PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Mestrado Profissional em Administração

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
identificação das competências requeridas para os
Usuários Chaves de projetos de implantação de Sistemas
Integrados de Gestão.

Alex Magno Diamante

Belo Horizonte
2010

Alex Magno Diamante

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
identificação das competências requeridas para os
Usuários Chaves de projetos de implantação de Sistemas
Integrados de Gestão.

Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação
stricto
sensu
em
Administração da Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais e Fundação
Dom Cabal, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégia
de Organizações.
Orientador: Prof. Dr. Sandro Márcio da
Silva

FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Diamante, Alex Magno
D537c
Competências individuais: identificação das competências requeridas para os
usuários chaves de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão /
Alex Magno Diamante. Belo Horizonte, 2010.
159f. : il.
Orientador: Sandro Márcio da Silva
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Competência profissional. 2. ERP (Sofware). 3. Sistemas de informação.
4. Software integrado. I. Silva, Sandro Márcio da. II. Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.
Título.
CDU: 658.3.018

.

pelas orientações nos testes estatísticos. pelo apoio e orientações que nortearam as análises dos resultados. principalmente ao Marcelo Paiva. bem como respondentes dos questionários. que partilhou comigo sua experiência acadêmica e acreditou que. Sandro Márcio Silva. apesar das minhas inúmeras atividades profissionais. A Eurico Loures. A todos os integrantes de minha equipe de projeto de implantação de software ERP da empresa de agronegócio. . meu orientador.AGRADECIMENTOS A todos que contribuíram de forma direta e indireta por este trabalho. conseguiria concluir este trabalho.D. apoiando esta pesquisa. que desenvolveu o software na web para aplicação do questionário da pesquisa. Ao professor Ph. que me apoiaram na revisão e distribuição do questionário. Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen. Aos respondentes que se dispuseram a preencher o questionário. que colaboraram com informações sobre as suas metodologias de implantação. Aos funcionários e parceiros das empresas TOTVS e SAP.

amor.Dedico este trabalho primeiramente a Deus. e a meus filhos. que me ensinaram os principais valores que devem ser praticados. incentivo e apoio nos momentos mais importantes. pelo seu companheirismo. . que são uma dádiva que Deus me concedeu. Aos meus pais. Artur e Izadora. minha esposa. que me deu a vida. A Janete.

Foram convalidadas 26 competências definidas como importantes por todos os respondentes. A contribuição deste estudo permitiu identificar um perfil de competências desejado para os usuárioschave. o qual auxiliará na formação de constituição equipes de projetos de implantação de softwares ERP. as quais são: possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Os resultados obtidos com a análise dos dados buscam traçar um perfil das competências requeridas dos usuários-chave de projetos de implantação de software para gestão empresarial no Brasil. sendo 6 (seis) delas classificadas como imprescindíveis por todos os perfis avaliados. quais sejam: organização. bem como nas estratégias de desenvolvimento de competências das organizações. ter Iniciativa de ação e resolução de problemas. saber documentar e trabalhar sob pressão.RESUMO Este trabalho de pesquisa teve como propósito estudar as influências das competências na implementação de sistemas de gestão empresarial. sendo que estas tiveram suas composições validadas por métodos estatísticos. ser ético. capacidade de gerar resultados efetivos. . As competências do grupo de competências pessoais foram consideradas como as mais imprescindíveis pela população estudada. Houve também a indicação por parte de mais de um respondente de 3 (três) outras competências. abertura para adaptar a mudanças. Projetos ERP. Palavras-chave: Usuários chave. ser íntegro e ser profissional. as quais julgaram importantes. Competências. Para a execução da pesquisa foram identificadas na literatura as competências mais aludidas por diversos autores. Para a pesquisa foi realizado um survey com uma amostra formada por 179 profissionais no Brasil que já participaram ou participam de projetos de implementação de algum software ERP. ou software ERP – Enterprise Resources Planning – mais especificamente no contexto das competências requeridas para os usuários-chave dos projetos de implantação desse tipo de sistema.

There was also an indication. by all the evaluated profiles. Projects. to have the capacity of generating effective results. the competences. A survey was made with a sample constituted by 179 professionals who had already participated of ERP software implementation projects in Brazil.ABSTRACT This essay intends to study the influence of competences in the implementation of enterprise management systems. The obtained results from the analysed data establish a profile of the Key Users required competences for the management of softwares in Brazil. Competences. This study allowed the identification of the desired Key Users competences profile. most mentioned by the authors of several areas. as described below: to have practical knowledge of the processes of one’s specific area. to take actions in order to solve problems. as cited below: organization. to be ethical. Keywords: Key Users. The competences of the personal competences group were considered as the most indispensable by the analysed interviewees. to be honest and professional. to be able to adapt to changes. enabling the ERP softwares implementation. In order to do this research. by more than one of the interviewees. and then validated by statistic methods. were identified. or ERP software – Enterprise Resources Planning – more specifically the required competences for the Key Users of those systems implementation projects. know how to report things and how to work under pressure. which will contribute to the future teams formation. 26 competences were validated as important by the interviewees. . as well as the development of competence strategies for the enterprises. ERP. 6 (six) were classified as indispensable. of 3 (three) other competences which they considered indispensable.

.............................................................. 62 Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesquisa...................................... 93 .......................LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP........................................... 36 Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conceitos.......................... ............................................ ..................... 41 Figura 8: Estrutura do ERP........................... 50 Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus....................................................................... 26 Figura 2: Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT. 86 Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário.... 84 Figura 22: Representação da ligação entre necessidade de informação e dados........................................................ 46 Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP..................... ....................................................... . 35 Figura 5: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização................ 40 Figura 7: Estrutura de Competências............................................................................................... 73 Figura 20: Tipos de amostragem..................................... ................................................. 90 Figura 24: Agrupamentos propostos... ..... 60 Figura 18: Modelo de equipe do projeto.................. 84 Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleção aleatória simples................................ .............. ........................................................... ................. 45 Figura 10: Formação de competências e utilização das funcionalidades avançadas.......................... ...................................... .............. ................. .................... 49 Figura 13: Fases da metodologia e pontos de controle do projeto.............................................................................................. ........................................................................ ............................................................................... 31 Figura 4: As três dimensões da competência............ 52 Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP......................... 54 Figura 17: Equipe do projeto......... ........... 51 Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantação TOTVS)....................................... ..... ...................................................................................................................... ............. 28 Figura 3: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização........................................................................ 44 Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades básicas............ ....... ....... ....... 48 Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP.............

..... 125 Figura 27: Diferença no que tange à visão do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado.......................................... 126 Figura 28: Competências.................................................... ................................................. ..............................................................................Figura 25: Estrutura de competências do negócio após adequação da amostra........... 106 Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange à diferença de médias..... 129 ................................................................ ......................................................................

....................................... 95 Gráfico 2: Número de profissionais............................................................................................................ 101 .......................................... ................................ ......... ............LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade............. 96 Gráfico 3: Formação dos respondentes...... ...................... 98 Gráfico 4: Anos de experiência em projetos........... ......................... 100 Gráfico 6: Papel exercido no projeto.......................................... 99 Gráfico 5: Participação em projetos........................

..................... ........... 75 Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento de projeto....................... .............................. 2002.................. 89 Quadro 18: Escala de Likert......... 132 ...................... 50 Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. ................................................................................................LISTA DE QUADROS Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP.......... ...................... . ........................... ........................ 71 Quadro 10: Integração das competências individuais e da gestão de inovação.. .......... ...... 73 Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizagem em equipes.................................................... 74 Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à Tecnologia da Informação................................. 63 Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI............................ 66 Quadro 6: As competências individuais mais relevantes...... ....... 69 Quadro 9: Competências descritas por COTA.. 90 Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança.................................................SAP....................... 76 Quadro 15: Competências identificadas na literatura...................................................... .................................. 68 Quadro 8: Fatores e itens da escala ................................................... 92 Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRAE.................................................................................. .................................... .... ................................. 72 Quadro 11: Relação de competências do Curso de Administração......................competências individuais requeridas..................... ............ 56 Quadro 3: Equipe do projeto............................................. ...... 79 Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação utilizados no questionário da pesquisa........ ........ ...................... 78 Quadro 16: Competências propostas na pesquisa...................................... 67 Quadro 7: As competências individuais em empresas mineiras. 59 Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP...... 96 Quadro 21: Resumo das competências fundamentais....... ........................................ .................

............. 109 TABELA 18: Avaliação da consistência interna das competências técnicas .................................................................................................. 105 TABELA 14: Competências relacionadas ao negócio ............................................ 110 TABELA 19: Competências técnicas ................. 117 ............................................ 97 TABELA 5: Sexo ....................................... 103 TABELA 12: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho ......................... 110 TABELA 20: Competências técnicas por grupo de trabalho ................................................................................... 98 TABELA 8: Número de projetos .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 95 TABELA 3: Número de profissionais ................................................................ 113 TABELA 23: Avaliação da consistência interna das competências interpessoais ............................................................... 115 TABELA 24: Competências interpessoais . 116 TABELA 26: Comportamentos pessoais .............. 101 TABELA 11: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio..................... 70 TABELA 2: Ramo de Atividade ............................... 115 TABELA 25: Competências interpessoais por grupo de trabalho ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 97 TABELA 7: Tempo de experiência em projetos .LISTA DE TABELAS TABELA 1: Relação de Competências por frequência........... 104 TABELA 13: Avaliação da consistência interna das competências relacionadas ao negócio............................................................. 100 TABELA 10: Grupo de Trabalho.................................. 96 TABELA 4: Tipo de Funcionário ........................................................... 97 TABELA 6: Grau de Escolaridade ............................. 107 TABELA 15: Competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho .................................................. 108 TABELA 17: Comportamentos técnicos por grupo de trabalho .................................................................................................... 107 TABELA 16: Comportamentos técnicos.......................................................................... 99 TABELA 9: Papel exercido no projeto ............ 112 TABELA 22: Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho .......................................................................................... 111 TABELA 21: Comportamentos interpessoais ............

...... 119 TABELA 30: Competências pessoais por grupo de trabalho...... 118 TABELA 28: Avaliação da consistência interna das competências pessoais .................................................................................................TABELA 27: Comportamentos pessoais por grupo de trabalho.................................. 120 TABELA 31: Comportamentos por tipo de empresa ............... 127 ........... 124 TABELA 33: Competências x Número de citações ...... .............................................................................................. 119 TABELA 29: Competências pessoais ............... 122 TABELA 32: Competências por tipo de empresa ................................................................................

................................................2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados ... 65 6 METODOLOGIA ........... 130 REFERÊNCIAS ........................... 23 5 REFERENCIAL TEÓRICO............... 57 5............. 17 3 JUSTIFICATIVA................................................................................................ 23 4... 32 5................................................................ERP ........................................................................................................................................................................................................2 Definição das unidades de análise ........................................................................... 24 5... 128 8 CONCLUSÕES ................................................... 47 5............................................... 85 6...............3. 14 2 PROBLEMA DA PESQUISA .............. 92 7................. 37 5..........................................................................................SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .3 Desenhos ................................... 92 7....2.......2 Caracterização da amostra ..............4 Capacidades organizacionais e capacidades dinâmicas ...........................................................................................................................................1 Testes estatísticos e procedimentos analíticos .... 81 6.........2............... 38 5.......2 Grupo de competências técnicas ............................................. 126 7... 120 7..........................................................5 Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente..........3 Competências Organizacionais .................................................5 Competências e ERP.................... 29 5............... 152 ...........................................................1 Estratégia e método de pesquisa ............................ 29 5................................. 135 ANEXOS .......................................................................................1 Conceito de Competências ............. 102 7........................7 Estrutura das competências ....... 24 5............1 Grupo de competências relacionadas ao negócio .................... 23 4..................................2..............3..................................................2 Específicos ........................... 102 7...................................1..7 Equipe do Projeto ........ 108 7...........................2............................................................................................. 80 6.......................................2....................................................... 116 7....................................................................................................1.......................3 Grupo de competências interpessoais..........................................4 Grupo de competências pessoais ............................................................................ 94 7.................................................................. 82 6............1.......................................3..........................2................................2.................6 Implantação de Sistemas de Gestão Integrada ..............3..................1 Objetivos da pesquisa ....................4 Análise dos respondentes pelo tipo de empresa .... 21 4 OBJETIVOS ........................................................................................2 Competências ............................................................ 86 7 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..............................................................8 Competências relacionadas aos usuários-chave de projetos de implantação de sistemas ERP.........1 Geral ...............................................................................................6 Análise qualitativa do questionário .................3 Análises dos resultados ......................................2 Competências Individuais ................. 111 7..........................2............ 125 7............................................1 ERP ...... 80 6........................................ 42 5...........................................................

SUMNER. 1999. REINHARD In: SOUZA. Trará contribuições ainda para as empresas de consultoria de implantação e as de . nos processos de negócio. p. que utilizam. 2005. bem como por inúmeras pesquisas como impactantes no resultado dos projetos de ERP. particularmente. LAU.. profissionais especializados. que possuem neste a responsabilidade de apoiar na definição do sistema e dos novos processo e de capacitar os usuários finais. SACCOL. BORBA. (ALVARENGA. GAMBÔA et al. tais como automatizar os seus processos de negócio. bem como integrar as informações de diversos setores auxiliando na tomada de decisão. a adoção de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP). aumentar a produtividade. 2003. requerendo deste a construção ou reconfiguração de suas habilidades e atitudes. Empresas em todo o mundo efetuam grandes investimentos nos softwares de ERP com o objetivo de colher benefícios. apesar da complexidade e abrangência dos projetos de implantações de ERP. Todavia. os relacionados às “pessoas” são alguns mais enfatizados. 2001. empresas especializadas em consultoria de implantação. integrar plantas produtivas. BUCKHOUT et al. no indivíduo. NAH. no estilo e cultura gerencial. Dentre todas as citações. nas organizações tem sido considerada um fator bastante relevante com vistas ao alcance das suas vantagens competitivas. nacionalmente conhecidos como sistemas integrados de gestão. na cultura organizacional. A implantação do ERP envolve um amplo processo de transformação organizacional. KUANG. por entender que a resposta ao tema escolhido trará benefício a muitas organizações que planejam implementar um programa ERP ou até mesmo informatizar determinados processos específicos. na estrutura de poder e. 1999. complexas e dinâmicas do mercado. BERGAMASCHI. tornar-se mais eficaz. metodologias e ferramentas avançadas de gerenciamento de projetos. 2004). oportunizar negócios ou atividades. inclusive. O presente estudo buscou compreender particularmente os requisitos de competências para os usuários chaves de projetos de implantação de softwares ERP. (SACCOL. BERGAMASCHI. referidos benefícios nem sempre acontecem.14 1 INTRODUÇÃO Atualmente.185). 2003. dentre outros. impactando no modelo de gestão. 2003. 2003. MACADAR. dadas as condições instáveis. Vários fatores críticos de sucesso são apontados por empresas fornecedoras.

O estudo foi realizado por meio da aplicação de um questionário aos consultores e gerentes de projeto das empresas fornecedoras de ERP e aos gerentes e usuários das empresas que implantaram ou estão implantando o software ERP. mais precisamente ERP. identificando o que há nos campos teóricos e empíricos a respeito dos temas Competências e Tecnologia da Informação. O presente trabalho está organizado em oito capítulos.15 consultoria de avaliação de ERP. Foram avaliadas as competências requeridas tanto na visão dos profissionais das empresas que fornecem e implantam o software quanto na visão dos profissionais das empresas adquirentes. A pesquisa analisou as competências dos usuários-chave na percepção dos integrantes da equipe de implantação do projeto de ERP de ambos os lados. faz-se uma revisão da literatura sobre o tema. realizou-se um aprofundamento no referencial teórico. Para concretização deste projeto de pesquisa. identificando quais as competências para os usuários de projetos de implantação de sistemas ERP. O capítulo três apresenta as justificativas para o desenvolvimento do trabalho. com os seguintes conteúdos: No primeiro e segundo capítulos são apresentadas a introdução do trabalho proposto e a identificação do problema da pesquisa. Esse survey permitiu avaliar as competências requeridas dos usuários chaves. . principalmente no que diz respeito ao mapeamento e à avaliação das competências individuais necessárias à viabilização do projeto. No quinto capítulo. As unidades de pesquisa foram funcionários das empresas implantadoras de software ERP e das empresas compradoras que implantaram ou estão implantando o ERP. a definição dos instrumentos de pesquisa e a pesquisa aplicada. na percepção de diversos atores destacando-se por tempo de experiência em projetos e por proximidade de trabalho com o usuário chave. cujo referencial teórico sustenta a discussão e a análise das relações de software ERP com competências. e o capítulo quatro os objetivos da pesquisa. No sexto capítulo destaca-se o método de pesquisa utilizado. permitindo uma melhor avaliação da equipe que fará parte do projeto de implantação. o levantamento das informações.

os resultados alcançados. as propostas de continuidade da pesquisa e as limitações do estudo. .16 No sétimo capítulo é realizada a análise dos dados resultantes da pesquisa de campo. destacando-se a verificação dos objetivos. A conclusão encontra-se no oitavo capítulo.

bem como foram objetos de pesquisas. principalmente.17 2 PROBLEMA DA PESQUISA O software ERP – Planejamento de Recursos Empresariais – é um sistema que integra as informações de diversas áreas das organizações. organizacional e individual. 2003). SACCOL. armazenando-as em um único banco de dados. 2007. SACCOL. O estudo acadêmico da utilização de sistemas ERP intensificou-se no mundo e no Brasil apenas a partir de 1998. PEREIRA. a implantação de sistemas ERP foi um dos principais focos de atenção relacionados à utilização de Tecnologia da Informação (TI) nas empresas. As implicações de uma configuração de tecnologia em particular não são determinadas a priori. objetivando ilustrar empiricamente o quadro teórico. (JESUS. O estudo de Pozzebon e Pinsonneault (In: SOUZA. Casos de dificuldades e de insucesso foram divulgados na imprensa especializada. Durante a segunda metade dos anos 90. 2000. Embora tenham sido alardeados inúmeros benefícios às empresas que o utilizam. recebendo consideráveis investimentos por parte das organizações. mundialmente e no Brasil. 2003). OLIVEIRA. CALDAS. WOOD. logo se percebeu que a implementação de sistemas ERP era uma tarefa muito mais complexa do que a simples instalação de um novo software na empresa. 2007. SACCOL. 2000. mas dependem das percepções individuais. criando condições para a integração e a automação dos processos de negócio. compreensões e atribuições de legitimidade. de logística (suprimentos. abrangendo. com diferentes graus de poder e barganha. as áreas de controladoria. 2003). ALVARENGA . sendo que as mudanças são fundamentalmente alcançadas no nível da psicologia do indivíduo. (SOUZA. OLIVEIRA. influenciam as decisões organizacionais relativas à adoção e estratégias de uso de uma tecnologia. (CALDAS. e um fator crítico de sucesso é evitar que o projeto seja tratado como um projeto “de informática”. RICCIO In: SOUZA. identificou que o ERP é afetado no que tange a mudanças nos programas-fontes nos níveis setorial. As ações diárias dos indivíduos. Percebeu-se por meio das pesquisas realizadas que a implementação de sistemas ERP é um processo de mudança cultural. fabricação e vendas) e de recursos humanos. JESUS. WOOD.

SACCOL. 2003). verificou-se que o ERP e as competências devem estar articulados nas dimensões das habilidades (capacidades) e atitudes das pessoas e nas decisões tomadas pelas empresas. tem-se a organização com um conjunto próprio de competências. principalmente por solicitações dos próprios funcionários. SOUZA. de um lado. por sua vez. estabelece as vantagens competitivas . BORBA. Tal patrimônio. SACCOL.18 2003. 2003.. Souza e Saccol (2003) citam que também foi desenvolvida pesquisa relacionada à análise crítica do fenômeno ERP. Fleury e Fleury (2001) definem que competência é a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. 2004. Entrando no contexto de competências. No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do setor alimentício que implantou um software ERP mundialmente conhecido. correto envolvimento dos usuários e gerenciamento de mudanças foram apontados como essenciais para o sucesso desses projetos. foi constatado que o ERP é mais que uma tecnologia. Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes estão intrinsecamente ligadas à questão das competências. o conceito de competência é abordado por duas linhas de estudo que têm íntima relação e se influenciam mutuamente: a das competências individuais e a das competências organizacionais. (BERGAMASCHI. 2005. a Teoria Estruturacionista e Construtivista. SOUZA. 2003). (SOUZA. as autoras identificaram que a implantação do mesmo impactou a estrutura e os aspectos sociocomportamentais devido à mudança drástica no perfil dos usuários exigidos pelo ERP. 1999. tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional. O autor menciona que. as quais se originam da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são caracterizadas no seu patrimônio de conhecimentos. demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de não se adaptarem à nova realidade. entre outras. 2003). MENDES. Aspectos como envolvimento da alta direção. faz-se necessário levantar as questões envolvidas nessa inter-relação. procurando posicioná-lo em um contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informação ou TI. Nos estudos realizados por Brown (1998). O fenômeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais críticas. É um artefato que causa impacto e é impactado pelas pessoas nas organizações. SACCOL. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos. GAMBÔA et al. SACCOL. ESCRIVÃO FILHO In: SOUZA. Para Dutra (2004). Assim.

Contudo. 2002). (ZARIFIAN. que pode não estar sendo aproveitado pelas empresas. Quando os colaboradores entendem quais são as principais competências organizacionais. impacto em uma área e avaliação dos resultados de projetos ERP (ALVARENGA. JESUS. não foram identificados estudos científicos relacionando as competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. PEREIRA. impacto nas pessoas. REINHARD. 2003. 2007. STREIT. procurando ampliar os conhecimentos a respeito desse tema e contribuir para que as empresas conheçam algumas peculiaridades da utilização de um sistema integrado aumentando a chance de sucesso de novos projetos.. MAURO. existem as pessoas com seu conjunto de competências. FOWLER. Essa pesquisa pretende investigar quais são as competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. Existem vários estudos sobre projetos de ERP no que tange a metodologia de avaliação. assim. TONINI. 2004. 2005. 2008. impacto na cultura. ZEITHAML. SANT’ANNA et al. (BORBA. UDEBA. De outro lado. 2009. VIEIRA et al. LIMA. 2003. Conforme Silva (2002). 2002. COTA. 2003. Daí a importância de se definir as competências organizacionais e deixá-las claras a todo o universo da organização. OLIVEIRA.. 2003. consequentemente. a competência organizacional é fruto da sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa são catalisados pelas competências das pessoas. determinar com melhor clareza e precisão os fatores críticos de sucesso para o projeto. melhores resultados para as empresas. SANTOS. ZAIDAN. organizacionais e de equipes de projetos. LUDMER. SACOOL. reduzindo os riscos de insucesso e o impacto causado pelo ERP no modelo . tornam-se atentos às oportunidades e trabalham em sintonia para a melhoria dessas competências. (KING. principalmente no que diz respeito às competências necessárias para implantar e utilizar melhor todos os recursos (funcionalidades) disponibilizados pelo software e. 2008). 2006. FALK. 2006. 2001. MANTOAN. 2004). Permitirá também uma melhor avaliação do impacto global do projeto de implantação. BERGAMASCHI. (DUTRA. 2006. FERNANDES. 2002. competências individuais. bem como estudos sobre aprendizagem organizacional. 2005. fatores críticos de sucesso. 2003.19 da empresa no contexto em que está inserido. SILVA. BERGAMASCHI.). obtendo. gerenciamento de projetos. 2003. SOARES. 1999. 2007. 2001). MACADAR.

sobretudo. na cultura organizacional. na cultura gerencial e.20 de gestão. . no estilo. nos processos de negócio. seu impacto sociocomportamental.

as pressões são amplificadas pelo espantoso desenvolvimento da tecnologia. 2003). Seu sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas possibilidades. Eventualmente. 2003). Os Sistemas ERP constituem recursos cada vez mais críticos para as empresas devido à possibilidade de real integração de todos os Sistemas de Informações da organização. (REZENDE. no qual a concorrência se dá de forma global e sinérgica. dentre os quais podem ser citados os sistemas de gestão integrada ERP. pode tornar inócuos todos os esforços despendidos pela organização. tático. O não alinhamento da implantação de sistemas de gestão integrada com os objetivos estratégicos. SOARES In: SOUZA. MACADAR. consolidando variáveis importantes para a tomada de decisão. que gera sistematicamente novas possibilidades para a obtenção de vantagens competitivas. Seu sucesso também depende da nova ordem econômica. essas possibilidades passam despercebidas. Entretanto. quando considerados apenas sob a ótica departamental ou mesmo apenas nos níveis operacionais. que demonstram ser uma ferramenta estratégica de alto valor agregado. Sistemas de Informações. SACCOL. Os sistemas ERP permeiam todos os níveis organizacionais (operacional. Seu desenvolvimento interpõe desafios técnicos e de gestão significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia e dos usuários. (SACCOL.21 3 JUSTIFICATIVA No mundo atual. das regras de mercado. gerencial e estratégico) manifestando-se sob a forma de processos integrados e automação das atividades executadas pelas áreas da empresa. é crescente a importância da criação de vantagens competitivas sustentáveis para as organizações. Sistemas de Informações constituem artefatos caros que nem sempre redundam em sucesso. Além disso. viabilizando o modelo de gestão empresarial baseado na gestão integrada. também são responsáveis por pressões adicionais sobre a organização. quando utilizados por competidores. na medida em que permitem aos gestores estar constantemente informados sobre os cenários internos. e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam-na e atuem em sintonia com a empresa. são ignoradas ou interpretadas incorretamente. Alguns entes são importantes para que as organizações possam competir. das novas formas de aquisição e gestão de .

que se dá através do processamento das informações disponíveis. (SOUZA. determina mudanças amplas e significativas na organização. os sistemas ERP apoiam esse processo de modo que o novo conhecimento gerado capacita a organização a desenvolver novos produtos. A adoção de sistemas ERP. MACADAR. os processos e a estrutura organizacionais. SACCOL. Ela também afeta diretamente as pessoas envolvidas na utilização do sistema. as competências individuais e os recursos humanos envolvidos são fatores fundamentais para traçar as diretrizes de implantação das tecnologias e Sistemas de Informação. 2003). p. do valor que eles agregam à capacidade competitiva da empresa. as competências organizacionais. NETO. Um dos problemas de as empresas não atingirem os resultados esperados nos projetos de ERP é que elas adquirem as funcionalidades dos mesmos. 2003). A amplitude dos efeitos relacionados a esses sistemas. SOARES In: SOUZA. pensando erroneamente que somente com a implementação do ERP conseguirão. eventualmente. Os sistemas ERP exercem um papel facilitador no processo de criação de conhecimento em uma organização. Dessa forma. sem dispor internamente das competências necessárias para se utilizar desse recurso. que exigem investimentos e esforços expressivos. visando promover um novo conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. principalmente nas pessoas. 149) atesta que a “associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informações para compartilhamento de informações ou conhecimento”. relacionados a temas de Gestão de Competências e de Aprendizagem Organizacional. em geral. principalmente. Terra (2000. faz com que eles constituam um novo objeto de pesquisa científica e. melhoria dos processos e competência organizacional. Isso começa a ficar aparente ao se observar o incremento das pesquisas que cercam a implementação e o uso desses sistemas ERP. sem um menor esforço adicional. analisar o contexto organizacional. Nesse sentido.22 recursos e. . um novo argumento para o entendimento do impacto dos sistemas ERP bem como das práticas de Gestão de Competências e da Gestão do Conhecimento nas organizações. (SACCOL. a aperfeiçoar seus processos organizacionais e a criar novos processos.

propõe-se como objetivo do presente trabalho a identificação das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. • Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que não trabalham próximo do mesmo. dentro do qual se destaca a necessidade de delineamento das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão.23 4 OBJETIVOS 4. porém possuem atividades relacionadas.2 Específicos • Identificar com apoio da revisão da literatura as competências mais importantes para os usuários-chave de projetos de software ERP. 4. .1 Geral A partir do tema de gestão de competências e sua relação com os projetos de implementação de sistemas ERP. • Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão das empresas fornecedoras e/ou implementadoras de software ERP. • Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que trabalham diretamente com o mesmo. • Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão das empresas que adquiriram e implantaram o software ERP.

Dessa forma. vendas e distribuição. os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). entre outros. Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos. técnica ou funcional. capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento. o ERP tem como escopo primário suportar a gestão e a administração do desdobramento dos recursos dentro de uma mesma organização. finanças e controladoria. Segundo Corrêa (1997). do ponto de vista funcional. são denominados sistemas ERP. foram criados os módulos de gerenciamento dos recursos humanos. então. para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos. mais recentemente. Como exemplo. Nestes foram agregadas as funções de programação mestre da produção. Esses novos sistemas. uma forma de descrição do ERP seria uma combinação de processos de negócio e tecnologia da informação. controle de compras e. o ERP pode ser encarado como uma extensão lógica dos sistemas de MRP da década de 70 e dos sistemas de MRP II da década de 80. cálculo detalhado de necessidade de capacidade. Para uma visão mais completa do sistema. O MRP passou. podendo ser de uma perspectiva de negócio. integrados aos de manufatura. vendas e planejamento de operações. Tais recursos podem ser materiais. sob a perspectiva técnica. mas com escopo que extrapola os limites da manufatura. este será descrito sob três perspectivas: sob a perspectiva do negócio. controle do chão de fábrica. de produção e humanos. a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning – Planejamento de Recursos de Manufatura). dentre outros.24 5 REFERENCIAL TEÓRICO 5. os sistemas MRP deixaram de atender apenas às necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais.1 ERP Os sistemas ERP já adotados mundialmente passaram a ser utilizados no Brasil por volta de 1990. Pradrella e Silva (2005) citam que existem diferentes formas de definir um sistema de ERP. .

para serem manipulados por outros módulos. tanto para os programas quanto para a infraestrutura de tecnologia de informação. o termo ERP está normalmente associado a pacotes comerciais. condensando todos os processos de negócio de uma empresa. Segundo Edwards (2003). Funciona como uma cola que une as informações da empresa numa base comum. criando assim uma infraestrutura complexa para manutenção e gestão. Embora as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas características. um fabricante de ERP: O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negócio integrado. muitas vezes. indo desde as atividades relacionadas a produção até os processos financeiros. Propicia uma integração entre as corporações que transcendem até as questões geográficas e as complexidades das várias redes de informações entre as diversas áreas funcionais de uma empresa. . os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A solução de criar um programa de computador com vários módulos baseados na mesma plataforma foi uma grande solução técnica de integração. De acordo com Davenport (1998). O ERP conseguiu eliminar uma série de sistemas legados usados na operação das empresas. Isso foi um dos grandes propulsores do sucesso do ERP nas empresas. onde eram programas de computador independentes uns dos outros e. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central. instalados em hardwares dos mais diversos.25 Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que permitem a integração de dados provenientes dos sistemas de informação transacionais e dos processos de negócios ao longo de uma organização. 1997). (CORRÊA. 1 apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. A FIG.

tais como: Gerenciamento da Qualidade. Corrêa (1997) afirma que as funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma como empresas operam em geral.26 Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP. os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo grau. alguns sistemas ERP possuem outros adicionais. Gerenciamento de Projetos. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos. conforme citado por Leão e Leão (2004). Então. os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. na maioria das vezes. Além deles. a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. 1 estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Os módulos citados na FIG. 1998. Gerenciamento de Manutenção. Fonte: DAVENPORT. Inicialmente. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos de que necessite e . Na implantação de um sistema ERP.

(MORTON. processos de gestão (planejamento. na cultura e estratégia da organização. LEÃO. desde o início da implantação. é muito importante que as empresas considerem. Se os processos forem corretamente redesenhados e os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados. estrutura organizacional e cultura corporativa. 2004). Mesmo com a customização. e indivíduos e papéis. 2004). 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984). Souza e Saccol (2003) enfatizam que esse framework é baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo interdependentes e equilibrados: estratégias da organização. SACCOL. estruturais e comportamentais). Podem contratar um desenvolvimento específico para adequar o software à sua necessidade. 2003). mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que faça o melhor de um processo ruim. (LEÃO. principalmente no momento de atualização das versões do software. o qual está fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). no processo de implementação devese envolver a análise dos processos atuais do negócio e a possibilidade de modificálos. para cada módulo. para que o sistema se adapte da melhor forma possível aos novos processos de negócio. a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. mas isso eleva os custos. são feitos ajustes nas tabelas de configuração. orçamentos e recompensas). a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. tecnologias. citam o framework (FIG. em forma de diamante. sistemas ERP podem ser configurados por esses modelos conceituais. nas pessoas. em sua pesquisa sobre as mudanças organizacionais (tecnológicas. Os cinco elementos são circundados pela fronteira da organização. Além disso. Nesse modelo está implícita a adequação tecnológica. os impactos da redefinição dos processos e da introdução do sistema na estrutura. elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos.27 possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Segundo Scheer e Habermann (2000). objetivando o alinhamento dos negócios da organização por meio da TI e direcionado pela transformação organizacional. Macadar e Soares (2003). Em seguida. Nesses casos. Saccol. . 1988 apud SOUZA. (LEÃO. Por esse motivo. LEÃO.

GALAS. ocorridas nas organizações pesquisadas por Saccol. SACCOL. Quanto às mudanças comportamentais. Foram representadas na FIG. as que mais se manifestaram foram na cultura organizacional. 2 as mudanças organizacionais relacionadas com a utilização do ERP. GALAS PONTE. Existem muitos trabalhos que demonstram a importância de se alinhar o planejamento de sistemas de informação ao planejamento estratégico da organização. consideram que ela envolve. organizacional quanto ao grau de motivação dos funcionários. Macadar e Soares (2003). 2003). Para Rezende (2003). No âmbito da mudança tecnológica. 2006). além da adoção de novas ferramentas. Para Kremers e Dissel (2000). 2003. 2003. BRODBECK. CONTADOR. “Para estar apto para trabalhar eficientemente com um pacote ERP. Fonte: ROCKART. HOPPEN. funcionários nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas. a organização tem que treinar seus usuários e . (2003). 2005. mudanças nas técnicas t de gestão e processos de trabalho. o valor de um sistema ERP não está no produto em si. mas no seu uso efetivo e eficiente. MORTON (Adaptado por SOUZA. (SORDI. (2003) o planejamento de sistemas de informação e da tecnologia de informação é o processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na execução de seu plano de negócios e na realização de seus objetivos organizacionais. REZENDE. mudanças nos produtos e na eficácia organizacional e mudanças na qualificação técnica das pessoas.28 Figura 2: Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT.

que mudam sem que necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso. Em primeiro lugar vêm as mudanças de know-how. inicialmente. DURAND. vai além do conceito de qualificação. 2005). (FERREIRA. 1998. tem como referência a qualificação ou know-how específico da tarefa e ao conjunto de tarefas prescritas a um cargo. esse conceito evoluiu a partir de dois referenciais distintos: competências do indivíduo (BOYATIZS. hardware e software). o contexto deste trabalho está enfatizado nas relações entre a dimensão de indivíduos e função e a dimensão de tecnologia da informação. 5.2. sendo que. McCLELLAND. (HAMEL. Para alguns. Com vista no framework de Rockart e Morton (1984).2 Competências 5. Para outros. 1995. ligada ao tema de entrega. 1982. Entre os profissionais de Recursos Humanos. PRAHALAD. Este é um processo lento e consumidor de tempo “. Pereira (2007) cita que o uso do conceito de competências está cada vez mais disseminado.1 Conceito de Competências A expressão competência era associada essencialmente a uma aptidão jurídica.29 eles têm que acumular experiência. a palavra competência vem assumindo diversos significados. respectivamente na relação entre competências individuais e projetos de ERP. 2008). saber combinar os recursos para ação em contextos variados. . a compreensão do tema competências. Para isto faz-se necessária. o conhecimento humano também é fundamental para a mudança tecnológica. sendo também fontes de valor social para o indivíduo e econômico para a organização. 1973) e competências da organização. historicamente. De Bresson (1987) diz que tecnologia "são modos de fazer coisas". RUAS. que referia à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.

2003. BECHER. em sua dimensão estratégica. FLEURY. Fleury e Fleury (2004) concluem que as competências têm como objetivo agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. (DIAS et al. Para cada um desses dois tipos de competências existem inputs e outptus. não estabelecendo nenhum tipo de relacionamento entre ambos os tipos de competência. FLEURY. 2004. 2007). (DUTRA. ( 2008) enfatizam que uma nova vague de trabalhos de pesquisa tem entendido o processo de construção de competências organizacionais no plano intra-organizacional (MILLS. é o processo de priorização e desenvolvimento de competências. Os inputs estão relacionados com os atributos desejados para um indivíduo ou uma organização competente. FLEURY. no nível de diferentes áreas da empresa.30 Hoffman (1999 apud PEREIRA. 2008. propõe que a mobilização de competências em uma atividade profissional seja geradora de valor econômico para a empresa e de valor social para o indivíduo. Existem dois tipos distintos de competências: as do indivíduo e as da organização. ao analisar o que denomina “lógica competência” no mundo organizacional. 2002. 2005). em relação aos seus inputs e outptus. . seja para o indivíduo ou para a organização. através do conceito de competência organizacional. Em síntese. FIGUEIREDO. 3) que representa essa definição por eles proposta. propôs uma tipologia para a temática que possui os seguintes pressupostos: i. RUAS. Corroborando com ele. 2004. 2004. enquanto os outptus mensuram os resultados obtidos a partir de um desempenho competente.. Zarifian (2001). p. ii. 12). com o objetivo de esclarecer melhor os conceitos relacionados à competência e a sua utilização. O que essa tipologia permite é compreender melhor o conceito de competência. contribui como referência e priorização da gestão do desenvolvimento de capacidades que devem sustentar a competitividade da empresa. 2004). alguns autores estão apontando que existe uma relação entre esses dois tipos de competências. tratando da articulação entre as definições estratégicas e os projetos de ação a serem desenvolvidos nas áreas de empresa. o que vai concretamente sustentar as diretrizes e os projetos estratégicos. Os autores Dias et al. FLEURY. e apresentam uma representação gráfica (FIG. Recentemente.

TANGUY. Dias et. O autor cita ainda que a organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas. De um lado. CORIAT. Segundo Dutra (2004). 2004. a competência pode ser atribuída a diferentes atores. 2000). As pessoas. FLEURY. da sociologia do trabalho (HIRATA. ROPÉ. e uma das questões que parece estar no centro desse debate é que. com seu conjunto de competências aproveitado ou não pela organização. Ao se colocar esses atores lado a lado. Fonte: FLEURY. 1995. WEINSTEIN. enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais. apesar da aparente simplicidade do conceito de competência. têm-se as pessoas. pode-se verificar um processo contínuo de troca de competências.. sua aplicação tem sido considerada relativamente complexa. concretizado em seu patrimônio de conhecimentos. sendo objeto de uma diversidade de perspectivas. na organização ou fora dela. tem-se a organização. ao desenvolverem sua capacidade individual. 1997). transferem para a organização seu aprendizado. decorrente da sua gênese e do seu processo de desenvolvimento. 1994. 1980. capacitando-a a enfrentar novos desafios. com o conjunto de competências que lhe é próprio. al (2008) comentam que o conceito de competência tem sido objeto de um debate bastante intenso. TEECE et al. tais como a da economia e estratégia (PORTER. 1997). da educação (PERRENOUD. De outro lado. do direito .31 Figura 3: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.

2. Dado esse contexto. al. também da administração. há necessidade de se entender melhor os temas competências individuais. PEREIRA. importante consultoria em competência. para melhor compreensão dessa articulação das perspectivas de competências. mas que existem outras características que estão relacionadas com o sucesso profissional. é claro. e aparecem como importantes fatores para as escolhas das estratégias de competição.2 Competências Individuais Em relação às competências individuais. Boyatzis (1982) enfatiza que. (2008. Nesta perspectiva. a partir da caracterização das demandas de um determinado cargo na organização. o qual é foco deste trabalho. o primeiro trabalho acadêmico que tratou o conceito de forma estruturada foi de McClelland (1973). 2007). as quais extrapolam o conhecimento técnico aprofundado em determinados assuntos. a noção de competências pode apresentar-se como referência a práticas próprias da gestão de pessoas. . cada uma delas associada a um eixo conceitual. competências organizacionais e capacidades. McClelland (1973) revelou que competente não é apenas a pessoa com a melhor formação técnica. desenvolvidas na dimensão estratégica das organizações e na dimensão das práticas da gestão de pessoas. p. 5. (2008) citam que outro expoente na estruturação do conceito de competências é Boyatzis (1982). (FISCHER et al. Segundo Dias et al. 10). 2008. avaliação e remuneração por competências (DUTRA In: DUTRA. tais como seleção.32 (FERREIRA FILHO. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. que mais tarde se tornou a Hay McBer. na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. (DIAS et. 2001). desenvolvimento. já na perspectiva estratégica. no ambiente da administração. 1997) e. 2008. as competências das empresas são colocadas em uma dimensão coletiva e organizacional. p. a expressão competências apresenta pelo menos duas grandes perspectivas. Fischer et al.11).. da McBer and Company.

p. “A competência é uma inteligência prática das situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das situações aumenta.21). traço. 2001) que exploram o conceito de competência associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente ao cargo. isto é. Para os autores. em situações mais complexas. traços e motivos são características mais profundas e centrais da personalidade de um indivíduo. 2007). Para Zarifian (2001). realizaram centenas de estudos sobre o tema ao longo de 20 anos e em 24 países e classificaram competências em dois níveis: visíveis e ocultas. habilidade. (BOYATZIS. a partir da própria pessoa. Para eles. ir além das atividades prescritas. Conforme citado por Streit (2001). propõe mudanças fundamentais na organização do trabalho. 2007). a diversidade de situações excede as competências de um único indivíduo. Streit (2001) corrobora a afirmativa de Le Boterf (2003). 1982. 2001). tornando compartilhadas as implicações de uma situação assumida de forma corresponsável. ser responsável e reconhecido por isso. 2003) e Zarifian (1996. (PEREIRA. e define competência como “uma característica subjacente de uma pessoa que pode ser um motivo. segundo o qual a . Em seu trabalho.33 procuram-se fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Por outro lado. como o recuo da prescrição. conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visíveis e fáceis de ser identificados e mapeados e também mais fáceis de ser desenvolvidos. que. Fischer et al. o que torna difíceis de serem avaliados e desenvolvidos. exige que as competências de uma rede possam convergir e associar-se. ou um corpo de conhecimento que ela utiliza. abertura do espaço para autonomia e automobilização do indivíduo. também da McBer and Company. 2001.” (ZARIFIAN. aspecto da autoimagem ou papel social. 2000. que inserem a competência em uma dinâmica de aprendizagem. o conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas. o autor já demonstra preocupação com questões como entrega da pessoa para o meio na qual se insere. O autor enfatiza o entendimento prático de situações complexas. (2008) citam que são os autores como Le Boterf (1994. essa construção do conceito de competência explica de forma mais adequada o que se observa na realidade das empresas. ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho. Spencer e Spencer (1993 apud PEREIRA.

Parry (1996) amplia a abrangência do conceito de competência para os resultados que se espera de fato de um indivíduo para ser considerado competente. Essa abordagem foi disseminada no Brasil nos anos 80 e início dos anos 90. e como o conhecimento e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e trocados. mas. competência é um saber agir responsável e é reconhecido pelos outros. Durand (1998) construiu um conceito de competência (FIG. 4) baseado em três dimensões – knowledge. englobando não só questões técnicas. Ainda segundo esse autor. 2003). numa situação específica”. habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito. Para o autor. a rede de reconhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. outro a sua formação educacional e o terceiro a experiência profissional. redes de relação. associada à ideia de perfil de conhecimentos. (DUTRA. 2004). A competência é formada por três eixos. competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos. habilidades e atitudes (CHA) necessário para que determinada pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo. (BOTERF. os recursos do ambiente são constituídos de informações. de maneira pertinente. habilidades e atitudes que afeta a maior parte de um trabalho – uma vez que estão relacionadas com o desempenho deste – e que pode ser mensurada através de padrões bem aceitos e melhorada através de treinamento e desenvolvimento. know-how and attitudes (conhecimento. instalações materiais. a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. . também. sendo um a biografia e a socialização da pessoa.34 competência implica “saber mobilizar e combinar os recursos pessoais e os recursos do seu ambiente. Nesse caso. e define competência como uma combinação de conhecimentos. habilidade e atitude) –.

2002. Dutra (2004) analisa o conceito de competências individuais explanando que muitos teóricos compreendem competência como o conjunto de conhecimentos. Fischer et al. uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos. foi possível contestar a definição de competências associadas às qualificações necessárias para determinado cargo e procurar associar competências às realizações das pessoas e ao que elas provêm. 2001. 1998. 2002. de acordo com a definição sugerida por Fleury e Fleury . (2008) citam que. FLEURY. Zarifian (1996) e Fleury (1995). 2004). Segundo esse enfoque. habilidades e atitudes não é garantia de que irão agregar valor à organização. (FLEURY. 2000.35 Figura 4: As três dimensões da competência. produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. FLEURY. Fonte: DURAND. Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega dá uma perspectiva mais adequada para avaliá-las. O termo “entrega” refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso. 2005. graças aos trabalhos desenvolvidos por Le Boterf (1994). Categorizando as competências. orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas. seria pouco instrumental. habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. DUTRA. RUAS.

Fleury e Fleury (2001) definem competências individuais como “um saber agir responsável e reconhecido. permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo”. 2004). FLEURY. as competências individuais podem ser diferenciadas em três blocos: competências do negócio. ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimento da organização.36 (2001). visto que são as pessoas que. . portanto. seus objetivos na relação com o mercado. sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização. A FIG. relacionadas à compreensão do negócio. habilidades. transferir conhecimentos. específicas para certa operação. Para esses autores. clientes e competidores. Figura 5: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. competências sociais. concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. 2000. o conceito de competências é abordado por duas linhas de estudo que têm íntima relação e se influenciam mutuamente: a das competências individuais e a das competências organizacionais. (DUTRA. competências técnico-profissionais. ocupação ou à atitude que está sendo desenvolvida. Segundo Dutra (2004). Já o conceito de complexidade permite avaliar o nível da entrega e da agregação de valor das pessoas. 5 representa essa definição. assim como com o ambiente político e social. (DUTRA. que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Fonte: FLEURY. recursos. necessárias para interagir com as pessoas. integrar. que implica mobilizar. 2004). Dutra (2004) define que “a agregação de valor das pessoas é.

Relacionando esses conjuntos de competências desenvolvidas pelos indivíduos em seus espaços de atuação com as estratégias do negócio. não elucidam o desdobramento e a efetiva operacionalização do conceito. chega-se às competências essenciais da organização. (TAMPOE. que o definiram como “um conjunto de habilidades e tecnologias. voltada à característica do ambiente do negócio. 2008). (PETERAF. 2002). torna-se necessário o aprofundamento nesse tema. que permitem a uma empresa oferecer determinado benefício ao cliente e que resulta num aporte diferencial fundamental . Segundo Fischer.2. Fleury e Fleury (2001). RBV). DUTRA. para a qual a vantagem competitiva sustentável deriva de recursos específicos de firma que são raros. 5. recupera-se a noção da empresa como um portfólio de competências que. todavia. KING et al. O conceito de core competencies foi desenvolvido por Prahalad e Hamel (1995). e cujo uso é feito em padrões superiores aos dos demais concorrentes. 1998.. Em outras palavras. MILLS et al. Fleury e Urban (2008). por ser uma abordagem relativamente recente. percebe-se ainda uma concentração dos estudos voltados para o entendimento do conceito de competência. (FISCHER. JAVIDAN. (BECKER. e não uma única habilidade de tecnologia isolada. 2008). BARNEY. 2003). FLEURY.37 Para se entender melhor a relação entre competências individuais e organizacionais. Becher. ela identifica as competências essenciais do negócio e as necessárias a cada função. segundo. a diferença de desempenho entre empresas seria atribuída às diferenças nos recursos detidos por cada uma delas e na sua capacidade de utilização. Tais estudos colaboram com a difusão e a utilização do termo na gestão das empresas. 1994.3 Competências Organizacionais Saindo da discussão das competências do indivíduo para as competências das organizações. suas características e importância. URBAN. os estudos sobre competências organizacionais têm raízes teóricas na chamada visão da firma baseada em recursos (resources based view. 2002. Dutra e Ruas (2008) relatam que. ao definir sua estratégia competitiva. e para a tentativa de identificá-la e avaliá-la no contexto empresarial. RUAS.

Silva (2002) cita que Prahalad e Hamel (1995) não diferenciam o termo de capacidade e competência. garantindo. a sua sustentação e a distinguibilidade da organização aos olhos do mercado. os autores colocam-nas numa condição de suporte/apoio às competências organizacionais. faz-se necessário entender o conceito de recursos e capacidades e como estas geram valor para a organização. assim.2.38 para a competitividade da empresa. ao se referirem às capacidades como elementos da competência essencial estratégica. A noção de organização proposta por Penrose (1959) acrescida da contribuição oferecida por Chandler (1990) permitiram chegar à ideia de que uma organização é uma coleção de capacidades dinâmicas organizacionais que são fonte de competitividade da organização. ser difíceis de imitar e prover acesso a diferentes mercados. para serem essenciais. Não faz muito sentido definir uma competência como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada pelos concorrentes. no contexto de determinada cultura organizacional. Nesse contexto. como é o caso das “necessárias”. mas não fornecem um diferencial em relação aos concorrentes. Porém. as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores. 5. Para Prahalad e Hamel (2005). 2002) “minicompetências que utilizam o suportam conceito as de capacidades maxicompetências no como modelo sendo das .” Segundo esses autores. são geridas com o objetivo tanto de concretizar a visão organizacional quanto de se recriar. há uma diferença entre competências “necessárias” e competências “diferenciadoras”. Silva (2002). considera que competência organizacional seria um conjunto de capacidades constituídas de rotinas e sistemas de significados.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinâmicas Os pesquisadores do Centrim – Centre for Innovation Management (1999 apud SILVA. Citam que em todos os setores haverá inúmeras habilidades e capacidades que constituem um pré-requisito mínimo para a participação das empresas em determinado setor. a partir de seus estudos sobre competências. que.

(1997 apud SILVA. estão os arranjos do trabalho nos laboratórios e escritórios da organização. antecipada por Prahalad e Hamel (1988). capacidade de estabelecer direção.39 competências essenciais” As capacidades são definidas em termos de especializações técnicas. HAMMEL. ou seja. em um processo ininterrupto (PRAHALAD. os recursos e as competências funcionais internas e externas da organização. capacidades organizacionais representam o elo que faltava entre a estratégica e a ação. As organizações também devem ter know-how social. especialmente relacionada a como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos streams de tecnologia”. de forma a atingir os resultados necessários no referido ambiente. Para Ulrich (2000). Esses pesquisadores se apropriaram do conceito de capacidades dinâmicas elaborado por Teece et al. Essa ideia deu origem ao argumento original de competência essencial. referindose a estas como capacidades de alto nível. geralmente denominado capacidade organizacional. Prahalad e Hamel (1990) compreendem competências essenciais como “a aprendizagem coletiva na organização. Competências ou capacidades possuem caráter dinâmico. diferentemente das pessoas que . O termo “capacidades” enfatiza o papel-chave da gestão estratégica. “competências essenciais são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. o termo “dinâmicas” refere-se à capacidade de renovar competências ao mesmo tempo em que atinge congruência com o mutante ambiente de negócio. Isto justifica a necessidade de revistá-las quando introduz um ERP na organização. Ulrich (2000) enfatiza que tanto as pessoas quanto a organização possuem perspectivas sociais e técnicas. Por trás dessas capacidades. 2002). mobilizar o compromisso pessoal. (1997). As pessoas precisam de certas competências técnicas ou funcionais para ajudar as empresas a atingirem suas necessidades de negócio e também precisam de competências sociais. 1990). metodologias operacionais e habilidades pessoais. qual seja. as organizações podem possuir know-how técnico. Para Teece et al. o de adaptar. As empresas. pois precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanças no ambiente competitivo. Da mesma maneira. que têm o efeito específico de reorganizar as competências mais rotineiras de uma organização. gerar capacidades organizacionais e demonstrar credibilidade. integrar e reconfigurar apropriadamente as competências pessoais específicas. campos de pesquisa.

seja significativa para os funcionários. Competências Essenciais M A I O R V A L O R Competências Capacidades Recursos Físicos / Humanos Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conceitos. Elas são conjuntos de competências individuais transformados em capacidades organizacionais. 1988. Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se às habilidades da organização para explorar os seus recursos físicos. 6 ilustra a hierarquia e a abrangência dos conceitos de capacidades. Descrevem o que as organizações podem fazer e como o fazem. resultando da interação das diferentes competências existentes entre elas. Ulrich (2000) define que as capacidades representam a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e atingir objetivos. humanos e organizacionais. (Adaptado) M A I O R D I F I C U L D A D E P A R A A T I N G I R . consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interações entre eles. competências e competências essenciais.62. Fonte: JAVIDAN. bem como perceptível e valorizada pelos clientes. capacidades representam as habilidades e a especialização de uma empresa. é o conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratégia de negócios (UEN). Para o autor. Já a competência essencial rompe fronteiras da UEN. mantenham contínua essa capacidade e que esta seja difícil de copiar. desde que elas mesmas ofereçam integração organizacional. agreguem valor aos clientes. funcionários e investidores. podem ser conhecidas por possuir essas capacidades. p. Competência trata da integração e coordenação das habilidades. é um conjunto de habilidades e áreas de conhecimento comum a toda organização. A FIG. ou seja.40 as dirigem.

1988. que. ao interagir. Fonte: JAVIDAN. equipamentos. serem difíceis de imitar e proverem acesso a diferentes mercados formam as competências essenciais (FIG. p. Quando a organização possui habilidade em utilizar e mobilizar esse conjunto de recursos (competências individuais mais ativos) em ações com vista em um determinado objetivo.41 A partir dessas considerações. formam as competências organizacionais. edificações). O conjunto de competências organizacionais que se diferenciam por oferecerem reais benefícios aos consumidores. pode-se dizer que uma organização é composta por recursos humanos (compostas pelas competências individuais) e recursos físicos (hardware.(Adaptado) Competência Organizacional .62 . ela forma as capacidades organizacionais. 7). Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Capacidade Organizacional Recursos Físicos Competência Organizacional Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Capacidade Organizacional Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Capacidade Organizacional Competência Organizacional Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Capacidade Organizacional Competência Essencial Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Capacidade Organizacional Recursos Físicos Competências Individuais Recursos Físicos Competências Individuais Capacidade Organizacional Recursos Físicos Figura 7: Estrutura de Competências. software.

2006. possui as melhores práticas do mercado para automatização dos processos de negócio de vários segmentos. visto que inúmeros projetos de ERP não alcançam o resultado esperado. MENDES 2003. contabilidade. dentre outras. 2000). quando uma empresa adquire um software ERP. MAÇADA. gestão do fluxo de caixa. para executar a funcionalidade de gestão .5 Competências e ERP Atualmente. 2007. SAP. que. por exemplo. 2005. a FIG. 5. gestão de custo. PADOVESE. 2002. ela está adquirindo várias funcionalidades. 1997. ESCRIVÃO FILHO. possibilitando-lhe que sejam implantadas somente as funcionalidades necessárias para atender ao seu negócio. tais como gestão de estoque. adquire o software para apropriar-se de suas funcionalidades. RIOS.42 No contexto desta pesquisa. Estudos mostram que na prática isso não acontece. se dá no sentido de que a empresa para melhorar a sua eficácia. programação e controle da produção. mesmo em empresas do mesmo segmento. 2000. Nas propostas comerciais dos principais fornecedores de ERP do mercado estão sendo disponibilizados para o cliente todos os módulos do ERP. WOOD Jr. MRPII. A relação entre o recurso tecnologia. tais como MRP. STAMFORD. tema central deste projeto de pesquisa. neste trabalho representada pelos softwares de gestão ERP. Isto porque os sistemas ERP possuem funcionalidades para atender a vários segmentos de negócio (CORRÊA.2. contidas nos módulos do produto para automatizar determinados processos.. planejamento. LIMA. (BERGAMASCHI. ter mais agilidade nos negócios e aumentar a sua capacidade em certos processos. os seus controles e a gestão. CALDAS. Para cada funcionalidade existem rotinas no software para executar determinado procedimento. planejamento orçamentário. gestão de tesouraria. amplia-se a necessidade de abordar com mais profundidade como isto acontece. com competências. 7 ajuda a demonstrar de forma macro a relação da tecnologia com a competência pessoal e organizacional. por sua vez. TOC (Teoria das Restrições). que podem ser atendidos por várias metodologias. Identificada a relação entre ERP e competências. 2009). TOTVS.

Para implementar a funcionalidade de gestão de estoque e para que esta realmente funcione corretamente. transferência de almoxarifado. faturamento. o software possui funcionalidades básicas e funcionalidades mais complexas que dependem de outras para serem executadas corretamente. dentre outras. dentre outras. gerando o resultado esperado. avaria em produtos. a funcionalidade de planejamento. programação e controle da produção depende de que as funcionalidades de gestão de estoque. por exemplo. . Analisando de forma mais ampla.43 dos estoques. análise do giro de estoque. 1999). apontamento da produção. controle do estoque de segurança. é necessário que todas as rotinas sejam executadas corretamente. transferência. controle da carteira de pedido. controle da engenharia do produto. A FIG. previsão de vendas. entrada de nota fiscal no almoxarifado por compra. estejam gerando os resultados esperados. 1999). (HARBERKORN. (HARBERKORN. o software deverá possuir no mínimo as rotinas básicas de baixa de estoque por requisição. 8 mostra a estrutura de funcionalidades do ERP.

controle da engenharia do produto. Fonte: Elaborado pelo autor. humanos e organizacionais. A FIG. inventário. as quais são objeto de estudo deste projeto. controle da carteira de pedido. (JAVIDAN . as rotinas do ERP. apontamento de produção são executadas pelas pessoas que devem possuir certas competências individuais. tais como requisição. o qual cita que o termo capacidade refere-se às habilidades da organização para explorar seus recursos físicos. faturamento. transferência de estoque. Fazendo analogia com as competências e ERP. As capacidades das empresas surgem por sua habilidade de utilizar as competências de um grupo de pessoas e as funcionalidades básicas do software (considerado aqui como o recurso) para automatizar um determinado processo.44 Rotinas Rotinas Rotinas Módulo do ERP Funcionalidades Básicas Rotinas Funcionalidades Avançadas Rotinas Rotinas Rotinas Funcionalidades Básicas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Funcionalidades Básicas Funcionalidades Avançadas Rotinas Rotinas Rotinas Funcionalidades Básicas Rotinas Funcionalidades Avançadas Rotinas Rotinas Funcionalidades Básicas Rotinas Rotinas Rotinas Rotinas Funcionalidades Básicas Rotinas Figura 8: Estrutura do ERP. seja ele de gestão de estoque. 9 ilustra esse tópico alinhando-se a proposta de Javidan (1998). consistindo em um conjunto de processos e rotinas que gerenciam informações entre eles. entrada de nota fiscal. previsão de vendas.

que são as habilidades da empresa em utilizar um conjunto de funcionalidades básicas para automatizar processos mais complexos. . Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades básicas. 10). 2009). tais como o processo de planejamento. Partindo do pressuposto que para cada tipo de competência desejada pela empresa. programação e controle de produção. se identificam com as funcionalidades avançadas. As competências organizacionais. ou mesmo que seja desenvolvida especificamente para essa empresa (FIG. dentre outros. gestão de custos. existe uma funcionalidade no ERP ou em outro software complementar. que são as habilidades da empresa em alocar um conjunto de capacidades em direção aos objetivos estratégicos. gestão orçamentária. de maior valor estratégico para a organização. Fonte: Elaborado pelo autor.45 apud BITENCOURT.

as capacidades organizacionais são acumuladas ao longo da execução das atividades da organização e dependem do conhecimento. O enfoque deste trabalho será no âmbito das competências individuais. experiência e trabalho em equipe e das capacidades humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnológicos. mais especificamente na identificação dos conhecimentos. Fonte: Elaborado pelo autor. atitudes e valores . portanto. segundo Chandler (1990). (SILVA.46 Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas Competências Individuais Competências Organizacionais / Funcionalidades Avançadas + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Competências Individuais + Rotinas Capacidades Organizacional / Funcionalidades Básicas Competências Individuais + Rotinas Figura 10: Formação de competências e utilização das funcionalidades avançadas. sobre a interação dos recursos da organização (como é o caso do ERP) com as capacidades humanas com vistas à competitividade organizacional. pois o software ERP é somente um recurso e. habilidades. Para que capacidades e funcionalidades gerem competências para a organização. habilidades. Essa perspectiva lança luzes. elas necessitam das competências individuais. 2002).

podendo durar vários anos. TANIS. BERGAMASCHI. projeto é o esforço temporário empreendido para se criar um produto. As práticas do setor frequentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. neste caso o software ERP.diferentes em nomenclatura. não serão abordados a identificação e mensuração dos níveis de entrega e complexidades. torna-se importante a compreensão de como é o processo de implantação do ERP e qual o papel do usuário-chave nesse contexto. TARAFDAR. o ciclo de vida de um projeto conecta as fases de seu início ao fim. possuindo um início e fim esperado. mas com atividades bastante similares.47 requeridos para os usuários-chave na implantação e utilização de recursos organizacionais. 2000. 2003. Vários estudos (MARKUS. ROY. ROSS. A transição de uma fase para outra em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. elaborado pelo Project Management Institute – PMI (2004). são conhecidas como ciclo de vida do projeto. Não existe uma única melhor maneira de definir um ciclo de vida ideal do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vidas para serem usados em todos os projetos. REINHARD. (BORBA. 1999. a partir da revisão da literatura. Para o PMI (2004). esta pesquisa limita-se a trabalhar na linha de identificação do perfil ideal para o usuário chave integrar na equipe do projeto. SOUZA. 5.2. serviço ou resultado exclusivo. coletivamente. 2005). O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Para o PMI. VITALE.6 Implantação de Sistemas de Gestão Integrada . Por não existir nenhum trabalho de específico de competências dos usuários chaves e devido à amplitude e complexidade do conceito. as quais. ZWICKER. O autor relaciona. os vários estágios relacionados aos ciclos de vida dos projetos de implantação do ERP . 2003. os projetos podem ser divididos em fases para oferecer o melhor controle gerencial.ERP Conforme cita o PMBOK (To The Project Management Body Of Knowledg). Para identificação das habilidades e atitudes. 2003) sugerem que os projetos de implantação de sistema ERP são compostos por uma série de estágios.

(BORBA. Os gerentes buscam compreender o software. a integração. seleção do pacote. (BORBA. dados migrados. a conversão dos dados. o sistema está operando e a organização deve garantir sua contínua aderência à empresa. 2005).48 citados pelos autores Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000). Segundo Borba (2005). 2005). a customização do software e o processo de reengenharia. no quarto estágio. 2005) descrevem o processo de implantação dos sistemas através de três fases (FIG. definindo a configuração do sistema. O segundo estágio descreve diferentes aspectos do processo de implantação e consiste na gestão do projeto. sendo possível observar a relação direta desse modelo com os propostos por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000). mas ainda em fase de testes: período transitório de monitoramento e análise de erros do sistema. 12). (BORBA. Usuários treinados Utilização Sistema ERP estabilizado Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP. Tarafdar e Roy (apud BORBA. Fonte: ZWICKER. Esse esquema apresenta atividades . Esse estágio é chamando de revisão ou de estabilização. SOUZA (apud BORBA. 2005). planejamento e programação do projeto. 2005). definição dos consultores e entendimento dos fatores do negócio que fazem com que seja necessário implantar o sistema. O terceiro estágio é aquele no qual o sistema começa a operar. Zwicker e Souza (2003) também propõem quatro etapas para os projetos de ERP. Fatores contingenciais Decisão e Seleção Implementação Pacote selecionado plano inicial de implantação Estabilização Módulos customizados. O primeiro estágio proposto envolve as decisões iniciais sobre a implantação do sistema: equipe de trabalho. os problemas são relatados e corrigidos. podendo ocorrer atualizações e sendo possível perceber os benefícios estratégicos do sistema.

considerando as etapas 2 e 3 de seus respectivos modelos como fase de implantação. corroborando com Tarafdar e Roy (2003). .49 relacionadas a três momentos distintos da organização. entrada do módulo em produção e suporte pós-virada. implantação e pós-implantação. considerando o planejamento. possui uma metodologia própria de implantação. A FIG. Ocorre uma aderência entre essa estrutura e as etapas propostas por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitae (2000). sendo esta mais ampla quando da implantação da Solução R/3 para grandes empresas. Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP. A SAP e a TOTVS são umas das principais fornecedoras mundiais de ERP. de realização. a implantação e a pós-implantação. de preparação para produção. considerando o mapeamento dos processos e o desenho do processo futuro. 2005). de Go Live & Suporte. a SAP. sendo a SAP líder mundial e a TOTVS líder na América Latina. Fonte: Adaptado de Tarafdar e Roy (apud Borba. A fabricante alemã de software. 13 apresenta as fases da ASAP: metodologia de implantação para o ERP R/3 da fabricant SAP. considerando a parametrização do sistema para atender aos processos desenhados e treinamento dos usuários. A etapa de implantação se subdivide em cinco fases: de preparação do projeto. Ambas consideram três fases no ciclo de vida de um ERP: seleção. de desenho da solução.

Preparação do Projeto Planejamento e preparação do projeto em termos de recursos. definir perfis de acesso. Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP. 2005. plano de comunicação. O QUADRO 1. 3.50 Figura 13: Fases da metodologia ASAP Fonte: SAP. (Adaptado) . 4. identificar e direcionar solução para os pontos não atendidos pelo software (GAPs). a seguir. acompanhar os processos de fechamento mensal e encerrar oficialmente o projeto. ciclo de reuniões de levantamento e reunião de abertura do projeto (KICKOFF). Realização Configurar os processos no sistema conforme definido no Business Blueprint. Preparação para Produção Executar os treinamentos. FASE PRINCIPAIS ATIVIDADES 1. Desenho da Solução Entender os processos atuais (AS IS). iniciar as operações no SAP. estratégias e oportunidades. 2005. infraestrutura. executar o plano de cutover objetivando deixar o sistema pronto para entrar em produção. 2. Go Live & Suporte Desativar acessos aos sistemas legados substituídos. gerar especificações funcionais. realizar treinamento dos usuários e definir atividades necessárias para substituição dos sistemas atuais (cutover). escopo. detalha as principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP. cronograma. realizar testes integrados (integração com outros módulos) validando o processo. Fonte: SAP. definir e aprovar o modelo futuro (TO BE). Realizar testes unitários (do módulo). elaborar e validar o documento Blueprint. prover suporte aos usuários On Site e proativamente na realização das atividades no novo sistema.SAP.SAP. 5. técnicas e desenvolver programas para atender aos GAPs identificados.

2006.51 Para implantação da solução configurada All-in-One. RM. de execução e de encerramento. Fonte: SAP. 15. A FIG. tais como os ERPs da Microsiga. a SAP propõe essa etapa em quatro fases. 14 apresenta as fases de implantação da Solução All-in-One. de planejamento. Logocenter e Datasul. conforme demonstrada na FIG. eliminando a fase de desenho da solução. visto que esta já vem pré-configurada compatível com as melhores práticas de negócio em cada segmento. Essa metodologia é comum para todas as soluções de seu portfólio. Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus. . (Adaptado) A brasileira TOTVS subdivide a sua etapa de implantação em quatro fases: de iniciação.

mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que se faça o melhor de um processo ruim. os sistemas ERP podem ser configurados por esses modelos conceituais. ZWICKER. existem inúmeras . (Adaptado) Pode-se visualizar nas conceituações citadas sobre o ciclo de vida dos projetos de ERP que as concepções das empresas fornecedoras de ERP (SAP e TOTVS) são aderentes às etapas propostas pela literatura. (GAMBÔA et al. 1999). 2009. seguindo fundamentalmente as perspectivas do PMI. 2004. Durante um projeto de implantação de sistemas ERP. 2000. pelo fato de ela envolver mudanças organizacionais. Isso corrobora com Scheer e Habermann (2000).52 Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantação TOTVS). Nessa fase o sistema é moldado para atender às necessidades da organização. alteração nas relações entre os indivíduos e departamentos das organizações. Fonte: TOTVS. segundo o qual o processo de implantação deve envolver a análise dos processos atuais e a possibilidade de modificá-los. SOUZA. CALDAS.. Se os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos documentarem uma melhoria de resultados. A implementação é uma das etapas mais críticas do projeto de ERP. WOOD.

53

atividades e variáveis que devem ser gerenciadas, a fim de não comprometer o
sucesso do projeto. Como não é possível controlar todos os fatores presentes na
implantação, alguns devem ser considerados mais importantes e acompanhados de
perto, caracterizando uma gestão por fatores críticos de sucesso (FCS). (GAMBÔA
et al., 2004).
Em relação aos projetos de implantação de sistemas ERP, vários autores
(HOLLAND et al., 1999; NIELSEN, 2002; KWON; ZMUD, 1987; BORBA, 2005)
descrevem que existem vários fatores que possuem grande influência no projeto e
que devem ser gerenciados corretamente, para não comprometerem o resultado e a
qualidade da implantação do sistema.
Borba (2005), em sua tese de doutorado, realizou um amplo levantamento na
literatura sobre os fatores críticos de sucesso, em que relacionou os propostos por
Nah, Lau e Kuang (2001), Timmer et al. (2002) e por Summer (2003) com as quatro
etapas do ciclo de vida de projetos propostas por Markus e Tanis (1999). A FIG. 16
representa a relação dos fatores críticos de sucesso com as fases do ciclo de vida
de projetos.

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Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP.
Fonte: BORBA, 2005.

Para LPJ Consultoria (2010), implementadora do ERP da SAP, os fatores
críticos de sucesso dos projetos de implantação de software ERP são:

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Compromisso para usar a prática de negócio da SAP da melhor forma. Os objetivos
e os sentidos da companhia devem ser claros e muito bem comunicados à equipe e
à organização.

Alinhamento Organizacional.

Responsabilidade dos executivos e comprometimento com o projeto.

Controle muito bom das expectativas.

Processo rápido nas tomadas de decisões.

Equipe de projeto bem selecionada, com conhecimento do negócio, motivada
a juntar-se ao projeto e que concorde em trabalhar em equipe.

Treinamento de usuários-chave e usuários finais.

Gerência de projeto com uma liderança forte e aceitação da organização.

Equipe de trabalho que busca solução para a organização (não individual).

Mudança do processo da gerência alinhado aos objetivos da organização e à
execução do projeto.

A metodologia da execução deve ser seguida.

A fornecedora TOTVS (2008) comenta que os fatores de risco estão
associados diretamente ao sucesso e insucesso de um projeto. A TOTVS (2008)
define que fatores de riscos são um evento ou condição incerta que, se efetivamente
ocorrer, pode implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos resultados dos
projetos. O QUADRO 2 representa a classificação dos riscos que, segundo a
TOTVS, podem gerar problemas ao projeto, classificados por equipe cliente, equipe
de implantação, escopo, gerência do projeto e organizacionais.

Assim. Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. Conflitos entre cliente e equipe. Alteração da gerência durante o projeto. Influência política no projeto (externa). Fonte: Adaptado de MIT (Metodologia de Implantação TOTVS). Não familiarizados com o negócio do cliente. inexperiente. Na revisão da literatura. Gerente do projeto ineficiente. Atitudes negativas ao projeto. torna-se necessário entender o . Falta de experiência em sistemas de gestão. Mudanças constantes de requisitos. Requisitos conflitantes. Baixa capacidade dos usuários por falta de maturidade ou conhecimento. Coordenador de projetos sem perfil de liderança. Falta de experiência em projetos. Reestruturação organizacional durante o projeto. Não comprometidos. Indisponibilidade de recursos TOTVS para o cliente. Conflitos entre membros da equipe. Resistência a mudanças. 2008. Rotatividade na equipe do projeto. Baixa produtividade. Inexperientes.56 Gerência do Projeto Organizacional Escopo Equipe de Implantação Equipe do Cliente Categoria Descrição do Risco Não participativo. Equipe de infraestrutura inexistente ou inadequada. Planejamento inadequado do prazo. Acompanhamento insuficiente do projeto. Influência das partes interessadas desfavoráveis ao projeto. pode-se identificar que a gestão dos fatores críticos de sucesso é imprescindível para a garantia do sucesso do projeto. bem como na percepção dos fornecedores de ERP sobre os fatores críticos de sucesso. Recursos retirados do projeto por alteração de prioridades. Falta de boas práticas. Falta de definição de marcos do projeto. No contexto desse projeto. Atitudes negativas. Não confirmação de premissas do projeto ou proposta. Falta de conhecimento de negócios e processo. Não comprometido. Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto. Requisitos não definidos de forma adequada. custo e recursos necessários. pode-se identificar também que vários desses fatores críticos estão relacionados à equipe do projeto. Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do sistema. Mudanças constantes de objetivo e escopo.

Os membros de equipes de projetos precisam incorporar novas informações em seus entendimentos para atender aos requisitos e resolver seus desafios técnicos diários. Equipes são construtos sociais que envolvem participantes multidisciplinares e que atuam em vários níveis de interação e participação com os outros. então. cultura. na definição de iniciativas e mudanças internas e em indicadores . 2003. Sendo assim. são consideradas as diferentes dimensões da organização e seu contexto (estratégia. dados e tecnologia) para a construção do processo analítico de tomada de decisão. No contexto do ERP Davenport (1998) realizou uma análise do sistema ERP. 5. (SENSE. p 34). p. Como os projetos enfrentam altos graus de complexidade técnica e interdependência entre fronteiras funcionais. Equipes de projetos não são apenas grupos de pessoas independentes que operam e aprendem independentemente dos outros. 1996. Nesse processo. (FONG.57 contexto da equipe nos projetos de ERP. identificando-o como facilitador para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. “equipe é um pequeno número de pessoas com habilidades complementares que são combinadas para atingir um propósito comum”. 2008). e é a partir dessas interações que surgem as maiores oportunidades de aprendizagem e negociação. Os resultados desse processo de transformação podem impactar o comportamento organizacional. a aprendizagem é inerente ao trabalho que eles fazem. 480 apud SANTOS.7 Equipe do Projeto Para Katzenbach e Smith (1993 apud AYAS. 2007. (SANTOS. Isto implica que todos os indivíduos envolvidos em um projeto estão inseridos em um constante processo de aprendizagem. é necessária uma estrutura de criação do conhecimento que possibilite a integração efetiva das pessoas envolvidas. Equipes de projetos lidam com desafios de utilizar diversos conhecimentos e criar novos conhecimentos para alcançar seus objetivos e cumprir com todas as necessidades de mudanças. repassado para a organização. p. no qual eles compartilham seus aprendizados com os demais e o conhecimento adquirido é. diferentes formas de conhecimento. 2008). 132).2.

Cada equipe é composta por profissionais de ambas as empresas. Deverá ter disponibilidade para ser acessado sempre que necessário. reporte aos Comitês Diretivo e Executivo e integração do trabalho do time gerencial. Equipe Gerencial Essencialmente formada por uma dupla de Gerentes da empresa implementadora e do Cliente. Para LPJ Consultoria (2010).58 financeiros. Deverá garantir o comprometimento e dedicação total da empresa em relação aos objetivos do projeto. Deverá alocar e requisitar os recursos da empresa necessários para a realização das atividades pertinentes ao projeto nos prazos estabelecidos. A equipe técnica é formada por analistas e programadores da empresa fornecedora e profissionais de TI da empresa adquirente. sendo uma funcional e outra técnica. a equipe deve ser formada pelo Comitê Diretivo. Negociar quaisquer impasses que possam surgir no decorrer do projeto. pelo gestor de mudança. Deverá aprovar as etapas intermediárias e finais do projeto junto ao gerente de projeto da empresa implantadora. O QUADRO 3 detalha a responsabilidade de cada integrante da equipe de projeto proposta pela LPJ Consultoria (2010). (continua) . pelo profissional de Quality Assurance. Responsabilidade Deverá ter autonomia para resolver os impasses que não puderem ser solucionados pela gerência do projeto. Comunicar resultados relevantes. pelo gerente de projeto e por duas equipes. Gerência do Projeto Cliente Constituído por um representante da área de negócios ou tecnologia da Cliente com autonomia para tomada de decisões no projeto. Descrição Composição Constituído por representantes da diretoria Comitê Diretivo das duas empresas. liberando os pagamentos pertinentes. Responsável pela estratégia do projeto. sendo a equipe funcional composta pelos analistas e consultores da fornecedora de software e pelos usuárioschave e profissional de TI da empresa adquirente. a do Projeto empresa responsável pela implantação do ERP e do Cliente.

suporte à mudança e controle e Identificação de riscos e impactos. Funcionários das áreas Usuários Finais operacionais da empresa cliente. Gestão de Mudança Consultores Funcionais Consultores Tecnológicos Analistas TI Normalmente é composta por um profissional de RH do cliente. em especial nos momentos de validação dos processos de negócio e de absorção de conhecimento das funcionalidades do produto.59 (continuação) Descrição Composição Responsabilidade Garantir a metodologia. São os responsáveis por prover estrutura tecnológica às soluções desenhadas pelos consultores funcionais e usuários. Administrar as atividades e recursos alocados ao projeto. O desenvolvimento de programas e sua entrega é responsabilidade desse time. Serão treinados nas funcionalidades do mySAP pelos usuários-chave do cliente. Consultores da empresa de consultoria SAP. São os especialistas nos Usuários-chave processos de negócio da empresa cliente Participam do projeto junto aos consultores de cada módulo. treinamento. Os Consultores de tecnologia estão divididos em Infraestrutura (Basis) e Desenvolvimento (ABAP). preferencialmente com certificação em gerenciamento de projetos. (Adaptado) . Apoiar tecnicamente os consultores na execução das tarefas. podendo solicitar ajuda ou substituição de recursos. comunicação. nos momentos de configuração e validação dos processos de negócio e de absorção de conhecimento das funcionalidades do produto. Serão os responsáveis em replicar o treinamento para os usuários finais. Sua participação no projeto é esporádica. correções e treinamentos a multiplicadores). Encerrar as etapas intermediárias e finais. sempre junto ao Gerente do Cliente. Quadro 3: Equipe do projeto. Participam do projeto junto aos consultores de cada módulo. Coordenar reuniões de caráter técnico ou executivo e documentá-las de forma a formalizar os assuntos tratados. Fonte: LPJ Consultoria. Responsáveis pela operação do ambiente transacional. Gerência do Projeto Implantador do ERP Comportada por um profissional com profundos conhecimentos da metodologia de implantação da SAP. São os responsáveis por traduzir os processos do cliente atuais e futuros e os requisitos de negócio em soluções tecnológicas utilizando os produtos definidos pelo cliente. Responsável pelas funções de gestão de mudança. São também responsáveis pela customização e entrega do sistema configurado (testes. do escopo e com qualidade. 2010. bem como apoiar esse time funcional na definição da melhor tecnologia para suportar um requerimento ou processo. com o objetivo de ganhar produtividade. garantindo o cumprimento dos trabalhos dentro do prazo. São os especialistas de tecnologia de informação envolvidos nos processos de negócio da empresa cliente. sob demanda. Controlar o cronograma de atividades.

17. a equipe gerencial do projeto é responsável pelo gerenciamento do projeto e corresponsável por todas as definições de metas e . analistas de implantação. estão patrocinador. usuários finais e a equipe técnica de TI.60 A fornecedora TOTVS define que a equipe deve ser composta pelo Comitê Diretivo. dispondo de poder decisão para responder por todas as questões inerentes ao projeto. Para a TOTVS (2009). e qualquer alteração de escopo.R. Comitê do Projeto Patrocinador Gestor de Portfólio Equipe A. equipe de A. PMO (escritório de gerenciamento de projetos). O Comitê Diretivo do Projeto. prazo e custos deve se sujeitar à sua aprovação. é formado pela Equipe do Projeto e principais interessados (stakeholders). usuário-chave. PMO Gerente de Projetos Gerente de Projetos Coordenador de Projetos Líderes de Processo Usuários Chave Equipe Técnica Analista de Implantação Analista Fábrica Software Analista Infra Estrutura Usuários Finais Figura 17: Equipe do projeto. Tem o objetivo de validar a evolução do projeto. analistas de infraestrutura e analista de desenvolvimento. conforme cita TOTVS (2009).R. O patrocinador do projeto no cliente deve ser um membro do primeiro escalão da empresa. do lado do fornecedor de software. líder de processos. Essa estrutura é representada na FIG. Seu voto é de desempate no caso de algum desentendimento/discordância. coordenador de projetos. Fonte: Adaptado de TOTVS (2009). gerente de projetos. estão gestor de portifólio. gerente de projeto. do lado da empresa contratante.

realizarão o acompanhamento e a execução de atividades relacionadas à infraestrutura. Essa equipe deve ter autonomia para tomar decisões estratégicas. são executores das tarefas internas e operadores do sistema. • Usuários Finais Cliente: São profissionais que executam atividades operacionais na empresa. segundo a TOTVS (2009). terão participação efetiva na definição e validação do modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para uso do produto. sendo assim composta: • Líder de Processos: São profissionais com conhecimento e domínio do processo a ser implementado.61 prazos acordados com o gerente de projeto TOTVS (2009). 18. Possuem autonomia para desenvolver alternativas de solução. • Usuários-chave: São profissionais com conhecimento e domínio do processo a ser implementado. Serão os usuários replicadores de informação e dos sistemas para os usuários-chave. . serão subordinados ao usuários-chave. é formado pelos profissionais que irão implantar efetivamente o software dentro da corporação. porém é importante destacar que esta é somente uma das abordagens possíveis. O corpo técnico do projeto. Lozinsky (1996) apresenta uma estrutura da equipe de projeto. e não um modelo definido de equipe do projeto. terão participação efetiva na definição e validação do modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para uso do produto. conforme mostrado na FIG. além da administração do ERP. • Equipe Técnica: São profissionais da área de TI da empresa.

o responsável geral pelos trabalhos da consultoria contratada e. 1996. Autor: LOZINSKY. alguém do nível executivo do fornecedor do pacote de software adquirido. 88. • Avalia andamento do projeto. Bergamaschi (1999) apresenta no seu projeto de pesquisa o QUADRO 4. que demonstra os diversos participantes do modelo proposto por Lozinsky (1996). • Responsável pela comunicação entre as áreas do projeto. • Aprova resultados intermediários e finais. • Toma decisões em questões que afetam o escopo definido. p. • Responsável pela condução dos trabalhos programados. • Administra os recursos de pessoal. Participante Origem/Composição Atribuições Comitê Executivo Formado por representantes da Alta Administração da empresa (Diretores. • Negocia honorários ou custos de serviços dos consultores ou do fornecedor do pacote. o próprio presidente da empresa e outras pessoas com poder de decisão). Gerência do Projeto (continua) . • Provê recursos necessários. • Presta contas ao comitê executivo. Formada pelo profissional da consultoria que lidera os trabalhos “em campo” e pelo representante da empresa – coordenador interno. suas origens e atribuições. eventualmente. despesas. custos.62 Figura 18: Modelo de equipe do projeto. cronograma.

apesar dos diversos tipos de envolvidos. dependendo do seu porte e características. Formado por um grupo de usuários de diversas áreas. módulos a serem implantados. • Acompanha o projeto até o final. é importante ressaltar que apenas a execução satisfatória de seus papéis pode não levar ao resultado esperado e. • Treina os demais usuários de sua área. ao sucesso do projeto. Conforme cita Bergamaschi (1999). Normalmente. • Monitora e ajusta performance. Bergamaschi (1999) cita que. respeitando evidentemente as respectivas variações. p. papéis e responsabilidade. com missões aparentemente claras e definidas. • Desenvolve os programas de carga de dados e interface. existem profissionais diferentes para cada funcionalidade do pacote.63 (continuação) Participante Origem/Composição Atribuições Equipe de trabalho Formada pelos consultores contratados. • Dá suporte a redes. Usuárioschave Analistas Suporte Tecnológico Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP. 485) . 1999. consequentemente. distribuição geográfica. conhecimento técnico. Markus e Benjamin (1998. Autor: adaptado de Lozinsky apud Bergamaschi. com experiência no pacote em implementação. • Define como o sistema vai funcionar em todos os detalhes. bancos de dados. Pode-se observar que os modelos propostos pelos fornecedores de ERP. • Testa o software. • Discute e participa da modelagem de processos. composição. liderança. acessos e autorizações. Profissionais da área de informática com conhecimento dos sistemas atuais e dos processos de negócio da empresa. além de outros fatores particulares de cada projeto. Profissionais da área de informática com conhecimento das redes. • Levanta informações com os usuários. respeito dos demais usuários e formador de opinião. bancos de dados e sistemas operacionais em uso na empresa. Indivíduo com autonomia. participação da consultoria e do fornecedor. a equipe que participa do projeto pode assumir diversas configurações. • Instala os softwares necessários. • Modela e configura o pacote de acordo com as necessidades da empresa. SAP (2005) e TOTVS (2009) e o proposto por Lozinsky (1996) são bem aderentes no contexto de estrutura. assim como da parte de configuração do pacote a ser instalado. • Acompanha todo o projeto para adquirir conhecimento sobre o funcionamento do novo sistema.

para que estes possam extrair do ERP todo o seu potencial. Ele é quem vai conhecer. Segundo Souza e Zwicker (2007) os usuários-chave têm participação importante em várias atividades pós-implantação do ERP.. projetos de TI falham. implantação e pós-implantação. contribuindo para a evolução do sistema. um dos pontos mais importantes na formação de uma equipe para a implementação de um sistema ERP é a escolha dos usuários-chave – também chamados de superusuários ou usuários líderes – e sua correta utilização no decorrer do projeto. faz-se importante o conhecimento das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de ERP. Lozinsky (1996. expandindo o uso do mesmo em todos os níveis da organização. Com isto. participam da difusão do conhecimento sobre o sistema ao treinarem os usuários e resolverem dúvidas e problemas de outros usuários. definir e disseminar o uso do sistema na empresa. comunicarse intensamente e compartilhar conhecimento (COTA. seja pela crença. seja pela não execução correta das atribuições por parte dos envolvidos. 85) considera que a escolha dos usuários-chave possui um critério simples.. . p. No planejamento. As pessoas nas quais queremos investir e criar oportunidades para a evolução de suas carreiras na empresa”. por parte destes. Após a implantação. 2003).64 observam que. dois personagens desenvolvem papéis essenciais: os usuários e os profissionais de informática (Analista funcional e/ou técnico). Neste sentido. de que a execução foi correta. O relacionamento entre esses dois personagens tem historicamente sucessos e fracassos. eles precisam trabalhar juntos. Com base nas informações apresentadas na literatura e pelas empresas fornecedoras de ERP. o usuário-chave provê também o primeiro atendimento às dúvidas dos usuários finais. ao colaborarem com a especificação e implantação de novas funcionalidades. é possível perceber o quão importante é o papel do usuárioschave no projeto de ERP. Apesar da importância de todos os componentes da equipe de projeto. muitas vezes. pode-se afirmar que um dos maiores desafios para o uso efetivo do ERP reside na identificação e no desenvolvimento das competências da equipe dos usuários-chave. Eles se envolvem com a manutenção do sistema testando correções e novas versões. pois devem ser escolhidos “os melhores profissionais que tivermos [.]. que serão enfatizadas no próximo tópico. mas se observa que o resultado desejado não foi atingido.

b) após a identificação dessas competências. Lima. ZAIDAN. Vários são os estudos de identificação e avaliação das competências requeridas (BITENCOURT. 2007. 2007.65 5. Rodrigues (1989). 2003. Luz. LIMA. Vieira. a maioria dos atributos requeridos de um gerente de TI são os mesmos de outras funções . 2001. ao discorrer a respeito das competências do gerente de TI. 2008. 2004. porém não foi encontrado nenhum estudo sobre competência de usuários de projetos de ERP. Bitencourt. 2002. Neste sentido. será composto um conjunto de competências que mais se identificam como necessárias para o papel exercido pelos usuárioschave nos projetos de implantação de ERP. BARBOSA. afirma ser um erro imaginar que promover o melhor analista de sistemas à posição de liderança seja uma garantia de bom desempenho gerencial. 2002. 2009. Composição das competências Para compor as competências que farão parte do questionário de pesquisa. realizou-se um amplo trabalho de revisão da bibliografia sobre o tema. Gramigna. 2002. uma breve explicação da obra de cada um desses autores e as competências identificadas. Para ele.. 2004. Bitencourt e Barbosa. LAZZAROTO. SANT’ANNA et al.. OLIVEIRA. SANTOS. Cota. 2007. 2004. VIEIRA et al. Pereira. 2006. 2001. 2003. identificando competências citadas por diversos autores. elas serão submetidas à avaliação por parte dos componentes das equipes de projetos de ERP através de uma pesquisa.2. 2005. UDEBA. BORBA. A seguir. 2002. Santos. 1989. foi realizada uma ampla revisão na literatura. 2006. COTA. Udeba. 2003. SANT’ANNA et al. Sant’anna.8 Competências relacionadas aos usuários-chave de projetos de implantação de sistemas ERP Como primeira etapa do processo de identificação das competências relacionadas aos usuários-chave de software ERP. mais especificamente os que relacionaram algumas competências: Rodrigues. 2009. 2008. Todos eles efetuaram uma revisão na literatura. 2008. PMI. 2001. 2004). após a qual foram identificados os autores que abordavam o tema competências individuais. será desenvolvida essa atividade em duas fases: a) partindo dos elementos descritos na literatura. PEREIRA.

O QUADRO 5 relaciona a visão desse autor a respeito das competências gerenciais requeridas em TI: Conhecimentos Habilidades Atitudes Administração Comunicação Ética Marketing Liderança Autocontrole Psicologia e relações humanas Motivação Automotivação Idiomas Empatia Autoapresentação Mercado (clientes e fornecedores) Ensinar Autodesenvolvimento Legislação Avaliar Iniciativa Panorama da informática Intuição Procedimentos e políticas Persuasão/negociação Pesquisa Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI. Bitencourt (2001). habilidades e atitudes. 203-207). habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito. estratégia e produção. para ambas as indústrias. que define competência como um conjunto de conhecimentos. a concentração de competências no nível do indivíduo possuía como pilar básico o desdobramento das competências nos seguintes componentes: conhecimento. 9-17).66 gerenciais não relacionadas a TI. Na empresa do ramo de comunicações . p. 1989. uma vez que grande parte das atividades administrativas são as mesmas ou são equivalentes. O desenvolvimento dessas competências. estudou a contribuição da aprendizagem organizacional na gestão de competências gerenciais e realizou um trabalho de campo em três grandes empresas gaúchas dos segmentos de mecânica. participantes do planejamento estratégico da organização (RODRIGUES. O autor reconhece a tendência de mudança no comportamento dos profissionais de TI. Esses desdobramentos vêm ao encontro de Durand (1998). instrutores e suporte técnico nas comunidades usuárias de TI. contudo. através de um estudo de caso. seria de responsabilidade do próprio gerente de TI (RODRIGUES. sintetizadas nos seguintes papéis: consultores e assessores da organização para assuntos relativos a TI. Bitencourt (2001) destacou que. metal e comunicações. 1989. 1989. p. em sua tese de doutorado. arquitetos de soluções de TI mais abrangentes e alinhadas ao negócio. que vêm assumindo novas e mais amplas atribuições na organização. Fonte: RODRIGUES. nos quais realizou entrevistas com pessoas das áreas de recursos humanos.

orientação para custos e resultados). ter empatia. Fonte: BITENCOURT apud Pereira. Atuação sinérgica e desenvolvimento de pessoas. sensibilidade à adaptação e à cultura local. Perseverança e realização. Empresa Mecânica Metal Competências Individuais da Diretoria/Gerência • Formação sólida. saber comunicar-se. abertura a mudanças). 2007) realizaram uma pesquisa em quatro empresas com o objetivo de identificar as práticas de RH relacionadas com gestão por competência e as competências individuais mais relevantes para os cargos de diretoria ou gerência. conhecimento do PDCA. visão do futuro. o modelo de competências individuais adotado encontra-se dividido em três níveis: 1) as competências básicas que se refletem à cultura da empresa. dentre outras). influência. • • • Comunicação • • Quadro 6: As competências individuais mais relevantes. saber conduzir pessoas. relacionar-se bem. • Técnicas (domínio de processos. relacionamento interpessoal. Visão estratégica do negócio. . integridade e liderança. 2) as competências diferenciadas. Humanas (liderança. O QUADRO 7 relaciona a lista de competências mais relevantes identificadas na pesquisa. que são aquelas que diferenciam os bons profissionais dos excelentes e 3) as competências relacionadas a uma visão de futuro. 2007. Conceituais (visão do negócio. Bitencourt e Barbosa (apud PEREIRA.67 pesquisada pela autora. vivência internacional. bilíngue. O QUADRO 6 relaciona as competências relevantes identificadas pela autora em cada uma das empresas.

BARBOSA. inovação. capacidade de negociação interna e externa. Dos empregados de nível superior: flexibilidade. raciocínio analítico. flexibilidade. capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do negócio. habilidades técnicas. tecnologia. bem como as associadas à performance das organizações. trabalho em equipe. Competências Humanas: capacidade de liderar e participar de equipes para alcance de metas. • visão de futuro. qualidade de relacionamento em todos os níveis. modernidade organizacional e satisfação do trabalhador. foco no cliente e negociação. 2004. atitude de benchmarking contínuo. Sant’anna (2002) estudou a relação entre as variáveis das competências individuais. desenvolvimento de pessoas. expertise. capacidade de interrelacionar a realidade externa com a condução do negócio. Fonte: BITENCOURT.68 Empresa Competências Individuais Apuradas • Competências Técnicas: domínio técnico de processo. pensamento conceitual. Dos empregados do grupo administrativo e operacional: flexibilidade. No QUADRO 8 estão listadas as quinze competências que fizeram parte da pesquisa. e escolheu quinze competências individuais que foram mais reiteradamente apuradas por ele na revisão bibliográfica. O autor efetuou uma ampla revisão bibliográfica sobre competências. tais como capacidade de comunicação. gestão de mudanças. iniciativa e realização. distância crítica para a avaliação dos dados da realidade. . criatividade e realização. liderança de equipe. utilização do PDCA: orientação para custos e resultado. capacidade de motivar e envolver. prática da competência social. baseado em análise de conteúdo. O autor apurou escores elevados para todas as competências pesquisadas. sensibilidade para pessoas. iniciativa e persistência. integridade. abertura para adaptar a mudanças. busca de informações. integridade. evidenciando-se aquelas mais diretamente associadas a aspectos relacionais e sociais. visão de futuro. gestão de resultados. de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe. liderança educadora. trabalho em equipes e coordenação. orientação para realização. impacto e influência. capacidade de • Metal • Agroalimentar e atividades múltiplas • As sete competências essenciais para todas as empresas da holding: • Siderurgia • Mineração inovação. Quadro 7: As competências individuais em empresas mineiras. orientação estratégica. capacidade de identificar e solucionar problemas. trabalho em equipes. prática do reforço positivo. pensamento analítico. Busca de informações. orientação para satisfação do cliente. como a capacidade de seus profissionais se comprometerem com os objetivos organizacionais e gerarem resultados efetivos. autodesenvolvimento. Competências Conceituais: visão do negócio.

saber fazer (Habilidades) e saber ser (atitudes). com o objetivo de analisar o alinhamento entre as competências organizacionais e individuais da empresa com as suas estratégicas. Coordenadores e Supervisores).69 Fatores Itens da Escala Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias Capacidade de trabalhar em equipes Criatividade Visão de mundo ampla e global Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização Capacidade de comunicação Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades Competências Individuais requeridas Domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou função ocupada Capacidade de inovação Capacidade de relacionamento interpessoal Iniciativa de ação e decisão Autocontrole emocional Capacidade empreendedora Capacidade de gerar resultados efetivos Capacidade de lidar com situações novas e inusitadas Quadro 8: Fatores e itens da escala . 2002. O instrumento foi uma pesquisa semiestruturada aplicada em 50 gestores da empresa (Diretores. .competências individuais requeridas. Fonte: SANT’ANNA. Os resultados demonstram uma facilidade muito maior dos respondentes em reconhecer os conhecimentos e habilidades relevantes do que as atitudes. através da qual a autora mapeou as competências individuais mais relevantes. Luz (2001) realizou um estudo de caso na TELEMAR-MINAS. Gerentes. A autora utilizou o tripé: saber (conhecimento).

relacionamento interpessoal. realizou uma pesquisa junto a profissionais de TI para levantar a percepção da importância das competências não técnicas chamadas Soft Skills. tomada de decisão. Cota (2003). motivação. porém o requerimento por competências gerenciais e de negócio tem crescido bastante nos últimos anos. as competências técnicas continuam sendo requeridas. As quinze competências apuradas por ordem de relevância são visão sistêmica. após uma ampla pesquisa na literatura. planejamento. 2003). haja vista que o profissional de TI trabalha no limite entre a tecnologia e o negócio. necessárias ao profissional de TI (Tecnologia da Informação). cultura da qualidade. (COTA. liderança. Gramigna (2004 apud PEREIRA. 2001. capacidade empreendedora. capacidade de trabalhar sobre pressão. A partir de um levantamento de 4. criatividade.70 TABELA 1 Relação de Competências por frequência Frequência relativa de citação das competências em todos os níveis (N=50) Competências Frequência % Saberes Tecnologia de Telecomunicações 40 Marketing 32 Administração Geral 16 Finanças 12 Planejamento 10 Informática 8 Saber-fazer Capacidade de relacionamento 36 Visão geral da empresa e do negócio 26 Capacidade de trabalhar em equipe 22 Capacidade de liderança 14 Capacidade de negociação 14 Capacidade de empreender 8 Saber-Ser Capacidade aprender 10 Capacidade de adaptação 8 Capacidade de julgamento 8 Sensibilidade 8 Fonte: LUZ.500 perfis profissionais. . organização e iniciativa. 2007) relacionou quais eram as competências mais relevantes dos profissionais em empresas de diversos setores. negociação. flexibilidade. comunicação. Segundo o autor.

na sua tese de doutorado. Segundo Cota (2003). Fonte: COTA. atitudes e resultados. A autora descreve como se dá a interferência entre competências individuais e gestão da inovação. liderança e capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis. O QUADRO 10 descreve as competências relacionadas com a gestão de inovação nas empresas pesquisadas. 2003). a relação de competências identificadas na literatura é ampla e muito variada. realizou uma profunda revisão blibliográfica sobre os fundamentos e os elementos de competência individual e fundamentos de competência. como é o caso de respeitar ideias dos outros e ser ético. habilidades. 2002.71 Grupo Habilidades pessoais Habilidades interpessoais Competência Adaptar-se às mudanças Analisar situações Ser ético Ser profissional Exercer julgamento Lidar com a pressão Ser flexível Administrar tempo e prioridades Resolver problemas Sintetizar conceitos Ter iniciativa Pensar estrategicamente Construir relacionamentos Comunicar-se efetivamente Dar sentido a ideias Delegar autoridade Potencializar outros Envolver outros nas ideias Facilitar encontros/reuniões Identificar potenciais líderes Inspirar ação Liderar outros Negociar Resolver conflitos Respeitar as ideias dos outros Manter o espírito do grupo Quadro 9: Competências descritas por COTA. 2003. e outras pouco citadas. A autora agrupou as competências em quatro grupos: conhecimento. Udeba (2009). . (COTA. Existem algumas que são citadas várias vezes na diversidade de trabalhos analisados. tal como abertura para adaptar a mudanças.

sendo estes de ensino e pesquisa. mapeou.Comunicação Eficaz Habilidades Competência Individual Quadro 10: Integração das competências individuais e da gestão de inovação. 2009.Utilização de Informações Habilidades Competência Individual VIP . Pereira (2007).Gestão do Desempenho Resultados Competência Individual CE . várias competências relatadas por diversos autores.Trabalho em Equipe Atitudes Competência Individual EP .Liderança Atitudes Competência Individual GD .Geração de Ideias Resultados Competência Individual CT .72 Competência (Variável) Agrupamento (Elementos) Conceito CD .Experiências e Perspectivas Resultados Competência Individual GI .Conhecimento de Diagnóstico Conhecimentos Competência Individual CP .Conhecimento de Prognóstico Conhecimentos Competência Individual TE . O autor propôs um modelo de competência composto por treze competências comuns aos dois papéis de um docente universitário e de uma competência específica para cada um dos papéis propostos.Conhecimento técnico Conhecimentos Competência Individual UI .Participação Atitudes Competência Individual LID . após ampla revisão da literatura. Fonte:Adaptado de UDEBA. em sua tese de doutorado sobre competências para ensino e pesquisa.Visão Integrada de Processos Habilidades Competência Individual PART . .

Fonte: PEREIRA.73 Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesquisa. fez uma revisão na bibliografia para identificar quais eram essas competências. Em seu projeto de pesquisa. Competências desenvolvidas no Curso de Administração Resolução de Problemas Tomada de Decisão Comunicação Interpessoal e Intergrupal Negociação Análise Crítica das Informações Desenvolvimento de Equipes Gerenciamento de Mudanças Visão Sistêmica Planejamento e Gerenciamento de Projetos Quadro 11: Relação de competências do Curso de Administração. Para isto. no seu projeto de pesquisa. 2006. 2007. identificou as principais . (Adaptado) Santos (2008). Lima (2006) avalia a satisfação das empresas empregadoras e dos egressos do curso quanto às competências desenvolvidas no Curso de Administração. O QUADRO 11 relaciona as competências identificadas pelo autor. Fonte: LIMA.

O QUADRO 13 relaciona as competências identificadas na pesquisa. Grupo Competências Histórico da TI na organização Política organizacional Políticas relacionadas à TI Governança corporativa e TI Mapeamento de stakeholders Pensamento e formulação estratégica Grupo Planejamento estratégico Alinhamento estratégico Comunicação e acompanhamento estratégico Histórico dos processos de negócio Visão sistêmica Grupo Processos de negócio Identificação de oportunidades Avaliação do impacto da TI Gestão de mudanças (continua) . em seu projeto de pesquisa.74 competências relacionadas à aprendizagem organizacional em equipes de projetos no âmbito da Administração Pública Federal. gestor de soluções de TI. essas competências foram consideradas uma vez que as atividades dos usuários-chave ocorrem dentro do âmbito de projetos de implantação de ERP. gerente de área de TI. Fonte: SANTOS. Nesta pesquisa. (2003). identificaram as principais competências gerenciais relacionadas à tecnologia da informação. 2008. (Adaptado) Vieira et al. gerente de relacionamento. Competências para desenvolver aprendizagem em equipes Desenvolver o Domínio Pessoal Compreender e desenvolver os Modelos Mentais Desenvolver uma visão compartilhada Desenvolver a aprendizagem em equipe Desenvolver pensamento sistêmico Confiança mútua Desenvolver a empatia ativa Cultivar acesso à ajuda Leniência no julgamento Desenvolver coragem Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizagem em equipes. mais especificamente dos dirigentes de TI.

existem três dimensões-chave de competências que.75 (continuação) Grupo Competências Uso de TI pela concorrência Grupo Consciência tecnológica Portfólio de TI da organização Potencial de aplicação da TI Fontes de conhecimento técnico Alocação de recursos Gerenciamento de projetos Métodos e processos Grupo Gestão de TI Desenvolvimento de fornecedores Contratação de terceiros Gestão de contratos Planejamento de infraestrutura Criatividade e inovação Grupo Características pessoais Foco em resultados Administração de prioridades Controle emocional Desenvolvimento de visão comum Grupo Relacionamento Resolução de conflitos de interesse Comunicação voltada ao cliente Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à Tecnologia da Informação. juntas. O QUADRO 14 relaciona as competências pessoais em gerenciamento de projeto citadas pelo PMCDF. no modelo proposto pelo PMCDF (Projetc Management Competency Development Framework). 2003. performance (desempenho) analisa o que os gerentes de projetos são capazes de fazer com os seus conhecimentos em gerência de projetos. e personal competency (competência pessoal) analisa as características básicas de personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto. Para o PMI (2002). .. têm um efeito direto sobre o desempenho do gerente de projetos: knowledge (conhecimento) foca no saber das nove áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK. Fonte: VIEIRA et al.

a determinação da quantidade de competências a ser analisada é importante. maior será o questionário a ser submetido à população da pesquisa. Devido ao grande número de competências identificadas. 2002. pois. . por uma questão de ordem. Para isto. Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. segundo Pereira (2007). não foi identificado nenhum estudo específico sobre competências de usuários-chave de projeto ERP. quanto maior o número de competências. Nesse sentido. utilizaram-se nesta pesquisa somente as 25 (vinte e cinco) mais representativas. as quais foram tabuladas e classificadas por sinonímia e semelhança.76 Competência pessoal em gerenciamento de projetos Orientação à realização Realização e Ação Preocupação com ordem. foram identificadas as competências mais citadas na literatura. primeiramente. quanto maior o questionário. para fins de pesquisa. Por outro lado. O resultado foi uma relação de 45 (quarenta e cinco) competências. sendo as que tiveram mais de uma citação. as quais foram submetidas à avaliação das unidades de estudo. das quais 25 repetiram mais de uma vez e 21 (vinte e uma) foram citadas uma única vez. pois. interpretação e correlação das 157 (cento e cinquenta e sete) competências citadas nos estudos. foram realizadas análise. qualidade e precisão Iniciativa Busca por informação Colaboração e RH Orientação na atenção ao cliente Habilidades Interpessoais Impacto e Influência Impacto e Influência Construção de relacionamentos Conhecimento organizacional Liderança Gerencial Desenvolvimento de equipe Trabalho em equipe e cooperação Segurança e uso do poder da posição Cognitiva Pensamento conceitual / holístico Pensamento analítico Comprometimento organizacional Efetividade Pessoal Flexibilidade Autoconfiança Autocontrole Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento de projeto. (Adaptado) Após vasta pesquisa na literatura.

O QUADRO 15 relaciona as 45 (quarenta e cinco) competências identificadas na literatura após a tabulação e aplicação da paridade.77 menor tende a ser o número de respondente em função do tempo gasto para respondê-lo. Utilizada na Pesquisa Sim Número de Citações Liderança X 13 Abertura para adaptar a mudanças X 10 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis X 9 Domínio da Área de Atuação X 8 Saber comunicar-se X 7 Capacidade de gerar resultados efetivos X 7 Ter empatia X 7 Visão sistêmica X 7 Descrição das Competências Não Capacidade de motivar e envolver X 7 Iniciativa de ação e resolução de problemas X 6 Capacidade de trabalhar em equipes X 6 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio X 6 Formação acadêmica X 6 Capacidade de negociação X 5 Métodos e processos X 4 Desenvolvimento de visão comum X 4 Capacidade de Julgamento X 4 Capacidade de compreender e dar sentido a ideias X 3 Visão geral do negócio X 3 Visão geral da empresa X 3 Ter capacidade de decisão X 3 Ser profissional X 2 Ser íntegro X 2 Ser ético X 2 Visão de futuro X 2 Desenvolver coragem X 1 Autoconfiança X 1 Cultivar acesso à ajuda X 1 Busca por informação X 1 Gestão do desempenho X 1 Desenvolver o domínio pessoal X 1 Desenvolvimento de equipe X 1 Capacidade de inovação X 1 (continua) .

Fonte: Elaborado pelo autor. transferir conhecimentos. específicas para certa operação. qualidade e precisão X 1 Desenvolver a empatia ativa X 1 Autocontrole X 1 Segurança e uso do poder da posição X 1 Análise crítica das informações X 1 Orientação na atenção ao cliente X 1 Geração de Ideias X 1 Participação X 1 Pensamento analítico X 1 Total 20 25 156 Quadro 15: Competências identificadas na literatura. que implica mobilizar. que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. . FLEURY. seus objetivos na relação com o mercado. para isto foi feita uma adaptação na classificação das competências citadas por Fleury e Fleury (2001). que definem competências individuais como “um saber agir responsável e reconhecido. Nesta pesquisa utilizaram-se quatro blocos para diferenciar as competências: competências do negócio. competências interpessoais e competências pessoais. O QUADRO 16 representa essa categorização. competências sociais. relacionadas à compreensão do negócio. competências técnicas. 2001). integrar. Para esses autores as competências individuais podem ser diferenciadas em três blocos: competências do negócio. ocupação ou à atitude que está sendo desenvolvida. clientes e competidores.78 (continuação) Utilizada na Pesquisa Descrição das Competências Não Sim Número de Citações Desenvolver a aprendizagem em equipe X 1 Compreender e desenvolver os modelos mentais X 1 Utilização de Informações X 1 Preocupação com ordem. competências técnicoprofissionais. necessárias para interagir com as pessoas (FLEURY. As competências selecionadas estão destacadas no QUADRO 15 compondo a coluna “sim” do tópico utilizado na pesquisa. assim como com o ambiente político e social. Essas 25 (vinte e cinco) competências selecionadas foram categorizadas para prover uma melhor análise. habilidades. recursos.

Competências Relacionadas ao Negócio Visão geral da empresa Visão geral do negócio Visão de futuro Métodos e processos 2. essas 25 competências foram submetidas à avaliação por parte dos componentes das equipes de projetos de ERP através da aplicação de uma pesquisa. Após a identificação e categorização. No próximo tópico será abordada a metodologia empregada na pesquisa. Competências Técnicas Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio Visão sistêmica Formação acadêmica Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação 3. . Competências Interpessoais Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento de visão comum Liderança Saber comunicar-se Ter empatia Iniciativa de ação e resolução de problemas Ter capacidade de decisão Abertura para adaptar a mudanças 4. Fonte: Elaborado pelo autor. Competências Pessoais Capacidade de gerar resultados efetivos Ser ético Ser íntegro Ser profissional Quadro 16: Competências propostas na pesquisa.79 Grupo Competência Competências Domínio da área de atuação 1.

80

6 METODOLOGIA

6.1 Método de pesquisa

A metodologia de pesquisa, que se refere às estratégias a serem adotadas
para investigar o problema proposto, requer, primeiramente, que se estabeleça a
natureza da pesquisa. Para isto, faz-se necessário resgatar o problema advindo da
análise efetuada, para definir qual metodologia melhor se aplicará ao estudo, pois a
mesma está vinculada à natureza do problema que se está tratando. A questão que
norteia o estudo tem como fundamento a análise das competências requeridas para
usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. Neste estudo, as
estratégias de pesquisa adotadas foram quantitativa e descritiva. Quantitativa por,
segundo Kirk & Miller apud Mattar (1994), procurar medir o grau em que algo está
presente; descritiva por detalhar alguma situação através da mensuração de algum
evento ou atividade, fazendo uso de estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al. 2005,
p. 83).
O principal objetivo de uma pesquisa quantitativa é determinar as relações
existentes entre uma variável e outra, que são chamadas variáveis independentes e
variáveis dependentes, em uma população. Variáveis são alterações decorrentes
da mudança de alguma configuração. Esta pesquisa preocupa-se também com a
mensuração dessas relações e determinações de alguns fatos ou fenômenos da
realidade social sobre outros. (CASTRO, 2007).
A pesquisa quantitativa pode ser dividida em dois estudos bem definidos: o
estudo descritivo e o estudo experimental dos dados. Este estudo utilizou o estudo
descritivo, pois os objetos são medidos uma única vez e procura-se estabelecer
ações entre variáveis, enquanto nos experimentos eles são avaliados antes e após
a ação, estabelecendo causalidade. (CASTRO, 2007).
Segundo Gil (1999) “(...) são as pesquisas descritivas aquelas que visam
descobrir a existência de associações entre variáveis” e mais:
As pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de
relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação.

81

Neste caso tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa.
Por outro lado, há pesquisas que, embora definidas como descritivas a partir
de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão
do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias. (GIL, 1999, p.
44).

A caracterização da pesquisa como de tipo descritiva pode ser feita uma vez
que se propõe "[...] determinar a incidência e distribuição das características e
opiniões de populações de pessoas, obtendo e estudando as características e
opiniões de amostras pequenas e presumivelmente representativas de tais
populações" (KER LINGER, 1980, p. 171). O estudo descritivo detalha alguma
situação através da mensuração de algum evento ou atividade, fazendo uso de
estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al., 2005, p.83).
O método de pesquisa utilizou o survey, por permitir coletar uma grande
quantidade de dados sobre um respondente de uma vez (AAKER; DAY,1990) e o
desenvolvimento de testes rigorosos das explicações lógicas para se entender a
população maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada (BABBIE, 1999).
Barbie (1999) distingue a pesquisa survey nas fases de especificação dos
objetivos, definição das unidades de análise (caracterizado pelo “mundo” estudado
no survey), e escolha do desenho de survey.

6.1.1 Objetivos do Survey

Os objetivos da pesquisa survey descritas por Babbie (1999) são descrição,
explicação e exploração:

Descrição: Surveys são frequentemente realizados para permitir enunciados
descritivos sobre alguma população, isto é, descobrir a distribuição de certos
traços e atributos. Nestes, o pesquisador não se preocupa com o porquê de a
distribuição observada existir, mas com o que ela é.
a)

O survey amostral é um veículo para descobrir essas distribuições. A
distribuição de traços numa amostra cuidadosamente selecionada de
uma população maior pode ser medida, e uma descrição comparável
da população maior pode ser inferida a partir da amostra.

82

b)

Além de descrever a amostra total (e inferir para a população total),
pesquisadores de survey, muitas vezes, descrevem subamostras e as
comparam (a finalidade é descrever e não explicar as diferenças).

Explicação: Fazer asserções explicativas sobre a população. Explicar quase
sempre requer análise multivariada (exame simultâneo de duas ou mais
variáveis).

Exploração: Métodos de survey podem também fornecer um “mecanismo de
busca” quando se está começando a investigação de algum tema.
Entrevistados são encorajados a falar livremente sobre, por exemplo, seus
pontos de vistas e suas atitudes em relação a algo; fatores adicionais que se
obtêm são levados em consideração no desenho da pesquisa principal,
contudo o estudo exploratório não responde às questões básicas que levaram
ao planejamento da pesquisa, não elucida adequadamente a natureza do
objeto de pesquisa, nem aborda as questões sobre as fontes e
consequências. O modo como os dados são colhidos impede esses
resultados.

Para Hyman (1957, p. 2)
o survey, além da função descritiva da acumulação de fatos e opiniões
expressas, representativas da população-meta, os levantamentos podem ter
também uma função explanatória alcançada através de instrumentos, tais
como a análise simultânea de muitas variáveis, como a análise
multidimensional.

Por se pretender identificar competências requeridas dos usuários-chave de
projetos de ERP, esta pesquisa adotou o método de pesquisa survey como o
objetivo de descrição e explicação, conforme descrito por Babbie (1999).

6.1.2 Definição das unidades de análise

Segundo Babbie (1999), a unidade de análise é o “mundo” estudado num
survey. Quaisquer que sejam as unidades de análise, dados são colhidos para se
descrever cada unidade individual (por exemplo, uma pessoa). As muitas

conforme apresentado na FIG. seja pelo lado da empresa de consultoria de implantação ou da empresa que implantou o sistema. cidades. Gerente de Projeto. Do contrário. Ao mesmo tempo. Em cada caso. Existem. as unidades individuais de análise são descritas e agregadas para descrever a população representada pelas unidades. quatro tipos de amostras não probabilísticas. Analista de Desenvolvimento. pode-se garantir que existe um número grande o suficiente para que o universo possa ser considerado infinito. clubes. A amostra levantada caracteriza-se por ser . Consultor de Processo. Coordenador ou Líder de Projeto. Analista/Consultor de implantação. Para Babbie (1999). No presente estudo. quais sejam: Patrocinador. é importante que eles sejam previamente identificados. Todavia. estados nações. Um determinado survey pode envolver mais de uma unidade de análise. 1999). por extensão. agências governamentais etc. a população representada pela amostra. 1999). ou seja. companhias. Qualquer que seja a natureza dos dados usados para descrever as unidades de análise. As unidades de análise são tipicamente pessoas. são agregadas e manipuladas para descrever a amostra estudada e. Esta dissertação trabalhou em identificar competências requeridas dos usuários-chave de projetos de ERP. 20.83 descrições. Usuário-chave e Usuário Final. Em função disto. as unidades de análise e observação são as mesmas. Gerente ou Analista TI/Infraestrutura. unidades de análise num survey podem ser descritas com base em seus componentes. o desenho da amostra e os métodos de coleta de dados podem impedir a análise mais apropriada ao estudo. indivíduos podem ser descritos em termos do número de pessoas nas famílias ou da condição das suas estruturas residenciais). os profissionais respondentes. a definição da população a ser pesquisada exige que sejam profissionais que estão participando de implantação ou já implantaram projetos de ERP. Uma amostra é um subgrupo da população. unidades de análise podem ser descritas em termos dos grupos a que pertencem (por exemplo. Não existem consistentes números oficiais divulgados acerca do tamanho dessa população. então. Uma amostra não probabilística é aquela em que nem todos os elementos da população possuem probabilidade maior que zero de compor a amostra. indústrias. mas podem também ser famílias. (BABBIE. (BABBIE. independentemente de qual a sua área ou segmento de atuação da empresa.

nenhuma pretensão de se fazer fortes generalizações com os resultados obtidos. conforme proposto por Soares (2005). a amostra foi selecionada com base na disponibilidade dos indivíduos para preenchimento do questionário. é de cerca de 6% (FIG.84 não probabilística por conveniência. . foram utilizadas técnicas estatísticas para a sumarização dos dados. mesmo com uma amostra não probabilística. a margem de erro "global" resultante. z ଶ PQ n୭ = ଶ d Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleção aleatória simples. a priori. 2000. ou seja. (MALHOTRA. Não existe. Aproximando a seleção utilizada por uma seleção por amostragem aleatória simples. caso contrário seria necessária a obtenção de uma amostra do tipo probabilística. 2001). Fonte: MALHOTRA. Técnicas de Amostragem Técnicas de Amostragem Não-Probabilística Técnicas de Amostragem Probabilística Conveniência Quotas Aleatória Simples Conglomerado Julgamento Bola de Neve Sistemática Estratificada Alocação Proporcional Alocação Desproporcional Figura 20: Tipos de amostragem. Por esse motivo. 21). Onde: • O valor d refere-se à margem de erro. Fonte: Elaborado pelo autor.

Dados são coletados em tempos diferentes. cujo valor correspondente a essa área. é de 1.85 • P é a estimativa preliminar da proporção de interesse e Q = 1-P. Isolando a quantidade d na fórmula. usou-se um intervalo de confiança de 95%. No presente caso. • n0 é o tamanho da amostra para universos infinitos. Devido à insuficiência preliminar de estimativa para as proporções desejadas. • O valor de z refere-se a um valor da curva normal e está intimamente ligado ao intervalo de confiança desejado. mas também para determinar relações entre variáveis na época do estudo. o produto PQ foi substituído pelo seu valor máximo: 0. são os que combinam mais de um desenho. • Survey Longitudinal (mais frequente): Alguns desenhos de survey – descritivos ou explicativos – permitem análise de dados ao longo do tempo. 6. na curva normal. é possível realizar variações dos desenhos básicos. obtém-se a margem de erro de 7.25. num certo momento.3 Desenhos Segundo Babbie (1999).5 pontos percentuais para as estimativas de proporção. Os melhores estudos. estudos contextuais. muitas vezes. os desenhos básicos de survey são interseccional ou longitudinal. ou estudos sociométricos. e relatam-se mudanças de descrições e de explicações. Para enquadramento no que requer uma determinada pesquisa. gerando amostras paralelas. já que cada um oferece uma perspectiva . de uma amostra selecionada para descrever alguma população maior na mesma ocasião. Pode ser usado não só para descrever. • Survey Interseccional: Neste. Os principais desenhos longitudinais são estudos de tendências. cortes ou painéis. dados são colhidos.96.1.

após análise e interpretação. p.340. 6. Para Kinnear e Taylor (1991. serão apresentados os parâmetros que foram considerados para a construção do questionário. 1991. Inicialmente. em seguida. "um método de obter informação específica sobre um problema definido de modo que os dados. baixa disponibilidade de tempo e facilidade de levantamento de dados. TAYLOR. entretanto. gerar tal complexidade que inviabilize o estudo. Fonte: KINNEAR.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados O instrumento de pesquisa deste survey consiste em um questionário. p. p. A FIG. segundo Chisnall (1980. 336). 22 mostra o papel do questionário no projeto de pesquisa. Um questionário é.86 diferente ao assunto estudado. 1999). sem. (BABBIE. a sua distribuição em várias regiões do país. e. 175). informações sobre os testes pilotos e coleta de dados. segundo a ótica dos integrantes das equipes de projetos de implantação. resultem em melhor apreciação do problema". escolha baseada nos seguintes critérios: o grande número de respondentes. . Figura 22: Representação da ligação entre necessidade de informação e dados. para descrever e avaliar as relações entre as competências requeridas dos usuários-chave dos projetos de implantação de software ERP. Esta pesquisa adotou para estudo o Survey Interseccional. é "um roteiro formalizado para coleta de dados dos respondentes".

para a definição do questionário de pesquisa. Esse sistema é composto por três partes: 1) página inicial com boas-vindas e uma explicação sucinta dos objetivos da pesquisa.orgfree.87 As questões norteadoras do objetivo geral e específico desta pesquisa guiaram a elaboração do instrumento de pesquisa visando ao delineamento das competências requeridas para os usuários de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão. 3) página com a saudação final e o agradecimento ao respondente. a adoção de outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. que então se desdobra em atributos mensuráveis. foram identificados comportamentos passíveis de observação. foi desenvolvido um sistema na plataforma web para aplicação do questionário estruturado. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho. Em geral. As competências a serem analisadas nesta dissertação foram estabelecidas em um modelo de pesquisa. (FORZA. apud SANTOS. as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referências de desempenho). 2008). 2) página com os questionários a serem respondidos. o qual foi acessado pelo link: http://pesquisamestradopuc. Sendo assim. Para isto é importante estabelecer uma definição operacional para cada uma delas. 2002). Para isto. O QUADRO 17 apresenta os comportamentos passíveis de observação utilizados na pesquisa. As telas do sistema estão disponíveis no anexo A. Neste sentido.com. . para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que se adota no trabalho (CARBONE et al. é importante mensurá-las para que se possa avaliar o seu grau de relevância. relacionados a suas respectivas competências e estas ao seu grupo. por exemplo. Entretanto. baseados nas competências identificadas. tornou-se necessário entrevistar todos os integrantes das equipes de implantação que se relacionam diretamente com o usuário-chave e o próprio. conforme a pesquisa bibliográfica realizada.

5 Capacidade de transferir as novas tecnologias para o demais usuários 2.13 Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho.14 Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho 3.5 Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades. Comp.1 Visão geral da empresa 1.11 como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis relacionamento em todos Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no os níveis 3. pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa.6 Ter pensamento sistêmico. 3.16 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe 3.9 comuns Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não 3.18 Expressar-se bem. função. Comp. mapa de atividades.5 Entendimento das práticas e abordagens do negócio 1. 2.1 Dominar as técnicas de mapeamento de processos 2. bem Capacidade e qualidade de 3.2 Entender o que é missão.19 equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões (continua) .6 Conhecer as particularidades do negócio da empresa 1. suas áreas.88 1. processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto 3. evitando o trabalho competitivo entre as pessoas 3.3 Entendimento da organização.1 Capacidade de compreender e dar sentido e formalizar as ideias 3.15 Capacidade de liderar equipes de trabalhos Liderança 3. Comp.7 Possuir Visão de Futuro. do Negócio Grupo Competência Item Domínio da Área de Atuação 1.4 Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais 3.3 Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados 3.4 Entendimento da cultura da organização 1.3 Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias 2. padrão operacional de processo. sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto 2. Técnicas Comportamentos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.17 Saber comunicar-se Ouvir. de tal modo que possa ser compreendido Ter empatia Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da 3.12 projeto Desenvolvimento de visão comum 3. Visão geral do negócio Visão de Futuro 2.8 Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar 2.6 Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto Métodos e processos 2.4 Capacidade de aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio 2. Visão sistêmica FormaçãoAcadêmica Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de julgamento 3.2 Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe 3.9 Possuir especialização (Pós-Graduação) na área de atuação 3.10 o resultado individual Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto.7 conflito Capacidade de negociação Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no 3.7 Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa 2.8 sistema e/ou processos Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos 3. Interpessoais Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de 3. papéis e responsabilidades 1.2 Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio 1.

a avaliação da competência será uma resultante de uma combinação linear de tais comportamentos. e-mail (opcional). É importante observar que para vários dos construtos (competências) analisados existe mais de um comportamento passível de observação.11 Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função Ser profissional 4.12 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação utilizados no questionário da pesquisa.89 (continuação) Grupo Competência Item Comportamentos Iniciativa de ação e resolução de problemas 4. conforme apresentado no QUADRO 18. Ser integro 4.7 Ser ético Executar suas atividades de com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa 4.10 Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta e indireta ao seu papel. não obrigatórias. cumprir todos os requisitos legais em que a empresa está submetida.5 Comprometer-se com o projeto e com o prazos estabelecidos por este 4. As avaliações de importância das competências se deram através da utilização de uma escala de Likert de seis pontos. bem como.4 Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto 4. Comp. em que o respondente pode complementar a pesquisa informando alguma competência que não foi citada na pesquisa. nível de escolaridade. 4. Fonte: Elaborado pelo autor.6 4. principal atividade exercida pelo respondente nos projetos de ERP.3 Estar disposto a rever o processo de trabalho 4. anos de experiência em projetos.8 Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa 4. quando isso se mostrar adequado. para resolver os problemas Ter capacidade de decisão 4. tais como: nome (opcional).9 Prezar pela integridade pessoal. cargo atual. sexo.2 Ter capacidade de decisão 4. a seguir: . Pessoais Abertura para adaptar a mudanças Capacidade de gerar resultados efetivos 4.1 Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto. número de profissionais da empresa do respondente. bem como inserir observações complementares à mesma. A segunda parte compreende as orientações para o preenchimento e as questões como comportamentos passíveis de mensuração. ramo de atividade. O questionário foi subdividido em três partes: A primeira compreende o cadastro inicial das informações do participante. Diante disso. nome da organização onde trabalha (opcional). A validação e a construção de tais combinações são apresentadas a seguir. A terceira compreende duas sessões abertas.

não permitindo ao respondente finalizar a pesquisa se não tivesse com todas as respostas obrigatórias preenchidas. Este e-mail e foi enviado para conhecidos onhecidos do autor que são . Esse e grupo identificou identificou duas questões que possuíam itens ambíguos e uma que possuía o texto confuso. maior é a importância atribuída ao comportamento comportamento passível de observação. Contudo. quanto mais o pesquisado for concordante. após novos testes. nulas o sistema realizava crítica no preenchimento do questionário. Todos os erros encontrados foram corrigidos corr e. isto. juntamente com uma breve explicação. Fonte: Elaborado pelo autor. Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário. o questionário foi previamente submetido a um pequeno grupo de cinco respondentes composto por Analistas de Implantação. testes o software estava plenamente apto para a pesquisa. Após isto. Com o objetivo bjetivo de realizar uma validação da semântica e demais erros. Contudo a maior surpresa foi um erro encontrado no software. Usuário-chave Usuário e Usuário Final. para aplicação do questionário. Nessa escala. que não estava gravando gra corretamente ass questões nos respectivos campos. foram encaminhados e-mails mails de solicitação com o link da pesquisa.90 Escala Descrição no questionário 1 Discordo totalmente 2 Discordo 3 Discordo pouco 4 Concordo pouco 5 Concordo 6 Concordo totalmente Quadro 18: Escala de Likert. Para evitar respostas nulas. Gerente de projeto. A FIG. Fonte: Elaborado pelo autor. 23 apresenta a estrutura de uma pergunta do questionário.

Neste sentido não houve como estipular o tamanho da população pesquisada e o percentual de respondentes. a verificação do seu correto preenchimento. compreendendo o dia 17 de dezembro de 2009 a 7 de janeiro de 2010. bem como das empresas adquirentes que já implantaram ou estão em processo de implantação do software ERP. o qual foi utilizado para as análises estatísticas realizadas. A coleta foi realizada em um período de 22 dias.0. . obtiveram-se 176 questionários válidos. As respostas que estavam salvas no banco de dados do software do questionário foram então exportadas para o sistema SPSS 13. Vários desses respondentes redistribuíram este email para outros funcionários da empresa. ou seja. A etapa realizada posteriormente configurou-se no exame de consistência dos questionários.91 funcionários das empresas fornecedoras e implantadoras de sistemas ERP. funcionários de clientes e parceiros. Após tal verificação.

ou seja. É importante ressaltar que a média.5 => Alta importância Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança. foi utilizada a média. . foi realizada antes a validação de cada um dos construtos. que é uma medida da certeza de que o intervalo contém o verdadeiro valor do parâmetro populacional.5 => Baixa importância O valor 3.1 Testes estatísticos e procedimentos analíticos Para análise estatística dos resultados foi utilizado o pacote estatístico SPSS 13. 24 demonstra os agrupamentos propostos. Fonte: Elaborado pelo autor. Para composição das competências com base nas características mensuráveis correspondentes. por esse motivo. é o que se pode chamar de estimação pontual. Para as variáveis de perfil da amostra.5 está contido no intervalo => Importância mediana Limite inferior superior a 3. Uma estimação pontual não leva em consideração o erro amostral nem o desvio-padrão associado à distribuição de probabilidade. Limite superior inferior a 3. A FIG.92 7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 7.0. Em relação às questões em escala numérica. as variáveis quantitativas mensuráveis. ou seja. (TRIOLA. A interpretação do intervalo de confiança para a média no caso das questões mensuráveis se deu conforme apresentado no QUADRO 19. 1999). a verificação da possibilidade de criação de uma combinação linear adequada de duas ou mais questões para compor a competência que inicialmente se planejava medir e a combinação dessas competências para formar o grupo foi também verificada. foram obtidas tabelas de frequência. Intervalos de confiança estão associados a um grau de confiança. trabalhase com o intervalo de confiança. quando representada apenas por um número como aproximação de um parâmetro populacional.

Ela permite avaliar o relacionamento entre uma variável dependente e outras em nível categórico ou contínuo. O resultado é apresentado em .. A técnica CHAID – Chi-Square Square Automatic Interaction Detector – foi proposta por Kass (1980). Para a verificação de relacionamento entre variáveis de perfil (comportamentos comportamentos passíveis de observação) e o grau de importância atribuído para as 25 competências foi utilizada a técnica CHAID. Fonte: Elaborado pelo autor.93 Figura 24: Agrupamentos propostos.

94 forma de árvore na qual são apresentadas as variáveis preditoras que mais estejam associadas à variável dependente. conforme suas características e necessidades.4% dos respondentes e as empresas prestadoras de serviços com 24. é importante de se avaliar. ou seja. 2). apesar de possuírem em comum o seu principal objetivo: implantar o projeto com sucesso.4% (TAB. pois a necessidade de quem trabalha junto com o usuário-chave é diferente de quem não trabalha junto no que tange às atividades do projeto. . A segregação das visões entre os tipos de empresa e pelo grupo de trabalho é importante por distinguir qual é a visão de cada população. 7. Destacam-se as empresas de desenvolvimento e implantação de sistemas com 36. A necessidade de segregar a visão de todos os respondentes da empresa que é usuária do ERP e da empresa que é fornecedora e/ou implantadora do ERP se dá porque cada empresa possui necessidades e objetivos específicos durante o projeto. São apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença significativa entre as competências em questão com as variáveis de perfil. Os subconjuntos resultantes apresentam uma maior homogeneidade internamente em relação à variável dependente e com a maior heterogeneidade possível entre os subconjuntos formados. os subconjuntos possuem significativa diferença com 95% de certeza. Na perspectiva do grupo de trabalho.2 Caracterização da amostra As empresas dos respondentes foram categorizadas por segmentos de atuação. os quais foram relacionados na pesquisa para classificação pelos respondentes. Os critérios de divisão ou agrupamento utilizados nessa técnica foram fixados em 5%.

4% Comércio Atacadista 6 3. Como a maioria das empresas possui mais de 500 empregados. Em relação ao número de profissionais na empresa. observa-se uma predominância de empresa de grande porte (independentemente da atividade – TAB.3% Comércio Varejista 2 1.7%. 3). garante-se então essa predominância de empresas de grande porte com 68.0% Fonte: Elaborado pelo autor.9% Indústria 20 11. . Fonte: Elaborado pelo autor.4% Prestação de Serviços 43 24.1% Outros 9 5.4% Agronegócio 28 15. Tal classificação toma como base o critério utilizado pelo SEBRAE. o qual se baseia no número de empregados de uma empresa bem como sua atividade (QUADRO 20).95 TABELA 2 Ramo de Atividade Frequência Percentual Desenvolvimento / Implementação de Sistemas 64 36. Construção Civil 2% Comércio Varejista 1% Outros 5% Comércio Atacadista 4% Desenvolvimento / Implementação de Sistemas 36% Indústria 11% Agronegócio 16% Prestação de Serviços 25% Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade.1% Total 176 100.4% Construção Civil 4 2.

Mais de 5000 27% Até 50 14% De 51 a 100 10% De 101 a 500 7% De 1001 a 5000 32% De 501 a 1000 10% Gráfico 2: Número de profissionais. conforme a empresa e a atividade exercida no projeto.0% Fonte: Elaborado pelo autor.2% De 101 a 500 13 7. Os respondentes.2% De 1001 a 5000 56 31.7% Total 176 100. Fonte: SEBRAE (2009) TABELA 3 Número de profissionais Número de Funcionários Frequência Percentual Até 50 24 13.6% De 51 a 100 18 10. foram classificados entre funcionários de empresas fornecedoras e/ou implantadoras .96 Micro Comércio e Serviços até 9 com até 19 Pequena de 10 a 49 de 20 a 99 Média de 50 a 99 100 a 499 Grande mais de 100 mais de 500 Porte Indústria Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRAE.8% Mais de 5000 47 26. Fonte: Elaborado pelo autor.4% De 501 a 1000 18 10.

Quanto ás características pessoais e profissionais dos respondentes. 4.8% Graduação 71 40.1% Total 176 100. são 63.TAB.1% Total 176 100.9% Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP 90 51.1% do sexo masculino (TAB.0% Fonte: Elaborado pelo autor. TABELA 4 Tipo de Funcionário Frequência Percentual Funcionário de Empresa Usuária do ERP 86 48.1% são funcionários de empresas fornecedoras e/ou implementadoras de ERP e 48. . 6. TABELA 5 Sexo Frequência Percentual Feminino 65 36. conforme apresentado na TAB. TABELA 6 Grau de Escolaridade Frequência Percentual Graduação em andamento 26 14.97 ERP ou funcionários de empresa usuárias.0% Fonte: Elaborado pelo autor.4% Mestrado 14 8.9% Masculino 111 63. sendo que.3% Pós-Graduação 64 36.0% Total Fonte: Elaborado pelo autor. 5).9% são funcionários de empresas usuárias do software ERP. 51.2%) possui a graduação completa ou pós-graduação (latu ou stricto sensu). A maioria (85.6% 176 100. do total de 176 respondentes.0% Doutorado 1 0.

Fonte: Elaborado pelo autor. visto que mais de dois terços dos mesmos (72.0% .5% 26.2% 2.8% 100. 7).98 Mestrado 8% Doutorado 1% Graduação em andamento 15% PósGraduação 36% Graduação 40% Gráfico 3: Formação dos respondentes.1% 14.3% 29. Existe também por parte dos respondentes considerável experiência em projetos. TABELA 7 Tempo de experiência em projetos Até 2 anos De 2 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 20 anos Mais de 20 Total Fonte: Elaborado pelo autor. Frequência Percentual 48 52 46 25 5 176 27.7%) possuem mais de dois anos de experiência (TAB.

29.5% 15. visto que 57.5% trabalharam em mais de vinte projetos). O número de projetos realizados também perfaz um volume considerável.4% 18.5% 100.8% 12.99 Mais de 20 3% De 11 a 20 anos 14% Até 2 anos 27% De 6 a 10 anos 26% De 2 a 5 anos 30% Gráfico 4: Anos de experiência em projetos. Frequência Percentual 29 13 33 22 27 52 176 16. TABELA 8 Número de projetos Um projeto Dois projetos De 3 a 5 projetos De 6 a 10 projetos De 11 a 20 projetos Mais de 20 Total Fonte: Elaborado pelo autor. 8. Fonte: Elaborado pelo autor.0% .5% 7.3% 29. conforme apresentado na TAB. indicando maturidade dos respondentes.3% destes já trabalharam em mais de cinco projetos (ainda.

0% 7.2% e gerentes de projeto com 12. seguido do Usuário Final.2% 12.100 Um projeto 17% Mais de 20 31% Dois projetos 7% De 3 a 5 projetos 19% De 11 a 20 projetos 15% De 6 a 10 projetos 14% Gráfico 5: Participação em projetos.0% 8. TABELA 9 Papel exercido no projeto Analista / Consultor implantação Usuário-chave Gerente de Projeto Analista de Desenvolvimento Consultor / Líder de Projeto Consultor Processo Usuário Final Gerente / Analista de TI Outros Total Fonte: Elaborado pelo autor.7% do total de respondentes.3% 3.4% 6. A soma dessas três categorias de respondentes corresponde a 59. seguido pelos usuários-chave com 18. Fonte: Elaborado pelo autor.5% 8.4% 7.0% 18. Após a entrada em produção. Frequência 51 32 22 14 14 13 13 11 6 176 Percentual 29.5%.0% . o usuário final é quem mais se relaciona com o usuário-chave. Durante a implantação do software.4% 100. As funções de analista e de implantador de sistema correspondem a 29% dos respondentes. o Analista/ Consultor de implantação é o que mais se relaciona com o usuário-chave.

foram classificados entre os que trabalham próximos e os que trabalham distantes. e 51. as atividades desses respondentes. Os respondentes.3% 100. 30. sendo que. mesmo que indiretamente. Fonte: Elaborado pelo autor.1% 32 176 18. TABELA 10 Grupo de Trabalho Grupo de trabalho Próximo Distante Unidade de Análise Total Função no exercida no projeto Frequência Analista / Consultor implantação Analista de Desenvolvimento Consultor Processo Usuário Final Consultor / Líder de Projeto Gerente de Projeto Gerente / Analista de TI Outros Usuário-chave 51 14 13 13 14 22 11 6 32 176 Fonte: Elaborado pelo autor.1% executam atividades não próximas ao usuário-chave.0% .7% 53 30. conforme apresentado na TAB. 10. conforme a atividade exercida no projeto. porém as atividades do usuário-chave afetam.7% deles executam atividades juntamente com usuários-chave. Quantidade de Percentual respondentes 91 51. do total de 176 respondentes.101 Gerente / Analista de TI 6% Usuário Final 7% Outros 4% Analista / Consultor implantação 29% Consultor Processo 7% Consultor / Líder de Projeto 8% Analista de Desenvolvimento 8% Usuário-chave 18% Gerente de Projeto 13% Gráfico 6: Papel exercido no projeto.

102

7.3 Análises dos resultados

Inicialmente procedeu-se à avaliação dos comportamentos através do
intervalo de confiança para a média. Todas as médias do grupo de comportamentos
relacionadas ao negócio apresentaram limite inferior superior a 3,5. Conforme o
critério apresentado no QUADRO 19, isso indica que todos os comportamentos
possuem alta importância. Para permitir ainda assim uma classificação desses
comportamentos, procedeu-se a uma avaliação complementar, considerando
comportamentos com média igual ou superior a 5,5 como fundamentais. O ponto de
corte 5,5 justifica-se pelo fato de que, considerando o critério de arredondamento
para o inteiro essa média é igual a 6, atingindo então a nota máxima na escala
original de Likert utilizada no questionário. Considerando o intervalo de confiança, a
análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo conter o valor 5,5 ou o limite
inferior ser maior que tal ponte de corte.

7.3.1 Grupo de competências relacionadas ao negócio

Iniciando as análises a partir dos comportamentos passíveis de observação
do grupo de competências relacionadas ao negócio listados na tabela 11, pode-se
observar que apenas possui conhecimento prático dos processos de sua área de
negócio foi considerada fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de
confiança). Reitera-se que todos os comportamentos possuem alta importância, mas
se destaca o já referido.

103

TABELA 11
Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio

Competência

Comportamentos

Limite
Inferior

Média

Limite
Superior

5,17

5,30

5,43

5,38

5,48

*5,57

Entendimento da organização, suas áreas,
papéis e responsabilidades.

5,21

5,31

5,41

Entendimento da cultura da organização.

4,98

5,09

5,20

Entendimento das práticas e abordagens do
negócio.

5,05

5,14

5,24

Conhecer as particularidades do negócio da
empresa.

5,06

5,18

5,30

4,78

4,93

5,08

Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos
Domínio da Área e metodologias da sua área de atuação.
de Atuação
Possuir conhecimento prático dos processos
da sua área de negócio.
Visão geral da
empresa

Visão geral do
negócio

Intervalo de Confiança de 95%
para a média

Possuir Visão de Futuro, pensamento
Visão de Futuro estratégico futuro quanto ao negócio da
empresa.
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

De maneira desagregada por perfil do respondente, na tabela 12 observam-se
diferenças na determinação de comportamentos fundamentais, apesar de todos os
comportamentos, de maneira generalizada, serem considerados de alta importância.
Os usuários-chave classificaram quatro dos comportamentos como sendo
fundamentais, a saber:

Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de
atuação.

Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.

Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades.

Entendimento da cultura da organização.

Os respondentes que trabalham próximos bem como os que trabalham
distantes apresentaram apenas dois comportamentos como sendo fundamentais,
apresentados na TAB. 12 e assinalados com um “*”.

104

TABELA 12
Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho
Grupo de Trabalho
Próximo
Competência

Usuário-chave

Grupo de Trabalho
Distante

Comportamentos
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior

Possuir sólidos conhecimentos
dos conceitos e metodologias da
Domínio da sua área de atuação.
Área de
Possuir conhecimento prático dos
Atuação
processos da sua área de
negócio.

5,2

5,4

*5,5

5,2

5,4

*5,6

4,8

5,1

5,4

5,3

5,5

*5,6

5,3

5,4

*5,6

5,3

5,5

*5,6

5,1

5,2

5,4

5,2

5,4

*5,6

5,2

5,4

*5,6

4,8

5,0

5,2

5,1

5,3

*5,5

5,0

5,1

5,3

Entendimento das práticas e
abordagens do negócio.

5,1

5,2

5,3

4,7

5,0

5,2

5,0

5,2

5,3

Conhecer as particularidades do
negócio da empresa.

5,0

5,2

5,4

4,8

5,0

5,3

5,1

5,3

5,4

Possuir Visão de Futuro,
pensamento estratégico futuro
quanto ao negócio da empresa..

4,6

4,8

5,1

4,8

5,1

5,4

4,7

5,0

5,2

Entendimento da organização,
suas áreas, papéis e
Visão geral da responsabilidades.
empresa
Entendimento da cultura da
organização.

Visão geral do
negócio

Visão de
Futuro

* Comportamentos fundamentais

Fonte: Elaborado pelo autor.

De maneira a representar as competências, é necessário agregar
comportamentos através da média dos comportamentos que as compõem. Antes de
agregar os comportamentos, é necessário validar a consistência interna dos
construtos.
Para avaliar a consistência interna de cada um dos construtos, verificou-se a
confiabilidade dos mesmos, bem como a unidimensionalidade. A confiabilidade foi
avaliada segundo o Alfa de Cronbach. Tal medida varia de 0 a 1. Quanto mais
próximo de 1 é o Alfa de Cronbach, maior a indicação de confiabilidade do construto.
A indicação de Malhotra (2001) é que esses valores devem ser superiores a 0,60.
Para avaliar a unidimensionalidade, verificou-se inicialmente a adequação da
amostra utilizando o teste de esfericidade de Bartlett. Quando o valor p encontrado
no teste é inferior a 0,05, existe a indicação de adequação da amostra.
Diante dos resultados de adequação da amostra para utilização da análise
fatorial, esta foi avaliada com os itens de cada construto. O objetivo era que os itens
dentro de cada construto originassem apenas um fator. Segundo Hair et al. (2005). a

• Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. não se realizou a análise fatorial.6.415 Visão geral do negócio 0. .000 0.001 0.392 -- Visão geral da empresa 0.544 69.637 73. foi encontrado um Alfa de Cronbach de 0. decidiu-se dividir o mesmo em outros dois.105 variância explicada do fator resultante deve ser a maior possível. visto que este apresentou unidimensionalidade e um percentual satisfatório de variância explicada pelo fator resultante.70. a saber: • Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação.392. TABELA 13 Avaliação da consistência interna das competências relacionadas ao negócio Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) Domínio da área de atuação 0. Na competência domínio na área de atuação. Como o construto é composto por apenas duas variáveis. optou-se por manter o construto conforme concebido.206 Competências avaliadas *Visão de Futuro * A competência visão do futuro já era originalmente composta por apenas uma questão. Com isso. • Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. Outro construto que apresentou Alfa de Cronbach inferior ao recomendado por Malhotra (2001) foi visão geral do negócio. apesar de o valor encontrado ser inferior a 0.000 0. valor inferior ao recomendado por Malhotra (2001). Nesse sentido. Nesse caso. Fonte: Elaborado pelo autor. preferencialmente acima de 0. visto que cada uma das novas competências é composta por um único comportamento. os construtos referentes às competências do negócio validadas foram: • Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação.

negócio • Visão de Futuro. 14. empresa • Visão geral do negócio. validação e intervalos de confiança são apresentados a seguir. Pode-se observar que apenas a competência possuir conhecimento prático dos processos de sua área de negócio foi considerada fundamental (o valor 5. Para os três demais grupos de competência (técnicas. A FIG.5 está contido no intervalo de confiança). interpessoais e pessoais) não existiram ram problemas na avaliação da consistência interna e os resultados dos seus respectivos comportamentos.106 • Visão geral da empresa. Para as competências que possuem mais de um comportamento. destacando-se destacando se a já referida. foi utilizada a média como representante. Reitera-se Reitera que todas as competências possuem alta importância. Fonte: Elaborado pelo autor utor. O resultado para cada uma das competências é apresentado presentado na TAB. amostra Figura 25: Estrutura de competências do negócio após adequação da amostra. 25 demonstra a estrutura do grupo de competências do negócio após a adequação da amostra. .

4 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. 5. A TAB.5 *5.1 5.8 4.1 Fonte: Elaborado pelo autor.9 5.4 *5.3 *5.3 5.5 *5.6 Visão geral da empresa.8 5.4 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.107 TABELA 14 Competências relacionadas ao negócio Geral Comportamentos Limite Inferior Média Limite Superior Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação.3 Visão geral do negócio.8 5.2 Visão de futuro. A tabela 15 demonstra as competências relacionadas ao negócio analisadas por grupo de trabalho do respondente.3 5.7 5.4 *5.0 5.2 5. 4.2 5. 15 indica que a visão geral da empresa é considerada pelo usuáriochave uma competência fundamental.3 5.2 5.4 5.1 5.2 5. 5.8 5.0 5. 5.2 5. 5.4 Visão geral do negócio. Os respondentes que trabalham próximos ao usuário-chave assim como ele próprio indicam que possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologia na área de atuação e conhecimento prático também são fundamentais.5 5.3 4.6 5.4 4.8 5.1 5.1 5.2 Fonte: Elaborado pelo autor.6 4.1 4.2 5. 5.3 5.3 5. . 5. 5.0 5.6 4.1 5. 4. 5.5 *5.4 Visão de futuro.2 5.4 *5.2 5.3 5.1 5.6 Visão geral da empresa.2 5.1 5.5 5.6 5. o que não é compartilhado pelos demais respondentes.1 5. TABELA 15 Competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho Grupo de Trabalho Próximo Usuário-chave Grupo de Trabalho Distante Comportamentos Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Média Limite Superior Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação.

Visão sistêmica Comportamentos Dominar as técnicas de mapeamento de processos. Formação acadêmica Intervalo de Confiança de 95% para a média Limite Limite Média Inferior Superior Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar. 7.56 4.08 4.38 5.31 5. mas os comportamentos possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar e possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação tiveram suas notas bem próximas da média geral.33 5. padrão operacional de processo. 4.04 5.108 sendo essa última também compartilhada pelos respondentes que trabalham distante.27 5. Novamente é importante destacar que todas as competências são de alta importância. mapa de atividades.34 5.21 5. Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa. Pode-se observar na TAB. considerando o intervalo de confiança. .63 3.44 4.3.47 5.5 está contido no intervalo de confiança).27 5.49 4. Ter pensamento sistêmico.28 4.73 Entender o que é missão. Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação. todos os comportamentos são considerados importantes.82 Capacidade de transferir. que é o valor de 3. aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio.19 5. função. 4.2 Grupo de competências técnicas Iniciando a análise do grupo de competências técnicas. Reitera-se que. sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto. TABELA 16 Comportamentos técnicos Competência Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferilos para a realidade do negócio.14 5.05 5.5. Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários. Fonte: Elaborado pelo autor. a análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo conter o valor 5.18 5.61 Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias. 5.5 ou o limite inferior ser maior que tal ponte de corte. 16 que nenhum dos comportamentos do grupo de competências técnicas foi considerado fundamental (o valor 5.44 3.39 4.26 4.40 5.43 3. considerando a avaliação dos respondentes sem considerar o perfil.

2 *5.6 3. Ter pensamento sistêmico.9 4.5 4.9 4. Capacidade de aprender Capacidade de rapidamente as novas aprender tecnologias.0 5.5 4.5 5.6 4.1 4.2 4.3 5.6 5.6 4.8 3.5 5. Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa.1 4.3 3.2 5. e perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa também são fundamentais.3 *5.1 4. demais usuários.9 5.4 *5.1 5.4 *5. indicam que capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários.8 4. aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio são consideradas pelo usuário-chave como comportamento fundamental. sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do Visão sistêmica projeto.3 *5.4 4.4 4.6 *5. verificou-se a confiabilidade dos .0 5.4 *5.1 5.3 *5.2 4.109 A TAB.1 5.5 5.8 4.9 5.5 5. Formação acadêmica Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar.7 4.2 4.4 4. rapidamente Capacidade de transferir.. assim como eles próprios. ter pensamento sistêmico [.5 5.8 4. novos aplicar as novas tecnologias conceitos e para a realidade do tecnologias e negócio.6 5.3 4. TABELA 17 Comportamentos técnicos por grupo de trabalho Competência Comportamentos Dominar as técnicas de mapeamento de processos.3 *5.9 3. transferi-los para a Capacidade de transferir as realidade do novas tecnologias para os negócio. função.2 5.9 5.1 5.3 *5.3 *5. Após validar a partir da tabela 18 a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de competência técnica.2 3.9 Métodos e processos Entender o que é missão. o que não é compartilhado pelos demais respondentes.3 5. Os respondentes que trabalham próximos e os que trabalham distantes do usuário-chave.7 4.6 3.9 5.4 4.2 4.1 5.2 5. Grupo de Trabalho Grupo de Trabalho Usuário Chave Próximo Distante Limite Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior 4..2 5.6 3.4 5.8 5.4 3.0 5. Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação. * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.7 4.8 4.3 3.0 5. mapa de atividades.1 5. padrão operacional de processo.4 5.7 4. 17 indica que os comportamentos capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias e capacidade de transferir.].3 4.5 4.5 4.4 3.

921 Visão sistêmica. (2005).3 4.2 5.5 está contido no intervalo de confiança). De forma geral.000 0. Os .7 5.70.3 5.9 4.1 5.761 80. o que é recomendado por Hair et al.000 0. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que 0. TABELA 18 Avaliação da consistência interna das competências técnicas Competências avaliadas Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) Métodos e processos 0. bem como a unidimensionalidade.000 0.831 74. Visão sistêmica.4 Formação acadêmica. TABELA 19 Competências técnicas Geral Comportamentos Limite Limite Média Inferior Superior Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. 0.000 0.8 3.773 81.771 Fonte: Elaborado pelo autor. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto.824 Formação acadêmica. 19 que nenhuma das competências do grupo de competências técnicas foi considerada fundamental (o valor 5. porém todas são importantes.1 Fonte: Elaborado pelo autor. 3. 0. 20 indica que as competências capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio são consideradas pelo usuário-chave como competências fundamentais.4 5. 0. 4.110 mesmos. o que é compartilhado pelo grupo de respondentes que não trabalham próximo a este. A TAB.517 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferilos para a realidade do negócio.785 82. pode-se observar na TAB.2 5.5 4.

5.3 *5.0 5.1 5.3 5. TABELA 20 Competências técnicas por grupo de trabalho Comportamentos Grupo de Trabalho Próximo Usuário Chave Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior Métodos e processos.5 4.3.2 3.7 3.6 5. 5.5 4.2 4. os que trabalham distantes do usuário-chave assim como eles próprios indicam que visão sistêmica também é uma competência fundamental.111 respondentes que trabalham próximos. 21 indica que os comportamentos capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe.2 5.1 4. a TAB. capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual e expressar-se bem.0 5.9 4. 3.5 5.2 5.6 3.8 4. 7.3 *5. 4.3 Grupo de competências interpessoais Avançando para o grupo de competências interpessoais.4 *5.9 4.5 5.3 *5.2 *5.3 4.5 4. .5 Visão sistêmica.6 4.2 4.8 4.2 Fonte: Elaborado pelo autor.5 Formação acadêmica.1 5.2 5. de tal modo que possa ser compreendido.5 3. são considerados por todos os respondentes como comportamentos fundamentais.7 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.

4 5.4 Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais 5.2 Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito 4.1 5.3 5. evitando o trabalho competitivo entre as pessoas 4.1 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe 4. de tal modo que possa ser compreendido Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.2 5.8 5.0 5.4 *5.3 5.2 5.2 Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho 4. 22 indica que somente os comportamentos criar clima de estímulo ao desenvolvimento das .2 5.0 5.5 *5.4 *5.1 5. dar sentido e formalizar as ideias Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa Capacidade de motivar e de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades envolver Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a Capacidade e qualidade equipe do projeto.3 5.9 5.4 Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual 5.9 5.5 Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados 5.9 5.3 5.3 5.1 5.1 5.3 5. bem como com os demais funcionários de relacionamento em da empresa em todos os níveis todos os níveis Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto Desenvolvimento de visão comum Liderança Saber comunicar-se Ter empatia Ouvir.2 5.1 5.112 TABELA 21 Comportamentos interpessoais Geral Competência Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de julgamento Comportamentos Limite Inferior Média Limite Superior 5. Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes.4 Capacidade de compreender.3 5.0 5.2 5.0 5.4 Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns 5.1 5.6 5.2 5.3 Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho.3 5.1 Capacidade de liderar equipes de trabalhos 4.0 5. a TAB.7 4.4 5.2 5.2 Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos 5.5 5.1 5. processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto Expressar-se bem.3 5.2 5.4 5.0 5.4 5.9 5.1 5.

0 5.0 5.4 4..4 5.1 5. Grupo de Trabalho Próximo Usuário-chave Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior 5.3 5.5 *5.].5 5.4 5.8 5.113 atividades do projeto.3 *5.2 *5.0 5.2 5.3 *5.7 4.1 5.] não são considerados como comportamentos fundamentais por pelo menos um dos 3 (três) grupos de trabalho.2 5.3 5.3 *5. processar e compreender [.4 *5. TABELA 22 Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho Competência Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de Julgamento Capacidade de motivar e envolver Comportamentos Capacidade de compreender.2 (continua) .3 5.3 5.6 5.0 5.4 5. Capacidade de Capacidade de negociar com a negociação equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos.4 5.8 5.9 5.1 *5.3 *5.8 5.1 5..4 5. em todos os Administrar de forma níveis equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto.7 5.6 4.1 5.2 *5.4 *5.2 5. obtenção de consenso entre o grupo [. capacidade de liderar equipes de trabalhos.3 4.3 4.4 5.5 5.5 5.2 5.4 *5.3 5. trabalhar em Capacidade de trabalhar com a equipes equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual.4 4.8 5.9 5.5 5. Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe.1 5.7 4.9 5. Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto.0 5.4 5.1 5.5 *5.0 5.5 4.6 *5.8 5.3 5.7 5.7 5.6 5. Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a Capacidade e equipe do projeto. Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades Capacidade de com objetivos comuns.1 5.4 *5.1 5.6 4.0 5..1 *5.2 5.5 5.3 *5.7 5. dar sentido e formalizar as ideias.2 5.4 5.5 *5.4 5.0 5.2 5.1 5.3 5.1 5. Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito.4 5.3 *5. Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais.0 5.2 5.4 4.2 *5. Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades.2 5.5 5.2 *5.4 5.. capacidade de influenciar os integrantes da equipe e ouvir.2 *5.5 4.9 5.9 5.1 5. Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados. bem como qualidade de com os demais funcionários da relacionamento empresa em todos os níveis.0 5.4 *5.0 5.8 5.2 5.5 *5.

6 4.9 5. 4. * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.8 5.6 4.4 5.0 5.70.3 5.3 4.2 5.2 5.3 4.1 5. de tal modo que possa ser compreendido.9 5.9 5.1 Capacidade de liderar equipes de trabalhos.1 4. o que é recomendado por Hair et al. Liderança Ouvir.7 5.8 5. de visão comum Obtenção de consenso entre Grupo de Trabalho Próximo Usuário-chave Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior 4.0 5. bem como a unidimensionalidade. .1 5.4 4. Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe Ter empatia que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões. evitando o trabalho Desenvolvimento competitivo entre as pessoas.3 5.6 4.1 4.4 *5.9 5. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto.0 5. (2005).7 5.4 4.1 5. 4. verificou-se a confiabilidade deles. Expressar-se bem.9 5.7 4.3 *5.7 4.1 5.3 5.5 o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho.8 5.3 5.7 5.1 5.114 (continuação) Competência Comportamentos Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho.2 5.1 4.2 5.0 5. processar e compreender as diferentes necessidades dos demais Saber comunicar.3 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe.7 5.2 5.1 5.7 5.7 5.1 5.4 *5.5 5.4 *5.integrantes da equipe do se projeto.5 *5.4 5.5 *5. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que 0.9 5.3 4. Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de competências interpessoais.9 5.2 4.1 4.

995 Liderança 0.1 5.000 0.739 0.2 5.000 0.812 84.747 79. .784 82.1 Liderança 4.2 5.2 5.2 5.3 Capacidade de motivar e envolver 5.3 5.3 5.326 Saber comunicar-se 0. De forma geral.9 5.572 Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis 0.4 *5.637 73.000 0.736 79.5 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis 5.535 Desenvolvimento de visão comum 0. porém reitera-se que todas são consideradas importantes.9 5.762 80.919 Capacidade de motivar e envolver 0.3 5.5 está contido no intervalo de confiança).8 4.928 *Ter empatia * Apenas uma questão representa o grupo.1 5.2 5.3 Capacidade de negociação 5. TABELA 24 Competências interpessoais Geral Competências Limite Inferior Média Limite Superior Capacidade de compreender e dar sentido a ideias 5.3 Desenvolvimento de visão comum 4.4 Capacidade de julgamento 5.275 0. por isso não existe razão para obter as estatísticas apresentadas.3 Capacidade de trabalhar em equipes 5.760 80.4 5.0 5.3 5.000 0.009 Capacidade de negociação 0.000 0.2 5.115 TABELA 23 Avaliação da consistência interna das competências interpessoais Competências avaliadas Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de julgamento 0.000 0. Fonte: Elaborado pelo autor. pode-se observar a partir da TAB.4 Ter empatia * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.000 0.2 5.0 5. 24 que a única competência do grupo de competências interpessoais a ser considerada fundamental foi capacidade de trabalhar em equipes (o valor 5.753 80.795 83.000 0.0 5.000 0.1 Saber comunicar-se 5.

9 4.0 5.1 *5.0 *5.5 5.9 5.4 5.9 4.3 5.1 4. identificou-se a partir da TAB.1 4.3 5.6 5.7 5.8 5.3 5.6 5.7 5.3 *5.5 5.0 5.3 5.2 4.5 5.1 Liderança 4. TABELA 25 Competências interpessoais por grupo de trabalho Competências Grupo de Trabalho Próximo Usuário-chave Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior Capacidade de compreender e dar sentido a ideias 5.0 5.5 5.4 5.7 5.3 *5.9 5. desenvolvimento de visão comum e liderança.7 5.3 *5.1 *5.1 5.3 5.9 5.3 *5.1 5.3 5.3 Capacidade de negociação 5.1 4.4 4.5 Capacidade de julgamento 5.5 Ter empatia 5.2 5.0 4.4 5.4 5.2 *5.1 4.2 *5.2 5.3 Capacidade de motivar e envolver 5.3 5. 7.3 5.4 5.4 5.2 5.1 5.4 5.4 5.9 4.9 5.2 5.2 5.8 5.116 A TAB.9 5.2 5.6 5.5 5.3.2 *5.4 5.25 indica que as únicas competências que não foram consideradas fundamentais por nenhum dos grupos de trabalho foram capacidade de julgamento.5 * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.4 5.2 5.3 *5.0 4. .9 5.3 Saber comunicar-se 5.4 Grupo de competências pessoais Finalizando a análise dos grupos de competências.1 4.4 Capacidade de trabalhar em equipes 5.1 5.2 5.3 Desenvolvimento de visão comum 5.3 5.4 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis 5.2 5.6 5.1 4. 26 que somente o comportamento relacionado ao grupo de competências pessoais ter capacidade de decisão não é considerado por todos os respondentes como comportamento fundamental.

4 *5.4 5.1 5.3 5.4 5.3 5. a TAB. .117 TABELA 26 Comportamentos pessoais Geral Competência Comportamentos Limite Limite Média Inferior Superior Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que Iniciativa de ação e contribuam para o projeto. O grupo de trabalho próximo considerou esse comportamento como importante.6 Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este 5.6 *5.5 Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto 5.6 Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto 5.4 *5. Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes. bem como para resolver os resolução de problemas problemas Ter capacidade de decisão Abertura para adaptar a mudanças Capacidade de gerar resultados efetivos 5.5 *5.3 5.5 *5.5 5.5 *5.4 *5.5 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos 5.7 Ser ético Ser íntegro Ser profissional * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.6 Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa 5.2 5.6 Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função 5.6 Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa 5.4 *5.5 Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel.5 *5.4 *5.2 5.4 5. simultaneamente.3 *5.4 Estar disposto a rever o processo de trabalho 5.5 Prezar pela integridade pessoal.3 5.4 5.3 5. 27 indica que somente o comportamento ter capacidade de decisão não foi considerado como comportamento fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho.5 Ter capacidade de decisão 5. 5. cumprir os requisitos legais aos quais empresa está submetida 5.

3 5.5 *5. cumprir os requisitos legais aos quais a empresa está submetida.7 5.9 5.5 5.2 *5.5 5.3 5.4 *5.2 5. .6 5. Ter capacidade de Ter capacidade de decisão.7 5.5 5.5 *5.3 *5.5 *5. profissional Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos.7 5.3 5.5 *5.70.6 *5.3 5.7 5.4 *5.3 *5.5 *5.3 5.4 *5.5 *5.1 5.7 5.6 5.3 5.7 5.7 5.5 *5.9 5.2 *5.4 *5.118 TABELA 27 Comportamentos pessoais por grupo de trabalho Competência Comportamentos Iniciativa de ação e resolução de problemas Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto.5 5.2 5.2 5.1 5.5 *5.2 5.6 *5.6 5.3 5.4 *5.8 5. o que é recomendado por Hair et al.3 5.5 *5. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que 0. Ser íntegro Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel.5 5. Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos Capacidade de por este.4 *5.6 5.4 *5.6 5. Abertura para Adaptar-se as novas situações adaptar a quando necessário frente a mudanças novos desafios impostos pelo projeto.4 5.2 5.1 5.7 5.3 5.6 *5. Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de Ser ético empresa.6 5.3 5.4 5.7 5. Prezar pela integridade pessoal.6 4.5 5.7 5.7 *5.8 5.5 *5. (2005).6 5.5 *5.2 5.5 *5.7 * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.2 5. Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa.3 5. verificou-se a confiabilidade dos mesmos.7 5.4 5.5 *5. bem como para resolver os problemas.1 5.7 5.6 5.8 *5. decisão Estar disposto a rever o processo de trabalho. Desempenhar os requisitos necessários para o exercício Ser da função.6 5.5 *5. gerar Executar suas atividades com resultados qualidade para que estas efetivos contribuam para o resultado do projeto.3 *5.2 5.2 5. Grupo de Trabalho Próximo Usuário Chave Grupo de Trabalho Distante Limite Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior 5. Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de competências pessoais.9 5.6 5.4 *5.5 5.4 *5.0 5. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto.5 5.4 5.1 5.5 *5.4 *5. bem como a unidimensionalidade.2 5.7 5.8 5.7 5.3 5.4 5.

5 Capacidade de gerar resultados efetivos 5.5 *5. 29 que as únicas competências do grupo de competências pessoais a não serem consideradas como fundamentais foram iniciativa de ação e resolução de problemas e ter capacidade de decisão.3 5.4 5.1 5.144 Capacidade de gerar resultados efetivos 0.4 Ter capacidade de decisão 5.4 *5.3 5.5 *5. TABELA 29 Competências pessoais Geral Competências Limite Inferior Média Limite Superior Iniciativa de ação e resolução de problemas 5.785 83. simultaneamente.000 0. 30 indica que somente a competência ter capacidade de decisão não foi considerada como competência fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho.132 Ser íntegro 0.000 0.4 5.000 0.805 84. a TAB.120 Ser ético 0.713 77.000 0.6 Ser ético 5.4 5. O . De forma geral.5 *5.5 Ser íntegro 5. pode-se observar a partir da TAB.325 Ser profissional 0. Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes.6 Ser profissional 5.6 * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.000 0.784 83.119 TABELA 28 Avaliação da consistência interna das competências pessoais Valor p do teste de Bartlett Alfa de Cronbach final da escala Análise Fatorial Variância Explicada (%) Abertura para adaptar a mudanças 0.4 *5.4 Abertura para adaptar a mudanças 5.771 Competências avaliadas * Iniciativa de ação e resolução de problemas *Ter capacidade de decisão * Apenas uma questão representa o grupo e nesse sentido não existe razão para obter as estatísticas apresentadas Fonte: Elaborado pelo autor.3 5.3 5.737 80.2 5.

.. 5. capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos e estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto [.6 Ter capacidade de decisão.2 *5.6 5.3 *5.6 5.6 5.5 *5. capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários. TABELA 30 Competências pessoais por grupo de trabalho.3 5. Em contraposição.2 *5.8 5.4 Análise dos respondentes pelo tipo de empresa Iniciando a análise pelo tipo de empresa da qual o respondente é funcionário.2 4.6 5.6 5..7 Ser ético.5 5. 7. capacidade de compreender. suas áreas.5 5.4 *5.2 *5.3 *5. 5.5 5. a TAB. 5.7 5.].3 *5.4 5.2 *5.8 5.4 *5. aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio.2 5...4 5.6 5.4 5. capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados. 5.5 Abertura para adaptar a mudanças. 5.5 5.4 5.7 Capacidade de gerar resultados efetivos.2 *5.5 5.9 *5..5 5. A empresa usuária considerou fundamentais todos os comportamentos descritos. o grupo de funcionários .2 *5.]. Competências Grupo de Trabalho Grupo de Trabalho Usuário-chave Próximo Distante Limite Limite Limite Limite Limite Limite Média Média Média Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior Iniciativa de ação e resolução de problemas. capacidade de transferir.2 *5.6 5.4 5.5 5. capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto [.1 *5.1 *5.].4 5.5 5. ter pensamento sistêmico [.3 *5. entendimento da organização [..120 grupo que trabalha próximo ao usuário-chave considerou essa competência como importante.4 *5.7 5.1 5. 31 indica que somente os comportamentos.6 Ser profissional.]. 5.5 Ser íntegro.4 *5. exceto o comportamento entendimento da organização. dar sentido e formalizar as ideias.4 *5.6 * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.4 5..5 5.7 5.6 5. 5.. a seguir listados não obtiveram consenso quanto à classificação de importante ou fundamental.4 5. papéis e responsabilidades.3 5.5 5.

121 do fornecedor e/ou implantador de ERP considerou somente este como fundamental. .

mapa de atividades.0 5.4 5.3 5.2 5.2 5.3 4.2 5. 5.2 Entendimento das práticas e abordagens do negócio.2 5.3 *5.0 Capacidade de compreender.5 *5. sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto.5 4.3 *5. 5.3 Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto.1 5.4 Conhecer as particularidades do negócio da empresa.3 Capacidade de transferir.3 5. 5.5 4. 5.0 5.3 Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito.2 5.3 3.8 3.2 5.0 5. função.2 4. 5.3 5.2 5.2 5. 5.2 5.2 5.3 *5.7 4.9 5.0 5.5 Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação.5 4.5 *5.5 *5.9 5. 4. 5.5 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.9 5. 5.4 3.1 5.2 5.6 5.2 5.9 5.6 Entendimento da organização. 4.5 5.0 5.0 5. papéis e responsabilidades.9 5.2 5. 5.0 5.122 TABELA 31 Comportamentos por tipo de empresa Funcionário de Empresa Usuária Comportamentos Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP Limite Inferior Média Limite Limite Limite Média Superior Inferior Superior Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. 4.3 5. dar sentido e formalizar as ideias.6 Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar. 3.2 4.4 Possuir Visão de Futuro.3 4.2 5.0 5.9 Entender o que é missão.7 4.2 4. pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa.2 5.3 *5.1 5.0 4.4 4.5 5.5 5.4 4.0 5.4 *5.0 5.2 5.4 Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa 5.1 5.6 4.3 *5.6 5.2 5.4 5.4 5.1 5.3 Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe.7 4.1 5. 5.5 4.1 5.4 4.3 Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades.4 5. padrão operacional de processo.4 5.9 5.4 Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns.1 Dominar as técnicas de mapeamento de processos.6 5.6 5.5 4.3 *5.3 5. 5.3 *5.8 5. 5.1 5.2 5. suas áreas.5 5. 5.4 *5.3 4.5 *5.2 Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos.0 5.1 5.2 4.0 5.2 5.5 5.0 5. 4.3 *5.8 5.4 5.4 Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual.3 5. 4. 5.3 *5.1 5.7 4.3 4.3 Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais.8 5.4 4.1 5.3 *5.2 5.0 4.5 Entendimento da cultura da organização.2 5.6 3.1 5.6 (continua) .1 5.3 5. aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio. 5.4 Ter pensamento sistêmico. 5. 4.5 *5.9 5.7 Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias 5.0 5.3 Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários.1 5.9 5.4 4.4 *5.5 Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados 5.3 5.

1 5.9 5.5 Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto. bem como.6 5.6 5.6 5.5 *5.4 *5.1 5.5 *5.3 5. para resolver os problemas.9 5. 5.3 5. 5.5 5.4 Estar disposto a rever o processo de trabalho.7 5.3 4. 5. 5.6 Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função. 4. capacidade de .1 5.4 *5.7 5.5 Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este.4 5.4 *5.6 Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa. evitando o trabalho competitivo entre as pessoas.5 Adaptar-se a novas situações.2 5.2 Capacidade de liderar equipes de trabalhos.4 5.0 5.3 4.2 5.5 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos.4 5.3 5.5 5. 5.1 4.1 5.9 5.3 Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho.8 5.3 *5.8 5.5 5.5 *5. cumprir os requisitos legais os quais empresa está submetida. Finalizando a análise do perfil dos respondentes agrupados pelo tipo de empresa. processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto.4 *5.2 5. bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis.4 *5.5 Ter capacidade de decisão.4 5.3 *5.8 5.7 4.3 5.4 4.6 5.0 Ouvir. 5.4 5.2 5.1 5. 4. Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto.7 Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa.3 *5.123 (continuação) Funcionário de Empresa Usuária Comportamentos Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP Limite Inferior Média 5.3 5.6 Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões. 5.3 Expressar-se bem.5 *5.3 Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho.5 *5.3 5.6 *5.6 Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto. 5. frente a novos desafios impostos pelo projeto.5 Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel.3 5.4 5.2 5.0 5.7 Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto.7 *5. 5.1 5.6 4.1 5.5 *5.2 5.1 5. quando necessário. a TAB.4 5.1 4.5 *5.7 5.9 5.4 *5.2 5.4 *5. 5.2 4.1 5.6 5.7 4.5 *5.2 5.2 5.9 5.2 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe. de tal modo que possa ser compreendido.5 *5.4 5.5 *5.3 5. 32 evidencia que de todos os comportamentos considerados como fundamentais.5 Prezar pela integridade pessoal.2 5.1 5.6 *5.3 *5.7 5. 5. 5.5 5.3 5. 4. 5. 4. somente não obtiveram consenso quanto à classificação de importante ou fundamental as competências visão sistêmica.4 *5. 5.2 5.0 5.2 5.9 5. 5.3 5.4 *5.5 5.8 5.9 5.1 5.7 4. Limite Limite Limite Média Superior Inferior Superior * Comportamentos fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.6 5.

9 5.2 5.3 4.4 Abertura para adaptar a mudanças.3 4. De todas as competências consideradas como fundamentais por pelos funcionários de ambos os tipos de empresa. 4.5 *5.6 5.6 5. 4.0 5.4 4.5 4.3 5.124 compreender e dar sentido a ideias e ter empatia.2 5.3 *5.2 5.4 5.5 5.1 5. .3 5.4 5. 3. 5.6 Ser ético.6 5.5 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.1 5.6 Ser íntegro.4 *5. 5.6 Ser profissional.4 4.9 5. TABELA 32 Competências por tipo de empresa Funcionário de Empresa Usuária Competências Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP Limite Inferior Média Limite Limite Limite Média Superior Inferior Superior Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação.5 *5.1 5.3 5.6 *5. 5.1 5.0 4.5 4.1 5.3 Visão sistêmica. * Competências fundamentais Fonte: Elaborado pelo autor.1 5.1 5.0 5.4 Ter empatia.3 Desenvolvimento de visão comum. 5.3 5.1 Métodos e processos.1 5.3 5.9 5.5 *5.2 5.7 4.7 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.4 *5. 5.3 5.2 5. 5.3 *5. 5. 5. 5.8 5. 5. 4.0 5. 5.3 5.2 5.5 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis.3 Visão de Futuro.5 *5.4 *5.4 5. a empresa usuária considerou todas como fundamentais.1 5.5 Ter capacidade de decisão.1 5.2 5. 5.3 5.1 5.1 5.4 5.0 5.1 5. 5.3 5.2 5.3 5.6 Visão geral da empresa.4 4.1 Saber comunicar-se.3 5.4 *5.1 3.0 5.6 5.2 Liderança.4 *5. 5.2 5.1 5.4 5. 4.3 5.3 5.0 5.1 5.8 5.7 4.6 5. exceto ter empatia.3 Capacidade de negociação.5 5.4 5.5 5.2 5.2 5.2 5.2 5.1 5.2 5.4 Capacidade de julgamento.1 5.9 5.4 5.8 5.4 5.5 5.3 *5.2 4.6 5.3 *5.2 5.0 5.9 5. 5.4 *5.3 5.1 4.2 5.3 5.5 Iniciativa de ação e resolução de problemas.5 5. 5.2 5.3 *5.5 Formação acadêmica.1 5.3 Capacidade de trabalhar em equipes.5 5. 5. 5.5 *5.2 Capacidade de compreender e dar sentido a ideias.4 *5.5 5.7 3.3 5.2 5.2 4.7 4.3 5. 5.7 4. 5.9 5.7 5.4 5.5 Capacidade de gerar resultados efetivos.4 *5.9 4.3 Capacidade de motivar e envolver.3 *5.5 *5.3 Visão geral do negócio.

962).371) do que indivíduos com participação em mais de vinte projetos que consideraram.125 7. Fonte: Elaborado pelo autor.962). capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis (média igual 5.306). . As figuras 26 e 27 apresentam os resultados que se mostraram significativos no que tange à diferença de médias.000) e (média igual a 4. iniciativa de ação e ter capacidade de decisão (média igual 5.306). Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange à diferença de médias.5% da amostra) tendem a atribuir maior relevância para a competência de capacidade de julgamento (média igual 5. Podemos identificar a partir da figura 26 que os indivíduos com participação em até vinte projetos (correspondente a 70. (média igual a 5. respectivamente (média igual a 4.5 Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente Com o intuito de avaliar o relacionamento das competências e as variáveis de perfil utilizou-se a técnica CHAID. São apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença significativa entre as competências em questão com as variáveis de perfil.

0% da amostra com média igual a 5. as competências que na sua visão não estavam presentes na pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor. sendo categorizadas .433). 27 mostra a existência de diferença significativa no que tange à visão do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado. na sua parte final. As respostas passaram pela análise de conteúdo.6 Análise qualitativa do questionário O questionário possuía. bem como descrever comentários a respeito do tema projeto de ERP. respectivamente.126 A FIG.103) para a visão geral do negócio que indivíduos que possuem tempo de experiência superior a 10 anos (correspondente a 17. Os indivíduos com o tempo de experiência igual ou inferior a 10 anos (correspondente a 83.0% da amostra) atribuem menor relevância (média igual a 5. 7. duas perguntas abertas nas quais os respondentes poderiam incluir. Figura 27: Diferença no que tange à visão do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado.

bem como as melhorias trazidas pelo mesmo. serão transcritos alguns que. os usuários inseriram vários comentários interessantes. Todos os comportamentos que foram inseridos pelos respondentes estão listados no ANEXO C. Deste trabalho foram identificadas na tabela 33 dezesseis citações que correspondem a 9 (nove) competências que não foram citadas no questionário da pesquisa. estão mais relacionados ao tema do projeto. Na maioria dos casos. Acho que faltou mencionar neste questionário os métodos utilizados para convencer aos usuários. O sucesso de um projeto de implantação de ERP está diretamente ligado ao comprometimento das pessoas. TABELA 33 Competências x Número de citações Competências Capacidade de diferenciar causas de sintomas Gestão do Escopo Organização Respeitar hierarquias em suas decisões Saber documentar Saber interpretar cronograma Ter reconhecimento do empenho dos demais envolvidos no projeto Trabalhar sob pressão Conhecimentos mínimos de Informática (Word. saber documentar (3 citações) e trabalhar sob pressão (2 citações). Power Point ou similares) Total geral Número de citações 1 1 5 1 3 1 1 2 1 16 Fonte: Elaborado pelo autor. das quais 3 foram mencionadas duas vezes ou mais: organização (5 citações). ao planejamento dos trabalhos. principalmente no que envolve pessoas. Nos casos em que já atuei. Além das competências e requisitos. chave ou não. A seguir. e o desafio de manter a confiabilidade das informações dentro do sistema. na visão do autor. as maiores dificuldades que encontrei. Excel. Também foi incluído no ANEXO D um quadro com as inserções que na visão do autor não se classificam como competências e sim como requisitos da função. usuários insatisfeitos . foram em relação à dificuldade de mudança de processos. à equipe de suporte. da importância de um projeto como este dentro de uma organização.127 conforme sua significância e confrontadas com as competências que fazem parte do questionário. Percebe-se pelos comentários dos respondentes no ANEXO C que a menção dessas competências devem-se às características próprias dos projetos dos quais os respondentes estão participando.

surge a figura com a inserção das competências descritas em fonte vermelha. pois a partir do momento que convencemos os usuários das melhorias que serão trazidas por novas tecnologias.128 com mudanças de estrutura ou processos. a competência domínio da área de atuação foi desdobrada em duas competências. não se pode considerá-las como importantes ou imprescindíveis. o projeto tem muito mais chance de dar certo.7 Estrutura das competências Após validação da possibilidade de criação de uma combinação linear adequada de duas ou mais questões para compor uma competência e estas com seu grupo. Inicialmente foram propostas 25 competências. E existem competências aqui expostas que são mais do Gerente de Projetos do que do usuáriochave. 7. chegou-se a uma composição convalidada. . ficando então 29 competências requeridas. Os comentários inseridos pelos respondentes estão listados no ANEXO C. Por isto acho extremamente importante estimular o lado propaganda do processo de implantação. Neste sentido. 28. compondo então 26 competências: possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação e possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. após a validação. o difícil é romper a barreira dos interesses individuais das pessoas e a falta de conhecimento dos processos. acabam por alimentar o sistema com informações inexatas ou "pela metade" a fim de invalidar e inviabilizar o processo. É importante destacar que essas 3 (três) competências não foram avaliadas quanto a sua importância por todos os respondentes da pesquisa. Acredito que aqui estão expostas competências e ideias. Implantar projetos SAP e configurar o sistema é fácil. ou até mesmo movidos pelo medo de demissões. O problema do Software é o Peopleware. Considerando as 3 (três) competências mais citadas pelos respondentes. a qual está apresentada na FIG. porém dificilmente serão todas conseguidas em uma única pessoa. Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e não como divisora de opiniões e pessoas. em fonte preta.

A seguir. .129 Figura 28: Competências. serão apresentadas as conclusões desta pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor.

destas 8 (oito) foram consideradas como fundamentais para a execução do papel dos usuários-chave em projetos de implantação de ERP. as duas empresas legitimaram a importância de todas as competências. Na revisão da literatura. o objetivo geral foi atendido. sendo então necessário iniciar a pesquisa a partir da identificação das mesmas. O primeiro deles era a realização de uma ampla revisão da literatura para identificar quais são as principais competências requeridas para os usuários-chave de projetos de software ERP. na visão da empresa usuária do software. No entendimento do autor. a partir de uma ampla revisão bibliográfica foram identificadas as competências mais citadas por diversos autores para diversas profissões. É importante destacar que ocorreram 9 (nove) citações de competências nas questões abertas. As descobertas foram semelhantes. tendo pouca . sendo várias consideradas imprescindíveis. destas o autor elencou as 25 (vinte e cinco) mais aludidas que foram convalidadas pela população pesquisada como importantes. Destaca-se a competência “organização”. essas 25 (vinte e cinco) competências tiveram suas composições validadas por métodos estatísticos. ou seja. identificar o conjunto de competências mais importantes para os usuários-chave na visão dos fornecedores e/ou implementadores de ERP.130 8 CONCLUSÕES O objetivo deste trabalho foi identificar as competências necessárias para qualificação dos usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. assim como os específicos. O segundo objetivo específico era. Segundo Webster e Watson (2002). resultando então. Após isto. das quais 3 tiveram mais de uma citação. “saber documentar” com 3 (três) citações e “trabalhar sob pressão” com 2 (duas) citações. Nesse sentido. Esse objetivo é adverso ao terceiro objetivo. uma revisão efetiva cria uma fundação para o avanço do conhecimento por facilitar o desenvolvimento da teoria e clarificar onde é necessária mais pesquisa. das quais uma teve sua composição dividida em duas. na visão de todos os respondentes 26 (vinte e seis) competências validadas como importantes. que obteve 5 (cinco) citações. não foram encontrados trabalhos específicos sobre competências dos usuários-chaves. o qual foi identificar as competências mais importantes dos usuários-chave na visão das empresas que implantaram o software ERP. por meio do instrumento de pesquisa.

ou seja. sendo que o mesmo avaliou 19 competências como fundamentais. O quarto e quinto objetivos específicos eram a identificação do conjunto de competências mais importantes para os usuários-chave. bem como por todos os respondentes. . Pode-se destacar o grupo de competências pessoais no qual somente a competência ter capacidade de decisão não foi citada como imprescindível por todos os respondentes. Os dois grupos de respondentes legitimaram a importância de todas as competências.131 diferenciação na avaliação das competências imprescindíveis. do grupo de respondentes que trabalha distante. Ele apresenta a percepção de todos os respondentes conforme descrito no primeiro objetivo. sendo necessário para isto saber comunicar-se e ter empatia. Foi incluída na análise final a visão do próprio usuário-chave. Pode-se destacar também a competência possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. porém possuem atividades que se relacionam. dos respondentes da empresa usuária e dos respondentes da empresa fornecedora e/ou implantadora de ERP. somente do grupo de respondentes que trabalha próximo. O grupo que trabalha próximo considera fundamental que o usuário chave domine conceitualmente a área de atuação e tenha capacidade de trabalhar em equipe. sendo estes: somente dos usuárioschave. diferenciando-se somente na avaliação das competências fundamentais. executa atividades em conjunto. respectivamente. na visão dos componentes da equipe que trabalham diretamente com o mesmo e dos componentes que não trabalham próximo. O QUADRO 21 demonstra as competências citadas nos objetivos classificadas como imprescindíveis. porém possui atividades relacionadas. seguido pelo grupo de usuários que trabalham distantes do usuário-chave com 13 competências classificadas como fundamentais. que foi avaliada como imprescindível por todos os perfis avaliados. bem como pelos perfis referidos nos objetivos segundo ao quinto. Em contrapartida o grupo que trabalha distante enfatiza importância maior na capacidade de absorver o conhecimento e transferi-los para os demais usuários. Isto demonstra uma uniformidade na visão das empresas usuárias e implementadoras quanto ao perfil ideal dos usuários chaves. Este foi o que atribuiu o maior número de competências como fundamentais. Os respondentes usuários-chave e o grupo de respondentes que trabalham distantes a este consideram que estas são imprescindíveis.

Técnicas 1. Pessoais 3. Comp. Próximo Distante X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Quadro 21: Resumo das competências fundamentais. Como os usuários-chaves estão inseridos no maior número de atividades no projeto. Não . Interpessoais 2. Visão sistêmica Formação acadêmica Capacidade de compreender e dar sentido a idéias Capacidade de julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento da visão comum Liderança Saber comunicar-se Ter empatia Iniciativa de ação e solução de problemas Ter capacidade de decisão Abertura para adaptar a mudanças Capacidade de gerar resultados efetivos Ser ético Ser íntegro Ser profissional Geral X Grupo Grupo Empresa Empresa Usuário de de Chave Trabalho Trabalho Usuária Fornec. cada um conforme as atividades que executa dentro do projeto. Percebe-se pela análise do quadro que ambos os perfis avaliados possuem expectativas um pouco diferentes sobre a atuação do usuário chave. estes julgam como imprescindíveis um número maior de competências devido à interação com os demais grupos.132 4. Fonte: Elaborado pelo autor. Comp. bem como suas atividades se relacionam com as demais. Comp. Relacionadas ao Negócio Grupo Competências Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio Visão geral da empresa Visão geral do negócio Visão de futuro Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. Comp.

Algumas recomendações podem ser feitas para futuros projetos: a) Acréscimo na pesquisa de um segundo instrumento. pôr em prática a gestão de competências. pois ambos possuem forte relação com os projetos de ERP. Isto demonstra a preocupação do usuário chave em estar apto a executar com qualidade todas as atividades impostas para este no projeto. No entanto. com isto definir as estratégias de desenvolvimento de competências e a mensuração das entregas. isto limita a ampliação dos resultados obtidos. Necessita-se de. junto ao projeto. O termo competência é muito amplo. bem como no âmbito das competências dos demais componentes da equipe de projeto e competências da organização. Espera-se que a compilação de diversas referências bibliográficas e da categorização das competências sejam referências para a reflexão crítica dos . principalmente desta no que tange à maturidade em projetos e aprendizagem organizacional. Sabe-se que as competências são valiosas. b) Identificar se as características ou diferentes perfis dos projetos podem direcionar a necessidade de diferentes competências. mas se precisa saber o quanto e como desenvolvê-las com efetividade. há que se considerar a abrangência limitada do levantamento empírico realizado para validação das competências identificadas e estabelecimento de seus níveis requeridos. dos resultados obtidos pelos usuários em detrimento dos resultados esperados. o qual seja uma entrevista em profundidade para averiguar os motivos que levam à escolha de determinadas competências pelos diversos papéis exercidos no projeto.133 houve nenhuma competência que os demais perfis de respondentes definiram como fundamentais que os usuários-chave não a tivessem considerado. mapeando inicialmente o gap (diferença entre as competências requeridas e as existentes na empresa). envolve outras dimensões que não foram enfatizadas neste trabalho. O autor desta dissertação acredita que há muito que avançar na questão das competências para os usuários-chave de projetos ERP. c) Avaliar as competências dos usuários chaves na perspectiva da entrega e a sua complexidade.

.134 usuários-chaves. bem com uma referência para a formação de equipes de projetos ERP.

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151 ZAIDAN. São Paulo: Atlas. Belo Horiozonte. São Paulo: Editora Senac. O modelo de competências: trajetória histórica. 2001. Processo de desenvolvimento de sistemas de informação como forma de retenção do conhecimento organizacional para aplicação estratégica: estudo de múltiplos casos. Philippe. Philippe. ZARIFIAN. Fernando Hadad. ZARIFIAN. 2008. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade FUMEC. desafios atuais e proposta. Objetivo competência: por uma nova lógica. .

152 ANEXO A – Instrumento de Pesquisa .

153 .

154 .

155 .

As competências estão apresentadas em código. O índice de correlação de Pearson é uma medida que varia de –1 a 1 e indica o grau e o sentido do relacionamento linear (caso exista) entre duas variáveis.Relacionamento Linear Para verificar um possível relacionamento linear entre as diversas competências. utilizou-se o coeficiente de correlação linear de Pearson. Valores próximos de –1 indicam alta correlação negativa.4. 1999). conforme a seguir: Código C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25 C26 Competência Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio Visão geral da empresa Visão geral do negócio Visão de Futuro Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. valores próximos de zero indicam ausência de correlação. Visão sistêmica Formação acadêmica Capacidade de compreender e dar sentido a ideias Capacidade de julgamento Capacidade de motivar e envolver Capacidade de negociação Capacidade de trabalhar em equipes Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis Desenvolvimento de visão comum Liderança Saber comunicar-se Ter empatia Criatividade e inovação Iniciativa de ação e decisão Abertura para adaptar a mudanças Capacidade de gerar resultados efetivos Ser ético Ser íntegro Ser profissional . Foram assinaladas as correlações acima de 0. e valores próximos de 1 indicam alta correlação positiva (TRIOLA.156 ANEXO B .

56 0.25 0.57 0.25 0.45 0.11 0.17 0.44 0.15 0.15 0.34 0.32 0.23 0.64 0.39 0.52 0.52 0.49 0.56 0.58 0.54 0.44 0.26 0.27 0.66 C24 0.18 0.46 0.24 0.42 0.29 0.65 .60 0.26 0.15 C11 0.37 0.23 0.66 0.20 0.28 0.61 C14 0.22 0.38 0.13 0.22 0.27 0.53 0.28 0.24 0.34 0.53 C22 0.22 0.23 0.24 0.63 0.21 0.24 0.25 0.53 0.56 0.48 0.42 0.25 0.50 0.16 0.44 0.24 0.34 0.58 C25 0.60 0.59 0.57 0.36 0.17 0.39 0.49 0.43 0.25 0.48 0.56 0.13 0.32 0.57 0.48 0.29 0.25 0.15 0.21 0.30 0.30 0.52 0.33 0.35 C7 0.51 0.46 0.17 0.40 0.06 0.31 0.20 0.35 0.23 0.27 0.29 0.59 0.43 0.49 0.41 0.22 0.63 C19 0.18 0.45 0.35 0.32 C5 0.28 0.53 0.25 C3 0.36 0.40 0.32 0.32 0.32 C8 0.20 0.24 0.25 0.38 0.07 0.23 0.31 0.45 C6 0.67 C20 0.26 0.13 0.47 C21 0.17 0.15 0.71 0.57 0.46 0.11 0.18 0.16 0.42 0.46 0.43 0.56 0.58 0.39 0.59 0.46 0.16 0.44 0.16 0.25 0.49 0.43 0.25 0.19 0.13 0.50 0.44 0.26 0.40 0.21 0.43 0.29 0.24 0.34 0.46 0.32 0.14 0.47 0.25 0.58 0.48 0.52 0.25 0.26 0.48 0.42 0.41 0.32 C4 0.12 0.63 0.30 0.51 0.05 0.30 0.47 0.54 0.22 0.38 0.14 0.62 C13 0.69 C12 0.47 0.19 0.47 0.15 0.157 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C2 0.24 0.55 C9 0.48 0.44 0.45 0.29 0.17 0.11 0.43 0.44 0.46 0.35 0.25 0.46 0.57 0.43 0.63 0.34 0.09 0.28 0.40 0.17 0.53 0.41 0.19 0.16 0.08 0.46 0.24 0.10 0.23 0.34 0.16 0.45 0.29 0.56 0.41 0.46 0.59 0.57 0.24 0.51 0.21 0.48 0.53 0.27 0.48 0.50 C18 0.26 0.29 0.62 0.18 0.17 0.55 0.59 C15 0.15 0.24 0.44 0.50 0.29 0.26 0.05 0.25 0.19 0.09 0.38 C23 0.45 0.13 0.07 0.08 0.43 0.10 0.69 0.59 0.53 0.36 0.32 0.52 0.23 0.27 0.51 0.57 0.28 0.17 0.67 0.31 0.23 0.39 0.49 0.66 0.17 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25 C10 0.43 0.63 C16 0.41 0.33 0.44 0.57 0.43 0.33 0.23 0.28 0.19 0.47 0.51 0.18 0.72 C17 0.40 0.77 C26 0.59 0.04 0.10 0.13 0.17 0.44 0.65 0.30 0.49 0.56 0.48 0.59 0.22 0.48 0.38 0.46 0.11 0.54 0.21 0.

CRM. chave ou não.com. o difícil é romper a barreira dos interesses individuais das pessoas e a falta de conhecimento dos processos. Capacidade de escabilidade do parceiro A implantação ou manutenção de um sistema de ERP deve considerar sempre a necessidade do negócio.. sua flexibilidade. Desta forma ponderei como deve ser o correto.br/hp/index. Comentário Duas funções . Este é o papel do Dono do Processo.158 ANEXO C . principalmente no que envolve pessoas. mas também do fornecedor.!! Estes passos são fundamentais para o sucesso do projeto. capacitar e Dedicação exclusiva para o Projeto Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário O que se espera do projeto. De toda forma. Nos casos que ja atuei. Talvez por terem sido apresentados como ação. que agregam as Expectativas.Comentários inseridos nas questões abertas do questionário Tipo Classificação Descrição de Competências Poder de decisão Comentário Um Key user não necessariamente deverá ter poder de decisão. Requisitos X Competências Eu acho difícil dar um grau de importância aos requisitos de competência avaliados. . a escalabilidade não apenas fornecedor do sistema em si. atualização de versões garantir a integridade. E existem competências aqui expostas que são mais do uma única Pessoa Gerente de Projetos do que do usuário-chave. todas competências em Acredito que aqui estão expostas competências idéias. selecionar pessoas. projeto. Comentário treinar. Reconhecer o benefício do projeto Acho que faltou mensionar neste questionario os metodos utilizados para convencer aos usuarios. Passos Fundamentais para o sucesso Comprometimento no processo. se faz muito importante avaliar a capacidade do parceiro fornecedor do ERP em entender as reais necessidades do negócio e dos processos da empresa.!! As informações estão muito direcionadas aos colegas de trabalho e níveis hierárquicos da empresa em que trabalhamos. O item de competências pessoais na minha opinião tem muitos elementos que são requisitos da função e não competências específicas. e o desafio de manter a confiabilidade das informações dentro do sistema. Mapeamento do processos Montar fluxos dos processos mesclando com os programas envolvidos para facilitar visualização das rotinas junto aos usuários Sucesso do projeto O sucesso de um projeto de implantação de ERP está diretamente ligado ao comprometimento das pessoas. Traçar metas mensuráveis TRAÇAR METAS . a uniformidade e a segurança das informações geradas pelo sistema. . a importancia de um projeto como este dentro de uma organização. É muito importante também se avaliar a facilidade de integração com outras ferramentas estratégicas como BI. Identificação clara dos stakeholders do projeto e conhecimento dos papéis e responsabilidades de de cada um Papel do Gerente de Projeto capacidade de conduzir o plano de gerenciamento de mudanças e da qualidade do projeto. parabéns pela iniciativa Elogios Adorei o tema. por que já me ocorreram duas situações. Intuito de minimizar o retrabalho.asp?p_codmnu=36 Os usuários chaves no meu projeto atual são também gerentes de projetos. que as alterações não prejudiquem o processo atual e Comentário para isso deverá efetuar testes sucessivos antes de autorizar aplicações em produção. bem como as melhorias trazidas pelo mesmo.Kuser + GP Comentário Comentário Comentário Fatores externos Acompanhar de perto todos os processos. o projeto tem muito mais chance de dar certo. facilidade de uso e extração de informações quando e como necessárias. foram em relação a dificuldade de mudança de processos.eneagrama.Identificar as oportunidades de agregar conhecimento a todos os participantes do projeto. O que é Ética Comentário O problema do Software é o Peopleware. Ele goza de um conhecimento face aos demais usuários e por isso deve esta atendo para que as novas versões contemple aquilo que já fora desenvolvido e ainda deve certificar-se.que sejam Temporais. O usuário chave deve entender que uma vez eleito. Tentei responder as perguntas dentro do bom censo. as maiores dificuldades que encontrei. Na maioria dos casos. à equipe de suporte Gestão do conhecimento Respeitar a diversidade identificando o que melhor se pode extrair de cada perfil. o que é ética para eles? O que se espera como resultado da implantação de um sistema ERP? Implantar projetos SAP e configurar o sistema é fácil. Tenho certeza que vai arrasar. Além da equipe interna. Difícil de conseguir . Na minha visão competência é o conjunto de conhecimento que uma pessoa tem somado à sua experiência e a habilidades pessoais. acabam por alimentar o sistema com informações inesatas ou "pela metade" afim de invalidar e inviabilizar o processo... possuir também o gerente do projeto. Falamos de ética e qualidade da empresa que nos contratou. Aceitação ao ERP Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e não como divisora de opiniões e pessoas. porém dificilmente serão todas conseguidas em uma única pessoa.. os usuários chaves e junto a eles na formação da equipe. paixão. Comunicação do Projeto Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Comentário Alcançáveis e satisfaçam todos que estão envolvidos no projeto. O que é qualidade para eles. Treinamento O treinamento dos colaboradores em tempos de implantação também não é de sua responsabilidade. Bem atual com a grande demanda no segmento após a instituição do SPED. O problema do Software é o Peopleware. Uma em que o usuário chave era também o gerente de projeto e outro em que havia um usuário chave e acima dele o gerente de projeto. onde a maioria dos cargos exercidos não são por competências. ou até mesmo movidos pelo medo de demissoes. SCM. entre outras. ficou me a dúvida se seriam competências. Eneagrama Nada melhor que o eneagrama para identificar os perfis adequados para cada função: http://www. Usuário chave desligar-se totalmente das suas atividades na área de negócio quanto a execução do Projeto. Localização dificulta encontrar profissional Empresas também que se encontram fora dos grandes centros. visão. nem ao menos sabendo dominar o uso do mouse de um computador. ocorrendo casos que usuários não conhecem/dominam os processos ligados a ele. Por isto acho estremamente importante esimular o lado propaganda do processo de implantação.Mensuráveis. Fatores externos para conclusão do projeto Acompanhar de perto todos os processos. equipe. delegar e supervisionar. E também. será ele o responsável para captar as novas implementações que o ERP venha receber(UPG). e sim por indicações. pois a partir do momento que convencemos os usuarios das melhorias que seram trazidas por novas tecnologias. usuarios insatisfeitos com mudanças de estrutura ou processos. Atividades de Gerente de projeto Algumas competências acima atribuídas ao usuário chave penso que deveriam ser atribuídas a gerencia do projeto ou ate a nível acima! Empresas Familiares Outra dificuldade também ocorre nas empresas familiares. tem grande dificuldade de capacitado encontrar funcionários capacitados principalmente na área de informática/tecnologia. Abraços. então o perfil deste é bem mais abrangente. ao planejamento dos trabalhos.

comunicação e avaliação do perfil do Kuser No projeto de implantação de ERP que estou participando atualmente. adequado para a função como o representante adequado. premissas e estratégias de resposta do projeto. Retornar o mais rápido possível frente aos questionamentos. Posicionamento das atividades e Posicionar o gerente de projeto sobre quaisquer fatores de risco identificados no decorrer do questionamentos projeto. mas em vista do prazo e dificuldade de substituição tiveram que permanecer e se antes de designá-lo para a função encaixar no perfil desejado.Requisitos de função indicados pelos respondentes Tipo Classificação Requisitos Conhecer Escopo do Projeto Conhecimento do objetivo Projeto Não fazer marketing pessoal Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos Descrição de Competências Conhecimento profundo do escopo do projeto Estratégico do Identificação e registro de requisitos. Alguns k-users não tinham o perfil para assumir tal atividade. Conhecimento do objetivo Estratégico do Entender o que o cliente quer com o ERP. O marketing pessoal deve ser um ponto de atenção do patrocinador para evitar uma série de problemas na equipe. Disposição e vontade de participar do projeto Disposição e vontade de participar de um projeto de implantação de ERP. verifiquei que muitos Kusers foram designados pelos seus gestores. e não foram corretamente informados sobre as atividades que iriam exercer no projeto. Qual seu objetivo e qual a necessidade oculta nas Projeto entrelinhas.159 ANEXO D . . tem que ser muito harmônica para minimizar os conflitos existentes. E sempre que os problemas/divergências não forem resolvidos entre a equipe tal fato deve ser levado ao patrocinador para que a decisão seja melhor absorvida pelos envolvidos e também para dar maior credibilidade ao projeto. A formação da equipe do projeto. questionamentos Ser reconhecido por todos como o mais É importante que o usuário chave seja reconhecido e respeitado nas áreas pela qual responde. restrições. gerente e usuários chaves. Rrealizar o posicionamento das atividades e Ser organizado. riscos.