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ESTRATEGIA

PARCIAL
DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Estrategia: es un arte. No hay una sola manera de definirla.

Innovacin
Diferenciacin
Segmentacin
Liderazgo en costos

Ejemplo: Nike: diseo, publicidad.


Definiciones
Strategos (griesgo) : el arte general del ejercito
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin
Conjunto de acciones y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado:
guerra. Defino la estrategia y la tctica en las batallas. Tengo mi objetivo a largo plazo.
Debe procurarse los recursos.
Diseo del plan de accin (tcticas a seguir) dentro de una empresa para el logro de
sus metas y objetivos
Proceso de elaboracin de una visin estratgica macro el proceso que lleva eso, es
la estrategia.
Proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzas un estado futuro
MINTZBERG: define la estrategia a travs de las 5 P Plan, Pauta de accin, Patrn, Posicin,
Perspectiva
Estrategia como: (Mintzberg)
1. Plan de accin: curso de accin conscientemente determinado, una gua (o serie de
guias) para abordar una situacin especifica.
o Se elabora antes de las acciones en las que se aplicarn
o Se desarrollan de manera consciente intencionales
o Con un propsito determinado
o Ejemplo: T.E.G
Es pensado, no es que surge. Cada accin es pensada. Todo por escrito, detalle de lo
que voy a hacer. Plantear fechas, objetivos intermedios e ir cumplindolos. Si no los
cumplo voy a ver qu es lo que estoy haciendo mal.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas.
2. Pauta de accin: como plan, la estrategia tambin puede ser una pauta de accin,
una maniobra para la partida al contrincante o competidor.
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Dentro de un plan, de acuerdo a un movimiento


Maniobra particular
Es un escenario dinmicoexterno, genero un movimiento interno ya estoy en
el medio de un plan y veo que mi competidor se
comporta distinto. Hago una maniobra, reacciono
Es ya en el medio del plan
porque el escenario me lo pide. (Ejemplo: no se
Por ejemplo una corporacin
puede
con ampliar la capacidad de su
cumplen
mis amenazar
presupuestos)
planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta.
o
o

3. Patrn: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de


acciones. Mono conducta, se repite.
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o
maniobras especficas), por supuesto tambin puede elaborarse. En otras palabras, no
es suficiente definir la estrategia como plan. Por tal motivo, se propone una tercera
definicin.
o Supone la existencia de consistencia en el comportamiento, tanto si es
internacional como si no lo es, es decir, supone la existencia de un plan
o Las estrategias pueden ser el resultado de acciones humanas (elaborado), pero
no de diseos humanos (intencin). La estrategia va a ser producto de lo que yo
haga, pero a veces sin intencin.
o Ejemplo: Ford, GM
o Puedo hablar de la estrategia de una empresa sin conocerla. Repeticin en la
conducta es lo que vemos y puedo definir su estrategia.
o Los patrones se van a ver mejor con el xito. gradualmente los enfoques
exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada vez
mas nuestra estrategia. El patrn se profundiza y me ciega ciertas
oportunidades porque ya me va bien.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes
una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones
pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo.

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un
patrn tal cual se planeo en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos.
Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con anterioridad por
los directivos de la organizacin, quienes tendran que haber sido aceptados por todos
los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del
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mercado, polticas u otras. De igual manera, una estrategia emergente implica una
orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad
alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos,
una estrategia no asumida conscientemente.
4. Posicin: medio para ubicar una organizacin en un medio ambiente, la estrategia se
entiende como una fuerza mediadora entre el contexto externo y el interno. Esta
definicin mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo
y en posiciones concretas.
En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un
lugar que genera renta.
Alianzas y acuerdos para defender un nicho (a veces comparndose con otros define
un lugar)
Ejemplo: Wall Mart.
Tomar medidas para mantenerse en el lugar, uno se defiende en un lugar del afuera y
entonces piensa en el interior y exterior.
5. Perspectiva: mira hacia el interior de la organizacin. Su contenido implica no slo la
seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo.
o Como quiere que me vean. Quiero que mis clientes me vean de tal forma
(ejemplo: barato)
o La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo
o Esta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, es decir, que todas las
estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes
interesadas. Nadie ha visto o tocado una estrategia, cada estrategia es un
sistema creado por mentes imaginativas.
o La perspectiva es compartida por y entre los miembros de una organizacin a
travs de sus intenciones y sus acciones.
o Ejemplo: Mc Donalds (calidad, servicio y limpieza)
Relaciones entre las definiciones (no siempre se dan)
Los patrones pueden originar perspectivas, como tambin posiciones. El
patrn genera un modelo de conducta, manera de hacer las cosas. Si es buena quiere
que me vean as (perspectiva). La toma de decisiones sigue siempre la misma idea,
apunta a lo mismo. Genera una posicin. Seguir con ese patrn de conducta, me
mantiene siempre en el mismo lugar.
Perspectiva, da origen al plan. (a veces). Queres que te vean de una forma y para
ello planeas. Lo planeo desde antes, desde que me doy cuenta como quiero que me
vean.
Plan, pauta y posicin: son mutables. Se pueden cambiar
Perspectiva es inmutable: la perspectiva es la personalidad de la empresa.
Inmutable en el corto / mediano plazo.
En la medida que la perspectiva cala profundo dentro de las organizaciones,
esta se acerca ms a un patrn que a un plan. (lo que est gravado en la cultura
de la organizacin es el patrn). La perspectiva se va a meter en la cultura de la
organizacin y va a definir la personalidad. Se encuentra ms en la consistencia de los
comportamientos que en la articulacin de las intenciones.
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Conclusin
Ninguna definicin predomina sobre la otra. Ninguna quita a otra, puedo definir una
organizacin de las cinco formas. A veces el ejercicio permite que la defina de una
sola manera.
Todas son complementarias
Para el estratega
Patrn: permite a los lderes saber cmo intentar establecer direcciones
especficas para las organizaciones. Cuanto ms lo siga, ms profundo y mejor
lo vas a hacer.
Plan y pauta: la estrategia como plan abarca el cmo se conciben las
intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones.
La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia
directa, donde las amenazas y los artificios, y otras maniobras son empleadas
para obtener ventajas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su
escenario mas dinmico, donde los movimientos de una parte provocan los
contra movimientos de la otra y as sucesivamente. Con las herramientas ms
dinmicas para defenderse de la competencia y obtener ventajas. Mas fcil de
cambiar
Posicin: considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cmo
encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar o vencer
la competencia.
Perspectiva: postula como se difunden las intenciones en un grupo de personas
para que stas sean compartidas como normas y valores sociales, y cmo
inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo.
El verdadero ejercicio es definir la estrategia y saber que estoy definiendo.
ESCUELAS DE PENSAMIENTO Libro: Safari a la Estrategia - Mintzberg
Capitulo 1
El libro empieza con un poema sobre un elefante, y como un grupo de ciegos tratan de
definirlo tocando solamente una parte (ej. Uno toca la trompa y dice que el elefante es como
una serpiente). As todos discuten entre los que les parece que es. Nosotros somos los ciegos
y la formacin de estrategia es el elefante. El todo es ms que la suma de sus partes, pero
para comprenderlo, es necesario comprender sus componentes. Se presentan diez puntos de
vista distintos, cada uno con su enfoque limitado y exagerado. Las tres primeras escuelas
(diseo, planificacin, posicionamiento) son de naturaleza prescriptiva, se ocupan de cmo
debiera formularse la estrategia. Las siguientes dos (empresarial, cognoscitiva) se ocupan de
describir el proceso como es en realidad, no como debera ser. Las cuatro siguientes
(aprendizaje, poder, cultural y ambiental) tratan de ampliar el proceso, de extenderlo a otros
grupos y actores.
Cinco P para la estrategia:
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Plan: orientacin, gua, rumbo de accin hacia el futuro. Estrategia proyectada.


Patrn: Coherencia de conducta en el tiempo. Estrategia realizada.

Relacin entre las proyectadas y las realizadas:


- Premeditadas: Las intenciones que se realizan por completo. Pocas, implican ningn
aprendizaje.
- No realizadas: Aquellas que no se concretan
- Emergente: Un modelo realizado no fue pretendido expresamente. Pocas, implican
ningn control.
Posicin: ubicacin de determinados productos en mercados particulares. Mira hacia
abajo (producto con el cliente) y hacia afuera (mercado externo).
Perspectiva: Mira hacia adentro (interior) y hacia arriba (visin principal de la
empresa). Cambiar de posicin dentro de la perspectiva puede ser fcil, pero no en
forma viceversa.
Estratagema: Maniobra realizada con intencin de burlar a un oponente.
Ventajas y desventajas: Por cada ventaja, una desventaja asociada:
1. La estrategia establece una direccin.
V: Establece rumbo y permite avanzar con coherencia.
D: Puede funcionar como anteojera y ocultar los posibles peligros.
2. Concentra el esfuerzo
V: Permite la coordinacin de actividades.
D: Aparece el pensamiento grupal y perderse visin perifrica.
3. Define a la organizacin
V: Proporciona a la gente un mtodo para entender a su organizacin
D: implica simplificarla en exceso, estereotiparla.
4. Proporciona consistencia
V: Reduce la ambigedad y proporciona orden.
D: La creatividad prospera en base a las irregularidades.
Estn basadas en la premisa de la estabilidad, pero grandes estudios se ocupan del
cambio, para no perder la flexibilidad. Puede cegar a la organizacin y hacerle perder
de vista su propia desactualizacin.
Capitulo 2: ESCUELA DE DISEO: Creacin de la estrategia como un proceso de
concepcin.
Es la perspectiva ms influyente. Propone crear la estrategia logrando una concordancia de
las capacidades internas con las posibilidades externas.
Modelo Bsico:
Evaluacin Externa

Evaluacin interna

Amenazas y oportunidades del entorno

Fortalezas y debilidades de la
empresa

Factores claves del xito

Competencias caractersticas
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Responsabilidad social

Creacin de estrategia
Valores directivos
Evaluacin y eleccin de la estrategia
Aplicacin de estrategia

Para la evaluacin existe una serie de pruebas:


Coherencia: no debe presentar objetivos contradictorios
Consonancia: Adaptada al ambiente externo y sus cambios
Ventaja: Posibilidad de crear o mantener ventajas competitivas
Viabilidad: No debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas
insolubles.
Origen: liderazgo en administracin, Selznick (1957)
Mayor aporte: anlisis FODA
Otros: valores directivos, responsabilidad social.
Animal: araa
Premisas de la escuela:
1. La formacin de la estrategia debe ser un proceso deliberado de pensamiento
consiente.
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal
3. El modelo de formacin de estrategia debe mantenerse simple e informal
4. Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso de diseo
individualizado, que sea realmente un acto creativo.
5. El proceso de diseo est finalizado cuando las estrategias aparecen completamente
formuladas como perspectiva: poco espacio para el crecimiento o surgimiento
despus de la aplicacin. Es la decisin final. En algn momento aparece
completamente formulada, lista para su aplicacin.
6. Las estrategias deben ser explicitas, por lo que no pueden perder su simpleza:
comprensible para todos los miembros de la organizacin.
7. Finalmente, solo despus de que las estrategias nicas, maduras, explicitas y simples
han sido completamente formuladas, puede procederse a su aplicacin. Hace una
distincin entre la formulacin y la aplicacin, entre el pensar y el actuar.
Crticas a la escuela:

PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE: Al aislar el pensamiento de la accin, se entiende


como un proceso de concepcin y no de aprendizaje. Las virtudes no se saben si lo
son a menos que se pongan a prueba, y si no se tiene en cuenta la accin, nunca se
podr saber.
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA, COMO EL PIE DERECHO AL IZQUIERDO: La
escuela determina que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada
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por ella. Pero una organizacin no puede olvidar su pasado y su estructura cuando
decide cambiar su estrategia. Ambas sirven de apoyo, y se sustentan entre s, forman
un sistema integrado, no una secuencia arbitraria.
EXPLICITAR LA ESTRATEGIA, PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD: Al hacerla explicita corre
el riesgo de bloquear la visin perifrica, impedir el cambio estratgico cuando es
necesario.
EL PENSAR QUEDA SEPARADO DE LA ACCION: Se supone que el estratega, mximo
directivo, puede formularla sentado en su oficina. Se supone que recibe los datos en
forma precisa, y que el entorno siempre puede ser comprendido y es estable. Esto es
falso, y el pensamiento y accin deben estar entrelazados para que la organizacin
pueda aprender.

Condiciones en las que podra funcionar la escuela:


1. Un cerebro podra manejar toda la informacin importante para la formacin de la
estrategia: un directivo superior.
2. El mismo debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo de la situacin:
respaldado por su experiencia y acceso a la organizacin.
3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una
nueva estrategia proyectada: la situacin debe mantenerse estable o previsible.
4. La organizacin tiene que estar preparada para manejarse con una estrategia
centralizada: dispuestos a delegar el tema en un estratega central. Para una
reorientacin deben existir dos condiciones: Debe haber un cambio trascendente que
haga obsoleta la estrategia actual, y haber una nueva estabilidad.
Capitulo 3: ESCUELA DE LA PLANIFICACION: ven la creacin de la estrategia como un
proceso formal (la estrategia surge de un proceso)
Surge en los aos 70. La estrategia deba ser guiada por un grupo de planificadores
altamente instruidos, con acceso al directivo principal. Ya no tiene relevancia, porque no
cambio cualitativamente. Repeta conceptos de la escuela de diseo y sus seguidores la
proponan como un imperativo. No se implemento ninguna investigacin sobre cmo
funcionaba en la prctica.
Mayor aporte: planeamiento estratgico y escenarios.
Animal: ardilla (va guardando para el invierno. Planificacin)
Modelo bsico
Bsicamente es tomar el modelo FODA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada
una de estas con muchos listados y tcnicas, y brindar especial atencin a la fijacin de
objetivos primero y a la elaboracin de presupuestos y planes operativos al final. Pasos
principales:

Fijacin de objetivos: Explicar y cuantificar los objetivos de la organizacin. Pero


algunos son muy difciles de formalizar.
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Verificacin externa: Un elemento importante en la revisin de las condiciones


externas es el conjunto de pronsticos sobre el futuro. Los planificadores se
preocupan por la incapacidad para predecir lo que no est a la vista, porque es una
incapacidad para planear. Entonces se puso nfasis en el pronosticar: se arman
listados para cubrir cada factor externo concebible, creacin de situaciones,
anlisis de competencia, etc.
Verificacin interna: Se descompone el estudio de fortalezas y debilidades. Dio
lugar a listados ms simples.
Evaluacin de la estrategia: Hay mltiples tecnologas para hacerlo, en su mayora
orientados al anlisis financiero (creacin de valor para accionistas, etc.). Las
estrategias se delinean en un determinado momento, como son varias, tras una
evaluacin puede seleccionarse una.
Puesta en operacin: Los modelos se vuelven muy detallados. Se prioriza la
formalizacin en la formulacin, mientras que la aplicacin proporciona libertad.
Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias. As se da lugar a un
conjunto de jerarquas: planes estratgicos de LP tienen prioridad, seguidos por los
planes a mediano plazo y luego por los planes operativos a CP. Junto con esto hay
una jerarqua de objetivos, presupuestos, subestrategias y programas de accin.
Finalmente todo el mecanismo es agrupado en un plan maestro. Muchas veces se
persigue la intencin de control, ms que de planificacin estratgica.
Fijar plazos para todo el proceso.

Clasificar jerarquas
Componentes, cuatro categoras: Objetivos, una para presupuestos, una para estrategias y la
ltima para programas. Por un lado estn las estrategias y programas, bajo el titulo
planificacin para la accin. Estos se ocupan de las decisiones de antemano. Por otro, estn
los objetivos y presupuestos denominados control de desempeo, diseados para evaluar los
resultados de las acciones. Los objetivos impulsan la formulacin de estrategias, que a su
vez, general programas que influyen en los presupuestos para ejercer control.

Premisas de la escuela de planificacin


Acepto todas las de la escuela de diseo salvo una y media: una es que el modelo es el
mismo, pero su ejecucin debe ser absolutamente formal, rozando lo mecnicamente
programado. En cuanto a la media es que el principal directivo seguira siendo el arquitecto
de la estrategia, pero no se encarga tanto de disear los planes estratgicos como de
aprobarlos. Los planificadores son los principales actores del proceso. Finalmente, estn
acabadas y pueden aplicarse prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos,
programas y planes operativos.
Desarrollos recientes

Planificacin de situaciones: si uno no puede pronosticar el futuro, el especular sobre


una variedad de posibilidades puede abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco. Los
planificadores necesitan cubrir todas las contingencias importantes posibles, y al
mismo tiempo, que sean pocas para que resulten manejables. Es una actividad
creativa estimulante
Control Estratgico: Lo ms evidente es el control de la estrategia misma: mantener a
las organizaciones en sus carriles proyectados. Se trata como uno de los tres estilos
disponibles para la relacin entre las oficinas principales en una compaa
multiempresaria:
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o
o
o

Planificacin estratgica: La oficina central participa en muchas decisiones


estratgicas de las empresas individuales.
Control financiero: participacin mnima de la oficina central, quien mantiene el
control mediante la fijacin de presupuestos a corto plazo.
Control estratgico: Es un hibrido. Comprende la autonoma de la unidad
empresaria y la promocin de los intereses corporativos. Controla el desempeo
en base a hitos estratgicos, como participacin en el mercado y presupuestos.

Debe ampliar su alcance mas all de la planificacin estratgica, para tambin


considerar las emergentes como efectivas.
Problemas imprevistos
Surgen a partir de los 80, pero siempre hubo indicios. La respuesta de los planificadores ha
variado desde pura fe (algunas veces puede fallar pero el proceso es siempre indispensable),
pasando por diferentes reformas tratando de tapas los agujeros, pero la ms comn fue
recurrir a la falta de apoyo directivo etc. Pero por su naturaleza, los planes estn diseados
para promover la inflexibilidad. No facilita el cambio.
Falacias de la planificacin estrategia
DE LA PREDETERMINACION: para aplicarla, la organizacin tiene que ser capaz de
pronosticar el rumbo que seguir su entorno, controlarlo o simplemente suponer su
estabilidad. La previsin de las discontinuidades es prcticamente imposible. Por lo tanto,
para la planificacin, la nica esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y
esperar que salga todo bien.
DE LA SEPARACION: El pensamiento debe estar separado de la accin. Esto es falaz. Los
directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no solo generan malas
estrategias, no generan ninguna en absoluto. Los datos fuertes llegan tarde, son
insuficientes y se detallan en exceso. La creacin efectiva vincula la accin con el
pensamiento, la aplicacin con la formulacin.
DE LA FORMALIZACION: La innovacin no puede institucionalizarse. Muchos datos no son
cuantificables. El proceso requiere ideas, creatividad y sntesis, que no es posible con
formalizacin. Existe un lmite de la formalizacin.

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DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA: Es una conjuncin de las tres anteriores. Como el


anlisis no es la sntesis, la planificacin estratgica nunca ha sido la creacin de la
estrategia. La formalidad no deja prever las discontinuidades. Debera haber sido llamada
programacin estratgica, y debera ser utilizado para formalizar, en caso necesario, las
consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas.
Contribucin de la escuela
Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formacin de la
estrategia. Pueden actuar como analistas al comienzo, dando datos que los directivos pasan
por alto; o como catalizadores, para alentar la conducta estratgica para un determinado
momento, o como programadores, para llevar a cabo las planificaciones formales de los
programas ad hoc (que provengan de las estrategias). Los planificadores pueden ser zurdos
(estimulan el pensamiento estratgico creativo, plantean preguntas para estrategias
emergentes) o diestros (preocupados por tipos ms formales de anlisis estratgicos, en un
ambiente estable).
Capitulo 4: ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Creacin de estrategia como un proceso
analtico
Incorporo contenidos en dos maneras: subrayar la importancia de las estrategias en s
mismas, no solo en el proceso, e incorporo sustancia: abri el Angulo prescriptivo del campo
a una investigacin sustancial.

Premisas
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Solo algunas pocas estrategias clave son destacables en una industria determinada: las que
pueden ser defendidas contra los competidores presentes y futuros. La estrategia precede a
la estructura. El principal directivo sigui siendo el estratega. Resumen:
1. Las estrategias son posiciones genricas, especificaciones comunes e identificables en
el mercado
2. El mercado es econmico y competitivo
3. El proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de estas posiciones
genricas en base a un clculo analtico.
4. Los analistas juegan un papel fundamental, al proporcionar los resultados a los
directivos.
5. Las estrategias surgen ya maduras y luego son articuladas y aplicadas, la estructura
de mercado impulsa estrategias de posicin que a su vez, impulsan la estructura
organizacional.
Origen (mi estrategia va a ser una de las 3 que elije)
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1 Oleada mximas militares tempranas (Clausewitz)


2 Oleada los imperativos de los consultores (matriz BCG, curva de aprendizaje)
3 Oleada aporte de Michael Porter (propuestas empricas: 5 fuerzas, estrategias
genricas, cadena de valor)
Animal: Bfalo (adquiere un determinado lugar/nicho y se queda quiero)
Oleadas de la escuela
1. ORIGENES EN LAS MAXIMAS MILITARES
Sun Tzu: enfatizo la importancia de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar
de batalla. Luego presento mximas (cuando se supera al enemigo rodearlo, etc. etc.).
Pero las relacionadas con la escuela son: medir el espacio, estimar cantidades, realizar
clculos, comparaciones y oportunidades de victoria. Reconoci los lmites del
pensamiento genrico: no se pueden saber todos los datos, no existen condiciones
constantes, infinidad de maneras de actuar.
Von Clausewitz: Trato de reemplazar la perspectiva militar por un conjunto de
principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Se trataba de algo
abierto y creativo, pero tambin requera organizacin. El sostena que la estrategia
procura dar forma al futuro, pero generalmente se frustra por la friccin (azar e
ignorancia). Entonces que pueda funcionar es necesario una organizacin donde las
rdenes se ejecuten sin cuestionar. Afirma que la estrategia depende de los bloques
de construccin, y se trata de encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos
bloques. Depende del estratega realizar una innovacin estratgica. Los xitos a corto
plazo no deben confundirse con el desempeo permanente. Principios blicos: el
objetivo, la ofensiva (defensiva solo como temporario), magnitud (concentracin de
fuerzas), economa de fuerzas (gasto min de recursos), maniobras (o flexibilidad),
unidad de mando, seguridad, sorpresa y simplicidad.
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Para luchar batallas corporativas


Para la gran compaa:
a) Planificar
b) Renunciar a las migajas
c) Preservar la fuerza y la estabilidad de la compaa
Para la pequea:
a) Atacar cuando el enemigo se retira
b) No aprovechar al mximo todas las oportunidades
c) Ser tan discreto como sea posible
d) Responder rpidamente.
Mximas sobre las mximas:

2.

La mayora son obvias


Las mximas obvias pueden no tener ningn sentido
Algunas obvias estn en contradiccin con otras
Por lo tanto: cuidado con las mximas
BUSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS

La escuela ha sido confeccionada para los consultores, que llegan sin conocimiento, analizan
datos externamente y forman la estrategia. Es por esto que en los aos 70 y 80, surgieron
las boutiques de estrategia, cada una con un nicho conceptual, tratando de promover sus
propios conceptos de posicionamiento. Perfeccionaron las mximas militares, pero muchas
veces de manera limitada.
BCG: crecimiento y participacin
Creada por el Boston Consulting Group, la matriz aborda como adjudicar fondos a las
distintas empresas de una compaa diversificada. Para tener xito, una empresa debe
contar con una cartera de productos con distinto crecimiento y diferentes participaciones en
el mercado. Los de gran crecimiento necesitan efectivo, y los de poco deberan generarlo.
Cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:

Los mrgenes y efectivo generados son funcin de la participacin en el mercado.


El crecimiento requiere ingreso de efectivo. La cantidad depender de las tasas de
crecimiento.
Una gran participacin en el mercado debe ser ganada o comprada
Ningn mercado de productos puede crecer indefinidamente.
Crecimiento
Alto
Bajo

Secuencia del
xito
X
$
Alto

Bajo
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Actual participacin en el mercado


$: Las gallinas con los huevos de oro: representan un ingreso continuo de efectivo, que
supera la inversin necesaria
X: Perros: Pueden mostrar una ganancia contable pero esta debe ser reinvertida para
mantener la participacin de mercado, sin dejar ningn exceso de efectivo. No tiene valor
salvo en la liquidacin.
Con el tiempo todos los productos pasan a convertirse en gallina o perro. El valor depende
de conseguir una gran cuota de mercado, antes de que comience a detenerse su
crecimiento.
?: Nios problema: Requieren ms efectivo del que pueden generar. Necesita un agregado de
efectivo para comprar participacin en el mercado, es un pasivo a menos que se convierta
en lder.
*: Estrella: Rinde beneficios, pero puede o no generar su propio efectivo. Si se mantiene
como lder, cuando disminuya su crecimiento requerir menos inversin en capital y
generara grandes flujos de efectivo.
La cartera equilibrada tiene a los cuatro.
Hay quienes desacuerdan con el modelo y sostienen que hay productos que parecen
estrellas y en realidad pueden ser agujeros negros, mientras que un perro puede ser el mejor
amigo de una corporacin.
BCG: Curva de experiencia
Proviene de ciertas investigaciones realizadas, en las que se sugiere que a medida que se
duplica la produccin acumulativa de un producto, el costo de producirlo parece reducirse en
un porcentaje constante (generalmente entre 10 y 30%). Las firmas aprenden de la
experiencia a una velocidad constante. Su premisa es manteniendo todas las variables
constantes, cosa que raramente sucede.
EEMG: De los datos a los dictmenes
Significa Efecto de las Estrategias de Marketing sobre Ganancias. El modelo identifica una
serie de variables (intensidad de inversin, posicin en el mercado, calidad de productos y
servicios, y los utilizo para estimar el rendimiento esperado de la inversin, la participacin
de mercado y las ganancias. Sostiene que un estratega preparado puede funcionar en
cualquier empresa, porque estas tienen caractersticas similares, por lo que se deduce que
las caracteristicas del producto no tiene importancia. A partir de ello, se identifican los
buenos y malos de la estrategia: inversin (-), participacin de mercado (+).
El problema se presenta en encontrar la correlacin entre las variables, no se pueden
convertir en imperativos. Los datos no son dictmenes. (ej.: la participacin de mercado
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genera ganancias o las ganancias generan participacin de mercado? O hay otra cosa que
genera las dos?)
Ambos modelos, EEMG y BCG, parecen incapaces de distinguir entre llegar ah de estar
all. Varias compaas se vinieron abajo por seguir los imperativos de la segunda oleada.
3. DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPIRICAS
Consisti en la bsqueda emprica sistemtica de relaciones entre condiciones externas y las
estrategias internas. Deja de creerse en imperativos, y empieza a verse que el estudio
sistemtico es capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. Porter
adopto el sistema de la escuela de diseo, y lo aplico al ambiente externo o industrial.
Modelo de anlisis competitivo de Porter
El modelo identifica cinco fuerzas competitivas que pueden influir sobre la competencia.

Amenaza de nuevos concursantes: Las barreras altas, generan un ambiente cerrado


donde la competencia es amistosa, barreras bajas generan un grupo altamente
competitivo.
Poder de negociacin de los proveedores de la firma: Desean cobrar precios ms altos,
y se desencadena una lucha de poder. La ventaja la obtiene la parte que tiene ms
alternativas y menos que perder si se termina la relacin
Poder de negociacin de los clientes de la firma: Buscan bajar los precios o aumentar
la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, lo
informado que estn, etc.
Amenaza de productos sustitutos: Nadie es irremplazable. Depende del grado en que
los productos de una industria son reemplazables por los de otra.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras: Confluyen todos los dems
factores confluyen en la rivalidad, que es una cruza entre la guerra activa con
diplomacia pasiva. Las firmas luchan por ganar una posicin.

Estrategias genricas de Porter


Solo existen dos tipos bsicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo
costo o diferenciacin. Estas se combinan con el alcance (gama de segmentos buscados), y
producen tres estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin.
No se puede ser todo para todas las personas, las firmas deben elegir estrategias para ganar
una ventaja competitiva.

Liderazgo en costo: Apunta a ser el productor de ms bajo costo en una industria. Se


realiza mediante la experiencia, la inversin en instalaciones, la economa de escala y
el control de costos.
Diferenciacin: Comprende el desarrollo de productos o servicios nicos, con base en
la lealtad del cliente. Justifican precios altos
Concentracin: busca servir segmentos ms estrechos de mercado (de clientes,
productos o mercados geogrficos). Puede ser una concentracin diferenciada (ofertas
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diferentes en el mercado especializado) o concentracin general de liderazgo de


costos (precios bajos en el mercado seleccionado).
La cadena de valor de Porter
Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias, que estn directamente
implicadas en el flujo del producto hacia el cliente e incluyen logstica de entrada,
operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y servicios; y actividades de apoyo, que
existen para respaldar a las primarias, e incluyen adquisiciones, tecnologa, recursos
humanos y provisin de infraestructura. Las firmas logran obtener un margen de ganancias
en base a la forma en que administran la cadena de valor.
Clases de investigaciones de la escuela
Se dividen en las referidas a factores nicos en oposicin a los grupos de factores, y las que
abordan las condiciones estticas como opuestas a las dinmicas.

Critica a la escuela
La separacin entre pensamiento y accin. Se repite la falacia de que el anlisis puede
producir sntesis: una tcnica analtica puede ser til para el proceso, pero no puede
desarrollar una estrategia.
Cuestiones sobre miras: El enfoque ha sido estrecho. Orientado hacia lo econmico y
cuantificable, como opuesto a lo social y poltico.
Cuestiones sobre contexto: Contexto estrecho. Tendencia hacia los grandes negocios
donde el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de
manipulacin poltica ms pronunciado, refleja una propensin hacia la estabilidad. A
la escuela no le sirve el anlisis en una industria inestable, pero es irnico como
analiza aspectos dinmicos del posicionamiento estratgico en condiciones de relativa
estabilidad. Es una escisin conceptual en la escuela. Adems existe una tendencia
hacia las condiciones externas, a expensa de las capacidades internas. Si bien tiene
16

importancia, puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de


posicionamiento.
Cuestiones sobre el proceso: El mensaje no es salir al mundo y aprender, sino
quedarse en casa y calcular. Se supone que el estratega debe trabajar abstracciones.
Esto puede impedir no solo la creatividad y el aprendizaje, sino tambin el
compromiso personal.
Cuestiones sobre estrategias: La estrategia es vista como una posicin genrica, no
como una perspectiva nica. Se favorecen genricos, en lugar de sus diferentes
matices. Las empresas se ven tentadas a convertirse en codificadores del pasado,
ms que en inventores del futuro. Y las batallas son ganadas creando categoras,
innovando modelos, creando sus propios nichos. Adems, resalta la importancia de ser
el primero en mover, pero si se detienen en hacer todo el anlisis, pueden retrasarse
enormemente.

Contribucin de la escuela
El nfasis puesto en el clculo ha reducido su papel de la formulacin de estrategia a la
realizacin de anlisis estratgico. Por ende, el papel de la escuela es respaldar este
proceso, no convertirse en el. El anlisis es apropiado para contextos estables. Ha hecho una
contribucin importante en lo que se refiera a investigaciones. Pero no debe utilizar sus
poderosos fundamentos para limitar la visin estratgica sino para expandirla.
LA ESCUELA EMPRESARIAL. Creacin de estrategia como un proceso visionario.
Una buena visin del futuro debe estar arraigada en una comprensin del pasado.
En esta escuela empiezan las escuelas de descripcin, que buscan entender el proceso de
creacin de estrategia a medida que se despliega. Esta escuela concentr el proceso de
formacin de estrategia exclusivamente en el lder nico e hizo hincapi en los procesos y
estados mentales innatos: intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin. Todo esto est
asociado con un sentido de direccin, es decir, con la visin. La perspectiva estratgica es
ms bien personal, es la construccin del lder. La organizacin se subordina a su liderazgo.
El concepto ms central de esta escuela es la visin, una representacin mental de la
estrategia. Sirve como inspiracin y da un sentido de lo que debe hacerse. Tiene flexibilidad
por lo que el lder puede adaptarla a sus propias experiencias. La estrategia empresarial es
premeditada (rasgos generales y orientacin) y emergente (adaptada segn las
circunstancias).
La escuela empresarial surgi de la economa. Schumpeter, el primero que introdujo el
concepto de empresario como centro de la toma de decisiones, defini la destruccin
creativa. Este es el motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la
maquina es el empresario. Para Schumpeter, el empresario es quien concibe la idea de
negocio. Para este autor, la clave estaba en las nuevas combinaciones (de bienes y medios
17

originales de produccin), en hacer cosas nuevas o de un modo nuevo las que ya se estaban
haciendo.
Segn el punto de vista de varios autores un empresario puede ser: (a) el fundador de una
organizacin, (b) el directivo de una empresa propia, (c) el lder innovador de una empresa
perteneciente a otros. Cole defini cuatro tipos de empresarios: el inventor calculador, el
innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista, y el constructor de una
empresa poderosa.
Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visin
estratgica, como la clave para el xito de la organizacin. [Condicin empresarial interna:
describe a aquellas personas que toman iniciativas estratgicas dentro de grandes
organizaciones, empresarios internos].
Entre las caractersticas del empresario: gran necesidad de control, de independencia y de
logro, un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados.
Esencialmente el empresario no es una persona que decida correr riesgos, sino que es un
calculador. La diferencia con el administrador es que el empresario est constantemente a
tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable, mientras
que el administrador quiere preservar los recursos y reacciona defensivamente ante las
posibles amenazas de agotarlos.
Caractersticas de esta escuela:

En el modo empresarial, la creacin de estrategia se ve dominada por la bsqueda


activa de nuevas oportunidades, los problemas son algo secundario.
En la organizacin empresarial, el poder esta centralizado en manos del principal
directivo. El fundador-empresario tiene una escasa disposicin a someterse a la
autoridad y una incapacidad para trabajar con ella. Se cree que el poder descansa en
una persona capaz de comprometer a la organizacin en actividades audaces. Alguien
que pueda regir basndose en su poder personal y carisma.
La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drsticos
frente a la incertidumbre. El principal directivo trabaja y prospera en condiciones
inciertas.
El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial. La motivacin
fundamental del empresario es la necesidad de logro, y como los objetivos de la
organizacin son la extensin de los del lder, el logro es el mvil principal de toda
empresa.

LIDERAZGO VISIONARIO
Una visin debe distinguir a una organizacin, destacarla como una institucin nica. La
visin es un estado futuro posible y deseable, es un objetivo que atrae. El lder al crear la
visin opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, el manager
sobre los recursos materiales.
18

LA VISION COMO PIEZA TEATRAL. Algunos autores describieron a la visin como una pieza
teatral, destacando tres caractersticas: repeticin, representacin y asistencia.

Repeticin (ensayos): sugiere que el xito proviene de un profundo conocimiento del


tema.
Representacin (actuacin): no solo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle
proximidad y vitalidad. Los lideres visionarios no solo ven las cosas de una manera
diferente sino que logran que los dems tambin las vean. La visin excede las
palabras y se traslada a los actos, necesita cobrar vida.
Asistencia (concurrencia): significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o
en la organizacin, faculta al actor tanto como ste faculta a la audiencia.

Premisas de la escuela empresarial:

La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva, especficamente como un


sentido de orientacin a largo plazo, una visin del futuro.
El proceso de formacin de estrategia est arraigado a la experiencia e intuicin del
lder.
El lder promueve la visin resueltamente, manteniendo un estrecho control personal
en su aplicacin, para hacer cambios si fuesen necesarios.
La visin estratgica se vuelve maleable y la estrategia empresarial tiende a ser
premeditada y emergente.

La escuela empresarial presenta sus deficiencias. Presenta la creacin de estrategia muy


ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho acerca de cul
es el proceso. Por lo tanto para la empresa que se encuentra en dificultades, la receta de
esta escuela es encuentre un nuevo lder visionario. Adems muchos lderes empresariales,
en especial los visionarios, tienden a extralimitarse.
El enfoque empresarial es riesgoso ya que depende de la salid y los caprichos de un solo
individuo. Por eso algunos autores afirman que es mejor generar una organizacin visionaria
que depender de un lder con una simple visin.
Sin embargo, hay ciertos contextos en los que es necesario la presencia de un fuerte lder
visionario:
-

La puesta en marcha de una empresa es una situacin difcil que requiere de un


liderazgo energtico y una visin frtil.
Las organizaciones que enfrentan problemas deben acudir a lderes visionarios
capaces de producir cambios totales.
Muchas organizaciones pequeas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado
en forma perpetua.

LA ESCUELA COGNOSCITIVA. Creacin de estrategia como un proceso mental.

19

Su tarea es comprender la visin estratgica as como tambin la manera en que se crean


las estrategias en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el cambio de la
psicologa cognoscitiva.
En gran parte los estrategas son autodidactas, desarrollan sus estructuras de conocimiento y
sus procesos de pensamiento a travs de la experiencia directa. sta da cuerpo a lo que
saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma a su experiencia
subsiguiente. Esto da lugar a dos ramas diferentes de esta escuela:

Trata al proceso y estructuracin del conocimiento como un esfuerzo por producir


alguna clase de pelcula objetiva del mundo. Re-creacin del mundo.
La otra rama lo trata de una manera subjetiva. La estrategia es una especie de
interpretacin del mundo. La mirada se vuelve hacia adentro. Creacin del mundo.

Esta escuela es una especie de puente entre las escuelas ms objetivas y las ms subjetivas.
Cognicin como confusin
Simon popularizo la nocin de que el mundo es grande y complejo mientras que en
comparacin con los cerebros humanos y su capacidad para procesar informacin son
notablemente limitados. Por lo tanto, ms que un ser racional la capacidad de tomar
decisiones es un vano esfuerzo por serlo.
Las analogas y metforas son capaces de abrir el pensamiento pero tambin pueden
simplificar demasiado y estrechar la gama de soluciones consideradas. Duhaime y Shwenk
examinaron como estas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisicin y
eliminacin:
-

Razonar por analoga: los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el


grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisicin y suponer
que sern capaces de tener xito aun en caso de que surjan problemas.
Compromiso en escalada: comprende una inversin continua y cada vez mayor frente
a resultados pobres y declinantes.
Calculo de un solo resultado: ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la
posibilidad de eliminacin como manera de manejarse con una unidad que no
funciona bien, rpidamente puede convertirse en la nica salida considerada.

Lo ver cuando lo crea bien podra ser el lema de la escuela cognoscitiva. Sin lugar a
dudas, lo que se hace tambin puede influenciar lo que se ve. Explicitar una estrategia
puede crear una resistencia psicolgica a cambiarla.
Los estrategas difieren en sus estilos cognoscitivos. Karl Jung propone cuatro grupos de
dimensiones opuestas:
Extroversin (E) vigorizado por el
mundo exterior
Sensitividad
(S)
la
informacin

Introversin (I) vigorizado por el


mundo dentro de la propia cabeza
Intuicin (In) informacin proviene de
20

proviene de confiar en los sentidos


Pensamiento (P) confiar en el anlisis
para las decisiones
Criterio (C) vivir de una manera
planificada, ordenada, controlada

tratar de captar patrones esenciales


Sentimientos (St) confiar en lo que se
siente para las decisiones
Percepcin (Pr) vivir de una manera
flexible, espontanea

La combinacin de estos proporciona 16 tipos o estilos diferentes.


Los managers son obreros de la informacin. Atienden con ella a sus propias necesidades as
como a las de sus colegas y de los directivos que los supervisan. Esto crea toda clase de
problemas.
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

ATENCION: determina cual informacin ser procesada y cual ser pasada por alto.
CODIFICACION: brinda sentido a la informacin, buscando coincidencia entre la misma
y las categoras existentes. Resulta indispensable alguna clase de estructura de
conocimiento grupal, un marco comn de interpretacin de las categoras. Hay dos
tipos de marcos: emergentes (se construye de una manera ad hoc para enfrentar un
nuevo problema) y afianzados.
ALMACENAMIENTO/RECUPERACION: el conocimiento parte de la memoria. La
organizacin influye sobre el individuo para que este acepte rutinas existentes.
Entonces las mismas pasan a formar parte de la propia memoria del individuo
armonizando el conocimiento con la informacin.
ELECCION: el proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a la otra, antes de
dirigirse decididamente hacia la resolucin.
RESULTADOS: anuncian el comienzo del proceso de feedback.

Un requisito previo, esencial para la cognicin, es la existencia de estructuras mentales que


organicen el conocimiento. En la actualidad, mapa es un trmino popular. Implica navegar
por territorios confusos con alguna clase de modelo representativo. Una representacin
errnea es mejor que ninguna representacin en absoluto, ya que al menos brinda aliento y
estimula la accin.
Los mapas del primer tipo suelen ser denominados esquemas. Estos permiten organizar
todos los datos y recuperarlos en el momento necesario. Quienes toman las decisiones
tienen ciertas expectativas asociadas con un esquema en particular. Lo que ven incorpora
detalles a esas expectativas. La evidencia que se halle en contradiccin con el esquema ser
pasada por alto. Por supuesto, activar un esquema es solo el primer paso, uno todava debe
decidir si tomara medidas o no.
En la cabeza de cualquier manager experto hay toda clase de estos mapas causales o
modelos mentales y su repercusin sobre la conducta puede ser profunda.
Conocimiento como obtencin de conceptos
21

Una estrategia es un concepto, por lo tanto, su creacin es la obtencin de conceptos.


Premisas de la escuela cognoscitiva
1) La formacin de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega.
2) Las estrategias surgen como perspectivas (mapas, esquemas) que conforman la
manera en que las personas se manejan con los estmulos del medio.
3) Rama objetiva: los estmulos fluyen a travs de toda clase de filtros distorsionados
antes de ser decodificados por los mapas cognitivos. Rama subjetiva: son simples
interpretaciones de un mundo que solo existe en trminos de como es percibido.
4) Como conceptos, las estrategias son difciles de obtener. Una vez conseguidas son
considerablemente menos que ptimas y cuando ya no resultan viables es muy difcil
cambiarlas.
Conclusin
Esta escuela esta mas caracterizada por su posible potencial en convertirse en importante
que en su contribucin. Resultara importante no solo conocer como la mente distorsiona
sino tambin como en ocasiones es capaz de integrar tal diversidad en informaciones
complejas. Es la primera escuela de las cinco analizadas que reconoce que existe un medio
interesante afuera que afecta a las decisiones.
LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como
para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o
visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeos pasos, a medida que la organizacin se
adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin son los que
aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es
continuo, incremental y gradual.
La evolucin de esta escuela se da a travs de varias fases:
-

Incrementalismo desarticulado: las decisiones se toman al margen, ms para resolver


problemas que para explotar oportunidades. Participan muchos actores pero no estn
coordinados por una autoridad formal.
Incrementalismo lgico: en las corporaciones empresariales los actores aunaban
esfuerzos y orientaban a la organizacin hacia una estrategia final. Estrategia
emergente la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratgico,
porque reconoce la capacidad de la organizacin para experimentar. Puede tomarse
una sola medida, recibirse el feedback y el proceso continuara hasta que la
organizacin converja en el patrn que se convierte en su estrategia. La estrategia
emergente puede provenir de un lder individual o de un pequeo grupo ejecutivo.
Adjudicacin de sentido retrospectivo: el management esta unido al proceso de
adjudicarle un sentido a la experiencia pasada. La realidad emerge de una
interpretacin y actualizacin constante de nuestra experiencia pasada. Forma de
22

conducta de aprendizaje: primero actuar, luego determinar y seleccionar lo que


funciona o en otras palabras adjudicar un sentido a esas acciones en forma
retrospectiva; y por ultimo conservar solo aquellas conductas que aparecen como
deseables. Normalmente se cree que el aprendizaje debiera determinarse antes que
comience la accin pero esto no es posible. No es posible aprender sin actuar.
Animal: mono (porque aprende)
Premisas de la escuela
1) La naturaleza compleja e imprevisible del entorno de la organizacin evita el control
premeditado. La creacin de estrategia debe tomar la forma de un proceso de
aprendizaje a lo largo del tiempo.
2) Aunque el lder tambin debe aprender, por lo general es el sistema colectivo el que
aprende. En la mayora de las empresas existen estrategas en potencia.
3) Este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente, mediante conductas que
estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que se le pueda adjudicar un
sentido a la accin.
4) El papel del liderazgo no es el de preconcebir estrategias premeditadas sino de
administrar el proceso de aprendizaje estratgico a travs del cual pueden emerger
nuevas estrategias.
5) Primero las estrategias aparecen como patrones salidos del pasado, solo despus,
como planes para el futuro y por ltimo, como perspectivas para orientar la conducta
general.
Aprendizaje como creacin de conocimientos
Cuatro modos de conversin de conocimientos (conocimiento tacito: lo que sabemos dentro
de nosotros; conocimiento exlicito: lo que conocemos formalmente):
1) Socializacin: como se comparten implcitamente los conocimientos sn siquiera utilizar
el lenguaje.
2) Externalizacion: convierte conocimientos tacitos en explicitos.
3) Combinacin: une y trasmite conocimientos formalmente codificados de una persona
a otra.
4) Internalizacin: devuelve el conocimiento explicito a la forma tacita.
ESCUELA DE PODER: ven la creacin de la estrategia como un proceso de negociacin
Se usa la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no solo econmica. Casi
todas las organizaciones imaginables son al menos ligera u ocasionalmente polticas. La
poltica se vuelve sinnimo del aprovechamiento del poder en formas que no solo las
puramente econmicas, como por ejemplo, movimientos clandestinos para subvertir a la
competencia. La lnea que separa los objetivos econmicos de la intencin poltica es tenue
y sutil.
Podemos hacer una distincin entre dos ramas de esta escuela:
23

Micro poder: juego de la poltica dentro de una organizacin, en los procesos de


management estratgico.
Macro poder: uso del poder por parte de la organizacin.

MICROPODER
Si la creacin de estrategia puede ser un proceso de planeacin y analisis, tambin puede
serlo de negociacin y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Por
esto mismo, los partidarios de esta escuela afirman que no son posibles las estrategias
ptimas.
Bolman y Deal expresaron las siguientes proposiciones acerca del mundo de la poltica
empresarial:
-

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.


Entre miembros de una coalicin existen diferencias perdurables en cuanto a valores,
convicciones, intereses, y percepciones de la realidad.
Las decisiones ms importantes son las relacionadas con la adjudicacin de recursos
escasos.
Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central
en la dinmica de las organizaciones y convierten al poder en el recurso ms
importante.
Los objetivos y las decisiones surgen del regateo, la negociacin y las maniobras para
ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas.

En ocasiones, una sola decisin a la que se ha arribado en forma poltica sienta un


precedente y de este modo establece un patrn. Otras veces, algn grupo fuera del
liderazgo formal, puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer
polticamente sus intenciones sobre toda la organizacin. Haber arribado a una estrategia en
forma poltica suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso, mediante regateos
y cosas por el estilo. Los protagonistas pueden haber tenido la ms premeditada de las
intenciones pero probablemente para la organizacin el resultado ser emergente.
En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos
como legtimos lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad
formal, la cultura establecida y la pericia certificada. Aunque en ocasiones, estos medios son
utilizados para conseguir fines ilegtimos. La poltica, cuyos medios (por definicin) no son
formalmente legtimos, puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que
de hecho son legtimos.
MACROPODER
El macro poder refleja la interdependencia de una organizacin y su entorno. Las
organizaciones pueden cambiar y adaptarse para coincidir con los requisitos del entorno o
pueden intentar modificar el entorno de modo que este coincida con sus capacidades. La
segunda est relacionada con el macro poder: el proceso de actuar sobre el entorno o
negociar con l.
24

Una organizacin tiene tres estrategias bsicas a su disposicin:


1) Simplemente enfrentar la demanda cuando esta surge. En lugar de tratar de resolver
las exigencias propuestas, las enfrenta una a una.
2) Retener y revelar informacin de forma estratgica.
3) Hacer jugar a un grupo contra el otro. Por ejemplo la demanda de los empleados
pblicos por mayores sueldos se contrapone con la demanda de los ciudadanos por
menores impuestos.
Anlisis de las partes interesadas
1) Anlisis de la conducta de la parte interesada. Conducta real u observada, potencial
cooperativo (en el futuro puede ayudar a la empresa) y amenaza competitiva
(impedirn que la organizacin alcance su objetivo).
2) Explicacin de la conducta de las partes interesadas.
3) Anlisis de coalicin. Posibles coaliciones entre ellas.
Pueden resultar cuatro estrategias genricas: atacar (cambiar objetivos de las partes
interesadas), defenderse, mantener la posicin actual y cambiar las reglas.
Maniobras estratgicas
La manera ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre
su conducta. Las maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene ms
negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia,
la combinacin de amenazas y promesas para obtener una ventaja.
Henderson sugiri cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes:
1) Conocer con precisin que tiene en juego la competencia. Lmite de las concesiones.
2) La competencia debe saber lo menos posible acerca de lo que usted tiene en juego.
3) Hay que conocer los caracteres, conducta habitual, actitudes y motivos del
competidor.
4) Cuanto ms arbitrarias sean sus demandas, mejor ser su posicin competitiva
relativa.
5) Cuanto menos arbitrario parezca usted, ms podr serlo en realidad.
Creacin de una estrategia cooperativa
A travs de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta dar con una estrategia
colectiva.
CADENA: las organizaciones no operan en aislamiento sino en complejas redes de
interacciones con otros protagonistas
ESTRATEGIA COLECTIVA: naturaleza conjunta de la creacin de estrategia entre los miembros
de una cadena.
ALIANZAS ESTRATEGICAS: variedad de acuerdos cooperativos.
25

FUENTES EXTERNAS ESTRATEGICAS: se basa en contratar afuera lo que podra haber sido
hecho en casa (outsourcing).
Premisas
-

La creacin de estrategia esta moldeada por el poder y la poltica ya sea como


proceso dentro de la organizacin o como la conducta de esta en su ambiente externo.
La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser emergente.
Segn micropoder, es siempre muy cambiante
Macro poder: la organizacin promueve su propio bienestar mediante el control o
cooperacin con otras organizaciones.

Crticas: la creacin de estrategia est relacionada con el poder pero no solo con l. Adems,
aunque es cierto que la poltica puede jugar un papel positivo en las organizaciones, tambin
puede ser fuente de un gran desperdicio y distorsin en las organizaciones. Tambin, deja
de lado patrones que lleguen a formarse, se refiere slo al poder y poltica.
Contexto

Cambios importantes
Organizaciones grandes y maduras
En periodos de bloque
En periodos de fluctuacin

Animal: Len
CAPITULO 9: LA ESCUELA CULTURAL

Creacin de estrategia como un proceso colectivo


A diferencia del poder, que toma a esa entidad llamada organizacin y la fragmenta, la
cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organizacin. El
primero se centra en el inters propio, mientras que la segunda en el inters comn. La
cultura tiene una peculiar dualidad: su carcter penetrante (est en todas partes) y a la vez
nico (lo que diferencia de otros).
La naturaleza de la cultura
La cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y
artefactos que las reflejan. Estas asociaciones se comparten en forma colectiva, en un
proceso social. Cuanto ms estrechamente entrelazadas estn las interpretaciones y
actividades, ms profundamente arraigadas es la cultura.
Asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. En cierto sentido, la cultura
representa la fuerza vital de la organizacin, el alma de su cuerpo fsico.
Se llama ideologa a una cultura rica dentro de una organizacin: un conjunto fuerte de
convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la
organizacin de todas las otras.
26

Premisas de la escuela cultural


1) La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las
convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin.
2) Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilacin cultural
o socializacin.
3) Los miembros de una organizacin solo pueden describir en forma parcial las
convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orgenes y las explicaciones
pueden permanecer confusos.
4) Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una perspectiva general que de
una posicin, arraigada en las intenciones colectivas y reflejada en patrones mediante
los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organizacin
se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. (Estrategia
premeditada, aunque no completamente consciente).
5) La cultura y en especial la ideologa, no estimulan el cambio estratgico tanto como
la perpetuacin de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de
posicin dentro de la perspectiva estratgica general de la organizacin.
Cultura y estrategia
Los vnculos entre ambos conceptos son muchos y variados:
1) Estilo de toma de decisiones: La cultura influye sobre el estilo de pensamiento
favorecido por una organizacin, as como tambin en su uso del anlisis, con lo que
afecta al proceso de creacin de estrategia. Acta como un filtro perpetuo o una lente
que establece las premisas para las decisiones; la organizacin desarrolla una lgica
dominante.
2) Resistencia al cambio estratgico: Un compromiso compartido con las convicciones
estimula la coherencia en la conducta de una organizacin, desalentando de este
modo los cambios en la estrategia. Una corporacin no tiene una cultura, sino que es
cultura, por ello resulta tan terriblemente difcil de cambiar. La cultura no solo puede
cegar con respecto a las cambiantes externas, sino que incluso cuando se logra
superar esa miopa, se responde a los sucesos cambiantes en trmino de la cultura.
3) Superar la resistencia al cambio estratgico: Se debe aceptar la importancia de la
flexibilidad y la innovacin como una parte importante en la cultura de cualquier
organizacin. Los cambios drsticos de estrategia deben basarse en transformaciones
fundamentales en la cultura, lo que ocurre en cuatro etapas: deriva estratgica,
descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales, experimentacin y
reformulacin, y estabilizacin.
4) Valores dominantes: Se dice que las compaas de xito estn dominadas por
valores clave, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva.
5) Choque de culturas: Las estrategias de fusin, adquisicin y empresa conjunta
siempre resultan problemticas debido a la cultura nica que moldea a cada
organizacin.
Los recursos como base de la ventaja competitiva
1) Cultura material: La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr
del tiempo. Los recursos tangibles, as como los intangibles, interactan con los
27

miembros de una organizacin para producir la cultura material (los objetos hechos
por humanos reflejan las creencias de los individuos involucrados a lo largo de todo el
proceso).
2) Por qu se diversifican las firmas? Las organizaciones derivan sus ventajas de las
imperfecciones del mercado. La originalidad proporciona la base para el desarrollo
corporativo.
3) Teora basada en los recursos: Slo puede mantenerse la ventaja en el mercado
cuando sta se basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los
competidores no pueden encontrar sustitutos. Estos atributos se reducen a aquello
que es nico en una organizacin: su cultura. La estrategia implica encontrar un
equilibrio entre la explotacin de los recursos existentes y el desarrollo de otros
nuevos.
La organizacin resulta un manojo de recursos, tanto tangibles como intangibles
(clasificados como de capital material, humano u organizacional). Lo que entrelaza
dichos elementos en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas.
Existen cuatro criterios para determinar qu recursos son estratgicos:
Valor: debe ser valioso para ser estratgico, tener la capacidad de mejorar la
eficiencia y la eficacia de la organizacin.
Originalidad: un recurso es estratgico siempre que sea poco comn y tenga
gran demanda.
Imposibilidad de ser imitado: no solo debe ser valioso y original, sino que
tambin difcil de imitar. La dificultad puede venir de un hecho histrico, de
cierta ambigedad causal, o de la pura complejidad.
Imposibilidad de ser sustituido: no ser estratgico si los competidores logran
encontrar un sustituto para su funcin.
4) La cultura como recurso clave: La cultura es la barrera ms efectiva y durable contra
la imitacin. En primer lugar, estimula la produccin de resultados nicos. En segundo
lugar, est cargada de ambigedad causal, lo cual dificulta la tarea de entender y
mucho mas la de copiar.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela cultural
Crticas:
Vaguedad conceptual.
Puede desalentar un cambio necesario. Favorece el manejo de la coherencia, de
mantenerse en el camino. La cultura es pesada, establecida, fija. Puede estimular una
especie de estancamiento.
Iguala a la ventaja estratgica con la originalidad de la organizacin.
Teoras como la basada en los recursos pueden exacerbar el statu quo.
Tambin est el problema del desequilibrio: no son correcciones lo que ms se
necesita, sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados.
La escuela cultural ofrece el consenso integrado de la ideologa, la dimensin colectiva del
proceso social. La formacin de estrategia se convierte en la administracin del
conocimiento colectivo.
28

CAPITULO 10: LA ESCUELA AMBIENTAL

Creacin de estrategia como un proceso reactivo


A diferencia de las otras escuelas, sta ve al entorno como el actor. Tiende a considerar a la
organizacin como un ente pasivo, que solo reacciona a entorno. Reduce la creacin de
estrategia a una especie de proceso reflejo.
Sin tener en cuenta los extremos y
considerando su forma ms moderada, esta escuela contribuye a considerar el verdadero
poder de decisin disponible, en relacin con las fuerzas y exigencias del contexto externo.
Tanto el liderazgo como la organizacin (las otras dos fuerzas del proceso de creacin de
estrategia) se subordinan al ambiente externo. El entorno asume el mando. Qu es el
entorno? Todo aquello la organizacin misma,
Premisas de la escuela ambiental
1) Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de fuerzas generales, el entorno
es el actor principal en el proceso de creacin de la estrategia.
2) La organizacin puede responder a esas fuerzas, o bien ser expulsada por ellas.
3) El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misin es leer el entorno y
asegurar una adaptacin correcta por parte de la organizacin.
4) Las organizaciones terminan juntndose en claros nichos de tipo ecolgico, posiciones
donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se
vuelven demasiado hostiles. Entonces, mueren.
La perspectiva de la contingencia
La escuela ambiental tiene sus races en la teora de la contingencia, cuya idea tradicional se
encuentra basada en el sentido comn de que diferentes situaciones dan lugar a distintas
conductas.
Dimensiones externas, responsables por las diferencias que observamos en las
organizaciones:
Estabilidad: el entorno puede variar de estable a dinmico. Hay una variedad de
factores que pueden dinamizar un entorno, cambios inesperados para los cuales
nunca hubiese podido discernirse un patrn por anticipado.
Complejidad: el entorno de una organizacin puede variar de simple a complejo. Es
complejo cuando requiere que la organizacin cuente con gran cantidad de
conocimientos sofisticados; y se vuelve simple cuando esos conocimientos pueden ser
reorganizados en forma racional.
Diversidad del mercado: los mercados de una organizacin pueden variar de
integrados a diversificados.
Hostilidad: el entorno puede variar de munfico a hostil.
La teora de la contingencia delineo un conjunto de respuestas para estas dimensiones, en
su mayora referidas a la estructura y luego a la estrategia.
La perspectiva de la ecologa de poblacin
La escuela ambiental encuentra su expresin ms fuerte en la ecologa de la poblacin.
Los defensores de esta teora expresan sus dudas respecto de que las principales
29

caractersticas en el mundo de las organizaciones surjan a travs del aprendizaje o la


adaptacin. Sostienen que la mayora de los cambios son superficiales y que la estructura
bsica y el carcter de una organizacin se fijan poco despus de su nacimiento.
El nacimiento de una compaa introduce cambios en una poblacin. La innovacin
proporciona una ventaja, pero la supervivencia depende de la capacidad de la organizacin
para adquirir recursos, de los que cada entorno tiene una capacidad fija de transmisin. A
medida que las organizaciones crecen y aparecen nuevas, esta capacidad se ve superada.
Entonces se produce una lucha por los recursos la competencia. A diferencia de otras
escuelas, aqu las organizaciones no se enfrentan directamente, sino que es el entorno el
que establece los criterios de aptitud.
Presiones institucionales para adaptarse
La teora institucional considera al entorno como un depsito de dos tipos de recursos:
econmicos y simblicos. La estrategia, entonces, se convierte en un medio para adquirir
recursos econmicos y transformarlos en simblicos, y viceversa. De este modo se puede
proteger a la organizacin de la incertidumbre en su entorno.
Aqu el entorno consiste en las interacciones que, con el tiempo, producen un conjunto de
normas cada vez ms complejo y poderoso que domina la prctica. Las organizaciones que
comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prcticas similares (isomorfismo
institucional). Hay tres tipos de isomorfismo: coercitivo (representa las presiones para
adaptarse, ejercidas a travs de patrones, regulaciones, etc.); mimtico (proviene de tomar
prestado y de imitar); y normativo (resulta de la fuerte influencia de la pericia profesional).
Algunos crticos de la teora institucional, sugieren que las organizaciones enfrentan las
presiones mediante una variedad de respuestas estratgicas, algunas de las cuales las
llevan a abandonar la conformidad pasiva.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela ambiental
Para el management estratgico, sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y
vagas. La estrategia se relaciona con la seleccin de posiciones especficas.
En realidad, ninguna organizacin enfrenta un determinado tipo de entorno, sino que puede
haber lapsos de cada clase. Resulta temerario manejar la estrategia en niveles tan
genricos.
Se critica, por varios motivos, la teora de que las organizaciones no cuentan con una
verdadera decisin estratgica, la idea de que exista alguna especie de imperativo
ambiental. La existencia de la decisin no es algo cuestionable, aunque s lo son las
condiciones que amplan o limitan su alcance.
CAPITULO 11: LA ESCUELA DE CONFIGURACION

Creacin de estrategia como un proceso de transformacin


Esta escuela ofrece la oportunidad de reconciliacin, una manera de integrar los mensajes
de las otras escuelas.
30

Existen dos aspectos principales de esta escuela: configuracin y transformacin. El primero


describe a los estados, de la organizacin y su contexto; mientras que el segundo describe al
proceso de creacin de estrategia. En realidad, se trata de las dos caras de una misma
moneda: si una organizacin adopta estados de existencia, entonces la creacin de
estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro.
Se habla de configuracin en dos sentidos: primero, la manera como las distintas
dimensiones de una organizacin se agrupan, en condiciones particulares, para definir
estados, modelos o tipos ideales. Segundo, por cmo esos distintos estados se ordenan en
una secuencia con el correr del tiempo, para definir etapas, periodos, o ciclos vitales de la
organizacin.
Los estados, por su puesto implican conductas firmemente enraizadas. La creacin de
estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organizacin pueda realizar la
transicin a un estado nuevo. Por lo tanto, el otro aspecto de esta escuela considera que el
proceso implica una transformacin drstica.
Premisas de la escuela de configuracin
1) La mayor parte del tiempo, una organizacin puede ser descrita en trminos de
alguna clase de configuracin estable de sus caractersticas: durante un lapso posible
de distinguir, adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo
particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas que
dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias.
2) Cada tanto, estos periodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de
transformacin.
3) Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuracin y periodos de
transformacin pueden ordenarse en secuencias regulares.
4) La clave del management estratgico esta en mantener la estabilidad o, al menos, un
cambio estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero peridicamente
reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso
perturbador sin destruir a la organizacin.
5) El proceso de creacin de estrategia en todos los casos debe ser hallado en su propio
momento y contexto.
6) Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o
perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio
momento y considerando su propia situacin.
Investigaciones sobre la configuracin
Configuraciones de estructura y poder (Mintzberg)
La organizacin empresarial: es simple, con frecuencia pequea y joven. La
estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinacin manejada
por el jefe. Esto le permite operar en un entorno dinmico, donde puede eludir
las burocracias.
La organizacin mecnica: opera como una maquina altamente programada.
Los empleos son especializados y el trabajo se encuentra estandarizado. Cuenta
con personal tecnolgico, que programa el trabajo de todos los dems, y con
31

personal de apoyo, que proporciona ayuda. Tambin elabora una lnea


jerrquica por el medio, para con ejercer el control. Se
encuentra con
frecuencia en industrias estables y maduras.
La organizacin profesional: domina el profesionalismo. La organizacin entrega
gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados. La estructura
surge como muy descentralizada. Dado que el trabajo es bastante automtico,
pueden trabajar en forma independiente unos de otros. La coordinacin se
alcanza mediante lo que, en forma impensada, cada uno espera de los dems.
Los profesionales estn respaldados por mucho personal de apoyo, pero se
necesita poca tecnocracia.
La organizacin diversificada: se trata de un conjunto de unidades bastante
independientes, reunidas por una estructura administrativa libre. Cada
divisin tiene su propia estructura para manejar situaciones, sujeta a
sistemas de control de desempeo por parte de una oficina central remota.
La organizacin ad hoc: muchas industrias contemporneas deben innovar de
maneras complejas. Eso requiere proyectos que renan a expertos de distintas
especialidades para formar equipos efectivos, de modo que puedan coordinar
mediante un ajuste mutuo. Con el poder basado en la pericia, disminuye la
distincin de nivel entre el personal, as como entre el management superior y
los dems. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente
para sus clientes, mientras que otras lo hacen para ellas mismas.
La organizacin misionera: est dominada por una cultura fuerte. La divisin del
trabajo es libre, hay poca especializacin laboral. Los valores y convicciones
compartidos entre todos los miembros mantienen unidad a la organizacin.
Cuenta con una forma casi pura de descentralizacin.
La organizacin poltica: cuando una organizacin es capaz de funcionar sin un
sistema estable de poder, sin un elemento dominante, tienden a surgir
conflictos que conducen a una forma poltica caracterizada por la separacin de
las distintas partes. Algunas son temporarias, otras pueden ser ms
permanentes.
Hay que tener en cuenta que todas las configuraciones estn idealizadas, ninguna
organizacin real es exactamente as.
Enfoque histrico: identificacin de perodos y etapas.
De desarrollo.
De estabilidad (sintonizar estrategias y estructuras).
De adaptacin (cambios marginales en las estructuras y posiciones
estratgicas).
De esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientacin).
De revolucin (transformacin rpida).
Estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Se reconocen
cuatro patrones:
Sacudidas peridicas (largos perodos de estabilidad, interrumpidos por lapsos
ocasionales de revolucin).
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Movimientos oscilantes (las etapas de convergencia y adaptacin hacia la


estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzo divergentes hacia el cambio).
Ciclos vitales (una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o
madurez).
Proceso regular (la organizacin se embargo en una adaptacin ms o menos
constante).
Contribucin de Miller a la configuracin
Este autor desarrolla el concepto de arquetipos, es decir, estados de estrategia,
estructura, situacin y procesos; junto con transiciones entre arquetipos. Considera al
cambio estratgico y cultural ms cuntico que incremental.
Algunos de los arquetipos que introdujo son: burocracia estancada; el gigante sin
cabeza; las consecuencias; la firma dominante; el conglomerado empresarial; la
innovadora.
Cuando habla de cambio cuntico, se refiere a la transformacin de muchos
elementos al mismo tiempo (a diferencia del cambio por partes). Al llegar a cierto
punto, la configuracin pierde sincronizacin con el entorno. Es ah cuando debe tener
lugar una revolucin estratgica, durante la cual se cambian muchas cosas de una
sola vez.
A su vez, Miller describi cuatro trayectorias principales que conducen del xito al
fracaso. Es decir, configuraciones constructivas que se vuelven destructivas:
La trayectoria concentrada: requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la
calidad, se trata de culturas estrechas y tecnocrticas que terminan alejando a
los clientes con ofertas perfectas pero intiles.
La trayectoria de riesgo: convierte a constructores empresariales orientados
hacia el crecimiento en imperialistas impulsivos y codiciosos, que agotan sus
recursos expandindose atropelladamente.
La trayectoria inventiva: toma pioneros de los mejores departamentos de I+D,
operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada, y los transforma
en escapista utpicos que derrochan recursos.
La trayectoria de desacoplamiento: transforma a vendedores, organizaciones
con aptitudes de marketing inigualables, en vagabundos burocrticos, cuya
veneracin por las ventas oscurece las cuestiones de diseo, y quienes
producen una lnea trillada y desarticulada de ofertas.

Sondeos en la configuracin
Estrategia y estructura.
Etapas en los ciclos vitales: adquisicin inicial de recursos; foco en el uso ms
eficiente de esos recursos (estructuras funcionales para coordinar el rendimiento);
perodo de crecimiento, a medida que se llega a los limites de los mercados iniciales;
segundo cambio en la estructura: forma divisionista; consolidacin de la empresa y
contratacin externa de ciertas actividades.
Buscadores y defensores.
Se clasifican las conductas corporativas en 4 tipos distintos: defensores (estabilidad);
buscadores (flexibilidad y proactividad); analizadores (equilibrados); y reactivos.
33

Sondeos en los periodos de transicin


Hay quienes sostienen que los ciclos de vida son de tipo lineal: la accin empresarial
conduce a la conservacin, lo cual con el tiempo provoca crisis y confusin que estimulan
una respuesta creativa, momento en que se inicia un nuevo ciclo. Otros, en cambio,
sostienen que existe un entrelazado interminable entre crisis y renovacin.
Transformar a las organizaciones
Un cambio amplio implica estrategia y estructura, que varan desde lo conceptual hasta lo
concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales.
A su vez, la escala de amplitud del cambio recorre de micro a macro. El microcambio est
centrado dentro de la organizacin, mientras que el macro apunta a toda ella. Los
microcambios tienen grandes consecuencias, eese es el propio significado de la estrategia
emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de accin significativos.
Existen tres enfoques bsicos para el proceso de cambio: el planificado (programtico, existe
un sistema o conjunto de procedimientos a seguir); el impulsado (es orientado, un solo
individuo o pequeo grupo supervisa el cambio y se asegura de que tenga lugar); y el
evolucionado (es orgnico, ocurre o es orientado por personas que no ocupan puestos de
autoridad significativa, no est sujeto a ningn manejo).
Programas amplios de cambio
El truco esta en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es
necesario, al mismo tiempo que se mantiene el orden. Hay momentos en que una
organizacin necesita un cambio serio y general. Todo cambio parece imposible. Pero una
vez logrado, es el estado anterior en que uno ya no se encuentra el que parece imposible.
Cuando se llega all, la reaccin puede ser Cmo hacamos para tolerar aquello?

Cambio de abajo hacia arriba


Seis pasos hacia el cambio efectivo:
1) Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnostico conjunto de los
problemas empresarios.
2) Desarrollar una visin compartida de cmo organizar y dirigir para lograr
competitividad.
3) Fomentar el consenso para la nueva visin, la competencia para llevarla a cabo y la
cohesin para hacerla avanzar.
4) Difundir la revitalizacin a todos los departamentos sin presionarla desde la cima.
5) Institucionalizar la revitalizacin mediante polticas, sistemas y estructuras formales.
El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse.
6) Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el
proceso de revitalizacin.
Transformacin de arriba hacia abajo
Ocho pasos para transformar la corporacin:
1) Establecer un sentido de urgencia.
2) Formar una poderosa coalicin orientadora.
34

3) Crear una visin que contribuya a orientar las actividades de cambio, y desarrollar
estrategias para hacer realidad esa visin.
4) Comunicar la visin.
5) Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visin.
6) Planificar y crear triunfos a corto plazo.
7) Consolidar las mejoras y producir todava ms cambios.
8) Institucionalizar nuevos enfoques.
Crtica, contexto y contribucin de la escuela de configuracin
Cada configuracin tiene problemas, se trata de una visin simplista.
Las organizaciones no son estticas, pero tampoco cambian rpidamente (cambio
cuntico).
Decir que las organizaciones en puntos intermedios entre diferentes configuraciones
se encuentran en desequilibrio, plantea la pregunta de cmo logran realizar esta
transicin alguna vez.
La configuracin puede resultar muy til, incluso para entender cmo se combinan las
distintas formas de organizaciones. Nos guste o no, necesitamos categoras para
comprender nuestro mundo complejo, pero siempre siendo conscientes de las limitaciones
que supone el agrupamiento.
Sin embargo, al tiempo que lar organizaciones se benefician con las configuraciones,
tambin pueden sufrir por ellas. Se debe escoger el grado adecuado de configuracin, tarea
que requiere un complejo equilibrio. Buscar la simplicidad y desconfiar de ella.
CAPITULO 12: TODAVIA FALTA CONOCER A LA BESTIA
Existen temas que recorren todas las escuelas, pero ninguna logra resolverlos. Las
respuestas no se encuentran en los extremos, sino all donde las contradicciones se
reconcilian en la prctica.
Cuestiones relacionadas con el contenido estratgico:
Complejidad: Cuan complicadas, matizadas, comprensibles y generales queremos
que sean nuestras estrategias?
Integracin: se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias, la
pregunta es: Cunta integracin es deseable, de qu clase, cundo y dnde?
Carcter genrico: adems de plantearnos si debe ser nueva o genrica, cundo y
dnde, la cuestin es el modo en que se interrelacionan Cundo y cmo se vuelven
genricas las estrategias novedosas? Cmo se forman los grupos estratgicos?
Cuestiones relacionadas con el proceso estratgico:
Control: Cun premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formacin
estratgica? Hasta qu punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en
lugar de hacer un aprendizaje posterior? Ninguna estrategia del mundo real puede ser
puramente premeditada o puramente emergente, el punto es Qu grado de cada una
es apropiado, cundo y dnde?

35

Condicin colectiva: La formacin de estrategia debe es fundamentalmente un


proceso personal, tcnico, fisiolgico, colectivo o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea
todo esto junto. En ese caso, Cules, o cunto de cada uno, cundo y dnde?
Cambio: Cmo hacer para reconciliar las fuerzas conflictivas para el cambio y la
estabilidad? (presencia del cambio estratgico); patrn o ritmo de cambio; origen del
cambio (de dnde provienen las nuevas estrategias?).
Decisin: el asunto no es saber si existe la decisin estratgica, sino cunta.
Pensamiento: relacionado con el control premeditado, la pregunta es cunto
pensamiento estratgico deseamos en realidad.

Hacia la posibilidad de ver a la bestia entera


Cada proceso de estrategia debe combinar diversos aspectos de las diferentes escuelas. Los
mayores problemas del management estratgico se han producido cuando los managers
adoptaron con demasiada seriedad un slo punto de vista. Existen categoras, pero deben
ser utilizadas como bloques de construccin, se debe avanzar ms all de ellas.
La creacin de estrategia es un espacio complejo. Es diseo con criterio, imaginacin
intuitiva y aprendizaje emergente; es transformacin y perpetuacin; debe comprender el
conocimiento individual y la interaccin social; la cooperacin al igual que el conflicto; tiene
que analizar antes, programar despus y negociar durante; y todo eso debe ser en respuesta
a un entorno que puede ser exigente.
Se debe ser ms amplio: ocuparse del proceso y del contenido; lo esttico y lo dinmico; la
limitacin y la inspiracin; lo cognitivo y lo colectivo; lo planificado y lo aprendido; lo
econmico y lo poltico. Se debe ir ms all de las limitaciones de cada escuela, formular
mejores preguntas y generar menos hiptesis.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva ya
sea explicita (mediante un proceso de planeamiento) o implcita (a travs de la actividad
agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa)
Captulo 1: Anlisis estructural de los sectores industriales.
Cimientos para la formulacin de una estrategia competitiva, construida sobre el anlisis
de la estructura del sector industrial y de la competencia.
Intenta relacionar a la organizacin con el medio ambiente en el que se desarrolla
Medio ambiente: sector industrial: determina las reglas del juego y las posibilidades
estratgicas de la organizacin (cmo voy a hacerlo)
36

Para establecer una estrategia competitiva hay que relacionar a una empresa con su medio
ambiente, especficamente el sector industrial en el cual compite. La situacin de
competencia de un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas bsicas, las cuales
determinan rendimiento a largo plazo del capital invertido. El objetivo de la estrategia
competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin
en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. L a competencia en un sector industrial opera
en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital
hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo los inversionistas no toleraran
inversiones por debajo de esa tasa debido a la alternativa de invertir en otros sectores,
las empresas que ganan menos que ese rendimiento quedaran fuera del mercado.

La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento mnimo estimula la


inversin de capital en un sector industrial.
Amenazas de
1)
Competidore
nuevos
s potenciales
ingresos
Poder de
negociacin de
los:
Proveedore
s

Competidores en el
sector industrial. 2)

Poder de
negociacin de
los:
Compradores

Rivalidad entre los


competidores
existentes.

Amenaza de
productos o servicios
sustitutos
FUERZAS

Sustitutos

El anlisis de las 5 fuerzas va a llevar a medir/definir la rentabilidad


potencial del sector industrial- Porter
COMPETIDORES POTENCIALES (amenaza de ingreso)
Depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, junto con la reaccin de los
competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el
recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos,
la amenaza de ingreso baja
Barreras para el ingreso: sirven para que entren menos empresas al sector y por lo tanto no
disminuya la rentabilidad. Se encuentra afectada por 6 factores:
37

Economa de escala: son las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto
que aumenta el volumen absoluto por periodo. Limitaciones: los grandes volmenes y por
lo tanto los bajos costos pueden provocar barreras al ingreso por la diversificacin. Si las
instalaciones son especificas, los cambios tecnolgicos afectan. Y si utilizamos nada ms
que la tecnologa existente nos podemos cerrar a nuevos ingresos
Diferenciacin del producto: las empresas establecidas tiene identificacin de marca y
lealtad entre los clientes. Esta crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan de l a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente
Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso.
Costos cambiantes: es el costo que tiene el comprador al cambiar de un proveedor a otro
Acceso a los canales de distribucin: se puede crear una barrera de ingreso por la
necesidad de asegurar la distribucin para su producto. Si todos los canales de
distribucin se encuentran tomados por las empresas existentes, la nueva empresa
puede tratar de persuadir dando beneficios. Igualmente las empresas existente pueden
tener grandes lazos con los compradores.
Desventajas en costo independientes de las economas de escala:
o Tecnologa del producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o las caractersticas de su diseo
o Acceso favorable a materias primas: se pueden haber contratado fuentes ms
favorables
o Ubicaciones favorables
o Subsidios gubernamentales: puede dar ventajas duraderas en algunos sectores
o Curva de aprendizaje o de experiencia: los costos bajan porque los trabajadores
mejoran y se vuelven ms eficientes. Las nuevas empresas tienen grandes riesgos
porque al principio sus precios van a ser casi iguales a sus costos por la falta de
experiencia.
Poltica gubernamental: restricciones gubernamentales, puede limitar o impedir el ingreso
de industrias con controles como: requisitos de licencia, limitaciones en cuanto al ingreso
de materias primas, etc.

Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los


competidores existentes tambin influirn como una amenaza al ingreso.
Caractersticas de las barreras de ingreso:
1. cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad
2. las decisiones estratgicas de la organizacin tienen un gran impacto en sus cambios
3. los recursos o habilidades de una organizacin permite salvar la barrera de ingreso en
forma ms barata que otras.
Reaccin esperada

Historia de represalias en la industria (saber que hacen)


Empresas con recursos suficientes como para defenderse
Empresas de activos de poca liquidez y gran compromiso con el sector industrial
Poco crecimiento del sector industrial (si es estable y no hay crecimiento, no entra nadie)
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Precios bajos como disuasivos al ingreso

SECTOR INDUSTRIAL
Es el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Esta
no va a ser la definicin del negocio o con quien voy a competir. El grado en que definimos
nuestro sector industrial es nuestro.
Objetivo de la estrategia: encontrar una posicin en el sector industrial en la cual pueda
defenderse mejor la empresa contra esas cinco fuerzas competitivas.
COMPETIDORES
existentes):

EN

EL

SECTOR

INDUSTRIAL

(rivalidad

entre

los

competidores

La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la


oportunidad de mejorar su posicin. Algunas formas de competir, como la competencia en
precios, son sumamente inestables desde el punto de vista de la rentabilidad. Las rebajas en
precios son rpidas y fcilmente igualadas por los rivales y esto produce una disminucin en
los ingresos de todas las empresas. Por otro lado las campaas publicitarias bien pueden
ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector
industrial para beneficio de todas las empresas. La rivalidad intensa es resultado de
diferentes factores que interactan: (factores que aumentan la rivalidad)

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: siempre hay rivalidad excepto


cuando el sector industrial est dominado por algunas empresas donde los lderes del
sector pueden imponerse
Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un
juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin
Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendiente cuando existe capacidad en exceso.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes: cuando no hay diferenciacin de producto la
competencia va por el lado del precio y servicio.
Incrementos importantes de la capacidad: las adiciones de la capacidad pueden alterar
crnicamente el equilibrio de la O y D del sector industrial, especialmente si existe el
riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas.
Competidores diversos: los competidores difieren en muchas cosas y puede ser que las
decisiones estratgicas adecuadas para un competidor no sean adecuadas para otro.
Intereses estratgicos elevados: la rivalidad de un sector puede ser muy alta si varias
empresas tienen un gran inters en lograr el xito
Fuertes barreras de salida: son factores econmicos, estratgicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando sus rendimientos son
bajos o negativos. Las principales fuentes son:
o
o

Activos especializados: poco valor de liquidacin o alto costo de transferencia o


conversin
Costos fijos de salida: contratos, costos de reinstalacin, etc.
39

Interrelaciones estratgicas:
o Barreras emocionales: lealtad con el personal, orgullo, identificacin con el
negocio
o Restricciones sociales y gubernamentales: negacin o falta de apoyo
gubernamental

Relacin entre la barrera de ingreso y salida:


Rendimientos elevados, estables (ABI/ BBS) es el mejor porque el ingreso es desanimado y
los competidores fracasados abandonan el sector industrial
Rendimientos elevados, riesgosos (ABI / ABS)
Rendimientos bajos, estables (BBI / BBS)
Rendimientos bajos, riesgosos (BBI / ABS)
PRODUCTOS SUSTITUTOS (buscar ejemplos! Importante)
En un sector industrial las empresas compiten constantemente con artculos sustitutos los
cuales colocan un tope de precios. La identificacin de los productos sustitutos es cosa de
buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el
sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a
tendencia que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
Limitan el rendimiento
Cumplen la misma funcin
COMPRADORES (poder de negociacin)
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando
por una calidad superior y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Circunstancias que los favorecen: compra de grandes volmenes en relacin con las ventas
del proveedor, el producto tiene un gran valor para el comprador, los productos no son
diferenciados, bajos costos para cambiar de proveedor, constituyen una amenaza real de
integracin hacia atrs (fabrican los productos que necesitan) y tiene una informacin total
(tener mucha informacin le asegura ventaja negociadora)
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando
compradores que tengan un poder de compra mnimo.
PROVEEDORES (poder de negociacin)
40

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Las circunstancias que los favorecen son: que est dominado por pocas empresas
y ms concentrado que el sector industrial, la inexistencia de sustitutos, que la empresa no
sea un cliente importante del proveedor, que vendan un producto importante para el cliente,
la alta diferenciacin, la integracin hacia delante del proveedor (que produzca lo mismo que
el cliente)
Por ltimo la accin del gobierno tambin influye en la competencia industrial. En muchos
sectores es un comprador o un proveedor y puede influir por las polticas que adopta. Puede
afectar a travs de reglamentos, subsidios u otros medios.
Anlisis estructural y estrategia competitiva:
Una vez establecido el diagrama puede identificar: sus fortalezas y debilidades del sector
industrial en el cual compite los cuales indican la posicin de la empresa frente a cada
elemento de la fuerza competitiva. (Ej. Cul es la posicin de la empresa en relacin a los
posibles sustitutos?, etc.)
Luego deber crear una estrategia competitiva: comprende una accin ofensiva o defensiva
con el fin de crear una posicin defendible contra las 5 fuerzas. Enfoques posibles:

Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la


mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes.
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos
Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez.

Captulo 2: Estrategias competitivas genricas


Existen 3 estrategias genricas para crear una posicin defendible a largo plazo y sobresalir
por encima de los competidores en el sector industrial:
VENTAJA ESTRATGICA
Exclusividad percibida
por el cliente

OBJETIVO
ESTRATGICO

Todo un
sector
industrial
Slo a un
segmento en
particular

Diferenciaci
n

Posicin de bajo costo

Liderazgo en
costos

Enfoque o alta enfoque o alta


segmentacin.

41

Liderazgo en costos: una posicin de bajos costos: defiende a la empresa contra los
compradores poderosos, logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al
promedio en su sector industrial, da mayor flexibilidad para enfrentarse a los aumentos
de costos de insumos, coloca a la empresa en una posicin favorable frente a posibles
sustitutos. Este suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas,
como acceso favorable a las materias primas.
Riesgos: cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado, el
aprendizaje fcil y rpido para los recin llegados al sector, incapacidad para ver el
cambio requerido en el producto, y la inflacin en los costos que estrecha la capacidad de
la empresa para mantener un diferencial en precios
Diferenciacin de productos o servicios: permite que algo sea percibido en el mercado
como nico, a travs del diseo, la tecnologa, el servicio, etc. Esta no permite que la
empresa ignore los costos, sino que estos no son el objetivo estratgico primordial.
Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva por la lealtad de los clientes
hacia la marca, etc. Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada
participacin en el mercado ya que a menudo requiere de una percepcin de exclusividad
que es incompatible con una participacin alta en el mercado
Riesgos: la diferencia de costo con aquellas empresas de bajo costo que provoque la
deslealtad de los compradores, decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante y la limitacin limita la diferenciacin percibida
Alta segmentacin: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de lnea del producto o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa
en que as puede cumplir su objetivo estratgico con ms efectividad o eficiencia que los
competidores que compiten en forma ms general. Alcanzar la alta segmentacin
permite alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial.
Riesgos: la diferencia de costo con los competidores que se dirigen al mercado en su
totalidad, las diferencias de productos deseados en el sector y los competidores
encuentran submercados dentro del sector de enfoque
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental. Estas
elecciones estn basadas en las capacidades y limitaciones de la empresa, ya que rara vez
una empresa esta adaptada para las tres.

VENTAJA COMPETITIVA
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y
cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva:
La cadena de valor: disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores. La cadena de
valor perse no fuma valor, sino el anlisis posterior.
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El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena


de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades
genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para
demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor.
El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una
empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). Aunque las empresas en
el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus
competidores, difieren con frecuencia.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una
empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el
producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta
de cualquier estrategia genrica.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos, y algn tipo de
tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin crea y usa la
informacin, como los datos del comprador, parmetros de desempeo , y estadsticas de
fallas del producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como
inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la
creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia
posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias
que determinan la ventaja competitiva
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria
Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos del producto, etc.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del
producto.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin
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fsica del producto a los compradores, etc.


Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el
valor del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial.
ACTIVIDADES DE APOYO.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. El costo de
las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin
pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran
impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin.
El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El
desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores
industriales, siendo la clave en algunas.
Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste
de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no
a actividades individuales. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo
como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva.
TIPOS DE ACTIVIDAD.
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el
comprador.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una
base continua.
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Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades.


Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de calidad.
Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades
de apoyo
Definicin de la cadena de valor
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular.
El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1)
tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o
(3) representen una parte importante o creciente del costo. Todo lo que hace una empresa
debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.
Eslabones dentro de la cadena de valor
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Los eslabones pueden llevar a la
ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La capacidad
de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. Los
eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones
entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras.
Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, en la capacidad de hacerlo se
basa con frecuencia una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribucin.
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Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de


valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros
puntos de contacto. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena
de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su
ventaja competitiva.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa,
se ignoran con frecuencia.

COMPITIENDO POR LOS RECURSOS


Competir con los recursos
A medida que los mercados se mueven ms rpido, los ejecutivos se quejan de que la
planificacin estratgica es muy esttica y lenta. Surgieron grandes cantidades de nuevos
enfoques para la estrategia con el fin de abordar los mltiples ataques contra las premisas
de la planificacin estratgica. Muchos se enfocaron en los procesos internos de las
empresas.
Actualmente el enfoque se basa en conceptos econmicos y explica como los recursos de
una empresa impulsan su desempeo en un ambiente competitivo dinmico. Los
acadmicos han adoptado una denominacin general para describir este trabajo: visin de
la empresa basada en recursos (RBV). La RBV combina el anlisis interno de los
fenmenos dentro de las empresas con el anlisis externo de la industria y el entorno
corporativo (el foco central de los enfoques estratgicos anteriores). Su fortaleza deriva de
su habilidad para explicar en trminos administrativos claros la razn por la cual algunos
competidores son ms rentables que otros, como poner la idea de la competencia central en
prctica y como desarrollar estrategias de diversificacin que tengan sentido.
La RBV ve a las empresas como colecciones muy distintas de activos y capacidades fsicos e
intangibles. No hay dos empresas que sean idnticas porque no hay dos empresas que
tengan el mismo conjunto de experiencias, que adquieren los mismos activos y capacidades
o que construyan las mismas culturas organizacionales. Estos activos y capacidades
determinan cuan eficiente y eficazmente una empresa desempea sus actividades
funcionales. Siguiendo esta lgica, una empresa estar predispuesta al xito si tiene el mejor
y ms apropiado surtido de recursos para su negocio y estrategia.

Pueden ser fsicos, como el cableado en su casa. Las empresas telefnicas como las
del cable se encuentran en una muy buena posicin para tener xito porque son las
dueas de la entrada a la autopista de la informacin.

Pueden ser intangibles, como los nombres de las marcas o los conocimientos
tecnolgicos. Por ejemplo Walt Disney Company ostenta una franquicia nica para el

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consumidor que le genera xito en Disney en mltiples mercados, desde muecos de


peluche, hasta parques temticos y videos.

Puede ser una capacidad organizacional incorporada en las rutinas, los procesos y
la cultura de la empresa. Por ejemplo los conocimientos de las empresas
automovilsticas japonesas. Transforman un insumo ordinario en un producto superior
y transforman a las empresas que los desarrollaron en un xito en el mercado global.

Un desempeo superior se basar en el desarrollo de un conjunto de recursos


competitivamente distintivos y en su uso en una estrategia bien concebida.
Recursos competitivamente valiosos
Los recursos no pueden ser evaluados de manera aislada, porque su valor es determinado
por la interaccin con las fuerzas de mercado. La RBV vincula en forma inextricable las
capacidades internas de una empresa (lo que hace bien) con el entorno industrial externo (lo
que el mercado demanda y lo que sus competencias ofrecen).
Para que un recurso pueda constituir la base de una estrategia efectiva, su valor debe
aprobar varias pruebas de mercados externas. Por ejemplo, un recurso valioso debe
contribuir a la produccin de algo que los clientes quieran y a un precio que ellos estn
dispuestos a pagar. Otras pruebas son ms complejas, y en consecuencia, suelen ser
entendidas o aplicadas errneamente. A menudo, estas hacen que las estrategias fallen.
1. La prueba de lo inimitable Es el recurso difcil de copiar? Lo inimitable esta al
centro de la creacin de valor porque limita la competencia. Si un recurso es
inimitable, entonces es ms probable que cualquier flujo de utilidad que genere sea
sustentable. No se puede ser inimitable para siempre. Los competidores finalmente
encontraran la manera de reproducir la mayor parte de los recursos. Pero, los
ejecutivos pueden frenar a sus rivales -y mantener las utilidades durante un tiempoal construir sus estrategias alrededor de aquellos recursos que tengan al menos una
de las siguientes cuatro caractersticas:

SINGULARIDAD FISICA: que casi por definicin no puede ser copiada. Por
ejemplo patentes farmacuticas de Merck.

DEPENDENCIA DEL CAMINO: estos recursos son nicos y por lo tanto escasos
debido a todo lo que ha sucedido a lo largo del camino desde que la empresa
empez a acumularlos. Como resultado los competidores no pueden ir y
comprar estos recursos instantneamente. En lugar de aquello, debern
construirlos en el tiempo siguiendo caminos difciles de acelerar. Por ejemplo la
marca de comida para bebes Gerber Products. Es potencialmente imitable, no
obstante, un competidor que invirtiera millones de dlares en promocionar su
comida para bebes, no podra comprar la confianza que los consumidores
asocian a Gerber.
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AMBIGEDAD CAUSAL: los que aspiran a ser competidores se ven impedidos


porque es imposible desenredar e identificar cual es el recurso valioso o como
recrearlo. Ejemplo: Rubbermaid. A menudo, los recursos con ambigedad causal
son capacidades organizacionales. Estas existen en una compleja red de
interacciones sociales e incluso pueden depender de manera esencial de
individuos especficos.

DISUASION ECONOMICA: ocurre cuando una empresa bloquea a un


competidor realizando una inversin sustancial en un activo. El competidor
podra replicar el recurso, pero debido a un limitado potencial de mercado, elige
no hacerlo. Esto es ms probable cuando las estrategias se construyen en torno
a grandes inversiones de capitales que son sensibles a la escala y especificas a
un mercado determinado.

2. La prueba de la durabilidad: Cun rpido se deprecia este recurso? Entre


ms duradero sea un recurso, ms valioso ser. Al igual que lo inimitable, esta prueba
pregunta si el recurso puede sostener una ventaja competitiva en e l tiempo. Los
ejecutivos reconocen que la gran mayora del valor de los bienes se deprecia
rpidamente. Los recursos valiosos son rpidamente son imitados o superados por la
prxima gran innovacin y sus utilidades superiores terminan siendo transitorias.
3. La prueba de apropiacin: Quin se queda con el valor que crea el recurso?
No todas las utilidades de un recurso fluyen automticamente a la empresa que es
duea de este. De hecho, el valor esta siempre sujeto a la negociacin entre varios
actores, incluyendo a los clientes, distribuidores, proveedores y empleados. Al basar
una estrategia en recursos que no estn ligados a la empresa de manera inextricable
puede hacer difcil capturar las utilidades.
4. La prueba de la substitucin: Puede un recurso nico ser reemplazado por
uno diferente? Desde que Porter introdujo el marco de las cinco fuerzas, todo
estratega busca el potencial impacto de productos substitutos.
5. La prueba de la superioridad competitiva: De quin es el mejor recurso? El
mayor error de los ejecutivos es que no evalan los recursos de sus empresas en
relacin a sus competidores. Toda empresa puede identificar una actividad que realiza
relativamente mejor que otras e identificarla como su competencia central.
Desafortunamente, la competencia central no debera ser una evaluacin interna para
detectar cual actividad de todas sus actividades- la empresa realiza mejor. Debera
ser una rigurosa evaluacin externa de lo que realiza mejor que sus competidores, por
lo que el termino competencia distintiva es mas apropiado.
La forma de evitar la fatuidad de las declaraciones genricas de competencias
centrales es disgregando los recursos de la corporacin.
Por ejemplo, la categora habilidades de marketing orientado en el consumidor es
demasiada amplia. Pero puede ser dividida en subcategoras como la administracin
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eficaz de marca, q a su vez puede ser dividida, en habilidades como lneas de


extensin de productos, cupones eficaces en costos, y as sucesivamente. Solo al
escrudiar este nivel de especificacin podremos entender las fuentes de la
singularidad de una empresa y mediar, analizando los datos, si es competitivamente
superior en esas dimensiones. La disgregacin es importante no solo para identificar
recursos verdaderamente distintivos sino tambin para obtener implicancias
ejecutables.
Aunque la disgregacin es la clave para identificar los recursos de competitividad
superior, a veces el recurso valioso es una combinacin de habilidades, ninguna de las
cuales es superior por s sola, pero que cuando se combinan, hacen un mejor paquete.
Las conclusiones respecto de los recursos cruciales se deben basar en datos objetivos
del mercado.
PENSAR UN EJEMPLO DE RECURSO!!! LO TOMA SIEMPRE!!!!... ASEGURARSE QUE EL
EJEMPLO SUPERE TODAS LOS TEST
Las implicancias estratgicas
Los ejecutivos deberan construir sus estrategias en torno a recursos que renan las cinco
pruebas mencionadas anteriormente. A menudo, lo mejor de estos recursos es intangible, no
fsico, lo que explica el nfasis que los recientes enfoques ponen sobre los aspectos ms
subjetivos de los activos corporativos; la cultura, la tecnologa y el lder transformacional.
Las pruebas miden como las fuerzas de mercado determinan el valor de los recursos.
Obligan a los ejecutivos a mirar hacia adentro y hacia afuera al mismo tiempo. Por lo general
las empresas tienen una mezcla de recursos, algunos buenos, otros mediocres y algunos
directamente riesgosos.
Los recursos valiosos deben unirse con otros recursos e integrados en un conjunto de
polticas funcionales y actividades que distinguen la posicin de la empresa en el mercado;
despus de todo, los competidores tambin pueden tener competencias centrales.
Las empresas con la buena fortuna de tener una competencia realmente distintiva tambin
deben ser lo suficientemente sabias como para darse cuenta de que su valor es destruido
por el tiempo y los competidores. Los ejecutivos deben mirar al futuro.
La inversin en recursos
Debido a que todos los recursos se deprecian, una estrategia corporativa eficaz requiere de
una inversin continua para mantener y construir recursos valiosos.
El gran aporte que hace la nocin de la competencia central es reconocer que en las
empresas con una estructura divisional tradicional la inversin en los recursos de la
organizacin a menudo pasa a segundo plano y prioriza la optimizacin de las utilidades
divisionales actuales.

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Los recursos valiosos corporativos son, a menudo, supradivisionales y, salvo que alguien los
gestione a ese nivel, las divisiones no invertirn lo suficiente en estos recursos, o
simplemente no invertir. A su vez los ejecutivos que no toman en cuenta el mercado, los
corren el riesgo de invertir mucho en recursos que producen en bajos retornos.
Mejorar los recursos
Las empresas deben constantemente mejorar el nmero y calidad de sus recursos y de sus
posiciones competitivas asociadas con el fin de desacelerar la disminucin casi inevitable del
valor de estos. Implica ir mas all de lo que la empresa ya hace bien. Se puede lograr de
varias maneras: la primera es agregando nuevos recursos (Intel agrego una nueva
marca: Intel Inside). La segunda es adoptando recursos alternativos que amenazan las
capacidades actuales de la empresa. La tercera es mejorar los recursos con el
objetivo de ingresar en una industria estructuralmente ms atractiva.
Apalancar los recursos
Las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos a todos los mercados en
los que estos aporten a la ventaja competitiva o impulsarlos a competir en nuevos mercados
que mejoren los recursos corporativos. O idealmente lograr ambos.
Las buenas estrategias corporativas requieren de una constante reevaluacin del alcance de
la empresa. La pregunta es Hasta qu punto en el mercado puede ser extendido el recurso
valioso de la empresa? La respuesta variara debido a que los recursos difieren bastante en
su especificidad, desde recursos altamente fungibles (como el dinero, muchos tipos de
maquinarias y las capacidades generales de administracin) hasta recursos mucho ms
especializados (como la experticia en disciplinas cientficas limitadas y las formulas secretas
de productos). Los recursos especializados suelen desempear un papel crtico en el
asegurar ventajas competitivas, pero debido a que son tan especficos, pierden valor
rpidamente cuando son alejados de su marco original. Por otra parte, los recursos
altamente fungibles son fciles de transferir entre mercados muy distintos, pero rara vez
constituyen el recurso clave de la ventaja competitiva.
La RBV nos ayuda a comprender porque el historial de diversificacin corporativa es tan
pobre e identifica tres errores comunes y costosos que las empresas cometen cuando
intentan crecer mediante el apalancamiento de recursos.
1. Los ejecutivos suelen sobreestimar la capacidad de transferencia de capacidades y
activos especficos. La irona es que debido a que los recursos valiosos son tan difciles
de imitar, la propia empresa puede toparse con problemas al momento de replicarlos
en nuevos mercados.
2. Los ejecutivos sobreestiman sus habilidades para competir en industrias altamente
rentables. Esas industrias suelen ser atractivas precisamente porque las barreras de
entrada limitan el nmero de competidores.
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3. Asumir que el apalancamiento de recursos genricos, como la fabricacin ligera, ser


un recurso importante de ventaja competitiva en un mercado nuevo,
independientemente de la dinmica competitiva especifica de ese mercado.
LA DISCIPLINA DE LOS LDERES DEL MERCADO (distinto de las estrategias de
Objetivo: convertirse en el nmero uno, permanecer en ese lugar. Lo importante es poder
mantenerse.
Lo que plantea es no pretender ser el mejor de todos en todo, ya que de esa forma te va a ir
mal. No se puede tener xito tratando de ser todo para todo el mundo. Se debe elegir una
rama, carrera en la cual correr y ser el mejor en eso.
Conceptos esenciales
1. Proposicin de valor: promesa a los clientes (lo tengo que cumplir), combinacin de
valores: precio, calidad, desempeo, seleccin, conveniencia, etc. Es el QU
2. Modelo operativo: procesos operativos, sistemas administrativos, estructura de
negocio, cultura. Como voy a llegar esa promesa al cliente. Es el CMO.
La cultura que voy a tener en cuanto a procesos operativos. No cuales son, sino como
los vamos a llevar a cabo.
3. Disciplina de valor: Combinacin del qu y del cmo.

Proposicin de
valor
(Finalidad)

Tres disciplinas de valor

Modelo operativo
(Medio)
Disciplina de
valor
(Combinacin)

Excelencia operativa: la mejor solucin, barato, rpido. Ejemplo: Wall Mart


Liderazgo en producto: tener un producto que te llame la atencin. Ejemplo: Nike, Intel
inside. (innovacin)
Intimidad con el cliente: meterse con el cliente, saber que es lo que quiere. Ejemplo:
The Home Depot.

Cmo fracasas en los negocios sin hacer ningn esfuerzo?


Cualquiera sea el valor que los clientes buscan hoy, lo cierto es que lo desean en mayor
grado.
Las empresas redefinen el valor aumentando las expectativas de los clientes.
51

Las empresas lderes prosperan porque venden algo que sus clientes desean.
El nuevo mundo

Ya no se pueden trasladar aumentos de costos a los precios


No alcanza con un servicio sin contratiempos (Ejemplo: Peaje con pase)
Un buen servicio bsico no es suficiente
Deben crear productos que ofrezcan solamente superioridad e innovacin asombrosas

Las nuevas reglas

Los distintos clientes compran distintos tipos de valor. Cuando defino mi proposicin
de valor me pone en condiciones de competir. Definir quin me va a comprar y contra
quien voy a competir.
Suben las normas de valor, aumentan las expectativas de los clientes. La nica
manera de mantenerse a la vanguardia es avanzando.
Es necesario un modelo superior de operacin. Una maquina dedicada nicamente a
ese tipo de valor: si nos vamos a dedicar a ese valor excelente.

Las reglas
1. Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensin especifica
del valor
2. Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor
3. Dominar el mercado mejorando el valor ao tras ao
4. Construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor
insuperable.
La opcin del triunfador
Excelencia operativa
Productos o servicios confiables
Precios competitivos
Menos grado de dificultad
inconveniencia
Ejemplo:
Mac
Donalds,
Southwest Airliness
Modelo operativo
Disciplina de valor

de

Liderazgo
en
producto
Productos
que
redefinan
continuamente
Ejemplo: 3 M, Nike

Intimidad
con
el
cliente
Vender una solucin
total
Ej. Nordstrom

Fedex,

Planes

Cultura
Decisiones Posicin frente al pblico

Modelo operativo

Procesos operativos
Sincronizados para crear un
Estructura de negocios
determinado valor

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Sistemas gerenciales
Cultura

EXCELENCIA OPERATIVA

proporcionar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna


otra empresa de su mercado pueda igualar
su posicin es garantizar precios bajos y/o servicios sin contratiempos (liderazgo en
costos: es COSTOS bajos, no PRECIOS)
no son innovadoras de productos o servicios , ni cultivan relaciones personales con
sus clientes
los empleados no traen ideas

Modelo operativo
Caractersticas:
o
o

o
o

procesos integrales de suministro del producto y servicio bsico optimizados y


perfeccionados para minimizar los costos y los tropiezos
Operaciones estandarizadas y simplificadas, controladas estrechamente.
Planificacin centralizada. Pocas decisiones a la discrecin de los empleados de
rango inferior.
sistema de gerencia encaminados a generar transacciones integradas,
confiables y agiles y a garantizar el cumplimiento de las normas
una cultura que aborrece el desperdicio y premia la eficiencia

LIDERAZGO EN PRODUCTO

Producto ms all de las fronteras existentes.


El mejor producto y punto
Producto de vanguardia, o nuevas aplicaciones
Creativos, comercializar sus ideas rpidamente y buscar incesantemente nuevas
maneras de dejar atrs su ltimo producto o servicio
Motiva a los empleados a traer ideas.
Fortaleza: reaccionar a medida que se presentan las situaciones
Es un producto nuevo, el cliente no entra en juego ya que no innova (dara ideas de
productos que ya conoce, y lo que se necesita es un producto nuevo)

Modelo operativo
Caractersticas:
o
o

Atencin a los procesos centrales de invencin, desarrollo del producto y


explotacin del mercado
Estructura empresarial bastante flexible, ad hoc

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Sistema gerencial orientado hacia los resultados, que evalan y premian los
xitos a los nuevos productos y no castigan la experimentacin necesaria para
llegar alla
Una cultura que estimula la creatividad, la imaginacin individual, el
pensamiento que se sale de los paramentros y una mente impulsada por el
deseo de forjar el futuro

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

No proporcionan lo que el mercado desea sino lo que un cliente determinado necesita


Adapta continuamente sus productos y servicios
El bien ms preciado es la lealtad de los clientes.
Piensan en el valor que un cliente tiene durante toda la vida, y no solamente en las
utilidades o las prdidas de unas cuantas transacciones.

Modelo operativo
Caractersticas:
o
o
o
o

Obsesin por los procesos centrales para desarrollo de soluciones, gestin de


los resultados y manejo de las relaciones
Delegan en los empleados cercanos al cliente la facultad de tomar decisiones
Sistema de gerencia encaminado a crear resultados para los clientes
cuidadosamente seleccionados y cultivados
Una cultura orientada hacia soluciones especificas y que prospere gracias a
unas relaciones profundas y duraderas con los clientes

Por qu escoger? Compromete a la compaa con un solo camino a la grandeza, y adems


la destina deliberadamente a optar por un papel secundario en las otras disciplinas. Elegir
una sola disciplina es optar por el triunfo
COMPITIENDO POR EL FUTURO (Hamel y Prahalad)
VERIFICAR ESTO
Los gerentes de las empresas exitosas estn ms interesados en crear nuevos espacios
competitivos que en posicionarse dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la
industria en la que compiten, no transformar su empresa.
Hamel y Prahalad indican cmo lograr su cuota de oportunidad estableciendo objetivos
extendidos (stretch goals) y construyendo sus competencias centrales (core
competencies).
Las organizaciones lderes estn trabajando en crear un nuevo maana. Aquel que se
comprometa a crear este nuevo futuro, recibir grandes recompensas y satisfacciones.
Mas all de la Reestructuracin y la Reingeniera

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Las grandes empresas de los aos 80 (IBM, Caterpillar, Citicorp, Sears, etc) fueron casi
aplastadas por los cambios tecnolgicos, demogrficos y regulatorios as como por las
gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por competidores no tradicionales.
En respuesta a la falta de crecimiento y a los decrecientes mrgenes de ganancia, las
empresas dominantes han intentado mejorar a travs de la reduccin del tamao
(downsizing), reduccin de costos fijos y rediseo de procesos. Este proceso ha sido
traumtico, costndole el empleo a miles de personas.
Aunque muchas de esas empresas pretenden culpar a la competencia extranjera, la realidad
es que la alta gerencia se durmi dejaron aumentar los costos fijos, se diversificaron hacia
negocios no relacionados, etc.
La re-estructuracin pocas veces produce mejoras. El downsizing lo que logra es arreglar los
problemas viejos no crea nuevos mercados.
La re-ingeniera, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar, al eliminar trabajo
innecesario, reducir ciclos de tiempo y mejorar la calidad. Pero para la mayora de las
empresas esto significa solo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos.
Para crear un futuro exitoso, no basta con ser ms gil y eficiente. Hay que reinventar la
industria mediante la regeneracin de su estrategia.
La Gerencia del Denominador
Para mejorar el retorno sobre la inversin (ROI) se puede aumentar el numerador (ingresos
netos) o disminuir el denominador (inversin, activos netos, capital o empleados).
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el nmero de empleados) es
mucho mas fcil que aumentar el numerador (que implica tener un buen sentido de la
oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en el futuro).
Desafortunadamente hay abundancia de gerentes de denominador.
Competir por su cuota de oportunidad
Estamos ante el inicio de una revolucin en los campos de informacin, gentica, materiales,
ambiente y muchos otros.
Campos enteros como microbitica y comunicaciones satelitales, ofrecen amplias
oportunidades para quienes estn dispuestos a desafiar las reglas establecidas.
Las industrias tradicionales como ventas al detal, educacin, publicacin y transporte, no
estn a salvo tampoco. El futuro no ser una simple extrapolacin del pasado; la estructura
de cada industria ser transformada.
El futuro es ahora
Muchas de las grandes oportunidades de maana se estn concibiendo y desarrollando hoy.
Los competidores en esos mercados futuros estn empujndose unos a otros en la lnea de
partida formando alianzas, experimentando y armando sus habilidades.
Quienes tengan la visin y puedan ensamblar todos los recursos alrededor del mundo,
tendrn la oportunidad de obtener grandes beneficios.
Valorando las competencias
En el futuro la competencia ser una pelea por la cuota de oportunidad, no la cuota del
mercado. El objetivo es maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede
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perseguir
dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades en las cuales las reglas an
no se han escrito.
Las empresas deben preguntarse: con nuestras competencias actuales, qu porcin de las
oportunidades futuras podemos
capturar ? para cules oportunidades estamos bien posicionados (o somos los nicos
posicionados) ? qu habilidades nuevas necesitara ?
La perseverancia vale
La velocidad en los negocios es vital en estos das. Sin embargo, el horizonte de tiempo
necesario para conquistar
algunas reas de oportunidad puede ser diez o veinte aos. JVC, por ejemplo, comenz el
desarrollo de Video-grabadoras
en los aos 50. No fue sino veinte aos despus cuando su formato VHS se hizo estndar
obteniendo importantes ganancias de ello.
Aquellos que esperen hasta que se demuestre la factibilidad de ganar dinero en cierta
industria, perdern puede ser muy
tarde (a menos que obtenga ayuda de quienes hayan estado construyendo las competencias
necesarias para ser el lder). Es casi imposible justificar financieramente la cacera de una
oportunidad. Es por ello que se hace necesario visualizar el potencial de proveer beneficios
nuevos y mucho mejores al cliente.
Necesita un punto de vista
La competencia por la previsin de la industria es una batalla por liderazgo intelectual. No
solo hay que ver lo que ser
posible en el futuro, debe influenciar y moldear activamente la direccin que tome la
industria.
La previsin le permite a los gerentes contestar tres preguntas:
1.- Qu nuevos beneficios deberamos proveer a los clientes en los prximos 10, 15 y 20
aos ?
2.- Qu nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para ofrecerlos ?
3.- Cmo debemos cambiar la interfaz con el cliente ?
Las respuestas resumen el punto de vista sobre el futuro.
Un ejemplo es Motorola: Tienen la visin de un mundo en el que las personas, no los lugares,
tienen un nmero telefnico; donde los dispositivos porttiles unirn a las personas
dondequiera que estn enviando texto, sonido y video.
Para crear ese mundo, deben reforzar las competencias de compresin digital, pantallas
planas y tecnologa de bateras.
A diferencia de la visin, que indica un sueo, la previsin est basada en un entendimiento
profundo de las tendencias tecnolgicas, demogrficas, regulatorias y de estilo de vida y
cmo estas pueden ser explotadas pare re-escribir las reglas y crear nuevos espacios
competitivos.
Desarrollando la previsin
La mayora de los equipos gerenciales dedican su tiempo a manejar las operaciones y no las
oportunidades. Cuando por fin se dedican a las oportunidades, lo hacen de la manera
equivocada pensando en adquisiciones, por ejemplo.

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Lo que en realidad deben hacer es desarrollar la previsin. Para ello:


1.- Imagine el futuro. Piense en las cosas que podran ocurrir, luego retroceda para identificar
qu necesita para llegar hasta all.
2.- Agrande el horizonte de oportunidades: No piense en la empresa como unin de unidades
de negocio piense en una coleccin de competencias.
3.- Explore los espacios en blanco: Son oportunidades que existen alrededor de productos ya
existentes.
4.- Vaya mas all del concepto del producto: Concntrese en la funcionalidad del producto y
encontrar nuevos usos.
5.- Desafe los supuestos de precio / desempeo: Una disminucin dramtica en el precio de
un producto o servicio puede crear un mercado en masa.
6.- Valore el eclecticismo: Una variedad de personas de diferentes reas funcionales
hablando y debatiendo entre s, proveen una visin desde mltiples ngulos muy valiosa
para descubrir oportunidades que ocurren en la interseccin de mltiples cambios.
El propsito estratgico provee:
1.- Un sentido de direccin: la mayora de los empleados se concentran en el rendimiento a
corto plazo cmo mejorar un proceso o aumentar las ganancias. Aunque estos son retos
importantes, los empleados no harn el esfuerzo adicional a menos que sepan hacia dnde
se dirigen.
Es responsabilidad de la alta gerencia inspirar al trabajo con un propsito mucho mas grande
que el simple salario.
2.- Un sentido de descubrimiento: A todos nos gusta explorar lo desconocido el propsito
estratgico crea una misin que desafa a los exploradores de cada empresa.
3.- Un sentido de destino: El objetivo a alcanzar no solo debe ser diferente debe valer la
pena. Debe hacer una diferencia en la vida de las personas, debe darles un significado a su
trabajo.
Todos quieren saber que su trabajo es importante.
La arquitectura estratgica
El futuro no solo debe ser imaginado debe ser construido. La arquitectura estratgica es un
plano de alto nivel de los sueos (o puntos de vista) de la empresa.
No se trata de un plan detallado. Identifica las habilidades que deben construirse pero no
indica cmo hacerlo. Mas importante an, identifica qu debera hacer la empresa ahora
para lograr interceptar al futuro. Es el enlace entre el hoy y el maana.
Cmo lograr el apalancamiento
Entre las mltiples formas de lograrlo encontramos:
1.- Concentrar recursos: Perseguir un solo propsito estratgico a lo largo del tiempo
asegura que los esfuerzos de los individuos, departamentos y unidades converjan hacia el
mismo objetivo.
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En lugar de trabajar en muchas cosas simultneamente, es preferible concentrarse en una o


dos que tengan el mayor impacto sobre los clientes.
2.- Complementar recursos: Las mejores empresas combinan sus recursos de manera que
multipliquen el valor de cada una. Por ejemplo, una empresa que integre sus pocas
habilidades en mercadeo con investigacin y produccin, fabricar mejores productos que
otra que sea excelente en mercadeo pero carezca de investigacin y produccin.
Complementar los recursos tambin se refiere al concepto de equilibrio. Una empresa debe
estar en capacidad de inventar (desarrollar), producir (con calidad y eficiencia) y hacer llegar
al cliente tres patas de una mesa.
3.- Conservar recursos: Mientras mas se re-utilice una habilidad o competencia, mayor ser
el apalancamiento. Por ejemplo, Canon utiliza sus experiencia en ptica para cmaras,
copiadoras y otros productos.
Se debe reciclar el conocimiento adquirido: transfiriendo mejoras de una planta a la otra,
compartiendo ideas de mercadotecnia o prestando gerentes a sus proveedores clave.
4.- Recuperar recursos: La clave del xito recuperar los recursos rpidamente a travs de
los ingresos. La mejor forma disponible para multiplicar los recursos.
Las Competencias abren amplias oportunidades
Las competencias centrales (core competencies) son el conjunto de habilidades y
tecnologas que le permiten a una empresa ofrecer un beneficio determinado a sus clientes
Ejemplos:
Sony: Experiencia en miniaturizacin, traducida en equipos porttiles para sus clientes.
Federal Express: Manejo de logstica de alto nivel, traducida en envo a tiempo de
documentos y encomiendas.
La empresa debe concentrarse en crear y mejorar el beneficio que ofrece a sus clientes, en
lugar de comprometerse con un producto o mercado especfico. Una competencia puede ser
posteriormente explotada en muchas formas creativas.
Por ejemplo, Sharp y Toshiba invirtieron millones de dlares en construir su competencia en
pantallas planas, mucho antes de tener una idea clara del producto en el cual se pudieran
utilizar. Saban sin embargo que docenas de oportunidades surgiran en televisores
miniatura, agendas electrnicas y mucho mas.
Una competencia no es una habilidad o tecnologa aislada. Es un grupo de stas bien
integradas. Kodak, por ejemplo, tiene la competencia en imgenes qumicas. Esta incluye las
habilidades de manejo de colores, tintas, substratos, coberturas, manejo de papel, etc.
Centrales Vs No Centrales
Toda empresa tiene habilidades que contribuyen al xito en su negocio. Sin embargo, no
todas contribuyen al xito del largo plazo.
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Para ser considerada una competencia central, debe cumplir tres criterios:
1.- Valor al cliente: Debe contribuir desproporcionadamente al valor que percibe el cliente.
Honda, por ejemplo, hace muchas cosas bien. Pero son el manejo suave, la potencia y la
economa de combustible lo que hace retornar a los clientes.
2.- Diferenciacin de la competencia: Debe ser competitivamente nica.
British Airways, por ejemplo, provee un nivel de servicio superior al de sus competidores.
3.- Extensibilidad: Debe poder imaginar una gama de nuevos productos y servicios basados
en la competencia.
Honda, por ejemplo, aprovech su experiencia en motores para entrar en el mercado de
mantenimiento de jardines (cortadoras de grama o csped).
El valor cambiante de las competencias
El valor de las competencias cambia con el tiempo las competencias de ayer pueden ser
una habilidad comn hoy. Por ejemplo, para los fabricantes de automviles japoneses, la
calidad era una competencia central. Hoy en da, la calidad es una necesidad para cualquier
fabricante. Es por ello que hay que concentrarse en las competencias que tendrn valor en
el futuro.
Administre sus Competencias Centrales
Un equipo gerencial debe manejar cinco tareas bsicas con respecto a las competencias:
1.- Identificar las competencias centrales: Deben poder identificarlas utilizando los criterios
antes descritos. Es importante evitar hacer listas sencillas de qu hacemos bien y pasar de
largo las competencias centradas en productos.
2.- Establecer un cronograma de adquisiciones: Utilizando su arquitectura estratgica y las
siguientes tcticas:
- Llene los espacios: Podran ser las competencias actuales mejor utilizadas para mejorar la
posicin actual ? General Electric, por ejemplo, utiliz sus competencias en plantas de
energa para la elaboracin de motores para jets.
- Premier mas 10: Qu competencias necesita construir para asegurar que sus clientes lo
consideren el proveedor premier en diez aos ?
- Espacios en blanco: Qu productos o servicios nuevos podra proveer usando sus
competencias creativamente ?
- Mega oportunidades: Usted logra ver interesantes mercados en el futuro, pero no tiene las
competencias necesarias. Comience a construirlas a travs de adquisiciones pequeas pero
bien orientadas.

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3.- Construir nuevas competencias: Algunas competencias pueden tomar hasta diez aos en
desarrollar comience ya.
4.- Desplegar sus competencias internamente: Puede necesitar mover las competencias
entre las distintas divisiones hasta lograr el apalancamiento necesario para crear nuevos
mercados.
5.- Proteger las competencias centrales: Debe evitar perderlas por causa de falta de
financiamiento o venta de una divisin.
Motorola, por ejemplo, perdi su competencia en pantallas de video cuando vendi su planta
de televisores a Matsushita.
Identifique la demanda; acte antes que sus competidores
Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es maximizar la relacin aprendizaje /
inversin. Es importante aprender ms rpido que su competidor, para prevenir que estos lo
desafen.
Mercadeo expedicionario
Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos, generalmente es imposible saber las
caractersticas deseadas por los clientes; tampoco se sabe el precio que estn dispuestos a
pagar, ni los canales a travs de los cuales comprarn.
A travs del mercadeo de expedicin se puede descubrir las dimensiones y requerimientos
de los clientes. Toshiba, por ejemplo, hizo esto cuando el mercado de computadoras
porttiles (laptops) era joven. Entre 1986 y 1990 sac al mercado mas de treinta modelos, lo
que le permiti explorar ese mercado emergente mejor que ningn otro competidor y
tomando la delantera. La idea no es lanzar productos desordenadamente. Cada lanzamiento
debe incorporar todo lo que se conoce sobre los deseos y requerimientos del cliente. Cuando
el producto no funciona, se debe entonces evaluar cuidadosamente y hacer los ajustes
necesarios antes del siguiente lanzamiento.
Acceso al mercado
Otra forma de mantener a los competidores en desventaja es garantizar la distribucin.
Tener una fuerte distribucin global puede multiplicar los beneficios obtenidos de una
innovacin. Ejemplo de esto son las Mini-Vans (automviles familiares) de Chrysler. La
primera fue introducida por esta empresa en 1983; aos despus todava tena mas de 50%
del mercado en Estados Unidos. Sin embargo, Chrysler no tena presencia en Europa, donde
Renault tom el liderazgo de ese mercado. Cuando finalmente Chrysler comenz a vender
Mini-Vans en Europa, sus ventas fueron muy desalentadoras.
Si una empresa no tiene presencia global mucho antes de introducir un nuevo producto o
servicio, seguramente perder buena parte del mercado en manos de competidores bien
establecidos. Dado que los costos de la innovacin son muy elevados, es un lujo que no
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puede darse.
Para lograr una presencia global, debe comenzar identificando los mercados clave: aquellos
de gran volumen, con consumidores sofisticados, en regiones de gran crecimiento, etc.
Luego comience a construir una red de distribuidores; considere asociarse con distribuidores
ya existentes.
Construya una marca bandera
Para ganarle a sus competidores, es sumamente til tener una presencia fuerte en la mente
del consumidor global. Marcas reconocidas como Coca-Cola o Sony tienen credibilidad
instantnea en trminos de calidad, valor e innovacin. Ayudan a que el consumidor
convierta sus experiencias placenteras del pasado en entusiasmo para productos o servicios
futuros.
Sin embargo, esto no es estrictamente necesario. Procter & Gamble, por ejemplo, tiene un
conjunto de marcas muy reconocidas en varios pases Tide, Pampers, Ivory, etc. Sin
embargo, estas no estn directamente asociadas con Procter & Gamble.

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