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UNIVERSIDAD DE CUENCA

RESUMEN

El Plan de negocios de Alejandro, bar caf, es un documento


multipropsito. Por un lado, es un instrumento interno sobre el que se apoya
un proceso de planificacin sistemtico y eficaz; con el propsito de
disminuir el riesgo de inversin, gracias a la evaluacin interna y externa que
permite una acertada y racional toma de decisiones. Por otro, ser la carta
de presentacin del equipo emprendedor ante posibles inversionistas,
entidades crediticias y dems grupos de inters.

PALABRAS CLAVES:
NEGOCIO EMPRENDEDOR, BAR CAF, BUEN SERVICIO, INVERSIN,
CARTA

DE

PRESENTACIN,

PROFESIONALES,

INFORMACIN,

PROVEEDORES.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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ndice de Contenidos

Dedicatoria
ndice de Contenidos
Resumen
Introduccin
Resumen Ejecutivo

Captulo 1: Descripcin del negocio


1.1. Descripcin general del negocio
1.1.1. Presentacin
1.1.2. Antecedentes
1.1.3. Descripcin del producto
1.2. Pensamiento Estratgico
1.2.1. Misin
1.2.2. Visin
1.2.3. Valores
1.2.4. Estrategia Competitiva
1.3. Estructura Administrativa
1.3.1. Grupo Empresarial
1.3.2. Estilo de Administracin
1.3.3. Organigrama
1.3.4. Descripcin de puestos y funciones
1.3.5. Organizaciones de apoyo
1.4. Condicin Legal
1.4.1. Tipo de sociedad
1.4.2. Procedimiento para la conformacin
1.4.3. Del Gobierno y Administracin
1.4.4. Determinacin de utilidades, reservas
1.4.5. Implicaciones tributarias

1.5 Metas y Objetivos Generales

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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Conclusiones del captulo

Captulo 2: Estrategias de marketing


2.1. Anlisis del macroentorno
2.1.3. Factores sociales
2.1.1. Factores tecnolgicos
2.2. Anlisis del microentorno
2.2.1. El mercado
2.2.2. Competencia
2.2.3. Consumidor
2.3. Determinacin de objetivos
2.4. Segmentos, target y posicionamiento
2.4.1. Segmentos
2.4.2. Target
2.4.3. Posicionamiento
2.5. Definicin de la estrategia competitiva
2.6. Polticas de marketing
2.6.1. Producto y precio
2.6.2. Distribucin
2.6.3. Comunicacin
Conclusiones del

Captulo 3: Plan de
3.1. Localizacin comercial y horario
3.2. Disposicin del local
3.3. Proceso de produccin
3.4. Mobiliario, maquinarias y equipos requeridos
3.5. Proveedores
3.6. Forma de cobro
Conclusiones del captulo

Captulo 4: Plan financiero


4.1. Fuentes de financiamiento
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4.2. Costos de puesta en marcha


4.3. Determinacin de costos y gastos
4.3.1. Gastos de operacin
4.3.2. Imprevistos
4.3.3. Gastos por administracin
4.4. Pronstico de Ingresos
4.5. Flujo de caja
4.6. Evaluacin econmica-financiera
4.6.1. Valor Actual Neto
4.6.1. Tasa Interna de Retorno
Conclusiones del captulo

Captulo 5: Conclusiones Finales


5.1. Conclusiones tericas
5.2. Conclusiones metodolgicas
5.3. Conclusiones pragmticas

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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FACULTAD DE DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Diplomado en Emprendimiento e Innovacin

PLAN DE NEGOCIOS
ALEJANDRO BAR, CAFE

Autora:
Marcela Bravo Pesntez,
Dirigido por:
Econ. Fernando Maldonado
Universidad de Cuenca

Cuenca, agosto de 2010

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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Dedicatoria

Con el paso del tiempo nos damos cuenta que DIOS te entrega a las
personas indicadas, desde que nacemos, hasta el final de nuestra vida,
por eso gracias por darme a:
Claudio, Nora, Esteban,
Bayron, Belinda & Dinorah;
Gracias.

LOS ADORO

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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INTRODUCCIN

El mercado del ocio y el entretenimiento en la ciudad de Cuenca, ao a ao


evidencia un incremento y desarrollo de su oferta, hecho que ha generado
que las expectativas de los ciudadanos se incrementen y, por lo tanto, sea
cada vez ms difcil satisfacerlos y, sobre todo, encantarlos.

Especficamente, el sector de bares y cafeteras se ha convertido en uno de


los ms competitivos en la ciudad, pues, a pesar de que el mercado es
amplio y heterogneo, las barreras de entrada son dbiles; hecho que
genera que mensualmente se emprendan nuevos negocios que entren en
franca competencia dentro del sector mencionado.

Sin embargo, la gran mayora de proyectos empresariales de este tipo que


se ponen en marcha, no obedecen a un proceso de planificacin y anlisis;
sino ms bien a la intuicin y experiencia de los inversionistas, que
hipnotizados ante el atractivo propio del sector, dejan de lado la exploracin
de las verdaderas oportunidades existentes.

Como consecuencia de este emprico proceso de emprendimiento, un gran


porcentaje de bares que se han creado, a los pocos meses se ven obligados
a cerrar sus puertas, pues si bien las decisiones corto-placistas generaron
rentabilidad al inicio,

al momento de que la gente califica al bar como

pasado de moda, el negocio est condenado a la quiebra pues no tiene un


indispensable norte estratgico que oriente la evolucin de las acciones.

Por otro lado, y en contraposicin, es destacable tambin el esfuerzo de


algunos negocios que han perdurado por dcadas (Wunderbar, Cafecito,
Caf Austria), que incluso se han convertido en parte de la cultura y el
imaginario

cuencano,

partir

de

la

construccin

de

un

slido

posicionamiento y positiva reputacin. Sin embargo, y como dato curioso, la


idea de negocio de los bares y cafeteras mencionadas fue diseada por

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Marcela Bravo Pesntez,

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residentes europeos, quienes plasmaron en sus negocios el estilo y modus


operandi de las tabernas de su pas de origen; en donde naturalmente esta
industria est ms desarrollada.

Con estos antecedentes, la motivacin y espritu de salir adelante


necesariamente deben estar combinados con herramientas administrativas
que ayuden a disminuir la incertidumbre y el riesgo de fracaso, as, se ha
escogido la metodologa del Plan de Negocios como instrumento que apoye
dicho cometido.

El plan de negocios, en trminos simples, es el comps del empresario, pues


proporciona elementos de evaluacin interna y externa, indispensables para
una acertada y racional toma de decisiones que garanticen la estabilidad del
negocio a mediano plazo.

En esencia, el plan de negocios es un documento multipropsito. Por un


lado, ser la carta de presentacin del empresario ante posibles
inversionistas, entidades crediticias y dems grupos de inters, por otro, y
citando a Borello (2000), es un instrumento sobre el que se apoya un
proceso de planificacin sistemtico y eficaz (p. 10).

No obstante, el solo hecho de estructurar un minucioso plan, no garantiza el


xito del proyecto, el quid del plan radica en disear vlidas estrategias y
acciones que generen una legtima ventaja competitiva, que desprenda un
valor agregado real para el cliente. Hablamos de innovacin empresarial.

Peter Drucker define a la innovacin como la bsqueda organizada y


sistemtica, con un objetivo de cambio, de las oportunidades que existen1,
y, en mi opinin, esta bsqueda de cambio de paradigmas inicia con una
transformacin de nuestra disposicin mental, al aceptar que las estrategias

Citado en: Varela, R. (2001). Innovacin Empresarial. Bogot: Pearsons. Pag. 6.

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y prcticas de los negocios pueden ser ejecutadas de otra manera, muy


distinta a la que conocemos.

En este sentido, y aceptando los criterios de Schumpeter (id.), la estrategia


de desarrollo empresarial deber estar orientada a la generacin de nuevos
productos y procesos, a la adaptacin de tecnologa, a la capacitacin
avanzada de trabajadores y a la adopcin de cambios en la cultura
empresarial. (Cfr. op. cit., p. 129)

Sin conocer en profundidad el proceso diario de los bares ms conocidos de


la ciudad, grosso modo puedo decir que mantienen sus esquemas
operativos bsicos desde sus inicios, es decir, no ha existido un proceso
formal de innovacin continua.

Este hecho se presenta como una oportunidad para la propuesta de


Alejandro Bar-Caf, pues con una renovacin creativa de las prcticas
acostumbradas de hacer empresa, que releguen la concepcin tradicional de
la competencia de precios y ms bien se enfoque en la calidad y esfuerzo
por vender, se edificar un negocio con aspiraciones de ser altamente
competitivo.

Viene mucho al caso citar nuevamente a Peter Drucker (ibid.), quien en su


libro La innovacin y el empresario innovador, plantea siete fuentes bsicas
para la innovacin:

1. Lo inesperado: la sorpresa.
2. Lo incongruente: la diferencia entre lo que es y lo que debera ser.
3. La necesidad de mejorar un proceso existente.
4. El desmoronamiento o los cambios de una estructura industrial.
5. Los cambios demogrficos.
6. Los cambios de percepcin, modalidad y significado.
7. Nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.

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Estos preceptos, universalizados gracias a su validez pragmtica, sern


tenidos en cuenta al momento de idear las estrategias que pretenden
generar las mencionadas ventajas competitivas.

Centrndonos en la estructura de este trabajo de grado, la mayora de


autores coinciden en las etapas, fases o captulos que debe contener un
plan de negocios, por lo que el proyecto se ha distribuido de la siguiente
manera:

1. Descripcin del negocio.


2. Estrategias de Marketing.
3. Plan de operaciones.
4. Plan financiero.

A estos cuatro captulos, que resumen todo espectro interno y externo de la


nueva empresa, se adjunta un imprescindible anexo: La investigacin de
marketing,

punto

de

partida

referente

sobre

las

caractersticas

demogrficas y psicogrficas de nuestros clientes potenciales.

Adems, es importante sealar la naturaleza no lineal del plan; pues el xito


de la propuesta radica en ir confrontando cada uno de los apartados para
generar unicidad y coherencia en todos los mbitos. Si concebimos a la
empresa como un sistema, el plan tendr plena equivalencia: un conjunto de
elementos interrelacionados e interdependientes, que contribuyen a la
consecucin de un fin.

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CAPTULO 1
DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

La descripcin del negocio, en el caso de una empresa por iniciar, es una de


las etapas ms trascendentes en el desarrollo del plan, pues, a partir de
transmitir una idea general, slida y bien estructurada, permitiremos que un
tercero (banco, inversionista, etc.) pueda formarse un idea clara de lo que se
pretende emprender.

En este sentido, una adecuada descripcin explicar en detalle las ventajas


competitivas del proyecto, precisando las cualidades nicas que hacen
diferente a nuestra idea, frente a empresas similares que compiten por los
mismos clientes.

En base al perfil general de Alejandro Bar-Caf, es importante determinar


su condicin legal, acorde con las leyes, reglamentos e incluso ordenanzas
que rigen la creacin y el accionar de las empresas, y ms especficamente
de los centros de entretenimiento nocturno, en un contexto local.

Por ltimo, y acorde con el esquema propuesto por Borello (2000, p. 20-26),
definiremos estrategias empresariales generales, que servirn como
referente para la elaboracin de las polticas de marketing y del plan
operativo.

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1.1.

Descripcin general del negocio

La descripcin general del negocio es la parte inicial y fundamental- de todo


plan, pues detalla lo que el negocio es y sus ventajas competitivas,
precisando las cualidades nicas que posee el proyecto y que lo hacen
diferente de otras empresas que compiten por nuestros mismos clientes.

Su redaccin debe ser simple y clara, pues como bien lo indica Kushell
(2001), Utilice esta presentacin personal para explicar rpida y
concisamente la esencia de su negocio. () Asegrese de que cualquier
persona que no est familiarizada con su negocio entienda bien qu
pretende usted hacer luego de que terminen de leer la descripcin de su
negocio (p. 77-78).

1.1.1. Presentacin.

Alejandro Bar-Caf, nace como visin de negocio orientada hacia jvenes


profesionales y estudiantes universitarios, en edades comprendidas entre los
19 a 35 aos y turistas extranjeros; a partir de ofrecer una nueva alternativa
de entretenimiento nocturno: relajado, extico y personalizado.
Lo que se pretende es crear un bar-caf que presente un ambiente europeo
integral -en cierta forma imitando a los bar-caf britnicos-, evidenciando el
estilo del viejo continente en el diseo corporativo, decoracin, vestuario
del personal y tipos de bebidas.

A diferencia de las estrategias utilizadas por los bares y cafeteras locales, el


atributo diferenciador ser el ofrecer un servicio personalizado, entendido
como dar facultades al cliente para que tenga posibilidades de elegir, as, la
intencin es que sea el propio visitante quien resuelva que msica desea
escuchar o cmo prefiere la bebida.

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Marcela Bravo Pesntez,

Adems, est contemplada la

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implementacin de un sistema de feedback interno que permita determinar


las expectativas y sugerencias de los visitantes.

1.1.2. Antecedentes

La idea de negocio surge a partir de experiencias personales, que ayudaron


a reconocer una legtima necesidad del mercado: poder reunirse a tomar una
bebida en un lugar cntrico, en un ambiente agradable y con buen servicio.

Ante esto, un grupo de emprendedores decidi consolidar un equipo


multidisciplinario que ejecute este primer proyecto econmico, con la
fortaleza de haber logrado una sinergia de conocimientos y habilidades
profesionales, idneas para afrontar los procesos diarios de un negocio tan
complejo.

Con esta primera visin, hemos realizado numerosas sesiones de


brainstorming (lluvia de ideas) para definir alternativas creativas que
permitan generar una propuesta realmente innovadora.

1.1.3. Descripcin del producto.

De manera regular, Alejandro Bar-Caf funcionar como bar-caf, no


obstante, eventualmente se realizarn presentaciones artsticas y eventos
acadmicos.

Sin perder la esencia de la idea original, a partir de la investigacin de


marketing realizada (ver anexo 1) podemos delimitar el ambiente y servicios
que tendr el bar acorde con las necesidades y expectativas de nuestros
clientes potenciales.

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Msica: Si bien la msica ser de libre eleccin por parte de los clientes, de
manera general el bar preferir gneros que no interrumpan las
conversaciones de los visitantes y que, segn la investigacin, son los
preferidos por los eventuales clientes: chill-out, lounge, electrnica ambiental
con intermedios de soft rock.

Bebidas calientes: Se optar por ofertar varios tipos de caf, incluso del tipo
gourmet o specialty coffees; adems de t e infusiones naturales.

Bebidas fras: Principalmente gaseosas, jugos naturales y milk shakes.

Licores: El bar se abastecer de una gran gama de licores, desde los ms


econmicos hasta los premium. Estos sern servidos solos o a manera de
cctel.

Igualmente, aqu se genera un nuevo atributo diferenciador ya que se


especificar la marca del licor utilizada para la elaboracin del cctel.

Merchandising: A partir del buen posicionamiento que logre la marca


(Alejandro Bar-Caf), se elaborarn souvenirs para la venta: camisetas,
jarros, gorras, llaveros, etc.
Innovaciones tecnolgicas: El bar contar con un sistema de Internet WiFi 2,
banda ancha, con cobertura para todo el local. El sistema de msica ser
centralizado a una computadora, la cual tendr previamente estructuradas
playlists, para las sugerencias del pblico.

Del ingls Wireless Fidelity. Es un conjunto de estndares para redes inalmbricas basados
en las especificaciones IEEE 802.11

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Por otro lado, a travs del blog (ver cap. II) el bar presentar las noticias y
fotos ms interesantes de la noche; con la posibilidad de comentar y generar
feedback.

1.2.

Pensamiento Estratgico.

De manera general, el proceso de planificacin estratgica, permite aclarar


lo que una organizacin trata de alcanzar y cmo propone conseguirlo. []
implica determinar cul ha de ser el mejor futuro para una organizacin a
base de estudiar su situacin en su entorno cambiante y realizar pesquisas y
consultas dentro y fuera de la organizacin. (Lord y Dexter Lord, 1998, p.
62-63).

As, una efectiva planeacin estratgica incluye tres etapas: pensamiento


estratgico, planificacin a mediano plazo y planificacin a largo plazo. Sin
embargo, acorde a nuestras necesidades, al modelo de negocio propuesto
por el bar, y a la naturaleza de este proyecto acadmico, nicamente
definimos el pensamiento estratgico.

Morrisey (1996) sostiene que el pensamiento estratgico ayuda al arranque


de los equipos de planeacin al determinar los principios y valores de la
empresa, as como la direccin estratgica en la que debe moverse. (p. XII).

El pensamiento estratgico, bsicamente, incluye la definicin de la misin,


visin, valores y la estrategia. Existen infinitas metodologas para estructurar
estos enunciados, todas vlidas; no obstante, el equipo emprendedor,
acorde con su formacin en el tema, desarroll un taller de planificacin para
definir cada uno de estas declaraciones, sin modificar su esencia conceptual.

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1.2.1. Misin.

Servir a nuestros clientes, con seriedad y honestidad, en un ambiente


original, placentero y con servicio personalizado, con el propsito de
satisfacer y sobrepasar sus expectativas.

1.2.2. Visin.

Ser reconocidos en Cuenca como el bar-caf preferido por los


jvenes profesionales y turistas extranjeros; gracias a una reputacin
de empresa profesional, organizada, seria y honesta que brinda un
valor agregado en sus productos y servicios, con el propsito de
alcanzar la satisfaccin completa de sus clientes, empleados y
directivos.

1.2.3. Valores.

Profesionalismo

tica

Creatividad

Equidad

Conciencia ecolgica

1.2.4. Estrategia Competitiva.

En1980, Michael E. Porter, en su libro Competitive Strategy, describi a la


estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas que asume
una empresa para crear una posicin competitiva dentro de la Industria, en
el largo plazo.

Las estrategias genricas son:

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Liderazgo en costos: Mantener el costo ms bajo frente a los


competidores y lograr un volumen alto de ventas.

Diferenciacin: Generar en el producto o servicio un atributo que fuera


percibido como nico, dentro de la industria o sector.

Enfoque o Especializacin: Concentrarse en un grupo especfico de


clientes, en un segmento de la lnea de productos o un mercado
geogrfico determinado.

En el caso de Alejandro Bar-Caf, determinamos como estrategia genrica


ms idnea a la diferenciacin, pues, debido a la naturaleza del negocio, el
liderazgo en costos no llegara a ser rentable acorde con el flujo de clientes
promedio de negocios similares. Por otro lado, adoptar una estrategia de
enfoque podra limitar una eventual apertura de nuevos mercados.

En este sentido, la diferenciacin permitir construir una barrera defensiva


frente a la competencia; gracias a la lealtad de marca sostenida en un
servicio personalizado y en productos de calidad.

1.3.

Estructura Administrativa.

La estructura administrativa permitir definir las necesidades de perfil del


grupo empresarial y de personal que el negocio exige: estructuras, estilos de
direccin, mecanismos de control y polticas internas.
1.3.1. Grupo Empresarial.

La sociedad Alejandro Bar-Caf, estar constituida nicamente por socios


gestores; es decir, todos quienes inviertan dinero en el proyecto tienen la
obligacin de participar en todos los procesos estratgicos y operativos que
permitan viabilizar la propuesta.

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En un inicio, la compaa estar conformada por tres socios, los seores


Bayron Guzmn, Paulina Avils y Marcela Bravo quienes aportan, en
conjunto, el cien por ciento del capital inicial, divido en los siguientes
porcentajes:

Tabla 1.1. Participacin de accionistas.


Socio

Participacin

Bayron

60 %

Guzmn
Paulina Avils

30 %

Marcela Bravo

10 %

Elaboracin: MBP.

Al estar todos los socios laboralmente vinculados con la empresa, es


necesario definir los conocimientos y habilidades de cada uno, y cmo estos
sern tiles para la gestin de la empresa:

Bayron

Guzmn

Ochoa:

Licenciado

en

Desarrollo

Social.

Experiencia en planificacin estratgica, operativa, marketing,


publicidad, Conocimientos avanzados de computacin e Internet.

Funcin a desempear: Gerente del negocio.

Paulina Avils: Economista. Experiencia y Conocimientos de


negocios, temas relativos al funcionamiento del negocio,
relaciones pblicas.

Funcin a desempear: Relacionadora Pblica

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Marcela Bravo : Ingeniera Comercial, Experiencia en negocios,


administracin, relaciones pblicas, innovaciones y todo lo
Financiero.

Funcin a desempear: Jefe Financiera

Los tres socios mencionados conformarn la Junta Directiva que tendr


como funcin bsica, la definicin de metas y estrategias para la
organizacin,

definicin

de

polticas

comerciales,

financieras,

organizacionales; as como el seguimiento y evaluacin de las actividades


planificadas.

La Junta sesionar, oficialmente, todos los das lunes por la tarde para
evaluar los resultados alcanzados; sin embargo, peridicamente se
desarrollarn reuniones cuando la situacin lo amerite.

El reparto de utilidades estar en funcin del nivel de participacin de cada


uno de los socios en la inversin inicial.

1.3.2. Estilo de Administracin.

Durante el desarrollo de este documento, se definirn objetivos y estrategias


generales que orienten en proceso de emprendimento de la empresa. En
este sentido, hemos considerado coherente adoptar el modelo de
administracin por objetivos (APO). Como bien lo seala Juan Benavente:

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de


la planeacin y el control administrativo basada en el principio
de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita
antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende
llegar3

Citado en: Administracin por Objetivos: http://www.monografias.com/.

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Con este antecedente, el gerente, la relacionadora pblica y Jefe Financiera


(ver figura 1.1.), debern identificar objetivos comunes y determinar reas de
responsabilidad en trminos de resultados esperados. As, dichos objetivos,
sern las guas operativas de la empresa.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la


empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.

En forma amplia, la APO presenta las siguientes caractersticas:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior


2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en
la medicin y el control
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
6. Participacin activa de la direccin
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

Proceso de administracin.

Por definicin, la APO es un proceso cclico; as, el resultado de un ciclo


permitir efectuar oportunas correcciones y ajustes para el siguiente; a partir
del feedback recuperado de la evaluacin de resultados. Existen algunos
modelos de procesos, desarrollados a partir de diversas teoras de
administracin de empresas; empero, hemos decidido confrontar a algunos
autores y estructurar una propuesta propia.

1. Diagnstico: Anlisis del Entorno y Anlisis Interno.


2. Fijacin de Objetivos Generales.

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Marcela Bravo Pesntez,

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3. Fijacin de Objetivos Individuales: cada integrante del taller establece


propsitos y medidas de evaluacin.
4. Accin individual.
5. Control de Resultados
6. Acciones correctivas.
7. Evaluacin del rendimiento.

Figura 1.1. Modelo de APO


Anlisis
Anlisisdel
del
Interno
Interno

Anlisis
Anlisisdel
del
Entorno
Entorno

Fijacin
Fijacinde
deObjetivos
ObjetivosGenerales
Generales

Fijacin
Fijacinde
deObjetivos
ObjetivosIndividuales
Individuales

Accin
AccinIndividual
Individual

Control
Controlde
deResultados
Resultados

Acciones
AccionesCorrectivas
Correctivas

Evaluacin
Evaluacinde
deRendimiento
Rendimiento

Elaboracin: MBP
1.3.3. Organizacin.

Organigrama
Una buena definicin del organigrama permitir definir claramente las
eventuales lneas de autoridad y responsabilidad; as como los posibles
canales de comunicacin y supervisin que acoplan los diversos elementos
del sistema organizativo.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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Acorde con el modelo de negocio propuesto, hemos considerado idneo


estructurar un organigrama del tipo general4 con una disposicin geomtrica
vertical (clsica); pues las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de
arriba-abajo, en una graduacin jerrquica descendente.

Figura 1.21. Organigrama de Alejandro Bar-Caf

Junta
JuntaDirectiva
Directiva

Asesor
Asesorde
de
comunicacin
comunicacin

Gerente
Gerente

Asesor
Asesorlegal
legal

Contador
Contador
Administrador
Administrador
Barman
Barman

Camareros
Camareros

Personal
Personalde
de
seguridad
seguridad

Elaboracin: MBP

Jerarqua.
La jerarqua, entendida como el rango o status que posee un trabajador
dentro de la empresa, estar definida por la capacidad; es decir, acorde con
la formacin profesional, experiencia laboral y habilidades tcnicas, el
personal asumir determinado rol dentro de la estructura organizacional de
Alejandro Bar-Caf.

Tipo de organigrama que se limita a describir las unidades de mayor importancia.

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Autoridad.
Si bien existe una lnea de responsabilidad, al ser un equipo de trabajo
relativamente pequeo se ha establecido como tipologa de autoridad al
empowerment5.

Acorde con este modelo los empleados tendrn plena

facultad para tomar decisiones, sin requerir la autorizacin de su inmediato


superior; pues consideramos que el mayor know-how recae en quienes
estn directamente relacionados con una tarea especfica.

La intencin a travs del empowerment- es poder responder de la mejor


manera, y en el menor tiempo posible, a las demandas y expectativas de los
clientes; a partir de generar un sentido de pertenencia, realizacin y
autoestima en los empleados.

Por otro lado, para un cumplimiento eficaz del modelo, los superiores
tendrn que compartir su autoridad y poder con los subordinados, a partir de
la creacin de espacios donde pueden ser tomados en cuenta y participen
de las decisiones.

1.3.4. Descripcin de puestos y funciones

Acorde con el modelo de organizacin propuesto, los accionistas


desempearn las siguientes funciones:

Gerente: (Bayron Guzmn) Trabajar a tiempo completo.

Ser el

responsable directo de vigilar el buen funcionamiento de la empresa;


en asuntos administrativos, contables, fiscales, legales, de operacin,
as como integrar expedientes de empresas con las que se tenga
contacto.

5 Potenciacin o empoderamiento. Es el hecho de delegar poder y autoridad a los


subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Jonson,
Yohann (s.a.). gestiopolis.com. ver: Empowerment.

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Relacionadora Pblica: (Paulina Avils) Prestar sus servicios ante


peticin de la Junta o del Gerente. Ser el encargado de elaborar el
material

publicitario

que

utilizar

Alejandro

Bar-Caf

para

promocionarse en la Ciudad, o fuera de ella, as como dar


seguimiento a la decoracin interna del local.

Jefe Financiera: (Marcela Bravo) Apoyar al Gerente en asuntos que


involucren los procesos financieros. En un primer momento, ser la
encargado de constituir el presupuesto para la operacin de la
empresa.

Por otro lado, vamos a requerir contratar el siguiente personal:

Contador externo: Laborar un da a la semana y ser el responsable


del manejo contable y financiero del negocio; as como de las
correspondientes declaraciones al SRI.

Perfil: Mujer, recin graduada de la Universidad.

4 Camareros: Laborarn en parejas, en turnos de seis horas. Al ser el


eje central de nuestra estrategia de diferenciacin, al ingresar
recibirn un taller de induccin y motivacin para que se familiaricen
con los objetivos corporativos, as como un curso de preparacin de
ccteles y tapas. Tambin, dentro de sus funciones, est la de limpiar
y arreglar el local.

Perfil: Hombres y mujeres, en edades comprendidas entre los


18 y 25 aos, con un nivel socio-econmico medio, medio-alto.
Con un manejo aceptable del idioma ingls. Debern presentar
una actitud cordial y educada, que se refleje en una buena
predisposicin y buen trato hacia el cliente.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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1 Administrador-Barman: Laborar a ocho horas diarias, intercalando


turnos con el Gerente.

Ser el encargado de controlar y dar

seguimiento a los camareros y personal de seguridad; igualmente,


recae en l el compromiso de la eficaz recaudacin e ingreso del
dinero. En ausencia del gerente, ser el inmediato responsable del
local.

Adems, deber tener conocimiento sobre preparacin de

ccteles y tapas, ya que tambin dar soporte y capacitacin a los


camareros.

Perfil: Hombre o mujer con ttulo profesional en carreras como


Administracin de Empresas, Contabilidad o Economa.

1 Guardia: Prestar sus servicios de vigilancia en la entrada del bar,


en un nico turno desde las 21h00 hasta las 24h00. Dependiendo del
flujo de clientes, eventualmente tendra una hora de salida mxima a
las 03h00.

Perfil: Hombre, casado. Debidamente acreditado por alguna


compaa de seguridad de la Ciudad.

1.3.5. Organizaciones de apoyo.

Las organizaciones de apoyo o grupos de inters, son aquellas entidades


que apoyarn directa o indirectamente- a la consecucin de los objetivos
corporativos de Alejandro bar-caf.

Distribuidores de licores.

Bancos.

Compaas de seguridad.

Intendencia de polica.

Servicio de Rentas Internas.

Superintendencia de Compaas.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

25

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Cmara de Comercio de Cuenca.

Asociacin de Bares y Restaurantes.

Corporacin Cuencana de Turismo.

Fundacin Municipal de Turismo.

1.4.

Condicin Legal.

El presente apartado tiene como objetivo presentar el entorno legal y social,


en el cual el negocio se establecer y operar.

1.4.1. Tipo de sociedad y registro de marca.


Alejandro Bar-Caf, estar legalmente constituido como Compaa
de Responsabilidad Limitada6, bajo el nombre de AlejandroBar-Caf
Ca. Ltda., registrado en la ciudad de Cuenca.

Previamente, se

deber realizar la correspondiente reserva de nombre en la


Intendencia de Compaas, para comprobar que esta denominacin
no est siendo utilizada por otra empresa.

Adems, es importante que se realice la reserva de nombre trade mark en el


Instituto de Propiedad Intelectual, IEPI.

De acuerdo a las ltimas reformas que ha experimentado la Ley de


Compaas7, el capital mnimo para iniciar la constitucin de una compaa
es de 5 000 dlares, monto que ser cubierto ntegramente en numerario por
los socios, con las siguientes participaciones sociales.

6 La compaa de Responsabilidad Limitada es la que se contrae entre tres o ms personas,


que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones
individuales y hacen el comercio bajo una razn social o denominacin objetiva.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

26

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Tabla 1.2. Participaciones sociales para la constitucin


Nombre socios

Capital
suscrito
3.000

Bayron Guzmn
Paulina Avils

1500

Marcela Bravo

500

Total

5.000

Elaboracin: MBP.

1.4.2. Procedimiento para la conformacin de la compaa.

El objeto social debidamente concretado.

El importe de capital social con la expresin del nmero de las


participaciones en que est dividido.

Indicacin de participaciones de cada uno de los socios.

Certificado bancario del aporte en numerario, as como el inventario


de las especies aportadas.

Tres copias notariales de la escritura constitutiva.

Certificado de afiliacin a la Cmara de Comercio de Cuenca.

Solicitud con firma de abogado.

Publicacin un extracto de la escritura constitutiva.

Inscripcin en el Registro Mercantil del cantn Cuenca.

Obtencin del Registro nico de Contribuyentes (RUC) en el Servicio


de Rentas Internas.

Estructuracin de un fondo de reserva hasta que ste alcance por lo


menos el 20% del capital social que se formar segregando un 5% de
las utilidades liquidas (que corresponden a las reservas legales).

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

27

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1.4.3. Del Gobierno y Administracin.

El gobierno de la compaa, en su acepcin de guiar y conducir a la


empresa, corresponde a los socios, a travs de la Junta General de
Accionistas.

Compete a la Junta General la designacin del Gerente, quien ser quien


realice las veces de administrador de la Compaa.

1.4.4. Determinacin de Utilidades, Reservas e impuestos.

El orden que se tomar en cuenta para el clculo y pago de las utilidades, se


realizar de la siguiente manera:

a) Para los trabajadores, el 15 % de utilidades.


b) Impuesto a la Renta, el 25 %, de acuerdo a la base imponible.
c) Reserva Legal de la Compaa, el 5 %.
d) Para distribucin entre quienes poseen participaciones de la
compaa, el 50 %.
e) Adems se ahorra un porcentaje para reservas facultativas.
1.4.5. Implicaciones Tributarias.

Las sociedades que perciben ingresos gravados con el impuesto a la renta


se encuentran obligados a declarar. Dicha declaracin debe realizarse con
el formulario 101 del SRI, el mismo que servir para la presentacin de
balances ante la Superintendencia de Compaas.

Con respecto al Impuesto al Valor Agregado (12%), son sujetos pasivos en


calidad de agentes de percepcin, las sociedades que habitualmente
efecten transferencias de bienes y/o servicios gravados con una tarifa.

En calidad de agentes de retencin, las sociedades y las personas naturales


obligadas a llevar contabilidad a las que el Servicio de Rentas Internas las
AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

28

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haya calificado y notificado como contribuyentes especiales, la retencin se


efectuar sobre el IVA que deben pagar en sus adquisiciones de bienes o
servicios.

Entre las tasas de carcter municipal determinadas en la Ley Orgnica de


Rgimen Municipal8, y adems las reguladas a travs de Ordenanzas
Municipales tenemos: recoleccin de basura, control de alimentos, control de
establecimientos comerciales, etc.

1.5.

Metas y Objetivos Generales.

A partir de nuestra visin y sustentados en la misin definida, planteamos


tres metas o aspiraciones empresariales, que encierran el espritu legtimo
de todo emprendedor.

Lograr supervivencia / permanencia

Lograr crecimiento

Generar rentabilidad

Estas tres metas generales estn trazadas para alcanzarlos durante todo el
horizonte empresarial; sin embargo, a partir de estas, podemos desprender
objetivos concretos, medibles y alcanzables:

Obtener el retorno de la inversin inicial en un plazo mximo de


tres aos.

Obtener un 20% de incremento anual en el flujo neto de fondos,


para el plazo de 5 aos.

Lograr un incremento anual en los ingresos por ventas del 5% en


los primeros 5 aos de actividad.

Luego de los 5 primeros aos, lograr un 12% de incremento anual


de ingresos por ventas.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

29

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Lograr un aumento semestral del 5% en la satisfaccin de las


necesidades de los clientes.

Lograr un fuerte posicionamiento de nuestro bar en la mente de los


consumidores como el bar para jvenes ejecutivos.

Conclusiones del captulo.

1. La descripcin del negocio permitir presentar una sntesis general


del proyecto, brindando as una perspectiva clara de lo que se quiere
lograr, y las estrategias para conseguirlo.

En este sentido, este captulo ser de mucha utilidad para posibles


inversionistas, instituciones crediticias o eventuales compradores, que
estn interesados en conocer las caractersticas del negocio a
emprender.

2. Desde la perspectiva del entrepreneur, esta descripcin permite


establecer cules sern las ventajas competitivas del bar, a partir de
reconocer el valor agregado o innovaciones que presentan los
productos y servicios.
As, este primer captulo permite delimitar las primeras decisiones
estratgicas, que servirn de referente para la posterior definicin de
actividades y tcticas en otras reas de la organizacin.

3. Por otro lado, en su dimensin ms pragmtica, la descripcin del


negocio permite generar un modelo de estructura administrativa que
organiza a personas y funciones dentro de un proceso sistemtico.
En este caso, se ha elegido la administracin por objetivos como
modelo de direccin, ya que se ajusta plenamente a la idea
previamente concebida.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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4. Para finalizar, se detalla todo el entorno legal en el que actuar la


empresa. Este apartado ha permitido visualizar la complejidad de los
procesos requeridos para iniciar una empresa en el Ecuador.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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CAPTULO 2
ESTRATEGIAS DE MARKETING

La estrategia de marketing recoge todas aquellas acciones que sern


utilizadas para lograr los resultados previstos, en trminos de volumen de
ventas, notoriedad, posicionamiento, imagen y reputacin.

En un primer momento, se analizar el entorno de la empresa, entendido


como un estudio interpretativo de externos que inciden, directa o
indirectamente, en la organizacin; para tomar decisiones adecuadas que
permitan maximizar la rentabilidad9.

Sin embargo, es importante diferenciar dos dimensiones dentro del entorno;


por un lado, existen factores no controlables y permanentes que inciden en
la empresa y en su respectiva industria10.

Este conjunto de factores,

pertenecen al denominado macroentorno y de manera general, podemos


agruparlos en

cuatro

categoras:

polticos,

econmicos, sociales y

tecnolgicos.

Por otro lado, aquellos factores que tienen mayor proximidad con el negocio,
y que inciden en su accionar de manera ms mediata, conforman el
microentorno, espacio en el cual interactan el mercado, la oferta, el
consumidor y los grupos de inters.

9 Insumo desarrollado por los alumnos de la ctedra de Anlisis del Entorno. Escuela de
Administracin de Empresas.
10 Los mercadlogos consideran al conglomerado de empresas que ofertan un producto
especfico, o una clase de de productos, como una industria.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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Figura 2.1. Actores en el anlisis de la situacin actual

Factores Polticos

Factores Econmicos

Mercado

Oferta

Consumidor

EMPRESA
Grupos de Inters
Factores Sociales

A. Macroentorno

Factores Tecnolgicos

A. Microentorno

Empresa

Elaboracin: MBP

La informacin que se desprenda de este anlisis, ser el referente idneo


para la definicin de objetivos, estrategias, actividades y tareas.

El segundo apartado, determinacin de objetivos, responde a la pregunta


dnde queremos ir? Pues, tanto para planificar correctamente como para
supervisar y controlar el desarrollo de las acciones planteadas, es preciso
haber concretado perfectamente nuestros objetivos.

La parte final del captulo se centra en la definicin de las estrategias de


marketing que conducirn a la empresa hacia el logro de sus objetivos. Si
bien se definirn estrategias generales o genricas (segmentos, target y
posicionamiento) que regirn toda la actividad organizacional, tambin
reestructuraremos, acorde a la investigacin realizada, las polticas de
marketing o marketing mix.
2.1.

Anlisis del Macroentorno.

Las variables del macroentorno, denominadas tambin variables no


controlables, ejercen influencia constante sobre el mercado y la vida de la
organizacin. (Colbert, 2003, p. 83).

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Marcela Bravo Pesntez,

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2.1.2 Factores Sociales.

Incremento del turismo Mundial.11

Despus de tres aos de estancamiento, el turismo internacional


experiment una espectacular recuperacin en 2004, ao en el que la
gran mayora de los destinos obtuvieron resultados positivos e incluso
cifras histricas; de ah en adelante la tendencia se ha mantenido.

En este sentido, la Organizacin Mundial del Turismo (OMT),


pronostica que para el ao 2010 la cantidad de llegadas de turistas
internacionales a toda Amrica se incrementar de 108,9 (en 2004) a
190,4 millones, es decir, un 57.20% ms.

Sin embargo, debemos considerar que el Ecuador solo cuenta con


0.6% de participacin de todo este mercado. As, a 2004 tuvimos
alrededor de

793000 turistas, en 2005 hubo 860784, lo que se

sugiere que para el 2010 esta cifra se elevar al menos a 1142400.


(Me interesa los que vienen a Cuenca)

Sin duda, estas cifras optimistas beneficiarn a Alejandro Bar Caf,


pues uno de los pblicos estratgicos definidos son los turistas.

Declaratoria de Patrimonio Cultural de la Humanidad.


Las investigaciones en el mercado turstico, realizadas en los
principales pases emisores, indican que la marca de Patrimonio
Cultural de la Humanidad, es muy valorada por los turistas que autoorganizan su viaje.

11

Datos obtenidos del website de la OMT, en http://www.wto.org.

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Marcela Bravo Pesntez,

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2.1.3 Factores Tecnolgicos.

Cada ao el uso de la Internet -como herramienta de trabajo, soporte


de aprendizaje o simplemente como medio de entretenimientoaumenta a cifras agigantadas. Centrndonos en el contexto turstico,
tenemos que Estados Unidos, pas que del cual recibimos la mayor
cantidad de turistas, es el que posee el mayor porcentaje de usuarios
de la Internet. (68% de la poblacin).

Por otro lado, si bien en Latinoamrica el ratio de usuarios es todava


bajo

(14.3%),

presenta

una

tendencia

de

crecimiento

muy

representativa. En el Ecuador las estadsticas no son muy optimistas,


sin embargo, su tasa de crecimiento de usuarios da esperanzas a
mediano plazo.

Estas estadsticas, evidencian, y hasta cierto punto advierten, la


indiscutible necesidad de realizar un mayor esfuerzo en el diseo y
creacin de websites tursticos, pues, como van las cosas, el Internet
se convertir en el principal medio que utilicen los turistas potenciales
para tener un primer acercamiento con los lugares que pretenden
visitar.

2.2 Anlisis del Microentorno

El microentorno de una empresa est compuesto por el conjunto de fuerzas


y actores que tienen mayor proximidad con la empresa y, por lo tanto, tienen
incidencia directa en sus procesos.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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2.2.1 El Mercado.

Philip Kotler (2001) define el mercado como el conjunto de todos los


compradores reales y potenciales de una oferta de mercado. (p.118). No
obstante, desde una dimensin de centros de entretenimiento nocturno
sera: el conjunto de todos los visitantes reales y potenciales del bar.
Para segmentar el mercado12 de Alejandro Bar Caf es necesario definir las
distintas graduaciones o niveles existentes- desde el concepto poblacin
total hasta el de mercado meta, de inters preferencial para la organizacin.

Poblacin o Mercado Total

Es el total de personas que tienen una necesidad que puede ser


satisfecha por un producto o servicio (ibid.). En este caso, la poblacin
tiene una necesidad de recreacin, relacionada con actividades de
entretenimiento nocturno: discotecas, bares, cafeteras,
En principio, la poblacin total de Cuenca (mayor a 18 aos)13 y la
totalidad de turistas

(nacionales y extranjeros) que visitan la Ciudad,

podran tener esta necesidad; por lo tanto, aceptamos a la sumatoria de


estos dos segmentos como nuestra poblacin total o universo.
A partir de los clculos realizados, el mercado total (MT) estar
determinado por la sumatoria de los macro segmentos descritos.

12

Es el proceso de dividir el mercado potencial heterogneo en grupos de personas que


tienden a ser homogneos en algunos aspectos (id.).
13 Edad legal en el Ecuador para consumir alcohol.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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Mercado Potencial:

El Mercado Potencial, est conformado por el conjunto de personas o


entidades que son de inters para la empresa a un largo plazo. En este
sentido, acorde con nuestra perspectiva estratgica, definida en el
captulo I.

Excluimos de nuestro mercado potencial a los turistas nacionales


(turismo interno), debido a que el 78% del mismo, visitan la ciudad
durante los feriados. As, no podramos hablar de clientes regulares; sin
embargo, se disearn estrategias especiales para captar este altsimo
flujo durante los feriados ms conocidos.

Por otro lado, mantenemos la poblacin integral de Cuenca (mayor a 18


aos); pues, a largo plazo, podramos abrir nuevos espacios, sucursales
o ambientes destinados a personas diferente perfil demogrfico y
psicogrfico.

Mercado Objetivo:

El mercado objetivo incluye a todas aquellas personas o entidades que


son de inters para la empresa a un mediano plazo.

Turistas extranjeros en Cuenca: 148 703


Cuencanos, en edades comprendidas entre los 18 y 40 aos: 196287
Total mercado objetivo: 344990

Si bien mantenemos intacto el segmento de los turistas extranjeros, la


poblacin local se delimita utilizando un criterio demogrfico, la edad. La

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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intencin es presentar una oferta para pblico joven-adulto; y no salirnos


de esa lnea en el futuro.

Mercado Meta:

El mercado meta hace referencia al segmento escogido como segmento


estratgico; es decir, aquel grupo al cual irn destinados los mayores
esfuerzos

de

comunicacin,

tiempo

presupuesto;

pues,

lo

consideramos el ms rentable frente a los objetivos corporativos


propuestos.

Para delimitar este segmento, utilizamos criterios demogrficos como la


edad y la formacin acadmica; sustentados en una Investigacin de
marketing realizada, que permita identificar el segmento ms rentable
segn los objetivos corporativos propuestos.

As, se ha determinado como las caractersticas idneas para definir el


grupo homogneo: una edad mnima de 23 aos, una educacin de
tercer nivel, un ingreso medio, abiertos al cambio y a experimentar.

Segn el INEC, el 17,7% de los cuencanos tienen formacin universitaria;


con este dato, podemos inferir el total de nuestro mercado meta.

Jvenes de la ciudad de Cuenca, en edades comprendidas entre los


23 y 40 aos, que estn cursando o hayan cursado estudios
superiores: 20 500 personas.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

38

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Cuadro resumen:

Figura 2.2. Segmentacin del Mercado


Mercado Total, 667735
Turistas Extranjeros:
Turistas Nacionales:
Poblacin de Cuenca (+18):

148 703
247 571
271461

Mercado Potencial, 420164


Turistas Extranjeros:
Poblacin de Cuenca (+18):

148 703
271461

Mercado Objetivo, 344990


Turistas Extranjeros:
Cuencanos, entre 18-40 aos:

148 703
271461

Mercado Meta, 20500


Cuencanos, entre 23 y 40 aos, con
estudios superiores.

Elaboracin: MBP

2.2.2 Competencia (oferta).

Los competidores son las empresas que satisfacen la misma necesidad de


los consumidores. (Kotler, 2001, p. 223).

En este sentido, al momento de analizar la competencia de un bar debemos


situarnos dentro de un contexto ms amplio: el mercado del ocio, y ms
especficamente, del entretenimiento nocturno.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

39

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En este sentido, podemos identificar dos tipos de competencia en el sector:

Competencia directa: existe entre una categora de productos; es


decir, entre empresas que ofrecen productos y servicios similares, a
los mismos clientes y a precios parecidos. Se la debe analizar a
fondo para conocer su capacidad de reaccin.

Competencia indirecta: Existe entre empresas que fabrican el mismo


producto u ofrecen un mismo servicio, pero con diferente concepcin.

La competencia en este sector especfico es bastante fuerte, pues las


barreras de entrada de la industria no son muy exigentes; adems, existen
negocios que tienen muchos aos en el mercado y han podido construir una
fuerte notoriedad y un adecuado posicionamiento.

En este sentido, resulta indispensable analizar en profundidad a cada uno de


nuestros competidores, y comparar sus polticas de marketing frente a
nuestra oferta.

Competencia directa.

De manera general, la competencia directa sera todos los bares y cafeteras


de la ciudad; sin embargo, de acuerdo con la naturaleza de la compaa
(estilo definido, ubicacin y caractersticas especficas), describimos a los
siguientes negocios como nuestros principales competidores.

Wunder-Bar

Direccin:

Calle Larga y Escalinatas.

Horario:

Lunes a viernes.

09h00 a 17h30

Sbados y feriados.

09h00 a 13h00

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Descripcin: Bar de estilo europeo-estadounidense. Actualmente, el


ms antiguo de la ciudad, con una gran notoriedad y posicionamiento,
que le han permitido ser uno de los centros ms visitados por los
turistas extranjeros. Su debilidad se centra en la falta de renovacin y
de eventos creativos, pues su modelo de negocio no ha variado en
muchos aos; no obstante, es el competidor ms importante.

Eucaliptos

Direccin:

Gran Colombia y Benigno Malo.

Horario:

Lunes a viernes.

09h00 a 17h30

Sbados y feriados.

09h00 a 13h00

Descripcin:

Bar

de

estilo

americano-cuencano,

fusiona

correctamente ambos estilos, lo que le ha permitido ganar una


importante clientela local, principalmente de clase alta adulta (debido
a los elevados precios).

El Cafecito

Direccin:

Hermano Miguel 6-33 y Juan Jaramillo.

Horario:

Lunes a viernes.

09h00 a 17h30

Sbados y feriados.

09h00 a 13h00

Descripcin: Cafetera-Hostal que se ha posicionado en el segmento


alternativo extranjero y local.

Sus fortalezas son un acogedor e

informal ambiente y cmodos precios; sin embargo, su clientela suele


utilizar el lugar como un espacio para largas tertulias (con poco
consumo), considerado el cuello de botella del su modelo de
negocio.

Otros bares: San ngel, Tal Cual, Bar del Tranquilo, Fusin, Cafecito,

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Competencia indirecta.

La competencia indirecta est

comprendida por otros centros de

entretenimiento nocturno excepto bares- que existen en la ciudad. Si bien


estas propuestas pueden ser muy distintas a un bar, satisfacen una misma
necesidad y compiten plenamente por el tiempo y dinero del consumidor.

As, bajo esta denominacin encontramos:

Discotecas:
Cines:

Multicines Mall del Ro, Multicines Plaza Millenium

2.2.3 Consumidor.

Los trminos cliente y consumidor tienen distintas acepciones; pues existen


muchos bienes o servicios que son adquiridos por una persona distinta a la
que la consume.

En el caso del bar, la persona asume ambos roles,

pudindose diferenciar aspectos como quin toma la decisin, o quin


influy en la decisin.

En todo caso, y acorde con la estrategia general, lo lgico es generar


maniobras hacia el consumo ms que hacia la compra. Pero para poder
elaborar estrategias que atraigan visitantes, es imprescindible conocer el
perfil del consumidor.

Perfil del consumidor.

Se determin que el consumidor promedio presenta las siguientes


caractersticas:

Soltero/a.

Edad comprendida entre los 23 y 35 aos.

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Con una formacin acadmica de tercer nivel o superior.

Frecuenta bares al menos 37 veces por ao.

Los das preferidos para visitar bares son el viernes, el sbado y el


domingo.

Gasta en entre 10 a 20 dlares en una salida promedio.

Los principales atributos considerados para elegir un bar son: buena


msica, un ambiente agradable, buen servicio y precios cmodos.

Prefiere los bares ubicados en el Centro Histrico de la Ciudad.

Se entera sobre nuevos bares a travs de comentarios de amigos, de


la radio y de la Internet.

2.3 Determinacin de objetivos.

Los objetivos son enunciados con un enfoque realista para un programa o


proyecto. Se deben redactar en tiempo activo, iniciando con un verbo fuerte
y concreto.

Objetivos de marketing:

1. Alcanzar, en el primer ao, un flujo de 10000 clientes, que generen


un ingreso bruto de 70 000 dlares14.

2. Lograr, en seis meses, una notoriedad de marca del 90%, en


nuestro pblico objetivo.

3. Alcanzar, en 8 meses, un nivel de satisfaccin del cliente superior


a una equivalencia de 9 puntos sobre 10.

2.4 Segmentos, target y posicionamiento.

14

Para este clculo, se ha utilizado el supuesto de que nuestros clientes gasten 7 dlares en
su visita al bar, escenario conservador.

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2.4.1 Segmentos.

Un mercado est conformado por individuos con necesidades similares, pero


estas necesidades -si bien son similares- no son las mismas; en este
sentido, un mercado est conformado por subgrupos que pueden describirse
a travs de distintos criterios: origen, edad, personalidad, frecuencia de
consumo, etc. Al proceso de identificar estos subgrupos homogneos lo
denominamos segmentacin.

Hoy en da, debido al vertiginoso incremento de la competencia en muchos


sectores, cada vez es menos rentable la prctica del marketing masivo; por
lo que resulta ms adecuado orientarse hacia el marketing centrado en
pblicos objetivos, que permite ajustar las polticas del mix a cada uno de
ellos por separado.

Segmentos Propuestos.

Segmento 1:

Estudiantes Universitarios.

Segmento 2:

Jvenes profesionales, entre los 23 a 35 aos.

Segmento 3:

Adultos, mayores a 35 aos.

Segmento 3:

Turistas extranjeros (estudiantes).

2.4.2 Target.

La definicin del target, o pblico objetivo, se realiza seleccionando los


segmentos sobre los que vamos a focalizar nuestra accin de marketing.

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Marcela Bravo Pesntez,

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Este proceso de seleccin debe considerar a aquellos segmentos que de


una u otra forma aporten en mayor grado a la consecucin de los objetivos
del plan y que cumplan plenamente con las caractersticas antes descritas.

Debido al estilo del Bar, y al perfil de cada uno de los segmentos,


seleccionamos como nuestro target a los jvenes profesionales, por ser
solteros, con ingresos fijos y sin mayores gastos o responsabilidades.
2.4.3 Posicionamiento.

Posicionar es el proceso por el que una empresa o marca decide cuntas y


qu posiciones quiere ocupar en la mente de su pblico objetivo,
consiguiendo en ella un lugar especial, una visin diferencial del resto.
(Salvador, 2000, p. 111)

El producto del posicionamiento es la creacin de una propuesta de valor


enfocada al mercado, que sea una razn de peso para que nuestro target
realice la visita al bar.

Posicionamiento propuesto:

Moderno y diferente.

Moderno: Debido a todos los nuevos soportes y herramientas digitales


utilizadas como complemento y soporte del bar.

Diferente: Por la decoracin, estilo de servicio al cliente y a su fuerte


personalizacin base del modelo de negocio

Este posicionamiento, para ser efectivo, deber ser comunicado de manera


clara a travs de seales fsicas y pistas. Se podra utilizar en el slogan del
bar, subiendo los precios, anexndolo al logotipo, etctera. Al momento de

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45

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definir las polticas de marketing concretaremos estas estrategias de


comunicacin.

2.5 Definicin de la estrategia competitiva:

La posicin que una empresa ocupa en el mercado determina la adopcin de


estrategias diferentes:

Lder: Aquella empresa que goza de la mayor participacin en el


sector.

Retador: Empresas en crecimiento que pugnan activamente para


aumentar su participacin en el mercado, utilizando tcnicas
agresivas.

Seguidor: Empresas en crecimiento, pero que nicamente buscan


mantener su participacin de mercado.

Especialistas: Empresas cuya dedicacin se centra en pequeos


segmentos de mercado, pero rentables, esperando atraer la atencin
de entidades de mayor tamao.

Al existir una fuerte competencia en el sector, lo adecuado es adoptar una


posicin de retador.

En este sentido, hemos de adoptar una actitud de

atacar al lder y a otros competidores, en un intento agresivo por incrementar


la participacin de mercado.

As, se ha decidido como opcin de competencia el ataque frontal puro


contra las empresas de nuestro mismo tamao que no estn satisfaciendo
las expectativas de los clientes: sea en precio, productos, servicio, etc.

Las acciones especficas de ataque sern:

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Productos de prestigio: Lanzar productos de ms alta calidad y cobrar


un precio un poco ms alto que el promedio de la competencia.

Mejor servicio: Servicio personalizado, gracias a un personal joven y


calificado.

Promocin publicitaria intensiva: A travs de un marketing directo y a


partir del uso de medios de comunicacin emergentes en la ciudad
(internet, SMSs).

2.6 Polticas de marketing (mix).

Una vez fijados los objetivos y la estrategia competitiva, se debe establecer


la estrategia de acciones necesarias para alcanzarlos. Es la parte creativa
del Plan que trabaja con las variables del marketing.

2.6.1 Producto y Precio.

Antes de definir las polticas de producto, asumimos que lo que el


consumidor compra es un conjunto de beneficios, reales o imaginarios. Los
consumidores aceptan invertir cierto dinero y esfuerzo para obtener un
producto segn la importancia que concedan a sus necesidades y los
recursos que dispongan. (Colbert, F. & Cuadrado, 2003, p. 45)

En forma amplia, se podra decir que el producto es la visita per se al barcaf; es decir, la experiencia. Sin embargo, en un contexto ms especfico,
bebidas, snacks, servicio al cliente, ambiente, etc. conforman el producto
ofertado.

AUTORA:
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47

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En este sentido, se ha optado por construir un portafolio de productos


(men), donde cada tem presente atributos fsicos y psicolgicos
potencialmente valorados por el cliente.

Por otro lado, la definicin de los precios de cada uno de estos tems, se
sustenta en dos criterios:

A partir de los costos, es decir un margen de rentabilidad sobre el


costo total del producto.

Segn el valor percibido por los clientes de la oferta.

Portafolio de Productos.

Snduches.

Jamn
Queso
Mixto

$1
$1
$ 1.50

Tablitas.

Sophisticated:
Mexican:
Ecuadorian:

Queso, jamn, aceitunas y championes.


Nachos, con queso fundido.
Bolones y empanadas.

$3
$3
$3

Tradicionales.

Empanadas
Humitas
Tamales
Chumales

$ 1.50
$ 1.50
$ 1.50
$ 1.50

Bebidas Calientes.

Caf tinto
Caf con crema
Caf con leche
Caf Latte
Cappuccino
Cappuccino doble

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

$ 0.80
$1
$1
$ 1.70
$ 1.20
$ 1.70

48

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Capuccino helado
Capuchino a la Italiana (crema y canela)
Espresso
Moka
Moka con crema
Chocolate
T
T helado
Aguas aromticas

$ 2.50
$2
$ 0.85
$ 1.70
$2
$ 1.20
$1
$ 1.50
$1

Cafs especiales.

Irish
caf whisky, crema y canela
Mint coffee
caf y crema de menta
Caf Bailys
Caf Amaretto

$3
$ 2.50
$ 2.50
$ 2.50

Bebidas Fras.

Jugos
Gaseosas
Agua
o Con gas
o Sin gas

$ 1.50
$1
$1
$1

RedBull

$4

Bebidas con alcohol.

Whisky on the rocks:


o Johnnie Walker
o J&B
o The Chivas Regal
o Jack Daniels

Baileys Irish Cream


Brandy
Cognac
Crema de Menta

$ 3.50
$3
$6
$ 2.50

Vino
o De la casa

$ 2.50

Cervezas.
Pilsener
Club
Brahma
AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

$2
$2
$2

49

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Corona
Budweiser
Miller

$3
$3
$3

Postres.

Tiramis
$2
Apple pie
Lemon pie
Torta de tres leches
$2
Cheese cake
Strudel de manzana con helado de vainilla $ 2.50

2.6.2 Distribucin.

Cualquiera que sea el canal y la estrategia definida, la finalidad bsica es


que el producto est disponible cuando el cliente lo quiera comprar y dnde
desee comprarlo.

Como ya habamos descrito, en este caso el producto no llega al cliente,


sino ms bien, la persona es quien visita el bar; as, es importante definir una
localizacin idnea y un horario rentable, variables que sern explicadas en
detalle en el plan de operaciones (ver infra).

2.6.3 Comunicacin.

Todas las polticas expuestas, de una u otra forma, reflejan y transmiten la


imagen de la Empresa, sin embargo, la comunicacin es la variable por
antonomasia para cumplir con este cometido.

Publicidad.

Desarrollar un brochure promocional del bar.

Este impreso ser

entregado en empresas, instituciones, salida de discotecas y cines, etc.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

50

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Contratar los servicios de Take ne!, dispensadores de pequeos


bpticos publicitarios, y disear un atractivo mini-impreso, full color, tiro y
retiro, y seleccionar los siguientes lugares de distribucin que ofrece la
Empresa:

Aeropuerto

Hoteles

Institutos de enseanza de espaol.

Contratar publicidad radial en emisoras como FM88, Super 949, o


Mgica.

Construir una base de datos de e-mails de los visitantes y enviar correos


masivos a dicha lista cada vez que existan novedades.

Promocin.

Motivaciones de compra.

1. Happy hour: Descuento en todos los licores


2. Establecer das temticos: ladies night, business nights, jazz
lounge, monlogos, humorismo.

Productos derivados

Elaborar materiales relativos al bar:

Camisetas con ilustraciones del logotipo.

Jarros, gorras, adhesivos, etc.

Relaciones Pblicas

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

51

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Como se desprende de la Investigacin de Marketing, el medio ms efectivo


para dar a conocer un bar es a travs del vox populi; es decir, a partir de
generar

comentarios

positivos

sobre

el

local,

los

cuales

sern

automticamente transmitidos va boca-oreja. Por tanto, planteamos como


soporte para este hecho, la siguiente estrategia.

Realizar invitaciones personales y peridicos a lderes de opinin locales,


para que visiten el bar, con un consumo gratuito de $5.

Blog Institucional

Uno de los soportes ms importantes para difundir el bar ser su pgina en


Internet; la cual tendr un formato dinmico tipo blog, y presentar
peridicamente artculos sobre poltica, humor, sociedad, costumbres,
etctera.

Como habamos descrito en el Cap. I, el blog servir como herramienta


informativa y de retroalimentacin, pues diariamente se actualizar con
fotos, videos y textos relativos al acontecer del bar, con la posibilidad de
generar feedback directo con los clientes, gracias al uso de herramientas
propias de la Web 2.0.: flickr, youtube, twitter, wordpress, hi5, myspace, etc.
Marca

Por definicin, la marca es el nombre de un producto, servicio o compaa.


Es aquello con que el pblico asocia al producto de una compaa. En este
sentido, planteamos una marca nica general compuesta por nombre e
isologo.

En principio, existi dos vlidas propuestas grficas, las cuales

transmitan el estilo europeo, moderno y diferente, planteado en el


posicionamiento.

Por otro lado, la marca Alejandro Bar Caf servir como marca paraguas
de productos ya existentes.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

52

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Conclusiones del captulo

1. A partir de la investigacin realizada, a travs de fuentes primarias y


secundarias, hemos construido un referente integral que permite la
generacin de decisiones

comerciales que contribuyan a la

consecucin de los objetivos corporativos, en este caso, desde la


perspectiva del marketing.

2. Un adecuado planteamiento de objetivos, permitir guiar la correcta


definicin de estrategias generales y de las polticas de marketing;
pues, al concebir a la empresa como un sistema, es decir un conjunto
de elementos interrelacionados e interdependientes, tenemos que
garantizar que tanto las estrategias generales como las tareas ms
operativas mantengan unicidad y contribuyan a una causa comn.

3. Acorde con la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el bar, es


razonable y justificado que gran parte de la inversin inicial se destine
para promocin, pues solo generando un primer impacto positivo en
las mentes de las personas, podremos continuar en el proceso de
posicionamiento de la marca.

4. Es interesante rescatar que en el captulo, y principalmente en el


apartado de anlisis de la Comunicacin, se han planteado acciones
que incluyen el uso de nuevas tecnologas, propias de la emergente
disciplina del marketing digital. El creciente uso del ordenador y de
las herramientas virtuales, especialmente en el pblico objetivo
precisado, justifican plenamente el crear nuevas alternativas de
comunicacin estratgica externa.
5. De manera global, luego de comparar las variables del marketing mix
definidas para Alejandro Bar Caf, frente a las de la competencia, a
priori podemos apuntar que el bar sera altamente competitivo

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

53

UNIVERSIDAD DE CUENCA

CAPTULO 3
PLAN DE OPERACIONES

La estrategia competitiva significa ser diferente.


Quiere decir escoger deliberadamente un
conjunto distinto de actividades para
brindar una mezcla nica de valor.
-Michael Porter

Introduccin.

El objetivo central del plan de operaciones es posibilitar la identificacin de


las tecnologas, maquinarias, insumos, materias primas, procesos, recursos,
etc.; es decir, todo lo concerniente a la instalacin y funcionamiento del
negocio.

3.1.

Localizacin Comercial y Horario.

La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor


medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital
(Baca, 2001, p. 98)

Acorde con la investigacin realizada, se determin que el lugar ms


adecuado para ubicar el bar sera el centro de la ciudad.

Por lo tanto,

inferimos como ubicacin idnea al sector de la Calle Larga, lugar donde se


encuentran la mayora de bares, de diverso estilo y ambientacin.

As,

deberemos estar pendientes de locales en alquiler que se ajusten a la


instalacin y diseo planificado.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

54

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Fig. 3.1. Localizacin comercial

Fuente: Mapa Turstico, www.cuenca.com.ec.

El remarcado es

nuestro.

Igualmente, de la investigacin se desprende los horarios en los cuales


tendramos una mayor concurrencia; estos seran:

Martes a Mircoles

19h00 a 00h00

Jueves a sbado

19h00 a 02h00

Domingo a lunes

sin atencin

3.2.

Disposicin del local.

El local ser arrendado y tendr una superficie de 100 metros cuadrados,


distribuidos en una planta de la siguiente manera:

Barra de servicio:

10.26 m2

Cocina:

9.86 m2

Baos:

5.68 m2

Espacio social:

74.2 m2

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

55

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Segn el plano, el local tiene una capacidad de 47 personas sentadas


cmodamente, en 8 mesas, 2 sofs lounge y 6 taburetes en la barra. Sin
embargo, acorde con la demanda que exista se podran adecuar ms mesas
y en caso de existir eventos especiales (conciertos, lanzamientos de libros,
monlogos) se distribuira el mobiliario para que la gente est de pie,
incrementando notablemente la capacidad.

Fig. 3.2. Planta arquitectnica de Alejandro Bar-Caf

Barra

Cocina

Elaboracin: MBP. Escala: 1cm = 1 m.

3.3.

Proceso de produccin.

El proceso de produccin hace referencia al procedimiento tcnico que se


utiliza para obtener los bienes y servicios a partir de insumos (Baca, 2001,
p. 101-102). Bsicamente se trata de definir la tecnologa a utilizar, a partir
de conocer en profundidad el comportamiento de los actores del proceso.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

56

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Fig. 3.3. Proceso de produccin


Estado Inicial

Proceso
Transformador

Producto final

Insumos

Proceso

Productos

Suministros

Equipo

Subproductos

Organizacin

Residuos

Elaboracin: MBP.
Con el propsito de optimizar los tiempos y movimientos de los empleados y
de las mquinas, es recomendable disear un diagrama del proceso; para
esto existen algunos mtodos: diagrama de bloques, de flujo o cursogramas.
Se ha elegido el diagrama de bloques como el mtodo ms adecuado, en
donde cada operacin unitaria se encierra en un rectngulo y este, a su vez,
se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican la
secuencia de las operaciones.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

57

UNIVERSIDAD DE CUENCA

En la fig. 3.4. se esquematiza la concepcin sobre el proceso general del


bar.
Fig. 3.4. Diagrama de bloque: proceso de produccin.
Bienvenida al cliente y
colocacin en la mesa.
2 minutos.
Limpieza de la mesa
2 minutos

3 min.
Entrega del menu
1 minuto.

Recepcin de sugerencias
sobre la msica, ubicacin,
confort, etc.

5 min.
Recepcin de la orden
3 minutos.

Preparacin del
pedido.

10 min.
Entrega del pedido
2 minutos.

1 hora.
Evaluacin del
servicio recibido.
1 minuto.

Cobro de la cuenta
3 minutos

Seguimiento del
camarero sobre la
calidad del producto
recibido.

Elaboracin: MBP.

Descripcin del proceso:

Bienvenida al cliente: El camarero recibe al cliente en la puerta y le invita a


elegir entre las mesas disponibles, y les da un tiempo prudente para que se
acomoden de la mejor manera.

En caso de ser necesario, el camarero

limpiar la mesa hasta que todo el mobiliario est impecable.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

58

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Entrega del men: Al estar debidamente ubicados los clientes, el camarero


entrega el men y sugiere los mejores productos del da; igualmente,
pregunta si desean algn tipo de msica en especial o alguna mejora para
estar ms cmodos.

Recepcin de la orden: El camarero recibe la orden de los clientes y


absuelve sus preguntas; igualmente, hace sugerencias sobre posibles
combinaciones.

Inmediatamente, enva el pedido al bar-man, quien

coordinar con cocina la preparacin del pedido.

Entrega del pedido: El barman notificar que el pedido est listo; acto
seguido, el camarero entregar la orden a los clientes. Cuando parezca que
han terminado de consumir, se acercar a preguntar si desean algo ms y si
todo ha estado como lo esperaban.

Cobro de la cuenta: Cuando los clientes hayan terminado su velada, el


camarero les indicar que su cuenta est lista en la caja.

El manager

recibir el dinero y har un pequeo sondeo sobre la calidad de los


productos y servicios recibidos.

Si analizamos los tiempos en cada proceso, determinamos que cada mesa


tendra un tiempo de estada aproximado en el bar de 1h30m; el cual sera el
ideal para poder mantener una adecuada capacidad instalada en los das de
trfico alto.

3.4.

Mobiliario, Maquinarias y Equipos Requeridos.

En este punto se describe el listado de las principales actividades materiales


(y no materiales) que se utilizarn en el nuevo proyecto, informacin
principalmente relevante para posibles inversionistas o bancos, pues tales
bienes pueden ser la garanta real, al momento de pedir un crdito.
AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

59

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Mobiliario Bsico:

Equipamiento de barra y frente mostrador.

Mesas y sillas.

Elementos de decoracin.

Iluminacin especial.

Mobiliario Diario:

Este tipo de mobiliario podr ser cedido por los proveedores, con la compra
de artculos o a travs de convenios de cooperacin.

Servilleteros.

Ceniceros.

Vasos y jarros.

Vajillas.

Dispensadores de bebidas.

Relojes.

Equipamiento bsico:

Maquina de caf: Con servicio de capuccino, americano, espresso,


moka, caf negro, con leche

Refrigerador-congelador.

Horno microondas.

Freidora.

Sanduchera.

Cocina.

Licuadoras.

Extractor de olores.

Televisor 29, pantalla plana.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

60

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Sistema de Audio: Amplificador, micrfonos y parlantes.

Computador: 100 GB, 1Ghz, 512 RAM, tarjeta de sonido profesional.

Proyector.

3.5.

Proveedores.

Existen muchas alternativas para la adquisicin de los insumos, debido a la


gran cantidad de distribuidores en la Ciudad, los cuales venden y
concesionan sus productos al por mayor y con razonables facilidades de
pago.

Igualmente, se realizarn mltiples reuniones de negocios con proveedores


de marcas de bebidas multinacionales (Heineken, Redbull, Guiness), en
orden de lograr el patrocinio de alguna de las firmas.

Sin embargo, por poltica interna, para el resto de insumos se preferir a la


industria local.

Entre los proveedores ya considerados tenemos a:

Cuenca Bottling Company: Gaseosas y agua embotellada.

Panesa: Pan, pastas, pasteles.

La Europea: Productos crnicos

La Taberna: Licores y agua mineral.

3.6.

Forma de cobro.

Alejandro Bar-Caf ofrecer mltiples opciones de pago a sus clientes:


efectivo, tarjeta de dbito y las principales tarjetas de crdito: Visa, Master
Card, Diners, American Express. No est autorizado el crdito directo con el
bar.

Conclusiones del captulo.


AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

61

UNIVERSIDAD DE CUENCA

1. El adecuado planteamiento del proceso de produccin y de todas las


variables que conforman su escenario de accin, estn determinados,
por un lado, por la investigacin y las estrategias de marketing, y, por
otro, por el plan financiero, lo que ratifica el carcter dinmico y
sistmico del plan de negocios.

2. A diferencia de los planes operacionales diseados para el sector


industrial, en donde existe un complejo proceso de transformacin de
la materia prima en producto terminado, en este caso particular del
sector de servicios, se ha puesto especial nfasis en la atencin al
cliente y en mecanismos que permitan apoyar la misin propuesta de
ofrecer un servicio personalizado y superar las expectativas del
cliente.

3. A pesar de que el centro de la ciudad presenta problemas de


estacionamiento y seguridad vehicular, ms de un 70 por ciento de
personas consideran que es el sector idneo.

4. El listado de mobiliario, maquinarias y equipos requeridos para la


instalacin de un bar, en realidad no es tan extenso y costoso -frente
a otros negocios-, lo cual en principio es beneficioso debido a la
razonable facilidad de emprender el proyecto; sin embargo, tambin
es una advertencia de las bajas barreras de entrada al sector.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

62

UNIVERSIDAD DE CUENCA

CAPTULO 4
PLAN FINANCIERO

Es ms importante hacer lo
estratgicamente correcto que
lo inmediatamente rentable.
-Philip Kotler

Introduccin.

Luego de concluir con el estudio de marketing y de operaciones, hemos


determinado que existe un mercado potencial por explotar, adems de no
hallarse limitaciones operativas y tecnolgicas que impidan emprender el
proyecto.

No obstante, en este apartado, se pretende determinar cul es el monto de


los recursos econmicos necesarios que permitan ejecutar las ideas
planteadas, cul ser el costo total de nuestras operaciones as como los
posteriores indicadores que comprobarn la liquidez y la factibilidad de la
propuesta y las respectivas proyecciones financieras.

En virtud de que el proyecto -desde su primer esbozo- no ha pretendido ser


financiado a travs de crditos de entidades bancarias o de aportes de
nuevos inversionistas, sino ntegramente por las contribuciones de los socios
fundadores, se evitar el estricto detalle y la profundizacin, pues el plan
bsicamente se ajustar a nuestros requerimientos.

Por otro lado, para facilitar la interpretacin de los resultados, se deber


agrupar la informacin, a partir de un concepto de familia de productos, y,
acto seguido, generar sus valores promedios para hacer las proyecciones.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

63

UNIVERSIDAD DE CUENCA

4.1.

Fuentes de financiamiento.

Toda actividad, para subsistir, tiene que ser financiada.

Borello (2000)

define a la financiacin como el total del capital invertido: por tanto el


capital aportado por los socios de una empresa, definido tambin como
patrimonio, y no solo el capital externo que coincide con una acepcin
restringida de financiacin (p. 109).

Luego de determinar el monto necesario para la puesta en marcha del


negocio (ver infra), consideramos asequible que la propuesta sea costeada
en su totalidad a partir de fuentes internas, principalmente en base a
contribuciones de capital por parte de los socios. En un futuro cercano, las
utilidades obtenidas sern acumuladas en una reserva, con el propsito de
reinvertir en el proceso de innovacin.

La distribucin de la inversin de capital social se detalla de la siguiente


manera:

Tabla 4.1. Distribucin del capital social invertido


Socio
Bayron Guzmn
Paulina Aviles
Marcela Bravo
Inversin Total

$
$
$
$

Inversin
Participacin
20.169
60%
10.085
30%
3.362
10%
33.615
100%

Elaboracin: MBP.
No obstante, acorde a los lineamientos generales iniciales, los socios podrn
devengar su cuota de inversin a travs de la prestacin de servicios, acorde
a su formacin profesional y experiencia.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

64

UNIVERSIDAD DE CUENCA

4.2.

Costos de puesta en marcha

Un costo es todo desembolso en efectivo o en especie que realiza la


empresa. A su vez, existen diversas tipologas de egresos, que desglosamos
a continuacin.
Gastos Preoperativos.

En este estudio se deber considerar todos aquellos desembolsos


necesarios para crear la empresa: su constitucin legal, gastos notariales y
los gastos administrativos concernientes a la confeccin de facturas y dems
comprobantes tributarios, licencias, patentes, etc.

Por otro lado se tomar en cuenta los desembolsos en publicidad y


promocin, indispensables para dar soporte a la campaa de lanzamiento
del local. Igualmente, al haber tomado la decisin de arrendar el local, se
incluirn los gastos previos de adecuacin del mismo.

Adems, no es menos importante incluir el capital de trabajo, rubro


necesario para cubrir las necesidades de caja relativas a gastos generales y
remuneraciones; en este caso se ha calculado para tres meses, en virtud de
que los ingresos mensuales son elevados.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

65

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Tabla 4.2. Gastos preoperativos


TEM

CONCEPTO

1. Gastos de organizacin y puesta en marcha


Asesora contable
Asesora legal
Permisos
Notara
Formularios
RUC y factureros
2. Gastos de Publicidad y Promocin
Diseo de publicidades
Brochure promocional (impresin)
Servicio Take One!
Pautaje en radio
Souvenirs del bar
3. Local (Arrendado)
Mes anticipado
Remodelacin del local.
4. Capital de Trabajo
Gastos Generales, remuneraciones

TOTAL Valor ($)


960
100
350
300
50
10
150
2050
250
400
500
400
500
7450
450
7000
7215
TOTAL

7215
17675

Elaboracin: MBP.

Inversin Inicial

La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o


tangibles y diferidos e intangibles necesarios para iniciar las operaciones de
la empresa, con excepcin del capital de trabajo. (Baca 2001, p. 165).

En

este sentido, se deber estructurar un completo listado de todos los recursos


necesarios para poder iniciar con las operaciones diarias del bar, en un
escenario de mxima capacidad (ver plan operativo).

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

66

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Tabla 4.3. Inversin Inicial


TEM

CONCEPTO

1. Mobiliario fijo
Equipamiento de barra y mostrador.
Mesas y sillas.
Elementos de decoracin.
Iluminacin especial.
2. Suministros de uso diario
Servilleteros.
Vasos y jarros.
Vajillas.
Dispensadores de bebidas.
3. Maquinaria y herramientas
Maquina de caf
Refrigerador-congelador.
Horno microondas.
Freidora.
Sanduchera.
Cocina.
Licuadoras.
Extractor de olores.
4. Equipos Adicionales.
Televisor
Sistema de Audio
Computador.
Proyector.
5. Inventarios.
Insumos (licores, alimentos...)

TOTAL Valor ($)


5450
2000
2000
1000
450
850
50
200
200
400
2240
700
700
80
80
30
300
200
150
5400
400
3500
1000
500
2000
TOTAL

2000
15940

Elaboracin: MBP.

Totales

Si sumamos ambas categoras de egresos, tenemos que el Costo de Puesta


en Marcha total es de: 33 615 dlares.
4.3.

Determinacin de costos y gastos.

En este apartado, se determinar el rubro total de gastos y costos,


entendidos como todos aquellos egresos en que se incurren para ejecutar
las actividades propias de la naturaleza del servicio ofrecido; sin embargo,
se iniciar el anlisis desde los costos y gastos ms particulares, para en lo
posterior estructurar el monto general.
AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

67

UNIVERSIDAD DE CUENCA

4.3.1. Gastos de Operacin.

a. Mano de Obra Directa.

Tabla 4.4. Mano de Obra Directa


Cargo

No. Sueldo Mensual Total mes Total ao

Camareros
Disc Jockey
Administrador Barman

4
1
1

140
200
250
Total

560
200
250
1010

6720
2400
3000
12120

Elaboracin: MBP

b. Mano de Obra Indirecta.

Tabla 4.4. Mano de Obra Indirecta


Cargo

No. Sueldo Mensual Total mes Total ao

Contador Externo
Personal de Limpieza
Guardia

1
1
1

120
100
200
Total

120
100
200
420

1440
1200
2400
5040

Elaboracin: MBP.

c. Gastos Generales.
Tabla 4.5. Gastos Generales
ITEM
Agua
Luz
Telfono
Arriendo de local
Servicio de alarma
Gas
Utiles de Aseo
Suministros de oficina
Total

Mensual
80
200
100
450
40
60
25
20

Anual
960
2400
1200
5400
480
720
300
240

975

11700

Elaboracin: MBP.
AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

68

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d. Insumos y Materia Prima.


Mensual:

$ 800

Anual:

$ 9600

Total Gastos de Operacin (a+b+c+d)

Tabla 4.6. Gastos de Operacin


Gastos de operacin
Mano de Obra Directa
Insumos y Materia Prima
Gastos Generales
Mano de Obra Indirecta
Total

MENSUAL

ANUAL

1010
800
975
420
3205

12120
9600
11700
5040
38460

Elaboracin: MBP.

4.3.2. Imprevistos.

Para el clculo de los valores de imprevistos, tomamos el 5% del total de los


gastos de operacin, cifra que servir para cubrir eventuales fluctuaciones
no programadas de gastos generales, bajas de inventarios, reparaciones del
local, etc.

Mensual:

160, 25

Anual:

1923

4.3.3. Gastos por Administracin.

Tabla 4.7. Gastos por Administracin


Gastos por Administracin MENSUAL
Sueldo Gerente
300
Publicidad y Promocin
500
Total
300

ANUAL
3600
6000
3600

Elaboracin: MBP.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

69

UNIVERSIDAD DE CUENCA

4.3.4. Depreciaciones.

Tabla 4.8. Depreciaciones


ITEM

Costo total

Muebles y Enseres
Maquinaria
Equipos de computacin

6300
2240
5400

Vida
til

Valor
Depreciacin
Residual
Anual

5
5
3
Total

0
0
0
0

1260
448
1800
3508

Elaboracin: MBP..

Debido a la naturaleza del negocio, no es oportuno establecer un


valor residual para los activos fijos.

4.4.

Pronstico de Ingresos

A travs de la investigacin de marketing realizada, se determin los das de


mayor flujo de visitantes a los bares locales, transportando estos datos a la
realidad hipottica de nuestra propuesta y asumiendo un escenario
conservador, obtenemos:

Tabla 4.8. Clientes proyectados


Dia
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbados
Total

No. clientes
20
25
51
77
56
229

Elaboracin: MBP.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

70

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Tabla 4.9. Ingresos proyectados


Clientes semanales
Clientes mensuales
Ingreso x cliente
$
Ingreso mensual
$
Ingreso anual $

229
916
7
6.412
76.944

Elaboracin: MBP.

Si bien la investigacin realizada desprende un promedio de gasto unitario


en bares entre 10 y 20 dlares, establecemos un valor de 7 dlares,
sustentado en el supuesto que 25% de mujeres que frecuentan bares no
incurre en gastos, debido a la todava arcaica costumbre de que el varn
pague la cuenta.

4.5.

Flujo de Caja

El flujo de caja permite determinar las necesidades reales de capital en los


distintos momentos de desarrollo del negocio (Varela, 2001, p. 200). En
este sentido, se relacionaran todos los ingresos recibidos con todos los
egresos pagados, con el propsito de definir el saldo efectivo de cada ao,
para determinar los momentos en que los aportes de los socios son
necesarios para mantener una posicin de caja final. As mismo, a partir de
este flujo de caja neto, se calcular los principales indicadores de
factibilidad.

El desarrollo del flujo de caja presentado, se rige a los siguientes criterios:

Horizonte de anlisis del proyecto: 5 aos.

Inflacin anual: 3%15.

Incremento anual de los ingresos: 5%.

15

Tasa de Inflacin acumulada, obtenida en el website del Banco Central del Ecuador,
(www.bce.fin.ec.)

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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Incremento anual de las remuneraciones: 15%.

Participacin de trabajadores: 15%

Impuesto a la renta: 25%

Tabla 4.10. Flujo de caja proyectado


CONCEPTO
INVERSION
Gastos Preoperativos
Inversin Inicial
INGRESOS
Ingresos por Ventas
EGRESOS
Gastos de Operacin
Mano de Obra Directa
Insumos
Gastos Generales
Mano de Obra Indirecta
Imprevistos
Gastos Administrativos
Depreciacin
Muebles y Enseres
Maquinaria
Equipos de Computacin
U.A.D.I
15% trabajadores
U.A.D.I. Renta
25% impuesto a la renta
UTILIDAD NETA
Depreciaciones
Capital de trabajo
FLUJO DE EFECTIVO
FLUJO DESCONTADO

17675
15940
76944,0 80791,2 84830,8

89072,3 93525,9

27350,0
1010,0
9600,0
11700,0
5040,0
1923,0
3600
3508,0
1260,0
448,0
1800,0
40563,0
6084,5
34478,6
8619,6

32476,4
1536,1
10490,2
12784,9
7665,2
2101,3
5475,2
1708,0
1260,0
448,0
0,0
47311,5
7096,7
40214,7
10053,7

28896,5
1161,5
9888,0
12051,0
5796,0
1980,7
4140
3508,0
1260,0
448,0
1800,0
42266,0
6339,9
35926,1
8981,5

30598,3
1335,7
10184,6
12412,5
6665,4
2040,1
4761
3508,0
1260,0
448,0
1800,0
43923,4
6588,5
37334,9
9333,7

25858,9 26944,6 28001,1


3508
3508
3508
-33615 29366,9 30452,6 31509,1
-33615 22562,2 17975,0 14289,1

34554,8
1766,5
10804,9
13168,5
8815,0
2164,4
6296,4
1708,0
1260,0
448,0
0,0
48802,3
7320,3
41482,0
10370,5

30161,1 31111,5
1708
1708
7215
31869,1 40034,5
11103,5 10716,3

Elaboracin: MBP.

Tasa de descuento

La tasa de descuento es un coeficiente matemtico que permite calcular el


valor actual de una renta futura. En virtud de que no existen datos sobre la
rentabilidad de la industria, y menos de la competencia, calculamos este
rubro a partir de la tasa de inters pasiva referencial bancaria ms una prima
de riesgo.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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+ Tasa de inters pasiva referencial:

5.16%

+ Prima de riesgo:

25%

= Tasa de Descuento:

30,16%

Se considera una prima de riesgo alta, debido a la naturaleza del negocio,


pues la inversin inicial total es relativamente baja; adems de que las
barreras de entrada del mercado son mnimas. Igualmente, la inestabilidad
econmica.
4.6.

Evaluacin econmica-financiera.

Esta evaluacin es la parte final de la secuencia de anlisis de factibilidad


del proyecto; si bien a travs del flujo de caja se pudo conocer las utilidades
probables del proyecto durante los primeros cinco aos de operacin, con la
evaluacin econmica-financiera se determinar si la inversin propuesta
ser econmicamente rentable.

4.6.1. Valor Actual Neto (VAN).

En trminos simples, el VAN, es el valor monetario que resulta de restar la


suma de los flujos descontados a la inversin inicial (Baca, 2001, p. 214). A
partir del flujo de caja realizado (ver Tabla 4.10), se transportan los distintos
flujos de efectivo anuales al presente utilizando la tasa de descuento (ver
supra), rubros que reciben el nombre de flujos de caja descontados.

Con un VAN = 0, habr un incremento en el patrimonio, siempre que


la tasa de descuento aplicada sea superior a la tasa inflacionaria
promedio de ese perodo.

Con un VAN > 0, sin importar cuanto supere a cero ese valor, implica
una ganancia extra despus de ganar la tasa de descuento.

La frmula para calcular el VAN es:

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

73

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Sin embargo, con la ayuda de las frmulas de MS Excel se calcul


automticamente este valor.

Valor Actual Neto del Proyecto =

$ 43.031,1

Indiscutiblemente, la rentabilidad es bastante aceptable considerando el


tamao del negocio y la inversin realizada.

4.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR).

Es la tasa de descuento por la cual VAN es igual a cero, iguala la suma de


los flujos descontados a la inversin inicial (Baca, 2001, p. 216).

En

palabras ms simples, el TIR supone que el dinero que se gana cada ao se


reinvierte en su totalidad, es decir, se trata de la tasa de rendimiento
generada en su totalidad en el interior de la empresa por medio de la
reinversin.

Con el criterio de aceptacin que emplea este mtodo, si el TIR es mayor


que la tasa de descuento, se acepta la inversin; en otras palabras, si el
rendimiento de la empresa es mayor que el mnimo fijado como aceptable, la
inversin es econmicamente rentable.

Tasa Interna de Retorno del Proyecto

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

87 %

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Conclusiones del captulo.

1. En este punto del plan, se ha cuantificado todo lo desarrollado en los


captulos anteriores, as, se ha determinado con precisin y detalle el
total de recursos econmicos necesarios para la ejecucin del proyecto,
a partir de un desglose de todos los costos directos e indirectos- a
incurrir.

2. Igualmente, apoyados directamente en la Investigacin de Marketing, se


ha determinado en forma tcnica el flujo de ingresos proyectados; cifra
que se sustenta en el hecho de que existe un amplio mercado potencial
por cubrir, as como un promedio de gasto en negocios anlogos muy
aceptable.

3. Como se indic al inicio, el proyecto no utilizar financiamiento externo,


por tanto, el total de costos de puesta en marcha ($ 33 615), ser
cubierto ntegramente por los socios, acorde al porcentaje de
participacin expreso; el mismo que ser el referente para la distribucin
de utilidades. Por otro lado, algunos costos y gastos preoperativos, de
carcter intangible, sern asumidos por los socios, acorde con su
formacin profesional y experiencial, no obstante, estn debidamente
incluidos en los presupuestos para mantener la plena validez de la
evaluacin de rentabilidad.

4. El flujo de caja, proyectado a 5 aos, presenta un contexto muy


alentador;

incluso,

considerando

que

se

asumi

un

escenario

conservador en cuanto a ingresos. As mismo, se defini una tasa de


descuento alta, debido a la naturaleza del negocio; empero, la evaluacin
desprende resultados altamente positivos, con un VAN de $ 43 031, y un
TIR de 87 %; cifras que superan con creces los referentes mnimos de
aceptacin de un proyecto.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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CAPTULO 5
CONCLUSIONES FINALES

El carcter terico y pragmtico de este documento permiti aplicar vlidas


teoras administrativas a un proyecto de emprendimiento de micro-empresa.
A pesar de que el negocio propuesto no involucra una gran inversin ni un
anlisis tcnico muy profundo, el haber utilizado correctamente herramientas
de gestin, permiti establecer una visin general de las operaciones
futuras, escenario que sin duda ha contribuido a visualizar adecuadas lneas
de accin, as como una notable disminucin del riesgo pre-operativo.

5.1.

Conclusiones tericas.

La emergente dinamia del mercado del ocio y el entretenimiento en la


ciudad, en donde se crean y se cierran bares y cafeteras casi de manera
mensual, exhorta a que los futuros emprendedores locales combinen su
visin de negocios y empeo con instrumentos administrativos idneos que
permitan, por un lado, un profundo conocimiento del entorno, y por otro, un
planteamiento ordenado de estrategias y acciones.

Con lo antes expuesto, este proyecto -que si bien es un documento ad hoc


para un bar de caractersticas muy particulares- es un importante aporte
bibliogrfico para superar el todava presente paradigma de que las
microempresas no requieren de una planificacin administrativa profunda y
detallada.

5.2.

Conclusiones metodolgicas.

El plan de negocios, como metodologa de anlisis de factibilidad y


planificacin de futuras empresas, supone una integracin de todos los
conceptos y destrezas que la ciencia administrativa ha desarrollado.
AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

76

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Adems, acorde con el tipo de negocio propuesto, ha sido necesario


involucrar otras disciplinas de la rama humanstica, pues al ofrecer un
servicio que directamente trata de captar las caractersticas psicogrficas del
consumidor, ha sido indispensable recurrir a conocimientos sobre arte,
cultura y psicologa.

A ms de las estrategias tradicionales, es interesente destacar que se ha


profundizado en conceptos de marketing digital, pues las estadsticas
sealan un incremento pronunciado de usuarios de Internet, especialmente
en los segmentos escogidos. Este nuevo concepto de bar-online sin duda
tambin agrega valor a la propuesta.

El tercer captulo, de carcter ms tcnico, se convierte en el enlace natural


entre la idea original y lo econmicamente asequible; pues se determin qu
tan aplicables son en la prctica los esbozos iniciales. Al ser una empresa
situada en el sector de servicios, se profundiz con detalle el proceso de
atencin al cliente, integrando los conceptos iniciales de personalizacin y
libertad; sin dejar de lado otros importantes apartados como ubicacin y
distribucin del local.

El

captulo

final,

eminentemente

econmico-financiero,

interpret

numricamente todo el contenido de los captulos anteriores. Al ser -en este


primer momento- un negocio pequeo, no se ahond en anlisis complejos;
no obstante, se presentan los instrumentos esenciales de cualquier anlisis:
presupuestos, flujos de caja y anlisis de rentabilidad.

Con estos antecedentes, y reiterando, podemos decir que el plan de


negocios es una amplia sinergia de conocimientos administrativos,
humansticos y tcnicos que sistemticamente contribuyen a la consecucin
de un fin.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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5.3.

Conclusiones pragmticas.

El plan de negocios ha formulado objetivos especficos, medibles y


realizables, que se sustentan en estrategias y acciones viables en cada una
de las reas de la organizacin.

De manera regular, Alejandro funcionar como bar-caf, no obstante,


eventualmente
acadmicos.

se

realizarn

presentaciones

artsticas

eventos

En todas estas facetas, y en otras nuevas en las que

incursione el bar, se mantendr como eje orientador a la declaracin de


misin:
Servir a nuestros clientes, con seriedad y honestidad, en un ambiente
original, placentero y con servicio personalizado, con el propsito de
satisfacer y sobrepasar sus expectativas.
Al adoptar como estrategia competitiva la diferenciacin, el grupo
empresarial deber mantener un slido compromiso de trabajo, asumiendo
los deberes y responsabilidades propios de la administracin por objetivos.
En este sentido, el personal contratado deber igualmente empoderarse del
propsito, hecho que solo puede alcanzarse a travs de un sistemtico
proceso de capacitacin y del establecimiento de polticas internas de
incentivo para el personal.

Por otro lado, el macro ambiente -especialmente el poltico y econmico-,


presenta un escenario de incertidumbre, pues la inestabilidad poltica
continua y todava no se clarifican cules sern las decisiones tributarias que
se adopten para compensar el desmedido gasto social. No obstante, y en
contraposicin, el turismo mundial receptor sigue incrementndose, hecho
que beneficia a todo el sector.

En referencia al microambiente, si bien existe una fuerte competencia y las


barreras de entrada del sector son bastante dbiles, existe un amplio
mercado, con expectativas que todava no han sido satisfechas. En este
AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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sentido, la mezcla de marketing se ha enfocado en ajustarse a la


personalidad y expectativas de los clientes; en una suerte de estrategia
genrica de retador, la cual propone un nfasis especial en:

Productos de prestigio: Lanzar productos de ms alta calidad y cobrar


un precio un poco ms alto que el promedio de la competencia.

Mejor servicio: Servicio personalizado, gracias a un personal joven y


calificado.

Promocin publicitaria intensiva: A travs de un marketing directo y a


partir del uso de medios de comunicacin emergentes en la ciudad
(internet, SMSs).

La infraestructura, mobiliario y equipamiento no presenta mayores


inconvenientes, pues todos los recursos existen en la ciudad, o en su
defecto en Guayaquil o Quito. Sin embargo, ciertos elementos decorativos
tendrn que ser adquiridos en Europa o reproducidos por artesanos locales.

Por ltimo, la evaluacin econmica desprende un escenario bastante


optimista, pues si los resultados planificados se concretan, en un perodo de
5 aos, el bar generara una rentabilidad de $ 43.031. Igualmente, la tasa
interna de retorno evidencia un porcentaje del 87%.

Sin embargo, la mayor expectativa personal es que este primer trabajo (a


ms de ejecutarse) sirva de precedente y sustento bibliogrfico para quienes
a futuro decidan emprender bares o cafeteras respaldando sus decisiones
en herramientas administrativas modernas que la ciencia gerencial ofrece.

AUTORA:
Marcela Bravo Pesntez,

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