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INTRODUCCIÓN

a) Presentación y contextualización
La cultura organizacional está relacionada con el proceso de socialización que se da
dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin
una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de
hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella.

b) Competencia
Identifica y reconoce las características y elementos de la cultura organizacional.

c) Capacidades
1.
2.
3.
4.

Identifica las características de la cultura organizacional.
Reconoce la formación y consolidación de la cultura.
Reconoce los elementos de la cultura organizacional.
Reconoce los métodos de investigación de la cultura organizacional.

d) Actitudes

Muestra interés por comprender la cultura organizacional a la que
pertenece, y muestra iniciativa por mejorarla.
Observa y toma iniciativa de investigación sobre diferentes culturas
organizacionales.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad.

La Unidad de Aprendizaje 1: La Cultura Organizacional, comprende
el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 1: Cultura Organizacional.
TEMA 2: Formación y Consolidación de la Cultura.
TEMA 3: Elementos de la Cultura Organizacional.
TEMA 4: Métodos de Investigación de la Cultura Organizacional.

Tema 01: Cultura Organizacional
El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la
década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el
conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica

y eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión
de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.
La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una
organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización,
trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de
cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido
como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados
aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la
realidad de organización.
LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado
grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a estos problemas” (SCHEIN, 1984).
Freitas (1991) politiza el concepto de cultura, considerando la cultura organizacional
como un “poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas,
homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen
positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos
inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión” (FREITAS,
1991)
Fleury (1989), en su libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la necesidad
de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es
uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y
supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de
ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan
como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las
relaciones de dominio”.

El Segundo Nivel. o sea. etc. El conjunto de supuestos es. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. Schein (1985)afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. los muebles. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que él puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. . cartas. ya que. documentos. Su identificación. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Fleury parte del supuesto de Schein. según Schein. Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: El Primer Nivel. “En este sentido. Para él. En este sentido. adicionando la dimensión política a través de Max Pagés. que comprende el ambiente físico de organización. a medida que también colaboran con su construcción. El análisis de este nivel puede ser engañoso. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. generalmente formado por premisas compatibles entre sí. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y serio perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. (SCHEIN. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (FLEURY. 1989). es el de los artefactos visibles. es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. muchas veces. los equipos. 1984). el vestuario de sus integrantes.claves de la organización. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. su arquitectura. el patrón de comportamiento visible. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes.

la verdad. Aquí algunos ejemplos: .Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos. que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe. siente y actúa. Este último nivel está compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN. dogmas y principios. las reglas verbales ycomportamentales sobre la realidad. En esta dimensión. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. volviéndose inconscientes. el tiempo. su mercado. harmonía. su clientela. el tipo de producto. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. piensa. costumbres. verificadas por consensos. 1985): Dimensión 1. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. siendo una cuestión de opinión personal. sirven de base para la toma de decisiones. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. es el de los supuestos inconscientes. Cuales son cada una de estas áreas. el servicio ofrecido. constituyéndose “verdades”. puede ser una relación de dominio.Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. su “razón de ser”.. el espacio y la propiedad que. sumisión.. teniendo como base opiniones. Dimensión 2. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente.El Tercer Nivel. disposición o gusto. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecenoportunidades.

Dimensión 2b. Puede aún representar privacidad. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones” f. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “ e. de poder. Revelación a través de una autoridad. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. Implícitamente. Dimensión 2a. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. verifica la eficiencia. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. bien como su estructuración. puede representar distancia o aproximación entre las personas. al presente o al futuro. si es considerado linear. verificando si el mismo es orientado al pasado. g. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera” d. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e . Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.a. c. cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también qué unidades de tiempo son relevantes. Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera” b. Resolución conflictiva a través de seguidos debates.

antiorganización) básicamente bueno (trabaja mucho. autoritaria.. . comunitaria. cooperativa. incapaz de cambiar o mutable. Dimensión 3. estando subordinado a la naturaleza. siendo perfecto en sí mismo. Puede ser considerado fijo.. Dimensión 5. Dimensión 4. Puede ser reactivo. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. capaz de ser bueno o malo). Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. pudiendo ser individualista. etc.. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. Schein cita Prometeo. está en pro de la organización) o neutro (mixto. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. variable. estando por encima de la naturaleza. es dadivoso. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. El hombre puede ser pro-activo. aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aún estar en armonía con la naturaleza. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente.La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso.La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. actuando para conseguir lo que quiere.La naturaleza humana: refleja la visión de hombre que la empresa posee.

Tema 02: Formación y Consolidación de la Cultura Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: 1. La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. “Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. Schein (FREITAS. . una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. 1991) apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. objetivos derivados de esta misión.

Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. Esta conciencia. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. etc. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas.2. 5. 1991) La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. las definiciones de papeles.” (TOMEI. status propiedad y otros recursos. 6. pensamientos mágicos. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los . supersticiones. Alguna forma de lidiar con el no administrable. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. normas de conducta. o no previsible y eventos estresantes – problemas. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. 1993) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. poder. la forma de actuar y pensar. los significados aprendidos por la experiencia adivina del suceso y de las fallas. Alguna forma de alocar autoridad. 4. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. el lenguaje utilizado.”(FREITAS. Sin embargo. 3. De cierta manera. los fundadores. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. Criterios de recompensas y puniciones. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. etc. esos resueltos por el desarrollo de ideologías. religión. En virtud de esto.

En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. donde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. En el caso de que la fuente . Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. etc. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. divisiones. valores. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. Actualmente. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. En el primer caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. y diferenciadas para sobrevivir. diversificadas. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. aliviándola. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. cada uno en diferente mercado. Freitas señala aunque este no es el único factor que determina la existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. 1991) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea más esto no es una señal garantizada para la eficacia. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. Citando Kilmann.estudios empíricos sobre el tema. como el actual. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. “(FREITAS. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas.

más si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. En las palabras de Schein: Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. siendo repasados automáticamente entre las personas. Sin embargo. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. dependiendo del grado. Tema 03: Formación y Consolidación de la Cultura Según Freitas.causadora de ansiedad continúe existiendo. los líderes organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la des confirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (SCHEIN. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura: VALORES Los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. Cuando esto sucede. 1984) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. estando directamente . los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. por concordancia con los mismos. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante.

Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público externo. las personas que son más respetadas. Las historias. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. sean internas o externas. son consideradas subproductos de los valores. Los Ritos Organizacionales más Comunes: . ceremonias. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.relacionados con los objetivos de la organización. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. valorización al buen desempeño. las características personales más valorizadas. pudiendo ser de integración. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. lo que. etc. actuando como cristalizadores de los mismos. por su vez. etc. rituales. etc. mitos. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. RITOS Y CEREMONIAS Los ritos. Los valores forman el corazón de la cultura. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. después de una evaluación. Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. de reconocimiento. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos. a través de los sistemas de compensación..

con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. y también una forma de dar atención a un determinado problema. Ritos de Degradación. • Ellas son de conocimiento común entre todos. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. omitiendo los demás. muy común en fiestas navideñas u otras fechas importantes. y también una forma de desviar la atención de otros problemas. donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. . donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. Ritos de Refuerzo. HISTORIAS Y MITOS Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. Ritos de Integración. Algunas características generales que están presentes en las historias: • Ellas son concretas. visto que detallan personas y acciones específicas. en el sentido de que son como una guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. • Las personas creen en las historias. Ritos de Reducción de Conflictos.Ritos de Pasaje. Ritos de Renovación. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas.

En este grupo encontramos también las normas de producción. Normas No siempre las normas se presentan escritas. En general. en general. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. Los héroes natos son personas que de cierta forma. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. el campeón de ventas. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los . el funcionario padrón. HÉROES El héroe es la “encarnación “de la persona ideal. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. dignos o audaces. sea ella formal o informal. una vez que son. etc. comprendiendo todo tipo de comunicación. Comunicación Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. intuitiva. emprendedora. Son como “leyes” que deben ser seguidas. control. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. con visión. el administrador del año. seguridad. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. etc.• Ellas son una especie de contrato social en la organización. como por ejemplo. recompensada o punida. comportamientos ejemplares. Los mitos son muy similares. La función del héroe es la de proporcionar modelos. verbal o no.

Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Tema 04: Métodos de Investigación de la Cultura Organizacional La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. La postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues está sustentada por una perspectiva teórico metodológico especifica. Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. cuestionando el significado de las formas simbólicas. Con este método se puede . Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. La postura delantropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. también ofrece sus opiniones. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. etc. El antropólogo actúa como un observador. La revelación en si ya puede.artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. aunque en un nivel muy pequeño provocar cambios. sugestiones y aun sus reivindicaciones. 2. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. la manera de vestirse de las personas. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN La primera proposición es la siguiente: 1.

como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. siendo más indicado una muestra intencional. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. por qué fue hecho y qué resulto. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Zanelli también señaló este aspecto: Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. En segundo lugar. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos.identificar los períodos de formación de la cultura. En este caso. visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. 4. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. . 3. En consecuencia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes.

Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. 3. Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. Reconstrucción y análisis de la historia de la organización.Para Schein. 3. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. 4.. Pasos para Desvendar la Dimensión 2a. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de cinco dimensiones que detallaremos a continuación. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas. Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. épocas de crisis o transiciones importantes. Clasificación de las diferentes decisiones. .Relación de la Organización con el Ambiente Externo. con la identificación de los momentos más difíciles. Pasos para Desvendar la Dimensión 2. 1.Naturaleza de la Realidad y de la Verdad 1. 2. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.Naturaleza del Tiempo. así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. 2. Pasos para Desvendar la Dimensión 1.

Reto de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. del lapso de tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. Pasos para desvendar la dimensión 3.La naturaleza de la actividad humana. 4. Como desvendar la dimensión 2b.1. a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. selección y criterios de promoción 3..La naturaleza de la naturaleza humana 1. Análisis del reclutamiento. consecuentemente que las personas no son dignas de confianza. con la comparación de las historias contadas. de las personas de suceso y las personas de fracaso. Análisis de los criterios de evaluación. 3. Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. 1. Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Análisis de las recompensas y de los sistemas de control. con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. y.Naturaleza del espacio Schein considera que esta área no puede ser encontrada fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. . Pasos para desvendar la dimensión 4. 2. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios 2. Identificación de los héroes y villanos de la organización. Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido 5. 4. Para mantener la organización de la reunión.

En cada una de las cinco premisas. Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. Fleury desarrolló una metodología.La naturaleza de las Relaciones Humanas 1. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. corrobora los deponimientos de Schein. Identificación de los líderes recientes. Como ya mencionamos antes. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas. 2. de los fundadores. Schein acrecienta que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. Sugestión Alternativa 1. Pasos para desvendar la dimensión 5. situando la época en que fue fundada. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. de los héroes en la historia de la compañía. Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. para desvendar la cultura. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. tal como las instancias de insubordinación. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas de comportamiento vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. 3. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. a) El Histórico de las Organizaciones Como primer paso. El fundador ocupa un . MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. 3. 2. Examen de los incidentes críticos. Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo.2. acrecentando al mismo el aspecto político. la autora.

formales. algunos directores también ocupan un papel semejante. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. d) El proceso de comunicación Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder.papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. además de las relaciones de trabajo en sí. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes experiencias. . siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. los sistemas de remuneración y de carrera. creencias y supuestos. colectivos. Para Freitas (1991b). fijos.... La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. c) Las políticas de Recursos Humanos El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. 1989) MÉTODOS MENCIONADOS POR FREITAS Freitas (1991 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologíaspues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. b) El proceso de socialización de los nuevos miembros El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. variables. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. También. En las palabras de la autora: “(. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. informales. en el proceso de trabajo” (FLEURY. etc.

y.. observación de los contenidos de discursos y memorándums. manutención y cambios culturales “(FREITAS. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. Esta última consiste en analizar su ambiente físico. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues él es “como el verdadero guardián de la cultura (. 1991) El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Freitas (1991 a) señala la importancia de observarse el discurso. Debe observarse el background de los fundadores. las personas seleccionadas por el órgano de RRHH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. Kennedy. héroes... o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.. etc. cómo es un día de trabajo. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. tabúes. normas. proceso de comunicación. bien como la actuación de la organización para con estas personas. etc. quien cree. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. el tipo de personas que trabajan en ella.) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación.rituales y ceremonias. En otras palabras. informes. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. historias y mitos. consolidación. Freitas también cita el método de Deal Y. observación y análisis de las anécdotas e historias. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo está relacionado a nivel de acceso a las informaciones. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. cómo las cosas son hechas. .