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Domingo, por condición de copropiedad.
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presente trabajo de investigación son de exclusiva
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Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las
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pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.”
2012. Todos los derechos de esta edición en español
son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.
Publicado originalmente bajo el nombre de “CCPM
Cadena Crítica”.
Autores:
Brito, Santiago
Báez , Manuel
Duran, Mallellin
Leger, Víctor
Copyright @ Abril 2012
Impreso en Santo Domingo, República Dominicana

METODO DE CADENA CRITICA
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así como en la ejecución de proyectos en el sector privado. además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado. DERBY GONZALEZ SAJIUM Facilitador Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD). ING. Fue Director del departamento de servicios generales de la SIV. actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). BRITO PUJOLS. SANTIAGO 2011-8077 Autor Egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD).ARQ. Actualmente. Asesor metodológico de los trabajos de postgrado en la Maestría en Administración dela Construcción. METODO DE CADENA CRITICA . Se ha desarrollado en el área de elaboración de análisis de costos y presupuestos. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. INTEC. se desempeña como Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos.

VICTOR LEGER RAFAEL 2011-8069 Autor Egresado de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU). También acreditado como tasador por en el Colegio Dominicano de Ingenieros. BAEZ SEIJAS. Arquitectos y Agrimensores (CODIA).ING. MALLELIN 2011-8040 Autor Egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM). Realiza tasaciones de inmuebles y supervisión de proyectos privados. MANUEL 2011-1182 Autor Egresado de la Universidad Iberoamericana (UNIBE). actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). ING. Ha participado en la ejecución de proyectos del sector turismo en la zona de Bávaro. actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). así como proyectos residenciales en la parte este del país. Ha participado en la supervisión de proyectos residenciales en la zona metropolitana. ING. METODO DE CADENA CRITICA 5 . DURAN ROSARIO. actualmente estudiante dela Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

2 Beneficios del Método de Cadena Crítica 29 30 32 METODO DE CADENA CRITICA 6 .1.PARTE TEORICA Portada Acerca de los Autores Prefacio Agradecimientos Prologo 2 4 10 11 12 Capítulo 1: Método de la cadena crítica 1.1 Concepto de cadena crítica 1. Camino crítico 3.2 Introducción a las limitaciones de proyectos 1.1.1 Tipos de limitaciones o restricciones 2.1 Restricciones físicas 2.2 Restricciones de políticas 23 24 25 27 Capítulo 3: Cadena crítica vs.3Fases para aplicar cadena critica 13 14 16 20 Capítulo 2: Limitaciones o restricciones 2.1 Cadena Crítica vs. Camino crítico 3.

Capítulo 5: Multitarea vs. METODO DE CADENA CRITICA 7 .3 Nuestro Proyecto 53 54 56 57 Eliyahu Goldratt 59 PARTE PRACTICA 67 Bibliografía Internet grafía Imagen grafía Glosario Anexos . Multiproyecto 5.1 Multitarea 5.1 Concepto: Proyecto 6.2 Métodos de Programación 6.2 Multiproyectos 47 48 50 Capítulo 6: Descripción del proyecto 6.

se introduce el concepto del método. la capacidad de analizar y controlar el tiempo y los recursos que maneja para evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lógica. 8 METODO DE CADENA CRITICA . El método de la cadena crítica se usa también para la planeación. Sin embargo. racional y sencilla. en su parte inicial.Objetivo Dentro del entorno del manejo de proyectos. El objetivo principal del estudio del método de la cadena crítica debe ser desarrollar en el estudiante de administración o gerencia de los mismos. Enfoque general Este texto. el énfasis del libro se mantiene en el correcto aprendizaje de la aplicación del método a proyectos de construcción. el cual se utiliza para el control de los recursos de ejecución y organización de proyectos diversos. así como la exposición de los principios fundamentales de la administración de proyectos haciendo énfasis en la reducción y control del tiempo de ejecución. organización y dirección de todas las actividades que componen un proyecto a realizarse en un tiempo y a un costo óptimo.

Mallelin Durán. Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Santiago Brito. Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) . Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Manuel Báez. por su valiosa guía profesional: • Carlo Antonio Espino. Sus aportes fueron fundamentales para la realización del contenido.Agradecemos a la siguiente persona que nos brindó útiles sugerencias para mejorar el contenido de esta edición. • Derby González Saijum. Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Manifestamos sincero agradecimiento a la siguiente persona que formó parte del equipo responsable de esta edición. Instituto Tecnológico de Santo Domingo(INTEC) Víctor Leger. METODO DE CADENA CRITICA 9 . quien diagramó con creatividad el presente trabajo.

seguido de un ejemplo de aplicación enfocado en el sector construcción. fundamentalmente. Recomendamos a quien lee que siga los lineamientos que plantea el método que son aquellos aspectos en que se basa nuestro sistema de enseñanza: 1. especialmente el método de la cadena crítica en nuestra Escuela de Ingeniería del INTEC. para que sirva de consulta al momento de estudiar métodos de programación de proyectos. En la presente edición nos enfocamos en exponer un marco teórico capaz de servir de guía para cualquier tipo de proyecto.El presente libro ha sido concebido. Siempre tomar referencias de procedimiento… ¿Cómo? 3. Hacer énfasis en los costos… ¿Cuánto? “Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día” Richard Whately 10 METODO DE CADENA CRITICA . Siempre tomar referencias de tiempo… ¿Cuándo? 2.

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“No es libre el que se ríe de sus cadenas” Gotthold Ephraim Lessing METODO DE CADENA CRITICA .

1. 1.3 Fases para aplicar Cadena Crítica. METODO DE CADENA CRITICA .1 Concepto de Cadena Critica.2 Introducción a las Limitación de Proyecto.1.

El concepto de cadena crítica es una extensión del concepto de camino crítico cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de los recursos. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt. en una disciplina unificada. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller “Critical Chain” (Cadena Critica). Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critica Path” han estado vigentes por años. Recién el año 1997 el Dr. como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos. la administración de proyectos por cadena critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente mas corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. tanto el lado humano. La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez. 14 METODO DE CADENA CRITICA .

a menos que seamos cuidadosos.El Dr. Según Goldratt. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos. muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Goldratt nos dice que. tanto como una demora en las tareas dependientes. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico. La Cadena Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa. como las dependencias de los recursos. que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas. la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera. no los programas de computador. tanto las dependencias entre las tareas. METODO DE CADENA CRITICA 15 . Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente.

desperdicios. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles: Paradigmas Políticas Procedimientos 16 METODO DE CADENA CRITICA . Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos.Introducción a las Limitación de Proyecto En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo. Estos obstáculos suelen ser visibles y. etc. defectos. daños. errores. La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes. por ejemplo. muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. retrasos. La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por: La variabilidad interna: fallas de recursos.

Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos. lo que determinará su ubicación. para tratar con la variabilidad y la incertidumbre. y eso supone. será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a la duración. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica. conocidos como buffers. precisamente. La limitación del proyecto. con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones. con los obstáculos visibles. una mejor gestión de la misma. o cuello de botella. siendo así necesaria una menor protección global. Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo. METODO DE CADENA CRITICA 17 . es decir.Introducción a las Limitación de Proyecto Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados. en términos de ejecución.

pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera. 18 . Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino no crítico. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas. Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica.Introducción a las Limitación de Proyecto Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto.

sino terminar en forma anticipada a la fecha objetivo prevista. el objetivo ya no es terminar en tiempo. 19 . Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas. Al utilizar el método de Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa. para tomar decisiones de reasignación de recursos. para el manejo de proyectos múltiples y para la elaboración de presupuestos. Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por Cadena Crítica.Introducción a las Limitación de Proyecto Administración de los "Buffers" La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Crítica.

debemos llevar a cabo una serie de procesos ordenados como sigue: Crear el programa inicial PERT (Construir la red a tiempo estándar). Determinar la cadena critica. Identificar los puntos “buffer”. Decidir el tamaño de los buffers existentes. Equilibrar la carga de recursos.Al momento de aplicar el Método de la Cadena Crítica a cualquier proyecto. Insertar los buffers en el programa. 20 METODO DE CADENA CRITICA .

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““Justifica tus limitaciones, y ciertamente las tendrás”
Richard Bach

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2.1 Tipos de Limitaciones o Restricciones.
2.1.1 Restricciones Física.
2.1.2 Restricciones de Políticas.
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Tipos de Limitaciones o Restricciones
Podemos distinguir dos tipos de restricciones:
Restricciones Físicas
Restricciones de Política
Para lograr un aumento en la generación de beneficios es
necesario localizar la restricción y actuar sobre ella,
explotándola primero y elevándola después.
Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar,
ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues
ahora lo que determina la generación de utilidades es otra
parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a
éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya
que la empresa no se acerca a su meta mientras la
restricción no haya sido mejorada.
.

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en tres diferentes situaciones: Insumos. METODO DE CADENA CRITICA 25 .Las Restricciones Físicas: Se corresponden directamente con la capacidad de las máquinas o de las personas. Proceso y Mercado.

Teniendo como brújula a los indicadores de desempeño del TOC.Si se elimina la restricción regresar al paso 1.Identificar la restricción crítica(esta identificación es clave. o es el efecto del real cuello de botella del sistema?) 2.Eleve la restricción 5. y hay que preguntarse: es realmente este el cuello de botella del sistema. 26 METODO DE CADENA CRITICA 26 .Crear un plan científico . el plan debe indicar la manera que este esté trabajando en su punto óptimo.óptimo de como explotar la restricción Debido a que el cuello de botella del sistema (también conocido en inglés por sus siglas CCR). se siguen los siguientes pasos para atacarlas: 1. 3. es el que marca el ritmo de producción de dinero por la empresa. 4. Como se puede apreciar. con la mezcla de productos que mejor lo aprovechen.Subordine el resto del sistema a la restricción. el TOC sugiere una verdadera filosofía de mejora continua. entonces.

contestando las siguientes preguntas: ¿Qué cambiar? ¿Hacia que Cambiar? ¿Cómo Cambiar? METODO DE CADENA CRITICA 27 27 . como un organismo vivo.El ataque a las restricciones políticas tienen un impacto estratégico en el corto. mediano y largo plazo. Surgen de enfocar a la organización como una suma de elementos independientes. Para atacar las restricciones políticas TOC ofrece una metodología de tres pasos. en vez de ser enfocada como un todo.

“No tratéis de guiar al que pretende elegir por sí su propio camino” William Shakespeare 28 METODO DE CADENA CRITICA .

METODO DE CADENA CRITICA 29 . 3.1 Cadena Crítica vs Camino Crítico.2 Beneficios del Método de Cadena Crítica .CADENA CRITICA VS CAMINO CRITICO 3.

es decir. 30 METODO DE CADENA CRITICA . calculamos el plan y después es que lo ajustamos para tomar en cuenta las limitaciones de recursos. olvidándonos de la disponibilidad de recursos. nos concentramos en las relaciones de precedencia. gestión de recursos. ya que las precedencias están definidas por el propio proceso. Utilizando el enfoque tradicional CPM/PERT.Cadena Crítica vs Camino Crítico En Cadena Critica en concepto crítico viene dado por las restricciones o cuello de botella.

Beneficios del Método de Cadena Crítica La administración de proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios principales a la organización de administración de proyectos de una empresa: • Los proyectos se completan más rápido. altamente efectivo. METODO DE CADENA CRITICA 31 . de nivel macro. los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple. • Los gerentes de proyecto. para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los "buffers". • Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administración" individual.

Beneficios del Método de Cadena Crítica •Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos. 32 METODO DE CADENA CRITICA 32 . se necesita establecer un ambiente de proyectos total. Para lograr los beneficios mencionados. en una unidad operativa efectiva. que integre tanto los elementos de comportamiento humano. como los métodos. basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización. aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.

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“Debo estar dispuesto a abandonar lo que soy para convertirme en lo que deseo ser” Albert Einstein 34 METODO DE CADENA CRITICA .

4.1 ¿Qué es la es la Teoría de las Restricciones (TOC)?. 4. METODO DE CADENA CRITICA 35 . 4.2 Origen y evolución de la Teoría de las Restricciones.4 Proceso de Focalización.3 Mejoras de producción con TOC.TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 4.

TOC o Teoría de las Restricciones se conoce como
una metodología sistemática de gestión y mejora de
una empresa. Se basa en las siguientes ideas:
•La meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo
las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
•Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar mucho dinero.
•Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organización
alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta,
son en general criterios de decisión erróneos.
•La única manera de mejorar es identificar y eliminar
restricciones de forma sistemática.

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4.2 Origen y evolución de la Teoría de las
Restricciones
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez
por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde
entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es
un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la
lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y
así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador
es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripción de esta teoría estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".

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toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.2 Origen y evolución de la Teoría de las Restricciones Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo. una restricción. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.Theory of Constraints-). LA META. o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. donde la idea medular es que en toda empresa hay. un equipo. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias. Si así no fuera. una pieza de un aparato o una política local. Goldratt. METODO DE CADENA CRITICA 39 39 .4. generaría ganancias ilimitadas. de E. por lo menos. resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC .

entendiendo por tal. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada.3 Mejoras de producción con TOC La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su "Programa de Optimización de la Producción". exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. Pareciera ser la solución ideal. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada. lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios. pero como este está limitado por los cuellos de botella. E. una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado. y para hacerlo es necesario elevar el throughput. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero. se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput. cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades. que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. dando origen a su programa " OPT " que deriva en "La Teoría de las Restricciones".4. Goldratt concentra su atención en ellos. 40 METODO DE CADENA CRITICA . E.

METODO DE CADENA CRITICA 41 41 . Suponiendo que sea posible. de 150 unidades a 100 unidades. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. De esta manera.3 Mejoras de producción con TOC A partir de esta teórica solución. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.4. disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero según E. se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno. las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales.

Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este. ausentismo del personal. Como proceso. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. corte de energía eléctrica. faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios. Goldratt distingue dos fenómenos denominados. rotura de máquinas. TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema. que lo mismo haga el recurso productivo número uno. es necesario. La combinación de estos dos fenómenos. como ser: calidad de la materia prima. genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada. las razones expuestas son las siguientes: •Eventos dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. •Fluctuaciones estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos.4. 42 METODO DE CADENA CRITICA 42 .3 Mejoras de producción con TOC E.

Reglas. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. •Las Restricciones de Política: que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo.4.3 Mejoras de producción con TOC Se identifican 2 tipos de restricción: •Las Restricciones Físicas: que normalmente se refieren al mercado. METODO DE CADENA CRITICA 43 43 . procedimientos. sistemas de evaluación y conceptos. el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

•EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES OLIMITACIONES DEL SISTEMA Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. siendo las más comunes. es posible optimizar el resultado del sistema. 44 METODO DE CADENA CRITICA 44 .TOC tiene como idea básica que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella”. centrándose en los cuellos de botellas o limitaciones. este proceso llamado “El Proceso de Focalización”. Pueden haber distinto tipo de restricciones. y que en base a la aplicación de una serie de reglas. propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los refuerzos de mejora. materia prima. mano de obra etc. las de tipo físico: maquinarias. •SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION O LIMITACION ANTERIOR Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) ELEVAR (MITIGAR) LAS RESTRICCIONES O LIMITACIONES DEL SISTEMA Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. consiste en los siguientes pasos: •IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Por ello.

Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de producción. Siendo esto así. lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos.•SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN O LIMITACION. Persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema. VOLVER AL PASO a)Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. pero considerando los parámetros propios del entorno de proyectos. METODO DE CADENA CRITICA 45 45 . dos son los escenarios que deben ser tomados en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto.

" Isaac Newton 46 METODO DE CADENA CRITICA . y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo."La unidad es la variedad.

5. 5.3 Manejo de la incertidumbre .1 Multitarea .5.2 Multiproyectos. METODO DE CADENA CRITICA 47 .

casi generalizada. de que la multitarea avanza la ejecución del proyecto. Si complicamos las tareas ejecutadas por los recursos obligando a que se ejecuten dos o más tareas de forma simultánea. No tenemos un mecanismo eficaz para sincronizar proyectos sin impactar negativamente en otros. Por esta razón a las multitareas se les considera una técnica de despilfarro. obtendremos un descenso drástico de la productividad del proyecto. y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. 48 METODO DE CADENA CRITICA 48 . Desde otro punto de vista. solo se mueven a la velocidad del paso más lento.Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o más tareas a un solo recurso. Existe la creencia. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Sin embargo el método de la cadena crítica demuestra que las multitareas solo vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto. Goldratt señala que los procesos multitarea.

en el que cada individuo recibe el procesamiento realizado por otro individuo la cadena. es un obstáculo. si un trabajador malabares varias tareas al mismo tiempo. Un enfoque continuo de trabajadores individuales en la tarea principal es el objetivo en la gestión de la cadena crítica.com METODO DE CADENA CRITICA 49 49 . Hanneby. en gestión de proyectos de la cadena crítica. Como el proceso de trabajo implica una cadena de personas. todo el mundo dependen de que los trabajadores la eficiente finalización de una tarea individual puede experimentar tiempo de inactividad”.“Aunque la capacidad multitarea puede ser beneficiosa en otros lugares. hay una dependencia inherente de la actividad. Por lo tanto.

Decida qué proyectos congelar 3. Escalone los proyectos basado en el Tambor Virtual (Punto de Integración) 50 METODO DE CADENA CRITICA 50 . 2. con su red suficientemente buena. los pasos para la solución de multiproyectos son: 1.Un multiproyecto se produce cuando dos o más proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus recursos y/o el tiempo. Asegúrese que tiene los proyectos correctos. Reduzca las multitareas malas entre proyectos 4. Según Fernández Rivera.

Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo. En organizaciones con múltiples proyectos. y sí a finalizar el proyecto a tiempo. METODO DE CADENA CRITICA 51 51 . resalta algunas claves para el manejo de las incertidumbres respecto a las multitareas y a los proyectos múltiples.Diego navarro. en su blog sobre dirección de proyectos. establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos proyectos según el sistema de prioridades. No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea).

pero sólo el trabajo las acaba" Joseph Joubert| 52 METODO DE CADENA CRITICA ."El genio comienza las grandes obras.

1 Multitarea . METODO DE CADENA CRITICA 53 .2 Multiproyectos.DESCRIPCION DEL PROYECTO 5. 5. 5.3 Manejo de la incertidumbre .

Con el desarrollo de la humanidad era muy evidente que surgiera la necesidad de crear una técnica lógica y matemática que lograra la integración de las distintas y múltiples actividades que se plantean en un proyecto para lograr la estimación y el control del tiempo en las mismas. El objetivo fundamental de un proyecto es alcanzar metas de madera específica dentro de los límites que le impone su presupuesto. con el fin de llevar a cabo una meta en conjunto. 54 METODO DE CADENA CRITICA . las calidades establecidas y el lapso o periodo de tiempo acordado previamente definido entre las partes. Podemos definir como Proyecto a la planificación y programación de varias actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.

presupuestas. lista de materiales. El autor sigue relatado en su libro que para la definición de un proyecto para su planificación y posterior ejecución se requiere tener a disposición toda la información necesaria y documentada de todo lo que se desea construir esto quiere decir planos. METODO DE CADENA CRITICA 55 . etc. permitiéndonos ejercer mayor control posible sobre su ejecución. para el autor de este libro los sistemas de redes nos permiten expresar el desarrollo y avance de un proyecto de construcción.Para Jaime Salvador López en su libro “Organización de Obra Y Control de Personal” define un proyecto como el conjunto de tareas o actividades que se ejecutan según un orden determinado.

Los Métodos de Programación han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones a los problemas de tiempo y costo que venían presentando los proyectos en su ejecución. aplicando estas herramientas se pueden combinar en forma integral y así producir una técnica más depurada y flexible en las actividades gerenciales y poder programar un proyecto como de se debe. esto es lo que se ha logrado con el método del camino crítico. 56 METODO DE CADENA CRITICA . con el crecimiento acelerado de la ciencia se ha logrado controlar en cierta proporción lo que tiene que ver con los eventos y las actividades.

así como todas las características que requiere el Ministerio de Educación de la Republica Dominicana. Esta escuela tendrá una capacidad de albergar unos 405 alumnos por tanda en 9 aulas. tendrá una capacidad de 8. impermeabilizantes en los muros internos. contara con sus instalaciones eléctricas correspondiente. salón de actividades. con baños. estará construida en muros de block pañetados. para la escuela primaria Salome Ureña localiza da en la comunidad de boca chica. en la superficie tendrá una terminación para parqueos. biblioteca. cancha de baloncesto y balón mano. techo en hormigón armado.Ya definido lo que es un proyecto y cómo surgió la necesidad de aplicar los métodos científicos para su planificación procederemos a definir el nuestro que consiste en la construcción de una cisterna con su caseta de bomba. la cisterna contara con su armado de hormigón. .000 galones con una de bomba de 2 HP y su respectiva caseta. METODO DE CADENA CRITICA 57 . con varillas de 3/8.

“Cuanto mas complicado es un problema. mas sencilla es la solución” Eliyahu Goldratt| 58 METODO DE CADENA CRITICA .

ELIYAHU GOLDRATT METODO DE CADENA CRITICA 59 .

Eliyahu M. es un libro de texto de negocios por escrito en forma de novela. En cuanto al tema de la producción. fundador de la Avraham Y. educador.ELIYAHU GOLDRATT Dr. filósofo y líder de negocios. 60 METODO DE CADENA CRITICA 60 . Goldratt (1947 – 2011) Nacido en Israel. Goldratt Institute y el Grupo de Goldratt. Ante todo. Procter & Gamble. disfrazado como una historia de amor. el Dr. Fue el autor de "La Meta". Goldratt también escribió "EL CAMINO DE PRODUCCIÓN TOC". licenciado en física de la Universidad de Tel Aviv. científico. un éxito de ventas que utiliza un enfoque no tradicional para transmitir la información de negocio importante. ABB y Boeing. un kit de auto-aprendizaje para que los fabricantes interesados ​en la aplicación de técnicas de TOC y en la difusión de esta dentro de sus empresas. El Dr. autor. Fue un educador codiciado por muchos de las corporaciones más grandes del mundo. como General Motors. fue un pensador que provocó que otros piensen. Creador de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Philips NV. Goldratt. era un líder reconocido internacionalmente en el desarrollo de nuevas filosofías de gestión empresarial y sistemas. AT & T.

La tecnología." La historia de un negocio familiar de venta y cómo aprender a combinar las técnicas de buy-in. las normas también deben ser modificadas. METODO DE CADENA CRITICA 61 61 . fue publicado en el otoño de 2000. "Necesaria pero no suficiente". la "Cadena Crítica". como la Teoría de Restricciones se despega del sin sentido común y revela lo que se esconde debajo de nuestra inercia. Goldratt escribió la secuela de "La Meta". La acción en la Cadena Crítica tiene lugar en un entorno universitario y trata también el problema que enfrentan las instituciones académicas con grandes programas de postgrado de negocios. dentro del presupuesto o dentro de las especificaciones. La novela de Eli Goldratt. por sí misma. y desarrolla un enfoque alternativo de TOC para la gestión de proyectos. revela las razones por las cuales los proyectos nunca terminan a tiempo. "No es suerte". Para que sea suficiente. no hace. Su último libro en el campo de la logística es "¿No es obvio?. los programas de MBA que no están produciendo lo que las empresas necesitan.El Dr. esta tecnología no es suficiente para lograr resultados. Todos los aspectos de la estructura empresarial se revelan en su forma única. sino que simplemente permite o crea oportunidades para que la realidad pueda cambiar. Esta novela revela que aunque la nueva tecnología puede ser necesaria con el fin de realizar mejoras importantes. la reposición de las ventas reales y las ofertas de colaboración con sus proveedores para alcanzar resultados notables.

Este programa de ordenador interactivo de aprendizaje es una de las mejores introducciones generales a las aplicaciones de TOC. "La Carrera". Una obra maestra de Goldratt es una serie educativa de sesiones: el PROGRAMA DE SATÉLITE Goldratt. Gestión de Proyectos y Producción se exploraron en detalle en la serie por Internet Goldratt. 62 METODO DE CADENA CRITICA 62 . Además. escribió otros libros. "The Choice" profundiza en los beneficios de pensar con claridad en el plano personal. Después de la Goldratt Satellite Program.Uno de sus últimos libros y más importante. ilustrado con ejemplos de casos de negocio. Goldratt se asoció con su hijo Rami Goldratt para crear las INSIGHTS TOC. "El síndrome del desorden". el Dr. revistas y publicaciones de negocios y se sentó en varios consejos editoriales. Él era un colaborador frecuente de revistas científicas. Esta serie es un enfoque de sentido común a la empresa que proporciona una imagen global que muestra cómo las funciones y departamentos encajan permitiendo a los administradores obtener un conocimiento sólido para ver la empresa como un todo. "¿Qué es esa cosa llamada TOC?".

el Dr. mejora la comunicación y estimula nuevas soluciones. También el fundador de la tabla de contenido para la Educación. El Grupo de Goldratt pretende situar a cualquier sistema.con el propósito de hacer tabla de contenido la forma principal de las organizaciones que gestionan. propietaria de las patentes en una serie de áreas que van desde los dispositivos médicos para riego por goteo para los sensores de temperatura. Visión Viable de Goldratt como un enfoque holístico mejora la calidad de la toma de decisiones. En 2002 Eli Goldratt fundó el Grupo de Goldratt . el impulso de ayudar a las empresas mejorar la ganó. grande o pequeña. una organización sin fines de lucro dedicada a llevar los ideales de TOC a los maestros. Gestión de Proyectos y al por menor. y su Maestría en Ciencias y Doctorado en Filosofía de la Universidad Bar-Ilan. con la intención de pasar su tiempo escribiendo y dando conferencias. con fines de lucro y sin fines de lucro. en un proceso de mejora continua. Sin embargo. Además de su trabajo pionero en Administración de Empresas y la educación.Obtuvo su licenciatura en Ciencias de la Universidad de Tel Aviv. La Visión Viable sirve como una plataforma efectiva para mejorar la productividad de las empresas en la cadena de suministro de Producción y Distribución. Goldratt se retiró del Instituto Goldratt. Escuelas de Goldratt y comercialización de Goldratt . Goldratt Consulting está ejecutando actualmente proyectos de gran escala llamada "Visión Viable" en las empresas de todo el mundo. METODO DE CADENA CRITICA 63 63 .Goldratt Consulting . proporcionando beneficios para toda la compañía.

En el camino de la enseñanza y el aprendizaje y la escritura.Goldratt papel de las escuelas es la transferencia de conocimiento a las organizaciones que buscan ampliar sus conocimientos en la Teoría de Restricciones y sus aplicaciones. GMG ha sido la producción y distribución de los recursos de aprendizaje TOC para los individuos. simuladores. tales como libros. programas de aprendizaje de auto. Su trabajo continúa a través de las empresas fundadas por él y la Teoría de las Restricciones Organización Internacional de Certificación.TOC. 64 METODO DE CADENA CRITICA 64 . Eli Goldratt estuvo activo hasta su muerte en junio de 2011. videos y discos compactos. El papel de Goldratt Marketing Group es poner el conocimiento a disposición de los TOC diferentes necesidades del mercado.tv . la serie de webcasts Goldratt y www.

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financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado). técnicos. CAMINO CRÍTICO: Metodología en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos. que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de los recursos humanos. CADENA CRITICA: Metodología que permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. materiales. ALGORITMO: Serie de pasos ordenados de manera sistemática con la finalidad de describir el proceso que debe de seguirse para realizar una actividad o dar solución a un problema específico.ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación. BUFFER: Amortiguador cuyo objetivo es proteger la duración del proyecto frente a las desviaciones que se produzcan en actividades o tareas pertenecientes a la cadena critica. CCPM: Cadena Crítica 106 METODO DE CADENA CRITICA 10 6 .

METODO DE CADENA CRITICA 107 10 7 . en comparación con lo programado. la fecha de inicio y término de cada actividad con su duración y el grado de avance de la ejecución real. y a un tiempo inmediato. PRESUPUESTO: Suposición de valor de un producto para condiciones definidas. PARADIGMA: Es el resultado de costumbres y creencias fundadas en verdades a medias.DEPENDENCIA: Subordinación que experimenta una tarea a otra. PLANIFICACIÓN: Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. DIAGRAMA DE GANTT: Es una técnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades que deben realizarse. PROYECTO: es una posible respuesta a una necesidad colectiva o individual. MATRIZ DE INFORMACION: conjunto de datos y valores relacionados lógicamente entre si. ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto.

tareas o actividades dentro de un proyecto. 108 of Constraints. interrelaciones. Teoría de las METODO DE CADENA CRITICA 10 8 . secuencias. TOC: Theory Restricciones. RESTRICCION: Impedimento o limitación que se tiene para la realización de funciones.RECURSOS: Es toda fuente o suministro a partir del cual se obtienen beneficios o utilidades. RED DE ACTIVIDADES: Representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos.

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