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QUA 033 - Les techniques de rsolution de problme

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Table des matires


1. Outils de travail en quipe.......................................................................................2
1.1 Le remue-mninges (crer une banque d'ides)..................................................................2
1.1.1 La prise de dcision en quipe..................................................................................2
1.1.2 Dcision majorit...................................................................................................3
1.1.3 Dcision l'unanimit...............................................................................................3
1.1.4 Dcision par consensus.............................................................................................3
1.1.5 Le tour de table.........................................................................................................3
1.1.6 La distribution des points..........................................................................................4
1.1.7 Le vote multiple........................................................................................................4
2. Processus de solution de problme.......................................................................4
2.1 Processus de solution de problme en groupe....................................................................6
2.1.1 Dfinir le problme...................................................................................................6
2.1.2 Inventorier les causes possibles.................................................................................6
2.1.3 Analyser les donnes.................................................................................................6
2.1.4 inventorier les solutions possibles.............................................................................6
2.1.5 raliser un consensus sur les solutions......................................................................6
2.1.6 Planifier l'action........................................................................................................6
3. Diagramme de causes effet..................................................................................6
3.1 Les 7 grandes catgories....................................................................................................7
3.2 LE DIAGRAMME DE CAUSES EFFET (diagramme dIshikawa)..............................8
4. Schma de Pareto....................................................................................................8
4.1 Diagramme de Pareto.........................................................................................................9
4.2 Tableau de Pareto.............................................................................................................10

Date: 30mars 1999


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1. Outils de travail en quipe


1.1

Le remue-mninges (crer une banque d'ides)

Il arrive souvent que des personnes sont la recherche d'ides pour faire face une situation,
rpondre une question. Rsoudre un problme. Dans ce cas, il vaut mieux gnrer plusieurs
ides qu'une seule. On augmente ainsi nos chances d'en trouver une qui fait vritablement
l'affaire. Il faut alors faire appel notre crativit, notre imagination. Voici comment procder.
La procdure peut s'appliquer que vous soyez seul, deux ou trois, ou encore plusieurs.
1. Formulez clairement la question, ou la situation, ou le problme.
2. Individuellement, listez toutes les ides qui vous viennent l'esprit sur une feuille.
3. Faites un tour de table en notant sur un tableau feuille une ide par participant et continuez
le tour de table tant qu'il y a des ides mises.
4. vitez de discuter les ides au fur et mesure qu'elles sont dites ou de porter un jugement
critique ds qu'elles sont mises.
5. vitez de vous censurer de peur que votre ide ait l'air farfelue, ou de peur que les autres la
jugent ngativement. vitez de censurer les autres.
6. Faites de la place aux ides les plus farfelues, c'est souvent de celles-l que viennent des ides
novatrices que l'on adapte par la suite.
7. Recherchez le maximum d'ides. Cela donne plus de chances de trouver une ide intressante
quand on en a un grand nombre que seulement quelques-unes.
8. Btissez sur les ides des autres, enrichissez-les, ajoutez, combinez, nuancez, adaptez,
approfondissez, cela permet d'en dvelopper d'autres qui seront peut-tre celles dont on a
besoin.
9. Analysez les donnes pour clarifier les ides qui ne sont pas compltement comprises,
combinez les ides qui veulent dire la mme chose, liminez les rptitions. Vrifiez si les
donnes sont suffisantes pour ce que l'on veut accomplir.
1.1.1 La prise de dcision en quipe
Lorsque vient le temps de prendre une dcision, diffrentes options s'offrent l'quipe.
dcision majorit
dcision l'unanimit
dcision par consensus

1.1.2

Dcision majorit

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On emploie souvent ce mode de dcision. C'est simple. rapide et efficace. Il faut toutefois tre
vigilant quant aux choix des situations o on l'utilise. S'il s'agit de dcider le menu du lunch
pendant une runion, c'est gnralement sans consquences.
Toutefois, lorsque les enjeux sont plus significatifs, la dcision majorit peut avoir des effets
nfastes sur l'esprit d'quipe. En effet, un tel mode de dcision a pour consquence de diviser
l'quipe en deux groupes : les gagnants et les perdants ceux qui ont raison . ceux qui
ont tort . A court ou moyen terme, ceci peut tre nfaste pour la synergie au sein de l'quipe.
1.1.3 Dcision l'unanimit
Aussi souhaitable que cela puisse l'tre, on ne peut toujours rechercher ce type de dcision. Sur
des enjeux importants il faudrait mettre beaucoup de temps et d'nergie pour y parvenir. Tant
mieux si c'est possible, sinon recherchons une alternative qui peut tre tout aussi satisfaisante,
soit le consensus.
1.1.4 Dcision par consensus
Une quipe est plus forte, plus productive quand tous ses membres poursuivent un but commun,
autrement dit quand tout le monde tire dans la mme direction . Il y a un mode de dcision qui
favorise cela, c'est le consensus.
Un consensus apparat quand tous les membres parviennent un accord sur une dcision aprs
s'tre influencs. Il se peut que cela ne soit pas la prfrence initiale de chacun, mais chacun se
rallie la dcision finale, est capable de vivre avec, sait pourquoi il s'est ralli, peut l'expliquer et
en est solidaire dans ses actions. En quelque sorte le consensus c'est: 70 % ou plus d'accord et
100 % d'engagement.
Voyons trois procdures pour y parvenir: le tour de table, la distribution des points, le vote
multiple.
1.1.5 Le tour de table
Aprs une discussion, l'animateur rsume la ou les positions dfendues par les participants et
rappelle les principaux arguments. Il dclenche un tour de table dans lequel il demande chacun
de dire sa position finale sans rappeler ses arguments. Pendant le tour de table, il n'y a pas
d'interruptions pour ragir, questionner, argumenter. Simplement, chacun dit son option prfre
et l'animateur compile les positions mesure qu'elles sont dites. A la fin du tour de table,
l'animateur annonce les rsultats et dit s'il y a unanimit, ou majorit, ou galit. S'il y a
unanimit, c'est automatiquement le consensus. Si une ou deux personnes ont une position
diffrente, l'animateur leur demande de se rallier et de dire si elles sont capables de vivre avec le
point de vue fortement majoritaire. Si oui, il y a alors consensus. S'il y a galit, la dcision n'est
manifestement pas mre. Il faut soit poursuivre la discussion, soit obtenir de nouvelles donnes,
soit saccorder un temps de rflexion avant de finaliser la dcision.

1.1.6

La distribution des points

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Chaque participant dispose d'une banque de points, disons cent (100). Il peut distribuer ses points
sa guise parmi les options offertes selon ses propres critres ou selon des critres convenus
comme tant les mmes pour tous. L'animateur fait le total des points donns chaque option. Le
plus haut total mathmatique est la premire priorit et ainsi de suite. L'animateur demande au
groupe d'accepter que la dcision du groupe soit l'option qui a reu le plus grand nombre de
points. Cette mthode est particulirement utile pour choisir un ordre de priorits.
1.1.7 Le vote multiple
Le vote multiple est une faon de slectionner les items les plus importants ou les plus populaires
dans une longue liste avec peu de discussion et de difficults. Cela est fait par une srie de votes,
chacun coupant la liste en deux, jusqu' ce qu'il n'en reste plus que quelques-uns. Cela peut tre
fait aprs la cration d'une banque d'ides afin d'identifier les quelques items mritant une
attention immdiate. Voici les tapes:
1. Produire une liste d'items et les numroter.
2. Si deux items ou plus veulent dire la mme chose, les combiner. Le faire seulement si le
groupe est d'accord qu'ils veulent dire la mme chose.
3. Si ncessaire, re-numroter les items.
4. Demander tous les membres de choisir plusieurs items qu'ils aimeraient discuter ou rgler,
en crivant les numros de ces items sur une feuille de papier. Permettre chaque membre un
nombre de choix gal au tiers du nombre total des items sur la liste.
5. Quand chaque membre a complt sa slection en silence, compiler les votes. Demander aux
membres d'indiquer main leve leurs votes mesure que vous appelez les numros dans la
liste originale ou encore faire un tour de table et demander chacun d'indiquer les items qu'il
a retenus. S'il y a besoin de confidentialit, faire la compilation par vote secret.
6. Pour rduire la liste originale, liminer les items qui ont le moins de votes. Le nombre de
participants affecte le rsultat. l'exprience, on suggre d'liminer les items qui ont t
choisis seulement 1 ou 2 fois dans un petit groupe de 5 membres ou moins. On limine les
items qui ont t choisis 3 fois ou moins dans un groupe de 6 15 membres. On limine les
items qui ont t choisis 4 fois ou moins dans un groupe de plus de 15 membres.
7. Rpter les tapes 3 6 sur la liste restante en rduisant le nombre de choix en consquence.
Continuer ceci jusqu' ce que seulement quelques items demeurent. S'il n'y a pas un choix
prfr rendu ce point, demander au groupe de discuter quel item devrait recevoir la
premire priorit ou encore utiliser la technique de distribution des points pour tablir un
ordre de priorit parmi les items retenus.

2. Processus de solution de problme

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Pourquoi se servir d'un processus de solution de problme? Pour se donner un cadre de rfrence
commun partir duquel il est possible de tirer dans la mme direction, i.e. lire la mme page,
au mme moment pendant que l'on travaille en groupe avec le mme instrument. Pour rendre
l'entente sur les solutions plus facile parce que les membres de l'quipe se sont entendus sur la
perception du problme. Pour viter la ngociation et la comptition sur les solutions avant que
les faits problmatiques ne soient connus et accepts. Bref, pour rendre la rsolution de problme
efficace en quipe.
Quelles sont les tapes de la rsolution de problme en groupe? Il existe diffrents modles.
Celui-ci est inspir de Managing quality through teams, du Miller Consulting Group, Inc.; il y a
six tapes:
1.

Dfinir le problme.

2.

Inventorier les causes possibles.

3.

Analyser les donnes.

4.

Inventorier les solutions possibles.

5.

Raliser un consensus sur les solutions.

6.

Planifier l'action.

Ce modle de rsolution de problme est circulaire, i.e. que l'on part de la premire tape pour
aller la seconde et ainsi de suite bien sr, mais il est possible de revenir en arrire et reprendre
le cycle, au besoin. Par exemple, rendu la phase de l'inventaire des solutions on peut
s'apercevoir que le problme est incompltement dfini et y retourner pour le complter. Puis, au
besoin, on revoit l'inventaire des causes, r analyse les donnes pour retourner complter la phase
de la recherche de solutions.

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2.1

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Processus de solution de problme en groupe

Voyons brivement le contenu de chacune des tapes.


2.1.1 Dfinir le problme
Dcrivez les faits qui crent le problme. Soyez assez prcis pour permettre tous les membres
de comprendre le problme de la mme faon. Ralisez une entente sur la formulation du
problme au moins comme point de dpart et crivez-la sur un tableau feuille ou autre.
2.1.2 Inventorier les causes possibles
Gnrez autant d'ides que possible sur les causes du problme. vitez de juger, critiquer.
Assurez-vous que chacun dit son mot dans la liste des causes. crivez-les o il est facile de les
voir et les lire. (Voir les notes Crer une banque d'ides )
2.1.3 Analyser les donnes
Clarifiez les ides qui ne sont pas bien comprises. Combinez les ides qui veulent dire la mme
chose. liminez les rptitions. Vrifiez si les donnes sont suffisantes pour expliquer le
problme. Priorisez les causes les plus probables du problme. (Voir les notes sur la Prise de
dcision ).
2.1.4 Inventorier les solutions possibles
Gnrez autant d'ides que possible sur les solutions qui peuvent faciliter la rsolution du
problme/l'limination des causes priorises. vitez de critiquer ou de juger. Facilitez la
participation de tous les membres. crivez-les o il est facile de les voir pour en discuter.
2.1.5 Raliser un consensus sur les solutions
Analysez la liste de solutions possibles. Intgrez des ides similaires, liminez les redondances.
Identifiez les alternatives les plus intressantes et discutez les pour et contre de ces dernires.
Ralisez un consensus sur la meilleure solution ou sur une combinaison des plus intressantes.
2.1.6 Planifier l'action
Pour raliser quelque chose, l'action doit tre planifie. Un plan d'action doit rpondre aux
questions suivantes qu'est-ce qui doit tre fait, quand, par qui. Les membres doivent arriver une
entente sur le plan d'action aussi. On peut demander aux membres d'une quipe d'accomplir une
tche, mais il est prfrable qu'ils aient la possibilit de se porter volontaires.

3. Diagramme de causes effet

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Le diagramme de causes effet, aussi appel l'arrte de poisson ou encore le diagramme


d'Ishikawa du nom de celui qui l'a conu. est une mthode pour identifier, organiser et prioriser
les causes possibles d'un problme, ou les explications possibles d'un vnement. Il est utile de
tenir compte de cette vieille rgle du bon sens qui dit que 20 % des causes expliquent 80 % du
problme lorsque vous priorisez. Une fois priorises, les causes ne sont pas tenues pour vraies. Il
reste les vrifier par la collecte de donnes, i.e. des observations qui permettent de les valider.
Voici les tapes suivre pour tirer parti du diagramme de causes effet lors de travail en quipe:
1.

Formulez le problme, la question, l'vnement clairement, de telle sorte que la


comprhension est la mme pour tous.

2.

noncez les catgories de causes les plus vraisemblables. Rien n'interdit d'ajouter de
nouvelles catgories de causes si cela s'avre ncessaire en cours de route.

3.

Individuellement, identifiez les causes qui vous viennent l'esprit. Les crire l'aide
d'une courte phrase complte (trois mots). Choisissez des formulations concrtes et
prcises.

4.

En quipe, listez les causes sur un tableau feuilles. Procdez par tours de table
successifs. Quand vient son tour, chaque personne dit dans quelle catgorie inscrire la
cause qu'elle s'apprte communiquer. Quand elle n'a plus rien de diffrent offrir, la
personne dit je passe .

5.

Analysez les donnes, i.e. clarifiez les causes qui ne sont pas bien comprises, combinez
les causes qui veulent dire la mme chose, liminez des noncs qui se rptent.

6.

Dterminez les causes les plus probables. i.e. les 20 % qui causent 80 % du problme.
Encerclez-les avec une autre couleur. Si elles sont nombreuses, procdez par la technique
de la distribution des points. SI elles sont peu nombreuses, procdez en recherchant
prfrablement un consensus.

7.

Rassemblez des donnes sur les causes les plus importantes lors d'observations afin de les
valider.

Voici les sept grandes catgories les plus frquemment utilises dans un diagramme de causes
effet:

3.1

Les 7 grandes catgories

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1re La main-duvre

Qualifications, formation, exprience, ge


anciennet, motivation

2e Matires premires

Qualit, entreposage, manipulation,


identification

3e quipement

Qualit, capacit, ge, entretien

4e Mthodes

Procdures adquates (complexes, simples),


jour, claires, connues respectes

5e Milieu (lenvironnement)

clairage, bruit, temprature, propret, scurit,


ambiance climat , amnagement des lieux

6e Mesures

Prcision, fiabilit, exactitude

7e Management

Planification, organisation, direction, contrle,


exprience, qualification, leadership.

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Le diagramme de causes effet (diagramme dIchikawa)


Mesure

Machinerie

Matriel

Problmes

Milieu

Mthode

Manutention

4. Schma de Pareto
Un schma de Pareto est un graphique compos d'une srie de barres dont la hauteur reflte la
frquence ou l'impact de certains facteurs par rapport une situation donne. Les barres sont
places en ordre dcroissant de gauche droite.
Les barres les plus hautes, la gauche du schma, reprsentent des catgories qui ont plus
d'importance sur la situation que les catgories reprsentes par les barres plus courtes la droite
du schma.
Ce schma tient son nom du principe de Pareto, un conomiste du dbut du XX sicle. Selon ce
principe, connu comme la rgle du 80/20. 80 % des ennuis proviennent de 20 % des causes. En
ralit, mme si ces chiffres ne se confirment pas exactement, les quipes constatent
gnralement que seulement quelques causes crent en grande partie la situation corriger. Le
schma de Pareto est trs utile pour identifier un petit nombre de facteurs sur lesquels l'quipe
doit concentrer son attention plutt que de disperser ses nergies sur un grand nombre de facteurs
qui ont peu dimpact sur la situation.
Un garagiste consciencieux veut bien conseiller ses clients sur les prcautions prendre pour
l'entretien de leurs vhicules avant l'hiver. Il leur prsentera donc les donnes qu'il a compiles
sur les causes les plus frquentes des appels de dpannage au cours du dernier hiver:
Catgorie

N. dappels

% des appels

N. Cumulatif
des appels

% cumulatif
des appels

Mise au point

55

44

55

44

Batterie plat

35

28

90

72

Essence gele

20

16

110

88

Syst. dinjection

10

120

98

Autres

125

100

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Diagramme de Pareto

Supposons que notre mme garagiste veuille maintenant planifier les horaires de travail de ses
employs afin de mieux rpondre aux appels de ses clients. Cette fois il se servira des autres
donnes qu'il a notes au cours du dernier hiver.
Il pourra se faire un schma sur la frquence des appels selon les heures de la journe et un autre
sur ta rpartition de ces appels selon les jours de ta semaine.

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Tableau de Pareto

Heures de la
journe

N. dappels

% des appels N. cumulatif


des appels

5 : 00 6 : 00

15

15

6 : 00 7 : 00

35

50

7 : 00 8 : 00

40

90

8 : 00 9 : 00

25

115

9 : 00 10 : 00

10

125

Jours de la
semaine

N. dappels

% des appels N. cumulatif


des appels

Lundi

40

40

Mardi

20

60

Mercredi

35

95

Jeudi

10

105

Vendredi

15

120

Sam. Dim.

125

% cumulatif
des appels

% cumulatif
des appels

Compltez les schmas de Pareto, laide des donnes ci-dessus :


Frquence

Frquence

Heures

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Jours