritmo de la demanda del
cliente y se convierte en el latido de corazn del sistema esbelto. El Takt es utilizado para
determinar la velocidad que un proceso necesita operar para alcanzar la demanda del cliente. Se
calcula dividiendo el tiempo de produccin por la cantidad requerida por el cliente durante el
mismo tiempo.
Este tiempo nos ayuda a producir con el objetivo de tener lo requerido en el tiempo requerido, es
por esto que el ritmo establecido nos permitir producir paso a paso segn sea la necesidad del
cliente.

EPEI
EPEI (Every Product Every Interval) o CPCI (Cada Producto Cada Intervalo) es una medida de
produccin del tamao del lote. Por ejemplo, si una mquina sea capaz de hacer una preparacin
(setup) y producir la cantidad necesaria (tamao de lote) para 3 das y luego vuelve a hacer otra
preparacin, entonces esta mquina est fabricando cada parte cada (CPC) 3 das.
Esta herramienta tiene como finalidad el control de la produccin lo que nos llevara directamente
a pensar en eliminar el desperdicio denominado sobreproduccin, teniendo con esto una aplicacin
de suma importancia en un sistema pull.

PITCH
Es el tiempo- basado al Takt- requerido para que un proceso subsecuente entregue un contenedor
de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente. Pitch es calculado basado al tamao del
contenedor que se embarca al cliente.
Tiempo Pitch = Tiempo Takt x tamao del contenedor

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3.6 INTEGRACIN DE LAS HERRAMIENTAS ESBELTAS

En los puntos anteriores pudimos observar algunas de las clasificaciones que se tiene para poder
organizar de acuerdo a una caracterstica en especfico cada una de las herramientas que tenemos
en manufactura esbelta como son:

Herramientas para el anlisis

Herramientas para promover el cero defectos

Herramientas para mejorar el flujo de los productos

Herramientas para la nivelacin de la carga

Herramientas para el PULL

Las herramientas para el anlisis nos irn diciendo en qu estado se encuentra el proceso y/o el
producto, luego de saber en qu estado se encuentra se busca que el resultado final este hecho
adecuadamente y sin defectos para ello entran las herramientas para la promocin de cero defectos
luego de ver que el proceso o el producto vayan de acuerdo con las especificaciones requeridas se
busca que el flujo del producto lleve un orden y un movimiento constante para que se hagan las
cosas de una manera ms rpida con lo cual se ve apoyado en las herramientas para la nivelacin
de carga las cuales nos ayudan a que el trabajo que se realice de tal manera en que sea constante,
sin retrasos y sin sobrecargar al operario, maquina o proceso en el que se encuentre.

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UNIDAD IV HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y LA METODOLOGA SIX SIGMA

4.1 INTRODUCCIN AL CONCEPTO SEIS SIGMA

En 1988 Motorola alcanz el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom Baldrige

National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue el
Programa Seis Sigma. Este programa lo dise y dirigi Bill Smith con el pleno apoyo del
CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variacin de los procesos hasta
alcanzar una fraccin defectuosa media de 3.4 ppm (partes por milln, s ha ledo bien, 3.4
defectos por cada milln de oportunidades). Bill falleci en 1993 en pleno xito de Seis Sigma.

Esta reduccin de la variabilidad se consigui empleando mtodos estadsticos (diseo de

experimentos, ANOVA, regresin, grficos de control, etc.) y tambin otras herramientas no
estadsticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con tcnicas de gestin de procesos. La columna
vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicacin de estas herramientas, que se
denominaron posteriormente black belts, es decir, cinturones negros, (probablemente fue una
irona para hacer frente a la competencia japonesa).

De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendi con xito a otras
grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid y sobre todo, a la compaa presidida por el
famossimo Jack Welch, General Electric. Jack Welch se convirti en el primer pregonero de las
maravillas de Seis Sigma, hasta el punto de incluir en las memorias anuales algunos xitos
alcanzados por GE con Seis Sigma (evidentemente cuantificados en dlares). El xito en General
Electric supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de ah empez una mimetizacin por
casi todas las grandes corporaciones norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se
limitaron a seguir la moda de manera frvola no alcanzaron los xitos previstos, mientras que
aquellas que entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus
resultados de calidad y su posicin competitiva.

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Si bien no existe una definicin de Seis Sigma con reconocimiento formal por parte de todos sus
practicantes, Mikel Harry define Seis Sigma como un proceso de negocio que permite a las
empresas mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseo y seguimiento diario
de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se maximiza
la satisfaccin del cliente. Esta definicin liga la finalidad del beneficio financiero, propio de una
organizacin empresarial, con el medio para conseguirla (reduccin del desperdicio y aumento de
la satisfaccin del cliente).

Seis Sigma es una tcnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, as como una
metodologa para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos por milln de
oportunidades (DPMO, por sus siglas en ingls). Seis Sigma proporciona un mtodo para
administrar las variaciones de proceso que causan defectos definidos como desviaciones
inaceptables del objetivo o media y sistemticamente trabajan hacia el manejo de las variaciones
para eliminar esos defectos. El objetivo primordial de Seis Sigma es proporcionar procesos de
clase mundial, confiables y con valor para el cliente final

Muchas empresas han tratado de implementar Seis Sigma y los resultados han sido desalentadores
Por qu?

Tal vez no necesitaban realmente Seis Sigma en su empresa o departamento.

Quiz se escogi a la persona equivocada como Cinta Negra

Tal vez alguno de los gerentes no respald la iniciativa.

Quiz los miembros claves del equipo no entendieron Seis Sigma y, por lo tanto, no
pudieron implementarlo efectivamente.

Se requiere un entendimiento de Seis Sigma en todos los niveles de la compaa para su

aceptacin completa en la empresa y, en ltima instancia, para su xito total. En general, los
proyectos estn ligados a metas de negocios que pueden encontrarse en el Cuadro de Mandos
(BSC, por sus siglas en ingls) u otro sistema, que permita a la empresa asegurarse de que sus
esfuerzos se dirigen a las reas crticas. Seis Sigma mejora una organizacin en todos los niveles.
En el nivel ms alto, esto implica pasar a toda la empresa de un proceso de tres o cuatro sigmas a
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un proceso de Seis Sigma, lo cual requiere reducir los defectos por un factor de ms de 20,000,
transformando completamente la cultura de la organizacin.
Qu significa esto? Considere 3.8 sigma, que representa un proceso que es 99% bueno. Esto
puede significar (datos de USA) 20,000 artculos del correo perdidos por hora; agua no potable
durante 15 minutos al da; 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas por semana y dos aterrizajes
cortos o largos en todos los grandes aeropuertos por da. Seis Sigma, representa un proceso que es
99.99966 % bueno; lo que significa siete artculos del correo perdidos por hora; agua no potable
durante un minuto cada siete meses; 1.7 operaciones quirrgicas incorrectas por semana y un
aterrizaje corto o largo cada 5 aos. Una diferencia dramtica.

Pero Seis Sigma no se puede lograr simplemente jugando con el proceso, requiere creatividad y el
mayor enemigo de la creatividad son las jerarquas. Debido a que las jerarquas en una empresa
tradicional controlan todos los recursos materiales y humanos un simple empleado debe obtener
permiso de alguien para usar cualquier recurso. Si los recursos requeridos para llevar a cabo una
idea creativa estn controlados por varias posiciones en la jerarqua, el empleado debe obtener
permiso de cada uno para que la idea se logre. De acuerdo a un reporte reciente, las iniciativas de
Seis Sigma exitosas comparten tres caractersticas:

Equipos de implementacin liderados por altos ejecutivos.

Programas de entrenamiento bien organizados.

Habilidad para crear una cultura corporativa que valora las medidas de desempeo
objetivas.

Las empresas que traten de implementar iniciativas de Seis Sigma sin atender estas caractersticas
estarn lejos de lograr los frutos alcanzados por los programas exitosos de Seis
Sigma. Las guas clave para el xito de Seis Sigma incluyen ganar soporte de los ejecutivos para
las iniciativas de Seis Sigma, vinculando Seis Sigma con planes posteriores, definiendo objetivos
crticos para el programa en cuestin y demostrando el impacto de las iniciativas de calidad en los
clientes.

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Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de
Seis Sigma se dirigen a tres reas principales1:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo

Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a
los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de
primer nivel en un mbito global.
La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta
una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos, es decir,
obtener slo 3.4 defectos por milln de oportunidades o actividades.
La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos, Despliegue de la
funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo
una slida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los
clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una
metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor
manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza
por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal
como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son
seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin
realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis
Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts
A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis
Sigma

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 Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los aspectos clave del
negocio.

Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.

Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.

Definir cules son las caractersticas crticas del proceso de negocio.

Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de
desempeo

Se selecciona una o ms de las caractersticas clave y se crea una descripcin

detallada de cada paso del proceso.

Se evala el proceso a travs de mediciones y sirve de referencia para establecer

los objetivos de la empresa.

Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para lograr los
objetivos establecidos

Identificacin y comparacin competitiva (benchmark) de las caractersticas clave

del producto. Anlisis de brechas y factores de xito.

MEDICIN

Seleccionar las caractersticas clave del producto a mejorar

Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto

Definir las variables de desempeo

Crear mapa de procesos

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Medir las Variables de desempeo

Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en trmino de niveles de

sigma.

ANALISIS

Seleccionar las variables de desempeo

Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo

Descubrir el desempeo mejor en su clase.

Realizar un anlisis de brechas

Identificar factores de xito

Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor

Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor
variacin que influyen negativamente en el proceso.

Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso, a travs
del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.

Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

MEJORA

Seleccionar variables de desempeo;

Diagnosticar desempeo de las variables;

Definir variables causales (DOE);

Confirmar variables causales;

Establecer lmites de operacin;

Verificar mejoramiento del desempeo

CONTROL

Seleccionar variables causales;

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Definir el sistema de control estadstico;

Validar el sistema de control;

Implantar el sistema de control;

Auditar el sistema de control;

Monitorear las mtricas de desempeo

4.2 MTRICAS Y OBJETIVOS

El nivel sigma, es utilizado comnmente como medida dentro del Programa Seis Sigma,
incluyendo los cambios o movimientos tpicos de 1.5 s de la media. Las relaciones de los
diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro,
el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando
avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora ser ms grande.

La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro
mayor.
Nivel Actual

Cambio

% De mejora
requerido

10

30

40

La tabla siguiente se aprecia la cantidad de defectos por cada nivel sigma

Nivel en

Defectos por milln de

oportunidades

03-2014-120309554200-01

3.4

233

6 210

66 807

308 537

690 000

Realizando un comparativo del nivel de calidad sigma de varias empresas se determin que el
promedio de estas se encuentra en el nivel 4s Las empresas con nivel 6 s son denominadas de
Clase Mundial (World Class). El objetivo de la implementacin Seis Sigma es precisamente
convertirse en una empresa de Clase Mundial.
En la figura se muestra el concepto bsico de la mtrica de Seis Sigma, en donde las partes deben
de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones. La
distribucin normal muestra los parmetros de los niveles tres sigma y seis sigma.

Con la distribucin normal centrada dentro de los lmites 6 s, se tendra nicamente una porcin
de 0.002 ppm.
Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de
la distribucin se desplazamiento 1.5 s. Este ajuste proporciona una idea ms realista de la
capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura.
El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones.
Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos es la
capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad
de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un
programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un
milln de piezas producidas en el largo plazo.

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Nivel en Sigma

Porcentaje

Defectos por milln de

oportunidades

99.99966

3.4

99.9769

233

99.379

6 210

93.32

66 807

69.13

308 537

30.23

690 000

4.3 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

El paso de los aos las empresas se han encontrado con diversos tipos de problemas, pero
podemos decir que una de las ms importantes es como obtener mejores ganancias, debemos
atriburselo a una diversidad de factores que influyen dentro de la manufactura de productos y
tambin visto de una nueva manera en como se esta realizando un servicio. As como el concepto
lo dice debemos la mejora de servicios y es importante hacer notar que, la mayor parte del tiempo,
se busca un producto por la razn del valor agregado, que no es otra cosa que el valor que nos
ofrece un producto que otro no puede darnos y aqu es donde debemos enfatizar a la calidad. La
calidad es un valor agregado de un producto o servicio, porque si bien muchos pueden ofrecer un
precio bastante razonable por sus productos, pero la calidad se ve reflejada tanto desde que se
planea el producto hasta su culminacin, que podrimos decir, que es cuando el cliente ya tiene el
producto en sus manos.

Si bien en esta introduccin se debe entonces entender que todos lo procesos estn vinculados y
que no se debe menos preciar a ninguno; para poder llegar a la calidad y como herramientas
auxiliares al control estadstico como lo es Seis Sigma, entre otros, su xito se ve reflejado
precisamente en el uso de las siguientes herramientas de las cuales aqu se harn mencin ya que
su utilizacin cuentan con una aplicacin tanto cuando se plante la idea hasta la edificacin de los
procesos y quienes harn tal trabajo, esto lo podemos ver reflejado quiz en el mapeo de proceso,
pero tambin que seis sigma tenga xito, viene de una seria de acuerdo existentes anteriormente
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como los son las normas internacionales como lo es la ISO 9001:2008, que determinara como
debe ser mapeado un proceso y la informacin pertinente que esta debe considerar; de esta manera
se tiene xito al tomar datos estadsticos y ahora vendra la parte matemtica, sabiendo como se
relacionan que efectos tendrn en las expectativas que se tienen de calidad y si cumplen con las
normas establecidas.

4.3.1 MAPEO SIPOC

Mapeo de Procesos
El Mapeo de procesos se enfoca principalmente el anlisis objetivo de la informacin de los
procesos y podra obedecer a herramientas como el Know How (Saber como) y es de una
manera simple saber que se esta haciendo, quin los esta haciendo, cmo lo esta haciendo, con qu
lo esta haciendo, Por qu lo esta haciendo y dnde lo esta haciendo.
Entonces ahora podemos referirnos a que es una recopilacin de informacin y despus de
obtener la informacin conveniente se puede empezar una analizis con base en los siguientes
principios:

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participacin del personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistemas para la gestin

Mejora continua

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Enfoque de Procesos

Hablamos de una identificacin como se comento anterior mente, al tener identificados se busca
el gestionarlo de una manera sistemtica enfocndonos en que exista una retroalimentacin los
procesos de manera que sea interactivo e incluyente, es decir que estos no deje fuera informacin
que pertenezca a un elemento que sea influyente y que adems si no es precisamente la funcin del
elemento se le deje al elemento pertinente, pero dejando una retroalimentacin el mismo de cmo
lo afectara, de esta manera se busca que la sistematizacin tenga un mejor xito.
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Entradas

Proceso 1

Proceso 2
Entradas

Salidas

Salidas

Procedimiento :
Saber Cmo
Entradas

Proceso

Salidas

Proveedores

Insumos
Equipos
Mtodos
Infraestructura
Personal, etc.

Clientes

Productos
Servicios
Informacin

Requisitos=Retroalimentacin

Para entender un poco ms lo ilustrado y apoyado con lo anterior, se debe entender al proceso, al
conjunto de actividades que se encuentran interrelacionas y que al mismo tiempo interactan, en el
mismo tenor, se busca que el proceso sea eficiente y eficaz separndolos conceptualmente como,
eficiencia como el cumplir con los objetivos establecido pero considerando los recursos y eficacia
como la capacidad con la que contamos para poder cumplir esos objetivos, si bien son conceptos
diferentes, tenemos que tomarlos en cuenta, porque la metodologa de calidad busca precisamente
el reducir desperdicios, tanto de materia prima como de tiempos y el pensar en estos conceptos y
mantenerlos como parte de la filosofa de la empresa enfocaran el trabajo a un mejor desempeo
para la misma empresa.
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Dentro de esta conceptualizacin, el mapeo de procesos toma en consideracin el desarrollo de

estos procesos y la interrelacin que estos tienen cada uno como organismo independiente que
estn relacionados segn las condiciones cada uno y como el resultado de lo anterior influye para
que las entradas cumplan con lo predeterminado y de no ser as se tome una decisin en el proceso
siguiente, creando as una red de procesos.

Salida D
Entrada A
Entrada A
Proceso A
Cliente
externo

Proceso D

Entrada C

Cliente
externo

Entrada A

Proceso C

Proceso E

Salida C

Entrada B

Salida E

Retroalimentacin

Proceso B
Entrada F

Salida F
Cliente

Cliente
Interno

Proceso F

Interno

En este sentido la red de procesos forma un sistema, el cual por definicin se define como el
conjunto de elementos que se relacionan para conseguir un fin comn y que en este sentido es el
de satisfacer al cliente externo e interno.

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Para la Identificacin Secuencia e interaccin Criterio y mtodos en un sistema se debe entonces

contar con los siguientes paso el de planear, el cual parte de la identificacin de cada uno de los
elementos que conforman el sistema y como estos interactan para hacer un proceso; el siguiente
seria el hacer implementar lo planeado; para poder mantener un control sobre este sistema
debemos tomar viene en cuenta a que se debe considerar el verificar como un paso ya que se
toman mediciones y se analizan para saber el comportamiento que estn teniendo y si estos a su
vez dan lo resultados esperados; cuando sucede lo anterior entonces se pasa al ultimo paso que es
el ajustar y aqu es donde utilizamos ese concepto tan utilizado en la manufactura esbelta que es
el de la mejora continua.

Para poder entender el mejor concepto podramos hacer un ejercicio en el cual definamos una
misin de una empresa cualquiera para poder definir se deben considerar los siguientes conceptos,
que hacemos, para que lo hacemos y como lo hacemos en promedio debe ser definido en un lapso
de 30 minutos.

Anlisis y Mapeo de Procesos

Para poder visualizar los procesos es importante el considerar la herramienta graficas, como lo es
el mapeo ya que en este se muestra los procesos que se estn realizando las interacciones que estos
tienen; es una manera ms fcil de definir los conceptos y dentro de estos encontrar reas de
oportunidad y facilita la capacitacin de los empleados que se integran los equipos de trabajo. A
su vez da pauta para permitir lo siguiente:

Definir las funciones y responsabilidades.

Facilitar la identificacin de los puntos de medicin para evaluar el desempeo de los

procesos.

Proporcionar informacin para la documentacin de los procesos.

Aumentar el nivel de satisfaccin de los clientes.

Para poder empezar el mapeo de ben considerar los siguientes pasos:

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Identificacin y clasificacin de procesos.

Mapeo de procesos por niveles.

Diagramacin de los procesos individuales.

Para poder entender los proceso es necesario poder entender tambin que estos contienen distintas
caractersticas como por ejemplo
es que se puede definir esto es que se tiene un principio y un fin; por lo tanto se conocen sus
entradas y salidas; Se pueden repetir, esto habla de un secuenciamiento de actividades repetidas
de manera sistemtica; Se puede predecir, esto funciona para su propio control, estabilizacin y la
consistencia de resultados y la caracterstica ms importante se pueden mejorar, as como
repetidamente estamos hablando de mejora continua.

Los procesos pueden dividirse en macroprocesos, que son lo que son englobados y tienen un
alcance principalmente en las reas funcionales y por otra parte tenemos a los microprocesos, este
tiene la caracterstica de ser ms detallado, que generalmente es un sub-proceso de un macro
proceso.

Mapeo por Niveles

Estos se relacionan con la divisin de procesos es decir pueden ir de lo general a lo particular o

como mejor entendido de lo macro a lo micro.

Existen cuatro niveles que se definirn a continuacin:

Nivel 0: Es el modelo estratgico de calidad o modelo del negocio: En el Mapa conceptual que
establece que existe una relacin del sistema con su entorno; tambin puede muestra los
indicadores globales de calidad y productividad asociados a las estrategias competitivas de la
empresa y a su misin.

Nivel 1: Modelo de procesos del negocio. Este se emplea con el fin de mostrar los procesos de
actividades actuales en la organizacin. Tambin se conoce como diagrama de contexto o de
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relaciones, y permite tener una visin global de las interacciones entre los procesos de una
organizacin.

Nivel 2: Modelo de procesos especficos: sirve para definir las etapas de un proceso y su
secuencia. Para cada proceso se identifican:

El dueo (responsable) del proceso : Es aquella persona que es responsable del proceso y
sus salidas; decide y toma decisiones clave para asigna recursos entre los elementos del
proceso y representa el proceso en la organizacin.

Etapas del proceso

Relaciones entre procesos

Indicadores de desempeo

Si el proceso no puede dividirse en etapas, se aplican los criterios adicionales del nivel 3.

Nivel 3: Modelo de subprocesos: sirve para describir con detalle todos los elementos de un
proceso:

El dueo del proceso

Clientes y proveedores

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Entradas y salidas

Actividades (lmites del proceso: inicio, fin)

Relaciones entre procesos (sistema)

Mecanismos de control

Indicadores de desempeo (comportamiento), de eficacia (resultados esperados) y de

eficiencia (productividad)

Documentos relacionados

Recursos

Mapeo SIPOC
El mapeo de procesos es una herramienta utilizada en la Ingeniera Industrial para:

El diseo y definicin de planes, programas y proyectos.

El diseo, integracin, organizacin, direccin y control de sistemas.

La optimizacin del trabajo.

La evaluacin de resultados.

Establecimiento de normas de calidad.

El aumento y control de la eficiencia.

Definiendo lo anterior podemos poder enfocar el mapeo SIPOC; Se dice que SIPOC es un alto
nivel de vista del proceso.

S: Supplier/Proveedor: es la persona u organizacin que provee de entradas o insumos.

I: Input/Entradas: Son los recursos que da el proveedor.

P: Process/Proceso: El conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan

por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor aadido

O: Output/Salida: Es el reculso que se obtiene como resultado despues de que una entrada pasa
por un proceso.

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C: Customer/Cliente: es la persona u organizacin que recibe el procucto final.

Los pasos para el mapeo SIPOC son los siguientes:

Identificar el proceso de objeto de estudio: Identificar procesos claves y Seleccionar para el objeto
de estudio.

Conocer el proceso: Comprender la estructura del proceso; realizar los inventarios de los
momentos de verdad; definir ciclo del servicio y definir las emitidas de desempeo del proceso.

Medir el desempeo real: identificar momentos crticos de la verdad; traducir los valores crticos
de la verdad en variables de medicin; disear el instrumento de medicin y hacer el trabajo de
capo y por ultimo obtener datos acerca de la medida de desempeo del proceso.

Definir la experiencia del valor del cliente: Definir el perfil del valor del cliente; disear la
retroalimentacin; disear la experiencia del valor del cliente.

Disear estrategia de servicio: Diseo de la estrategia y despliegue estratgico.

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EJEMPLO:

4.3.2 ANLISIS DE VARIANZA DE LOS PROCESOS

Se utiliza esta herramienta estadstica para contrastar hiptesis. Con esta tcnica se manejan ms
de dos variables y se complica la frmula matemtica segn el nmero de estas variables de cada
proceso.

Con este mtodo estadstico se pueden comparar dos o ms variables, por lo que permite dar un
margen de error que no se separe de los rangos establecidos en por la parte directiva de la
empresa.
Este parte de los conceptos de regresin que se todo valor observado se define matemticamente
como:

Se consideran los siguientes supuestos antes de poder utilizar anlisis de varianza:

Las poblaciones deben tener variancias iguales.
Las muestras deben ser Aleatorias Independientes.
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 Las muestras deben ser obtenidas a partir de poblaciones normales.

Estimacin Interna De Varianza

Si las dos estimaciones de los procesos son aproximadamente iguales tienden a confirmar H0; si
una de las dos estimaciones es mucho mayor que la otra se confirma que H1. Si la hiptesis nula es
verdadera, entonces las muestras se habrn obtenido de poblaciones donde las medias son iguales.

Como todas las poblaciones son normales y poseen variancias iguales, cuando H0 es verdadera
esto quiere de sir que todas las muestras fueron tomadas de una poblacin nica. Si H0 es falsa,
entonces las muestras no son de poblaciones con la misma media.

Una forma de calcular la varianza poblacional es sacar el promedio de las varianzas de las
muestras; se podr utilizar cualquiera de las varianzas mustrales, pero el promedio de todas ellas
genera una precisin ms cercana. La estimacin interna de variancia se calcula de la siguiente
manera:
sw2=s12+s22+s32+...sk2k

s12 = Variancia De Variancia De Una Muestra

s22 = Variancia De Variancia De Dos Muestras
s32 = Variancia De Variancia De Tres Muestras
sk2 = Variancia De Variancia De K Muestras
k= Numero de Muestras

Estimacin intermediante de varianza:

En este concepto no importa que las medias de poblacin no sean iguales mientras las varianzas si
lo sean, la estimacin de esta no se altera por el concepto de que H0 sea falsa o verdadera.

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La estimacin de varianza entre muestras determina una estimacin de las varianzas iguales de la
poblacin de manera indirecta por medio de una distribucin de muestreo de medias. Recuerde
que si H0 es verdadera equivale a tomar todas las muestras de la misma poblacin normal. A
consideracin del Teorema del Lmite Central, se sabe que la distribucin de muestreo de medias,
obtenida de una poblacin normal se encontrara distribuida normalmente, y que la desviacin
estndar de la distribucin de muestreo estar directamente relacionada con el tamao de la
desviacin estndar de la poblacin.
=
sx= desviacin estndar del muestreo de distribucin de medias
sx=desviacin estndar de la poblacin
n= Tamao de muestra

Se elevan los trminos de la ecuacin al cuadrado en trminos de varianzas

2 = 2
Conociendo las distribucin del muestro se puede obtener el valor exacto de 2 multiplicando
por el tamao de muestra
2 = 2
Generalmente se conoce el valor de 2 entonces se emplea:
2 = 2
2 = = 21

4.3.3 AMEF DE PROCESO

Anlisis del Modo y Efectos de Falla es un conjunto de actividades sistematizadas que nos
ayudan a reconocer fallas potenciales y los efectos que esta podra tener sobre el proceso, el poder
identificar actividades que faciliten a la reduccin ola eliminacin de fallas y por ultimo la
documentacin de todo lo anterior.
La funcin de AMEF es la deteccin temprana de fallas y erradicarlas, pero esta a su vez cuenta
con un a clasificacin que se muestra a continuacin.

AMEF de Diseo: analiza componentes de diseo.

Se enfoca con las fallas relacionadas con la funcionalidad donde se relaciona con el diseo
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AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble.

Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos
de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseo.

Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.

Modo de Falla

La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

AMEF puede iniciarse segn esto puntos cuando:

Cuando se disean los sistemas, productos y procesos nuevos.

Cuando se realizan cambios de diseos o procesos existentes o que sern usados en

aplicaciones o ambientes nuevos.

Despus de completar la Solucin de Problemas.

AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de
seleccionar el hardware especifico.

AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas, aunque antes
de que el diseo sea aprobado y entregado para su manufactura.

AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones
estn disponibles.

A continuacin se presenta un formato como ejemplo.

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Identificacin De Funciones Del Diseo

Se determinaran las funciones que sern evaluadas en el AMEFD; para esto se deber describir la
funcin relacionada con los Artculos del Diseo.

Proceso:

Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Caractersticas/Artculos

Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para producir la salida.

Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean
analizados.

Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.

Determine Efectos Potenciales De Falla:

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla

Efectos Locales

Efectos en el rea Local Impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes

Entre Efectos Locales y Usuario Final

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Efectos Finales

Efecto en el Usuario Final del producto

Identificar Causas Potenciales De La Falla

Causas relacionadas con el diseo

Caractersticas de la Parte

Seleccin de Material

Tolerancias/Valores objetivo

Configuracin

Componente de Modos de Falla a nivel de Componente

Causas que no pueden ser Entradas de Diseo, tales como:

Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico

Mecanismos de Falla

Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste

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Identificar Controles Actuales De Diseo

Diseo de Verificacin/ Validacin de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla
anticipadamente, y/o reducir impacto:

Clculos

Anlisis de Elementos Limitados Revisiones de Diseo

Prototipo de Prueba

Prueba Acelerada

Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla

Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar falla

Anticipadamente

Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

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Calcular RPN (Nmero De Prioridad De Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin

RPN / Gravedad usada para identificar CTQs

Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin.

Describir la accin adoptada y sus resultados.

Recalcular nmero de prioridad de riesgo.

Reducir el riesgo general del diseo

4.3.4 DISEO DE EXPERIMENTOS

El diseo de experimentos se puede definir como un conjunto de tcnicas estadsticas usadas para
planear experimentos y analizar sus resultados, de manera ordenada y eficiente.
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Existen tres principios bsicos a ser considerados en todo diseo y anlisis de un experimento:
1. El orden de los experimentos debe ser aleatorio. Aleatorizar el orden de las pruebas
neutraliza fuentes de variacin que pueden estar presentes durante el experimento. En
general dichas fuentes de variacin son desconocidas y pueden ser muchas, por ejemplo,
cansancio del trabajador durante la realizacin de las pruebas o durante la medicin de las
mismas, cambios de voltaje, cambio de humedad, etctera.

2. Es recomendable replicar cada experimento. La razn es obtener un estimado del error,

tanto para ver qu tan bien el diseo representa al proceso, como para poder comparar los
factores y determinar si son activos o no. Se define como rplica genuina la obtenida en
una sola prueba o medicin para cada combinacin de los factores, volver a repetir dichas
condiciones para cada rplica adicional, en lugar de tomar varias muestras o mediciones de
una vez en cada combinacin. Lo opuesto a las rplicas genuinas son las repeticiones. Por
supuesto las rplicas genuinas implican un mayor tiempo al realizar las pruebas y un costo
tambin mayor, pero es la mejor manera de obtener un estimado ms preciso del error.

3. Ocasionalmente pueden existir variable presentes en un experimento, cuyo efecto no se

desea probar o que incluso pueden afectar o encubrir la influencia de las variables con las
que se desea experimentar. En este caso en necesario neutralizar o bloquear el efecto de
tales variables nocivas.

Terminologa
Diseo de experimentos: el diseo de experimentos es una parte clave del desarrollo de la
metodologa Seis Sigma para determinar los factores importantes que influyen en un determinado
proceso y encontrar su combinacin ptima para as mejorar el rendimiento y el producto
derivado.
Factores: cualquier influencia que afecta las variables de respuesta (excluyendo a los
tratamientos), controlada casi completamente por el experimentador; de esta variable se desean
estudiar los efectos ya sea en una o en varias respuestas. Puede presentarse de forma cualitativa o
cuantitativa.
Niveles de un factor: estados, categoras o intensidad de un factor.
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Tratamientos: trmino que se refiere al nivel de un factor (o la combinacin de los niveles de

varios factores) que afecte directamente a lo que le interesa al experimentador. Las influencias de
varios niveles de los factores sern comparadas en el experimento.
Los pasos para la experimentacin son:
1. Definir el problema
2. Seleccionar la variable de respuesta
3. Verificar el estado de las maquinas en donde se va a experimentar (Escalante, 1992)
4. Verificar la capacidad y estabilidad de los instrumentos de medicin.
5. Seleccionar las variables a experimentar y sus niveles.
6. Determinar el tipo de diseo a usar y el nmero de rplicas
7. Realizar las pruebas aleatoriamente
8. Analizar los datos
9. Conclusiones (factores que afectan a la media, factores que afectan a la dispersin y en qu
nivel deben estar para centrar el proceso en el objetivo y reducir su variacin).
Los factores o variables son dimensiones mediables en una escala continua. Los niveles de una
variable son los valores en los cuales se experimentar con est.
Anlisis de varianza (Anova)
Una de las maneras de comparar procesos o grupos, a travs de la comparacin de sus medias, es
usar una tcnica llamada anlisis de varianza desarrollado por R.A. Fisher []
Esta tcnica consiste en descomponer la variacin total de los datos en la variacin interna o
natural (referencia) de los grupos y la variacin entre grupos de medias, para, al comparar esos dos
tipos de variacin, decidir si existe diferencia o no entre las medias que se estn analizando.

Anova de un factor fijo

[] Se desea investigar el efecto que los diferentes niveles de ese factor tienen con
respecto a la media de la respuesta (variable de respuesta o variable de salida).
La varianza de un grupo de datos se define como una desviacin promedio de los valores
con respecto a su media, con base en unidades cuadradas. Es decir, qu tanto se alejan o se
acercan a su media (promedio).

La variacin se descompone en los siguientes elementos:

1. SST= variacin total
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2. SSt= variacin entre grupos (tratamientos o niveles de un factor).

3. SSE= variacin natural (error) donde variacin interna o natural = variacin
aleatoria + error de medicin
SST = SSt + SSE
Fuentes de
variacin
Tratamientos
Error E (por
diferencia)
Total

SS (variacin)

gl

MS

SSt

a-1

MSt=SSt/a-1

MSt/MSE

SSE

N-a

MSE=SSE/N-a

SST

N-1

Donde:
a= nmero de niveles del factor (tratamiento o grupos).
N=nmero total de datos
MS= medida de variacin promedio
F=comparacin entre variacin interna (error) y la variacin entre grupos
(tratamientos).

Regin de rechazo (RR) de Ho y decisin

El Anova es una prueba de hiptesis de dos o ms medias en donde Ho: 1 = 2 = = =
contra Ha: al menos una de las medias es diferente a las dems.
El estadstico de prueba (EP) es F=MSt/MSE
Para decidir si los procesos son iguales o no (no rechazar o rechazar Ho), se compara el valor F
del Anova con el valor de referencia de la columna F de la tabla superior.
Ejemplo:

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4.4 LA METODOLOGA DMAIC

Six Sigma es una metodologa sustentada en la filosofa de enfoque en el cliente (process owner),
ya sea interno y/o externo, y en la rentabilidad de la organizacin (Caterpillar Co., 2003). La
metodologa DMAIC Six Sigma es la ms popular dado que est enfocada en la mejora de
procesos a travs de la medicin cuantitativa (herramientas estadsticas) y cualitativa (Keller,
2005); (Lowenthal, 2002).
Cada una de las etapas de la aplicacin de la metodologa DMAIC Six Sigma es explicada a
continuacin con la intencin de mostrar el gran impacto y valor que pueden tener dentro de las
organizaciones en su afn por destacar dentro de la aldea global competitiva.

Cada una de las etapas de la aplicacin

El

de la metodologa DMAIC Six Sigma es

metodologa

explicada a continuacin con la

implementacin de una estrategia

intencin de mostrar el gran impacto y

basada en medidas, que se centra en

valor que pueden tener dentro de las

la mejora del proceso y la reduccin

organizaciones

de la variacin a travs de la aplicacin

en

su

afn

por

destacar dentro de la aldea global

objetivo

fundamental

de

la

Six

es

la

Sigma

de proyectos de mejora Six Sigma.

competitiva.

El objetivo fundamental de la metodologa Six Sigma es la implementacin de una estrategia

basada en medidas, que se centra en la mejora del proceso y la reduccin de la variacin a travs
de la aplicacin de proyectos de mejora Six Sigma.

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El proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) de Six Sigma es un sistema de
mejora de los procesos existentes que estn por debajo de la especificacin y buscan una mejora
incremental.
Dificultades bsicas de la metodologa DMAIC

Aplicacin de la metodologa DMAIC Six Sigma

Esta metodologa consta de varias etapas, las cuales permiten, en resumen, diagnosticar el
problema (dolor) de la empresa, medir la situacin actual de los procesos clave, analizar las
causas del problema dentro de los mismos, disear las mejoras pertinentes y controlar el o los
procesos ya mejorados. (Keller, 2005; Lowenthal, 2002)
La primera fase de la metodologa es el Definir (Define). Esta etapa consiste, como su nombre
lo dice, en definir cul es el problema u oportunidad de mejora que tiene la empresa actualmente.
Los elementos de esta etapa incluyen un enunciado especfico del problema a solucionar,
enunciados descriptivos enumerando la localizacin y ocurrencia de los eventos problemticos, as
como un enunciado inicial describiendo el alcance del problema.
En esta etapa, el equipo de trabajo define lo que se necesita para un proyecto de Seis Sigma
exitoso. Definir incluye identificar los clientes (internos y externos); identificar sus necesidades y
determinar el alcance del proyecto y los objetivos.

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Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen: Quin es el cliente?, Qu es lo importante y qu es

un crtico para la calidad?, Cul es el alcance?, Qu defectos estoy tratando de reducir?, en
cunto tiempo?, Cul es la meta?, Cul es el costo actual de los defectos?
La siguiente fase de la metodologa es la medicin (Measure). Esta ltima tiene como fin
averiguar cul es la situacin actual del proceso crtico que se desea analizar y mejorar. La etapa
de medicin establece tcnicas para recolectar datos sobre el desempeo actual y que tan bien se
cumplen las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendr un plan de
recopilacin de informacin, un sistema vlido de medicin que asegure exactitud y consistencia
en la recoleccin de datos y suficientes para el anlisis del problema.
Esta etapa conlleva a las siguientes preguntas: Cul es el proceso?, Qu indicador afecta ms la
calidad?, Cul variable del proceso parece afectar ms a esos indicadores?, Es aceptable la
habilidad para medir y detectar?, Cmo funciona el proceso actualmente?, Qu tan bueno sera
mi proceso si funcionara adecuadamente?, Cul es el nivel mximo para lo que fue diseado el
proceso?
La tercera fase fue la del anlisis (Analyze). La etapa de Anlisis permite al equipo de trabajo
establecer las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A travs de esta etapa, el equipo
determina por qu, cundo y cmo ocurren los defectos; selecciona las herramientas de anlisis
grfico adecuadas y las aplica a los datos recolectados y; plantea un conjunto de mejoras
potenciales para aplicarse en la siguiente etapa: Mejora. Despus de analizar, el equipo puede
entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del problema y estimados de la
posibilidad de defectos.
Las preguntas a realizar en la etapa de analizar incluyen: Qu variables del proceso afectan ms
la calidad y hasta qu punto?, Si cambio una variable del proceso, realmente cambio los
indicadores resultantes?, Cuntas observaciones necesito para sacar conclusiones?, Qu nivel de
confianza tengo con respecto a mis conclusiones?
Por su parte, la etapa de la mejora (Improve) se realiza una vez que se tiene conocimiento de los
criterios para desarrollar aquellas propuestas de mejora capaces de contrarrestar directamente las
causas races de los problemas de la empresa, detectadas en la fase del anlisis.
En la etapa de mejorar, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora
que rectifican el proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar alternativas de
mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas piloto. Con esto, viene la creacin de un
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nuevo mapa del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un anlisis de costo
beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por medio de la
recopilacin y anlisis de los datos del nuevo proceso, el equipo puede demostrar la validez de las
mejoras. Esta etapa entrega soluciones al problema y validacin de las soluciones, as como,
planes de implementacin y comunicacin.
Las preguntas para la etapa de implementar incluyen: Una vez que s con seguridad cuales
variables del proceso afectan mis indicadores, Cmo implemento los cambios?, Cuntas pruebas
necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste para estas
variables claves del proceso?
La ltima etapa de la metodologa es el control. La etapa del control institucionaliza las mejoras
del proceso y el producto y, monitorea el desempeo actual a fin de obtener las ganancias logradas
en la etapa de mejora. Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control
basada en los resultados de las cuatro etapas previas, un plan de control que incorpora los cambios
en el proceso cronolgicamente y un enunciado de calidad de desempeo actualizado y un plan de
entrenamiento para documentar los cambios y mejoras.
Las preguntas a realizar en la etapa de control incluyen: Una vez reducidos los defectos, Cmo
pueden los equipo de trabajo y yo, mantener los defectos controlados?, Qu se debe preparar para
mantener el desem

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UNIDAD V - INTEGRACIN DE HERRAMIENTAS LEAN SIX SIGMA

Las herramientas de Lean son tradicionalmente aplicadas por la ingeniera industrial con el fin de
mejorar la productividad, mientras que las herramientas de Six Sigma son utilizadas originalmente
por la ingeniera de calidad para mejorar la calidad y fiabilidad de productos y servicios.
Sin embargo, en la actualidad, la barrera entre estas dos disciplinas se est descomponiendo y las
mismas se estn convergiendo en un nuevo modelo de gran poder y capacidad, conocido como
Lean Six Sigma.

Lean o Lean Kaizen se enfoca en la eliminacin o reduccin de todo desperdicio y proceso sin
valor aadido con el fin de reducir tiempos de ciclo y costes. Por otro lado, Six Sigma se basa en
tcnicas estadsticas para comprender, medir y reducir la variabilidad de los procesos con el fin de
mejorar costes y calidad de los productos y servicios.
Pues, en la combinacin de estos dos modelos; Lean elimina desperdicios o actividades sin valor
aadido del proceso y Six Sigma mejora la calidad de las actividades que realmente aportan valor,
mediante la reduccin de la variabilidad del mismo proceso.
En la filosofa Lean Sigma, el modelo Six Sigma se utiliza principalmente para mejoras continuas
innovativas y radicales, buscando soluciones que afrontan a las causas del problema a abordar,
mientras que Lean o Lean Kaizen, est ms destinado a mejoras continuas diarias y de actividades
de mantenimiento y sostenibilidad del estndar de los procesos, buscando ajustes y soluciones de
problemas o desviaciones que pueden presentarse en el da a da.
La metodologa ms utilizada en Lean Sigma es el ciclo DMAIC, igual que en Lean o Lean
Kaizen y Six Sigma por separado. Las actividades bsicas correspondientes a las fases de esta
metodologa, aplicndola al modelo Lean Sigma, son las siguientes:

Una vez familiarizado con los diferentes modelos comnmente utilizados en el mbito de la
mejora continua, el siguiente paso, y la clave del xito, es llegar a dominar la aplicacin de los
mismos modelos a la gran variacin de oportunidades de mejora que pueden presentarse.

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Muchos empresarios gastan tanto dinero y tiempo en aprender y dominar el modelo Six Sigma y
las herramientas estadsticas asociadas a ello que, al final, relacionan cada problema con un
proyecto Six Sigma. Esto es complicarse la vida y, evidentemente, no trata de eso.
Por otro lado, otros muchos empresarios, por comodidad, tienden a interpretar cada variabilidad
compleja de un proceso como un problema que se puede solucionar de un da a otro mediante las
herramientas del modelo Kaizen y esto, tambin es equivocarse.
Pues, en una estrategia completa de mejora continua, el dominio de la aplicacin e integracin de
estos tres modelos con sus herramientas correspondientes es clave.

5.1 LAS MTRICAS LEAN SIX SIGMA

Una de las caractersticas diferenciadoras ms importantes que tiene la metodologa Six Sigma
est en la medida del desempeo de un proceso, ella debe ser flexible y debe adecuarse a todo tipo
de proceso, ya sea proceso de manufactura, de prestacin de un servicio o de un proceso de
gestin. La principal caracterstica que debe tener esa medida es que pueda ser expresada
fcilmente en trminos econmicos. Casi todas las mtricas que se utilizan en Seis Sigma estn
basadas en defectos o fallos que ocurren en los procesos.
Existen varias ventajas al basar las mediciones en defectos, algunas de ellas son:
Simplicidad: Cualquier persona puede entender la diferencia entre bueno y malo, y asociarlo
a bueno y defectuoso o a xito y fallo.
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Consistente: Medir los defectos o fallos aplica a cualquier tipo de proceso en el cual existan
requerimientos del cliente, as estemos midiendo procesos de manufactura o de servicio o de
gestin, o usando variables discretas o continuas en el manejo de las salidas del proceso.
Comparabilidad: Las empresas que implementan la metodologa Seis Sigma utilizan los defectos
o fallos para hacer seguimiento y comparar el desempeo de los procesos en diferentes reas del
negocio. As usar la misma medida de mejora permite a los equipos de proyectos medir su mejora
a lo largo del proyecto de mejora y expresar sus metas y hacer proyecciones de una forma ms
eficiente, coherente y homognea.
Una de las desventajas de usar una medida simple y flexible es solo se puede realizar un conteo,
ocultando importantes variaciones especialmente en variables continuas y en el tiempo. En tal
caso el uso de la mtrica debe estar acompaado de otras medidas que permitan visualizar estas
variaciones.
Es importante notar que no solo los defectos o fallos es lo que se usa para la medicin y
seguimiento de los procesos dentro del Seis Sigma, hay otras medidas que muy comnmente se
usan y estn muy relacionadas con los defectos o fallos, algunas de ellas son:

Defectos por unidad (DPU)

Defectos por oportunidad

Defectos por oportunidades de oportunidades (DPMO)

Medidas de capacidad: Cp, Cpk, niveles de sigma

Rendimiento

Rendimiento acumulado del proceso

Rendimiento normalizado

Tiempo de ciclo

Costos de calidad

Definiciones claves
El equipo de proyecto debe tener algunos conceptos bsicos claros y sobre los cuales estn
definidas las mtricas Seis Sigma. Entender estos conceptos permitir a los integrantes del equipo
recolectar y analizar los datos en una forma ms eficiente y coherente.
Unidad: Es un tem que est en proceso o al final del proceso. Los tems pueden ser productos
manufacturados, lotes o batch, muestras en un proceso continuo, una transaccin, o servicios que
son prestados a clientes internos o externos. Algunos ejemplos son: una lavadora, una pliza de
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seguros, una transaccin en un banco, una factura o documento en un proceso administrativo, una
transaccin con la tarjeta de crdito, un diagnstico mdico o receta mdica, una venta realizada, o
un despacho de un proveedor.
Defecto: Cualquier fallo en la prestacin de un servicio o en una transaccin en un proceso
administrativo o un producto fuera de especificacin. Algunos ejemplos son: la longitud de una
pieza fuera de la especificacin, un error en la pliza de un seguro, una receta mdica mal
formulada, prdida de una reservacin, un documento mal revisado.
Defecto por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio tenga un fallo o defecto.
El elemento ms importante dentro de las mtricas Six Sigma es el defecto por oportunidad
porque ellos son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y evitar su ocurrencia, hacia
all est dirigida todas las acciones de mejora de un proyecto seis sigma. Para entender un poco
ms en detalle el defecto por oportunidad, consideremos un ejemplo simple: Gloria est en el rea
de mercadeo nacional y entre sus actividades consiste en llamar a los clientes nacionales, ella para
llamar tiene que marcar 10 dgitos. Sandra trabaja en comercio internacional y tiene que llamar a
los clientes internacionales y tiene que marcar 11 dgitos. Supongamos que los datos arrojan que
tanto Gloria como Sandra cometen un error cada 200 llamadas, ambos tienen una igual tasa de
fallos, pero desde el punto de vista del Seis Sigma Sandra tiene ms oportunidades de cometer un
fallo cuando realiza una llamada a un cliente, porque marca ms nmeros.
Algunas indicaciones para definir defectos por oportunidad son:
Enfocarse a los defectos o fallos rutinarios: As defectos extremadamente raros no deberan ser
considerados oportunidades.
Grupos muy relacionados pueden considerarse como una sola categora de oportunidad:
Cuando agrupamos los defectos o fallos en categoras simplificara la tarea de anlisis y del manejo
de los mismos.
Ser consistente: Como el Seis Sigma se despliega a lo largo de la organizacin, se debe
considerar el uso de definiciones estndar de defectos por oportunidad y desplegarlo de igual
forma.
Cambiar las definiciones, solo cuando es necesario: El equipo de proyecto usa los defectos por
oportunidad para calcular tener una medida del sigma al inicio del proyecto, y despus de la
mejora ellos comparan el sigma resultante con el inicial y se podr hacer una evaluacin de la ms

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fiable, por esto se aconseja no cambiar las definiciones durante este proceso, porque podran no
ser comparables estas dos medidas.
Relaciones Six Sigma
Para definir las mtricas ms en detalle vamos a utilizar la siguiente nomenclatura:

Numero de defectos = D

Nmero de unidades = U

Oportunidades por defecto =O

Nmero de etapas del proceso = m

Rendimiento =Y

Usando esta nomenclatura podemos definir las siguientes relaciones:

Nmero total de oportunidades TOP = U x O

Defectos por unidad DPU =

Defectos por oportunidad por unidad DPO=

Defectos por oportunidad por milln de unidades DPMO = DPO x 106

Rendimiento
El rendimiento de un proceso desde la ptica del Seis Sigma es la probabilidad de que un tem est
libre de fallos o defectos.
5.1.1 LA VOZ DEL CLIENTE
Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su
negocio. Habr que incorporar un Sistema de Administracin de Quejas del Cliente (SAQ).
Debemos de saber que ellos pagan las facturas, as que es importante entender sus necesidades y
que ellos definen el campo de juego
Sabemos que ellos siempre tienen la razn, pero debemos de convencerlos de comprar ms
producto/servicio, pagar ms por su producto/servicio y satisfacer ms eficazmente sus
necesidades.
Escuchar la voz del cliente es indispensable para:

Identificar los requerimientos crticos para la calidad que el cliente requiere.

Identificar brechas para entre sus requerimientos y nuestro rendimiento.

Identificar proyectos para cerrar esas brechas.

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Conocer y comprender a los clientes externos.

Diferenciar a los procesos en los cuales se agrega valor a los clientes.

Esto es obtener informacin directamente del cliente, Voz del Cliente (VOC). Esta informacin
tendr que ser trabajada y convertida en caractersticas prcticas, especficas y crticas para la
calidad y el proceso.
Debemos de representar esto en un histograma para visualizar la curva normal y con ello la
variacin de las caractersticas crticas, Voz del Proceso (VOP)

Las necesidades y deseos del cliente pueden ser:

Especifica: Entregar el producto z en x fecha.

Ambigua: Quiero entregas ms rpidas.

Estas pueden llegar a nosotros por causas como:

Quejas o felicitaciones.

Devoluciones.

Preferencia por ciertos productos.

Cancelacin de contratos.

Referencias.

El mtodo sistematizado para recolectar esta informacin es:

1. Segmentar:
Voces mltiples nos pueden a direcciones opuestas. Identificaremos segmentos y nos enfocaremos
en los ms importantes, pues es el menor valor puede venir de una pequea parte de clientes.
Los criterios de segmentacin son.

Econmicos: Volumen de facturacin, rentabilidad, objetivos estratgicos, etc.

Descriptivos: Geogrfico, demogrfico, sector industrial, etc.

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2. Comunicarse con el cliente.

No importa la fuente de informacin seleccionada, lo importante es hacer las preguntas correctas,
de la manera correcta y entender sus respuestas.
Los principales mtodos de investigacin son:

Entrevistas: empresas especializadas pueden realizarlas identificndose (o no) como

enviados por nosotros.

Encuestas: pueden lanzarse en dos etapas. En primer lugar, una para identificar los
atributos ms importantes para cada segmento y una segunda para que se profundice en
dichos atributos.

Focus Group: Grupo de entre 7 y 13 clientes, pilotados por una consultora especializada.

3. Convertir la VOC en requerimientos crticos (CCR,s)

Carateristicas de los CCR,s:

Especficos y medibles .

Se relacionan directamente con un atributo del producto.

Completos y no ambiguos.

Describe qu, no cmo.

Los CCR,s:

Representan un deceo del cliente que es necesario satisfacer.

Tiente una fuerte relacin con la decisin de compra.

Suelen ser la base de comparacin con la competencia.

CCR vs Calidad
El cliente valora la calidad del producto/servicio en funcin de:
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Su percepcin del rendimiento del producto.

Sus expectativas.

CALIDAD = RENDIMIENTO REAL EXPECTATIVAS

Tipos de CCR,s. modelo de Kano.

Insatisfactores: requerimientos bsicos, que de no ser cumplidos, producen una gran

insatisfaccin.

Satisfactores: requerimientos que incrementan la satisfaccin del cliente.

Encantadores: Productos que el cliente no cree disponibles y el proveedor lo entiende

como una lnea de innovacin generadora de valor.

Herramientas utilizadas.

Diagrama de afinidad.

Diagrama de rbol.

Despliegue de la Funcin Calidad (QFD)

Objetivos:

Identificar los RCC,s que ms influyen e la satisfaccin del cliente.

Optimizar nuestros recursos.

En caso de no poder satisfacer simultneamente varias necesidades del cliente, podemos

tomar decisiones de compromiso que minimicen el impacto negativo en la satisfaccin del
cliente.

4. Convertir los CCR,s en variables de salida de proceso claves (Y,s)

El proceso convierte las entradas (X,s) en salidas (Y,s).

Debemos transformar los RCC,s mtricas asociadas a la entrega de productos a los

clientes en Y,s mtricas de salida de nuestros procesos.

5. Desarrollar las relaciones entre variables de salida de procesos claves (Y,s) y variables de
informacin clave del proceso (X,s).
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A partir de aqu, gestionaremos proyectos con herramientas especficas para controlar las
entradas (Xs), asegurar las salidas (Ys) y as satisfacer a nuestros clientes (CCR,s).

5.1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Las etapas de la fase de definicin son las siguientes: Identificacin de clientes internos y
externos: El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cules son los clientes a los
cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en
el proceso, esto es dentro de la compaa. Como se describe a continuacin hay 2 tipos de clientes
y son:
Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente
operacin).
Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un
producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son
impactados pero que no usan ni compran el producto - Usuarios finales: comprar o usan el
producto para su uso - Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque,
modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,
mayoristas, etc. - Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por l.
Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
Seleccin del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio,
entregas tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se
selecciona basndose en las polticas de la organizacin, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los
resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema, Seguridad, Calidad,
Costo, Entrega, Nivel de servicio.
Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
Se debe de explicar porqu se seleccion el problema ya sea por: 1. Efecto econmico, reclamo de
mercado, rechazos, % de ventas prdidas, disponibilidad otros.
2.2- Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo de operacin,
paro de lnea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo
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pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En
este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales seran
las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cul ha sido la situacin en
el negocio debido al proceso actual. Qu nos ha ocasionado: Prdida de clientes? Incumplimiento
en los niveles de servicio?, As como cuantificar (en porcentajes y en prdidas de utilidades).
Descripcin del problema: Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadstica de
porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma
especfica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la
necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del
problema (se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solucin para
nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera (llamada tambin causa
raz), se creara duda de si esa solucin es la definitiva Definicin y Alcance del proyecto.
La realizacin de los proyectos normalmente son asignados a lderes de proyecto denominados
Green Belts quienes aplican la metodologa Seis Sigma en los proyectos de mejora del
desempeo de los procesos. Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros tanto
financieros como no financieros para el proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras
en costo, calidad, disponibilidad Menores prdidas por desperdicio, devoluciones, garantas, costo
de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratacin,
consultora, fondos de contingencia.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la
competencia, se har una inversin
Seleccin del equipo de trabajo: - Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn
involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso. - Incluir nombre, posicin roles y
responsabilidades a desempear en el desarrollo del proyecto
- Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del proceso as
Como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts.
Recomendaciones: Se debe definir claramente el problema (proyecto) - Definir el cliente, sus CTQ
y los procesos involucrados - Medir el desempeo de los procesos involucrados 10
- Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raz de defectos y
oportunidades de mejora - Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir
y prevenir la reincidencia de problemas - Controlar las mejoras para mantener su curso.
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5.2 LA MEDICIN

MEDIR (Measure): Consiste en definir Indicadores de Desempeo del Proceso (KPI) para los
componentes claves (entradas, actividades y salidas) que estn relacionados directamente con los
requerimientos crticos del cliente. Estos indicadores requieren un plan de medicin que permite
establecer la base en la que opera el proceso.
PASOS:

Definicin de unidad, oportunidad, defecto y mtrica.

Mapa del proceso detallado de las reas apropiadas.

Desarrollar plan de recoleccin de datos.

Validar el sistema de medicin.

Comenzar a desarrollar la relacin Y=f(x).

Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma.

Algunas herramientas que se pueden utilizar para la etapa de medicin son las siguientes:

Herramientas de Mejora de Calidad DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Con el cual

se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas
crticas DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Es utilizado como lluvia de ideas para
detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso DIAGRAMA DE
PARETO Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de
mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y
despus con las posteriores o con la que sea ms accesible)

Herramientas de Mejora de Calidad HISTOGRAMA Con el cual se observan los datos

(defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los lmites inferior y
superior y una tendencia central. Provee la forma de distribucin de los datos. La tendencia
central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente y los lmites de especificacin
(inferior y superior), se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
GRFICA DE CORRIDA Es utilizada para representar datos grficamente con respecto a
un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso Utilizado para mostrar
tendencias en los datos a travs del tiempo. Se observa el seguimiento de los defectos en
un proceso.

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Herramientas de Mejora de Calidad GRFICA DE CONTROL Identifica causas

especiales que afectan el promedio o la variacin. Ayuda a determinar que tipo de accin
se debe tomar. DIAGRAMA DE DISPERSIN Con el cual se pueden relacionar dos
variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin Permite hacer
estimaciones a primera vista e Identifica puntos extraordinarios MODELO DE
REGRESIN Es utilizado para generar un modelo de relacin entre una respuesta y una
variable de entrada. Permite la prediccin de respuestas en niveles fuera de donde se
colectan datos.

Herramientas que utiliza PROCESO DE MEJORA CONTINUA Tecnologa que permite

alcanzar la estabilidad de los procesos productivos y administrativos. Busca que cada
elemento tenga un Procedimiento Estndar DISEO DE PROCESOS Define la misin del
servicio Identifica a los clientes y sus necesidades Identifica procesos estratgicos, claves y
de soporte Establece el Plan de Anlisis de datos Analiza y mejora el proceso

Herramientas que utiliza ANLISIS DE VARIANZA Es una tcnica estadstica de

contraste de hiptesis. Con esta tcnica se manejan ms de 2 variables y se complica la
frmula matemtica segn el nmero de estas variables. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL Ayuda tanto en la formulacin como en la implantacin de la estrategia en
una empresa

Herramientas que utiliza DISEO DE EXPERIMENTOS Son modelos estadsticos

clsicos cuyo objetivo es averiguar si uno determinados factores influyen en la variable de
inters y, si existe influencia de algn factor, cuantificarla. LA VOZ DEL CLIENTE
(VOC) Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente,
entiende su negocio. Habr que incorporar un Sistema de Administracin de Quejas del
Cliente (SAQ)

Herramientas que utiliza CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS (SPC) Es la

herramienta ms extendida para medir, controlar y disminuir la variabilidad en el proceso.
Identifica las causas de la variabilidad. GERENCIA DE LOS PROCESOS Aborda la
cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de trabajo. Su propsito es
garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejora de los procesos repetitivos de una
empresa.

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5.3 EL ANLISIS

ANALISIS (Analyze): el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se

desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
Esta fase examina los datos recolectados en la etapa de medicin con el objetivo de generar una
lista de prioridades de las fuentes de variacin. Esta fase se enfoca en los esfuerzos de mejora
mediante la separacin de las pocas variables vitales (mas probable responsables de la variacin)
de las muchas variables triviales ( menos probable responsables de la variacin)

PASOS:

Definir los objetivos de desempeo.

Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso

Identificar fuentes de variacin

Determinas la(s) causa(s) raz

Determinar las xs vitales en la relacin Y=F(X)

HERRAMIENTAS

Histograma.

Diagrama de Pareto.

Series de tiempo.

Anlisis de regresiones.

Diagrama de Ishikawa/ causa efecto.

5 por ques.

Anlisis estadstico.

Pruebas de hiptesis.

FMEA (Anlisis de modo y efecto de falla).

5.4 IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA

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Cuando se pretende implementar un sistema de mejora, se requiere de antes disear un previo

diagnstico de las condiciones de la empresa. Este diagnstico es la primera fase y requiere de
cierto tiempo; aunque cabe mencionar que existen muchos directivos que tienen prisa de llevar
acabo la implementacin de la mejora, sin antes dedicar el tiempo necesario al diagnstico interno,
la cual este nos permitir identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa as mismo los
puntos fuertes que encontremos en ese diagnstico podremos potencializarlos y los puntos dbiles
mejorarlos.
A continuacin se presentan una serie de preguntas que constituyen una herramienta para el
diagnstico de la situacin del sistema productivo, con el objetivo de establecer un sistema de
mejora.
El cuestionario es de tipo cualitativo y se ha evitado la inclusin de preguntas complejas desde el
punto de vista tcnico. Adems, est previsto que pueda ser utilizado por cualquier tipo de
empresa con independencia de su tamao o sector de actividad.
En algunos casos ser recomendable hacer este diagnstico con cierta periodicidad y en cualquier
caso antes de implantar una estrategia que implique una cierta ruptura frente al pasado.
Los factores objeto de estudio sern los siguientes:
Direccin, estrategia y polticas en el rea de produccin.
Sistema productivo.
Diseo del producto.
Gestin de la calidad.
Organizacin de la produccin y gestin de stocks.
Previsin, planificacin y control de la produccin.
Gestin de compras: relacin con los proveedores.
Productividad.
Inversin, mantenimiento y gestin del equipo productivo.
Organizacin, orden, limpieza estandarizada y disciplina.
Gestin de los recursos humanos y produccin.
El diagnstico interno es un eficaz motor del cambio. Es un trabajo esencialmente analtico de los
factores apuntados que al mismo tiempo permite identificar reas de potencial mejora. En la
medida que su realizacin sea muy participativa, genera motivacin por el cambio y compromiso
de los directivos con los planes de accin elaborados.
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Estilo de direccin, estrategia y polticas en el rea de produccin

Principales actividades de la funcin de produccin:

Perfeccionar los productos respondiendo a las necesidades del mercado.

Idear nuevos procesos y mtodos de fabricacin.

Definir y organizar los medios materiales y humanos de produccin.

Fabricar productos en buenas condiciones de: cantidad, calidad, costes y plazos.

En general los objetivos bsicos de la funcin de produccin estn relacionados con: el volumen
de produccin, la calidad de los productos, los costes de fabricacin y los plazos de entrega.
Cuando se pretende realizar un diagnstico de la funcin de produccin se evala:

El estudio de las polticas industriales: I+D+I, inversiones, productividad y calidad. 3

Los recursos y la organizacin: medios materiales, recursos humanos, conocimientos

tcnicos, organizacin y logstica.

Auditoria de mtodos de gestin y control: mtodos, planificacin del trabajo, control de

produccin y mantenimiento de produccin.

Tecnologas y tcnicas de diseo y produccin

Sistema productivo
Toda empresa productiva lleva a cabo una poltica industrial y aplica su estrategia particular en
este terreno para alcanzar unos objetivos. La poltica de fabricacin est condicionada
generalmente, por el tipo de sistema productivo: Proyecto, produccin tipo taller o proceso
discontinuo, produccin en lnea y proceso contino.
Diseo del producto
La investigacin y desarrollo resultan el seguro de vida de la empresa de cara a la competencia.
Esta decisin de invertir plantea problemas a las pequeas y medinas empresas, ya que no
disponen de importantes recursos (humanos y financieros) y se pueden encontrar marginadas u
obligadas a realizar una estrategia de seguimiento (a otras compaas).
Gestin de la calidad
Frente a la competencia cada vez ms agresiva que ejercen los pases con bajos costes laborales,
algunas alternativas posibles son:
La innovacin.
La creatividad.
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La calidad.
Los principales objetivos de la calidad son:
Desarrollar y controlar la calidad de los productos.
Informar a la direccin de los resultados obtenidos y de los problemas detectados.
Organizacin de la produccin y gestin de stocks
Los medios con que cuenta una empresa (humanos, materiales, de produccin) son el resultado de
las polticas desarrolladas en el mbito industrial y tcnico.
Previsin, planificacin y control de la produccin
El objetivo de este apartado es analizar cmo se planifica y controla la produccin. No resulta
suficiente conocer que la empresa lleva una poltica dinmica en materia de inversiones y que
dispone de suficientes medios, hay que asegurarse adems que estos mtodos son coherentes con
los objetivos propuestos y con la mejora de los rendimientos tcnicos.
Auditoria de mtodos y tiempos
Alcanzar la suficiente ventaja competitiva en el mercado actual exige de las empresas la
utilizacin ptima de todos los elementos implicados en el proceso productivo. Para ello, no es
suficiente con incorporar las ms avanzadas tcnicas y equipos, son que adems resulta
imprescindible un riguroso control de los mtodos de trabajo y una correcta asignacin de tiempos
a los procesos.
Gestin de stocks
Funcin destinada a la preparacin de programas de produccin en el tiempo, cuyos objetivos son
el respeto de los plazos de fabricacin y entrega. Obviamente, la gestin de stocks depende de la
poltica de fabricacin elegida por la empresa.
Inversin, mantenimiento y gestin del equipo productivo
En este punto la atencin se centra en la auditoria de la gestin de equipos (materiales,
instalaciones e inversiones).
La inversin
La inversin (eleccin y decisin) constituye un aspecto importante en la poltica industrial y
estratgica de la empresa, y responder a objetivos diversos: expansin, mantenimiento,
diversificacin, etc.
Es obvio que las decisiones sobre un determinado proceso exigen la seleccin de maquinaria y
equipos. Estas decisiones resultan complejas, dado que para casi todas las funciones operativas,
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existen mtodos de produccin alternativos. La eleccin del mejor equipo significa conocer con
detalle una industria concreta, los procesos establecidos y su tecnologa. Para ello es preciso
disponer de informacin relativa a costes, calidad, capacidad, mantenimiento y la flexibilidad de
cada opcin.
Mantenimiento y gestin del equipo productivo
En general, slo en las empresas grandes existe un servicio especializado para la gestin de
equipos productivos. Esta tarea recae normalmente en la direccin tcnica que debe velar por el
estado de las instalaciones y equipos con el fin de disponer en el tiempo definido de materiales en
buen estado y funcionamiento. Esto supone una organizacin en la conservacin y mantenimiento
de estos materiales.
Gestin de los recursos humanos y produccin
La produccin se fundamenta en los recursos humanos. El personal incide o no en la produccin
de defectos, se esfuerza en la consecucin de plazos de entrega, y puede empujar para que se
reduzcan costes. El punto de partida para la fabricacin siempre es el personal.
Preguntas
1: En relacin al estilo de direccin, Cules de las siguientes afirmaciones pueden ser aceptadas?

Implicacin al mximo del personal en la gestin y mejora de la empresa.

Promocin de la formacin para disponer de gente de calidad en la empresa.

Delegacin a los niveles operativos de las decisiones del da a da

Aumento de los niveles de calidad y productividad en toda la organizacin, mediante la

estructuracin por productos y procesos y la promocin del trabajo en equipo y la
eliminacin de las operaciones que no aadan valor al producto o servicio.

Actuacin con voluntad de avanzar en la mejora continua, con coherencia y ejemplo,

motivando, reforzando y dando apoyo donde convenga, informando y comunicando
convenientemente, eliminando cualquier clase de discriminacin en el trato y perseverando
siempre.

2. En relacin al marco de los esfuerzos en I+D+I, Se utilizan tecnologas o tcnicas para el

diseo, la mejora, la diversificacin o la estandarizacin de productos?
a) La empresa destaca por unos esfuerzos dbiles en I+D+I y diseo de nuevos productos,
cuyos resultados son difcilmente cuantificables. No hay ninguna metodologa estructurada. Se

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utilizan las ideas de los dems utilizando varias vas: se compran licencias o bien se imitan o
copian productos que ya existen en el mercado.
b) La empresa destaca por unos esfuerzos medios, sobre los productos existentes, la intencin
de crear nuevos productos o diversificar y estandarizar los existentes. Estos esfuerzos se
pueden cuantificar bsicamente por los gastos de I+D+I. Adems, se puede decir que, el
esfuerzo en este aspecto es suficiente en relacin a los objetivos 4 comerciales y al esfuerzo
realizado por la competencia. Para la creacin de nuevos productos o para la mejora de los
existentes, no se utiliza ninguna metodologa sistemtica o tcnica racionalmente estructurada.
Hay cinco caractersticas de un producto consideradas como ndices tiles de su rendimiento:

Fiabilidad: Durar y permanecer libre de fallos?

Funcionalidad: Funciona como se espera?

Viabilidad para la fabricacin/operatividad: Cul es el grado de facilidad en la fabricacin

de sus componentes?

Economa: Es demasiado caro de fabricar y vender?

Seguridad: Es segura su utilizacin?

c) La empresa destaca por unos esfuerzos importantes, sobre los productos existentes, la
creacin de nuevos productos y tambin sobre el perfeccionamiento de los procesos de
fabricacin. Existe un servicio interno especializado en esta actividad que cuenta con el
soporte de la direccin tcnica. Estos esfuerzos pueden cuantificar por el nmero de nuevos
productos y lgicamente por los gastos de I+D+I. Adems, se puede decir que, el esfuerzo en
este aspecto es superior al realizado por la competencia. Se utiliza una tcnica de diseo del
producto. Esto quiere decir que es vlida alguna de las opciones siguientes:

Se trabaja en equipo, de manera que se comparte la informacin y se dispone de una base

de datos del producto de fcil acceso. Esto es propio del diseo concurrente o ingeniera
simultnea.

Se ofrece una gama de productos al cliente a partir de un nmero limitado de componentes

o mdulos disponibles. Esto es propio del diseo modular.

Se identifican y explotan las coincidencias y semejanzas entre componentes y operaciones

en el diseo y la fabricacin. Esto es propio de la tecnologa de grupos.

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En el diseo del producto se maximiza el valor o relacin utilidad/coste, eliminando todo

despilfarro y todo aquello que no contribuya al valor ni a la funcin del producto. Esto es
propio del anlisis del valor.

En el diseo del producto se pretenden aprovechar las expectativas del cliente.

3. Al intentar visualizar la empresa, cul de las siguientes opciones se adapta mejor a la gestin
de la calidad que se desarrolla en ella?
a) Se generan las siguientes quejas: !Los defectos no disminuyen nunca! Estamos cansados de
las devoluciones de los clientes. No hay un plan y unos objetivos a corto y medio plazo para
mejorar la calidad. No hay un presupuesto asignado a la gestin de la calidad. No se conoce el
coste de la no calidad. La empresa no dispone de la certificacin ISO 9000.
b) La gestin de la calidad es una obligacin o un deber de carcter suplementario, que representa
un coste ms. La idea bsica de la calidad es poder cumplir con las especificaciones. Se conoce el
coste de la no calidad (prdidas, desechos, devoluciones, reclamaciones, etc.). Esto implica una
delegacin de la responsabilidad a alguien especializado en control de calidad. No hay una
relacin directa entre la calidad de los productos y las competencias del personal o la conciencia
profesional. Se piensa que an los mejores operarios producen defectos y esto es un hecho
irremediable.
c) La gestin de la calidad es una verdadera oportunidad para la empresa. La idea bsica de la
calidad es satisfacer a los clientes porque son buenos perceptores de defectos.
Existe el propsito de instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso en la lnea
de produccin. Se conoce el coste de la no calidad (prdidas, desechos, devoluciones,
reclamaciones, etc.). Se intenta infundir un espritu de calidad a todos los niveles y a todos los
estudios de fabricacin desde la concepcin del producto hasta su entrega. Se realizan acciones de
formacin, promocin y sensibilizacin respecto a la calidad. Se piensa que aunque los mejores
operarios producen defectos existen mecanismos de prevencin como los poka yoke. Tambin
puede afirmarse que existen algunos ndices de control que revelan la implantacin del TQM
(Total Quality Management): percepcin de los directivos, nivel de promocin en las diferentes
reas de gestin, coordinacin entre reas, consolidacin y estandarizacin de los procesos de
gestin (divulgacin y utilizacin del know how sobre TQM).

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4. Cmo calificara el sistema de previsin y planificacin de la empresa?

a) En general no hay un sistema definido de previsin ni de planificacin ya que la planta funciona
a nivel intuitivo. El sistema de informacin relativo a la gestin de 6produccin, bsicamente para
el control de movimientos del almacn, est integrado en los mdulos del software contable de la
empresa.
b) En la empresa se dan los tres niveles de planificacin a largo, medio y corto plazo con un
sistema de control de produccin tipo de empuje. Esta planificacin se basa en previsiones de
ventas (cuantitativas o cualitativas).
c) La empresa no confa en la produccin orientada por la planificacin. Se prefiere no establecer
programas detallados de produccin y no se utilizan las previsiones de ventas para la elaboracin
de los planes de produccin. Se adopta el concepto de produccin orientada al mercado,
compatible con la utilizacin de sistemas informticos para la organizacin y gestin de la
produccin.
5. En relacin a la auditoria de estudios y mtodos, se trata de ver si:
Por un lado existen, o est previsto que existan, documentos tcnicos detallados por productos
con la siguiente informacin: tiempos estndar de trabajo, nomenclaturas, cdigos de los
materiales y de las piezas, los planos de las estructuras de los productos, y la definicin detallada
de las rutas de los productos, las herramientas y los utillajes.
Por otro lado, tambin existen estudios o se han contratado servicios de consultoras sobre las
condiciones de trabajo: layout o la distribucin en planta, adaptacin de los medios de transporte o
manutencin de mquinas, ergonoma.
6. En relacin a la preparacin de las mquinas, las tareas productivas o el cambio de tiles y
herramientas.
a) No hay ninguna metodologa, para la reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas. Las
operaciones externas y las internas no estn diferenciadas. No siempre los utillajes, plantillas y
herramientas se guardan de forma ordenada y en un lugar preciso.
b) Se han estandarizado algunas operaciones y las operaciones de cambio estn estandarizadas.
Generalmente, son fcilmente alcanzables las plantillas y herramientas durante el cambio de
utillajes. Los instrumentos de medicin generalmente se mantienen ordenados.

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c) Las operaciones internas y externas estn separadas y las operaciones de cambio estn
organizadas, de manera que los operarios efectan cambios de acuerdo con los manuales. Las
matrices y herramientas estn siempre cerca de las mquinas y en caso de traslado se utilizan
carros o carretillas con ruedas. Hay una especial atencin a introducir sistemas de alineacin y
sujeciones rpidas, ya que los tornillos y los pernos son enemigos de los cambios rpidos. Los
instrumentos de medicin siempre se mantienen ordenados.
7. El proceso productivo puede calificarse de flexible?
a) Los operarios de la lnea de produccin generalmente exclaman: Vaya, Otro pedido urgente!
Ya tenemos suficientes pedidos urgentes As es imposible trabajar!
b) Frecuentemente los cambios en la programacin del trabajo (pedido urgente o retraso en el
aprovisionamiento) obliga a un completo ajuste del programa de produccin. No puede decirse
que exista una facilidad para modificar los sistemas, los productos, las capacidades, las
instalaciones, etc.
c) Se producen gran variedad de piezas o a numerosas variantes de modelos, productos o servicios
que pueden producirse en cualquier secuencia sin interrupciones y con ciclos de tiempo cortos. En
ocasiones, tambin existen rutas alternativas para la fabricacin, aprovechando que el personal
tiene conocimientos para adaptarse a variaciones de produccin o a la versatilidad de la
maquinaria de la planta.
8. En relacin a la sincronizacin de la produccin y al equilibrado de la lnea
a) No hay conciencia de la sincronizacin y del equilibrado de la lnea de montaje.
b) La lnea de produccin trabaja con cantidades o intervalos de tiempo irregulares, ya sea debido
a las inestabilidades de la demanda o a cualquier otra causa. Por esto los procesos precedentes, que
le suministran material, necesitan mantener stocks de seguridad, o personal o capacidad extra para
compensar dichas irregularidades.
c) El proceso productivo presenta una sincronizacin, es decir los recursos empleados se
distribuyen de la forma ms uniforme posible a lo largo del tiempo. Se minimiza el tiempo
inactivo de cada estacin de trabajo cambiando trabajo entre estaciones de forma que los
requerimientos en cada una de ellas sean aproximadamente los mismos e iguales al ciclo de
montaje
9. En relacin a la gestin de stocks, qu opcin define mejor la situacin?

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a) Se ha establecido un sistema de gestin nicamente basado en conocer los artculos de mayor

valor para la empresa. El control seguido permite conocer el valor del inventario y cumplir con los
requerimientos contables (valoracin de inventarios) y esto se considera suficiente. Por otro lado,
el lanzamiento de pedidos de fabricacin se encuentra influido directamente por la funcin
comercial.
b) Se calculan lotes econmicos de compra ya que se conocen los costes de lanzamiento y
mantenimiento del stock. En general, se dispone de stocks de seguridad de casi todos los artculos
de la empresa. Cuando se producen retrasos en la fabricacin, generalmente no pueden
determinarse las causas.
c) Los stocks se consideran una fuente de despilfarro. Los cuellos de botella estn identificados de
manera que los stocks se concentran slo en ellos. Consecuentemente, se ha podido determinar el
exceso de existencias en toda la planta (por nmero de piezas o de das).
10. En relacin a los costes propios de la gestin de stocks, qu opcin define mejor su situacin?
a) No es posible establecer con exactitud los costes la gestin de los stocks.
b) Se miran los costes de posesin o mantenimiento del stock. Hay consideraciones sobre los
costes de hacer un pedido. No se contemplan los costes de rotura de stock. El tamao de los lotes
de compra son grandes con entregas poco frecuentes.
c) Adems de los costes propios de la gestin de stocks, tambin se consideran los costes de la no
calidad. El tamao de los lotes de compra son pequeos con entregas frecuentes.
11. En relacin a la gestin de compras o aprovisionamientos, se puede afirmar que:
a) No hay establecido una estrategia para la gestin de compras o aprovisionamientos. Se acta
segn un sistema informal de planificacin y control.
b) Las relaciones con el proveedor son a corto plazo y el nfasis de la negociacin se centra
bsicamente en el precio. El proveedor realiza el programa de entregas con camiones o furgonetas
mono producto. Las especificaciones del producto son rgidas yse basan en el diseo del
comprador.
c) Las relaciones con el proveedor son a largo plazo, con un firme compromiso de colaboracin.
El nfasis se sita en la calidad, servicio y coste equitativo. Se utilizan contenedores estndar con
cantidades exactas especificadas de materiales o componentes.
12. En relacin a la gestin de compras, existe una definicin de normas rigurosas de calidad
para las materias primas y otras provisiones y su imposicin a los proveedores?
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a) No existe una definicin de normas rigurosas de calidad para las materias primas y su
imposicin a los proveedores.
b) Se establecen controles (recuento e inspeccin) de recepcin de materiales a partir de
estndares o normas. Se dispone de estadsticas detalladas por productos de las principales
categoras de defectos.
c) El control a la entrada del material ha sido substituido por el control del proceso del proveedor.
13. En relacin al concepto de productividad Qu puede decirse de la empresa?
a) No hay ninguna medida cuantitativa de la productividad o de la rentabilidad econmica de la
empresa.
b) La productividad de la empresa permanece estable. No se consigue incrementar la
productividad de una manera efectiva, incluso habiendo realizado algn tipo de inversin.
c) El grado de aprovechamiento de los recursos presenta una tendencia positiva, lo cual indica una
mayor eficiencia productiva. Todos los activos de la empresa son utilizados y no se dispone de
recursos (activos inmovilizados o circulantes) ociosos.
14. Es posible definir las grandes lneas de la poltica de inversin a lo largo de los tres ltimos
aos?
a) No ha habido inversin en los ltimos tres aos.
b) Se ha seguido una poltica de sustitucin y refuerzo potencial, de manera la renovacin de las
instalaciones satisface los objetivos de la produccin, en cuanto a volumen de produccin y
reduccin de costes.
c) En relacin a las inversiones realizadas es posible precisar y cuantificar los diferentes tipos de
objetivos en trminos de mejora de la calidad, reduccin de plazos de entrega y cuellos de botella.
15. En relacin a la gestin de equipos qu opcin define mejor su situacin?
a) No existe una poltica de mantenimiento de las instalaciones y las inversiones, aunque quizs
sera interesante.
b) Existe un mantenimiento preventivo por mquina. Las tareas de mantenimiento se realizan por
personal especializado (interno o subcontratado).
c) El mantenimiento de las mquinas es esencial. Existen estadsticas de averas por mquinas o
por categoras de causas, anotando en una ficha las intervenciones (naturaleza y fecha). Hay un
plan de formacin de los operarios para que puedan realizar operaciones de mantenimiento bsico.
Slo las grandes reparaciones se realizan por especialistas o empresas subcontratadas.
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16. Despus de intentar visualizar la planta de produccin qu opcin escoge?

a) Porqu limpiar si todo se ensucia de nuevo? En la planta se acepta la suciedad como condicin
inevitable de las distintas estaciones de trabajo.
b) Los trabajadores de produccin asumen que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas o
limpiarlas. En algunas reas de trabajo, la organizacin, el orden y la limpieza son las primeras
cosas que se dejan de lado cuando hay mucho trabajo de produccin. La explicacin es que
estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso.
c) La organizacin, el orden, la limpieza, la limpieza estandarizada y la disciplina han sido el
punto de partida para las actividades de mejora que aseguran la competitividad y la supervivencia
futura de la empresa. Se considera que las rutinas que mantienen la organizacin, el orden y la
limpieza son esenciales para un flujo de actividades eficiente y fluido. Los beneficios obtenidos
incluyen lugares de trabajo ms gratos, mayor satisfaccin en el trabajo, la posibilidad de un
control visual y una oportunidad para aportar ideas creativas sobre el modo de hacer las cosas.
17. Existen consignas conocidas por los empleados de higiene y seguridad propias de la
empresa?
a) No todos los operarios conocen las consignas de higiene y seguridad propias de la empresa,
porque los estndares de seguridad son poco seguidos.
b) Las medidas de higiene y seguridad estn poco desarrolladas. Por ejemplo, no existe un plan de
evacuacin en caso de siniestro, ni un control de los niveles de ruido, aunque paneles de
sealizacin y un plan de localizacin de los elementos de seguridad (como por ejemplo, los
extintores). 12
c) Existe un control de utilizacin de materiales y equipos individuales de seguridad y proteccin
contra accidentes de trabajo (ropa, guantes, cascos, gafas, calzados, etc.). Hay un plan desarrollado
de evacuacin.
18. Cul es el posicionamiento en relacin a las tcnicas de motivacin del personal?
a) El personal evita la responsabilidad y en general tiene poca ambicin y por tanto ha de ser
obligado, controlado e incentivado econmicamente. Es por todo esto que existe un programa de
primas o alguna vez se ha pensado en implantarlo. No se ha pensado en la formacin de los
empleados.
b) Existe la conviccin de que el personal no tiene una aversin natural al trabajo, sino que son
personas responsables y creativas, la cual cosa comporta un estilo de direccin eminentemente
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participativo. Sin embargo, no se ha implantado ninguna metodologa para materializar esta idea,
que haya tenido xito a largo plazo (ms de dos aos). Se realizan acciones de formacin
puntuales.
c) Existe implantado alguno de los elementos siguientes: un cierto grado de polivalencia del
personal, un programa de sugerencias o mejoras (con participacin del personal) o la implantacin
de grupos de mejoras. Existen planes de formacin continua, para todos los empleados,
personalizados y orientados a las carreras profesionales, a los grupos de gestin y de mejora y a
los requerimientos cambiantes del entorno. Visin de la empresa como un conjunto de gente de
calidad.
Valoracin o diagnstico
1. En relacin al estilo de direccin, Cules de las siguientes afirmaciones pueden ser
aceptadas?

a) Se pueden aceptar slo una de las afirmaciones anteriores.

b) Se pueden aceptar dos o tres afirmaciones anteriores. 13
c) Se pueden aceptar al menos cuatro afirmaciones anteriores.

Si la respuesta es a):
Se trata de un estilo eminentemente de gestin tradicional.

Si la respuesta es b)
El estilo de direccin se encuentra a caballo entre el modelo tradicional de gestin y un nuevo
concepto de empresa

Si la respuesta es c):
Son vlidas las caractersticas apuntadas que describen un nuevo concepto de empresa,
apuntadas en el apartado anterior. Se trata de una direccin emocionalmente inteligente capaz de
ilusionar y contagiar esta ilusin a todo el mundo. La direccin sabe delegar y recoger todas las
buenas ideas, vengan de quien vengan.

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2. En relacin al marco de los esfuerzos en I+D+I, Se utilizan tecnologas o tcnicas para el

diseo, la mejora, la diversificacin o la estandarizacin de productos?

Si la respuesta es a):
Falta de espritu renovador en los productos ofertados, con el riesgo de no conservar o
empeorar su situacin competitiva

Si la respuesta es b):
En el proceso de diseo se detectan algunos de los siguientes tipos de despilfarros:
1. Preparacin de nuevos planos, sin antes tratar de aprovechar los existentes. 16
2. Bsqueda y recuperacin de planos o materiales.
3. Permitir al responsable de diseo que establezca sus propios programas.
4. Cuestionar especificaciones o requerimientos poco claros.
5. Asistir a demasiadas reuniones y conferencias.
6. Disear nuevos planos de referencia y estimacin.

Si la respuesta es c):
Con la ingeniera simultnea o el diseo concurrente mediante el desarrollo de tareas del
proyecto simultneamente, se reduce el plazo de desarrollo del producto, con la ventaja de que
el diseo resulte ms fcil de fabricar porque desde la visin de la produccin se puede
realimentar al diseo desde el inicio del proyecto.

3. Al intentar visualizar la empresa, cul de las siguientes opciones se adapta mejor a la gestin
de la calidad que se desarrolla en ella?

Si la respuesta es a):
Hay una marcada distancia respecto a la calidad total. Deben crearse procesos libre de
defectos. La calidad no es la referencia de todos los procesos y el sistema de gestin, lo cual
representa una seria amenaza ya que la produccin de un solo defecto puede destruir la
credibilidad. En este sentido, se recomienda una exhibicin de productos defectuosos: los
defectos no slo incrementan los costes sino que perjudican la credibilidad de la compaa.
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Los negocios estn basados en la confianza y los defectos no deben ocurrir nunca. En primer
lugar hay que cambiar la falta de cuidado de los trabajadores y para ello hay que confeccionar
una lista de defectos y exhibirla en un panel, junto con piezas y productos defectuosos,
indicando la operacin de trabajo que los produjo.

Si la respuesta es b):
La empresa generalmente, pero no siempre, puede garantizar que: 18
No se dejan pasar defectos a procesos posteriores.
Se descubre la causa real de los defectos.
Se elimina rpidamente la causa real de los defectos.
Si la respuesta es c):
Se tiene una orientacin total hacia el cliente, con la calidad como fundamento, tanto en los
procesos internos como externos, con un elevado grado de retroalimentacin. En otras
palabras, el cliente se ha colocado en el centro del sistema productivo o del servicio prestado.
La empresa siempre garantiza que:
No se dejan pasar defectos a procesos posteriores.
Se descubre la causa real de los defectos.
Se elimina rpidamente la causa real de los defectos.

4. Cmo calificara el sistema de previsin y planificacin de la empresa?

Si la respuesta es a):
No hay un sistema de planificacin en sentido estricto, bien porque la empresa trabaja contra
pedido o bien porque no se considera necesario.

Si la respuesta es b):
Se trata de una planificacin centralizada y compleja y una detallada supervisin del uso de
recursos. La organizacin se puede clasificar de clsica. La produccin en cada puesto de
trabajo, incluido el montaje, se planifica sobre la base de unas previsiones de venta y de un
estado de los stocks de productos terminados.

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Si la respuesta es c):
La planificacin se utiliza para controlar la fabricacin mediante programas de produccin en
lugar de por pedidos individuales. Es una planificacin descentralizada y simple. Esta
planificacin no est basada en las previsiones de ventas.

5. En relacin a la auditoria de estudios y mtodos, se trata de ver si:

Si la respuesta es a):
En general no se puede hablar propiamente de auditoria de estudios y mtodos, aunque
puntualmente, se han realizado algunas acciones en este tema. En general, se considera que el
ritmo de trabajo de los operarios responde al de unos trabajadores competentes y disciplinados
que no trabajan ni despacio ni deprisa y prestan la debida atencin a las exigencias fsicas,
mentales y visuales de la actividad.

Si la respuesta es b):
Los procesos previo y siguiente estn separados de tal modo que excluye el transporte pieza a
pieza, y de esta forma las piezas se procesan en lotes. Para eliminar este despilfarro, debemos
redisear el layout del equipo, eliminando transportadores, y estableciendo el flujo pieza a
pieza.

Si la respuesta es c):
Los encargados y supervisores estn continuamente observando las condiciones de trabajo.
Los recorridos de inspeccin se hacen en la planta porque todo el trabajo ocurre en la fbrica,
empleando materiales reales y hechos reales. En lugar de localizar los problemas a travs del
anlisis estadstico y otros datos de direccin, se emplean los ojos y odos como instrumentos
de medida que alertan inmediatamente sobre los problemas de forma que podemos darles
respuestas inmediatas.

6. En relacin a la preparacin de las mquinas, las tareas productivas o el cambio de tiles y

herramientas.

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Si la respuesta es a):
El personal no suele advertir que invierte cinco minutos buscando plantillas, herramientas,
utillajes y carretillas en un largo procedimiento de cambio de tiles de una hora de duracin. Pero
cuando la fbrica implanta los cambios de tiles de menos de diez minutos, esos cinco minutos de
tiempo de bsqueda sbitamente resultan ser un despilfarro obvio. Los hechos son simples:

Una fbrica limpia y aseada tiene una productividad ms elevada.

Una fbrica limpia y aseada fabrica menos productos defectuosos.

Una fbrica limpia y aseada hace ms entregas dentro de plazo.

Si la respuesta es b):
El cambio en el tipo de producto fabricado toma mucho tiempo, de forma que la fbrica produce
en grandes lotes para reducir el nmero de cambios tiles. En las estaciones de montaje, los
cambios en los conjuntos de piezas y mtodos de operacin tienden a causar cuellos de botella, de
forma que procuran que todos sus cambios de plantillas y tiles se realicen en las estaciones de
trabajo.

Si la respuesta es c):
El sistema productivo de la fbrica tiene las condiciones para satisfacer las demandas actuales del
mercado de amplia variedad, pequeos lotes, entregas en corto plazo, y elevada calidad. Los
sistemas de cambios de tiles y herramientas reducen los tiempos de preparacin de las mquinas
y permiten hacer una variedad de modelos de produccin con ms rapidez y eficacia. Estos
sistemas acostumbran a recibir el nombre de SMED (Single Minute Exchange of Die) o Cambio
Rpido de Herramientas y como es sabido, tienen por objetivo la reduccin 22 del tiempo de
cambio entre un tipo de pieza y el siguiente.

7. El proceso productivo puede calificarse de flexible?

Si la respuesta es a):
Para asegurar la supervivencia de la empresa es bsico cumplir con los plazos de entrega y
requiere un sistema de fabricacin ms flexible. Para disponer de un sistema productivo ms

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flexible no hay que esperar a un tener un plan perfecto ya que hacer la mitad del camino es
mejor que no intentarlo.

Si la respuesta es b):
Cuando mayor sea el sistema, tanto ms inherentes le son los siguientes problemas:

Cuando se producen cambios drsticos de demanda o problemas en la produccin, resulta

virtualmente imposible renovar el plan de produccin para cada proceso. Por lo tanto es
probable que esas dificultades en lugar a exceso de existencias o incluso a existencias
obsoletas.

Dentro del control de la produccin resulta prcticamente imposible examinar todas las
situaciones relacionadas con la velocidad de produccin y nivel existencias. Por este
motivo es preciso que el plan de produccin tenga stocks de seguridad en exceso.

No pueden efectuarse mejoras respecto al tamao de lote y sincronizacin de procesos,

porque resulta demasiado engorroso calcular con detalle los planes ptimos de produccin.

Si la respuesta es c):
Se dan las siguientes caractersticas:

Se mantienen las existencias a un determinado nivel.

El layout es apropiado para el flujo global de la produccin, e incluye muchas clulas

conformadas en U consistentes en varias mquinas operadas por un solo trabajador, de
manera que:

1. La fbrica dispone de rutas claras de paso.

2. La lnea de produccin distingue claramente entre input de material y input de producto.

8. En relacin a la sincronizacin de la produccin y al equilibrado de la lnea.

La mayora de respuestas son a):

En el proceso productivo se presentan unos obstculos que impiden disponer de un flujo
continuado. La planta de produccin es poco flexible para satisfacer la demanda del mercado.

La mayora de respuestas son b):

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Para resolver los desequilibrios, es necesario como es lgic ajustar/equilibrar las capacidad es
de los dos procesos de forma que estn sincronizados.

La mayora de respuestas son c)

La produccin de la fbrica suena muy bien. La produccin tiene algo de msica. La
produccin libre de despilfarro es como una pieza musical maestra. La msica incluye tres
ingredientes esenciales: meloda, ritmo y armona.

9 y 10: En relacin a la gestin de stocks y a los costes propios de la gestin de stocks.

Si las respuestas son a):

Se asume que todos los productos se vendern de una manera u otra, sin pensar que es
necesario producir artculos vendibles rpidamente. Dado que el sistema de fabricacin tiene
grandes stocks, probablemente lo que se ha considerado primero es la construccin de un buen
sistema de almacenaje. Si se considera que hay que manipular grandes cantidades de material,
probablemente se ha pensado en transportadores automatizados. Sin embargo, una nueva
distribucin en planta puede eliminar la necesidad de invertir en sistemas de manipulacin de
materiales

Si las respuestas son b):

Se trata de un sistema de control convencional, se aprecian las existencias como medio para
absorber problemas y fluctuaciones de la demanda y para suavizar las fluctuaciones de carga
de los procesos. Los stocks ocultan las causas que deberan remediarse, tales como el
reequilibrio entre operarios y procesos, desaparicin de piezas, problemas entre procesos,
exceso de capacidad de equipo (mquinas e instalaciones), e insuficiencia de mantenimiento
preventivo.

Si las respuestas son c):

Se considera que las existencias disponibles son solamente una suma de problemas, y en
consecuencia un exceso de produccin, por encima de la cantidad necesaria, y es un
despilfarro que puede elevar los costes de produccin.
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11 y 12: En relacin a la gestin de compras o aprovisionamientos

Si al visualizar la planta de produccin se decanta por las respuestas a):
Se presentan los siguientes problemas:

Los elementos almacenados quedan obsoletos debido a: cambios de diseo, un perodo de

vida limitado, etc. 26

Si son necesarias ms estanteras en el almacn, stas generarn ms costes de compra y

otros gastos de gestin y personal.

Tener montones de elementos esparcidos por todas partes dificulta el diseo del layout
del equipo.

Nula o escasa interconexin con empresas proveedoras o distribuidoras relacionadas.

Si al visualizar la planta de produccin se decanta por las respuestas b):

No hay una intensa intercomunicacin con las empresas proveedores o distribuidoras. Las
relaciones, de acuerdo con el flujo de los procesos de fabricacin o de prestacin de servicios
fundamentales, se basan en la transparencia, la honestidad, el esfuerzo compartido en la mejora y
la continuidad.
Si al visualizar la planta de produccin se decanta por las respuestas c):
Las decisiones de compras se guan por el nivel de servicio percibido (en el sentido ms amplio:
calidad, coste, plazo de entrega y atencin recibida) y por tanto los vnculos transaccionales se
transforman en vnculos de relacin. Las relaciones entre cliente y proveedor se han desplazado de
antagonista a colaborador.

13. relacin al concepto de productividad Qu puede decirse de la empresa?

Si la respuesta es a):
Deben introducirse mejoras en el diseo del sistema de fabricacin y los procesos. Estas mejoras
implican, casi inevitablemente, el rediseo del layout. En este sentido, si las mquinas del mismo
tipo se agrupan juntas (job-shop), la produccin se realizar en lotes y no en flujo continuo.

Si la respuesta es b):
En un sistema de fabricacin job-shop (fabricacin en lotes) la empresa compra una mquina para
mejorar la productividad. Esta mquina es ms automtica, de forma que el operario necesita ms
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entrenamiento pero pierde ms tiempo observando o supervisando el funcionamiento de la

mquina, lo cual es un despilfarro. Esta mquina provoca un incremento tanto del equipo como
del personal. La mquina lo que reduce es solamente el trabajo del trabajador pero no los costes

Si la respuesta es c):
El incremento de productividad es el resultado de que se trabaja con mayor rapidez, de que se
aplicaron mtodos ms eficientes, se redujo el despilfarro en todas las formas posibles en que ste
se presenta, la organizacin fue mejor, se usaron herramientas mejoradas.

14. Es posible definir las grandes lneas de la poltica de inversin a lo largo de los tres ltimos
aos?

Si la respuesta es a):
La empresa corre el riesgo de no ser competitiva ya que la empresa no ha invertido recursos
financieros de ningn tipo para alcanzar alguno de los objetivos siguientes:
Renovacin o sustitucin de los equipos productivos.
Expansin para el incremento de la capacidad.
Reglamentarios (puesta a punto para cumplir leyes o normas).
Diversificacin de la produccin.
Mejoras sociales (ergonoma, seguridad e higiene en el trabajo, etc.).

Si la respuesta es b):
Posiblemente las inversiones estn facilitando outputs que no son necesarios. Se trata
posiblemente de equipos grandes, caros y que trabajan a gran velocidad (lo que requiere mquinas
de propsito general que puedan procesar rpidamente varios tipos de piezas de trabajo). Cuando
se instalan las mquinas grandes y costosas, los directores de fbrica se sienten naturalmente
inclinados a mantener una elevada tasa de utilizacin de la capacidad. Por esto los cambios son
grandes e infrecuentes. Mientras tanto la fbrica est ms pendiente del equipo que de los clientes.
Se hace nfasis en la tasa de utilizacin, porque en general se busca la eficiencia de cada proceso
individualmente.

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Si la repuesta es c):
Las inversiones propuestas se evalan en funcin de su potencial para reducir el desfase entre los
niveles fijados como objetivos y los actuales de los outputs cualificados en el mercado y
ganadores de pedidos. Las inversiones permiten que la fabricacin alcance las metas de costes,
calidad, rendimiento del producto, entrega, flexibilidad e innovacin.
Para las inversiones se pone nfasis en la utilizacin de la capacidad global de la planta, porque se
busca la eficiencia de toda la compaa. Se trata de equipos no necesariamente rpidos,
especializados y pequeos. En definitiva las inversiones suponen cambios frecuentes
incrementales. El principal compromiso del mantenimiento es asegurar una tasa elevada de
utilizacin posible (esto es, servicio elevado) para evitar interrupciones en el flujo de la
produccin.

15. En relacin a la gestin de equipos

Si la respuesta es a):
Poca incidencia de los sistemas preventivos en los problemas de gestin. Las averas con las
mquinas seguramente provocan distorsiones en la produccin que se minimizan quizs con
excesos de stocks. En esta situacin se debe: 29
Establecer reglas y disciplina de mantenimiento preventivo.
Incluir el tiempo de mantenimiento preventivo en los programas de produccin.

Si la respuesta es b):
La organizacin del mantenimiento es clsica, ya que no se implican los operarios de la empresa.
Convendra capacitar a los operarios para reparar o mejorar las pequeas anormalidades
descubiertas durante una inspeccin (que no es simplemente visual sino que deben usarse todos
los sentidos), o limpieza.

Si la respuesta es c):
Se obtienen las siguientes ventajas del Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basan en el
aprovechamiento del conocimiento del funcionamiento de las mquinas que tienen los operarios y,
por tanto, las personas ms adecuadas para detectar ruidos, desgastes o vibraciones no habituales.
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16 y 17. En relacin al concepto de fbrica visual

Si al visualizar la planta de produccin se decanta por las opciones a):
No se toma en consideracin el orden, aseo y limpieza de talleres y oficinas. Esto puede
comprobarse por ejemplo, en el hecho de que los lugares de almacenaje de herramientas se
desorganizacin y deben ponerse en orden al final del da.
Si al visualizar la planta de produccin se decanta por las opciones b):
El orden, aseo y limpieza de oficinas y talleres es un aspecto secundario.
Entonces se podra pensar en incorporar procedimientos sistemticos de inspeccin a los
procedimientos de limpieza, con la idea de que si no establecen mecanismos para la limpieza
estandarizada (simultneamente se puede hablar de organizacin, orden y limpieza), las
condiciones volvern a los viejos e indeseables niveles anteriores.
Si al visualizar la planta de produccin se decanta por las opciones c):
El orden, aseo y limpieza de oficinas y talleres considerados como clave que permite eliminar lo
innecesario y concentrarse en el trabajo bien hecho.
Los beneficios para la empresa incluyen productos de ms elevada calidad, menores costes, mayor
satisfaccin de los clientes y crecimiento corporativo.

18. Cul es el posicionamiento en relacin a las tcnicas de motivacin del personal?

Si la respuesta es a)
Figuras profesionales tradicionales basadas exclusivamente en la especializacin. Organizacin
inmovilista con gente que slo conoce la propia gestin.
Gestin individualista que no estimula el trabajo en equipo ni la participacin en la toma de
decisiones. Organizacin del trabajo con escasa participacin de los operarios. Estructura
organizativa poco gil e inmovilista, con decisiones que slo se toman a alto nivel, de forma que
no se estimula la generacin de ideas entre los operarios.

Si la respuesta es b)
Se da poco incentivo a la polivalencia de los operarios (ya que el manejo de varias mquinas
similares no es un buen indicador de polivalencia).

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Aparte de los aspectos retributivos propios del grado de responsabilidad dentro de la empresa y
del cumplimiento de los objetivos acordados, las relaciones internas en la empresa no se
establecen al mximo nivel de igualdad. Gestin bsicamente individualista que no estimula el
trabajo en equipo ni la participacin en la toma de decisiones.

Si la respuesta es c):
Pueden aparecer nuevas figuras profesionales como resultado del paso de la especializacin a la
polivalencia (un operario maneja varias mquinas diferentes correspondientes a los diferentes
procesos a lo lago de la lnea), y de la gran aproximacin entre quien busca soluciones y quien las
aplica. Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la
fbrica y percibir as mejor el sentido de sus propias tareas.
El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el nmero de trabajadores necesarios y,
por lo mismo, incrementar la productividad.

Consideraciones finales
Si la mayora de respuestas son del tipo a) se desarrolla una gestin de tipo tradicional.
Algunas caractersticas son:
Altos ejecutivos

Trabajan para dirigir

Intentan superar a los competidores con
su habilidad para la alta direccin.
Orientados a resultados

Directivos y staff

Hay especializacin.
No comparten conocimientos.
No hay ayudas.
Ordenan al personal.
Disfrutan resolviendo problemas de
forma individual.
Protegen su puesto de trabajo actual de
los dems.

Empleados

No se les pide que utilicen el cerebro.

No se les anima a mejorar su

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calificacin.
No tienen sentido de propiedad de lo que
hacen.
Se oculta la creatividad.
Pequea contribucin al xito de la
empresa.
Los trabajadores no estn integrados en
el uso de herramientas de gestin.
No existe inters en implicar al personal
de la fbrica.

Si la mayora de respuestas son del tipo b) se desarrolla una gestin de tipo avanzado. Algunas
caractersticas son:
Altos ejecutivos

Trabajan para liderar, guiar y coordinar.

Comparten su destino con los inversores,
proveedores y
empleados.

Intentan

ganar

la

competencia

utilizando la creatividad de todos.

Orientados a resultados y procesos.
Directivos y staff

Experimentados en varios campos.

Comparten conocimientos, ideas y
experiencias.
Hay ayudas.
Lideran, guan, delegan.
Les gusta resolver problemas en
colaboracin con los dems.
Intentan eliminar el puesto de trabajo
actual para hacer

Empleados

Se les anima a utilizar el cerebro.

Necesitan aprender de forma continua

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conocimientos avanzados.
Tienen sentido de propiedad de lo que
hacen.
Se manifiesta la creatividad.
Gran contribucin al xito de la
empresa.
Los trabajadores estn integrados en el
uso de herramientas de
gestin.
Existe inters por implicar al personal de
la fbrica.

Si la mayora de respuestas son del tipo c) se desarrolla una gestin que presenta las caractersticas
de la Lean Manufacturing.
El trabajo se basa en los siguientes pilares:

La flexibilidad del trabajo.

El fomento de las ideas innovadoras.

El control, autnomo de defectos.

Los objetivos de la planta son:

Abordar los problemas fundamentales.

Eliminar los despilfarros, es decir suprimir todo aquello que no aada valor.

Buscar la simplicidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles, generalmente

de tipo visual.

Gestionar la calidad de la produccin

Una vez terminado el diagnostico e identificando los puntos fuertes y dbiles de la empresa y sus
distintas reas de aplicacin del diagnostico se da inicio a la implementacin de la mejora, que es
una filosofa para la empresa por lo que su implementacin tiene ciertos pasos.
La estructura del kaizen en la organizacin es la base fundamental para que este no tenga
obstculos en el tiempo y por lo tanto te hacemos referencia a nuestra experiencia.

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Pasos para implementar la mejora:

1. Seleccin del tema o rea.
La mejora pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

2. Trabajo en equipo.
Este debe ser siempre que se pueda multidisciplinario. Esto con el propsito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.
Cada grupo debe tener un lder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe
con el grupo el progreso a la gerencia. Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe
asegurar que sean los ms capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner
alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.
3. Obtencin y anlisis de datos.
La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales
para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama de
Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del
rea.
4. Gembutsu Gemba
embutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc..
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca
ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer mas de una observacin en el rea para ir
analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer
lo acontecido durante la observacin.
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5. Plan de contramedidas.
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han
reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son crticas
para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se
deber tener:
Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida. Responsable de
la ejecucin de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluacin de resultados.
El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es posible
y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el rea de
trabajo.
7. Estandarizacin y expansin.
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control por
lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el departamento
de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean
entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una
vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo
si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las
otras mquinas del proceso.

5.4.1 EL CONTROL
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu el
aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los
empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo,
involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el
gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo.
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5. Corregir los errores en forma inmediata.

6. No gasta dinero en kaizen.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces Por qu?" y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba.
Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia
psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin
del gemba kaizen.
En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de
control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los
problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede
manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los
problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de
comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera ms rpida
posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las
causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal
forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de
calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos.
Despus de disear un proceso asistencial, y una vez que se procede a su implantacin a nivel
local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan
medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemticamente para conocer todos los
aspectos claves en el desarrollo del proceso asistencial:

Si su variabilidad se mantiene dentro de unos mrgenes aceptables. Si la efectividad del

proceso es la deseada, es decir,

si los indicadores de resultados o de valoracin integral del proceso son satisfactorios.

Si los usuarios estn satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera
innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes

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Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor
utilizacin de los recursos.

Si se escucha la opinin de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo

del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.

Ya que se ha obtenido el plan de mejora y se ha ejecutado, este se tiene que controlar, para llevar
esto a cabo se deben seguir una serie de procesos:
CONTROL DEL PROCESO:
En el diseo de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor
resultado.
Por eso, se considera que un proceso est en CONTROL o estabilizado cuando:

Se conoce su propsito (Misin).

Estn descritos sus pasos (Subprocesos).

Estn identificadas sus entradas y salidas.

Estn identificados sus clientes y proveedores.

Existe un Responsable.

Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

Evaluar
Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados,
interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya
que la gestin de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone
especial nfasis en el para quin se hacen y en el cmo se deben hacer.

Repeticin del Ciclo de Mejora.

Realizacin de Auditoras de Calidad.

Aplicacin de Tcnicas de Benchmarking.

5.4.2 DETERMINACIN DEL COSTO BENEFICIO

Qu es?
El Anlisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dlares en los diferentes costos y
beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo
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que queremos lograr.

Cundo se utiliza?
Se debe utilizar el Anlisis Costo / Beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes
decisiones. Un Anlisis de Costo / Beneficio por si solo puede no ser una gua clara para tomar
una buena decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los
empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfaccin del cliente.
El Anlisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:
1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de factores importantes
relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la mano de
obra, sern exactos mientras que otros debern ser estimados.
3. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.
4. Determinar los beneficios en dlares para cada decisin.
5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin donde los
beneficios son el numerador y los costos son el denominador:
BENEFICIOS
COSTOS
6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones propuestas. La
mejor solucin, en trminos financieros es aquella con la relacin ms alta beneficios a costos
Para la identificacin de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su
evaluacin, es necesario definir una situacin base o situacin sin proyecto; la comparacin de lo
que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definir los costos y
beneficios pertinentes del mismo
La evaluacin puede ser realizada desde dos pticas diferentes:
a) La evaluacin privada:
Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluacin econmica, que asume que todo el proyecto se
lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la
evaluacin financiera, que diferencia el capital propio del prestado.
b) La evaluacin social

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En sta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta.
Para la evaluacin social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados
y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la evaluacin
privada econmica.
La evaluacin econmica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto produce
sobre la economa como un todo. La evaluacin social se diferencia de la anterior por incorporar
explcitamente el problema distribucional dentro de la evaluacin. Esta integracin de eficiencia
con equidad se traduce en una valoracin de precios sociales.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestin de quin afronta los costos desde una
perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el gobierno local, o la
sociedad en su conjunto.
Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La
perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a
la sociedad nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino tambin los
de carcter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualizacin, hace converger
los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo (valor presente o
actual) tornndolos comparables. Relaciona, por ltimo, los costos y beneficios del proyecto,
utilizando indicadores sintticos de su grado de rentabilidad, segn la ptica de la evaluacin
(privada o social).

Ejemplo: Anlisis Costo / Beneficio

Un equipo de trabajadores de un restaurante decidi aumentar las ventas agregando una

nueva lnea de comida en el men. La nueva lnea consista en cocina gourmet italiana y
requera que se contratara un chef adicional. El Anlisis de Costo / Beneficio del equipo
para el primer ao es el siguiente.

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Costos

Beneficios

Chef Italiano
Salario anual

Mayor Negocio
$40,000

De nuevos clientes

$200,000

Italianos
Comisin del

5,000

intermediario
Transporte desde Italia a

5,000

De nuevos clientes no

Estados Unidos
Asistente del Chef

100,000

Italianos
25,000

De clientes actuales

100,000

quienes vendrn ms a
Menudo
Nuevos libros de cocina

1,000

Clases de Italiano para el

5,000

resto del personal

Publicidad para el nuevo

10,000

men
Prdida de clientes a

200,000

quienes no les gusta el

nuevo men

Costo Totales

$291,000

Beneficios Totales

$400,000

Este anlisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy
entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los clculos
demostraban un beneficio substancial para el primer ao ($109,000). Sin embargo, la
relacin de beneficios a costos era de $1.37 de retorno por cada dlar gastado
($400,000/$291,000). Este sera un retorno positivo, pero vala la pena el esfuerzo que
este gran cambio implicaba para el restaurante?
Qu hara usted si fuera parte del equipo?

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