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Universidad Arturo Prat

Ingeniera Industrial

MODELOS DE PERT-CPM
Se han resuelto con xito diversos problemas industriales, y
administrativos con la ayuda de modelos y tcnicas cuantitativas los cuales se
conocen como redes. Estos problemas incluyen la construccin de una presa;
la determinacin de la ruta de transporte ms econmica o ms corta entre dos
lugares; la construccin de un avin; la planeacin, programacin y control de
la construccin de armas militares; la determinacin poltica de flujo mximo y
de expansin optima para un sistema de gasoductos; el implante de un nuevo
sistema de computacin; y el diseo, introduccin y comercializacin de un
producto nuevo. Aqu centraremos el estudio en problemas que pueden
clasificarse como administracin de proyectos.
PERT:
CPM:

Program Evaluations and Review Technique. (Tcnica de revisin


y evaluacin de programas)
Critical Path Method (Metodode la ruta critica).
Veremos en forma especfica como se utiliza el PERT para determinar:

1.2.3.-

Fecha general esperada de terminacin de un proyecto.


Fechas necesarias de inicio o trmino de tareas especificas que
conforman un proyecto.
Identificar las tareas crticas.
Veremos en forma especifica como se utiliza el CPM para

Determinar la forma en que puede reducirse el tiempo general de


terminacin de un proyecto.

ASPECTOS GENERALES PERT


PERT se desarrollo en la dcada de 1950 y se utiliz en forma amplia en
la administracin de proyectos militares de investigacin y desarrollo.
Su primera aplicacin importante fue en el proyecto de los misiles Polaris
para la U.S. Navy.
El PERT fue desarrollado especficamente por el Departamento de la
Defensa de los Estados Unidos de Norteamrica para dar apoyo a la
planeacin, programacin y control de una gran cantidad de trabajos
(actividades) asociados con el proyecto.
PERT tambin se ha implementado y utilizado en la industria de la
construccin, empresas industriales, instalaciones de activos fijos, el diseo de
plantas, la planeacin y la administracin de programas de investigacin y
desarrollo, etc.
Una caracterstica principal del PERT es que puede manejar las
incertidumbres que existen en los pronsticos de tiempos para determinar
diversas tareas.

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Roberto Jimnez Ramrez

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ASPECTOS GENERALES CPM


CPM fue desarrollado independientemente de PERT, pero est
estrechamente relacionado con ste, se refiere bsicamente a los intercambios
entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin.
Se aboca a la reduccin del tiempo necesario parta concluir una tarea o
actividad, utilizando ms trabajadores y/o recursos, lo cual, en la mayora de
los casos significa mayores costos.
Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las diversas
actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de
recursos que se utilizan.
Al principio ambas tcnicas se utilizan en forma independiente, pero, en
la actualidad, ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT
y CPM. La mayora de las versiones computarizadas de las tcnicas incluyen
opciones para manejar incertidumbres en los tiempos de las actividades, as
como tambin anlisis de intercambios de tiempos y costos. Adems gran parte
de la literatura actual se refiere a la tcnica en forma colectiva como
PERT/CPM.
TERMINOLOGIA PERT/CPM
Definicin de actividades y relacin de procedencia
La primera parte del proceso PERT/CPM consiste en identificar todas las
tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Veamos
un ejemplo, un proyecto de un ajuste general de un motor.
Cdigo de
actividad
A
B
C
D
E

Descripcin de la actividad
Sacar y desarmar motor
Limpiar y pintar la base
Rebobinar la armadura
Reemplazar anillos
Ensamblar e instalar el motor en la
base

Predecesores
inmediatos
-----A
A
A
B, C, D.

Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el


nmero de actividades variar segn el tipo de proyecto.
En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeacin,
una lista precisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones correctas de
precedencia entre ellas).
Adems cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de
Predecesores inmediatos. Para cada actividad determinada, deben
terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder comenzar esa
actividad. En el ejemplo, las actividades B, C y D no pueden comenzar sino
hasta que la actividad A se haya terminado.

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Estructura de red.
Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades
y de sus predecesoras, es posible ilustrar en forma grafica sus relaciones.
Antes del desarrollo de PERT se utilizaban diagramas de barras que fueron
diseados por H.L. Gantt, y a los que con frecuencia se denominaba grafica o
carta Gantt.
Ejemplo
A
B
C
D
ACTIVIDADES

E
F
G
H
1

TIEMPO (SEMANAS)

Caractersticas
Conceptualmente correcta
Poco clara la relacin de precedencia (ejemplo las actividades E y F
dependen de B o D? la actividad D depende de que se termine A y C,
slo A, solo C o ninguna de ellas?

Diagrama de red
Ejemplo
LIMPIAR
Y PINTAR
BASE

3
B
C

SACAR
Y
DESARMAR
EL MOTOR

FICTICIA

REBOBINAR LA
ARMADURA
FICTICIA

ENSAMBLAR
E INSTALAR
EL MOTOR
EN LA BASE

Reemplazar
los anillos

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Caractersticas
La red consta de diversos crculos (1 al 6) e interconectadotes por
flechas (A, B, C, D y E). En terminologa de redes, los crculos se denominan
nodos, y las flechas que los conectan se denominan ramas o arcos. En una red
particular como la PERT/CPM, las flechas o ramas representan actividades y
los crculos o nodos se denominan eventos. Las actividades implican tiempo y
por lo general consumen recursos como mano de obra, material o dinero. Los
eventos no consumen ni tiempo ni recursos sino que, mas bien, sirven como
puntos de referencia del proyecto y representan los puntos lgicos de
conexin para asociar las diversas actividades.
Si realizamos una comparacin de la carta Gantt y la red, vemos
claramente que en esta ltima las precedencias estn representadas
apropiadamente.
Elaboracin de la red
(Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de
precedencia, y el diagrama de red podemos inferir que su elaboracin es
bastante simple. CORRECTO!)
No existe procedimiento secreto para elaborar con xito una red
adecuada; sin embargo, existen diversas reglas que deben tomarse en cuenta,
al igual que algunas sugerencias que pueden facilitar la tarea de elaborar la
red.
1.2.3.4.5.6.7.-

Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades


precedentes deben haber terminado.
Las flechas indican slo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin
tienen significado.
Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento.
Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por
ms de una flecha.
Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una
red grande, utilizar mltiplos de 10 para que sea fcil incorporar
cualquier cambio o adicionen futuros.
Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de
izquierda a derecha.
La clasificacin de las actividades no debe ser ms detallado que lo que
se requiere para representar un plan de accin lgico y claramente
definido.
Uno de lo errores comunes que se cometen en la lgica de las redes es
colocar las actividades en la red con base en algn sentido del tiempo.

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Ejemplo

DIAGRAMA SECUENCIAL DE RED PARA PAGAR FACTURAS

EXAMINAR LAS
FACTURAS
1

ELABORAR
LOS CHEQUES
2

COLOCAR LAS
ESTAMPILLAS
5

INSERTAR LOS
CHEQUES EN
LOS SOBRES

PONER LA
DIRECCION EN
LOS SOBRES

PONER EN
EL CORREO
6

INSERTAR
CHEQUES EN
SOBRES

ELABORAR
CHEQUES
EXAMINAR LAS
FACTURAS
1

4
ARTIFICIAL

PONER
DIRECCION EN
SOBRES

PONER
SOBRE CORREO
6

ARTIFICIAL

PONER
ESTAMPILLA
5

Actividades ficticias
Si observamos el diagrama anterior tenemos dos actividades ficticias,
las cuales se representan por flechas punteadas, estas consumen cero tiempo
y cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para mostrar relaciones
correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa
dos nodos a travs de ms de una flecha.

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LIMPIAR Y PINTAR LA BASE


B

REBOBINAR LA ARMADURA

SACAR Y
DESARMAR MOTOR

E
4
ENSAMBLAR E
INSTALAR EL
MOTOR EN LA
BASE

D
REEMPLAZAR LOS ANILLOS

ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM


Sharp Company.
Cdigo de
actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Descripcin de la
actividad
Disear producto
Disear el
envase
Ordenar y recibir
los materiales
para el producto
Ordenar y recibir
los materiales
para el envase
Fabricar el
producto
Fabricar el
envase
Envasar el
producto
Prueba de
mercado del
producto
Prueba de
mercado del
envase
Entregar a los

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Predecesores
inmediatos
-----

Tiempo esperado
para terminar
(semanas)
6
2

G, H

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distribuidores

[E]

[C]
2
[A]
DISEAR
PROD.

ORD. Y REC.

[ ]

FABR.
PROD.

[ ]

[G]
ENVASAR
PROD.

[ ]

[ ]

[B]

[H]

DISEAR
ENVASE

PRUEBA
PROD.

[F]

[D]
ORD. Y REC.

FABR.
ENV.

[I]

PRUEBA
MERCADO

[ ]

[J]
9

ENTREGA

1
0

[3]
[CODIGO]
DESCRIPCION
CLAVE:
DURACION
Dij

Clculos bsicos de la programacin


Una vez elaborada la red PERT/CPM, puede concentrarse la atencin
en determinar la fecha esperada de terminacin para el proyecto y el programa
de actividades.
Importancia de conocer la fecha de trmino

Competencia entre varias empresas


Si se opera en base a incentivos por fecha de trmino.
Si sumamos todos los tiempos esperados de las actividades de la tabla,
se tiene 34 semanas como duracin del proyecto.

Ruta critica
Se calcula la duracin del proyecto determinando la ruta crtica (camino
crtico) para la red.
Toda red tiene dos o ms rutas, una o ms de las cuales sern crticas.
Analicemos el caso de la Sharp Company

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Las actividades A, C, E, G, I y J forman una ruta que conecta los nodos


1, 2, 3, 4, 8, 9 y 10 de la red.
Las actividades B, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos
1, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 de la red.
Puesto que la terminacin de un proyecto requiere que se terminen
todas las rutas de la red, la duracin de la ruta ms larga de la red es la ruta
critica.
Para el caso de la Sharp Company.
La ruta ACEGIJ requiere 22 semanas (RUTA CRITICA)
La ruta BDFHIJ requiere 15 semanas.
Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica, se demora el
proyecto completo. Por lo tanto, las actividades que se encuentran sobre la ruta
critica, se les llama actividades crticas.
Cmo reducir el tiempo total del proyecto? en este caso son 22
semanas.
Se deben reducir la duracin de una o ms de las actividades crticas.
Veamos en forma general, para cualquier red:
(1)
(2)
(3)

Identificar todas las rutas de la red.


Calcular la duracin de cada una de ellas.
Elegir la ruta ms larga (critica).

Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red.


Otro mtodo ms eficiente es calcular lmites de tiempo para cada
actividad tiempos:
1.2.3.4.-

Prximos de iniciacin
Lejanos de iniciacin
Prximos de terminacin
Lejanos de terminacin
y a partir de estos datos calcular la ruta crtica.

Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de


terminacin se pueden calcular haciendo una revisin hacia adelante de
la red.

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Los limites de los tiempos lejanos de iniciacin y de terminacin se


determinan utilizando una revisin hacia atrs en la red.

Revisin hacia delante:


Calculo de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin.
Definicin de terminacin y notacin
1.-

Tiempo prximo de iniciacin:

El tiempo prximo de iniciacin de una actividad es el tiempo ms


prximo posible en que una actividad puede comenzar, el cual se denotara por
ESij donde i y j representan los nodos inicial y final asociados con la actividad.
2.-

Tiempo prximo de terminacin:

El tiempo prximo de terminacin para cada actividad, el cual se denota


por EFij, es el tiempo prximo de iniciacin ms el tiempo que se requiere para
completar la actividad.
Ejemplo para la actividad A de la Sharp Company.
EF12 = ES12 + D12
En donde D12 = 6, el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo prximo de
la iniciacin de la actividad A es 0, es decir, ES12 = 0, entonces EF12 = 0 + 6 = 6.
En la red se utiliza la siguiente clave:

CODIGO DE
LA ACTIVIDAD
i

j
[ESij, Dij, EFij]

En la red se tendra la siguiente apariencia

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CODIGO DE LA ACTIVIDAD

1
[B]

[0, 2, 2]

TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO


TIEMPO DE DURACION DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO MAS PROXIMO DE TRMINO

El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en


el nodo inicial y suponer que se tiene un tiempo inicial de cero.

Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es


posible, es decir, tan pronto como han terminado todas las actividades
precedentes asociadas.

Como en nuestro caso (caso Sharp) las actividades A y B no tiene


predecesoras, ES12 = 0 y ES15 = 0; por lo tanto, sus correspondientes
tiempos de terminacin son EF15 = 0 + 2 = 2 y EF12 = 0 + 6 = 6.

Una vez calculado el tiempo prximo de terminacin para la actividad A,


puede calcularse el tiempo prximo de iniciacin de la actividad C; la
actividad C no puede comenzar sino hasta que la actividad A ha sido
terminada. dem para la actividad D.

El tiempo ms prximo de iniciacin de la actividad C, ES23, es igual al


tiempo ms prximo de terminacin de la actividad A, que es EF12 = 6.

El tiempo mas prximo de terminacin para la actividad C es su tiempo


prximo de iniciacin ms su tiempo de duracin, o EF23 = ES23 + D23 = 6
+ 3 = 9.

Para la actividad D los tiempos prximos de iniciacin y de terminacin


son

ES56 = EF15 = 2
EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 =5
Realizamos el anlisis completo hacia adelante.

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[C]
2

[6,3,9]

[E]
3

[9,4,13]

[A]

[G]
[0,6,6]

[13,6,19]
[I]

8
[B]

[19,1,20]

[20,2,22 ]

1
0

[H]

[0,2,2]

[8,4,12 ]
[D]
5

[J]
9

[2,3,5]

[F]
6

[5,3,8]

En los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el


tiempo ms prximo de iniciacin para esta actividad es igual al mayor
de los tiempos prximos de terminacin para todas las actividades
precedentes.

Revisin hacia atrs:


Calculo de los tiempos lejanos de iniciacin y lejanos de terminacin.
Este anlisis permitir responder preguntas como
Cunto puede demorarse cada actividad, si es que es posible?
Qu tan tarde puede comenzarse una actividad especifica sin prolongar
la duracin total del proyecto?
Definicin de trminos y notacin
1.-

Tiempo ms lejano de iniciacin


El tiempo ms lejano de iniciacin para una actividad, LSij es el tiempo
ms lejano o ms tarde en el que una actividad puede comenzar sin
demorar la fecha de terminacin del proyecto.

2.-

Tiempo ms lejano de terminacin


El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad, LFij es el tiempo
ms lejano de iniciacin ms el tiempo que dura la actividad Dij
En forma simblica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij sin embargo es
ms apropiado LSij = LFij Dij.
Para nuestro caso (caso Sharp)

Para comenzar los clculos, se comienza con el evento final (el nodo 10
en nuestro caso) y se fija el tiempo mas lejano de terminacin para la

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ultima actividad como el tiempo total de duracin calculado en la revisin


hacia adelante, LF9 10 = 22.
Debido a que se requieren dos das para terminar la actividad J, el
tiempo mas lejano de iniciacin para la actividad J es igual al tiempo
ms lejano de terminacin menos el tiempo de duracin

LS9 10 = LF9 10 D9 10
LS9 10 = 22 2 = 20
Para la actividad I, el tiempo ms lejano de terminacin es 20, LF89 = 20
y el tiempo mas lejano de iniciacin es

LS89 = LF89 D89


LS89 = 20 1 = 19
Continuando con el anlisis
[C]
2
[A]

[6,3,9]
[6,0,9]

[E]
3

[9,4,13]
[9,0,13]

[13,6,19]

[0,6,6]
[0,0,6]

[13,0,19]

[I]
8

[B]

[H]

[0,2,2]

[J]

[19,1,20]
[19,0,20]

[20,2,22 ]

1
0

[20,0,22]

[8,4,12 ]

[7,7,9]

[D]
5

[2,3,5]

[F]
6

[9,7,12]

[G]

[15,7,19]
7

[5,3,8]
[12,7,15]

Si un nodo determinado tiene ms de una actividad que sale de l,


entonces el tiempo mas lejano de terminacin para cada actividad que
entra al nodo es igual al menor valor de los tiempos ms lejanos de
iniciacin para toas las actividades que salen del nodo.

Tiempo de holgura (flotante)


Despus de que se han determinado los lmites de tiempo para toda la
red, puede determinarse el tiempo de holgura para cada actividad.
Se define como tiempo de holgura como la longitud de tiempo en la que
puede demorarse una actividad sin ocasionar que la duracin del proyecto
general exceda su tiempo programado de terminacin.
La cantidad de tiempo de holgura de una actividad se calcula tomando la
diferencia entre sus tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de
iniciacin, o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms
prximo de terminacin.

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En forma de ecuacin:
Fij = LSij Esij
O

Fij = LFij EFij

Ejemplo
Para la actividad B
F15 = LF15 EF15 = 9 2 = 7
O

F15 = LS15 ES15 = 7 0 = 7


CODIGO DE LA
ACTIVIDA
CLAVE:
[ESij, Dij, EFij]
[LSij, Fij, LFij]

RESUMEN DE LOS CALCULOS PERT/CPM


1.2.3.4.5.6.-

7.8.-

Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto.


Identificar las relaciones de precedencias inmediatas para todas las
actividades.
Dibujar la red bsica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de
precedencia.
Estimar el tiempo esperado de duracin para cada actividad.
Empleando una revisin hacia adelante de la red, calcular el tiempo
prximo de iniciacin y el tiempo prximo de terminacin para cada
actividad.
Utilizando el trmino esperado de terminacin del proyecto, calculado en
la revisin hacia adelante en la red, usar el procedimiento de revisin
hacia atrs para calcular el tiempo ms lejano de iniciacin y el tiempo
ms lejano de terminacin para cada actividad.
Calcular el tiempo de holgura asociado a cada actividad.
Identificar la ruta crtica para la red. Las actividades criticas son las que
tienen un tiempo holgura de cero.

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INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM


Estimacin de los tiempos de las actividades

Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es


posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las
actividades ya que es probable que se disponga de datos histricos y
dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable.
En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la
tecnologa cambia con rapidez y los productos no son comunes, es
posible que sea difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos
de las actividades.

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron


PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de
cada una de las actividades:
1.-

El tiempo ms probable (tm):


El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo
condiciones normales.

2.-

El tiempo pesimista (tp):


El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si
se encontraran demoras considerables en el proyecto.

3.-

El tiempo optimista (to):


El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si
todo ocurre en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo


esperado para la duracin de una actividad de acuerdo con la siguiente
formula:

te =

to + 4tm + tp
6

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se


proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar
cada una de las actividades del proyecto.
TABLA
Cdigo de

Departamento de ingeniera

Tiempo

Tiempo mas

14

Tiempo

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la actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

optimista(to)
3.0
1.0
1.5
1.2
2.0
1.8
3.0
2.0
0.5
0.8

probable(tm)
5.5
1.5
3.0
3.2
3.5
2.8
6.5
4.2
0.8
2.1

pesimista(tp)
11.0
5.0
4.5
4.0
8.0
5.0
7.0
5.2
2.3
2.8

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se


estima que la actividad fabricar envases requerir entre 1.8 semanas
(estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su
estimacin mas probable 2.8 semanas. El valor que sera probable que
ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

te =

Ingeniera Industrial

1.8 + 4(2.8) + 5.0


= 3.0

Comentarios

Apesar que en la mayora de las aplicaciones de PERT/CPM, las


actividades no se repiten un numero grande de veces; mas bien, por lo general
ocurren solo una vez. te sigue siendo el mejor estimador nico del tiempo que
se requiere para una actividad y es el que tradicionalmente se utiliza.

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VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES


Si aplicamos la formula para te a las tres estimaciones para cada
actividad de la tabla anterior, los te resultantes son iguales a los valores de
tiempo esperado de terminacin, que vimos al principio en el caso Sharp.
Cdigo de
actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Departamento de ingeniera

Tiempo
esperado
para terminar
(semanas)
6
2
3
3
4
3
6
4
1
2

16

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Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes


Qu se gana al hacer tres estimaciones?
Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los
clculos de PERT/CPM con base en stos?

La respuesta es:
Se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los
tiempos esperados.
Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones.
Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande,
entonces tendremos menos confianza en el tiempo esperado que si el
intervalo fuera menor. Por ejemplo: si las tres estimaciones para la
actividad fabricar el producto fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 en
ambos casos el tiempo promedio sera 3.0 das; pero en el primer caso
tendramos ms confianza en que estas cifras modificadas fueran ms
precisas puesto que tiene menor variabilidad. Un intervalo amplio de las
estimaciones representa una mayor incertidumbre y, por ello, menor
confianza en el tiempo esperado que se calcula.
A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una
fecha dada se reduce.
La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede
calcularse la dispersin de los tiempos de las actividades y puede
utilizarse esta informacin para evaluar la incertidumbre de que el
proyecto se termine de acuerdo con el programa.
Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o
variacin de las estimaciones de los tiempos de las actividades.
La formula de la varianza es:

Varianza de los
2
=
t
tiempos de actividad

(tp to) 2
36

Si la aplicamos al caso Sharp se tiene:

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Cdigo de la
actividad

Varianza

A
B
C
D
E
F

1.78
0.44
0.56
0.22
1.00
0.28

17

t2

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G
H
I
J

0.44
0.28
0.09
0.11

A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado


de incertidumbre que la J. (1.78 comprada con 0.11).

Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto.

Al calcular la ruta critica se utilizaron los tiempos esperados de duracin


para los tiempos de las actividades; lo que se obtuvo fue una duracin
esperada para el proyecto.
Como es probable que cada actividad vare en duracin en vez de ser
fija. El tiempo de terminacin del proyecto ser variable, y en particular si
existen variaciones considerables en las actividades de la ruta critica.
Es probable que el tiempo de duracin del proyecto vare positivamente
como negativamente.
La influencia en el tiempo de duracin del proyecto no solo es de las
actividades de la ruta crtica, sino que se puede generar otra ruta crtica
debido a la variabilidad de las actividades.
Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin
en la incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variacin total en el
tiempo esperado del trmino del proyecto.
Al calcular el tiempo esperado de terminacin del proyecto, se toman las
varianzas ( t2), de las actividades que forman la ruta critica. Al igual que
con una calcular la varianza del tiempo de terminacin del proyecto ( t2)
simplemente se suman las varianzas ( t2) de las actividades que forman
la ruta critica.
Caso Sharp: recordemos que la ruta crtica era la que inclua las
actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo esperado de terminacin de
22 semanas.
La varianza del proyecto es:
2 = tA2 + tC2 + tE2 + tG2 + tI2 + tJ2
2 = 1.78 + 0.56 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11
2 = 3.98 semanas

Sabemos de la estadstica bsica que la desviacin estndar es igual a


la raz cuadrada de la varianza ; por tanto, la desviacin estndar para la
terminacin del proyecto es
= ( 2)1/2 = (3.98)1/2 2 semanas

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En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto


no estn descritos por una distribucin beta sino que siguen una
distribucin aproximadamente normal o en forma de campana.
(En el desarrollo del PERT se utilizaron una distribucin beta para
describir las variaciones en los tiempos de actividades)
Si hacemos una grafica se tiene.

Utilizando la distribucin normal podemos hacer planteamientos de


probabilidades con respecto a fecha de trmino del proyecto; dada una
fecha especifica de terminacin, puede calcularse la probabilidad de que
el proyecto se termine en esa fecha o antes.
Ejemplo se desea saber cual es la probabilidad de que el proyecto
termine antes de 6 meses (26 semanas).

Primero.Convertir 26 semanas a un valor de Z. (X = 26, = 22 y = 2)


Z=

X-

Z=

26 22
2

=2

Segundo.Con el valor Z = 2 y una tabla de distribucin normal, se encuentra que


la probabilidad asociada es 0.9772. La probabilidad de que el proyecto
se termine en 26 semanas o menos es 0.9772; por tanto, se puede tener
bastante confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa
fecha.

Departamento de ingeniera

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Roberto Jimnez Ramrez

Universidad Arturo Prat

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Ingeniera Industrial

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Roberto Jimnez Ramrez