ÍNDICE

Planeamiento Estratégico .................................................................................................................. 3
1) Cuadro de Situación: Matriz FODA ............................................................................................ 3
2) Actitud prospectiva .................................................................................................................... 4
3) Reflexión Prospectiva ................................................................................................................. 4
4) Programación prospectiva: LAS ESTRATEGIAS Y LOS PLANES DE ACCIÓN................................. 5
Misión, el Contexto y la Visión ....................................................................................................... 5
Modalidades de Producción ............................................................................................................... 5
Fábricas ........................................................................................................................................... 6
Talleres ............................................................................................................................................ 7
Producción por Proyectos .............................................................................................................. 8
El método Justo a Tiempo. (J.I.T.) ...................................................................................................... 8
Estrategias de Nivelación de la Ocupación ........................................................................................ 9
Seguimiento de la demanda........................................................................................................... 9
Nivelación de la capacidad ............................................................................................................. 9
Amortiguación usando inventarios .......................................................................................... 10
Amortiguación con pedidos pendientes .................................................................................. 10
Estrategia Combinada .................................................................................................................. 10
EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP) ................................................................................... 11
El Método Gráfico de Gantt. Esquema de Secuenciado .................................................................. 11
ERP (Enterprise Resource Planning)................................................................................................. 12
MRP ................................................................................................................................................... 12
MRP I: MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING ........................................................................... 12
MRP II: MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING .................................................................. 12
Cómo se hace un MRP? ................................................................................................................ 12
Diferencia entre MRP I y MRP II .................................................................................................. 13
Estrategias de producción ................................................................................................................ 14
Producto a Medida ....................................................................................................................... 14
Producto Estándar ........................................................................................................................ 14
Estándar..................................................................................................................................... 15
Suplementos.............................................................................................................................. 17
Posicionamiento Clásico de Operaciones Respecto de los inventarios o stocks............................ 18

Contra Stock.................................................................................................................................. 18
Contra Pedido ............................................................................................................................... 19
Ingeniería de la Manufactura ........................................................................................................... 19
Ingeniería de Producto ................................................................................................................. 19
Documentos típicos ................................................................................................................... 20
Ingeniería de Procesos ................................................................................................................. 20
Definición del Producto .................................................................................................................... 21
Selección de Proceso ........................................................................................................................ 21
Análisis del punto de Equilibrio ................................................................................................... 21
Diagramas de apoyo del Proceso - Simbología OIT ......................................................................... 22
Diagrama de Análisis del Proceso .................................................................................................... 22
Sistema de trazabilidad .................................................................................................................... 22
Compras y Gestión de Stocks ........................................................................................................... 23
Tipos de Compras ......................................................................................................................... 23
Tipos de elementos a comprar ..................................................................................................... 23
CONSIDERACIONES PARA LA DECISIÓN DE FABRICAR O COMPRAR .......................................... 24
Técnicas de compras..................................................................................................................... 24
ORDEN DE COMPRA ..................................................................................................................... 24
Características de las compras JIT ................................................................................................ 25
Proveedores .............................................................................................................................. 25
Cantidades ................................................................................................................................ 25
Calidad ...................................................................................................................................... 25
Envíos ........................................................................................................................................ 25
LOGÍSTICA ......................................................................................................................................... 25
GESTIÓN DE STOCKS ......................................................................................................................... 26
Ventajas ......................................................................................................................................... 26
Desventajas ................................................................................................................................... 26
LOCALIZACIÓN DE STOCK vs. IMPACTO FINANCIERO ................................................................. 26
Problemas fundamentales de la gestión de stocks ..................................................................... 27
EVOLUCION DE STOCK Demanda Dependiente........................................................................... 27
DIAGRAMA DE DIENTE DE SIERRA............................................................................................. 27
Evolución típica del Stock. Demanda Independiente .................................................................. 27
Lote Económico de Fabricación y Compras ................................................................................. 29
1

Supuestos de EOQ (Cantidad Económica de Pedido) ........................................... 29
Principio de Pareto ....................................................................................................................... 30
Costos Y Sistemas de Costeo ............................................................................................................ 32
Objetivos de los costos ................................................................................................................. 32
Clasificación .................................................................................................................................. 33
Según su variabilidad................................................................................................................ 33
Según la forma de imputación a las unidades de producto .................................................... 33
Costos para la toma de decisiones ........................................................................................... 33
Álgebra de Costos ......................................................................................................................... 34
Punto de Equilibrio ....................................................................................................................... 34
Limitaciones Punto de Equilibrio ............................................................................................. 35
Sistema Integral o por Absorción ................................................................................................. 36
Sistema de Costeo Directo o Abreviado ...................................................................................... 36
Sistema de Costeo ABC (Activity Based Management) ............................................................... 36
Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) ............................................................................... 37
Mantenimiento ................................................................................................................................. 37
Indicadores ó KPI (Key Performance Indicators) ......................................................................... 38
TABLEROS DE COMANDO : BALANCED SCORECARD ....................................................................... 38
Criterios para la selección de Indicadores..................................................................................... 38
Camino Crítico................................................................................................................................... 39
Introducción al concepto de Balances y Contabilidad .................................................................... 39
Cuentas de Resultados ................................................................................................................. 41
Plan de Cuentas ............................................................................................................................ 41

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Planeamiento Estratégico
El Planeamiento Estratégico, herramienta de uso habitual en las empresas, se basa
conceptualmente en la Prospectiva.
La Prospectiva surge con Gastón Berger en 1958, que funda en Francia el Centro Internacional de
Prospectiva. Con este nombre presenta a una disciplina con un método que se propone "construir
el porvenir, pues el porvenir no deriva linealmente del pasado sino que resulta de una mezcla de
suposiciones y orientaciones”.
Planeamiento Prospectivo: Introducción al Planeamiento Estratégico
Desde la óptica de sus procedimientos, el análisis prospectivo puede descomponerse en los
siguientes pasos:



Cuadro de Situación. Análisis de la situación actual, que permitirá caracterizarla en sus
posibilidades presentes,
Desarrollo de la actitud prospectiva, que buscará definir y acotar al futuro probable,
La reflexión prospectiva, que confrontará a ese futuro probable con la situación actual a
fin de establecer los cambios en función de ese futuro
La programación prospectiva, que articulará las acciones y operaciones a realizar para
transformar la situación real en la propuesta desarrollada en el futuro probable (deseado).

1) Cuadro de Situación: Matriz FODA
Factores externos
Son todos aquellos elementos, eventos o situaciones externas que pueden afectar a la institución
en su funcionamiento. Se busca identificar a todos los factores exógenos que configuran el entorno
de la institución y que puedan afectar al logro de sus objetivos.

Amenazas que el entorno depara: son todos aquellos eventos, acciones y sucesos
generados desde el exterior de la institución, que son previsibles y que si se producen
dificultarán el logro de los objetivos de la misma.
Oportunidades que el entorno ofrece: son todas aquellas posibilidades existentes en el
ámbito externo a la institución a las que se puede acceder o alcanzar, y si ésta es capaz
hacerlo y aprovecharlas, se obtendrán destacadas ventajas que favorecerán el logro de los
objetivos de la misma.

Son ejemplos de amenazas:

Regulaciones estatales

Acuerdos comerciales internacionales a nivel gobiernos.

La función asistencialista del estado,

Cambios en el entorno socio-cultural,

en los hábitos de consumo.

en las tecnologías de producción

Son ejemplos de oportunidades:

Algunas amenazas percibidas o aprovechadas antes que la competencia
3

reducirán el desarrollo de otros puntos fuertes de la institución. a través de sucesivas aproximaciones. Factores internos Son todos aquellos elementos. perturbando y deteriorando su funcionamiento. Luego. Proyecto. en fechas concretas. que aluden a diversos futuros probables. o Modelo prospectivo. Fortalezas internas: todos aquellos elementos de la institución que. podremos fijar los probables modelos que surgen de la actitud prospectiva.   Debilidades internas: todos aquellos obstáculos que. le brindan ventajas en determinadas actuaciones. Trabajar como una Organización Planificada. Estructuras comerciales eficientes. más acá del horizonte prospectivo. Emplearemos como sinónimos los términos generales de Plan. basados en sus recursos y capacidades. 2) Actitud prospectiva Nuestra capacidad de anticipación. eventos o situaciones internas que pueden afectar a la institución en su funcionamiento. Baja autoestima. Los nuevos conocimientos a utilizar. Apropiados RRHH y materiales en el proceso Industrial. nos permitirá plasmar un horizonte prospectivo (deseable) con mayor o menor nitidez. Pocos recursos industriales o materiales. Ejemplos de fortalezas:       El conocimiento de la empresa. Son ejemplos de debilidades:       Incoherencias entre planificación y práctica. En esta etapa se esbozan los distintos aspectos de la configuración futura que deseamos plasmar. Fortaleza de las marcas. nos genera los objetivos a cumplir. en sucesivas operaciones metodológicas. 3) Reflexión Prospectiva El planteo claro de los cambios necesarios.  La percepción de los cambios necesarios. Resistencias al cambio. Un modelo prospectivo debe plantearse en términos de cumplir un conjunto de objetivos simultáneos que 4 . Baja capacitación de los RRHH. Falta de capacidad económica en los accionistas.el logro de sus objetivos. mientras no se eliminen. Confianza en la empresa como conjunto contenedor. Para ello es necesario identificar y reconocer a todas las situaciones o factores propios de la institución que puedan afectar -favorecer o perjudicar.

Es el “cómo” lograr la visión de la organización. se deben afinar y modificar los cursos de acción. Misión. y que debemos tener claro desde ahora. una imagen de cómo se visualiza el éxito de la organización. su ubicación geográfica son todos elementos que constituyen el contexto de la organización La visión representa. A medida que se perfilan mejor los fines y objetivos del modelo prospectivo. Se defina además: • Estrategia Es el plan de acción elegido para materializar la visión. • Temas Estratégicos impulsos básicos en los que puede segmentarse la estrategia. y qué desea lograr · Negocio: El principal método a través del cual la organización logrará su propósito · Valores: Los principios o valores que guían a los miembros de la organización en su búsqueda del contexto. desde el exterior perciben la concreción de nuestros objetivos.expresen los cambios necesarios. • Objetivo Estratégico es el proceso clave a alcanzar dentro de cada perspectiva Modalidades de Producción 5 . los competidores. dado el contexto. 4) Programación prospectiva: LAS ESTRATEGIAS Y LOS PLANES DE ACCIÓN La programación prospectiva que emerge de la reflexión prospectiva detalla a los objetivos y fines probables y los ubica en el tiempo. El mercado. En una organización económica distinguiremos una misión general relacionada al objetivo económico de la organización y una misión específica que es el objetivo específico de la organización. los clientes. Toda organización se sitúa en un contexto a partir del cual debe estructurar su accionar para lograr su misión. los proveedores. Algo así como las aproximaciones sucesivas que deberían realizarse sobre la marcha en un proyecto real. Una misión típicamente describe una organización en términos de: · Propósito: Porqué la organización existe. Los objetivos son aquellos que definen a nuestro proyecto: lo que haremos en la institución durante los años siguientes. el Contexto y la Visión La misión es una descripción concisa del propósito de la organización.

Producción por Montaje  Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un producto final. con excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales. Poca variedad de productos. Orientada hacia el Producto por diseño de la Planta de Producción y por la cantidad elaborada de cada producto muy elevada respecto a la variedad.Fábricas Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto Terminado Producción Continua     Grandes Volúmenes. Disposición de equipos en línea. Estaciones de trabajo dedicadas a una serie de productos similares Ingeniería de Procesos (Diagrama del Proceso) prácticamente igual para cada producto. Capital Intensivo → Planeamiento del uso de la capacidad instalada prioritario. 6 .

• Ejemplos: tornerías. Tal organización de la producción. Producción Intermitente • Lay out funcional o por procesos. intermitente-contínua. Talleres Trabajan básicamente contra pedido. • Altos tiempos de entrega. • Emisión de Órdenes de Trabajo específicas para cada producto. Ejemplos: Automotrices. El producto se mueve de una a otra estación de trabajo.    La primera parte del proceso. origina las complicaciones del planeamiento. ya sea en la empresa o en proveedores vinculados a ella. Lotes de producción intermitentes. • Alto nivel de inventario de producto en proceso. Métodos y Standards particulares para cada Producto. pasando solo por las que son necesarias • Preparación de las máquinas para pasar de una producción a la siguiente. maquinaria agropecuaria. motores. Lay Out por Producto vs Proceso 7 . electrónica etc. tintorerías. Dificultad para pronosticar la demanda. electrodomésticos. recorriendo la red en sentido inverso.P ni de Productos terminados importantes. • Producción compleja y alto costo por producto. Los MRP lanzados por IBM en la década del 60 son específicamente aplicados en esta programación. carpinterías. Relativamente fácil pasar de un producto a otro o cambiar el volumen de producción. Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniería de Procesos con Procesos. La programación se hace “de atrás parta adelante”. agrupa operaciones de mecanizado de muchas piezas. Sin stocks de M. talleres de reparación de autos y servicios (restaurante por ejemplo). • Maquinaria con alto grado de flexibilidad. las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres de producción de tipo intermitente. Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos terminados (Salvo JIT). • Dificultades derivadas de su propia característica. • Gran diversidad de productos. Bajo volumen de producción por producto. Requiere Mano de Obra altamente calificada.

T. grandes máquinas o equipos (Motores Diesel. Calderas. El producto queda en una ubicación en casi toda la duración del proyecto hasta su terminación. Ejemplos: Construcción de Obras civiles (caminos.I. sistemas de computación.)  Método desarrollado en los 80. Generadores). Meses o años. puentes. disminuyendo el alto costo de moverlo de una estación de trabajo a otra. generalmente únicos. Turbinas. plantas industriales). Las estaciones de trabajo se mueven hacia el lugar donde esta el producto. Programan por PERT o CPM temas de desarrollo próximos El método Justo a Tiempo. (J. Obras de magnitud y complejas Red compleja de tareas vinculadas entre sí. diques. Duración prolongada en el tiempo. Kanban de Toyot 8 . producción de películas. Astilleros de grandes barcos.Producción por Proyectos        Productos de características propias.

turnos y horas extras. Nivelación de la capacidad En esta estrategia la capacidad de producción se mantiene constante en el horizonte del plan. No se formula un programa detallado de producción. pasando a la ejecución. No es un sistema computarizado.A. en cada período para coincidir con la demanada. Elevados Costos de MP´s y materiales. el J.     Se usa para programar la organización de la Producción J. Permite a las empresas a mantener el mínimo inventario posible. opera por arrastre.T va directo al Lanzamiento El J. A partir de la demanda.A. Estrategias de Nivelación de la Ocupación Seguimiento de la demanda En esta estrategia las cantidades a producir se modifican. cambios de programas. se moviliza todo el sistema de producción.A. Necesidad de capacidad máxima en picos de ventas. capacitar. 9 . contrariamente al MRP que trabaja por empuje. Ventajas: Inventarios Mínimos. Desventajas: Elevados costos de MO en contratar. Producción para satisfacer las ventas. Costos de despido y baja de moral de los empleados. subcontratación (fazoneros) etc. Posible falta de capacitación.T.T Mientras que el MRP programa la producción y las compras. contratando y despidiendo mano de obra directa. alquilando equipos.

La estrategia de perseguir la demanda y la nivelación de la capacidad. elevados costos financieros y de tenencia de stocks. Estrategia Combinada Combina ambas estrategias como forma de optimización.Ventas = 0 Ventajas: Optimización de los costos de producción. los pedidos pendientes de fabricación y entrega amortiguan las diferencias entre la demanda y la fabricación. De esta manera se optimiza la ocupación de la línea y el nivel de inventarios de preconstrucción. 10 . Desventajas: Comerciales. Requiere una estimación de la demanda con bajo error. Para un determinado período se cumple siempre la ecuación Inventario Inicial – Inventario Final + Producción . Se usa comúnmente una mezcla de ambas. el nivel (cantidad) de éstos en productos terminados. No requiere tener una estimación tan acertada de la demanda. donde en un periodo determinado se trabaja a máxima capacidad para la preconstrucción y en otro periodo a una capacidad menor solo para cubrir la demanda.Amortiguación usando inventarios En empresas que produce para inventarios. obviamente. La lista de pendientes es simplemente un acumulado de pedidos recibidos de clientes y todavía no entregados ni fabricados (es conceptualmente como un stock “negativo”). Se cumple siempre: Pendiente Final – Pendiente Inicial + Producción – Ventas = 0 Ventajas: Idem anterior. Amortiguación con pedidos pendientes En empresas que producen a pedido. Mayor tiempo de entrega que el anterior. Desventajas: Inventarios altos por preconstrucción. amortigua las diferencias entre las cantidades demandadas y las producidas. Usualmente se usa en la mayoría de las empresas. son estrategias puras.

sectores etc. preparación. el desempeño real. se usa para asignación de recursos productivos y la determinación de secuencias y cronología. El MPS traduce el plan empresarial. por lo general va de algunas semanas a 6 meses.EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP) El Plan Maestro de Producción (Master Production Schedule MPS) programa el volumen final de cada producto que se va a terminar (entregado a depósito o cliente) cada semana del horizonte de producción a Mediano Plazo. es decir controlar el cumplimiento del programa. incluyendo las previsiones de demanda. turnos. El Método Gráfico de Gantt.       En horizontal se mide el tiempo: horas. Luego de ejecutada la producción.  Mantener el nivel de inventarios deseado. El MPS desglosa los planes agregados. Objetivos del MPS:  Mantener el nivel de servicio deseado. en programas detallados de producción. sea a stock o a clientes. Esquema de Secuenciado Introducido por Henry Gantt en 1917. asignando prioridades. el plan de producción agregada es para familia de productos y expresado en meses. El PMP es un plan de producción futura de Productos Finales. se suele indicar con otro trazo. Generalmente. días. piezas y otros recursos con el fin de optimizar la producción. Cuantifica los procesos importantes. 2. la actividad programada para cada recurso productivo en sucesivos período. el plan maestro de producción es por item individuales y expresado en semanas. estimaciones de WC. identificar los cuellos de botella y anticipar las necesidades. Los espacios en blanco significan que el recurso estará inactivo.  Hacer el mejor uso de los recursos. No es adecuado para procesos múltiples interrelacionados 11 . para: 1. etc. dependiendo el horizonte de abastecimiento necesario de materiales. Se establece así. cambio de programa o mantenimiento. Entregar los PF cuando que se hayan comprometido. Evitar sobre o sub cargas de los recursos de producción. En vertical los recursos a programar: Máquinas. hombres. para una máquina: capacidad ociosa. semanas etc. de manera que la capacidad de producción sea utilizada de manera eficiente y resulte en bajos costos de producción. Básicamente toma la capacidad de producción a CP y la asigna a pedidos de PF.

ERP (Enterprise Resource Planning)   El planeamiento y los sistemas de control están envueltos en interacciones complejas. veremos determinación de tamaño de lote y punto de re-orden de insumos). mensual por un año. vinculando información interna como externa (proveedores y clientes) en todas las regiones. cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. tomando en consideración su factor limitante. • El MRP III abarca la planificación de todos los elementos detallados en MRP II. creándose el ERP. determinando los buffer en cada uno de los procesos Cómo se hace un MRP? • Se selecciona un equipo de trabajo. • Determine su capacidad de producción instalada. • Si se observa gran volatilidad en la demanda. es decir. diaria de ser necesario para el próximo mes). (información histórica y herramientas estratégicas para cada horizonte de tiempo) (anual por cinco años. Es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción. hicieron posible la interacción de las distintas estructuras dentro de una empresa. realiza un calculo considerando la Teoria de las Restricciones (TOC). La evolución tecnológica y la creatividad aplicada a la misma. de las áreas más importantes de la organización (de manera indispensable personal de producción y de ventas) • Se realiza en conjunto un pronóstico de las ventas. no sólo de los materiales a fabricar y vender. qué factor determina la capacidad máxima: ¿la capacidad de una máquina? ¿el recurso humano? ¿el acceso a dinero? ¿los insumos? ¿el almacén? 12 . MRP MRP I: MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING • Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de. El MRP empezó en la industria manufacturera como un método para determinar que y cuando una cosa era necesaria. resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. • Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa. agregando además las restricciones existentes. MRP II: MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING • Es el planificador de los recursos de fabricación. se pueden utilizar escenarios o mecanismos de determinación de inventarios de seguridad con base en modelos probabilísticos (=> en GESTION DE COMPRAS. coordinando una compleja red de suministros end-to-end. El ERP permite la comunicación de toda la empresa alrededor del globo.

ej. pedir un préstamo. reduciendo número de turnos. alquilar una máquina. mes (o día): ¿Puede cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada? • De no poder cubrirla: ¿tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes? ¿Existe oportunidad de outsourcing ¿Existe la posibilidad de añadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales. vendiendo equipo. despidiendo personal? ¿existen oportunidades de aumentar la demanda? Diferencia entre MRP I y MRP II 13 .? • De tener capacidad de sobra: ¿existe la posibilidad de reducir costos y capacidad. etc.• Compare su capacidad instalada de producción con la demanda esperada para cada período.

14 .  Mono proyectos. Producto Estándar Ingeniería Propia • El cliente no puede pedir lo que quiere.  Mucha diversidad de productos.  Entrega oportuna.  Fabricación Flexible.Estrategias de producción Producto a Medida Ingeniería del Cliente  El cliente define el producto. Ej: Envases.  Altos costos de fabricación y operación.  Tamaños de lote pequeños.

que son las demoras personales. higiene y tocador.• Poca diversidad de productos. 15 . la fatiga y los retrasos inevitables. tendremos: Ts = Tn ( 1 + S ) medido en Unidades de Tiempo    Ts: Tiempo standard para fabricar una determinada cantidad de producto. • Mucha producción. En general. las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas. provee las capacidades y consumos de los factores del proceso productivo que sirven como referencia a los sistemas programación y de control. Tn: Tiempo nominal necesario para fabricar el mismo lote. retrasos y disminución del ritmo de trabajo producido por la fatiga inherente a todo trabajo. montaje de automóviles. hay que dar un paso más para llegar a un estándar justo. electrodomésticos. si la máquina anduviera constantemente a la capacidad nominal sin paradas. S (%): Los suplementos u otros explicados. Observen que si invertimos y calculamos tiempo por unidad de producción tendremos una fórmula del tipo de la Mano de Obra. En todos los casos la fórmula tipo para calcular la capacidad standard: Cs = Cn ( 1 – S ) medido en Kg . Estándar Definimos standard como el valor. • Bajos costos de fabricación Ejs. llamado algunas veces tiempo “nominal”. S (%): Son todos los suplementos (disminuciones) a la capacidad necesarios para considerar lo explicado. Por último si programamos el tiempo para fabricar una determinada cantidad de producto. • Entrega rápida. que basado en una determinación lo más racional posible. Después de haber calculado el tiempo normal. Este último paso consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones. De limpieza. Cn: Es la capacidad nominal o permanente o crucero de la Especificación Técnica del fabricante. tons o piezas / Unidad de tiempo. art.    Cs: ES la capacidad Standard calculada.: Producción de alimentos.

lleve a cabo la operación. ruido. Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio. deben fijarse teniendo debidamente en cuenta diversos factores ambientales. humedad. y en particular los correspondientes a descansos. debido a sus capacidades de recuperación. limpieza de la 16 . Algebraicamente sería de la siguiente manera: Donde: TE = Tiempo estándar o tiempo tipo TN = Tiempo normal S = Suplementos o tolerancias en %. suciedad. la necesidad de suplementos: por ejemplo la utilización de vestimenta o guantes protectores. que son: • Tolerancias aplicables al tiempo total ciclo • Tolerancias aplicables sólo al tiempo de empleo de la máquina • Tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo Los márgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se expresan como un porcentaje del tiempo ciclo. por ejemplo las que exigen los altos hornos siderúrgicos. Entre los más importantes figuran los siguientes: Factores relacionados con el individuo. agua circundante. Factores relacionados con la naturaleza del trabajo. aunque de forma diferente. o riesgo de deteriorar o dañar el producto. tales como calor. Existen otros factores inherentes al trabajo que también pueden justificar. y trabajando a un ritmo normal. vibraciones. se debe a varios factores. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos. intensidad de la luz. Factores relacionados con el medio ambiente. que puedan aplicarse a cualquier situación de trabajo y en cualquier parte del mundo. e incluye retrasos como los de satisfacción de necesidades personales. existencia de un peligro constante. Muchas de las tablas elaboradas para calcular los suplementos dan cifras que pueden ser aceptables para los trabajos fabriles ligeros y medios. pero son insuficientes cuando se trata de tareas pesadas y arduas. etc. En este punto se definen las características físicas como psicológicas del individuo. Los suplementos o tolerancias son pequeñas cantidades de tiempo que se añaden al tiempo normal de trabajo de la tarea para calcular el verdadero tiempo de dichas tareas. La dificultad de preparar un conjunto universalmente aceptado de suplementos exactos. ya que por ejemplo existen personas que se recuperan de algún tipo de agotamiento con mayor facilidad que otras personas. plenamente calificado y adiestrado. polvo.El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio. Los suplementos.

hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y la respetabilidad de éste que influyen en el grado en que se produce aquella. Suplementos Entre los suplementos más comunes. Debido a que la fatiga no se puede eliminar. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo. Las tolerancias en los tiempos de máquina comprenden el tiempo para el cuidado de las herramientas y variaciones de la potencia. va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente psicológica. en la mayoría de las empresas que lo aplican. o en taller de forja en caliente. que se aplican a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo. Dichos elementos son: operaciones que implican trabajo agotador. cada uno de los cuales tiene un campo de influencias en la tolerancia total por fatiga. La fatiga no es homogénea en ningún aspecto. suele oscilar entre el 5 y el 7 por ciento. como las que se tiene en la sección de prensado de un departamento de moldeo de caucho. Para la mayor parte de las operaciones industriales las tolerancias por fatiga se han dividido arbitrariamente en tres elementos.estación de trabajo y lubricación del equipo o máquina. que otros trabajos ligeros llevados a cabo en áreas de temperatura moderada. e incluye una combinación de ambas. en tanto que los retrasos representativos cubiertos por tolerancias de esfuerzo son los de fatiga y ciertas demoras inevitables. cifra que se considera suficiente para un trabajador que cumple su tarea sentado. operaciones en que hay trabajo repetitivo y operaciones que se realizan en condiciones de trabajo desagradables. por ejemplo ir a beber algo. 2) Suplementos por fatiga básica.. Es el margen de tiempo que se añade al tiempo básico (Tiempo normal) para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales.. a su vez se dividen en los siguientes: 1) Suplementos por necesidades personales. que es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la monotonía. piernas y sentidos sino normalmente. influirá en el tiempo correspondiente a retrasos personales. Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempeña. tenemos: Suplementos por descanso. De ahí que las condiciones de trabajo que implican gran esfuerzo en ambientes de alta temperatura. a lavarse o al retrete. Los suplementos tienen dos componentes principales: los suplementos fijos y los suplementos variables Los suplementos fijos. requerirá necesariamente mayores tolerancias por retrasos personales. que efectúa un trabajo ligero en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear sus manos. 17 . Es corriente que se fije en 4% del tiempo normal.

Los suplementos adicionales o extras: En las operaciones industriales metalmecánica típicas y en procesos a fines. Su razón de ser más común es la necesidad de ajustar los tiempos estándares a las exigencias de los convenios de salarios entre empleadores y sindicatos. suplementos por limpieza. Estos suplementos no pertenecen realmente al estudio de tiempos y deberían aplicarse con suma cautela. y solo deberá concederse cuando el analista esté completamente seguro de que las contingencias no se pueden eliminar y están justificadas. generalmente es alrededor del 15%. el operario se vea obligado a cargar o a colocar Posicionamiento Clásico de Operaciones Respecto de los inventarios o stocks Contra Stock • Exclusiva de productos estándar. lo que se deberá especificar. etc. Este último no debería pasar del 5% del aludido total. etc. porcentajes del respectivo suplemento por contingencias. que se añade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes. como el contenido del trabajo) para que. por ejemplo puede surgir una situación en la que. pero sin las cuales éste no se podría efectuar debidamente. 18 . Tales suplementos pueden ser permanentes o pasajeros. el margen o tolerancia por retrasos personales inevitables y por fatiga. Dentro de lo posible se debería determinar mediante un estudio de tiempos. Los suplementos por razones de política de la empresa es una cantidad. acompañados por suplementos de descanso. suplemento por comienzo. debido a la ruptura de una grúa auxiliar. Los suplementos por contingencias es el pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo (tiempo estándar) para prever legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. Sin embargo. Como por ejemplo. Los suplementos especiales para actividades que normalmente no forman parte del ciclo de trabajo. no ligada a las primas. porcentajes que se suman al resto de la tarea. a un nivel definido de desempeño corresponda un nivel satisfactorio de ganancias. suplemento por montaje. • Entrega inmediata. cuando aumenta el esfuerzo y la tensión para ejecutar determinada tarea. En estos suplementos se contabilizan las ligeras demoras inevitables. por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar. en ciertos casos puede ser necesario proporcionar una tolerancia adicional para establecer un estándar justo. en circunstancias excepcionales. que son a su vez.Los suplementos variables se añaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas. únicamente en circunstancias muy bien definidas. las cuales siempre son breves y es costumbre expresarlos como porcentajes del total de minutos básicos repetitivos de la tarea.

flexibilidad de entregas e impacto ambiental controlado terminan de definir las necesidad de nuevos lanzamientos o modificaciones a los existente planeados.  Ing.). Standards. Proyectos de Ingeniería. Hilos. Es decir definen => ¿Qué y cómo hacemos? Operaciones / Producción  Ingeniería de la manufactura En la Ing. • Existe un “lapso pedido-entrega”. estos definirán necesidades de nuevos procesos o tecnologías o capacidades de fabricación adicionales.  Debe cumplir con la demanda del consumidor/cliente. 19 . etc. reducción de tiempos. A partir de la premisa estratégica anterior el sector Operaciones / Producción planea los lanzamientos de nuevos productos si fueran necesarios.  Ing.  Muy ligada a la Investigación y Desarrollo. de Planta. Lay Out.: Envases. Automóviles.• Bajos costos de fabricación Desventaja: costo de tener inventario. Ventajas: se puede optimizar el lote de fabricación y planificar la producción para la máxima eficiencia. optimización de la calidad. Ejs. etc. De Manufactura. Las Prioridades competitivas: reducción de costos. de Procesos. Celulares. Ingeniería de Producto Define que se va a fabricar. del Producto: Investigación y Desarrollo.  Ing. Ejs. Electrodomésticos. Desventaja: no se puede optimizar el lote de fabricación. Diagramas de Recorridos. Industrial (Métodos. alimentos secos.: Gaseosas. se distinguen:  Ing. Ingeniería de la Manufactura La Estrategia Empresaria (Área Comercial) define indirecta o directamente la línea de productos de la empresa. etc. Contra Pedido • Se fabrica contra la orden de compra del cliente. • Puede ser para pedidos estándar.

Establece: • Calidad del producto terminado.  Líneas de montaje de Unidades Discretas: Automóviles. ciclo de vida u obsolescencia. Electrodomésticos. estandarización e intercambiabilidad de partes. apariencia. etc. de detalle  Especificaciones Técnicas: peso. Refinerías de Petróleo. Documentos típicos  De definición o Permanentes  Planos: Simbólicos. etc.). o componentes del producto. Se refieren al producto pero definen a las Materias Primas. 20 . Lay outs.  De Cambio  Desviaciones Temporarias  Cambios Permanentes Ingeniería de Procesos Es el conjunto de documentos y conocimientos. • Costos total del producto fabricado. calidad. tolerancias. de Procesos) que definen como se va a fabricar la línea de productos o servicios:  Secuencia de fabricación. calidad de las Materias Primas. Organización del proceso de Producción donde los departamentos y sectores están organizados de acuerdo al producto que se está elaborando. o sea el proceso de fabricación. Petroquímica.  Define características y detalles de cada producto. velocidades.  Planea detalles de la producción en las instalaciones. rpm. durabilidad. BOM o Bill of materials: La fórmula del producto.  Lista de Materiales. confiabilidad. compatibilidad. datos y parámetros (Plan de Ing. Se la suele llamar “Desarrollo de productos”.  Líneas de Manufactura de Procesos o Industrias de Procesos: Producción Continua como sucesión de procesos. tiempos.  Define como serán tratados los efluentes generados. componentes eléctricos y electrónicos. regulaciones gubernamentales etc. Desafío: combinar tecnología y eficiencia para lograr costos mínimos. Bebidas. seguridad. Presiones. • Forma de fabricar un producto.  Fija parámetros o variables del proceso (Temperaturas. Plásticos.

Definición del Producto Selección de Proceso Análisis del punto de Equilibrio 21 .

nos permiten obtener el seguimiento de los productos a lo largo de cualquier cadena del tipo que sea. Si entendemos como trazabilidad a: "un conjunto de procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico. coordinadas entre sí. Diagrama de Análisis del Proceso Consiste en una tabla para descomponer y estudiar todo el proceso DESCRIPCIÓN CAN T DIS Tm T seg SÍMBOLO OBSERVACIONE S Sistema de trazabilidad Un sistema de trazabilidad es un conjunto de disciplinas de diferente naturaleza que. inspecciones y stocks (tareas que aumentan el valor). o 22 .Diagramas de apoyo del Proceso . la ubicación y la trayectoria de un producto.Simbología OIT Diagrama arborescente Solamente tareas.

 Por “asociación” con el proveedor.  Elementos especiales que requieren informar al proveedor la Ingeniería del Producto requerido  Materiales de poco valor y compra rutinaria.  Bienes importados  Servicios 23 . Tipos de elementos a comprar  de producción standard. cumpliendo:  Cantidad solicitada. papelería por ejemplo. Sistemas para la captura de datos 3. Tipos de Compras Hay distintas formas de comprar  Por lotes o elementos puntuales.  Recepción en tiempo y forma.  de provisión monopólica. Se decide y se coloca una orden en cada caso. Software para la gestión de datos Compras y Gestión de Stocks Objetivo: Adquirir los bienes o servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la Organización.  Por Programa con entregas previstas para varios meses.  Costo más conveniente. en un momento dado y a través de unas herramientas determinadas". Sistemas de identificación 2.lote de productos a lo largo de la cadena de suministros. un sistema de trazabilidad deberá de estar compuesto por: 1.  Calidad especificada.

 el comprador. también reduce el exceso de inventario. reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada.  Pedidos electrónicos y transferencia de fondos  Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. garantiza la contraprestación. pago del bien o servicio 24 . interesado en adquirir un bien o servicio. la baja calidad y los retrasos. Los inventarios en consignación son una opción relacionada.  asume carácter de contrato al ser aceptado por el proveedor.CONSIDERACIONES PARA LA DECISIÓN DE FABRICAR O COMPRAR Técnicas de compras  Pedidos abiertos: son acuerdos con el proveedor para suministrar materiales o servicios según unas condiciones acordadas y dentro de un determinado período. ORDEN DE COMPRA  es un documento comercial.  su cumplimiento es de carácter obligatorio para las partes. emite el documento.  formaliza los acuerdos comerciales de manera explícita.  Compras justo a tiempo (JIT).  Estandarización: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarización.

en su mayoría. • Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. tres subsistemas con objetivos parciales en el flujo de los productos: • de abastecimiento o logística de entrada • de producción o logística interna • de distribución o logística de salida. • Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes por muestreo.Características de las compras JIT Proveedores • Pocos y cercanos (o grupos de proveedores remotos) • Con acuerdos contractuales a largo plazo (papeleo mínimo para lanzar los pedidos) • La licitación competitiva limitada. • Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento LOGÍSTICA OBJETIVO: mayor prestación de servicio a menor costo MAYOR PRODUCTIVIDAD • La logística empresaria integral es un sistema que contiene. • Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Envíos • Programación de la carga de entrada. Cantidades • Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable) • Entregas frecuentes en lotes pequeños. pero son fijas para el término total del contrato. 25 . Las cantidades varían de una entrega a otra. a nuevas compras. • Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. • Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas y a reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado) Calidad • Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.

nuevos niveles de stock.  El stock en almacén de materia prima. baja de referencias. La gestión de stocks produce un análisis minucioso de las necesidades.  Establece la cantidad de unidades por referencia (máximos y mínimos). no solo por hacerlo en cantidad. no tiene impacto financiero para la empresa. estudio de sus costos y elaboración de modelos que seleccionen las variables idóneas para el control. de la empresa. sino también por los gastos indirectos que ocasiona el acto de comprar. pérdidas de ventas por clientes insatisfechos. está a cargo. variantes del mercado.  Determina cuáles referencias debemos tener en el almacén y cuáles van directamente al proceso productivo o al cliente. pero el impacto es menor que si tuviera productos terminados.  Optimiza en forma continua el uso del almacén: nuevas referencias. Desventajas  Escasez del propio capital para efectuar otras inversiones.  Implementa métodos para el control físico del inventario.GESTIÓN DE STOCKS La gestión de stocks es la Planificación y control de inventarios (stocks) que deben garantizar la disponibilidad oportuna de cantidades requeridas de materiales y/o productos. paradas de proceso productivo. Su función vital en la producción y distribución de artículos mediante la instrumentación de políticas adecuadas a cada situación.  Evita quiebres. nuevas tecnologías para el manipuleo de cargas y de la información.  Necesidad de espacio físico  Deterioro u obsolescencia del material  Costo asociado a mantener el stock LOCALIZACIÓN DE STOCK vs. la gestión de stocks:  Define los principales parámetros para el diseño del almacén: número de referencias. Ventajas  Disponibilidad de artículos siempre que se los necesite.  Define los modos y frecuencias de reposición. clasificación de los stocks. entre otras. 26 . estandarización de materiales. entre otras. unidades de carga. Brinda protección contra los excesivos costos de inmovilización.  Costo menor de adquisición. Así. tipo de las referencias. financieramente y físicamente. IMPACTO FINANCIERO  El stock en depósito del proveedor.: ventas y producción).  Equilibra actividades que funcionan a distinto ritmo (ej.

 Stocks sujetos a Demanda Dependiente.(p/(p-d))^1/2 • • • • Q: Demanda del producto en el período S: Costo del cambio de programa o de emisión de la OC C: Costo de tenencia del stock. Su demanda depende de la de otros items que se llevan en stock. La aplicación típica de los MRP es para este tipo de items de stock.  El stock en el almacén de producto terminado. más el valor agregado por el proceso (hs/máquinas + hs/hombre + EE + E Térmica). impacta financieramente. Ejemplo: inventario de producto terminado. Ejemplo: todos los insumos de producción (MP componentes y materiales). p: Tasa de producción o ingreso de materias primas (Unidades/U tiempo) 27 .  Stocks sujetos a Demanda Independiente. Problemas fundamentales de la gestión de stocks  Cuanto y Cuando pedir. Demanda Independiente LEF: (2DS/C. El stock en el proceso va sumando valor agregado. por lo tanto. la demanda no depende de la de ningún otro ítem de stock. más que en el almacén. EVOLUCION DE STOCK Demanda Dependiente DIAGRAMA DE DIENTE DE SIERRA Evolución típica del Stock. tiene el impacto financiero de la suma del valor de la materia prima.

• • d: Tasa de entrega de PT o consumo del insumo (Unidades / U tiempo) Lead time: (Emisión OC+ Fabricación + transporte + Entrega): Todo el tiempo previsto entre la prog de un producto y el inicio de la fabricación 28 .

Por tanto. Unidades por año S : Costo de emitir una orden H : Costo asociado a mantener una unidad en inventario en un año Q : Cantidad a ordenar En consecuencia el costo anual de mantener unidades en inventario es H * Q/2 y el costo de emitir órdenes para el mismo período es S * D/Q. No existen descuentos por volumen El modelo considera los siguientes parámetros: D: Demanda. p / ( T . El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante 7. Q . Demanda constante y conocida 2. Cada lote u orden se recibe en un sólo envío 5. la función de costo total (anual) asociado a la gestión de inventarios es C(Q) = H * (Q/2) + S * (D/Q). c2 . El costo fijo de emitir una orden es constante 6. (p-d))) ^1/2 Supuestos de EOQ (Cantidad Económica de Pedido) 1. c1. No hay quiebre de stock 8. Un solo producto 3. Si derivamos esta función respecto a Q e 29 . Los productos se producen o se compran en lotes 4.Lote Económico de Fabricación y Compras LEF = (2 .

mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la población restante. Dado que existe un tiempo de espera (conocido) desde que se emite la orden hasta que se dispone del lote.igualamos a cero (de modo de encontrar un mínimo para la función) obtenemos la siguiente fórmula para el modelo EOQ que determina la cantidad óptima de pedido: Para un mejor entendimiento de la metodología se presenta el siguiente gráfico. Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las tierras. La base del triángulo es el tiempo que pasa desde que se recibe la orden hasta que se termina el lote (este tiempo se conoce como el tiempo de ciclo). ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario. se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario. En concreto. una vez que se termina el inventario se dispone inmediatamente del nuevo lote y de esta forma no existe quiebre de stock. 30 . La altura de cada triángulo representa el tamaño óptimo de pedido que minimiza la función de costos totales. Adicionalmente se puede identificar el punto de reorden (ROP = d * TE) que es un nivel crítico de inventario de modo que cada vez que el inventario llegue a ese nivel se hace un pedido de Q* unidades. Principio de Pareto Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento empírico. formado por un 80 % de población. formado por un 20 % de población. Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco». el 20 % de ese mismo algo.

los productos A se distribuyen por toda la geografía en muchos almacenes y con niveles altos de producto almacenado. el treinta por ciento siguiente se denominan productos B y el resto. controlando el 20 % de los productos almacenados puede controlarse aproximadamente el 80 % del valor de los artículos del almacén. Por ejemplo. Así. Cada categoría puede distribuirse o almacenarse de forma diferente. La clasificación ABC de los productos también se utiliza para agrupar los artículos dentro del almacén en un número limitado de categorías. Los productos B tendrían una estrategia de distribución intermedia con unos cuantos almacenes regionales. 31 . 20 % de los artículos. El primer veinte por ciento se denominan productos A. para que se pierda el menor tiempo posible en mover mercancías dentro de un almacén. cuando se controlan según su nivel de disponibilidad. productos C. Cuando un almacén tiene un inventario grande. que generan el 80 % de los movimientos del almacén. Los productos A. mientras que los productos C se pueden distribuir desde un único almacén central con un nivel de existencias mucho más bajo que el de los productos A. se colocarán cerca de los lugares donde se preparan los pedidos. 80-20 es de gran utilidad en la planificación de la distribución cuando los productos se agrupan o clasifican por su nivel de ventas. para concentrar los esfuerzos de control en los artículos o mercancías más significativos se suele utilizar el principio de Pareto.Este concepto. también conocido como «Distribución A-B-C».

Estimar la utilidad de los diferentes productos. Los diferentes productos tienen ciertos precios de venta y ciertos costos (si no se conoce el costo. de toda la línea de productos que se maneja. corresponden a los costos que tendrían que producirse trabajando eficientemente. Vale decir que el costo es el mínimo precio al cual podría venderse. Permitir la valuación de inventarios. Facilitar la toma de decisiones empresarias Contribuir al planeamiento. los precios de venta y los costos de los productos. control y gestión de la empresa. no podrá determinarse la ganancia). se puede estimar cuáles son los productos más rentables y cuáles son los productos menos rentables. Objetivos de los costos • • • • • • Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer políticas de comercialización. Controlar la eficiencia de las operaciones / eficiencia fabril. es decir para controlar si los costos que realmente están teniendo. tanto de productos terminados como de productos en proceso. sin producir pérdidas en la organización que lo produce. si se sabe. a la sumatoria de los gastos que demanda la fabricación y puesta en el mercado de una unidad de dicho producto. 32 .Costos Y Sistemas de Costeo Denomínese costo de un producto.

Afectan de la misma forma a las alternativas bajo análisis Los costos están formados por: • • • Materias primas (MP) Mano de obra directa(MOD): Costos generales de fabricación (CGF) 33 .) Costos Indirectos (CI): aquellos que no pueden asignarse con precisión. Son aquellos que afectan en forma distinta a distintas alternativas bajo análisis Costos Inalterados Costo que existe en forma independiente de que se lleven a cabo o no las decisiones bajo análisis. lubricantes). que tiene una componente fija para iluminación y una componente variable para hacer funcionar las máquinas de producción) Según la forma de imputación a las unidades de producto • • Costos Directos (CD): aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo resulta directamente proporcional al número de unidades producidas (materia prima. jornales.Clasificación Según su variabilidad • • • Costos Variables (CV): son los que varían proporcionalmente a las cantidades que se producen Costos Fijos (CF): son los que permanecen constantes a pesar de que las cantidades producidas varíen dentro de un cierto entorno Costos semifijos: aquellos que tienen parte fija y parte variable (ejemplo el costo de energía eléctrica. En nuestra aproximación al Estudio de Costos consideraremos: costos directos = costos variables costos indirectos = gastos fijos Costos para la toma de decisiones • • Costos Diferenciales: Es el que existe sólo en el caso de que estemos evaluando una decisión a tomar. por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros. etc.

Álgebra de Costos Punto de Equilibrio 34 .

El Punto de equilibrio se obtiene cuando: IV  CT IV  CF  CV PVenta  Q  CF  c * Q Q*  CF PVenta  c P *  PVenta  Q * Donde: • • • IV=Ingreso por Ventas Pv= Precio Venta Unitario c = Costo variable unitario Limitaciones Punto de Equilibrio • Supone que los costos fijos se mantienen invariables. aunque se produzcan cambios bruscos en el nivel de actividad 35 .

Sistema Integral o por Absorción • Los costos directos se asignan a cada producto • Los costos fijos se distribuyen en forma lo más aproximada posible (pero siempre aproximada) entre los distintos productos de la empresa. Para usarlo como herramienta en la toma de decisiones tiene que estar permanentemente actualizado. PV-(CD+CF)=Utilidad Sistema de Costeo Directo o Abreviado • • Los costos directos se asignan a cada producto (= que Costeo integral) Los costos fijos se toman globalmente y se cargan a la totalidad de los productos Surge el concepto de UTILIDAD BÁSICA o CONTRIBUCIÓN MARGINAL tanto en lo global como en lo unitario: • • • UB = Producto de las Ventas . Es un sistema: • • Completo: porque llega a determinar el costo total de cada producto y con ello puedo determinar su utilidad unitaria como la diferencia entre el precio a que vendo menos los costos totales (fijos + variables) Imperfecto: porque la asignación de los costos fijos es aproximada (inexacta).CD ub = p . 36 .• • • • • • • Supone que la mano de obra directa unitaria permanece estática ante cualquier contingencia de volumen Supone que el grado de eficiencia es constante Supone que la capacidad productiva se aprovecha siempre en el mismo grado Supone que las especificaciones técnicas y los estudios de tiempos no se actualizan Supone que las funciones son lineales y que cada uno de los factores es independiente de los otros. Es poco útil para analizar una compañía en conjunto.Costos directos UB = PV .cd Es un sistema: • • Incompleto: solo determino el costo directo de cada producto Perfecto: porque no hace asignaciones aproximadas Sistema de Costeo ABC (Activity Based Management) Es una disciplina que se basa en la gestión de las actividades como método para mejorar el valor recibido por los clientes y de esa forma mejorar el beneficio recibido por la empresa. si eso se hace en virtud a cifras globales. Puede caerse en errores si el volumen de producción no está sincronizado con el de ventas.

A través del mantenimiento se logra: • • • Desempeño continuo de las operaciones Disminución de costos Mantener el valor de los activos de la compañía 37 . A mayor monto de costos fijos mayor apalancamiento operativo Mantenimiento El objetivo del mantenimiento es asegurar la eficiencia de los equipos y procesos productivos. Pone el foco en los costos indirectos Cuando Conviene Aplicar ABM • • • Se producen varios productos Los procesos productivos de los productos son distintos Los CIF son importantes Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) GAO  • • • IV  CV Contribuci onM arg inalTotal  IV – CV . el GAO es igual a 1.“Gestionar las actividades (lo que se hace) no los recursos (lo que se gasta)”.CF Re sultadoOperativo Muestra el nivel de impacto que tienen los costos fijos en la estructura de costos totales Grado de Apalancamiento porque una pequeña mejora en la CM puede producir una gran mejora en el Resultado Operativo Si la CMT es igual al RO. es decir no hay costos fijos.

etc 38 . trimestrales. Los ciclos pueden ser mensuales.T. confiables y repetibles? Frecuencia de actualización: La frecuencia de actualización es muy importante. anuales. Criterios para la selección de Indicadores • • • • • Comunicación estratégica: La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención.E. haciendo “Drill Down”. Son las medidas seleccionadas actualizables? Útiles para fijar metas: Se pueden establecer metas significativas de mejora? Utilidad para establecer responsabilidades: Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida.T.R = Mean Time To Repair= Tiempo medio hasta la reparación TABLEROS DE COMANDO : BALANCED SCORECARD Un Tablero de comando es un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio para ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.B. etc. sub-optimiza el comportamiento Repetible y Confiable: Son las medidas cuantificables. distorsiona el desempeño.Indicadores ó KPI (Key Performance Indicators) • O.F = Mean Time Between Failure = Tiempo medio entre fallas • M.T.E = Overal Equipment Effectiveness = Eficiencia Global de los Equipos OEE = % DISPONIBILIDAD x % EFICIENCIA x % CALIDAD • M.

Introducción al concepto de Balances y Contabilidad 39 . Microsoft Project. Es una herramienta utilizada para la planificación y programación de MONOPROYECTOS. Métodos: • CPM (Critical Path Method): Permite conocer la duración normal del proyecto cuando los tiempos disponibles para su realización si se conoce la duración estimada de cada tarea. Permite determinar la duración MÍNIMA del proyectoExisten varias herramientas de software que ayudan a manejar proyectos: Open Project.Camino Crítico El camino crítico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primer y el último acontecimiento del proyecto. el de mayor frecuencia. • PERT (Program Evaluation and Review Technique): Permite conocer la duración normal del proyecto cuando los tiempos disponibles para su realización con datos de duración de tareas de índole probabilístico • Tiempo optimista (to): mínimo tiempo en que se puede realizar la tarea • Tiempo pesimista (tp): máximo tiempo en que se puede realizar una tarea • Estimación más probable (tm): representa el valor más probable. El atraso en cualquiera de las tareas pertenecientes al camino crítico significa un atraso en la finalización del proyecto. cuya suma de tiempos es máxima.

P1 = PN1  A2 – P2 = PN2 Cuentas Patrimoniales: Son las cuentas que componen el Activo. etc. Activos (A) = Destino de fondos. equipos muebles. etc.  Inversiones en Otras Empresas: Patrimonio Neto de otra empresa propiedad de ésta. En definitiva. el Pasivo y el Patrimonio Neto. máquinas.  Provisiones. etc. computadoras. anticipos a proveedores.  Deudas Financieras: Préstamos recibidos de entidades bancarias o financieras. anticipo a un Plan Óvalo. Pasivos  Deudas Comerciales: Productos recibidos de proveedores todavía no pagados. etc. materias primas. deuda con un proveedor. el importe en dinero de lo que realmente posee la empresa. máquinas. Pasivos (P) + Patrimonio Neto (PN) = Origen de fondos. deuda de un proveedor. crédito en un banco. Pasivos (P): Prenda del auto.Todo medido en dinero Activos (A): Dinero efectivo. Es el importe que la empresa debe.  Créditos: Productos vendidos todavía no cobrados. etc. insumos.P Resultado económico de un período de tiempo: Es el importe de la diferencia entre el patrimonio neto al inicio y al final del período. Cuentas Patrimoniales: Son las cuentas que componen el Activo. A1 . El resultado de un período es el reflejo de la evolución del Patrimonio Neto. Estas cuentas debidamente ordenadas componen el Balance de la empresa.  Bienes de Cambio: Stocks o inventarios valuados según un criterio.  Bienes Inmateriales: Valor estimado de marcas. ”Know How”. el Pasivo y el Patrimonio Neto. Activos (Destino de Fondos)  Caja o Disponibilidades: Dinero efectivo en la empresa o en Cuenta Corriente en un banco. Patrimonio Neto 40 . Estas cuentas debidamente ordenadas componen el Balance de la empresa. Tecnología. A = P + PN o PN = A . Patrimonio Neto (PN): El importe que verdaderamente pertenece a la empresa.  Bienes de Uso o Activo fijo: Valor de compra o residual de edificios.

Punitorios cobrados a clientes o pagados a proveedores. permite la amortización de cada bien. Gastos bancarios.  Indirectos: Impuesto a las Ganancias.  Fijos: Municipales. impuestos. también llamado Cuadro de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultados.  Gastos Generales del período (G): Fabricación. Activos Corrientes Disponibilidades o Caja. es “como si hubiera una transferencia del Activo Fijo hacia la Caja”. en un número de años mínimo. pero resta su valor de las utilidades del ejercicio. Mano de obra. reconocido por las autoridades. intereses pagados por endeudamiento o cobrados por inversiones financieras. Créditos (a menos de un año). La amortización no es una erogación real de dinero. etc. Esto. Comercialización.  Amortizaciones o depreciaciones: Los bienes que componen el Activo Fijo. sueldos. El IVA no entra en el Cuadro de resultados. Como la amortización reduce utilidades pero no sale dinero de la caja. etc. Plan de Cuentas Generalmente en el Plan de Cuentas se agrupan los activos y pasivos teniendo en cuenta el plazo de realización. Estas cuentas debidamente ordenadas componen el Cuadro de Resultados. Logística. para un período dado. Capital. Administración.  Impuestos (G):  Directos sobre la Facturación: Ingresos Brutos. 41 .) de la empresa.  Costos directos en los productos vendidos (G): Materias Primas.  Reservas. exigibilidad y/o permanencia. etc. Ejemplos de Cuentas de Resultados:  Ventas del período (I). con lo que reduce el monto de los impuestos a las ganancias.  Resultados Acumulados. Cuentas de Resultados Son las cuentas que registran los Ingresos (Ventas) y los Gastos (Costos. van perdiendo su valor por el pasaje del tiempo.  Resultados Financieros (G): Impuesto al cheque.

Inversiones (a más de un año). Ejemplos de operaciones contables de la empresa:  Compra de bienes de cambio.  Venta de bienes de cambio. Deudas Financieras (a menos de un año).  Amortización de bienes de uso. Pasivos no Corrientes Deudas Comerciales (a más de un año). Bienes Inmateriales.Bienes de Cambio. Pasivos Corrientes Deudas Comerciales (a menos de un año).  Operaciones permutativas:  Modifican los saldos de las Cuentas Patrimoniales entre si. Inversiones (a menos de un año).  Aportes de capital de los accionistas.  Pago de una deuda contraída por la compra de bienes.  Operaciones modificativas: 42 .  No modifican cuantitativamente el Patrimonio Neto. Bienes de Uso.  Pago de todo tipo de gastos.  Son operaciones entre cuentas Patrimoniales exclusivamente.  Pago de intereses por una deuda o cobranza de intereses por un depósito bancario. Provisiones.  Compra de bienes de uso. Deudas Financieras (a más de un año). Activos no Corrientes Créditos (a más de un año).  Distribución de utilidades en efectivo o acciones entre los a accionistas.

 Son operaciones con Cuentas de Resultados. Ingresos o Gastos.  Modifican cuantitativamente el Patrimonio Neto Existen 2 únicas operaciones de modificación del Patrimonio Neto no generadas por Cuentas de Resultados. 43 .