La Administración sin Administradores – Ricardo Semler

LECTURA 3
LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES
De como una compañía no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas y
la autoridad ejecutiva.
Por Ricardo Semler
Ricardo Semler, 30 años, es presidente de
Semco S/A, la más grande compañía
manufacturera marina y de maquinaria
procesadora de alimentos del Brasil, y su
libro Girando las Mesas se ha mantenido
como Best Seller en Brasil durante 60
semanas. Es vicepresidente de la junta de
SOS Atlantic Forest, la más importante
organización de defensa del medio
ambiente.
En Brasil, donde todavía florecen el
paternalismo y el feudalismo del negocio
familiar, me desempeño como presidente de
una compañía manufacturera que trata a su
800 empleados como adultos responsables.
La mayoría de ellos, incluyendo a los
trabajadores de la fábrica, establecen sus
propias horas de trabajo. Todos tienen
acceso a los libros de la compañía. La gran
mayoría vota sobre varias decisiones
corporativas importantes. Todos reciben
pago mensual sin importar la descripción del
puesto, y más de 150 de nuestros
administradores estipulan sus propios
salarios y primas.
Lo anterior puede sonar a una forma no
convencional de manejar un negocio, pero
parece funcionar. Muy cerca del desastre
financiero de 1980, Semco es hoy en día
una de las compañías brasileras de más
rápido crecimiento, con un margen de
utilidades del 10% sobre ventas de $37
millones en 1988. Nuestras cinco fábricas
producen
un
rango
de
productos
sofisticados, incluyendo bombas marinas,
scanners digitales, lavadoras comerciales de
platos, filtros para camión y equipo de
mezcla para cohetes. Entre nuestros clientes
se encuentran Alcoa, Saab, y General
Motors. Hemos construido varias fábricas de
galletas para Nabisco, Nestlé y United
Biscuits. Nuestros competidores Industriales
son entre otros, AMF, Worthington
Industriales, Mitsubushi Heavy Industries y
Carrier.

Asociaciones de Administración, sindicatos y
la prensa repetidamente nos han señalado
como la mejor compañía para trabajar en
Brasil. En realidad, ya no promocionamos
puestos de trabajo. Estas palabras generan
hasta 300 solicitudes para cada posición
disponibles.
Los cinco administraodres
principales - los llamamos asesores incluyen un director de recursos humanos
que trabajó en Ford de Brasil, un ejecutivo
veterano de 15 años de Chrysler, y un
hombre que dejó su puesto como presidente
de una compañía más grande para unirse a
Semco.
Cuando ingresé a la compañía en 1980, 27
años después de que mi padre la fundara,
Semco contaba con unos 100 empleados,
manufacturaba bombas hidráhulicas para
embarcaciones, generaba unos $4 millones
en ingresos, y se balanceaba al borde la la
catástrofe.
Durante todo 1981 y 1982,
corríamos de banco en banco solicitando
préstamos, luchábamos con persistencia
contra los bien fundados rumores de que la
compañía se hallaba en peligro de
naufragar. A menudo pasábamos la noche
leyendo archivos y buscando las claves
sobre contratos celebrados privadamente
hacia mucho tiempo y olvidados también
privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera
de los miembros de la junta se pusieron de
acuerdo en dos necesidades inmediatas:
profesionalizar y diversificar. En realidad,
ambas medidas habían sido discutidas
durante años pero nunca habían progresado
más allá de la creencia deseada.
Durante dos años buscamos licencias para
fabricar los productos de otras compañías en
Brasil.
Viajábamos
constantemente.
Recuerdo un día desayunando en Oslo,
almorzando en Nueva York, cenando en
Cincinnati y pasando la noche en San
Francisco. Los obstáculos eran inmensos.
A nuestra compañía le hacia falta una

Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. Industrial - UIS
Diseño de Plantas. – Ing. Edwin Alberto Garavito H.

Nos dedicamos a la manufactura celular de productos tecnológicamente sofisticados. Las excentricidades políticas del Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías. y la información . que iba del 40% al 900% anualmente. y. Y la buena suerte . Encontramos cuatro grandes obstáculos para la administración participativa efectivo: el tamaño. En forma clara. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés que generalmente estaban un 30% por encima de la tasa de inflación. Pero casi el 90 del tiempo. la falta de motivación. No es que las intenciones no sean buenas. y la ignorancia. las limitaciones en el tamaño de la fábrica - todos son producto de nuestro compromiso con estos principios. o muy pequeño. tan difícil. la administración participativa es solo aire caliente. de modo que todos estos préstamos tenían plazos máximos de 90 dias. – Ing. En América del Sur. Entonces nuestros críticos pueden tener la razón. Para 1982 habíamos firmado siete contratos de licencia.llevaba ahora al 60% de las ventas totales. el mérito de compartir experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. En ese momento no había dinero a largo plazo en Brasil. o demasiado ofensivo. Es sólo que implementar el compromiso del empleado es un asunto tan complejo. Si eliminábamos uno. Los administradores que. las relaciones con el sindicato. la gente se siente pequeña. creo. por supuesto. e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo a la utilidad final obtenida. que es más fácil hablar de ello que hacerlo. Industrial . Nuestra división marina . los trabajadores que controlan sus condiciones de trabajo estarán más contento que aquellos que no lo hacen. Sin embargo. Podemos ser también muy especializados. Edwin Alberto Garavito H. los administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia. no hubiéramos podido salir adelante. es axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse. Más aún. o demasiado viejo. en un mundo industrial cuyos métodos muestran obvios signos de agotamiento. Con Semco en una nueva posición. y sin el trabajo duro y la buena suerte. Pero lo más importante. Entonces.La Administración sin Administradores – Ricardo Semler reputación internacional . celosos de su poder y prerrogativas. comúnmente. o queda muy lejos. la participación de utilidades.UIS Diseño de Plantas. Sin estos cambios. subrayan este sentimiento de Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. En forma igual de clara.fundamental para el éxito de cualquier negocio. Nunca es fácil trasplantar programas administrativos de una compañía a otra. o es muy joven. Nuestra estructura corporativa. las libertades de los empleados. y trabajamos en el extremo alto en cuanto a calidad y precio. Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas administrativos.funcionan en un circulo complicado. En una unidad inmensa de producción.y a nuestro país también. la jerarquía.una vez toda la compañía . fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. desconocida. no existe una competencia entre la compañía que compra el cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compañía que disfruta de la participación emprendedora de ellos. los otros no tendrían significado. No recibimos un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda y nunca pagamos un céntimo en sobornos o peculados.la democracia. que importa! AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO El primero de los tres valores de Semco es la democracia. . o el compromiso del empleado. cada uno dependiendo de los otros dos. Quizás nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie más. tan frustrante. Estos valores . Semco o es demasiado grande. Sin embargo. Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro. ingresamos en una fase de adquisiciones que costaba millones de dólares en gastos y millones más en pérdidas durante los próximos dos o tres años.

y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fábricas que emplean ciento y aun miles de personas.cortadoras. y controles internos. como pueden decir cuando hacen lo correcto? Como Anthony Jay lo señaló en los años 50 en Corporation Man. hemos encontrado que la unidad de producción más efectiva consiste de unas 150 personas. sistemas kanban. . Todo era demasiado tonto. Desafortunadamente. La unidad fabricaba equipo comercial para el servicio de comidas . Edwin Alberto Garavito H. Recogimos también el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes. Decidimos entonces dividir la unidad en tres plantas distintas. llevando a cabo demasiadas reuniones. y la calidad general mejoró hasta el punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cayó hasta menos de 1%. aun si puede hacerlos preocupar. las ventas se doblaron. La productividad aumentada nos permitió reducir la nómina de trabajadores en un 32% a través de incentivos de conciliación y pensión. círculos de calidad.y utilizaba un sistema MRP II conectado a un computador IBM con docenas de terminales por toda la planta. y esquemas de motivación. los resultados a largo plazo fueron superiores a lo que esperábamos. En Semco. Luego viene la revolución industrial. Eran comunes el exceso de inventarios. Industrial .La Administración sin Administradores – Ricardo Semler importancia. los teléfonos. y los problemas de calidad. refinaron su capacidad para trabajar en grupos de no más de una docena de personas aproximadamente. pero separamos todo lo que pudimos . las entregas demoradas. hacen que el compromiso individual sea una ilusión. Habíamos intentado con varios programas de participación de los trabajadores. y no hay nada al comienzo para colocar en la columna de activos más que cosas como "compromiso mejorado” y un “sentimiento de pertenencia”. La clase de distancia que queremos eliminar viene de tener a muchas personas en un sitio. descubrimos nuevos productos que habían sido demorados en R&D durante dos años. El número exacto queda abierto a la discusión pero queda claro que varios miles de personas en una instalación.UIS Diseño de Plantas. Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas muestras unidades. grande y complejo: había demasiados administradores en demasiados estratos. los muelles de recibo. básculas. mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio.algunas veces aún para ir al baño. Para comenzar. Pero aún si el tamaño y la jerarquía pueden superarse. Por más de cinco millones de años. Los papeles de menudo tomaban los días para pasar de un extremo de la planta a otro. nos enfocamos inmediatamente en una unidad que contaba con más de 300 personas. sólo que la reducción de tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedan coordinar su trabajo. Además. los seres humanos no fueron diseñados para trabajar en grupos grandes. La organización de estos cientos de trabajadores en equipos de unos diez miembros cada uno puede ser de utilidad. El primer efecto de la separación fue un incremento en costos debido a la duplicación de esfuerzos y una pérdida en economías de escala. las hojas de balance señalan éstos costos como pasivos. los inventarios. Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. así como algunas funciones auxiliares como personal. programas todos que tenían increíbles comienzos pero perdían su momento en pocos meses. – Ing. todos con cifras en dólares anexas. pero también de tener una jerarquía piramidal. se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisión para ellos . molinos para carne. sistemas administrativos de información. En un año. No pretendo que la sola reducción de tamaño haya hecho todo esto. Sin embargo.las entradas. Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. mezcladoras . los inventarios bajaron de 136 a 46 días. pero existe todavía un límite de cuantos equipos o grupos pequeños pueden trabajar bien juntos. por qué razón deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la compañía.

las ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente. Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada. Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los líderes de tareas que llamamos coordinadores. pero este sujeto sabe que clase bomba funcionará en el Artico. Ningún coordinador se reporta a otro coordinador . Los asesores. por ejemplo. tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para decir: "Esa bomba fallará si la llevan al Círculo Artico". Finalmente. un grupo que incluye a todos los que antes de llamaban capataces. todos en la compañía diligencian en forma anónima un cuestionario sobre la credibilidad de la compañía y la competencia de la alta administración. y ciertas decisiones se toman luego de un voto general en la compañía. – Ing. son los encargados de la investigación. Gana mucho más dinero que la persona que administra su unidad. Industrial . Los anillos del sistema son los coordinadores. También dos veces al año. compresores o impulsores para barco. un circulo más grande. los subordinados evalúan a los administradores. por ejemplo. y dos niveles operacionales en las unidades de manufactura. directores. y hacen muy difícil que la gente que planea y la gente que ejecuta se muevan en la misma dirección. o jefes. Son los asesores que mencioné anteriormente. En el área de las bombas marinas. porque el viaje es demasiado largo desde la base. Entre otras cosas. asesor es el único título que utilizo. Dos veces al año.un nivel corporativo. Como todos los demás. y excepto por un par de documentos legales que me señalan como presiente. Yo soy uno de ellos. son el único y más grande obstáculo para la administración participativa. Los asociados a menudo ganan salarios más altos que los coordinadores y los socios. valoramos el liderazgo. Pero vamos más allá. Los anillos del sistema son los coordinadores. socios. Entonces Semco diseño un circulo organizacional. le ponen tabas a la interacción. la jerarquía. Un círculo central pequeño que consta de cinco personas que integran los movimientos de la compañía. Les solicitamos entonces a los empleados que Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing.esa característica del sistema es la que garantiza la reducción de los estratos administrativos. Edwin Alberto Garavito H. El segundo.La Administración sin Administradores – Ricardo Semler PIRAMIDES Y CIRCULOS La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías. un tercero. directores.esa característica del sistema es la que garantiza la reducción en los estratos administrativos. Los únicos que reportan a los coordinadores son los asociados. en una palabra. el diseño. promueven la inseguridad. Tuvimos que sacar del camino de la toma de decisiones democráticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante bien. Ningún coordinador se reporta a otro coordinador . un grupo que incluye a todos los que antes se llamaban capataces. Podemos cambiar el administrador. Los únicos que reportan a los coordinadores con los asociados. necesitábamos una planta más grande para nuestra división marina que fabrica bombas. distorsionan las comunicaciones. Cuatro títulos. supervisores. No enganchamos ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado y aceptado por todos sus futuros subordinados. les preguntamos a nuestros empleados que cosas los harían funcionar o entrar en paro. Los agentes de finca raíz buscaron durante meses sin encontrar algo adecuado. supervisores. Hace varios años.los llamamos socios. y eso vale más. Consiste de tres círculos concéntricos. coordinadores y asociados. Tres estrados administrativos. o jefes. . contiene los jefes de ocho divisiones . pero no es lo único que valoramos. un círculo enorme que contiene a todos los demás empleados.UIS Diseño de Plantas. Los administradores y el status y el dinero que disfrutan. Las pirámides hacen énfasis en el poder. La mayoría de ellos son los que llamamos asociados. su mayor ventaja es que reduce los niveles de administración a tres . y pueden incrementar su status y su compensación sin ingresar en la "Línea de Administración".

De todas formas. Rara vez resuelven los problemas. Piense en esto: Fuera de la fábrica. La mayoría de nuestros programas se basan en la noción de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una compañía que todavía estoy seguro hemos debido comprar. y alquilaron a uno de los más importantes artista del Brasil para pintar la edificación. pero todos saben también que la mayoría de ellas son una farsa. subió de $14. . montamos a todo el mundo en buces y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Industrial .La Administración sin Administradores – Ricardo Semler nos ayudaran y en el primer fin de semana encontraron tres fábricas para la venta. Tuvimos que liberar a los Thoreaus1 y los Tom Paines2 en la fábrica y convenir con el hecho de que la desobediencia civil no esta un signo temprano de revolución sino una indicación clara de que había sentido común en el trabajo. La planta realmente les pertenece a ellos.el año en que nos trasteamos . Pero ellos creyeron que no estábamos listos todavía para digeriarla. Pero aceptábamos la decisión de los empleados porque creemos que a largo plazo. lideran proyectos de la comunidad. Cerramos la fábrica durante un día. reglas y regulaciones. Los vendedores les hacen la cortes. dar largas explicaciones cada vez que llegan cinco minutos tarde y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas. No me importa. por dentro y por fuera. La productividad de la división. y perdí el voto. no buscábamos estar en primera fila en cada disputa laboral que se presentara. manuales. dejar que la gente participe en las decisiones que afectan sus vias tendrá un efecto positivo en la motivación y la moral de los empleados.200 en 1984 . y para 1989 el objetivo es de $50. pararse en fila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo. llegar a una hora exacta. ENGANCHE DE ADULTOS Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. Edwin Alberto Garavito H. incluyendo la maquinara. El compromiso de los empleados debe ser real.a $37.y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban.500 en 1988. Compramos el edificio y no mudamos. Deben usar escudos y escarapelas. – Ing. Durante el mismo periodo. los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus gobernantes. enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos. Por el contrario. la cuota en el mercado subió de 54% a 62%. la credibilidad de nuestro sistema administrativo esta en juego. todas cerca. El edificio está construido al frente de una planta de Caterpillar que es una de las fábricas del Brasil con paros más frecuentes. Todos saben que no se puede dirigir una gran organización sin regulaciones. Con dos sindicatos fuertes propios. Los trabajadores diseñaron la distribución para un sistema flexible de manufactura. También es cierto que el sentido común requiere sólo un toque de desobediencia civil cada vez que alguien llama la atención sobre algo que no funciona.situación que puso a prueba nuestro compromiso de administración participativa. Fué una situación interesante . En un caso como éste. Una de mis primeras actuaciones cuando tomé el control de Semco fue abolir las normas. usualmente hay algún rincón oscuro de libro de normas que justifica la peor bobada en la que se puede pensar. Los hijos y nietos buscan en ellos su sabiduría y experiencia. Sus amigos les solicitan consejo.000. cuál es el futuro de una adquisición si aquellos que deben operarla no creen que funciona. Cuando entro en esta planta me siento como un visitante. crían y educan familias y toman decisiones sobre su futuro todos los días. Luego los trabajadores votaron . en dólares por año y por empleado. Pero en el momento en que ingresan a la fábrica la compañía los transforma en adolescentes. El sentido común es una táctica más riesgosa porque exige responsabilidad personal. prestan servicio en el ejercito. En una palabra. aún cuando no se hace fácil la administración. pedir permiso para ir al baño.UIS Diseño de Plantas. Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla del sentido Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing.

Una compañía que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tiene una prueba más significativa. un hombre que quería comenzar a la 7 a. La IBM no es una gran compañía porque sus vendedores se visten de acuerdo con el patrón especial que estableció Thomas Watson. la mayoría de personas Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para aquellos mayores de 50 o que han trabajado con la compañía durante mas de tres años. Sólo que rehusamos humillar al 97% de los trabajadores por un ladrón ocasional centavos. entonces no hay forma de saberlo. una célula fabrica solo tajadoras. Algunos gastan $200 al día mientras que otros se bastan con $125. Generalmente gastábamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como estas. pero en realidad ésto es un grandísimo disparate. Por ejemplo. comenzaría a coordinar sus horas de trabajo con sus compañeros de labores. Con bastante rapidez. nos imaginamos. hemos eliminado también los relojes. la mayoría de fabricantes de fábrica. En realidad. utilizamos sistemas de manufactura de alimentos. si la llamada gratis a la casa significaba una llamada de cinco o diez minutos. y las auditorias de las cuentas de caja menor de los empleados veteranos. Todos hemos escuchado que los vendedores. por ejemplo. los candados de la bodega.aún en el piso de la fábrica. Ahora basamos todo en el sentido común.es una tontería.UIS Diseño de Plantas. otra balanzas. No tenemos reglas sobre vestido. pero como el operador de la grúa no entraba hasta las 8 a. y durante un año pueden hacer lo que quieran. No es que no iniciaríamos un juicio penal por una violación a nuestra confianza. el resultado final fue que ahora todos saben operar la grúa.a qué clase de acomodación tenía la gente derecho. Edwin Alberto Garavito H. de modo que los productos -y sus problemas. Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre gastos de viaje . . Pero nuestro razonamiento fue simple. él no podía comenzar. Del lado más experimental. Y eso es exactamente lo que sucedió. Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propios horarios . Algunos se hospedan en hoteles de 4 estrellas y algunos viven como espartanos. El punto es que no nos importa. o un desfalcador de Fomentamos . si pagaríamos un tiquete. En segundo lugar. No podíamos creer que vendrían a trabajar día tras día y sentarse a no hacer nada porque los demás no llegaban. En primer lugar. Suprimimos las investigaciones por seguridad. Y qué cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando se sienten bien.m. por ningún motivo deberíamos estarlos enviando fuera del país a hacer negocios en nuestro nombre. Industrial . Por la misma lógica que rige nuestros otros programas para empleados.m. asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza. – Ing.cualquier trabajo . los procedimientos de despido son extra complicados. O así lo creo. recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de presentación de la compañía. Sólo que aún más. Admito que esta es una idea difícil de tragar. La idea de que la apariencia personal es importante en un trabajo . otra mezcladoras y así sucesivamente.prácticamente insistimos en la rotación de puestos cada dos o cinco años para evitar la aburrición. tenemos un programa para personas que reciben adiestramiento en administración a nivel de ingreso llamado "Perdidos en el Espacio" por medio del cual enganchamos un par de personas cada año que no tienen descripción de cargo alguna.se separan uno del otro. Cada célula se auto – contiene. Entonces se inició una discusión general y. Los cuida un padrino.La Administración sin Administradores – Ricardo Semler común y colocamos a nuestros empleados en la exigente posición de utilizar su propio juicio. Nadie revisa los gastos. mientras intenten al menos 12 áreas o unidades diferentes.. Si no podemos confiar en la gente con nuestro dinero y su juicio. Es una gran compañía que también por casualidad tiene este capricho.

La distribución de pequeños cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un desperdicio de tiempo. no los rangos. Más aún. es sólo falta de una estructura impuesta desde arriba. Industrial . El capital y el riesgo. Formamos grupos. me parece a mi que pocas herramientas de motivación son más capitalistas. la persona que vio el mamut desde más lejos era el Avistador Oficial. Todos están de acuerdo en que las utilidades deberían pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital.excepto que aún luego de repetidas llamadas telefónicas. dependiendo de como defina ud. entonces podemos ir a jugar tenis. tratamos de respetar al cazador que dominó el primer 99. Pero volviendo a ese mamut. no había tiempo para diseñar un cuadro organizacional. Fue idea de ellos. Todos los trabajadores y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada. le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el día. y la persona a quién todos los demás respetaban y escuchaban era el Jefe. La participación de utilidades no motivará a los empleados si ven que se trata apenas de otro instrumento de la administración. todos estos axiomas pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas. CAZANDO AL LANUDO MAMUT Que hace que nuestra gente se comporte de esta forma.por Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. . el 31. Si ud. decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares para seguirle la pista a los problemas y decir cómo manejar los abusos y las interrupciones del trabajo Esto sucedió hace años y todavía no realizamos la primera de estas reuniones. no nombre un jefe. cada división cuenta con un programa de participación de utilidades individual. un corredor. Lo que trato de decir es que. Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut. – Ing. En un caso. Y esto no es falta de estructura. Y así surgirán un avistador. dirigiendo . Lo que importaba eran los resultados.La Administración sin Administradores – Ricardo Semler pueden ahora desempeñar varios puestos. Bien. y puede estar seguro de que uno de ellos se destacará. el hombre corporativo es un animal muy reciente. muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y creemos saber la razón. asignar tareas o delegar autoridad. Y todavía lo es.9% de la historia de nuestra especie. Entonces dos empleados lo visitaron. En Semco. el proveedor todavía no producía los motores. por qué razón todos los miembros del grupo desean cada uno hacer su parte del trabajo . El sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgió de los mismos trabajadores. disparando. En el caso de Semco.buscando. Dos veces al año calculamos el 23% de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada división y le damos un cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa división. ponga a diez personas juntas. Edwin Alberto Garavito H. un tirador o lo que el grupo necesite. Al terminar el mes. si la compañía les dificulta ver cómo su propio trabajo se relaciona con las utilidades y entender cómo se dividen estas utilidades. Tenía que matar un mamut o arreglárselas sin cena. corriendo. porque 48 será lo que construyan. Y esto era todo. Entonces se quedaron toda la noche. Básicamente. No obstante. había terminado las cortadoras según lo programado . que el comportamiento empresarial merece una recompensa. y si dicen que este mes construirán 48 lavadoras comerciales de platos. quién disparó la lanza más certera era el Gran Tirador. un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne.y mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera hacer mejor? Porque todos tendrían comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Estos tres trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir . pero éstos encuentran sus propios líderes. la gente del piso de la fábrica organizó el horario.UIS Diseño de Plantas. Como Anthony Jay lo señala. que la creación de la riqueza debería enriquecer al creador. Y aunque existe un amplio consenso sobre que la participación de utilidades es alguna clase de infección socialista. el más veloz era el corredor Principal. Cuando introdujimos el horario flexible.

Sin tretas. Al terminar el recorrido por la fábrica. Los asesores no intervienen. y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases.UIS Diseño de Plantas. gastos generales. la primera pregunta que recibimos fue: "Cuanto se ganan los jefes de división?" Les contestamos. Cada empleado recibe una hoja de Y qué ? Si los ejecutivos se sienten turbados por sus salarios.La Administración sin Administradores – Ricardo Semler simple mayoría de votos. Pero nada es más importante que aquellas estadísticas vitales . sin simplificaciones. balance. significa posiblemente que no se los están ganando.lo que desean hacer con él. sólo importan las cifras grandes. Quien barre el piso recibe igual que el socio de la división. ventas. negativa a otorgar premios de consolación cuando las utilidades bajan. pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener información ). Mientras tanto. A mi parecer. . no será necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que incluya todo detalle pequeño. Por el contrario todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer y entender las cifras. Hace unos años el presidente estadounidense de Allis Chalmers visitó a Semco. Las nóminas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con convicción.costos. Un sofisma costoso y difícil de erradicar. quizás lo más importante. los empleados hacen lo que quieren con el dinero. consagrado e inteligente. cortos. de los que utilizamos para manejar la compañía. hojeó nuestro informes mensuales y Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas a largo plazo.reportes frecuentes. En la mayoría de las unidades. pago competitivo. algunos de ellos ya han recibido préstamos y han comenzado a construir sus casas. impuestos. Cuando realizamos la primera gran reunión para discutir estos informes financieros con los comités de la fábrica y los líderes del sindicato de trabajadores del metal. utilidades. cuando los empleados tienen acceso cada mes a las estadísticas más vitales se la compañía . – Ing. nómina. Temían que los trabajadores desearan saberlo todo. Respiraron. La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participación de utilidades tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de participación de los empleados. Cada mes. Desde ese día los trabajadores de la fábrica les dicen "maharajás". se divide el total por 150 y se entrega a cada uno su parte. Si la unidad tiene 150 trabajadores. sólo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir. Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir mensualmente los resultados financieros con todos los empleados. incidentalmente. Edwin Alberto Garavito H. distribución frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y muchas oportunidades para que los empleados cuestiones las decisiones de la administración que afectan las futuras utilidades. Industrial . Así de simple. Los informes contienen unos 70 ítems (más. De otra parte. Gasté mis años en la escuela. francos sobre cómo se desempeña la compañía. TRANSPARENCIA Son muchas las cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación de utilidades: bajo nivel de cambio de empleados. Pero la gente de contabilidad de Semco vive diciéndome que puesto que la única forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeñas. Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para préstamos para construcción de vivienda. soy capaz. y un estado de flujo de caja de su división. un análisis de pérdidas y ganancias. "vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geométrica. cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos favorecido puede entenderlo y. se ha decidido una distribución por igual. Transparencia total. poseo años de experiencia. ausencia de paternalismo. Se trató de una votación muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de parecer el año entrante. merezco lo que recibo". En cualquier caso. hasta la forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. y ya no hay tantas como solía haber.

la información les dice lo que funciona y lo que no. ( Respecto de Allis-Chalmers. con sus 70 líneas de artículos nos dicen cómo dirigir la compañía. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tal eficiencia en una compañía brasilera. La participación da a la gente control sobre su trabajo. que nuestro sistema de presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una gran empresa norteamericana ordenó a su gente copiarlo. Pocos años después. instalar un sistema similar. comenzó a sufrir serias dificultades financieras y eventualmente perdió tanta participación en el mercado y tanto dinero que quebró y fué vendido. Y Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. Somos muy. Existe un departamento de Mercadeo? Nunca en la vida. y todos esperan lo que sucederá con lo que yo llamaría una ferviente curiosidad.La Administración sin Administradores – Ricardo Semler presupuestos. Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. nunca me enteré se adoptaron nuestro viejo sistema tan terriblemente completo. una organización muchas veces más grande que la nuestra. les dice a los administradores qué tan bien conocen sus unidades. Cuando llegan las cifras oficiales unos días después. y les dice a nuestros empleados si habrá una utilidad. Todos trabajan en base a la misma información. Lo que tenemos es gente que o vende o fabrica. Y esto es todo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Los tres informes mensuales. Creemos también en la importancia de comparar las expectativas con los resultados. En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra información limitada pero relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente. podíamos ver cuánto café habían consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes anterior. Todos conocen el costo. Bajamos de 400 centros de costos a 50. Segundo. y las cifras podían entenderse! En la página 67. debíamos menos acerca de la compañía entonces con toda esa información. cuadro 112.6. El mercadeo es un problema de todos. los altos administradores las comparan con las cifras adivinadas para juzgar que tan bien juzgan sus áreas los coordinadores. Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente es mucho más importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. muy estrictos con las cifras. había tantos malditos números dentro de la carpeta que caso ninguno de nuestros administradores los leía. cuánto sobretiempo se pagó. . estaba tan impresionado que le pidió a su subsidiaria en Brasil. Al final del mes. Queremos que entren el cuarto día del mes para que el quinto salgan de regreso. Finalmente podemos ver a la compañía a través de la bruma. y no hay nada intermedio. y los gastos. Primero.UIS Diseño de Plantas. Edwin Alberto Garavito H. Odiaría pensar que fue culpa nuestra ). Todos tienen la hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno fabrica. – Ing. todo. comparamos informes mensuales con el presupuesto. los márgenes de utilidad. Industrial . De hecho. Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece. Para ese entonces teníamos listas nuestras cifras el quinto día hábil de cada mes en carpetas superbien organizadas. por ejemplo. Naturalmente. que nuestros gastos eran siempre demasiado altos y que nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba lleno de oficinistas sobrepagados que no hacían otra cosa que compilarlos. DEJARLOS HACER LO QUE LES DE LA GANA De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Pero vamos un paso más allá. los coordinadores de cada área hacen conjeturas acerca de los recibos de las unidades. la participación de utilidades les dá una razón para desempeñarse mejor. Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e importantes y que la gente las entienda con aproximación. de lo que sabemos sin ella. De hecho. espero que no. Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar. Todos saben el precio del producto. cuánto dinero nos cuesta.

Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cómodos. – Ing.UIS Diseño de Plantas. Pueden hacer lo que les venga en gana. Edwin Alberto Garavito H.La Administración sin Administradores – Ricardo Semler como somos tan estrictos con los controles financieros. Es asunto de ellos ver la conexión que hay entre productividad y utilidad. Industrial . . Escuela de Estudios Industriales y Empresariales – Ing. Los empleados pueden pintar las paredes del color que deseen. podemos ser extremadamente laxos con todo lo demás.