Gestion Empresarial Con Erp

Gestin
Empresarial
con ERP
Ernesto Haberkorn
Gestin
Empresarial
con
ERP
Gestin
Empresarial
con
ERP
Ernesto Haberkorn
Gestin Empresarial con ERP
Autor
Ernesto Mrio Haberkorn
Portada
Cesar Duarte da Silva
Revisin portugus
Jos Cassio dos Santos Junior
Traduccin espaol
Centro de Traducciones - Microsiga SA
Cooperacin
Adilson C. Mello
Adriano Antonio Postal
Andr Luiz Souza Gentil
Armando Tadeu Buchina
Eduardo Alexandre Nistal
Georges Kontogiorgos
Heraldo Conrado Hebling
Luis Akira Tamura
Marcos Pitanga Paladino
Wagner Xavier
Aldo Marcello Ramaciotti Mires

Ana Maria Rodriguez de Abal
Teodoro Daniel Larsen
Jos Moises Vera Concha
Marcelo Fuidio Hiriart
Nuria Faur Campos
Datos de Catalogacin de la Publicacin

Haberkorn, Ernesto
So Paulo: 2003.
ISBN: 85.346.1230-7
Otros Libros del Autor

Introduo Anlise de Sistemas - 1969
O Computador e Processamento de Dados - 1975
O Computador na Administrao de Empresas - 1985
Clipper - Modelos de Programas - 1990
Delphi 3.0 - Desenvolvendo Aplicaes Comerciais - 1998
Teoria do ERP - 1999
Contabilidade Inside ERP - 2000
Genoma Empresarial - 2001
MICROSIGA Software SA
Av. Braz Leme, 1631
So Paulo - SP
CP 02511-000
Sumario
Prefacio
XVII
Introduccin
XXI
PARTE I
La Tecnologa de la Informacin y
la Gestin Empresarial
Captulo 1
33
La Tecnologa de la Informacin y la Gestin

Empresarial ........................................................... 33
Sumario del Captulo ........................................................
Objetivos del Aprendizaje ...............................................
Palabras Clave ....................................................................
Globalizacin y Tecnologa de la Informacin ...........
Repaso ...................................................................................
Captulo 2
33
33
34
36
37
43
La Internet y la Evolucin del ERP .................. 43

Sumario del Captulo ........................................................
Objetivos del Aprendizaje ...............................................
Palabras Clave ....................................................................
Evolucin del ERP ..............................................................
Cmo la Internet se integra a las Soluciones ERP ...
CRM - Customer Relationship Management ......................
E-commerce y Supply Chain Management (SCM) ..............
Repaso ...................................................................................
Captulo 3
43
43
44
44
56
56
58
65
73
Sumario
VII
Funcionalidades del ERP ...................................... 73

Sumario del Captulo ..............................................................
Objetivos del aprendizaje ...............................................
Palabras clave ....................................................................
Funcionalidades Bsicas de un Sistema de ERP ...........
Contabilidad .......................................................................
Costos ...................................................................................
Compras .................................................................................
PCP (Planificacin y Control de la Produccin) .......
Facturacin .........................................................................
Libros Fiscales ..................................................................
Financiero ...........................................................................
Planilla de Haberes ..........................................................
Activo Fijo .........................................................................
ERP Vertical .......................................................................
Automatizacin Comercial .................................................
Sistemas de Apoyo Logstico ...........................................
Gestin de Proyectos ........................................................
Gestin de Calidad ............................................................
Gestin Educativa ..............................................................
Mantenimiento de Activos .................................................
Exportacin .........................................................................
Importacin .........................................................................
Gestin Hospitalaria ........................................................
Medicina y Seguridad Laboral .........................................
Plan de Salud ......................................................................
Control de Derechos de Autor .........................................
Gestin de Concesionarios ...............................................
Repaso ...................................................................................
Captulo 4
73
73
73
74
75
77
80
83
84
85
86
87
88
88
88
89
90
90
92
93
94
94
95
95
95
96
96
98
105
Un Romance con el SIGA ...................................... 105
Captulo 5
139
BI - Business Intelligence .................................... 139

Sumario del Captulo ............................................................. 139
Objetivos del aprendizaje .............................................. 139
Palabras clave ................................................................... 139
Data Warehouse .................................................................... 140
Diario de la Empresa ....................................................... 145
Repaso .................................................................................. 146
VIII
Captulo 6
151
Historial y Evolucin de la Tecnologa. ....... 151

Sumario del Captulo ....................................................... 151
Palabras clave ................................................................... 152
Base de Datos ..................................................................... 153
Informtica ........................................................................ 157
Windows ................................................................................ 158
Redes .................................................................................... 159
Orientacin a Objetos ..................................................... 162
Seguridad e Internet ....................................................... 164
Web Services ...................................................................... 166
Repaso .................................................................................. 172
PARTE II
Metodologas de
Desarrollo e
Implantacin de Sistemas
Captulo 7
181
PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 181

Palabras clave ................................................................... 183
Gestin de Proyectos y el alcance del PMBOK 2000
(Project Management Body of Knowledge) ..................... 184
Objetivo ................................................................................ 184
PMI Project Management Institute ............................. 184
Introduccin al PMBOK ..................................................... 185
Ejemplo de documentos de proyecto .................................... 187
Parte de la propuesta del proyecto ............................. 189
Ejemplo del resumen de asignacin por recurso y
referencia para flujo de caja mensual ....................... 192
Ejemplo de cronograma ..................................................... 193
Documento de Validacin de Consultora Prestada ............... 194
Gestin de la Integracin del Proyecto ..................... 195
Gestin del Objetivo del Proyecto ............................... 197
Sumario
IX
Gestin del Tiempo ............................................................... 199

Gestin del Costo ............................................................. 202
Gestin de Calidad ........................................................... 204
Gestin de Recursos Humanos .......................................... 206
Gestin de las Comunicaciones ...................................... 210
Gestin de Riesgos ........................................................... 212
Gestin de las Adquisiciones/Contratos ..................... 215
Metodologa de Implantacin .......................................... 218
Mdulo Financiero(Cuentas por Pagar y por Cobrar) 223
Mdulo Stock/Costos ......................................................... 223
Repaso .................................................................................. 227
Captulo 8
241
UML (Unified Modeling Language) ...................... 241

MER (Modelo de Entidad-Relacin) .................... 241
Palabras clave ................................................................... 242
Modelado de Sistemas con UML ........................................ 243
Diagramas ............................................................................ 244
Diagrama de Caso de Uso .................................................. 244
Diagrama de Clases ........................................................... 247
Asociacin .......................................................................... 247
Agregacin .......................................................................... 248
Generalizacin/Especificacin ...................................... 248
Dependencia ........................................................................ 248
Diagrama de Interaccin .................................................. 251
Diagrama de Secuencia ..................................................... 251
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Pedido de
Venta .................................................................................... 253
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Solicitudes de Compra de Materiales ...................................... 254
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Solicitud de Compra
de Materiales de Consumo .................................................... 255
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Cotizacin
de Compra de Materiales ....................................................... 256
Diagrama de Colaboracin ................................................ 257
Diagrama de Colaboracin de la Formacin de Precio
de Venta de los Productos .............................................. 258
Diagrama de Estados ......................................................... 260
Diagrama de Estado para la Clase Factura de Salida
261
Diagrama de Actividad ..................................................... 262
Diagrama de Actividad para los Objetos de la Clase Solicitud de

Compra ................................................................................. 262
Diagramas de Implementacin .......................................... 264
Diagrama de Componentes .................................................. 264
Diagrama de Implantacin ................................................ 266
Modelado de Datos Utilizando el MER (Modelo de
Entidad-Relacin) ............................................................. 267
Repaso .................................................................................. 276
Captulo 9
289
PDI - Plan Director de Informtica ................ 289

Palabras clave ................................................................... 290
1 Etapa - Obtencin de Datos ...................................... 290
1.1 Situacin Actual de la Empresa ............................. 290
1.2 Volumen de Datos ....................................................... 291
1.3 Flujo de los Datos ................................................... 291
Compras ................................................................................ 291
Facturacin ........................................................................ 293
Stock .................................................................................... 297
Costo .................................................................................... 298
Planificacin y Control de Produccin ....................... 300
Financiero .......................................................................... 302
Contabilidad ...................................................................... 305
Libros Fiscales ................................................................. 306
Activo Fijo ........................................................................ 307
Planilla de Haberes ......................................................... 308
2 etapa Evaluacin de Necesidades de
Personalizacin ................................................................. 309
3 Etapa Evaluacin de los Recursos Fsicos ........ 310
4 Etapa - Preparacin del Plan y Calendario Macro ............... 311
CASO PARA ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMA: .................. 316
LA FBRICA DE COMPONENTES ELECTRNICOS ALFA ............. 316
Captulo 10
321
Anlisis de Software de Gestin - ERP ........... 321

Objetivos del aprendizaje ..................................................... 321
Palabras clave ................................................................... 321
Rutinas Genricas ................................................................. 322
Grficos ................................................................................ 326
Sumario
XI
Financiero ............................................................................. 326

Contabilidad ...................................................................... 330
Stock/Costo ........................................................................ 332
PCP Planificacin y Control de la Produccin ...... 335
Carga de Mquina ............................................................... 336
Compras ................................................................................ 337
Facturacin ........................................................................ 338
F i s c a l .................................................................................. 340
Activo Fijo ........................................................................ 341
Planilla de Haberes y Recursos Humanos ..................... 342
Reloj Registrador Electrnico ...................................... 343
Tiendas y Comercio al por Menor .................................. 343
Repaso .................................................................................. 344
CASO PARA ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMA: .......... 348
LA RED DE SUPERMERCADOS RIO BRANCO ............................. 348
PARTE III
Cases , Ejerccios y
Teora del E
Captulo 11
RP
la
351
354
Case N 1 ............................................................. 354

Premisas .............................................................................. 355
Cmo Iniciar .......................................................................... 360
Ejercicio 01- Cmo Consultar Archivos Genricos .... 364
Ejercicio 02- Cmo Suscribir el Capital ................... 369
Ejercicio 03- Cmo Generar el Costo del Llavero .... 372
Ejercicio 04- Cmo Calcular el Precio del Llavero 381
Ejercicio 05- Cmo Generar Pedido de Venta, rdenes
de Produccin y Solicitud de Compras ......................... 389
Ejercicio 06- Cmo Definir el Lote Econmico, el
Punto de Pedido y la Solicitud de Compra de
Materiales de Consumo ..................................................... 395
Ejercicio 07- Cmo Generar Cotizaciones y Pedidos de
Compra .................................................................................. 400
Ejercicio 08- Cmo Hacer Ingreso en Materiales a
travs de Factura ................................................................... 407
Ejercicio 09- Cmo Generar Solicitudes ..................... 418
Ejercicio 10- Cmo Informar al Sistema la Conclusin
XII
de la Produccin del Llavero ................................................. 422

Ejercicio 11- Cmo Efectuar el Control y Seguimiento
de la Produccin ............................................................... 424
Ejercicio 12- Cmo Iniciar la Produccin ................. 440
Ejercicio 13- Cmo Iniciar el Proceso de Facturacin
445
Ejercicio 14- Cmo Controlar la parte Financiera
(Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Flujo de
C a j a ) .................................................................................... 450
Ejercicio 15- Cmo Analizar los Resultados Obtenidos
462
Captulo 12
474
Juego de Empresas ............................................... 474

I n s t a l a c i n ........................................................................ 474
Para Windows 95 o superior: .......................................... 474
Para Windows 3.1, 3.11 o NT: ........................................ 474
Atencin .............................................................................. 475
Objetivo del Juego ........................................................... 475
Objetivos de los jugadores ............................................ 476
Criterio de puntaje ................................................................ 476
Decisiones .......................................................................... 476
Seleccin de los jugadores ............................................ 478
Capital Inicial ................................................................. 480
Planilla de Haberes ......................................................... 481
Publicidad ............................................................................. 483
Porcentaje de Ganancia ................................................... 485
Previsin de Ventas ......................................................... 487
Resultado Parcial ............................................................. 488
Reduccin en los Gastos Generales de Fabricacin
(GGF) .................................................................................... 490
Materia Prima ..................................................................... 491
Poltica de Compras ......................................................... 492
Control de Calidad ........................................................... 494
Descuento ............................................................................ 495
Reglas de Clculo ............................................................. 496
Precio de Venta (PV) ....................................................... 496
Cantidad por el Precio (CP) .......................................... 498
Cantidad Total Vendida (CV) .................................................. 499
Facturacin ........................................................................ 500
Costo de la Mercadera Vendida (CMV) ......................... 500
Ganancia Presupuestada ....................................................... 500
Comisin .............................................................................. 501
Sumario
XIII
Ganancia Real ........................................................................ 503

Retorno sobre el capital (si ganancia negativa,
retorno = 0): ..................................................................... 505
Administracin de Caja ................................................... 505
Parametrizacin ................................................................. 506
Escenarios .......................................................................... 508
Captulo 13
512
ERPzinho ............................................................... 512

Palabras clave ................................................................... 512
Funcionalidades Bsicas .................................................. 513
Repaso .................................................................................. 518
Captulo 14
524
Gestin Contable y de Costos ........................... 524

Palabras clave ........................................................................ 525
Contabilidad y Costos ..................................................... 526
Plan de Cuentas ................................................................. 526
Costos .................................................................................. 529
Costo Estndar ................................................................... 543
Costo Real On-Line ........................................................... 550
Movimientos y Asientos Contables ................................ 551
Costo Mensual ..................................................................... 555
Rgimen de Caja ................................................................. 556
Costo Estndar Puro ......................................................... 557
Costo Estndar ................................................................... 558
ndices Econmicos y Financieros ................................ 563
Repaso .................................................................................. 565
Captulo 15
576
Gestin de Materiales........................................ 576

Palabras clave ................................................................... 577
Lote Econmico ................................................................... 578
Punto de Pedido ................................................................. 585
Consumo Medio ..................................................................... 588
XIV
MRP I Material Requirement Planning ................................. 592

Carga Mquina MRP II
Manufactoring Resources Planning ................................ 597
Trazabilidad ...................................................................... 602
Repaso .................................................................................. 604
Captulo 16
614
Gestin Administrativa ...................................... 614

Palabras clave ................................................................... 615
Vencimientos ...................................................................... 617
Ttulos Provisorios ......................................................... 617
Compensaciones ................................................................... 618
Operaciones Bancarias .......................................................... 618
Inversiones y Prstamos .................................................. 620
Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias ............. 620
Variacin Monetaria, Correccin Integral y FASB: .. 621
Anlisis de Crdito y Control de Insolvencia .......... 628
Presupuestos y la Contabilidad Financiera ......................... 629
Activo Fijo ........................................................................ 630
Vida til del bien ........................................................... 631
Revaluacin ........................................................................ 632
Bajas .................................................................................... 632
Ampliaciones y Reformas .................................................. 633
RR.HH. - Recursos Humanos ............................................ 634
Repaso .................................................................................. 637
Captulo 17
650
Flujo Sistmico .................................................. 650

Palabras clave ................................................................... 650
Asientos Automticos ....................................................... 651
Supply Chain Management .................................................. 653
Costos ................................................................................... 655
Repaso .................................................................................. 656
Sumario
XV
Captulo 18
662
Gestin con Modelos Matemticos ..................... 662

Objetivos del aprendizaje ..................................................... 662
Palabras clave ................................................................... 663
XVI
Prefacio
Desde que empezamos a administrar nuestra empresa de informtica en el
ao 1983, en ningn momento sentimos de manera tan fuerte los efectos por
los cambios que el mundo nos impone con esta ola de globalizacin.
Ya no hay fronteras, la competencia viene de todas partes y la informacin
ahora es un gran diferencial.
Mientras nosotros, de los pases en desarrollo, permanentemente tenemos
que buscar tecnologas, tener acceso a nuevos conocimientos y aumentar
nuestra independencia, los pases del primer mundo, para mantener sus
posiciones actuales, intentan vender su produccin a todas partes, mantener
sus niveles de empleo y, por supuesto, crecer cada vez ms.
Pero todos los pases, desarrollados o no, saben que actualmente la calidad,
la tecnologa y el precio son absolutamente necesarios a todos los productos
y servicios, para que las empresas puedan acompaar los rpidos cambios
impuestos por el mercado.
La globalizacin est consumada y nada ser capaz de detenerla. Cambian
las costumbres, y los hbitos y el mundo pasa a ser un inmenso mercado
consumidor. Las empresas ya no tienen nacionalidad, pasan a ser aptridas.
A diario vemos nuevas asociaciones y fusiones, cuyo principal objetivo es
poder ofrecer nuevos niveles de precios. Se racionalizan las polticas de
calidad y los procesos de produccin, se reducen los costos, se aportan
tecnologas de ltima generacin, se invierte mucho dinero en equipos, en
marketing y en el ser humano. Se amplan las redes de logstica, se trabaja la
informacindeformamseficienteydinmicaymuchasvecesvemosalianzas
entre aquellos que antes eran enemigos. Valen todos los medios cuando lo
que se busca son los resultados.
Si la competencia est cada vez ms presente en el campo de los negocios y
podemos incluso decir que, si antes era regional y estaba muy prxima, ahora
es profesional y mundial. En este nuevo milenio, para que una empresa
pueda sobrevivir deber prepararse con tecnologa, organizacin y visin,
adems de recursos productivos y financieros.
Prefacio
XVII
La estrategia para alcanzar este objetivo, que antes era simple y

considerablemente inconsecuente, ahora debe evaluarse a cada instante,
enfocar muy bien las metas y corregir la ruta al observar algn desvo.
En el pasado para llegar a tener buenos productos y servicios y en
consecuencia, xito en el futuro, bastaba tener tecnologa funcionando (vlida)
y que suministre informaciones (viable). Ahora, lo nico que importa es la
tecnologa con un diferencial, aquella que tenga un algo ms. Si est obsoleta,
en cualquier sentido, adis.
La informacin (exacta y actualizada) es fundamental para tener velocidad y
agilidad en la administracin, con la mnima posibilidad de error. Antes, el
mercado reaccionaba muy lentamente y a razn de eso y se pasaban por alto
muchas cosas. Ahora, su reaccin es implacable y cruel. Un error es fatal y el
producto queda fuera del mercado. Impulsado tambin por la competencia
siempre muy vigilante.
El consumidor que antes aceptaba lo que le ofrecan, pues no dispona de
reglas y elementos de comparacin, ahora es exigente y se impone, ya que
conoce productos y servicios similares con calidad y precios compatibles.
La palabra de orden en las empresas que estn pasando por esta exigencia
del mercado es KEEP MOVING. Y a sta le hemos incorporado el BUT
FAST. Si antes se poda avanzar, reducir, parar y avanzar nuevamente,
ahora el movimiento debe ser constante y continuo: avanzar, avanzar ms,
avanzar ms rpido.
Los cambios tambin llegaron a los procesos de produccin o de ejecucin de
servicios. Sin una planificacin adecuada, antes era el tiempo y la propia
experiencia quienes se encargaban de perfeccionarlos. Ahora los procesos
deben tener una planificacin, un continuo anlisis y debe ser posible
redefinirlos y ajustarlos siempre que sea necesario. Estancarse es retroceder.
La propia distribucin del producto que antes era local, con produccin en
niveles bajos, alto costo y sin competencia, ahora es amplia, en grandes niveles,
econmica,competitivaysevaledesofisticadossistemasparasuoptimizacin.
Si antes la capacitacin, la motivacin y la calificacin de la mano de obra
dependan nicamente de la formacin escolar y de un simple diploma
universitario, ahora, es continuo, tiene foco, tiene medios para evaluarse y
capacita a personas cuyos ndices de error propenden a cero. El mayor
patrimonio de una empresa es su equipo de colaboradores.
XVIII
La integracin en todos los niveles, no slo interna sino tambin con los
proveedores, clientes, bancos y con el gobierno, sea en Brasil o en otros pases,
por Internet y/o Intranet, impone sistemas de gestin que desde la concepcin
sean compatibles con estos principios y supriman el aislamiento de
informaciones no integradas y aprovechen los avanzados medios de
comunicacin actualmente disponibles.
Con esta finalidad, constituyen los fundamentos de la gestin empresarial
con xito, el uso de rutinas y procesos que caminen en paralelo con los ms
actualizados recursos, base de datos seguras y rpidas, EDI, Data Warehouse, formacin de alianzas, considerables inversiones (en recursos
humanos, condiciones de trabajo y actividades de investigacin y desarrollo)
y distribucin de la informacin por redes cada vez ms extensas. As se
diferencia el xito del malogro.
Microsiga, que desde nuestro punto de vista es un xito, sin duda es fruto de
la conviccin de que la unin de la tcnica, persistencia y experiencia con
dinamismo, osada y entusiasmo daran buen resultado.
Dinamismo, osada y entusiasmo se reflejan en nuestra incansable bsqueda
para practicar las tendencias antes descritas. Tendencias que siempre
buscamos y creo que, con las que estamos consiguiendo identificarnos.
La tcnica y la experiencia se las adjudico a mi amigo y socio Ernesto,
responsable por mi renuncia a una quiz carrera exitosa de ingeniero, e
inmersin absoluta en este apasionante mundo de la informtica.
Este libro (Gestin Empresarial con ERP) es simplemente un nuevo resultado
de su persistencia y deseo de llevar a todos, su profundo conocimiento tcnico.
Estoy seguro de que este libro con todas sus caractersticas (el propio libro, el
curso y el juego en un nico tomo) en mucho ayudar a los lectores y alumnos
a comprender los principios tericos y prcticos involucrados en las
soluciones ERP.
Soluciones que, sin ninguna duda, son una respuesta a los desafos de la
globalizacin.
Larcio Cosentino
Presidente del Grupo SIGA
Keep moving, but fast!
Prefacio
X I X
Introduccin
Gestin Empresarial con ERP es un libro que describe el proceso de
informatizacin de empresas bajo diversos puntos de vista.
Para informatizar una empresa, antes de cualquier otra cosa es necesario
definir muy bien cules son las Reglas de Negocio. Dichas reglas deben
prever todas las situaciones que ocurren a diario en una empresa y las acciones
que hay que tomar.
A lo que podemos decir que el objetivo de este libro es llegar a entender
plenamente estas reglas.
Adems de un estricto control en las operaciones de la empresa,
independiente de su tamao y volumen de datos, la informtica tambin
debe proporcionar los medios necesario para que la gerencia y direccin
tomen decisiones correctas y eficaces.
No se trata de un libro de Investigacin Operativa, tampoco es un libro que
contenga conceptos genricos, pues de estos ya hay muchos en la amplia
literatura encontrada en el mercado.
Tambin debe considerarse que el empresario, principalmente de la pequea
y mediana empresa, no es adepto de soluciones complicadas. La prctica,
obtenida con los clientes de MICROSIGA, nos ense a lidiar con las
dificultades del camino y gracias a estos clientes, que son usuarios de mucha
experiencia y exigentes, el sistema evolucion y lleg a un punto que atiende
perfectamente a las necesidades de una buena administracin, con costos
razonables y dentro de modelos, que estn pormenorizados en esta obra, son
fciles de implantar y su ejecucin es operativamente sencilla.
El libro, es una evolucin de la Teora del ERP, editado en 1999, totalmente
reconfigurado y ahora con nuevos captulos, preguntas para evaluar el
conocimiento adquirido y principalmente la adopcin de la divisin en tres
partes.
La primera parte La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial
trata desde la constitucin de una empresa hasta el estudio de aspectos
tcnicos de la informtica, pasando por toda la evolucin de los sistemas de
gestin a los que hoy simplemente se denominan Soluciones ERP. En esta
Introduccin
XXI
parte, se reconoce la evidente influencia de la Internet en la modernizacin de

estossistemas,pormediode CRM,e-commerce,call-centery supplychainmanagement. Tambin hicimos una descripcin sumaria con la lgica de un ERP,
mostrada de tres diferentes formas: por transmisin futbolstica, recurso bien
aceptado en las universidades, por el humor inherente de la narracin. De
manera ms metdica con los diversos mdulos que componen un ERP y de
forma bien informal, utilizamos la narrativa de la visita de un empresario
estresado a un amigo que tiene una empresa de xito. Una historia escrita en
1995, pero, curiosamente, bastante actual.
La parte de BI (Business Intelligence) se analiza con una serie de ejemplos que
muestran como ste puede ayudar al empresario en la toma de decisiones,
basado en el Data Warehouse y en el Workflow.
Los aspectos tcnicos de la informtica, que demuestran el historial y la
evolucin de la tecnologa en los ltimos 40 aos y la influencia que sta
misma tuvo en la vida del usuario, concluyen esta etapa, que en verdad
constituye el conocimiento bsico necesario para cualquier profesional que
asuma una actividad en la empresa que de alguna forma est vinculada a la
Tecnologa de la Informacin.
La segunda parte del libro trata de Metodologas para el Desarrollo e
Implementacin de Sistemas. El objetivo de la Ingeniera de Software es
actualmente un conjunto de materias que suministran metodologas al trabajo
de informatizacin de empresas utilizando tcnicas y herramientas para
aumentar as la posibilidad de xito en esta tarea. Este es el objetivo de los
captulos a continuacin. Empieza en el captulo 7 con la Gestin de Proyectos,
basndoseenelPMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge),quemuestra
la gestin para cada una de sus etapas y orienta en la planificacin para
implementar un sistema y el MIM (Metodologa de Implantacin Microsiga)
que establece los pasos operativos que se seguirn tras adquirir el sistema. Se
concluye el captulo dando un ejemplo prctico de gestin de proyectos. El
Captulo 8 describe el UML (Unified Modeling Language), una tcnica de
anlisis y definicin de sistemas. Este mismo captulo tambin trata el
Modelado de Datos, orientado al MER (Modelo de Entidad y Relacin),
mostrando un ejemplo con las tablas del CASE N 1 que se ver en la 3 parte
del libro. El captulo 9 muestra cmo hacer un PDI (Plan Director de
Informtica). En l se describen los cuidados que deben considerarse al
planificar la informatizacin de una empresa y el captulo 10 hace un anlisis
de los Software de Gestin, una completa lista de rutinas, caractersticas y
recursos para evaluar la calidad de un determinado sistema.
XXII
La tercera parte del libro se refiere al CD que acompaa el libro, los recursos
para practicar lo que se pudo ver en los captulos anteriores: el CASE N 1,
tambin conocido como SIT, el Juego de Empresas, el ERPzinho, los
captulos con la teora involucrada y el flujo sistmico del Protheus.
El CASE N 1 del Captulo 11 simula la prctica del da a da de una empresa.
Se describe la secuencia de los procedimientos adoptados, paso a paso, desde
la instalacin del sistema. Es un ejecutable propio para el ejercicio y que
contiene los programas del Protheus a l aplicados, incluso las mnimas
acciones que se harn con el ratn y teclado para llegar a buen trmino en
cada etapa del trabajo. El ejercicio trae un conjunto de archivos registrados
previamente y todos los componentes necesarios para el procesamiento. El
ejercicio es flexible, es decir, ciertas rutinas, como la Carga Mquina, se podrn
hacer si as se quiere, segn el inters de quien lo est realizando.
El JUEGO DE EMPRESAS, descrito en el captulo 12, es un recurso ldico
con fuertes ingredientes de motivacin para que los estudiantes de las reas
de administracin, ventas y computacin aprendan los conceptos bsicos de
cmo funciona una empresa. El juego est en el mismo CD que trae adjunto
un video con detalles de las reglas aplicadas y una planilla Excel que permite
simular los diversos escenarios disponibles. El origen del Juego de Empresas
fue el propio CASE N 1, al simular una situacin real, con decisiones y
jugadas de raciocinio, habilidad y suerte. Lo que en verdad se quiere es que
cada profesor, al adoptar el seminario en su curso, active su imaginacin y
creatividad, adems de nuevas frmulas de motivacin y medios para llevar
a sus alumnos los importantes conceptos presentados. El juego ahora se
presenta en su versin Oro Multimedia.
Despus del Juego, en el captulo 13, est el ERPzinho, un sistema creado
para las micro y pequeas empresas, con rutinas simplificadas para la gestin
de un pequeo negocio y que tambin se ejecuta en mquinas hand held (Palm
y Pocket PC). Por eso, quien adquiera el libro, podr utilizarlo en su empresa.
Los conceptos tericos de estos casos prcticos se vern en los captulos
posteriores.
El captulo 14 trata de la funcin contable en la administracin de una
empresa, destacando su verdadero papel: un instrumento de gestin y no
una obligacin fiscal. La temtica costos, incluyendo el costo estndar, se
analiza minuciosamente, pues sta es una parte fuerte del sistema.
Introduccin
XXIII
El captulo 15 analiza los puntos que interfieren en las diversas tcnicas de

Gestin de Materiales. Los temas que se vern son el MRP I, MRP II, punto de
pedido, lote econmico, stock de seguridad, clculos de proyeccin de
consumo, incluso con conceptos estadsticos a ellos aplicados. La carga
mquina y la trazabilidad completan el estudio.
El captulo 16 trata del aspecto administrativo de la empresa: finanzas, activo
fijo y RR.HH. En el rea financiera se discuten las cuestiones de flujo de caja,
operaciones bancarias, monedas y conversiones, crdito y presupuestos. En
el activo fijo el tema principal es la depreciacin y en RR.HH. son las nuevas
rutinas que incrementan este departamento, como capacitacin, seleccin de
personal, beneficios sociales, adems de la tradicional sistemtica de la
compleja legislacin brasilea para la Planilla de Haberes.
El captulo 17, describe cmo los diversos mdulos se integran entre si y el
captulo 18 trae una secuencia de Modelos Matemticos utilizados en la
gestin de empresas, simulados en planillas electrnicas.
El libro tiene un sitio en la Internet (www.microsiga.com.br/
livrogestaoempresarial), dnde adems de las respuestas a las preguntas de
cada captulo, habilitadas para los profesores a travs de contraseas, estn
otros ejercicios y juegos prcticos para aprovechar en clase. Muchos de estos
ejercicios tienen a los mismos docentes como autores. El ejecutable del
ERPzinho tambin est disponible.
A continuacin se sugiere el Contenido Programtico de los cursos que se
dictarn en las instituciones de educacin universitaria para cursos de
Sistemas de Informacin, Ciencias de la Computacin, Administracin de
Empresas y Ciencias Contables, tanto en cursos de graduacin como para
MBA, maestras, postgrados y otros cursos de educacin continuada.
XXIV
Contenido Programtico
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sistemas de Gestin.
1.1
Origen y evolucin de los sistemas de gestin.
1.2
Soluciones ERP.
1.3
Internet y BI: CRM, Call Center, e_commerce, Supply Chain,
DW, Workflow.
1.4
Anlisis del mercado de ERP.
Ambiente Empresarial.
2.1
Objetivos empresariales.
2.2
Estructura de una empresa: ingresos, gastos, ganancia,
impuestos.
2.3
Nuevas reglas de mercado globalizado.
2.4
La contribucin de la informtica en el anlisis de resultados
de una empresa.
Gestin de Materiales.
3.1
Mdulo Stock.
3.2
Mdulo Compras.
3.3
Mdulo PCP.
Gestin Administrativa.
4.1
Mdulo Financiero.
4.2
Mdulo Activo Fijo.
4.3
Mdulo de Recursos Humanos.
Formas de Integracin.
5.1
Asientos automticos.
5.2
Automatizacin de provisin de materiales.
5.3
Automatizacin del costeo de productos.
5.4 Simulaciones.
Juego de Empresas y Juego del Gobierno.
6.1
Implementacin.
2.1
Objetivos.
6.3
Funcionalidades.
Estudio de Caso.
7.1
Implantacin.
7.2
Anlisis del plan de cuentas y asientos automticos.
7.3
Definicin del capital.
7.4
Costo estndar del producto.
7.5
Definicin del precio de venta, planificacin de la produccin
y compras.
Introduccin
XXV
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
XXVI
Estudio de Caso.
8.1
Pedido de ventas, planificacin de la produccin y compras.
8.2
Lote econmico, punto de pedido y solicitud de compras de
materiales de consumo.
8.3
Cotizacin y generacin de los pedidos de compras.
8.4
Recepcin de los materiales.
Estudio de Caso.
9.1
Solicitudes.
9.2
PCP: Carga de mquina y seguimiento de la produccin.
Estudio de Caso.
10.1 Facturacin.
10.2 Pagos y cobros de ttulos y valores.
10.3 Emisin del Balance de Comprobacin.
10.4 Anlisis de resultados.
Estudio de Caso (EIS)
11.1 BI - Business Intelligence.
Integracin con las soluciones de ERP.
12.1 Internet.
12.2 CRM.
12.3 Call Center.
12.4 E-commerce.
12.5 Supply Chain Management.
Gestin de Proyectos.
13.1 Anlisis de software.
13.2 PDI (Plan Director de Informtica).
13.3 MS PROJECT.
13.4 PMI (Project Management Institute).
13.5 MIM (Metodologa de Implantacin MICROSIGA).
Desarrollo de Sistemas.
14.1 UML (Unified Modeling Language).
14.2 Modelado de datos.
Tecnologa.
15.1 Evolucin de la tecnologa.
15.2 Base de Datos.
15.3 Entorno Grfico.
15.4 Orientacin a Objetos.
15.5 Seguridad.
15.6 Web Services.
16.
Personalizaciones de un sistema de gestin.

16.1 Programas de usuario.
16.2 Disparadores.
16.3 Puntos de entrada.
La realizacin de este libro resulta del trabajo desarrollado en los ltimos

aos en la misma Microsiga, donde la CALIDAD pas a ser una obligacin y
a partir de la certificacin ISO-9001, una realidad.
Los responsables por esta odisea agradecen a todos los: clientes, proveedores,
franquiciados, consultores y muy especialmente a los colaboradores, que
contribuyeron y contribuyen en este arduo pero gratificante trabajo.
Presidente
Laercio J. L. Cosentino
Vicepresidente de Educacin y Calidad
Ernesto Haberkorn
Vicepresidente de Sistemas y Tecnologa
Wilson de Godoy Soares Jr.
Vicepresidente Financiero, Mercado Internacional y Pensamiento
Estratgico
Jos Rogerio Luiz
Director Administrativo y Financiero
Fbio Jorge Celeguim
Director de Mercado Internacional
Claudio Bessa
Director de Nuevos Negocios
Marcos Saqueto
Directores de Atencin y Relacin
Marcelo Jacob
Director de la Central de Recursos
Luiz Bairo
Director de Negocios y Relacin con Franquicias
Carlos Eduardo Reinhardt
Introduccin
XXVII
Directores de Tecnologa
Ari Medeiros y Weber Canova
Director de RR.HH.
Flvio Balestrin
Director de Gestin Compartida
Claudinei Matasso Benzi
Director de Atencin y Relacin Rio de Janeiro
Joo Eduardo Silva Neto
Director de Atencin y Relacin Mxico
Waldo Souza
Director de Atencin y Relacin Argentina
Alberto Freitas
Gerente de Gestin de Nuevos Negocios, Canales y Ecosistema
Daniel Pellegrini
Participaron de forma decisiva en la edicin de este libro:
Adilson C. Mello
Adriano Antonio Postal
Andr Luiz Souza Gentil
Armando Tadeu Buchina
Eduardo Alexandre Nistal
Georges Kontogiorgos
Heraldo Conrado Hebling
Luis Akira Tamura
Marcos Pitanga Paladino
Wagner Xavier
Ernesto Haberkorn
XXVIII
PARTE I
de
La
la
y
Tecnologa
Informacin
la Gestin
Empresarial
de
La
la
y
Tecnologa
Informacin
la Gestin
Empresarial
Captulo 1
La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial
Sumario del Captulo

1.1
Introduccin
Definicin de los objetivos empresariales
Componentes bsicos en el ciclo productivo de las empresas
Factores indispensables al xito de las empresas
1.2
Efectos de la Globalizacin
El surgimiento de la competencia sin fronteras
Elementos bsicos que rigen la formacin de costos en un mercado
globalizado
1.3
Sistemas de gestin empresarial

Por qu usar sistemas de gestin empresarial?
Utilizacin de la tecnologa de la informacin en la toma de decisiones
Objetivos del Aprendizaje

1.
Proveer los elementos bsicos que componen un sistema de gestin

empresarial
2.
Demostrar la necesidad de utilizar los sistemas de gestin empresarial
3.
Brindar elementos que hagan comprender la necesidad de utilizar los

sistemas de gestin empresarial en un proceso de globalizacin de
mercados
4.
Demostrar la importancia de utilizar la tecnologa de la informacin

(TI)
33
Palabras Clave
Gestin Empresarial
Globalizacin
Tecnologa de la Informacin
Sistemas de Gestin
Una empresa es un conjunto de personas y recursos que generan ingresos
vendiendo sus productos a un pblico determinado.
Para sobrevivir, este ingreso tiene que ser mayor que los gastos utilizados en
este proceso. Lo que sobra, o sea la ganancia, se distribuir a los dueos de la
empresa.
Estos a su vez al invertir el capital en la empresa esperan obtener una buena
remuneracin, por lo menos tan buena como la que obtendran en otros tipos
de inversiones financieras.
No existe un buen negocio que sea eterno.
Un Negocio Redondo muy pronto otros lo copiarn. Con este hecho, viene
la competencia y tambin la presin para mejorar el producto, y claro, reducir
los precios y el margen de ganancia. La ganancia disminuye y los
inversionistas salen en bsqueda de otras opciones.
El porcentaje atribuido al cierre de empresas, en especial en los primeros
aos de funcionamiento, es mucho mayor de lo que se imagina. Ni se puede
considerar el fracaso como una incompetencia de los administradores.
Mantenerla en marcha exige que varios factores caminen en paralelo. Y esto,
no siempre es posible.
De cualquier manera, en los das actuales, donde la competencia es cada vez
mayor y donde cada centavo es importante para tener xito, es indispensable
tenerunbuensistemadegestin.
Los tipos de empresas que existen son: Pblicas (estatales) o Privadas.
Comerciales, Industriales o de Servicios. Tambin hay una divisin jurdica
que se diferencia por la forma de tributacin y por la responsabilidad de los
socios.
34
De todos modos, considerando el proceso de globalizacin, son muy grandes

las diferencias en la constitucin de las empresas en diversas partes del
mundo. Tambin hay diferencias con relacin a la responsabilidad de los
socios, que podr limitarse al valor del capital registrado, a la diferencia en el
comando y a la eleccin de los directores, especialmente con relacin a la
tributacin.
La tributacin afecta directamente los costos de los productos y tambin
depende de la propia situacin del gobierno. Si hubiese dficit, la
responsabilidad sobre nuevos impuestos, cada vez ms elevados, recae sobre
las mismas empresas y sobre el contribuyente. Por eso es muy importante
tener en cuenta las grandes diferencias que ya existen en los pases, ni que
sea entre pases vecinos. Una visin ms clara sobre esa cuestin, por
supuesto, har con que empresas multinacionales seleccionen con ms rigor
la ubicacin de sus plantas, pues son ellas las que suministrarn sus
productos al mundo.
35
Globalizacin y Tecnologa de la Informacin

Al analizar la economa mundial en los tan divulgados cambios de los ltimos
aos, dos puntos siempre tendrn nfasis: la Globalizacin y la Tecnologa de la
Informacin.
Como ltimo anlisis, la Globalizacin, que slo se hizo posible a razn de
los avances tecnolgicos (comunicaciones, facilidades de transporte,
informtica, electrnica, Internet) no es sino la reduccin de las barreras
arancelariasylainternacionalizacindelasempresas.
La competencia es mundial, ni que se trate de una empresa que venda y
fabrique un determinado artculo en un pueblo de las afueras. Por lo tanto, la
gestindebesertaneficientecomodelamejorempresadesusector.
Exactamente aqu est la segunda gran diferencia del momento:
la Tecnologa de la Informacin (TI, IT, SI y EI)*. La informacin en este
sentido, rpida, completa y objetiva es primordial para la toma de decisiones
acertadas.
Y en esta cadena el eslabn que corresponde a los sistemas de Gestin
Empresarial (ERP) es de gran importancia. Dichos sistemas tuvieron que
adaptarse a la nueva realidad. De tal forma que han evolucionado impulsados
por los avances en Hardware y por las herramientas de Software disponibles.
Los usuarios exigen cada vez ms. Los sistemas ya no tienen lmites.
Automatizan todo. Aquellos que ya se desarrollaron con esta predisposicin,
llevan esa tendencia.
Otras denominaciones usadas para TI (Tecnologa de la Informacin):

- Information Technology
- Sistemas de Informacin
- Ingeniera de la Informacin
36
Repaso
1)
2)
Sobre los objetivos, se puede considerar una empresa como:

a)
Un conjunto de ingresos distribuidos entre los recursos

humanos, financieros y fabriles.
b)
Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles

obtenidos por medio de los ingresos.
c)
Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles que

generan ingresos.
d)
Un conjunto de ingresos que generan recursos humanos,

financieros y fabriles.
e)
Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles que

requieren ingresos.
Los hechos que pueden aumentar el porcentaje de cierre de empresas

pueden ser:
a)
Gastos menores que los ingresos, bajo retorno de la inversin,

aumento de la competencia, adecuacin del margen de ganancia
y el surgimiento de otras opciones de inversiones ms
interesantes.
b)
Ingresos menores que los gastos, bajo retorno de la inversin,

aumento de la competencia, reduccin del margen de ganancia
interesantes.
c)
Ingresos menores que los gastos, adecuacin del retorno de la

inversin,disminucindelacompetencia,reduccindelmargen
de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones
ms interesantes.
d)
Ingresos menores que los gastos, atrayente retorno de la

inversin, disminucin de la competencia, aumento del margen
de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones
ms interesantes.
e)
Ingresos menores que los gastos, alto retorno de la inversin,

aumentodelacompetencia,adecuacindelmargendeganancia
interesantes.
37
3)
4)
5)
38
Frente a la velocidad de las transformaciones y la rpida evolucin de

los productos desarrollados por la competencia, un buen sistema de
gestin puede ofrecer un diferencial competitivo al obtener
informaciones, por ejemplo:
a)
Sobre el proceso de generacin de ingresos y sobre la tasa de

retorno de la inversin de la empresa, adems de anlisis y
comparativos con otros tipos de inversiones.
b)
Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la tasa de

ocupacin de los datos en los medios de almacenaje.
c)
Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la eficiencia

en el proceso de bsqueda, adems de anlisis y comparativos
con otros tipos de procesos de bsqueda.
d)
Sobre el proceso de datos de inversiones y sobre su tasa de

retorno, adems de anlisis y comparativos con otros tipos de
inversiones.
e)
Sobre el proceso de adecuacin de los datos y sobre la tasa de

retorno de la inversin, adems de anlisis y comparativos con
otros tipos de adecuaciones.
El clculo de los costos de los productos, considerando el proceso de

globalizacin de los mercados, debe tener en cuenta las diferencias
existentes:
a)
En el tamao de las empresas.
b)
En las caractersticas de los socios.
c)
En las caractersticas de las empresas.
a)
En la facturacin de las empresas.
e)
En la forma de tributacin.
Por lo general, los diversos tipos de empresas que genricamente son

empresas privadas, se clasifican como:
a)
Pblicas, Estatales y Autarquas.
b)
Derecho Privado, Autarquas y Fundaciones.
c)
Estatales, Economa Mixta y Fundaciones.
d)
Comerciales, Industriales o de Servicios.
e)
Derecho Privado y Derecho Pblico.
6)
7)
8)
Con relacin al aspecto jurdico, las empresas se diferencian:

a)
Por la forma de tributacin y por la responsabilidad de los

socios.
b)
Por la forma de tributacin y por la caracterstica de los socios.
c)
Por la forma de facturacin y por la caracterstica de los socios.
d)
Por la forma de facturacin y por la responsabilidad de los

socios.
e)
Por la forma de fiscalizacin y por la responsabilidad de los

socios.
Con relacin a la constitucin, las empresas se pueden clasificar como:

a)
Sociedades Annimas, Pequeas Empresas, Microempresas,

Limitadas e Ilimitadas.
b)
Sociedades Estatales, Paraestatales, Limitadas, Medianas

Empresas y Grandes Empresas.
c)
Sociedades Annimas, Pequeas Empresas, Microempresas y

Limitadas.
d)
Sociedades Annimas, Autarquas Mixtas, Pequeas Empresas,

Microempresas y Limitadas.
e)
Sociedades Annimas, Sociedades de Economa Mixta,

Pequeas Empresas, Microempresas y Estatales Limitadas.
Una Sociedad Annima de capital abierto:

a)
Podr tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisin de

Valores y podr o no publicar sus resultados.
b)
Podr tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisin de

Valores y est obligada a publicar sus resultados.
c)
Tiene su directiva elegida por los accionistas preferenciales.
d)
No puede negociar sus acciones en la Bolsa de Valores.
e)
Para la tributacin se clasificar segn la cantidad de socios

preferenciales.
39
9)
40
Indique la alternativa incorrecta:

a)
La globalizacin se consolida por medio de la tecnologa de la

informacin.
b)
Latecnologadelainformacinofreceundiferencialcompetitivo
para la toma de decisiones.
c)
Con la disminucin de las barreras arancelarias y la

internacionalizacin de las empresas, la gestin empresarial
debe tener en cuenta los cambios econmicos, sociales, polticos
y tecnolgicos ocurridos en todo el mundo.
d)
Sistemas de gestin empresarial estn en constante adaptacin

debido a las consecuencias generadas por la disminucin en
las barreras arancelarias y la internacionalizacin de las
empresas.
e)
Una pequea o mediana empresa, cuya actividad no involucra

una gestin empresarial que est en constante adaptacin a las
nuevas realidades promovidas por el mundo globalizado.
La Internet y la
Evolucin del ERP
Captulo 2
La Internet y la Evolucin del ERP

Sumario del Captulo
2.1
Integracin de un ERP a travs de la Internet
2.2
CustomerRelationshipManagement(CRM)
Definicin y Concepto de CRM (Customer Relationship Management)
Tcnicas Utilizadas
2.3
Call Center
Definicin y Concepto de Call Center
Tecnologas Utilizadas
Ventajas de la implantacin de un Call Center
2.4
E-commerceySupplyChainManagement(SCM)
Definicin y Concepto de Comercio Electrnico
Tecnologas Utilizadas
Principales Tipos de Comercio Electrnico
Ventajas ofrecidas por el Comercio Electrnico
Objetivos del Aprendizaje

1.
Mostrar cmo un sistema de ERP puede sobrepasar las fronteras de la

empresa.
2.
Mostrar cmo diversas tecnologas y herramientas pueden agregar un

diferencial a su sistema de ERP.
3.
DefinirquesCRM(CustomerRelationshipManagement),CallCenteryecommerce, as como mostrar las tecnologas utilizadas y las ventajas de

la incorporacin de estos recursos en un sistema de ERP
43
Palabras Clave
Internet
CustomerRelationshipManagement(CRM)
Call Center
E-commerce
Supply Chain Management (SCM)
Apoyo Logstico
Evolucin del ERP

La sigla ERP empez a usarse en Brasil a mediados de la dcada del 90,
cuando llegaron las grandes empresas multinacionales del sector (SAP,
BAAN, Oracle y PeopleSoft).
Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar que
una de las primeras grandes aplicaciones comerciales, todava en la poca de
los mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Requirement Planning) que se tratar oportunamente en el captulo 3 y que
bsicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y produccin
de componentes, a partir de una previsin de ventas y de una situacin de
stock.
sto, en grandes fbricas, con grandes cantidades de productos terminados,
innumerablesnivelesdecomponentes,cadaunoformadopormateriasprimas
utilizadas muchas veces en cantidades diferentes, es un clculo que exige
mucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debe
producir y comprar, por otra parte no le dice cmo. Y como se sabe quin da
la misin debe suministrar los medios. Ya en la dcada del 70, surgieron los
sistemas MRP II.
La sigla tambin es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. El
MRP II significa Manufactoring Resources Planning que traduciendo quiere
decir, Planificacin de los Recursos de Manufactura. A travs del MRP II es
posible saber quin va a producir, cundo y con qu recursos, es decir, se
asigna la fbrica minuto por minuto, operacin por operacin, de acuerdo
con un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles.
44
Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por mquinas y

materiales. Las personas y el dinero tambin son parte integrante y muy
importantes. El dinero se controla por medio de los mdulos financiero y
contable, y las personas por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad es
que la integracin entre todos ellos ya exista hace mucho tiempo. Eran los
Sistemas Integrados de Gestin, que abundaban en muchas empresas, quizs
no tan sofisticados como aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa,
pero realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes para
las necesidades de la poca de nuestro empresariado. De cualquier forma, la
sigla ERP significa Enterprise Resources Planning, o Planificacin de los
Recursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy a
este tipo de solucin: la informatizacin integrada de todos los procesos de
una empresa, ya sean contables, financieros, RR.HH., stock, costos, compras,
produccin, facturacin, etc.
Para explicar con ms claridad el real alcance de una solucin ERP, nada
mejor que una transmisin deportiva con base en un flujo representativo, ya
que el ftbol es tan popular y a travs de l nada puede ser montono. Entonces
ah
45
FOLLOW
- UP
FOLLOW- UP
SIGA EDI
SIGA EDI
PROVEEDOR
PROVEEDOR
MOVIMENTO
MOVIMIENTO
DE TTULOS
DE TTULOS
PROVEEDOR
PROVEEDOR
PEDIDO DE
PEDIDO
DE
COMPRA
COMPRA
RECIBIMIENTO
RECEPCIN
DE
DE
MERCADERAS
MERCADERAS
COTIZACIN
COTIZACIN
IMPORTACIONES
IMPORTACIONES
SISCOMEX
SISCOMEX
LIBROS
LIBROS
FISCALES
FISCALES
CONTRATO DE
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
SUMINISTRO
RDENES DE
RDENES
DE
PRODUCIN
PRODUCCIN
ATIVO FIXO
ACTIVO
FIJO
LANAMENTOS
ASIENTOS
FLUJO
FLUJO
DE
DECAJA
CAJA
STOCK
STOCK
MP/MC
MP/MC
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
SIMULAO
SIMULACIN
PREO DE
PRECIOVENDA
DE
VENTA
CUSTOS
COSTOS
PREVISIN DE
PREVISIN
DE
VENTAS
VENTAS
LANAMENTOS
ASIENTOS
AUTOMTICOS
AUTOMTICOS
SIMULAO
SIMULACIN
FINANCEIRA
FINANCIERA
CONTROL
CONTROL
DE
DE
CALIDAD
CALIDAD
SOLICITUD
SOLIC ITACIN
DE
DE
COMPRAS
COMPRAS
MRP I
MRP I
CUENTAS
CUENTAS
POR
POR
PAGAR
PAGAR
BANCO
BANCO
PONTO
RELOJ
ELETRNICO
REGISTRADO
SOLICITUDES
SOLICITUDES
ESTADSTICA
ESTADSTICA
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
SUELO DE
SUELO
DE
FBRICA
FBRICA
MRP II
MRP II
FOLHA DE
PLANILLA
PAGAMENTO
DE HABERES
CONTABILIDADE
CONTABILIDAD
PCP
PCP
RECOLECTOR
RECOLECTOR
ELETRNICO
ELECTRNICO
PRODUCCIN
PRODUCCIN
STOCK DE
STOCK
DE
PRODUCTO
PRODUCTO
TERMINADO
TERMINADO
CLIE NTES
CLIENTES
CUSTOS
COSTOS
INDIRETOS
INDIRECTOS
FACTURACIN
FACTURACIN
CMV +
CMV + BRUTA
MARGEN
MARGEN BRUTA
SIGAEIS
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
WORKFLOW
RESULTADOS
RESULTADOS
RAZO
RAZO
BALANCETE
BALANCETE
DIRIO
DIRIO
CONSULTA
CONSULTA
BANCO
BANCO
DE
DE
INFORMACIONES
IN FORMACIONES
s o m a v
CONTRATO
CONTRATO
DE
DE
SUMINISTRO
SUMINISTRO
APROBACIN
APROBACIN
DE
DE
CRDITO
CRDITO
APROBACIN
APROBACIN
DE
DE
STOCK
STOCK
FACTURACIN
FACTURACIN
TTULOS
TTULOS
POR COBRAR
COBRAR
MOVIMENTO
MOVIMIENTO
DE
DE
TTULOS
TTULOS
BANCO
BANCO
TEF
TEF
Se abren las cortinas, empieza el espectculo y quien sale jugando es el cliente.
46
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
MRP I
CONTRATO DE
CLIENTES
SUMINISTRO
RDENES DE
PRODUCCIN
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
COSTOS
CONSULTA
SUELO DE
BANCO
FBRICA
MRP II
DE
INFORMACIONES
RECOLECTOR
PRODUCCIN
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
APROBACIN
DE
CRDITO
APROBACIN
DE
CRDITO
APROBACIN
DE
STOCK
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
COSTOS
INDIRECTOS
ELECTRNICO
CLIENTES
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
ESTADSTICA
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
ASIENTOS
FLUJO
DE
CAJA
PREVISIN DE
VENTAS
PCP
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
RAZO
BALANCETE
DIRIO
APROBACIN
DE
STOCK
FACTURACIN
TTULOS
COBRAR
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
FACTURACIN
BANCO
TEF
ste hace el pedido de ventas. El juego promete ser emocionante. Se aprueba

el crdito electrnicamente en las principales entidades del mercado. Pasa
por el Serasa (Central de Informacin a Bancos), esquiva al SPC [Servicio de
Proteccin al Crdito] y aprueba el pedido. Va a la liberacin de stock. Si es
contra entrega, emite la factura y enva la mercadera al cliente.
47
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
MRP I
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
ASIENTOS
FLUJO
DE
CAJA
RDENES DE
PRODUCCIN
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
COSTOS
PREVISIN DE
VENTAS
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
ESTADSTICA
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
SUELO DE
FBRICA
MRP II
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
PCP
RECOLECTOR
ELECTRNICO
PRODUCCIN
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
CLIENTES
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
APROBACIN
DE
CRDITO
MRP I
APROBACIN
DE
STOCK
COSTOS
INDIRECTOS
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
RAZO
BALANCETE
DIRIO
RDENES DE
PRODUCCIN
FACTURACIN
TTULOS
COBRAR
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
STOCK
MP/MC
BANCO
PREVISIN DE
VENTAS
SOLICITUDES
CONTRATO
DE
TEF
SUMINISTRO
ESTADSTICA
PCP
SUELO DE
FBRICA
MRP II
RECOLECTOR
ELECTRNICO
PRODUCCIN
Si es por encargo, va para el PCP. Es la Planificacin y el Control de la

Produccin. Parte de las previsiones de ventas y proyecta el stock. Ejecuta el
MRP I. Es el Material Requirement Planning, la Planificacin de las Necesidades
de Materiales.
48
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
MRP I
SIGA EDI
PROVEEDOR
ASIENTOS
FLUJO
DE
CAJA
RDENES DE
PRODUCCIN
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
COSTOS
PREVISIN DE
VENTAS
CONTRATO DE
SUMINISTRO
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
FOLLOW
- UP
ESTADSTICA
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
SUELO DE
FBRICA
MRP II
PROVEEDOR
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
PCP
RECOLECTOR
ELECTRNICO
PEDIDO DE
COMPRA
CLIENTES
PRODUCCIN
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
COSTOS
INDIRECTOS
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
RAZO
BALANCETE
DIRIO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
APROBACIN
DE
CRDITO
APROBACIN
DE
STOCK
FACTURACIN
TTULOS
COBRAR
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
BANCO
TEF
SOLICITUDES
DE
COMPRAS
Hay una explosin de la estructura. Genera las rdenes de produccin. Solicita

la compra de materias primas. Si es producto importado, se integra
inmediatamente con el Siscomex. Ve la cotizacin del dlar. Se envan las
cotizaciones de compras a los proveedores por Internet.
Los proveedores reciben, dan los precios, las condiciones de entrega y de
pago. El sistema negocia, regatea y obtiene el mejor precio. Hace el e-procurement. Emite el pedido de compra y lo enva. El proveedor recibe, sufre dura
marcacin del follow up. Planifica, produce, carga el camin y descarga la
mercadera para su destino. Es el Supply Chain Management funcionando de
verdad.
49
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
MRP I
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
ASIENTOS
FLUJO
DE
CAJA
RDENES DE
PRODUCCIN
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
COSTOS
PREVISIN DE
VENTAS
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
ESTADSTICA
SUELO DE
PROVEEDOR
FBRICA
MRP II
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
PCP
RECOLECTOR
ELECTRNICO
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
PEDIDO DE
COMPRA
CLIENTES
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
TEF
PRODUCCIN
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
APROBACIN
APROBACIN
DE
DE
LIBROS
CRDITO
STOCK
FISCALES
COSTOS
INDIRECTOS
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
RECEPCIN
DE
MERCADERIAS
FACTURACIN
CONTROL
DE
CALIDAD
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
RAZO
BALANCETE
DIRIO
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
TTULOS
COBRAR
STOCK
MP/MC
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
BANCO
FLUJO
DE
CAJA
SOLICITUDES
Viene la recepcin, toma el material, pasa por el Control de Calidad y lo

coloca en el stock de materia prima. Vea la integracin realizndose
automticamente y en tiempo real. Actualiza los libros fiscales, el Pedido de
Compra e incluye el ttulo en Cuentas por Pagar. Y fjese, incluso el asiento
contable se realiza. De forma automtica e inteligente.
50
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
ASIENTOS
FLUJO
DE
CAJA
MRP I
RDENES DE
PRODUCCIN
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
COSTOS
PREVISIN DE
VENTAS
CONTRATO DE
SUMINISTRO
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
SOLICITUDES
ESTADSTICA
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
SUELO DE
FBRICA
MRP II
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
PCP
RECOLECTOR
ELECTRNICO
PRODUCCIN
SUELO DE
FBRICASTOCK DE
PRODUCTO
MRP II TERMINADO
CLIENTES
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
RAZO
BALANCETE
DIRIO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
RECOLECTOR
ELECTRNICO
APROBACIN
DE
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
COSTOS
INDIRECTOS
CRDITO
PRODUCCIN
APROBACIN
DE
STOCK
FACTURACIN
TTULOS
COBRAR
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
BANCO
TEF
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
El material entra agresivamente en el stock. Viene la solicitud, por detrs,

roba la mercadera, la pone en el piso de la fbrica. Viene el MRP II. Entra en
la jugada. Es el Manufactoring Resources Planning. Hace la carga de mquina.
Asigna los recursos. Minuto por minuto, operacin por operacin. Nadie se
queda parado. Todos se mueven. La produccin camina poco a poco. Entra
poco a poco en el stock de productos terminados. Tiene incluso recolector
electrnico controlando el proceso.
51
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
MRP I
ASIENTOS
AUTOMTICOS
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
ACTIVO
FIJO
ASIENTOS
FLUJO
DE
CAJA
RDENES DE
PRODUCCIN
ASIENTOS
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
COSTOS
PREVISIN DE
VENTAS
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
ESTADSTICA
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
SUELO DE
FBRICA
MRP II
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
PCP
RECOLECTOR
ELECTRNICO
PRODUCCIN
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
CLIENTES
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
COSTOS
INDIRECTOS
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
RAZO
BALANCETE
DIRIO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
APROBACIN
DE
CRDITO
APROBACIN
DE
STOCK
FACTURACIN
TTULOS
COBRAR
TEF
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
RELOJ
FICHADOR
ELECTRNICO
BANCO
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
Y todo sale valorizado y contabilizado, por el costo estndar y por el costo

real. La depreciacin se calcula por el Activo Fijo. La mano de obra por la
Planilla de Haberes y por el Reloj Registrador Electrnico. Hasta los costos
indirectos se rastrean por medio de la contabilidad.
52
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
LIBROS
FISCALES
MRP I
RDENES DE
PRODUCCIN
STOCK
MP/MC
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
ESTADSTICA
SUELO DE
FBRICA
MRP II
FACTURACIN
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
TTULOS
PRODUCCIN
POR
COBRAR
RECOLECTOR
ELECTRNICO
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
ASIENTOS
PRESUPUESTO
COSTOS
PREVISIN DE
VENTAS
CLIENTES
SIMULACIN
FINANCIERA
FLUJO
DE
CAJA
CONTRATO DE
SUMINISTRO
PCP
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
BANCO
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
PLANILLA
DE HABERES
MOVIMIENTO
CONTABILIDAD
DE
TTULOS
COSTOS
INDIRECTOS
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
BANCO
RAZO
BALANCETE
DIRIO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
APROBACIN
DE
CRDITO
APROBACIN
DE
STOCK
FACTURACIN
TTULOS
COBRAR
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
BANCO
TEF
Vuelve ahora la facturacin. Ella tiene el producto. Prepara. Emite la factura.

Le manda la mercadera al cliente. La logstica tambin le da una manito. La
factura de crdito va para el cuentas por cobrar. ste le pasa el ttulo al banco
a travs de CNAB. Nadie pone la mano en el dinero. El banco recibe, liquida
el ttulo, hace el depsito y devuelve la informacin al sistema.
53
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
MRP I
FLUJO
DE
CAJA
RDENES DE
PRODUCCIN
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
COSTOS
PREVISIN DE
VENTAS
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
ASIENTOS
CUENTAS
POR
PAGAR
RELOJ
REGISTRADO
SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
ESTADSTICA
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
SUELO DE
FBRICA
MRP II
PLANILLA
DE HABERES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTABILIDAD
PCP
SOLICITUD
DE
COMPRAS
CLIENTES
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
RECOLECTOR
ELECTRNICO
PRODUCCIN
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
COSTOS
INDIRECTOS
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
FLUJO
DE
CAJA
RAZO
BALANCETE
DIRIO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
APROBACIN
DE
CRDITO
APROBACIN
DE
STOCK
FACTURACIN
TTULOS
CMV +COBRAR
MARGEN BRUTA
FACTURACIN
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
PRESUPUESTO
BANCO
TEF
Y se va llenando la caja. Es una cantidad de dinero que no se termina nunca.

Pero aparece el Cuentas por Pagar y termina la fiesta. Se choca con el Cuentas
por Cobrar y emite el Flujo de Caja.
Est sobrando. Est faltando. Se hace la simulacin. Paga, cobra, liquida,
invierte, financia y rescata.
Comparaconelpresupuesto.Ydurmasetranquiloconestecontroldecalidad.
Sin embargo el financiero no se detiene all noms. Manda los asientos para
la contabilidad. Ella los recibe libre, sale por la derecha, avanza, sola y
amenazadora. No hay nadie marcndola! Pasa por el libro mayor, por el
balance parcial, esquiva al diario y le hace un sombrerito al livro fiscal.
Levanta el centro. Al rea.
La pelota va a la cabeza del Sigaeis (Executive Information System). Llega el
DataWarehouse.HacelospasesconelWorkflow.Tomalosresultados,concreta,
sintetiza, analiza, se lo entrega fcil a los directores. Ellos reciben, se renen,
deciden, analizan....se siente el olor a gol, dispar yyyyy.............goooooool.
Los aficionados vibran de emocin, pero... qu pas?
54
FOLLOW- UP
SIGA EDI
PROVEEDOR
MOVIMIENTO
DE TTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
ACTIVO
FIJO
RECIBIMIENTO
DE
MERCADERIAS
LIBROS
FISCALES
SIMULACIN
FINANCIERA
CONTROL
DE
CALIDAD
SOLICITACIN
DE
COMPRAS
MRP I
STOCK DE
CONTRATO DE
PRODUCTO
SUMINISTRO
TERMINADO
PREVISIN DE
VENTAS
ESTADSTICA
ASIENTOS
AUTOMTICOS
CUENTAS
POR
PAGAR
COTIZACIN
IMPORTACIONES
SISCOMEX
BANCO
ASIENTOS
FLUJO
DE
CAJA
RDENES DE
PRODUCCIN
SIMULACIN
PRECIO DE
VENTA
STOCK
MP/MC
PRESUPUESTO
RELOJ
REGISTRADO
FACTURACIN
CMV + SOLICITUDES
MARGEN BRUTA
SUELO DE
COSTOS
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
MANTENIMIENTO WORKFLOW
PLANILLA
INDUSTRIAL
DE HABERES
RESULTADOS
FBRICA
MRP II
MAYOR
BALANCE PARCIAL
DIARIO
CONTABILIDAD
PCP
RECOLECTOR
ELECTRNICO
PRODUCCIN
STOCK DE
PRODUCTO
TERMINADO
CLIENTES
CONTRATO
DE
SUMINISTRO
COSTOS
INDIRECTOS
FACTURACIN
CMV +
MARGEN BRUTA
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
RESULTADOS
RAZO
BALANCETE
DIRIO
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
APROBACIN
DE
CRDITO
APROBACIN
DE
STOCK
FACTURACIN
COSTOS
MOVIMIENTO
DE
INDIRECTOS
TTULOS
TTULOS
COBRAR
CONTABILIDAD
BANCO
TEF
FACTURACIN
MOVIMIENTO
DE
TTULOS
No, no fue gol, el rbitro lo anul. l dio ganancia, mucha ganancia a las
empresas que utilizan la solucin ERP. Y mire el marcador del estadio. Ingresos
10 vs. Gastos 0. Es el 100% de aprovechamiento.
(Fin de la transmisin)
Este escenario es, sin dudas, el sueo de cualquier administrador de empresas
y que hoy sufre el impacto de las nuevas tecnologas. Principalmente de la
Internet, que lleg para traer nuevas tecnologas que revolucionan todo este
proceso, hacindolo cada vez ms eficiente, rpido, econmico e indispensable.
55
Cmo la Internet se integra a las Soluciones ERP

La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistmica, las fronteras de
la empresa integrndola cada vez ms con sus clientes, con el mercado, con
sus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados.
La Internet transform al mundo en una inmensa red en la que todos tienen
acceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dicha
red. Pginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos y
dentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie.
La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina se
comunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde est su
interlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del pas o del mundo.
Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se han
fortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logstico.
CRM - Customer Relationship Management

Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, era
posible decir que el dueo del establecimiento comercial conoca
profundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y su
capacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atencin, lo mismo
no se puede decir hoy en da, ya que las grandes redes de tiendas nos tratan
de manera fra, como a cualquier cliente o como a un simple cdigo registrado
en sus amplias bases de datos.
Con los nuevos recursos, el CRM lleg para cambiar esta situacin. Incluso
porque aquel cliente que antes no era muy exigente pas a ser, ahora, ms
cortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basados
exactamente en los propios recursos de la informtica. El CRM restaura la
atencin one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidad
financiera pasan a formar parte, de manera organizada y rpidamente
asequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tener
ms informaciones que van ms all del valor facturado y la fecha de la
ltima compra.
56
Un ejemplo tpico de CRM est presente en algunas redes de supermercados.

Con una simple tarjeta, que tambin facilita el proceso de pago de los clientes,
se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas las
compras de cada cliente, en cantidad, cdigo, fecha y valor de cada producto
adquirido. De esa manera, en una prxima promocin, el marketing ser an
ms dirigido y eficiente pues se har con base en estas informaciones.
La venta no se resume slo a una simple digitacin del pedido y su consecuente
emisin de factura y de factura de crdito. Involucra al telemarketing, la
preventa, el soporte postventa, la asistencia tcnica, el historial de las ltimas
compras, el control de las pendencias es decir, la direccin y atencin
personalizada del cliente.
Call Center
Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI ( Computer Telephone Interface) que pone a disposicin la red de telfonos como terminales de redes de
computadoras.
El Call Center, que utiliza esta tecnologa, adems de transferir llamadas
telefnicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, por
ejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de un
determinado artculo, la situacin de sus cuentas o la efectiva fecha de entrega
de un pedido pendiente. Utilizando el teclado del telfono como medio de
entradayconelapoyodeunprogramaquelomanejaatravsdeunagrabacin
previamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base de
datos, despus de recibir los debidos cdigos. Concluida la investigacin,
construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabras
grabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funciona
igual que una rutina de edicin detallada, construye el texto sonoro que se
edita por la lnea telefnica. Vea a continuacin algunos ejemplos:
Su pedido nmero 123456 se entregar el prximo da 10 de junio de

2004.
La disponibilidad para entrega inmediata del producto 654321, sulfato

de sodio, es de 100 kilos.
Su saldo deudor es de 5 mil reales, referente a las facturas de crdito

nmeros 1234 y 2345, con vencimiento los das 12 de mayo y 20 de
mayo.
57
El Call Center permite esta atencin, de forma muy personalizada, sin que
para ello sea necesario un operador presencial y el servicio puede ponerse a
disposicin 24x7, es decir, 24 horas por da, 7 das a la semana. Por supuesto
que hoy es ms comn el funcionamiento del Call Center todava con la
intervencin de un empleado. Pero an en estos casos, ste ya cuenta con un
fuerte apoyo del sistema en su trabajo de soporte a las ventas por telfono.
E-commerce y Supply Chain Management
(SCM)
En realidad, el comercio electrnico tuvo su inicio hace ms de una dcada.

Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o ms recientemente,
a travs de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas de
comunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidos
por la red. La propia venta directa, a travs de catlogos o programas de
shopping que proliferan en las emisoras de televisin, son un vaticinio de
que s funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia.
Una primera forma de comercio electrnico ms avanzada surgi con las
ensambladoras de vehculos y redes de supermercados, que planifican y
replanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redes
de proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos.
Es natural que la prctica del comercio electrnico es ms fcil en el caso de
compras sistemticas, donde hay un contrato de suministro que establece las
condiciones bsicas de compraventa; en los casos de commodities con
productos de igual origen y calidad, como petrleo y energa, y an en la
adquisicin de materiales de consumo y precios parecidos.
El comercio electrnico involucra no slo la venta, sino tambin el marketing,
la logstica de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia tcnica y
principalmente, la integracin con las soluciones ERP de las empresas
involucradas.
La oferta para un mercado ms amplio, la reduccin del ciclo de ventas del
producto (Heineken consigui reducir este ciclo de 3 meses a 4 semanas),
reduccin de costos, especialmente con la eliminacin de stock y de
instalaciones tradicionales, facilidad de operacin (puede hacerse sin salir
de casa, en cualquier momento), la velocidad en las comunicaciones, son
algunas de las ventajas bsicas del comercio electrnico.
58
Con relacin a los cambios que el comercio electrnico proporciona en las

transacciones de compraventa, pueden destacarse:
Precios dinmicos, administrados por el propio sistema, donde por ejemplo
productos perecibles (como alimentos), o que se agotan (como billetes de viaje
y de eventos deportivos y artsticos) o incluso diarias de hotel, se van
modificando a medida que se aproxima la fecha final.
Productos pasibles de reproduccin y distribucin digital como CD musicales, software, libros, revistas y peridicos, juegos, pelculas, cursos
presentados en los sitios de educacin a distancia, productos financieros
como la compra y rescate de ttulos, servicios bancarios adems de otros
tendrn una fuerte reduccin en sus precios en funcin de la eliminacin de
una serie de costos existentes en el proceso tradicional. Sin considerar el
problema de la tributacin, muy discutida por las autoridades.
La posibilidad de un amplio anlisis de precios, proceso denominado
shopbots y realizado, por ejemplo por el Miner, un programa brasileo que
investiga precios en todos los sitios que ofrecen el producto solicitado, hace
con que haya una tendencia de convergencia de valores, pues un precio fuera
del estndar prcticamente retira el producto del mercado. Para garantizar al
menos parte de la fidelidad, programas de millaje ofrecen cada vez ms
ventajas para aquellos que compran siempre de la misma fuente.
La subasta electrnica, en sus variadas formas, ha sido tambin un mecanismo
muy utilizado en determinados sitios de la Internet. De esa manera la eBay,
pionera en subastas, tiene hoy 2,4 millones de artculos, en 1627 categoras y
una comunidad de usuarios de 3,8 millones de personas. Y no se encuentran
solamente cuadros, joyas, obras raras u otros productos con precios
indeterminados. La eBay ha creado un sistema de puntaje entre los ms
grandes vendedores del sitio, basado en las experiencias de los compradores,
con el objetivo de reducir fraudes o negocios con consecuencias negativas. En
Brasil tenemos el TemdeTudo y el Mercado Livre, entre otros. Adems del B2B
(Business to Business), tambin funciona en el B2C (Business to Consumer - Amazon, Dell) as como en el C2C (Consumer to Consumer).
Algunos sitios ofrecen productos tradicionales, pero cuyos precios fluctan
segn la oferta y la demanda, al estilo de una subasta continua. Es el mismo
sistema de Bolsa de Valores, donde los precios de las acciones suben y bajan
a la medida que los compradores y vendedores hacen sus negocios.
59
La subasta invertida, creada por la Priceline, funciona de forma inversa a la

subasta tradicional. El comprador informa sobre lo que necesita y los
vendedores presentan su precio. El comprador puede incluso estipular el
valor mximo. Es usado para la compra de billetes areos, autos, tarifas diarias
de hotel, etc.
Intentando ganar en el poder de compra, algunos sitios permiten que varias
empresas se unan en el momento de la compra, aunque sean competidoras,
en especial para la adquisicin de materiales de consumo. De esa manera, los
compradores ponen sus necesidades y el sitio intenta obtener el mejor negocio
realizando la encuesta en la propia red (e-procurement).
De manera semejante, hay sitios donde se crea una especie de feria (e-marketplace), con varios proveedores de productos anlogos que estn a disposicin
de quienes los desee comprar. Por supuesto que cada uno ofrece algo ms
interesanteparaatraerasucliente.Actanenelsectorsiderrgico(e-steel.com),
agrobusiness (agrosite.com), construccin civil (construservice), alimenticio
(mercador.com) y muchos otros.
Uno de los grandes problemas del comercio electrnico todava es el de la
conectividad de software, es decir, la posibilidad de eliminar los intermediarios
en este proceso. De esa manera, las antiguas empresas de EDI, que antes de la
Internet suministraban el servicio de comunicaciones, todava tienen su
utilidad, convirtindose en canales electrnicos, compatibilizando el cambio
de datos (pedidos, facturas, avisos de pago, posiciones de stock, etc.) entre
clientes y proveedores, aunque los sistemas de ambos sean totalmente incompatibles. La ASSESPRO-SP, Asociacin de las Empresas Brasileas de
TI, Software e Internet, lanz un boletn en el cual propone una forma estndar
para la COTIZACIN Y PEDIDO DE COMPRAS. La idea es que sea similar
al formato CNAB, utilizado por los bancos para el intercambio de ttulos, con
el propsito de que todas las soluciones de ERP se comuniquen a travs de
este formato, dispensando el trabajo del intermediario. Dicho formato sigue
el esquema de Registo del Windows, es decir, los campos se enumeran,
divididos en 4 secciones (cotizacin, artculo, total y leyenda). Los primeros
campos los rellena el comprador, los dems el proveedor.
60
COTIZACIN
01 - nmero de la cotizacin del comprador
02 - cantidad de artculos
03 - CNPJ (Registro Nacional de Contribuyente Persona Jurdica)/CIC
(Registro Nacional de Contribuyente Persona Fsica) del comprador
04 nombre del comprador
05 contacto en el comprador
06 telfono del comprador
07 direccin del local de entrega
08 e-mail del comprador
09 nmero de la cotizacin en el proveedor
10 CNPJ del proveedor
11 nombre del proveedor
12 contacto en el proveedor
13 telfono del proveedor
14 e-mail del proveedor
15 fecha de emisin de la cotizacin
16 fecha de la respuesta
17 fecha de validez de la cotizacin
ITEM_nnn
41 cdigo del producto en el comprador
42 cdigo del producto en el proveedor
43 descripcin del producto
44 cantidad solicitada
45 cantidad ofrecida
46 unidad de medida
47 precio al contado
48 tipo de moneda
49 precio a plazos
50 gastos diversos en valor
51 gastos diversos en porcentaje
52 porcentaje del ICMS (Impuesto a la Circulacin de Mercaderas) similar
al IVA
53 porcentaje del IPI (Impuesto a Productos Industrializados) similar al
IVA
61
54 porcentaje del ISS (Impuesto Sobre Servicios)

55 condicin de pago
56 fecha de entrega
57 observaciones
58 FOB o CIF
TOTAL
71 suma total de los precios al contado
72 gastos diversos en valor
73 gastos diversos en porcentaje
LEYENDA
Contiene una secuencia de nombres de los campos
para realizar el pedido se agregan los siguientes campos en la seccin
COTIZACIN, campos que son destinados principalmente a la emisin de
la factura.
20 nmero del pedido en el comprador
21 cdigo del comprador en el proveedor
22 inscripcin estatal (I.E.)
23 inscripcin municipal
24 a 28 direccin de facturacin
29 a 33 direccin de cobranza
Adoptar este formato estndar tiene el objetivo de dinamizar el comercio
electrnico.
Pero son los establecimientos comerciales tradicionales los que tendrn las
mejores posibilidades de incrementar sus ventas por medio de la red. No ser
fcil para los portales (con una tasa de peaje alrededor del 3% del valor de
la venta) pagar los costos relativamente altos de la infraestructura. La
Amazon.com es un ejemplo impactante, ya que al empezar en un mercado
favorable a este tipo de comercio (pues libros todos compran, la cantidad de
ttulos es exageradamente grande y su transporte puede hacerse va postal)
logr aprovechar las dos ventajas ms grandes del comercio electrnico: no
mantener stock propio y no tener establecimientos fsicos. Hoy en da, tiene
sus propios almacenes para garantizar la entrega inmediata, donde mantiene
stock muy elevados. Muchos otros sitios, en este o en otro sector, como
medicinas, han sucumbido, pues los fabricantes y distribuidores no se
arriesgan a suplirlos, temiendo destruir la red fsica, montada con mucho
sacrificioduranteaos.Elportalvertical,frutodelassociedadesentreempresas
de tecnologa y comerciantes tradicionales todava es la solucin ms
adecuada. El sitio Makira (de Microsiga) es un ejemplo que sigue este modelo.
62
Es necesario considerar tambin que el comercio electrnico tiene sus

desventajas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta: elimina el placer social de
la compra, la interaccin fsica con el producto (principalmente en las primeras
adquisiciones) la espera necesaria (por veces larga o por lo menos fuera de lo
prometido, ya que el proceso de entrega nunca ser perfecto), el alto costo del
transporte para productos pesados y de gran volumen as como la
desconfianza con relacin a la seguridad (especialmente cuando el pago se
realiza con tarjeta de crdito).
Una solucin interesante que algunas empresas estn utilizando consiste en
seleccionar una tradicional red de tiendas, presente en los ms remotos puntos
del pas, que sirva como depsito de entrega de los productos vendidos en
Internet. De esa forma, el comprador se compromete con la retirada del
producto en un lugar ms cercano a su residencia y, a cambio, solo efecta el
pago en el acto de la entrega.
De esta forma es posible automatizar el proceso de compraventa, sea ste
restringido a algunos proveedores o abierto a todas las empresas fabricantes
del producto solicitado.
La cotizacin de compra puede ser de naturaleza pblica o restringida. Se
considera de naturaleza pblica la cotizacin que puede contestarse por
medio de cualquier proveedor del producto solicitado, identificado por la
NCM (Nomenclatura Comn del MERCOSUR). En las cotizaciones de
naturaleza restringida, los proveedores son indicados por el propio solicitante.
Pagos electrnicos ocurren automticamente: a travs de transferencia
bancaria o de emisin de boletas que despus se pagan en la propia Internet
o tambin por medio de la tarjeta de crdito. Importadores y exportadores se
comunican directamente con los despachadores de aduana.
ApoyoLogstico
El rea de logstica de suministro tiene el objetivo de estrechar la relacin
entre clientes y proveedores, promoviendo una reduccin de los costos
operativos y del tiempo necesario para la adquisicin de productos, cuidando
principalmente de la entrega de la mercadera.
Este proceso involucra desde la optimizacin de las cargas de los camiones y
sus rutas hasta su completo rastreo a travs de los equipamientos GPS. Con
ellos es posible detectar cualquier desvo de ruta del vehculo e impedir la
apertura de sus puertas en caso de que su localizacin no est dentro de los
puntos preestablecidos.
63
Su situacin exacta y el contenido siempre se conocen por la transparencia

de la operacin logstica. La tecnologa es esencial para administrar la cadena
de provisin de hoy. La forma cmo se administra el proceso, desde el punto
de produccin hasta llegar al lugar de destino hace la diferencia. El sector
minorista es uno de los ms beneficiados con las tcnicas mejoradas de la
cadena de provisin global que puede atender a tantas necesidades exclusivas
del sector. Dichos beneficios incluyen un plazo confiable para atender las
demandas por estaciones y de promocin, as como establecer el precio con
flete incluido, rpido y eficiente, propiciando con mucha anticipacin la
entrega de mercaderas en las tiendas. Sin duda, con esto se facilita la
utilizacin de una poltica just-in-time en toda la cadena de distribucin.
Para un ejemplo, imagine un fabricante de ropas de moda que provee a cientos
de clientes en todo el mundo. A partir del momento en que se colocan los
pedidos, se instala un sistema administrador del proveedor para monitorear
el progreso del pedido. Si no se va a cumplir con el plazo, se avisa al minorista
con tiempo suficiente para que pueda tomar una accin alternativa. Una vez
que se recibi el producto terminado, ste se puede expedir del modo ms
efectivo, frecuentemente en cargas consolidadas. sta es exactamente la
flexibilidad que un comprador desea al principio. El escenario alternativo en
algunos sectores de bienes de consumo es la tcnica de postponement
(retardo), donde las opciones de productos se mantienen flexibles y se
completan lo ms tarde posible en la cadena de provisin. Por ejemplo, en el
sector de vestuario, podrn traerse artculos sin teir del extremo oriente,
desembarcarlos en Europa y teirlos localmente para atender a la demanda.
De la misma manera, alimentos de determinadas marcas podrn almacenarse
en un lugar central, all se registrarn con sus diferentes identificaciones de
nacionalidad para despus distribuirlos a otros pases. Este tratamiento, con
el que una empresa de logstica agrega valor a los productos entre la colocacin
del pedido y la entrega final, es uno de los cambios realizados en el sector.
Uno de los grandes estimuladores de esta nueva forma de relacin de la
cadena logstica, es el ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Se trata de
una estrategia donde la industria, distribuidores y supermercados trabajan
en conjunto para hacer ms gil la cadena de distribucin, reduciendo los
costos totales del sistema, stock y bienes fsicos, proporcionndole ms
satisfaccin y valor al consumidor. Ya practicado en los pases desarrollados,
el CPFR se considera el prximo paso del ECR. Se trata de un sistema con
base en la planificacin cooperativa. En el CPFR, los eslabones de la cadena
estn en constante intercambio de informaciones. Analizando en conjunto
factores como picos de venta y perodos de retraccin, es posible hacer
previsiones de consumo y, con ello, evitar desperdicios y as reducir costos.
64
Repaso
1)
2)
Marque la alternativa incorrecta:

a)
Un sistema de ERP puede utilizar recursos como CRM, Call

Center,E-commerce,SupplyChain yapoyologsticoparaobtener
una mayor conectividad y un mejor tratamiento con relacin al
ambiente externo de la empresa.
b)
El E-commerce y Supply Chain Management son funciones que

pueden incorporarse en un sistema de ERP para facilitar el
comercioelectrnico.
c)
El EDI (Eletronic Data Interchange) utiliza tecnologa relacional

con el objetivo de mantener los datos en las bases a travs de
listas invertidas.
d)
En un sistema de ERP el intercambio de documentos puede

realizarse por el EDI (Eletronic Data Interchange).
e)
La utilizacin de tarjetas de identificacin de los clientes facilita

la administracin de las informaciones necesarias para un
marketing ms dirigido y eficiente.
Con relacin a la Internet, es correcto afirmar lo siguiente:

a)
Permite que un sistema de ERP est cada vez ms integrado con

clientes, proveedores, bancos, gobierno y empleados.
b)
Permite que un sistema de ERP mantenga una integracin

interna de la empresa con los empleados.
c)
Permite que un sistema de ERP mantenga una mayor

flexibilidad en la actualizacin de los archivos.
d)
Permite una mayor organizacin de los archivos de un sistema

de ERP.
e)
Provee la integracin de voz, datos e imagen en un sistema de

ERP.
65
3)
4)
5)
66
Con relacin al CRM (Customer Relationship Management), es correcto

afirmar que:
a)
Ofrece acceso ms rpido a travs de la Internet.
b)
Posibilita la atencin de llamadas telefnicas por el propio

sistema.
c)
Organiza el almacenamiento de datos en las bases de datos sin

la necesidad de mantenimientos diarios.
d)
Efecta la administracin relacional de datos para integrar las

diferentes tablas de la base.
e)
Por medio de un conjunto de informaciones y procesos

organizados es posible obtener una atencin dirigida y
personalizada para cada cliente.
Con relacin a la tecnologa CTI (Computer Telephone Interface), que

puede utilizarse en un Call Center, es posible afirmar que:
a)
Tiene como objetivo permitir el almacenamiento de las

informaciones en bases de datos corporativas.
b)
Permite la compatibilidad entre los registros transmitidos por

la red.
c)
Tiene como objetivo permitir la transferencia de las llamadas

telefnicas, facilitando el acceso a las informaciones en un
sistema de ERP por medio de mensajes configurados
previamente.
d)
Establece reglas de negocio para aplicaciones corporativas de

la empresa, como los sistemas de ERP.
e)
Ofrece informaciones detalladas a respecto de los usuarios del

sistema.
Con relacin a URA (Unidad de Respuesta Audible), es correcto

afirmar que:
a)
Crea una respuesta audible similar a una rutina de edicin

detallada.
b)
Permite la compatibilidad de los registros por transmitir.
c)
Encamina las llamadas realizadas por los clientes.
d)
Permite un seguimiento personalizado para cada cliente.
e)
Almacena informaciones vitales respecto al cliente para un

seguimiento ms adecuado.
6)
7)
8)
Las tecnologas CTI (Computer Telephone Interface) y URA (Unidad de

Respuesta Audible) son tecnologas que pueden utilizarse en:
a)
E-commerce
b)
SCM (Supply Chain Management)
c)
CallCenter
d)
CRM(CustomerRelationshipManagement)
e)
EDI(EletronicDataInterchange)
Las ventajas de un Call Center son:

a)
Atencin personalizada, servicio totalmente automatizado y

disponibilidad del servicio durante 24 horas al da.
b)
Atencin personalizada, servicio totalmente automatizado y

disponibilidad del servicio por un corto perodo de tiempo.
c)
Atencin personalizada, servicio realizado manualmente y

d)
Atencin generalizada, servicio realizado manualmente y

e)
Atencin generalizada, servicio realizado manualmente y

posibilidad de digitacin de los datos en estaciones remotas.

a)
El comercio electrnico tuvo origen en el intercambio de

documentos a travs de telex o fax.
b)
Actualmente, tratndose de comercio electrnico, los folletos

con las informaciones sobre los productos se han sustituido
por pginas de Internet.
c)
Adems de las ventas, el comercio electrnico involucra

actividades de marketing, postventas y asistencia tcnica.
d)
La ventaja de utilizar el comercio electrnico es el aumento considerable en el ciclo de ventas.
e)
Una de las ventajas que provee el comercio electrnico es la

posibilidad de ofertas en un mercado ms amplio.
67
9)
Tratndose de comercio electrnico, se destacan como ventajas:

a)
b)
c)
d)
e)
10)
Adems de las ventas de forma tradicional, el comercio electrnico

posibilita:
a)
b)
c)
d)
e)
11)
Subastas de ventas.
Subastas de compras.
Ferias de ofertas de productos involucrando varios proveedores.
Las alternativas a y b estn correctas.
Las alternativas a, b y c estn correctas.
Tratndose de Logstica de Suministro, los objetivos son:

a)
b)
c)
d)
e)
68
La garanta de integridad de los precios, la posibilidad de

mantenimiento de los datos y distribucin digital de algunos
productos, adems de la posibilidad de anlisis y bsqueda
electrnica de precios.
La utilizacin de diferentes tecnologas, la garanta de la
integridad de los precios y la posibilidad de mantenimiento de
los datos.
La flexibilidad en el mantenimiento de los precios, la posibilidad
de reproduccin y distribucin digital de algunos productos,
adems de la posibilidad de anlisis y bsqueda electrnica de
precios.
La restriccin de los mercados, la utilizacin de diferentes
tecnologas y la garanta de la integridad de los datos.
La posibilidad de accesos locales, la utilizacin de diferentes
tecnologas y la garanta de la integridad de los datos.
Aumentar/Fortalecer el vnculo entre clientes y proveedores,

aumentar los costos operativos y aumentar el tiempo necesario
para adquirir productos.
reducir los costos operativos y reducir el tiempo necesario para
adquirir productos.
aumentar la cantidad de productos en stock y aumentar el
tiempo necesario para la adquisicin de productos.
Aumentar/Fortalecer el vnculo entre los departamentos de la
empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir
el tiempo necesario para adquisicin de productos.
Aumentar/Fortalecer el vnculo entre los empleados de la
empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir
el tiempo necesario para adquisicin de productos.
12)
Con relacin al Apoyo Logstico, es correcto afirmar que:

a)
Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la

cadena de produccin y facilitan el uso de una poltica time-totime.
b)
Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran el

ciclo productivo y facilitan el uso de una poltica de seguimiento
financiero.
c)

cadena administrativa y facilitan el uso de una poltica de
seguimiento financiero.
d)

cadena de produccin y facilitan el uso de una poltica de
seguimiento de precios.
e)

cadena de suministro y facilitan el uso de una poltica just-intime.
69
70
Funcionalidades
del ERP
Captulo3
FuncionalidadesdelER
Sumario del Captulo

3.1
Integracin
3.2
Funcionalidades bsicas
3.3
Funcionalidades e integracin de mdulos

3.3.1 Contabilidad
3.3.2 Costos
3.3.3 Compras
3.3.4 PCP (Planificacin y Control de la Produccin)
3.3.5 Facturacin
3.3.6 Libros Fiscales
3.3.7 Financiero
3.3.8 Planilla de Haberes
3.3.9 Activo Fijo
3.3.10 Verticales
Objetivos del aprendizaje

1.
Presentar una descripcin de las funcionalidades bsicas de

un sistema de ERP y las funcionalidades especficas de cada
mdulo.
2.
Presentar algunos ejemplos de mdulos especficos,

identificados como VERTICALES de un ERP, a un sector de
actividad del mercado.
Palabras clave
- Automatizacin
Funcionalidades del ERP
73
- Integracin Contable
- PCP (Planificacin y Control de la Produccin)
- Sistema de Gestin
- Sistema de ERP
Funcionalidades Bsicas de un Sistema de

ERP
El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizar
los procedimientos de una empresa. Incluye su planificacin, ejecucin y
control bajo el punto de vista econmico y financiero, mediante una serie de
tcnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera ms
eficiente y rpida que cualquier otro mtodo de trabajo, adems de suministrar
movilidad a toda la empresa, independiente de su rea de actuacin en el
mercado.
El objetivo es mostrar cmo un sistema de ERP cumple esta tarea a travs de sus
mdulos bsicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturacin, Libros
Fiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes.
La integracin entre los mdulos se obtiene a travs del aprovechamiento total
de los datos de entrada y que estarn accesibles a todos los mdulos
correspondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en la
digitacin de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero.
Compartir las informaciones es la clave para el xito administrativo, ya que el
ERP proporciona la actualizacin de los datos en tiempo real (on-line) y de forma
integra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelente
calidad.
La representacin de un sistema de ERP es el diagrama de flujo que se muestra
en los captulos 2, 4 y 17, donde se ven claramente los puntos de integracin
entre los departamentos de una empresa, sea ella de cualquier tipo: industrial,
comercial, prestadora de servicios o un conjunto de dichas actividades.
74
Contabilidad
Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en un
sistema de ERP, pues es ah donde convergen todos los datos que de alguna
manera modifican el patrimonio de una empresa.
Por medio de los asientos automticos por ejemplo, se actualizan las cuentas
de stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras,
solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadera vendida se
contabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integracin
entre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de crdito
por cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sinttica,
ya que el control detallado se hace en el mdulo Financiero y se generan los
asientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los ttulos.
75
ASIENTOS AUTOMTICOS
PROVEEDORES
STOCK
PROVEEDOR
COMPRAS
GASTOS POR
CENTRO DE
COSTOS
STOCK
SOLICITUD
PROCESO
PRODUCCION
STOCK
VENTAS
C.M.V
Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga la
debida imputacin a los productos. A consecuencia de eso tambin es importante
tener un buen criterio de prorrateos.
De todos modos, la mayora de los asientos siempre se hace automticamente,
a partir de reglas definidas por el usuaerio para cada tipo de entrada o salida de
datos, conforme se describe en el captulo 17.
Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen en
formularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medios
electrnicos para que estn disponibles para cualquier consulta futura,
principalmente fiscal.
76
Podemos concluir que dentro del flujo de ERP, la contabilidad es el mdulo que
ms recibe datos de otros, ya que casi todas las reas generan informaciones
contables.
Costos
El mdulo Costos est totalmente integrado con la contabilidad. Sin lugar a
dudas, ste es uno de los grandes problemas de las empresas no slo debido a
la inflacin persistente, aunque actualmente en Brasil est controlada, sino
tambin a causa de los mrgenes de ganancia, cada vez ms restrictos en funcin
de la ahora global y acentuada competencia.
El costo de un producto puede verse bajo diferentes pticas. Una de ellas, es el
costo de reposicin o estndar, basado en valores actualizados y cantidades
estndares de cada componente. La otra, por el costo promedio que cumple
con todos los requisitos de la compleja legislacin brasilea de impuesto sobre
la renta.
El costo real tambin puede calcularse en moneda fuerte para inhibir los efectos
de la inflacin. El clculo del costo de reposicin o estndar, se basa en la
estructura del producto y su implantacin permite no slo este clculo sino
tambin el uso del MRP I y II, las variaciones de consumo de materia prima y la
eficiencia de la mano de obra, la determinacin de los precios de venta y la toma
de decisiones sobre el proceso de fabricacin de determinado producto.
COSTOS
REPOSICIN
VALORES ACTUALES
CANTIDAD ESTNDAR
REAL
FIN CONTABLE
IMPUESTO A LA RENTA
El costo de reposicin o estndar de cada materia prima puede actualizarse con
77
cada nueva compra o a travs de una cotizacin especfica, de tal manera que la
consulta a la estructura logre suministrar el costo actualizado. Esta actualizacin
se podr visualizar durante su produccin o a su trmino, de este modo se
valorizar el costo del producto en cada etapa productiva. Basndose en estos
datos el sistema tambin puede sugerir el precio de venta, teniendo en cuenta
otros factores que la empresa determine, como por ejemplo, la ganancia deseada,
el volumen de ventas, los gastos administrativos y los de ventas, as como la
propia maleabilidad del producto en el mercado.
COSTOS
STOCK
MATERIA
PRIMA
PROCESO
PRODUCCIN
OP1 OP2 OP3
El clculo del costo real empieza al recibir los materiales, donde se determina el
nuevo costo promedio de las materias primas que valorizarn las solicitudes,
tanto manuales como automticas.
La imputacin de estas solicitudes para rdenes de produccin puede ser de
forma directa o indirecta, total o parcial. La directa es la ms laboriosa, pues
exige que se informe su destino en la propia solicitud, sin embargo, es ms
exacta porque cada orden de produccin recibe solamente lo que de hecho se
consumi, al paso que en la indirecta o por el estndar, el sistema distribuye los
78
materiales pedidos segn las cantidades informadas en la estructura del

producto, lo que permite que la salida del depsito se haga de modo simplificado
y genrico.
LA APROPIACIN
DIRECTA
INDIRECTA
STOCK
STOCK
RDEN DE
PRODUCCIN
PROCESO
POR LAS ESTRUCTURAS
OP1 OP2 OP3
Un sistema semejante se usa en la imputacin de la mano de obra y de los

gastos generales de fabricacin (GGF), es decir, por el apunte de horas o
imputndolos basado en las estructuras, las cuales contienen el nmero de
horas necesarias para su asignacin en la produccin.
79
COSTOS
STOCK
MATERIA
PRIMA
CONTABILIDAD
MANO DE
OBRA
GASTOS
GENERALES
PROCESO
PRODUCCIN
OP1 OP2 OP3
La actualizacin de los costos se extiende por todo el proceso de produccin y

llega hasta el costo de la mercadera vendida, donde se podr comparar con el
estndar y definir la ganancia de la venta.
Compras
Como ya vimos, los costos dependen de las compras y ste se integra con el
PCP. El objetivo de la informatizacin del proceso de compras es suplir
automticamente el stock basado en criterios preestablecidos y lo suficientemente
flexibles para atender los repentinos cambios que ocurren en la previsin de
ventas. Hay varios mtodos para definir qu, cundo y cunto se debe comprar
de cada elemento dentro de un determinado perodo.
Si ya existe la estructura de productos y alguna previsin de ventas les indicamos
el MRP I (Material Requirement Planning o Planificacin de Necesidades de
Materiales). Esta tcnica parte de un plan de produccin dependiente de una
previsin de ventas que puede incluso ser de una cartera de pedidos ya
80
encargados, del stock existente, de la cartera actualizada de rdenes de

produccin y de la cartera de pedidos de compra.
SUMINISTRO
MRP
PREVISIN DE VENTAS
O
PLAN DE PRODUCCIN
TIENE STOCK?
PEDIDO DE
SUMINISTRO?
Demanda
SI FALTARA
SOLICITA LA
NECESIDAD
El futuro se divide en perodos que pueden ser meses, semanas o incluso das.
El MRP I en realidad es simplemente la proyeccin de los saldos de stock. A
travs de una rutina de explosin, el sistema calcula la necesidad de compras/
produccin de cada componente intermedio, cada materia prima y la mano de
obra que se utilizar.
Para las empresas que no tienen una estructura de productos ni una previsin
de ventas confiable para los materiales de consumo, se adopta el mtodo de
punto de pedido. Por su intermedio, el sistema calcula inicialmente el consumo
de cada elemento. Esto se hace utilizando una frmula estadstica de regresin
lineal donde la tendencia del pasado se transforma en una recta que proyecta el
consumo futuro. Basado en la duracin de los plazos de entrega y en el stock
de seguridad, se establece el punto de pedido, tambin denominado stock
mnimo.
81
S
A
L
CONSUMO
D
O
E
N
PUNTO DE
PEDIDO
S
T
O
S
U
M
I
N
I
S
T
R
O
C
K
TIEMPO
PLAZO DE ENTREGA
Por otro lado, la cantidad que se comprar, o sea, el lote econmico se define
mediante un clculo que tiene en cuenta la disponibilidad financiera de la
empresa, la clase que el tem o elemento ocupa en la curva ABC es la periodicidad
bsica de compras para cada clase. La periodicidad depende de la tasa de inters
que incide sobre el capital invertido en el stock, del costo de almacenaje y tambin
del costo de cada pedido de compra.
El sistema debe controlar todo el proceso de cotizacin, historial de las ltimas
compras, follow-up y variacin de precios de compra.
Al llegar la mercadera la recepcin ser monitoreada por el sistema. La digitacin
de la factura actualiza la cartera de pedidos, actualiza el stock, incluye el ttulo
en cuentas por pagar, genera los asientos contables para los libros fiscales,
adems de comparar la factura no slo con relacin a sus clculos sino tambin
a lo establecido en los respectivos pedidos de compra.
82
Si el departamento de compras trabaja con herramientas de concepto BI, como

el Workflow, los pedidos de compras podrn aprobarse de forma automtica.
Veamos un ejemplo: En una de las polticas internas de la empresa se determin
que slo el gerente de compras podr autorizar compras superiores a R$
15.000,00. Cuando haya un pedido con este perfil, el sistema identifica este
criterio y genera un e-mail con el pedido en cuestin, lo enva a la caja de entrada
de dicho gerente, quien lo analiza y devuelve informando si debe hacerse la
compra. Todo esto automticamente.
ACTUALIZACIONES HECHAS POR LA NOTA

DE RECIBIMIENTOS
PEDIDO DE
COMPRAS
CONTABILIDAD
NOTA DE
RECIBIMIENTOS
DE MATERIALES
LIBROS
FISCALES
CUENTAS A
PAGAR
STOCK
CONSISTENCIA
TOTAL
LISTA CON
LAS
DIVERGENCIAS
PCP (Planificacin y Control de la Produccin)

Podemos decir que el PCP (Planificacin y Control de la Produccin), parte
justamente del clculo de las necesidades de cada elemento que se producir
(MRP I) y emite las respectivas rdenes de produccin, en conjunto con el
programa de operaciones de la carga mquina (MRP II Manufactoring Resources
Planning o Planificacin de los Recursos de Manufactura). Una rutina simple
pero con muchos dispositivos que atienden toda la dinmica existente en una
fbrica. Mquinas y ms mquinas ejecutando las ms variadas operaciones
con un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas,
ausencias, variacin en la productividad, etc.
83
Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para la

operacin se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, la
herramienta, duracin, descripcin, el tamao del lote estndar y el tiempo de
setup. El registro de los programas permite tener incluso calendarios
diferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera la
programacin de la fbrica minuto a minuto, operacin por operacin, as como
proporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas en
el sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en una
manufactura.
En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qu mquinas
dieron origen a una asignacin de las operaciones fuera del momento ideal
para la produccin. La produccin se informa de tal manera que los datos
sirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga mquina
y tambin sirven para alimentar los costos en nmero de horas reales utilizadas
en el proceso.
CONTROL DE LAS OPERACIONES

PRODUCCIN
STOCK
CARGA DE
MQUINA
COSTO DE LA
MAN0 DE OBRA
Facturacin
La facturacin es un rea donde normalmente hay necesidad de fuertes
adaptaciones y es indudablemente, el sector donde siempre hay diferencias
entre las empresas. Es la condicin de pago, la poltica de reajuste de precios y
descuentos, el pago de comisiones, la legislacin especfica de ICMS e IPI, etc.
De cualquier forma, todas las excepciones a las que nos referimos deben
incorporarse al sistema de modo que slo se necesite programar la factura de
forma especfica. El mdulo Facturacin controla la cartera de pedidos,
84
administra la aprobacin de crdito y de stock de forma automtica, emitiendo

todos los informes necesarios para el sector de ventas, adems de generar los
ttulos por cobrar, basado en la condicin de pago definida en el Pedido de
Venta.
Podemos decir que dentro del ERP, la Facturacin genera actualizaciones despus
de la emisin de la Factura: la baja de stock, la contabilizacin, el registro de
datos fiscales, la actualizacin financiera, la baja de la cartera de clientes y genera
las informaciones necesarias para un buen control dentro del CRM.
FACTURACIN
PEDIDO DE VENTAS
APROBACIN
AUTOMTICA DE
CRDITO/STOCK
FACTURA
TTULOS
ESTADSTICA
LIBROS
FISCALES
BAJA EM EL
STOCK
Libros Fiscales
El mdulo Fiscal sirve para cumplir con la compleja legislacin brasilea y se
encarga de emitir el Registro de Entradas-modelo 1, del Registro de Salidasmodelo 2, del Registro y Clculo de ICMS e IPI-modelos 8 y 9, del Registro de
Inventario-modelo 7, del Registro de Control de Stock y de la Produccin-modelo
3, del Registro de Detalle de las Operaciones y la de la Declaracin del IPI.
Financiero
En el mdulo Financiero, gran parte de las informaciones se generan en otros
mdulos, como por ejemplo, los ttulos por pagar se generan en compras, los
85
ttulos por cobrar se generan en la facturacin, datos de la planilla de haberes,

impuestos, alquileres y prstamos, adems de otros ttulos informados con el
objetivo de mantener el flujo de caja lo ms cercano posible a la realidad.
FINANCIERO
RECIBIMIENTO
DE MATERIALES
OTROS
TTULOS
CUENTAS
A PAGAR
FACTURACIN
CUENTAS
POR
COBRAR
FLUJO DE
CAJA
Otros procedimientos como transmisin electrnica de ttulos a bancos, emisin

automtica de cheques, clculo de nuevo vencimiento, generacin de borders,
baja automtica de ttulos en la fecha de vencimiento, administracin de ttulos
con vencimiento en fin de semana, permiten que la tesorera se preocupe
nicamente con la estrategia que se debe adoptar para los recursos financieros.
Para el anlisis de crdito estn las consultas a clientes que muestran sus
compras, como se hizo el pago y otros datos importantes.
Planilla de Haberes
El mdulo Planilla de Haberes automatiza buena parte de los servicios del
departamento de personal. Todo empieza con el registro de empleados. Un
86
verdadero arsenal de datos sobre la persona que acaba de contratarse. Basado

en estas informaciones se efecta el pago del sueldo, as como informaciones
para RAIS, Vacaciones, FGTS, Impuesto a las Ganancias, etc. En el mdulo Planilla
de Haberes se digitan los valores fijos y variables y para modificar el clculo de
un ingreso o de un descuento basta cambiar la respectiva frmula. Los clculos
consideran todas las hiptesis previstas en la consolidacin de las leyes laborales.
La propia planilla de haberes, la lista de vencimientos y descuentos, el FGTS, el
recibo de vacaciones y la provisin de vacaciones y aguinaldo , sueldo, lista de
empleados admitidos y despedidos, los formularios de pagos/retenciones y
cargas son slo algunos ejemplos de los informes emitidos en este mdulo.
El mdulo Planilla de Haberes cuenta con una funcin especfica para controlar
la entrada y salida de empleados. Es el Control del Reloj Registrador que tiene
como objetivo eliminar el trabajo de digitacin de estos datos. La tradicional
tarjeta de registro se sustituye por una tarjeta magntica que a cada entrada y
salida el empleado pasa por un reloj registrador apropiado y acoplado al sistema.
Nuevamente el Workflow entra en el juego con controles automticos. ste podr
utilizarse en el control de atrasos de los empleados. Basta crear reglas de control
entre el Workflow y el reloj registrador electrnico. Un ejemplo de esta situacin:
el rea de RR.HH. puede determinar que no admite un atraso mayor que 15
minutos y se deber informar a un superior inmediato sobre este empleado, en
caso de que ocurra ms de tres veces. Un determinado empleado llega a la
empresa a las 8:17hs, el sistema registra un atraso de 2 minutos, despus de
cinco das el mismo empleado llega a las 8:20hs., se registra un atraso ms y
finalmente llega a las 8:33hs. despus de veinte das. El sistema reconoce el
tercero atraso y con esta informacin el Workflow enva un e-mail al superior
con las fechas y horarios de atrasos.
Un aspecto muy relevante es la posibilidad de trabajar con varias escalas de
horarios, adems del clculo de horas extras, descuentos, justificacin de faltas,
atrasos y salidas anticipadas.
Activo Fijo
El Activo Fijo es el mdulo que administra los bienes de la empresa que, en
realidad, constituyen una gran parte del capital invertido en ella. Igualmente,
87
en este mdulo el nico trabajo de digitacin se hace cuando se refiere a la

adquisicin de bienes. Todos los datos se incluyen al registrar el bien, que es la
base para calcular y contabilizar mensualmente las depreciaciones. Tambin
propicia el efectivo control y fiscalizacin de todo el patrimonio de la empresa.
ERP Vertical
Adems de los mdulos bsicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidad
el propsito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial,
industrial, de servicios o distribucin, sin importar el ramo de actividad. Tambin
se estableci por llamar VERTICALES a los mdulos que son especficos de un
sector de actividad. Claro que es inherente a la integracin entre los mdulos
bsicos y los verticales. Entre ellos se destacan:
Automatizacin Comercial
Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas reas para
automatizar: Gestin de Ventas, Finanzas y Stock.
Esta automatizacin proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERP
dirigido al rea. Este sistema agiliza la atencin y le brinda un control ms amplio,
a travs de una atencin en mostrador, incluso una venta ms compleja, como
una financiacin. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener una
salida o entrada de mercadera para que el stock quede totalmente actualizado
y para evitar la falta de mercaderas en los estantes.
En este mdulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, las
tarjetas de crdito, comisiones, el stock, clculo de ICMS y la emisin del
Comprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas por
vendedor y producto, la posicin del stock, incluso de otras tiendas unidas a la
red y estadstica de los productos ms vendidos, que posibilitan el uso de este
mdulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, as como para
el pequeo comerciante.
Podemos decir que una automatizacin comercial completa necesita varios
equipos perifricos interactuando con el sistema, tales como: lector de cdigo
de barras, bsculas electrnicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisor
de comprobante fiscal).
A partir del ao 2001 el gobierno declar la obligatoriedad del uso del ECF (Emisor
de Comprobante Fiscal), que es exactamente el conjunto formado por la
impresora, la computadora y el software de automatizacin comercial. El objetivo
es acabar con la evasin fiscal y para ello la impresora, que est lacrada, tiene un
dispositivo que graba en su memoria el contenido de todas las facturas emitidas
88
y a la que slo la fiscalizacin tiene acceso. Es necesario que el software est

homologado y en algunos estados el desarrollador es corresponsable si se
detectan fraudes. Tambin es necesario que el propio comprobante de la tarjeta
de crdito se imprima en el ECF.
Existen automatizaciones ms simples, donde solamente se busca la
informatizacin de las cajas. El objetivo es ejercer el control total de las ventas.
Sistemas de Apoyo Logstico

Respecto al almacenaje de productos, podr ser necesaria una administracin
que permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote.
En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistema
informatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilita
tanto su consignacin automtica como el control de entradas/salidas, la
optimizacin de la localizacin del stock, la mejor asignacin de recursos
humanos y fsicos, la identificacin de la prioridad de carga y descarga de
productos, la gestin del patio, etc.
Para una mejor administracin de la recepcin de mercaderas, el WMS hace
uso de la tecnologa de la informacin para obtener los avisos de recepcin de
carga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesarios
anticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta de
planificacin.
Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestin
de Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de la
tecnologa de la informacin, para proporcionar la perfecta planificacin,
administracin y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota de
vehculos. Comprende no slo la generacin de conocimientos, viajes y facturas
conforme el contrato del cliente y tambin el control de asuntos pendientes de
siniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales e
internacionales.
Con el uso de la tecnologa de la informacin, se consigue una perfecta integracin
con los sistemas de rastreo de vehculos, adems de la integracin con los
clientes, oficinas fiscales y sucursales. Otro aspecto relevante respecto a la
integracin es el mantenimiento de los propios activos que involucran a la flota
de vehculos y camiones utilizados.
89
Con una tabla de flete configurable, la utilizacin de tasacin para flete y con los
dems recursos registrados en el sistema llega a obtenerse los costos por
vehculo, flota, viaje e incluso englobar el tratamiento de impuestos entre otras
consultas e informes disponibles en el sistema.
Gestin de Proyectos
El PMS (Project Management System) posibilita la planificacin y la ejecucin de
proyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversas
funcionalidades, el PMS permite, a travs de la consignacin de los recursos, el
control de las fases del proyecto y seguimiento del progreso fsico y financiero.
ndices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos que
demuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informaciones
que pueden obtenerse fcilmente utilizando un sistema de Gestin de Proyectos,
incluyendo una perfecta integracin con el MS-Project y un conjunto de consultas
e informes que permiten un amplio anlisis de la evolucin y desarrollo del
proyecto.
Gestin de Calidad
Se puede ayudar a la Gestin de la Calidad con un conjunto de mdulos
pertenecientes al grupo quality para tratar los aspectos de la calidad en
particular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos,
Inspeccin de Entradas, Inspeccin de Procesos, Metrologa, Control de No
Conformidades y Proceso de Aprobacin y Planificacin Avanzada de Calidad
(PPAP/APQP).
La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas,
productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores y
clientes. El mdulo Auditoria proporciona una mejor planificacin, control y
seguimiento a travs del registro de los tpicos e temes que se auditarn, del
registro de unidades, del registro de asociados y del control de temes que se
auditarn nuevamente. La implantacin del sistema de auditoria permite trabajar
con el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un checklist de auditorias, adems de la obtencin de un informe completo de la auditoria
para atender los incisos 4.17 de la norma ISO 9000 y el inciso 8.2.2 de la norma
ISO 9001 (2000).
Para auxiliar en la atencin del inciso 4.2.32 de la norma de calidad ISO 9001
(2000), el mdulo Control de Documentos proporciona la efectiva clasificacin,
seguimiento y distribucin de los documentos de calidad. Este control involucra la numeracin de documentos, copias por documento y el mantenimiento
de referencias y palabras claves, adems de la distribucin de contraseas para
90
la restriccin de acceso sea por usuario, mdulo/funciones/informes.

La Inspeccin de Entradas es un mdulo que ofrece un conjunto de
funcionalidades para atender los incisos 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16 y 20
de la norma ISO 9000 y los incisos 4, 5.1, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001
(2000). Estas funcionalidades involucran desde el registro y el control de las
entregas de materiales por proveedor, ensayos calculados por frmulas, ensayos
de laboratorio hasta la generacin de laudos automticos para cada lote recibido
y consecuentemente, la emisin y control de las notificaciones de no
conformidad (NNC), as como la emisin y control de los planes de inspeccin.
La Inspeccin de Procesos en conjunto con el mdulo Inspeccin de Entradas
es preponderante para el mantenimiento de la trazabilidad de los productos.
Inspeccin de procesos es un mdulo que tiene por objetivo la atencin de los
incisos 1, 2, 8, 9, 10, 12, 13, 14 y 16 de la norma ISO 9000 y de los incisos 4, 5.1,
6.4, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001 (2000) a travs del mantenimiento de un
plan de inspeccin por producto, por sector de control y un plan de muestreo
especfico.
A travs del registro de instrumentos, escalas, estndares y aun con la recoleccin
de datos de calibraciones externas, el mdulo Metrologa efecta los clculos
para confirmacin en lo que se refiere al aspecto exactitud, adecuacin y
aceptacin, adems del clculo completo de las incertidumbres, adems de
permitir la generacin de informes o consultas que posibilitan una visualizacin
del plan, ficha, certificado y resumen de las calibraciones.
Otro aspecto relevante del mdulo Metrologa es la trazabilidad de los
instrumentos vs. estndares y la posibilidad de los clculos de tolerancia en
porcentajes.
El mdulo Metrologa tiene integracin no slo con los mdulos Recepcin y
Control de Procesos sino tambin con los instrumentos Mitutoyo y Sylvac.
Respecto de la norma ISO 9001 (2000), el mdulo Metrologa atiende el inciso
7.6 y tambin incorpora un convertidor de unidades de medidas.
Para atender la norma ISO 9001 (2000) en los incisos 8.3 y 8.5.2/8.5.3, el mdulo
No Conformidades permite registrar las ocurrencias y el registro de los planes
de acciones tanto correctivas como preventivas. Posibilita la utilizacin del
mtodo de los 8 pasos adems de un Follow-up estadstico de las no
conformidades, de las acciones correctivas y del control de asuntos pendientes
por usuario. El mdulo No Conformidades se integra a los mdulos Recepcin,
91
Procesos, Field Service, Auditorias, Metrologa y Mantenimiento de Activos.

El Proceso de Aprobacin y Planificacin Avanzada de Calidad (PPAP/APQP)
cuenta con el auxilio de un mdulo que ofrece una serie de funcionalidades
para atender a la norma QS 9000. Estudio de R & R, estudio de capabilidad,
ensayo dimensional, ensayo material, ensayo de rendimiento y aprobacin de
apariencia son algunos ejemplos de estas funcionalidades. Permite el anlisis
de modo y efecto de una falla potencial, adems de la generacin de sumario y
aprobacin APQP. Otra facilidad incorporada a este mdulo es la generacin de
un diagrama de flujo de datos.
Gestin Educativa
El mdulo Gestin Educativa ofrece una serie de funcionalidades que responden
por aspectos referentes:
-
Al Proceso de Seleccin
A la Matrcula
A las Solicitudes
Al Curso Vigente
Al Profesor
Al Financiero/Tesorera
A la Evaluacin Institucional
Respecto al Proceso de Seleccin, el Sistema de Gestin Educativa administra y

controla los cursos ofrecidos y el nmero de vacantes para cada uno. Permite
la introduccin de una nota mnima aprobatoria y la adopcin de criterios de
desclasificacin y desempate. Proporciona el cmputo de aprobados, la reserva
de vacantes, el lugar del candidato, as como el seguimiento y control financiero.
Respecto a las matrculas, el sistema de Gestin Educativa permite la concrecin
de la matrcula por materias, evala automticamente los requisitos y
correquisitos, adems de administrar las transferencias y tener integracin total
con el mdulo Financiero.
92
El Sistema de Gestin Educativa ayuda en la administracin de las solicitudes a

travs de una configuracin inicial respecto al tipo, accin que se tomar, flujo
de operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo el
seguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automtica para el solicitante
a travs de e-mail, adems de la solicitud de la requisicin por medio del sistema
o por la WEB.
La Gestin Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia como
la carga horaria, contenido programtico, bibliografa y nmero mximo de faltas.
Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institucin, se destacan los
apuntes y el seguimiento del contenido programtico, el apunte de faltas y
notas, incluyendo la consulta al programa escolar.
Mantenimiento de Activos
El Mantenimiento de Activos incluye el registro, organizacin, mantenimiento y
control de los bienes de una empresa, entidad u rgano. Entre sus diversas
funcionalidades, el sistema de Mantenimiento de Activos posibilita la
planificacin de mantenimientos preventivos y correctivos. El registro de un
historial de intervenciones ocurridas, adems de permitir la revisin de la ficha
tcnica y comparacin entre lo previsto y lo realizado, tambin permite hacer
anlisis relativos a la durabilidad por utilizacin, por servicio, marca y fabricante.
Otro aspecto relevante del sistema de Mantenimiento de Activos es que, adems
de permitir el control de los costos relativos a cada centro, tambin permite
comparar lo previsto vs. lo realizado tanto para el activo en s como para repuestos
o servicios.
Exportacin
El objetivo del sistema de Exportacin es auxiliar en la emisin de documentos
y formularios relativos a la exportacin de bienes y productos, lo que permite
un total control del despacho aduanero y una perfecta integracin con el
Siscomex.
Entre estos diversos documentos y formularios generados por el Sistema de
Exportacin se destacan:
-
Invoice
93
Shipping Instruction
Packing List
Certificado de Origen-FIESP
Certificado de Origen-MERCOSUR
Certificado ALADI
Form-A
Acuerdo de alcance parcial
Extraccin cambiaria
Carta envo de documentos
Aviso de embarque
Importacin
El sistema de Importacin trata de las informaciones necesarias para que los
pedidos de compras internacionales se realicen, inclusive la emisin (en ingls)
del pedido de compras y de la Licencia de Importacin (LI) integrada al sistema
gubernamental con mantenimiento automtico de las informaciones necesarias
para la licencia de mercaderas.
El sistema de importacin permite registrar el embarque de mercaderas,
despacho aduanero, y abarca el control de las actividades aduaneras necesarias
para la liberacin de mercaderas importadas, control financiero de anticipo de
efectivo al despachante y la respectiva rendicin de cuentas.
La recepcin de mercaderas importadas, el clculo del costo final de
mercaderas, el flujo de caja de importaciones, Follow-ups, seguimientos,
evaluaciones y comunicaciones internacionales son otras funcionalidades que
el sistema de importacin ofrece.
Gestin Hospitalaria
Con el registro de pacientes, tipos de atencin y el mantenimiento de la agenda
de consultas y cirugas, el sistema de Gestin Hospitalaria efecta una serie de
controles relacionados con las solicitudes y prescripciones mdicas. Proporciona
el control de convenios mltiples, incluso el SUS (Sistema nico de Salud), a
partir del registro de convenios con todos los valores de CHs. Permite el
94
mantenimiento de la lista de precios diferenciados de materiales, medicamentos,

tasas, estadas, procedimientos y honorarios para los convenios, donde se
destacan las listas AMB y CID.
El sistema de Gestin Hospitalaria permite adems controlar fichas mdicas de
pacientes y el registro de gastos de exmenes, lavandera y nutricin.
Medicina y Seguridad Laboral

A partir de un conjunto de informaciones registradas y de la programacin
automtica de los exmenes de evaluacin clnica, incluyendo la convocacin,
tambin automtica, de los empleados para la realizacin de los exmenes, el
Sistema de Medicina y Seguridad Laboral permite la perfecta planificacin,
seguimiento y ejecucin de todas las actividades necesarias para orientar a la
medicina y seguridad en el medio laboral a travs de una serie de informes
mapas y grficos.
Plan de Salud
Para mantener una buena calidad, tanto en la atencin al cliente como en la
atencin al autorizado, el sistema de Plan de Salud tiene una serie de
funcionalidades que ayudan en el control de ejecucin de los procedimientos y
consultas mdicas, as como de los exmenes. Estas funcionalidades se basan
en las informaciones registradas de los autorizados (mdicos, hospitales, clnicas
y laboratorios) y de los asociados con sus dependientes.
Es necesario establecer parmetros para la inclusin de tablas dinmicas de
eventos tales como AMB, Brasindice, Ciefas y otras.
Para posibilitar un mejor soporte en el rea comercial, el Sistema de Plan de
Salud permite, adems de los registros convencionales, el registro de los
vendedores internos y externos, regiones de actuacin, formas de pago,
competencias para aprobacin de propuestas, simulacin de ventas/prospects,
metas mensuales/anuales y datos sobre el mercado/competencia.
Con relacin al seguimiento de los contratos/beneficiarios, el sistema de Plan
de Salud permite comprar carencias, actualizar precios, renegociar deudas y
abonar intereses, adems del suministrar informaciones sobre el promedio de
das de atrasos, da de pago promedio, perfil de los clientes, entre otras.
95
Control de Derechos de Autor

El principal objetivo de este sistema es ofrecer suministros tanto en la
administracin como en el efectivo control de productos considerando su
registro a travs de diversas ediciones. Permite un control eficaz de los contratos
de derechos de autor incluidos en los productos editados.
Entre sus funcionalidades, el sistema de Control de Derechos de Autor permite
el seguimiento financiero de los contratos, incluyendo anticipo de pago,
rendicin de cuentas, clculo de pagos y de acumulados.
Tambin se tratan en el sistema el control de sublicencia y el de licitacin, adems
de las diversas consultas e informes en las ms variadas formas y presentaciones.
Gestin de Concesionarios
La Gestin de Concesionarios es un completo sistema que ayuda en la
administracin de concesionarios bajo 3 diferentes mdulos:
-
Autopartes
Taller/Flotas
Vehculos
El mdulo Autopartes permite el montaje y desmontaje de Kits de repuestos y

el presupuesto integrado con emisin de facturas, que concatena funciones
para facilitar el trabajo de venta mostrador o televentas.
Respecto al rea comercial, el mdulo Autopartes posibilita una mejor atencin
a travs del control de repuestos bloqueadas por defecto, reserva de repuestos
para venta futura y parametrizacin de perodos de garanta.
Con respecto a la integracin, el mdulo Autopartes facilita el ingreso de datos
de los catlogos de las ensambladoras y los pagos electrnicos por medio de
tarjetas de crdito.
El mdulo Taller/Flotas permite el seguimiento y gestin de los presupuestos
de repuestos y servicios integrados electrnicamente con las rdenes de Servicio
encuadrados en escalas de trabajos de 24 horas por da.
96
El control de flotas puede realizarse para proporcionar un mejor costo beneficio

a travs del mantenimiento de vehculos por correccin y prevencin, incluyendo
un efectivo control de seguimiento de los componentes de los vehculos.
Todos los das surgen en el mercado nuevos sistemas Verticales, pues siempre
hay alguien creando un nuevo modelo de negocio. El objetivo de este captulo
es mostrar un panorama general sobre este asunto.
En la Parte III, se tratan las funcionalidades de los mdulos bsicos de forma
ms detallada.
Repaso
1)
Con relacin a un sistema de ERP, marque la opcin incorrecta

en lo que se refiere a sus objetivos:
a)
Controla los accesos y transmisiones realizadas en la

red.
b)
El objetivo es la automatizacin de los procesos

administrativos.
c)
Incluye la planificacin, el control y seguimiento de los

recursos financieros.
d)
Integra las diferentes reas de una empresa.
97
e)
2)
3)
4)
98
Permite un mejor control administrativo y financiero.
La eliminacin de la redundancia de los datos, incluyendo su

digitacin, puede obtenerse:
a)
Con la seguridad que la certificacin digital ofrece.
b)
A partir de la integracin de las reas a travs de la propia

integracin de los mdulos de un sistema de ERP.
c)
A travs de la Planificacin y Control de la Produccin.
d)
A travs de la automatizacin de los procesos

productivos.
e)
A travs de la integracin de los recursos humanos,

incluyendo capacitaciones y programas de capacitacin
e integracin de los empleados.
Respecto del mdulo Contabilidad, marque la opcin

incorrecta:
a)
El registro del historial y el del asiento estndar facilitan

el trabajo de digitacin.
b)
Se podr aadir algo al historial, con el usuario digitando

la parte complementaria.
c)
Se pueden clasificar las cuentas como sintticas o

analticas.
d)
Los estados contables pueden presentarse en varias

monedas y en varios modelos predefinidos.
e)
La trascripcin de los asientos debe realizarse

independiente de la existencia de un asiento estndar.
En lo que respecta a costos, los grandes problemas enfrentados

en Brasil se refieren a:
a)
Inflacin continua, apertura de las importaciones y a la

poltica econmica del gobierno.
b)
Falta de recursos y tecnologas implementados en

sistemas que sean capaces de administrar costos.
c)
Dificultades encontradas para el almacenamiento,
acceso y creacin en procesos de bsqueda de

informaciones.
5)
6)
d)
Dificultades encontradas para el registro de los costos,

considerando los ndices oficiales que efectan la debida
correccin en los valores monetarios.
e)
Dificultades encontradas para la clasificacin y registro

de los costos en los diversos centros de costos.

a)
Con relacin a suministros, un sistema de ERP debe

proveer automticamente el stock basado en criterios
preestablecidos.
b)
No se recomienda el MRP para empresas que tienen

previsin de ventas.
c)
Un diferencial que un sistema de ERP puede ofrecer se

refiere a la maleabilidad de los criterios adoptados en la
poltica de suministros para los repentinos cambios que
ocurren en la previsin de ventas.
d)
El MRP es ms recomendado para las empresas que

tienen alguna previsin de ventas.
e)
El MRP es ms recomendado para las empresas que

tienen estructuras de productos.
Con relacin al PCP (Planificacin y Control de la Produccin),

marque la opcin incorrecta:
a)
En cada uno de las programas de produccin se pueden

registrar programas diferenciados.
b)
Un sistema de ERP proporciona la asignacin de recursos

de forma optimizada.
c)
Las operaciones asignadas fuera del momento ideal para

la produccin no son informaciones mostradas en el
mdulo PCP.
d)
La produccin informada puede actualizar el stock.
e)
Ofrece informaciones para los costos en nmero de

horas reales utilizadas en el proceso.
99
7)
8)
9)
100
Con referencia a la Facturacin en un sistema de ERP, marque

la alternativa incorrecta:
a)
Puede ayudar en la poltica de reajuste de precios, en el

pago de comisiones, en la atencin a las exigencias
especficas de la legislacin del ICMS, IPI, etc.
b)
Permite controlar la cartera de pedidos.
c)
Permite administrar la aprobacin por el crdito.
d)
Administra la cartera de ttulos por pagar y por cobrar.
e)
Permite administrar la aprobacin por el stock.
Cuando nos referimos a los objetivos de un mdulo Financiero

en un sistema de ERP, marque la opcin incorrecta:
a)
Adems de permitir pagar y cobrar ttulos, proporciona

el envo automtico de ttulos a la red bancaria.
b)
Proporciona la emisin automtica de cheques.
c)
Calcula el nuevo vencimiento de los ttulos y posibilita

la baja automtica de los ttulos en la fecha de
vencimiento.
d)
Busca informaciones en otros mdulos para consolidar

un flujo de caja.
e)
Posibilita la imputacin directa o indirecta, dependiendo

del precio de reposicin.

a)
En un sistema de ERP, excepciones como clculo de horas

extras, descuentos, abonos de faltas, atrasos y salidas
anticipadas debern tratarse de forma separada pues el
sistema no puede administrarlas.
b)
Pueden generarse informaciones para RAIS, vacaciones,

FGTS e impuesto a las ganancias en el mdulo Planilla
de Haberes de un sistema de ERP.
c)
Cuando nos referimos a Planilla de Haberes, una funcin

especfica puede eliminar completamente la digitacin
de la tarjeta de registro.
d)
Refirindonos al Activo Fijo, un sistema de ERP

proporciona la depreciacin y respectiva contabilizacin
de los bienes de una empresa.
e)
En un sistema de ERP, la automatizacin de la tienda

consolida grande parte de las funcionalidades que tratan
del da a da operativo de una empresa, incluyendo todos
los recursos necesarios para que los pagos se realicen
por medio de tarjetas de crdito, emisin automtica
de cheques, etc.
101
102
Un Romance con el SIGA
Captulo 4
uando el equipo de Ventas de Microsiga pidi a su

director tcnico que reformulara la Descripcin Sinttica
del sistema SIGA (un sistema integrado para computadoras), pues la
que ya exista no contemplaba la nueva versin Advanced, su expresin
facial tom un cierto aire de apata.
Era la ensima vez que se hara ese trabajo y la sensacin que se tena era que
un usuario jams haba ledo aquella exhaustiva lista de caractersticas y
puntos positivos contenidos en el SIGA.
Quienesenrealidadleendichodocumentosonloscompetidoresylosanalistas
de sistema independientes que, tal como nosotros, se pasan el da buscando
mejoras para hacer de SU sistema el ms completo y eficiente de todos.
Fue ante esta angustia que se resolvi, en vez de mostrar lo que tiene el SIGA,
mostrar dnde los usuarios del SIGA se identifican con l.
As naci UN ROMANCE CON EL SIGA. Una historia de ficcin, aunque
cualquier semejanza con la realidad, y con sinceridad esperamos que la haya,
no es pura coincidencia.
El texto es muy actual e ilustrativo, aunque todo esto ocurri en 1993, un
martes a las siete e media de la noche... En un hotel cinco estrellas, un cctel
por el lanzamiento de una nueva marca de verano.
All estaba yo, tomando mi whisky y charlando con gente importante, todos
amigos que derrochaban nmeros e historias que me dejaban con un terrible
complejo de inferioridad. Uno deca, mi empresa factur tantos millones de
dlares, el otro que se haba trasladado a un edificio nuevo, cosas as contaban
los compaeros vestidos con finos trajes de gabardina importados, (esto sin
considerar otros tipos de hazaas).
105
Entonces sin poder contenerme, desahogu:

Caramba! no es posible! A 20 aos tengo una empresa, trabajo como una
mula, vivo estresado y no consigo salir del pozo. En qu me equivoqu?
Mis amigos me miraron de arriba a abajo con una sonrisa y exclamaron:
Organizacin! amigo mo Te falta organizacin!.
Seguimos charlando y llegu rpido a una primera conclusin. Todos menos
yo, tenan en sus empresas un sofisticado sistema de informtica. La
computadora era la nueva estrella y lo poco que yo tena, eran unas planillas
electrnicas hechas en un XT, y todava haca la correspondencia con un
Wordstar cualquiera. Un muchacho desarrollaba algunas cosas usando una
base de datos. Pero sin ningn resultado importante, pedirle cualquier
informacin era una desesperacin.
Xavier era mi amigo de infancia pero nunca fue arrogante conmigo, aunque
era dueo de una empresa que incluso haca propaganda en la tele en horario
de gran audiencia. Y a su convite, al da siguiente, fui hasta su empresa para
ver cmo funcionaban las cosas. Por coincidencia o no, l trabajaba con el
SIGA. As que le pregunt:
106
Explcame una cosa, Xavier, cmo funciona este tal SIGA del que tanta
gente habla. En ese momento, yo ya haba llegado a la conclusin que casi
la mitad de las empresas usaba este sistema (deba ser el ms barato!).
Dnde empieza? Dnde acaba? Cul es mi participacin? Cul es la
parte de Microsiga? al fin y al cabo Cmo funciona esto?
Bien, las cosas no son tan sencillas me dijo, ironizando.
Al fin de cuentas, son ms de diez manuales que hay que leer y cursos que
hay que hacer para empezar ms o menos a entender algo. Pero te dar una
visin general. Yo tampoco soy un experto, slo soy un usuario fantico y
un curioso. Este flujo ya lo habrs visto. Es la base del sistema.
Realmente ya lo haba visto, no s exactamente dnde, aquel montn de
cuadros que representaban los diversos departamentos de una empresa. E
incluso un da se lo mostr a mi gerente y l me dijo: Claro, ... en los papeles
es fcil. Pero lo que quiero ver es en la prctica.
El sistema se divide en diez mdulos: CONTABILIDAD, FINANCIERO,
PLANILLA DE HABERES, SIGAPONTO (un complemento de la planilla)
y ACTIVO FIJO. Tambin estn los mdulos que tratan de la parte de
materiales: COMPRAS, STOCK/COSTOS, PCP, FACTURACIN y LIBROS
FISCALES. Adems, por lo que s, Microsiga tiene otros productos como
SIGALOJA (Control de Tiendas), por ejemplo, que puede servirte. Y por
decir eso Cmo te va aquel almacn frente a tu fbrica y que lo utilizas para
vender los artculos rechazados? No es por decir pero qu movimiento,
eh? Vendas ms all que en la propia fbrica dijo burlndose de
m.
107
108
Lo cerr. Tuve problemas con la alcalda lament.

Tambin est el mdulo SIGOTEL (Control de Hotelera) que lo usa
el flat donde vive Isabel. Te acuerdas de ella?
Muchsimo! En verdad, era una mujer inolvidable. Jams he
visto alguien as.
Y son necesarios todos los mdulos para empezar el trabajo con
el SIGA? Creo que es mucho para m (no me refera a Isabel y si al
sistema).
Dije esto porque me qued imaginando lo caro que debera ser el
sistema completo.
No, no es necesario. me alivi Xavier. Puedes adquirir e
implantar el sistema en etapas. Yo, por ejemplo, lo hice en esta
secuencia. Primero implant los mdulos bsicos: CONTABILIDAD,
FINANCIERO, COMPRAS, STOCK/COSTOS y FACTURACIN. Luego,
puse la PLANILLA DE HABERES y el SIGAPONTO (Sistema de Reloj
Registrador Electrnico) y al final, los LIBROS FISCALES, el PCP y el
ACTIVO FIJO. Pero mira bien exclam, ya conectando su linda
computadora, soberbiamente instalada al lado izquierdo de su
portentosa mesa de ejecutivo , antes de acceder al sistema quiero
mostrarte cmo este chirimbolo es fcil de usar. Hasta Isabel
juega con l y a veces abdica de la rutina de emisin automtica
de cheques.
l estaba sonriendo, y yo entr en rbita por unos instantes. Ella
estaba en todas partes.
Qu te parece? Es bonita...?
109
Quin? Isabel?
No, no, la pantalla. Y qu calidad En mi empresa las computadoras
slo tienen dos colores: verde y negro.
Pero volvamos al sistema. El men del sistema te muestra cules
son las opciones disponibles: Registros. Movimientos. Consultas.
Informes y Rutinas de uso general. Son los profesionales de la
oficina y de la fbrica quienes se encargan de registrar y digitar
los movimientos. Mi especialidad son las consultas y los informes.
As veo como est la situacin general de los distintos sectores.
Y todos tienen acceso, sin ningn problema? Pues te digo que en
mi empresa hay unos tipos, que si se enteran cunto estoy
ganando seguro que me van a pedir AUMENTO ENSEGUIDA!
110
Tranquilo, hombre! El sistema tiene un esquema de seguridad.

Los mens son configurables, puedes ver que para el primer acceso
ya te pide una contrasea que est vinculada a un men definido
en el configurador del sistema, de acuerdo con la necesidad de
cada usuario. En ese mdulo Configurador, slo el administrador
tiene acceso.
Pero y quin es el administrador? T? le pregunt, pues en

mi empresa no delegara esa tarea a nadie. No soy loco!
Aqui en mi empresa, el administrador es el gerente del CPD, se
llama Francisco y puedo deicrte que es una persona de confianza.
Pero, sigamos adelante. La contrasea limita el acceso del usuario
a determinados mdulos, y dentro de cada mdulo an se puede
impedir la visualizacin de determinados campos; y se pueden
bloquear ciertas funciones, tales como cambios de valores,
autorizaciones etc., para aquellos usuarios que no tengan ese
derecho. O sea, seguridad total. No hay fraudes en las
computadoras? Y dnde no hay fraudes?
En el gobierno respond, serio.
l se ri y continu:
Mira ahora esta pantalla de registro? Al inicio ves todo lo que ya
est grabado. Es decir, es prcticamente una consulta. Y esto vale
para todos los registros. Son ms de 80 archivos.
No crees que son muchas informaciones para una sola cabeza?
le pregunt, sin intencin de ofenderlo.
111
Ah es donde est el secreto de la integracin: una lluvia de datos

en un mundo de informaciones filosof Xavier. Y quin se
encarga de poner todo en orden es el SIGA. Quieres ver? Aqu
puedes ver, investigar y actualizar un tem. Mira esta ventana de
inclusin, estoy implantando un nuevo cliente, de acuerdo? llego
entonces al cdigo de la cuenta y qu es eso? Pulso F1 y me
muestra un Help en la pantalla: es el cdigo de la cuenta del
cliente en la contabilidad. Pulso F3, ste es el plan de cuentas.
Ahora hay que seleccionar la cuenta y confirmar con Enter. Si
fuera una cuenta nueva ya est, listo! Pido que se abra una pantalla
para registrar la cuenta. Es decir, estoy en el mdulo financiero
implantando un cliente y sin salir del mdulo registr una nueva
cuenta en la contabilidad. Muy diferente del otro sistema que
tenamos aqu. Tanto entrar y salir de pantallas que al fin y al
cabo quien sala del sistema era yo.
Y lo ms interesante es que al lado tienes un flujo indicando en
qu nivel ests le dije, como quien ya est enterado de todo.
No es jactancia ma pero siempre tuve cierta facilidad con los
nmeros.
Pero como ya te conozco, seguramente me dirs: Eso es mucho
arroz para este pollo. Lo que quiero es una cosa ms sencilla,
ms sinttica. Es cuando entra el concepto de Diccionario de
Datos. Con l se pueden inhibir determinados campos, crear
nuevos, cambiar la secuencia de presentacin, modificar sus
tamaos, segn tu necesidad. Y todo esto sin depender de esa
raza superior que nada nos hace sin antes pedir un presupuesto
y un ad eternum plazo de entrega: el programador
Ya s qu campos voy a crear le dije muy entusiasmado. En el
registro de productos quiero un campo que indique el plazo de
validez. En el registro de proveedores quiero el nombre y telfono
de la secretaria. Y de ms a ms, deberas ver una que conoc la
semana pasada... bueno, mejor, lo dejamos para despus...
Sigamos, sigamos reprimi l, recordando que era viejo amigo
de mi mujer, Eliane, por la cual siempre tuve la ms absoluta
fidelidad.
Consultas e Informes dijo en tono serio, de profesor. Has
odo hablar de filtrado condicional concatenado a una expresin
lgica o aritmtica? Pues aqu quien define qu registros se van a
consultar eres t y no el programador (no s por qu, pero siempre
que Xavier pronunciaba esta palabra se pona levemente rojo de
rabia). Te voy a dar un ejemplo: vamos a ver los ttulos con valor
superior a 10 mil dlares y que vencen entre hoy y maana y que
adems estn registrados en banco. Aqu estn: 26 ttulos. Esto
me deja ms tranquilo.
112
113
Es verdad. De esta manera es posible cruzar cualquier tipo de

informacin. Y esto debe ser una preocupacin constante para
cualquier empresario.
No, no slo esto me deja tranquilo. Es que hasta el ao pasado el
promedio de ttulos con esta privilegiada situacin era de slo
diez Xavier estaba orgulloso.
Xavier, no dejes que el SIGA se te suba a la cabeza. Sencillez y
modestia siempre fueron tus grandes cualidades.
Es verdad, vamos a los informes. Aqu tambin hay filtrado
condicional concatenado y t defines la secuencia del informe.
Con la posibilidad de grabar las opciones elegidas para uso futuro
t ya eres casi un programador. Esto sin hablar del generador de
Programas e Informes. Con l realmente sers el dueo de tu
destino (ahora not cierto odio en sus palabras). Es el tiro de gracia,
pues la flexibilidad es total. El sistema puede adaptarse a las reales
necesidades de la empresa.
Bueno, cambiando de agua para vino, ... dime una cosa, Xavier.
Cmo progresaste tan rpido? No hace ni diez aos que has
empezado y ahora ests con casi 1000 empleados, dos fbricas,
eres lder de mercado... Dime la verdad, cul es el ardid?
114
Mira, en serio, no lo s. Si quieres saber la verdad, te dir que no

hubo. Ayuda? Ninguna. Suerte? La normal. Trabajo? Mucho.
Pero creo que en el fondo el secreto est en cuidar los detalles. Por
ejemplo, te har algunas preguntas y estoy seguro de que nunca
ni soaste con ellas. En realidad, tambin las he adoptado despus
que empec a usar el SIGA. Quieres ver?
Sabes cul es el producto ms rentable de tu empresa? Y cul es

la participacin que tiene en la facturacin total?
Cul es el resultado real de la empresa en moneda fuerte?
Mantienes los precios equilibrados para cubrir los perjuicios que
tenemos con la inflacin?
115
Cul es la variacin en el consumo de las materias primas respecto

a un estndar preestablecido?
Tienes un esquema para aprobacin de los pedidos de venta,
especialmente con relacin al crdito?
Compras tus insumos basado en Lotes Econmicos, Punto de
Pedido o en un Plan de Produccin?
Cobras del banco el valor por los ttulos cobrados con atraso sin
el inters debido?
Asignas tus mquinas dentro de un plan que considera los
tiempos de produccin, la disponibilidad de los recursos y las
mquinas alternativas?
No. No. No. No. No y no. No hay tiempo para todo eso. Slo intento
disminuir el perjuicio. Es un empleado que falt. La materia prima
que no vino. El cliente que no paga. El ttulo que no se puede
pagar. Es terrible. Y aun habiendo aire acondicionado, empec a
sudar y sentir de nuevo aquella acidez en el estmago.
A propsito, puedo usar tu telfono?
Al darse cuenta que no poda completar la llamada, Xavier empez a poner
sobre la mesa una serie de flujos y dibujos que explicaban los procedimientos
administrativos contenidos en la idea del SIGA.
Siempre ocupado. Sigamos entonces. Me haba prometido que mi vida
cambiara a partir de aquel da. Con SIGA o sin SIGA, ya no era posible
continuar girando en aquella rueda incesante.
La ventaja del SIGA es que adems de informatizar tu empresa te obliga a
organizarte. Partes de un modelo ya comprobado y muy utilizado. Pero
vamos a dar una vuelta por ah propuso Xavier, llevando en manos las
planillas. Mira bien que en toda la fbrica tenemos alrededor de 30
estaciones,todasconectadasaunnicoservidor,dondeestntodosaquellos
archivos que viste en mi mquina. Y toda la gente est en este momento
actualizando y consultando los datos del SIGA. Esta es la funcin de la red.
En mi empresa usamos la red subaxilar, la conoces?
No respondi Xavier intrigado. Aqu el cable es coaxial. La que
utilizas es nacional?
116
Creo que s, funciona muy bien, pones los disquetes bajo el brazo
y los llevas de una mquina a otra, copiando los archivos. Je! Je!
Je!
Mira, all est Afranio, el gerente de laContabilidad. Es medio
conservador, pero ahora l ya se est adaptando. El problema es
que perdi un poco de poder. Ya lo sabes, en el SIGA casi todos
los registros son automticos y con ello, quien administra la
contabilidad son los dems usuarios y no l.
Afranio, explcame, cmo es esa historia del registro automtico?
le pregunt como si furamos ntimos, en verdad Afranio ya
haba estado en mi empresa haciendo algunos servicios cuando
de la ltima fiscalizacin.
Ah! Es sencillo. En realidad, todo depende de m me dijo
enorgullecido pues soy yo quien define las frmulas referentes
al dbito, crdito, historial y el propio valor esto en verdad me
dio la impresin de que ahora l dominaba mucho ms la situacin.
Incluso estaba de corbata!
117
Sin prdida de tiempo continu:

Lleg una compra de improviso. El sistema debita la cuenta stock
o gastos, impuestos ICMS e IPI (similar al IVA) por recuperar y
acredita la cuenta proveedor. Si se hizo una venta, ya est, debita
en cuenta clientes y acredita en ingresos; debita en costo de las
mercaderas vendidas (CMV) y acredita en cuenta stock; debita
impuestos y acredita en obligaciones por pagar y debita tambin
la comisin de los vendedores. Cuando se hace una solicitud, el
sistema debita en cuenta proceso o gasto y acredita en cuenta
stock y en la produccin lo hace al contrario... Es que voy muy
rpido? me pregunt, notndome asustado.
118
No, no le dije algo sorprendido. Aunque sea bueno en nmeros,

contabilidad no es mi especialidad. Creo que es porque me
recuerda el Impuesto a la Renta.
119
A propsito, interrumpi Xavier cmo est el marcador hoy,

Afranio?
Cmo? Tambin tienen un equipo de ftbol? le pregunt
rpidamente, pues por lo menos en este asunto yo saba mucho
ms que Xavier.
No, no. Me refiero a un cuadro contable del sistema. En l los
datos del balance parcial son sintetizados tal como a mi me gusta,
agrupando cuentas, comparando los valores presupuestados con
los realizados, calculando porcentajes y exhibiendo los valores
en moneda fuerte.
No est mal, Xavier respondi Afranio. A pesar de la crisis,
hasta el momento tenemos 2418 para los ingresos contra 1813
para los gastos. El porcentaje de rentabilidad subi 2 puntos. Los
nicos gastos que no estn de acuerdo con el valor presupuestado
son como siempre, los gastos de viajes.
Es Isabel, ella tambin fue a Nueva York me confidenci Xavier,
sin que lo notara Afranio.
Ahora empiezo a entender el significado del trmino on-line. Es
tener todo a disposicin en el momento y en el lugar que se necesite
intent explicarle, pero de nuevo imaginando que Xavier tena
otras cosas a su disposicin adems de nmeros. Ay si la envidia
matara!
Aprovechando la ocasin, Afranio, puedes mostrarle tambin el
mdulo ACTIVO FIJO?
Ah! ste es pan comido! Siempre que se compra un bien se hace
el registro. Mire, aqu est nuestra ltima adquisicin.
120
Un BMW ltimo modelo. Tasa de depreciacin del 20%. Las cuentas

contables del activo, de la depreciacin y de la correccin monetaria. El
nmero de la factura. Valor original en reales, Unidad Fiscal de Referencia
(UFIR) y dlares. Valor del premio y aseguradora... Estupendo Es tuyo?
le pregunt, ya resignado.
No, es para el equipo de ventas que visita a los clientes brome Xavier.
Pero no paremos. Aqu es el sector del dinero dijo l, al mismo tiempo
que sus ojos brillaban con ms intensidad.
Dnde est la caja fuerte? quise saber, para ver si l realmente trabajaba
con seguridad.
Al decir eso Xavier se puso la mano en el rostro y mene la cabeza.
121
Fue hablando del mdulo FINANCIERO mientras entraba en otra

estacin controla los ttulos por cobrar, por pagar, los
movimientos y saldos bancarios, inversiones y retiradas. Hay un
control por modalidad, o sea, hace una contabilidad en rgimen
de caja con control de presupuesto, emite cheques, transmite y
recibe borders de bancos, pero, lo que es ms importante: controla
el flujo de caja.
En sta ventana? le pregunt un poco sorprendido pues en ella
haba nmeros y grficos a uno y otro lado, dando una clara visin
de su actuacin.
Son los valores por cobrar y por pagar da tras da. El grfico refleja
el saldo. Mira todo azul, saldo positivo! Si un da este grfico queda
rojo, cuidado. Significa que faltar dinero. Para un mejor anlisis,
se abre la ventana que detalla los ttulos de aquel da y se puede
adems hacer simulaciones de financiacin e inversiones. En el
pasado no me quemaba las pestaas. Hoy si. Tambin, con estos
intereses locos, quien no va al tanto puede irse a la quiebra.
122
Quien siempre estuvo a favor del gobierno fuiste t, no yo. La

solucin, ya la sabes, es cambiar de presidente opin, un poco
radical.
No hablemos de eso y bajemos hasta la fbrica interrumpi Xavier,
mientras me daba un casco y un par de anteojos de seguridad.
El ruido era infernal, las mquinas ya deberan estar parando pues
mi estmago me avisaba que se acercaba la hora del almuerzo.
Cmo controlas todo esto? grit para que me oyera.
Cuntas mquinas tienes aqu?
Vamos hasta la estacin de PCP (Planificacin y Control de la Produccin).
Es en aquella salita. Ah! Llegamos a tiempo. Pedro est analizando la
pantalla de Carga de Mquinas, no te lo vas a creer.
La fbrica era una preciosidad. Slo de prensas haba contado ms

de diez. Tornos, un pasillo de 50 metros. El montaje, un saln
inmenso.
123
Pedro, mustrale a mi amigo. l tiene una industria, pero no compite

con nosotros, as que puedes mostrarle el mapa del tesoro.
El tema es el siguiente vocifer Pedro, un tipo de 1,90 m de
alto, truculento y aparentemente no muy alfabetizado. La cosa
empieza all arriba. Los pitucos (era ste el trmino que utilizaba
para definir a los vendedores, me lo explic despus Xavier) dicen
ms o menos cunto van a vender. Jams aciertan, por eso siempre
pongo un poco ms. Es el stock de seguridad, sabes? Entonces
genero la Proyeccin de Stock. Con ella, me entero de cundo y
cunto tenemos que fabricar. El sistema suelta entonces las rdenes
de Produccin. Las Solicitudes de Compra van para mi amigo,
Carlitos, l se encarga de la compra de materia prima. Por eso est
rico, es muy vivo! Eh! es una broma corrigi Pedro, dando una
fuerte carcajada.
El principio es del MRP (Material Requirement Planning) alarde
Xavier, en un ingls que aprendi en Londres. Despus dice que
no tiene buena suerte...
Pero entonces, cmo logras producir todas estas rdenes quise
saber, pues en mi fbrica era yo mismo quien las haca.
Para esto tenemos la famosa Carga de Mquinas. Fjate. Est en la
pantalla, inicialmente le dices a la computadora cul es el horario
de trabajo de cada mquina. Despus le dices cuanto tiempo lleva
cada operacin, para cada pieza, tambin se le tiene que informar
el tiempo de preparacin, el de desdoblamiento y las mquinas
alternativas. Sin m este trabajo no saldra nunca no es verdad
Dr. Xavier? Y miren que todo esto me dio un trabajo de la p....
madre!
Cuidado con el lenguaje, Pedro advirti Xavier.
Cul lenguaje? el de las estructuras? Ya estn todos revisados
tranquiliz el simptico jefe de produccin.
Pero y cul es el resultado? pregunt con insistencia.
Ahora es que se produce el milagro - dijo Pedro, muy optimista.
Despus de pensar un poquito, la computadora te dice
exactamente dnde y cmo debe hacerse la produccin. Mquina
tal, de tal hora hasta tal hora fabricar tal producto de la OP tal.
Mquina tal, de tal hora hasta tal hora...
Bien, bien ya entend, y desafindolo le pregunt y si una mquina
se estropea?
No hay problema Ella se las arregla, sugiriendo una mquina
124
alternativa, ajustando el tiempo de acuerdo con la velocidad de

cada una. Y si la mquina est ocupada, navega en el tiempo hasta
que encuentra un intervalo disponible.
Me pareci mejor no decir nada ms. El tipo (o el sistema?) era
realmente muy bueno.
Mucho gusto, Pedro. Si un da Xavier te despide, habla conmigo
sobre un empleo, sin problemas.
Pedro sonri con orgullo y felicidad mientras Xavier me daba
palmaditas en la espalda, expulsndome literalmente de la sala.
En tu opinin, cul es el COSTO de fabricacin de esta pieza me

pregunt Xavier, mostrando un componente que aparentemente
no era tan sencillo producir.
No tengo idea le contest pensativo, con miedo de dar una
opinin y patear la pelota fuera de la cancha.
Trescientos noventa y seis reales y veinte centavos, exactamente.
Mira, este es el costo hoy, basado en los ltimos precios de las
materias primas. En este momento ya estbamos conectados
125
con otra estacin que nos permita ver el comedor, lo que me

anim mucho. En esta Planilla de Costos tenemos, basado en la
estructura del producto, el costo de reposicin con todos sus
componentes listados. Es con ella que hago mis simulaciones de
precio de venta, agregando los gastos con la venta y
administracin. Adems de mi participacin, por supuesto.
El problema es calcular el costo de la mano de obra y de los gastos
generales de fabricacin observ. Hasta hoy desconozco este
nmero (el muchacho que trabajaba con la base de datos me estaba
prometiendo los nmeros desde haca meses).
En el SIGA este proceso es automtico. Y, sacando los dibujos
que llevaba consigo, Xavier me explic todo muy bien. El mecanismo
era simple y racional. Adems, ste es el nico resentimiento
que tengo hacia Microsiga. Tuve que despedir a la chica que haca
todos estos clculos manualmente.
Y cmo haces para no pagar el Impuesto a la Renta? quise
saber.
126
Yo no oculto impuestos. Mira, todos los meses tengo el costo real,

calculado de forma integrada con la contabilidad, la planilla de
haberes y el activo. Haciendo este control a travs de mi
computadora logr adaptarme a la legislacin. Una cosa te
garantizo: no vale la pena arriesgarse.
Es verdad, y adems de esto, tu precio est siempre bueno. Con
esta inflacin loca, el mo se basa siempre en la competencia. Eso
no funciona, pues mis costos no tienen nada que ver con los de
ellos y al fin de cuentas nunca s si estoy ganando o perdiendo.
127
Seguimos con nuestro paseo y luego Xavier se par, cerr los ojos y
le dio un escalofro como si estuviera oyendo una sinfona de
Beethoven:
Ah! Este ruido cae bien a mis odos.
No comprend nada, ya que la nica cosa que se escuchaba era el irritante

ruido de una impresora.
Es la mquina de la FACTURACIN emitiendo facturas y boletos de cobro
suspir Xavier, como si soara despierto. Nuestro problema es el
volumen de pedidos y la calidad de nuestros clientes. Algunos son terribles,
por Dios. Un da escapamos por un pelo de un tremendo lo. El
granuja me llam personalmente con un pedido enorme, el 50%
anticipado. Lo aprob de inmediato, pero el SIGA, no. Haba un
ttulo pagado con atraso, pero sin la liquidacin de los intereses
debidos. Dos das despus vino el concordato. En la poca del
Plan Cruzado nos fue bien sigui Xavier. Con la falta de
mercaderas, era sofocante organizar las entregas. Por medio del
sistema, bastaba activar la aprobacin automtica por el stock y
listo!: las facturas salan de acuerdo con las disponibilidades y
atendan, de forma uniforme, a todos los clientes.
128
Yo en aquella poca casi fui a la bancarrota dijo. Pero que ese

slo el Plan del gobierno Collor.
Y juntando las manos e invocando al cielo, supliqu: Dios mo,
lbranos de otro plan gubernamental! Basta de tanto sufrimiento!
provocaba a Xavier, pues saba que siempre fue militante de derecha.
Por qu te alejas? pregunt Xavier, mientras yo intentaba cambiar el

curso de nuestro paseo.
Lo sabes, este sector me da alergia.
Tranquilo hombre! Los LIBROS FISCALES no son ningn monstruo.
Si controlas todo muy bien, es posible pagar todo y an ganar
mucho dinero. El otro da vino aqu un fiscal del ICMS. El tipo se
qued impresionado. Modelo I, Modelo II, Clculo de Impuestos
(ICMS e IPI), Mapa con la Descripcin detallada de las Operaciones,
DIPI. Todo estaba bien. Sali muy frustrado. Ahora estamos
entrando en el esquema de Rgimen Especial. En vez de mantener
los libros, se graba todo en disquete. Es ms rpido y eficiente.
Mira, no hay nadie ms aqu. Afranio se encarga de todo, solito.
129
Ah! all est Carlitos. Segn dice Pedro es el coimero.

Te estn apualando por la espalda! me dirig al comprador
como un cuentero
Pero el Sr. Carlos no tena cara de deshonesto. Pareca un cura.
Aunque quisiera serlo, no podra se anticip Xavier. Mira,
siempre que se emite una Solicitud de COMPRA, manual o
automticamente por Punto de Pedido o Proyeccin de Stock, te
acuerdas?, el sistema emite las Cotizaciones de Compras para
todos los proveedores que ofrecen el tem solicitado. Despus, se
envan por fax y los presupuestos recibidos son digitados en
aquella pantalla en la que Patricia est trabajando. Entonces el
propio SIGA se encarga de sugerir la mejor opcin. Los precios,
por ejemplo, son todos actualizados al valor presente. De esta
manera el criterio de eleccin es ms justo. Y hay ms:
obligatoriamente el comprador tiene que informar el motivo de
su decisin. Y todo queda registrado. Mira, creo que hasta al ms
astuto estafador le ira mal si trabajara con nosotros.
Es verdad dud (no del sistema, pero s de los estafadores)
mientras manipulaba los pedidos que acababan de imprimirse.
En ese momento estbamos cerca del comedor a donde
intuitivamente nos dirigimos. Aqu se confirmaba la sencillez de
Xavier. l coma en la fbrica y aprovechaba para conversar con
todo su equipo. Sin un men diferente para cada categora de
empleado.
Aprovech el almuerzo para hacer algunas preguntas menos
tcnicas, pues mi objetivo era negociar con Microsiga con algunas
cartas escondidas en la manga. La fama de un tal Larcio y su equipo
de ventas ya haba llegado a mis odos.
Xavier, mrame a los ojos y de hermano para hermano dime cmo
es la ASISTENCIA TCNICA de Microsiga?
Xavier se movi en la silla, arregl el nudo de la corbata, como si
estuviera buscando recordar los buenos y malos momentos vividos
en la implantacin, y respondi con severidad:
Como ya lo he dicho, la implantacin no es un mar de aceite. Exige
mucha persistencia y tranquilidad. Al fin de cuentas trabajas con
toda la estructura de tu empresa. Hubo un da que me qued
130
trabajando con el equipo hasta las 8 de la noche dijo como si eso

fuera el colmo. Lo ms importante de verdad sigui es tener
una persona que sea un eslabn entre los usuarios y los tcnicos
de Microsiga. Alguien que conozca informtica y sistemas
administrativos. Esta persona y cada usuario en su sector deben
necesariamente hacer todos los cursos que se ofrecen. A propsito, Francisco es esta persona y hoy est participando de un GUS ms. GUS son
reuniones del GRUPO DE USUARIOS DEL SISTEMA SIGA.
Y me vas a decir que tambin hiciste esos cursos? Con lo poco
que te gustaban las clases, lo dudo (no obstanta yo que siempre
fui un gran nerd ahora estoy con tantos problemas).
Te puedo decir que hice el SIT SIGA INTEGRATION TRAINING
(otra vez con su ingls!). Es formidable! Pasas un fin de semana
en un hotel, con toda comodidad y distracciones, pero, sobretodo,
aprendiendo el SIGA. Se hace una simulacin completa de cmo
utilizarlo a diario. Y todo con espritu de competicin y
participacin. He ganado en todo. Hasta en las bochas. A propsito,
puedes hacerlo aunque no seas cliente. Quiero ver si aguantas,
son actividades durante todo el tiempo sin parar.
Pero todo eso debe costar una fortuna. Esos tipos de la informtica
cobran un ojo de la cara le dije, preocupado.
131
No tanto. La nica cosa con la que tiene que cuidarte es con el

soporte. Los llamas y vienen y ponen el taxmetro a funcionar.
Entonces, es necesario saber administrar muy bien esa asistencia.
Al principio, es casi todos los das, despus, slo de vez en cuando.
Caramba! Parece que te casaste con ellos, de verdad dije,
recordando que con Eliane haba sido exactamente as.
Pero, si quieres, puedes preparar un esquema full-time (creo que
se estaba acordando de Isabel). Adems de eso, a veces ellos llegan
para descargar una nueva versin. Es como siempre dice el analista
de soporte de Microsiga: El consuelo de la informtica es que
todo ser mejor en la prxima versin.
Dio en el blanco! Y dime cunto tiempo lleva para tener todo
implantado.
Bueno, te voy a decir que en informtica hay dos fechas: la fecha

en que se empieza y la fecha en que queda CASI listo. Lo importante
es seguir lo que Mark Twain predicaba: No hagas profecas, intenta
hacer lo mejor en cada momento termin Xavier, como si
quisiera decir que la solucin es arremangarse y ponerse a trabajar,
cest fini.
132
Despus del almuerzo fuimos al SECTOR DE PERSONAL, el ltimo

que faltaba visitar. Quedaba cerca de la entrada, as que al caminar
hacia all, yo ya llevaba mis cosas, pues saba que el tiempo de
Xavier era corto. Recog un SIGATENDE, un libro que explica cmo
es la atencin de Microsiga.
Mira, aqu generamos la PLANILLA DE HABERES, con sus informes
legales y de gestin. La base de todo es este registro, que contiene
los datos de cada empleado.
Caramba! Y muestra hasta la foto del empleado en la pantalla?
Pon entonces los datos de aquella muchacha simptica que trabaja
en la recepcin.
Mira, no puede ser Es perfecta! exclam.
A quien te refieres a la pantalla o a Sandrita? me pregunt.
Ambas disimul.
Imposible. No hay mujer perfecta opin el experimentado
Casanova. Llamemos el SIGAPONTO.
133
Ah Ah! no te dije? Anteayer lleg atrasada 15 minutos. El lunes

sali temprano. Puede ser muy guapa, pero es psima empleada
dijo en tono severo. Con este sistema de tarjeta magntica, las
informaciones sobre puntualidad y frecuencia del personal
tambin son on-Iine. Y quedan a disposicin cuando el empleado
pasa la tarjeta en el reloj, sea al entrar o salir de la empresa. Has
visto? pregunt Xavier mientras yo tomaba el maletn y la
chaqueta para volver a la dura realidad de mis problemas. No sin
antes pasar por la recepcin. Tena que devolver la identificacin,
por supuesto. Como obsequio, me llev un SIGANEWS.
Xavier, tengo una preguntita ms, le dije curioso.
Cul es? pregunt muy atento.
134
Y si se acaba la luz, qu pasa?

No pasa nada pues tenemos no-break afirm Xavier.
Y rindonos, nos despedimos con un fuerte abrazo celebrando
nuestra vieja amistad.
Ahora mire la prxima pgina.
135
Un ao despus de esa memorable visita, el SIGA ya estaba

totalmente implantado en la empresa de nuestro amigo, que
inclusive haba duplicado su facturacin y llevaba una vida tan
tranquila que hasta se haba comprado un barco. Sin embargo, lo
ms increble de todo es algo que ustedes an no saben: el ltimo
fin de semana invit a Xavier a un paseo por las playas de Angra
dos Reis en Rio de Janeiro. Ellos y dos muchachas ms, slo que
ahora Isabel, estaba con L!
Hay que ver mis estimados lectores y lectoras la nueva novia de
Xavier qu monumento, Dios mo!
136
BI - Business
Intelligence
Captulo 5
BI- BusinessIntelligence
Sumario del Captulo
5.1
BI Business Intelligence
5.2
DataWarehouse
- Definicin
- Tecnologas Utilizadas
- Tipos de datos almacenados en una base tipo Data Warehouse
5.3
Mecanismos de Divulgacin de Informaciones

- Workflow
- Diario de la Empresa
- Ventajas y desventajas en divulgar informaciones en la empresa

1.
Mostrar la importancia del BI Business Intelligence
2.
Definirqueesun Data Warehouse
3.
Describir las tecnologas utilizadas en un Data Warehouse
4.
Mostraralgunasinformacionesquepuedenobtenersedeun DataWarehouse
Palabras clave
- BI Business Intelligence (EIS Executive Information System)
-DataWarehouse
- OLAP
- MOLAP
BI
Business
Intelligence
139
- ROLAP
- CUBO.
-Workflow.
Este tema es amplio y actual, en verdad es el objetivo final de la
informatizacin, suministrar a la direccin las informaciones sobre la
situacin de la empresa. Estas informaciones se mostrarn dentro de las
siguientes exigencias:
Por medio de grficos y tablas.

Sintetizadas o detalladas.
Clasificadas en diversas dimensiones (geogrfica, temporal, grupo y
subgrupo etc).
Por indicadores (valores y cantidades) y

Pincipalmente, de forma rpida y flexible.
Una de las cuestiones delicadas para obtener un alto desempeo
en las consultas, que por si slo deben ser bastante flexibles, se refiere a la
forma de grabar los datos.
En el sentido comn, la consulta a dichos datos no debe hacerse directamente
por la base operativa de la empresa. Con esto no se perjudica el desempeo de
la red, no obstante siempre se depender de un proceso de carga que consiste
exactamente en actualizar la base del BI con las ltimas informaciones.
Data Warehouse
A la preparacin de esta base se denomina Data Warehouse (almacn de
datos) o Data Mart, cuando estos datos estn separados por departamentos.
La tecnologa utilizada es la OLAP, de On-Line Analitical Processing. La
paradoja est en que la consulta es on line y ser dinmica por tener al propio
usuario haciendo las modificaciones, pero slo en las consultas, pues las
informaciones, segn la explicacin anterior, no estn en la base operativa.
La tecnologa OLAP es una forma de almacenamiento.
140
Bsicamente lo que ya se hace es guardar los datos en las diversas secuencias

en que se analizarn y llevarn los totales. Parece una planilla electrnica,
con varias pginas, cada una con datos ya colocados para anlisis. Con esto
hay una gran redundancia, segn, las dimensiones establecidas. Por ejemplo,
si con los datos de facturacin de la empresa las consultas previstas
involucrasen dimensiones de tiempo (mes y ao), dimensin geogrfica
(regin), por producto y cliente, tendramos los datos almacenados 4 veces,
cada uno siguiendo una secuencia. Con eso cualquier bsqueda es ms rpida.
De ah viene la expresin CUBO, que se utiliza para definir la forma de
almacenamiento. Se ve la informacin por cualquier ngulo. Sin embargo,
este tipo de almacenamiento, denominado MOLAP (Multidimensional OnLine Analitical Processing) ocupa gran espacio y hasta podr ocurrir de
guardarse clulas vacas.
Otra opcin es la tecnologa ROLAP (Relational On-Line ...). En dicho caso, la
forma de almacenamiento se parece al de las bases SQL. An se puede prever
que muy pronto las bases SQL y ROLAP sern idnticas y ser el usuario
quien definir si se mantendrn separadas o no. Tambin cabe decir, que se
hace esta separacin porque en el Data Warehouse es comn guardarse una
gran cantidad de datos pasados, adems de datos ajenos a la base operativa
y que se obtuvieron de empresas especializadas en encuestas de mercado y
en la Internet.
De esta base se obtienen y se muestran los datos.
Podemos decir que basado en los recursos visuales del Windows, son varios
los medios posibles para mostrar una misma secuencia de nmeros.
Exactamente aqu, de forma rpida y simple es que se hacen los pormenores,
el Drill- Down, de las ventas del estado de So Paulo por municipio o el drillup, en el sentido inverso.
Pero, lo fundamental para invertir en un Data Warehouse es saber qu
informaciones deben mostrarse, en qu dimensiones, con qu drill-down y
con cules indicadores. Despus est el qu hacer con ellas. El Data Mind
ayuda en eso, con rutinas que explotan los datos de tal forma que demuestran
al usuario la solucin para su problema. Por ejemplo, en vez de traer las
ventas de un perodo, muestran la previsin para los prximos meses. En vez
de traer las caractersticas de sus clientes, muestran cmo debe ser el producto
que ellos compraran.
BI
Business
Intelligence
141
En general, el Data Warehouse pone a disposicin las informaciones a

continuacin, a los usuarios, a menudo, para aquellos involucrados con las
reas estratgicas de la empresa.
Valor y total de ventas por geografa, tiempo y producto. El valor trae, la

facturacin, el costo y la ganancia. El drill-down geografa, trae la regin,
la provincia, la ciudad y el cliente. El drill-down tiempo, detalla el ao, el
mes y el da. El drill-down producto, detalla el tipo, el grupo y el tem.
Con 1000 clientes, en un periodo de 2 aos (700 das) y 300 productos,
alcanzaramos 210 millones de registros.
Considerando que cada asiento ocupa como mnimo 20 bytes, tenemos
ms de 4 gigabytes. Esto sin contar los totales y las redundancias para
atender las diversas secuencias. Por supuesto no ocurren todas las
posibilidades, por eso disminuye el numero de lneas.
No se aconseja bajar hasta el nivel de la factura. Los pormenores de stas
deberan hacerse en la misma base operativa.
Datos contables y financieros, involucrando activos tales como: cuentas

por cobrar, por pagar y stock.
Datos de Recursos Humanos, tales como: caractersticas, edad,

motivaciones y desempeo de empleados.
Comparativos de costos, en especial con estndar, para determinar la

causa de las variaciones.
Datos sobre la logstica de distribucin de productos.

Marketing.
Datos de la competencia.
Finalmente llegamos al pice de la Tecnologa de la Informacin, no obstante
con un empero. La informtica puede por sus sistemas de gestin, suministrar
todas las informaciones necesarias a los ejecutivos, menos una: la propia
decisin.
142
BI
Business
Intelligence
143
144
Diario de la Empresa
Como ltimo anlisis el Workflow significa hacer el seguimiento de la
situacin de un proceso durante su ciclo de vida. As, el usuario sabe paso a
paso, donde est el documento, el producto que se est importando, el pedido
de un cliente que debe aprobarse, etc. Este seguimiento se completa al enviar
el e-mail al usuario que debe tener una accin, a razn de una determinada
situacin.
La idea del Diario de la Empresa es parecida pero no es idntica, tambin es
simple. Son rutinas de acceso regular (segn el caso, en minutos, a cada hora,
a cada da) que buscan descubrir hechos que exijan una actitud inmediata
del usuario o que valgan la pena publicar.
Tras descubrir el hecho, sea bueno o malo, se ver en la ventana. Esto es
semejante a displays existentes en la ciudad que traen las ltimas noticias de
Brasil y del mundo. Slo que en esta situacin, las noticias son de la empresa.
Otra ventaja se refiere a la activacin del sistema sea por teclado o ratn.
Incluso se sugiere que se coloquen monitores especiales en los diversos
departamentos de la empresa, suministrando informaciones actualizadas,
que tambin pueden colaborar en la motivacin personal.
Son ejemplos de noticias que el Diario de la Empresa puede publicar:
Realizacin de grandes negocios.

Vendedores que alcanzaron sus cuotas.
Ganancia o facturacin actual de la empresa.
Volumen de produccin.
Comparativo entre lo Presupuestado y lo Realizado.
Tambin hay malas noticias:
Solicitudes de compras que sobrepasaron el presupuesto.

Empleados que llegaron atrasados.
Pedidos de compras y de ventas con atraso.
Ttulos que estn con determinados das de atraso.
Prdidas en el control de calidad, sobrepasando el estndar.
BI
Business
Intelligence
145
Fracaso en los negocios.

Todo esto en el exacto momento en que ocurrieron, o por lo menos, cuando se
registraron en el sistema.
Repaso
1)
2)
146
Si nos referimos a sistemas tipo EIS (Executive Information System) es

correcto afirmar que el objetivo es suministrar:
a)
Informaciones vitales para la direccin de la empresa,

frecuentemente por grficos y tablas que contengan datos
sintetizados o detallados.
b)
Informaciones estrictamente necesarias para el nivel operativo

de la empresa, estn clasificadas en varios niveles (geogrfico,
temporal, grupo y subgrupo etc).
c)
Una lista con todas las ocurrencias contables hechas en el

sistema, incluyendo las informaciones sobre el usuario
responsable por hacer efectivo el asiento.
d)
Una lista de grupos de usuarios con los debidos permisos de

acceso al sistema.
e)
Datos necesarios para formar las bases de clculos para los

tributos Federales, Estatales y Municipales.
Una de las desventajas en utilizar un Data Warehouse independiente

de la base operativa consiste en:
a)
Disminuir el desempeo de la base operativa a razn de los

accesos generados por el EIS.
b)
Requerir actualizacin constante de la base del EIS con las

ltimas informaciones.
c)
Mantener una base operativa inmensamente grande para

comprender todos los datos.
d)
Crear mecanismos de acceso a los datos de la base operativa en

el sistema EIS.
e)
La imposibilidad de generar informaciones mostradas como

grficos y tablas.
3)
4)
5)
6)
Con respecto a la tecnologa utilizada para generar informaciones por

el EIS, es correcto afirmar:
a)
La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse son online.
b)
La consulta es esttica y los datos del Data Warehouse son online.
c)
La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse no son online.
d)
La consulta es esttica y los datos del Data Warehouse no son online.
e)
Ninguna de las respuestas anteriores.
Entre las diversas tecnologas utilizadas para generar informaciones

por el (Executive Information System) se evidencian:
a)
OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Strim.
b)
OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Store.
c)
OLAP, CUBO, MOLAP y ROLAP.
d)
OLAP, SQL, Data Strim y Data Store.
e)
OLAP, CUBO, Data Strim y Data Store.
La tecnologa utilizada para generar informaciones por el EIS (Executive Information System) donde los datos se almacenarn de forma
semejante a una base SQL es la:
a)
MOLAP.
b)
ROLAP.
c)
OLAP.
d)
Data Strim.
e)
Data Store.
Frecuentemente, una base tipo Data Warehouseno:

a)
Permite obtener datos de valor y cantidad por localidad

geogrfica, por tiempo o por producto.
b)
Suministra datos comparativos de costo.
c)
Brinda informaciones sobre logstica y distribucin de

productos.
BI
Business
Intelligence
147
7)
8)
148
d)
Brinda datos de recursos humanos.
e)
Suministra datos detallados de facturas.
Permitir acompaar la situacin de un proceso durante su ciclo de

vida es el objetivo:
a)
DeunaDataWarehouse.
b)
De la tecnologa OLAP.
c)
De la tecnologa ROLAP.
d)
De un mecanismo denominado Workflow.
e)
De una base SQL.
El objetivo de un Workflow de Gestin es comunicar:

a)
Slo la ocurrencia de hechos negativos.
b)
Slo la ocurrencia de hechos positivos.
c)
A los ejecutivos, los hechos de la rutina de la empresa.
d)
El resultado mensual de la empresa.
e)
A los ejecutivos, las anormalidades ocurridas en la empresa.
Historial y Evolucin de
la Tecnologa
Captulo 6
Historial y Evolucin de la Tecnologa

Sumario del Captulo
6.1
Historial y evolucin de la tecnologa utilizada en sistemas

computacionales.
6.2
Bases de Datos: Integridad referencial, restricciones,

controles de transacciones, acceso multiusuario, seguridad
de los datos, stored procedures y disparadores.
6.3
Windows: El entorno grfico y los lenguajes.
6.4
Redes: Locales y remotas.
6.5
Orientacin a objetos: cambios en la forma de programar,

clases, objetos, rehusabilidad, herencia, polimorfismo,
encapsulamiento.
6.6
Seguridad e Internet: contraseas, firma digital,

consecuencias del acceso ilimitado.
6.7
Web Services: conceptos e integracin de sistemas.

1.
Ofrecer una descripcin de la evolucin de la tecnologa de

sistemas computacionales.
2.
Proveer las caractersticas de las bases de datos y sus

diferencias con los almacenamientos tradicionales.
3.
Proveer los conceptos bsicos de la Orientacin a Objeto y

demostrar de forma prctica sus caractersticas y ventajas.
4.
Ofrecer conocimientos que puedan aplicarse a la seguridad

de los datos y control de accesos.
5.
Describir los principales objetivos del proceso de firma digi-
151
tal y certificacin digital incluyendo una descripcin.
Palabras clave
- Orientacin a Objetos.
- Lenguajes de Programacin.
- Sistemas Administradores de Bases de Datos.
- Integridad Referencial.
- Constrains.
- Control de Transaccin.
- Multiusuario.
- Internet.
- Seguridad en los Datos.
- Firma Digital.
La evolucin de la tecnologa es exponencial. Muchas cosas
cambiaron desde las primeras mquinas, en las dcadas de 40 y
50, sea con programas registrados en paneles que podan
configurarse a travs de la modificacin de los cables (pegas) y
las primeras computadoras con memorias, donde se poda cargar
a cada procesamiento un programa diferente. Actualmente a partir
de un dispositivo, sea l un note-book, un handheld o un celular,
se puede acceder y actualizar una base de datos en cualquier
parte del mundo.
En la poca del IBM-1401 y despus el IBM/360, el procesamiento
era tpicamente batch, secuencial y procedimental. Batch porque
se haca en lotes. Los movimientos que actualizaran los archivos
se hacan primero en planillas para despus perforarlos en
tarjetas y tras clasificarlos, se fundan (merge) con los registros y
de esto resultaban los archivos actualizados. A partir de estos,
se impriman los informes que se entregaban a los usuarios finales en sus despachos, muchas veces distanciados del acuario
152
Gesto Empresarial com ERP
donde estaba ubicado el sofisticado Centro de Procesamiento de

Datos. Los programas eran procedimentales, pues tras iniciarlos,
trataban los datos siguiendo la secuencia de instrucciones dadas,
en la que el usuario no podra interferir hasta el final del
procesamiento.
Los lenguajes ms comunes eran el Assembly, Cobol, PL1, Fortran, RPG, Pascal y el omnipresente C.
Al final de los aos 60, el acceso directo a los datos, permiti un
tratamiento ms flexible, pues los registros almacenados podran
actualizarse sin antes clasificarlos. La bsqueda por un acceso
directo cada vez ms rpido hizo con que surgieran varias
tecnologas: ndices auxiliares, que indican en cual pista del disco
est un determinado registro (ISAM - Index Sequencial Access
Method). Estructuras jerrquicas, donde los registros de una misma
familia, como ttulos de un mismo cliente o componentes de un
mismo producto quedan vinculados a travs de un campo que
contiene la direccin de su secundario. reas de overflow en el
medio del archivo, para mantener los datos en secuencia, mismo
despus de hacer nuevas inclusiones y hasta grabar el registro en
la direccin correspondiente a su clave, como ocurra en las
primeras versiones del Basic para computadoras.
El teleprocesamiento tuvo su inicio en la dcada de 70. Terminales
remotos conectados a la unidad central, sea localmente o por
lneas telefnicas permitan que a partir de una estacin IBM3270 (despus sustituidas por computadoras) se actualizasen y
consultasen los datos grabados en el mainframe central. Se
trabajaba con terminales tontos (dumb terminal), pues todo el
procesamiento se haca en el servidor, dejando para ellos slo el
control del teclado y la edicin de los resultados. De cualquier
modo se haba alcanzado el procesamiento on-line, o sea, en
tiempo real y se pueden considerar los sistemas de reserva de
billetes como los iconos de esta nueva era.
Base de Datos
La evolucin del Acceso Directo nos llev a los sistemas de Base
de Datos (DBMS Data Base Management System o SGBD Sistemas
Administradores de Base de Datos). La primeras versiones
entonces ms simple, eran el Access de Microsoft, el DBF de
Ashton-Tate/Borland/Nantucket/CA/Fox, el Dataflex de Data Ac-
153
cess, Paradox de Borland, entre otras y que han evolucionado

hasta las versiones actuales con estndar SQL - Structured Query
Language. Este estndar en verdad ya exista desde la dcada de
70, pero nicamente se utilizaba en mainframes. En el SQL los
archivos no son exclusivamente controlados por los programas.
Se trata de un conjunto de rutinas- stored procedures, disparadores
o triggers y metadatos (archivos con informaciones sobre la propia
base) que controlan los datos y evitan las prdidas, incorrecciones
o duplicacin de informaciones. Las principales ventajas del SQL
se pueden resumir en :
1.
154
Integridad Referencial: garantiza que existan registros con

referencias en otras tablas. Con eso, nunca tendremos un
pedido sin tener al cliente registrado y tampoco se podr
borrar al cliente mientras haya un pedido en abierto. Por
supuesto eso exige una normalizacin de las tablas, o sea,
cada registro debe tener una clave primaria o cdigo
exclusivo y ste es el eslabn entre ambos archivos.
Aqu el cliente, cuya clave es 00010, debe estar registrado

en la implantacin del pedido y no se podr borrar mientras
exista dicho pedido. Lo mismo con el vendedor 21 y el
producto 00501. El mismo control de la base de datos no
permite que se corte esta integridad referencial. En
determinadas situaciones se permite borrar en cascada, al
borrar el pedido se borrar tambin el cliente, el vendedor
y el producto.
155
156
2.
Restricciones o Constrains: De forma anloga, se podrn

definir en la misma base, expresiones que obligatoriamente
son respetadas, aunque estn los programas de
actualizacin. Por ejemplo, la expresin Saldo del Stock >
0, impedira aceptar un saldo negativo.
3.
Control de transaccin: No se interrumpir cualquier

actualizacin de registros durante el procesamiento. O se
graba todo o no se graba nada. Este grupo de actualizaciones,
est definido en el programa por: begin y end transaction.
Si hubiera algn problema durante la operacin, la base
vuelve a la situacin original de los archivos, permitiendo
la continuacin segura del proceso.
4.
Acceso multiusuario: Control que permite el acceso de

varias estaciones a un mismo registro en simultaneo, sin
prdida de la informacin. Cuando dos usuarios o ms, a
partir de una estacin, intenten actualizar un mismo registro
en simultneo, se podr usar el (lock), restriccin de acceso,
mientras dure el proceso. Esto de cierta forma damnifica el
sistema, o an se podr hacer un refresh antes de la segunda
actualizacin para no perder la primera. En esta situacin
tambin habr el lock, pero slo durante algunos
milisegundos.
5.
Seguridad en los Datos: Contraseas para acceso, mtodos

de grabacin en disco, back-up automtico y on-line y log
de las actualizaciones son mecanismos que garantizan la
restriccin en el acceso y evitan prdidas o duplicaciones
en los registros.
6.
Stored Procedures y Disparadores (triggers): Son rutinas

desarrolladas por el usuario y que estn guardadas en la
misma base. Dan seguridad al proceso y son, por lo general, ms rpidas, pues no dependen del programa que hace
el movimiento. El disparador difiere de la stored procedure,
que tiene ejecucin automtica a partir de un acontecimiento
(inclusin, modificacin o borrado en la base), mientras que
en la stored procedure la ejecucin se hace por medio del
programa.
Dichos recursos caracterizan la arquitectura Cliente-Servidor pues

alivian el procesamiento en la estacin (cliente), transfirindolo
al servidor. Sin embargo, sobrecargan mucho la base de datos y
muchos procesos tuvieron la desagradable sorpresa de despus
de la implantacin quedar extremamente lentos en razn de la
entrada de estaciones remotas en cantidad superior a lo previsto.
157
Informtica
La revolucin de la informtica ocurri al inicio de la dcada de
80. El uso de las primeras computadoras personales, recibi
muchas crticas de los que trabajaban con los equipos de gran
tamao y con las modernas computadoras nacionales (Cobra,
Labo, Edisa, SID y Sisco, entre otros), resultantes de la reserva de
mercado que se instal en el pas, pues estos equipamientos tenan
recursos limitados, poca memoria, eran lentos, tenan poco
espacio para almacenaje de datos, sistemas operativos CP/M y
despus el DOS y lenguajes como el Basic y Assembly. Fue el
surgimiento del PC (Personal Computer) en 1983, el responsable
por el proceso de downsizing, o sea, por la efectiva transferencia
de los grandes sistemas, de mainframes a las computadoras.
Debido a esos nuevos cambios, no se poda pensar en hacer todo
el proceso en una nica computadora, ni en un conjunto de ellas,
pues no haba un medio para conectarlas entre s. Hasta hubo
intentos en ese sentido, se copiaban los datos y se transportaban
en disquetes. Pero fueron las redes quienes en definitivo
solucionaron estos problemas. Primero se pens en lo ms obvio,
conectar las computadoras por cables, cada una almacenando
parte de los datos, pero todos accediendo los varios discos
esparcidos por la red. Era la red peer-to-peer, que an traa la
ventaja de una escalabilidad gradual, pues bastaba agregar nuevas
mquinas con discos, segn crecan las necesidades. Pero esta
158
descentralizacin en los datos no tuvo xito. Si se paraba una

mquina, toda la red quedaba perjudicada. Cada mquina requera
todos los controles de I/O (input y output) de datos almacenados
y consuma muchos recursos de memoria y de procesamiento. A
todo esto era imposible coordinar todos los archivos del aplicativo
esparcidos por la red. Las empresas Amplus y Novell fueron las
que ms invirtieron en esta solucin, result econmica, pero
altamente inestable.
La asignacin de un servidor dedicado, fue otra salida encontrada
en la evolucin de la informtica. Todo queda en una nica
mquina para administrar y mantener toda base de datos, no
obstante, tambin se puede dejar como mximo una segunda para
espejar los datos. Mientras los terminales quedan con el
procesamiento y control del teclado y pantalla, el servidor
almacena los datos. El lenguaje Clipper, de Nantucket/CA y sucesor
del Dbase, fue quien se sobresali en los aos siguientes al 1987
pasando de la versin Summer a la sofisticada Versin 5, todava
en DOS. Los comandos y recursos disponibles actualmente se
comparan a los viejos mainframes. El ascenso de su trayectoria
fue interrumpida en la dcada de 90 al llegar el Windows de
Microsoft. Como informacin complementaria, la versin 5 del
Clipper llevaba algo del Windows por el Five-Win, biblioteca
espaola de funciones grficas de extremo buen gusto.
Windows
El Windows es un sistema orientado a eventos. Es grfico, por eso
el desarrollo es visual. Adems de eso, los lenguajes disponibles
estn orientados a objeto. Distinto de lo que pasa con la
programacin procedimental con la secuencia de acciones
controlada por el programa, en el Windows es el usuario, al utilizar
el ratn, quien controla la secuencia. Con l se hace clic en
cualquier botn o campo disponible en la ventana y la respuesta
ser especfica para aquel evento. El Windows enva al programa
un mensaje, dicindole el evento. Tras manejar el evento, el
programa devuelve el comando al Windows. De una forma bien
sencilla podemos decir que el Windows es una super aplicacin y
los programas son meras subrutinas bajo su control.
Como son recursos grficos, grande parte de los programas se
desarrollan de forma visual, o sea, en vez de escribirse el cdigo
fuente, se incluyen elementos en la pantalla a partir de una ventana
de CLASES. Los elementos creados son los OBJETOS, exigencias
de las clases. Se personalizan los objetos modificando sus
159
propiedades y mtodos. A esto se denomina OOP Programacin

Orientada a Objetos. De este trabajo se genera un cdigo fuente,
que se podr modificar o no. No nos olvidemos que la
programacin visual soluciona nada ms que una parte de los
problemas de aplicacin: pantallas, controles, mens, relaciones,
etc. Los procedimientos, o sea, las reglas de negocios, deben
escribirse del modo tradicional.
Refirindonos al Windows, resulta que la programacin para lo
que ya es fcil resulta an ms fcil, no obstante para lo ms
complejo, la dificultad es exponencial. El Visual Basic, de Microsoft,
el Delphi, de Borland y el Visual Object, credo sucesor del Clipper de Computer Associates, fueron los primeros lenguajes que
apuntaron en este entorno. Despus, queriendo ofrecer
alternativas al Windows, vino el Java. Con l lleg el Linux, sucesor
del Unix, el eterno competidor del DOS y que ahora amenaza al
propio Windows.
160
Redes
Pero volviendo a las redes, segua existiendo un grave problema.
Por tener prcticamente todo el procesamiento en el terminal y al
dejar el servidor como un mero repositorio de datos, el trfico en
la red era muy intenso. Razonable en redes locales LAN (Local
Area Networks), con velocidad de transmisin en 10 mega bits
por segundo (mbps), pero exageradamente lento al utilizar lneas
telefnicas en 9,6 Kbps como mximo. El procesamiento remoto
exiga varias soluciones alternativas, como el Metaframe y el
Cisasync, que por su complejidad no solucionaban todos los
problemas. El Metaframe simula una estacin local secundaria
del terminal remoto, utilizando un servidor de comunicacin. El
Cisasync hace el espejamiento de dos servidores remotos,
mantenindolos actualizados y cada uno atiende a los terminales
de su localidad.
De otra parte, la arquitectura cliente-servidor caminaba a pasos
largos impulsada por la evolucin y principalmente, por el
abaratamiento de las soluciones SQL. El Oracle, IBM, Sybase,
Borland amenazadas por el dominio del SQL Server de Microsoft,
tambin rebajaron sus precios haciendo viable la arquitectura
para la informtica. Se llega al procesamiento centralizado con
proveedores potentes y estaciones leves, algunas veces disk-less,
o sea, sin discos con alta capacidad. Esto, ya pensando en la
multiplicidad de los nuevos y sencillos dispositivos de acceso,
recordando las antiguas configuraciones de mainframes con sus
terminales tontos. Pero, las Stored Procedures del SQL todava no
eran la solucin perfecta, incompatibles entre s, penosas en su
cdigo y sobrecargando al servidor de datos, result en una
divisin ms. Ahora es el servidor de aplicaciones, junto con el
terminal y el servidor de datos los que forman la arquitectura en
3 niveles (3 tiers) despus expandida a multiniveles (multi tier), al
separar los servidores de aplicacin. Cada uno cuidando de una
parte de la aplicacin en la que se podr programar en cualquier
lenguaje. Es el inicio de una fuerte tendencia a distribuir la carga
del procesamiento denominada computacin de cuadrcula (OGSA
Open Grid Services Architecture)
161
El hardware tambin evolucion, pas de 8 bits, a 16, a 32 y ahora

64 bits. El Windows sigui evolucionando con sus nuevas
versiones.
Windows 3.1
Windows 95
Windows Millenium
Windows NT 3.51
Windows NT 4.0
Windows 2000
Windows 2003
Windows 2003 Advanced Server
16 bits
16/32 bits
16/32 bits
32 bits
32 bits
32 bits
32 bits
32/64 bits
Las principales diferencias para el usuario y para el programador

ante la evolucin son:
En las arquitecturas con 16 bits haba la restriccin de pginas de
memoria hasta 64k. Esto requera segmentar los programas en
162
overlays hasta 64k y restringir el espacio de las variables tambin

a 64k. Al alcanzar las arquitecturas con 32 bits estos problemas
dejaron de existir.
Otro problema encontrado en las arquitecturas con 16 bits se
refera a trabajar con multitareas, pero no por accin anticipada
(preemptiva). Eso significa que el propio proceso era el
responsable por sealar al Windows, en la versin 3.1, el trmino
en el tiempo de procesamiento y que podra perjudicar todo el
sistema si un proceso, por ejemplo, entrara en looping.
La asignacin de la memoria era otro punto que podra provocar
el bloqueo de todo el sistema, si un determinado proceso intentara
invadir el espacio de memoria reservado a otro proceso.
Con la versin del Windows a 32 bits se solucionaron estos
problemas. La asignacin de la memoria dej de hacerse en
pginas con 64k, as se pudo asignar la memoria de forma integral. A partir de esta versin, el Windows pas a ser un sistema
multitarea de accin anticipada (preemption) e incorpor un
recurso para la proteccin de la memoria que no permite asignar
espacios reservados. La proteccin a la memoria pas a generar
los conocidos errores GPF (intento de invasin), nicamente para
el proceso que intentara asignar un espacio de memoria ya
reservado, preservando la ejecucin de los dems procesos.
Orientacin a Objetos
Con las nuevas versiones del Windows y la distribucin del
procesamiento, la Programacin Orientada a Objetos gan
potencia. Se podra definir como Objeto: un conjunto de
propiedades y mtodos heredados de una clase. A fondo, es una
gran evolucin en las antiguas funciones, con el objetivo de
estructurar cada vez ms el trabajo de programacin, aumentando
su eficiencia y calidad a travs de la rehusabilidad y del
encapsulado.
Los datos de un objeto son sus propiedades y las rutinas y
funciones sus mtodos. Por ejemplo, las propiedades de una
ventana, de un botn o de un campo son el color, tamao, tipo de
fuente, margen, fondo, etc. Los mtodos son las rutinas que
exhiben la ventana, que la esconden, que avanzan o retroceden
un registro, que lo actualizan, que hacen un clculo, etc. Los
mtodos son funciones o procedimientos, pero con una diferencia.
Los mtodos siempre estn vinculados a una clase. El hecho es
que pueden haber dos mtodos con el mismo nombre en una
nica aplicacin pero con procedimientos diferentes. Claro que
al llamarlo se menciona el nombre del objeto.
163
El objeto se genera a partir de la clase, pues la clase por s sola no

se ejecuta. Es como si fuera una planilla vaca. Para ejecutar una
clase, antes y a partir de ella, se genera un objeto, o sea una
exigencia de la clase. El objeto generado pasa a usar los mismos
mtodos y propiedades de la clase. De ah es que se podr
modificar, segn la necesidad.
Tal como en determinados lenguajes, se puede crear una nueva
clase heredada de otra ya existente. Entonces, se cambia una
determinada propiedad o un determinado mtodo y ella pasar a
trabajar de forma diferente. Es el mismo mtodo, pero modificado
y as vale para los objetos heredados de esta ltima clase. El
ejemplo del celofn ejemplifica el funcionamiento. A partir de un
documento original, sobre l se ponen nuevos celofanes, de tal
forma que se vern todos los tpicos del primero. Al escribir
una modificacin en este ltimo celofn se tendr una nueva
visin, donde se hered todo del primero, pero se agregaron las
modificaciones del ltimo. As se va creando una jerarqua de
clases, cada una de ellas heredando las propiedades y mtodos
de sus antecesoras. A esta caracterstica de un mtodo, que con
un mismo nombre trabaja de forma diferente y segn la clase a
que pertenece, se le da el nombre de Polimorfismo, que significa
aquel que tiene muchas formas.
De otra parte, un mtodo slo cambia las propiedades del objeto
al que pertenece y esto es as para dejar al proceso ms seguro e
independiente, o sea, si el objeto est funcionando, difcilmente
tendr problemas por interferencia externa. A menudo, este
cambio en la forma de programar resulta en ms trabajo, no obstante el esfuerzo vale la pena. Es lo que se denomina
Encapsulamiento.
La programacin orientada a objetos ni siempre resulta bien
comprendida y una de las explicaciones se refiere a los muchos
trminos usados por los autores de libros para la misma entidad.
Con eso podemos decir que a la palabra clase algunas veces est
denominada como componente, modelo, prototipo, abstraccin.
La palabra objeto suele sustituirse por exigencia, componente,
secundario de la clase, sustantivo. La palabra propiedad por variable, atributo, caracterstica, dato, adjetivo, especificacin, entidad
o valor. Mtodo por procedure (procedimiento), funcin, rutina,
comando, verbo, accin, selector.
164
Un ejemplo de OOP (Object Oriented Programming) sera el sistema

de facturacin, donde para cada provincia de Brasil hay una
diferenciacin en el clculo de ICMS. Con seguridad, en varios
puntos del sistema, se llamar la rutina CalculaICMS y en la
programacin tradicional en cada uno de ellos, debera existir
una secuencia de desvos condicionales, o sea comandos IFs,
para definir qu funcin deber activarse, pues es necesaria una
para cada provincia. En la OOP para empezar ya tendramos una
facilidad al crear los 27 objetos diferentes, pues por el recurso de
la herencia, slo las partes diferentes se tendran que codificar.
Al activar la rutina CalculaICMS en cualquier punto del sistema,
se determinar por una nica secuencia de desvos condicionales,
cual es el objeto/Provincia que se desea. Si una nueva provincia
se constituyera, bastara crear una nueva subclase y cambiar el
sistema en un nico punto.
Seguridad e Internet
Una de las mayores preocupaciones con el uso de la Internet, es
garantizar la privacidad a los internautas. La Internet que permite
el intercambio de accesos a los miles de sitio alrededor del mundo
y el envo y recibimiento de e_mails, en verdad es un proceso
bastante vulnerable y lo que tenemos que hacer es protegernos
con las herramientas disponibles.
Las que existen son: contraseas, criptografa, firma digital,
firewall, programas especficos y dispositivos de hardware.
La contrasea no es ms que un cdigo que el mismo usuario
podr definir. Al accederse al sistema se har el cotejo. Es
importante entender que la contrasea transita por red cifrada,
es decir, cada dgito ser modificado, basado en un algoritmo,
para no permitir su identificacin si hubiese la interceptacin.
Tal recurso es idntico en el sistema, as se impide que alguien
las descubra accediendo al archivo de contraseas. Podra llevar
aos desencriptar una contrasea.
El objetivo de la Firma Digital es comprobar que un determinado
texto no fue modificado en su trayectoria y que el mismo
propietario o el conocedor de la clave privada de determinado
usuario fue quien lo envi. Al terminar de editar el texto se calcula
la firma, una string suficientemente larga que hace imposible
obtenerla al acaso. El clculo tambin se hace por un algoritmo
basado en los valores de cada dgito del texto y con el contenido
165
de la clave privada. Cada certificador tiene sus propios algoritmos.

Y de otra parte, cada usuario guarda su clave pblica en un rgano
certificador, que puede ser una entidad del Gobierno o una
empresa. Al llegar el mensaje en el destino se hace un nuevo
clculo, ahora considerando el texto y la clave pblica, pero el
resultado tiene que ser el mismo. De haber divergencia es porque
algo est equivocado.
Un ejemplo hipottico: imagine el texto AC y la clave privada 5.
Suponga que el algoritmo considera cada letra equivalente a su
posicin en el abecedario. De eso tenemos el 1 y el 3 con la clave
privada 5, el clculo que l hace simplemente, es sumar todo. De
ah tenemos que la firma sera 9, o sea 1+3+5. En el destino, el
calculo que se har ser la suma de los dgitos ms la clave pblica
multiplicada por -1. Entonces, tendremos que la clave pblica de
este usuario sera (-13), pues (1+3-13)*-1=9. Es fcil ver la
complejidad que existe en desarrollar estas claves y los algoritmos
para dejar todo el proceso realmente funcional y seguro. Las
certificadoras actualmente homologadas en Brasil son: Certsign,
Serasa, Caixa Econmica, todas asociadas al ICBrasil.
Tanto el sistema de contraseas como el de firma digital pierden
su efecto cuando el usuario permite que la contrasea o la clave
privada la conozcan otras personas no confiables. Llevamos en
cuenta que tanto el algoritmo como la clave pblica son fciles
de obtenerse. Una posibilidad es restringir la distribucin de la
clave pblica. El certificador slo la entregar a quien el usuario
determine, con eso se reduce el riesgo de fraude.
El sistema de Firma Digital tambin se podr utilizar para verificar
la autenticidad de programas y archivos y evitar cambios por
personas no autorizadas. Este recurso se utiliza por ejemplo en
el sistema de Votacin Electrnica.
Para impedir el acceso a los archivos de su mquina, la accin
depender de la conexin directa a un proveedor o de la red local
en la empresa. Si se trata de red, el servidor de comunicacin
debe hacer el trabajo de proteccin y de acceso, nicamente a
usuarios que componen la tabla de autorizados.
Las pginas de la Internet ledas por su mquina, pueden contener
adems de los textos y de las imgenes, rutinas de programas.
166
Son los Active X, Java Scripts, VB Scripts, Applets y Java Beans

quienes pueden espiar su mquina y enviar la informacin a un
determinado destino. Esta rutina puede albergarse en su mquina
y enviar informaciones tales como programas y datos que estn
en sus archivos, procedimientos utilizados y pginas ms
visitadas. Los Spywares, por ejemplo, pueden incluso exhibir
pginas de productos competidores en su video siempre que se
acceda a determinado sitio
Algunos sistemas o programas adquiridos por download, CD o
disquete, pueden contener funciones que al instalarlos en su
mquina podrn acceder a la base del fabricante del software y
verificar si el registro y los pagos estn en da. De haber
irregularidades el programa podra, por ejemplo, autodestruirse.
La Internet tiene la direccin IP como recurso bsico para su
funcionamiento. Es exactamente un nmero con 12 dgitos,
constituido en 4 partes con 3 dgitos cada uno. Ej.:
200.250.100.120. Organizaciones nacionales e internacionales
hacen el control directo de este nmero, a nivel mundial la ICANN,
a nivel nacional la FAPESP (en Asia es la Apnic, en Norteamrica la
Arin, en Europa y frica, la Ripe y en Latinoamrica la Latnic). Las
direcciones de IP definen cada punto de la gran red. La nueva
tendencia son las direcciones dinmicas, modificadas a cada
acceso.
Los Dominios son los nombres dados a los sitios almacenados en
los millones de proveedores esparcidos por el mundo.
Ej.microsiga.com.br. La primera parte del dominio identifica su
propietario, la segunda el tipo de identidad (.com - para empresas,
.gov - para gobierno, .org - para otras instituciones, .edu - para
universidades y escuelas, etc) y la tercera, el pas de origen (.br para Brasil, .uk - para reino unido y el no haber indica origen
estadounidense).
Cada pgina del sitio tiene su propio nombre y vendr colocado
despus de una barra (ej. microsiga.com.br/ndice - ste es el
nombre de la primera pgina de este sitio). Se podr acceder
directamente a una pgina, al digitar correctamente el nombre de
la parte que se desea ver. La URL (Uniform Resource Locator)
contiene adems del nombre del dominio del sitio tambin el
Protocolo, como prefijo. Http:// para las pginas convencionales,
FTP:// para archivos de lectura y descarga (downloads), Https://
167
para pginas seguras y el e_mail (mailto:) que tiene en su direccin

el nombre del usuario propietario, seguido de la sigla @ (de at en
ingls que significa dnde) y el dominio del proveedor o de su
empresa, si sta tiene un dominio propio.
Web Services
Un nuevo protocolo que deber utilizarse bastante en los prximos
aos es el de los Web Services. Los Web Services son servicios
ofrecidos en la Internet que podrn ser pagados o no y donde
una determinada aplicacin puede recibir de otra una informacin
requerida. Se cre este protocolo estndar, basado en el lenguaje
XML, para hacerla verstil entre aplicativos escritos y no slo por
empresas diferentes sino para lenguajes y plataformas desiguales.
El XML es un formato donde cada campo o informacin est
precedido de su nombre. Por supuesto, ambas aplicaciones deben
estar sincronizadas para intercambiar las informaciones. Ejemplo:
<propietario> Joo </ propietario >
<direccin> Rua Tupi 765 </direccin>
<peso> 75 </peso>
En esta situacin el hecho del peso haberse determinado en kilos
y no en libras ya est predeterminado por los analistas
involucrados en ambos sistemas y esta informacin est en el
mensaje.
De esta forma, adems de las informaciones del aplicativo, al que
nos referimos en un mensaje XML, tambin se envan metadatos
que le darn seguridad y consistencia, tales como direccin de
origen y destino, formato de los campos, cul debe ser el retorno,
reglas del contenido. Quien define este formato es la WSDL (Web
Services Description Language).
Algunos ejemplos de Web Services que debern estar disponibles
en la Internet:
1.
168
Al enviarse el nmero de un CPF al sitio del Fisco, la

respuesta ser el nombre de la persona y su situacin ante
el Impuesto a la Renta.
2.
Al sitio del Banco Central, la cotizacin del dlar en aquel

momento.
3.
A Bovespa, la cotizacin de acciones de empresas.
4.
La posicin de stock de un determinado producto en

determinada empresa.
5.
La situacin de un pedido de compra, de un pago, de un

orden de produccin.
6.
Informaciones Comerciales.
7.
Datos de Registro.
Todo este desarrollo busca una gran integracin de las

aplicaciones (EAI Enterprise Applications Integration), a punto
del Gartner considerar que junto con los Web Services ser ste
el rea que ms inversiones requerir de las empresas en los
prximos aos e incluso creerse estar frente a un dilema. Son dos
los gigantes de la industria, la IBM y Microsoft quienes intentan
imponer sus propias plataformas de desarrollo. La
incompatibilidad entre ellas crea problemas y tambin generan
grandes oportunidades para quien desarrolla sistemas.
La plataforma involucra el sistema operativo (Linux para IBM y
Windows para Microsoft), el entorno de desarrollo (WebSphere
Aplication Studio para IBM y Visual Studio.Net para Microsoft), los
lenguajes (Java para IBM; VB, C##, Delphi entre otras para
Microsoft) y el entorno del Servidor de Aplicacin, WebSphere
con estndar J2EE (Java to Enterprise Environment) para IBM y
DotNet para Microsoft. A este ltimo le corresponde cuidar de los
servicios de control de procesamiento multicapa, workflow,
seguridad, distribucin de Web Services y hasta la interpretacin
de cdigo, pues para permitir el uso de macros y aumentar
drsticamente la flexibilidad de las aplicaciones, la mayora de
los lenguajes son seudo compilados y requieren un interpretador
en tiempo de ejecucin.
Sobre el Servidor de Datos, claro que IBM prefiere el DB2 y el
Informix, mientras que Microsoft privilegia el SQL Server. En este
caso podemos decir que hay una relativa compatibilidad entre
ellos y su uso as como el del Oracle, Sybase u otros, es indiferente.
Para los aos venideros, otros desafos se tendrn que vencer.
169
Dispositivos wireless, TV digital, Voz (o todo) sobre IP, integracin

total entre empresas, sistemas y sitios debern funcionar con
seguridad, estabilidad y rapidez y adems de todo esto, con bajo
costo. Actualmente es necesario brindar a los ciudadanos con
bienestar y agilidad pues ellos estn cada vez ms exigentes y no
dudan en cambiar de proveedor si algn otro le ofrece ni que sea
la ms mnima ventaja, dejando la fidelidad sin el menor
remordimiento.
Redes de Comunicacin
El buen desempeo de las lneas de comunicacin son
fundamentales para este proceso. Y mucho las empresas de
telecomunicaciones estn invirtiendo para ofrecer a las empresas
buenos servicios en este rea.
La conexin que los usuarios disponan, hasta hace muy poco
tiempo, se haca por lnea telefnica convencional, con velocidades
entre 14,4 Kbps (kilobits por segundo, o sea 14.400 bps) y 56
Kbps, y an con calidad cuestionable.
En los grandes centros urbanos ya se est ofreciendo acceso a la
Web por banda ancha y en algunos condominios, la infraestructura
instalada para el acceso a la Web permite que el usuario elija
entre AJato, Giro, Vrtua o Speedy.
En esta nueva realidad, es importante saber qu tecnologas y
condiciones se estn ofreciendo en cada uno de los servicios
disponibles.
Vrtua
Este servicio consiste en infraestructura para proveer el acceso a
la Internet por cable de TV. Un cable modem permite el acceso a
estos servicios y la exigencia es que el usuario tenga la TV por
suscripcin y que adems contrate un proveedor.
Las velocidades de conexin estn entre 128 y 512 Kbps y la
disponibilidad del servicio depende del cableado en la regin.
Fuera el problema de disponibilidad del servicio, tambin habra
problemas si la cantidad de suscriptores que comparten el mismo
medio fsico aumentara demasiado, pues empeorara la velocidad
170
en la recepcin.
Otro problema encontrado se refiere a la restriccin mensual que
segn el plan elegido puede estar de 4GB a 14 GB.
AJato
Ofrece un servicio con las mismas caractersticas del Vrtua sin
imponer suscripcin a TV por cable, contratacin de proveedor y
sin la restriccin de uso mensual, adems de brindar con correo
electrnico.
Otro aspecto relevante de este servicio es la oferta de acceso va
radio para las regiones que no tienen infraestructura de cableado.
CDMA 1xEVDO - Giro
La tecnologa implementada en este servicio, de manera general,
permite un lmite mximo de 2,4 Gbps, con downloads de 300
Kbps y uploads de 156 Kbps, pero con restriccin de lmite mximo
de downloads alrededor entre 1 GB y 2 GB por mes, segn el plan
contratado.
Satlite - StarOne
Como es un servicio que utiliza antena de satlite podemos decir
que es una gran ventaja en la atencin, para las regiones que no
tienen infraestructura de cableado. Su velocidad de download es
de 300 Kbps y de upload de 76,8 Kbps.
Los dos principales problemas de este servicio se refieren a la
restriccin respecto al uso de juegos por la Web, en razn de la
velocidad de download y upload y tambin por el alto costo de
instalacin y mensualidad.
ADSL - Speedy
Es uno de los ms populares. La velocidad llega a 128 Kbps para
upload y de 256 Kbps a 2 Mbps para download, pero estas
velocidades dependen de la distancia entre la instalacin y la
central telefnica. La velocidad mxima para las instalaciones
ms lejanas de la central es de 256 Kbps.
171
El medio fsico de este tipo de servicio es la lnea telefnica y

tambin se necesitar alquilar el modem ADSL y contratar un
proveedor.
Comparativo entre los servicios de acceso rpido.
En la tabla a continuacin hacemos una comparacin entre las
velocidades, tasa de instalacin, mensualidad, alquiler de equipos,
exigencias del proveedor incluyendo el valor medio para cada
uno de los servicios ofrecidos:
Velocidades
AJato
Speed
64 a 512 Kbps
256 Kbps a 2 Gbps 300 Kbps
Giro
Virtua
StarOne
128 a 512 Kbps
300 Kbps
Gratuita
para
Suscripcinde R$ 1 2 0
R$
1.399,00
suscriptores TVA y Autoinstalacin
y
autoinstalacin
Tasa
de R$ 60,00 a no gratuita o R$ 59 co gratuita o R$ 60,00
para antena de
Gratuita
instalacin
suscritos
tcnico
con tcnico
96 cm
3 0 0 Kbps de R$
Giro 1000- R$ 49,90
339,00 a R$
Giro 2 0 0 0- R$ 69,90
6 4 Kbps - R$ 57,00 2 5 6 Kbps - 48,90 (limites de 1 GB y 2 1 2 8Kbps - R$ 49,90 399,00 segn el
Mensualidad 512 Kbps - R$ 195,02 Gbps - R$ 527,20 GB de trfico)
512 Kbps - R$ 140 proveedor
Alquiler
del
R$ 19,00
R$ 16,00
R$ 29,90
Includo
Includo
equipo
Valor medio de R$
Includo en el
Provedor
No exige
No exige
A partir de R$ 14,90 valor
44,90
Valor
total
R$ 109,90 (con
medio
(256
R$ 99,80 (para 2 GB) R$ 88,90
R$ 339,00
Kbps o ms) R$ 97,90
proveedor)
R$
26,75
de
Valores
R$
5,00
a
cada
1
0
0
suscripcin de la
R$ 16,90 a R$ 109,00
No hay
No hay
MB adicionales
adicionales
linea telefnica
Fonte: "Jornal da Tarde" de 28 de Agosto de 2003.
Para las empresas, los medios de conexin disponibles son:

Lneas Privadas (LP)
Son conocidas por conexin sncrona punto a punto. Sirve donde
es necesario haber buena velocidad entre, por ejemplo, una matriz
y las sucursales o an entre la empresa y su proveedor.
172
Este tipo de conexin no cuenta el volumen de informaciones

transmitidas, su costo se refiere nicamente al alquiler mensual
de la lnea y por eso es una ventaja para grandes volmenes. No
obstante como es una lnea punto a punto no ofrece flexibilidad
de transmisin a otras localidades que no se hayan contratado.
X.25
El X.25 es un servicio ofrecido por las telefnicas y que
proporcionan la flexibilidad de transmisin a cualquier otra
localidad conectada a la red. La tarifa depende del uso y el servicio
incorpora funciones de algunas capas del estndar OSI/ISO con
posibilidad para rutear paquetes, encontrar errores, entre otros.
Frame-Relay
La tendencia ms fuerte son los circuitos Frame-Relay, donde el
proveedor y sus clientes se conectan por una nube, a partir de
la cual se cierra un circuito virtual de forma semejante al X.25.
La gran ventaja del circuito Frame-Relay es la velocidad en banda
ancha, lo que posibilita la transmisin de datos, voz e imagen.
Repaso
1)Las operaciones en la tecnologa de procesamiento de datos en
los primeros aos se caracterizaban por:
2)
a)
batch, secuencial y procedimental.
b)
paralelas, on-line y procedimentales.
c)
preemptivas y no preemptivas.
d)
on-line, multitarea y paralelas.
e)
paralelas no procedimentales.
Entre los lenguajes de programacin descritos, identifique

la opcin que contempla slo los que surgieron durante los
primeros aos dentro de la evolucin tecnolgica:
a)
Assembly, Cobol, Java, Clipper.
b)
Cobol, Visual Basic, Delphi, Java.
c)
Fortan, Assembly, Cobol, PL1.
d)
Cobol, Visual Basic, Clipper, Assembly.
173
e)
3)
4)
Una de las primeras tecnologas con el objetivo de permitir

rapidez en los accesos a los registros de un archivo en disco
fue:
a)
El SQL (Structured Query Language).
b)
El ISAM (Index Sequencial Access Method).
c)
El SGBD (Sistema Administrador de Base de Datos).
d)
El Paradox.
e)
El Cobol.
Los denominados terminales tontos de un sistema de

computacin son:
a)
b)
6)
174
Terminales que hacen el procesamiento

localmente.
Terminales y dispositivos con procesadores.
c)
Terminales que tienen como nica funcin entrar

y salir con los datos.
d)
Terminales y dispositivos de salida implementados

por computadoras potentes que mantengan
comunicacin con el Mainframe.
e)
5)
PL1, Assembly, Cobol, Delphi.
Cuando nos referimos a archivos, un rea de overflow

corresponde a:
a)
Un rea que permite mantener los datos en

secuencia aun despus de nuevas inclusiones.
b)
Una estructura jerrquica para obtener mayor

eficiencia en procesos de bsqueda.
c)
Un rea de ndices de pistas y sectores para

identificar la localizacin de los datos en los discos.
d)
Superposicin de datos en actualizaciones hechas

en determinado periodo de tiempo.
e)
Copia de datos para el mantenimiento de la

seguridad.
Marque la respuesta que slo se relaciona con base de datos:
7)
a)
Oracle, Delphi, Pascal y C++.
b)
Access de Microsoft, Oracle y Pascal.
c)
SQL, Cobol, Pascal y DataFlex.
d)
DataFlex de Data Access, Paradox de Borland y

Delphi.
e)
Access de Microsoft, DataFlex de Data Access y

Paradox de Borland.
La integridad referencial:
a)
Garantiza la referencia integral de programas.
b)
Garantiza que un identificador nico no sea

efectivamente copiado.
c)
8)
d)
Garantiza que los datos referenciados en algunas

tablas existan efectivamente en otras tablas.
e)
Garantiza la independencia funcional y la

dependencia transitiva de los datos de una tabla.
En base de datos, los constrains estn relacionados con:

a)
9)
Garantiza la seguridad de los datos.
Controles de transacciones.
b)
Reglas o restricciones que deben respetarse en una

base de datos.
c)
Identificacin de transacciones y de usuarios para

el mantenimiento de la seguridad de los datos.
d)
Generacin de archivos de Log para el

mantenimiento de la seguridad de los datos.
e)
Garantiza la actualizacin de las transacciones.
Los comandos Begin Transaction y End Transaction tienen

relacin con:
a)
Control de restricciones.
b)
Control de back-ups.
c)
Control de actualizaciones.
d)
Control de accesos.
e)
Control de ejecucin.
175
10)
Los comandos Lock y Unlock estn relacionados:

a)
A la generacin de archivos de back-up.
b)
nicamente con programas orientados a objetos.
c)
A la orientacin de eventos.
d)
A las aplicaciones de tres capas.
e)
11)
Un overlay es:
a)
Un segmento de programa.
b)
Un segmento de dato.
c)
Un segmento de memoria.
d)
Una clase de objetos.
e)
12)
176
Al bloqueo y desbloqueo de registros o archivos

para hacer actualizaciones.
Una superposicin de los datos en una base de

datos.
Es correcto afirmar que una aplicacin dividida en varios

servidores es una aplicacin:
a)
Multi-task.
b)
Multi-thier.
c)
Multi-usuario.
d)
Multi-processor.
e)
Multi-procedure.
PARTE II
Metodologas de
Desarrollo e
Implantacin de
Sistemas
PMBOK - Project Management

Body of Knowledge
Captulo 7
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Metodologa de Implantacin
Sumario del Captulo
7.1
PMI (Project Management Institute)

Objetivos
Historial
Entidades Involucradas
7.2

Introduccin
Conceptuacin de Proyectos
Caractersticas y Ventajas del PMBOK (Project Management
Body of Knowledge)
Aplicaciones del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)
7.3
Gestiones PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Integracin del Proyecto
Objetivo del Proyecto
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
181
Adquisiciones/Contratos
7.4
Introduccin a la Metodologa de Implantacin

Por qu adoptar una metodologa es relevante en la
implantacin de sistemas?
Descripcin de la Metodologa
7.5
La implantacin de un sistema a travs de etapas

Anlisis de las necesidades del Cliente
Planificacin
Concienciacin
Capacitacin
Desarrollo de soluciones especficas
Seguimiento
Validacin
7.6
La implantacin por Mdulos

Contable
Compras
Facturacin
Financiero
Stock/Costos
Libros Fiscales
PCP
Activo Fijo
Planilla de Haberes/Reloj Registrador Electrnico
EIS (Executive Information System) y Diario de la Empresa
182
1.
Proveer un concepto con relacin a proyectos de forma

general.
2.
Describir las principales caractersticas y objetivos del

PMI (Project Management Institute).
3.
Proveer un historial a respecto del PMI (Project

Management Institute) y el desarrollo del PMBOK (Project
Management Body of Knowledge).
4.
Mostrar las diversas gestiones del PMBOK (Project

5.
Definir qu es una metodologa para implantacin de

sistemas.
6.
Mostrar la importancia del uso de una metodologa de

implantacin de sistemas.
7.
Describir y detallar las etapas de implantacin de un

sistema.
8.
Mostrar los requisitos necesarios para la implantacin

de los diversos mdulos de un sistema.
Palabras clave
PMI (Project Management Institute)
Gestin de Proyectos
Procesos de Gestin de Proyectos
Gestin de Proyectos
Etapas de Implantacin
Anlisis de Necesidades
Planificacin
Concienciacin
Capacitacin
Desarrollo de Soluciones
183
Seguimiento
Validacin
Gestin de Proyectos y el alcance del PMBOK

2000 (Project Management Body of Knowledge)
Objetivo
El objetivo de este captulo es destacar los componentes del principal
documento que refleja hoy las reas de conocimiento de la Gestin
de Proyectos en el mundo el PMBOK Guide 2000 (Project
Creado por el PMI, Project Management Institute, el PMBOK considera
todo el conocimiento inherente a la Gestin de Proyectos.
PMI Project Management Institute

Segn el sitio de PMI en So Paulo (www.pmisp.org.br), se cre el
Instituto en 1969 con sede en Filadelfia, Pennsylvania (EE.UU.). Es la
principal asociacin mundial sin nimo de lucro en Gestin de
Proyectos, actualmente con ms de 90 mil asociados en 125 pases.
Los asociados son profesionales que practican y estudian la Gestin
de Proyecto en las ms diversas reas, como aeroespacial,
automovilstica, administracin, construccin, ingeniera, servicios
financieros, informtica, farmacutica y telecomunicaciones.
El PMI se hizo y sigue siendo, la principal asociacin profesional
en Gestin de Proyectos. Los asociados e interesados en Gestin de
Proyectos tienen a su disposicin un extenso listado de productos
y servicios ofrecidos por el PMI. Un resumen de dichos productos
y servicios est en sitio del PMI (www.pmi.com).
El PMI es responsable por la certificacin de los gerentes de proyecto
(PMP Project Management Professional). Esta certificacin tiene
reconocimiento mundial y est normatizada por el ISO 9001.
184
Introduccin al PMBOK
Segn el sitio del PMI, El principal documento estndar del PMI,
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide), es un estndar reconocido mundialmente para la Gestin
de Proyectos en los mercados actuales. El PMBOK Guide est
aprobado como un Estndar Nacional Norteamericano (ANS) por el
Instituto de Estndares Nacional Norteamericano (ANSI).
El PMBOK Guide representa el conocimiento dentro de la profesin
de Gestin de Proyectos y provee una terminologa estndar. Sirve
como referencia para profesionales que actan en diversas reas
donde est presente la Gestin de Proyectos. Entre otros, podemos
nombrar Gerentes de Proyectos y participantes/ejecutores de
proyectos. Gerente de los Gerentes de Proyectos (PMO). Clientes y
Patrocinadores de Proyectos. Gerentes Funcionales con miembros
de su equipo asignados a proyectos. Profesores que actan en
puestos de Gestin de Proyectos y asuntos anlogos, etc. Por lo
tanto cualquier profesional involucrado de alguna forma en algn
proyecto, tiene un punto de referencia fundamental en el PMBOK
Guide para comprensin de todas las etapas y procesos que hacen
parte de un proyecto.
El PMBOK Guide todava lo utiliza el PMI (Project Management
Institute) para su programa de desarrollo profesional y programa
de certificacin (PMP Project Management Professional).
Pero, qu es un proyecto? Proyecto es un emprendimiento
temporal, con el objetivo de crear un producto o servicio nico.
Temporal significa que cada proyecto tiene un inicio y un final bien
definidos. nico significa que el producto o servicio producido es,
de alguna manera, diferente de todos los dems productos o
servicios semejantes.
Tenemos un sin nmero de ejemplos de proyectos. De esta forma,
se puede nombrar:
Implementacin de una nueva estructura administrativa.
Campaa poltica.
Construccin de edificios, puentes, barcos, etc.
Reestructuracin del sector de Tecnologa de la Informacin

de una empresa.
185
Una guerra.
Lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el mercado.
La informatizacin de una fbrica, departamento contable u

otros departamentos.
Investigacin de Nuevos Medicamentos.
Construccin de un satlite y su lanzamiento al espacio.
Etc.
Un proyecto termina cuando se alcanzan los objetivos. A partir de

este punto, se pueden activar tareas habituales para mantenimiento
del nuevo producto/servicio creado. Y ste es nico, porque su
producto o servicio nunca se desarrollaron antes. Incluso una
constructora que, por ejemplo, ya haya construido varios edificios,
cuando proyecta y crea un nuevo conjunto habitacional trabaja con
varios elementos que son similares en proyectos ya antes
desarrollados, pero tienen su identidad nica en este nuevo
proyecto. Los costos, plazos, profesionales y proveedores
involucrados, el lugar, el plan de ventas, el suelo, los materiales y
mquinas utilizados, pueden haber interactuado en un proyecto
anterior, pero trabajan con una situacin totalmente nueva.
La Gestin de Proyectos, segn el PMBOK-2000 es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas en las
actividades del proyecto con el fin de atender a sus requisitos. Puede
explicarse mejor a travs de los procesos que lo componen, y pueden
reunirse en cinco grupos de procesos: Inicio, Planificacin,
Ejecucin, Control y Cierre y en nueve reas de Conocimiento:
Gestin de la Integracin del Proyecto. Gestin del Objetivo del
Proyecto. Gestin del Tiempo del Proyecto. Gestin de los Costos
del Proyecto. Gestin de la Calidad del Proyecto. Gestin de los
186
Recursos Humanos del Proyecto. Gestin de las Comunicaciones

del Proyecto. Gestin de los Riesgos del Proyecto y Gestin de las
Adquisiciones/Contratos del Proyecto.
Ejemplo de documentos de proyecto

Antes de presentar el resumen del PMBOK, mostramos una parte
de la propuesta de implantacin de un proyecto que representa la
Gestin del Objetivo; una parte de un cronograma de actividades,
que representa la Gestin del Tiempo y los costos por tarea de
resumen y por actividad en el cronograma y en la propuesta, que
representan la Gestin de Costos. La Gestin de RR.HH. an puede
representarse por medio de la tabla de asignacin del propio
cronograma.
El cronograma se desarroll para un proyecto de saneamiento del
sector de administracin de materiales y de Planificacin y Control
de Produccin de una fbrica, en cuyos procedimientos internos y
carga del sistema haban varias fallas.
Al nombrar el ciclo de vida del proyecto o grupo de procesos, los
diversos tipos de control y documentacin, particulares a los
procesos a los que pertenecen, crean una diversidad y complejidad
de documentacin cuyo enfoque no es el de nuestro captulo. Sin
embargo es interesante mostrar al lector un pequeo ejemplo de la
documentacin de un proyecto.
En esta parte de la propuesta mencionada antes, tenemos
restricciones delimitando el objetivo, con relacin a cuaquier cambio
en el proyecto, costos agrupados por recursos, por tareas o etapas.
En la parte que corresponde al cronograma encontramos los costos
por tarea, la previsin relativa a los plazos y tambin la previsin de
gastos financieros por mes y recurso.
La realizacin de cada actividad de este calendario deber
formalizarse por medio del Documento de Validacin de la
Consultora Prestada. Este documento se utilizar como aceptacin
y validacin de los trabajos efectuados y tambin servir para que
el gerente del proyecto pueda apuntar las actividades realizadas. A
187
lo largo del tiempo, la carpeta del proyecto contendr una serie de

documentos como este, que reflejarn la planificacin inicial,
realizacin de tareas, cambios de objetivo, actas de reunin,
modificacin de plazos, etc, adems de la formalizacin del trmino
del proyecto.
Por medio del anlisis del PMBOK se tiene nocin de los diversos
tipos de control y documentacin inherentes a un proyecto.
188
Por lo tanto, a continuacin, mostramos la parte que corresponde a

la propuesta del proyecto, el resumen de la asignacin por recurso
y referencia para el flujo de caja mensual, el cronograma y el
Documento de Validacin de la Consultora Prestada.
En la secuencia est el resumen del PMBOK, cuyo alcance en sus
nueve reas de conocimiento tiene como objetivo nombrar los
procesos del ciclo de vida del proyecto.
Parte de la propuesta del proyecto

INVERSIONES (TIEMPOS Y COSTOS)
Implantacin
Prestacin de Servicios de Consultora
Tomando como base proyectos anteriores con este alcance y la
evaluacin validada por CliEx, consideramos una previsin de 673
horas de trabajos de configuraciones, definiciones, capacitaciones,
parametrizaciones, seguimientos, validaciones e implantacin en
general. El cronograma preparado prev la visita de un consultor
cinco das por semana y la visita de un gerente de proyecto una vez
por semana (ver calendario de asignacin del cronograma de
actividades). Tambin se present una previsin de salida de dinero
de la caja para control y anlisis por Cliex, con su disponibilidad
financiera para este proyecto. Se calculan los tiempos previstos,
pudiendo oscilar para ms o para menos, segn el trmino de tareas
por cliente o no y conforme hayan soluciones de consultora
diferentes de las previstas en el cronograma. Sin embargo, cambios
en el objetivo solamente se aceptarn a travs de los procedimientos
de control de cambios ya definidos para este proyecto.
Personalizaciones Especficas
No se tom en cuenta ninguna personalizacin en la evaluacin
realizada. Cuando sea necesario desarrollar alguna personalizacin
deber hacerse el presupuesto y en caso que CliEx acepte el plazo y
costo, se incluir en el cronograma actual y en la previsin de pagos
por el CliEx, ya que no hace parte del actual objetivo de este proyecto.
189
Debern seguirse los procedimientos de control de cambios.

Previsin
Considerando la evaluacin efectuada para saneamiento del actual
descontrol en el rea de administracin de materiales y
planificaciones y de control de la produccin, presentamos la
siguiente previsin de actividades por realizarse:
Actividades por grupo

Auditora de Red
Capacitacin End Users
Gerencia de Proyecto
Actualizacin de Versin
Stock/Costos
Mantenimiento en la Base de Datos
Definicin de Procedimientos Internos
Carga Inicial de Datos
Entrada en Produccin-Mdulo Stock
Planificacin y Control de Produccin
Entrada en Produccin-Mdulo PCP
Total de horas previstas
Horas
40
50
135
50
129
39
50
40
40
70
30
673
Resumen por RecursoHoras Previstas Costo por Hora

Total
Gestin del Proyecto
135 hrs
R$ 100,00 R$ 13.500,00
Consultora
448 hrs
R$ 60,00 R$ 26.880,00
Auditora de la Red
040 hrs
R$ 100,00 R$ 4.000,00
Capacitacin
050 hrs
R$ 60,00 R$ 3.000,00
Total:
673 hrs
R$ 47.380,00
Observaciones
190
Se revaluarn estos nmeros si existen particularidades y

necesidades de implementaciones en los procesos estndares
del sistema (funcionalidades).
Este nmero de horas es una previsin y puede oscilar para
ms o para menos, dependiendo de particularidades

inherentes a los procesos internos de Cliex, disponibilidad
de recursos, identificacin de la necesidad de
personalizaciones no previstas, nuevas solicitudes de
usuarios, soporte a otros mdulos no previsto para esta etapa,
etc. Sin embargo solamente se aceptarn cambios en el objetivo
de este proyecto con aceptacin formal por ambas partes,
con cambios del objetivo, plazos / cronograma, costo.
Los valores horas podrn actualizarse segn la lista de precios.
Las horas de traslado (1 hora) no estn incluidas en la previsin

de horas presentada.
Consideraciones
Como ya se dijo antes, si fueran necesarias personalizaciones

especficas o no identificadas en la etapa de evaluacin de las
necesidades o variantes sobre los anlisis de informaciones
realizados en esta evaluacin y tomados en cuenta en la
elaboracin de esta propuesta, un equipo tcnico especializado
deber analizarlas para definir el nuevo objetivo, as como
los costos involucrados.
Como criterio de este proyecto, siempre utilizaremos como

primera alternativa los recursos estndar de nuestro sistema,
teniendo como objetivo la capacitacin a los usuarios, en el
sentido de la utilizacin de las funcionalidades estndar. Como
segunda alternativa, analizaremos los casos en que este
191
procedimiento podr no aplicarse y entonces, trataremos los

posibles cambios en el objetivo segn los procedimientos de
control de cambios en el proyecto.
192
Para el objetivo de este proyecto no estamos considerando la

migracin de datos a nuestro sistema.
En casos de necesidades de comunicaciones por EDI e interfases

con otros sistemas en la empresa, un equipo tcnico
especializado deber analizarlas.
Para la elaboracin de esta previsin se utilizaron las

informaciones obtenidas en la empresa del cliente.
Los usuarios ( Cliex ) participarn de capacitaciones con el

objetivo de prepararlos para utilizar los recursos del producto.
Esta capacitacin es fundamental para el xito en la
implantacin de nuestro sistema.
Ejemplo del resumen de asignacin por recurso

y referencia para flujo de caja mensual
193
Ejemplo de cronograma
194
Documento de Validacin de Consultora Prestada
Cliente:
Cliente Ejemplo
Tarea Resumen:
Mantenimiento en la Base de Datos
Sol053-GEN
Actividad:
Mantenimiento en la Tabla de Inventario
Fecha: ____/____/____
Inicio: __:__
Termino: __:__
Realizado: _____ Hrs
Detalles de la Actividad:
Consultora efectuada por:
Firma:
Validez del Usuario:
Firma:
Obs:
Calendario actualizado en:

/
/
Visto
Ger.Proyecto:
A continuacin estn resumidas las nueve reas de conocimiento

del PMBOK 2000. Su aplicacin debe ajustarse a la complejidad y al
tipo de proyecto. Y son:
195
Gestin de la Integracin del Proyecto

La Gestin de la Integracin se representa por medio de los procesos
necesarios para asegurar que todas las gestiones que componen el
proyecto estn en sincrona.
Dichos procesos son el desarrollo del plan del proyecto, la ejecucin
del plan del proyecto y el control general de cambios.
Como resultado de la Gestin de la Integracin tenemos el conjunto
de planes de todas las gestiones del proyecto. En primer lugar se
presenta de forma clara, la necesidad de que todos los planes se
relacionen y estn coordinados, en sincrona, permitiendo la
interaccin entre todos los componentes del proyecto, garantizando
su xito.
Desarrollo del Plan General del Proyecto:
196
El plan general del proyecto utilizar todos los planes de la

gestiones que componen la gestin de proyectos. A travs de
metodologas de planificacin, de la habilidad y conocimiento
de los involucrados as como de un sistema de informaciones

de gestin de proyectos, dnde los datos historiales y
estadsticos pueden utilizarse como referencias para
previsiones en el proyecto en estudio, tendremos como
resultado el Plan General del Proyecto.
Ejecucin del Plan del Proyecto:
Teniendo como gua el Plan General del Proyecto e

informaciones recolectadas en el trmite de la ejecucin de
las tareas, en esta etapa tenemos la concrecin de todas las
actividades planificadas y el mayor nivel de consumo del
presupuesto.
Durante la ejecucin deben capturarse los datos relativos al

apunte del cronograma, costos realizados, solicitudes de
cambios, es decir, cualquier informacin que refleje el
desarrollo del proyecto.
Esta captura de datos permitir ejercer el control sobre el

proyecto.
Control General de Cambios:
Las informaciones recolectadas durante la ejecucin de las

actividades del proyecto sern objeto de anlisis permanente, con
periodicidad definida, para un control efectivo sobre el proyecto,
desvos en sus actividades y actitudes correctivas, as como
estrategias de negociacin con las partes involucradas, cuando sea
necesario.
El plan del proyecto, los informes de las actividades realizadas,

los informes de desempeo y las solicitudes de cambios
pueden determinar la necesidad de nuevas planificaciones y
deben actualizar la base de datos del sistema de informaciones
de la gestin de proyectos.
El control general de cambios mantendr el plan general del

proyecto actualizado, permitir que el objetivo obtenido est
en conformidad con las definiciones del plan del objetivo,
coordinando cualquier cambio en las otras gestiones, tales
como costo, calidad, riesgo, etc.
197
Gestin del Objetivo del Proyecto

La Gestin del Objetivo est representada por los procesos necesarios
para garantizar que el proyecto considere todo el trabajo y
nicamente el trabajo necesario, para que se alcance la misin del
proyecto.
Los procesos son el Inicio, la Planificacin del Objetivo, el Detalle
del Objetivo, la Verificacin del Objetivo y el Control de Cambios en
el Objetivo.
Debe quedar clara la diferencia entre el objetivo del producto y el
objetivo del proyecto. El objetivo del producto determina las
funciones y caractersticas del servicio o producto que el proyecto
producir. Y el objetivo del proyecto determina y cuantifica el trabajo
que se har para la generacin del producto o servicio del proyecto,
tal como se ha determinado en su objetivo.
Inicio
Con la identificacin de una necesidad de mercado, una

exigencia legal, una solicitud especfica de un cliente, una
necesidad de modificacin de estructura administrativa, etc.,
se hacen estudios para la creacin de un proyecto. Anlisis
de empresas especializadas y la utilizacin de informaciones
historiales generan el Project Charter , documento emitido
por la alta administracin de la empresa, que formaliza la
creacin del proyecto y atribuye al gerente del proyecto la
autoridad para la ejecucin del proyecto a travs de la
movilizacin de recursos de las organizaciones involucradas.
An se identifican y formalizan las premisas y restricciones
inherentes al proyecto.
Planificacin del Objetivo
Teniendo la definicin del producto, el Project Charter, las

restricciones y las premisas, partimos para un detalle del
producto resultante del proyecto. Un anlisis adecuado de
costos/beneficios, la identificacin de alternativas para
ampliar las opciones de tratamiento de varias soluciones y la
evaluacin de especialistas componen la planificacin del
objetivo.
Como resultado:
198
Se constituye la declaracin del objetivo, documento
que justifica el proyecto a partir de la identificacin de

las necesidades que lo han originado. La declaracin
del objetivo es la planificacin preliminar del proyecto.
La descripcin del producto y de los subproductos.
Componentes del producto por entregar y elementos

complementarios, as como la indicacin de su trmino.
Como elementos complementarios pueden nombrarse
manuales, informes con diversos fines, instrucciones
de operacin, modelos y formularios, etc.
Datos cuantificados que indican el xito del proyecto,

as como sus indicadores de acuerdo con el sistema
mtrico adoptado.
Y metodologas por utilizar.
Descripcin detallada del Objetivo
Este proceso provee la Estructura Analtica del Proyecto (EAP).

En esta estructura tenemos paquetes de producto por
entregar, medidos por costo, tiempo y recursos. Dichos
paquetes permiten una mejor gestin y la definicin de la
lnea de base para futuras comparaciones en los estudios de
desempeo de los trabajos desarrollados. Los responsables
por las actividades tambin se identifican en este proceso.
Verificacin del Objetivo
Formalizacin de la aprobacin del objetivo por todos los

involucrados.
Control de Cambios en el Objetivo
Su enfoque es cualquier modificacin en el objetivo del

proyecto y se apoya en un sistema predefinido de aceptacin
de cambios, cuando sean necesarios. La estructura analtica
del proyecto, los informes de desempeo, las solicitudes de
199
cambios y el plan de gestin del objetivo se utilizan en este

momento.
Cualquier cambio en el objetivo deber formalizarse y recibir

la aceptacin de las partes involucradas, alimentando
planificaciones complementarias.
Tenemos tambin las acciones correctivas adoptadas y la

alimentacin de la base de datos del proyecto, con las tareas
aprendidas.
Gestin del Tiempo

Se representa a la gestin del Tiempo por los procesos que
concretarn el cumplimiento de los plazos involucrados.
Ellos son: la Definicin de las Actividades, la Secuencia de las
Actividades, la Previsin de Duracin de las Actividades, el Desarrollo
del Calendario y el Control del Calendario.
La variacin del tiempo de ejecucin de las tareas o entrega de los
productos o subproductos en un proyecto es uno de los factores
de mayor impacto en los costos y calidad, as como en las dems
gestiones. Adems de ser, en un sin nmero de veces, causa de
conflictos y renegociaciones. La gestin del tiempo puede definirse
como la perfecta sincrona de entrega de los productos de
proveedores internos para clientes internos del proyecto. Por lo
tanto, la sincrona en los plazos de entrega y recepcin es
fundamental y crtica as como tambin la secuencia de las
actividades es la pieza sin la cual el rompecabezas del proyecto no
se completar.
Enla gestin del tiempo el elemento principal es el cronograma y su
respectivo control.
Definicin de las Actividades
200
La Estructura Analtica del Proyecto, la declaracin del objetivo,

el historial de las informaciones, las restricciones y premisas
se utilizan para un mejor detalle de las tareas que hay que
ejecutar. Se utiliza el desmembramiento para obtener
componentes menores y de fcil administracin, con el
objetivo de obtener un mejor control en la gestin. Tambin
pueden utilizarse modelos de proyectos similares para, a partir
de ellos, tener la lista de actividades.
Como resultado tenemos una lista de actividades con todo lo

que hay que ejecutar y si fuera necesario, documentacin
accesoria que facilita la comprensin y la realizacin de las
tareas. Esta documentacin accesoria facilita otros procesos
de gestin del proyecto.
201
Secuencia de las Actividades
Proceso responsable por el estudio e identificacin de las

dependencias entre tareas, permitiendo crear el cronograma
y el anlisis de las estrategias de realizacin de tareas. Como
resultado tenemos un diagrama de red, o red PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
Previsin para Duracin de las Actividades
Con el conjunto formado por la lista de actividades,

restricciones, premisas, recursos, coeficiente de productividad
e informaciones historiales, se asigna a las tareas el tiempo
necesario para su realizacin.
A partir de este punto es posible crear escenarios donde frentes

de tareas competidoras pueden determinar cambios en el
plazo de entrega de los productos, con impacto en el plazo
final del proyecto.
Desarrollo del Cronograma
Con el diagrama de red (PERT), con las previsiones de duracin

de los recursos asignados, con el cronograma y con un estudio
de descanso u oscilaciones, se determinan las fechas de inicio
y final de cada actividad.
Se utilizan los anlisis matemticos, como el Mtodo del

Camino Crtico (CPM), por ejemplo, compresiones de duracin,
simulaciones, nivelacin heurstica de los recursos y software
de gestin de proyecto para la preparacin del cronograma.
Control de Cronograma
202
Los elementos considerados en este proceso son el

cronograma, los informes de desempeo, las solicitudes de
cambios y el plan de gestin del cronograma.
Cada tarea efectuada debe constar en el cronograma, de

manera que se permita el anlisis peridico sobre los plazos
practicados y se ejecuten las actividades realizadas, aquellas
que no estaban previstas. As identificar que se modific el
cronograma y la administracin de estos cambios componen
su control.
Como resultado vamos a tener el cronograma actualizado,

las acciones correctivas adoptadas y las tareas aprendidas,
alimentando la base de datos relativa al historial del proyecto.
Gestin del Costo

La Gestin del Costo est representada por los procesos necesarios
para cumplimiento del presupuesto.
Son ellos la Planificacin de los Recursos, la Previsin de los Costos,
el Presupuesto de los Costos y el Control de los Costos.
Planificacin de los Recursos
Utilizando la Estructura Analtica del Proyecto EAP, las

informaciones historiales, la declaracin del objetivo y la
descripcin de los recursos fsicos necesarios para la
realizacin de las tareas se determina qu recursos se
asignarn. Los recursos pueden ser personas, mquinas o
materiales. El resultado de este proceso es la lista de recursos
para cada tarea de la Estructura Analtica del Proyecto EAP.
Previsin de los Costos
Los costos se originan por la utilizacin de recursos, sean

ellos de cualquier modalidad. Con la Estructura Analtica del
Proyecto EAP, la lista de recursos necesarios y sus requisitos,
las tasas de costo de los recursos, la previsin de duracin de
las tareas y el historial de las informaciones, se prepara la
previsin de costos del proyecto. El plan de gestin de costo
203
ser el resultado de este proceso.
El plan de gestin de costos formaliza todos los procedimientos

que hay que adoptar para la administracin efectiva de los
costos del proyecto. Deben estar documentadas la forma de
gestin de los costos, cmo trabajar los cambios en los costos,
el plan de contingencia para una necesidad de inversin o de
capital no prevista, la periodicidad de revisin del
presupuesto, la periodicidad de revisin del plan de gestin
de costos y los responsables, adems de su propio control.
Presupuesto de los Costos
En este proceso se utiliza la EAP, el cronograma del proyecto

y la previsin de costos del proyecto. Se valorar cada tarea
con su respectivo costo previsto y el resultado ser una lnea
de base para el seguimiento de desempeo del proyecto
adems de su flujo de caja.
Control de los Costos
Los datos capturados en el curso del proyecto, en el apunte

del cronograma, como por ejemplo la lnea de base del costo,
los informes de desempeo, las solicitudes de cambios y el
plan de gestin de costos son los componentes utilizados
para controlar los costos. Cualquier modificacin en los costos
del proyecto sea por solicitud directa de alguna parte
involucrada, o como consecuencia indirecta de cambios de
las otras gestiones, como por ejemplo las modificaciones en
los plazos, deber documentarse, darse a saber a los
responsables por el proyecto, adems de asegurarse, por
firma, de que la han recibido.
Deber respetarse el sistema de control de cambios en los

costos, definido en el plan de gestin de costos. Por lo tanto,
el control de costos involucra:
204
Acompaar la evolucin de los costos del proyecto,

capturar informaciones para medir los desvos en el
proyecto a travs de la comparacin de lo realizado con
la lnea de base, no permitir modificaciones en los costos
previstos sin la debida autorizacin de los responsables,
que estarn definidos previamente en el plan de gestin
de los costos a promover las correcciones y cambios
necesarios segn el plan de gestin de costos y
mantener las partes involucradas al corriente de las
modificaciones que se estn haciendo.
Gestin de Calidad
La Gestin de la Calidad est representada por los procesos que
determinan que se atendern planamente las necesidades que
dieron origen al desarrollo del proyecto.
Son ellos la Planificacin de la Calidad, la Garanta de la Calidad y el
Control de la Calidad.
205
Planificacin de la Calidad
Las polticas de calidad, la declaracin del objetivo, la

descripcin del producto, estndares y las reglamentaciones
adoptadas son los componentes de este proceso. Realizado
simultaneamente con otros procesos de planificacin, resulta
en el plan de gestin de la calidad.
En el plan de gestin de la calidad se formaliza cmo se

administrarn las solicitudes de calidad del proyecto, como
esas modificaciones se integrarn al proyecto, la periodicidad
de revisin de los aspectos de la calidad, cual presupuesto se
considerar en las necesidades de cambios en la calidad, los
responsables por la gestin y control de la calidad y la
periodicidad de revisin del plan de gestin de la calidad.
Garanta de la Calidad
El plan de gestin de la calidad, datos obtenidos de las

mediciones del control de la calidad y definiciones operativas
integran este proceso. Los recursos y actividades de
planificacin de la calidad, junto con las auditorias de la
calidad, cuya funcin es identificar eventuales desvos o
aciertos y proveer de informaciones para la toma de acciones
correctivas o preventivas, resultan en la mejora de la calidad.
Control de Calidad
206
Los datos de mediciones de las actividades realizadas as como

las informaciones sobre los productos suministrados por el
proyecto, el plan de la gestin de la calidad, las definiciones
operativas y las listas de verificacin son los componentes de
este proceso. Con inspecciones, grficas de control, uso de
estadsticas y anlisis de tendencias tenemos el monitoreo de
los resultados del proyecto. De esta manera se identifica si se
estn respetando los estndares de calidad.
El sistema de cambios definido en el plan de gestin de la

calidad tambin se toma en cuenta y el resultado del proceso
de control de calidad es la mejora de la calidad, la
formalizacin de las decisiones de aceptacin, documentacin
sobre posibles retrabajos, listas de verificaciones concluidas
y ajustes en procesos de produccin de los productos o en
las actividades del proyecto.
Gestin de Recursos Humanos

La Gestin de los Recursos Humanos se representa por medio de
los procesos que garantizarn el mejor aprovechamiento de las
personas involucradas en el proyecto, ya sean patrocinadores,
clientes, ejecutores, etc.
Son representadas por la Planificacin Organizacional, Creacin del
Equipo y Desarrollo del Equipo.
Las habilidades requeridas para optimizacin de los procesos de
relacin interpersonal y optimizacin de los resultados obtenidos
por las actividades de las personas, tienen una amplia magnitud.
Es importante que los siguientes aspectos sean de dominio del
gerente de proyecto: liderazgo, negociacin, comunicacin,
delegacin, motivacin, instruccin, desarrollo de equipos,
administracin de conflictos, evaluacin de desempeo,
reclutamiento, seleccin, reglamentacin legal sobre las actividades
desarrolladas (salud y seguridad responsabilidades del
departamento de RR.HH., pero es muy til que el gerente de
proyectos tenga esos conocimientos), etc.
Planificacin Organizacional
El objetivo de la planificacin organizacional es preparar el

plan de gestin del personal. Los componentes usados son
las interfases del proyecto, las necesidades de personal y las
restricciones. El perfil tcnico y comportamental de los
recursos disponibles es analizado y cruzado con el perfil
requerido por el proyecto.
Apoyndose en proyectos similares, de prcticas de recursos

humanos y de conocimiento de la teora organizacional, se
crea la atribucin de funciones, as como el mapa de
responsabilidades de las personas que actuarn en el
proyecto.
Se prepara el plan de gestin de los recursos humanos, adems

del organigrama del proyecto. Dicho plan de gestin de los
recursos humanos deber documentar, bsicamente, cundo
y cmo se asignarn y despus como se despedirn a las
personas, cul ser la poltica de premiacin (si hubiera), de
incentivo y de evaluacin de desempeo, cmo se har la
capacitacin y/o reciclaje cuando necesario y cules sern
las responsabilidades de las personas actuantes en el proyecto.
207
Estructuracin del Equipo
El objetivo es conseguir que se asignen los profesionales

necesarios. Se utiliza el plan de gestin de proyectos, de la
descripcin de la plantilla de personal necesario y de prcticas
de reclutamiento y seleccin. A travs de la negociacin con
otros gerentes de proyectos, en el caso de que el profesional
ya est asignado, de asignacin previa o de contratacin de
recursos externos a la organizacin, tenemos finalmente
formalizada y documentada la lista de personas que integrarn
el equipo del proyecto.
Desarrollo del Equipo
208
Sin embargo solamente asignar y desarrollar el equipo no es

suficiente. Como los proyectos son temporales, en algn
momento estos profesionales podrn estar en otro proyecto.
Tambin podrn participar solamente de alguna etapa del
proyecto. Es muy importante que se trabaje la integracin
entre los participantes del equipo.
Un sistema de reconocimiento y recompensa es necesario para

dejar claro al equipo cules son los comportamientos
deseados y a travs de cuales criterios se analizarn las
actividades desarrolladas por dicho personal
Con relacin al entorno fsico, se indica que estn en el mismo

lugar para agilizar la comunicacin y distribucin de las
informaciones, promoviendo un entorno que facilite la
integracin entre las personas. En el caso de que no sea posible
que el equipo trabaje junto, deben realizarse peridicamente
reuniones con la participacin de todos.
Para concluir, la capacitacin de los miembros del equipo, si

es necesario, debe estar considerado como una tarea del
proyecto, previsto en el cronograma. Es contraproducente
esperar que el recurso se autodesarrolle, por ejemplo, fuera
del horario del expediente o en los fines de semana. Muchas
veces el proyecto atraviesa etapas que promueven el trabajo
sobrepasando el horario normal previsto en cronograma, no
sobrando ningn tiempo disponible para que el profesional
busque ms conocimiento inherente a una tarea. Eso
perjudicar el proyecto como si fuera un bajo desempeo de
dicha persona, cuando en realidad es un fallo del gerente de
proyectos en el momento de asignar el recurso con el perfil
adecuado. Es su obligacin conocer la calificacin tcnica del
recurso disponible y promover su capacitacin en tiempo
hbil, planificndolo de forma que su conocimiento haya sido
promovido antes de la necesidad en alguna etapa del proyecto.
209
Gestin de las Comunicaciones

La gestin de las comunicaciones se representa por los procesos
que determinarn la generacin, captura, distribucin,
almacenamiento y la presentacin de las informaciones del proyecto,
en el plazo y formato adecuados.
Son ellos la Planificacin de las Comunicaciones, la Distribucin de
las Informaciones, el Relato de Desempeo y el Cierre Administrativo.
La gestin de las comunicaciones es fundamental para que los datos
y las informaciones sean encaminados a todos los interesados, en
el formato y en la periodicidad ya establecidos. Sin las debidas
informaciones, los componentes del equipo no van a conocer las
tareas que deben ejecutarse, la relacin de estas tareas con las tareas
de otros participantes del proyecto, restricciones tcnicas o
premisas, adems de no saber en cul contexto estn incluidos.
Pueden quedarse sin saber si estn cumpliendo con lo mnimo
esperado con relacin a plazos y costos. Tambin pueden dejar de
informar a otros integrantes con relacin a cambios en los productos
del proyecto, actitudes correctivas, etc. Sin las informaciones
adecuadas, los gerentes de proyecto no tienen condiciones para
administrar las demandas concurrentes entre frentes de trabajo
porque las informaciones o datos pueden llegar demasiado tarde,
si es que llegan, a su conocimiento.
Por lo tanto, es vital para el xito del proyecto que se construya un
sistema adecuado para la captura y propagacin de informaciones.
Planificacin de las Comunicaciones
210
La planificacin de las comunicaciones tiene como resultado

el plan de gestin de las comunicaciones. ste debe
documentar cules son los procedimientos para la recoleccin
de las informaciones y su distribucin. Tambin debe
formalizar la periodicidad de esta distribucin y los
procedimientos para mejora del plan de gestin de las
comunicaciones durante el curso del proyecto.

Distribucin de las Informaciones
Tenemos como base el plan del proyecto, el plan de gestin

de comunicaciones y las informaciones relativas al resultado
de las actividades. A travs de mtodos de recuperacin y
distribucin de informaciones se actualizan los archivos. stos
los podrn hacer cualquier medio que documente el proyecto,
como correspondencias, notas, etc.
Informe de Desempeo
Con la actualizacin dinmica de los controles como el

cronograma, presupuestos y otros inherentes al proyecto, se
alimenta una base de datos. Se analizan los datos por medio de
revisiones de desempeo y anlisis de las variaciones ocurridas en
funcin de los indicadores referentes a plazo y tiempo. Tambin
pueden utilizarse los indicadores relativos al objetivo, riesgo y
calidad.
Pueden utilizarse anlisis estadsticos y matemticos en los

informes de desempeo. El anlisis del valor agregado es el
mtodo ms utilizado en la medicin del desempeo. Se basa
en los apuntes realizados con los datos relativos al objetivo,
costo y plazo. Este mtodo utiliza tres variables: el Valor
Presupuestado, el Costo Real y el Valor Agregado, que es el
valor del trabajo realmente completado.
Se analizan informes que reflejan la situacin actual, la

situacin planificada y la situacin proyectada de acuerdo
con el curso de los trabajos.
Cierre Administrativo
Por medio de los informes de desempeo y de la

documentacin del proyecto, se alimentar el archivo del
proyecto, con los documentos, informaciones y datos, de
forma que tengamos la formalizacin del cierre del proyecto,
con la aceptacin formal de las partes interesadas.
Gestin de Riesgos
La Gestin de Riesgos est representada por los procesos que
identifican y actualizan los riesgos y crean un plan de respuesta
adecuado a la ocurrencia de cualquier riesgo previamente
211
identificado.
Son ellos la Identificacin de los Riesgos, la Cuantificacin de los
Riesgos, el Desarrollo de las Respuestas a los Riesgos y el Control
de las Respuestas a los Riesgos.
La gestin de los riesgos consiste en mapear, analizar y evaluar
riesgos en las tareas del proyecto que comprometan su xito. Cuando
pensamos en riesgos, dos aspectos merecen atencin: la probabilidad
de su ocurrencia y el reflejo sobre el proyecto en alguno de sus
indicadores (tiempo y costo, por ejemplo) en trminos de perjuicio
o beneficios.
Planificacin de la Gestin de Riesgos
La planificacin de la gestin de riesgos lleva a la creacin de

un plan de gestin de riesgos. ste debe formalizar la
metodologa que se utilizar al evaluar los riesgos; funciones
y responsabilidades del equipo de gestin de riesgos; el
presupuesto para esta gestin; los informes formateados,
adecuados a los planes de respuestas a los riesgos; los
procesos de monitoreo, es decir, si se auditar el proyecto y
en caso positivo, cmo se har. Y tambin documenta cmo
se guardarn las informaciones del proyecto, de tal forma
que puedan utilizarse en ste o en otros proyectos; la
periodicidad de las actividades de gestin de riesgos durante
el proyecto; la tolerancia que identifica los lmites ms all de
los cuales se debern tomar actitudes; la medicin y anlisis
para el anlisis cualitativo y cuantitativo.
Identificacin de los Riesgos
212
A travs de la revisin del plan de gestin de riesgos y de

otros planes del proyecto, de reuniones y otros mtodos de
recoleccin de datos, como Brainstorming , Tcnica Delphi,
entrevistas, anlisis de fuerzas, Checklist de verificacin
basados en datos historiales, anlisis de premisas y tcnicas
de diagramacin (Diagrama de causa y efecto - fishbone o
Ishikawa; Cartas de Flujo de Proceso y Diagrama de Influencia)
tendremos los riesgos evaluados e identificados.
Los disparadores tambin estarn identificados. Disparadores

o sntomas de riesgos sern las indicaciones de que un riesgo
ocurri o est por ocurrir, hacindose necesaria una actitud.
Anlisis Cualitativo de los Riesgos
El anlisis cualitativo de los riesgos evala el reflejo/impacto

sobre el proyecto y la probabilidad de que ocurran los riesgos
previstos.
Los componentes utilizados en este proceso son el plan de

gestin de riesgos, los riesgos identificados, la evaluacin de
la situacin actual, el tipo de proyecto, la precisin de datos,
escalas de probabilidad e impacto y las premisas.
La Probabilidad de Riesgo e Impacto, la Matriz de Nivel de la

Probabilidad/Impacto de Riesgo, Pruebas en las Premisas y la
Clasificacin de la precisin de los datos son tcnicas y
herramientas utilizadas con los componentes nombrados
arriba.
Como resultado tenemos la Clasificacin del Riesgo Global

para el Proyecto, la Lista de Riegos Prioritarios, Listas de
Riesgos para Anlisis y Gestin Adicionales y la Tendencia en
resultados de anlisis cualitativo de riesgos.
Anlisis Cuantitativo de los Riesgos
El objetivo del anlisis cuantitativo de los riesgos es analizar

numricamente la probabilidad de cada riesgo y su reflejo en
los objetivos del proyecto, as como el impacto en el proyecto
por lo general.
Como resultado tenemos la lista de los riesgos cuantificados,

el anlisis probabilstica del proyecto, las probabilidades de
alcanzar los objetivos de costo y de tiempo y las tendencias
en resultados de anlisis cuantitativo de riesgos.
Planificacin de las Respuestas a los Riesgos
Con los resultados de los procesos anteriores y utilizando

cuatro criterios que orientarn la respuesta a los riesgos,
tenemos como resultado el plan de respuestas a los riesgos,
los riesgos residuales, los riesgos secundarios, los acuerdos
contractuales, entradas para otros procesos y entradas para
un plan revisado del proyecto.
Los criterios usados para guiar el desarrollo del plan de

respuestas a los riesgos sern:
Evitar el riesgo cambiar el plan del proyecto para
213
eliminar la posibilidad de ocurrencia de este riesgo ya

identificado
Transferencia pasar las consecuencias de un riesgo,

as como la responsabilidad por las respuesta a otras
partes involucradas
Atenuacin enfocar en la reduccin de las

consecuencias de un riesgo para un nivel de tolerancia
aceptable a travs de acciones que reduzcan la
probabilidad de la ocurrencia del riesgo
Aceptacin aceptar el riesgo y no desarrollar ninguna

accin preventiva
El plan de respuestas a los riesgos deber formalizar los

riesgos identificados; los responsables y responsabilidades
asignadas; los resultados de los procesos de anlisis cualitativo
y cuantitativo de riesgos; las respuestas acordadas utilizando
los criterios antes mencionados; el nivel de riesgo residual
esperado; actividades para poner en accin la estrategia de
respuesta elegida; presupuesto y plazos previstos para las
respuestas; planes de contingencia y planes de reserva.
Control y Monitoreo de los Riesgos
214
El control y el monitoreo de los riesgos consiste en seguir el

curso del proyecto y de acuerdo con los datos e informaciones
obtenidos, asegurar la ejecucin de los planes de riesgo y su
xito, adems de identificar nuevos riesgos. Pueden crearse
nuevos y adecuados planes de contingencia del proceso de
control. Resumiendo, la funcin de este proceso es identificar
que ocurri o est por ocurrir un disparador para que se tomen
las medidas adecuadas.
Por medio de auditorias del proyecto y de respuesta a los

riesgos, revisiones constantes en los riesgos del proyecto,
anlisis del valor agregado, medidas de desempeo tcnico y
de la planificacin adicional de respuesta a riesgos, tenemos
como resultado el Plan de Workaround , las acciones
correctivas, las solicitudes de cambios en el proyecto, las
actualizaciones en el plan de respuesta a los riesgos, la
alimentacin de la base de datos de riesgo y la actualizacin
del checklist de identificacin de riesgos.
Gestin de las Adquisiciones/Contratos

La Gestin de las Adquisiciones /Contratos se representa por medio
de los procesos de adquisicin de mercaderas, recursos y servicios
de entidades externas al proyecto.
Son ellos la Planificacin de las Adquisiciones, Preparacin de las
Adquisiciones, Obtencin de Propuestas, Seleccin de Proveedores,
Administracin de Contratos y Cierre de Contratos.
La gestin de adquisiciones/contratos establece una relacin con
los proveedores externos al proyecto y para prevencin de los riesgos
inherentes a este proceso tambin cuida del tipo de contrato con
cada proveedor, as como formaliza en los contratos, tpicos que
disminuyan preventivamente la ocurrencia de problemas respecto
a la entrega de los productos adquiridos en funcin de la calidad,
plazo y costos.
Planificacin de las Adquisiciones
Identificando cules productos y/o servicios pueden ser mejor

suministrados por entidades externas al proyecto, utilizando
una evaluacin especializada y definiendo cul tipo de contrato
es adecuado en esta adquisicin, tenemos como resultado el
Plan de Gestin de Adquisiciones y las Declaraciones de
Trabajo.
Este plan debe contener informaciones relativas a los

productos y/o servicios debern adquirirse, por cules
proveedores, en que plazo y costo, por medio de cual contrato
firmado entre las partes. Las Declaraciones de Trabajo
suministran la descripcin detallada del producto/servicio,
detallando todas las especificaciones tcnicas y permitiendo
que los proveedores puedan evaluar si estn aptos para
entregar los productos a los que se refiri.
Preparacin de las Adquisiciones
Con el plan de gestin de adquisiciones, declaracin del

trabajo e informaciones de otras planificaciones, a travs de
una evaluacin especializada y formularios estndar
(estndares de contratos, solicitud de compras, etc.) se generan
los documentos de adquisicin donde tenemos los edictos,
los criterios de evaluacin de las propuestas de los
proveedores y las actualizaciones de las declaraciones del
215
trabajo.
Obtencin de Propuestas
Este proceso tiene como objetivo la recoleccin de

informaciones relativas a precios y condiciones de suministro
de los proveedores calificados para atender las necesidades
del proyecto.
Con los edictos y las listas de proveedores calificados, a travs

de reuniones y de anuncios, tenemos las cotizaciones o
propuestas enviadas por los posibles proveedores para
posterior anlisis.
Seleccin de Proveedores
216
Con las propuestas de los proveedores en manos, utilizando

los criterios de evaluacin y respetando las polticas de las
organizacin donde est incluido el proyecto, se seguirn
estos pasos:
Negociacin contractual aclaraciones entre las partes

y acuerdo sobre las clusulas del contrato que se
formalizar.
Sistemas de ponderacin se usan pesos numricos

para cada criterio de evaluacin, se atribuyen notas para
cada proveedor en cada criterio, multiplicados el peso
por la nota y con un total en los productos para obtener
el resultado final.
Sistema de clasificacin definicin de niveles mnimos

de desempeo para uno o ms criterios de evaluacin.
Previsiones independientes el contratante puede hacer

sus propios clculos de precio para compararlos con
los precios propuestos por los proveedores.
As tendremos como resultado la formalizacin del contrato

de prestacin de servicios o venta de productos de terceros
para el proyecto.
Administracin de Contratos
En la administracin de contratos debe garantizarse que los

productos y/o servicios suministrados estn en conformidad
con los contratos firmados. Se utiliza el contrato, los resultados
del trabajo, las solicitudes de cambios y las facturas de los
proveedores y se administra por medio de un sistema de
control de cambio contractual, los informes de desempeo y
sistemas de pago. Como resultado tendremos estos
elementos: correspondencias, cambios contratuales si es
necesario y las solicitudes de pago.
Cierre de Contratos
Al cerrar los contratos, proceso parecido al cierre

administrativo, se comprueba la documentacin del contrato,
la entrega de productos y/o servicios, que debern haberse
entregado segn la contratacin, el cronograma, los cambios
contractuales aprobados, informes de desempeo,
documentos financieros que comprueben el pago de los
proveedores y cualquier documentacin tcnica inherente al
proceso.
De aqu, resulta el archivo de toda la documentacin y en la

que se podrn hacer auditorias de contratacin que analizarn
217
estructuradamente todo el proceso, desde la planificacin de

la contratacin hasta el cierre.
La metodologa que se emplea para implantar un sistema debe tener
sus puntos muy bien definidos y planificados, pues este proceso,
aunque parezca simple, se est viendo como decisivo en las
soluciones ERP.
Ms que una simple lista de tareas, la metodologa aqu presentada
comprende puntos fundamentales para el xito de una implantacin,
tales como:
Investigacin de las Necesidades
Evaluacin de la situacin de la empresa.
Investigacin de las prcticas actuales.
Identificacin de las reglas de negocio practicadas.
Conocimiento de los principales informes y recursos de

gestin.
Investigacin de las necesidades de la empresa.
Identificacin de las necesidades de personalizaciones y/o

proyectos especiales.
Planificacin
Definicin de los objetivos que deben alcanzarse.
Definicin de las etapas (mdulo a mdulo), especificando:
las actividades que se ejecutarn.
plazos para conclusin de las actividades.
definicin de las responsabilidades.
seguimiento de las tareas.
criterios para que los usuarios puedan evaluar las

actividades.
Concienciacin
218
Entrega y compromiso de la Alta Administracin de la

empresa.
Entrega por parte de todos los profesionales involucrados.
Entrenamiento
Entrenamiento de los usuarios en todas las reglas de negocio

pertinentes a su trabajo:
cuerpo de gestin.
cuerpo operativo.
especfico del cuerpo operativo.
Desarrollo de soluciones especficas.
Personalizaciones.
Proyectos especiales.
Seguimiento
Participacin del equipo responsable (Gerente Tcnico,

Coordinador de Implantacin, Analistas de Soporte y
Programadores cuando es necesario).
Validacin
Anlisis crtica de la implantacin.
Comparativo entre planificado vs. ejecutado.
La Metodologa de Implantacin se activa despus de instalar los

productos de software adquiridos y contratados.
El primer paso en la implantacin es la denominada Investigacin
de las Necesidades del Cliente, que determina las necesidades y
prioridades de la empresa, evaluando y seleccionando todos los
procesos y reglas de negocio que la metodologa desarrollar. Si
fuera necesario, exactamente en esta etapa es que se definirn las
personalizaciones y/o definiciones de proyectos especiales.
Al concluir la primera etapa, la prxima es la Planificacin que
determinar las prioridades, a travs de un plan de accin, en el
que se podrn detallar las actividades que deben cumplirse y
reevaluar los puntos de conflicto. En esta etapa, es fundamental
219
que se alcance la unidad de los objetivos de la empresa, en todas

sus reas de negocio.
Determinar con detalles las tareas que deben cumplirse, los
responsables por la ejecucin y los plazos para cumplirlas es la
clave de esta etapa. Otro aspecto fundamental es tener muy claros
los criterios que se adoptarn para validar cada etapa, procedimiento
que deben seguir tanto el usuario del rea como el responsable por
el proyecto en el cliente.
Se justifica la dedicacin y preocupacin dedicados por la
metodologa de implantacin a la Planificacin, a razn de bien
comprender que el xito de un proyecto de implantacin est
asociado a la buena calidad y eficiencia con que se concibe.
Tras investigar las necesidades y tener la planificacin concluida y
concretando paralelamente el proceso de Concienciacin con todos
los involucrados, llega la hora de empezar el entrenamiento con los
usuarios en todas las reglas de negocio pertinentes a su trabajo.
La etapa de entrenamiento se hace de tres formas: involucrando el
Cuerpo de Gestin (tpicos de lo que el producto ofrece y qu tipo
de informacin debe obtenerse de l), Cuerpo Operativo
(funcionalidades de los productos de software) y Especfico del Cuerpo
Operativo (funcionalidades de los productos de software en entornos
simulados de produccin).
Todava en el tpico Capacitacin es importante considerar el
proceso de reciclado que puede ocurrir por cambios en la estructura
organizacional, implementaciones en los productos de software o
en los objetivos previamente ajustados.
El Desarrollo de personalizaciones y/o soluciones especficas
suceden cuando el grado de adherencia alcanzado por los
productos de software contratados no es satisfactorio, o cuando
determinadas actividades de la empresa son tan especficas que
requieren desarrollos especiales.
Es oportuno aclarar que como son desarrollos especficos, dichos
trabajos tendrn la respectiva documentacin tcnica y los criterios
para simular, probar y validar
ElSeguimiento sucede desde el primer instante que se aplique la
220
metodologa, transmitiendo seguridad a los usuarios, brindando

asistencia a todas las operaciones y procesos contenidos en la
implantacin y buscando siempre la mejora continua.
La etapa final de la metodologa es la Validez, que consiste en
determinar el grado de excelencia en la implantacin de los
productos de software. Resumiendo, en esta etapa se cumple el
comparativo entre lo ejecutado y lo planificado.
La metodologa contempla tareas genricas, ejecutadas antes de
implantar los mdulos de un sistema de gestin. Son tareas de
configuracin y se refieren bsicamente a:
Instalacin de los sistemas.
Creacin de empresas y sucursales.
Definicin de contraseas y mens para los usuarios.
Al implantar los mdulos se ejecutarn algunos procedimientos

comunes, como por ejemplo:
Definicin de los parmetros inherentes al mdulo.
Definicin y preparacin de archivos comunes a varios

mdulos.
Definicin y preparacin de archivos especficos al mdulo

en referencia.
Identificacin de los puntos de entrada.
Anlisis de informes.
Verificacin de resultados e informes.
Al empezar los detalles de los mdulos, las principales actividades

son:
Mdulo Contable.
Desarrollar el Plan de Cuentas.
Registrar los Historiales Estndares.
Registrar los Centros de Costos.
Digitacin de los Asientos Contables manuales.
221
Registro de los Prorrateos.
Clculo de GGF.
Integracin con Costos.
Implantacin de la Correccin Integral del Balance (V.M.).
Registro de los Asientos Estandarizados de L&P.
Mdulo Compras
Registro de Productos.
Registro de Proveedores.
Registro de Productos vs. Proveedores.
Inclusin de la Posicin Actual de Solicitudes de Compras.
Inclusin de la Posicin Actual de Pedidos de Compras.
Implantacin de las Cotizaciones.
Implantacin de los Tipos de Entrada.
Digitacin de las Facturas de Entrada
Integracin con el Financiero.
Registro de los Asientos Estandarizados.
Integracin Contable.
Mdulo Facturacin
222
Registro de Productos Terminados.
Registro de Clientes.
Registro de Transportes.
Registro de Vendedores.
Inclusin de la Cartera de Pedidos de Ventas pendientes.
Configuracin de layout de la Factura y Ttulo.
Aprobacin de Crdito y Stock de los Pedidos de Ventas.
Implantacin de los Tipos de Salida.
Generacin de Facturas de Ventas.
Integracin Financiera.
Mdulo Financiero (Cuentas por Pagar y por Cobrar)

Registro de las Modalidades de Ingresos y Gastos.
Inclusin de la posicin actual de los Ttulos por Cobrar.
Inclusin de la posicin actual de los Ttulos por Pagar.
Configuracin de layouts de cheques.
Configuracin de Boletas Bancarias.
Movimiento de las Carteras de Ttulos por Pagar y por Cobrar:
Transferencia/Border Automtico.
Emisin de Boletas.
Bajas de Ttulos Manual y Automtica.
Emisin de Cheques.
Movimiento de Caja.
Seguimiento y emisin de las Carteras de Ttulos.
Simulacin y emisin del Flujo de Caja.
Emisin del Mayor y Diario Auxiliar Clientes y Proveedores
Transferencia Electrnica de Datos (CNAB).
Mdulo Stock/Costos
Registro de Productos Diversos.
Registro de Saldos Iniciales.
Registro del Promedio de Consumo.
223
Registro de Estructuras de Productos.
Digitacin de los Movimientos Internos de Materiales.
Control de rdenes de Produccin.
Clculo del Costo Promedio y/o Estndar.
Clculo del Lote Econmico, Consumo Mes por Mes y Punto

de Pedido.
Preparar la Planilla de Costos.
Mdulo Libros Fiscales.
Complementacin de los Tipos de Entradas y Salidas (TES).
Emisin de los Libros Modelo I, II, Clculo de ICMS e IPI.
Generacin de los Ttulos por Pagar de Impuestos automticos.
Emisin de GIA.
Mdulo PCP
224
Revisin de las Estructuras.
Generacin de las rdenes de produccin por medio de

Pedidos de Ventas.
Procesamiento de la Proyeccin de los Stock.
Emisin de las rdenes de Produccin.
Integracin del mdulo PCP con el mdulo Stock y Costos.
Seguimiento de la Produccin.
Registro de los Recursos.
Registro de las Herramientas.
Registro de las Operaciones por Producto.
Registro del Cronograma.
Asignacin de Carga Mquina.
Emisin de las rdenes de Produccin con procedimientos

de Operaciones.
Apunte de las Operaciones.
Seguimiento de la Posicin de la Capacidad de Produccin.
Mdulo Activo Fijo
Registro de los Bienes.
Registro de las Tasas.
Registro de las Ampliaciones.
Clculo de Depreciacin.
Ajustes del Archivo de Bienes, tras calcular la Depreciacin.
Mdulo Planilla de Haberes / Reloj Registrador Electrnico
Registro de los Empleados.
Registro de los Turnos de Trabajo.
Inclusin de las Bases Iniciales.
Clculo del Anticipo y de la Planilla de Haberes.
Emisin de los Informes y de la Planilla de Haberes.
Emisin de los Recibos de Pago de la Planilla.
RE en disquete.
Lista los Valores Netos, Mapa Ticket Transporte, etc.
Clculo automtico de las Vacaciones.
Clculo automtico de las Rescisiones.
Valores Netos, RE en disquete.
225
Generacin de Promedios.
Provisin (Aguinaldo, Vacaciones, etc).
Registro de Cursos efectuados.
Registro de Currculos.
Mdulos EIS (Executive Information System) y Jornal da

Empresa (medio interno de comunicacin)
226
Definicin de los datos a presentarse.
Preparacin de las rutinas de apoyo.
Elaboracin de Grficos y Ventanas.
Repaso
1)
2)
3)
Cuando nos referimos a los objetivos del PMI (Project

Management Institute), marque la alternativa incorrecta:
a)
El PMI (Project Management Institute) es la principal

entidad que desarrolla estndares para la gestin de
proyectos.
b)
El PMI (Project Management Institute) es uno de los ms

importantes institutos que mantiene un programa de
certificacin para profesionales en el rea de gestin de
proyectos.
c)
El PMI (Project Management Institute) es un documento

y su objetivo es servir como referencia a los profesionales
que trabajan con la gestin de proyectos.
d)
El objetivo del PMI (Project Management Institute) es

difundir el conocimiento sobre gestin de proyectos a
travs del PMBOK(Project Management Body of
Knowledge).
Con relacin al Proyecto se puede afirmar que:

a)
Es un emprendimiento temporal.
b)
Es un emprendimiento definitivo.
c)
Es un emprendimiento ininterrumpido que genera un

conjunto de productos.
d)
Es un emprendimiento ininterrumpido que genera un

conjunto de servicios.
e)
Genera reglamentaciones de productos de servicios.
Cuando nos referimos a ejemplos de proyectos, se pueden

nombrar:
a)
Una lnea de produccin.
b)
El ciclo comercial diario.
c)
El lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el

mercado.
d)
El flujo de documentos dentro de una empresa.
e)
El flujo de datos de un sistema.
227
4)
5)
6)
7)
228
El factor preponderante que determina la finalizacin de un

proyecto est vinculado a:
a)
El logro de los objetivos que generaron el proyecto.
b)
La conclusin de la planificacin.
c)
La finalizacin de la programacin.
d)
La ejecucin del proyecto.
e)
Control del proyecto.
Inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre componen:

a)
El objetivo del proyecto.
b)
El grupo de procesos del proyecto.
c)
Los requisitos de un proyecto.
d)
La validacin de un proyecto.
e)
La verificacin de un proyecto.
Decimos que la integracin, objetivo, tiempo, costos, calidad,

recursos humanos, comunicacin, riesgos y adquisiciones en
un proyecto, cuando nos referimos al PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) son:
a)
Los procesos de un proyecto.
b)
Los componentes necesarios para un emprendimiento

definitivo.
c)
Los que determinan los procesos de un proyecto.
d)
Los que describen las reas de conocimiento de un

proyecto.
e)
Los que describen el flujo de datos de una empresa.
Los objetivos, la gestin de la integracin en el PMBOK (Project

Management Body of Knowledge):
a)
Garantiza la armona de las dems gestiones en un

proyecto.
b)
Determina y cuantifica el trabajo que se realizar.
c)
Define la secuencia de las actividades.
d)
Determina el costo de un proyecto.
e)
Especifica la calidad de un proyecto.
8)
9)
10)
11)
Con relacin al plan general del proyecto no es correcto afirmar

que:
a)
Detalla la previsin de costos de un proyecto.
b)
Especifica la relacin tiempo-actividad.
c)
Representa el control de un proyecto
d)
Es un proceso de ejecucin del proyecto.
Controlar los cambios con el objetivo de mantener un proyecto

actualizado es una exigencia de la gestin:
a)
De comunicacin.
b)
Del objetivo.
c)
De la integracin.
d)
Del tiempo.
e)
Del costo.
Con relacin al objetivo del proyecto es correcto afirmar que:

a)
Es garantizar que el proyecto involucre todas las tareas

y slo las tareas necesarias para atender las metas
establecidas.
b)
Detalla la descripcin de las actividades que se

realizarn.
c)
Detalla el costo de un proyecto.
d)
Es un anlisis de los recursos necesarios para el

proyecto.
e)
Es un componente de la gestin de tiempo.
Los procesos que representan la gestin del tiempo son:

a)
Definicin de la comunicacin, clculo de actividades,

desarrollo del objetivo y control del cronograma.
b)
Definicin de las actividades o secuencia de tiempo,

clculo para la duracin de las actividades o desarrollo
de las actividades y el control al cronograma.
c)
Definicin de las actividades o secuencia de las

actividades, clculo de duracin de las actividades o
desarrollo del calendario y el control al cronograma.
d)
Definicin y anlisis de los recursos necesarios,
229
desarrollo del proyecto y control.

e)
12)
13)
14)
230
Definicin de la secuencia del proyecto, definicin de

los recursos necesarios, anlisis y control del proyecto
Con relacin a la secuencia de las actividades es correcto

afirmar que:
a)
El objetivo es identificar las dependencias entre las

actividades.
b)
Utiliza la red PERT/CPM para definir el vnculo entre las

actividades
c)
Utiliza el camino crtico para establecer los eventos de

cada actividad.
d)
Calcula la secuencia de tiempo de cada actividad.
e)
Establece una relacin tiempo-actividad.
Calcular la duracin de las actividades no implica en:

a)
Establecer la unidad de tiempo de cada actividad.
b)
Establecer una relacin tiempo-evento.
c)
Determinar el tiempo de cada actividad basndose en

el camino crtico.
d)
Atribuir tiempo a cada una de las tareas a travs de

coeficientes y datos histricos.
El clculo de duracin de las actividades, la dependencia entre

las actividades, el calendario, las restricciones y premisas estn
relacionados con:
a)
El desarrollo de las actividades.
b)
El desarrollo del calendario.
c)
La planificacin del grfico de Gantt.
d)
La identificacin de una serie histrica para determinar

coeficientes para calcular los plazos.
e)
La ejecucin de la actividad de un proyecto sin que haya

derroche con intervalos en las actividades.
15)
16)
17)
Los procesos de la gestin de costo son:

a)
Planificacin de recursos, clculo de costo, presupuesto

de los costos y control de costos.
b)
Definicin, validez, verificacin, generacin y control.
c)
Especificacin, definicin, verificacin, generacin y

control.
d)
Investigacin, desarrollo, ejecucin, generacin y

control.
e)
Planificacin, ejecucin, generacin y control.
Para el efectivo control de los costos de un proyecto:

a)
Es necesario un anlisis de la planificacin de un

proyecto.
b)
Es necesario el control de la planificacin.
c)
Es necesario especificar y validar los procesos.
d)
Es necesario controlar el desempeo de los costos

efectuados e mantenerlos en los niveles de la
planificacin.
e)
Es necesario acompaar la planificacin del proyecto.
Con relacin a la gestin de la calidad es correcto afirmar que:

a)
Es un conjunto de procesos que garantizan que el

proyecto atender las necesidades que le dieron origen.
b)
Son procesos que no atienden los propsitos del

proyecto.
c)
Establece las exigencias cuantitativas que garantizan la

calidad de los procesos.
d)
Es un conjunto de herramientas que proporciona

calidad al producto.
231
e)
18)
19)
20)
232
Establece simulacin de varios escenarios para

minimizar plazos y costos.

a)
Uno de los objetivos de la gestin de recursos humanos

es garantizar que se obtengan mejores resultados en
las actividades desempeadas por personas.
b)
Liderazgo, negociacin, comunicacin, delegacin,

motivacin, instruccin, administracin de conflictos,
evaluacin de desempeo y seleccin son algunos de
los aspectos que deben estar en el dominio de cada
participante de los equipos.
c)
La necesidad de contratar personas es uno de los

componentes de la planificacin organizacional de la
gestin de los recursos humanos.
d)
El objetivo del plan de gestin de los recursos humanos

es documentar la poltica de recursos humanos que se
adoptar en la gestin del proyecto.
e)
El desarrollo del equipo involucra entre otros, los

aspectos que promueven una mejora en la integracin
de los participantes a travs de la adecuacin del
entorno, realizacin de entrenamientos, etc.
El objetivo de la gestin de comunicaciones es:

a)
Generar, capturar, distribuir, almacenar y presentar las

informaciones del proyecto.
b)
Detallar en el proyecto las herramientas y productos

necesarios para implantar los sistemas de comunicacin.
c)
Crear condiciones especficas para el control efectivo

de la calidad del proyecto.
d)
Implantar sistemas de comunicacin ms optimizados.
e)
Establecer procesos ms eficientes en la comunicacin

entre los sistemas de informacin.
La planificacin de las comunicaciones en un proyecto:

a)
Hace el control efectivo de las comunicaciones.
b)
Utiliza datos histricos con el objetivo de generar
documentacin sobre los costos.
21)
22)
23)
c)
Determina el objetivo del proyecto.
d)
Documenta los procesos de comunicacin y formaliza

la periodicidad para distribuir las informaciones.
e)
Garantiza que el proyecto atienda las metas establecidas.
La planificacin de riesgos en un proyecto:

a)
Es una revisin del plan de gestin de riesgos.
b)
Crea un plan de procedimientos adecuado a la

ocurrencia de cualquier riesgo previamente identificado.
c)
Controla la inexistencia de riesgos.
d)
Garantiza la eliminacin de riesgos.
e)
Especifica la relacin tiempo-riesgo.
Con relacin a la planificacin de las respuestas a los riesgos,

podemos afirmar que:
a)
Devuelve un indicador de riesgo que permite clasificar

los riesgos del mayor al menor grado.
b)
Suprime totalmente los riesgos de un proyecto.
c)
Su objetivo es permitir el seguimiento del desarrollo

del proyecto.
d)
Identifica y elimina la mitad de los riesgos de un

proyecto.
e)
Es un conjunto de procedimientos adoptados para

reducir o minimizar el impacto cuando hay un riesgo.
La gestin de adquisiciones/contratos contempla:

a)
Los procesos de adquisicin de mercaderas, recursos

y servicios de entidades externas al proyecto.
b)
Todos los procesos de un proyecto.
c)
Algunos contratos de cada gestin.
233
24)
25)
26)
234
d)
El anlisis de proveedores de productos y servicios para

el proyecto.
e)
Estndares al formalizar las adquisiciones de productos

y servicios.
Un punto decisivo para el fracaso al implantar un sistema es:

a)
Definir las metodologas y la planificacin de las

actividades que se ejecutarn.
b)
La definicin de los objetivos que deben alcanzarse.
c)
La investigacin de las necesidades de la empresa.
d)
El uso de criterios para que los usuarios validen las

actividades.
e)
La falta de planificacin e indefinicin de metodologas.
Con relacin a la investigacin cuanto a las necesidades de

los clientes, es correcto afirmar que:
a)
El principal objetivo es establecer las metas que deben

alcanzarse.
b)
Es la etapa en la que se establecen las exigencias

necesarias para que se alcancen las metas y los objetivos.
c)
Es la etapa en que se verifican los beneficios obtenidos

a travs de la atencin a las metas y objetivos.
d)
El objetivo principal es buscar las caractersticas bsicas

de la empresa a travs de un conjunto de
cuestionamientos.
e)
El objetivo principal es hacer una descripcin de la

solucin del problema.
Tratndose de la implantacin de sistemas, son puntos

fundamentales que deben verse:
a)
La investigacin de las necesidades del cliente, la

planificacin, la concienciacin, la capacitacin, el
desarrollo de soluciones especficas, el seguimiento y
la validacin.
b)
La investigacin de las necesidades del cliente, el control

de accesos al sistema a travs de los archivos de log y la
planificacin.
c)
La investigacin de las necesidades de los lenguajes, la
planificacin de los usuarios, la concienciacin, la

capacitacin, el desarrollo de soluciones especficas, el
seguimiento y validacin del hardware.
27)
28)
d)
El seguimiento de la produccin, la revisin de las

estructuras, el desarrollo de lenguajes y la implantacin
de la base de datos.
e)
El desarrollo de lenguajes de alto nivel y sistemas

administradores de la base de datos.
Con relacin a la etapa de planificacin para implantacin de

un sistema, es correcto afirmar que:
a)
Es la definicin de una serie de objetivos que se

ejecutarn a lo largo de un determinado perodo, para
garantizar la atencin a las actividades que se
alcanzarn.
b)
Solamente es posible cuando se conozcan todas las

etapas y actividades y tengan el tiempo de duracin
variable.
c)
Es la etapa en la que se identifican las necesidades de

personalizacin y/o desarrollo de proyectos especiales.
d)
Es la definicin de una serie de etapas y actividades que

se ejecutarn a lo largo de un determinado perodo para
garantizar la atencin a los objetivos que se alcanzarn.
e)
Es la etapa en la que se hace la validacin y verificacin

de las especificaciones detalladas en el proyecto de
implantacin.
Con relacin al desarrollo de soluciones especficas, el objetivo

es:
a)
Buscar alternativas adecuadas para el cliente a travs

de personalizaciones o desarrollo de proyectos
especiales.
b)
Designar un equipo responsable para la coordinacin y

seguimiento de la implantacin.
c)
Buscar la entrega y compromiso de todos los

profesionales.
d)
Elaborar una comparacin entre lo planificado y lo

ejecutado.
e)
Buscar la mejor metodologa para la adecuacin de los
235
sistemas a la realidad del cliente.

29)
30)
31)
236
Con relacin a la implantacin de sistemas, marque la

alternativa incorrecta:
a)
Es necesario la entrega y compromiso de la alta

administracin de la empresa.
b)
La concienciacin de todos los profesionales

involucrados es rigurosamente necesaria.
c)
Slo los equipos de desarrollo y programacin estarn

involucrados en capacitaciones especficas.
d)
El desarrollo de soluciones puede proporcionar la

personalizacin de un sistema de gestin o el desarrollo
de proyectos especiales.
e)
La validacin es la etapa en que se compara lo que se

planific con lo que de hecho se ejecut.
Un punto preponderante para el xito en la implantacin de

Sistemas de Gestin es:
a)
La rpida validacin entre lo planificado y lo ya realizado

en la etapa de investigacin de las necesidades.
b)
La identificacin real de las necesidades del cliente a

travs de un eficiente programa de capacitacin.
c)
La concienciacin, la entrega y el compromiso no slo

de la Alta Administracin de la empresa sino tambin la
entrega de todos los profesionales que, de alguna forma,
mantengan algn vnculo con el sistema.
d)
La definicin de los objetivos que deben alcanzarse en

la etapa de capacitacin.
e)
El desarrollo de soluciones especficas en la etapa de

investigacin, sea por proyectos especiales o a travs
de personalizaciones.
En la implantacin de Sistemas de Gestin, el programa de

capacitacin frecuentemente involucra diferentes aspectos
que tienen el propsito de atender:
a)
Al nivel de gestin y al nivel operativo.
b)
A la comprensin de los lenguajes de alto y bajo nivel.
c)
A los analistas y a los programadores.
32)
33)
d)
Las necesidades especficas de los programadores.
e)
Las necesidades especficas de los analistas.
Seale las siguientes afirmaciones relativas a las caractersticas

relevantes de un sistema de gestin.
I.
La etapa de investigacin determina la necesidad de la

empresa y selecciona los procesos y reglas de negocio
que se involucrarn en la implantacin del Sistema de
Gestin.
II.
La Planificacin determina las prioridades y establece la

forma de accin a travs de los detalles de las actividades
que se ejecutarn a lo largo de un determinado perodo,
para alcanzar un determinado objetivo.
III.
El objetivo de establecer un programa de capacitacin

es suministrar informaciones sean ellas generales o
especficas respecto al Sistema de Gestin para ofrecer
subsidios que permitan realizar la etapa de investigacin
de las necesidades del cliente.
IV.
Las personalizaciones o el desarrollo de soluciones

especficas se efectan siempre que los productos de
software ya instalados y en funcionamiento tengan
perfecta adherencia a la estructura organizacional de la
empresa en el nivel estratgico, tctico y operativo.
V.
Uno de los objetivos de la validacin es determinar el

nivel de excelencia de la implantacin de los productos
de software.
a)
Slo la IV est correcta.
b)
Slo la III est correcta.
c)
Estn correctas la I y la V.
d)
Todas estn correctas.
c)
Estn correctas la I, II y V.
La implantacin de un sistema de gestin puede hacerse a

travs de la implantacin de mdulos especficos que
requieren procedimientos como:
a)
Investigar soluciones, planificar la capacitacin y

personalizar el proyecto.
b)
Definir parmetros, preparar registros y analizar

informes.
237
34)
35)
238
c)
Concienciar clientes, validar investigacin y personalizar

registros.
d)
Definir parmetros, investigar soluciones y concienciar

clientes.
e)
Planificar capacitacin, concienciar clientes y validar

investigacin.
Para la implantacin del mdulo contable es necesario, entre

otras cosas:
a)
Registrar Productos, Clientes y Proveedores.
b)
Registrar bienes, productos, y Clientes.
c)
Registrar Clientes, Plan de Cuentas y Productos.
d)
Registrar el Plan de Cuentas, Historiales Estndares y

Asientos Estandarizados.
c)
Registro de Clientes, Plan de Cuentas y Productos.
El registro de Productos, el valor de los saldos iniciales, el

clculo del lote econmico, el consumo por mes y el punto de
pedido son algunos de los procedimientos que deben
adoptarse en la implantacin del mdulo:
a)
Contable.
b)
De stock/costos.
c)
De compras
d)
De ventas
e)
Activo fijo.
UML (The Unified Modeling

Language)
y
MER (Modelo de
Entidad- Relacin)
Captulo 8
UML (Unified Modeling Language)

MER
(Modelo
de
Entidad-Relacin)
Sumario del Captulo

8.1

Objetivos
Definicin
Aplicacin
Ventajas
8.2
Diagramas UML (Unified Modeling Language)

Diagrama de Caso de Uso
Diagrama de Clase
Diagrama de Secuencia
Diagrama de Colaboracin
Diagrama de Estado
Diagrama de Actividad
8.3
MER (Modelo de Entidad-Relacin)

Objetivos
Definicin
Aplicacin
Ventajas
UML (The Unified Modeling Language) y MER (Modelo de Entidad-Relacin)
241
8.4
Elaboracin y Representacin de Modelos de Entidad-Relacin

Abstraccin en el modelo Entidad-Relacin
Entidades y Tipos de Entidades
Relacin entre Tipos de Entidades
Tipos de relacin entre Entidades
Entidades derivadas de relaciones N:N
Definicin de tablas
Generacin de claves primarias y claves extranjeras

1.
Dar un concepto genrico del lenguaje UML.
2.
Demostrar la aplicacin prctica y el uso del UML en el modelado de

sistemas.
3.
Describir las ventajas del UML.
4.
Describir caractersticas y simbologa de los diagramas UML en el

modelado de sistemas de informacin.
5.
Dar un concepto genrico de la representacin de modelos de EntidadRelacin.
6.
Dar una definicin de Entidades y Tipos de Entidades.
7.
Describir los tipos de relaciones existentes entre las entidades.
8.
Suministrar elementos para la generacin de tablas a partir de un

modelo de Entidad-Relacin.
9.
Mostrar como se identifican las claves primarias y las claves extranjeras

en una tabla a partir de un modelo de Entidad-Relacin.
Palabras clave
Requisitos Funcionales
Arquitectura de Sistemas
242
Modelado de Sistemas
Diagramas UML
MER (Modelo de Entidad-Relacin)
Entidad de Datos
Tipo de Entidad de Datos
Modelado de Datos
Clave Primaria
Clave Extranjera
Modelado de Sistemas con UML

A UML (Unified Modeling Language) se utiliza en el modelado de soluciones
de software para sistemas de informacin como sistemas bancarios,
financieros, comerciales, en sistemas de telecomunicaciones y defensa, as
como servicios web y aplicaciones en el rea de la medicina. Aunque se lo
haya idealizado para especificar sistemas de software, el uso de UML viene
extendindose hacia otras reas como el propio hardware e incluso, el
modelado de dispositivos mecnicos. Sin embargo, el estudio aqu propuesto
se limitar a aplicaciones comerciales e incorporar un ejemplo para el sistema
de ERP en el ejercicio de este libro.
En el caso particular de sistemas de software, el UML se viene utilizando
para especificar, desarrollar y documentar sus elementos. El UML es un
lenguaje con un conjunto de reglas que puede ofrecer las siguientes ventajas:
-
Posibilita la Generacin de Documentacin de Referencia
Facilita la comunicacin entre el equipo
Permite una Mejor Demostracin del Modelo Conceptual del Sistema
Demuestra con mayor claridad las Clases en un sistema distribuido

en la web
Permite generar un modelado de sistema orientado a objetos
243
Diagramas
El modelado en UML se realiza a travs de diagramas. Estos diagramas
posibilitan, de forma genrica, la documentacin tanto de los requisitos
funcionales como de la propia arquitectura del sistema. La siguiente tabla
muestra esta relacin.

Diagrama de Clases
Diagrama de Estado
Diagrama de Implantacin
Arquitectura
Arquitectura
Arquitectura
Arquitectura
Arquitectura
A pesar de existir un amplio conjunto de diagramas en UML, el modelado de

un sistema puede realizarse con tan solo algunos de ellos. Naturalmente,
podrn utilizarse los diagramas ms apropiados en determinadas
situaciones, dependiendo del tipo de detalle o aspecto que se desee enfatizar
en un sistema.

Losdiagramasdecasodeusosecomponen,bsicamente,detrescomponentes:
actores, casos de uso e interaccin. Un caso de uso agrupa un conjunto de
paquetes con alta cohesin interna y baja dependencia externa. Los diagramas
de caso de uso representan la visin externa que un determinado actor puede
tenerdelsistemaatravsdeunconjuntodeobjetosquecomponenunescenario
especfico y particular.
En un diagrama de caso de uso, un actor puede ser un usuario, un cliente, un
proveedor o inclusive otro sistema. Las lneas y flechas de direccin que
demuestran cmo un determinado actor interacta con el sistema representan
las interacciones.
En un diagrama puede representarse uno o ms casos de uso.
244
Usa
Generar Factura
Generar Asiento
Contable
Actor
Extiende
Hacer Clculo
Un diagrama de caso de uso siempre se inicia a partir de un actor y representa

la interaccin que puede ocurrir entre los diversos casos de uso. Un caso de
uso puede usar o extender otro. Esto significa que en una de sus actividades
activa otro caso de uso.
Generar Entrada
de Materiales
Usa
Generar Asiento
Contable
Actor
Generar
Solicitud de
Materiales
Usa
Un caso de uso extiende otro caso de uso cuando modifica algunas de las
actividades ejecutadas por este ltimo. Un caso prctico es la generacin de
la solicitud de compra de materiales que a partir de un pedido de ventas crea
una lista de compras basada en la estructura de productos. Esta misma lista
de materiales puede generarse a partir de los saldos y puntos de pedido de
los productos.
245
Un diagrama de caso de uso, para representar el ejercicio propuesto en el CD

del libro, muestra la interaccin segn el siguiente ejemplo:
Hacer Asiento
Contable
Usa
Suscribir
Capital
Usa
Usa
Entrar con
Materiales
Usa
Generar Solicitud
de Materiales de
Consumo
Usa
Usa
Generar la
Facturacin
Controlar
Produccin PCP
Controlar y
Acompaar el
Financiero
Generar Pedido
de Ventas
Usa
Usurio
Generar Solicitud
de Compras de
Materiales
Usa
Generar Solicitud
de Compras de
Material de Cons.
Usa
Generar
Cotizaciones de
Compras
Actualizar
Cotizacin
Usa
Usa
Usa
Analizar
Cotizacin
Generar Solicitud
de Compras
Proveedor
Generar rdenes
de Produccin
Controlar la
Produccin
Formar Precios
Efectuar Carga
Mquina
Registrar
Producto
246
Definir
Estructura de
Producto
Diagrama de Clases
Un diagrama de clases representa una estructura esttica de los elementos
del modelo, incluyendo su identificacin, caractersticas (atributos) y
comportamientos (mtodos). Estos elementos se llaman objetos y la
representacin en el modelo se realiza a travs de la categorizacin en diversas
clases.
Pedido
Atributos
Mtodos
+Nmero
#Situacin
-Aprobacin
+Incluir()
+Alterar()
-Borrar()
-Atiender()
Tanto atributos como mtodos pueden tener visibilidad diferenciada, segn

la tabla a continuacin:
+
#
-
Pblica
Protegida
Privada
Adems de la identificacin de los atributos y mtodos de cada clase, un

diagrama muestra las diversas asociaciones que cada una de las clases
mantiene con las otras dentro del modelo. Estas asociaciones pueden
resumirse, bsicamente en cuatro tipos.
Asociacin
Una asociacin se utiliza para indicar la relacin existente entre dos clases.
El smbolo * indica la multiplicidad existente en la asociacin.
247
Classe X
Classe Y
Agregacin
Una agregacin representa una asociacin entre dos clases siendo que una
de ellas compone el todo y la otra de ellas, la parte. En el ejemplo, la clase X es
el todo y la clase Y es la parte.
Classe Y
Classe X
Generalizacin/Especificacin
Muestra la relacin entre clases ms genricas (superclases) y clases ms
especficas (subclases). En este tipo de relacin tambin se muestran las
herencias tanto de caractersticas (atributos) como de comportamiento
(mtodos u operaciones) entre las superclases y las subclases.
Classe X
Classe Y
Dependencia
La asociacin de dependencia representa la existencia de una clase
dependiente y otra independiente. Cualquier cambio ocurrido en la clase
independiente interfiere directamente en la clase dependiente. El siguiente
ejemplo indica que la clase X depende de algunos servicios de la clase Y.
248
Classe X
Classe Y
Un diagrama de clases para representar el ejercicio propuesto en el CD del

libro muestra un ejemplo de contenidos y asociaciones entre las diversas
clases. Para una mejor visualizacin, en este diagrama se representan
nicamente las clases y las asociaciones.
249
Herramientas
Asignacin
de
Herramientas
*
Recursos
Calendario
1
1
1
*
1
Orden de
Produccin
1
1
Asigna
Recursos
Carga
Mquina
*
Seguimiento
de la
Produccin
1
1
*
*
1
Solicitud
Pedido de
Ventas
*
*
Cliente
Factura Salida
*
Reserva
*
1
Pedido tem
Estructura del
Producto
Factura Salida
Item
*
Promedio de
Consumos
Precio de
Venta
1
*
Productos
Gasto
Administrativo
Publicidad
Ganancia
Precio de
Mercado
*
*
1
Lote
Econmico de
Compras
Proveedor
1
Factura
Entrada
Flujo de Caja
*
1
Solicitud por
Demanda
Solicitud de
Compras por
Punto de
Pedido
Pedido de
Compras
1
*
1
*
Solicitudes de
Compras
250
*
Cotizacin
Factura
Entrada, tem
*
Movimiento
Diario
Diagrama de Interaccin
El diagrama de clases muestra las clases de objetos y las posibles asociaciones
existentes. Un caso de uso es una representacin esttica utilizada para
esbozar la estructura genrica de un sistema y las posibles visiones que cada
actor en particular tiene del sistema. Estos diagramas no especifican el
comportamiento del sistema ni los diversos escenarios para cada caso de
uso. Esta especificacin se realiza a travs de diagramas de interaccin
identificados como diagramas de secuencia o diagramas de colaboracin.
Diagramas de secuencia muestran el intercambio de mensajes que pueden
ocurrir entre un conjunto de objetos al realizar un caso de uso. Muestra la
implementacin de un caso de uso tomando en cuenta el factor tiempo.
Evento
Objeto 2
Criao
Ator
Operao
Auto-delegao
Retorno
Eliminao
251
El diagrama muestra la interaccin en el tiempo de arriba hacia abajo y de

izquierda a derecha. Dentro del diagrama se muestran las operaciones y los
retornos de las operaciones ocurridos entre los diversos objetos. En la
demostracin del ejemplo, tanto las operaciones como los retornos pueden
tratarse como intercambio de mensajes entre los objetos. Un objeto puede
crear o incluso eliminar otro y en este ltimo caso, el smbolo X muestra su
eliminacin. La auto delegacin representa una llamada que un objeto se
hace a si mismo.
Un diagrama de secuencia puede representar tanto el intercambio de mensajes

sincrnicos como asincrnicos. Los mensajes sincrnicos indican que se
esperarporlarespuestaantesdeintercambiarotrosmensajesysesimbolizan
a travs de una flecha slida rellenada.
El envo de un mensaje asincrnico indica que habr continuidad de proceso

independiente de la obtencin de respuesta. Este tipo de envo de mensaje se
representa con una flecha con media punta.
El siguiente conjunto de ejemplos muestra la interaccin de los casos de uso

para generar pedidos de venta, definir el punto de pedido, generar lote
econmico, generar solicitud de compras y cotizar compras a travs de los
diagramas de secuencia.
252
Generar Solicitud
de Compras de
Materiales
Usa
Generar Pedido
de Ventas
Usuario
Usa
Usa
Generar Solicitud
de Compras de
Material de Cons.
Generar
Cotizaciones de
Compras
Proveedor
En el ejemplo, un pedido de ventas generado por un usuario sirve de base

para preparar la solicitud de compras de materiales y posteriormente generar
la cotizacin de compras que se enviar a los proveedores. Esta misma lista
puede estar compuesta por materiales que no son parte de una estructura de
producto y consecuentemente no constan en los pedidos de venta, como por
ejemplo materiales de consumo necesarios para la produccin. En este caso,
la lista de compras de materiales se genera a partir del punto de pedido y de
los lotes econmicos de compras.
Diagrama de Secuencia de la Generacin de

Pedido de Venta
En esta secuencia se ilustran los intercambios de mensajes para la generacin
de un pedido de ventas, mediante un estmulo del usuario. La secuencia
muestra una interaccin entre diversos objetos con el objetivo de crear un
pedido de ventas y las respectivas rdenes de produccin. Las flechas de
direccin muestran los respectivos mensajes (operaciones o respuestas de
operaciones) entre los diversos objetos en el transcurso del tempo. Algunas
de las respuestas de las operaciones que agregan poca claridad no constan
en el diagrama para no sobrecargar la representacin.
253
Ventana
Pedido de
Ventas
Cliente
Pedido tem
Producto
Orden de
Produccin
Usuario
Datos del
Pedido
Incluye
Pedido(Cliente)
Busca Datos del

Cliente(Cliente)
Inclui item(Producto)
Busca Datos del

Producto(Producto)
Genera Orden de Producin(Producto)

Solicitudes de Compra de Materiales
Una de las formas de generar la solicitud de compra de materiales es a partir
de una estructura de producto que consta de un pedido de ventas y
consecuentemente, de una orden de produccin. Cada tem de producto que
constaenunaordendeproduccingenerasolicitudesdecomprademateriales
y, posteriormente, cotizaciones de compras.
254
Orden de
Produccin
Genera
Reserva(Producto)
Reserva
Estructura dol
Producto
Busca Estructura del

Producto(Producto)
Producto
Solicitud de
Compras
Busca Datos del

Producto(Producto)
Genera Solicitud de
Compras(Estructura del Producto)

Solicitud de Compra de Materiales de Consumo
Adems de los pedidos de venta y sus respectivas rdenes de produccin,
una solicitud de compras es pasible de adicin de temes de productos a
partir de su punto de pedido. Tanto los temes de productos generados a
partirdelasrdenesdeproduccincomolostemesdeproductosdeconsumo
integran una nica solicitud de compra de materiales para la generacin de
las cotizaciones de compras.
255
Ventana
Productos
Consumos
promedios
Lote
Econmico de
Compras
Solicitud de
Compras
Usuario
Historial de Ventas
Incluye Promedio de
Consumos (Producto)
Actualiza Punto de
Pedido(Producto)
Genera Lote Econmico(PromedioConsumos )

Genera Solicitud
de
Compras(Lote
Econmico)

Cotizacin de Compra de Materiales
Basndose en la solicitud de compra de materiales y considerando a los
proveedores de cada producto se elabora una cotizacin de compra de
materiales para cada proveedor en particular.
256
Solicitud de
Compras
Cotizacin
Proveedor
Proveedor
Genera
Cotizacin(Solicitud
de Compras)
Busca Proveedor
(Producto)
Cotizacin de
Compras
Los diagramas de colaboracin muestran el vnculo existente entre los
diversos objetos en un caso de uso. Adems del vnculo, los diagramas de
colaboracin tambin muestran el intercambio de mensajes. El tratamiento
del tiempo puede suministrarse a travs de la numeracin de los mensajes
establecidos con vnculos entre los objetos.
La ilustracin a continuacin muestra el vnculo existente entre diversos
objetos. La numeracin establece la secuencia de los mensajes y los mensajes
asincrnicos (paralelos) estn representados, en el ejemplo, por las secuencias
2.1y2.2.
257
Objeto 1
Actor
1:Mensaje
2.1:Mensaje
Objeto 3
Objeto 2
2.2:Mensaje
Objeto 4
A continuacin se muestra el vnculo entre los objetos a travs de un diagrama

de colaboracin para representar la formacin del precio de venta de los
productos, utilizando el ejemplo del ejercicio que consta en el libro.
Formar Precios
Usuario
Diagrama de Colaboracin de la Formacin

de Precio de Venta de los Productos
Un amplio conjunto de factores interfieren en la composicin del precio de un
producto que se lanzar al mercado. Estos factores componen una accin y
reaccin dentro de una estructura altamente compleja. Adems de la
estructura del producto y del costo estndar de sus componentes, en la
composicin del precio del producto se toman en cuenta otros elementos,
entre los cuales se destacan los gastos administrativos, la publicidad, la
ganancia y el precio que el mercado practica.
258
Ventana de
Formacin de
Precios
Usuario
2:Busca
Estructura(Producto)
Estructura del
Producto
1:Efecta Formacin
de Precios(Producto)
3:Busca Precio(Producto)
Precio de
Venta
Productos
4:Trata Gasto
Administrativo ()
Gasto
Administrativo
5:Trata Publicidad()
Publicidad
6:Trata Ganancia()
Ganancia
7:Trata Precio de
Mercado()
Precio de
Mercado
259
Diagrama de Estados
Un diagrama de estados permite describir el comportamiento de un sistema
a travs del detalle de todos los posibles estados que cada uno de los objetos
puede asumir. Adems de dicho detalle, muestra cmo un determinado
estado de un objeto puede reaccionar mediante diferentes eventos. El
diagrama de estados representa el tratamiento dado a cada estmulo recibido
y las respectivas respuestas suministradas.
Estmulo
Estado
Respuesta
Los diagramas de estado permiten no slo la formalizacin del

comportamiento sino tambin la verificacin de los eventos. Esta
formalizacin a travs de la definicin de todos los posibles estados de un
sistema es bastante prctica en pequeos propsitos. En este aspecto, la
orientacin es que se utilice un diagrama de estados para una clase de objetos
en particular.
Un diagrama de estados se compone de un conjunto de secuencias que a
partir de un estado inicial muestran las diversas transiciones de estado. El
estado inicial se representa con un pequeo crculo rellenado seguido de una
flecha.
El final de una secuencia de transicin de estados en un diagrama, con una

flecha de direccin seguida de un crculo con relleno incompleto.
El siguiente ejemplo muestra los diferentes estados de la clase factura de

salida de acuerdo con el estudio de caso que consta en el libro.
260
Diagrama de Estado para la Clase Factura

de Salida
Envo de Factura de
Salida
Solicitud de anulacin de
Factura de Salida
Incluyendo Factura
de Salida
Anulando Factura
de Salida
Confirmacin de
anulacin
Solicitud de anlises de
Factura de Salida
Factura de Salida
anulada
Analisis de Factura
de Salida
Solicitud de inclusin de
temes
Aprobacin de Factura
Solicitud
de
aprobacin
de Factura
de Salida
Verificando
Cantidad
Solicitud de verificacin
de crdito
Incluindo Itens da
Nota Fiscal de Sada
Verificando Crdito
Solicitud de Emisin de
Factura de Salida
Emisin de Factura
de Salida
En este ejemplo, la aprobacin de la factura es un superestado compuesto por

dos subestados. En este caso la aprobacin de la factura ocurrir solamente
despus que estos dos subestados ofrezcan una respuesta positiva. La
finalizacin de la secuencia de estados podr ocurrir tanto por la anulacin
de la factura de salida como por su emisin.
261
El diagrama de actividad se utiliza para representar el funcionamiento interno
de un determinado objeto. Esta representacin incluye las acciones que se
realizarnalejecutarunaoperacinycmoesteconjuntodeaccionesinterfiere
en los dems objetos.
Este tipo de diagrama permite demostrar actividades asincrnicas, lo que lo
diferencia de un diagrama de flujo convencional. Los diagramas de flujo
muestran procesos de forma secuencial mientras los diagramas de actividad
incorporan caractersticas de paralelismo en sus procesos. Este paralelismo
se representa a travs de diversos caminos en el diagrama, identificados
como threads, que pueden ser condicionales o no. Estos caminos se crean a
partir de la separacin (fork) y, cuando sea necesario, podr haber una unin
(join) para mantener el sincronismo de las actividades. En el diagrama, tanto
la separacin como la unin se representa con una barra horizontal. Una
unin se origina en una regla de negocio en el modelado de un sistema. Un
ejemplo prctico de la aplicacin de una unin de actividades es la atencin
de un pedido que no se completar mientras no se analice el crdito del
cliente.
Otro aspecto relevante en un diagrama de actividad es el tratamiento
condicional que se representa con los desvos (branches) e intercalaciones
(merges). Un desvo puede ocurrir mediante una nica entrada y diversas
salidas o desvos. En un diagrama de actividad, el tratamiento similar al else
relativoalosdiagramasdeflujoconvencionales,seefectaporundeterminado
desvo cuando todos los dems son falsos.
Diagrama de Actividad para los Objetos de

la Clase Solicitud de Compra
El siguiente ejemplo muestra dos caminos con ejecucin de tareas distintas.
Una para la generacin de la solicitud de compras basndose en los pedidos
de venta y consecuentes rdenes de produccin y reservas y otra en el punto
de pedido y lote econmico de compras.
La solicitud de compras a travs de los pedidos de venta busca en la estructura
los elementos que componen los productos. Para cada tem del producto se
verificar la cantidad demandada versus el lote econmico que conste en el
archivo. Si la cantidad de lote econmico que consta en el archivo es mayor
que la demandada, prevalece la del lote econmico. En caso contrario, se
considerar la cantidad demandada. Este es el ejemplo del producto Rebite
del ejercicio del libro en el cual el lote econmico es una caja de 200 piezas.
262
En la unin de los dos caminos, el diagrama muestra que tanto uno como
el otro integran una nica solicitud de compras.
Recibir Solicitud
Verificar Productos
Verificar Estructura de Productos
Calcular Lote
Econmico
Verificar temes de la Estructura

Stock Mnimo >
Cantidad
Reservada
Calcular Punto
de Pedido
Generar la CTD
de la Reserva
Generar CTD
del Archivo
Generar CTD de
Compra
Cerrar Solicitud de
Compras
263
Diagramas de Implementacin
Los diagramas de implementacin describen el entorno computacional de
un sistema y si los representan los diagramas de componentes y diagramas
de implantacin. Estos diagramas identifican el hardware involucrado y la
implementacin fsica de los diversos objetos. Un diagrama de componentes,
tambin conocido como diagrama de utilizacin, identifica el modelado, la
organizacin y la dependencia de los diversos mdulos de un sistema.
Componente 1
Componente 2
Diagrama de Componentes
En un diagrama de componentes o utilizacin, las dependencias se muestran
a travs de las interfaces ejecutables o almacenables que se implementan por
determinadas clases y el respectivo uso que otras interfaces hacen de sta. El
siguiente ejemplo muestra las dependencias entre programas (exe), bibliotecas
(dll) y clases (cls). Este ejemplo evidencia la dependencia que el programa
Genera Pedidos tiene con relacin a las bibliotecas e inclusive con relacin a
otros programas, es decir, usa servicios que las bibliotecas y programas
suministran.
264
Programas (EXE)
Genera
Pedidos
Productos
Bibliotecas (DLL)
Pedido_
Compras
Pedido_
Ventas
Clases (CLS)
Pedido
Pedido_
tem
265
Diagrama de Implantacin
La implementacin fsica de los mdulos del sistema en los diversos
dispositivos fsicos se muestran a travs de los diagramas de implantacin.
Muy a pesar de que la representacin estndar en el UML de este tipo de
diagrama se haga a travs de cubos, que simbolizan los respectivos
dispositivos, pueden utilizarse otros tipos para caracterizar mejor los
elementos especficos. A continuacin, se muestra un ejemplo de un diagrama
de implantacin en la representacin estndar UML.
INTERNET
IMPRESORA
SERVIDOR DE
ACCESOS
SERVIDOR DE
IMPRESIN
LAN
ESTACIN
SERVIDOR DE
ARCHIVOS
SERVIDOR DE
APLICACIONES
266
Modelado de Datos Utilizando el MER (Modelo de Entidad-Relacin)

Un aspecto extremamente importante, referente a la arquitectura de sistemas,
es la propia arquitectura de los datos. Esta arquitectura comprende no slo la
identificacin de los datos como campos, tamaos, tipos, formatos, etc. sino
tambin la estructuracin y organizacin de los datos, as como su relacin
con otros datos. El objetivo de las tcnicas y metodologas es ayudar a los
analistas en esta organizacin y estructuracin dentro de un determinado
dominio. Esta organizacin y estructuracin consiste, bsicamente, en
elaborar un modelo lgico de datos para implementar en una base de datos
real.
Entre las diversas tcnicas, se destaca la normalizacin de archivos como
una de las primeras en ayudar a organizar y estructurar los datos a travs de
la 1a., 2a., 3a y 4a. Forma Normal. La utilizacin de diagramas de EntidadRelacin facilitan el modelado de datos contemplando una representacin
grfica que mejora las condiciones de comprensin del modelo.
Un diagrama de Entidad-Relacin consiste, bsicamente, en la representacin
de las entidades clasificadas en tipos de entidades o clases. Dentro de un
modelo que un diagrama de Entidad-Relacin muestra, estas categoras o
tipos de entidades se representan con un rectngulo que describe los diversos
atributos o propiedades de un conjunto de entidades en particular. En el
siguiente ejemplo, se identifican por lo menos dos atributos: Id. (Identificacin)
del Vendedor y Nombre.
Id. del Vendedor

Nombre
001959-3
Jos da Silva
001324-2
Carlos Eduardo
002359-5
Marcos Jos
267
Note, en este ejemplo que Jos da Silva, Carlos Eduardo y Marcos Jos son
entidades pertenecientes a una misma clase o categora identificada como
Vendedores.
A pesar de que las entidades no se representen en el modelo de EntidadRelacin, ellas son importantes para determinar las caractersticas que se
mantienen en comn para establecer los atributos o propiedades de una
determinada categora o tipo de entidad.
Sin embargo, una entidad puede pertenecer a ms de una categora o tipo de

entidad como es el caso de una persona fsica que puede ser el empleado de
un determinado banco y mantener una cuenta abierta en el propio banco, por
lo que tambin se le considera cliente.
Empleados
Clientes
Id. Empleado
Nombre
Id. Cliente
Nombre
001959-3
Jos da Silva
Abstrayendo un concepto genrico a partir de la demostracin de este ejemplo

se puede verificar la necesidad de establecer una relacin entre el tipo
Empleados y el tipo Clientes. Podemos afirmar que un empleado atiende a
uno o ms clientes pero, este tipo de relacin en este caso en particular genera
una situacin en la que el empleado estara atendindose a s mismo. Bajo el
punto de vista del modelo de Entidad-Relacin, crear para este ejemplo dos
tipos de entidades distintas y establecer una relacin genera redundancia en
los datos que se implementarn en dos tablas distintas en una base de datos.
La ilustracin de este ejemplo es el caso tpico de la necesidad de representar
tipos y subtipos de entidades. Entonces, las entidades Empleados y Clientes
pueden caracterizar dos subtipos de entidades de Personas.
268
Personas
CPF
Nombre
Empleados
Vacaciones
Clientes
Cuenta Corriente
En la prctica, esta solucin puede implementarse fsicamente en tan slo

una nica tabla en la que exista un flag indicativo del tipo (Empleados, Clientes
o ambos) y una regla de banco que establece, en el caso del ejemplo, que el
campo cuenta corriente se llenar solamente para las personas que sean
clientes del banco.
Una relacin entre dos Tipos de Entidades establece que para un determinado
elemento de un Tipo de Entidad existen relaciones con uno o ms elementos
de otro Tipo de Entidad.
Lo que efectivamente vincula los dos tipos de entidades es la clave primaria

que puede representarse con un cdigo de tem o un nmero, visible o invisible para el usuario. Las claves pueden estar compuestas por uno o ms
temes o campos, como por ejemplo dos facturas de crdito con el mismo
nmero, pero de dos proveedores diferentes. En este caso, la clave primaria
se compondr del nmero de factura de crdito y el nmero de identificacin
del proveedor.
El siguiente ejemplo muestra la relacin entre los Tipos de Entidades

Vendedores y Clientes.
269
Id. Vendedor
Nome
Id. Cliente
Razo Social
002359-5
Marcos Jos
001324-2
Carlos Eduardo
Atende
12.345-99
Alfa LTDA
Atende
25.456-87
Beta SA
001959-3
Jos da Silva
23.456-67
Gama S/C
En este ejemplo existe una clara relacin entre los elementos del Tipo de
Entidades Vendedores y los elementos del Tipo de Entidades Clientes: un
determinado vendedor puede atender a uno o ms clientes. Esta relacin
ocurre especficamente entre los elementos que son representados por los
Tipos de Entidades y el modelo, grficamente, debe expresar esta relacin
segn la tabla que se muestra a continuacin:
Tipo do Relacin
Representacin Simblica Representacin Grfica
1 para 1
1:01
1 para N
1:N
N para N
N:N
Para representar la relacin entre los Tipos de Entidades Vendedores y Clientes

que indica que un vendedor puede atender varios clientes (1:N) puede
identificar el tipo de relacin y la calificacin de la relacin segn el siguiente
ejemplo.
270
Vendedores
Id. Vendedor
Nombre
Clientes
Atiende
1:N
Id. Cliente
Razn Social
Y no sera correcto colocar en la entidad Cliente varios campos que contendran

a los vendedores que lo atienden, aunque se definiesen slo dos o tres como
mximo.
El diagrama de Entidad-Relacin a continuacin es un recorte del modelado
de datos del ejercicio de ERP del libro.
271
Id. Transportista
Nombre
.
.
Id. Vendedor
Nombre
Direccin
.
Nmero de la Cuenta
Descripcin
Modalidad
.
Clientes
Id. Cliente
Nombre
Direccin
.
Libros Fiscales
Id. Libro
Descripcin
.
.
Pedidos
Conta Bancaria
Cdigo de la Agencia
Nmero de la Cuenta
.
.
Facturas
Nmero del Pedido

.
.
.
Nmero de la Factura
Tipo
Serie
.
Itemes del
Pedido
temes de Fact.
Nmero del tem

CTD
Nmero del tem

CTD
Productos
Cdigo
Descripcin
.
.
Asientos
Nmero del Asiento
Fecha
Valor
.
Cuentas por Cobrar

Fecha
Valor Total por Cobrar
.
.
Producto
vs.Cliente
A pesar de que una relacin N:N entre dos Tipos de Entidades no pueda
implementarse fsicamente, se puede representar este tipo de relacin en el
272
modelo de Entidad-Relacin. Sin embargo, para implementar una relacin

del tipo N:N debe crearse un tercer tipo de entidades identificado como
derivado o de vinculacin, segn se muestra a continuacin:
Factura
Cuentas Cobrar
Nmero del Ttulo
Nmero de Factura
Tipo
Serie
En este ejemplo, una factura puede generar un conjunto de cuentas por cobrar
a travs de diversos ttulos y una cuenta por cobrar puede englobar varias
facturas a travs de un ttulo, de modo que la relacin es del tipo N:N. La
normalizacin presupone la creacin de una tercera tabla.
Nmero de Factura
Tipo
Serie
Nmero del Ttulo
Fact.-Cuentas
Nmero de Factura
Nmero del Ttulo
Este tercer Tipo de Entidad efecta la normalizacin de modo que la relacin

sea del tipo 1:N con dos tablas para los dos Tipos de Entidades originales con
los respectivos atributos y claves y una tercera que recibir los atributos clave
de estas dos tablas.
El siguiente ejemplo muestra las respectivas tablas con las caractersticas de
los campos como tipo, tamao e indicativo de clave primaria o clave extranjera.
Se crear una clave extranjera para la tabla que se origin en el Tipo de
Entidad que mantiene N elementos en su relacin con otro Tipo de Entidad.
A travs de la clave extranjera es posible identificar los registros que estn
relacionados con ste en otra tabla.
273
FACTURA
Campo
Nmero de Fact.
Tipo
Serie
Tipo
Tamao
Numrico
6
Alfanumrico 4
Alfanumrico 4
Clave
S
S
S
Clave Extranjera
No
No
No
CUENTAS P/COBRAR
Campo
Nmero del Ttulo
Tipo
Tamao Clave Clave Extranjera
Numrico 6
S
No
FACTURAS-CUENTAS
Campo
Nmero de la Factura
Tipo
Serie
Tipo
Tamao
Numrico
6
Alfanumrico4
Alfanumrico4
Clave
S
S
S
Clave Extranjera
S
S
S
La definicin de las tablas trata cmo se implementarn los datos en una

base de datos. Sin embargo, el desempeo de esta implementacin para los
accesos en el da a da depende de cmo se haya organizado y estructurado
el modelo en el diagrama de Entidad-Relacin. Un ejemplo que muestra
claramente esta perspectiva es la parte del recorte que relaciona Vendedores,
Clientes y Facturas.
274
Vendedores
Id
Nombre
Direccin
Clientes
Id
Nombre
Direccin
.
Facturas
Nmero
Tipo
Serie
.
Considerando que un vendedor atiende varios clientes y que cada cliente

tiene varias Facturas tal como en el ejemplo, es posible que en una
implementacin fsica se pueda acceder a la informacin sobre el vendedor a
partir de una factura. En este caso es necesario que se busque el respectivo
cliente para poder identificar al vendedor. Por otro lado, tambin se puede
hacer una lista de las facturas a partir de un determinado vendedor que de
forma anloga la har a travs de la bsqueda de todos los clientes del
respectivo vendedor.
Una implementacin de este tipo no genera solamente demora en los accesos
sino que tambin requiere mayor esfuerzo de programacin en funcin de la
necesidad de desarrollo de un proceso de bsqueda en ms de una tabla.
Este tipo de problema puede minimizarse al crear una relacin adicional
entre el Tipo de Entidad Vendedores y Facturas. Su consecuencia en el modelo
fsico ser simplemente la creacin de una clave extranjera ms en la tabla de
Facturas que identifica al vendedor de la factura.
275
Vendedores
Cdigo
Nombre
.
.
Clientes
Cdigo
Razn Social
.
.
Facturas
Nmero
Tipo
Serie
Naturalmente, la preocupacin de la consecuencia en el modelo fsico causado

por la estructuracin y organizacin del diagrama de Entidad-Relacin debe
ser uno de los objetivos que estn en la elaboracin del modelo lgico de
datos.
Repaso
1)
2)
Con relacin al uso, el UML ( Unified Modeling Language) puede

clasificarse como:
a)
Una solucin para el desarrollo de lenguajes orientados a objeto.
b)
Una solucin para programas orientados a objeto.
c)
Una solucin para el modelado de software, incluyendo

sistemas de informacin.
d)
Una solucin orientada especficamente al hardware.
e)
Una solucin para la unificacin de los lenguajes enfocando el

tratamiento de datos.
Entre las ventajas de la utilizacin del UML, se destacan:

a)
276
La posibilidad de generacin de grficos y diagramas para

facilitar la estimacin de un sistema.
3)
4)
5)
b)
La posibilidad de generar documentacin de referencia con el

objetivo de facilitar la comunicacin entre el equipo.
c)
La creacin de modelos que facilitan la programacin lineal.
d)
La creacin de diagramas que funcionan en mquinas reales.
e)
La especificacin de una metodologa para modelar sistemas

con enfoque a la orientacin a datos.
Entre los diversos diagramas UML, se destacan:

a)
El diagrama de flujo de actividades, el diagrama de bloque y el

diagrama de clases.
b)
El diagrama de Gantt, el diagrama de estado y el diagrama de

contexto.
c)
El diagrama de datos, el diagrama de funcin y el diagrama de

actividades.
d)
El diagrama de casos de uso, el diagrama de componentes y el

diagrama de implantacin.
e)
El diagrama de implantacin, el diagrama de clases y el

diagrama de modelo de datos.
El diagrama que muestra los posibles escenarios de un sistema para

un actor especfico es:
a)
El diagrama de implantacin.
b)
El diagrama de estados.
c)
El diagrama de componentes.
d)
El diagrama de casos de uso.
e)
El diagrama de clases.
Los elementos bsicos de un diagrama de casos de uso son:

a)
Objetos, clases y vnculos.
b)
Actores, casos de uso e interaccin.
c)
Asociacin, agregacin y dependencia.
d)
Visibilidad, atributos y mtodos.
e)
Uso, viabilidad y solicitud.
277
6)
7)
8)
9)
278
Si ocurre la activacin de un caso de uso por una de las actividades de

otro caso de uso, podemos afirmar que:
a)
Usa o extiende.
b)
Genera secuencia.
c)
Elimina.
d)
Colabora.
e)
Implementa.
Con relacin al diagrama de clases, podemos afirmar que:

a)
Representaunconjuntodeobjetosatravsdeclasesparamostrar
la estructura dinmica de un sistema.
b)
Mantiene un vnculo de los diversos actores con las clases de

un sistema.
c)
Crea una secuencia de objetos que se utilizarn en el tiempo.
d)
Muestra las clases de objeto y las posibles asociaciones.
e)
Muestra la dinmica entre las clases de objetos a travs de las

asociaciones.
El smbolo * en una asociacin de clase indica:

a)
Multiplicidad.
b)
Visibilidad.
c)
Portabilidad.
d)
Escalabilidad.
e)
Operabilidad.
La asociacin identificada como todo-parte es:

a)
Vinculacin.
b)
Agregacin.
c)
Generalizacin.
d)
Especificacin.
e)
Dependencia.
10)
11)
12)
13)
En UML, la herencia de atributos y mtodos se representa a travs de

una asociacin de:
a)
Multiplicidad.
b)
Dependencia.
c)
Agregacin.
d)
Generalizacin/Especificacin.
e)
Asociacin/Agregacin.
Con relacin a un diagrama de interaccin es correcto afirmar que:

a)
Es una representacin esttica del sistema.
b)
Muestra las asociaciones entre los objetos.
c)
Es una especificacin del comportamiento del sistema.
d)
Representa la herencia existente entre las clases.
e)
Determina la interaccin existente entre los diversos atributos

de una clase.
Diagramas de secuencia y diagramas de colaboracin muestran:

a)
La interaccin existente entre las diversas clases.
b)
La secuencia de implantacin y la colaboracin de la orientacin

a objeto para reduccin de tiempo de desarrollo de software.
c)
La especificacin de los atributos.
d)
La implementacin de los mtodos en clases de objetos.
e)
La secuencia de la herencia y la colaboracin de la herencia en

el desarrollo de programas orientados a objeto.
Una llamada que un objeto hace a s mismo es:

a)
Un mensaje.
b)
Una eliminacin.
c)
Un evento.
d)
Una auto delegacin.
e)
Una auto especificacin.
279
14)
15)
16)
17)
280
Con relacin a una asociacin de dependencia se puede afirmar que:

a)
La clase dependiente provee servicios a la clase independiente.
b)
La clase independiente provee servicios a la clase dependiente.
c)
La clase independiente busca servicios en la clase dependiente.
d)
La clase dependiente hereda las caractersticas de la clase

independiente.
e)
La clase independiente hereda las caractersticas de la clase

dependiente.
Con relacin a las modificaciones en las clases que tienen una

asociacin de dependencia, es correcto afirmar que:
a)
Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente interfiere

en la clase dependiente.
b)
Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente no

interfiere en la clase dependiente.
c)
Cualquier cambio ocurrida en la clase dependiente interfiere en

la clase independiente.
d)
Cualquier cambio ocurrido en la clase dependiente genera

cambios automticos en la clase independiente.
e)
Ningn cambio ocurrido interfiere en clases dependientes o

independientes.
Con la numeracin de los mensajes en un diagrama de colaboracin

es posible:
a)
Identificar las instancias de las clases.
b)
Representar el factor tiempo.
c)
Crear una representacin esttica del modelo.
d)
Crear una estructura jerrquica para definir herencias.
e)
Establecer estndares de ejecucin.
Un diagrama de secuencia:
a)
Puede crear objetos de una clase, realizar una operacin, obtener

respuestas y eliminar objetos.
b)
Puede establecer los recursos necesarios para la instalacin del

hardware.
18)
19)
20)
c)
Puede crear una secuencia para la implantacin de sistemas.
d)
Proporciona la generacin de documentacin para acompaar

el tiempo de desarrollo de un sistema.
e)
Muestra la secuencia de estados de un objeto.
Con relacin a un diagrama de secuencia, marque la alternativa

incorrecta:
a)
Representa la creacin de objetos o instancias de una clase.
b)
Muestra la realizacin de las operaciones.
c)
Muestra las respuestas de los mensajes.
d)
Muestra la herencia de los diversos objetos a travs de los

mensajes.
e)
Posibilita la representacin de la eliminacin de los objetos

instanciados.
El smbolo X en la lnea de tiempo de un objeto en un diagrama de

secuencia indica su:
a)
Creacin.
b)
Eliminacin.
c)
Activacin.
d)
Desactivacin.
e)
Ejecucin.
En un diagrama de secuencia, un mensaje asincrnico se representa

con:
a)
Una flecha de doble sentido.
b)
Una flecha con media punta.
c)
Una flecha slida.
d)
Una lnea continua.
e)
Una lnea punteada.
281
21)
22)
23)
24)
282
Con relacin al proceso, un mensaje asincrnico en el diagrama de

secuencia indica:
a)
Espera.
b)
Discontinuidad.
c)
Anulacin.
d)
Secuencia.
e)
Continuidad.
Con relacin a un diagrama de estados, marque la alternativa

incorrecta:
a)
Detalla el comportamiento de un sistema a travs de los diversos

estados que los objetos de un sistema pueden asumir.
b)
Describe el tratamiento dedicado a cada estmulo recibido.
c)
Presenta buenos resultados en el modelado de grandes

propsitos y representa los estados de un sistema complejo.
d)
Permite verificar los eventos de un sistema.
e)
Describe en su representacin el estado inicial y final.
Con relacin a los objetivos, un diagrama de actividad:

a)
Representa la visin externa que un usuario tiene de un sistema.
b)
Representa los estados de una clase.
c)
Representaelfuncionamientointernodeundeterminadoobjeto.
d)
Muestra el intercambio de mensajes entre las diversas

actividades.
e)
Describe el entorno computacional de un sistema.
Respecto de las ventajas de utilizacin de diagramas de actividad en

UML se destacan:
a)
La posibilidad de representar solamente las actividades

asincrnicas condicionales.
b)

asincrnicas incondicionales.
c)
La posibilidad de representar las actividades sincrnicas o

asincrnicas condicionales e incondicionales.
d)

sincrnicas incondicionales.
e)
25)
26)
27)
28)

sincrnicas condicionales e incondicionales.
Una actividad asincrnica est relacionada con:

a)
El Sincronismo.
b)
El Paralelismo.
c)
La Secuencia.
d)
La Atencin.
e)
El Condicionamiento.
En un diagrama de actividad, un thread representa:

a)
Ejecucin secuencial.
b)
Ejecucin condicional.
c)
Ejecucin paralela.
d)
Ejecucin incondicional.
e)
Ejecucin en agenda.
En un diagrama de actividad, a los caminos creados a partir de la

separacin tambin se los conoce como:
a)
Fork.
b)
Join.
c)
Branches.
d)
Merge.
e)
Else.
Tanto a una separacin de actividades como a la unin de actividades

se las representa por:
a)
Una flecha de direccin.
b)
Una lnea vertical.
c)
Una barra vertical.
d)
Una barra horizontal.
e)
Un crculo.
283
29)
30)
31)
32)
284
En un diagrama de actividad, el tratamiento dado al else se lleva a cabo

por un determinado desvo cuando:
a)
Uno de los otros desvos es verdadero.
b)
Uno de los otros desvo es falso.
c)
Todos los otros desvos son verdaderos.
d)
Todos los otros desvos son falsos.
e)
Ninguno de los otros es falso.
Respecto de los objetivos, un diagrama de componente o diagrama de

utilizacin:
a)
Modela y organiza los mdulos de un sistema.
b)
Describe los componentes fsicos necesarios para la

implantacin de un sistema.
c)
Describe el comportamiento interno de los objetos.
d)
Organiza la visin externa de los sistemas.
e)
Muestra la utilizacin de los componentes considerando el factortiempo.
Con relacin a un diagrama de implantacin, es correcto afirmar que:

a)
Describe los diversos mdulos que componen un sistema.
b)
Relaciona los diversos dispositivos necesarios para un sistema.
c)
Establece una organizacin de los mdulos de un sistema.
d)
Describe la estrategia para el desarrollo de un sistema.
e)
Garantiza la implantacin de los conceptos de la orientacin a

objetos.
Con referencia al modelo de datos, marque la alternativa incorrecta:

a)
Representa el refinamiento de los procesos de un sistema dentro

de una visin top-down.
b)
Representa la estructuracin y organizacin de los datos de

forma corporativa.
c)
Posibilita la representacin de los atributos de un modelo de

datos.
d)
Representa los diversos tipos de relacin entre las entidades

del modelo.
e)
33)
34)
35)
36)
Posibilita la generacin de un modelo para implementar en

una base de datos real.
Un diagrama de Entidad-Relacin representa:

a)
La organizacin y estructuracin de las entidades externas y

su relacin con los procesos internos del sistema.
b)
Las entidades clasificadas en tipos o clases y sus relaciones

con las dems entidades de otros tipos.
c)
La generalizacin conceptual de los cdigos de programas.
d)
La implementacin fsica de una base de datos.
e)
La categorizacin de los diversos recursos de un sistema.
Con referencia al modelo de Entidad-Relacin, los atributos pueden

definirsecomo:
a)
Un conjunto de definiciones para describir los procesos de una

base de datos.
b)
El refinamiento del modelo de procesos.
c)
Un conjunto de caractersticas que definen las entidades en

particular.
d)
Identificadores nicos de una entidad.
e)
Claves primarias de una entidad.
Una relacin del tipo 1:N dentro de un modelo de datos puede

caracterizarse:
a)
Por la existencia de diversas subclases de una clase de datos.
b)
Por la herencia entre una entidad con diversas otras.
c)
Por el rellenado de un campo con diversos valores.
d)
Por la existencia de relacin entre una entidad de un tipo con

varias otras entidades de otro tipo.
e)
Por la existencia de diversos procesos asociados a otro proceso.
Una relacin del tipo N:N no puede implementarse fsicamente porque

antes es necesario que:
a)
Se creen varias claves primarias para cada una de las entidades.
b)
Se efecte la generalizacin de las dos entidades.
285
37)
38)
286
c)
Se cree un proceso especfico para cada una de las variaciones

de las entidades.
d)
Se elimine uno de los tipos de entidad.
e)
Se cree otro tipo de entidad identificado como derivado de la

relacin.
Con referencia a la conversin de un modelo de Entidad-Relacin en

tablas, una relacin 1:N se transforma en:
a)
Una clave extranjera.
b)
Una clave primaria.
c)
Un atributo.
d)
Una coleccin de atributos.
e)
Una coleccin de tablas.
En la conversin de un modelo de Entidad-Relacin en tablas, cada

tipo de entidad puede transformarse en:
a)
Un atributo.
b)
Una tabla.
c)
Una relacin.
d)
Una clave primaria.
e)
Una clave extranjera.
PDI - Plan
Director
de
Informtica
Captulo 9
PDI - Plan Director de Informtica

Sumario del Captulo
9.1
Plan Director de Informtica
9.2
Etapa para obtencin de datos en un Plan Director de

Informtica
Anlisis de la situacin de la empresa
Obtencin de la Cantidad de Datos
Anlisis del Flujo de Datos
Anlisis de las funciones: de Compras, Facturacin, Stock,
Costo, Planificacin y Control de la produccin, Financiera,
Contabilidad, Activo Fijo y Recursos Humanos.
9.3
Etapa para Evaluar las Necesidades de Personalizacin

Conversin de los archivos en el Sistema Actual
Personalizaciones a hacerse en el sistema que se implantar
9.4
Etapa para Evaluacin de los Recursos Fsicos

Anlisis de la instalacin en Hardware y Software
Definicin del Programa de Capacitacin
9.5
Preparacin del Plan y del Calendario Macro

1.
Definir que es un Plan Director de Informtica
2.
Detallar las etapas para desarrollo de un Plan Director de

Informtica
3.
Presentar cules preguntas son las ms importantes en un

Plan Director de Informtica
289
Palabras clave
PDI Plan Director de Informtica
Diagnstico de la Empresa
Personalizacin
Diagnstico de Recursos Fsicos
Calendario
El Plan Director de Informtica es en verdad, la base para implantar
un sistema ERP. El objetivo de las etapas descritas a continuacin,
es organizar mejor este trabajo. Las preguntas propuestas tambin
sirven para definir cul es el sistema (entre los disponibles) que
mejor se adapta a la empresa que se est analizando.
Son necesarias 4 etapas distintas para ejecutar el PDI:
1 Etapa - Obtencin de Datos

Investigacin de los objetivos y situacin actual de la empresa
Situacin actual.
Situacin deseada.
Razones para el cambio.
1.1 Situacin Actual de la Empresa

Una gran parte del xito en la implantacin, depende considerablemente del
conocimiento detallado de la empresa a la que nos propusimos informatizar.
Por eso, en esta etapa, nuestro objetivo es conocer en cul situacin est la
empresa. Hay que trazarse una panorama que incluya desde los usuarios
(todos), hasta la forma de actuacin administrativa.
Con esta finalidad, lo que se aconseja es que se hagan reuniones y entrevistas
preliminares con los involucrados, para obtener las siguientes informaciones:
290
Qu hace?
A quin atiende (clientes)?
Sucursales?
Quines son sus competidores?
Cules son sus departamentos?
Quines son los responsables?
Cmo es la divisin fsica?
Actualmente existen sistemas? Cules?
Cul es el sector de actividad?
Productos?
1.2 Volumen de Datos

La cantidad de registros por archivos, aunque sea una previsin, muestra el
tamao de la empresa y el volumen de datos necesarios en el procesamiento.
El analista puede utilizar esta informacin para evaluar la configuracin de
hardware necesaria, compararla con la existente e incluso detectar la
necesidad de inversin para hacer un upgrade en los equipamientos.
1.3 Flujo de los Datos

Ser necesario hacer un estudio pormenorizado de la organizacin de la
empresa en general, con departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e
informes utilizados.
Ser muy indicado hacer reuniones en los departamentos, con los
responsables y usuarios para llegar a respuestas ms especficas.
La principal finalidad es preparar el calendario de la implantacin.
En especial para cada mdulo, es importante responder a las preguntas:
Compras
1. Evaluar el funcionamiento del sector de compras de la empresa
considerando:
a) Dnde nace la necesidad de una compra.
b) Quin compra.
291
c) Si hay documentos para solicitar una compra.

d) Si existe criterio para las cotizaciones.
e) Si es una prctica desarrollar proveedores.
2. Evaluar la estructura del departamento de compras para los
compradores, si existe el concepto de grupo de compras y
como es la jerarqua. Informarse si existe un nico centro para
hacer las compras o si las compras se podrn hacer de otros puntos.
3. Informarse si hay una regla para aprobar valores
de compra por pertinencia.
4. Detectar de que forma la informacin de una solicitud de compra
llega al departamento de compras:
a) Verbal.
b) Por medio electrnico.
c) En papel.
5. La planificacin de compras se basa:
a) En stock mnimo.
b) Segn la produccin.
c) Sin un criterio definido previamente.
d) Segn una planificacin estratgica.
(Dividir los temes en dos grupos: materia prima y productos
de consumo).
6. Evaluar si la empresa usa conceptos bsicos.
Lote econmico mejor cantidad por comprarse llevando
en cuenta el costo de un tem.
Punto de pedido cantidad en stock que define el momento
para comprar un tem.
Stock de seguridad cantidad mnima en el stock para
garantizarposiblesfallosenelsuministro.
Evaluar el criterio de utilizacin de cada uno de estos conceptos en el
departamento de compras.
7. Informarse si existe una cantidad establecida de cotizaciones
mnimas para cada compra o si se trata una a una.
292
8. Informarse sobre los criterios que se utilizan para elegir un proveedor:

a) Precio.
b) Calidad.
c) Plazo.
d) No depender de un nico proveedor.
9. Informarse sobre el modelo de pedido de compras actual
y cul es el destino de cada va de ste.
10. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes,
controles paralelos y estadsticas del sector de compras.
11. Faltas de un sector de compras:
a) Falta de integracin con los dems sectores:
Compras de ltima hora.
Compras con cantidades incorrectas.
b) Falta una poltica definida para:
Qu es lo que cada uno compra.
Quin es el que aprueba una compra.
Cules son las cantidades que se comprarn.
Desarrollo de nuevos proveedores.
c) Falta de informaciones.
d) Averiguar cules son las desventajas del sistema actual.
12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar
la importancia de un sistema para el sector.
Facturacin
1. Describir el sector de ventas/facturacin:
a) Empleados involucrados/jerarqua.
b) Canal de distribucin:
Vendedores internos.
Representantes externos.
Distribuidores.
Telemarketing.
293
Correo Directo.
c) Tipo de venta:
Al por Mayor.
Al por Menor.
Exportacin.
d) Caractersticas de los productos que se comercializarn:
Encargo.
Stock.
Servicios.
e) Impuestos:
Describir si existe alguna tributacin especfica para el
s
e
c
t
o
r
de la empresa.
Incentivos.
f) Listar las series de los talonarios utilizados por la empresa.
2. Identificar la actuacin de agentes externos en el sector de ventas.
3. Preguntar por la meta de ventas:
a) Promedio creciente de los ltimos meses.
b) Estudio de mercado.
c) Evaluacin por los propios vendedores.
4. Origen de los pedidos de ventas:
a) Verbal.
b) Telfono.
c) Fax.
d) Correo.
e) Interconexin computadora/computadora
5. Numeracin de los pedidos:
a) Numeracin va talonario.
b) Numeracin va sistema.
c) Numeracin aleatoria.
6. Lista de precios:
a) Cada cliente tiene un precio.
294
b) Cada regin tiene un precio.

c) Definida por cantidad.
d) Diferencias en la tributacin.
e) Vista individualmente.
f) Periodicidad de las listas.
7. Poltica de descuentos:
a) No hay descuentos.
b) Descuentos en cascada.
c) Descuentos diferenciados tem a tem.
d) Descuentos por cantidad.
e) Descuentos por puntualidad.
f) Descuentos diferenciados por cliente.
8. Aprobacin de Crdito:
a) El vendedor es corresponsable por la aprobacin de un crdito.
b) Slo existe un departamento para aprobar crditos.
c) No hay aprobacin de crdito.
d) Crdito aprobado obedeciendo un lmite ya establecido.
e) Anulacin de crdito si hubiesen ttulos atrasados.
9. Caractersticas del pedido de ventas:
a) Cantidad de copias y el respectivo destino.
b) Tipo de formulario utilizado.
c) Pedido preformateado.
d) Pedido a discriminarse.
10. Facturas emitidas por la facturacin no por ventas.
a) Devolucin de compras.
b) Envo de demostracin.
c) Simple remesa.
d) Informarse de la existencia de alguna operacin singular de
la empresa.
e) Preguntar de quin es la responsabilidad por la emisin
295
de facturas que no son de ventas.
11. Liberacin de stock para la facturacin:

a) Manual Primero se separa el pedido y despus se emite la
factura.
b) Automtica Debe liberarse el pedido va sistema segn el
stock.
c) Posibilidad de haber facturacin parcial.
d) Preguntar quin responde por la aprobacin de la facturacin.
12. Informarse de la poltica de comisiones sobre las ventas:
a) Porcentajes nicos.
b) Porcentajes por producto.
c) Porcentajes por grupo de producto.
d) Comisiones por la baja de un ttulo.
e) Comisiones por la emisin de un ttulo.
f) Definicin de valor base para aplicar los porcentajes de
comisin.
13. Gastos generales o accesorios:
a) Flete Clculo del flete/tributacin/forma de
exhibicin en la factura.
b) Seguro Clculo del seguro.
c) Encargos financieros Frmula.
14. Principales transacciones va facturacin
a) Ventas.
b) Exportacin.
c) Consignacin seguida de ventas.
d) Envos diversos.
15. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles
paralelos y estadsticas del sector de facturacin.
16. Deficiencias del sector de facturacin:
a) Falta de una poltica de metas ya definida.
b) Exceso de burocracia.
296
c) Constantes atrasos en la entrega.

d) Falta de datos y estadsticas.
e) Falta de una poltica de crdito.
f) Informarse sobre las desventajas del sistema actual.
17. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia
de un sistema para el sector.
Stock
1. Forma de acumulacin y almacenamiento:
a) Estanteras.
b) Cajones.
c) Apilado
d) Calles.
e) Casillero.
2. Entrega del material solicitado:
a) Entrega en el depsito o en el control de calidad.
b) Entrega directamente en la lnea de produccin.
c) Material almacenado en subdepsitos.
d) Entrega inmediata.
e) Entrega no inmediata.
3. Solicitudes:
a) Verbales.
b) Documento preformateado sin numeracin.
c) Documento preformateado con numeracin.
d) Electrnica va sistema.
4. Materias Primas:
a) Pedidas para una determinada orden de produccin.
b) Pedidas para proceso sin la definicin de la orden de produccin.
Demostrar el criterio de prorrateo de la materia prima, para un tem
producido sin la orden de produccin.
5. Depsito:
a) Control rgido de todas las entradas y salidas.
b) Control de las entradas y salidas de los materiales de la produccin.
297
c) Control de las entradas y salidas de materiales A de una curva

ABC.
d) Control paralelo de los temes sin solicitud. Definir el control.
6. Kardex:
a) Manual por fichas.
b) Por sistema de computacin.
7.
Beneficio Externo:
a) Listar los productos con beneficios.
b) Existe control del stock externo.
c) No se controla el stock externo.
d) Detallar como se agrega el costo del beneficio.
8.
Grupos de productos:
a) Definicin y criterio.
b) Motivo de la definicin.
c) Cdigo inteligente o en secuencia. Definir el criterio.
9. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales
informes, controles paralelos y estadsticas del sector de stock.
10. Codificacin de productos:

a) En secuencia.
b) Sin estructura definida.
c) Con estructura definida Describir la estructura.
11. Deficiencias del sector de stock.
a) Falta de apuntes.
b) Falta de Kardex.
c) Atrasos al enviar documentos.
d) Fallo al controlar la entrada y salida de materiales.
e) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema.
12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la
importancia de un sistema para el sector.
298
Costo
1. Costo de los productos terminados:
a) Costo basado en solicitudes por orden de produccin.
b) Costo basado en una estructura de producto.
2. Gastos generales de fabricacin:
a) Prorrateo por estructura de los productos producidos.
b) Apuntes durante la produccin.
3. Mano de obra indirecta y prorrateos:
a) Prorrateo por estructura de los productos producidos.
b) Apuntes durante la produccin.
4. Mtodo de clculo del costo:
a) Lifo (UEPS).
b) Fifo (PEPS).
c) Promedio diario.
d) Promedio mensual.
e) Estndar.
5. Costo en varias monedas:
a) US$.
b) Moneda fuerte.
c) Moneda corriente.
6. Herramienta para calcular el costo:
a) Por el sistema.
b) Manual.
c) Planilla electrnica.
7. Sector de costos:
a) Un departamento independiente.
b) Un departamento integrado a la contabilidad.
8. Clculo de costos:
a) ltimo da del mes.
b) Hasta el quinto da del mes subsiguiente.
299
c) Costo on-line o en tiempo real.

controles paralelos y estadsticas del sector de costos.
10. Deficiencias del sector de costos.
a) Falta de apuntes.
b) Constante atraso de documentos.
c) Prorrateos.
d) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema.
Planificacin y Control de Produccin

1. Planificacin de la produccin:
a) Por encargo basado en los pedidos de venta.
b) Por previsin de ventas.
c) Por stock de reposicin.
2. Averiguar si existen lotes de produccin y si la empresa los
ejecuta con exactitud:
a) Produccin continua y en serie.
b) Produccin bajo encargo.
3. Periodicidad de la planificacin de produccin:
a) Diaria.
b) Semanal.
c) Mensual.
d) Mixta (especificar).
4. Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida.
5. Herramientas y mtodos para calcular las necesidades:
a) Herramientas Manual, planilla o sistema de PCP.
b) Mtodo MRP, Just-in-Time, Kanban o punto de pedido.
6. Orden de Produccin:
a) Informarse de la existencia de rdenes de produccin.
300
b) Numeracin.
En secuencia: general o por departamento.
Mismo nmero del pedido de venta que la origin.
OP genrica por periodo.
7. Averiguar si existe procedimiento de operaciones y poner
ejemplos.
8. Tiempo medio de fabricacin de un producto:
Tiempo transcurrido entre la fabricacin y la disponibilidad
p
a
r
a
uso.
9. Nuevos productos:
a) Averiguar quin dispara el proceso de registro de un nuevo
producto.
b) Averiguar quin responde por el registro.
d) Averiguar quin define la estructura del nuevo producto.
d) Averiguar quin define el procedimiento de operaciones.
10. Procesos y mquinas predominantes:
a) Describir genricamente los grandes procesos y las
principales mquinas.
11. Herramienta necesaria:
a) Describir si son necesarias herramientas para el setup de las
mquinas.
12. Setups diversos:
a) El tiempo de setup no es constante.
b) Fallos frecuentes en equipamientos.
13. Turnos:
a) Turno 1.
b) Turno 2.
c) Turno 3.
14. Informarse de los apuntes de las operaciones.
301
15. Prdidas y defectos:

a) Hay apuntes para los defectos y prdidas.
b) No hay apuntes.
c) Se venden productos con calidad inferior.
d) Productos tienen retrabajo.
e) Deshecho de productos.
controles paralelos y estadsticas del sector de la planificacin y
control de stock.
17. Deficiencias del sector:
a) Falta de planificacin estratgica.
b) Falta de informaciones manuales o de sistemas.
c) Datos de registro incorrectos.
Financiero
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector financiero de la
empresa tomndose en cuenta:
a) Como se controlan los ttulos por cobrar.
b) Como se controlan los ttulos por pagar.
c) Si le corresponde al sector establecer el crdito.
d) Periodicidad del flujo de caja.
e) Como se controlan las cuentas bancarias y las aplicaciones.
2. Tipos de cobro:
a) Simple.
b) Electrnico.
c) Caucin.
d) Operacin de descuento.
3. Evaluar con cules bancos la empresa trabaja y cules
operaciones se mantienen con cada uno de ellos.
302
4. Comunicacin remota con bancos:

a) Informarse con cules bancos y si existen manuales en poder
de la empresa sobre la comunicacin remota.
b) Averiguar cules operaciones se efectan en la comunicacin
remota:
Prrrogas.
Baja.
Emisin.
Descuentos.
Pagos parciales.
5. Informarse de la forma de actuacin de la cobranza:
a) Con asesora externa.
b) Por banco con instruccin de protesto.
c) Por banco sin instruccin de protesto.
6. Instrumento de cobro:
a) Ttulo.
b) Boleta.
c) Carn.
7. Concesin de descuentos:
a) Descuentos slo en las bajas.
b) Descuentos parciales.
8. Control de intereses no cobrados:
a) No se controla.
b) Control manual con emisin de carta de dbito manual.
c) Control por computadora.
9. Border:
a) Divisin manual de ttulos para destinarlos a los bancos.
b) Divisin de ttulos va sistema.
303
10. Averiguar si los cobros y/o pagos se individualizan por grupo

(modalidad) y cul es la estructura:
a) Ejemplo:
0001 - gasto con planilla de haberes.

0002 - impuestos.
0003 - compra de materia prima
11. Informarse sobre el funcionamiento del Cuentas por Pagar para:

a) La forma como se hace la solicitud de un pago.
b) Quin emite el cheque.
c) Si existe una lista con los cheques para firmar.
d) Si es un cheque para cada pago o uno por banco.
12. Emisin de cheques.
a) Emisin manual de cheque.
b) Emisin de cheque va programa exclusivo/impresora
especial.
c) Emisin de cheque por el sistema financiero.
d) A cules bancos se emiten los cheques sea por sistema o
programa.
13. Tesorera:
a) Existe el sector de tesorera.
b) Cul es su funcin.
c) Hace pagos por la caja.
d) Responsable por el pago en el banco.
14. Flujo de caja:
a) Existe flujo de caja.
b) No existe flujo de caja.
c) Como est estructurado el flujo de caja:
Por modalidad (grupo) de pagos/cobros.
Considera saldos bancarios.
Control slo por totales diarios.
Periodicidad en la emisin.
304
15. Razn y diario auxiliar:

a) Hay mayor y diario auxiliar en el financiero.
b) Hay mayor y diario slo en la contabilidad.
controles paralelos y estadsticas del sector financiero.
17. Deficiencias del sector financiero:
a) Falta control en los pagos futuros.
b) Atraso en la informacin de los cobros.
c) Falta flujo de caja.
d) Descontrol sobre intereses adeudados y no pagados.
e) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema.
Contabilidad
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector contable de la
empresa tomndose en cuenta:
a) La integracin con los dems sectores:
b) La contabilidad est integrada a los costos.
c) Existen solamente asientos manuales.
2. Control contable:
a) Contabilidad externa.
b) Contabilidad manual.
c) Contabilidad va sistema.
3. Herramienta para clculo de los resultados:
a) Planillas.
b) Sistema de computacin.
c) Informes manuales.
4. Centro de costos:
a) Centro de costos contable.
a) Centro de costos extra contable.
c) Informarse del criterio para codificar el centro de costos.
305
Ejemplo: xxyy
donde xx = Direccin
yy = sector
5. Costos:
a) Funciona como un sector independiente de la contabilidad.
b) Funciona asociado con la contabilidad.
6. Monedas:
a) Monedas utilizadas en la contabilidad.
b) Contabilidad slo en la moneda corriente.
7. Correccin integral del balance:
a) Por conversin de los asientos uno a uno en moneda fuerte.
b) Por conversin de los asientos en valores diferentes de la
monedas, segn la cuenta contable.
8. Diarios auxiliares:
a) En el cuentas por pagar.
b) En el cuentas por cobrar.
c) En el activo fijo.
d) En la tesorera.
9. Asientos en LALUR:
a) Asientos en el libro de clculo del resultado para aplicacin
del Impuesto a la Renta (IR).
b) Existe alguna particularidad de la empresa en el clculo de
IR.
10. Informarse sobr posibles asientos automticos en la contabilidad.
controles paralelos y estadsticas del sector contable.
12. Deficiencias del sector Contable:
a) Gran volumen de datos.
b) Atraso en las informaciones.
c) Incorreccin en el flujo de papel.
306
Libros Fiscales
1. Libros de entrada y salida (modelo 1 y 2):
a) Escritos manualmente.
b) Por sistema especfico.
c) Escritos externamente.
2. Rgimen actual de la empresa:
a) Escrito por medio electrnico.
b) Escrito en libros.
c) Rgimen por digitacin o especial.
3. Escrituracin va disquete.
a) Informarse del software utilizado.
b) Preguntar cules libros son.
4. Adjuntar los principales informes del sector fiscal.
5. Deficiencias del sector fiscal:
a) Falta de documentacin.
b) Atraso de los dems sectores en enviar la documentacin.
c) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema.
Activo Fijo
1. Informarse acerca del funcionamiento del sector llevando en
cuenta:
a) Los bienes no controlados.
b) Bienes controlados manualmente, por grupo en fichas.
c) Bienes controlados por el sistema, por grupo.
d) Bienes controlados manualmente, uno a uno en fichas.
e) Bienes controlados manualmente, uno a uno por el sistema.
2. Patrimonio Neto:
a) El capital y las inversiones se controlan por el mdulo de
307
activo.
3. Ampliaciones y reforma de Bienes:
a) Asiento como gasto y no activacin.
b) Activacin en el mismo bien.
c) Creacin de otro bien.
4. Mayor auxiliar:
a) Hay el mayor auxiliar del activo.
b) El mayor slo est en la contabilidad.
5. Averiguar si el control de seguros se hace junto con el activo
fijo.
6. Averiguar si la empresa recibe algn incentivo para depreciar
sus bienes:
a) Depreciacin acelerada.
b) Incentivo fiscal.
controles paralelos y estadsticas del sector de activo fijo.
8. Deficiencias del sector de activo fijo:
a) Falta de informaciones.
a) Falta de auditoria.
c) Divergencias del control fsico con el contable.
Planilla de Haberes
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector de planilla de
haberes llevando en cuenta:
a) Planilla de haberes procesada externamente.
b) Planilla de haberes manual.
c) Planilla de haberes por el sistema.
2. Listar los sindicatos que actan en la empresa y el proceso de
pacto salarial.
3. Listar las rutinas automatizadas:
308
a) Recibo de sueldo
b) Impuestos.
c) Vacaciones.
d) Rescisin.
e) Aguinaldo.
f) DIRF/RAIS.
g) Recursos Humanos.
4. Resmenes del clculo de los promedios para efecto de Aguinaldo
y vacaciones:
a) Clculo del promedio en horas.
b) Clculo del promedio en valores.
5. Pago a colaboradores:
a) Por cheque.
b) Al contado.
c) Por depsito bancario.
6. Listar los bancos que efectan el pago de sueldos.
7. DARP/RE:
a) Manual.
b) Por el sistema.
8. Provisin de vacaciones y Aguinaldo:
a) Mes a mes durante el ao.
b) Slo en el segundo semestre.
9. Fechas para anticipo y planilla de haberes:
a) Anticipo, el 50% da 20 y el 50% en el quinto da hbil.
b) Anticipo, el 40% da 20 y el 60% en el quinto da hbil.
c) Anticipo, el 50% da 15 y el 50% el da 30.
10. Informarse sobre las vacaciones colectivas:
a) No hay.
b) Sectorial.
c) General.
309
d) Informarse del periodo de vacaciones colectivas.

controles paralelos y estadsticas del sector.
12. Deficiencias del sector:
a) Falta de profesionales calificados.
b) Atraso en los apuntes.
c) Decisiones de ltima hora.
13. Detallar las ventajas de la rutina o del sistema actual y evaluar la
2 etapa Evaluacin de Necesidades de

Personalizacin
Verificacin de las necesidades de los siguientes puntos:
1 Conversindearchivos
Definiendo estndar de archivos.
Plataforma y sistema actuales.
1. Informarse sobre los archivos que se convertirn,
evidenciando:
a) La real necesidad de la conversin.
b) Volumen de datos.
c) Relacin con otros archivos, si existe.
d) Necesidad en desarrollar rutinas para conversin.
e) Estndar de los archivos (.TXT, .DBF, SQL, etc).
f) Plataforma actual.
g) Sistemas actuales.
2 Personalizaciones
Definicin de rutinas de procesamiento/actualizacin.
Definicin de informes
1. Informarse sobre las rutinas especificas que se desarrollarn
310
evidenciando:
a) Real necesidad del desarrollo.
b) Verificar en los informes, la posibilidad de compararlos con
los existentes en el sistema.
c) Detallar todos los parmetros necesarios.
d) Detallar las posibles rdenes de impresin, para los informes.
e) Detallar todas las rutinas por desarrollar:
1 - Las horas necesarias para hacer el anlisis detallado.
2 - Las horas necesarias para el desarrollo.
3 - Las horas necesarias para instalar y probar,
con los respectivos valores.
3 Etapa Evaluacin de los Recursos Fsicos

1 Verificacin del entorno actual hardware y definiciones
estndares.
Evaluacin del parque instalado basado en el volumen de datos, mdulos

e nmero de usuarios.
Definicin de configuraciones mnimas:
1. Hardware:
a) Informarse sobre la existencia de una red. Si la respuesta es s, cul
red?
b) Para cuntos usuarios (la red)?
c) Cuntos usuarios accedern el sistema, en simultneo?
d) Cuntas estaciones estn conectadas a la red?
e) Cul es la configuracin y localizacin fsica de cada una de las
estaciones y las consecuentes necesidades de contrataciones y/o
reasignaciones?
Definicin de programa de capacitacin, basado en mdulos
utilizados.
1. Definir los usuarios involucrados en el proceso, directa e indirectamente
(desde que sean responsables por decisiones que afectan el proceso):
a) Definir los nombres de los involucrados y sus atribuciones bsicas.
b) Definir la relacin usuarios vs. mdulos.
311
c) Evaluar los puntos crticos entre el nmero de mdulos y los usuarios:

Muchos mdulos para un usuario.
Usuarios de un sector actuando en otro y viceversa, proporcionando
problemas por el desconocimiento del rea de actuacin.
d) Evaluar la necesidad de capacitacin de cada usuario, tomndose en
cuenta el conocimiento de las rutinas administrativas y conocimientos
de informtica.
4 Etapa - Preparacin del Plan y

Calendario Macro
1 Elaboracin de PDI conteniendo:
Diagnstico de la situacin actual (foto)

sistemas actuales.
parque instalado.
usuarios involucrados.
flujo actual de informaciones.
puntos crticos.
puntos de interferencia con el nuevo sistema.
Sugerencia para mejorar los puntos crticos
312
dnde y cules sistemas debern implantarse.
cambios necesarios en el parque instalado (hardware).
capacitacin de los involucrados en el proceso.
sugerencia de nuevo flujo de informaciones.
resolucin de los puntos de interferencia, utilizando las

alternativas:
cambio en los procedimientos.
alteracin en el sistema estndar.
creacin de rutinas especficas.
definicin de los profesionales involucrados.
plazos para ejecucin de los servicios.
horas previstas, de los profesionales definidos, para el proyecto.
costos involucrados y forma de pago.
2 Preparacin de un calendario macro:
Definicin de los mdulos que se implantarn, conteniendo:

prioridades de implantacin de los mdulos.
plazos de implantacin de los mdulos.
requisitos previos para cada tarea y/o mdulo.
Repaso
1)
Con relacin al Plan Director de Informtica, es correcto

afirmar que:
a)
Su objetivo es evaluar la organizacin de la empresa

utilizando investigaciones en los diversos
departamentos y sectores para obtener las estrategias
que se adoptarn.
b)
El objetivo es buscar la efectiva representacin de la

organizacin de la empresa por organigramas.
c)

organizacin de la empresa por organigramas
funcionales.
313
2)
3)
314
c)

organizacin de la empresa por diagramas de flujo
operativos.
e)
El objetivo es verificar la real condicin de la empresa

en la obtencin de informaciones, para servir de base
en la personalizacin e implantacin de un sistema de
ERP Enterprise Resource Planning.
Son etapas del Plan Director de Informtica:

a)
Anlisis Organizacional, Anlisis Funcional, Anlisis

Departamental y Anlisis Sectorial, en la obtencin de manuales
operativos.
b)
Preparacin de Diagrama Organizacional, del Diagrama

Funcional, del Diagrama de Flujo Operativo y Preparacin del
Manual Operativo.
c)
Obtencin de la Situacin de la Empresa, Evaluacin de la

Necesidad de Personalizacin, Evaluacin de los Recursos
Fsicos y Preparacin del Calendario.
d)
Anlisis Organizacional, Anlisis Funcional, Preparacin del

Organigrama Funcional y del Organigrama Operativo.
e)
Personalizacin de los Recursos Fsicos, de los Recursos

Humanos, Personalizacin Funcional y tambin la Operativa.

a)
El estudio pormenorizado de la organizacin general

de la empresa, describiendo departamentos, usuarios,
rutinas diarias, flujos e informes utilizados se hace en
la preparacin del plan y generacin de Calendarios.
b)
La etapa de anlisis involucra definir la situacin actual,

la situacin deseada y los motivos que llevan a la
necesidad de hacer cambios.
c)
Para obtener un panorama general, es necesario conocer

con pormenores a la empresa, desde el comportamiento
de los usuarios hasta la forma de actuacin
administrativa. Todos estos datos se obtienen en la etapa
de anlisis de la situacin actual.
4)
5)
d)
El volumen y el flujo de los datos son informaciones

muy importantes en la etapa de anlisis de los datos.
e)
La obtencin de informaciones sobre los departamentos

y sobre los respectivos responsables, adems de obtener
la lista de los sistemas existentes se hace en la etapa de
anlisis de la situacin actual de la empresa.
En la etapa de anlisis, cuando nos referimos al mdulo

compras, varias preguntas deben hacerse, entre ellas se
evidencian:
a)
El funcionamiento y la estructura del departamento,

formas de distribucin y criterios adoptados.
b)

reglas y formatos del almacenaje y criterios adoptados.
c)

reglas y formatos de las informaciones y criterios
adoptados.
d)
Determinacin de los canales de distribucin y criterios

para utilizacin de polticas de aprobacin de crdito y
lmites de descuento.
e)
El funcionamiento y estructura del departamento de

compras, formas de distribucin y criterios para
utilizacin de polticas de aprobacin de crdito y lmites
de descuento.
En la implantacin de sistema del EIS, al evaluar la necesidad

de personalizacin, algunos aspectos ms importantes que
deben considerarse, son:
a)
La estructura organizacional y funcional y los criterios

adoptados para elegir a los proveedores.
b)
La necesidad de convertir la plataforma utilizada y la estructura

delosdatos,incluyendosuorganizacin,estructurayrelaciones.
c)
La estructura organizacional y funcional, las metodologas

adoptadas para representar los diagramas y los flujos
operativos.
d)
Los criterios adoptados para representar las estructuras

organizacionales y funcionales.
e)
Evaluacin de los stock registrados comparados al stock fsico
315
para incluir los valores correctos en el nuevo sistema.

6)
7)
8)
316
Con relacin a las personalizaciones por hacerse en un sistema

EIS, es correcto afirmar que:
a)
Independiente de los ya existentes, siempre ser

necesario desarrollar nuevas rutinas e informes ms
adecuados para los problemas especficos de la empresa.
b)
Slo se aprovecharn los datos presentes en los archivos

de los sistemas ya instalados que tengan el formato y
estndar establecido, a lo que no se justificar desarrollar
rutinas para convertirlos.
c)
Es importante obtener la periodicidad de las compras,

ventas y del proceso productivo.
d)
Es muy importante evaluar las rutinas de

procesamiento/ actualizacin de informes ya existentes
con la necesidad especfica de la empresa.
e)
Es importante tambin el anlisis organizacional y

funcional de la empresa.
El anlisis de hardware incluyendo la evaluacin del parque

instalado y la definicin de programa de capacitacin son
aspectos que deben considerarse en la etapa:
a)
Evaluacin de la necesidad de personalizacin.
b)
Investigacin.
c)
Preparacin del plan y calendario macro.
d)
Evaluacin de los recursos fsicos.
e)
En el Plan Director de Informtica, el objetivo de la etapa de

preparacin del Plan y Calendario Macro es:
a)
Obtener los datos necesarios para adquirir software y

hardware.
b)
Obtener la periodicidad de compras de productos.
c)
Ms eficiencia en la Planificacin y Control de la

Produccin.
d)
Obtener una planificacin ms adecuada para el sector

de compras.
e)
La obtencin de documentos conteniendo el diagnstico

de la situacin actual de la empresa, sugerencias para
mejoras y calendario para darle curso a la ejecucin.
CASO PARA ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMA:

LA FBRICA DE COMPONENTES ELECTRNICOS ALFA
El margen de ganancia de la fbrica tuvo una reduccin de un 30% con
relacin al ao anterior. La fbrica de componentes ALFA, instalada en zona
de libre comercio, enfrenta actualmente fuerte competencia por parte de otras
fbricas instaladas, hace poco tiempo. Entre los diversos hechos que
contribuyen para este escenario se evidencia, el bajo nivel de ventas en funcin
de los precios de los productos practicados por la competencia, adems de
los atrasos en las entregas de los productos de ALFA.
El director del rea de produccin de ALFA argumenta que no consigue
atender algunas de las demandas a razn de la falta de componentes. La
mayora de los componentes en stock o estn vencidos o estn desfasados. A
la vez, el director del sector de compras de ALFA, atribuye los atrasos a los
proveedores que retienen las demandas a razn de haber expectativa de
constantes ajustes en el cambio.
A la vez, los clientes se quejan que algunos pedidos no son atendidos, y de
otra parte los vendedores aseguran que todos los pedidos que llegan al
departamento son atendidos
Algunos departamentos pasaron a lo largo del tiempo, por un
proceso de informatizacin, excepto la contabilidad, en la que existen
asientos que an se clasifican manualmente. Este es uno de los
grandes problemas apuntados por algunos ejecutivos de la
empresa. Otros ejecutivos aseveran que el problema tiene origen
en los gastos con reformas y ampliaciones de los almacenes y en
las seguidas contrataciones de empleados.
Ante lo expuesto diga cul es el problema de la fbrica de
componentes electrnicos ALFA? Cmo se podr solucionar? Haga
una lista con las preguntas ms importantes que deben hacerse.
Haga tambin una evaluacin de necesidades y recursos fsicos,
incluyendo un anlisis de las mejoras que se pueden obtener al
utilizar un Plan Director de Informtica.
317
318
Anlisis de Softwares
de Gestin - ERP
10
Captulo 10
Anlisis de Software de Gestin - ERP

Sumario del Captulo
10.1
Softwares de Gestin.
Aspectos relevantes al analizar Softwares de Gestin.
10.2
Rutinas Genricas
Descripcin de las rutinas genricas.
Importancia de servirse de las rutinas genricas bajo diferentes
aspectos.
10.3
Grficos: caractersticas relevantes para presentar grficos.
10.4
Diferenciales a considerarse en un software de gestin para cada rea.

1.
Demostrar la gran importancia en los criterios para analizar Softwares

de Gestin.
2.
Pormenorizar los varios aspectos que deben considerarse al analizar

un Software de Gestin por rea.
3.
Permitir que se adquieran elementos para un mejor anlisis del software de gestin
Palabras clave
Rutinas Genricas
Filtros de Consultas
Seguridad en el Acceso
Archivo de log
Back-up
Anlisis de los Softwares de Gestin - ERP
321
Ayuda On-Line
Importacin/Exportacin de los Datos
Grficos
A continuacin se exhibe la lista completa con rutinas, caractersticas,
condiciones, facilidades y recursos tecnolgicos que un sistema de gestin
debe contemplar y que tiene como objetivo ayudar las empresas a elegir un
software ERP.
Rutinas Genricas
Capacidad de procesar varias empresas y las sucursales.
Consolidacin de las empresas y tambin de las sucursales.
Capacidad para asignar archivos en varios servidores de datos.
Capacidad para asignar las reglas de negocios en varios servidores de
aplicacin.
Desarrollo del software en varios idiomas. Cules?
Trabaja con diccionario de datos activo que permiten:
Incluir nuevos campos.

Borrar campos.
Borrarlos de las ventanas e informes.
Borrarlos del browse del registro.
Alterar su tamao.
Alterar su mscara de edicin.
Incluir cero a la izquierda en un campo alfa.
322
Alterar su validacin.
Usa funciones generales.
Usa funciones propias (usuario).
Usa .and. y .or..
Acceder a archivos o tablas relacionadas.

Acceder a otros campos digitados en la misma ventana.
Usar frmulas definidas por el usuario.
Inicializacin basada en un registro anterior (carry on).
Inicializador estndar al incluir registros.
Inicializacin basada en otros campos digitados (disparadores).
Alterar orden de exhibicin de los campos.
Acceso directo al registro por varias secuencias.
Visualizar todos sus datos.
Crear archivos propios.
Alterar la base de datos, on-line.
Calculadora.
Agenda del sistema.
Control de la agenda por usuario.
Tiene mailing entre los usuarios.
Control de spooling de impresin:
Permite visualizar informes en la ventana.

Emisin parcial del informe.
Emisin de informe con varias copias.
Consultas genricas:
Consultas con filtros.

Filtros con expresin (frmula).
Consultas con filtros de archivos relacionados.
Visualiza varios archivos en simultneo.
Posibilidad de relacionar los archivos.
323
Cambiar el orden de exhibicin de los datos.

Bsqueda de determinado registro.
Creacin de ndices propios.
Altera orden de las columnas.
Congela determinada columna.
Visualiza datos en pantalla entera.
Imprime consulta.
Salva las opciones definidas para una futura recuperacin.
Dispone de totales en las consultas.
Sobre la seguridad en el uso del sistema:
Permite bloquear algunos programa (men p/contrasea).

Bloqueo de determinado campo/archivo.
Bloqueo de alteracin.
Bloqueo de visualizacin.
Bloqueo de determinada funcin.
Bloqueo de determinado mdulo.
Bloqueo de determinada empresa.
Hace log de digitacin:
Graba usuario/fecha en los registros guardados.
Graba archivo de log.
Sobre la seguridad fsica de los datos:
Hace back-up/restaura archivos.

Este back-up es on-line.
El back-up compacta datos.
Deshacetransaccin(rollback)sihubieraalgunainterrupcinenelsistema.
Controla la integridad referencial.
324
Generador de informes:
Permite acceso a cualquier archivo.

Accede archivos externos.
Filtros flexibles.
Mximo 9 niveles.
Informes sintetizados.
temes con varias lneas.
Crea ndices propios.
Usa frmulas.
Suma campos en todo el archivo.
Disparador activado al digitar un campo.
Disparador activado al actualizar archivos.
Generador de consultas.
Recupera datos de cualquier archivo.
Permite funciones propias.
Permite filtros flexibles.
Dispone de funciones inherentes a la consulta.
Agrupamiento de clulas.
Uso de frmulas.
Help:
Help on-line en el campo (sensible al contexto).
El usuario puede alterar el help.
El help dispone de palabras claves para acceso a otro help (hipertexto).
Help tiene conceptos generales de los programas.
Help con video y voz u otro tipo de animacin.
Release de la versin documentada en el mismo sistema.

Dispone de medios fciles para importar/exportar datos:
325
Importa/exporta archivos texto.
Importa/exporta archivos DBF.
Importa/exporta archivos Cobol.
Importa/exporta archivos SQL.
En la exportacin permite usar frmulas.
En la exportacin permite usar totales con filtro.
Permite usar filtros.
Importa/exporta archivos Excel.
Importa/exporta archivos en otros lenguajes.
Exporta un archivo a partir de varios archivos de origen.
Hace actualizacin automtica en las importaciones (financiero,

contable, etc).
Grficos
Permite varios tipos de grficos.
Definicin de las leyendas.
Acceso a cualquier archivo.
Filtros flexibles.
Totales en los campos.
Uso de frmulas.
Funciones inherentes al mdulo.
Funciones propias.
Nmero ilimitado de columnas.
Financiero
Controla los ttulos a pagar, clasificndolos por modalidad
(ttulos, planilla, impuestos, etc).
Controla los ttulos por cobrar.
Controla saldos bancarios.
Dicho control se hace por agencia/cuenta.
Facilidad para reconciliar con el extracto.
Recepcin de los movimientos de la cuenta, por mdem.
326
Considera la disponibilidad de los cheques depositados.

Considera la disponibilidad de los cobros.
Controla el flujo de caja.
Exhibe en la ventana la proyeccin del saldo diario.
Considera vencimiento real.
Suministra analtico por ttulo.
Considera ttulos provisionales.
Considera pedidos de compras.
Considera pedidos de ventas.
Considera solicitudes de compras.
Considera previsiones de ventas.
Considera rdito de las inversiones.
Imprime flujo, en columnas, separado por modalidad.
Hace simulacin financiera.
Exhibe grfico en el flujo.
Hace control presupuestario.
Control de modalidad.
Permite hasta diez niveles de totales, definidos por el usuario.
Permite salto de nivel de ordenacin invertida (ej.: bbbbbbaaaaa).
Permite crear ndices propios.
Emite comparativo entre presupuestado y realizado.
El comparativo utiliza hasta 12 meses.
Se podr hacer el presupuesto en 5 monedas como mximo.
Trabaja en rgimen de competencia o de caja.
Informe de los ttulos con detalles.

Informe sinttico por modalidad.
Valor del ttulo en varias monedas. Los informes/consultas se pueden hacer
en una de estas monedas.
327
Controla el movimiento bancario.

Trata eventuales pagos o cobros.
Emite border de cobranza.
Sugiere los ttulos que deben llevarse al banco:

Considera el cliente.
Considera el valor del ttulo.
Considera la fecha de vencimiento.
Considera el valor del contrato/saldo.
Mantiene los datos del contrato de financiacin.

Emite border de pago.
Emite comprobante de depsito de cheques.
Emite cheques y copia de cheques:

Separa los cheques por banco y localidad.

Permite configurar cheques especficos.
Impresin en formulario continuo y hoja suelta.
Permite agrupar varios ttulos en un cheque.
Registra los cheques anulados.
Restablece el ttulo correspondiente.
Tiene control del responsable por la emisin de cheques.
Controla la liquidacin del ttulo tras dar de baja.

Da de baja al ttulo automticamente.
Facilita la seleccin.
Hace la baja parcial en ttulos.
Al dar de baja, acepta descuentos, tasa de permanencia, multa, etc.
Controla anticipos.
Al dar de baja avisa/considera los anticipos efectuados.
Permite sustituir las facturas a pagar por factura/ttulo.

Contabiliza automticamente las bajas y la emisin.
Asiento contable completo, en el movimiento bancario.
Situacin de las carteras por cobrar y por pagar en cualquier orden.
Lista con los ttulos vencidos.
328
Carta/extracto para clientes en atraso.

Emite ficha de registro.
Permite varios tipos de operaciones bancarias (cobranza simple, garanta y
descuento).
Hace transferencias automticas considerando restricciones.
Emite avisos de procedimientos para bancos:
Hace el follow-up de este aviso.
Controla las inversiones financieras y las retiradas.

Calcula los impuestos involucrados.

Permite retiradas parciales.
Dispone de una rutina propia para el FAF.
Varias inversiones del mismo tipo en la misma cuenta.
Emite diario y mayor auxiliar de clientes y proveedores.

Emite aging de los ttulos por cobrar/pagar.
Separa los ttulos por modalidad (ventas, servicios, prstamos,
impuestos, alquileres), banco, vendedor, vencimiento.
Genera ttulos de comisiones por la emisin y baja de ttulos.
Controla los intereses adeudados y no pagados.
Genera ttulos de los intereses adeudados y no pagados.
Emite boleta para cobranza electrnica:

Se comunica con el banco utilizando modem para enviar y recibir ttulos
(estndar CNAB).
Emite orden de pago.
Emite historial de clientes.
Mantiene estadsticas sobre pagos de los clientes.
Mantiene historiales de atrasos.
Historial de ttulos protestados.
Historial de cheques devueltos.
Emite documento para consultas comerciales de terceros.
Consulta la situacin de clientes y proveedores.
Controla lmite de crdito de los clientes.

Este lmite puede hacerse en moneda fuerte.

El lmite tiene fecha de vencimiento.
329
El lmite recibe algn ajuste automtico.
En la situacin por cobrar y por pagar, permite consolidar por pagador,

independiente de la sucursal o tienda.
Consolida por empresa, agrupando por sucursal en todos los informes/
consultas.
Consolida varias empresas.
Es fcil registrar la direccin de cobranza, considera retencin bancaria al
actualizar el saldo bancario.
Suministra el motivo por el cual no se har un pago.
Mantiene el historial de cobranza de un ttulo.
Considera IR retenido en el origen.
Considera ISS retenido en el origen.
Contabilidad
Tiene cdigos para las cuentas, con ilimitada cantidad de dgitos.
Hace consolidacin entre empresas.
Hace consolidacin entre sucursales.
Hace control por centro de costos.
El centro de costos puede pertenecer a la cuenta.
El centro de costos puede ser un campo (archivo) separado.
Rutina de apertura automtica de cuentas para los centros de costos.
Mantiene ms de 12 meses en abierto.
Permite asientos retroactivos.
Permite cerrar el ejercicio fuera del mes de diciembre.
Permite cerrar el mes antes del da 30.
Dispone de dgito verificador en la cuenta.
Hace la correccin integral.
Controla ms de una moneda.

Convierte por la fecha de asiento.

Convierte por la tasa promedio del mes.
Convierte por la fecha de vencimiento del pago/cobro.
Convierte por la tasa del ltimo da del mes.
Calcula y hace el asiento de la variacin monetaria de las cuentas expuestas.

Calcula variacin residual si la conversin es por el vencimiento.
Emite balance corregido en la moneda del pas.
330
Acepta asientos estandarizados.

Acepta historiales estandarizados.

Acepta historiales largos, con varias lneas.

Permite complementar historial estandarizado.
Sobre los prorrateos.

Prorrateo de un asiento basado en porcentajes registrados.

Prorrateo del movimiento mensual de una cuenta.
Prorrateo del saldo de un cuenta.
Prorrateo de un grupo de cuentas (mismo centro de costos).
Permite bloquear la cuenta.

Procesa el diario auxiliar para cualquier cuenta.
Hace control presupuestario.

Presupuesta ms que 12 meses.

Presupuesta ms que una moneda.
Presupuesta grupo de cuentas independiente del plan.
Cuadro contable en cualquier formato/moneda/agrupamiento.

Genera asientos automticos de:

Compra on-line.
Compra batch.
Solicitudes on-line.
Solicitudes batch.
Produccin on-line.
Produccin batch.
Depreciacin batch.
Correccin monetaria batch.
Planilla de haberes batch y on-line.
Cobro de ttulos on-line.
Cobro de ttulos batch.
Pago de ttulos on-line.
Pago de ttulos batch.
Movimiento bancario on-line.
331

Movimiento bancario batch.

Inversiones/retiradas on-line.
Inversiones/retiradas batch.
Cierre de ganancias y prdidas batch.
En el asiento automtico:

Permite hacer el asiento con varias lneas.

Usa frmula en el dbito/crdito.
Usa frmula en el historial.
Usa frmula en el valor.
Frmulas diferentes segn la moneda.
Agrupa asientos por seccin de digitacin.
Agrupa asientos por periodo definido por el usuario.
Agrupa segn la lnea del asiento.
Permite alterar el asiento antes de hacerlo efectivo.
Emite el mayor y el diario en formulario especial.

Emite balance, con los gastos por centro de costos.
Emite el balance con configuracin oficial.
Emite los cuadros contables.
Emite el estado de ganancias y prdidas en formato oficial.
Emite el mapa de orgenes e inversiones.
Emite el mapa de mutacin en el patrimonio.
Procesa LALUR (libro para clculo de la ganancia real)
Stock/Costo
Calcula costo on-line.
Permite reprocesar en batch.
Calcula el costo en ms de una moneda.
Controla varios depsitos.
Cada depsito tiene su propio costo unitario.
Controla productos en poder de terceros.
Controla productos de terceros en nuestro poder.
332
Maneja el beneficio en terceros.

Controla stock en consignacin.
Controla por cuadrcula, con adaptacin en las compras, produccin y ventas.
Controla productos en el control de calidad.

Hace estadsticas de rechazo en el CC.

Graba resultados de las pruebas.
Emite certificado de garanta.
Controla el saldo en proceso.

Detalla el saldo en proceso de los materiales directos.

Detalla el saldo de los materiales con imputacin por el Estndar.
Controla el valor de las rdenes de produccin no concluidas.
Controla depsito cerrado (PEPS).

Prdidas:

Hace estadsticas de las prdidas.

Maneja la prdida de un producto terminado.
Genera solicitudes automticas:
Permite alterar la solicitud automtica (reserva).
Genera automticamente la produccin, si hay stock negativo.

Calcula costo Estndar:

Reajusta automticamente el costo Estndar de la materia prima.

Permite Costo Estndar en ms de una moneda.
Detalla el costo (materia prima, mano de obra, GGF, etc.)

Permite simular costos, cambiando la estructura.
El clculo de costo de la mano de obra es automtico.
Calcula el precio de venta, basado en el costo.

Permite definir frmulas propias para este clculo.

Permite calcular el costo sin abrir una orden de produccin.
Considera los gastos generales (adm. y ventas) en el precio de venta.
Considera los crditos de impuestos al calcular los costos.
Genera asientos de costos en la contabilidad.

Emite el kardex.
333
Emite el kardex del proceso.

Permite ms de un proceso (centro de costos).
Permite generar solicitudes automticas al iniciar la OP.
Muestra la evolucin del costo real.
Muestra porqu hubo variacin en el costo:

Por precios de compra.

Por eficiencia de la mano de obra.
Por ociosidad de los recursos de produccin.
Por variacin en el consumo de las materias primas.
Por variacin del costo de la mano de obra y GGF.
Permite imputar dbitos directos.

Brinda con facilidades para el inventario:

Lista para control del inventario.

Etiqueta para recuentos.
Lista las diferencias entre inventario vs. saldo contabilizado.
Permite inventario rotativo, con fecha aleatoria.
Ajusta el inventario automticamente.
Costea las diferencias de inventario.
Controla ms que una unidad de medida.
La convierte de una a otra automticamente.
Prev productos hidroscpicos (voltil).

Calcula lote econmico.
Considera curva ABC.
Considera valor mximo de compras/mes.
Calcula previsin de consumo:

Media simple.
Media ponderada.
Regresin lineal.
Correlacin mltiple
Considera estacionalidad.
Calcula punto de pedido:
334

Considera consumo promedio.

Considera stock de seguridad.
Considera plazo de entrega.
Este plazo el programa lo ajusta.
Maneja la chatarra.
Maneja subproducto.
Indica los temes obsoletos.
Calcula el costo de almacenamiento.
Imprime documentos para digitacin (solicitudes, produccin, etc).
Controla plazo de validez de la mercadera.
Acepta varias listas de precios.
PCP Planificacin y Control de la

Produccin
Registra la estructura.

Controla la validez de los componentes por fecha.

Controla la validez de los componentes por agotamiento.
Muestra la estructura grficamente.
Permite duplicar las estructuras.
Permite cambiar la unidad de medida de los componentes.
Sobrepasa los 99 niveles.
Maneja productos fantasmas.
temes alternativos en el PCP (si no hay X, use Y).
Montaje de estructuras con diferenciacin en el cdigo selectivo.
Permite cantidad base del conjunto.
Registro de la prdida estndar para control de variacin.
rdenes de Produccin:

Apertura de OP basado en la previsin de ventas.

Apertura de OP basado en los pedidos de ventas.
Reserva de los componentes de una OP.
Apertura automtica de las OP de los componentes.
Impresin de los componentes en la OP.
Impresin de estos componentes en secuencia propia.
335

Impresin de las operaciones en las OP.

Impresin del nmero de la OP en cdigo de barra.
Anulacin automtica de las OP/SC si se anula la previsin o el pedido de

ventas.
Modificacin automtica de las OP/SC si se anula la previsin o el pedido de
ventas.

Emite una lista con las OP/SC anuladas.

Emite una lista con los pedidos de compras.
Anulacin de las OP secundarias si se anula la OP principal.
Permite impresin aglutinada de OP.
MRP (proyeccin de stock):

Calcula la necesidad de componentes y materias primas.

Considera plazos y fechas de entrega.
Considera sbados, domingos y feriados.
Considera el lote econmico.
Considera el punto de pedido.
Muestra resumen diario, semanal, mensual, etc.
Genera OP y Solicitudes de Compras.
Trazabilidad:

Controla stock por lotes.

Informa el lote de la materia prima usada en un lote de venta.
Informa lotes de ventas que usaron un mismo lote de MP/PI.
Carga de Mquina
Permite anclar por el inicio o por el final.
Revierte el anclaje por el final si se llega a la fecha actual.
Cantidad de recursos alternativos por operacin.
Recursos alternativos con tiempos diferenciados.
Considera calendario semanal por mquina.
Controla feriados
Controla lneas de produccin.

Considera tiempo de superposicin por tiempo o piezas.
336
Considera tiempo de desdoblamiento.

Privilegio a rdenes de produccin.
Operaciones considerando capacidad volumtrica (horno).
Verifica la secuencia de las operaciones digitadas.
Emisin de mensajes relacionados con las faltas, anticipos, sobras, prrrogas,
anulaciones, etc (en la proyeccin).
Considera la disponibilidad de la herramienta al asignar la operacin.
Considera la vida til de la herramienta.
Considera restriccin a mquinas (por ej. para mantenimiento).
Considera operaciones espordicas.
Considera setup.
Reclculo de setup vinculado a la operacin anterior.
Visualizacin de la carga de mquina.
Visualizacin del histograma.
Visualizacin de la carga acumulativa.
Hace nueva asignacin de las solicitudes de compras si es necesario.
Considera la disponibilidad de materia prima.
Comprime las operaciones si es necesario.
Control de mantenimiento en las mquinas.
Informacin de la produccin:

Lectura de cdigos de barra.

Lectura de recolector electrnico.
Lectura de bscula electrnica.
Compras
Hace solicitudes de compras a partir del punto de pedido.
Emite y controla cotizaciones de compras.
Mantiene proveedores por producto.
Hace alternacin de proveedores (empresa pblica).
Elige los proveedores segn el desempeo.
Reclasifica al proveedor a partir de las entregas y del CC.
Controla solicitud/pedido por pertinencia (contrasea/valor).
337
Analiza cotizaciones de compras seleccionando la mejor.

Hace anlisis por el valor presente (condicin de pago).

Hace anlisis por la calidad de los productos del proveedor:
Por los atrasos del proveedor.

Por las devoluciones del proveedor.
Por las divergencias en los precios del proveedor.
Control en las justificativas de eleccin.

Hace estadsticas de desempeo del proveedor.
Mantiene un historial de las cotizaciones.
Follow up con historial de los pedidos de compra.
Mantiene pedidos parciales.
Controla contratos de suministro (por precio, cantidad, fecha de entrega, etc).
Controla los reajustes de precios de estos contratos.
Separa todos los informes/consultas por comprador.
Emite informe de divergencia.
Maneja correctamente los temes que no son de stock.
Permite diferentes fechas de entrega para cada tem del pedido.
Mantiene cdigo del producto en el proveedor.
Considera el flete en el pedido de compra.
Enva/recibe datos va EDI (Electronic Data Interchange).
Enva/recibe datos va Internet.
Facturacin
Controla reservas/ cotizaciones.
Hace una historial de las reservas/cotizaciones perdidas.
Hace estadsticas de las reservas ganadas/perdidas.
Vincula los pedidos de venta a las rdenes de produccin.
Genera procedimientos de entregas.
Controla la salida de la mercadera.
Controla las comisiones de ventas.
338
Comisiones pagadas por la emisin del pedido, por la facturacin y

por las bajas.

Acepta ms de un vendedor por factura.

Permite comisin por producto.
Integracin con otros mdulos:

Integrado con el cuentas por cobrar.

Integrado con el stock.
Integrado con el libro fiscal.
Integrado con el stock/costos.
Sobre las condiciones de pago.

Permite hasta 36 cuotas.

Fechas fijas (da en el mes o da de la semana) para el pago.
Permite informar el valor de las cuotas.
Informa las cuotas en porcentaje.
Coloca vencimientos especficos (digitados).
Vincula un aumento financiero a la condicin.
Se podr informar este aumento o incluirlo en el precio.
Factura automticamente la embalaje.

Sobre el reajuste de precios:
Va frmula en el pedido:
Hace facturacin automtica de reajuste a posteriori.

Emite planilla demostrativa del reajuste.
Controla la mayor compra, el mayor saldo, etc, por el

cliente, sin considerar la sucursal del cliente.
Permite aprobar un pedido en varias facturas.
Manejo de importacin/exportacin de mercaderas (emisin de guas,
verificacin de pagos de las tasas, follow-up, etc).
Genera automticamente nota de transferencia de entrada.
Respeta la prioridad de clientes al aprobar los pedidos de ventas.
Procesa aprobacin de crdito:

Por el riesgo, basado en ttulos atrasados.

Por el lmite de crdito.
Restringe la aprobacin manual.
339
Restringe la aprobacin manual por pertinencia.
Procesa aprobacin por el stock:

Hace, por opcin, la aprobacin parcial.

Anula residuos de pedidos.
Verifica la factura de devolucin, en el precio, producto, etc.

Alusin al nmero de la factura de venta por la entrega futura.
En todos los informes permite filtrar por el tipo de salida.
Follow up de las previsiones de ventas con relacin a lo real:

Producto a producto.
Mes a mes.
En moneda nacional y moneda fuerte.
Cuanto al precio de venta.
Control de cuotas de vendedores.
Controla visitas a clientes.

Permite nmero de serie del producto en la factura de venta.
Concepto de familia de productos para facilitar la previsin de ventas.
Estadsticas de ventas de largo alcance por cliente/producto.
Emite etiquetas para embalaje.
Emite lista de mercaderas de ventas.
Emite factura para complemento de precio.
Fiscal
Emite el libro Registro de Entrada (Mod.1 y 1A).
Emite el libro Registro de Salida (Mod. 2 y 2A).
Emite el libro Registro de Inventario (Mod. 7).
Emite el libro para Clculo del IPI e ICMS (Mod.8 y 9).
Emite el cuadro otros dbitos/crditos del Mod.8/ 9).
Emite el libro de Registro de Control de la Produccin y Stock (Mod. 3).
Emite la lista de la DIPI.
Emite los detalles de las operaciones.
Emite la lista del ICMS solidario.
340
Emite el Registro del ISS.

Permite ajuste en los libros fiscales.
Considera base reducida de IPI.
Considera base reducida de ICMS.
Considera alcuota reducida de ICMS.
Considera descuento referente a venta en la zona de libre comercio.
Considera IPI incluso en la base del ICMS.
Considera compra con crdito de ICMS.
Considera compra con crdito de IPI.
Considera venta para persona fsica fuera de la provincia.
Considera ICMS complementario.
Indica el valor de IPI en las devoluciones de materias primas.
Emite factura complementaria de IPI.
Emite factura complementaria de ICMS.
Genera ttulos referentes al IPI/ICMS a pagar.
Corrige automticamente estos ttulos.
Permite pagar los impuestos por la fecha de salida en vez de por la emisin.
Emite boleta de pago de los impuestos (DARF).
Considera saldos de crditos de meses anteriores.
Emite la boleta de pago del ICMS.
Permite digitar lotes de facturas al consumidor.
Genera archivos y libros por medio magntico para rgimen especial.
Activo Fijo
Controla los bienes separando las reevaluaciones, ampliaciones y reformas.
Controla la localizacin fsica.
Contabiliza la depreciacin.
Contabiliza las bajas.
Trabaja con ms de una moneda.
Cada moneda tiene su tasa de depreciacin.
Se puede informar la depreciacin en valor.
Tiene rutina para depreciacin exponencial.
Calcula saldos de bienes implantados retroactivamente.
Permite transferir bienes de centro de costos.
Permite transferir bienes de sucursales.
Permite transferir bienes de empresas.
341
Permite dar de baja parcial a los bienes.

Considera el motivo de la baja.
Controla el seguro de los bienes.
Maneja temes con cantidad ( ej.: 200 sillas).
Maneja la ley 8200.
Planilla de Haberes y Recursos Humanos

Acepta frmulas para calcular los conceptos.
Permite cambiar la secuencia de clculo de los conceptos.
Hace anticipo, en porcentaje, cada 15 das.
Maneja los sueldos de los empleados que cobran por hora y por mes.
Maneja los empleados por tareas.
Maneja la planilla semanal.
Controla contratos de experiencia.
Hace la declaracin de responsabilidad de los dependientes.
Emite aviso de vacaciones.
Considera faltas sin justificativa.
Emite recibo de vacaciones.
Emite recibo de vacaciones colectivas.
Emite y calcula rescisin.
Emite y calcula rescisin complementaria.
Controla cargos y sueldos.
Controla rotacin de empleados.
Mantiene datos de los dependientes del empleado.
Controla ticket restaurante.
Controla ticket transporte.
Emite boleta de pago del INSS (Seguridad Social).
Emite la RE del FGTS por medio magntico.
Controla la asistencia mdica.
Emite el registro del empleado.
Muestra en la pantalla la foto del empleado.
Controla, para el empleado, la evolucin en el sueldo.
Calcula el pacto salarial.
Considera anticipos.
Considera proporcionalidad con relacin a la contratacin.
342
Calcula 1 y 2 cuota del 13 sueldo.

Emite DIRF en formulario/medio magntico.
Emite RAIS en formulario/medio magntico.
Emite lista del neto en formulario/medio magntico.
Emite lista de contratados/despedidos en medio magntico.
Emite A.S. para fin de jubilacin.
Permite calcular sueldos diferenciados por funcin.
Permite reestructurar los clculos por nuevas frmulas.
Permite generar informes de horas trabajadas vs. costo mano de obra.
Permite elegir el orden de los informes.
Permite crear nuevos rdenes para clculos e informes.
Guarda los currculos de empleados.
Acepta currculos por la Internet.
Selecciona empleados para ejercer determinado cargo.
Controla cursos y capacitacin de empleados.
Deja disponible el terminal para el empleado.
Controla los exmenes mdicos del empleado.
Reloj Registrador Electrnico

Permite configurar el registro segn el reloj.
Controla por lo menos 99 horarios de trabajo.
Controla turnos con alternacin.
Controla compensaciones.
Controla el acceso de los empleados fuera del horario de trabajo.
Emite informes oficiales exigidos por ley (informe del reloj fichador)
Emite informes estadsticos de horas, faltas, evolucin de horas trabajadas.
Controla molinete electrnico.
Tiendas y Comercio al por Menor

Deja disponible la ventana front-end para el cajero.
Emite la factura al cliente.
Acepta el cdigo de barra para los productos.
Emite estadstica por producto.
Emite estadstica por vendedor.
Controla el precio de venta real con relacin a una tabla.
Calcula la comisin sobre las ventas.
343
Provee el costo de los productos vendidos.

Trae ventana de sugerencias de ventas para el cliente.
Controla el stock del depsito.
Controla el stock en la tienda.
Controla el saldo bancario/caja.
Controla la retirada de la caja.
Controla los cheques diferidos.
Controla los gastos de la tienda.
Se conecta al PDV.
Guarda los datos de la direccin de los clientes.
Emite etiquetas de correo directo.
Por supuesto esta lista no se agota con los temes presentados y en ella deben
estar incluidas las necesidades especficas de la empresa, pero sirve como
base para una evaluacin inicial del sistema que se implementar.
Repaso
1)
344

a)
Debe elegirse un software de ERP que contemple una evaluacin

de sus caractersticas, condiciones, facilidades y recursos
tecnolgicos implementadas en sus rutinas.
b)
En un sistema de ERP, el objetivo de las Rutinas Genricas es

dar ms flexibilidad al procesamiento de varias empresas y
sucursales y adems de permitir asignar los archivos en varios
servidores.
c)
Un software de ERP que mantiene Rutinas Genricas, permite

asignar sus reglas de negocios en varios servidores.
d)
Un software de ERP que implementa Rutinas Genricas no

permite incluir o borrar campos.
e)
Un software de ERP que mantiene un diccionario de datos activo

permite incluir o borrar campos.
2)
3)
4)
5)
Con relacin al control de spooling de impresin, seale la alternativa

incorrecta:
a)
Permite visualizar los informes en la ventana.
b)
Permite emitir informe parcial.
c)
Permite emitir varias copias del informe.
d)
e)
Permite alterar los datos en la base.
Consultas con filtros, posibilidad para cambiar el orden de

presentacin de los datos y permitir visualizar varios archivos en
simultneo, son caractersticas de:
a)
Consultas estructuradas.
b)
Consultas a travs de ndices.
c)
Consultas genricas.
d)
Consultas estratgicas.
e)
Consultasdeback-ups.
Cuanto a la seguridad en el uso del sistema, seale la alternativa

incorrecta:
a)
Los archivos de log guardan las informaciones de los usuarios

incluyendo contraseas y permiso de accesos.
b)
Es importante evaluar si un sistema de ERP permite bloquear

determinado programa, archivo o campo por medio de la
contrasea del usuario.
c)
El mantenimiento de archivos de log de digitacin es un punto

relevante en el anlisis de un software de ERP.
d)
El mantenimiento en archivos de log y rutinas de back-up son

aspectos relevantes en el anlisis de softwares de ERP.
e)
Generacin y restauracin de back-ups son importantes para la

seguridad fsica de los datos.
En un sistema de ERP, sobre la facilidad de importacin y exportacin

de datos, es correcto afirmar que:
a)
Ofrece mayor control de la integridad referencial.
b)
Permite emitir varias copias del informe.
c)
Permite incluir nuevos campos.
345
6)
7)
8)
346
d)
Permite una mayor integracin con otros softwares y

herramientas segn se generen archivos con varios formatos
(como texto, DBF, SQL, etc).
e)
Tiene subtotales en las consultas.
Una ventaja ofrecida por un sistema de ERP es la posibilidad de

exhibicin de los datos en grficos. Bajo este aspecto, podr haber un
diferencial si el sistema ofrece:
a)
Posibilidad de cantidad ilimitada de columnas.
b)
Generacin de varios tipos de grficos.
c)
Generacin de grficos a partir de filtros flexibles.
d)
Total en los campos.
e)
Todas las respuestas estn correctas.
Controlar los ttulos a pagar, ttulos por cobrar, saldos bancarios y

posibilitar el seguimiento del flujo de caja son funciones de un ERP
para el rea:
a)
Stock.
b)
Planificacin y Control de la Produccin.
c)
Compras.
d)
Facturacin.
e)
Financiera.
Algunos aspectos importantes a evaluarse en un sistema de ERP, en la

contabilidad, son:
a)
Flexibilidad para registrar las cuentas, posibilidad de

consolidacin entre sucursales, posibilidad de hacerse asientos
retroactivos y cierre del ejercicio a cualquier momento.
b)
Posibilidad de generacin y restauracin de back-ups de los

archivos, mantenimiento y control de contraseas y control de
acceso de los usuarios.
c)
Posibilidad de exportar archivos a otros lenguajes.
d)
Posibilidad de controlar ttulos a pagar/cobrar y control de

saldos bancarios.
e)
Clculo de la necesidad de componentes y materias primas as
como presentacin de resumen diario, semanal y mensual.

9)
10)
11)
Cuando nos referimos al control de calidad de los productos, es

importante que un sistema de ERP:
a)
Ofrezca la posibilidad de hacer asientos para las entradas y

salidas de productos.
b)
Suministre datos estadsticos sobre el almacenamiento en disco.
c)
Suministre datos en diversos formatos para integracin con

otros lenguajes.
d)
Suministre datos estadsticos, guarde los resultados de las

pruebas y emita el certificado de garanta.
e)
Suministre datos de los accesos efectuados en el sistema a travs

del archivo de log.
Cuando nos referimos al clculo del punto de pedido, es importante

que un sistema de ERP:
a)
Implemente el mtodo PEPS como criterio de anlisis de las

cantidades.
b)
Lleve en cuenta datos de consumo, stock de seguridad y plazos

de entrega.
c)
Implemente el mtodo UEPS como criterio de anlisis de las

cantidades.
d)
Calcule las cantidades a travs de la media ponderada.
e)
Lleve en cuenta los gastos con compras y los generales.
Analice las afirmaciones a continuacin, que tratan de las

caractersticas ms relevantes de un sistema de gestin.
I.
La generacin de rdenes de Produccin a travs de criterios

basados en los pedidos de ventas y previsiones de ventas es
una de las facilidades que un sistema de gestin puede ofrecer
al sector de Planificacin y Control de la Produccin.
II.
Debe implementarse una estructura que permita anular

automticamente las rdenes de produccin y solicitudes de
compras si hubiese anulacin de la previsin o pedido de ventas.
III.
En un sistema de gestin, pueden hacerse las solicitudes de

compras, basadas en los ndices de los archivos mantenidos
por la media ponderada.
347
IV.
La facturacin puede mantener una integracin con el Cuentas

por Pagar, Cuentas por Cobrar y Stock.
Seale la opcin que contiene todas las afirmaciones anteriores verdaderas.
12)
a)
Son correctas la I, II y la IV.
b)
Slo la III est correcta.
c)
Estn correctas la I y la II.
d)
Estn correctas la I y la IV.
e)
Estn correctas la II y la IV.
Con relacin a la comunicacin de datos, un sistema de gestin puede

utilizar:
a)
Lenguajes de bajo nivel y rutinas de cuarta generacin.
b)
Archivos de log y rutinas genricas.
c)
Rutinas de roll back y rutinas de integridad referencial.
d)
EDI Eletronic Data Interchange va Internet.
e)
Rutinas Batch archivos de log.
CASO PARA ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMA:

LA RED DE SUPERMERCADOS
RIO BRANCO
Una gran red de supermercados, ubicada en todas las regiones de Brasil,
analizar diversas propuestas para implementar su sistema de gestin. La
matriz de la red de supermercados est ubicada en Sao Paulo y tiene tiendas
en otras partes.
El comercio en las tiendas de la red se hace nicamente con productos
codificados con cdigos de barras y plazo de validez en sus embalajes.
Un grupo de ejecutivos, en la matriz en So Paulo, desea obtener datos del
movimiento obtenido en las diversas regiones para hacer un anlisis de
gestin. Podemos decir que es comn entre estos ejecutivos la constante
solicitud de nuevos informes y consultas.
348
La red tambin tiene otro gran problema: la distribucin de informaciones

sobre las ventas a los diversos departamentos involucrados con la operacin,
contabilidad, stock, costo, compras y facturacin.
Haga una lista con las caractersticas bsicas, que Ud. considera necesarias,
para hacer parte de una propuesta que oriente a elegir un software de ERP.
349
350
PARTE III
Cases, Ejerccios y la
Teora del ERP
Case del Llavero
11
354
Captulo 11
Case N 1
EL CASE No. 1 es un case prctico que simula la implantacin de un
Sistema completo y que hace aos que se viene utilizando para
capacitar usuarios de soluciones de ERP. En el CD que acompaa
este libro estn los archivos necesarios para su realizacin, inclusive
el ejecutable con los programas. Para instalarlo en su disco, coloque
el CD en la unidad correspondiente y ejecute SETUP. El instalador
le indicar los pasos a seguir en este proceso. El ejecutable que
contiene los programas que se utilizarn es especfico para el Case.
Contiene rutinas de varios mdulos del sistema y su uso es
restringido, es decir, la cantidad de registros de cada archivo es
limitada.
En este tipo de capacitacin tambin puede trabajarse, con el objetivo
de motivar al grupo, con los principios adoptados en el Juego de
Empresas, que tambin est grabado y explicado con detalles en el
CD y en el Captulo 12. En caso de estipular cantidades o valores
aleatorios, normalmente se utilizan uno o dos dados que los
participantes arrojan y en estos momentos se indican en el texto
con la frase para simular dinmica de juego. En este captulo esta
parte de la dinmica no es muy detallada y se deja a cargo de los
profesores o del propio lector que cree las alternativas de puntaje y
motivacin.
En varios puntos del case se hace referencia a los captulos iniciales
del libro, pues no se repiten aqu los conceptos tericos involucrados.
Pasaremos por las siguientes etapas:
-
Anlisis de las Premisas.
Anlisis de Plan de Cuentas y de Asientos Automticos.
Definicin del Capital, registrado a travs de un Movimiento

Bancario.
Case del Llavero
355
Costo Estndar del Producto.
Definicin de Precio de Venta y Anlisis de Resultados.
Pedido de Venta y Planificacin de Produccin y Compras.
Lote Econmico, Punto de Pedido y Solicitud de Compra de

Materiales de Consumo
Cotizaciones y Generacin de Pedidos de Compra.
Recepcin de Materiales.
Solicitudes.
Carga Mquina (opcional).
Seguimiento de Produccin.
Produccin.
Facturacin.
Pago y Cobranza de Ttulos y Valores por Pagar.
Emisin de Balance parcial.
Premisas
Las premisas de la empresa modelo de este ejercicio son:
Producto Llavero compuesto por 1 cuerpo y 1 argolla.
El cuerpo lo componen 1 soporte de cuero, 1 mosquetn, 1 escudo,
1 cordn de cuero y 1 remache.
El montaje del llavero se compone de dos operaciones: una que
junta la argolla con el cuerpo y otra que embala el producto. Esto se
lleva a cabo en el centro de costo ACABADO.
La fabricacin del cuerpo tiene una operacin de corte y perforacin
del cordn y otra que remacha el soporte con el cordn, el escudo
y el mosquetn. Se lleva a cabo en el centro de costo FABRICACIN.
356
El remache es una materia prima de imputacin indirecta o por el

estndar, es decir, al solicitrselo no se destina a ninguna orden de
produccin en particular y queda disponible en el proceso.
Al producirse el cuerpo, la imputacin se hace basndose en la
reserva.
Llavero (1)
Argolla (1)
Escudo (1)
Mosquetn (1)
Cuerpo (1)
Remache (1)
MOD0002 (2)
Soporte (1)
Cordn de
Cuero (1)
MOD0001 (5)
Tambin se utiliza un material de consumo, en el acabado: 12 pares

de guantes por mes. El costo de cada materia prima es de R$ 100,00,
con una recuperacin de 18% de ICMS, es decir, R$ 18,00. El guante
tambin cuesta R$ 100,00, pero no tiene reintegracin de ICMS por
tratarse de un material de consumo.
La planilla de haberes es la siguiente:
Centro de Costo Administracin :
R$ 10.000,00
Centro de Costo Fabricacin:
R$ 1.000,00
Centro de Costo Acabado:
R$ 3.000,00
Centro de Costo Depsito:
R$ 1.000,00
Los activos que se adquirirn cuestan R$ 100.000,00.

Los gastos de publicidad varan de R$ 0 a R$ 4.500,00.
La produccin bsica es de 50 piezas/mes, sin embargo, se puede
fabricar una cantidad mayor sin aumento de los costos fijos.
Case del Llavero
357
La ganancia deseada, el precio de venta y la previsin de ventas

sern algunas de las decisiones que se tomarn durante el ejercicio,
as como las variaciones del precio de compra, prdidas de materia
prima y del producto terminado, uso del material de consumo,
deduccin en el momento de la cobranza, tiempos de produccin y
otros valores que puedan aumentar el trabajo.
Algunos archivos ya tienen datos registrados, sin embargo es
necesario un anlisis de contenido para una mejor comprensin
del ejercicio. Por lo tanto ste deber ser el primer paso del ejercicio.
Se ha incluido una representacin en forma de diagrama de flujo
para proporcionar una mejor visualizacin de la secuencia del
ejercicio:
358
Anlisis del Plan de

Cuentas y de los
Asientos
Automticos
Recepcin de los
Materiales
Definicin del
Capital
Solicitudes
Costo Estndar del

Producto
Carga Mquina
S
PCP
No
Definicin Precio de
Venta y Anlisis de
los Resultados
Produccin
Pedido de Ventas,
Planificacin de la
Produccin y
Compras
Facturacin
Lote Econmico, Punto

de Pedido y Solicitud
de Compras de
Materiales de
Pagos y Cobros de
Ttulos y Valores
Seguimiento de la
Produccin
Consumo
Cotizaciones y
Generacin de los
Pedidos de
Compras
Emisin del Balance

Parcial
Case del Llavero
359
La instalacin del programa del CD que acompaa este libro crea

dos carpetas en el DESKTOP de la mquina:
-
AP7 Server Enlace al archivo responsable por la inicializacin

del servidor del sistema y de los parmetros necesarios para
atender las definiciones de conexin y de herramientas
utilizadas en conjunto con el sistema.
AP7 Remote Enlace al archivo que contiene las informaciones

para la conexin entre la estacin y el servidor, que tiene los
parmetros de conexin de los software asociados que el
servidor utilizar, verificar y validar.
La utilizacin del sistema se realizar en entorno local, es decir, el

servidor y el cliente funcionarn en una misma estacin. En este
caso, inicialmente, deber activarse la parte del sistema relativa al
servidor e, inmediatamente, la parte del sistema relativa al cliente.
360
Cmo Iniciar
1.
Haga doble clic en el enlace AP7 Server.
2.
Minimice la ventana AP7 Server.
Sugerencias
Se muestra una ventana de activacin del AP7 Server.
Al activarse la parte del sistema relativa al servidor podrn

observarse los protocolos y los puertos utilizados para la
comunicacin y versin del sistema identificada en el Build.
No podr cerrarse la ventana que se muestra al activar la parte

del sistema relativa al servidor sino solamente minimizarla
mientras est utilizndose el sistema. Para cerrar la parte del
sistema relativa al servidor, deber pulsarse CTRL C y a
continuacin confirmar la finalizacin informando YES o SI.
3.
Haga doble clic en el enlace AP7 Remote para iniciar el sistema.
4.
Verifique los parmetros que se muestran en la siguiente

ventana:
Case del Llavero
361
Sugerencias
362
Programa Inicial es el parmetro que representa la nomenclatura

del Sistema. Todo los sistemas Microsiga comienzan con SIGA
sumado al nombre abreviado del sistema. En este caso, podemos
verificar la sigla ESP correspondiente a uno Especfico, que forma
SIGAESP e identifica el mdulo que se iniciar.
Comunicacin en el Cliente es el parmetro que identifica qu

protocolo se utiliza para comunicacin con el Servidor.
Entorno en el Servidor es el parmetro que identifica el entorno

que se utilizar en el Sistema. A travs de este parmetro el
Advanced Protheus permite utilizar diversos entornos de acuerdo
con la necesidad.
5.
Despus de verificar los parmetros, digite OK.
6.
Informe los campos en la ventana de presentacin inicial del

sistema:
Sugerencias
El campo Contrasea distingue letras maysculas de letras

minsculas, de modo que debe respetarse la funcin Caps Lock
para asegurarse de que se est digitando la contrasea
correctamente.
7.
Pulse Enter en el campo Fecha Base.
8.
Digite erp en el campo Contrasea.
9.
Confirme pulsando el botn OK y se mostrar una ventana

con las monedas registradas.
Sugerencias
En este ejercicio no es necesario modificar los valores de las

monedas.
Case del Llavero
363
10. Confirme pulsando el botn OK.
364
Ejercicio 01
cos
Cmo Consultar Archivos Genri-
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es efectuar el anlisis

del Plan de Cuentas y de los Asientos
Automticos a travs de las consultas genricas,
que permiten visualizar o imprimir los archivos
disponibles en el Sistema. La consulta podr
efectuarse a travs de la bsqueda en un archivo
especfico al que se le pueden aplicar filtros para
seleccionar los registros deseados. El Sistema
tambin incorpora un diccionario de datos que
permite seleccionar los campos que se
mostrarn en la ventana.
1.
Seleccione la opcin Consultas/Genricos de la barra de

men.
2.
Digite SI1 (Plan de Cuentas) en el campo Buscar.
3.
Confirme pulsando el botn OK y se mostrar una ventana

con los datos especficos del plan de cuentas:
Sugerencias
La bsqueda puede efectuarse tanto por el cdigo SI1 como por

la descripcin de la base de datos digitando Plan de Cuentas en
el campo Buscar.
Una vez efectuada una bsqueda especfica, puede activarse

una serie de funciones a partir de un conjunto de botones tales
como: Archivo, Bsqueda, Filtro, Diccionario, Impresin,
Visualizar, Salir, etc.
Podrn seleccionarse otros archivos sin que haya necesidad de

cerrar los anteriores.
Case del Llavero
365
4.
Posicinese en cualquier cuenta contable, pulse el botn

Visualizar y analice los datos.
5.
Cierre la opcin Visualizar pulsando el botn OK o el botn

Anular.
6.
Cierre la ventana de Consulta Genrica - Plan de Cuentas

pulsando el botn Salir.
7.
Repita todos los pasos, buscando el archivo SI5 (Asientos

Estandarizados).
Sugerencias
366
El archivo de Asientos Estandarizados mantiene la definicin de

cmo se harn los asientos automticos.
La relacin entre los datos de entrada y el asiento es el cdigo

del asiento.
El Dbito, Crdito, Historial y Valores se parametrizan con

expresiones escritas por el usuario.
Las rutinas que tienen integracin con el mdulo contable y usan

los Asientos Estandarizados, referentes al ingreso de datos,
pueden generar varios asientos, uno para cada nmero de
secuencia.
Todos los Asientos Estandarizados que consten en el archivo se
utilizarn en este ejercicio para la contabilizacin automtica.
8.
Pulse el botn Bsqueda, digite el cdigo 678 en el campo

abajo del rellenado con Cdigo del Asiento Estndar +
Secuencia y confirme pulsando el botn OK para localizar el
asiento estndar Costo Mercadera Vendida.
9.
Pulse el botn Visualizar.
10.
Cierre la opcin Visualizar y la opcin Consulta Genrica.
11.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Inicializacin/Asiento

Estndar en la barra de men.
12.
Haga clic en la opcin buscar y digite el cdigo 666.
13.
Seleccione la opcin Modificar en la barra de men y se

mostrar una ventana que permitir modificar los datos:
Sugerencias
Ntese cmo se resolvi la cuestin de la Cuenta Dbito que,

dependiendo justamente del tipo de material, puede ser tanto
una cuenta de gasto como una de proceso. Si es MC (Material de
Consumo-Vestuario), corresponde a la cuenta 33201, que es gasto
y estar asociada al centro de costo. De lo contrario, ser la
Case del Llavero
367
cuenta 11303, proceso.
14.
Pulse F3 en el campo Cuenta Dbito para acceder al Plan de

Cuentas.
Sugerencias
368
La accin desempeada por la funcin de la tecla F3 acta en

cualquier campo relacionado con un archivo considerado como
tabla de dominio y que el smbolo tenga formato de lupa.
15.
Cierre las ventana de Consulta Estndar - Plan de Cuentas y

Actualizacin de Asientos Estandarizados Modificar
pulsando el botn Anular dos veces. Seleccione la opcin
Salir para regresar al men principal.
Case del Llavero
369
Ejercicio 02
Cmo Suscribir el Capital
Objetivo: El objetivo principal de este ejercicio es

simular la constitucin de una empresa. Por
eso, la primera accin ser la suscripcin de
Capital, inclusive el respectivo Asiento
Contable.
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Inicializacin/

Movimiento Bancario de la barra de men.
2.
Seleccione la opcin Cobrar, tambin de la barra de men, y

se mostrar la siguiente ventana:
Sugerencias
370
Deber mantenerse el rellenado de los campos Fecha del

Movimiento y Efectivo.
Los campos Agencia y Cuenta Banco se mostrarn

automticamente despus de elegir el banco.
El campo Nmero de Cheque se rellena automticamente con el

nmero 000503.
Se muestra el texto SUSCRIPCIN DE CAPITAL en el campo

Historial despus de elegir la Modalidad.
3.
Informe el valor del movimiento entre R$ 90.000,00 y R$

120.000,00.
4.
Pulse la tecla F3 en el campo Modalidad y seleccione el cdigo

503.
5.
Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el Banco do Brasil.
6.
Digite CONTRATO 1234 en el campo Documento.
7.
Informe el nombre del supuesto accionista del campo

Beneficiario.
8.
Confirme los datos y se mostrar la ventana referente al Asiento

Contable.
Sugerencias
La ventana referente al Asiento Contable ya est rellenada,

aunque puede recibir ajustes que se juzguen necesarios para la
contabilidad. Esta ventana muestra el Asiento Contable con
Dbito en la cuenta Caja/Bancos y Crdito en la cuenta de Capital
y el Historial es una concatenacin del texto colocado en el asiento
estndar y el complemento digitado en la ventana de movimiento.
Los asientos contables podrn transcribirse en las cuentas T

que constan en el libro.
Case del Llavero
371
9.
Confirme el Asiento.
10.
Haga clic en la opcin leyenda y note lo que significa el

marcador verde.
11.
Anule la ventana Movimientos Bancarios Cobrar y

seleccione la opcin salir de la barra de men para regresar al
men principal.
Sugerencias
372
La exhibicin de la ventana de Asientos Contables puede inhibirse

con la tecla F12 que muestra una serie de parmetros que se
pueden confirmar.
12.
Pulse el botn OK para confirmar los parmetros que ya tienen

sus respuestas adecuadamente rellenadas si ya puls la tecla
F12.
13.
Seleccione la opcin Salir de la barra de men para regresar

al men principal.
Ejercicio 03
Llavero
Cmo Generar el Costo del
Objetivo: Despus de constituir la empresa, el siguiente paso es

calcular el costo del llavero. Se utilizar el Costo Estndar,
explicado detalladamente en el Captulo 2. Adems del
Costo Estndar, la secuencia del ejercicio muestra cmo
puede sugerirse un precio de venta para el llavero
basndose en una previsin de ventas e incluyendo los
Gastos Fijos de Administracin, Gastos de Publicidad y
las Ganancias.
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/

Estructuras de la barra de men.
2.
Mantenga la lnea en el registro cuyo cdigo es Llavero y

componente Cuerpo.
3.
Seleccione la opcin Modificar en la barra de men se mostrar

la ventana Estructuras Modificacin.
4.
Seleccione la carpeta LLAVERO LLAVERO DE OBSEQUIO

MICROSIGA.
5.
Pulse el botn Incluir situado al pie de la ventana y se mostrar

otra que permite incluir nuevos componentes:
Sugerencias
Al digitar los datos en esta ventana se podr incluir el componente

Argolla en el tem Llavero, ya que no consta en el archivo
original.
Case del Llavero
373
6.
Digite ARGOLLA en el campo Componente o utilice la

funcin F3 para seleccionar el componente ARGOLLA.
7.
Digite 1 en el campo Cantidad.
8.
Confirme los datos de la ventana y se mostrar nuevamente

la ventana Estructuras Modificacin.
9.
Pulse el botn OK en la ventana Estructuras Modificacin

y se mostrar la ventana ERP Estructuras con la argolla
que consta en el llavero:
Sugerencias
374
En la ventana Estructuras - Modificacin, la inclusin del

componente estar representada por la carpeta ARGOLLA
ARGOLLA PARA COLGAR LLAVES perteneciente a la carpeta
LLAVERO LLAVERO DE OBSEQUIO MICROSIGA.
A partir de la confirmacin de los datos de la ventana Estructuras

Modificacin el componente ARGOLLA pasar a ser parte
del LLAVERO
10.
Seleccione la opcin Salir de la barra de men para regresar

al men principal y se mostrar la siguiente caja de dilogo:
Sugerencias
La caja de dilogo Reclculo de los Niveles de Productos en la

Estructura informa que se modificarn los niveles de estructura
de acuerdo con las modificaciones ocurridas.
Case del Llavero
375
11.
Pulse el botn OK para confirmar esta operacin.
12.

Productos.
13.
Modifique los productos Mosquetn, Remache, Soporte y

Cordn colocndole a todos su Costo Estndar. Digite R$ 82,00,
ya que en la premisa consta que todas las materias primas
cuestan R$ 100,00 y recuperan 18% de impuesto. En el guante
digite R$100,00.
14.
Confirme las actualizaciones y salga del archivo de productos.
Sugerencias
376
Los costos reales se actualizan por las facturas de entrada en el

stock.
15.

Formacin de Precios.
16.
Posicione y marque la lnea que contiene el cdigo Llavero.
17.
Seleccione la opcin Forma Precios en la barra de men y se

mostrar la ventana Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR:
Sugerencias
La ventana Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR se divide en

2 partes. Inicialmente, la atencin deber volverse a la parte
superior de la ventana, donde podr observarse el valor del
Costo Estndar del Llavero. Este valor, representado por el campo
Valor Total, debe ser igual a R$ 492,00. El llavero es un ejemplo
de estructura valorizada a la que le falta exactamente el costo
de la Mano de Obra.
Case del Llavero
377
18.
Regrese al men principal y seleccione la opcin

Actualizaciones/Costos y Precios/Productos.
19.
Posicinese y marque la lnea que contiene el cdigo MOD0001.
Sugerencias
El Cdigo MOD0001, Mano de Obra de Fabricacin, es el tem

donde puede informarse el costo promedio estndar de cada
hora del Centro de Costo de Fabricacin, segn el siguiente
clculo:
Gastos del Centro de Fabricacin: Sueldo R$ 1.000,00.
El gasto de Sueldos del Depsito se prorratea al 50% para
cada centro de costo productivo, es decir R$ 500,00 para
Fabricacin.
Total = R$ 1.500,00.
Conforme se mencion en las premisas, considere una
produccin bsica de 50 piezas.
Se trabajar un total de 250 horas, pues cada cuerpo
necesita 5 horas, por lo tanto el costo/hora de este centro
de costo es:
R$ 1.500,00 / 250 hrs. = R$ 6,00.
378
20.
Seleccione la opcin Modificar en la barra de men y se

mostrar la siguiente ventana:
Case del Llavero
379
380
21.
Informe el valor calculado, es decir, R$ 6,00 en el campo Costo

Estndar de MOD0001.
22.
Repita el procedimiento para MOD0002 rellenando el campo

Costo Estndar con R$ 47,00.
Sugerencias
El clculo del MOD0002 es el siguiente:

Sueldo:
Prorrateo del Depsito:
R$ 3.000,00.
R$
500,00.
Material de Consumo (12 guantes): R$ 1.200,00.

Total:
R$ 4.700,00.
Costo Estndar de cada hora: R$ 4.700,00 / 100 = R$

47,00, considerando 100 horas en funcin de la ejecucin
de las 50 piezas a 2 horas cada una.
Es exactamente de esta forma que el sistema calcula

mensualmente el costo unitario real de la hora de cada Centro
de Costo de cada mes.
Como se utilizarn los valores Estndar para valorizar la mano

de obra, ya que la actualizacin del costo es On line, el sistema
ya actualiz el valor de la mano de obra, y no habr integracin
con el mdulo de Gestin de Personal en este Estudio de Caso.
Esta valorizacin ocurrira exactamente referente al clculo de
la planilla de haberes del mes. Los costos reales de las materias
primas se actualizarn a travs de la Factura de Entrada.
Case del Llavero
381
Ejercicio 04
Llavero
Cmo Calcular el Precio del
Objetivo: Despus de definir el Costo Estndar, el

siguiente paso es calcular el costo del llavero.
El objetivo del ejercicio es mostrar cmo puede
sugerirse un precio de venta para el llavero
basndose en el Costo Estndar y en una
Previsin de Ventas incluyendo los Gastos Fijos
de Administracin, Gastos de Publicidad y las
Ganancias.
1.

Formacin de Precios del men.
2.
Seleccione la lnea que contiene el cdigo LLAVERO.
3.
Seleccione la opcin Forma Precios.
Sugerencias
El costo unitario del llavero pas a R$ 616,00 representado por

el rellenado del campo Valor Total.
En la misma Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR se calcula

el Precio de Venta sugerido.
La frmula de clculo de precio est en la ventana inferior de la

Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR.
La previsin de ventas, es decir, aquella por la cual se dividen

los gastos fijos de administracin, publicidad y ganancias consta
en la lnea 16 de la ventana Planilla ESTNDAR Costo
ESTNDAR.
En este ejercicio se consider la siguiente frmula:

Precio de venta = Costo Total del Producto + Gasto
Administrativo + Publicidad + Ganancia Deseada +
Impuesto
382
4.
Posicinese y marque la lnea 17 Gasto Administrativo.
5.
Haga clic en el botn Editar y se mostrar la siguiente ventana:
Sugerencias
Note que la frmula 10000/#16 es exactamente el valor de R$

10.000,00, referente a gastos administrativos, segn las
premisas, dividido por la lnea 16, que tiene la cantidad bsica.
As se prorratea el costo de gastos administrativos para cada
pieza.
Case del Llavero
383
6.
Confirme la ventana sin hacer modificaciones.
7.
Posicinese y marque la lnea 18 Publicidad.
8.
Haga clic nuevamente en el botn Editar y se mostrar la

siguiente ventana:
Sugerencias
384
Una de las premisas es que cada R$ 100,00 invertidos en

propaganda proporciona la venta de una pieza ms.
Aumentar o disminuir el valor invertido en propaganda

proporciona un mayor o menor costo del producto. sta es una
de las decisiones que deber tomar en el ejercicio.
9.
Modifique el valor de R$ 4.500,00 de la frmula segn las

reglas, de R$ 0,00 al valor mximo de R$ 4.500,00.
10.
Confirme la modificacin realizada.
11.
De forma anloga, modifique la lnea 19 que corresponde a la

ganancia deseada.
12.
Para concluir, modifique la Previsin de Ventas, lnea 16,

recordando que puede ser superior a 50 piezas.
13.
Analice el precio de venta sugerido en la lnea 21.
14.
Haga clic en el botn grabar y confirme la grabacin del archivo

en el disco con el nombre sugerido ESTNDAR.
15.
Pulse el botn Anular para salir de la ventana y seleccione la

opcin Salir para regresar al Men Principal.
Case del Llavero
385
Sugerencias
Note que la ganancia interfiere en el precio, que a su vez es uno

de los factores que influye en la cantidad vendida (a cada
porcentaje que el precio sea ms bajo con relacin al precio
mximo del mercado, se venden dos piezas ms).
No debe modificarse la frmula de ganancias en s, sino

simplemente su valor. Esta modificacin corresponde a una de
las decisiones tomadas.
Recuerde que se venden 20 piezas independientemente y que se

suman a las cantidades referentes a la publicidad y al precio de
venta.
Resumen de Decisiones
Gasto de Publicidad: de 0 a 4.500. Cada R$ 100,00 vende una

pieza.
Ganancia deseada: Digite el valor deseado o una frmula para

clculo.
Previsin de ventas: 20 + Publicidad/100 + (((Precio Ms Alto/Su

Precio) 1) x 100) x 2.
16.
Para actualizar el costo del Llavero seleccione la opcin

Actualizaciones/Costos y Precios/Costo Reposicin de la
barra de men y se mostrar una ventana con informaciones
sobre el clculo del costo de reposicin:
Sugerencias
386
Note que al consultar los productos, el Costo Estndar del llavero

y del cuerpo ya estn actualizados.
17.
Confirme la ventana pulsando el botn OK, pues los

parmetros ya estn configurados.
18.

Resultado Parcial de la barra de men y se mostrar la
ventana Registro de Datos p/Planilla:
Case del Llavero
387
19.
Rellene la ventana informando el mayor precio de sus

competidores.
20.
Pulse el botn Calcula y se mostrar una nueva ventana con

los valores calculados:
Sugerencias
388
Las primeras lneas, hasta la Previsin de Ventas, son

informaciones recogidas de la propia planilla.
La cantidad vendida por el precio se basa en la diferencia

porcentual entre su precio y el mayor precio de mercado,
informado en la ventana anterior, multiplicado por 2.
La cantidad total vendida es la suma de esta ltima, ms 20,

ms el resultado de la divisin del valor de publicidad por R$
100,00. Por supuesto que si no se informa nada en el mayor
precio, se considerar el suyo como mayor, y si la previsin de
ventas slo consider la publicidad como factor de aumento de

ventas, la ganancia deseada coincidir con la real.
El valor de las ventas previsto tambin se basa en la planilla, es

decir, la previsin de ventas en cantidad multiplicada por los
precios sugeridos. El valor total de las ventas reales es la
multiplicacin del mismo precio, pero por la cantidad
efectivamente vendida. Y finalmente el clculo de la Ganancia
Real, comparada con la deseada.
21.
Al salir grabe la cantidad vendida pulsando el botn OK, pues

la precisar en el futuro.
Case del Llavero
389
Ejercicio 05 Cmo Generar Pedido de Venta,

rdenes de Produccin y Solicitud de Compras
Objetivo: Despus de definir el precio de venta del Llavero, el
objetivo del ejercicio es simular la Planificacin de la
Produccin y de las Compras que se realizarn. Para
esto, se utilizar el MRP, que calcular las cantidades que
se comprarn y producirn. Recuerde que el stock est
en cero. En el Archivo de productos hay un plazo de
entrega para cada tem de la estructura que determinar
las fechas de inicio de las rdenes de Produccin y de
colocacin de los Pedidos de Compra. El punto de partida
del MRP puede ser una Previsin de Ventas o la propia
Cartera de Pedidos de Venta. En el ejercicio se considerar
la cartera de Pedidos.
Cmo Generar el Pedido de Venta
390
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/PCP/Pedidos de Venta

de la barra de men.
2.
Seleccione la opcin Incluir en la barra de men y se mostrar

la ventana Actualizacin de Pedidos de Venta Incluir:
3.
Pulse la tecla F3 o haga clic en la lupa del campo cliente y

seleccione el CLIENTE COMPRA TODO LTDA.. El resto de los
datos del encabezamiento del Pedido se rellenar basndose

en el registro de este cliente.
4.
Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el

LLAVERO.
5.
Seleccione el campo Precio Unitario que ya est rellenado y

pulse dos veces la tecla Enter para que el sistema actualice el
campo Valor Total, Tipo de Salida y otros datos que se
rellenan basndose en el registro.
6.
Confirme el pedido pulsando el botn OK.
7.
Cierre la ventana en blanco y haga clic en la opcin salir para

regresar al men principal.
Cmo Generar rdenes de Produccin y Solicitudes de Compra

8.
Seleccione la opcin Actualizaciones/PCP/rdenes de

Produccin de la barra de men.
9.
Seleccione la opcin Ventas y el Sistema mostrar una ventana

con un conjunto de parmetros.
10.
Actualice el parmetro hasta fecha de entrega con la fecha

de hoy, confirme los parmetros y se mostrar la ventana
rdenes de Produccin.
Sugerencias
El sistema muestra justamente los pedidos de venta pendientes.
El punto verde, en la segunda columna, indica que para un

determinado pedido todava no se gener una orden de
produccin.
Una Marque-Browse se muestra en la primera columna e indica

que el usuario puede seleccionar con doble clic los registros que
se tratarn en dicho programa o seleccionar todos con un clic en
el encabezamiento. Al hacer doble clic por segunda vez, tanto
en el registro como el encabezamiento, deshace la seleccin.
Case del Llavero
391
11.
Seleccione su pedido con doble clic y aparecer una x verde

en la primera columna.
12.
Seleccione la opcin Generar O.P. y el Sistema generar la

Orden de Produccin y las Reservas.
Sugerencias
392
A medida que se generen las rdenes de Produccin del Cuerpo

y del Llavero, se mostrarn dos ventana con los materiales que
se reservarn: una para el Llavero y otra para el Cuerpo.
13.
Confirme las reservas sin modificarlas y las dos rdenes de

Produccin se mostrarn en el browse.
Sugerencias
A medida que se generen las rdenes de Produccin del Cuerpo

y del Llavero, se abrir una ventana con los materiales que se
reservarn.
Case del Llavero
393
394
14.
Para asegurarse de que tambin se generaron las Solicitudes

de Compra, seleccione la opcin Consultas/Genricos y abra
el archivo (SC1).
Sugerencias
Note que la cantidad de remaches es 200 y no la cantidad

necesaria pues ste es el valor del Lote Econmico y Lote Mnimo
informado en el archivo de productos. Tambin verifique cmo
se ajustaron las fechas de necesidad.
Case del Llavero
395
Ejercicio 06 Cmo Definir el Lote Econmico,

el Punto de Pedido y la Solicitud de Compra
de Materiales de Consumo
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo
se puede definir el Lote Econmico y el Punto
de Pedido. En el ejemplo, se utilizar el Guante
por tratarse de un tem independiente de
cualquier estructura y no ser un tem de venta.
Se simularn en este ejercicio los conceptos
de Punto de Pedido, Lote Econmico y
Consumo Mensual, explicados detalladamente
en el Captulo 3. Como no hay un pasado de la
empresa, debern informarse los consumos
promedio mensuales del Guante.
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Lote Econmico/

Consumos Promedios de la barra de men y haga clic en la
opcin Incluir para que se muestre la ventana Consumos
Promedio Incluir:
Sugerencias
396
Este es el archivo SB3 (Demandas) que mantiene los ltimos

consumos de cada producto para el clculo de la previsin del
mes siguiente.
2.
Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el tem

GUANTE.
3.
Rellene los doce meses con la cantidad igual a 12, que es el

consumo citado en las premisas, o una cantidad menor, para
simular la dinmica del juego (dados).
4.
No deben rellenarse los cuatro ltimos campos.
5.
Confirme la ventana y seleccione la opcin Actualizaciones/

Lote Econmico/Clculo de la barra de men y se mostrar
la ventana Lote Econmico:
Sugerencias
A travs de la rutina iniciada a partir de esta ventana se

calculan el Lote Econmico y el Punto de Pedido.
El primer cuadro se utiliza para actualizar el consumo mensual

a partir de las solicitudes.
En este ejercicio, el guante es un tem clase A. Como slo hay

un producto, el guante, no modifica nada cambiar los
porcentajes de distribucin de la curva ABC.
Case del Llavero
397
398
6.
No marque el primer cuadro para no actualizar el consumo

del mes, que en este caso todava es cero.
7.
En el segundo cuadro marque la opcin Por Tendencia y en

Nmero de Meses digite 12, pues todos los campos se
rellenaron en la ventana anterior.
8.
En el tercer cuadro marque para que se efecte el Clculo de

Lote Econmico y el Clculo de Punto de Pedido.
9.
No marque el ajuste del lote por la disponibilidad financiera.

Esta opcin reduce el lote calculado en funcin de una falta
de dinero.
10.
Como definicin de la Poltica de Compras, indique el perodo

de adquisicin en meses que juzgue mejor. Note que cuanto
mayor sea, mayor ser el descuento que se conceder en la
compra del guante (dinmica del juego) y tambin ser mayor
el capital necesario para impedir que la caja quede con saldo
negativo.
11.
Confirme la ventana y dispare el proceso.
12.
Seleccione la opcin Consultas/Genricos.
13.
Busque el archivo SB1.
14.
Seleccione el tem GUANTE.
15.
Presione el botn Visualizar.
16.
Seleccione la carpeta Mrp/Pcp en la ventana Descripcin

Genrica del Producto:
Sugerencias
El Lote Econmico equivale a la previsin de consumo

multiplicada por la periodicidad escogida.
El punto de pedido es igual a la previsin de consumo dividido 3,

pues el Plazo de Entrega del Guante es de 10 das, es decir, 1/3
de mes. Al resultado de la divisin se suma el stock de seguridad
definido en el registro, en el caso del guante 2.
17.
Regrese al men y seleccione la opcin Actualizaciones/Lote

Econmico/Genera Solicitud.
18.
Efecte la confirmacin en el dilogo Solicitud por Punto de

Pedido:
Case del Llavero
399
19.
400
Regrese a Consultas/Genricos y verifique si el sistema

gener correctamente la Solicitud de Compra (SC1) del
GUANTE.
Ejercicio 07 Cmo Generar Cotizaciones y

Pedidos de Compra
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es simular la
generacin de las Cotizaciones de Compras.
Conviene sealar que las cotizaciones se
generan de acuerdo con la informacin
contenida en el archivo SA5 Vinculacin
Producto vs. Proveedor. En este archivo, para
cada producto se registran todos sus
proveedores (en el ejemplo, Tiene de Todo y
Falta Todo) y el sistema mantiene las
informaciones de los ltimos 12 suministros.
1.
Seleccione la opcin Consultas/Genricos de la barra de men

e informe el archivo de bsqueda SA5 para que el sistema
muestre la ventana Vinculacin Producto vs. Proveedor:
Sugerencias
Al hacer clic en el botn Diccionario se pueden seleccionar los

campos que se desee visualizar.
2.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Compras/Genera

Cotizaciones de la barra de men.
3.
En la ventana de parmetros que se muestra, informe la fecha

de hoy en el campo Fecha Emisin Final.
Case del Llavero
401
4.
Marque los 7 productos (Argolla, Mosquetn, Cordn, Soporte,

Escudo, Remache y Guante) que debern comprarse.
5.
Haga clic en Genera Cotizacin para disparar el

procesamiento.
Sugerencias
402
Despus de generar la cotizacin, los proveedores informarn

los precios de sus productos que debern alimentarse al sistema.
6.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Compras/Actualiza

Cotizaciones de la barra de men para informar la cotizacin
que los proveedores realizaron y el sistema solicitar
confirmacin de los parmetros:
7.
Confirme la ventana de parmetros y se mostrar la ventana

para actualizacin de los precios de los proveedores:
Sugerencias
Note que el nmero de cotizacin es nico para los dos

proveedores.
De acuerdo con las premisas, el valor estndar de todos los

productos es de R$ 100,00.
La opcin leyenda da detalles sobre la representacin de los

colores de cada tem.
Case del Llavero
403
8.
404
Seleccione cualquier lnea del proveedor 000001 y haga clic

en Actualizar para permitir el rellenado de los precios
unitarios de todos los productos mediante la ventana:
9.
Informe un valor para que el proveedor Tiene de Todo gane

digitando R$ 105,00 en el campo Precio Unitario. Pulse Enter
en el campo Total tem y repita este procedimiento para todas
las lneas.
Obs.: Para simular la dinmica del juego, el valor puede ser
ms alto y generar un ingreso de comisiones, pero, por otro
lado, existe el riesgo de no efectuar ninguna venta de materia
prima.
10.
Confirme la ventana y el Pie pulsando el botn OK.
11.
Seleccione las cotizaciones del proveedor 000002 y actualcelas

con un precio superior, notando que aqu la condicin de
pago es 30 das fecha factura (ddd).
12.
Seleccione, a partir del men, la opcin Actualizaciones/

Compras/Analiza Cotizaciones.
13.
Haga clic en el botn Analizar y se mostrarn las cotizaciones

valorizadas ya en orden de mejor a peor en funcin del precio,
a travs de la ventana:
Sugerencias
Note que la cotizacin del proveedor 000002 tuvo una cierta

reduccin de precio. Esto ocurre porque su condicin de pago es
de 30 das fecha factura, y en esta ventana se hace un clculo
que trae el valor actual de todas ellas, es decir, se le reducen los
plazos de pago mayores segn la tasa de inters informada en
la apertura del sistema. El valor actual se deduce de la
recuperacin de impuesto.
Al navegar por las otras carpetas se pueden obtener ms

informaciones referentes a la cotizacin actual, historial del
proveedor y la posicin del stock del producto.
Case del Llavero
405
14.
Para elegir la cotizacin ganadora seleccione el proveedor con

un clic y confirme pulsando el botn OK.
Sugerencias
406
Para facilitar el ejercicio se activ el parmetro que analiza la

mejor cotizacin e identifica al ganador con una marca.
Para cambiar al ganador, se debe anular la ventana y con la

tecla F12 activar el archivo de preguntas para desactivar la
opcin Trae Cotizacin Marcada. Despus de desactivar esta
opcin podr seleccionarse un nuevo ganador con doble clic.
Al salir de la ventana se muestra una caja de dilogo para la

Generacin de Pedido. Al responder <Si> se dispara su proceso
de grabacin. Es interesante hacer una consulta para verificar
cmo se generaron.
Case del Llavero
407
Ejercicio 08 Cmo Hacer Ingreso en

Materiales a travs de Factura
puede tratarse la Recepcin de Materiales
solicitados. La digitacin de la Factura de
Entrada es una de las ms completas del
sistema pues, despus de su confirmacin, se
llevan a cabo las siguientes operaciones:
actualizacin de los pedidos de compra, de la
cartera de ttulos por pagar, del stock en
cantidad y valor, de los proveedores, de los
libros fiscales, del archivo producto vs.
proveedor y tambin se generan los asientos
automticos. Adems se verifica la propia
factura e se preparan los datos para emitir el
Boletn de Entrada.
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Compras/Factura

Entrada en el men.
2.
Haga clic en el botn Incluir y el sistema muestra la ventana

Facturas de Entrada Incluir:
Sugerencias
408
El sistema permite un ajuste si la factura contiene valores

diferentes.
Estas diferencias se imprimen en el Informe/Boletn de Entrada.
3.
Digite N en el campo Tipo, N en el campo Formulario Propio,

000001 en el campo Nmero de Factura, UNI en el campo
Serie y mantenga la fecha de recepcin.
4.
Pulse F3 en el campo del Proveedor, seleccione el PROVEEDOR

TIENE DE TODO con cdigo de tienda 01.
5.
Pulse F4 en el campo Proveedor y el sistema abrir una

ventana con todos los pedidos del proveedor seleccionado.
6.
Confirme la ventana de pedidos y los siete temes de producto

(argolla, escudo, guante, mosquetn, remache, soporte y
cordn) se transferirn a la ventana de temes de la factura.
7.
En el campo Tipo de Documento, pulse F3 y seleccione Factura

de Entrada (NFE)
8.
Conceda un descuento para el tem GUANTE seleccionando el

respectivo tem e informando en el campo Descuento del
tem (al lado del campo Alic. IPI) el valor del descuento segn
la poltica de compras que usted determin, es decir 10%
(simulacin de la dinmica del juego: 10% a 30 das, 20% a 60
das y 30% a 90 das).
9.
Modifique la cantidad de soportes y coloque seis piezas de

ms como prevencin de prdidas que podrn ocurrir en la
produccin.
10.
Pulse Enter dos veces en el Valor Unitario para actualizar el

Valor Total y, a continuacin, pulse Enter en el Valor Total
para actualizar el valor del ICMS.
Case del Llavero
409
11.
Entre tambin con la compra de los ACTIVOS en la misma

factura, aunque no haya ningn pedido de compra. Pulse la
tecla flecha hacia abajo en el teclado hasta que aparezca una
nueva lnea. En el campo Producto pulse F3 y seleccione
ACTIVOS, digite 1 en el campo Cantidad, R$ 100.000,00 en el
campo Vlr. Unitario y pulse dos veces la tecla Enter en el
campo Vlr. Total para que el sistema calcule el ICMS.
12.
Efecte la confirmacin y se mostrarn tres ventanas. Una

con el Pie de la Factura, otra referente a los datos Contables
Financieros que definen la inclusin de los ttulos por pagar
y otra que muestra los Asientos Contables.
13.
Confirme las tres ventanas.
14.
Anule la nueva ventana de inclusin de Factura y haga clic en

Salir para regresar a la ventana principal.
Sugerencias
410
Eventualmente, podrn modificarse los datos que constan en

estas ventanas, si fuera necesario.
Los asientos contables generados por la entrada de materiales

a travs de la Factura de compra utilizan los asientos
estandarizados de cdigo 650 y 660.
Eventualmente, se podr mostrar una caja de dilogo que informe

que el dbito y el crdito no coinciden. Esto ocurre en funcin de
algunos redondeos realizados en el sistema y podr corregirse
digitando los valores exactos.
Si desea visualizar la integracin con el mdulo financiero

(Cuentas por Pagar) seleccione la opcin Actualizaciones/
Financiero/Ttulos por Pagar.
Case del Llavero
411
Sugerencias
412
Para mejor comprensin y seguimiento de los asientos

automticos, escriba los valores en las siguientes cuentas T y
recuerde que el Dbito es el lado izquierdo y el Crdito es el lado
derecho.
Cuentas T
11101
Caja/Bancos
11201
Cuentas por Cobrar
11301
Stock de Matria Prima
11302
Stock de Material de Consumo
11303
Stock en Proceso
11304
Stock de Productos Acabados
Case del Llavero
413
13101
Inmovilizado (Mquinas/Equipos)
414
21101
Proveedores a Pagar
21201
Impuesto a Pagar
24101
Capital Social
311
Gast. Administrat. con Personal
321
Impuesto de Ventas
322
Publicidad y Anuncios
323
Descuentos y Deducciones
331010001
Gastos Sueldos Fabricacin
331010002
Gastos Salarios c/Terminados
331010003
Gastos Salarios Depsito
332010002
Gast. Mat. Consumo Vest. c/el
Acabado
Case del Llavero
415
337020001
Transferencia para Proceso
Fabricacin
38101
Costo Merc. Vendida Productos
Acabados
41102
Ingresos Comisiones s/ MP
416
337020002
Transferencia para Proceso
p/Acabado
41101
Ingresos Productos Acabados
15.
A partir del men, seleccione la opcin Informes/Boletn de

Entrada para imprimir el informe de entrada de materiales.
Sugerencias
Las divergencias pueden verificarse en este informe. La letra

E que aparece en la columna Div se refiere a la fecha de
entrega que no coincide con la del pedido.
Case del Llavero
417
418
Ejercicio 09 Cmo Generar Solicitudes

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo pueden
efectuarse las solicitudes de materiales. Despus de
informar la produccin, la solicitud de los componentes
reservados es automtica e inmediata pero no todas se
generan de esta forma. Por lo menos, precisan ingresarse
la de los Remaches y de los Guantes. El remache, porque
es un tem de imputacin indirecta debe transferirse del
Depsito 01 al Proceso (Depsito 99) y el Guante, por ser
un producto independiente de cualquier estructura de
producto. Otro factor que genera necesidad de digitacin
de solicitudes es el salto en la lnea de produccin que
en el ejemplo del ejercicio ser representado por el
Soporte.
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Produccin/

Solicitudes en el men.
2.
Haga clic en el botn Incluir y el sistema muestra la ventana

Movimientos Internos Incluir:
3.
En el campo TP Movimiento, pulse F3 y seleccione el tipo

600.
Case del Llavero
419
420
4.
Seleccione Remache en el campo Producto

F3.
5.
Digite 200 en el campo cantidad, pues se trata de caja cerrada.
6.
Digite 000001 en el campo Documento.
7.
No digite el Centro de Costo ni el nmero de Orden de

Produccin, pues el Remache va al proceso y de all, cuando
haya produccin, se imputa directamente y de forma
automtica a la Orden de Produccin del Cuerpo.
8.
Confirme esta solicitud y digite de forma anloga la solicitud

del guante. En la cantidad coloque el consumo mensual
digitado en la ventana correspondiente y en el Centro de Costo,
con F3, Acabado e informe el nmero 000002 en el campo
Documento.
9.
Para obtener una variacin del consumo de materiales, digite

tambin una solicitud de Soportes. En el Campo Orden de
Produccin, seleccione, con F3, la OP del Cuerpo. En cantidad
coloque un valor aleatorio que no sea muy alto. Recuerde
que se compraron solamente 6 Soportes de ms. Para simular
la dinmica del juego utilice el dado. El valor de esta solicitud
con la tecla
se descargar directamente en la OP del Cuerpo. No olvide

rellenar el campo documento igual a 000003.
10.
Al concluir las tres solicitudes y salir de la ventana de inclusin

se presenta la ventana de Asientos Contables:
Case del Llavero
421
11.
Confirme la ventana de asientos contables.
IMPORTANTE:
12.
422
En este punto el ejercicio puede tomar dos caminos distintos:

uno ms simple, donde se informa la Produccin con el nico
objetivo de costos e ingreso en el stock. El otro incluye las
rutinas Carga Mquina. Inicialmente se tratar la primera. En
caso que la opcin sea la Carga Mquina, pase al tpico Carga
Mquina (Ejercicio 11). Los dos caminos vuelven a encontrarse
en Facturacin.
Ejercicio 10 Cmo Informar al Sistema la

Conclusin de la Produccin del Llavero
pueden darse de baja las rdenes de
produccin considerando que los productos
se fabricaron en la lnea de produccin.
1.
A partir del men, seleccione la opcin Actualizaciones/

Produccin/Produccin. Por tratarse del mismo archivo
donde se almacenan las solicitudes, stas ya se muestran en
el browse de entrada.
2.
Seleccione la opcin Incluir y se mostrar la ventana

Producciones Incluir:
3.
Seleccione el tipo 011 con la tecla F3 en el campo TP.

Movimiento.
4.
En Orden de Produccin, tambin con F3, seleccione la OP
Case del Llavero
423
del Cuerpo y los campos restantes se rellenarn y generarn,

a partir del archivo de reservas, las solicitudes necesarias para
esta produccin.
5.
Confirme la ventana y repita el proceso en la OP del Llavero.

Sin embargo, en esta OP hubo prdidas. Por lo tanto digite
una cantidad aleatoria en el campo Prdida para indicar que
algunos llaveros fueron rechazados en el control de calidad.
Para la simulacin de dinmica de juego, utilice el dado.
6.
Al salir, se mostrarn los Asientos Contables. Confrmelos y

vaya a Facturacin, Ejercicio 13.
Sugerencias
424
El rellenado de esta ventana puede sustituirse por la lectura del

cdigo de barras impreso en la OP, a travs de recolectores
electrnicos instalados en los equipos de produccin.
Note que al digitar las prdidas, la cantidad buena se ajusta

con disparador.
Observe que hay una diferencia entre el valor de la produccin

del Cuerpo y el total de sus solicitudes. Esto ocurre porque el
asiento referente a la solicitud adicional del Soporte ya se haba
hecho en la ventana anterior.
Otro detalle importante es el registro de transferencia de la mano

de obra. Se comporta como una solicitud de materiales, pero
acredita una cuenta que forma parte del grupo de gastos. El
valor unitario de las horas imputadas es el informado al inicio
del ejercicio. En caso que quiera discriminar los asientos y
detallarlos por transaccin, coloque No en Agrupa Asientos.
A dicho efecto, pulse F12 en el browse de la ventana de
produccin.
Ejercicio 11 Cmo Efectuar el Control y

Seguimiento de la Produccin
se puede efectuar el control y seguimiento de
la produccin del Llavero. Recordando las
premisas, el Llavero se compone de un cuerpo
y una argolla. El Cuerpo, a su vez, se compone
de un Soporte, un Mosquetn, un Escudo, un
Cordn y un Remache. En el cuerpo, que se
hace en el centro de costo 0001, tenemos 2
operaciones: cortar y agujerear el cordn y
remachar el cuerpo con sus componentes. En
el Llavero, que se hace en el acabado, tenemos
las operaciones: encajar la argolla y embalar.
Para que la Carga Mquina funcione es
necesario rellenar varios registros.
Cmo Incluir el Calendario
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/

Calendario del men.
2.
Seleccione la opcin Incluir y el sistema mostrar la ventana

de Archivo de Calendarios Incluir:
Sugerencias
La fbrica trabaja de lunes a sbado, 10 horas por da con un

total de 250 horas/mes, que permite una produccin base de 50
cuerpos por mes, pues cada uno, segn la estructura demanda
5 horas de fabricacin.
Case del Llavero
425
3.
Digite 001 en el campo Cdigo.
4.
Digite HORARIO NORMAL en el campo Historial.
5.
Rellene el horario de las 8hs. a las 18hs. de forma que la Carga

Horaria sea igual a 10 y pulse la tecla Enter o la letra X. Cada
segmento de tiempo (rellenado con X o Enter) representa 15
minutos.
6.
Complete el horario de sbado igualmente con las 10 horas

pues la fbrica trabaja los sbados. Los dems das hbiles
copian su horario a partir del definido el lunes.
7.
Pulse F12, observe las dos opciones y confirme sin modificar.
8.
Confirme la inclusin del calendario pulsando el botn OK.
Cmo Incluir Recursos

9.
426

Recursos del men.
10.

de Recursos Incluir:
Sugerencias
Los campos Centro de Costo y Calendario pueden rellenarse

con el recurso de la tecla F3.
11.
Registre 5 recursos, todos usando el calendario 001, conforme

los datos de la siguiente tabla:
Cdigo
001
01A
002
003
004
Nombre del Recurso

LINEA DE FABRICACION DEL CORDN
LINEA ALTERNATIVA DEL CORDN
REMACHADORA
COLOCADOR DE ARGOLLAS
EQUIPO DE EMBALAJES
Centro de Costo
0001
0001
0001
0002
0002
Calendario
001
001
001
001
001
12.
Confirme la inclusin de cada recurso.
13.
Cierre la ventana Recursos Incluir, seleccione el recurso

001 en el Browse y haga clic en la opcin Modificar.
Case del Llavero
427
14.
Seleccione el recurso 01A en el campo Rec Alt/Sec con la tecla

F3 en la ventana inferior de la ventana.
15.
Digite la letra A (Alternativo) en el campo Tipo de Rec. Tambin

en la ventana inferior de la ventana. Este procedimiento indica
que existen dos lneas de produccin del Cordn, que pueden
utilizarse simultneamente.
16.
Confirme la modificacin.
Cmo Incluir Herramientas
428
17.

Herramientas del men.
18.

de Herramientas Incluir:
19.
Registre 2 herramientas conforme los datos de la siguiente

tabla:
Cdigo Descripcin Cantidad

101
TIJERAS 2
201
MARTILLO 1
20.
Confirme la inclusin de cada herramienta.
Sugerencias
La tijera se utilizar en la fabricacin del cordn.
Para las herramientas no hay concepto de Alternativa. Se coloca

en cantidad el nmero de herramientas disponibles. Se navega
por el tiempo solamente si estn todas ocupadas.
El martillo se utilizar en la operacin Remachar.
Case del Llavero
429
Cmo Tratar los Recursos Dentro de la Produccin

21.

Operaciones del men.
22.

de Procedimiento de Operaciones Incluir:
Sugerencias
430
Los campos Producto, Recurso, Herramienta y Tipo de

Operacin pueden rellenarse con la tecla F3.
Cmo Incluir las operaciones del Cuerpo

23.
Mantenga el cdigo 01. Este campo permite hasta 99

procedimientos diferentes para cada producto y flexibiliza la
fabricacin, pues cada OP puede tener un procedimiento
diferente.
24.
En el campo Producto, digite CUERPO. No tiene Procedimiento

Similar, lo que evidentemente facilitara la digitacin.
25.
En el campo Operacin, mantenga 01.
26.
Digite 001 en el campo Recurso.
27.
Informe 101 en el campo Herramienta.
28.
En descripcin, digite FABRICAR CORDN.
29.
Digite 1 en el campo Lote Estndar.
30.
Digite 3 en el campo Tiempo Estndar. Los tiempos se

informan en horas decimales, es decir, para una hora treinta
minutos, se digita 1,5.
31.
En el campo Tipo de Operacin, digite 1 de Normal.
32.
Deje los otros campos en blanco y baje una lnea pulsando la

tecla flecha hacia abajo para registrar la operacin 02.
Case del Llavero
431
33.
Informe Recurso 002, Herramienta 201, Operacin REMACHAR

CUERPO, Lote Estndar 1, Tiempo Estndar 2, Tipo de
Operacin 1 (Normal) y confirme la ventana. Note que la suma
de los tiempos debe dar 5, pues sta es la cantidad de
MOD0001 que consta del archivo de estructuras.
Cmo Incluir las Operaciones del Llavero
432
34.
Mantenga 01 en el campo Cdigo y digite LLAVERO en el campo

Producto.
35.
En la Operacin 01 informe Recurso 003, Descripcin ENCAJAR

ARGOLLA, Lote Estndar 1 y Tiempo Estndar 1,5.
36.
Baje una lnea y registre la Operacin 02 del Llavero. Informe

el Recurso 004, Descripcin EMBALAR, Lote Estndar 1 y
Tiempo Estndar 0,5. Note que la suma de los tiempos
estndar debe dar 2, pues sta es la cantidad de MOD0002 del
archivo de estructuras.
37.
Confirme la ventana.
Cmo Generar un Conflicto en la Carga Mquina

38.

rdenes Produccin del men.
39.
Mantenga la lnea posicionada en la Orden de Produccin del

Llavero y seleccione la opcin Visualizar para verificar
Cantidad, Fecha de Inicio y Fecha de Entrega.
Sugerencias
Un conflicto en la carga mquina significa que dos o ms

operaciones necesitan los mismos recursos para su produccin.
Se generar una segunda OP, idntica a la primera, para que se

visualice cual es el procedimiento del sistema cuando dos rdenes
de Produccin quieren asignar simultneamente el mismo
recurso.
Case del Llavero
433
434
40.
Efecte la inclusin de una nueva Orden de Produccin con

el Nmero 000002 / 01 / 001 para el Producto LLAVERO a
travs de la opcin Incluir.
41.
Informe Cantidad, Fecha de Previsin de Inicio y Fecha de

Entrega en esta nueva Orden de Produccin con los mismos
datos rellenados en la Orden de Produccin del Llavero
generada por el Pedido de Venta.
42.
Pulse el botn OK para confirmar y se presentar un dilogo

que informa que el sistema generar rdenes de Produccin
con fechas anteriores a la Fecha Base (Fecha Confirmada en la

Inicializacin del Sistema).
43.
Confirme el dilogo pulsando el botn OK, anule la inclusin

de la orden de produccin 000003, seleccione la opcin Salir
de la ventana rdenes de Produccin y el Sistema solicitar
confirmacin de la generacin de rdenes de Produccin
intermedias.
44.
Pulse el botn OK para confirmar la generacin de las rdenes

de Produccin intermedias y de las Solicitudes de Compra.
45.
Pulse nuevamente el botn OK para confirmar los datos en la

ventana de modificacin de reservas para la Orden de
Produccin 000002.
46.
Seleccione nuevamente la opcin Actualizacin/Carga

Mquina/rdenes de Produccin y observe que se gener
la secuencia 002 de esta nueva Orden de Produccin.
Case del Llavero
435
Sugerencias
436
Ahora s, el Sistema est listo para ejecutar la Carga Mquina.
La asignacin se realizar del inicio al fin.
47.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/Carga

Mquina en el men y el Sistema mostrar el dilogo:
48.
Pulse el botn OK y espere algunos instantes para que el

Sistema efecte la asignacin de los recursos utilizados en
las rdenes de Produccin.
49.
Observe la asignacin de recursos en la ventana Carga

Mquina, pulse el botn que se encuentra en la parte inferior
y el Sistema mostrar un dilogo que informar que la carga
mquina se efectu con xito.
Case del Llavero
437
50.
Confirme el dilogo y luego pulse el botn Imprimir.
51.
Cambie el orden a Fecha Inicio.
52.
Confirme la impresin del informe.
Sugerencias
438
Si se navega por el informe con la barra de desplazamiento es

posible analizar el resultado y verificar cmo se utiliz el recurso
alternativo y cmo naveg la segunda Orden de Produccin en el
tiempo pues los recursos estaban ocupados con la primera.
Si el sistema avisa que ya existe este informe, basta sustituirlo,

haciendo clic en el botn OK.
Case del Llavero
439
53.
Finalice el proceso pulsando el botn Anular.
54.
Imprima en disco las rdenes de produccin en la opcin

correspondiente en informes. Para cada OP se listan los
materiales necesarios y las operaciones, con fecha y hora de
inicio y finalizacin, as como espacios para rellenado de fechas
y horas reales.
Sugerencias
440
Verifique los parmetros de fecha para imprimir el informe.
En la carpeta impresin, seleccione el tipo En Disco.
Ejercicio 12 Cmo Iniciar la Produccin

puede efectuarse el seguimiento y control de
las diversas operaciones que se estn
procesando en la lnea de produccin.
1.

Produccin PCP del men.
2.

de Produccin PCP Mod1 Incluir:
3.
Seleccione la primera operacin del Cuerpo de la Orden de

Produccin 000001 con la tecla F3.
Case del Llavero
441
442
4.
Modifique en 3 horas el inicio o el fin para generar una

Variacin de Eficiencia de la Mano de Obra y un atraso y
confirme.
5.
Ahora produzca la segunda operacin del cuerpo, que

ingresar al stock, pues es la ltima operacin de este
componente.
6.
Repita el procedimiento para la operacin 01 del Llavero. En

la Operacin 02 del Llavero coloque una cantidad de prdida.
Para simular la dinmica de juego utilice el dado. No informe
la produccin de las rdenes 000002 digitadas nicamente
para el ejercicio de Carga Mquina.
Sugerencias
Al salir se mostrar la ventana de Asientos Contables, confrmela.
No olvide marcar la opcin de impresin en disco.
Case del Llavero
443
7.
444
En Informes, liste el Seguimiento de Operacin (opcin Seg.

Operaciones del men) para analizar las diferencias de inicio
y fin, ocurridas entre lo planificado y lo realizado en las
operaciones.
8.
Tambin en Informes, use el Informe de Consumo Real vs.

Estndar a travs de la opcin Lista Real vs. Est. del men.
En este informe puede analizarse la variacin entre el
consumo Real y el Estndar de los materiales para separar la
variacin del costo debido a las cantidades y a la debida a la
variacin del precio de compra.
Case del Llavero
445
446
Ejercicio 13
Facturacin
Cmo Iniciar el Proceso de
Objetivo: El objetivo del ejercicio es mostrar cmo

puede efectuarse uno de los procesos ms
relevantes del punto de vista comercial: la
Facturacin. El proceso de Facturacin incluye
una serie de etapas que se detallan en este
ejercicio, tales como la aprobacin de la factura,
la verificacin de disponibilidad de productos
en el stock y la verificacin de la situacin de
crdito del cliente.
1.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Facturacin/

Aprobacin Pedidos en el men y a continuacin la opcin
Automtico.
2.
Confirme la ventana de parmetros y se mostrar la ventana

de Aprobacin de Pedidos de Venta:
3.
Confirme la Aprobacin de Pedidos de Venta y el sistema

presentar la siguiente ventana:
Case del Llavero
447
Sugerencias
448
Los pedidos se aprueban respetando la cantidad existente en el

stock y analizando el crdito. Esta situacin puede verse
claramente al preparar la factura de salida. Note que la
preparacin de la factura de salida est con un smbolo rojo de
reprobada. Aunque la cantidad aprobada tenga slo
disponibilidad en el stock, ya que as se defini en la pregunta
del programa de aprobacin. Si avanzamos hacia la derecha en
el browse, se constata que el pedido est bloqueado en el crdito
por el cdigo 04 (fecha de crdito vencida). Como consecuencia,
imposibilita que pase al proceso.
4.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Facturacin/

Preparacin de Factura y verifique que el pedido no est
disponible en funcin de la reprobacin del crdito.
5.
Seleccione, a partir del men principal, la opcin

Actualizaciones/Facturacin/Aprobacin Crdito.
6.
Confirme los parmetros.
7.
Seleccione la opcin Manual, pues en este caso la opcin

Automtica no funcionar.
8.
Apruebe el pedido confirmando la ventana.
9.
Ahora s, regrese, a partir del men, a Actualizaciones/

Facturacin/Preparacin de Factura, pues el pedido estar
disponible para preparar la factura de salida.
10.
Confirme los parmetros y el sistema mostrar la ventana con

el pedido disponible:
Case del Llavero
449
450
11.
Marque el pedido.
12.
Seleccione la opcin Prep. Docs..
13.
Confirme nuevamente los Parmetros, el Nmero de la Primera

Factura y dispare el Proceso.
Sugerencias
En este momento el sistema calcula la factura con sus descuentos,

reajustes, impuestos, comisiones, fletes y seguros, genera el ttulo
por cobrar, el libro fiscal, actualiza el stock, la cartera de pedidos,
el cliente y, finalmente, genera y muestra los Asientos Contables.
14. Confirme la ventana de Asientos Contables.
Case del Llavero
451
Ejercicio 14 Cmo Controlar la parte

Financiera (Cuentas por Cobrar, Cuentas por
Pagar y Flujo de Caja)
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es el control de
todas las cuentas por pagar y por cobrar, as
como seguir el flujo de caja.
1.
Primeramente consulte el flujo de caja a travs de la opcin

Consultas/Flujo de Caja del men.
2.
Confirme las ventanas de parmetros y se mostrar una

ventana con las disponibilidades de Caja y Bancos:
Sugerencias
En este caso, las disponibilidades de Caja y Bancos deben

corresponder al valor del capital.
3.
Confirme la ventana de Disponibilidades de Caja y Bancos y

el sistema presentar el Flujo de Caja, inclusive con un grfico
de la situacin:
Sugerencias
452
La columna por Pagar representa los ttulos referentes a las

compras y la columna por Cobrar, los respectivos valores de las
facturas de Ventas.
Hacer clic en la parte superior de la ventana en el icono

Simulacin da la posibilidad de incluir, modificar, borrar, etc.
Cmo Cobrar el Ttulo Proveniente de Ventas

4.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Financiero/Ttulos

por Cobrar de la barra de men y el sistema mostrar un
detalle de ttulos por cobrar a travs de la ventana:
Case del Llavero
453
454
5.
Posicione el ttulo que se dar de baja, que tambin deber

ser el nico.
6.
Seleccione la opcin Dar de baja y el sistema mostrar la

ventana de Ttulos por Cobrar:
7.
Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Banco

do Brasil.
8.
Conceda un descuento y digitando un valor en el cuadro

Valores de la Baja. Para simular la dinmica de juego, utilice
el dado y multiplique su valor por 100. Note que el campo
Valor Cobrado se ajusta automticamente.
9.
Confirme la baja y se mostrar la ventana de Asientos

Contables:
Case del Llavero
455
10.
Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas T.
Cmo Pagar un Ttulo Proveniente de Compras

11.
456
Seleccione la opcin Actualizaciones/Financiero/Ttulos

por Pagar de la barra de men y el sistema mostrar un detalle
de ttulos por pagar a travs de la ventana:
12.
Posicione el ttulo que se dar de baja, que tambin deber

ser el nico.
13.
Seleccione la opcin dar de baja y el Sistema mostrar la

ventana Ttulos por Pagar:
Case del Llavero
457
458
14.
Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Banco

do Brasil.
15.
Informe un nmero de cheque cualquiera.
16.
Confirme la baja y se mostrar la ventana de Asientos

Contables:
17.
Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas T.
Cmo Pagar Gastos de la Planilla de Haberes y de Impuestos

18.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Financiero/

Movimiento Bancario de la barra de men.
19.
Seleccione la opcin Pagar y el sistema mostrar la ventana

de Movimientos Bancarios Pagar:
Case del Llavero
459
20.
Mantenga la Fecha del Movimiento.
21.
Digite el cdigo 007 Publicidad en el campo Modalidad. El

sistema rellenar el valor pues un disparador lo busca en la
Planilla de Precio de Venta, donde se lo decidi al inicio del
ejercicio.
22.
Confirme la ventana y el sistema mostrar los Asientos

Contables:
Sugerencias
460
En el caso de la Planilla de Haberes, se harn 4 movimientos,

uno para Administracin, uno para Fabricacin, uno para Acabado
y uno para Depsito. Si se estuviese procesando la Planilla de
Haberes, estos asientos seran automticos y slo el pago bruto
tendra un movimiento bancario.
23.
Confirme los Asientos y efecte la trascripcin a las cuentas

T.
24.
Anlogamente a la publicidad, haga estos 4 pagos,

seleccionando las modalidades 001, 002, 003 y 004. Los
valores, que son los de las premisas, tambin se transfieren
por disparador.
25.
Finalmente, pguele al Fisco lo que le debe. En Movimientos

Bancarios por Pagar seleccione la Modalidad 005 Impuestos.
Sugerencias
En este caso se hizo un disparador que va al archivo SF3 Libros

Fiscales y calcula el valor del ICMS por pagar. Este valor tambin
podra obtenerse en el saldo de la cuenta 21201 ICMS por
Pagar o generando un ttulo al procesar el Libro Clculo de
ICMS e IPI.
Se recomienda la contabilizacin Off-Line en los casos en que el

responsable por la contabilidad quiera, antes de reservar los
asientos, verificarlos y, si fuere el caso, ajustarlos. l llamara
esta opcin al final del da.
26.
Al confirmar el procesamiento debern mostrarse los Asientos

Contables.
27.
Confirme los Asientos y efecte la trascripcin a las cuentas

T.
Case del Llavero
461
Ejercicio 15 Cmo Analizar los Resultados

Obtenidos
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es permitir
analizar los resultados obtenidos al emitir el
balance parcial.
Cmo Emitir el Balance Parcial
462
1.
Seleccione la opcin Informes/Balance Parcial Reales del

men.
2.
Confirme la ventana Actualizacin de Sintticas.
3.
Confirme la configuracin de parmetros.
4.
Confirme la generacin del archivo y el Sistema mostrar el

informe:
Case del Llavero
463
Cmo Consultar el Libro Mayor

5.
Seleccione la opcin Consultas/Libro Mayor del men.
6.
Posicione el Browse en cualquier cuenta analtica.
7.
Seleccione la opcin Visualizar y el Sistema mostrar la

ventana Consulta Libro Mayor Analtico:
Sugerencias
La consulta tiene la ventaja de, adems de mostrar los saldos,

discriminar todos los asientos por cuenta.
Si se mueve el cursor en la parte superior de la ventana, puede

reducirse el ancho de las columnas para facilitar la lectura del
libro mayor.
Basndose en los nmeros del Balance Parcial se llega a las ganancias

de la empresa, deducindose de los Ingresos el Costo de la
Mercadera Vendida (costo promedio real), as como los Gastos de
Ventas y Administrativos..
La ventaja de la metodologa de costo estndar aqu presentada
radica en el hecho que contablemente el Resultado se presenta de la
forma tradicionalmente aceptada por los contadores brasileos, es
decir, por el costo real y promedio. Sin embargo, el sistema permite
464
que se analice este mismo resultado basado en los valores estndares

y las variaciones ocurridas. Esta demostracin se ve en una planilla
Excel y tambin muestra un buen ejemplo de integracin del sistema
con la planilla electrnica.
Se parte de los valores presupuestados y estndares despus de la
Determinacin del Precio de Venta y se llega a la Ganancia Real,
analizando cada variacin que haya contribuido a la diferencia. Slo
para recordar, note que las empresas que controlan su resultado
nicamente a travs de presupuesto tienen una visin de los costos
fijos, pero pierden eficiencia cuando se trata de costos variables,
que son normalmente los ms significativos.
La planilla tiene el siguiente formato:
Ingreso Estndar: cantidad prevista de venta x precio de venta
- CMV Estndar: cantidad x R$ 616,00
- ICMS
Ganancia Bruta
- Publicidad
- Gastos Administrativos
Ganancia Estndar
+ - Variacin de la cantidad vendida: ganancia bruta estndar
de la variacin de la cantidad
+ - Variacin del Precio de Venta: descuento concedido
+ - Ingresos de comisiones de venta de Materia prima
+ - Variacin del Precio de Compra de Materia prima
+ - Variacin del Precio de Compra de Material de Consumo
+ - Variacin del Consumo de Materia prima: variacin de la
cantidad, pero por el costo estndar.
+ - Variacin del Consumo de Material de Consumo
Case del Llavero
465
+ - Variacin de la Eficiencia de la Mano de Obra: horas reales

x horas estndares gastadas en las OP, basndose en valores
estndares. El detalle de esta variacin puede analizarse en el
Mapa de valores Est. vs. Real. Para cada centro de costo, una
lnea.
+ - Variacin de la Tasa de Mano de Obra: variacin de los
sueldos
+ - Variacin del Volumen de Produccin: en funcin de la
reduccin/aumento del costo hora de la MOD. Como esta
variacin trabaja en horas, se compensa con la Variacin de
la Eficiencia. Para que esto no ocurra sera necesario controlar
tambin las horas disponibles y las horas ociosas.
+ - Variacin por Prdidas: costo estndar de las piezas
rechazadas en el control de calidad
+ - Variaciones de los Costos Fijos
Ganancia Real
+ - Ajuste de Stock de materia prima y material de consumo:
conforme lo explicado en el captulo 2, la ley brasilea no
permite que se descargue en el Resultado toda la variacin de
precios de compra, pues lo que rest en el stock nicamente
debe afectar el resultado con relacin a su venta o consumo.
Ganancia Contable
Adems, la planilla tambin calcula el Retorno de la Inversin, la
Ganancia y la Liquidez, que son factores que afectan la eleccin de
la empresa con mejor desempeo.
Cmo Generar la Planilla con la Integracin Excel
466
1.
Seleccione la opcin Miscelnea/Planillas/Planilla Excel del

men.
2.
Confirme la caja de dilogo y espere la integracin con el Excel.
3.
Abra el archivo Cianews.xls que est disponible en el directorio

c:\erp710\Planillas y Presentaciones de su computadora.
4.
Active las macros y el sistema mostrar una planilla que

contiene todas las rutinas de integracin para buscar los datos.
Sugerencias
Es necesario que se haga la opcin integracin con Excel a partir

del CD de instalacin.
5.
Haga clic en el botn para ejecutar la macro y se mostrar la

planilla que contiene los datos del cuadro demostrativo,
conforme el siguiente ejemplo:
Case del Llavero
467
468
Case del Llavero
469
470
Juego de
Empresas
12
Captulo 12
Juego de Empresas
Instalacin
Para Windows 95 o superior:

1.
Coloque el CD en su CD-Rom.
2.
Haga clic en el botn Inicio (Start) del Windows y a

continuacin seleccione la opcin Ejecutar (Run). Se exhibir
la ventana de dilogo Ejecutar (Run).
3.
En la caja abrir de la ventana Ejecutar, digite:

X:\SETUP y pulse [ENTER]
Donde, X es la identificacin de la unidad de CD-ROM.
Se exhibir la ventana de dilogo Instalacin del Juego de
Empresas.
4.
Seleccione la opcin Full Install All Files.
Para Windows 3.1, 3.11 o NT:

1.
Coloque el CD de Juego de Empresas en su CD-Rom.
2.
Haga clic en el men Archivo (File) del Windows y a

continuacin, seleccione la opcin Ejecutar (Run).
3.
En la caja Abrir de la ventana Ejecutar, digite:

X:\SETUP y pulse [ENTER]
La identificacin de la unidad del CD-ROM es X.
Se exhibir la ventana de dilogo Instalacin del Juego de
Juego de Empresas
473
Empresas.
4.
Seleccione la opcin Full Install All Files.
Atencin
Es necesario que el CD permanezca en el CD-Rom para poder jugar.
Objetivo del Juego

Nuestra finalidad al incluir el Juego de Empresas versin Oro en
este libro, es brindar al lector con un conjunto de principios
administrativos que juzgamos tiles para quienes conviven con el
Sistema de Gestin y especialmente para ejecutar las dinmicas de
motivacin detalladas en el Captulo 11, que trata del Case (estudio
de caso) No 1.
El objetivo del juego es capacitar, en la gestin de negocios,
universitarios, profesionales de las reas administrativas y de ventas
adems de empresarios. Es un juego sencillo y rpido pero muy
completo, en lo que se refiere a los diferentes aspectos que
interfieren en la estrategia diaria de una organizacin.
El desempeo de cada jugador depende de sus decisiones, de las
decisiones de sus competidores y tambin de un razonamiento gil.
Podemos decir que cuando ms competitivo es el equipo, ms alto
ser el nivel de la disputa y ms difcil resultar ganar.
No existe una frmula mgica para ganar siempre.
Aconsejamos a los jugadores que antes de cada decisin visualicen
el video explicativo. En este vdeo el jugador encontrar la teora
referente a la decisin en cuestin, permitindole definir una
estrategia mejor.
El objetivo final del juego no slo es proporcionar un pasatiempo a
los participantes sino tambin es el demostrar cmo funciona en la
prctica el mecanismo de una empresa y capacitarlos para convivir
en este medio que si por un lado es exacto y lgico, por otro es
subjetivo y estratgico. Siempre pueden aportar factores
imprevisibles que debilitan cualquier tipo de planificacin.
Pueden participar de 2 a 5 jugadores, cada uno representa una
474
empresa, o un nico jugador puede jugar con la computadora. Las

empresas disputarn la venta de sus productos en un mercado
comn y tendrn como principal objetivo obtener la mayor
ganancia. Pero no slo la ganancia define al ganador, otros factores
tambin entran en el puntaje.
Objetivos de los jugadores

Son 5 (cinco) los objetivos de los jugadores:
1.
Obtener el mayor volumen de ventas en cantidad.
2.
Llegar al mximo de ganancia presupuestada.
3.
Tener la mejor administracin de la caja, o sea no dejarla con

saldo negativo.
4.
Llegar a la mayor ganancia real.
5.
Mejorar el retorno de ganancia sobre el capital inicial.
Criterio de puntaje
Ser este el criterio que el juego utilizar para el puntaje en cada
uno de los 5 objetivos.
Colocacin
1
2
3
4
Puntos por Recibir

5
3
2
1
Decisiones
El juego tiene una secuencia de jugadas que dependen de decisin,
estrategia y en algunos momentos de razonamiento rpido. Cada
jugada se hace en una ventana y el tiempo promedio para concluirla
es de tan slo unos minutos. Son 10 decisiones en total. Despus
de las 5 primeras decisiones de cada jugador se exhibir un
Juego de Empresas
475
Resultado Parcial. Todos los jugadores trabajan en la misma

computadora, alternndose a cada 5 (cinco) decisiones. Conviene
que para algunas de ellas los competidores no vean lo que se est
poniendo, pues son decisiones estratgicas:
Capital Inicial
Decisin
Planilla de Haberes
Publicidad
Porcentaje de Ganancia
Previsin de Ventas
Reduccin de Gastos Generales de
Fabricacin
Materia Prima
Poltica de Compras
Control de Calidad
Reduccin
Tipo
Estratgica
Estratgica
Estratgica
Estratgica
Estratgica
Ldica
Estratgica
Estratgica
Ldica
Ldica
Podrn modificarse los valores sugeridos en el juego para permitir

una variacin en las estrategias adoptadas. El captulo
Parametrizacin est al final de este captulo. Tambin se podr
cambiar el ESCENARIO con diferentes Reglas de Negocio.
476
Seleccin de los jugadores
En esta ventana estn cinco personajes que representan a los

economistas y administradores.
La primera tarea es informar si se jugar con otra persona o con la
computadora.
Jugando con otra persona
Por lo menos deben ser 2 jugadores. Cada jugador debe digitar su nombre.
A partir de este momento, siempre que el referido personaje est en la ventana
ser a l que le corresponder tomar la decisin. Tras confirmar a los jugadores
y tal como a cada decisin tomada, deber utilizarse el botn Continuar,
representado en el juego por el icono:
Juego de Empresas
477
puesto en el extremo superior derecho de cada ventana.

Jugando con la computadora
Para jugar con la computadora, elija Jugar con la computadora,
pulse el botn en el extremo inferior derecho de la ventana de
Seleccin de los Jugadores. Tras pulsar este botn la computadora
seleccionar su representante en el juego. Hecho esto el jugador
tambin elegir su personaje.
Tras confirmar a los jugadores y tal como a cada decisin tomada,
deber utilizarse el botn Continuar, representado en el juego
por el icono:
puesto en el extremo superior derecho de cada ventana.

Despus que cada jugador hizo sus jugadas se volver a la ventana
Capital, para elegirse el segundo jugador para sus decisiones. As
se har hasta el ltimo jugador. Pasadas las 5 primeras decisiones
se mostrar un resultado parcial. An siguiendo el mismo esquema,
sern otras 5 decisiones ms las que llevarn al resultado final del
juego.
Son estas las 10 (diez) decisiones para los jugadores:
478
Capital Inicial
En esta primera decisin usted define el Capital Inicial que su

accionista invertir en su empresa. El juego brinda a los participantes
con16 (diecisis) opciones de valor para el Capital, de 85.000,00 a
115.000,00.
85.000 87.000 89.000 91.000 93.000 95.000 97.000 99.000

101.000 103.000 105.000 107.000 109.000 111.000 111.000 115.000
El Capital servir para pagar el activo inmovilizado de la empresa,

que en el juego se determin en 100.000,00, ms el valor que ser
necesario para financiar el stock.
Como todos los pagos slo se harn despus del aporte del capital
y de los ingresos, el clculo que se utilizar para decidir el Capital
Inicial es:
Juego de Empresas
479
CAPITAL = INMOVILIZADO + STOCK FINAL GANANCIA

Tanto el stock final como la ganancia no son totalmente conocidos
en este momento y dependen de la estrategia que se adoptar.
Cuando se active el escenario de la Capacidad Mxima Productiva
de la Fbrica, la cantidad vendida quedar limitada a la cantidad
que la fbrica consigue producir a razn del capital invertido. El
objetivo de este escenario es dar al tema Capital una importancia
mayor, que influir no slo en la tasa de retorno, sino tambin en el
tamao de la fbrica.
Planilla de Haberes
En esta decisin usted decide el valor que se invertir en la Planilla

de Haberes. Como ya sabemos, quien tiene un buen sueldo tambin
realiza un buen servicio. Por este motivo, el valor que se invertir
en la Planilla influir en la calidad de su producto y a consecuencia
de esto, en las ventas, en las prdidas y en el costo de la mercadera
480
vendida de la empresa que usted est administrando.

El juego deja disponibles tres opciones de inversin en la Planilla
de Haberes:
1.000,00
2.000,00
3.000,00
Para cada uno de estos valores, habr una prdida de piezas de su

producto y un aumento en la cantidad vendida:
Valor de la Planilla
1.000,00
2.000,00
3.000,00
Prdida de piezas
3
1
0
Aumento deVentas
0%
10%
20%
Por ejemplo, al invertir 2.000,00 en la Planilla de Haberes la prdida

ser de 1 pieza y habr un aumento de un 10% en la cantidad
vendida.
Cada pieza perdida representa una reduccin en la facturacin. De
otra parte, cuanto mayor es el valor de la Planilla de Haberes, mayor
ser el Costo de la Mercadera Vendida.
Para seleccionar el valor que se invertir, pase la tarjeta por el reloj
registrador electrnico.
Juego de Empresas
481
Publicidad
El juego dija disponibles 10 (diez) opciones, de 0 a 4.500,00 en la

decisin de gastar con Publicidad. Para seleccionar el valor
pretendido, basta colocar el ratn en la lnea correspondiente y la
flecha indicar el valor seleccionado.
Para cada 100,00 (cien) invertido en Publicidad usted vende 1 (una)
pieza ms.
La tabla a continuacin trae cuntas piezas ms se vendern para
cada valor invertido en Publicidad:
482
0,00
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
3.500,00
4.000,00
4.500,00
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
En caso que el escenario Anuncio No Incluido en el Precio est activo,

el costo de la Publicidad no compone el precio del producto y
modifica la contribucin marginal. El objetivo es atender la prctica
empresarial habitual. En caso de que este escenario no est activado
la modificacin en el valor de la Publicidad afecta directamente el
Precio de Venta.
Juego de Empresas
483
Porcentaje de Ganancia
En esta decisin se define el porcentaje de ganancia que usted desea

sobre el Capital invertido.
El juego deja disponibles 8 (ocho) opciones: el 1%, 2%, 3%, 4%, 5%,
7%, 9% y el 12% al mes.
La ganancia definir el precio de venta de su producto.
Por lo tanto, su decisin deber basarse en varios factores. Por
ejemplo, en Brasil son altas las tasas cobradas en las inversiones
comparndolas a las de otros pases, no slo para atraer el capital
externo y equilibrar nuestra balanza de pagos sino tambin para
restringir el consumo, evitando as la vuelta de la inflacin. La tasa
actual es de un 26% al ao (en junio de 2003), es decir, un poco ms
que el 2% al mes, sin considerar los intereses compuestos.
Su decisin debe basarse tambin en otros indicadores de mercado.
484
Los ahorros, por ejemplo, rinden alrededor de un 1% al mes, un

CDB llega al 3%, la Bolsa de Valores es una incgnita, el usurero
gana de un 6% a un 10%, las tiendas cobran el 6%, un inmueble
(riesgo bajo) el 1%. No obstante, en el exterior, se considera alta una
tasa anual de un 4%. Por eso, su ganancia no puede sobrepasar
mucho estos niveles.
Su decisin est relacionada a los dems participantes pues ella
determinar el precio de venta que, seguramente, influir en la
cantidad vendida.
As, de ser usted muy ambicioso (elevada ganancia) podr tener
una decepcin en las ventas y de ser demasiado conservador (baja
ganancia) le ser muy difcil ganar el juego, pues la ganancia
interfiere en 3 criterios de puntaje. Es como un juego de pquer o
ms all, como la realidad de la mayora de los mercados donde es
necesario ser perspicaz y adivinar la decisin de los competidores
y definir el mejor ndice no slo de la ganancia sino tambin de la
cantidad prevista de ventas que ser la prxima decisin.
Con el escenario de Precio de Venta activo, ser el jugador quien
informar el precio, en vez de hacerlo el juego. Por lo consiguiente,
no tendr la decisin de la Tasa de Ganancia, que es uno de los
temes que componen el precio de venta. El objetivo de este
escenario es satisfacer una tendencia del mercado, o sea, se define
el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin duda no
es la mejor prctica empresarial pero es el nuevo orden econmico
en funcin de la globalizacin y de la fuerte competencia.
Juego de Empresas
485
Previsin de Ventas
En esta decisin el juego trae15 (quince) opciones para la Cantidad

Prevista de Ventas de su producto.
20 25 30 35 40
45 50 60 70 80
90 100 120 130 140
En esta decisin usted necesita tener algo de feeling, pues no sabe

cul es el precio de sus competidores (los dems jugadores). El
precio es uno de los factores que ms influye en la cantidad vendida.
El juego calcular la diferencia entre su precio y el mayor precio de
sus competidores. Para cada porcentaje de la diferencia usted
vender 1 (una) pieza ms.
486
Ejemplo:
Precio ms alto:
635,00 (calculado por el juego)
Su precio:
381,00 (calculado por el juego)
Cantidad excedente que se vender:

(((635 / 381) - 1) x 100) x 1 = 66
Los gastos con Publicidad y Planilla de Haberes tambin influyen en

la cantidad vendida.
Adems, por el simple hecho de existir, cada empresa vende una
cantidad inicial mnima de 20 (veinte) piezas.
Cuando el escenario de Compras est activo, la cantidad de materia
prima comprada ser igual a la cantidad prevista de venta, por eso,
sta ser la cantidad de venta mxima posible. Si la venta real es
menor que la prevista, la diferencia se quedar en el stock, aunque
la compra sea para slo un mes. El objetivo de este escenario es
evitar que se arriesgue una Previsin de Ventas inferior con el
objetivo de aumentar el precio.
Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa el
precio en vez de dejar que el juego lo calcule. A consecuencia de
esto, tampoco se les permitir decidir por la Previsin de Ventas,
que es uno de los temes que componen el precio de venta. El objetivo
de este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, o sea, se
define el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin
duda no es la mejor prctica empresarial, pero es el nuevo orden, a
razn de la globalizacin y de la fuerte competencia.
Resultado Parcial
Decidido esto, se exhibir el Resultado Parcial ya con la cantidad
vendida y la ganancia presupuestada de cada empresa. Basado en
estos dos criterios se mostrar como est la clasificacin de las
empresas hasta ese momento.
Juego de Empresas
487
488
Reduccin en los Gastos Generales de

Fabricacin (GGF)
Esta decisin pide razonamiento rpido para analizar las frmulas

que se mostrarn al hacer clic en el botn del personaje y descubrir
las de mayor valor.
En tan slo 20 (veinte) segundos, deber hacer clic en las 3 (tres)
que tengan valor ms alto, cuya suma ser una reduccin de los
gastos generales de fabricacin de su empresa.
Originalmente, el GGF es 2.000,00 y en algunos casos la reduccin
puede suprimir o superar este gasto.
Juego de Empresas
489
Materia Prima
El Juego trae 5 (cinco) opciones de valores de materia prima que

varan de 103,00 a 115,00.
En esta decisin usted hace el papel de representante del proveedor
de materias primas haciendo oferta de precio a sus competidores.
No deje que su competidor (otro jugador) vea su decisin porque
automticamente cada empresa comprar por el menor precio que
se ofrezca. Al vender materia prima, su empresa gana una comisin
equivalente a la cantidad de piezas compradas por su cliente y
multiplicada por el valor ofertado menos 100 que es el precio mnimo
estipulado. Cada empresa compra una cantidad de materia prima
igual a la de Productos Terminados Vendidos. Recuerde que usted
hace el papel de representante, por lo tanto, esta oferta es
independiente del material que est comprando.
490
Poltica de Compras
Usted puede adoptar una Poltica de Compras de materia prima

para el consumo de 1, 2 3 meses.
Cada pieza consume una unidad de materia prima. La cantidad de
meses que usted compra menos 1, que es lo que se consume en la
fabricacin de los productos, quedar en el stock final.
Si compra en grandes cantidades gana descuentos con el proveedor,
sin embargo, al final del juego su empresa deber financiar el saldo
en stock.
Por otro lado, si adopta una poltica de compras Just-In-Time, es
decir, slo para 1 mes, no necesitar de capital para financiar el
stock (que ser cero) pero dejar de recibir el descuento de su
proveedor.
Juego de Empresas
491
Vea la siguiente tabla de descuentos:
Poltica de Compras
1 mes
2 meses
3 meses
Descuento obtenido
0%
10%
20%

prima comprada ser igual a la cantidad prevista de venta. Y por
lo consiguiente, la cantidad mxima que se puede vender. Si la venta
real es menor que la prevista, la diferencia se quedar en el stock,
aunque la compra sea para slo un mes. El objetivo de este escenario
es evitar que se haga una Previsin de Ventas baja con el nico
objetivo de aumentar el precio y tambin simular una situacin
donde la compra de materia prima demanda un plazo de entrega
mayor y dificulta la compra de ltimo momento.
492
Control de Calidad
En esta etapa del juego usted se dedica a la calidad de su producto.

Se exhibirn en la ventana 30 conos que representan las piezas de
su producto. Usted debe identificar y hacer clic lo ms rpido posible
en la que presenta un defecto. El tiempo para realizarlo es 60
segundos. Pero, recuerde que segn pasa el tiempo, habr prdida
de piezas. Cada segundo transcurrido equivale a 1 pieza perdida.
Se sumar un valor adicional a esta prdida, que depender del
valor invertido en la Planilla de Haberes.
Cada pieza perdida representa una reduccin en el valor de la
facturacin. Por ejemplo:
Usted tard 5 segundos para encontrar la pieza con defecto:

pierde 5 piezas.
Juego de Empresas
493
Valor invertido en la Planilla de Haberes: 2.000,00 => prdida

adicional de 1 pieza.
Precio del producto: 600,00
Prdida en la facturacin = (1+5) x 600,00 = 3.600,00
No se recuperan costos en la prdida de las piezas.
Descuento
sta es la ltima decisin del juego. Aqu se simula un descuento

que se le conceder a su cliente. l siempre se queja de algo y exige
un descuento en la liquidacin de una factura de crdito.
El tiempo disponible para la negociacin es aleatorio y vara de 7 a
45 segundos.
La tasa inicial es el 15%. Segn pasa el tiempo, el cliente cede y el
descuento disminuye y podr llegar a cero. Cuando piense que el
494
descuento es razonable, haga clic en el botn ACEPTO. Pero si el

tiempo se agota y no se concluye la negociacin, la tasa de descuento
ser la que se defini inicialmente, es decir, el 15%.
Despus de esta decisin se muestra el resultado final con todos
los valores involucrados en el juego y el puntaje final que define la
clasificacin general de las empresas.
Reglas de Clculo
Las reglas de clculo necesarias que se utilizan en el Juego son las
siguientes:
Precio de Venta (PV)

PV = Costo Unitario de Fabricacin + (Gastos Administrativos /
Previsin de Ventas) + (Publicidad / Previsin de Ventas) + Impuesto
+ (Ganancia Deseada / Previsin de Ventas)
Juego de Empresas
495
Ejemplo:
Descripcin
Valor
Origen
Planilla de Haberes
2.000 Decisin del Jugador
Previsin de Ventas
100 Decisin del Jugador
Ganncia
5% Decisin del Jugador
Capital
Publicidad
Materia Prima (MP)
Gastos Gener. de Fabric. (GGF)
Impuestos
Gast. Administrativos

100 Valor Determ.por el Juego
2.000 Valor Determ.por el Juego
0,18 (18%) Valor Determ.por el Juego
Primero, se calcula el Costo Unitario de Fabricacin y la Ganancia

Deseada:
Costo Unitario de Fabricacin = MP + (Planilla de Haberes / Previsin
de Ventas) + (GGF / Previsin de Ventas)
Costo Unitario de Fabricacin = 100 + (2.000 / 100) + (2.000 / 100) =
140
Ganancia Deseada = (Ganancia / 100) x Capital
Ganancia Deseada = (5 / 100) x 105.000 = 5.250
el Precio de Venta del producto se calcula tomando en cuenta los
valores del Costo Unitario de Fabricacin y de la Ganancia Deseada.
Precio de Venta = Costo Unitario de Fabricacin + (GAT.
Administrativos / Previsin de Ventas) + (Publicidad / Previsin de
Ventas) + Impuesto x Precio de Venta + (Ganancia Deseada / Previsin
de Ventas)
PV = 140 + (10.000/100) + (2.000/100) + (0,18 x PV) + (5.250/100)
PV = 140 + 100 + 20 + (0,18 x PV) + 52,50
PV (0,18 x PV) = 312,50
496
0,82 x PV = 312,50
PV = 312,50 / 0,82
PV = 381,09
Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa el
precio en vez de dejar que el juego lo calcule. Por eso no habr
decisiones sobre la Tasa de Ganancia y la Previsin de Ventas ya
que son temes que forman el precio de venta.
Cantidad por el Precio (CP)

Es la cantidad de piezas vendidas en funcin de la relacin entre el
mayor y el menor precio.
Cantidad por Precio = ((Precio Ms Alto / Precio de Venta) 1) x 100
x1
Ejemplo:
Descripcin
Precio ms Alto
Precio de Venta
Valor
Origen
635,00 Calculado por el Juego
CP = (635 / 381) 1) x 100 = 66

Esta cantidad se vincula con el escenario del Precio Ms Alto. Podr
ser negativa si el precio del jugador es mayor que el del escenario.
Juego de Empresas
497
Cantidad Total Vendida (CV)

Es la cantidad de piezas vendidas por la empresa.
Jugando con la computadora. Mnima + (Publicidad / Piezas por
Anuncio) + Cant. por el Precio) x Aumento por la Planilla de Haberes
Ejemplo:
Descricin
Cantidad Mnima*
Publicidad
Valor
Origen
20 Valor Deter. por el Juego
Costo del Anuncio (cada pieza)

Precio ms Alto
Precio de Venta

635 Calculado por el Juego
Cantidad que cada % de precio vende

Planilla de Haberes
Acrcimo por la Planilla de Haberes

0,10 (10%) Valor Deter. por el Juego
* La empresa tiene una venta inicial de 20 piezas por el simple hecho

de existir.
CV = (20 + (2.000 / 100) + 66) x (1 + 0,10)
CV = (20 + 20 + 66) x 1,10 = 116
prima comprada ser igual a la cantidad prevista de venta, por eso,
sta ser la cantidad de venta mxima posible. Si la venta real es
menor que la prevista, la diferencia se quedar en el stock, aunque
la compra sea tan slo para un mes.
El escenario de la Capacidad Mxima del Mercado define la cantidad
mxima de productos que el mercado absorbe. Si el total general de
las cantidades vendidas por todos los jugadores es mayor que la
capacidad del mercado, todos los jugadores tendrn una reduccin
proporcional en sus ventas.
Cuando el escenario de la Capacidad Mxima Productiva de la Fbrica
est activo, la cantidad vendida quedar limitada a la cantidad que
498
la fbrica consigue producir con el capital que se invierta.
Facturacin
Es la cantidad vendida multiplicada por el precio de venta.
Facturacin = Cantidad Vendida x Precio de Venta
Ejemplo:
Descripcin
Cantidad Vendida
Valor
Precio de Venta
Origen
Facturacin = 116 x 381 = 44.196
Costo de la Mercadera Vendida (CMV)

Costo de la Mercadera Vendida = Planilla de Haberes + Gastos
Generales de Fabricacin + (Precio Unitario de Materia Prima x
Cantidad Vendida)
Ejemplo:
Descripcin
Planilla de Haberes
GGF
Materia prima
Cantidad Vendida
Valor
Origen
CMV = 2.000 + 2.000 + (100 x 116) = 15.600
Ganancia Presupuestada
Es la ganancia prevista.
Ganancia Presupuestada = Facturacin Costo de la Mercadera
Vendida Gastos Administrativos
Juego de Empresas
499
Gastos de Ventas Publicidad

Primero, es necesario calcular el valor de los Gastos de Ventas:
Gastos de Ventas = Impuesto x Facturacin
Ejemplo:
Descripcin
Impuesto
Cantidad Vendida
Valor
Precio de Venta
Origen
0,18 Valor Deter.por el Juego
Gastos de Ventas = 0,18 x (116 x 381) = 7.955

Se calcula la Ganancia Presupuestada
Descripcin
Facturacin
CMV
Gasto Administrativo
Gastos con Ventas
Publicidad
Valor
Origen
44.196 Calculado por el Juego
10.000 Valor Determ.por Juego
Ganancia Presupuestada = 44.196 15.600 10.000 7.955 2.000

= 8.641
Comisin
La comisin se basa en la decisin de venta de la Materia Prima.
Usted hace el papel de representante de un proveedor y de acuerdo
a la mejor oferta de precio, puede vender materia prima a los otros
jugadores.
500
Comisin =Cantidad Vendida por su cliente x (Oferta Valor de la

Materia Prima)
Ejemplo:
Descripcin
Cantidad Vendida por el cliente
Oferta
Valor
Materia Prima
Origen
Comisin = 44 x (115 100) = 660

Cuando un jugador le vende a ms de un cliente, recibir la suma
de las comisiones, ejemplo:
Quien Ofreci
Jugador 1
Jugador 1
A quien Ofreci
Por cuanto lo Ofreci

Jugador 2
Jugador 3
106
106
Jugador 2
Jugador 2
Jugador 3
Jugador 1
Jugador 3
Jugador 1
109
109
103
Jugador 3
Jugador 2
103
Al visualizar la Tabla notamos que el Jugador 3 recibir la Comisin

referente a la suma de las ventas de materia prima a los Jugadores
1 y 2, pues les ofreci a ambos el precio ms bajo.
Juego de Empresas
501
Ganancia Real
Son necesarias tres informaciones para calcular la Ganancia Real.
1.
Cantidad real de piezas producidas (descontadas las prdidas)
2.
Valor de la facturacin.
3.
Valor del costo real de fabricacin.
Ejemplo:
Descripcin
Comisin
Gastos Administrativos
Publicidad
Valor
Origen
Impuestos (Gasto cn Ventas)
18% Valor Determ.por el Juego
Reduccin en el recibimiento
15% Decisin del Jugador
Precio de Venta
Cantidad Vendida
Precio de Compra de la MP
103 Decisin de otro Jugador
Planilla de Haberes
GGF
Reduccin del GGF

Perdida de piezas
Poltica de Compras
Desuento para las compras

2 meses Decisin del Jugador
10% Calculado por el Juego
Ganancia Real = (Facturacin + Comisin) Costo de la Mercadera

Vendida Gastos de Venta Publicidad Gasto Administrativo.
Los clculos para cada uno de los valores anteriores son los
siguientes:
1.
Cantidad Real Entregada
Cantidad Real Entregada=Cantidad Vendida Prdidas
502
Cantidad Real Entregada = 116 16 = 100

2.
Valor de la Facturacin
Facturacin = Cantidad Entregada x Precio de Venta

Facturacin = 100 x 381 = 38.100
3.
Valor del Costo real de fabricacin.

Costo Real de Fabricacin = Precio de Compra x ((100
Descuento para las Compras) / 100) x Cantidad Producida +
Planilla de Haberes + (Gastos Generales de Fabricacin
Reduccin de los Gastos)
Costo Real de Fabricacin = 103 x ((100 10)/100) x 116 +
2.000 + (2.000 900) = 13.853.
Ahora que ya tenemos el valor de la Cantidad Real Entregada,

Facturacin y el Costo Real de Fabricacin, vamos a calcular la
Ganancia Real:
Ganancia Real = Facturacin + Comisin Costo Real de Fabricacin
Gastos Administrativos Publicidad ((Impuesto / 100) x
Facturacin) (Facturacin x. (Descuento sobre Cobros/100))
Ganancia Real = (38.100 + 660) 13.853 10.000 2.000 ((18 /
100) x 38.100) ((15 / 100) x 38.100) = 334,00
Vea entonces que la ganancia cay de 8.641,00, que fue el valor
presupuestado, para 334,00 que es el real. Analice en la planilla
Excel mostrada al final del ejercicio del Captulo 11 cmo se presentan
las Variaciones que causan una reduccin como esta.
En caso que la caja quede con saldo negativo y la Tasa de Intereses
est activa, se tomar un prstamo por el mismo valor y el jugador
no perder puntos. Sin embargo, los intereses se descontarn de la
ganancia real, lo que reducir el ROI (Return on Investiment). Si la
tasa de intereses es muy alta puede influir en el puntaje de estos
dos criterios.
Juego de Empresas
503
Retorno sobre el capital (si ganancia negativa, retorno = 0):

Para calcular el retorno sobre el capital estando en el Juego, basta
aplicar el siguiente clculo:
Retorno s/ Capital = (Ganancia Real / Capital) x 100
Ejemplo:
Retorno s/ Capital = (334,00 / 105.000) x 100 = 0,32 %
En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de la
Tasa de Intereses est activo, se tomar un prstamo por el mismo
valor y el jugador no perder puntos. Sin embargo, los intereses se
descontarn de la ganancia real, lo que reducir el ROI (Return on
Investiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en el
puntaje de estos dos criterios.
Administracin de Caja
Finalmente, calcule el saldo de la Caja y recuerde que uno de los
objetivos para ganar el juego es no dejarlo negativo. Primero,
calcularemos el valor del Stock Final:
Stock Final = (Cantidad Comprada Consumo) x (Precio de la MP
Descuento)
Cantidad Comprada = Cantidad Vendida x Num. de meses de compra de
MP
Cantidad Comprada = 116 x 2 = 232
Consumo = Cantidad Vendida. Cada PA consume una MP, es decir, 116.
Precio de Compra Descuento = 103 x ((100 10) / 100) = 92,70
Stock Final = (232 116) x 92,70 = 10.753,20
Y ahora,
Saldo de Caja = (Capital + Ganancia Real) (Inmovilizado + Stock Final)
504
Saldo de Caja = (105.000 + 334,00) (100.000 + 10.753,20)

Saldo de Caja = -5.419,20
Si la caja queda con saldo negativo, se pierden puntos en la siguiente
escala:
Valor de la caja
-10.000
-5.000
-3.000
Puntos
-5
-3
-2
En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de la

Tasa de Intereses est activo, se tomar un prstamo por el mismo
valor y el jugador no perder puntos. Sin embargo, los intereses se
descontarn de la ganancia real, reduciendo el ROI (Return on
Investiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en el
puntaje de estos dos criterios.
Parametrizacin
Estos son los parmetros iniciales del juego. En cada turno se
modificarn algunos.
Juego de Empresas
505
Descripcin
Capital
Valores
85000, 87000, 89000, 91000, 93000, 95000, 97000, 99000,
101000, 103000, 105000, 107000, 109000, 111000, 113000,
115000
Planilla de Haberes
1000, 2000, 3000
% que la calidad
(Planilla) vende
0%, 10%, 20%
Prdidas por la Planilla 3, 1, 0 (peas)
506
Publicidad
0, 500, 1000, 1500, 2000, 2500, 3000, 3500, 4000, 4500
Ganancia
1%, 2%, 3%, 4%, 5%, 7%, 9%, 12%
Cantidad Prevista
20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 60, 70, 80, 90, 100, 120, 130, 140
Meses para compra de

materia prima
1, 2, 3
Descuento por la
compra de 1 mes
0%
Descuento por la
compra de 2 meses
10%
Descuento por la
compra de 3 meses
20%
Precio de la materia
prima
100
Impuestos
18%
Tasa de Inters
0%
Gastos administrativos
10.000
Gastos generales de
fabricacin (GGF)
2.000
Inmovilizado
100.000
Ctd. mnima de ventas
20
Ctd. que cada % de

precio vende
Costo del anuncio
100 (por pieza)
Escenarios
Los escenarios cambian el comportamiento del juego y llevan al jugador a
adaptar su razonamiento al nuevo entorno.
Los escenarios son los siguientes:
Precio ms alto: El precio ms alto no es el de ningn jugador. Es el

que se informa aqu. Puede ocurrir que el precio sea mayor que este
valor. En este caso, la cantidad vendida por el precio ser negativa.
Compras: Las compras se basan en la previsin de ventas. Si la cantidad

prevista es menor que la cantidad vendida, la venta efectiva ser la
prevista. Si compra para ms de un mes, la entrega ser dividida por el
nmero de meses. Por lo tanto, la venta contina limitada a la cantidad
prevista. Si la venta real es menor que la prevista, la diferencia se
quedar en el stock, aunque la compra sea para slo un mes. El objetivo
de este escenario es evitar que se haga una Previsin de Ventas baja
con el nico objetivo de aumentar el precio. Tambin simular una
situacin donde la compra de materia prima demande un plazo de
entrega mayor.
Precio de venta: El jugador informa el precio de venta en vez de

calcularlo el juego. Las decisiones de Ganancia y Previsin de Ventas
que por lo general integran la formacin del precio, son innecesarias.
El objetivo de este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, o
sea, se define el precio independiente de la ganancia deseada, lo que
sin duda no es la mejor prctica empresarial.
Capacidad mxima del mercado: Define la cantidad mxima de

productos que el mercado consume. Si el total general de las cantidades
vendidas por todos los jugadores es mayor que la capacidad del
mercado, todos los jugadores tendrn una reduccin proporcional en
sus ventas.
Capacidad mxima productiva de la fbrica: Determina la cantidad

mxima de productos que la fbrica puede producir, dependiendo del
capital que se invierta. La relacin entre el nivel de Capital y la
Capacidad de la Fbrica se define en la pgina de Parmetros.
Juego de Empresas
507
508
Anuncio no incluido en el precio: El costo de la Publicidad no

compone el precio del producto modificando la contribucin marginal.
Intereses: Es la tasa de intereses cobrados sobre el prstamo que se

tomar para cubrir el saldo de caja, si es que el saldo es negativo. Los
intereses se descontarn de la Ganancia Real. El jugador no perder
puntos si el saldo de Caja es negativo. Sin embargo, si la tasa de inters
es muy alta puede influir el puntaje y disminuir la Ganancia Real ya
que se descontarn los intereses. En consecuencia el ROI (Return on
Investiment) ser menor, lo que tambin podr influir en el puntaje.
ERPzinho
13
Captulo 13
ERPzinho
Sumario del Captulo
13.1
Implementacin de ERP en Hand Held.
13.2
Objetivos de un sistema ERP para Hand Held.
13.3
Las funcionalidades ofrecidas por un sistema de ERP en Hand Held.

1.
Mostrar cmo se puede implementar un sistema de ERP en

equipamientos tipo Hand Held.
2.
Demostrar como las varias funcionalidades de un sistema de ERP en

la versin Hand Held podrn ayudar a las personas y a pequeos
comercios.
3.
Hacer una descripcin de las funcionalidades de un sistema de ERP

en la versin Hand Held.
Palabras clave
Hand Held.
Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Prstamos
Control de Stock.
Flujo de Caja.
Consulta Multidimensional.
Punto de Pedido.
ERPzinho
511
Funcionalidades Bsicas
El ERPzinho es un sistema que se ejecuta en equipamientos Hand Held de los
fabricantes Palm y Pocket PC. Su objetivo es controlar los ingresos, gastos,
bancos e inversiones de personas fsicas, pequeos comercios y de
microempresas y adems administrar el stock de mercaderas.
El sistema se podr descargar por el CD que acompaa el libro, incluso con
su documentacin. Y este es el motivo de existir este captulo con un resumen
de las funciones.
Los gastos e ingresos se clasifican por modalidades. Los gastos por ejemplo
podrn referirse a la casa, ocio, educacin y viajes. Los ingresos, en sueldos,
alquileres cobrados, comisiones, etc.. Para empresas, los ingresos se podrn
clasificar por tipo de servicio. Siempre que se informe un gasto o un ingreso,
adems de la modalidad, se informa tambin el nmero del documento
(optativo), el cliente o proveedor, el historial, la fecha y el valor.
Si no se quiere especificar al cliente o al proveedor o an la modalidad, basta
registrar un genrico con el titulo Diversos y usarlo para todas las
situaciones.
En el comercio se puede controlar el stock de las mercaderas para saber a
cualquier momento el saldo disponible, el costo de la mercadera vendida y
cules temes deben comprarse. Con esta finalidad se usan tanto las ventanas
decomprasyventasysernecesarioregistrarlosproductos,inclusocolocando
el punto de pedido para cada uno de ellos. En dichas ventanas se informa la
cantidad, el costo unitario y el total comprado y vendido de cada producto.
Observe que aqu tambin se informar el documento, la modalidad y el
cliente/proveedor, que tiene el mismo significado de la explicacin anterior.
En el archivo de productos an hay un nivel ms de clasificacin: el tipo de
producto, que podr separar por ejemplo, electrodomsticos de materiales de
limpieza. El sistema calcula el costo medio de cada tem almacenado de tal
forma que el costo de las mercaderas vendidas permita saber exactamente
cuanto cost el producto que se est vendiendo. Con eso, Ud. podr definir su
precio de venta en conformidad con la ganancia que desea obtener en cada
venta.
Todos estos datos servirn para obtener el resultado de su negocio. Pero,
como no todos los pagos y cobros se hacen al contado, el sistema tambin
dispone de control financiero general, dndole condiciones de controlar
perfectamente el flujo de caja futuro. Con esa finalidad, al digitar cualquier
gasto, ingreso, compra o venta, obligatoriamente debe hacer clic en el botn
512
Pago. En ste an se especificar si la operacin se hizo al contado, a plazo,

con tarjeta o con cheque diferido. Tratndose de operacin al contado, basta
informar el banco del que sali el dinero o en el que se deposit y si hay, el
nmero del cheque. Fjese que si su billetera, su cofre o su colchn, suelen
utilizarse como depsitos de dinero, entonces tambin deben registrarse
como si fueran un banco.
Para operaciones a Plazo (ttulos o cualquier otra forma de promesa de pago
futuro, excepto cheque o tarjeta), debe tan slo informarse la fecha de
vencimiento. El sistema acepta divisin en cuotas, siempre que se informen
los valores de cada una y los respectivos vencimientos. No obstante el sistema
no acepta que se informe la cantidad de cuotas, pues normalmente dichas
cuotas no tienen el mismo valor.
Para los Cheque diferidos la estructura es parecida, pero aqu se informa el
nmero de el (los) cheque(s) y el banco.
Para las compras con Tarjeta de Crdito son 2 las opciones. La primera, ms
simple, no controla el extracto de la tarjeta con precisin, o sea, se registra el
total en gastos al recibir el extracto, detallando por modalidad, tal como si
fuera una transaccin al contado. Pero de otra parte, si se desea hacer un
control ms preciso, debe hacerse un asiento de la compra a cada uso de la
tarjeta, especificando la tarjeta (Visa, Master, etc). Cuando estn en el extracto
se hace la baja, incluyendo los temes a los que no se hicieron los asientos
(anualidad, inters, etc) y se desmarcan las compras por cobrar, a menudo
por haber ocurrido en fecha posterior a la del cierre de la tarjeta.
El Control Financiero se completa con las informaciones sobre las Bajas, o
sea, los pagos y cobros. Al dar de baja a una operacin a plazo, tras
seleccionarla, se informa la fecha de la baja, el cheque y el banco que sirvi
para efectuarla en la opcin correspondiente del men. Para los pagos, debe
informarse de dnde sali el dinero y para los cobros dnde se deposit el
dinero.
Al pagar con tarjeta de crdito, se reconcilia el asiento con el extracto para
comprobar el valor y despus se hace el pago. El sistema acepta parte de
pago, respetando el valor mnimo impreso en el mismo extracto. En dicha
situacin, el sistema guardar la informacin de este saldo automticamente,
para considerarlo en el prximo mes.
Para pagos con cheques diferidos, son dos las formas para dar de baja. A
menudo creemos que quien tiene el cheque lo depositar en la fecha
determinada. Siempre que se acceda al sistema se har una bsqueda para
comprobar si hay algn cheque diferido para depositar. Si hubiese, se
ERPzinho
513
visualizar en la ventana para confirmar la baja. Slo cuando exista el pedido

de postergacin atendida es que no se mantendr la marca y la consecuente
baja. O sea, la baja manual de los cheques diferidos, slo debe hacerse cuando
ocurriera el depsito antes de la fecha determinada.
Para los cheques por cobrar diferidos, resultado de las ventas o ingresos, la
baja siempre ser manual, o sea, al hacer el depsito, en la opcin Baja Cheque
Diferido por Cobrar.
AdemsdeestosmovimientosandebenhacerselasTransferencias.Siempre
que se retira dinero de un banco para ponerlo en otro. Al retirar dinero del
cajeroelectrnicosepodrhacerelasientocomoGastosDiversos,perdindose
el control de los pequeos gastos, o considerar la billetera como si fuera un
banco y registrar todos los gastos en dinero.
Consideramos que hoy nadie es tan loco para dejar mucha plata en el
banco,principalmenteporquecuentabancarianotienerdito.Loqueamenudo
se hace es invertirlo o en un inmueble, en un fondo, en ahorros o en la compra
de un auto. Por eso, debe hacerse una Inversin slo cuando se est seguro
que el dinero volver claro, con intereses. Aunque el equipo de msica que Ud.
compr, le haya costado ms que su auto, es un gasto, pues difcilmente
alguien lo comprar despus que usted adquiera uno ms nuevo. Tras registrar las inversiones se podrn aumentar con nuevas inversiones o tambin se
podr retirar parte del dinero o la totalidad. Para los intereses resultantes de
estas inversiones retirados anticipadamente, u obtenidos al retirar todo el
dinero, le corresponde un asiento como Ingresos. Mientras no se retire todo el
dinero, no debe hacerse el asiento de la fluctuacin, provenientes de las
variaciones de mercado (altas o bajas de acciones, inmuebles, cuotas de fondo,
etc). Slo como informacin, hay un campo denominado Valor de Mercado
que se utiliza en esta finalidad, incluso hay una consulta especfica que trae
el total de esos valores. Para efectos contables vale el valor de adquisicin.
Si una inversin se hace polvo debe borrarse por el botn Prdida total.
El sistema har la baja, correspondindole un asiento contable directo en la
cuenta de gastos.
Esperamos que esto nunca ocurra. Tambin estn situaciones de Prstamos
o Financiaciones. El funcionamiento es anlogo a la Inversin.
Las opciones de Reconciliacin Bancaria, Inventario y Limpieza se utilizan
para ajustar los saldos de los archivos.
514
Al reconciliar se coteja el saldo y los asientos del sistema con el extracto

bancario, de ste se obtiene una lista con los cheques y depsitos pendientes,
es decir, que an no se visualizaron en el banco.
En el Inventario se considerar como un gasto o ingreso, el resultado del
recuento fsico de los productos y las diferencias, despus de modificar los
saldos del sistema.
La Limpieza es necesaria. Debemos considerar que la memoria de la mquina
dnde estn los datos, no es ilimitada. Es muy importante hacer back-up de
los datos a travs del Hot-Sync. Pero el Hot-Sync no suprime los asientos de los
meses anteriores. Nuestra sugerencia es que estos datos se transfieran a una
planilla Excel para permitir analizar registros anteriores. En su computadora
se podrn mantener nicamente los asientos del mes actual y el anterior,
claro que considerando la cantidad de datos y la configuracin de su mquina.
Es en el proceso de Limpieza que se suprimirn los asientos de los meses
anteriores solicitados y se actualizarn los saldos anteriores, tanto de los
bancos como de los productos. Estos saldos permiten hacer un control
denominado Control Cerrado, que verifica si el Saldo Anterior ms los asientos
grabados, del mes actual y de meses anteriores, coinciden con el saldo actual.
El Control Cerrado Financiero controla el saldo de los bancos, las inversiones,
prstamos y modalidades y el Control Cerrado del Stock controla el saldo de
los productos. Este control slo no coincidir cuando exista una no
conformidad del sistema o del equipo (prdida o duplicacin de asientos o
an corrupcin de los saldos). Despus que se ajuste el saldo actual, debe
analizarse lo ocurrido, habiendo quiz la necesidad de rehacer los asientos
que falten o borrar los incorrectos.
Todava hay en el sistema una opcin que en verdad es una pequea pero
eficiente introduccin para aquellos que adems de comercializar sus
artculos, tambin disponen de un proceso de produccin. El registro de
Estructurassirveparainformarqumateriasprimascomponencadaproducto
vendido. El sistema slo acepta un nivel de estructura y trabaja dentro de los
principios del costo estndar. El vendedor de perritos calientes, por ejemplo,
dira que cada tem est compuesto por un pan, una salchicha, 10 gramos de
mostaza y un embalaje. En la venta, al registrar cada operacin o an al
hacerla por el total del da, en vez de dar de baja al stock del tem terminado,
cuando nos referimos a los perritos calientes, el sistema da de baja a los
componentes, segn las cantidades informadas en la estructura. La
comparacin de los saldos en el sistema con los saldos fsicos de estos
componentes, dir si hubo el uso correcto de las materias primas.
ERPzinho
515
Y despus de todo este trabajo de informar el movimiento general, qu se

gana? Pues se gana un conjunto de consultas que ayudarn en la toma de
decisiones, que adems permitirn corregir fallos y tener una exacta posicin,
sea buena o mala, de la situacin econmico financiera.
Analicemos estas consultas.
Resultados: Muestra la ganancia o perjuicio de un periodo. El perodo se
digita en el botn Detalles. El resultado es la suma de los ingresos con las
ventas menos los gastos y el costo de la mercadera vendida. Al hacer clic en
cada una de estas lneas se obtienen los detalles (drill-down) sintetizado por
modalidad. Un clic ms y se llega al detalle por asiento.
Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Prstamos: Exhibe el
patrimonio, o sea, el saldo actual en cada banco y cada inversin/prstamo.
Al hacer clic en una de la lneas se obtendrn los detalles del movimiento.
Flujo de Caja: Muestra los saldos bancarios y la proyeccin diaria de los
pagos y cobros, basado en las operaciones a plazo. Al hacer clic en un da se
obtendrn los detalles que componen los compromisos. Por esta consulta se
podr ver si en el futuro faltar o sobrar dinero, permitiendo tomar las
acciones necesarias.
Consulta Multidimensional de las Ventas: Esta consulta trae las ventas
(valor, costo y ganancia) en 5 dimensiones: Tipo de Producto, Producto,
Modalidad, Cliente y Mes, en cualquiera una de ellas, es decir, se podr hacer
clic primero en modalidad y despus pedir detalles de cada una por producto
o cliente o mes y as en sucesivo hasta la cuarta dimensin. O se puede
empezar por cliente, o por producto.
Estructura Valorada y Donde se Usa: En esta consulta est la formacin y el
costo total de cada producto adems de dnde se utilizar cada materia
prima.
Posicin de los Stock: Muestra el saldo anterior, entradas, salidas y saldo
actual de cada producto, con cantidad y costo. Al hacer clic en el producto se
obtendrn los detalles del movimiento, por fecha. Es parecido al Kardex y al
Modelo 3.
Productos en Punto de Pedido: Esta consulta nos dice qu temes tienen el
saldo en stock igual o inferior al punto de pedido de aquel producto. El punto
516
de pedido es el consumo en el plazo de entrega ms el stock de seguridad.

Ms detalles del sistema se pueden obtener navegando por las ventanas y
leyendo la documentacin en el CD.
Repaso
1)
2)
3)

a)
Los sistemas de ERP se podrn implementar en varias

plataformas o tecnologas, incluyendo Hand Held.
b)
Uno de los objetivos de un sistema de ERP en la versin para

Hand Held es el control de los ingresos, gastos, bancos e
inversiones personales.
c)
En un sistema de ERP, los gastos con ingresos pueden a menudo

clasificarse por tipo de producto.
c)
Adems de la clasificacin por modalidad, los gastos con

ingresos se pueden clasificar por tipo de servicio.
e)
En el asiento de un gasto o ingreso pueden informarse, el

documento, proveedor, historial, fecha y valor.
El objetivo al registrar un tem genrico en un sistema de ERP, tal como

Diversos, en la versin Hand Held es:
a)
Permitir hacer el asiento sin la identificacin del cliente,

proveedor o modalidad.
b)
Clasificar los gastos e ingresos.
c)
Permitir generar el punto de pedido.
d)
Permitir especificar la modalidad en un asiento de gasto o

ingreso.
e)
La modalidad genrica especifica el tipo de gasto o ingreso.
Controlar el stock de mercaderas de un sistema de ERP en Hand Held

es una funcionalidad:
a)
Exclusivamente para personas fsicas.
b)
Que ayuda en la actividad del comercio.
c)
Que controla las actividades financieras.
d)
Que contribuye con la clasificacin de gastos e ingresos.
ERPzinho
517
d)
4)
5)
6)
7)
518
Que ayuda en los asientos de gastos e ingresos.
Cuando nos referimos a las ventajas de utilizar un sistema de ERP en

la versin Hand Held, marque la alternativa incorrecta:
a)
Controlar el stock de mercaderas.
b)
Calcular el costo de la mercadera vendida.
c)
Obtener saldos disponibles.
d)
Registrar el punto de pedido para obtener el costo medio.
e)
Obtener una lista con los temes que deben comprarse.
Un sistema de ERP en la versin Hand Held puede calcular el costo

medio de los temes de stock para:
a)
Que se pueda definir el precio de venta segn la ganancia

deseada.
b)
Definir la ganancia deseada independiente del costo.
c)
Clasificar los temes de stock.
d)
Suministrar datos para el flujo de caja.
d)
Suministrar datos para el cuentas por pagar.
El control financiero futuro (Flujo de Caja) es necesario segn:

a)
Se hagan los pagos y cobros al contado.
a)
No se hagan los pagos y cobros al contado.
c)
Se hagan los asientos por rgimen de competencia.
c)
Se hagan los asientos por rgimen de caja.
e)
Sea necesario controlar los stock.
Una de las ventajas de un sistema de ERP en la versin Hand Held es la

digitacin del valor de cada cuota de ttulos. Esta digitacin es
necesaria en funcin de:
a)
Haber cuotas con el mismo valor.
b)
Haber cuotas con valores diferentes.
c)
Haber variacin en las cantidades de cuotas.
c)
No haber variacin en las cantidad de cuotas.
e)
8)
9)
Efectuarse todas las operaciones al contado.
El control de pagos de ttulos, el control de cheques diferidos y el

control de compras con tarjeta de crdito son algunas de las ventajas
al utilizar un ERP en la versin Hand Held en el rea:
a)
Decostos.
b)
De compras.
c)
De ventas.
d)
Financiera.
e)
Control de stock.
Entre las diversas funcionalidades de un sistema de ERP en la versin

Hand Held, las consultas se mostrarn en varias dimensiones, lo que
significa:
a)
Poder consultar varios campos.
b)
Poder consultar datos clasificados de varias maneras.
c)
Poder consultar cuentas consolidadas.
d)
Poder generar la consulta por varios medios (papel, disco, video,

etc)
e)
Poder hacer la misma consulta para diversos usuarios.
ERPzinho
519
520
Gestin Contable y
de Costos
14
Captulo 14
Gestin Contable y de Costos

14.1 Introduccin
Conceptos bsicos de contabilidad y costos
Plan de Cuentas: Objetivo, Definicin y Clasificacin
14.2 Costos
Categorizacin de Costos
Composicin del Costo de Mercaderas Vendidas
Imputacin de Costos: Tipos de Imputacin, Ventajas y
Desventajas
Centro de Costos: Creacin de Centros de Costo e Imputacin
de Costos por Centro de Costo
Rgimen de Caja y Rgimen de Competencia
Costo Estndar y Costo Real
14.3 ndices Econmicos y Financieros
Definicin, Composicin y Finalidad de los ndices Econmicos
y Financieros
ndices de Liquidez, Rentabilidad, Rotacin de Stock,
Insolvencia y Rotacin de Mano de Obra

1.
Proveer elementos bsicos del propsito de un plan de

cuentas y su estructura general
2.
Mostrar las formas de imputacin de costos
3.
Proveer elementos para el anlisis de los criterios de
523
imputacin de costos
4.
Ofrecer datos para el anlisis de elementos y adopcin de

criterios para la creacin de nuevos centros de costos
5.
Proveer los conceptos para la comprensin del Rgimen de

Caja y Rgimen de Competencia
6.
Ofrecer conceptos tericos para la comprensin de los ndices

Econmicos y Financieros referente a sus objetivos y
composicin.
Palabras clave
Plan de cuentas
Activo
Pasivo
Gastos
Ingresos
Costos
Costo de la Mercadera Vendida
Centro de Costo
Rgimen de Competencia
Rgimen de Caja
Costo Estndar
ndices Econmicos
ndices Financieros
524
Contabilidad y Costos
A travs de la Contabilidad, se puede obtener una fotografa de la
empresa en su aspecto econmico y financiero.
Todos los hechos que realizan una modificacin de su patrimonio
se registran all. Por este motivo, quedan fuera de la Contabilidad
los planes o suposiciones que todava no se realizaron.
Es el caso, por ejemplo, de pedidos de venta o de compra, rdenes
de produccin y otros, que slo se contabilizan al emitir/recibir la
factura, o cuando el producto a producirse pasa a ser algo real.
El Plan de Cuentas, que es la lista de todas las cuentas existentes en
la contabilidad de la empresa, debe ser muy bien estudiado, porque
es el instrumento que permitir el anlisis de los nmeros de la
empresa a travs del Balance, del Estado de Resultados, del
Estado de Origen e Inversin de Fondos y de la Evolucin del
Patrimonio Neto.
Los asientos se hacen en el Libro Mayor, clasificados por cuenta.
Plan de Cuentas
Es necesario que las cuentas sean lo suficientemente detalladas como
para permitir un buen anlisis y no tan sintticas a punto de impedir
que se sepa el origen de sus valores.
Son cuatro los grandes grupos: Activo, Pasivo, Gastos e Ingresos.
En el Activo, se tiene en primer lugar el Circulante a Corto Plazo. La
Caja y Bancos deben clasificarse por cuenta bancaria, pues se recibe
un extracto para cada una.
En la cuenta Bancos tambin estn varios tipos:
Cuenta Movimiento, es la que est disponible para retiradas y
depsitos. Cuenta Aguinaldo, que es en verdad una reserva que
se hace durante el ao para pagar esta obligacin en noviembre y
diciembre. Por lo general, no permite retiradas para otras finalidades.
525
Tambin se incluyen cuentas de Inversiones Financieras, tales como

e
l
Factor de Ajuste Financiero (FAF), Fondos de Renta Fija y Variable,
Certificados de Depsito Bancario (CDB), Debentures, acciones
negociadas en bolsa, etc., donde se contabilizan los valores
invertidos y que exactamente por eso no tienen liquidez inmediata.
A continuacin, tenemos la cuenta Facturas de Crdito. Una
polmica inevitable es si esta cuenta debe estar, en la contabilidad,
clasificada por cliente. Debido a la gran cantidad y al hecho de que
stos ya se controlan individualmente en el sector financiero, es
una prctica comn reunir los grupos de clientes y clasificarlos
solamente en, por ejemplo, clientes internos y externos, siempre y
cuando la empresa tenga exportaciones.
En este grupo tenemos a las que llamamos Cuentas de Deduccin,
es decir, que reducen el valor de la cuenta principal.
Por lo general, deberan colocarse en el pasivo, pues su saldo es
siempre acreedor, pero colocadas aqu permiten un mejor anlisis.
Estamos hablando de la cuenta Provisin para Cuentas de
Cobranza Dudosa.
Se debita mensualmente el gasto correspondiente con un pequeo
valor y se acredita la cuenta Provisin. Si un cliente realmente deja
de pagar, se debita la cuenta provisin y se acredita la cuenta cliente,
esto permite dar de baja definitivamente al tem pendiente. De este
modo, se evitan impactos en el resultado cuando se considera
incobrable alguna gran deuda. Es un tipo de reserva mensual.
Otro ejemplo de Cuenta de Deduccin de Ttulos por Pagar es la
prdida con la variacin monetaria o inflacin.
An en el Circulante, tenemos otros crditos de alta liquidez tales
como Pagars por Cobrar, Cheques Diferidos, Intereses por Cobrar,
Crditos de Empleados, tales como anticipos y prstamos.
Otra cuenta que normalmente se coloca en el Circulante es la del
Impuesto por Recuperar (ICMS e IPI). En ella se debita el impuesto
recuperado en la compra de materia prima, ya que los artculos
entran en el stock por el valor neto, es decir, restando los impuestos
recuperados. En el pasivo se pone la cuenta de impuestos por pagar,
contrapartida de los gastos. Posteriormente se paga la diferencia.
526
Finalizando el Circulante tenemos las cuentas de Stock, que deben

estar en absoluta coherencia con la clasificacin de los artculos
registrados.
Las Cuentas de Stock sintetizan el Kardex. Por lo tanto debemos
tener subcuentas de Productos Terminados, Mercaderas para
Reventa, Productos Intermedios, Materias Primas, Embalajes,
Importaciones en Marcha, Materiales de Consumo, subdivididos en
materiales para mantenimiento, electricidad, seguridad, higiene,
cocina, vestuario, oficina, etc. y por ltimo, pero tal vez la ms
importante, Productos en Proceso. Esta cuenta agrega los artculos
solicitados a las rdenes de produccin que todava no se hayan
concluido, es decir, que no se hayan transferido al stock de
Productos Terminados o al siguiente nivel de producto Intermedio.
Igualmente se agregan los artculos de imputacin por el estndar,
de los que hablaremos ms tarde. Tambin puede incluirse en este
grupo la cuenta de Anticipo a Proveedores y, en casos especiales,
una Provisin (cuenta de deduccin) para el stock obsoleto y
prdidas.
Ahora entramos en el Realizable a Largo Plazo. En este grupo se
clasifican los valores depositados en inversiones mobiliarias de
difcil liquidez, como Prstamos Obligatorios a empresas como
Eletrobrs, Telesp y otras reparticiones pblicas e inversiones en
acciones de compaas cerradas.
Finalizando el Activo, tenemos el grupo Activo Fijo, que en su parte
mobiliaria se confunde con el Realizable, en el cual se pueden
efectuar inversiones en empresas del propio grupo, marcas y
patentes, cesin de derechos, etc.
El grupo Activo Fijo tambin representa los terrenos, edificaciones,
instalaciones, vehculos, muebles y utensilios, mquinas,
herramientas y computadoras. Cabe igualmente crear una cuenta
para anticipos a proveedores y obras en ejecucin.
Como cuenta de deduccin, tenemos la Depreciacin Acumulada
de los artculos que tienen desgaste por el uso y con el paso del
tiempo. Los valores de esta cuenta derivan del gasto de
depreciaciones, que descargan de esta forma el costo de las
mquinas y equipos en el resultado mensual. El detalle de este tipo
de gasto es que no se genera una salida de caja, por eso aparece
como entrada sumada a la ganancia, en el mapa de Origen de
Recursos e Inversiones.
527
El Pasivo se divide en Pasivo Circulante, Exigible a Largo Plazo y

Patrimonio Neto. Aqu se aplica el mismo argumento mencionado
en clientes para la cuenta proveedores. Puede resumirse en una
nica cuenta, ya que en el mdulo Financiero el control es
individualizado.
El Patrimonio Neto, es decir el Activo menos el Exigible, est
constituido por el Capital, las Reservas, la Ganancia no Distribuida
y la Ganancia del Ejercicio.
Las Reservas se originan en valores registrados en gastos o activos
pendientes con el propsito de reducir la ganancia y su consecuente
distribucin, por lo que se retiene el recurso para una determinada
finalidad. Son ejemplos que aparecen en balances publicados: reserva
para aumento de capital, reserva legal y reserva para compra de
inmueble.
Una parte de la Ganancia del Ejercicio se distribuye a los accionistas
a travs de dividendos y la otra se transfiere a la Ganancia no
Distribuida.
Las Ganancias no Distribuidas representan el resultado de la empresa
que no se ha distribuido a los accionistas. Las Reservas y la Ganancia
no Distribuida se transfieren posteriormente, por decisin de la
Asamblea, a la cuenta Capital, para formalizar el aumento de valor
de la empresa. Una cuota proporcional de dicho valor representa la
cotizacin de una accin en el mercado de la Bolsa de Valores.
Este es un modelo de plan de cuentas sugerido por el SIGA
Advanced. Se adecua perfectamente al esquema de Asientos
Contables Automticos. No obstante, nada impide que la empresa
adopte otros principios.
Costos
Las Cuentas de Gastos se dividen en 4 grandes grupos:
Costo de Mercadera Vendida.

Gastos Generales de Fabricacin
Administrativos
Ventas
El Costo de la Mercadera Vendida absorbe los costos de Materia

Prima y todos los Gastos Generales de Fabricacin. Los Gastos
Generales de Fabricacin se imputan al costo a travs de mecanismos
que se estudiarn a continuacin.
528
Los Gastos Administrativos y de Ventas se restan directamente

del Resultado.
Tambin pueden elegirse otros grupos de gastos que, en
determinada empresa, no logran adecuarse al rea administrativa
ni en ventas, tal como los Gastos Financieros, Gastos de Coligadas,
de Nuevos Proyectos, etc.
Volviendo a los Gastos o Gastos Generales de Fabricacin (GGF),
este bloque suele dividirse en 2 subgrupos: Personal y GGF.
En Gastos de Personal se consideran, adems de los sueldos y
horas extras, todas las otras remuneraciones cobradas por los
empleados y, por supuesto, las cargas sociales: INSS, FGTS,
Vacaciones, Aguinaldo, Preaviso, Asignaciones por Escolaridad,
Indemnizaciones, Horas Ociosas, Ticket Restaurante, Transporte,
Asistencia Mdica, Seguros, Cursos, Capacitaciones y Viajes.
En Gastos Generales se consideran las dems cuentas, como
depreciaciones y amortizaciones, energa elctrica, agua y
alcantarillado, telfono, gas, correos, alquileres, materiales de
consumo (mantenimiento, elctricos, higiene, seguridad,
alimentacin, oficina, etc.), prdidas, seguros, fletes, impuestos,
donaciones, contribuciones a sindicatos y asociaciones de clase,
mantenimiento y servicios de terceros, etc.
Todo este detalle de gastos puede extenderse o no al costo individual
de cada producto.
En caso afirmativo es preciso mantener los valores diferenciados
en nivel de tasa horaria o de otro criterio por centro de costo.
De este modo se imputa cada proceso de produccin, los valores
discriminados e incluso se mantiene esta discriminacin en el stock.
Como resultado, el Costo de las Mercaderas Vendidas tendr este
tipo de detalle. Lo que se cuestiona es si vale la pena.
Adems de ser muy trabajoso (an considerando la informatizacin)
y como estos gastos mantienen entre s una relacin bsicamente
constante, se puede hacer cualquier anlisis por los valores totales
mostrados en el balance parcial. En este caso, la tasa horaria de
cada centro de costo incluye todos sus gastos, de Personal a Gastos
Generales de Fabricacin. El Sistema trabaja de esta forma utilizando
la tasa nica por centro de costo.
529
Igualmente en el asunto de Gastos Generales, existe una clasificacin

por Centro de Costos. Si la fbrica es pequea y uniforme en lo que
respecta a sus operaciones, se la puede considerar como un nico
Centro de Costo. Su tasa horaria ser la divisin de la suma de los
gastos por la cantidad de horas trabajadas.
Qu significa horas trabajadas en un sistema de costos? La suma
de las horas pagadas a todos los empleados, basadas en la tarjeta
del reloj registrador? Las horas que ellos registraban
individualmente cuando ejecutaban determinada tarea? Las horas
apuntadas en las rdenes de produccin? O las horas estndares
predefinidas en la estructura de productos multiplicada por la
cantidad producida de estos artculos?
Tambin podramos cuestionar si la cantidad de horas es el mejor
criterio para distribuir los gastos generales recordando, una vez
ms, que los gastos generales son bsicamente todos aquellos
generados en la fbrica, excepto la materia prima.
El peso del producto, la energa consumida, el costo de la materia
prima involucrada o su precio de venta se usan, en algunos casos,
como criterios alternativos para el prorrateo citado. Tambin hay
empresas que hacen un mix de estos criterios creando una unidad
llamada Puntos. Si el criterio es Horas, una sugerencia es considerar
las horas estndares de la estructura del producto multiplicada por
la cantidad producida. Esto elimina el tedioso trabajo de
apuntamiento y permite un buen control al comparar esta cantidad
con las apuntadas en el Reloj Registrador (SIGAPONTO).
De cualquier forma, el objetivo es nico: distribuir todo el gasto de
la forma ms coherente posible y usar un criterio que no sea difcil
de calcular, que incluso puede hacerse de forma automtica.
Aqu se aplica el juego de palabras: hay empresas donde calcular el
costo cuesta ms que el propio producto.
Lo importante es que la empresa no pierda mercado por costear de
forma incorrecta sus productos y, consecuentemente, calcule
precios irreales.
Un buen ejemplo es el caso de una fbrica que tiene mquinas
antiguas y nuevas. Suponiendo que el criterio adoptado fue el de
horas y que la depreciacin de las mquinas nuevas sea alta, no
sera justo que piezas todava fabricadas en las mquinas antiguas,
totalmente depreciadas, pero lentas, reciban un alto costo para cada
hora de trabajo.
530
En estos casos lo correcto es abrir dos centros de costo, cada uno

con tasa horaria propia.
Note que abrir un centro de costo es mucho ms que simplemente
dar un nuevo cdigo a aquel sector de la fbrica. Es abrir en cada
cuenta de gastos una subcuenta para controlar sus gastos. Esta
apertura, en el Sistema, se hace de forma automtica y de acuerdo
con los gastos en que incurre.
Otro aspecto referente a los Gastos Generales de Fabricacin se refiere
a la divisin entre costos Fijos y Variables o Directos.
Mientras que la Materia Prima es un costo tpicamente variable, los
gastos administrativos son tpicamente fijos y los de ventas se
dividen entre fijos (sueldos, ciertos gastos de promocin, etc.) y
variables (ICMS, comisiones, etc.).
En el GGF, esta divisin es ms trabajosa, pues muchos de ellos son
semivariables, es decir, son fijos para determinados intervalos de
produccin ya que aumentan o disminuyen de forma
desproporcionada al volumen producido.
De cualquier forma la divisin entre fijos y variables es importante
para calcular la Contribucin Marginal de cada producto.
La Contribucin Marginal es el valor facturado menos los gastos
variables, es decir, cunto la empresa gana si produce una pieza
ms. Este valor es muy importante en ciertos tipos de decisin.
Imagine la situacin en que se nos ofrece un cierto tipo de
propaganda que, segn encuestas, vende un cierto nmero de piezas
ms por cada real invertido.
A primera vista podra tomarse la decisin analizando la ganancia
unitaria. Si es mayor que el gasto publicitario se realiza la publicidad.
De lo contrario, no.
Sin embargo, esta decisin no es la ms correcta, pues si la
Contribucin Marginal es mayor que este gasto de propaganda, ya
ser ventajosa, aunque la ganancia unitaria sea menor.
531
Entonces, si el precio de un producto es de $1.000, costo variable

$500 y costo fijo de $300 para cierto volumen de
produccin/ventas con consecuente ganancia de $200, la
propaganda ser ventajosa, aunque cueste $400 para proporcionar
la venta adicional de 1 pieza, pues la Contribucin Marginal es $500.
La divisin de los GGF en Fijos y Variables debe hacerse por cuenta
y, si un determinado gasto tiene doble comportamiento, se debe
dividirlo en dos cuentas o abrir dos centros de costo.
Lo importante es que esta diferenciacin involucre a todos los niveles
del producto intermedio hasta el terminado y que pase as por el
stock.
Esto significa que tanto los registros de movimientos como son las
Solicitudes, Produccin y Ventas, como aquellos que mantienen el
saldo en stock deben tener campos separados para el valor de la
materia prima, de los gastos generales fijos y de los gastos generales
variables. De esta forma, el Costo de la Mercadera Vendida tambin
se subdividir en estos tres tpicos.
Visto el tema de la estructura de las cuentas de gastos, veamos
cmo se efecta su contabilizacin y correspondiente imputacin.
El hecho generador de los gastos es la emisin del documento que
hace obligatorio su pago. No obstante, existen dos regmenes para
su contabilizacin: Rgimen de Competencia y Rgimen de Caja.
El Rgimen de Competencia es lo correcto, en especial desde el
punto de vista fiscal, donde se contabilizan los gastos en el mes
que les compete y tambin pueden amortizarse por varios perodos.
En el Rgimen de Caja se contabiliza el gasto referente a su pago,
principalmente en caso de pagos en cuotas. Se usa, por ejemplo, en
la seudo contabilidad que existe en el mdulo financiero del sistema.
Por supuesto que cuando se adopta el rgimen de caja para los
gastos, debe adoptarse tambin para los ingresos.
En el caso del Rgimen de Competencia, fuertemente defendido
por los contadores, debe hacerse incluso amortizaciones,
independiente del documento generador y de su pago.
532
De este modo, si en el mes de enero se emite una Factura de Seguro,

su plazo de validez es un ao y su pago en 7 cuotas, inicialmente la
contabilizacin debe generar un dbito en la cuenta de Gastos
Pendientes y un crdito en Seguros por Pagar. Despus, cada mes,
debe generar un dbito en el gasto propiamente dicho con 1/12 del
valor original y crdito en el Pendiente.
De la misma forma, los gastos deben imputarse correctamente a
cada Centro de Costo, que a veces se hace a travs del prorrateo online o mensual, a partir de una tabla de porcentajes previamente
establecida.
Por ejemplo, la Cuenta de Energa Elctrica se registra por su valor
total y el sistema hace la divisin para cada Centro de Costo.
El prorrateo mensual tiene el mismo efecto, sin embargo se basa en
el movimiento completo del mes y reduce la cantidad de asientos,
especialmente, en los casos en que hay muchos documentos del
mismo gasto en el mes.
Finalmente tenemos el prorrateo entre los Centros de Costo.
Como solamente los centros productivos generan produccin, slo
ellos tienen dnde descargar sus costos, es decir, en las rdenes
de Produccin.
Pero, para esto, se debe transferir el total de los gastos de los Centros
Indirectos (depsito, departamento de personal, mdico,
mantenimiento, servicios generales, etc.) para los Directos.
Tambin en esta etapa se debe establecer un criterio justo,
transformarlo en porcentaje y hacer la transferencia a travs de un
crdito en el Centro de Costo Indirecto y un dbito en los Productivos.
Se recomienda hacer dicha transferencia en un grupo de cuentas
separado, como si fuese una determinada modalidad. Un punto
que se discute es si este prorrateo, llamado RKW, debe hacerse de
una sola vez, de los indirectos a los productivos, o si debe pasar de
un indirecto a todos los dems y bajar jerrquicamente hasta los
productivos.
De este modo, por ejemplo, los gastos del Centro de Costo Personal
seran inicialmente prorrateados a todos los dems, incluso los otros
indirectos, basndose en la cantidad de personas de cada uno, lo
que ciertamente es el criterio ms justo.
533
El que sigue es el de Servicios Generales, basndose en el rea de

cada departamento, etc.
En el sistema, este prorrateo se hace de una sola vez, en este caso,
los gastos del Departamento de Personal se prorratean solamente a
los centros productivos.
Un pequeo ejemplo muestra que las diferencias no son
significativas.
Sistema RKW tradicional:
Gastos con Energa Elctrica

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
2000
0
0
0
0
0
Gastos con Personal

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
534
0
1000
500
1000
5000
1000
Gastos con Depreciacin

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
0
200
400
100
10000
7000
Gastos con Materiales de Consumo

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
0
200
6000
0
900
1000
535
Criterios de Prorrateo:
Central Elctrica: KVA Instalados

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
0
10
5
5
100
80
Personal: Cantidad de Personas

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
0
10
5
20
25
100
Mantenimiento rea ocupada

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
536
0
100
100
500
1000
2000
Depsito: Puntos Producidos

CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
0
0
0
0
1000
1350
Total de los Gastos Prpios por Centros de

Costo
CC Central Elctrica
CC Personal
CC Mantenimiento
CC Depsito
CC Usinage
CC Acabado
TOTAL
$ 2.000
$ 1.400
$ 6.900
$ 1.100
$ 15.900
$ 18.000
$ 45.300
Cul es el valor total de los gastos de Usina y de Acabado que se

considerar para el clculo de sus tasas unitarias?
Usando el mtodo RKW y respetando la secuencia de los Centros de
Costo segn el Plan de Cuentas, tendramos:
GASTOS
Central
Elctrica
Central
Elctrica
Personal
2000
1400
100
Mantenimiento
6900
50
Depsito
Usinage
Acabado
TOTAL
Personal
Mantenimiento
Depsito
Total
2000
1500
50
7000
1100
50
200
1000
15900
1000
250
2000
2350
1000
20150
18000
800
1000
4000
1350
25150
45300
2000
1500
7000
2350
45300
537
Tasa unitaria de Usina: 20150/1000 = 20,15

Tasa unitaria de Acabado: 25150/1350 = 18,63
Si se realizaran las transferencias de una sola vez, como se hace en
el sistema, tendramos:
Usina:
15900 + 1111 + 280 + 2300 +468 = 20059/1000 = 20,06
Acabado:
18000 + 889 + 1120 + 4600 + 632 = 25241/1350 = 18,69
Una vez concentrados los gastos en los centros productivos, el
prximo paso es transferirlos al Proceso donde se imputarn las
rdenes de Produccin.
De este modo en cada registro de horas que se hace en una OP
similar a una solicitud de materia prima, se hace su valorizacin
por medio de la tasa horaria del Centro de Costo correspondiente y
se agrega el valor a la OP, juntamente con un asiento contable que
debita el Proceso y acredita los gastos.
Este crdito tambin debe hacerse a parte en un grupo de gastos.
Este grupo, a travs de los crditos, indicar el valor apropiado, que
no ser siempre el mismo que el contabilizado. Esto suceder cuando
el costo sea on-line, pues en este caso se usa como tasa horaria un
valor definido a principio de mes, que no ser siempre equivalente
a la tasa real, calculable solamente a su cierre, despus del cierre de
la planilla de haberes y contabilizacin de todos los gastos.
Esta diferencia de imputacin debe ajustar siempre el resultado del
mes, y en caso de ser muy alta se recomienda recalcular el costo
para que el valor por producto no quede distorsionado.
538
Costo de Mano de Obra y Gastos Generales
ESTRUCTURA
PRODUCTO
CONTABILIDAD
CUENTAS CON
CENTROS DE COSTO
MOD 0001
MOD 0002
PERSONAL
C.C. 0001
C.C. 0002
RESERVA
SOLICITUD
DE MOD
CARGAS
C.C. 0001
C.C. 0002
COSTO APROPIADO = GASTO DE CADA CENTRO X HORAS POR OP

CANTIDAD DE HORAS DEL
CENTRO DE COSTO
Tasa horaria del

Centro de
Costos
APROPIACIN
EN LA OP
Para entender mejor todo este proceso veamos un pequeo ejemplo:

Gasto previsto de Personal del centro de costo Acabado: $10.000
Nmero de horas previstas: 1.000
Tasa horaria prevista: $10
Si los valores reales fueron 12.000 de gastos y 800 horas trabajadas,
la imputacin on-line sum 8.000, es decir, una diferencia de 4.000,
que indudablemente debera ajustar el resultado del mes.
En el reclculo, la tasa horaria pasara a ser de 12.000/800 = 15 sin
haber diferencia de imputacin, pues las 800 horas seran
valorizadas a $15 cada una.
ste es un punto para analizar cuando se usa el costo on-line.
539
Antes de finalizar esta parte de gastos y costos, hacemos una

explicacin de cmo funciona la imputacin de la materia prima
en las rdenes de Produccin.
Imputacin de Costos a las rdenes de Produccin
APROPIACIN
POR EL REAL
APROPIACIN
POR EL STD
COMPRA DE
M.CONSUMO
GASTOS MANO
DE OBRA Y
G.G.G
STOCK DE
MATERIA
PRIMA
STOCK DE
MATERIA
PRIMA
STOCK DE
MATERIAL DE
CONSUMO
CUENTAS I
MOD Y G
Solicitud RE0 o Re1

OP sin cerrar
Valores de meses
anteriores
Solicitud Re3
TOTAL $ NHORAS
POR CENTRO DE
COSTO
PROCESO
Solicitud para produccin

Consumo por estructura
ORDEN DE PRODUCCIN
Produccin
PRODUCTO
TERMINADO
Ingresos (Ganancia Bruta)

CMV
RESULTADO
NETO
Gastos de Ventas Administrativas =
En principio, esta imputacin se hace basndose en las Solicitudes.

Ella define en qu OP se utiliz determinado material y la valoriza,
generalmente por su costo promedio.
No obstante, dos detalles operativos generan la necesidad de un
tratamiento especial.
El primero se refiere al hecho de que muchas empresas simplemente
no hacen solicitudes.
Se abre el stock y el personal, cuando mucho, recibe una lista de
que lo debe usar en aquella OP (pick list) y utiliza la materia prima
segn sus necesidades.
Para esta situacin existen en el sistema las solicitudes automticas.
Las Solicitudes Automticas se generan a partir de la reserva, que a
su vez se basa en la estructura del producto. El momento de esta
generacin puede ser cuando se inicia la OP o a su finalizacin,
540
informado a partir del ingreso del producto producido en el

respectivo stock.
La Reserva de Productos puede, a su vez, ajustarse si se observa
que, por cualquier motivo, est incorrecto o incluso hacer solicitudes
o devoluciones adicionales que ajusten la cantidad realmente
utilizada.
En el caso de produccin parcial, el sistema da de baja slo parte de
la reserva.
Las Solicitudes Automticas tienen el inconveniente de no permitir
que el saldo en stock del sistema coincida exactamente con el saldo
fsico, pues es muy difcil hacer que las solicitudes automticas se
generen en el momento exacto que ocurren en la fbrica. De cualquier
forma se gana bastante tiempo con el hecho de no tener que digitar.
El segundo detalle se relaciona con artculos de difcil control.
Remaches, pinturas, tornillos, en fin, artculos de bajo costo, pero
que no por ello deben tratarse como material de consumo, no pueden
ser solicitados separadamente para cada Orden de Produccin. Este
control no se justifica de modo alguno.
Entonces se solicitan grandes cantidades sin especificar a que OP
se destina. El destino es el propio proceso y de all se imputa a las
diversas rdenes basndose en la estructura de productos.
Como consecuencia, este mecanismo llamado Imputacin Indirecta
o por el Estndar, obliga a que estos componentes de menor costo,
tambin dependan de las estructuras de los productos.
Considerando que el uso de estos componentes pueda
no coincidir con lo establecido en la estructura, se recomienda de
vez en cuando que se haga un inventario en el proceso para verificar
si el saldo fsico coincide con el del sistema.
Las diferencias deben registrarse en una cuenta de prdidas o
ganancias.
Tambin hablando de asientos contables, note que tanto las
solicitudes digitadas manualmente as como las automticas y
aquellas que tendrn despus de la imputacin por el Estndar
generan un dbito en el Proceso y un crdito en el stock
correspondiente.
541
Sin embargo, la imputacin en s hecha por el Estndar, no genera

ningn asiento, pues el artculo no sale del proceso.
La produccin, a su vez, genera el crdito en el Proceso y transfiere
sus costos al stock de intermedios o terminados por el valor total
de la OP.
Si la produccin es parcial, su valorizacin incluye slo parte del
costo de la OP.
Si es total, aunque la cantidad sea menor que la prevista en la OP,
todo su costo se incorpora al artculo producido.
Y si hay produccin de un producto secundario o sobras de chatarra
que se reaprovecharn, se hace una devolucin y se la valoriza por
el costo de mercado, pues es imposible dejar que el sistema tome la
decisin de cunto deben cobrar del valor total de la OP.
Tambin se debe citar la posibilidad de rdenes de Produccin de
Retrabajo, es decir, aquellas que tienen algn problema con el
producto que puede corregirse sin necesidad de agregar ms materia
prima.
Debido a ste y otros casos se debe prever la existencia de varios
Tipos de Movimiento, cada una con un tratamiento apropiado.
Costo Estndar
La metodologa del Costo Estndar es ampliamente utilizada fuera
de Brasil. Su uso en este pas se ha inhibido debido a dos factores
principales:
a) La persistente inflacin que durante dcadas no permiti
ninguna comparacin a medio o largo plazo
tomando en cuenta valores contabilizados.
Es verdad que la conversin de estos valores a una moneda
fuerte un ndice que reflejase la desvalorizacin resolvera el
problema enparte, pero el nivel de las oscilaciones sumadas alas
propias variaciones de monedas fuertes, obligaba un ajuste muy
frecuente de los valores Estndares establecidos.
b) La Legislacin del Impuesto a la Renta amenaza, en su cdigo,
suprimir todo el sistema de costos si se adopta el Estndar y no
542
se
ajusta
correctamente para que se corrija la ganancia de la empresa.
Esto se complic an ms despus que la recaudacin de este
impuesto pas a ser mensual.
Cabe aqu una explicacin de cmo este hecho puede afectar las
ganancias de la empresa: cuando se adopta el costo Estndar, todos
los movimientos y en consecuencia el stock se valorizan p o r
cifras predeterminadas, es decir, los valores Estndares.
A su vez las variaciones se descargan directamente contra el
resultado, tanto las positivas como las negativas.
Esto hace que, por ejemplo, el stock, en especial el de terminados,
sea muy alto a fin de mes y las variaciones sean significativas y
positivas, la ganancia de la empresa en dicho perodo ser mucho
menor y el pago del impuesto a la renta se postergar mientras se
mantenga esta situacin.
Ejemplo:
Costo Estndar del producto terminado:
$100
Productos vendidos:
500
Produccin:
1000
Stock inicial:
0
Variaciones del costo: -$20.000 (produccin al costo real de $120)
Precio de venta:
$150
Por el Estndar
Facturacin
CMV
Variacin
Ganancia
Stock
Por el promedio
75.000
-50.000
-20.000
5.000
50.000
75.000
-60.000
15.000
60.000
Lo que el impuesto a la renta exige (de acuerdo con el rgimen

mensual o anual) es que la variacin de los costos se impute a los
productos y consecuentemente al stock, por lo tanto no se puede,
como se hizo en el ejemplo anterior, descargarla directamente contra
el resultado. Este procedimiento es posible, aunque trabajoso y
genera conflicto con la filosofa del costo Estndar.
543
Un anlisis del costo Estndar nos lleva a la siguiente conclusin:
La ventaja del mtodo del costo Estndar es mostrarnos donde

est el problema.
Imagine al Director de una empresa preguntndole al gerente
responsable cul fue el costo de este mes de nuestros productos.
En el mtodo tradicional del costo promedio recibira como respuesta:
Este mes fue $120, contra $100 del mes pasado y $150 del mes
anterior.
Y de ninguna forma, o solamente con mucho trabajo, tendra una
explicacin razonable del porqu de estas diferencias.
En el caso del Costo Estndar, no recibira como respuesta el costo
del producto en s, pues ste es Estndar y ya conocido.
Por otro lado sabra el total de las variaciones de precios de compra
de materia prima, de su consumo en el proceso productivo, de la
eficiencia de la mano de obra, de las prdidas entre otras.
Y con estos valores ciertamente tomara acciones mucho ms
eficaces, pues sabra cules seran las anomalas reales que ocurrieron
dentro de la empresa. Y solamente modificara el precio de venta si
fuera constatado que determinada variacin no es espordica sino
permanente. En este caso modificara el Estndar que,
automticamente, llevara a una actualizacin de precios.
El aliado del Costo Estndar es el Sistema de Presupuestos.
Mientras el Costo Estndar suministra las variaciones relacionadas
con las acciones que tienen un estndar, el Presupuesto verifica la
diferencia entre valores reales y valores previstos de cuentas que
sean gastos fijos o metas predefinidas de ventas con sus
consecuentes gastos variables.
Lo importante es la accin (rpida y eficaz) que la direccin de la
empresa tomar cuando algo est fuera de control. Para ello es
fundamental una planificacin que defina cules son los valores
presupuestados que se deben respetar y cules son los Estndares
que se adoptarn para alcanzar los objetivos.
544
El sistema fue diseado de forma que, aunque toda la contabilizacin

se haga por el costo promedio real, se obtengan a travs de informes
y consultas todas las variaciones obtenidas solamente cuando se
usa el Costo Estndar.
Para tener estos nmeros de forma clara y accesible, se necesita
elaborar un esquema contable propio que se presenta a continuacin
como un ejercicio. (Este ejercicio puede practicarse en el Sistema, y
por eso hay algunas explicaciones apropiadas en el texto).
Los principales factores que se analizarn y que afectan la ganancia
de una empresa son los siguientes: volumen de ventas, precio
aplicado, costos directos e indirectos y eficiencia del proceso
productivo.
Comencemos por las Ventas. La presentacin de estos valores puede
hacerse por producto, grupo o total general :
Variacin de las Ventas
Cantidad Vendida vs. Cantidad Presupuestada (volumen)
Precio Promedio Real vs. Precio Estndar
Divergencias en el Mix de Ventas
Valor Total de Ventas
Variacin de los Costos
Un primer punto para analizar es que el Costo de la Mercadera
Vendida de un determinado perodo, que afecta directamente las
ganancias, difiere del Costo de Produccin. Esta diferencia crecer
a medida que haya un aumento de stock. No obstante, todas las
variaciones e ndices son posibles solamente sobre el costo de la
produccin. Por lo tanto el impacto que una variacin del costo
genera en las ganancias del mes se calcula a travs de la
proporcionalidad entre el costo de la produccin y el CMV, que es
en verdad la diferencia de imputacin o, ms correctamente, puede
adoptarse el esquema completo del Costo Estndar. En ste se
calculan las ganancias basndose en el Costo Estndar y todas las
variaciones se deducen directamente del resultado del mes.
545
Las variaciones con relacin a un Estndar que deben analizarse

son las siguientes:
Variacin de los precios de compra. Tambin aqu se la puede

obtener para cada orden de produccin y para las cantidades
definidas en las estructuras. Esta variacin puede ocurrir debido
a un problema de calidad de la materia prima, una falla en el
proceso de produccin o, por que no decirlo, un error en la
estructura del producto.
Variacin de la eficiencia de la mano de obra. Es la diferencia

entre las horas realmente utilizadas en el proceso de produccin
y el estndar establecido en la estructura. Esta variacin slo
ocurre y est sujeta a una medicin si hay apuntes.
Variacin del costo de mano de obra y de gastos generales de

fabricacin. Este costo puede variar en funcin de un aumento
de valor (aumento de sueldos, tasas de cargas sociales ms altas,
precios de compra de los gastos generales elevados) o una
reduccin del volumen de produccin provocada por una
reduccin de las ventas. La variacin de los valores puede
medirse con ms detalles con el comparativo entre los valores
presupuestado y real de cada gasto por centro de costo. Para
obtener el valor exacto del aumento del costo provocado por la
falta de servicio basta abrir una orden de produccin en la cual
se apunten especficamente estas horas. Este valor se resta ms
tarde del resultado. Una verificacin del ndice de rotacin y de
los sueldos en funcin de los cargos complementa este anlisis.
Variacin de la Prdida de Produccin. Es el valor perdido (o

ganado) en funcin de las prdidas de produccin. Note que en
el archivo de productos hay una previsin de prdidas,
evidentemente considerada en el clculo de la variacin. Por
ejemplo, suponga que, por el estndar, en cada 10 Productos
Terminados buenos se pierde uno. Al abrirse una OP de 10 PT,
el sistema solicitar material para producir 11, sabiendo que se
perder uno. Si esta prdida escapa de este estndar tendremos
la variacin. De la misma forma tenemos las prdidas que
ocurren durante el procesamiento (fundiciones, procesos
qumicos, operaciones de corte, etc.). En este caso, para cada
materia prima se informa, en la estructura, el porcentaje de su
prdida, entonces el sistema generar una necesidad que
complemente este vaco.
546
Las siguientes premisas constituyen la base del ejercicio:

Producto: PT compuesto de 1 MP y 4 horas de mano de obra
El Precio Estndar de la MP es R$100,00
La capacidad ideal de la fbrica es 50 PT/mes
El sueldo total de la produccin es R$ 3.500,00
El MC es un material de consumo, por lo tanto no entra en la
estructura. Se utilizan 12 piezas/mes.
Cada MC tambin cuesta R$100,00.
Los gastos administrativos son de R$2.000,00.
El ICMS es 18%.
La ganancia total deseada es de R$5.000,00 o R$100,00 por pieza.
El ejercicio tendr la siguiente secuencia:

1. Clculo del Resultado Presupuestado
2. Clculo del Resultado basado en el Costo Real On-Line
3. Clculo del Resultado basado en el Costo Real Mensual
4. Clculo del Resultado basado en el Costo Estndar puro
5. Anlisis de las Variaciones del Costo Real On-Line
Los Productos que se considerarn son: PT, MP y MC
PT
Tipo PT, Nombre Producto Terminado, Unidad PC, Cuenta

133 (stock de Productos Terminados), Tipo de Salida 501,
Alcuota ICMS 18 %, Local 01
MP
Tipo MP, Nombre Materia Prima, Unidad Kg., Cuenta 130 (stock
de Materia Prima), Tipo de Entrada 001, Alcuota ICMS 18 %,
Costo Estndar 100,00, Local 01
MC
Tipo MC, Nombre Material de Consumo, Unidad PC, Cuenta

132 (stock de Material de Consumo), Tipo de Entrada 004,
Alcuota ICMS 18 %, Costo Estndar 100,00, Local 01
547
Resultado Presupuestado:
Costo directo del PT:
Especificacin
Cantidad
MP con crdito de
ICMS
MOD + GGF
Costo Unitario
Total
82,00
82,00
23,50
94,00
TOTAL
176,00
Clculo del Costo Unitario de la MOD+GGF

Sueldo:
R$
3.500,00
MC: 12 x R$ 100,00
1.200,00
Total:
4.700,00
Total de horas/mes: 200 (equivalente a la produccin de 50 PT)
Costo unitario:
4.700,00/200 = 23,50
Es decir, el Costo Estndar de la Mano de Obra es de $ 23,50

Clculo del precio de ventas:
Costo directo:
Gastos Administrativos:
Ganancia:
ICMS sobre ventas:
Precio de Venta (PV):
176,00
2.000/50 = + 40,00
5.000/50 = + 100,00
+ 0.18 de PV
385,36
Por lo tanto, el presupuesto contable es el siguiente:

Venta:
50 PT x 385,36
ICMS:
18 % de 19.268,00
CMV:
50 PT x 176,00
Ganancia:
548
19.268,00
3.468,00
8.800,00
2.000,00
5.000,00
Costo Real
On-Line
Los siguientes accidentes suceden en el real:
Los precios de la MP y del MC son de R$ 110,00 cada uno y no de

R$ 100,00.
Se compran 5 MP y 3 MC ms (55 y 15).

Las ventas son solamente 45 PT y no 50.
El precio de venta es R$ 360,00 (descuento promedio de R$
25,36).
Se producen 48 PT (3 ms que lo necesario).

Un PT se rechaza en el control de calidad con prdida total.
Se necesitan 4 MP ms, por lo tanto 52.
Se apunta 1 hora ms.
Se consumen 15 MC y no 12.
Los sueldos pagados totalizan R$ 4.000,00, no R$ 3.500,00.
Los gastos administrativos totalizan R$ 3.000,00, no R$ 2.000,00.
El Plan de Cuentas es el siguiente:
Activo
Cliente
Stock de Materia Prima
Stock en Proceso
Stock de Material de Consumo
Stock de Producto Terminado
Diferencia de Imputacin
Pasivo
Proveedores
ICMS por pagar
Sueldos por pagar
549
Gastos
Gastos de ICMS
Gastos MOD + GGF
Transferencia a Proceso
Costo de Mercadera Vendida

Ingresos
Ingresos
Movimientos y Asientos Contables

Los archivos de Productos, Saldos, Clientes, Proveedores, Plan de
Cuentas, Tipo de Entrada y Salida, Tipo de Movimientos, Asientos
Estandarizados, Condiciones de Pago, Estructuras y Consumos
Promedios deben estar disponibles en su estatus inicial adecuado.
Los movimientos se hacen en ventanas apropiadas, con generacin
de asientos automticos.
Contabilizacin:
Stock PT
9.225,90 8.833,32
55 x 110 55 x 90,20
Proceso
Proveedores
Stock MP /MC
6.050,00
1.650,00
4.961
360,80
1.650 4.329,60
1.650,00
90,20
4 4x x90,20
48 x 90,20
48 x 90,20
360,80
4.329,60
23,50
4.512
Suma
9.225,90
47,42
15 x 110
45 x 196,29
1 x 23,50
ICMS por
Pagar
Transferencia
p/proceso
1.089 2.916
23,50
4.512
1.114,50
192x23,50
Diferencia de
apropiacin
CMV
8.833,32
1114.50
47,42
Clientes
18% x 16200
Gasto con
ICMS
Gastos
Administrativos
3.000
Gastos con
MOD + CFG
4.000,00
1.650,00
16.200
2.916
45 x 360
Ingresos
16.200
550
Compra de 55MP a R$110,00 con recuperacin de ICMS

D* Stock de Materia Prima
D ICMS por Pagar
C Proveedores
Entrada de una Factura de Compra
Factura nmero
Proveedor
Producto
Cantidad
Precio Unitario
4.961,00
1.089,00
6.050,00
Tipo N
000001
000001/01
MP
55
$110,00
Valor Total
$6050,00.
* D es Dbito (lado izquierdo) y C es Crdito (lado derecho)

El ICMS se calcula automticamente.
Un segundo producto:
MC
Cantidad
Precio Unitario
Valor total
15
$110,00
$1650,00.
Por el Tipo de Entrada este producto no tiene crdito de ICMS. La

factura de crdito por pagar y los asientos contables se graban
automticamente.
Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperacin de ICMS
D Stock de Material de Consumo
1.650,00
C Proveedores
1.650,00
Apertura de la Orden de Produccin:
Reserva de 48 MP y 192 horas
48 PT
La Solicitud de Compras y la Reserva se generan automticamente.

Solicitud adicional de 4 MP al costo promedio de R$90,20
D Stock en Proceso
C Stock de Materia Prima
360,80
360,80
La solicitud se imputa en la OP del PT que al final de las cuentas es

una prdida adicional.
551
Solicitud adicional de 1 hora de MOD al costo de R$23,50

D Stock en Proceso
C Transferencia a Proceso
23,50
23,50
Por supuesto que para detectar que se consumieron ms horas que

el estndar hubo necesidad de apunte.
Solicitud de 15 MC al costo promedio de 110,00 en el centro de
costo 0001.
D Gastos de MOD+GGF
1.650,00
C Stock de Material de Consumo 1.650,00
Produccin de 47 piezas buenas y 1 prdida
Solicitud automtica de 48 MP al costo promedio de R$90.20
D Stock en Proceso
4.329,60
4.329,60
Transferencia de 192 horas a 23,50 cada

Vea que 192 es la cantidad Estndar de horas para los 48 PT.
D Stock en Proceso
4.512,00
4.512,00
Produccin de 47 PT al costo unitario 196,296 (9.225,90 / 47)

D Stock de Producto Terminado
9.225,90*
*(360,80+23,50+4329,60+4512,00)
C Stock en Proceso
9.225,90
Gastos de Sueldos
D Gastos de MOD + GGF
C Sueldos por Pagar
4.000,00
4.000,00
Venta de 45 PT a R$ 360,00, con factura, lo que genera los siguientes

asientos contables:
D Clientes
16.200,00
C Ingresos
16.200,00
Por el costo de 196,296 cada
D CMV
8.833,32
C Stock de PT
8.833,32
Gastos de ICMS
18% de 16.200,00
D Gastos de ICMS
2.916,00
C ICMS por pagar
2.916,00
552
D Gastos Administrativos
C Proveedores
3.000,00
3.000,00
Basndonos en estos movimientos, tendremos el siguiente

resultado:
VENTA:
45 PT a R$ 360,00 16.200,00
ICMS: 18 % de 16.200,00
2.916,00
CMV: 45 PT a R$ 196,296
8.833,32
3.000,00
Ganancia
1.450,68
Esta fue la ganancia del mes, considerando el costo unitario de la
MOD + GGF a R$23,50.
Sin embargo, ste no fue el costo real.
Como el proceso fue on-line no tendramos cmo obtener el valor
real, pues la mayor parte de los gastos del mes, en especial la planilla
de haberes, slo se procesan al final del perodo.
La solucin que se adoptar es ajustar el costo unitario de la
MOD+GGF al mes siguiente, de forma que, al final del ejercicio
anual la diferencia de imputacin sea cercana a cero.
Este ajuste tiene que ver con el anlisis de los accidentes ocurridos
en el mes, es decir, si existe o no la probabilidad de que ocurran
nuevamente el mes siguiente. En fin, fueron exactamente
accidentes o son parte de una nueva coyuntura?
De cualquier forma, para llegar a la ganancia REAL del mes basta
incluir 2 asientos contables.
Uno descarga la diferencia de imputacin en el resultado y el otro
ajusta el stock a su valor real. En este caso, si fuera necesario debe
recalcularse el costo de la MOD+GGF para el mes siguiente, sin el
ajuste antedicho, pero reflejando la nueva realidad. Por supuesto
que el ajuste del stock tambin debe hacerse en los saldos de cada
artculo.
553
El valor de la diferencia de imputacin que se registrar es el saldo

de la cuenta sinttica de GASTOS, en el caso, R$ 1.114,50, es decir,
(4000 + 1650) 4535,50.
D Diferencia de Imputacin
1.114,50
1.114,50
El ajuste del stock es ms complejo. Antes, se debe calcular el costo

real del PT:
4.690,40 (MP) + 4.000 (sueldo) + 1.650 (MC) = 10.340,40
10.340,40 / 47 = 220,00 (costo unitario real de cada PT)
Ajuste: (2 x 220,00) 392,58 (saldo actual de la cuenta de PT) =
47,42
47,42
C Diferencia de Imputacin
47,42
Por lo tanto, la ganancia REAL del mes fue:
Ganancia on-line
Diferencia de imputacin
Ajuste de stock
Ganancia REAL
1.450,68
1.114,50
+ 47,42
383,60
Note que el stock de MP no precisa ajustarse pues ya est calculado

por el costo promedio real.
Costo Mensual
Si lo recalculsemos ahora, obtendramos exactamente este
resultado. El Reclculo del costo promedio, que generalmente se
procesa a fin de mes, utiliza el mtodo tradicional de costeo, dentro
de 3 alternativas:
1.
1. Mensual el procesamiento se hace en la siguiente secuencia:

trata inicialmente todas las compras, despus las rdenes de
Produccin, del nivel ms bajo al ms alto (PT) y siempre
procesando todas las solicitudes antes de la produccin y por
ltimo costeando las ventas.
2. Dirio anlogo al anterior, pero dentro del concepto da.
3. Secuencial procesa en la secuencia en que se digitaron los
movimientos.
554
Costo medio de la MP
Costo de la MP en la OP
Costo de la MC
Sueldos
Costo Total de la OP
Costo por PT
Costo Unitario de la
MOD + GGF
Venta
ICMS
CMV
Ganancia
(6.050,00 4961,00)
/ 55=90,20
90,20 x 52
110 x 15
4000,00
4690,40 + 4000,00 + 1650,00
10340,00 / 47
(4000,00 + 1650,00) / (4 x 47
+1)
45 PA a R$ 360,00
18% de 16.200,00
45 x 200,008
90,20
4690,40
1650,00
4000,00
10340,00
220,01
29,89 o
28,25
si dividimos por 200
16200,00
2916,00
9900,36
3000,00
383,64
Rgimen de Caja
Vea que, aunque calculsemos las ganancias por el Rgimen de Caja
(pero considerando el stock final!), el resultado sera el mismo.
555
Venta
ICMS
45 PT a R$ 360,00
18% de 16.200,00
Crdito
(18% de 6.050,00)
Gasto con MP
Gasto con MC
Stock Final de la MP
Stock Final de PT
Sueldos
3 x 90,20
2 x 220,008
Ganancia
16.200,00
2.916,00
1.089,00
6.050,00
1.650,00
270,60
440,02
1.827,00
6.989,38
3.000,00
4.000,00
383,62
Con relacin al costo on-line las desventajas del Reclculo, aunque

sea el mtodo ms utilizado en funcin de su practicidad,son las
siguientes:
1.
No se obtienen ganancias de la empresa en el da a da, lo que

muchas veces impide acciones correctivas rpidas.
2.
Impide el clculo de las variaciones que veremos a

continuacin.
Por lo tanto, el reclculo slo debe efectuarse si la diferencia

de imputacin es muy grande y su clculo complejo (esto depende
de la cantidad de artculos, cuentas y centros de costo).
Costo Estndar Puro
En este caso se trabaja con cuentas de variaciones incluidas en el
propio plan, de forma que todos los asientos se hacen por el estndar
y por el real, lo que refleja los desvos en estas cuentas. El mayor o
menor detalle de estas cuentas es decisin del usuario.
De esta manera, las siguientes cuentas enriqueceran el plan de
cuentas:
Variacin del Precio de Compra.

Variacin del Consumo de MP.
556
Variacin de la eficiencia de la Mano de Obra.

Variacin de la tasa horaria de la MOD.
Variacin por el Volumen de Produccin.
Variacin del Consumo de MC.
Variacin por la Prdida de PT.
Variacin del Precio de Venta.
Variacin del Volumen de Ventas.
Variacin de gastos de ICMS.
Costo Estndar
55 x 110 55 x 90,20
Variacin
de precio
Proveedores
6.050
1.650
4.961
1.650
Stock de
MP / MC
55 x 82
4.510
1.500
15x100
4.510
1.500
4.260
1.500
15 x 110
4.264
3.936
48 x 82
15 x 110
Impuestos
Por Pagar
1.089
Variacin en el
Consumo MP
Variacin en
la prdida
Proceso
3.936
4.512
8.448
8.448
48 x 176
Stock PT
8.272
8.272
47 x 176
CMV
7.920
7.920
45 x 176
192 x 23,50
Planilla por
Pagar
4.000
Variacin
Mat.Consumo
Variacin en
la tasa de MOD
1.500
4.000
15 x 110
1.200
Variacin en
el Volumen
3.500
4.700
Planilla Real
Planilla STD
12 x 100
200 x 23 50
Variacin en
la eficiencia
4.535,50
4.535,50 4.512
193 x 23 50
Los movimientos y asientos contables se haran de la siguiente

forma:
Compra de 55 MP a R$ 110,00 con recuperacin de ICMS
D Variacin del Precio de Compra
D ICMS por Pagar
C Proveedores
4.961,00
1.089,00
6.050,00
Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperacin de ICMS

D Variacin del Precio de Compra
1.650,00
C Proveedores
1.650,00
557
Compra por el valor estndar 55 MP a R$ 82,00

D Stock de Materia Prima
C Variacin del Precio de Compra
4.510,00
4.510,00
Compra por el valor estndar 15 MC a R$ 100,00

D Stock de Material de Consumo
C Variacin del Precio de Compra
Apertura de la Orden de Produccin
1.500,00
1.500,00
48 PA
Reserva de 48 MP y 192 horas

Solicitud de 52 MP al costo estndar de R$ 82,00
D Variacin del Consumo de MP
4.264,00
4.264,00
Solicitud estndar de 48 MP a R$ 82,00

D Stock en Proceso
C Variacin del Consumo de MP
3.936,00
3.936,00
Solicitud estndar de 192 h a R$ 23,50

D Stock en Proceso
C Variacin de la Eficiencia de la Mano de Obra
4.512,00
4.512,00
Solicitud de 193 h. apuntadas a R$ 23,50

D Variacin de la Eficiencia de la Mano de Obra
C Variacin por el Volumen de Produccin
4.535,50
4.535,50
MOD+GGF para la produccin planificada (50 PT)

D Variacin por el Volumen de Produccin
C Variacin de la tasa horaria de la MOD
C Variacin del Consumo de MC
4.700,00
3.500,00
1.200,00
Por el valor real de la Planilla de Haberes.

D Variacin de la tasa horaria de la MOD
C Sueldos por Pagar
4.000,00
4.000,00
Solicitud de 15 MC al costo estndar de R$ 100,00

D Variacin del Consumo de MC
C Stock de MC
558
1.500,00
1.500,00
Produccin de 47 piezas buenas y 1 prdida

Produccin de 48 PT al costo estndar de
D Variacin por la Prdida de PT
C Stock en Proceso
176,00
8.448,00
8.448,00
Entrada de stock de PT de slo 47 PT buenos, a 176,00

C Variacin por la Prdida de PT
8.272,00
8.272,00
Costo Estndar - Ventas
Variacin en el
Precio de Venta
Clientes
16.200
17.341,20 16.200
Variacin en el
Precio de Venta
19.268
17.341,20
Ingresos STD
19.268
45 x 385,36
45 x 360
50 x 385,36
ICMS a
Pagar Real
2.916,00
Variacin
del ICMS
2.916,00 3.468,24
18% de 16.200
ICMS por
pagar STD
3.468,24
18% de 19.268
Venta de 45 PT al costo de R$ 176,00 cada una

D CMV
C Stock de PT
7.920,00
7.920,00
Ventas
Venta de 50 PT a R$ 385,36
D Variacin del Volumen de Ventas
C Ingresos Estndar
19.268,00
19.268,00
Venta de 45 PT al precio estndar de R$ 385,36

D Variacin del Precio de Venta
C Variacin del Volumen de Ventas
17.341,20
17.341,20
Venta de 45 PT al precio real de R$ 360,00
559
D Clientes
C Variacin del Precio de Ventas
16.200,00
16.200,00
Por el ICMS Estndar (18% de 19.268,00)

D Gastos de ICMS
3.468,24
C Variacin de los Gastos de ICMS 3.468,24
Por el ICMS real (18% de 16.200,00)
D Variacin de los Gastos de ICMS 2.916,00
C ICMS por Pagar
2.916,00
El resultado ser:
560
Venta Estndar
Variacin por el
volumen de Ventas
Variacin por el precio
de ventas
Venta Real
Gasto con ICMS
Variacin del ICMS
CMV
Variacin en el precio de
compra
Variacin en el consumo
de MP
Variacin en la
eficiencia de la Mano de
Obra
Variacin en la tasa
horaria de la MOD
Variacin por el
volumen de produccin
Variacin en el consumo
de MC
Variacin por la prdida
de PT
CMV Real
Ganancia
50 PT a $ 385,36
5 piezas a $ 385,36
19.268,0
1.926,80
385,36 x 360,00
1.141,20
Subtotal
16.200,0
3.468,24
552,24
45 PT a $ 176,00
MP y MC
601,00
4 piezas a $ 82,00
328,00
1 hora
2.916,00
7.920,00
23,50
Plani lla Real X

Estndar
7 horas a $ 23,50
500,00
3 piezas a $ 100,00
300,00
1 pieza
176,00
7.920,00 + 2.093,00
164,50
2.093,00
10.013,00
3.000,00
271,00
Para llegar a la ganancia REAL, tambin se necesita hacer un ajuste

de stock. Dicho ajuste se har nicamente al final del ejercicio. Es
exactamente transferir las variaciones al stock.
561
Stock de MP
Saldo 3 piezas
270,60 - 246,00
24,60
Stock de PT
Saldo 2 piezas
440,00 352,00
88,00
271,00 + 112,60
383,60
Ganancia Real
Para trabajar en el sistema con el mtodo de Costo Estndar puro

sera necesario preparar una serie de asientos automticos
especficos, es decir, es posible pero no se recomienda y, por qu
no decirlo, innecesario. Lo que se recomienda es la utilizacin del
costeo on-line con cantidades reales y costos promedio para la
materia prima y valor estndar ajustado cada mes, para la MOD+GGF,
es decir, el impuesto a la renta lo acepta plenamente y es propicio
para el clculo de las variaciones.
Hay un conjunto de informes que suministra las variaciones
calculadas y detalladas por producto, materia prima, orden de
produccin, centro de costo, comprador, cliente y vendedor.
ndices Econmicos y Financieros
Son relaciones entre los nmeros del balance que indican la tendencia
de la empresa y que sirven como medida de su rendimiento y
eficiencia.
ndices de Liquidez
Miden la disponibilidad financiera de caja. Considera la liquidez
de los activos (caja, bancos, ttulos por cobrar a corto y largo
plazo, stock, inversiones y por qu no decirlo tambin los
fijos) con relacin a los pasivos (ttulos por pagar a corto y
mediano plazo, financiaciones y dividendos).
ndices de Rentabilidad
Es la ganancia relacionada a las ventas, al capital propio o al
pasivo como un todo. En una convocatoria a socios para
integrar el capital es importante hacer una comparacin con
las tasas de inters del mercado. El valor de las nuevas
inversiones con relacin a las ganancias informa hacia donde
est yendo el dinero.
ndices de Rotacin de Stock
Determina cul es el stock promedio con relacin a las ventas.
Qu artculos estn durmiendo en los estantes. Por otro lado,
qu ventas dejaron de hacerse, probablemente, por falta de
productos.
562
ndices de Insolvencia (cuentas por cobrar y por pagar)

Valores atrasados con relacin al total por cobrar, antigedad
de los ttulos, riesgo de los atrasados y plazos promedio de
pago y de cobranza.
ndice de Rotacin de Mano de Obra
Cantidad de admisiones y despidos con relacin a la cantidad
de empleados, por centro de costo, perodo, nivel salarial,
etc.
Estos ndices pueden analizarse mejor en los siguientes informes:
Lista de Productos Vendidos

Lista de Real vs. Estndar
Balances Parciales
Posicin General de Cobranza
Cuadro Comparativo de Valores Presupuestados vs. Reales
Facturacin por plazo
Anlisis de Stock
Flujo de Caja
563
Repaso
1)
2)
3)
4)
En contabilidad es correcto afirmar que:

a)
El patrimonio de una empresa se refleja a travs de la

consolidacin de todos los hechos ocurridos.
b)
El plan de cuentas se clasifica en hechos ocurridos

dentro una empresa.
c)
En el plan de cuentas estn registrados los historiales

de los asientos.
d)
El libro mayor representa una clasificacin de las cuentas

del Activo y Pasivo.
e)
El libro diario demuestra el resultado del ejercicio.
Son motivos tpicos para crear un plan de cuentas

a)
Establecer un instrumento para analizar y almacenar

los recursos.
b)
Establecer un instrumento que especifique los valores

de los hechos registrados y almacenar los recursos.
c)
Establecer un instrumento para analizar y mantener el

registro del origen y destino de los recursos.
d)
Crear metas y objetivos en los niveles estratgico, tctico

y operativo.
e)
Establecer un plan para invertir los recursos y posibilitar

la demostracin de esta inversin.
El Activo, el Pasivo, los Gastos y los Ingresos representan:

a)
Los hechos ocurridos en la empresa.
b)
Una clasificacin de primer orden del plan de cuentas.
c)
Solamente el origen de los recursos.
d)
Solamente el destino de los recursos.
e)
La jerarqua de los hechos u ocurrencias que concretan

el cambio del patrimonio.

a)
564
Las cuentas de deduccin son las cuentas que mantienen

un saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en el
activo o pasivo, respectivamente.
5)
6)
b)
El plan de cuentas representa la clasificacin de los

diversos tipos de cuentas en varios niveles jerrquicos.
c)
La cuenta Provisin para Cobranza Dudosa y la cuenta

de Variacin Monetaria o Inflacin son ejemplos de
cuentas de deduccin.
d)
La denominada cuenta principal es una cuenta que

consolida un grupo de otras cuentas y cada una de stas
podr ejercer el papel de otra cuenta principal,
formando de esta manera los niveles jerrquicos del
plan de cuentas.
e)
Las cuentas de deduccin son aquellas que mantienen

un saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en el
activo o pasivo, respectivamente.
Con relacin al Plan de Cuentas, son subgrupos del Activo:

a)
Activo Circulante, Realizable, Patrimonio y Fijo.
b)
Activo Circulante, Exigible, Fijo e Inmovilizado material.
c)
Activo Circulante, Realizable, Fijo e Inmovilizado

material.
d)
Activo Circulante, Exigible, Patrimonio e Inmovilizado

material.
e)
Activo Circulante, Realizable, Exigible e Inmovilizado material.
En el Activo Circulante pueden clasificarse:

a)
Los productos en stock, los valores en caja o bancos,

valores de baja liquidez como pagars, cheques o
facturas de crdito por cobrar.
b)
Las inversiones realizadas en el pasivo, los valores en

caja o bancos, valores de alta liquidez como pagars,
cheques o facturas de crdito por cobrar.
c)
El stock del pasivo, los valores en caja o bancos, valores

de alta liquidez como pagars, cheques o facturas de
crdito por pagar.
d)
Los valores fijos, los valores en caja o bancos, valores

pasivos de alta liquidez como pagars, cheques o
facturas de crdito por cobrar.
e)
Los productos en stock, los valores en caja o bancos,

valores de alta liquidez como pagars, cheques o facturas
de crdito por cobrar.
565
7)
8)
9)
566

a)
En el Activo Fijo se clasifican las inversiones realizadas

en empresas del propio grupo.
b)
Todos los bienes tangibles de la empresa pueden

clasificarse como bienes del Activo Fijo.
c)
Los bienes clasificados en el Activo Fijo sufren

depreciacin a travs del desgaste natural por la accin
del tiempo y uso. El valor de esta depreciacin
acumulada puede considerarse como una deduccin
del Activo Fijo.
d)
Inversiones realizadas con adquisicin de acciones de

compaas cerradas y prstamos obligatorios a
reparticiones pblicas, son ejemplos de inversiones
mobiliarias de fcil liquidez y deben clasificarse en el
Realizable a corto plazo.
e)
Adems de bienes como terrenos, edificaciones,

instalaciones, vehculos, muebles y tiles, mquinas,
herramientas y computadoras, las inversiones
realizadas en incorporaciones por concretar tambin
pueden clasificarse como Activos Fijos.
El Capital, las Reservas, las Ganancias no Distribuidas y las

Ganancias del Ejercicio constituyen un grupo resultante de la
diferencia entre:
a)
Activo y Pasivo.
b)
Pasivo y Exigible.
c)
Pasivo y Patrimonio Neto.
d)
Activo Neto y Activo Circulante.
e)
Activo y Exigible.
Con relacin a los objetivos, las Reservas pueden considerarse

como:
a)
Un recurso para destinar parte de las ganancias en

inversiones por realizar.
b)
Un recurso para reducir ingresos.
c)
Un recurso para poder aumentar el valor patrimonial.
d)
Bienes que una empresa posee para poder transformar

en valores netos.
e)
Saldos de las cuentas caja de bancos.
10)
11)
12)
Marque la alternativa correcta:

a)
En la asamblea, la decisin de hacer un aumento en el

capital de la empresa en detrimento de la distribucin
de ganancias a los accionistas produce una reduccin
en el valor de las acciones.
b)
Tanto las Reservas como la Ganancia no Distribuida se

transfieren automticamente a la cuenta de Capital.
c)
El objetivo de la cuenta Reserva es crear una provisin

para las facturas de crdito de deudores incobrables.
d)
La ganancia del ejercicio puede distribuirse a los

accionistas a travs de la cuenta Ganancias no
Distribuidas.
e)
Utilizar las ganancias que no se distribuirn a los socios

aadidas a las reservas de capital realizadas en el ejercicio
a travs de decisin en asamblea es una forma de
aumentar el capital de la empresa.
Cuando nos referimos a costos, los gastos que no componen

el Costo de las Mercaderas Vendidas son:
a)
Gastos Administrativos y Gastos Generales de

Fabricacin.
b)
Gastos de Ventas y Gastos Generales de Fabricacin.
c)
Gastos Administrativos y Gastos de Ventas.
d)
Gastos de Personal y Gastos Generales.
e)
Gastos de Ventas y Gastos de Personal.
Para la composicin del Costo de la Mercadera Vendida deben

tomarse en cuenta los costos de:
a)
Materia Prima, Gastos Administrativos y Gastos de

Personal.
b)
Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos Generales

de Fabricacin.
c)
Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos de Ventas.
d)
Materia Prima, Gastos de Ventas, Gastos de Personal y

Gastos Generales.
e)
Materia Prima, Gastos Administrativos, Gastos de
567
Personal y Gastos Generales.

13)
14)
15)
568

a)
El Costo de las Mercaderas Vendidas podr tener el

detalle de todos los costos necesarios para su
produccin.
b)
Podrn asignarse los costos a cada proceso de

produccin donde sus valores se mantienen y detallan,
incluso en el stock haciendo parte de la composicin
de los Costos de las Mercaderas Vendidas.
c)
Pueden considerarse varios criterios de imputacin en

la distribucin de los costos.
d)
Los Costos de Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos

Generales de Fabricacin no pueden imputarse al costo
individual de cada producto.
e)
En empresas pequeas que mantienen uniformidad en

sus operaciones productivas, los gastos de produccin
podrn totalizarse nicamente en un nico centro de
costos.
En costos,
a)
El anlisis de los criterios de imputacin de costos es

de suma importancia en la composicin del precio de
los productos.
b)
En un centro de costos no es posible imputar gastos

como energa elctrica y gastos de personal.
c)
La imputacin de los costos de los productos se realiza

por el promedio, considerando el total de los productos
manufacturados y el total de gastos necesarios en el
proceso.
d)
Se realizan compensaciones entre centros de costos para

mantener la competitividad en todos los productos.
e)
Se crea un nuevo centro de costos solamente cuando

se incluye un nuevo producto en la lnea de produccin.
Se crea un nuevo centro de costos:

a)
Siempre que haya diferencia sustancial entre los gastos

generales y gastos de personal.
b)
Siempre que haya diferencia sustancial entre los
procesos productivos, con la finalidad de imputar los

gastos con ms criterio.
16)
17)
18)
c)
Para poder imputar todos los costos de la empresa.
d)
Para imputar gastos de personal.
e)
Para imputar gastos administrativos.
Los costos pueden clasificarse como:

a)
Fijos o Indirectos.
b)
Directos o Variables.
c)
Generales o Fijos.
d)
Generales o Variables.
e)
Fijos o Variables.
La Contribucin Marginal:
a)
Contabiliza los costos fijos.
b)
Puede considerarse como fija o variable.
c)
Se aade al Costo de las Mercaderas Vendidas.
d)
No considera los costos fijos.
e)
Es la imputacin de los gastos en los diversos centros

de costos.
En el Rgimen de Competencia:
a)
Los gastos se contabilizan dentro del perodo que les

corresponde, independiente de la fecha de realizacin
del pago.
b)
Los gastos se contabilizan dentro del perodo que les

corresponde, independiente de la fecha de realizacin
del pago.
c)
Los gastos se contabilizan fuera del perodo que les

corresponde, dependiendo de la fecha de realizacin
del pago.
d)
Los gastos se contabilizan dentro del perodo posterior

al que se refieren, independiente de la fecha de
realizacin del asiento.
e)
Los gastos se contabilizan dentro del perodo anterior

al que se refieren, independiente de la fecha de
realizacin del asiento.
569
19)
20)
21)
22)
En el Rgimen de Caja, los gastos se contabilizan:

a)
En la fecha de su registro.
b)
En la fecha en que ocurren.
c)
En la fecha de su pago.
d)
En su origen.
e)
De acuerdo con su destino.

a)
La clasificacin segn el Plan de Cuentas, la eleccin del

rgimen y la imputacin correcta a cada Centro de
Costos son aspectos que deben considerarse en el
asiento de los gastos.
b)
A un gasto clasificado como Gasto General de

Fabricacin no se le podr prorratear el valor entre
diversos Centros de Costos.
c)
La imputacin de los gastos debe hacerse con relacin a

cada centro de costos.
d)
Eventualmente, algunos gastos podrn prorratearse

entre diversos Centros de Costos.
e)
Puede utilizarse una tabla de prorrateo de costos en la

imputacin de gastos que involucren ms de un Centro
de Costos.
El prorrateo mensual se difiere:

a)
Por considerar el valor total de gastos registrado en el

mes para prorrateo en cada Centro de Costos.
b)
Por realizar el prorrateo a cada asiento realizado en el

mes.
c)
Por realizar el prorrateo solamente para los asientos que

se refieren al propio mes.
d)
Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajo

el Rgimen de Competencia.
e)
Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajo

el Rgimen de Caja.
Con relacin al prorrateo de costos, es correcto afirmar:

a)
570
Los costos indirectos no pueden prorratearse.
23)
24)
25)
b)
Los prorrateos pueden realizarse solamente para los

costos variables.
c)
Los prorrateos pueden realizarse solamente para los

costos fijos.
d)
Podrn prorratearse tanto los costos directos como los

costos indirectos.
e)
Los prorrateos pueden realizarse tanto para los costos

fijos como para los costos variables.

a)
La imputacin de los costos a las Ordenes de Produccin

se realiza a travs de las solicitudes.
b)
En caso que no exista un plan de solicitudes, las

imputaciones de los costos pueden realizarse a travs
de un sistema de solicitudes automticas que se generan
a partir de la reserva de productos, que a su vez se basa
en la estructura del producto.
c)
Todos los ingresos se imputan a las rdenes de

Produccin junto con los costos para determinacin
de las Ganancias Brutas.
d)
La falta de un esquema de solicitudes de materiales y la

existencia de artculos de bajo costo y de difcil control
son factores que exigen tratamiento diferenciado para
la imputacin de los costos a las rdenes de Produccin.
e)
La imputacin de los costos de materia prima se realiza

a travs de las rdenes de Produccin.
Los principales motivos que inhiben el uso de la metodologa

del Costo Estndar son:
a)
La Contribucin Marginal y el Rgimen de Caja.
b)
La Inflacin y el Impuesto a la Renta.
c)
La Inflacin y la Contribucin Marginal.
d)
El Impuesto a la Renta y el Rgimen de Caja.
e)
El Impuesto a la Renta y el Rgimen de Caja.
En el Costo Estndar:
a)
El stock se valoriza por cifras predeterminadas.
b)
El stock se valoriza por el precio promedio.
571
26)
27)
28)
572
c)
El stock se valoriza por el mtodo UEPS.
d)
El stock se valoriza por el mtodo PEPS.
e)
El stock se valoriza por el promedio ponderado.
Son ndices Econmicos y Financieros los presentados a

continuacin:
a)
Estndar, de Liquidez, de Rentabilidad, Diario y de

Rotacin de Mano de Obra.
b)
Secuencial, de Liquidez, de Rentabilidad, de Insolvencia

y de Rotacin de Mano de Obra.
c)
De Rotacin de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, de

Insolvencia y de Rotacin de Mano de Obra.
d)

Insolvencia y Anual.
e)

Insolvencia, Diario, Mensual y Anual.
Con relacin a los objetivos, los ndices Econmicos y

Financieros permiten:
a)
Que la empresa tenga mejor rendimiento y eficiencia.
b)
Una evaluacin de la empresa.
c)
Que la empresa est siempre actualizada.
d)
Medidas eficientes.
e)
Mayor Liquidez y Rentabilidad.

a)
Los ndices de Rotacin de Stock ponen en evidencia la

demanda de productos.
b)
Los ndices de Rentabilidad representan la relacin que

existe entre las ganancias y un determinado grupo de
cuentas.
c)
El ndice de Liquidez mide la capacidad que la empresa

tiene para transformar parte de sus bienes y derechos
en valores y para deducir sus obligaciones.
d)
El ndice de Rotacin de Mano de Obra establece una

relacin entre las admisiones y los despidos.
e)
Los ndices de Insolvencia se basan en los valores de las

cuentas por pagar y por cobrar.
Gestin de
Materiales
15
Captulo 15
Gestin de Materiales
Sumario del Captulo
15.1 Introduccin
Conceptos bsicos de la Planificacin, Administracin y Control
de Materiales: Lote Econmico, Punto de Pedido y Niveles de
Seguridad del Stock
Just in Time
Ventajas y Desventajas en el mantenimiento de stock
15.2 Lote Econmico de Comp ras
Definicin de Lote Econmico de Compras
Efectos de la Globalizacin
El surgimiento de la competencia sin fronteras
Elementos bsicos en la composicin del Lote Econmico de
Compras
Clculo del Lote Econmico de Compras
15.3 Punto de Pedido
La importancia del Punto de Pedido en la Planificacin y
Control de la Produccin
Elementos que integran el clculo del Punto de Pedido
15.4 Planificacin de la Produccin
Conceptos y elementos bsicos
Ventajas y desventajas de los mtodos de planificacin
basados en la Previsin de Ventas
15.5 El Proceso Productivo
Tratamiento genrico de los recursos productivos
Tiempo de superposicin u overlap
Gestin
de
Materiales
575
Tiempo de desdoblamiento o split-time

Calidad ISO-9000 para procesos productivos

1.
Suministrar conceptos bsicos sobre Lote Econmico y

Punto de Pedido.
2.
Ofrecer elementos de anlisis fundamentales que

permitan adoptar polticas de administracin de
suministros.
3.
Mostrar las ventajas y desventajas que los altos niveles

de stock pueden proporcionar.
4.
Presentar los elementos que componen el clculo del

Lote Econmico.
5.
Presentar los elementos y los criterios que deben

considerarse en el Punto de Pedido.
6.
Presentar Mtodos de Previsin de Consumo: Regresin

Lineal, Correlacin Simple y Correlacin Mltiple.
7.
Mostrar la importancia de mantener informaciones por

lotes de produccin en la atencin de exigencias de
calidad de la norma ISO-9000.
Palabras clave
Lote Econmico
Punto de Pedido
Stock de Seguridad
Regresin Lineal
Correlacin Simple
Correlacin Mltiple
Tiempo de superposicin
Tiempo de desdoblamiento
Trazabilidad
576
Cuando hablamos de Planificacin y Control de la Produccin, MRP,

Punto de Pedido, Lote Econmico y Stock de Seguridad, en realidad
lo que se est buscando es optimizar el proceso de Provisin de
materias primas, productos intermedios y terminados por el medio
ms eficiente y econmico.
Lote Econmico
Todos los sistemas de administracin de materiales intentan
mantener el stock en niveles mnimos pero, sin embargo, sin que
haya falta de material.
El mantenimiento de los stock en el nivel mnimo (tambin conocido
como Just in Time) se hace comprando/produciendo solamente lo
necesario para atender la demanda inmediata.
De esta forma, la cantidad de encargos crece, pues podemos decir
que la cantidad consumida o vendida en un determinado perodo
es la misma, independiente de la poltica de administracin.
El mantener un stock medio en niveles bajos tiene como principal
ventaja, la financiera. Stock reducido demanda un menor capital de
giro. No sern necesarias financiaciones externas y por eso no se
pagarn intereses. De haber recursos propios, estarn disponibles
para inversiones financieras trayendo ganancia extra para la
empresa.
Tambinexistenotrosfactoresquetraenventajascuandosemantienenniveles
reducidos de stock:
Menor necesidad de espacio para almacenaje.

Menor riesgo de obsolescencia y deterioro.
Menor costo de seguro.
Menor riesgo de derroche.
No obstante, adquirir materiales en cantidades mayores tambin tiene sus
ventajas:
Posibilidad de obtener mejores precios y descuentos especiales.

Economa en el transporte.
Gestin
de
Materiales
577
Menor cantidad de cotizaciones, pedidos, rdenes de produccin

y pagos.
Menor gasto con setup o preparacin de mquinas.

Mayor disponibilidad y variedad de stock, hecho que incrementa
las ventas y ayuda en la produccin.
En tiempos de inflacin, se podr considerar al stock como una

buena inversin financiera.
Posibilidad de comprar mejores fuentes, es decir, del propio

fabricante, de distribuidores o de mayoristas.
Al comprar menos veces el riesgo de faltar material es menor.

El conflicto entre las ventajas y desventajas en la cantidad que se
encargar en cada nueva compra/produccin, se soluciona al
calcular el Lote Econmico.
Para este clculo existe una frmula que establece la cantidad en
que la suma de los costos de adquisicin y de mantenimiento es
mnima. Note que el valor total utilizado en un determinado perodo
con la adquisicin del producto no es afectado por el tamao del
lote. Se parte del principio de que el consumo y el precio no dependen
del lote.
A frmula toma en cuenta los siguientes aspectos:
578
Lote Econmico
COSTO
TOTAL
CO
COSTO
MNIMO
COSTO DE
PEDIDO
COSTO DE
ALMACENAJE
CANTIDAD
LE =
2.B.C =
I.P
2.50.100 = 5
0,4 . 100
B = Costo de un Pedido
C = Consumo del tem
I = Costo de Almacenaje
P = Precio Unitario
Costo de almacenaje. Puede utilizarse la tasa mensual de inters

vigente en el mercado. Por supuesto que esta tasa es muy
diferente si la empresa toma prestado o invierte el exceso de
dinero necesario para financiar el stock. De cualquier forma,
como incluye tambin los dems costos (almacenaje,
obsolescencia, etc) conviene considerar la tasa de inters para
prstamos en ms de 1 2 puntos porcentuales. As, por
ejemplo, en una tasa anual del 24% se puede considerar un ndice
igual a 3 como razonable, es decir, 24/12 meses +1.
Como el ndice se aplica sobre el supuesto stock medio de cada

tem, es necesario incluir tambin su costo unitario en la frmula,
ya que en valor, el stock medio es igual al lote econmico dividido
por dos. Eso porque, desconsiderando el stock de seguridad, el
stock mximo es el propio lote y el mnimo es cero.
P
Costo de cada pedido u orden de produccin. Aqu de consideran

los valores utilizados por los sectores involucrados, dividido
por la cantidad de pedidos y rdenes emitidas en el mes. Este
valor ha disminuido bastante los ltimos aos, debido a la propia
informatizacin de estos sectores, a la mejor comunicacin
cliente-proveedor, la agilizacin en los procesos de entrega y
de preparacin de mquinas. El Kanban, por ejemplo, es otra
manera de reducir los costos de este proceso. En el caso de
compras tambin debe considerarse que un mismo pedido
puede entregarse fraccionadamente, o an, establecerse un
Gestin
de
Materiales
579
contrato de plazo ms largo. En esta situacin, el lote econmico

es la cantidad que se entrega en cada envo.
C Consumo medio mensual. Este nmero es, en realidad, el
divisor de aguas entre las dos polticas bsicas existentes en el proceso
de Provisiones:
Por el punto de pedido
Por el MRP
Al fin y al cabo, se compra lo que se consume. Por lo tanto, es necesario tener
esta previsin.
Para los temes dependientes, el clculo se hace sobre la previsin de ventas,
basado en la estructura de los productos. Si esta previsin est correcta, puede
comprarse en el momento correcto y en la cantidad necesaria.
nicamente en una situacin ms espordica se dejara el lote
econmico, adquirindose una cantidad superior a la necesaria, a
razn de una economa obtenida.
Sin embargo, para los materiales independientes de la previsin de
ventas, es decir, aquellos que no estn vinculados a ninguna
estructura, la solucin es calcular el consumo medio y establecer
como momento de compra, aqul en que se lleg al punto de pedido.
Este punto, a su vez, tambin llamado Punto de Alerta, de Pedido
tambin o an de Stock Mnimo, ser el consumo medio dividido
por el plazo de entrega sumado al stock de seguridad. Del stock de
seguridad hablaremos ms adelante.
Es el consumo medio el que determinar cuntas veces se comprar
o se producir un tem mensualmente de acuerdo con el lote
econmico.
As tendramos:
Costos de almacenaje: LE . c . i
2
Es decir, el stock medio multiplicado por el costo unitario del tem
multiplicado por el ndice referente al costo de almacenaje.
580
Costos de los Pedidos: CM . CP

LE
Al mirar el grfico, se verifica que la ecuacin del Costo de Almacenaje
genera una recta y la ecuacin del Costo de los Pedidos genera una
parbola. A razn de eso, la ecuacin que representa la suma de
ambas tambin es una parbola cuyo punto mnimo coincide, en el
eje X, con el punto donde las 2 ecuaciones se cruzan. Por lo tanto,
el LE ser el ideal cuando:
LE . c . i = CM . CP
2
LE
o LE . c . i = CM . CP
2
LE
o LE = 2 . CM . CP
LE =
2 . CM . CP
c.i
c.i
donde:
LELote Econmico.
CM
Consumo medio mensual.
CP
Costo de cada pedido.
c Costo unitario del producto.

i Tasa de almacenaje (ya dividida por 100).
Sabemos que esta frmula, por los propios factores ya vistos y por
aquellos que ella no atiende, no es la ms perfecta. Pero es la nica
que existe.
Veamos un ejemplo:
CP
c
i
CM
=
=
=
=
LE
300
20
0,03
1000
2 . 1000 . 300 =
20 . 0,03
600000 =
0,6
1000000 = 1000
Es decir, el lote econmico es de 1.000 piezas, que equivale a 1

compra por mes.
Gestin
de
Materiales
581
Costo de Almacenaje:
LE
Costo
250 75
500 150
1000 300
1500 450
2000 600
2500 750
Costo de los Pedidos
LE
Costo
TOTAL
250 1200
1275
500 600
750
1000 300
600
1500 200
650
2000 150
750
2500 120
870
En la prctica principalmente entre los comerciantes, lo que se han adoptado

los meses para definir la cantidad por adquirir a cada nuevo encargo, es
decir, se compra o se produce para mes, 1 mes, 1 semana, 6 meses, etc.
Y en realidad, es esta frecuencia la que se informa en el sistema para el clculo
del lote econmico, pero haciendo tres ajustes. Sin embargo, la frmula
contina siendo la gua de esta poltica. Frecuentemente, se aplica la frmula
a un pequeo grupo de materiales y despus se adopta el resultado como
regla general.
El primer ajuste se refiere a las clases de los productos. La frmula da
resultados muy diferentes para temes de las clases A,B o C.
Qu significan estas clases? Es la clasificacin de los productos de acuerdo
con el gasto mensual total.
Se multiplica el consumo medio mensual por el costo unitario y se hace una
clasificacin, de estos totales, en orden decreciente.
582
As, los temes con consumo elevado, sea en cantidad o con costos
unitarios ms elevados, llevan tendencia a ser de la clase A. Muy a
menudo son las materia primas que ms se utilizan, los materiales
de consumo ms caros, aquellos que ms merecen nuestra atencin,
pues su stock medio se inclina a ser alto y reciben fuerte impacto
de la tasa de almacenaje.
El costo del pedido tendr poca influencia en estos casos y, as, la
tendencia es una compra o produccin ms fraccionada, es decir,
con lotes pequeos.
Lo inverso es verdadero para los temes baratos o de poco consumo.
No vale la pena, por ejemplo, comprar semanalmente una cantidad
pequea de bombillas.
El costo de los pedidos (hacer cotizacin, emitir el pedido, recibir el
material, emitir la orden de pago) sera bastante mayor que mantener
un stock para por lo menos 3 meses de consumo. Por eso, temes
de clase C tienden a tener lotes econmicos mayores. Por ese motivo,
se informa en el sistema una periodicidad de compra diferente para
cada clase. Al hacer la curva ABC hay que considerar tambin qu
porcentaje del gasto total se le asignar a cada clase.El 30%, el 30% y
el 40% respectivamente para las clases A,B y C, son porcentajes
razonables y habitualmente adoptados.
Solamente cuando hay una clase A con pocos temes y son
considerables, es que se cambia esta relacin, atribuyndose por
ejemplo el 20%, el 30% y el 50%.
Un segundo aspecto por considerarse es la divisin de los grupos
de temes considerados al efectuar el clculo de la curva ABC.
No se puede mezclar materia prima con material de consumo pues,
en este caso, seguramente todos los materiales de consumo caeran
para la clase C y todas las materias primas quedaran en la clase A.
Un tercero y ltimo ajuste se refiere a la disponibilidad financiera.
No se puede permitir que, de acuerdo a los criterios adoptados, se
aumenten los lotes econmicos a tal punto que exijan una
financiacin externa.
Para evitar este hecho, se puede establecer el valor mximo que la
empresa dispone para financiar el stock. Al sobrepasar este valor,
Gestin
de
Materiales
583
el sistema aplasta los lotes econmicos de tal forma que las

compras del mes no sobrepasen el valor determinado.
La ventaja es que este aplastamiento se hace de forma armnica,
sin perjudicar ningn tem en particular. Para calcular la
disponibilidad financiera, debe recurrirse al flujo de caja, verificar
cual es el peor da del mes para el saldo de la caja y sumar ste
saldo al valor medio de las compras en los ltimos meses.
Con ello, a partir de la nueva poltica, la tendencia ser invertir en
stock hasta el ltimo centavo disponible, pero jams recurrir a
financiaciones externas. Es frecuente que el retorno para la inversin
en stock sobrepase el de una inversin financiera, pero ser inferior
al costo de un prstamo.
Punto de Pedido
El Punto de Pedido equivale al consumo en el plazo de entrega ms
el stock de seguridad. As la dificultad en establecer el punto ideal,
est justamente en calcular promedios confiables para el plazo y el
consumo. Tanto en uno como en otro se utilizan mtodos
estadsticos, como los que se vern a continuacin. De cualquier
584
forma, para que se eviten faltas de stock, con origen en consumos

o plazos que sobrepasen lo previsto, se trabaja con el Stock de
Seguridad.
Stock Mximo
Punto de Pedido
Lo
Stock de Seguridad
Plazo de
Entrega
Lote Econmico = Consumo Mensual vs. Frecuencia

Punto de Pedido = Consumo Mensual vs. Plazo de Entrega + Stock de Seguridad
El Stock de Seguridad es el saldo que tendramos al recibir un nuevo

encargo, si el plazo y el consumo se han mantenido en el promedio.
Sirve justamente como proteccin para eventuales anormalidades.
Tanto ms alto ser, como menores sean los ndices de confiabilidad,
medidos por el desvo estndar de los promedios calculados.
Tambin influye el costo de la falta del producto, que puede ser
catastrfico o sin importancia, dependiendo de la existencia de una
alternativa del propio plazo de entrega y, por supuesto, de las
consecuencias que su falta acarrear.
Considere, por ejemplo, las 10 ltimas entregas:
Plazos de Entrega:
5, 3, 6, 5, 8, 7, 5, 4, 10, 3
Promedio:
5, 6 das
Consumo diario: 90, 110, 80, 100, 90, 105, 95, 109, 120, 90
Promedio:
98
Punto de Pedido: 98 . 5,6 = 548,8
Cul es el Stock de Seguridad para tener el 100 % de confianza de
que no faltar material?
Gestin
de
Materiales
585
La primera respuesta parece ser 10 * 120, lo que resultara en 1.200

para el punto de pedido y 1.200-549 = 651 para el stock de
seguridad, es decir, se consideran los valores mximos de cada serie.
Pero, an con este stock de seguridad no tendremos una confianza
de un 100 % de que jams habr falta de material. Esto porque,
estadsticamente es posible y hasta probable que en algn momento
tendremos plazos superiores a 10 das y consumos diarios
superiores a 120 piezas.
Para poder trabajar con la probabilidad exacta de cada valor, sera
necesario utilizar complicadas frmulas estadsticas de las que aqu
solamente dejamos una idea general:
El primer concepto es el de desvo estndar.
La frmula para calcular el Desvo Estndar es:
desvo estndar =
El desvo calculado del plazo de entrega es 2,2, es decir, es la

suma de 0,36 + 6,76 + 0,16 + 0,36 + 5,76 + 1,96 + 0,36 + 2,56 + 19,36
+ 6,76, que son los desvos elevados al cuadrado dividido por nueve, cuyo
resultado es 4,93 y la raz cuadrada es 2,2.
Se usa la raz cuadrada y la potenciacin solamente para evitar
compensaciones entre diferencias positivas y negativas con relacin al
promedio, ya que cualquier nmero elevado al cuadrado es siempre positivo.
Basndose en el desvo estndar se efecta la Distribucin Normal, cuyo
clculo es demasiado complicado para este texto y justamente nos provee de
los porcentajes confiables de cada valor.
Para los Plazos de Entrega, tendramos como Distribucin
Normal los siguientes:
Confianza Das
El 50 %
5,6
El 80 %
7,4
El 90 %
8,4
El 95 %
9,2
El 97 %
9,7
El 99 %
12,4
El 100 %
infinito, es decir, no se puede garantizar jams
un plazo con el 100% de seguridad.
586
Establecer el stock de seguridad depende, como ya se dijo antes, de

las consecuencias de la falta del material. Si por ejemplo se quiere
que en 99 % de las veces no falte, se multiplica 12,4 x 98 = 1.215.
Sin considerar la distribucin normal del Consumo Medio, que
tampoco garantiza un consumo de 98 piezas.
Consumo Medio
El clculo del consumo medio sirve, en realidad, para calcular cual
ser el consumo futuro probable de un determinado tem. Por eso
vale cuando sea relativamente estable. De no ser as, especialmente
cuando hay una tendencia de crecimiento o cada, deben utilizarse
otros mtodos. Nos referimos a la regresin lineal, que establece
una ecuacin que refleje esta tendencia y que de esa forma puede
utilizarse para calcular el consumo futuro.
El clculo del promedio se hace con la suma del consumo de los
ltimos 12 meses dividida por la cantidad de meses. Tambin se le
puede asignar un factor ponderador a determinados meses para
ajuste del promedio. Si hay temporabilidad, lo ms correcto es
considerar tan slo el mes nombrado y preferiblemente 3 (tres) o
ms aos.
Pero, si hay tendencia, es decir, si el consumo est aumentando o

disminuyendo, ser necesario hacer una proyeccin del futuro. Se hace esta
proyeccin a travs de una Regresin Lineal dnde, basado en el pasado, se
establece una ecuacin que representa una recta y de ah, se llega al consumo
de los prximos meses.
Si, por ejemplo, el consumo de los ltimos meses fue 2, 4, 6, 8, 10,
12, 14, 16, 18 piezas, fcilmente se concluye que el consumo del
prximo mes ser 20 y no 10, que es el promedio.
Es decir, la ecuacin Y = AX + B que representa la recta, en este caso
es y = 2x + 0, con A indicando la inclinacin de la recta y B el punto
en que la recta cruza Y.
Gestin
de
Materiales
587
X es el nmero del mes e Y el consumo.
Cantidad
Previsin
Tendencia
7 Tiempo
Por el grfico se obtiene que el consumo en el mes 1 es 2, en el mes

2 es 4 y as sucesivamente.
Pero, si el consumo no es regular, con impactos de alta y baja, pero
asimismo sigue una tendencia, el mtodo que calcula los valores de
A y B de la recta es el de los Mnimos Cuadrados. Con este mtodo
se calcula la inclinacin (A) y posicin (B) de la recta que ms se
aproxima de los puntos que representan el consumo en el pasado.
Ejemplo:
Mes
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Consumo
2
5
6
9
12
11
14
15
18
21
Por este mtodo A = (X . Y) (( X . Y) / meses)

X2 (( X . X) / meses )
B = ( Y / meses) (A . ( X/meses))
588
Entonces, como Y = AX + B,
Consumo en el prximo mes = A . prximo mes + B
Mes (X)
Consumo (Y) X . Y
X.X
1
2
2
1
2
5
10
4
3
6
18
9
4
9
36
16
5
12
60
25
6
11
66
36
7
14
98
49
8
15
120
64
9
18
162
81
10
21
210
100
55
113
782
385 ( suma)
A = 782 (( 55 . 113 )/10)

385 (( 55 . 55 )/10)
A = 782 621,5 = 160,5 = 1,94
385 302,5 82,5
B = ( 113 / 10 ) ( 1,94 . ( 55 / 10) = 11,3 10,67 = 0,63
Entonces, la ecuacin de la recta que refleja el pasado es:
Y = 1,94 X + 0,63
Consumo en el mes 11:
Y = 1,94 . 11 + 0,63 = 21,97
Consumo en el mes 12:
Y = 1,94 . 12 + 0,63 = 23,96
Si el consumo en el pasado reflejara una parbola, la ecuacin que la
representa sera de segundo grado: Y = AX2 + BX + C.
De forma semejante se hace el clculo de las constantes A,B y C y, a
partir de ellas, se calcula la proyeccin del consumo.
La regresin lineal proyecta la tendencia, siempre basada
nicamente en el pasado.
Gestin
de
Materiales
589
Otra tcnica estadstica permite que se proyecte la tendencia basada

en otros factores, teniendo una seguridad mayor de que los valores
futuros pasarn a reales.
De esa forma, suponga que el consumo tuvo un determinado
comportamiento en el pasado. Haciendo la regresin, se obtendra
un determinado valor previsto.
Pero supongamos que a diario, el consumo slo ocurrira si hubiese
inversin en propaganda. As, en caso de que no haya propaganda
el prximo mes, el consumo disminuir, hecho que el mtodo da
regresin no detecta.
Lo que se hace es establecer correlaciones.
Relacionar consumo con gastos de propaganda es una correlacin
simple. Pero, relacionar consumo con otros factores, como por
ejemplo, con gastos con propaganda, crecimiento de la poblacin y
precio aplicado, es una correlacin mltiple. Las probabilidades de
acierto aumentan.
Pero, lo importante es hacer la correlacin solamente con factores
que realmente tengan la misma tendencia que el consumo. Para tal,
existe una frmula en la cual se calcula el ndice de correlacin para
cada uno de los factores. Cuanto ms prximo de 1 sea el ndice,
ms relacionado ser.
Al hacerse despus el clculo de la previsin de consumo, se le da
ms fuerza a los factores que tienen fuerte correlacin y se
abandonan aquellos en que la relacin es dbil.
Tambin deben evitarse factores que puedan, solamente por
coincidencia, tener una fuerte correlacin, como por ejemplo,
consumo de pelotas de ftbol con el gasto de energa elctrica. Para
que eso no ocurra, el muestreo del pasado no puede ser pequeo.
Para despus proyectar el consumo del tem que se est estudiando,
es necesario saber de antemano la previsin de los otros factores
en los meses cuyos consumos sern previstos.
Como curiosidad, la frmula para calcular el ndice de correlacin
es:
590
(xi1 x1) . (xi2 x2)

(xi1 x1)2 . (xi2 x2)2
Donde i es el nmero del mes, x es el consumo y 1, 2 ... son los
factores.
La correlacin es tan mayor cuanto ms prximo de 1 es el resultado.
Ejemplo:
Factor 1: 2, 4, 6 Promedio = 4
Factor 2: 6, 12, 18 Promedio = 12
Como se puede ver, los factores 1 y 2 son absolutamente correlacionados.
Veamos el clculo del ndice de correlacin:
(2-4) . (6-12) + (4-4) . (12-12) + (6-4) . (18-12) =
(4+0+4) . (36+0+36)
12+0+12 = 24 = 24 = 1
8 . 72
576
24
Note que los mtodos analizados aqu para calcular el consumo de
determinado material tambin, y principalmente, se utilizan para calcular la
Previsin de Ventas.
Tambin es importante decir que existe, en el mercado, un buen nmero de
software especializados en estos complejos clculos estadsticos.
MRP I Material Requirement Planning

El objetivo del MRP es generar rdenes de Produccin y Solicitudes
de Compra basado en una Previsin de Ventas.
Al contrario del Punto de Pedido, donde la orden se emite
independientemente de una demanda futura, el MRP es ms eficiente
pues, en caso de que no haya una previsin de demanda, no se
genera nada, an con el stock cayendo a cero.
Pero, el MRP solamente funciona si hay una previsin confiable,
hecho que no siempre es tan fcil en la prctica. La industria
automovilstica, por ejemplo, trabaja mucho con previsiones, pero
tambin es muy sensible a cualquier cambio en la poltica econmica.
Y estos cambios, si se hacen en el ltimo minuto y en cantidades
significativas, ocasionan grandes problemas en el proceso
Gestin
de
Materiales
591
productivo. A razn de eso, el MRP debe hacer algo ms que la simple

explosin de los productos terminados y bajar nivel a nivel hasta
llegar a las materias primas. Mucho de esto se logra gracias a informaciones
adicionales incluidas en la estructura de los productos, como componentes
alternativos, secuencia de montaje, etc.
Vamos a un pequeo ejemplo para que se quede muy claro como funciona
este proceso bsico de explosin.
Estructura: PT
PI (1)
MP1 (1)
MP2 (1)
El nmero entre parntesis indica la cantidad del secundario con relacin
al principal, es decir, en cada PT se utiliza una unidad de PI y una
de MP2, en cada PI una unidad de MP1.
En el ejemplo tambin se pusieron los conceptos de Lote Econmico
y Lote Mnimo. Como prctica, estas cantidades mnimas no deberan
colocarse en un proceso de MRP y ms an, si consideramos la
fiebre de Just in Time que existe hoy da.
Para recordar, LE es la cantidad ideal que se producir o se comprar
en cada orden de produccin o pedido de compras y Lote Mnimo
es un mltiplo de la cantidad por encargarse, sea por motivo de
embalaje o porque determinada mquina hace ms que una pieza
por ciclo. Tambin se coloc un Stock de Seguridad, que de esa
forma se substrae del saldo existente en el clculo de las necesidades.
El clculo de la necesidad es el siguiente:
592
(Previsin de Ventas + Reservas)

(Saldo Actual Stock de Seguridad)
(Pedidos de Compra + rdenes de Produccin)
A la suma entre la Previsin de Ventas + Reservas tambin se
denomina Previsin de Salidas. En cada apertura de Orden de
Produccin se generan reservas para todos los secundarios,
multiplicando la cantidad de la Orden por la cantidad de la Estructura.
La suma entre los Pedidos de Compra + rdenes de Produccin
pendientes tambin se denomina Previsin de Entradas.
A su vez, se ajusta la necesidad hacia arriba cuando es menor que
el Lote Econmico o si no es un mltiplo del Lote Mnimo.
Situacin actual:
PT
PI
MP1
MP2
Lote Econmico
10
50
2000
100
Lote Mnimo
10
50
20
10
Stock de Seguridad
20
10
50
25
Pedidos de Compra
100
200
40
10
100
200
300
400
2000
500
40
10
40
rdenes de Produccin
Saldo Actual
Previsin de Ventas
Reservas
La solucin para este caso es la siguiente:
Gestin
de
Materiales
593
PT
PI
MP1
MP2
Saldo Inicial
80
190
250
375
Previsin de Entradas
40
10
100
200
2000
40
500
1880
2420
10
2250
40
1880
2260
1920
Previsin de Salidas
Necesidad
1880
2220
1910
1495
Cantidad a encargar
1880
2250
2000
1500
Como podemos verificar, lo que el MRP hace en realidad, es una

Proyeccin del saldo en stock, calculando las Previsiones de Salida
y las Necesidades de acuerdo con los datos disponibles.
594
rdenes de Produccin
PREVISIN DE
PEDIDOS DE
DIGITACIN
VENTAS
VENTAS
DE OP
PROYECCIN
DE STOCKS
ORDEN DE PRODUCCIN
DIGITACIN
RESERVAS
PRODUCCIN
COSTO
SOLICITUDES
En este primer ejemplo, no se consideraron ni las fechas y ni las

restricciones de recursos para la produccin prevista. Las fechas,
para saber cundo cada entrada o salida debe realmente ocurrir. Y
las restricciones para hacer que el plan sea factible.
Para considerar las fechas, es necesario conocer el plazo de
produccin de cada tem producido y tambin el plazo de entrega
de los temes comprados.
Con los plazos de produccin se calcula la fecha de inicio de las
rdenes de produccin sugeridas por el MRP. Y as se regresa en el
tiempo, a cada nivel que se baja en la estructura.
Por ejemplo, si los plazos de los productos anteriores fuera:
PT
- 10 das
PI - 5 das
y la Previsin de Ventas de las 2.000 piezas de PT fuera para el da

30/04, la fecha final de la OP del PI tendra que ser el da 20 y la
Gestin
de
Materiales
595
compra de la MP1 tendra que llegar el da 15. Por el plazo de entrega

de MP1 se llega a la fecha en que debe realizarse el Pedido de Compra.
Esta informacin consta en la Solicitud de Compra.
Tambin es obvio que, si tenemos un Pedido de Compra con fecha
de entrega prevista para el da 20 y hubiese una necesidad para el
da 18, habr que generar un nuevo pedido, an no habiendo otra
necesidad para aqul ya colocado.
En realidad, lo correcto en una situacin como sta es anular todas
las previsiones de entrada, sean pedidos u rdenes de produccin,
generadas innecesariamente. Por supuesto que, en determinadas
situaciones, especialmente cuando se trate de Pedidos de Compras,
la anulacin ya no ser posible.
Otro factor por verificarse en la Proyeccin de Stock es sobre los
productos alternativos. Cuando tenemos la posibilidad de usar otra
materia prima disponible en stock, realmente no hay razn para
comprar un lote ms de la original. Lo que realmente hay que
verificar es si el sistema no utilizar productos alternativos que
despus harn falta en las estructuras donde ellos son originales.
Para tanto, se deja esta decisin para el final del procesamiento,
cuando se podr verificar la mejor opcin de compra/produccin.
Todava en relacin con las estructuras, tenemos la opcin de los
accesorios. Podemos decir que accesorios son temes que no siempre
el cliente solicita y a razn de eso se agregan a la estructura en el
Pedido de Venta.
Carga Mquina MRP II

Manufactoring Resources Planning
Tras establecer qu debe producirse, a travs de la apertura de las rdenes de
produccin, el gran problema pasa a ser la planificacin, llevar a cabo esta
tarea.
Una fbrica es un conjunto de mquinas, personas, herramientas y otros
recursos que trabajan dentro de un determinado horario. Las rdenes de
produccin deben entregarse en las fechas establecidas por el sector de ventas.
Los varios componentes de una estructura de productos, a su vez, son
dependientes entre s, es decir, la secuencia de fabricacin necesita seguir un
determinado orden, principalmente en el montaje final.
596
El primer paso es establecer los procedimientos de operacin. Cada

componente de la estructura debe tener el suyo. Para cada operacin, se define el tiempo, la mquina que se utilizar, la herramienta, el tiempo de
superposicin y el tiempo de desdoblamiento. Las operaciones se clasifican
de forma ascendiente, respetando la secuencia.
Puede establecerse el tiempo de operacin para un determinado lote. Es habitualobteneresetiempomedidoparaunadeterminadapiezaaunquemedido
en segundos, ser un tiempo demasiado pequeo.
Normalmente el tiempo total de operacin es proporcional a la cantidad de
piezas, pero hay excepciones. Por ejemplo, la operacin secar tiene tiempo
fijo, sea para una pieza o para un conjunto mayor de ellas.
Adems del tiempo de la operacin al que nos referimos, existe tambin el
tiempo de Setup o preparacin de la mquina. Este tiempo, que es fijo, y a
razn de eso afecta el clculo del lote econmico, siempre se suma al tiempo
variable, independiente de la cantidad de piezas por producirse. En la
prctica, este tiempo no siempre es el mismo, pues muchas veces depende de
la propia operacin anterior. Esto ocurre por ejemplo en imprentas, donde
segn el color anterior, es ms fcil o ms difcil la limpieza de la impresora
para recibir la nueva tinta. Para optimizar este proceso, el trabajo se hace en
grupos de operaciones, buscando mantenerse adyacentes, aquellas del mismo
grupo.
La operacin tambin puede hacerse en mquinas alternativas. Sea una
mquina idntica, pues cada una es tratada individualmente, como
equivalente, pero ejecutando la tarea de forma adecuada. Por supuesto que
para cada tipo de mquina los tiempos de Setup y de operacin pueden variar.
Cuanto ms mquinas alternativas existan, mayor flexibilidad habr en el
proceso de carga de mquinas.
Adems de las mquinas, pueden haber ms recursos escasos. Herramientas
tal como moldes, cuchillos de corte y dispositivosque tambin deben estar
disponibles cuando se asigne la mquina. Es fcil ver que aadir un recurso
complica exponencialmente la asignacin, porque es necesario conciliar en
un determinado momento sus disponibilidades. Lo mismo vale para personas.
Tambin con relacin a las mquinas, hay detalles que deben considerarse
con relacin a la capacidad. Aunque la mayora de las operaciones
dependa slo del factor tiempo para asignarse, otras como hornos
y estufas tienen una capacidad limitada a una determinada cantidad
de piezas y pueden, dentro de determinadas circunstancias, tratar
Gestin
de
Materiales
597
piezas diferentes simultneamente.

Como ya se dijo antes, las operaciones siguen una determinada
secuencia. De esa forma, como en una red PERT, una operacin
depende de la anterior. Pero ni siempre la operacin anterior tiene
que estar totalmente concluida para iniciar la prxima. Por ejemplo
si el lote es grande, se podr perfectamente transferir un sublote a
la estacin siguiente antes que todos estn concluidos. Esto depende
de la propia distancia entre las estaciones, de su modalidad y su
tiempo total. Pero, no es muy ventajoso crear una operacin para
cada etapa del proceso, cuando se trata de una produccin en serie,
porque el control en esta parte de la fabricacin es prcticamente
imposible y porque no decirlo, innecesario.
De cualquier forma, el tiempo de superposicin u overlap permite
ejecutar dos operaciones paralelamente. Este tiempo, si se informa
en porcentaje o en valor absoluto, indica a partir de cundo se puede
iniciar la operacin siguiente.
Ya por otro lado el tiempo de desdoblamiento o split-time, es el
mnimo que se puede interrumpir una operacin para optimizar
la asignacin de las mquinas. Esta interrupcin puede hacerse para
asignar una operacin que, por ejemplo, llevara 10 horas para
realizarse en dos etapas, con 5 horas cada, sea usando mquinas
diferentes, sea aprovechando 2 tiempos libres de este tamao.
El tema del tiempo disponible de cada mquina tambin tiene una
serie de detalles por analizarse.
Primero est el calendario, que informa el horario de trabajo en
cada da de la semana, incluso en los fines de semana y feriados y
bloqueos a que este sometido, debido a un mantenimiento preventivo
o correctivo. Es en este punto que se da la integracin con el mdulo
Mantenimiento Industrial, que genera estos bloqueos
automticamente.
Lo que hace el proceso de Carga Mquina es asignar las operaciones
minuto a minuto en los recursos disponibles a partir de rdenes de
produccin y las fechas de entrega.
598
Si la mquina est ocupada y no se comparte, navegar en el tiempo

hasta encontrar el tiempo disponible necesario. Esta navegacin
puede hacerse a partir del inicio o del final hacia el comienzo.
Lo ideal es hacerla desde el final, es decir, se parte de la fecha de
entrega prevista de la orden de produccin del producto principal
y de ah, se asignan y retroceden en el tiempo todas las operaciones
y las operaciones de los rdenes de sus componentes. Ideal, pues
suprime el stock al entregar la mercadera, en el momento exacto
de su necesidad.
Por otro lado, si con todo el tiempo disponible no fuera suficiente y
se generara una planificacin con fechas anteriores a la
actual, o incluso si hubiese inters en iniciar antes la produccin, deber
navegarse del inicio hacia el final. Apoyndose en la disponibilidad de las
materias primas y sin tardanza empezar el proceso lo cuanto antes, dejando
para ms adelante las operaciones que tengan los recursos ocupados. De
esta forma, la fecha final de la orden de produccin del producto principal
la establecer el sistema y si hubiese atraso, ste se puede administrar, ya sea
avisando al cliente o tomando una de las siguientes medidas:
Reducir los tiempos de operacin.

Aumentar las horas disponibles, mediante horas extras.
Aumentar los recursos disponibles, an siendo a travs de tercerizacin.
Optimizar el proceso, al reducir el tiempo de desdoblamiento o con el
aumento de la superposicin.
En el sistema, un informe que ayuda bastante para eliminar cuellos de botella
dentro de la fbrica es el Mapa de Retrocesos y Avances. Este informe ofrece
la diferencia entre el momento ideal en que debera asignarse una operacin
y el momento real en que fue posible, debido a la existencia de
mquinas ocupadas.
Gestin
de
Materiales
599
Este proceso de navegacin se utiliza cuando la carga es finita. Para

carga infinita, no se efecta la navegacin y la respuesta del sistema
se limita a informar el exceso de carga que cada recurso recibi.
Veamos un ejercicio simple de carga de mquina, en que 2 (dos)
productos deben usar el mismo recurso y deben entregarse en la
misma fecha.
Mueco
Cabeza
Mueca
Cabeza
Procedimiento de operaciones del Mueco y de la Mueca

Operacin
Mquina
Tiempo
Lote
A Lijar
Lijadora
5 hr
10
B Armar
Armadora 10hr
10
ProcedimientodeoperacionesdelaCabeza
Operacin
Mquina
Tiempo
A Pintar
Estufa 5 hr
Lote
10
Disponibilidad de mquinas:
2 Armadoras.
1 Lijadora.
1 Estufa.
Horario de trabajo: de 8h a 18h sin intervalo para almuerzo y sin fin de
semana
Previsin de Ventas
30/04 50 Muecos
30/04 50 Muecas
Se abrieron 4 rdenes de Produccin:
50
Muecos
50
Muecas
50
Cabezas
50
Cabezas
La navegacin se har del final hacia el inicio.
Resultado:
OP Mueco
B Armar
Armadora 1Da 25/4 8 hr al da 29/4 18 hr
600
A Lijar
Lijadora
Da 22/4 13 hr al da 24/4 18 hr
OP Mueca
B Armar
Armadora 2Da 25/4 8 hr al da 29/4 18 hr
A Lijar
Lijadora
Da 20/4 8 hr al da 22/4 13 hr
Esta operacin tuvo que navegar para el da 20, cuando lo correcto sera
iniciarla el da 22. Pero este da la lijadora ya est ocupada.
OP Cabeza
A Pintar
Estufa
A Pintar
Estufa
Da 20/4 8 hr al da 22/4 13 hr
Da 17/4 13 hr al da 19/4 18 hr
La operacin que tuvo que retrocederse - Lijar Mueca - estara en el mapa de

Retrocesos y Avances, indicndole as al usuario que un aumento en este
recurso mejorara el balanceo de la fbrica, por lo tanto, su capacidad real,
pues se trata de un cuello de botella.
Trazabilidad
Imagine un Laboratorio que produce remedios recibiendo una informacin
que un paciente, al medicarse con su producto, tuvo una reaccin que casi lo
llev a la muerte. Efectuados los exmenes, se descubri que la causa fue la
utilizacin inadecuada de una materia prima, cuyo plazo de validez
probablemente estara caducado.
Cmo sabr el Laboratorio cul es el lote de materia prima usado en la
fabricacin del medicamento al que nos referimos? Y es ms. Dnde estar el
restante del producto usado por este lote caducado y mal afamado? Esta es la
funcin de la rutina Trazabilidad, cada vez ms exigida en los procesos de
fabricacin que atiendan a los requisitos de calidad exigidos en la norma
ISO-9000.
El principio de su funcionamiento es simple.
A medida que llegan los materiales de los proveedores, se les da un nmero
de Lote. En caso que el proveedor tambin adopte este control, por
supuesto, su nmero tambin se registrar. Y aqu ya se empieza el
primer trabajo adicional. Los saldos de stock se controlan por Lote,
lo que obliga a crear un archivo ms con por lo menos el nmero
del lote, fecha de entrada, saldo fsico y como siempre, fecha de
validez.
Gestin
de
Materiales
601
Al hacer la solicitud para las rdenes de Produccin, tambin se

nombrar el nmero del lote en esta transaccin. Es comn
adoptarse especialmente en las solicitudes automticas el criterio
FIFO (First In First Out).
A esto, la produccin de la OP, tambin recibe el nmero de lote al
ingresar en la prxima etapa de stock.
Y as camina el proceso hasta el producto terminado, permitiendo,
entonces que el nmero del lote referente a la ltima etapa de
produccin conste en la Factura de Venta.
Para vincular los lotes, se crea un archivo ms que contiene el
nmero del lote, la solicitud, la orden de produccin, el cdigo del
material, la cantidad y la fecha, haciendo viables las consultas de
trazabilidad.
Bsicamente el sistema ofrece dos tipos de informaciones:
Dnde se utiliz determinado lote.

Qu lotes de materia prima se utilizaron en determinado lote de
producto, OP o factura de salida, esto en todos los niveles.
Vale decir que la rutina de trazabilidad es relativamente simple,
aunque requiere algo de trabajo, cuando para cada orden de
produccin se utiliza solamente un lote de determinada materia
prima. Ser ms complicado cuando, por ejemplo, para una
determinada OP se usan dos lotes de una misma materia prima. Y
esta OP por motivos de fabricacin (por ejemplo carga en un horno),
tambin genera ms que un lote.
Ejemplo:
Lotes da materia prima:A y B
Lotes producidos:
CyD
Lo que pasa es que el lote C debera dividirse en sublotes C1 y C2, de acuerdo
con el uso de MP (A o B) . Lo mismo para el lote D.
Imagine ahora la multiplicidad de posibilidades que esto puede
generar cuando existen varias materias primas en esta o en situacin
peor. Slo usando una sper computadora para resolver este
problema! El sistema soluciona este problema dividiendo la OP en
mltiples sublotes de produccin.
602
Repaso
1)
2)
3)
4)
El proceso donde se mantiene el stock en funcin de la

demanda se llama:
a)
Just in Time.
b)
Lote Econmico.
c)
Punto de Pedido.
d)
Costo de Almacenaje.
e)
Costo de Pedido.

a)
El mantenimiento del stock en el nivel mnimo es

necesario para minimizar el riesgo de falta de material.
b)
La Planificacin y Control de la Produccin busca, al

adoptar algunos mtodos, elementos para una
administracin de suministros y control de stock ms
eficientes.
c)
La adquisicin de materiales en cantidades elevadas crea

una necesidad menor de espacio para almacenaje.
d)
Mantener un stock medio en niveles altos es necesario

para mantener reducidos costos financieros.
e)
Mantener niveles reducidos de stock, posibilita un riesgo

menor de falta de material.
El Lote econmico tiene por objetivo:

a)
Calcular el mejor precio entre los productos.
b)
Calcular la demanda de los productos.
c)
Calcular la cantidad ideal de compra, teniendo en cuenta

el costo de almacenaje y la elaboracin de los pedidos
en la adquisicin de una mayor o menor cantidad.
d)
Calcular el precio del flete.
e)
Calcular el valor referente a la correccin monetaria de

los productos, teniendo en cuenta una demanda mayor
o menor.

a)
El Lote Econmico debe tomar en cuenta o consumo
Gestin
de
Materiales
603
medio mensual, el costo de cada pedido u orden de

produccin y el costo de almacenaje.
5)
b)
La tasa de inters mensual practicada por el mercado

puede utilizarse en el costo de almacenaje.
c)
El clculo del lote econmico de compras tiene por

objetivo solucionar el conflicto entre las ventajas y
desventajas de un mayor o menor encargo de materia
prima/productos.
d)
El clculo del Lote Econmico suministra la cantidad

por adquirirse, dnde la suma de los costos de
adquisicin y mantenimiento es la mayor.
e)
La obsolescencia y deterioro son parte de los riesgos de

mantener un stock con niveles elevados.
Calcule la cantidad de piezas para un lote econmico

considerando:
El consumo medio mensual es 100 piezas.
El costo unitario del producto es R$ 10,00.
El costo de cada pedido es R$ 250,00.
La tasa de almacenaje es el 2%.
Y marque la alternativa correcta:
6)
604
a)
250 piezas.
b)
500 piezas.
c)
750 piezas.
d)
125 piezas.
e)
450 piezas.
El objetivo de la clasificacin de los productos considerando

el consumo medio mensual y el costo unitario es:
a)
Calcular el lote econmico de los productos ms

consumidos.
b)
Separar los costos fijos de los costos variables.
c)
Crear una previsin de ventas.
d)
Separar los costos de almacenaje de los costos de

produccin.
e)
7)
8)
9)
Ofrecer una lista que distingue los productos donde se

gasta ms de aquellos productos donde se gasta menos.

a)
El mantenimiento del stock por un perodo mayor para

productos ms baratos y menos consumidos puede ser ms
econmico que hacer pedidos con una mayor frecuencia.
b)
Para clasificar los productos en orden decreciente, desde los

ms caros y con mayor demanda hasta los productos ms
baratos y con menor demanda, es necesario separar las materias
primas de los materiales de consumo.
c)
El valor de los lotes econmicos debe estar ajustado a la

disponibilidad financiera, porque el retorno de la inversin en
el stock sobrepasa el de una inversin financiera, pero inferior
al costo de un prstamo.
d)
La determinacin de un perodo definido por el vendedor para

establecer la cantidad por adquirirse no requiere se adopten
otros criterios o ajustes adicionales.
e)
El objetivo de identificar los productos baratos o de poco

consumo es hacer para ellos, las compras dentro de un perodo
mayor.
Uno de los grandes problemas en establecer el punto de pedido

est en la dificultad de:
a)
Calcular el tamao del lote econmico de compras.
b)
Privilegiar los productos ms caros y con mayor

demanda.
c)
Calcular el lote econmico de compras.
d)
Establecer el plazo de entrega de un pedido.
e)
Hacer cotizaciones de productos.
Una de las maneras de evitar problemas con la falta de stock

es:
a)
Mantener un stock de seguridad.
b)
Comprar la cantidad prevista para el consumo dentro

del perodo.
c)
Comprar una cantidad mayor de productos con menor

costo.
Gestin
de
Materiales
605
10)
11)
12)
606
d)
Comprar con menor frecuencia.
e)
Adoptar una poltica de compras que toma en cuenta la

caracterstica de los productos.

a)
Adems de mantener un stock de seguridad, pueden utilizarse

mtodos estadsticos para calcular promedios confiables para
los plazos de entrega y valores de consumo.
b)
Para calcular el punto de pedido, se consideran los datos

relativos al consumo, plazo de entrega y cantidad de productos
para el stock de seguridad.
c)
Considerar los valores mximos entre una serie histrica no es

el 100% seguro para determinar el stock de seguridad.
d)
El stock de seguridad sirve como una proteccin para eventuales

ocurrencias fuera de lo previsto.
e)
El stock de seguridad es el saldo de productos en stock en el

momento en que se genera un nuevo pedido.
Los factores que pueden determinar un mayor o menor stock de

seguridad, son los ndices de confiabilidad. Uno de estos factores
puede ser medido:
a)
Por el promedio ponderado.
b)
Por la moda.
c)
Por el desvo estndar.
d)
Por la media aritmtica.
e)
Por la media armnica.

a)
El clculo del consumo medio tiene ms eficiencia

cuando el consumo es relativamente estable.
b)
La regresin lineal utiliza el desvo estndar en el clculo

de tendencia de consumo en adicin al promedio
ponderado.
c)
Pueden utilizarse factores ponderadores para el ajuste

del consumo medio.
d)
En casos de valores por estaciones, puede utilizarse un

nmero mayor de muestras.
e)
13)
14)
15)
En caso que la demanda de consumo tenga una

tendencia de alta o de baja, pueden utilizarse otros
mtodos de previsin de consumo, como por ejemplo
la regresin lineal.
El mtodo para calcular la Regresin Lineal es:

a)
Promedio ponderado.
b)
Media aritmtica.
c)
Mnimos cuadrados.
d)
Correlacin Ponderada.
e)
Mnimos desvos estndares.
El objetivo de la correlacin mltiple es:

a)
Relacionar una serie histrica con otros factores que

influyen en esta serie para obtener mayor eficiencia.
b)
Relacionar mltiples puntos dentro de una serie para

obtener valores de consumo.
c)
Relacionar valores de consumo para obtener una serie

histrica.
d)
Establecer relaciones entre los diversos puntos de

consumo.
e)
Establecer la tendencia de consumo en una serie

ascendiente.
La diferencia bsica entre el Punto de Pedido y el Material

Requirement Planning es:
a)
Que el Punto de Pedido considera una demanda futura

para las rdenes de produccin y las solicitudes de
compra y el Material Requirement Planning no.
b)
Que en el Punto de Pedido las rdenes de produccin y

las solicitudes de compra se generan
independientemente de la demanda futura y el Material
Requirement Planning toma en cuenta la demanda futura
para la generacin de las rdenes de Produccin y
Solicitudes de Compras.
c)
Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock y

el Material Requirement Planning s.
Gestin
de
Materiales
607
16)
17)
608
d)
Que en el Punto de Pedido la orden de compra se emite

solamente cuando haya una demanda futura y en el
Material Requirement Planning no.
e)
Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock y

el Material Requirement Planning no considera demanda
futura.
Uno de los problemas enfrentados por el Material Requirement

Planning es:
a)
Que el mtodo utilizado para generar rdenes de

produccin y solicitudes de compras genera altos
niveles de stock.
b)
La orden de compra se emite independiente de demanda

futura, lo que genera compras sobrepasando lo
necesario.
c)
Que no se establecen correlaciones entre la demanda y

la produccin.
d)
Que el mtodo utilizado para generar rdenes de

produccin y solicitudes de compras es sensible a
eventuales cambios que puedan ocurrir en los
escenarios polticos o econmicos.
e)
Que no utiliza regresin lineal para calcular la demanda

futura, ocasionando menos eficiencia en la
administracin de la produccin y provisiones.

a)
El tiempo de superposicin u overlap permite ejecutar

operaciones de forma simultnea dentro de un proceso
productivo.
b)
Eltiempodesuperposicinuoverlap permitesolamenteejecutar
operaciones secuenciales dentro de un proceso productivo.
c)
El tiempo de superposicin u overlap no permite ejecutar una

serie de operaciones dentro de un proceso productivo.
d)
El tiempo de superposicin u overlap no permite ejecutar

operaciones optimizadas dentro de un proceso productivo.
e)
El tiempo de superposicin u overlap permite ejecutar

operaciones con superposicin de tiempo dentro de un proceso
productivo.
18)
19)
20)
La subdivisin de una operacin o tarea, llamada tiempo de

desdoblamiento o split-time tiene como objetivo:
a)
Posibilitar la ejecucin de tareas simultneas.
b)
Mantener la secuencia de la lnea de produccin.
c)
Mantener una mejor utilizacin de los recursos dentro

de un proceso productivo.
d)
Reducir la carga de recursos asignados a un proceso de

produccin.
e)
Crear una estructura de produccin lineal.
La Carga de Mquina puede hacerse a partir de la fecha prevista para

laentregadelaordeny,retrocediendoeneltiempo,asignarlosrecursos.
En caso de que este proceso culmine en una fecha posterior a la fecha
en que se est realizando este proceso, indica que el tiempo disponible
para la asignacin de los recursos:
a)
No es suficiente.
b)
Es necesario.
c)
Es razonable.
d)
Es simultneo.
e)
Es suficiente.
En la planificacin de una orden de produccin, las medidas que

pueden tomarse para salir del problema de insuficiencia de tiempo
son:
a)
Aumento de recursos, reduccin de horas extras, aumento de

los tiempos de operacin, reduccin de los recursos disponibles
y aumento de superposicin de tareas.
b)
Aumento de recursos, reduccin de horas extras, reduccin de

tiempos de operacin, aumento de los recursos disponibles y
creacin de nuevas tareas.
c)
Reduccin de recursos, eliminacin de horas extras,

reduccin de tiempos de operacin, aumento de los
recursos disponibles y aumento de superposicin de
tareas.
d)
Aumento de recursos y horas extras, reduccin de

tiempos de operacin, aumento de los recursos
disponibles y eliminacin de tareas superpuestas.
Gestin
de
Materiales
609
e)
21)
22)
610
Aumento de recursos, aumento de horas extras,

reduccin de tiempos de operacin, aumento de los
recursos disponibles y aumento de superposicin de
tareas.
En el sistema informatizado, el Mapa de Retrocesos e Avances

tiene como objetivo auxiliar en la eliminacin de cuellos de
botella en los procesos de produccin, suministrando la
diferencia entre el momento ideal en que una operacin
debera asignarse y el momento real en que ello fue posible a
razn de:
a)
No haber recursos disponibles.
b)
Haber recursos disponibles.
c)
Haber recursos ociosos.
d)
Haber recursos paralelos o superpuestos.
e)
Haber recursos que pueden compartirse.

a)
El objetivo de la trazabilidad para los productos, es ofrecer

informaciones vitales sobre el proceso de produccin de un
determinado lote, tales como: proveedor de la materia prima,
destino de todos los productos del lote, etc.
b)
El objetivo de la trazabilidad es un proceso de bsqueda que

intenta conseguir la mejor relacin costo/beneficio entre los
diversos lotes de produccin.
c)
La trazabilidad es un punto primordial para los procesos de

fabricacin que atiendan a las exigencias de calidad de la norma
ISO-9000.
d)
Las informaciones sobre cada uno de los productos especficos

se obtienen a travs de las informaciones suministradas en el
lote a que pertenecen.
e)
Para mantener la trazabilidad es necesario que se mantengan

las informaciones de los productos por todo el proceso
productivo.
Gestin
Administrativa
16
Captulo 16
Gestin Administrativa
Sumario del Captulo
16.1
Introduccin
Funciones bsicas de las reas Financiera, Contable y de Activo Fijo
Concepto de Ttulo, Ttulo Provisorio y Compensaciones
Operaciones Bancarias: Descuento Simple y Cobro Garantizado o
Vinculado
16.2
Flujo de Caja
Definicin de Flujo de Caja
Operaciones que afectan el Flujo de Caja
16.3
Operaciones Bancarias
Descuento Simple
Cobro Garantizado o Vinculado
16.4
Variacin Monetaria y Correccin Monetaria: Definicin y Mtodos

Utilizados
16.5
Activo Fijo
Depreciacin
Revaluacin
Bajas
Ampliaciones y Reformas
16.6
Recursos Humanos: Caractersticas y Componentes de Clculo

1.
Ofrecer una planteamiento genrico sobre las reas Financiera,

Contable, de Activo Fijo y RR.HH.
Gestin
Administrativa
613
2.
Mostrar la importancia de una herramienta de ERP (Enterprise Resource Planning) para optimizar los recursos de la empresa y obtener
informaciones sobre la tasa de retorno sobre el capital invertido.
3.
Dar una visin genrica sobre el funcionamiento de un Flujo de Caja

referente a los objetivos, las necesidades y ventajas de su utilizacin.
4.
Detallar aspectos relevantes para el buen funcionamiento de un Flujo

de Caja.
5.
Introducir el concepto de Variacin Monetaria y Correccin Monetaria
6.
Describir los mtodos utilizados en la Correccin Monetaria
7.
Dar los conceptos bsicos respecto a la Correccin Monetaria,

Depreciacin, Revaluacin, Baja, Ampliacin y Reforma del Activo
Fijo.
8.
Ofrecer una visin genrica sobre la complejidad de los elementos y

clculos que componen un Sistema de Recursos Humanos
Palabras clave
ReturnonInvestment
Flujo de Caja
Descuento
Cobro
Variacin Monetaria
Correccin Monetaria
FASB
Correccin Integral
Activo Fijo
Depreciacin de Activo Fijo
614
Revaluacin de Activo Fijo

Recursos Humanos
Planilla de Haberes
Hasta aqu se ha tratado exhaustivamente cmo funciona la parte de
Administracin de Materiales de un sistema de gestin integrado.
Es, sin lugar a dudas, la parte ms compleja de una empresa, pero no
necesariamente la ms importante.
Es en la administracin contable, financiera y de RR.HH. que se intenta
optimizar el destino de otros recursos de la empresa, igualmente escasos y
difciles de obtener: dinero y gente. Para esto debe saberse exactamente dnde
est cada centavo de la empresa, cul es su liquidez y su disponibilidad.
Obtener un mayor Giro, as como un mayor
ROI (Return On Investment) o Tasa de Retorno sobre el Capital Invertido, slo
es posible con herramientas de ERP.
Los mdulos Financiero, Contable y Activo Fijo cumplen esta tarea.
El gran desafo de la administracin financiera es conseguir una tasa de
retorno de capital alta. La vida de una empresa depende de la compra y venta
de mercaderas y servicios. En este proceso, paga a sus proveedores y cobra a
sus clientes. Entre sus proveedores tambin estn los empleados que, de
alguna forma, venden sus servicios y cobran los valores correspondientes
a travs de la Planilla de Haberes. Adems de los empleados, otro acreedor
ms importante aun, son los accionistas que cobran sus valores a travs de la
distribucin de utilidades por medio de dividendos.
En todo este movimiento, los detalles son enormes y pueden resumirse as:
Negociacin de vencimiento de ttulos por pagar y por cobrar.

Atencin a la necesidad de pagos imprevistos.
Compensaciones referentes a anticipos.
Descuento de ttulos para suplir el capital de giro u otras financiaciones.
Mejor aplicacin de los recursos disponibles.
Monedas y el problema de la desvalorizacin cambiaria.
Gestin
Administrativa
615
Control del crdito y de la insolvencia.

Presupuestos y la contabilidad financiera.
Vencimientos
Los ttulos tienen una fecha de vencimiento que se considerar en el Flujo de
Caja como la fecha en qu el dinero estar disponible o en la que tendr que
hacerse el pago.
El Flujo de Caja es herramienta importante para el sector financiero y es
comn ver situaciones complicadas simplemente porque hubo precipitacin
para hacer un pago o atraso en un cobro. Por consiguiente, el objetivo del
sistema es precaverse contra estas incertidumbres y buscar acertar de forma
exactaestemovimientodedineroquehoy,basadoensistemasinformatizados,
no permite engaos que antes eran ajustados por el gerente de la agencia
bancaria ms cercana.
En el sistema hay tratamiento especial para el clculo efectivo de la fecha de
vencimiento.
Este vencimiento, llamado real (nada que ver con la denominacin monetaria
brasilea), considera inicialmente los fines de semana y feriados y lo pasa
para el da hbil siguiente. Tambin considera la retencin bancaria para un
ttulo pagado puntualmente pero en otra unidad del pas. Aunque esa
retencin sea cada vez menor a razn de la informtica.
Para ajustar al mximo los eventos en las fechas que se haran efectivas, se
toman en cuenta, incluso, los clculos automticos de atrasos para clientes
que no acostumbran pagar sus ttulos en el vencimiento.
Ttulos Provisorios
Tal como en las fechas, otra dificultad de cualquier Flujo de Caja es prever
efectivamente todos los valores que saldrn de la caja en los prximos das o
meses.
La cartera de por pagar muestra los ttulos implementados en la entrada de
las facturas de compra. Comisiones de venta, formularios de impuestos y
planilla de haberes con sus cargas, tambin se implantan automticamente.
Opcionalmente, hasta los Pedidos de Compra se consideran. La fecha de
vencimiento en este caso se considera por el plazo de entrega ms la condicin
de pago del respectivo pedido.
616
De este modo, cualquier otra previsin de salida de caja que falte en los
tpicosantesmencionadosseimplementaratravsdelosTtulosProvisorios.
Su finalidad es figurar en el flujo de caja y ser remplazado lo ms rpido
posible por un ttulo real, o incluso por su pago directo.
Un ejemplo de dicha situacin son alquileres que se pagarn por medio de
recibo y que muchas veces sorprende a quienes trabajan por haber sistemas
que tan slo registran valores basados en un documento fiscal.
Tambin hay una rutina que evita que estos ttulos provisorios se dupliquen
en lo que se refiere a la llegada del ttulo real. El sistema avisa sobre su existencia
al digitarse el cdigo del proveedor. Todo esto tambin vale para los ttulos
por cobrar.
Compensaciones
En un sistema financiero es importante que haya un control para evitar
duplicidad de pagos y cobros. Esto podr ocurrir con gran facilidad cuando
se trabaja con anticipos. En proyectos con mayor plazo es comn que haya
pagos anticipados y que despus se descuenten del ttulo final, que muestra
el valor total.
El sistema, adems de impedir que por falta de control se efecte el pago total
del referido ttulo, permite un tratamiento contable de la compensacin de los
valores y describe, con claridad, el juego de valores en la cuenta T.
Tambin en devoluciones, tanto de ventas como de compras, hay todo un
tratamiento de notas de crdito que deducen los respectivos valores de los
ttulos originales.
Operaciones Bancarias
El sistema bancario brasileo ofrece varias opciones para financiar una
empresa.
Adems de los prstamos convencionales donde el cliente normalmente firma
uno o varios pagars con el valor de la deuda ms intereses y comisiones u
ofrece un bien en garanta, la forma ms comn de financiar una empresa
comercial es trabajar con los ttulos emitidos contra sus clientes.
Es una buena garanta para el Banco y tambin es fcil para que la empresa
la consiga. En realidad, lo que el Banco hace es simplemente anticipar el
valor del ttulo para el que se dio un plazo de pago ms largo. Dentro de este
Gestin
Administrativa
617
esquema hay 2 tipos bsicos de financiaciones:
Descuento simple
Cobro garantizado o vinculado
En el Descuento Simple, la empresa literalmente entrega los ttulos al Banco,
que le acredita el valor en su cuenta, con descuento de intereses y comisiones.
Sin embargo, la empresa continua responsable por la falta de pago del ttulo
a su vencimiento y recibe, en este caso, un dbito, normalmente inesperado,
en su cuenta corriente.
Como vemos, el control no es tan sencillo. Primero se necesita desconsiderar
la entrada de los valores de estos ttulos en su vencimiento, pues el dinero ya
se acredit cuando se hizo el descuento. Del mismo modo, se necesita
desconsiderarlos en el flujo de caja. Por otro lado, no se podr simplemente
dar de baja, pues la empresa todava responde por ellos. En fin, lo que el
sistema hace es darles una condicin especial para que no figuren en el flujo
de caja.
Una situacin an ms complicada ocurre con los ttulos colocados en cobro
garantizado o vinculado. Se trata de una financiacin donde los ttulos sirven
de garanta, pero dentro de un proceso rotativo. Frecuentemente el valor de la
garanta sobrepasa el 20% del valor del prstamo.
El contrato es largo, normalmente 1 ao, y durante su vigencia los ttulos
pagados pueden ser reemplazados por nuevos y el valor cobrado se acredita
en la cuenta de la empresa.
Si no se paga el ttulo, el banco pide su reemplazo y ste pasar a una cobranza
simple. Al trmino del contrato los ttulos pagados se retienen exactamente
para hacer frente a la liquidacin del prstamo y el valor excedente tambin
se acredita en la cuenta corriente.
Este tipo de contrato, adems de tener una tasa de inters menor y un plazo
mayor, se obtiene en los Bancos con ms facilidad, si lo comparamos con el
Descuento Simple.
Por supuesto que en todas las situaciones es necesario analizar con mucho
cuidado cul es la tasa de inters real que se est cobrando.
618
Para esto, la frmula de valor presente es la mejor entre las muchas disponibles
en cualquier compendio de matemtica financiera.
Inversiones y Prstamos
El control de estas operaciones afecta directamente al flujo de caja. En el
sistema pueden simularse para obtener una mejor combinacin. La diversidad
de inversiones del mercado brasileo (CDB, fondos de renta fija o variable,
mercado de acciones, compra de monedas extranjeras, la tradicional cuenta
de ahorros y muchos otros) resulta en la creacin de rutinas especficas para
ellas.
Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias

A pesar de la baja inflacin que finalmente parece ser un hecho consumado
en Brasil, la cuestin de la pluralidad de monedas contina siendo un punto
quedebetratarsetantoensistemasfinancieroscomocontables.Inclusoporque
siempre existir una oscilacin entre las diferentes monedas del mundo,
dependiendo de la salud econmica de un pas con relacin a otro.
Enelaspectofinanciero,deberconsiderarsequealgunosbienesdelaempresa,
tanto papel moneda, ttulos o activos pueden y deben grabarse en moneda
extranjera. No obstante, con la oscilacin de cambio estos bienes cambian de
valor en la moneda local y a su vencimiento o enajenacin pasan por un
proceso de valorizacin o desvalorizacin, diferencia que debe ser
contabilizada adecuadamente.
En el sistema, la solucin para estos casos fue crear un campo que indicase el
tipo de moneda en que est grabado el valor. Tambin hay un archivo de
monedas que refleja el valor diario del cambio de las monedas extranjeras
con relacin al real. De este modo, en cualquier momento se puede emitir un
informe en cualquier moneda y convertir todos los valores en Reales, Dlares,
UFIR o cualquier otra preestablecida.
En el sistema de stock, cada moneda tiene su propio campo y sus valores son
histricos, es decir, se convierten por la tasa del da del hecho. Sin embargo,
note que slo la Entrada del Material proveniente de una compra tendr la
conversin.
De ah en adelante, el sistema trabaja con la propia moneda extranjera. As,
las solicitudes que se imputan a las rdenes de Produccin se valorizan, por
ejemplo, por el costo medio en dlares, que constituye un campo propio en el
archivo de Saldos.
Gestin
Administrativa
619
Tambin en las OP hay un campo propio para las monedas extranjeras, de

modo que cuando se valoriza el producto producido, no se necesita ms la
conversin. As contina el proceso hasta la definicin del Costo de la
Mercadera Vendida.
Variacin Monetaria, Correccin Integral y

FASB:
El objetivo del clculo de la Variacin Monetaria es ajustar el balance parcial
de una empresa, en especial con relacin a la cuenta de Ganancias y Prdidas,
cuyos nmeros son falsos debido a los efectos de una desvalorizacin de la
moneda, a causa de la inflacin.
Muchas empresas llegaron a distribuir dividendos creyendo que estaban
teniendo grandes ganancias y en seguida quebraron, puesto que el resultado
mostrado era ilusorio.
La cuestin de cmo hacer este ajuste es polmica, porque no todos estn de
acuerdo en el momento que debe hacerse el ajuste.
Tomemosunejemplo:
La empresa vende una mercadera a plazo para cobrar el valor en 60 das.
Imaginando que se tenga previsin de inflacin, como deberan registrarse
los ingresos: en dlares por la tasa de hoy y registrar la prdida el da de
cobro? O considerarlos el da de la venta y dejar para el da de vencimiento
slo el ajuste del residuo causado por la diferencia de previsin de la tasa? O
registrarlos a fin de cada mes?
Es bsicamente en estas diferencias de concepto que surgieron los diferentes
mtodos de correccin: la Correccin Monetaria impuesta por ley en 1967 y
abolida en 1996, el FASB, adoptado por las empresas multinacionales y la
Correccin Integral, idealizada por la CVM para las sociedades annimas de
capital abierto.
La Correccin Monetaria haca el ajuste de los valores en Cruzeiros (moneda
brasilea antigua) ajustando las cuentas que no pierden nada con la inflacin,
es decir, el activo inmovilizado.
Ella no correga el stock porque consideraba que la empresa solamente
usufrua de las ganancias en el momento de la venta. Entonces, la realizacin
de las ganancias y su tasacin ocurre en el momento de la venta. Si la empresa
corrige el inmovilizado es justo tambin que el Capital y el restante del
patrimonio neto se corrijan. A fin de cuentas, el accionista tambin debe
620
beneficiarse, puesto que es el propietario de este inmovilizado. Con esto, la

empresa pagaba solamente impuesto a la renta sobre la diferencia entre la
valorizacin del inmovilizado y del patrimonio.
En cambio, el FASB se ocupa del balance parcial en dlares. Si partimos del
principio que los valores all registrados fueron convertidos por la tasa del
da de registro, lo que se hace es dividir los valores en reales de las cuentas
que exactamente pierden o ganan con la inflacin, por la tasa actual del
dlar. Entonces, si la cuenta caja tiene un saldo de R$ 1.000,00, convertido
por la tasa de R$ 50,00 referente a la fecha de su entrada, el saldo en dlares
ser de US$ 20,00.
Suponiendo que la tasa de hoy al cierre sea de R$ 80,00, el saldo real en caja
es de tan solo US$ 12,50, es decir, si convirtisemos ahora los reales a dlares
habramos realizado una prdida de US$ 7,50 debido a la inflacin, y es
exactamente esto lo que la matriz extranjera quiere saber. Este gasto se debita
en una cuenta Ganancias y Prdidas de Inflacin y el crdito se hace en la
misma cuenta caja o en una subcuenta.
El mismo raciocinio es vlido para todas las cuentas del Circulante, como
ttulos y otros ttulos por cobrar y de forma inversa, en cuentas por pagar. Ah,
cadavezquesepostergaelpagohayunaganancia,pueselvalordesembolsado
en dlares es menor.
El FASB pide justamente esto: que se ajusten los valores al cambio corriente
registrando en las cuentas apropiadas las ganancias y prdidas obtenidas.
Las prdidas de caja deben debitarse en Gastos Financieros y deducirse de
los Ingresos Financieros, normalmente altsimos, pero ilusorios en perodos
de inflacin. Las prdidas de Cuentas por Cobrar deben reducir el valor de
los Ingresos por Ventas, que entonces reflejarn las prdidas obtenidas con
las ventas a plazo. Por otro lado, las ganancias obtenidas de cuentas por
pagar de Proveedores deben acreditarse al Costo de la Mercadera Vendida
(CMV), que as se reducir en funcin de los pagos con plazos ampliados.
El FASB no tiene un efecto idntico al de la Correccin Monetaria, puesto que
cada uno trata al Stock de forma opuesta.
Mientras que la Correccin Monetaria no corrige el stock y hace que la
ganancia de la desvalorizacin del costo se realice solamente en el momento
de la venta, el FASB al no considerar el Stock como un tem del Circulante,
est en verdad considerando su valorizacin con la inflacin, que en el fondo
es una realidad (en verdad este era un beneficio que el gobierno conceda a
las empresas, ya que la ley exiga la correccin del inmovilizado y lo tasaba,
Gestin
Administrativa
621
porqunocorregirtambinelstockalhacerelcierredelejercicio?Ciertamente
ningn gobernante de la poca se dio cuenta de esta falla!).
Para quiz igualar los resultados y por que no decir, corregir la falla a la
que nos referimos, en 1992, la CVM (Comisin de Valores Mobiliarios),
autarqua federal que tiene como una de sus misiones proteger a los
accionistas que invierten sus ahorros en empresas de capital abierto, estableci
que las empresas S/A de capital abierto presentasen sus estados contables
segn nuevas reglas.
Dichas reglas, denominadas como Correccin Integral, llegan al mismo
resultado que el FASB, pero evidentemente usando los ndices de variacin
de la UFIR. La idea era que este mecanismo fuese adoptado despus para los
efectos de tributacin del impuesto a la renta, pero con la cada de la inflacin
y el Plan Real, se suprimi cualquier tipo de correccin oficial a partir de
1996.
El sistema mantiene las rutinas de Variacin Monetaria en su mdulo contable,
a travs de los siguientes mecanismos, esto porqu las empresas extranjeras,
a pesar de los bajos ndices de inflacin, no llevan intenciones de abandonar
el FASB:
1. Al registrar las cuentas, se detalla si cada una est expuesta a variacin,
es decir, si es una cuenta expuesta a los efectos de la inflacin (Caja,
Bancos, Cuentas por Cobrar y por Pagar, en fin, todo el Circulante), la
cuenta de contrapartida de prdidas o ganancias. Ejemplos: Cuenta caja:
ingresos financieros. Cuentas por cobrar: ingresos por ventas. Cuentas
por pagar: Costo de la Mercadera Vendida, etc.
2. Tambin puede mencionarse una cuenta diferente de la propia, para
servir como Cuenta de Reduccin. Entonces, por ejemplo, en vez de
acreditar las prdidas por inflacin en la misma cuenta caja, se crea una
cuenta especfica para este fin, que sintetizada con aquella, nos da el
nuevosaldoenmonedafuerte.Deestemodo,losvaloresdelasvariaciones
quedan separados de los operativos.
3. Para cada cuenta se informa cul es la conversin que debe hacerse al
hacer el registro: el dlar del da, el promedio del mes, de la fecha de
vencimiento del ttulo, o uno que el usuario informe en el momento del
registro. La ventaja de usar la tasa del da del vencimiento (en el caso de
compras y ventas), aunque siempre sea una previsin, es que en este caso
se est haciendo el tratamiento de la Variacin Monetaria de inmediato,
en el momento del registro y con esto, a fin de mes, slo se hace un ajuste
entre la tasa prevista y la real. Es decir, se anticipa al mximo el ajuste del
622
resultado.
4. Se mantiene un Plan de Cuentas para cada moneda, cada uno con su
saldo basado en los registros convertidos.
5. Se mantiene un archivo con las tasas diarias de cada moneda con relacin
al Real y este archivo debe prever las tasas futuras en caso que alguna
cuenta haga la conversin por la fecha de vencimiento.
6. A fin de mes, o del ejercicio contable, se procesa la rutina Variacin
Monetaria, que hace los siguientes procedimientos:
6.1 Para cada cuenta del Circulante, es decir, aquellas para las que
se registraron cuentas de Variacin Monetaria, se divide el saldo en
Reales por la tasa de la moneda correspondiente al da del cierre.
El resultado es el nuevo saldo de la cuenta en moneda fuerte. La
diferencia, positiva o negativa, se debita o acredita en la cuenta de
Variacin y acredita o debita en la cuenta de Reduccin. Las cuentas
de Variacin harn parte del resultado de la empresa en moneda
fuerte.
Note que las cuentas que no tienen variacin como por ej. el Stock, el
Inmovilizado y Patrimonio Neto (es decir, casi exactamente aquellas
que sufran los efectos de la Correccin Monetaria) permanecen con
sus valores histricos en moneda fuerte, es decir, convertidos por la
tasa del da del registro.
6.2
Para los efectos de emisin de un Balance Parcial con Correccin

Integral, se reconvierten los saldos de UFIR a Real, por la tasa actual. Qu sucede: las cuentas del Inmovilizado y de Patrimonio
Neto aumentan de valor. Las cuentas del Circulante continan
iguales, pues ahora tenemos menor cantidad de UFIR, pero
multiplicadas por una tasa mayor. En las cuentas de Stock, que no
tuvieron dicha Variacin, ahora tienen el mismo comportamiento
del Inmovilizado, es decir, su valor aumenta y refleja, en Reales, su
valor actualizado. El reflejo de esta accin es el aumento de las
Ganancias y la consecuente tributacin, aunque los temes todava
no se hayan vendido.
Aunque sin la obligacin y con los bajos ndices de inflacin, muchas
empresas, especialmente las multinacionales, continan
procesando la Correccin Integral de sus balances.
Gestin
Administrativa
623
Analicemos un ejercicio donde todava se considera una alta tasa de

inflacin:
Situacin inicial (da 1):
Tasa del dlar
Caja Saldo Deudor de
Capital Saldo Acreedor de
R$ 50
R$ 1000 y US$ 20
R$ 1000 y US$ 20
Da 15:
Tasa del dlar:
R$ 60
Asientos:
Ingresos por Ventas:
R$ 2.400
US$ 40
Debita Cuentas por Cobrar y Acredita Ingresos por Ventas
Ingresos por Inversiones:
R$ 240
US$ 4
Debita Caja y Acredita Ingresos Financieros
Saldo a fin de mes
Caja
US$ 24
Saldo Deudor de
R$ 1.240
Cuentas por Cobrar

US$ 40
Saldo Deudor de
R$ 2.400
Capital
US$ 20
Saldo Acreedor de
R$ 1.000
Ingresos
US$ 4 Financieros
Saldo Acreedor de
R$ 240
Ingresos
US$ 40 por Ventas
Saldo Acreedor de
R$2.400
Resultado antes de la Correccin

Activo/Pasivo
US$ 64
624
2.640
R$ 3.640
Tasa del dlar: R$ 80

Cuentas con Variacin: Caja y Cuentas por Cobrar.
Ajuste de Saldos en dlares:
Caja: de US$24 a R$1.240/80 = US$ 15,5, es decir, menos US$ 8,5
Cuentas por Cobrar:
de US$ 40 a R$2.400/80 = US$ 30, menos US$ 10
Dbito en Ingresos Financieros y en Caja:
US$ 8,5
Dbito en Ingresos por Ventas y Crdito en Cuentas por Cobrar:
US$ 10
Resultado en dlares:
40
Ingresos Financieros:
Resultado:
10
30,0
8,5 =
- 4,5
44
25,5, es decir -18,5
En Reales (Balance Parcial con Correccin Integral, slo que en dlares):

Caja:
15,5.80 = 1.240
C/R:
30 . 80 = 2.400 3.640 (activo)
Capital:
20 . 80 = 1.600
IF :
-4,5 . 80 = -360
IV :
Resultado:
30 . 80 = 2.400
3.640 (pasivo)
2.040 y no 2.640, es decir, menos 600
Activo/Pasivo US$ 45,5 R$ 3.640

Como se ve en este caso, los efectos de una Correccin Integral son idnticos
a los de la Correccin Monetaria tradicional, basada en la legislacin de
1967. En realidad, lo que hubo fue una correccin del Capital, que perdi R$
30, es decir la variacin de 50 a 80 en el cambio, por cada dlar. Como tenamos
US$ 20 de capital, la prdida fue de R$ 600. En verdad, la prdida fue sobre el
Circulante Neto, es decir, de Caja + Cuentas por Cobrar.
Gestin
Administrativa
625
Basndonos en un ejemplo rpido donde exista Stock, vemos que en estos s,

las dos correcciones resultan en valores diferentes.
Situacin Inicial (Tasa del dlar: R$ 50)
Stock
R$ 1.000 US$ 20
Capital
R$ 1.000 US$ 20
Asientos (Tasa del dlar: R$ 60)

Ingresos por Ventas: R$ 2.400 US$ 40
Estos ingresos son los provenientes de la venta de un 50% del stock
CMV R$ 500 US$ 10
Saldos a fin de mes:
Cuentas por Cobrar
R$ 2.400
US$ 40
Stock
R$ 500
US$ 10
CMV
R$ 500
US$ 10
Capital
R$ 1.000 US$ 20
Ingresos por Ventas
R$ 2.400
US$ 40
Activo/Pasivo
R$ 3.400
US$ 60
Clculo de la Variacin Monetaria, basado en el FASB/Correccin Integral

(Tasa del dlar: R$ 80)
Cuentas por Cobrar: de US$ 40 a R$ 2.400/ 80 = US$ 30, es decir, menos 10
Dbito en Ingresos por Ventas y Crdito en Cuentas por Cobrar US$ 10
Resultado en dlares:
626
40 10 = 30
CMV :
10
10
Resultado:
30
20, es decir, menos 10
En Reales (Balance Parcial con Correccin Integral, slo que en dlares):

C/R:
30 . 80 = 2.400
Stock:
10 . 80 = 800
(El stock SE VALORIZ con la inflacin)

CMV:
10 . 80 = 800
Capital:
20 . 80 = 1.600
IV :
30 . 80 = 2.400
Resultado:
2.400-800 = 1.600 y no 1900, es decir menos 300
Activo/Pasivo:
US$50 R$ 4.000
Ahora veremos cul sera el resultado por la Correccin Monetaria

Ingresos:
2.400
-CMV:
500
- CM de Capital:
600
Resultado: 1.300, es decir, menor que los 1.600 obtenidos con

la Correccin Integral, de los cules los 300 ms equivalen exactamente a la
valorizacin del Stock.
Anlisis de Crdito y Control de

Insolvencia
El anlisis de crdito se hace con base en informaciones comerciales obtenidas
en otras empresas que, preferiblemente ya hayan hecho negocios con el futuro cliente. La Internet ciertamente facilita esta tarea, suministrando muchas
informaciones difciles de obtener hasta hace muy poco tiempo.
En el sistema, dos rutinas controlan y evitan la venta a clientes que podran
representar insolvencia futura. Para cada cliente se define un riesgo de la
letra A hasta la E, que acepta o rechaza un pedido segn el volumen de ttulos
en mora. El riesgo se informa o se puede generar automticamente segn
criterios preestablecidos.
Gestin
Administrativa
627
Adems del riesgo tambin est el Limite de Crdito que evita que, en la peor
situacin, por lo menos las prdidas no sean muy altas. Este valor tambin
puede calcularse automticamente, incluso basndose en informaciones
obtenidas en la red mundial. El sistema puede acceder por Internet a, por
ejemplo, informaciones del SERASA o del SCI sea para actualizar los datos
declientesconttulosprotestados,chequessinfondos,quiebrasyconcordatos.
El control de insolvencia se hace a travs de una reaccin rpida cuando
ocurre el primer atraso. Suspensin de asistencia, interrupcin de suministro,
envo de cartas de advertencia y finalmente medidas judiciales son actos que
pueden y deben accionarse por el sistema.
Presupuestos y la Contabilidad
Financiera
La contabilidad es el medio por el que se obtienen los resultados econmicos
de una empresa. Pero el hecho de trabajar por el rgimen de competencia, por
su aspecto oficial y fiscal y, por qu no decirlo, por su complejidad en el
cumplimiento de las normas actuariales establecidas, hizo que surgiesen las
llamadas contabilidades paralelas.
Se caracterizan por ser simplificadas, tratan los datos del modo que la empresa
quiere y, principalmente, trabajan en rgimen de caja, es decir, lo que vale es
la entrada y salida de dinero proveniente de todas las operaciones realizadas.
Entonces, si la venta o la compra es a plazo, interfiere en el resultado del mes
de su cobro o pago, incluso si es en cuotas. Lo mismo sucede con las
adquisiciones de activos y otras transacciones que involucran dificultosas
rutinas de amortizacin.
De esta forma se crea en el mismo mdulo financiero una seudo-contabilidad.
En ella, se sustituye la cuenta por la modalidad y los asientos contables por
movimientos financieros y bancarios.
El presupuesto para cada modalidad permite una planificacin y control
muchomseficientesdelflujodecaja,puespermitequesecompareloprevisto
con lo realizado y ste con lo debido a razn de las fechas de vencimiento.
628
Activo Fijo
El control del Inmovilizado de una empresa tuvo en la complicada legislacin
de la Correccin Monetaria su mote para la informtica. Si consideramos slo
el control de bienes de una empresa y el clculo de su depreciacin, que
indudablemente, es elemento importante en la composicin de costo de las
empresas, concluimos que esta parte podra ser simplemente una subrutina
de la contabilidad. Sin embargo, la necesidad del gobierno de complicar el
mecanismo de correccin en los aos de convivencia con la inflacin hizo
que se creasen softwares especializados en Activo Fijo.
Las maniobras para recaudar ms impuestos de un lado y las revaluaciones
que las empresas hacan para supervalorizar los efectos de la inflacin,
proporcion un sinnmero de leyes que solamente un experto era capaz de
descifrar. Y todo debido a que no haba un ndice de inflacin aceptado
unnimemente. Pero como este tiempo ya pas y no debe regresar tan rpido,
olvidmoslo.
Por supuesto que el proceso de depreciacin tambin presenta sus ... peros
.... Es un costo que representa el uso y el desgaste de un bien de alto valor. De
la misma forma que no sera correcto considerarlo como un simple gasto del
mes de adquisicin y arruinar las ganancias del perodo, tampoco es correcto
pensar como algunos ilusionistas: esto no es gasto, es inversin y nunca
restarlo del resultado.
El mecanismo de la depreciacin recuerda un cuentagotas. Descarga en
gastos, mes por mes, el valor de adquisicin, diluye su costo durante el uso
del bien y, lo que es ms importante, guarda el dinero necesario para su
reposicin. Slo que evidentemente la empresa no va a sacar el dinero de la
caja para colocarlo en una caja fuerte para adquirir un nuevo bien al final de
su vida til.
En realidad, el objetivo es reducir las ganancias e impedir que los accionistas,
viendo valores atrayentes quieran retirarlos por medio de dividendos. En
verdad estos valores deven resguardarse. As, el gasto de depreciacin se
acredita en una cuenta llamada Depreciacin Acumulada y sus recursos se
usan para reforzar el capital de giro de la empresa, mediante el aumento del
circulante. Circulante que evidentemente sufre, en momentos diferentes, el
impacto de la adquisicin, aunque sea financiada.
Al analizar un Mapa de Orgenes y Aplicaciones siempre aparece como Origen
el gasto de depreciacin del mes, ya que redujo las ganancias pero no redujo
la caja, y por otro lado, en Aplicaciones, las adquisiciones de bienes.
Gestin
Administrativa
629
Vida til del bien

En los tiempos actuales, una computadora dura 5 aos? Y con el desarrollo
tecnolgico, puede mantenerse una mquina fabril por 10 aos?
Porque estas son pocas de vida til establecidas por la legislacin del
impuesto a la renta. Es una ventaja para el accionista que no ve sus ganancias
disminuidas (pero puede estar siendo engaado y tener sorpresas
desagradables en el futuro) y una desventaja para la empresa que paga
impuesto a la renta ms alto hoy, aunque si consideramos todo el perodo, el
valor sea igual.
En el sistema, por ejemplo, la tasa de depreciacin anual, que en el fondo
refleja el tiempo de vida til (el 10% para 10 aos, el 20% para 5 aos y el 2%
para 50 aos para el caso de edificios y otros inmuebles), puede ser diferente
para cada moneda prevista en el sistema. En consecuencia, en la contabilidad
en Reales, se usa la tasa legal, mientras que para las dems, en especial en
dlares, se usa una ms realista, ya que normalmente la matriz de la
multinacional est ms interesada en el resultado efectivo de la empresa, qu
en aquel encubierto por la legislacin.
Tambin existen casos en que la depreciacin vara durante la vida til del
bienynormalmenteaceleraelproceso.Frenteaunlaudoemitidoporautoridad
competente, hasta puede usarse en la contabilidad oficial. Los criterios varan,
pero se resumen en los siguientes:
La tasa mensual aumenta a medida que el bien pierde productividad.

La tasa disminuye de tal forma que la suma de la depreciacin ms los
gastosdemantenimiento,crecientesconeldesgastedelbien,semantengan
ms o menos constantes durante su vida.
La tasa es mayor porque el bien trabaja 24 horas por da, fines de semana
o hasta en condiciones desfavorables.
630
Revaluacin
La revaluacin tambin utilizada por el gobierno cuando reconoci que los
ndices de inflacin oficiales no representaban la realidad (Ley 8200) en hecho
se usa, cuando una empresa quiere aumentar su valor patrimonial, tanto en
una oferta de venta, como en la bsqueda de una garanta para una
financiacin o para enmascarar una prdida operativa. Se aplica ms en
casos de inmuebles, que por cualquier motivo aumentan sus valores de forma
significativa.
De cualquier forma es un procedimiento que escapa a los estndares contables
establecidos, en que un hecho slo debe registrarse al concretarse. En este
caso, la venta del inmueble, cuya ganancia se contabilizara en la cuenta
Ganancias por Venta de Activos.
Cualquier revaluacin depende de laudo oficial. La revaluacin tambin
tiene depreciacin, pero generalmente separada del valor original y
considerando el perodo que le resta de vida til.
Bajas
Como ya se dijo, la depreciacin se debita en gastos y se acredita en
Depreciacin Acumulada. Aunque sea una cuenta con saldo acreedor, la
mantenemos en el activo y reduce el valor del Inmovilizado, que entonces
muestra un saldo sinttico real, es decir, el que se obtendra si vendisemos
hoy los bienes.
Por lo tanto, al concluir la depreciacin, es decir, al fin de la vida til del bien,
est funcionando o no, su valor residual es cero. Por eso no se justifica dar de
baja, si todava est funcionando debe constar en el balance de la empresa y
reflejar su existencia.
Por lo tanto, debe hacerse la baja de un bien nicamente cuando se trate de su
obsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivacin.
En este caso se acredita la cuenta del Activo, se debita la depreciacin
acumulada y se debita caja, si se cobra algn valor. Y, en este caso, puede
haber una ganancia o prdida (si hay valor residual), que entonces se
registrar en una cuenta de resultado.
Gestin
Administrativa
631
El caso se complica un poco ms si se trata de una baja parcial. Por ejemplo,

si es un bien fcilmente divisible, como la compra de 100 sillas, es comn dar
de baja una parte y su clculo de proporcionalidad es una simple regla de 3.
Los registros contables y el valor residual se hacen sobre estos valores.
Ejemplo:
100 sillas adquiridas a R$ 180,00 cada una = R$ 18.000,00
Despus de 12 meses: Depreciacin acumulada = R$ 1.800,00
es decir, 18.000 / 120 meses (10 aos) . 12 meses
Venta de 30 sillas a R$ 100,00 cada
Caja:
R$3.000,00
Depreciacin Acumulada:
R$ 540,00 (slo de las 30 sillas)
Activo Muebles y tiles:
R$5.400,00
Prdida por venta:
R$1.860,00
En realidad, cada silla debera haberse vendido a R$ 162,00, es decir, R$

180,00 R$ 18,00 de la depreciacin anual, lo que da un total de R$ 4.860,00.
Ampliaciones y Reformas
Del mismo modo a las ampliaciones y reformas de bienes ya inmovilizados
se les puede agregar o aumentar el valor de la depreciacin mensual y
mantener el plazo o an considerarse a los temes aparte y tener una
depreciacin propia, lo que extendera la vida del bien. La opcin puede
hacerse segn el inters econmico de la empresa, es decir, su necesidad de
generar gastos.
Con respecto a la obligatoriedad de inmovilizar una adquisicin, la regla que
manda es su valor. El impuesto a la renta puede impugnar un balance que
presente grandes adquisiciones registradas como gastos, o incluso en casos
de, por ejemplo, un gran trabajo de consultora que tena como objetivo
reorganizar la estructura departamental de la empresa.
632
Finalizando estos comentarios sobre el activo fijo, un resumen de su necesidad

real de control:
Prevenir el hurto de bienes, tan difciles de comprar y tan fciles de

desaparecer. Para esto, deben utilizarse etiquetas impresas por el propio
sistema que, adheridas a los bienes y con cdigo de barras, permiten su
rpido y eficiente inventario.
Responsabilizar a personas dentro de la organizacin, a travs de

informes por centro de costo.
Calcular un costo ms exacto pues es muy comn tener mquinas caras

con alta productividad y mquinas viejas y obsoletas pero con bajo costo.
No siempre la modernidad es la mejor solucin. De cualquier modo, la
decisin slo puede tomarse con un detallado control en los costos de
depreciacin.
RR.HH. - Recursos Humanos

En el pasado, una empresa poda considerarse informatizada cuando sus
recibos de sueldo finalmente los impriman el cerebro electrnico de la
empresa.
La planilla de haberes fue sin lugar a dudas el sistema que se adapt ms
rpidamente a los nuevos recursos del procesamiento de datos.
Gran volumen de clculos y datos, periodicidad quincenal y necesidad de
procesamiento rpido el tiempo entre la verificacin del reloj registrador y
el pago es como mximo de dos das hizo que este sector fuera siempre el
primero en informatizarse y ayud al xito de muchas oficinas de servicios
independientes.
Sin embargo, la compleja legislacin laboral brasilea la CLT
(Consolidacin de las Leyes de Trabajo) hizo que los programas de planilla
de haberes, por increble que parezca, se convirtiesen en los de ms difcil
desarrollo y mantenimiento y que exigieran siempre un grupo experto de
programadores.
Pero la evolucin de este mdulo ha sido gigantesca y en los ltimos aos ha
transformado los prosaicos sistemas de planilla de haberes en completos
sistemas de Recursos Humanos.
Gestin
Administrativa
633
Para comenzar, analicemos lo bsico:

La base del sistema est en el archivo de empleados, un verdadero arsenal de
informaciones que atiende no slo el pago mensual sino tambin las rutinas
anuales como aguinaldo , vacaciones, RAIS, FGTS, DIRF, entre otras.
En cuanto a los vencimientos y descuentos normales de la planilla de haberes,
lo importante es la flexibilidad de clculo que debe existir. No obstante, esta
cuestin toca un punto importante de cualquier software de gestin: su
flexibilidad.
Hasta dnde podemos personalizar una frmula? Es suficiente hacer una
expresin matemtica utilizando los campos disponibles en los archivos?
Entonces, qu tamao podra tener dicha expresin? La verdad es que en
muchos casos esto no resuelve nada. Basta analizar el clculo del impuesto a
la renta de personas fsicas. La tasa es variable segn el total de vencimientos
tributables dentro de un esquema de cascada.
Ejemplo:
Hasta
De
De
Superior a
R$200,00
R$ 201,00 a R$ 500,00
R$ 501,00 a R$ 1.000,00
R$1.000,00
exento
alcuota de un 8%
alcuota de un 12%
alcuota de un 15%
Como el clculo es en cascada si el valor del vencimiento es, por ejemplo, R$

1100,00, el IRRF (Imposto a las Ganancias Retenido en la Fuente) no ser de
un 15% de R$ 1.100,00, que dara R$ 165,00. El correcto es:
Exento hasta R$200,00
El 8% de
R$ 300,00 (500,00 200,00)
El 12% de
R$ 500,00 (1.000,00 500,00)
El 15% de
R$ 100,00 (1.100,00 1.000,00)
Total del impuesto
= 24,00
= 60,00
=15,00
=99,00
Hacer este clculo en una nica expresin, an utilizando los valores por
deducir que normalmente aparecen en las tablas publicadas es prcticamente
imposible.
Por lo tanto, es necesario que las frmulas de clculo de cada ganancia o
descuento se personalicen a travs de verdaderas rutinas programables, con
posibilidad de If, Else, While, Case y se prolongan por decenas o hasta
centenas de lneas de cdigo.
634
El sistema permite esta opcin mediante el uso de un interpretador de cdigo

en Run-Time, es decir, el usuario escribe la rutina en una sintaxis
preestablecida, le da un nombre y la cita como frmula de clculo de una
determinada ganancia/descuento. Este recurso se propaga a los dems
mdulos del sistema.
Otro punto interesante en sistemas de planilla de haberes es la cuestin de
las Bases. Para cada fin la base es diferente. A efectos de FGTS entra Ayuda de
Costo, pero no para el Impuesto a la Renta. Premios, comisiones, vacaciones,
preaviso, asignacin familiar, asignacin por maternidad y natalidad,
adicionales nocturnos, insalubridad y peligrosidad son vencimientos que
pueden o no participar de las bases de INSS, FGTS, aguinaldo , Vacaciones,
Preaviso, Impuesto a la Renta.
Beneficios como Asistencia Mdica, Ticket Transporte, Canasta Bsica, Ticket
de Almuerzo, Seguro de Vida y Accidentes y una serie de otros tambin se
tratan en la planilla de haberes, tanto como vencimiento adicional o
descontando un valor simblico a cambio de una ventaja ofrecida.
Anticipos, clculo de IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y su
Gratificacin, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias, Aguinaldo,
Vuelto, Adicional por antigedad, DSR, Pactos Salariales, Asignacin Familiar son, entre otras, rutinas que hacen de la planilla de haberes, un sistema
con nivel de complejidad superior al normal.
En lo que se refiere a informes, la lista es bastante extensa: recibo de pago,
cheques, detalle de netos, la planilla de haberes en s, detalle de los
vencimientos, descuentos e impuestos, ficha financiera, detalle de admitidos
y despedidos son los principales, muchos de los que se generan en medios
magnticos.
A la propia tarjeta fichadora a su vez la reemplaza el reloj electrnico, donde
el empleado pasa su credencial, o simplemente deja su impresin digital y un
smart-card, si es un dispositivo que acepta esta entrada.
El sistema de Planilla de Haberes evolucion mucho. Primero pas a ser un
sistema de Gestin de Personal y despus un completo sistema de Recursos
Humanos.
A l se incorporan:
Terminal de Consulta del Empleado: permite que el empleado consulte sus
datos a travs de la red. Por supuesto que un fuerte sistema de contraseas
Gestin
Administrativa
635
garantiza el sigilo. Situacin de vacaciones, registros en el demostrativo de

pago del mes, extracto de FGTS, registro de entrada y salida son algunas de
las consultas disponibles. Tambin es posible que el propio empleado
actualice su registro, como ser direccin y otros datos, siempre bajo auditora
del departamento de personal.
Reclutamiento y Seleccin de Personal: todo el control y anlisis de currculos
que la empresa recibe son tratados por esta rutina. Estos currculos pueden
rellenarse en una pgina preformateada de Internet de forma que sea posible
efectuar una preseleccin de los candidatos a determinado cargo.
Los reemplazos, promociones y anlisis de cargos y funciones son
automatizados cuando el sistema tiene informaciones sobre todas las
caractersticas de cada empleado.
Por supuesto que un riguroso esquema de puntuacin puede hacer ms exacta
la evaluacin de la calidad de cada empleado, pues se consideran cursos y
pruebas realizadas, conocimiento de idiomas, historial profesional,
participacin en seminarios, eventos y viajes, etc. Las propias pruebas son
automatizadas y corregidas segn las respuestas del candidato.
Control de exmenes mdicos y del estado de salud de los empleados.
Beneficios concedidos a los familiares y sus caractersticas.
A pesar de tener caractersticas no tan exactas y bien definidas como los
dems sectores de la empresa, RR.HH. viene buscando hacer que la
administracin de personal se convierta en una actividad altamente tcnica
y basada en criterios cientficos y exentos de decisiones subjetivas.
Repaso
1)
636

a)
El objetivo de una herramienta de ERP es suministrar

informaciones: sobre la mejor utilizacin de recursos humanos
y financieros, sobre la liquidez de los recursos y sobre la tasa de
retorno sobre el capital invertido.
b)
Uno de los objetivos de la administracin financiera es conseguir

bajas tasas de retorno de capital.
c)
Los empleados y accionistas son, entre otros, deudores

importantes para el retorno de la inversin.
2)
3)
d)
Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas se clasifican

como importantes acreedores de una empresa.
e)
El objetivo de los mdulos Financiero, Contable y Activo Fijo en

un sistema informatizado de ERP es, en sus funcionalidades,
suministrar informaciones detalladas sobre la administracin
de materiales.
El flujo de caja, referente a los objetivos:

a)
Es una importante herramienta del sector financiero para

suprimir las incertidumbres del movimiento de materias primas
dentro del ciclo productivo.
b)
Hace compensaciones entre el saldo y los pagos que se

efectuarn.
c)
Calcula la correccin monetaria que se registrar en todos los

activos de la empresa.
d)
Contabiliza el valor relativo de las monedas y administra la

desvalorizacin de los activos.
e)
Es una importante herramienta del sector financiero para

suprimir las incertidumbres del movimiento futuro de dinero,
considerando las entradas y las salidas, para calcular el saldo
diario.

a)
En el flujo de caja la fecha de vencimiento es una informacin

que tiene considerable importancia.
b)
Anticipos ocurridos en las entradas de un flujo de caja pueden

generar falta de fondos para el pago de ttulos.
c)
Una de las dificultades de un flujo de caja es la proyeccin de

probables salidas de valores en los prximos das o meses.
d)
Un hecho relevante que debe considerarse en un flujo de caja es

la retencin bancaria.
e)
En un flujo de caja, los vencimientos que por casualidad ocurran

en fines de semana se postergarn para el da hbil posterior.
Gestin
Administrativa
637
4)
5)
6)
638
El objetivo de los ttulos provisionales es:

a)
Generar un recibo adicional para enviarle al deudor o al acreedor

que limit el ttulo real.
b)
Hacer una copia de seguridad del ttulo real.
c)
Evitar que se produzca un pago duplicado.
d)
Hacer constar sus datos en el flujo de caja hasta el momento de

su sustitucin por el Ttulo Real o hasta su liquidacin.
e)
Agregar informaciones que le falten al ttulo real.

a)
Pagos y Cobros duplicados pueden producirse en un sistema

financiero que permite anticipos y no implementa un control de
compensaciones adecuado.
b)
Debe evitarse el anticipo de pagos y cobros para que no se

produzcan duplicidades en el Sistema Financiero, ms
especficamente el Flujo de Caja.
c)
Los anticipos pueden ser pagos efectuados antes del plazo de

vencimiento y consecuentemente descontados del ttulo
especfico.
d)
Se puede efectuar uno o ms anticipos para un ttulo especfico.
e)
En un Sistema Financiero automatizado, el control de

compensaciones es importante para evitar la ocurrencia de
pagos y cobros duplicados.
Entre las diversas operaciones bancarias se destacan las financiaciones

a empresas comerciales que pueden ser bsicamente:
a)
Financiacin obligatoria y cobro garantizado o vinculado.
b)
Prstamo obligatorio y cobro simple.
c)
Cobro simple y financiacin obligatoria.
d)
Descuento simple y cobro garantizado o vinculado.
e)
Crdito obligatorio y crdito garantizado o vinculado.
7)
8)
9)
10)

a)
Un ttulo vencido y no pagado, enviado a una institucin

financiera, genera un dbito en la cuenta corriente de la empresa
responsable.
b)
En el cobro garantizado, los ttulos sirven como garanta del

crdito realizado a la empresa.
c)
Las tasas de inters son mayores en los cobros garantizados

que en los cobros simples.
d)
Los ttulos de un cobro garantizado enviados como garanta

tienen un valor mayor (normalmente alrededor del 20%) con
relacin al crdito realizado a la empresa.
e)
Los plazos de los contratos de cobro garantizado son mayores

que los plazos de los contratos de descuento simple.
Los Ttulos de un cobro garantizado, vencidos y no pagados, a pedido

de la institucin financiera se:
a)
Liquidan.
b)
Pagan.
c)
Financian.
d)
Prestan.
e)
Reemplazan.
La diferencia adicional obtenida al trmino del contrato de cobro

garantizado o vinculado se:
a)
Acredita en la cuenta corriente de la empresa responsable.
b)
Acredita en la cuenta corriente de la empresa pagadora.
c)
Debita de la cuenta corriente de la empresa.
d)
Devuelve a la institucin financiera que realiz la operacin.
e)
Agrega a otro cobro garantizado.

a)
El objetivo del clculo de Variacin Monetaria es ajustar el balance parcial de una empresa.
b)
Entrelosdiferentesmtodosdevariacinmonetaria,sedestacan
el FASB y la Correccin Integral.
Gestin
Administrativa
639
11)
12)
640
c)
El mtodo de correccin monetaria FASB, adoptado por las

empresas multinacionales, utiliza la tasa del dlar para
convertir los valores de los asientos.
d)
La Comisin de Valores Mobiliarios ide la Correccin Integral

para las sociedades annimas de capital abierto.
e)
Deben considerarse y contabilizarse las eventuales diferencias

obtenidas en la valorizacin o desvalorizacin de activos o
pasivos vinculados a monedas de otros pases utilizando el
mtodo oficial de correccin FASB.
El objetivo del clculo de la Variacin Monetaria es:

a)
Crear mecanismos para el registro de los activos.
b)
Efectuar una correccin de los valores patrimoniales a razn de

la tasa de inters de un determinado perodo.
c)
Registrar las operaciones realizadas en el mercado financiero.
d)
Controlar las operaciones realizadas en el mercado financiero.
e)
Hacer el ajuste de los valores de los estados contables para

suprimir las distorsiones causadas por eventuales
desvalorizaciones de la moneda.
Con relacin al Anlisis de Crdito y Control de Insolvencia, es correcto

afirmar que:
a)
Como medida de precaucin, se deben ampliar los lmites de

crdito de un cliente potencialmente insolvente.
b)
Slo se puede identificar a un cliente potencialmente insolvente

mediante el establecimiento de lmites de crdito.
c)
Se puede facilitar la identificacin de un cliente potencialmente

insolvente con el uso de sistemas que ofrezcan informaciones
comerciales seguras.
d)
Un cliente potencialmente insolvente puede proporcionar

prdidas mayores si se mantiene un lmite de crdito.
e)
Suspensin de asistencia, interrupcin de suministro, envo de

cartas de advertencia y medidas judiciales son actos que
ayudan a identificar un cliente potencialmente insolvente.
13)
14)
15)

a)
Un aspecto relevante en el rgimen de caja es la entrada y salida

de dinero ocurrida a razn de las operaciones realizadas.
b)
Se pueden realizar otros tipos de registro y controles contables

para atender las necesidades especficas de la empresa.
c)
Para cumplir las normas actuariales establecidas considerando

el aspecto oficial y fiscal, los registros contables deben obedecer
el rgimen de caja.
d)
El objetivo del registro de los movimientos financieros y

bancarios, en un presupuesto clasificado por modalidad es
posibilitar el seguimiento entre lo previsto y lo realizado en un
flujo de caja.
e)
La contabilidad es el medio por el que se pueden obtener los

resultados econmicos de una empresa.
El objetivo de la depreciacin en el Activo Fijo es:

a)
Reducir las ganancias y reservar recursos para la reposicin de

bienes.
b)
Financiar las ganancias y reservar recursos para la reposicin

debienes.
c)
Reducir las ganancias y disminuir recursos para la reposicin

debienes.
d)
Financiar las ganancias y efectuar la baja de los bienes.
e)
La tasa de depreciacin anual y el tiempo de vida til del bien mantiene

una relacin:
a)
Directamente proporcional.
b)
Inversamente proporcional.
c)
Relativamente proporcional.
d)
Obligatoriamente proporcional.
e)
Facultativamente proporcional.
Gestin
Administrativa
641
16)
17)
18)
642
Considerando que existen casos en que la depreciacin del bien vara

durante su vida til, marque la alternativa correcta:
a)
La tasa mensual de depreciacin disminuye en la proporcin

en que el bien pierde productividad.
b)
La tasa de depreciacin de un bien es menor segn se trabaje en

condiciones desfavorables.
c)
La tasa de depreciacin de un bien disminuye segn aumenta

su carga de trabajo.
d)
La tasa mensual de depreciacin aumenta, proporcionalmente

a las condiciones desfavorables en las que el bien trabaje, para
mantener los gastos totales (mantenimiento y depreciacin)
constantes en la vida del bien.
e)
La tasa de depreciacin mensual disminuye segn el bien pierda

productividad,trabajeencondicionesdesfavorablesymantenga
una carga alta de trabajo.
En la revaluacin de bienes es correcto afirmar que:

a)
Puede utilizarse en cualquier momento pero depende de laudo

oficial.
b)
No depende de laudo oficial, por contabilizarse slo al vender

el bien.
c)
Se aplica slo a bienes inmuebles.
d)
Se utiliza cuando la empresa quiere disminuir su valor patrimonial.
e)
Se contabiliza en la cuenta de Ganancias en la Venta de Activos.

a)
La baja a un bien solamente debe ocurrir cuando se trate de su

obsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivacin para
espejar la realidad de la empresa.
b)
La venta de parte del inmovilizado es un ejemplo tpico de una

baja parcial.
c)
La baja de un bien se efectuar cuando su valor residual sea

igual a cero independiente de su estado de conservacin.
d)
No se justifica la baja de un bien con valor residual igual a cero

que est en plena condicin de funcionamiento.
e)
El valor residual de un bien se registrar en una cuenta de

resultado.
19)
20)
21)
Con relacin al valor de las ampliaciones y reformas de bienes ya

inmovilizados es correcto afirmar que:
a)
Slo puede agregarse al bien con el respectivo valor de la

depreciacin mensual aumentado, para alargar la vida del bien.
b)
Puede tanto agregarse al bien con el respectivo valor de la

depreciacin mensual aumentado, como puede considerarse
un tem aparte y tener una depreciacin propia.
c)
Puede considerarse un tem aparte y tener una depreciacin

propia para mantener el plazo de depreciacin.
d)
No puede agregarse al bien ni considerarse como un tem aparte.
e)
El objetivo principal de agregarlo al valor del bien es

proporcionar una depreciacin mayor en un plazo menor.
Para un efectivo control sobre el activo fijo, respecto a la prevencin de

hurtos se pueden adoptar las siguientes resoluciones:
a)
Identificar las depreciaciones, revaluar los bienes y efectuar las

debidas correcciones monetarias.
b)
Identificar las depreciaciones, mantener inventario de los bienes

y responsabilizar personas dentro de la organizacin.
c)
Identificar los bienes, revaluar los bienes y responsabilizar personas dentro de la organizacin.
d)
Identificar los bienes, mantener inventario de ellos y

responsabilizar a personas dentro de la organizacin.
e)
Revaluar las depreciaciones, efectuar correcciones de los bienes

y responsabilizar a personas dentro de la organizacin.

a)
La complejidad de los clculos de una planilla de haberes no es

motivo para informatizar su procesamiento.
b)
El mantenimiento de un archivo de empleados es esencial para

lareservadeinformacionesnecesariasenunsistemaderecursos
humanos.
c)
Uno de los factores que contribuyen a la dificultad de desarrollo

y mantenimiento de sistemas en el rea de recursos humanos es
la compleja legislacin laboral brasilea (CLT Consolidacin
de las Leyes de Trabajo).
Gestin
Administrativa
643
22)
644
d)
Para calcular el valor del INSS, FGTS, Aguinaldo, Vacaciones,

Preaviso, Impuesto a la Renta y Horas Extras es necesario que
se obtenga la base de clculo, que normalmente se compone de
forma diferenciada.
e)
Anticipos, IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y su

Gratificacin, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias,
Aguinaldo, Adicional por antigedad, Pactos Salariales,
Asignacin Familiar, entre otros, para su clculo, potencializan
la complejidad de la Planilla de Haberes.
Son factores que determinaron la priorizacin de informatizacin del

sector de Recursos Humanos:
a)
Necesidad de rapidez en el procesamiento, poco volumen de

clculos, poco volumen de datos, periodicidad de
procesamiento inferior a un mes y poco espacio de tiempo para
el cierre de la planilla de haberes.
b)
Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen de

clculos,granvolumendedatos,periodicidaddeprocesamiento
inferior a un mes y poco espacio de tiempo para el cierre de la
planilla de haberes.
a)
Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen de

superior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre de
la planilla de haberes.
a)
Necesidad de informaciones correctas, gran volumen de

superior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre de
la planilla de haberes.
e)
Necesidad de rapidez de procesamiento, clculos simplificados,

pocovolumendedatos,periodicidadaleatoriadeprocesamiento
y extenso espacio de tiempo para el cierre de la planilla de
haberes.
Gestin
Administrativa
645
646
Flujo
Sistmico
17
Captulo 17
Flujo Sistmico
Sumario del Captulo
17.1 La integracin en sistemas.
17.2 Integracin por asientos.
17.3 Integracin a travs de suministros.
17.3 Integracin a travs de costeo de productos.

1.
Mostrar la importancia, ventajas y desventajas de un sistema

con integracin de mdulos.
2.
Describir los tipos de integracin en un sistema de ERP
3.
Detallar cmo se podr obtener la integracin entre los diversos

mdulos de un sistema
4.
Mostrar las ventajas y desventajas de la integracin en

sistemas de ERP.
Palabras clave
Integracin
Supply Chain Management
Asientos Automticos
El flujo general del SIGA Advanced, verdadero icono con el que se
identifica, muestra los puntos de vinculacin entre los diversos
departamentos de una empresa, en especial del sector industrial.
Flujo Sistmico
649
MICROSIGA EDI
FORNECEDOR
FORNECEDOR
PEDIDO DE
COMPRA
LANAMENTOS
AUTOMTICOS
MOVIMENTAO
DE TTULOS
IMPORTAO
RECEBIMENTO
DE MERCADORIA
COTAO
SIMULAO
FINANCEIRA
CONTAS A
PAGAR
BANCO
CONTROLE DE
QUALIDADE
LANAMENTO
ATIVO FIXO
FLUXO DE
CAIXA
SOLICITAO
DE COMPRAS
PONTO
ELETRNICO
CONTABILIDADE
ESTOQUE
MP /MC
ORAMENTO
FOLHA DE
PAGAMENTO
SIMULAO
PREOS DE
VENDA
CONTRATO DE
FORNECIMENTO
PROJEO DE
ESTOQUE
REQUISIES
SCANNER
DE IMAGEM
MANUTENO
INDUSTRIAL
PREVISO
DE VENDAS
ESTATSTICAS
ORDEM DE
PRODUO
LIVROS
FISCAIS
CARGA MQUINA
CONTROLE DE
PRODUO
LANAMENTOS
AUTOMTICOS
CENTROS
IMPRODUTIVOS
CUSTOS
PRODUO
COLETOR
ELETRNICO
DEMONSTRAO DE L&P
MENSAL
ACUMULADO
FATURAMENTO
CMV MARGEM BRUTA
ESTOQUE
DE PRODUTOS
ACABADOS
CLIENTES
CONSULTA A
BANCO DE
INFORMAO
PEDIDOS
DE VENDAS
LIBERAO DE
CRDITO
LIBERAO DE
ESTOQUE
FATURAMENTO
CONTAS A
RECEBER
RAZO
BALANCETE
DIRIO
ORADO REAL ORADO REAL

FATURAMENTO
CUSTO MERCADORIA VENDIDA
RESP. VENDAS/ADM. ETC
RESULTADO
MOVIMENTAO
DE TTULOS
BANCO
MICROSIGA
EDI CLIENTE
Asientos Automticos
El punto ms importante de la integracin son los asientos contables
automticos (L.A.). El registro se hace en las ventanas de varios
mdulos o por medio de otras rutinas cuyos clculos se reflejen en
alguna cuenta contable. Las cuentas de los movimientos, as como
el historial y los valores, se parametrizan en una tabla maestra.
650
Los asientos que se generarn automticamente, son:
Proveedores
Gasto Material
de Consumo
Stock MP / MC
Compra MP/MC
Solicitudes
MC
ICMS
Proceso
Crditos
MP
IPI
Costo de
Produccin
Gastos
Stock
Gasto p/ C.C.
Planilla
Apropiacin
Otros
MOD y GGF
Bancos
Ingresos
Ventas
CMV
Clientes
Ventas
Valor
Facturado
Pagos
Recebimientos
a) Por las compras de materiales: dbito en Stock correspondiente

y crdito en Proveedores.
b) Por los gastos: dbito en Gastos y crdito en Proveedores y otras
Cuentas por Pagar.
c) Por las Solicitudes: dbito en Proceso o Gasto con material de
consumo y crdito al Stock correspondiente.
Flujo Sistmico
651
d) Por prorrateos de los centros de costos improductivos en los

productivos: dbito en Transferencia de Prorrateo de los Centros
Productivos y crdito en la Transferencia de los Centros
Improductivos.
e) Por la absorcin de los costos: dbito al Proceso y crdito en
Gastos Industriales
f)
Por la produccin: dbito en stock de Semiterminados y

Terminados as como crdito en proceso.
g) Por las ventas al valor de costo: dbito en Costo de la Mercadera

Vendida y crdito en Stock de Productos Terminados.
h) Por las Ventas al Valor Facturado: dbito en clientes y Gastos
con impuestos ICMS, Cofins y PIS as como crdito en Ingresos,
ICMS, Cofins, PIS e IPI por pagar.
i)
Por Cobros de ttulos: dbito en Banco y Gastos con descuentos

concedidos as como crdito en Clientes e Ingresos provenientes
de Intereses.
j)
Por el Pago de las Obligaciones: dbito en Proveedores y Gastos

con Intereses as como crdito en Bancos e Ingresos con
Descuentos Obtenidos.
k) Por la planilla de haberes: dbito en Gastos con Personal y Cargas

Sociales as como crdito en Cuentas por Pagar, Provisiones de
Vacaciones, Aguinaldo y Anticipo de Sueldos.
l)
Por la depreciacin del activo fijo: dbito en Gastos con

Depreciacin y crdito en Depreciacin Acumulada.
m) Por el Cierre de las cuentas de resultado (final del ejercicio):

dbito en Ingresos y crdito en la Cuenta Ganancia del Ejercicio,
dbito en la cuenta Ganancia del Ejercicio y crdito en Gastos.
Con eso se podr mantener la contabilidad totalmente actualizada
y en tiempo real, adems de mantener los saldos ntegros con los
dems archivos del sistema. Como se sabe, la contabilidad muestra
la
situacin
econmica
y
financiera
de
la
empresa, por eso es fcil percatarse de las ventajas obtenidas con
este procedimiento. Observe que en el flujo todo apunta para el
cuadro que muestra el Resultado de la Empresa, principal objetivo
de cualquier sistema ERP.
652
Supply Chain Management

Otro punto fuerte de una integracin es la generacin automtica
del suministro. A contar de los pedidos de clientes o estadsticas de
ventas, se abren las rdenes de produccin y las solicitudes de
compras. A partir de sta se genera la cotizacin de compras, su
actualizacin y anlisis y finalmente el pedido.
Compras
PROYECCIN
PUNTO DE
PEDIDO
MANUAL
SOLICITUD DE
COMPRAS
COTIZACIN
ACTUALIZACIN
ANLISIS
PEDIDO DE
COMPRA
RECIBIMIENTO
ACTUALIZA
PEDIDO
ACTUALIZA
STOCK
ACTUALIZA
CUENTAS
POR PAGAR
ACTUALIZA
LIBROS
FISCALES
GENERA
ASIENTO
CONTABLE
Flujo Sistmico
653
A partir del Pedido de Compras se hace el follow-up o seguimiento

de los encargos hechos a los proveedores. Cada vez ms esa distancia
disminuye llegndose al extremo en que el mismo sistema
se encarga de controlar el proceso de produccin de los proveedores.
Se forma entre ellos una alianza, donde pasan a actuar como socios
minoristas y prcticamente asumen el papel de una subsidiaria.
El objetivo del Supply Chain Management es realizar la integracin
para agilizar la operacin de suministro. Son puntos bsicos:
mantener la estructura y el control del stock de los proveedores, la
comunicacin on-line por donde pasan los pedidos de compra y
sus modificaciones, as como tambin la liquidacin de ttulos,
cuando sta no se hace por medio de un banco.
Muy pronto se podr ver un procedimiento que se observar ms
adelante y que se puede describir as: despus de hacer la solicitud
del material se obtiene el punto de pedido. O incluso, se registra un
pedido de ventas que permitir generar la necesidad de compras.
A partir de esto, el sistema genera automticamente las cotizaciones,
envindolas por Internet a los diversos proveedores autorizados.
Para que stos puedan recibirla por medio del sistema, ser necesario
que haya un estndar para este tipo de documento, les sugerimos
la publicada por ASSESPRO-SP (Asociacin de las Empresas Brasileas
de Software y Servicios de Informtica).
Esta permite que sistemas competidores se comuniquen entre s
sugiriendo una determinada norma. Despus de recibir las
cotizaciones, todas las condiciones de suministro, incluso precio,
plazo de entrega y condiciones de pago se devuelven por Internet
al solicitante.
El propio anlisis de las ofertas recibidas, con la eleccin de aquella
que tiene las mejores condiciones, se puede hacer automticamente,
principalmente cuando el precio es punto decisivo.
Al definir el ganador en la licitacin, se emite el Pedido de Compra y
si ste utiliza el estndar definido por ASSESPRO-SP, su trayecto por
la Internet se har automticamente sin la intervencin humana, se
convertir en un Pedido de Venta y llegar a los trmites de
despacho. Es decir, se automatiza todo el proceso, desde que se
detecta la necesidad hasta hacer efectivo el suministro.
654
Costos
Todo el proceso de costos tambin se hace recabando los datos en
subproductos de otros mdulos. Las solicitudes y manufacturas,
digitadas para actualizar el stock, se evalan automticamente. Lo
mismo sucede con los temes vendidos. Con estos datos se
elaborarn los asientos contables.
La integracin entre la Recepcin de Materiales y la Facturacin con
el Financiero se hace a partir de algunas informaciones
complementarias, como la condicin de pago y moneda, colocadas
en las ventanas que cuidan de estos tipos de transaccin.
Son muchas las ventajas obtenidas con esta integracin:
Menos digitacin.
Mayor transparencia en las actualizaciones.
Informaciones on-line.
Reduccin en fraudes, pues crecen las dificultades.
Mayor integridad de datos.
Obviamente esta integracin tiene un costo:
Necesidad de buenos equipamientos, principalmente una red

estable.
Disminucin del desempeo de los programas de entrada de

datos.
Graves consecuencias cuando ocurren fallas, de cualquier origen.
Flujo Sistmico
655
Repaso
1)
2)
656
Los sistemas de ERP permiten integrar diversos departamentos

de una empresa. Esta integracin se obtiene:
a)
Al generar asientos automticamente, al generar

automticamente los suministros y por medio del
proceso de costeo.
a)
Al generar programas automticamente, al generar

automticamente los informes y por medio del proceso
de costeo.
a)
Al generar datos automticamente, al generar

automticamente las ventas y por medio del proceso
de compras.
d)
Al generar informaciones automticamente, al generar

automticamente los back-ups y por medio del proceso
de costeo.
e)
Con la integracin de los departamentos de las empresas

a travs de rotacin de los colaboradores por los
departamentos.

a)
Los asientos contables automticos se desactivan por

medio de las ventanas de entrada o por otros procesos
que afectan el plan de cuentas.
a)
Los asientos contables automticos se activan por medio

de las ventanas de entrada o por otros procesos que
afectan alguna cuenta contable.
c)
Los asientos contables automticos son procesos

digitados por los usuarios.
d)

desarrollados en planillas cuyas cuentas se clasifican
individualmente para cada uno de los asientos.
e)

temporales y despus sustituidos por los asientos
definitivos.
3)
Relate los procesos generadores de asientos automticos de

la columna a la izquierda con las cuentas involucradas en el
respectivo asiento que se encuentra en la columna de la
derecha y marque la opcin con las listas correctas:
I)
compras de materiales a) gastos,

proveedores y cuentas
por pagar
II)
gastos
III)
depreciacin del activo fijo
b)gastos con
depreciacin y
depreciacin acumulada
c) stock y proveedores
a) I-a. II-b. III-c.

b) I-b. II-c. III-a.
c) I-c. II-b. III-a.
d) I-c. II-a. III-b.
e) I-b. II-a. III-c.
4)
5)
Adems de permitir la integracin del sistema, la contabilidad

proporciona:
a)
Actualizacin en tiempo real e integridad de los saldos.
b)
Actualizacin en tiempo real y generacin de los saldos.
c)
Actualizacin en tiempo virtual y generacin de los

saldos.
d)
Actualizacin en tiempo integral y verificacin de los

saldos.
e)
Actualizacin en tiempo total y estabilidad de los saldos.
Con relacin al Supply Chain Management es correcto afirmar

que una de las finalidades de su integracin es facilitar:
a)
El almacenaje.
b)
La seguridad.
c)
El suministro de materiales.
d)
La cobranza.
e)
La preparacin del plan de cuentas.
Flujo Sistmico
657
6)
7)
658
Las ventajas obtenidas con la integracin son:

a)
Disminucin en las fraudes, mayor cantidad para digitar

y mayor integridad de datos.
b)
Disminucin en las fraudes, menor cantidad para digitar

y menor integridad de datos.
b)
Disminucin en las fraudes, menor cantidad para digitar

y mayor integridad de datos.
b)
Disminucin en las fraudes, mayor cantidad para digitar

y menor integridad de datos.
e)
Probabilidad de aumento en las fraudes, mayor cantidad

para digitar y menor integridad de datos.

a)
Disponer de buenos equipamientos, tener registros de

datos con mayor desempeo y una red estable son
algunas de las ventajas que un sistema integrado tiene
en sus funcionalidades.
b)
Mayor transparencia en las actualizaciones,

informaciones on-line y consecuencias perjudiciales
cuando hay fallas son algunas de las ventajas que un
sistema integrado tiene en sus funcionalidades.
c)
El Supply Chain Management es una funcin implantada

a travs de un mdulo especfico en un sistema de ERP,
que tiene como objetivo bsico administrar los recursos
humanos.
d)
En un sistema de ERP los asientos automticos se

implementan por rutinas disparadas a partir de las
ventanas de entrada que permiten digitar el asiento con
los cdigos de cuentas.
e)
Necesidad de tener buenos equipamientos, ingreso/

entrada de datos con menor desempeo y necesidad
de una red estable, son algunas de las desventajas que
un sistema integrado tiene en sus funcionalidades.
Bibliografa
COLEMAN, D. Desenvolvimento orientado a objetos: o mtodo
fusion. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
COSENTINO, J. L, et al. Genoma empresarial: incluindo trajetria
da Microsiga Software. So Paulo: Editora Gente, 2001.
FOWLER, M. UML essencial: um breve guia para a linguagem padro
de modelagem de objetos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
FURLAN, J. D. Modelagem de Objetos atravs da UML - the Unified
Modeling Language - So Paulo: Makron Books, 1998.
HABERKORN, E. Teoria do ERP - Enterprise Resource Planning. 2
ed. So Paulo: Makron Books, 1999.
MARTINS, J. C. C. Gesto de projetos de desenvolvimento de software
(PMI - UML). Rio de Janeiro: Brasport, 2002.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project
Management Body of - Knowledge PMBOK Guide,
Pennsylvania, USA 2000.
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratgico e Administrao por
Projetos. So Paulo: Makron Books, 2001.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002
Bibliografa
669
670
Gestin con
Modelos Matemticos
18
Captulo 18
Gestin con Modelos Matemticos

Sumario del Captulo
18.1 Descripcin bsica de los modelos de Programacin Lineal
18.2 Conceptos Fundamentales de Regresin Lineal, Correlacin
Simple, Correlacin Mltiple y Teora de las Colas
18.3 Estudios de Casos que involucran soluciones basadas en la
Programacin Lineal y en la Teora de las Colas
18.3.1 Case 1A (Definicin de Metas y Previsiones)
18.3.2 Case 2A (Definicin de Cantidad a Producirse y Previsiones)
18.3.3 Case 3A (Definicin Precio de Venta para Maximizar Ganancias)
18.3.4 Case 4A (Clculo de Lote Econmico de Compras)
18.3.5 Case 5A (Anlisis de ndices Econmicos y Financieros)
18.3.6 Case 6A (Administracin del Tiempo de Espera)
18.3.7 Case 7A (Bsqueda de Ruta ms Econmica)
18.3.8 Case 8A (Simulacin de una Empresa)

1.
Analizar algunas tcnicas disponibles para ayudar en la toma de

decisiones.
2.
Demostrarcmoelusodemodelosmatemticostalescomocorrelacin
simple y correlacin mltiple pueden subvencionar la toma de
decisiones.
3.
Describir algunos estudios de caso que involucren soluciones basadas

en modelos matemticos.
Administrando con Modelos Matemticos
661
Palabras clave
Regresin lineal
Correlacin Simple
Correlacin Mltiple
Teora de las Colas
Hoy en da podemos decir, que las acciones a continuacin, entre
otras, pueden tener soluciones ms cientficas en el proceso de
decisin de una empresa:
662
Maximizar ingresos y ganancias en situaciones donde hay

recursos con diferentes disponibilidades y costos que no
obedecen a una determinada proporcionalidad. As tambin
se pueden minimizar los costos. Dichos modelos estn
compuestos por un conjunto de restricciones y un objetivo.
Se solucionan a travs de modelos de programacin lineal, de
forma grfica o matemtica y simulaciones.
Solucin de Problemas de Transporte u optimizacin de rutas.

Basado en los costos de cada parte de la ruta en las muchas
alternativas de trayecto, el modelo selecciona la ms
econmica.
Teora de las Colas. Este modelo intenta establecer cuntos

profesionales son necesarios para obtener un tiempo de espera
aceptable, dentro de un escenario que involucra cierta cantidad de
llegada de usuarios y un tiempo promedio en la atencin.
Clculos especficos que logran optimizar algunos valores:
Lote Econmico de Compras y Produccin.
Punto de Pedido
Precio de Venta
Gasto ideal en determinado gasto, segn el beneficio que l genera.
Seleccin de un empleado, proveedor o equipo.
Evaluacin del valor de una empresa.
Eleccin de las inversiones financieras ms rentables.
Tambin podemos decir que gran parte de los modelos antes

descritos dependen de valores inexactos, o sea, su realizacin ocurre
con determinada probabilidad. Para ello, la regresin lineal es el
mtodo estadstico ms utilizado, que determina el nmero ms
probable en el historial de los valores. En casos ms complejos, la
correlacin mltiple puede aumentar el ndice de confiabilidad de
la previsin. Dicho ndice est directamente relacionado con el nivel
de conocimiento que se tiene respecto al objetivo (aqu, la previsin)
y la calidad de los recursos disponibles para alcanzarlo. Uno de los recursos
ms importantes es la base de conocimiento que podr aplicarse en el clculo
de la previsin. Cuanto ms conocimiento se haya acumulado sobre el tema
involucrado, ms grande ser la probabilidad de llegarse a una previsin
ms aproximada de la realidad. Actualmente, es muy comn que esas bases
alcancen volmenes que slo se podrn manejar por medios adecuados, es
decir, programas de computadora. El costo para obtenerse el mejor resultado
es muy alto, tanto si nos referimos a los recursos necesarios, como al tiempo
que se demora. Por eso, en la mayora de los casos, se acepta aqul que pueda
considerarse un buen resultado.
El objetivo de este captulo es analizar algunas tcnicas disponibles que
permiten la toma de decisin, en especial en la gestin de empresas, basadas
en criterios lgicos, exactos y bien definidos.
Acompaan al CD algunos cases desarrollados en planilla electrnica
que dan una idea mejor del asunto en cuestin:
Case 1A: Es un estudio que comprueba cunto una empresa debe vender de
cada unidad, usado para definir las metas y las previsiones de ventas.
La previsin siempre se basa en una correlacin, que puede ser simple o
mltiple. El mtodo que utilizaremos para verificar si hay correlacin entre
las ventas y otro factor es del Mnimo Cuadrado. Por medio del cual se obtiene
la ecuacin que define la correlacin y tambin el clculo que define si dicha
correlacin es vlida. El ndice oscila entre -1 y +1. Si es -1 la correlacin es
inversa, como por ejemplo el precio con relacin a la venta. Cuanto ms alto
es el precio, menores sern las ventas. ndice +1 indica una correlacin
directamente proporcional y 0 indica que los puntos estn muy distantes de
la recta, o sea, no hay correlacin. Hay que decir tambin que no siempre la
663
correlacin representa una recta. Habr situaciones en que ser una

parbola, indicando que la correlacin es diferente segn el punto
en que se est en el eje x. La parbola puede tener 4 formas. La
representacin de la parbola es una ecuacin de 2 o ensimo grado.
En el caso de una correlacin mltiple, para obtener el valor
proyectado se calcula la proyeccin de cada factor y despus la
media ponderada, cuyos pesos se basan en los ndices de correlacin
encontrados.
En nuestro ejemplo calcularemos la correlacin entre las ventas y
otros factores que son: Poblacin y PBI de la regin, Salario del
Vendedor, Publicidad y Precio. Tras calcular el ndice de correlacin
se concluye que:
Existe una correlacin muy fuerte (1,0) entre las ventas y los gastos
de publicidad.
Una fuerte correlacin (-0,96), pero inversa, con los precios aplicados.
Una buena correlacin (0,91) con la poblacin.
Baja correlacin (0,77) con el PBI.
Y ninguna correlacin (-0,24) con el salario de los vendedores.
Basado en lo expuesto, para calcularse la previsin de ventas para
una regin, sea reciente o vieja, basta suministrar el valor de la
publicidad que se aplicar, el precio y la poblacin, para que el
modelo calcule la venta ms probable.
La solucin del case usa la funcin Correl del Excel para calcular la
correlacin.
Case 2A: Es tpico de una optimizacin con restricciones, siendo
que dichas restricciones no dependen de los resultados ofrecidos.
La cuestin es definir cul debe ser la cantidad que debe producirse
para cada uno de los 2 productos que la compaa fabrica. El
664
producto X tiene una ganancia unitaria menor, pero por otra parte
lleva menos tiempo para producirse y gasta menos material. Las
restricciones son: el tiempo total disponible para la produccin de
los 2 productos y la cantidad total de material que debe adquirirse.
Tambin hay una tercera restriccin, que es la cantidad mnima
que debe producirse de cada producto. El objetivo es maximizar la
ganancia.
La solucin del case se hizo por la funcin Solver del Excel, que no
deja de ser un proceso de simulacin.
Case 3A: Es una simulacin que involucra una complicacin. Se
desarroll una rutina VBA, un lenguaje de programacin disponible
en el Excel y parecido al Visual Basic. Lo primero es tratar de definir
un precio de venta que maximice la ganancia de la empresa. Lo que
pasa es que la cantidad vendida depende de este precio, o sea,
cuanto ms alto es el precio menos se vende. A su vez estn los
competidores siendo que la cantidad vendida depende de la relacin
entre nuestro precio y el precio de estos competidores. As, la cantidad cambia siempre que los competidores alteran sus precios y la frmula de la
ganancia es recursiva, o sea, ella depende del precio y de la cantidad. La
cantidad se modifica cuando se altera el precio. Esta situacin es la misma
que frecuentemente tenemos en Juegos de Empresas. En el grfico se observa
que la lnea de la facturacin y la ganancia es una parbola y el problema es
justamente encontrar su punto ms alto.
Case 4A: Es el ms tradicional cuando se utiliza la matemtica en la gestin
de empresas. Es el clculo del Lote Econmico de compras. A partir del costo
de almacenaje y del costo de cada pedido, se calcula el lote ideal que debe
comprarse /producirse a cada encargo. A diario es muy poco el uso, debido
a que la frmula exhibida es muy simple y que no considera una serie de otros
factores que interfieren en el problema. En este ejercicio se considera otro
factor, que es el descuento obtenido en el precio de compra, de acuerdo con el
tamao del lote. Por esta simple inclusin ser inviable usar la frmula
tradicional y la solucin slo se alcanzar por la Simulacin.
Case 5A: Es un estudio de ndices Econmicos y Financieros. En este ejemplo,
los datos de la empresa se obtuvieron de la Revista Exame. El objetivo es
evaluar estos ndices, principalmente para llegarse a saber cunto vale una
empresa y a razn de eso, el valor de cada una de sus acciones en la Bolsa. La
665
verdad es que hoy da los valores de las acciones en las Bolsas de

Valores son totalmente aleatorios. Es decir son resultado de una
gran especulacin ms que de una evaluacin tcnica. Basta decir
que hay empresas cuyo valor sobrepasa 15 veces la ganancia anual,
o sea, son necesarios 15 aos para recuperar el capital invertido,
mientras que en una aplicacin DI, de menor riesgo, el nmero de
aos cae para menos de 6 (considerndose una tasa de inters de
un 18% al ao). La argumentacin siempre es la misma: la empresa
crecer mucho en los prximos aos aumentando sus ganancias y
su valor, o sea, se vive por la expectativa y no por un pasado
consolidado. La reciente crisis en el mercado estadounidense es
una consecuencia de esta situacin.
Case 6A: Se trata del problema de la Teora de las Colas, aqu
solucionado sirvindose exclusivamente de una Simulacin. El
ejemplo que damos es el de un restaurante que utilizndose de
algunas premisas quiere establecer la cantidad mnima de mesas
para brindar a sus clientes con un tiempo de espera mximo de 5
minutos. Las premisas son: la cantidad de familias que vienen al
restaurante, el tiempo medio utilizado para comer, las horas totales
para el horario de almuerzo y el consecuente intervalo de llegada.
La simulacin se hace de manera bastante sencilla, pues no considera otros
tantos factores que ocurren a diario: tanto la cantidad de familias como el
tiempo para comer tienen una distribucin normal, donde los valores
atribuidos son nicamente los ms probables. El intervalo tambin lleva una
distribucin, a lo largo del horario, que es ms compleja que la que se considera
aqu.
Case 7A: Optimizacin de la Ruta. Es un problema convencional de
Investigacin Operativa, en el que se define entre las varias alternativas de
vinculacin entre 2 puntos, la ms econmica.
Case 8A: Simulacin de una empresa: La simulacin de una empresa se
puede hacer a partir de los siguientes datos de entrada: archivo de clientes,
666
indicando las condiciones de pago, una previsin de los productos

que ellos deben comprar, los descuentos, la alcuota del ICMS, segn
el Estado; archivo de productos, indicando el costo para las materias
primas, alcuota de ICMS, IPI, Punto de Pedido, Stock de Seguridad,
Lote Econmico, Plazo de Entrega, y para los Productos Terminados/
Intermediarios su precio, ICMS, IPI y Plazo de Entrega. Archivo de
Estructuras con la cantidad de cada componente, Archivo de
Proveedores con la Condicin de Pago. Plan de Cuentas/Modalidades
con la previsin de Gastos, Tasa de Inters obtenida para inversiones
y utilizacin de financiaciones.
A partir de estos datos se hace una simulacin para 12 meses con la
emisin de Balances Parciales, Flujo de Caja, Carga de la Fbrica,
Posicin del Stock, Lista de Ventas con CMV y Ganancias.
Despus de todo eso, los ejemplos ya estudiados muestran
claramente la complejidad que hay en la toma de decisiones basada
en las matemticas. La planillas Excel desarrolladas contribuyen para
que esta tarea sea ms fcil, prctica y exequible, permitiendo que
el administrador comn use los modernos recursos, que hoy estn
disponibles, para mejorar el desempeo de su empresa.
667
668

Gestion Empresarial Con Erp

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion Empresarial Con Erp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gestin

Gestin Empresarial con ERP

Aldo Marcello Ramaciotti Mires

Datos de Catalogacin de la Publicacin

Otros Libros del Autor

La Tecnologa de la Informacin y la Gestin

La Internet y la Evolucin del ERP .................. 43

Funcionalidades del ERP ...................................... 73

Un Romance con el SIGA ...................................... 105

BI - Business Intelligence .................................... 139

Gestin Empresarial con ERP

Historial y Evolucin de la Tecnologa. ....... 151

PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 181

Gestin del Tiempo ............................................................... 199

UML (Unified Modeling Language) ...................... 241

Gestin Empresarial con ERP

Diagrama de Actividad para los Objetos de la Clase Solicitud de

PDI - Plan Director de Informtica ................ 289

Anlisis de Software de Gestin - ERP ........... 321

Financiero ............................................................................. 326

Case N 1 ............................................................. 354

Gestin Empresarial con ERP

de la Produccin del Llavero ................................................. 422

Juego de Empresas ............................................... 474

Ganancia Real ........................................................................ 503

ERPzinho ............................................................... 512

Gestin Contable y de Costos ........................... 524

Gestin de Materiales........................................ 576

Gestin Empresarial con ERP

MRP I Material Requirement Planning ................................. 592

Gestin Administrativa ...................................... 614

Flujo Sistmico .................................................. 650

Gestin con Modelos Matemticos ..................... 662

Gestin Empresarial con ERP

La estrategia para alcanzar este objetivo, que antes era simple y

Gestin Empresarial con ERP

parte, se reconoce la evidente influencia de la Internet en la modernizacin de

Gestin Empresarial con ERP

El captulo 15 analiza los puntos que interfieren en las diversas tcnicas de

Gestin Empresarial con ERP

Gestin Empresarial con ERP

Personalizaciones de un sistema de gestin.

La realizacin de este libro resulta del trabajo desarrollado en los ltimos

Gestin Empresarial con ERP

Sumario del Captulo

Sistemas de gestin empresarial

Objetivos del Aprendizaje

Proveer los elementos bsicos que componen un sistema de gestin

Demostrar la necesidad de utilizar los sistemas de gestin empresarial

Brindar elementos que hagan comprender la necesidad de utilizar los

Demostrar la importancia de utilizar la tecnologa de la informacin

La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial

Gestin Empresarial con ERP

De todos modos, considerando el proceso de globalizacin, son muy grandes

La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial

Globalizacin y Tecnologa de la Informacin

Otras denominaciones usadas para TI (Tecnologa de la Informacin):

Gestin Empresarial con ERP

Sobre los objetivos, se puede considerar una empresa como:

Un conjunto de ingresos distribuidos entre los recursos

Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles

Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles que

Un conjunto de ingresos que generan recursos humanos,