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Instituto de Estudios Superiores en Administracin (IESA)

Gestin Humana
Prof. Patricia Monteferrante
Trimestre Julio Septiembre 2014
MBA Tiempo Parcial

CASO 3: Rob Parson en Morgan Stanley (A)

Estudiantes:
Yesenia Avellaneda
Liliam Matheus
Stephanie Nez
Gabriel Pealoza
Martha Peuela

Caracas, 12 de agosto de 2014.

I Situacin:
John Mack, presidente de Morgan Stanley, uno de los principales bancos de inversiones en
Estados Unidos, lideraba una etapa de renovacin de la organizacin, transformndola en una
empresa de una sola empresa cuya meta es ser el mejor banco de inversiones del mundo, as
como la empresa favorita de sus clientes, su gente y sus accionistas. Su ventaja competitiva
radica en el personal, el trabajo en equipo y la innovacin. La puesta en prctica de la nueva
visin de la empresa se confi a los directores gerentes quienes hacan las veces de modelos ante
el resto de los empleados.
Dentro de Morgan Stanley se cre la divisin de Servicios de Mercados de Capitales (SMC) con
la finalidad de responder mejor a las necesidades de los clientes. Para liderar esta nueva unidad
Mack contrat a Paul Nasr, un banquero de alta reputacin con casi 20 aos de experiencia. Para
Morgan Stanley tener una fuerte presencia en el SMC era imperativo, ya que era un rea dbil en
la organizacin. Para esta tarea, Nasr decide contratar a Rob Parson, con el que haba trabajado
en el pasado, y con un historial en el sector de los servicios financieros de gran trayectoria y alta
eficacia. Nasr opinaba que tena el talento enrgico y emprendedor que la firma necesitaba para
llevar a cabo la incursin en el sector.
Rob Parson con 10 aos de experiencia en el rea, haba construido fuertes relaciones con los
principales actores de la banca y los seguros, era muy rebelde y nunca fue una persona estudiosa,
sin embargo termin un MBA de dos aos en slo uno. Su experiencia laboral abarca la banca
comercial en tres de las principales firmas de inversiones en un momento de fuerte expansin de
la banca. Al ingresar en Morgan Stanley Parson acept el cargo de director en la divisin de
SMC, a pesar de ser un cargo inferior al ltimo desempeado, por tratarse de una firma de mayor
tamao e importancia, le entusiasmaba la idea de volver a trabajar con Nasr y esperaba ser
ascendido a Director Gerente en poco tiempo. Enfrentaba un gran desafo al ingresar a una
empresa que no se encontraba entre las primeras del ranking, con poca presencia en el mercado,
marcadas diferencias con el perfil de la empresa y asumiendo un cargo que haba sido
abandonado muchas veces en Morgan Stanley.
Durante su primer ao Parson obtuvo excelentes resultados, logr aumentar la participacin de
mercado de 2% a 12,2% y llev a Morgan Stanley del dcimo al tercer lugar en el sector SMC.
Fuera del rea de trabajo era una persona encantadora que los clientes adoraban. Sin embargo a
sus colegas les preocupaba su falta de capacidad para trabajar en equipo, el poco apego a la
cultura de la organizacin, su actitud agresiva para hacer negocios y la constante violacin de las
reglas impuestas para llegar al consenso, requisito indispensable para cerrar una negociacin.
Los comentarios y quejas de los colaboradores evidenciaban la preocupacin generalizada por el
estilo de Parson.
La alta direccin de Morgan Stanley comenz un nuevo proceso de evaluacin de desempeo
con la finalidad de cambiar la cultura de la empresa. Esta evaluacin denominada evaluacin

360 grados fue puesta en marcha por su presidente John Mack, la cual ofreca una informacin
til para el desarrollo integral del personal.
Nasr deba decidir si ascender a Rob Parson a Director Gerente y dudaba al respecto por las
evaluaciones, tema en no cumplir con las expectativas de Parson y que ste decidiera marcharse
de la organizacin. Si Parson llegaba a ser candidato para un ascenso su resumen de evaluacin
deba ser revisado por un grupo de directores gerentes de gran experiencia.
II Anlisis:
Los directivos coincidan en que no se poda negociar como habitualmente lo hacan si queran
alcanzar el xito en un mercado tan competido y con clientes tan exigentes. El perfil del
profesional requera amplia experiencia, cierta agresividad, conocimiento del mercado, tener un
buen criterio, buenas capacidades de relacin y habilidad para trabajar en equipo. Parson contaba
con todas menos sta ltima. Su enfoque al logro y en responder rpidamente a las necesidades
del cliente era lo ms importante para l y lo que le permitira alcanzar sus objetivos y posicionar
a Morgan Stanley como una de las principales empresas en el mercado de capitales.
En repetidas oportunidades Parson busc feedback con Nasr y ste se mostr muy suave con sus
recomendaciones pues tema que Parson se fuera de la firma si actuaba de forma ms dura con l,
y siempre trat de ser muy diplomtico, sobre todo por el poco tiempo que tena en la
organizacin. Nasr nunca dej claro lo que esperaba de Rob o habl abiertamente del problema y
de sus implicaciones futuras. No actu oportunamente para evitar que Parson siguiera actuando
de esa manera, de haberlo hecho pudo haber evitado o revertido la situacin y no verse en el
dilema actual.
La concepcin de empresa es fundamental para Morgan Stanley, no se quebranta la cultura
interna de la organizacin para cerrar un trato. Segn Paul Nasr, Morgan Stanley se diferencia de
otros bancos de inversiones porque en ste la imagen empresarial importa al igual que la cultura
organizacional y para la empresa la honorabilidad del proceso es fundamental. Sin embargo,
Nasr no se comport de manera consistente, pues justific la actuacin de Parson alegando que
no tena tiempo suficiente para lograr el consenso y al mismo tiempo responder oportunamente al
cliente, lo cual iba en contra de los procesos claramente establecidos por la empresa.
No es suficiente revisar las desviaciones una vez al ao cuando llega el momento de la
evaluacin. Un supervisor debe hacer seguimiento y calibraciones oportunas a travs del
feedback y no esperar al momento de la evaluacin anual pues puede ser muy tarde. No puede
esperarse cambios en el comportamiento de un empleado si no se le expresan sus reas de
oportunidad ni se hacen planes para cerrar brechas.
III Recomendaciones:
Morgan Stanley debe continuar con el nuevo modelo de evaluaciones ya que son necesarias para
revisar el desempeo y actuacin de los empleados en una organizacin que tambin pueden ser

determinantes para ascensos, bonificaciones, entre otros beneficios, por lo que son una buena
iniciativa empresarial y como tal deben seguir realizndose. Sin embargo es importante instruir a
los colaboradores ya que es indispensable contar con evaluadores entrenados para asegurar gran
parte del xito de la evaluacin.
Se recomienda establecer una evaluacin participativa por objetivos (EPPO) en donde se fijen
objetivos o metas importantes a cumplir en un ao y que se revise de forma regular su avance
para corregir posibles brechas. Estas metas deben ser definidas y consensadas con el supervisor y
deben generar compromiso de ambas partes. Este tipo de evaluacin de desempeo es muy
importante porque no hace hincapi en la valoracin del pasado sino por el enfoque en el futuro.
La organizacin debe darle una oportunidad a Parson de mejorar los puntos no positivos de su
personalidad y su manera de trabajar que l mismo asumi, ya que como profesional puede
considerarse uno de los mejores en lo que hace, y los nmeros dentro de la empresa as lo avalan.
De igual forma se debe establecer un plan de cierre de las brechas detectadas en la evaluacin
con el fin de trabajar en las desviaciones y fomentar el desarrollo profesional de los
colaboradores dentro de la organizacin.
Recomendamos postergar el ascenso, pues debe buscarse el cierre de las brechas que presenta
Parson y asegurar contar con las competencias que requiere el cargo y el apego a la cultura de la
organizacin.
Como feedback, en su evaluacin debe reconocerse el excelente trabajo y los resultados
obtenidos durante este ao, compensarlo econmicamente por ello para retenerlo, establecerle
como uno de sus objetivos a ser evaluados el adoptar la cultura de la compaa y mejorar el trato
con los empleados. Parson debe conocer cmo es visto por su entorno, para que asuma una
posicin menos agresiva y pueda desempearse a corto plazo como Gerente Director.
Se recomienda flexibilizar un poco las normas y procedimientos de la compaa pues bajo la
rgida estructura actual difcilmente podra tener xito en el SMC. La cultura debe prevalecer
pero no debe ser tan rgida que limite el comportamiento disruptivo y altamente productivo de
empleados como Parson, para tener xito la empresa debe adaptarse al entorno y tener
mecanismos que permitan ofrecer la rapidez de respuesta que el mercado demanda.
Por ltimo, la cultura no se cambia con solo aplicar evaluaciones de desempeo. Se deben
disear planes de accin que permitan cerrar desviaciones y desarrollar competencias en los
colaboradores a fin de asegurar el xito. Por otro lado, parte de la construccin de una cultura
slida viene de la mano del departamento de reclutamiento y seleccin el cual debe asegurar que
el perfil que ingresa a la compaa cumple con un mnimo de actitudes requeridas por la
empresa.

ANEXO 3

Persona Evaluada: Parson, Robert. L

Director de la Evaluacin: Nasr, Paul A.

Cargo: Director

Firma:

Divisin/Depto: DBI/ Mercado de Capitales

Fecha:

Resumen del rendimiento


Temas de Evaluacin:
Virtudes
1. Conocimiento del mercado y productos, as como las necesidades del cliente.
2. Iniciativa y compromiso, orientados a la respuesta rpida para el cliente.
3. Gestin de relaciones internas.

reas de desarrollo
1. Gestin y trato interpersonal, mejorar la capacidad de comunicacin hacia su equipo.
2. Capacidad de trabajo en equipo.
3. Equilibrio entre la cultura de la organizacin y las habilidades personales para hacer negocios.

OBJETIVOS A CONSEGUIR EN EL PROXIMO AO:


Metas empresariales y comerciales:
- Ser el mejor banco de inversiones del mundo.
- Ser la empresa favorita de nuestros clientes, de nuestra gente y de nuestros accionistas

Metas de desarrollo profesional:

- Promover el trabajo en equipo, de cara interna a Morgan Stanley para poder disear los
productos adecuados, esto se debe a la estrecha interdependencia con otros profesionales de la
empresa.
- Capacitar a su equipo de trabajo a travs de conocimientos propios y tcnicas de negociacin.

METAS DE LA CARRERA PROFESIONAL:


- Corto plazo:
1. Mejorar la paciencia y la agresividad
2. Saber mejorar la manera de venderse internamente
3. Mejorar la capacidad para comunicarse en el nivel interno
- Largo plazo:
1. Alcanzar un puesto superior de liderazgo en el trabajo con los clientes.