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produccin. Este proceso se llev a cabo con una alta participacin del
Estado, como vehculo facilitador, y de acuerdo con el principio de que
la PMI debera tener en lo posible una marcada orientacin hacia las
exportaciones, y de que su dinmica debera estar enmarcada dentro de
un proceso de continuo desarrollo tecnolgico. Tecnolgicamente, la
PMI de Taiwn se ha desarrollado mediante transferencia de tecnologa
de compaas extranjeras, bsicamente japonesas y estadounidenses,
localizadas en enclaves industriales en la isla. Posteriormente y a medida
que aument la capacidad negociadora del gobierno taiwans y que ste
cre mecanismos de cooperacin con el sector privado, la compra de
tecnologa se empez a llevar a cabo en los mercados internacionales.
En una etapa reciente, producto de los esfuerzos continuos en
investigacin y desarrollo, las compaas taiwanesas han empezado a
generar sus propios productos y muchas veces sus propias tecnologas.
Gracias a ello, Taiwn es el exportador nmero 11 del mundo, tiene las
mayores reservas internacionales del planeta y es uno de los primeros
pases, fuera de los EE. UU., el Japn, Alemania, Francia c Inglaterra, en
exportar conocimiento como una industria propia.

Captulo IX

QUINCE LECCIONES
_

Este libro fue motivado por una pregunta natural que surge cuando se
vive en Asia: Qu pueden aprender los pases en vas de transformacin
econmica \lc la reciente experiencia de Asia n general y del Asia-Pacfico
en particularjj A pesar de la com-pejldady riqueza de la fpefieia del A-P,
creemos que es factible al menos parcialmente recoger algunas
lecciones que nos ayuden a responder este interrogante.! El objetivo de
este captulo es resumir lo que est dicho, en forma dispersa, en 15
lecciones o enseanzas. Esperamos que un ejercicio como ste ayude a
comprender mejor qu hay detrs del xito de las economas del A-P
pero, sobre todo, qu enseanzas prcticas pueden aprender los pases a
los cuales el desarrollo econmico les sigue siendo esquivo. De cualquier
manera, estas lecciones deberan ( servir, si no para impulsar a la accin, al
menos para mover a la reflexin sobre lo que puede suceder si no se
acta... pronto. _Para comenzarr hay que subrayar de nuevo que la regin
del ^_A-P_no es una regin homognea.^s una regin heterognea^ con
muchsimas diferencias. Una regin tan distinta, que los elementos que la
separan son ms notorios e importantes que los que la unen o identifican.
A pesar de ello, con pocos rasgos que la identifican como algo ms que
una regin geogrfica, ha logrado el mayor y ms prolongado xito
econmico de la historia reciente. El ms espectacular de todos sus
logros se resume as: en 1960, los pases del A-P constituan el 4% de la
economa

! ---------------------------------------------------------------------------- ! ------------ h --------QUINCE LECCIONES

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N
mundial; las tendencias actuales d su crecimiento
indican que en el ao 2015 representarn el 33%.
Las lecciones que ofrece esta mezcla de culturas,
etnias, religiones e ideologas, donde los valores
sociales se anteponen a los individuales y donde la
estabilidad poltica se valora como elemento
fundamental para el desarrollo/ son innumerables.
-Hemos recogido aqu las ms significativas y las que
tienen mayor aplicabilidad y viabilidad para los pases
envas de transformacin.
Leccin primera: concertar una "visirT

Gafy Hamel, del London Business School,


y C. K.
1
Prahalad, del Harvard Business School , plantean
que la mayor ventaja competitiva que puede tener
una compaams valiosa aun que una -l q
abultada cuenta bancaria o una estructura
organizativa flexible es su visin del futuro. Para
la compaa japonesa Matsushita, ms conocida
como National Panasonic, su ms breciado activo
es el ideal de un mundo dominado por la realidad
virtual. Para Singapur Airlines, su ms valioso
"secreto" es saber ya cmo va a transportar la
cuarta parte de los viajeros de Asia, con la

comodidad de primera clase, a precio de clase


econmica. Daewoo, de Corea, pregona con orgullo
que su futuro incluye vestir, alimentar, transportar y
recrear permanentemente a ms de cien millones de
personas, o sea a una poblacin mayor que la de las
dos Coreas juntas. La compaa de computadores
Apple tiene el sueo de un mundo donde cada hombre,
mujer y nio posea su propio computador. Para definir
su visin del futuro, Mitsubishi cuenta con el grupo de
investigacin Mitsubishi Research, y Toshiba con el
Lifestyle Research Institute, dedicados a definir su
visin y cmo lograrla. En Yamaha existe el "Centro
para escuchar", que permite recibir toda clase de ideas
y sugerencias sobre el futuro. La compaa
NEC otorga cada tres meses 2 500 dlares a 250 de
sus empleados, con el fin de que inviten a almorzar
a personas ajenas al negocio pero que puedan
aportar ideas nuevas y proyecciones sobre el
juturjL__Si bien estos ejemplos se refieren a compaas, la idea
tiene
^special significado y aplicacin a los pases. Pues son
losjasfis
los que, para lograr el xito que se requiere en la era
de la globalizacin, necesitan un consenso interno sobre su visin
del futuro.
Es algo as como preguntarse: ^hacia dnde quiere
dirigirse el_p_as
en los prximos deceniosPjO: dnde quiere situarse el
pas en
el ao 2025:) Varios pases, especialmente los del A-P,
ya tienen
clara su visin^Malasia, por ejemplo (vase captulo VI )
lanz hace
dos aos su campaa "Malasia: Visin 2020", en la cual

(premio McKinsey, 1990).

se dan
los lincamientos principales que en el ao 2020 le
permitirn
colocarse a la altura de.SuizaSi asimilramos correctamente la experiencia que
ofrecen los
pases del A-P, tanto .las empresas como los pases
deberan
postergar sus planes (de reingeniera, calidad total,

downsizing,

reinvencin, "hacer ms con menos", regeneracin


de estrategias,
reestructuracin interna y reconversin) mientras
no tengan clara
su visin del futuro. Pues "tener visin" consiste en
delimitar lo
que es viable hacer a corto plazo de lo que es
posible hacer a largo
plazoT^ --^-^Esta primera leccin encierra, esencialmente,
una caracters-f tica muy "oriental". Mientras que
la mentalidad occidental est ^caracterizada por el
mtodo cartesiano (que enfatiza las formas "
tglsTlosTcurdos, los contratos, las estructuras
institucionales, _jtc), el mtodo asitico se basa
primordialmente en el consenso, la presin del
grupo y la unin de voluntades* Un ejemplo
ilustrativo es cmo los 16 pases de APEC
(Asia-Pacific Economic-Cooperation) acaban de
adoptar la "visin 2020"; es dechy el
establecimiento de una zona de libre comercio sin
barreras co-merciales"p^ffe^oJ Eso es lo que
les da su gran fortaleza como bloque regional y lo
que les falta a los bloques comerciales y pases de
otras regiones del mundo: una visin de futuro
decidida por consenso.

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QUINCE LECCIONES

Leccin segunda: anticiparse al futuro. Decidirse!

disciplina institucional y mecanismos de presin colectiva. Si bien en muchos casos se utilizaron la fuerea bruta y mtodos antidemocrticos, un gran porcentaje de la
poblacin sigue manteniendo su preferencia por el orden y la disciplina.

En los procesos histricos es difcil identificar qu es una decisin de carcter

Es evidente que, d esde el punto de vista de la globalizaci n. A-P ya tom la delantera. A

colectivo. Y lo es ms an en el caso del A -P, cuya poblacin supera en magnitud tres veces

excepcin tic los Estados Unidos y algunas naciones de Europa Occidental , los dems

la de todo el continente americano y que posee la cuarta parte de la riqueza econ mica y

pases del mundo han sido espectadores de un fenmeno que todava no logra n descifrar,

comercial del planeta. Pero, para lograr eso, los pases del A -P tomaron la decisin de

pero que cada vez es ms real y evidente. Cada vez es ms difcil de alcanzar.

industrializarse y de integrarse al resto de la economa mundial, adoptando un modelo de

_E1 modelo asitico ha funcionado con xito porque p revio y seamold a la

orientacin exportadora. En el caso del Japn, la decisin_se tom no despus dejiaher

nueva realida d econmica mundial caracterizada por la globalizacin

sido derrotado en la

interdependencia. Seguramente no habra obtenido los mismos resultados si hubiera

gTTerra7^ul945., sino a fines del sjgJoXTX. Lo que se inici

la

con la Restauracin Meiji ( 1868) contagi gradualmente a los dems pases del A-P. Japn

permanecido con el modelo de sustitucin de importaciones, tan generalizado en los

se convirti as en e! "conquistador" econmico y en gua para los dems pases de la

aos 60 y 70. Los pases del A-P no slo previeron el fenm eno de la globalizacin como

regiiV- La visin del futuro y la reestructuracin de sus respectivas economas, no fue otra

una oportunidad sino como tabla de salvacin, y para ello adaptaron su capacidad

que la de alcanzar a Occidente y lograr un sistema donde la gente pudiera consumir ms.

productiva. Con el Japn a la cabeza, generaron las "olas" de desarrollo o lo que se

Adems, la visin se ejecut como si todos estos pases hu bieran acogido el mismo manual

denomina "formacin de gansos en vuelo" que permitieron a cada pas ir

de motivacin econmica

evolucionando en formacin ordenada en terrenos de mayor valor agregado y mayor

y-

control social 2 . Con lenguajes diferentes y mtodos

distintos, el objetivo comn fue adelantarse a la poca en que todas las regiones del mundo

incorporacin tecnolgica: Japn con las ms altas y complejas tecnologas; los NIE

competirn, no por materias primas o por recursos de ca pital, sino sobre todo por el

(Corea, Taiwn, Singapur y Hong Kong) como centros de tecnologas simples de

control de un mercado mundial unificado, del conocimiento, del

produccin y altos niveles de productividad; y los A SEAN (Tailandia, Malasia, Filipinas,

know-how.

La combi-nacin de esta motivacin original, de la forma de persuasi n colectiva, de los

Indonesia, Singapur y Brunei) como pases creadores de importantes ventajas compe -

mtodos utilizados y de las nuevas formas in stitucionales jintroducidas para hacerlo

titivas, mano de obra calificada y fusin de tecnologas de bajo contenido cientfico. As

perdurar es lo que da pie para identificar este fenmeno como un fenmeno asitico, y el

se produjo el mayor fenmeno de globalizacin conocido hasta el presente, pues abarca

"modelo de desarrollo derivado de l como un modelo asitico.

ms de un tercio de la economa, ms de la mitad de la poblacin del mundo y cerca del


sesenta por ciento de la actividad comercial de Asia. Las cifras de crecimiento muestran
claramente, sin dejar duda alguna, que a unque la decisin fue difcil, facilit que el

'Mucho se ha escrito y especulado sobre ci "control" social, c incluso policial, que se ha ejercido, si no en todos, en la mayora de los pases del A-P. Pero, aunque es difcil negar la
importancia dada a este concepto en algunos de ellos como es el caso de Singapur, Corea y Malasia, ms que represin militar, lo que se impuso desde un principio fue una

Asia-Pacfico se convirtiera en centro de la actividad econmica

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QUINCE LECCIONES

Leccin tercera: en Asia, es el tiempo de la gente


ALver los resultados obtenidos, jc^jacii concluir x\uc en f,1 A-P se puso a la gente
en primer lugar. Ln diferencia fundamental entre la concepcin que se tiene de ln sociedad en el
A-P y la de Occidente no es muy distinta de la que existe entre el paradigma occidental de los
intereses individuales y el paradigma asitico del bienestar colectivo. Desde el principio, el gran
xito obtenido por los pases del A-P radic en el hecho de colocar a la poblacin como objetivo y
como partcipe de los resultados del crecimiento econmico. Esto, tan fcil de decir pero tan difcil
de lograr, fue la clave para obtener mayores resultados y, sobre todo, ms democracia y ms
estabilidad social y poltica.
A pesar de los innumerables j)roblemas que an subsisten, ninguna regin ha logrado lo que el
A-P logr en 25 aos: reducir de 400 millones a 180 millones el nmero de personas que viven en
la pobreza absoluta (vase tabla 3). An ms: el nivel de ingreso promedio de la poblacin se
multiplic por 5.2 en un perodo de 35 aos (el de Amrica Latina se multiplic por 1.4). Se calcula
que para el ao 20((slo el 15% de la poblacin del A-P tendr todava insatisfechas sus
necesidades bsicas (en Amrica Latina tal proporcin ser del 38%).
La tarea de mejorar el nivel de vida de la poblacin se tom en el A-P con seriedad; y con una
obstinacin casi obsesiva. Para ello se concibi el desarrollo como un modelo similar al que se
presenta en el grfico 1; es decir, colocando como objetivo final el mejoramiento de las condiciones
de vida de la poblacin. Lo dems fue una secuencia lgica: se crearon ventajas competitivas; se
entrenjy calific a la poblacin trabajadora; se utiliz^ el alto nivel d ahorro para la compra de
tecnologa industrial fornea; se aument la inversin pblica y privada y se sentaron las bases
para exportar y reexportar productos manufacturados de alto valor agregado. La continua
transferencia de tecnologa aplicada a la industria ayud a aumentar los niveles de productividad.
Con la productividad en alza permanente y los costos de produccin

constanteso incluso disminuyendo se logr incrementar los


;' niveles de competitividad.
Fue as como se cerr un "crculo virtuoso" que empieza con
^exportacin y termina cojLjiijj^xpjjrtacin. Todo esto, gracias a que los recursos generados
sirven para atraer ms tecnologa y aumentar la productividad. La clave est enque, una
vez que se tenga un sistema generador de riqueza, ste se autoalimente con la motivacin
permanente de quienes se sienten beneficiados por el proceso.
El elemento que rompi el "crculo vicioso" del subdcsarrollo y, por lo tanto, su desequilibrio
crnico, fue el nivel de vida de la poblacin. Una vez que el nivel de vida de la poblacin mejor, se
alter el orden preestablecido que reciclaba la pobreza produciendo ms pobreza y, con ello, ms
violencia. Conscientes de lo delicado de este equilibrio, muchos gobiernos del A-P adoptaron, en
las primeras etapas de desarrollo, una actitud de fuerte control, sacrificando libertades
individuales y democrticas, con el fin de "imponer las prioridades colectivas". Lo que, sin duda,
evit que se cayera en situaciones de violencia fue que la gente del A-P sinti que su situacin
econmica mejor y sigue mejorando progresivamente. En ello radica uno de los mayores factores
de fortaleza del modelo asitico: en la aceptacin y la solidaridad populares. Slo as se poda
romper el "crculo vicioso" que comnmente se genera entre inversin, crecimiento, desempleo y
pobreza. En los ltimos 30 aos, el A-P ha mostrado que con tecnologa externa y con recursos
humanos propios se puede cambiar la realidad, originando el ya mencionado "crculo virtuoso!'.
Sin pretender aprobar el uso de la fuerza pblica o los gimenes despticos, la situacin actual
presenta mayores niveles de satisfaccin social que hace algunos aos.
Para^crear las condiciones de mejora continua o ze?ishin, se necesit ante todo crear
una atmsfera apropiada o, mejor, la "visin" compartida de largo plazo que plantea la leccin
__ primera. Con ello se cre un foco de atencin colectiva que sirvi
para recordar permanentemente el compromiso adquirido. Un

QUINCE LECCIONES

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objetivo comunitario no puede ser labor de un solo gobierno, ni


puede ser propuesto eficazmente por un grupo poltico particular. La
experiencia asitica ensea que el desarrollo econmico, el
incremento de la capacitacin de la gente y el compromiso de
construir una infraestructura para tecnologa aplicada, deben ser los
"magnetos" para atraer y fusionar a todas las fuerzas diversas y
divergentes de la nacin. En Asia, este planteamiento fue
trans-mitido y generalizado a travs del sistema edurarivn, form
parte del software que se inculca a los ciudadanos cuando son
estudiantes. La experiencia del A-P nos ensea cmo lo virtuoso del
crculo se consigui a travs de la creacin de una mentalidad
formada desde las mismas guarderas infantiles, asociada al orgullo
de los valores propios y a la mejora econmica continua. En el A-P
ha surgido recientemente una clase dirigente pro asitica que promueve una "nueva Asia"J, enfatizando que los sistemas educativos,
adems de ensear matemticas y utilizar la memorizacin, deben
poner nfasis en autnticos valores asiticos.

Lecoon.xiia.rta: exportar _
La gran fuerza econmica causante del xito del modelo asitico es,
sin lugar a dudas, su orientacin exportadora. Exportar fue el
resultado natural de haber generado una cultura de supervivencia sin
la cual no habra futuro. Para ello, los pases se apoyaron en la
tecnologa, la productividad y la competitividad a fin de sentar las
bases sobre las cuales descans toda su poltica macroeconmica.
Las exportaciones permitieron acumular exce-dentes que se
aplicaron en favor y no en contra del objetivo de crecimiento con
equidad. La fuente de generacin de excedentes que permiti
aumentar el nivel de vida de la poblacin dependi de la decidida

a Neo, Asia (liada una nueva Asia), documento suscrito por la Comis.n por una Nueva Asia. La Comisin
cst formada por 16 "personas eminentes" del A-P, bajo la coordinacin del doctor Noordin Sophic
(presidente de la junta directiva del PECQ, de Malasia.
Tvwers

voluntad e irremediable necesidad de exportar. Fue una decisin


colectiva que permiti que todo el aparato institucional fuera
concebido sobre la base de exportar y de ser competitivo en los
mercados mundiales. Hoy, cuando casi todos los pases
consumidores presionan a los del A-P para que compren sus
productos y puedan as compensar los dficit comerciales que tienen
con el resto del mundo, chocan contra esa cultura o mentalidad que
no sabe ni quiere saber de importaciones y que levanta toda clase de
barreras invisibles para no comprar lo extranjero. Las economas del
A-P fueron concebidas para exportar, no para importar4. Por ello, las
barreras arancelarias (que s existen) y las no arancelarias (que
abundan) son el resultado de su actitud de vender afuera y
maximizar sus ingresos exportadores.
De la poltica exportadora se deriv todo lo dems,. puesto que para
exportar se necesit una poltica dejpromocin y est-mulos. Para
ello se requirieron el apoyo y el respaldo del gobierno, ai igual que
una poltica macroeconmica estable y consistente que permitiera
planificar la produccin y competir en el largo plazo. Es decir, se
necesit un marco macroeconmico estable y una poltica
microeconmica eficiente. Esto, complementado adems con una
infraestructura fsica que hizo que los productos exportados fueran
competitivos desde el origen y no slo a partir del puerto extranjero.
Los ferrocarriles, los puertos, las carreteras, las telecomunicaciones,
los trmites, la honestidad de los agentes de aduana e inspeccin,
etc., todos estos elementos aseguraron el xito de las exportaciones'.
La actitud exportadora de los pases del A-P produjo dos efectos
paralelos de vital importancia. Por un lado, tanto el sector pblico
como el sector privado se familiarizaron con la realidad mundial a
travs del conocimiento del sistema comercial internacional; la
participacin en ferias internacionales; el estudio de los diferentes
sistemas polticos y legales de los potenciales pases
'Esta afirmacin no contradice lo dicho anteriormente sobre la ausencia de recursos naturales
materias primas y productos semielaborados que, obviamente, requieren los pases del A-P para sus
exportaciones. La diferencia radica en que, para ules efectos, estos pases funcionan como
verdaderas tonas francas. No obstante, todos ellos han generado anticuerpos y trabas
institucionales que les permiten mantener abrumadores supervit comerciales.

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compradores; los flujos de informacin estadstica e incluso el aprendizaje de diversos idiomas.


Por otra parte, los mismos exportadores se convirtieron en los mejores compradores de
tecnologas forneas para aplicarlas a la produccin industrial. A travs de las exportaciones,
los pases del A-P se insertaron en la tecnologa mundial; las exportaciones fueron un resultado
de la tecnologa, y sta una consecuencia de las exportaciones.
Si hipotricampntp adoptramos un criterio arbitrario para definir como pas
exportador a aquel que vende al exterior ms de 15 000 millones de dlares anualmente o ms
del 15% de su PiB, existiran en el mundo slo 17 pases exportadores. En Amrica Latina
muy pocos pases cumplen con esos requisitos; slo clasifican Mxico, Brasil y Venezuela. Ms
de la mitad de esos 17 pases pertenecen al A-P, a pesar de que en 1960 ninguno de ellos a
excepcin del Japn hubiese clasificado. Fue precisamente desde 1960 cuando algunos
pases del A-P entraron a competir con los productores europeos en el mercado estadounidense
en las ramas de textiles, hortalizas y bienes durables sencillos. A fines del decenio los asiticos
ya haban desplazado a casi todos los competidores europeos. Los pases del A-P, y sobre todo el
Japn, entendieron que su estrategia inicial era situarse en ciertos mercados de productos en
cuya fabricacin las principales naciones industrializadas no tuvieran inters o ventajas
aprecia-bles. LaSjempresas manufactureras de los pases del A-P hicieron adaptaciones
tecnolgicas y adquirieron una posicin estratgica en diferentes mercados internacionales. AJ
mismo tiempo, desarrollaron sus propias tecnologas incipientes con el objetivo de conquistar
otros mercados ms primitivos, gracias a la ayuda de sus gobiernos.
Es tal la fortaleza adquirida por los sectores exportadores de la mayora de los pases del
A-P, que han resultado rentables aun conviviendo con sectores nacionales ineficientes. En el
caso del Japn, paralelamente con sectores manufactureros de altsima eficiencia conviven
otros no tan eficientes, como los sectores financiero, de distribucin interna y de administracin
de las empresas. A pesar de ello, el sector exportador se ha convertido

ten
en el combustible del dinmico proceso de crecimiento, contrarrestando las deficiencias del
resto del sistema e imponiendo la pauta de eficiencia y calidad total.

QUINCE LECCIONES

Leccin quinta:
tecnojogLjproductividad y
competitividad (T-P-C)
No parecera necesario repetir una vez ms lo ya dicho tantas veces y de tantas maneras
diferentes: que una leccin resonante del A-P para el mundo es la combinacin de estos tres
conceptos, que son en el fondo uno solo. Tres en uno, como se dice comnmente. Si el objetivo
central del desarrollo es elevar el nivel de vida de la poblacin, y el combustible para la
generacin de riqueza lo constituye la exportacin, el vehculo o medio que permite unir las
dos cosas es la ventaja competitiva que se obtenga. Es decir, la combinacin de qu producir,
cmo producirlo y cmo comercializarlo eficazmente en los mercados internacionales, permite
cerrar el crculo en forma exitosa. Una vez tomada la decisin de globalizarse, los pases slo
pueden sostener la ventaja exportadora con zensbin: o sea, mejorando los niveles de productividad
en forma continua. Y ello slo se hace con tecnologa (vase grfico l). Repitmoslo: para ser
realmente competitivos hay que ir ms all de la tecnologa y la productividad. Hay que tener
bajos costos, mejor calidad y msjjervicios complementarios que lo que otros ofrecen. Slo
cuando un pas se incorpora a los mercados externos o a ciertos "nichos", se puede decir que
goza de ventajas competitivas. Por tanto, la competitividad es una consecuencia ms que un punto
de partida. Se llega a ella por error y ensayo, sabiendo que el mercado internacional es el juez
ltimo. Un juez implacable, pero totalmente imparcial, slo premia a los mejores.
El compromiso de transferir tecnologa, alcanzar altos niveles de productividad y
asegurar competitividad permanente son tarea y obligacin de cada empresa, pero tambin
de todo el pas. La competitividad de las empresas est ntimamente ligada con las
condiciones de toda la economa. Por eso las ventajas competitivas

QUINCE LECCIONES

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En el A-P todos los pases comenzaron siendo altamente competitivos en textiles.


Despus pasaron, tal vez con excepcin de Tailandia e Indonesia, a producir bienes intermedios
y posteriormente maquinaria y equipo industrial. Para todos, sus_
~mayores socios importadores fueron, en forma sucesiva, los EE. UU, el Japn y
ltimamente la regin del A-P misma. 10305 comenzaron importando maquinaria
industrial, piezas y materiales de los EE. UU y el Japn. Una vez ensamblados y procesados
los productos terminados, se reexportan a los Estados Unidos o a Europa como bienes finales.
La produccin y exportacin de

de las naciones no son tan slo el resultado de sumar la competitividad de sus empresas. Si bien
son las empresas y las firmas las que compiten en los mercados mundiales y no los pases, son
estos quienes contribuyen de manera fundamental, asegurando un ambiente favorable de
transferencia tecnolgica y alta productividad. El seor Somsak Leu, subdirector de la zona
econmica de Pudong, en Shanghai, sealaba una similitud entre estos conceptos y el
rendimiento de un deportista. "Es como si la competitividad fuese el cuerpo del deportista. En tal
caso, su estado fsico lo determina la productividad, y la sangre es la tecnologa. Es difcil
conseguir resultados competitivos sin la integracin armnica de estos factores",
anotaba, y aada: "Sin la infraestructura del Estado, el equipo propio y el esfuerzo propio, el
atleta no puede progresar hacia su ptimo nivel de competencia".
En visitas realizadas a Taipei, Sel, Shanghai, Hong Kong, Bangkok, Singapur,
Manila y Kuala Lumpur se recogieron una serie de inquietudes sobre estos aspectos. A
continuacin se presenta un resumen de notas y reflexiones hechas en este recorrido:

Quien desee transferir.tecnologa enfrenta un problema similar al de Alicia en el Pas


de las Maravillas. Alicia deba caminar en contrava por una senda que se desplazaba en la
direccin contraria y cada vez ms rpido. Es decir, los esfuerzos que se deben hacer para
permanecer "al da" en tecnologa deben ser cada vez mayores. Es una realidad que los
mercados de hoy exigen cada vez mayor disciplina, constancia, organizacin y permanente
actualizacin que aqullos en los cuales los pases del A-P alcanzaron sus primeros xitos. Cada
da la situacin se torna ms competitiva; no slo crece el nmero de competidores, sino que los
mercados
mVexrgentes" y complejos.^-

so~C33TvGZ

Los pases en vas de transformacin tienen poca posibilidad de crear sus propias
tecnologas. Menos an en los sectores llamados "de punta" o sectores de tecnologas novedosas y
poco difundidas. Mucho menos pueden aspirar a obtener resultados por investigacin en
ciencias bsicas. El terreno de mayor perspectiva para estos pases es el de la tecnologa aplicada
a la industria; y dentro de sta, el ensamble o fusin de tecnologas conocidas y relativamente maduras.
Para los pases en vas de transformacin la tecnologa ms apropiada no es, necesariamente, la
ltima tecnologa. Una de las sorpresas que surgen de visitar los pases del A-P, excepto Japn,
es que la mayora de ellos an no poseen tecnologa propia, a pesar de haber dedicado ms de
tres decenios de ingentes esfuerzos a la investigacin y el desarrollo tecnolgicos. Pero todos estos
pases saben que la tecnologa industrial es su insumo ms preciado; sin ella poco o nada
hubieran conseguido. Saben cunto le deben a la exitosa asimilacin tecnolgica y a su
dinmica.

Los pases que, como el Japn, Taiwn, Hong Kong y Singapur, han alcanzado los
mayores niveles de satisfaccin de los trabajadores han sido aqullos en donde stos
participaron en las adaptaciones tecnolgicas. En dichos pases no slo los mandos gerenciales,
sino tambin los empleados y los trabajadores de las empresas, tomaron una actitud
participativa y entendieron que la utilizacin de la tecnologa no es un elemento opcional sino un
instrumento vital para alcanzar mayor productividad. Y, como resultado, la mayor
productividad no desplaza mano de obra, pues hace los productos ms competitivos, y esto, a su
vez, hace aumentar su demanda.

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QUINCE LECCIONES

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artculos electrnicos, de piezas


originales para televisores en color, de
videograbadoras, de radios, de
aparatos de microondas, etc., ha sido
la ms exitosa. La integracin entre el
Japn y el resto de los pases del A-P,
especialmente los NIE y los de la
ASEAN, en estas ramas es significativa.
Individualmente Japn exporta hacia el
mercado mundial los siguientes
aparatos electrnicos: 17.6% de
televisores en color; 75% de
videograbadoras; 15.4% de radios y
36.1% de hornos de microondas. La
proporcin del mercado mundial de
estos productos representada por la
suma de las exportaciones del Japn
ms la de los pases del A-P es: 44.9%,
81.3%, 62.1% y 59.0%,
respectivamente. Los pases del A-P
vendieron ms de tres millones de
televisores en color en 1993, de los
cuales Japn import ms de la tercera
parte. Tambin comercializaron 106
millones de bicicletas, 6.3 millones de
vehculos automotores y 2 millones de
neveras. Es decir, el desarrollo
comercial del A-P es cada vez ms
integrado. Los pases no llegan de un
solo salto al final de la cadena
tecnolgica. Se requiere seguir un
proceso gradual. Tampoco las
experiencias exitosas se logran
actuando en forma solitaria y aislada.
Un alto nivel de integracin y trabajo
asociado, especialmente a travs de la
inversin de las multinacionales, fue
necesario en pases con tanta
diversidad de culturas y niveles de
desarrollo.

Para los pases en vas de


transformacin una primera y eficaz
tecnologa para asimilar es la que est
relacionada con el elemento humano.
Comnmente se llama a esta clase de
tecnologa humanware technology o "tecnologa
suave". Esta tecnologa est concebida
para que cada trabajador operario y

QUINCE LECCIONES

cada empleado administrativo


identifique los problemas asociados
con su trabajo y los solucione. Esto
evita trasladar los problemas a etapas
subsiguientes de la lnea de produccin
para que otros los solucionen. En
pocas palabras, cada trabajador debe
realizar funciones de produccin e
inspeccin. Aunque esta tecnologa
puede terminar siendo ms lenta que
la produccin masiva con inspeccin
en cada puesto de supervisin, con ella
se reducen costos, se aumenta la
productividad al disminuir los
defectos, se maximiza la calidad,
se minimizan los inventarios de
produccin y se evitan ms accidentes
de trabajo. Con este sistema, de
acuerdo con el cual los trabajadores
controlan, deciden sobre niveles de
produccin y solucionan los problemas
que se presentan, se requiere que la
empresa proporcione una mayor
preparacin y motivacin. Este
entrenamiento, dentro y fuera de la
compaa, representa mayores costos
de produccin pero tambin produce
mayores beneficios a largo plazo.
Enesta sencilla realidad se basa gran
parte del xito de muchas empresas en
el Japn, Corea del Sur, Taiwn y
Malasia. Recordemos que ms de las
dos terceras partes de los artculos
exportados por estos pases son simple
transformacin de productos
importados; es como si todo el pas
fuese una sola gran fbrica
transformadora Por ello a estos pases
se les conoce con el nombre de Japan
Inc., o de Taiwn Inc., o de Singapur y
Ca. o de Malasia S. A. Son pases que
se comportan como verdaderas
fbricas integradas y, adems, con
unidad de control: centralizan la
importacin de materias primas con
poco valor agregado y la exportacin
de productos de gran valor agregado a
travs de unas pocas
i

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comercializadoras apoyadas en los


gobiernos. I
Los pases del A-P compraron
tecnologa, y la compraron cara. La
tecnologa no es barata y no se
transfiere por la va de la asistencia
entre pases o por cooperacin tcnica.
Hay
que
buscarla,
rebuscarla,
negociarla y comprarla. La importacin
de tecnologa es slo el comienzo de
un complejo proceso donde tanto el
que la recibe como el que la vende
deben hacer un esfuerzo importante;
para culminar con xito. De ah, lo
esencial es la negociacin y la

QUINCE LECCIONES

adecuada elaboracin de los contratos


de transferencia tecnolgica.
Segnja experiencia asitica, el
elemento humano que ms jacilita la
transferencia de tecnologa es el
ingeniero, y en seguncTo lugar el
teenlogo. En los pases donde stos
gozan de una buena posicin social,
los frutos han sido mayores. En la
China existen ocho millones de
ingenieros registrados y en el Japn
hay ms ingenieros per cpita que en
cualquier otro pas del mundo; tantos
con el respaldo de ministros del gabinete, directores de los
organismos de planificacin, representantes del sector acadmico y
de capacitacin, representantes de los gremios de la produccin y
miembros de las centrales obreras u organizaciones laborales.
Adems, las entidades de planeacin y coordinacin fueron
reforzadas con mecanismos de recoleccin, de informacin y anlisis
sobre tecnologas forneas; negociacin y compra de tecnologas;
mecanismos de consulta y evaluacin llevada a cabo por
representantes de los sectores laboral y acadmico. Fue as como
estas naciones de Oriente crearon el ambiente de productividad,
generaron la cultura de la competitividad y sembraron la semilla de la
innovacin.

No es la mano de obra barata la que da ventajas competitivas a


y tan capacitados, que en la mayora de las empresas son ellos quienes
manejan el departamento jurdico.
A excepcin del Japn, en los dems pases del A-P los
grandes aumentos de la productividad comenzaron por el sector '
agropecuario. Estos permitieron el desplazamiento de mano de obra
del campo hacia los centros de produccin manufacturera. Entre 1970
y 1990 el A-P aument su fuerza laboral manufacturera en un 79%,
mientras que los EE. UU. registraron un aumento del 38%, el Japn
del 19% y Europa del 8%.
Generalmente, el marco institucional de la poltica de
tecnologa, productividad y competitividad en los pases del A-P ha
incorporado tres instrumentos: la elaboracin de una estrategia
tecnolgica; la creacin del Centro de Productividad (CP) y la
creacin del Consejo Nacional de Competitividad (CNC). Todos ellos
recibieron siempre el apoyo del alto gobierno y de los sectores
privado, acadmico y laboral. La creacin del CP y del CNC cont

las industrias de bienes de consumo masivo. Es la mano de obra

calificada y especializada la que establece la diferencia desde el punto

de vista de la productividad. En el A-P, y sobre todo en el Japn, se

han experimentado los mayores aumentos de productividad en los

ltimos 20 aos: ms del 10% anual en promedio, frente a los

ZENSHIN

QUINCE LECCIONES

aumentos de entre 1% y 2% en Europa, Oriente Medio y Amrica

Latina. Tales aumentos cubren con creces los altos costos de la mano

de obra calificada.
En las primeras etapas del desarrollo, la conquista de
mercados (marketshare) es ms importante que las utilidades. Los
exportadores exitosos de Asia, como el Japn, pusieron el nfasis en
la participacin en el mercado por encima de las utilidades a corto
plazo. Ello les permiti reinvertir las utilidades y ajustarse a planes y
estrategias de largo plazo.

-ir, ps rnny fcil de

^Ma_nrr>ducrvidid pn difcil Ae lnrri

perder. Se requieren un esfuerzo sostenido y un compromiso general


y permanente para mantener niveles de productividad ^altcis. Aun a
pesar de tener alta productividad, pases como el Japn estn lejos de
alcanzar niveles ptimos. En el sector de la fabri-cacin de
automviles, la productividad del Japn, que produce cerca del

40%de los automviles del mnnrln, pqniv-ilp al 70% d la de los Estados


Unidos. En maqumaria-cicctr-ica. la product tividad del Japn es de
85%, y en el sector de los alimentos es de 45%, en comparacin con
)a de los F.F.. Uy. Slo en aceros, metales no ferrosos y productos
qumicos, Japn supera ligera-mente la productividad de los Estados
Unidos y Europa. En promedio, la productividad japonesa es 23%
menor que la de los Estados Unidos y 12% menor que la de Singapur,
lo cual no implica que la calidad japonesa no sea superior, en casi
todo, a la de los Estados Unidos, Europa y el resto de Asia. A pesar de
que todos los pases del A-P trabajan diaria e incansablemente para
mejorar y no perder el terreno ganado, Filipinas e Indonesia ya han
registrado retrocesos de productividad. Como todo lo que sube
tambin baja, la productividad se puede perder.

Otro_aspecto importante en la experiencia del A-P es la estrecha

relacin mantenida entre retribuciones salariales y productividad.

Ligando los niveles y aumentos de salarios con los

dijo la mujer es que mi hijo de tres aos tambin fue devorado por estas fieras". Al
niveles y aumentos de productividad, el sistema ha funcionado. Co mo dice el presidente
del Centro de Productividad del Jap n, Jinnosuke Miyai, "no importa pagar altos
salarios si los

niveles de capacitacin y especializacin permiten obtener igualmente

preguntarle Confucio por qu no se trasladaba a otra regin ms segura, donde no


existiese el peligro de los tigres, la mujer res pondi sin titubear: "Es que el gobierno de
esta provincia no es opresor".

altos niveles de productividad". Claro que esto funciona mejor en pases que gozan de
un clima generalizado de alta productividad y calidad. Pues aumentos espordicos y
discontinuos en la pro ductividad no calan en el resto del sistema y, por el contrario,
pueden generar distorsiones en los mercados laborales en la medida que los ajustes en
los cambios salariales tambin sean irregulares y circunstanciales.
En su libro

Mindhig Avmica's Business, dos de los ms

influyentes asesores y consejeros del presidente Clinton, Ira Magaziner y Robert Reich
(actual ministro de trabajo), pregonan la adopcin de una poltica industrial: "El nivel de
vida slo puede crecer si: (a) tanto el capital como el trabajo fluyen crecientemente hacia
industrias de ms alto valor agre gado por trabajador, y (b) se mantiene una posicin
sostenida en esas industrias que sea su perior a la de los competidores". Estos dos puntos,
as esbozados, contienen un exigente programa de desarrollo en productividad y aumentos
permanentes de competitividad para cualquier pas.

Leccin sexta: el papel del Estado en la


economa
En sus

Anccdotarioss, Confucio cuenta que un da encontr una mujer que

lloraba sin consuelo sobre el cadver de su esposo descuartizado por los tigres. "Lo peor

'arfe de Kung Fu Tse. Citado en el libro de Inoue, Cmfrthttt, Tokio, 1992.


Los gobiernos, pero sobre todo los que ejercen sus funciones en forma cabal, hacen la
gran diferencia. Los funcionarios, ll mense administradores pblicos, del servicio civil,
empleados pblicos o simplemente burcratas, son los que definen si el gobierno es
bueno o no. Los polticos y los teencratas dan la visin, la inspiracin, la direccin del
gobierno y del Estado o al menos se debera sersu jpapel,pero los que la ejecutan y
hacen que la tarea se realice o no, son los burcratas, los funcionarios pblicos. En casi
todo el mundo existe el estereotipo de la burocracia que obstaculiza, que no deja hacer o
que todo lo dilata o lo destruye. Ejemplos ya famo sos son los casos de la China y la India.
Tambin es cierto que las burocracias socialistas ^sofocaron buena parte de los
regmenes comunistas existentes hasta hace pocos aos. Pero en estricto sentido, el
burcrata o empleado pblico encarna una funcin v ital: no ser "opresor", como en la
ancdota de Confucio, usurpando las funciones de ciudadanos y empresarios, sino ser
facilitador.
Los burcratas responsables de la^gobernabilidad en pases como Hong Kong la han
llevado a cabo con j[ran_eficiencia. Ail el nmero de empleados pblicos, como
proporcin de su poblacin total, es muy baja y su gestin muy eficiente. Existen quejas
de corrupcin en Indonesia y de pagos por "debajo de la mesa" en la jerarqua
gubernamental tailandesa; la burocracia de Malasia siempi'e ha sido criticada por su falta
de nacionalismo, mientras que la de Singapur lo ha sido por sus excesos naciona listas.

ZENSHIN

Pero una constante en los pases del A -P ha sido la independencia de sus burocracias o del

quisieron forzar el re torno del sistema anterior en la China, lo que s es una regla de oro

sector pblico con relacin a los sectores poltico y privado. Adems, el buen nivel de edu -

como lo demuestra la regin del A -P es que una burocracia calificada e independiente

cacin y capacitacin ha permitido crear una verdadera "meri -tocracia". A pesar de que

de las presiones de la clase poltica es garanta de desarrollo exitoso. En el Japn, los

burocracias demasiado independientes llevaron al fracaso a Rusia y burcratas inflexibles

viceministros de carrera administrativa van al Congreso a defen -

QUINCE
LECCIO
NES

ZENS
HIN

der sus proyectos y logran imponerlos por encima de los intereses locales de los polticos. Fuera de las Filipinas, en donde el poder y la capacitacin acadmica de los polticos supera a
los de la burocracia, en el Japn, Corea, Taiwn, Indonesia, Tailandia, Singapur y Malasia se mantiene la herencia de una bur ocracia con "status" y alto nivel acadmico, bien remunerada
y bastante independiente para llevar a cabo los programas del gobierno, velar por el nivel de vida de la poblacin y ayudar a sus pases a ser competitivos internacionalmcnte.
En Asia existe consenso sobre la importancia de las polticas gubernamentales de estabilidad macroeconmica, de promocin de exportaciones, de inversin en infraestructura y de
capacitacin de recursos humanos. Aunque en otras partes la discusin se sigue polarizando entre polticas de intervencin o polticas de libertad de mercado, la experiencia del A-P
indica que unas y otras pueden y deben ser complementarias. En esta regin los gobiernos intervinieron para apoyar y facilitar, no para suplantar los mercados. Se adaptaron con
fidelidad a lo que escribi Keynes en 1926: "Lo importante es que los gobiernos no hagan las cosas que ya hacen los individuos, quienes las hacen un poco mejor o un poco peor, sino que
deben hacer aquellas cosas que en el momento no se hacen". Por lo tanto, el dilema no debera ser o intervencin o

laissez-faire, pues es una alternativa bastante popular

pero engaosa. En Asia la discusin se ha centrado en la divisin de responsabilidades entre gobierno y sector privado y la eficiencia con que cada uno realice su labor... y slo la suya.
Con el gobierno como gua, y con el sector privado como ejecutor, sin intercambiar o sustituir los respectivos papeles se pud o lograr una sinergia ganadora, porque la suma de los
esfuerzos de los dos sectores trabajando juntos ha sido claramente superior al efecto obtenido si hubiesen actuado aisladamente.

Tal vez por ello es que Hiraiwa, anterior presidente de la poderosa Asociacin de Industriales del Japn (Keidanren), sos tiene que, ms que intervencionistas, los

gobiernos de los pases de Asia son

interventores,

en el sentido estricto de la palabra. Segn l, interventor es "quien interviene, gua y

coopera con el objetivo". La concepcin nueva del Estado socio, que defiende Toyoda, nuevo presidente del Keidanren y dueo de Toyota, consiste en que, conjuntamente, los

sectores poltico, burocrtico y privado formen un tringulo institucionalizado de ayuda y cooperacin, que l designa con el trmino japons

kyosei o 'simbiosis'. "La

competencia dura japonesa es en el Japn; hacia afuera todos actuamos en un solo frente", comentaba el presidente de Yaohan, la cadena de supermercados del Japn que ya

tiene sucursales en ocho pases de Asia y que en el ao 2000 tendr cerca de seis mil almacenes.

Con este esfuerzo conjunto de los sectores pblico y privado, se realiz la transferencia tecnolgica a partir de la asociacin con empresas multinacionales . El efecto
demostracin schumpete-riano que se deriv de esta experiencia proporcion grandes beneficios psicolgicos, pero sobre todo econmicos. Esta estrategia qued plasmada,
previamente, en los diversos planes de desarrollo tecnolgico trazados en la mayora de estos pases.
Inglaterra, conocida por su poltica neoliberal de no intervencin en poltica industrial, est adoptando enseanzas que surgen de Asia. Este ao, Inglaterra
complet dos decenios con crecimiento de cero (0%) en la produccin industrial, mientras el AP aument 281%, Japn 119%, Italia 85%, Francia 27% y Alemania 25%. Por ello, los
ingleses han decidido cambiar su poltica. Esta recomendacin aparece en el nuevo

Libro blanco de la competitividad, producido por el comit de

industria y comercio de la Cmara de los Comunes el 25 de abril de 1994 .

Aqu el trmino asociacin no es estricto; tal vez colaboracin sea ms indicado,


pues la poltica
de transferencia y, sobre todo, de creacin de tecnologas aplicadas, no incluy el capital
extranjero como socio sino como contratista. Muchos pases del A -P, especialmente el
Japn y Corea, mantuvieron la separacin entre inversin de capital y desarroll o
tecnolgico. 'El informe, para sorpresa de muchos, hace un llamado a una "intervencin"
muy parecida a la de los pases del A -P, despus de 1 5 aos de una poltica de no -poltica
1

del gobierno toiy. El Libro blanco sobre compelitividai, entregado por el


presidente del Comit de Expor taciones, Michael Hcseltine, compara la competitividad
exitosa en una economa con un rgano donde todas las teclas deben funcionar
ptimamente, e insta a Inglaterra a poner a funcionar su rgano.

ZENSHIN

QUINC
E
LECCIO
NES

ZEN
SHI
N
Polticas selectivas de intervencin del Estado, como las practicadas en el Japn, Taiwn, Corea del Sur, Singapur y Malasia, los ayudaron a crecer y a ser internacionalmente

educativos se han combinado, en el A-P, con procesos de formacin y capacitacin flexibles en el trabajo. A principio algunos pases, como Singapur, Malasia y Taiwn, comenzaron

ms competitivos. La promocin industrial puede ser doblemente exitosa cuando, adems de garantizar un ambiente macroecon -mico sano, el gobierno gua al sector privado

ensamblando circuitos integrados como subcontratistas de productores estadounidenses. En este proceso, los trabajadores se fueron familiarizando con varias clases de maquinaria

hacia proyectos de desarrollo y fortalecimiento de nuevas industrias exportadoras.

electrnica, con equipos de televisin en color y con computadores. Al constatar la rpida asimilacin de los operarios nacio nales, las compaas manufactureras extendieron su
actividad al sector de productos finales y elaboracin de piezas y repuestos. En la actualidad, compaas japonesas fabricantes de televisores, como Sony, Matsushita, Toshiba e
Hitachi, ya trasladaron sus plantas a algunos de estos pases. Una vez establecidas, adquieren compromisos de capacitacin y entrenamiento en la empresa y fuera de ella, casi

Leccin sptima: educacin y capacitacin, claves del triunfo

siempre en estrecha coordinacin con los centros de productividad de cada pas. Por ejemplo, en la industria electr nica asitica casi todos los operarios, tcnicos, ingenieros y administradores se entrenan en el trabajo en un 85%. Tcnicos e ingenieros, no slo hacen ajustes y modificaciones mayores, sino que tambin disean equipos que facilitan los

Los dirigentes de los pases del A-P saben ms que nadie que la mejor manera de progresar econmicamente es educando e incrementando las posibilidades de hacer ms productiva
la fuerza de trabajo. Ellos saben que un ao adicional, en promedio, de enseanza primaria, representa entre 2% y 3% de crecimiento de la productividad. Y en el caso de las mujeres,
8

ello representa entre 4% y 6% de incremento de la productividad, un 30% de reduccin de la fecundidad y un 50% de redu ccin de la mortalidad infantil . El A-P ha ampliado
significativamente el estudio de las matemticas y de las ciencias desde los primeros aos de la educacin primaria. Tambin ha dado estmulos a las ingenieras y a las carreras

procesos de produccin. Corea ya cre su propio televisor en color, al igual que equipos de videocasete. En Taiwn los ingenieros copiaron y redisearon computadores extranjeros
para crear sus propios modelos, que representan el 10% de todos los computadores personales que se utilizan en el mundo. Grac ias a la rapidez con que se difunden la capacitacin
y el entrenamiento, estos pases se han especializado en mecatrnica, en computadores, en con fecciones, en productos qumicos, en aparatos de telecomunicaciones, en
microchips y en maquinaria para artes grficas.

relacionadas con la tecnologa. As como en lsanos 60y 70 el objetivo fue aumentar el nivel de alfabetizacin, el actual objetivo es aumentar la "alfabetizacin computacional". Es

Leccin octava: kyosei entre la gran industria y la pequea y

decir, que todo ciudadano pueda operar e interactuar con un computador pequeo. Estn convencidos de que para el ao 2015 todo ciudadano asitico tendr un computador, un
telfono celular, un telefax y se mantendr comunicado con una red internacional de informacin. Tal mercado producir cerca de 1.5 trillones de dlares o el equivalente a los

mediana empresa

ingresos de 45 Chiles
o 36 Colombias.
Los procesos de educacin rgida en los establecimientos

Kyosei

es un trmino japons de amplia utilizacin. Su significado estricto es 'simbiosis', como se anot en la leccin sexta. Se ut iliza

CoopcrationforGrowth\ aparecido en !n
revistaProdmtivityDigcst, Singapur,abril de 1993,
pg.16.
ZEN5HIN

ZENSHIN

tanto para denotar la relacin estrecha


entre el sector pblico y el sector
privado como para ilustrar la
naturaleza de las relaciones entre las
grandes empresas y las pequeas y
medianas unidades de produccin o
PMI. Las lecciones que se desprenden
de ias experiencias de Taiwn,1Japn y
Corea revelan diversas formas de la
simbiosis que existe entre los grandes y
los pequeos productores. En general
se puede afirmar que, a pesar de los
conflictos y las difciles negociaciones
internas, existe una estrecha relacin
orgnica entre pequeas y grandes
empresas. Cada parte hace esfuerzos y
concesiones; pero tambin existen
lazos de unin y redistribucin de
ganancias para compensar los primeros
y contrarrestar las segundas.
Actualmente la poltica gubernamental
reconoce este hecho: existen vasos
comunicantes entre quienes colocan el
nombre en sus productos y quienes
proveen los servicios y partes bsicas
para su fabricacin. Es decir, no hay
una poltica separada para la gran
industria y otra para las pequeas
empresas. Hay una sola prctica de
capacitacin, de estmulos y de
financiacin. Un solo reconocimiento
de que grandes y pequeos forman
parte de una sola industria. Tan
importantes los unos como los otros.
Lo anterior incrementa su
importancia ante el hecho de que los
nuevos sistemas de produccin estn
desarrollando estructuras flexibles, de
pequea escala, con nfasis en la
produccin "a la medida". A este
respecto, el caso de Toyota llama la
atencin e ilustra este punto. Con una
produccin mensual de 3 530 000
vehculos en el Japn, Toyota maneja
19 000 opciones diferentes. Como
ejemplo de qu tan cerca est la
empresa de sus clientes, el comprador
que escoge su vehculo por conducto

QUINCE LECCIONES

de un concesionario en Tokio tiene


eso: 19 000 posibilidades para escoger
y solicitar su seleccin directamente al
computador, que llena el pedido y
enva la seal digitalizada a una de las
plantas de produccin. Obviamente,
para ello Toyota requiere una
administracin supremamente gil y
flexible... y pocos intermediarios entre
cliente y operario. Adems, cuenta
con una red de ms de 800 empresas
pequeas que fabrican partes,
elementos y repuestos. As Toyota se
convierte en una ensambladura de
elementos
QUINCE
LECCIONE
S

producidos por otros pero con la


tecnologa, el diseo, la financiacin,
la supervisin y la calidad de Toyota.
El caso de Toyota no es excepcional.
En casi todas las otras compaas, la
casa matriz subcontrata la elaboracin
de piezas para que otras empresas,
pequeas y medianas, realicen el
trabajo; pero la tecnologa, los
mtodos e incluso los diseos los
elaboran conjuntamente la compaa
matriz y los subcontratistas. En
Occidente, la diferencia reside en que
la formalizacin del contrato entre
fabricantes y proveedores constituye
su nico vnculo real; lo
verdaderamente importante es el
precio y las obligaciones jurdicas que
cada parte asume. Pero no existe una
permanente integracin tecnolgica y
de solucin de problemas.
En Asia, adems, hay entidades
oficiales que supervisan estos
acuerdos informales para consolidar
las alianzas entre productores grandes
i

QUINCE LECCIONES

ZENSHIN

y pequeos. Como la globalizacin


presionar a las empresas
internacionales a reducir de escala y a
volverse ms especializadas
vendedoras y ms flexibles oferentes
de servicios, son las PMI las que ya se
estn convirtiendo en el sector ms
dinmico de la produccin. Las PMI
que no tienen vnculos permanentes
con las grandes, lo hacen a travs de
las llamadas "bolsas de
subcontratacin" que han resultado
tan exitosas en aos recientes. En el
Japn, por ejemplo, son las PMI las
nicas que han mantenido altos niveles
de produccin a pesar de la larga
recesin que se ha vivido en los
ltimos tres aos. Tambin fueron ellas
las que mejor asimilaron los efectos de
la ruptura de la "burbuja econmica" o
perodo de gran especulacin
(1986-1989), que comprometi activos
del sector financiero y de las grandes
comercializadores en ms de 180 000
millones de dlares. A pesar de que el
nmero de pequeas y medianas
empresas que quiebran oscila, en
promedio, entre ochocientas y mil
mensualmente, las restantes, que
superan el milln, hacen grandes
esfuerzos por mantener altos, niveles
de competitividad y han aumentado su
produccin en los ltimos quince aos.
De nuevo, segn Shoichiro Toyoda,
presidente de Toyota, "competencia y
son conceptos compatibles. Las
asociaciones entre empresas o pases
con arreglo al concepto de no
revisten un carcter de confronkyosei

kyosei

tacin sino de permanente y


concertada ayuda mutua. De hecho, el
trmino, en el contexto budista,
significa 'vivir juntos'".
A pesar de la dificultad universal
de catcgorizar a las PMI, las empresas

asiticas con menos de 200


trabajadores son las que ms crecen,
gracias a la eficaz asimilacin de
nuevas tecnologas, hasta el punto de
que ya en la jerga internacional se las
conoce como "gacelas", por su
velocidad, flexibilidad y vitalidad. Las
empresas "gacelas" estn siempre
listas a incorporar nuevas ideas, a
hacer adaptaciones y ensambles de
viejas ideas o nuevos productos para
sacar algo nuevo al mercado. Segn
David Birch, "las 'gacelas' son creativas
e inherentemente experimentales.
Ellas exploran nuevos mercados, con
gran xito en unos casos y fracasos en
otros [...] pero su agilidad es
complementaria de su espritu
empresarial y de su capacidad de
innovacin". Aunque en Asir pocas de
stas alcanzan, en promedio, una vida
til mayor de seis aos, las "gacelas"
han demostrado una dinmica
especial en los turbulentos mercados
internacionales. Puesto que el
crecimiento econmico se produce en
las aguas turbulentas y no en las tranquilas, all los pequeos han mostrado
ventajas, no tanto por su tamao
como por su flexibilidad y facilidad de
adaptacin.
Leccin novena: infraestructura institucional y fsica

A pesar de que la opinin de algunos


estudiosos de Asia difiere de la
nuestra, creemos que una slida
estructura institucional ha sido pilar
fundamental en el desarrollo
econmico de los pases del A-P.
Fueron el Japn, Corea, Taiwn,
Singapur, Malasia y Hong Kong los que
primero crearon instituciones slidas
apoyndose en su visin de largo
plazo y en la planeacion estratgica de
largo alcance. Basndose en la
necesidad de adoptar audaces
estrategias de comercializacin,
crearon instituciones que se conocen
i

ZENSHIN

genricamente como "agencias piloto".


Entre ellas se destacan: MITI, del
Japn; la Direccin de Desarrollo
Industrial, de Taiwn, y el
Departamento de Planeacion
Econmica, de Corea. Ellas se situaron
cerca del ncleo de poder de los
gobiernos y han funcionado como
brazo planificador del primer ministro
o presidente de turno. Con persuasin
y estmulos pero tambin con control
sobre los presupuestos de inversin y
promocin, estas entidades dieron
continuidad a la poltica de promocin
de exportaciones y transferencia de
nuevas tecnologas.
En el caso del Japn, los organismos
encargados de la planificacin (Oficina
de Planificacin Econmica), de las
relaciones internacionales (Ministerio
de Relaciones Exteriores, o
Gaimu-sho), del manejo presupuestal y
monetario (Ministerio de Finanzas) y
del Comercio Exterior y la Industria
(MITI) incorporaron a los mejores
profesionales y a los ms devotos
seguidores de una concepcin segn la
cual la "mano invisible" no es el
mercado sino la burocracia teencrata
y "meritocrtica". Fueron ellos los
encargados de elaborar los planes de
desarrollo econmico y los de
desarrollo industrial y tecnolgico.
Adems, durante las crisis del petrleo
de 1973 y 1982, ellos se encargaron de
hacer triplicar, en slo nueve aos, la

en difundir los beneficios de mayores


niveles de productividad; capacitar
profesionales por medio de cursos
cortos de alto contenido tcnico;
coordinar cursos y seminarios de
divulgacin; identificar nuevas
tecnologas y asesorar a los
interesados en la negociacin sobre

QUINCE LECCIONES

produccin industrial sin aumentar el


consumo energtico. Claro est que a
estos mismos organismos tambin se
los responsabiliza de grandes y
costosos errores cometidos en el
desarrollo de nuevos productos, de
estrategias comerciales equivocadas y
de la difusin de tecnologas no
suficientemente probadas. El Japn,
por ejemplo, perdi ingentes sumas
de dinero en megaproyectos como la
televisin de alta definicin, basada
en la tecnologa analgica en lugar de
la tecnologa digital, de mayor opcin
futura; los computadores de la quinta
generacin y los reactores de
plutonio. Sin embargo, el balance
global de la institucionalizacin de las
polticas de desarrollo industrial desde
el comienzo de la industrializacin del
A-P es decir, desde 1960 es
altamente positivo. En ello, la labor de
instituciones modelo, como el MITI
japons, ha sido positivamente
reconocida, aunque hoy se critique su
excesivo poder de influencia.
Generalmente estas entidades
incorporaron los mejores y ms
capacitados profesionales. No es raro
encontrar entre 30 y 50 Ph.D.
trabajando en ellas, bien sea en
Taipei, Sel o Kuala Lumpur, trazando
planes de largo plazo o
recomendando ajustes de poltica
macroeconmica. La esencia de estas
entidades radica
adquisicin de tecnologa. Estas
entidades, como los centros de
productividad, aunque iniciadas por el
sector pblico, cuentan con la
participacin del sector privado en diferentes grados. En la mayora de los
casos, esta participacin oscila entre
el 40% y el 60%. As el sector pblico
va gradualmente desligando su
control y manejo para que el sector
privado asuma su direccin, aunque
todava estas entidades requieran

ZENSHIN

financiacin del gobierno. Incluso en el


Japn, donde el sector privado ejerce
el control total del centro de
productividad, el gobierno le asigna
partidas presupustales
peridicamente.
En Asia, tanto las instituciones
pblicas como las privadas han sido las
encargadas de generar y mantener la
cultura de la productividad y la
competitividad. Sobre todo las
primeras. En el A-P, ms que en
cualquier otra regin, se ha rebatido
con hechos la famosa frase de Reagan:
"La solucin no es el gobierno, el
gobierno es el problema". Aqu el
gobierno participa, incentiva, gua y,
aunque no escoge a los ganadores, s
los promociona. El gobierno soluciona
y crea el espacio en el cual se mueve y
circula el sector privado. En Asia el
arreglo institucional y la decidida '
voluntad de intervenir en los mercados
por parte del gobierno refleja
fortaleza, no debilidad. Adems, la
participacin de Ies planificadores y
burcratas en las primeras fases del
proceso ha fortalecido las industrias
jvenes. Una vez que el proceso de
desarrollo asitico dio sus primeros
resultados, el sector privado tom el
control del volante, dejando al
gobierno en el asiento trasero... pero
de todos modos dentro del automvil.
Todo esto ha requerido, para los
asiticos, una readecuacin
institucional pero tambin una
transformacin mental. Un doimoi, como
dicen los vietnamitas, o
"rejuvenecimiento". No slo el sector
pblico de los pases asiticos necesit
realizar esta "reestructuracin" o
transformacin; tambin el sector
empresarial tuvo que prepararse para
asumir el mando y la direccin del
proceso. El sector privado, antes de
1960, nunca hizo algo distinto de
tomar el cmodo asiento trasero del
vehculo. El sector pblico fue el que
realiz las primeras inversiones,
estructur el marco institucional,
lider el proceso de consenso nacional
alrededor de objetivos de
productividad, marc el paso y sirvi

QUINCE LECCIONES

de facilitador permanente. Ya hoy es


diferente. El sector privado es el
motor del proceso, y el pblico un
socio comprometido y listo para
actuar en pro de los intereses
nacionales. Se trata de un matrimonio
con funciones claramente definidas;
ya no de una relacin incestuosa,
como tradicionalmente suceda.
Aunque an persisten dudas sobre la
transparencia en las actuaciones y
sobre la claridad de intereses que
motivan a la mayora de los mercados
asiticos, la globalizacin est
haciendo ms transparente esta
relacin. Ejemplo de ello son las
disputas entre el Japn y los EE. UU.
en materia comercial; a cada una de
las partes le ha tocado delimitar mejor
y ms claramente la relacin entre el
sector pblico y el privado.
En sntesis, el desarrollo econmico
del A-P, inicialmente motivado y
realizado por los gobiernos, tambin
cont con el apoyo y esfuerzo de la
empresa privada. Sin una
infraestructura institucional pblica
slida, competente, mstica y
disciplinada, no hubiese sido posible
lograr el gran salto hacia el desarrollo
acelerado. Pero tampoco sin el
concurso del capital privado se
hubiera podido crear una
infraestructura fsica apropiada y
moderna para el desarrollo industrial
y la competencia. La asociacin
pblico-privada realiz
megaproyectos concebidos con la
ptica de hacer a los pases ms
competitivos como un todo. As
sucedi, por ejemplo, con el tren
"bala" japons, que se convirti en
orgullo tecnolgico nacional y smbolo
de la infraestructura necesaria para
ser eficientes en transporte; el puente
de Shikoku, que cost 10 000 millones
de dlares y tiene 35 kilmetros, y el
aeropuerto de Osaka, que cost 15
000 millones de dlares. (Son slo
ejemplos aislados de la magnitud del
compromiso del sector pblico.) En
los prximos diez aos, otros
proyectos de infraestructura costarn
i

QUINCE LECCIONES

ZENSHIN

1.5 trillones de dlares, sin incluir los

billones de dlares que costar la reconstruccin de Kobe, de


vastada por el reciente terremoto. Sin lugar a dudas, las institu^
ciones slidas y la infraestructura moderna dieron a los pases del
A-P su primera ventaja competitiva.

Leccin dcima: atn, bamb y ciruelo (velocidad,


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flexibilidad y fortaleza)

Se cuenta que, antes del descubrimiento de America, navegantes


portugueses llegaron por primera vez a las costas de Kyushu, que
es una de las cuatro islas principales del archipilago, al sur del
Japn, portando arcabuces, que causaron gran admiracin entre
la poblacin local. Los habitantes de la isla ofrecieron pagar un
precio exorbitante por los trescientos arcabuces trados por los
marineros. Los portugueses, maravillados, vendieron toda su
existencia y partieron convencidos de haber conquistado un
mercado sin lmites al cual podran ofrecer enormes cantidades
de armas en su prximo viaje. A su regreso, un ao ms tarde,
cul no sera su sorpresa al no encontrar quin quisiera comprar
siquiera una de las armas tradas, esta vez, en tres embarcaciones'
La razn: con gran disciplina y su curiosidad innata, los japoneses
haban logrado fabricar los alcabuces. Esta ancdota ilustra lo que
ha sido la experiencia japonesa en su proceso de acopio de tecnologas forneas. Pues el Japn, al igual que con los arcabuces,
histricamente ha pagado altas sumas de dinero por tecnologas
desconocidas que luego logr dominar. As sucedi con los procesos de produccin de cermica provenientes de._Corca y con
los de fabricacin de seda de la China. Tambin con las fibras
sintticas textiles de los EE. UU.; con los microchips; con los
circuitos integrados; con los procesos de refinacin; con los aceros
especiales; con el transistor plano; con los reactores nucleares.
.Japn se moviliz con velocidad, fue flexible a las exigencias de
quienes desarrollaron las tecnologas y demostr decisin y fortaleza
en sus objetivos. Ello le permiti asimilar nuevas tecnologas y

nos nombres de pases europeos y de Rusia. Es curioso que pases como el Japn, la China y
Corea no aparezcan en las referencias de esta biblia de la investigacin cientfica. Lo que sucede
es que el
ilustra resultados de investigacin cientfica bsica, no aplicada. El
Japn, por ejemplo, cre histricamente los mecanismos e incentivos para que los investigadores
y tcnicos se dedicaran primordial o exclusivamente a la tecnologa aplicada a procesos
industriales ms bien que al desarrollo de la ciencia bsica. Esto tambin se refiere a la China y
los dems pases del A-P. Slo recientemente, con proyectos como los de la Ciudad de la Ciencia
de Tsukuba, en el Japn; el Parque de la Ciencia de Ilsinshu, en Taiwn, y los Parques
Cientficos de Corea, la China y Singapur, se ha comenzado a desarrollar en serio la investigacin
en ciencia bsica en Asia. Los pases de A-P debieron-escoger entre ciencia o tecnologa. Dada su
escasez de recursos y el estado de atraso relativo en materia de industrializacin, slo podan

Manual

180

mejorarlas. Siguiendo la hermosa tradicin japonesa de


comparar las caractersticas de las personas con
elementos de la naturaleza, podra decirse que el atn,
el bamb y el ciruelo simbolizan la permanente actitud
japonesa en materia de tecnologa.
Segn una explicacin dada por el gua principal del palacio de
verano de Kyoto, los samurais pertenecientes a las clases privilegiadas
de la poca del granshogunTokugawa tenan al atn, al bamb y al rbol
de ciruelo como los tres smbolos de las virtudes necesarias para
triunfar en la vida. El atn representa la increble velocidad del pez que
vive migrando sin parar, buscando su objetivo; el bamb, o take,
representa la flexibilidad, pues, a pesar de su estructura rgida, es
extremadamente flexible; y el ciruelo, o ume, simboliza la fortaleza, pues
es el nico rbol que florece durante el invierno. A la manera de los
antiguos samurai, el Japn de hoy y sus seguidores en el A-P parecen
practicar estas tres virtudes con relacin a la incorporacin de
conocimientos de Occidente. Lo hacen con mstica y realismo prctico,
pues en un mundo globalizado no se puede competir exitosamente con
menos.
De las tres virtudes, velocidad, flexibilidad y fortaleza, no hay
ninguna ms importante pero s una ms decisiva para los pases que
decidan insertarse en el actual mundo globalizado: es la rapidez. De ella
dependi que los pases del A-P hubieran reorientado sus economas
hacia las exigencias de los nuevos mercados mundiales y que alcanzaran
los niveles de competitividad que hoy tienen. En el A-P no se conoce el
refrn de "el pez grande se come al chico", se aplica el de "el pez rpido
se come al lento".
Leccin undcima: ciencia o tecnologa?
Al hojear el clsico Manual de qumica y fsica, libro de consulta de toda
la investigacin bsica que se hace en el mundo en estas dos
disciplinas, ste presenta ms de 80 000 referencias a proyectos e
investigadores. Lo curioso es que la inmensa mayora de las referencias
a nombres y trabajos son de los EE. UU. Aunque con mucho menos
frecuencia e importancia, tambin aparecen algu-

colocar todo su esfuerzo en una de las dos. Y slo la tecnologa aplicada a la industria les
aseguraba beneficios en corto tiempo.
En el caso de otros pases del A-P, diferentes del Japn, el desarrollo de una tecnologa
industrial "propia" ocupa la mayor parte de la atencin y de los esfuerzos nacionales. Este
grupo de pases sabe claramente que la nica manera de aumentar la productividad es con
fuertes dosis de transferencia de tecnologa aplicada. Es decir, tecnologa industrial, que
permite producir ms con menos. No toda la tecnologa se encuentra en el mercado y no todos
los pases estn interesados en transferir las tecnologas que les dan ventajas, puesto que
saben que incrementan la com-petitividad de los adversarios. La gestin de los gobiernos
asiticos ha consistido en identificar tecnologas industriales, colaborar en la negociacin de
stas y supervisar que las partes cumplan sus compromisos. Como las primeras
transferencias se hicieron con costos muy altos, hoy estn dispuestos a transferirlas hacia
quienes paguen por ello y se comprometan a mantener acuerdos de reciprocidad. Tarea que
puede durar aos. Cuando se les pregunta si se justific haber pagado tan alto los primeros
contratos de transferencia tecnolgica, los representantes de entidades del gobierno y del

ZENSHIN

QUINCE LECCIONES

sector privado contestan sin timbear que el otro camino hubiera sido permanecer en el oscuro
tnel del subdesarrollo.
A partir de los aos 90 la tecnologa adquiri una nueva dimensin. Esta nueva
dimensin consiste en que la tecnologa no slo es el complemento y el soporte de los procesos
productivos sino que se ha convertido en una
en una mercanca
como cualquier otra. De ahora en adelante, ya no slo ser el apoyo fundamental de los procesos
productivos sino que ser un nuevo producto para negociar. De hecho, muchos pases se estn
preparando para hacer de la tecnologa el producto nmero uno de su comercio internacional.
Los EE. UU. ya lo vienen haciendo. El Japn ya comenz a hacerlo en telecomunicaciones,
microelectrnica, nuevos materiales y medio ambiente. La nueva gran revolucin consiste en que
la tecnologa aplicada pasar de ser un factor de produccin a ser un producto ms, negociable en
el mercado. "Producto" que, por ser altamente perecedero, tendr entre sus ganadores a los que

conwwdity,

pases para conseguir mejoras en la posicin tecnolgica del pas y en la consecucin de apoyos y
ventajas comerciales. Y no slo ayuda concesional externa tipo AID, ODA o cooperacin tcnica y
financiera. No. Es lograr acuerdos comerciales de cooperacin tecnolgica y comercial. Veamos.
Corea del Sur consigui grandes ventajas gracias a la ayuda de los-EE. UU. despus de la
guerra. Taiwn perdi importantes oportunidades de desarrollarse debido, sobre todo, a la
oposicin de la China continental. Hong Kong, Singapur y Malasia deben a su manejo
diplomtico las ayudas recibidas del gobierno britnico. El Japn, a pesar de proyectar la imagen
de pas cerrado e insular, ha aprovechado eficazmente sus nexos diplomticos con el exterior
para lograr el espectacular desarrollo de su economa. En la historia japonesa reciente se
destacan cuatro acontecimientos que pusieron a prueba su capacidad diplomtica: la guerra de
Corea, la guerra del Viet-nam, la crisis del petrleo de 1973 y el proceso de rpida revaluacin del
yen, llamado aidaka (por el cual, en los ltimos 10 aos, Japn sufri una revaluacin del
yen de 400%). En cada una de las dos guerras funcion la diplomacia comercial. En los casos de
la crisis petrolera y de la cndaka, funcion la diplomacia tecnolgica. Gracias a las guerras,
el Japn logr que los EE. UU. lo utilizara como primer proveedor de material blico, lo cual le
ayud a despegar (guerra de Corea) y a consolidarse (guerra del Vietnam) como pas
industrializado. Gracias a la tecnologa, Japn pudo triplicar su produccin manteniendo el
mismo nivel de consumo energtico en el perodo de tres lustros. Aunque casi toda la tecnologa
fue comprada, los canales polticos de la diplomacia le sirvieron de vehculo y respaldo.
Aunque subsisten algunas zonas de potencial conflicto militar, poltico y territorial
en la esfera de influencia del A-P, indudablemente son los temas comerciales y tecnolgicos los
que predominan en las agendas de los pases asiticos. A pesar de la existencia de armas
nucleares en Corea del Norte; de la disputa por las islas Kuriles entre Japn y Rusia; de las
diferencias sobre las islas Spratley entre seis pases del A-P; de las incgnitas respecto de la
reversin de Hong Kong en 1997 y de las fricciones fronterizas en Tailandia, Indonesia, Malasia
y Vietnam, son los temas sobre cuotas, barreras arancelarias y no arancelarias, patentes,

ya cuentan con una infraestructura de investigacin y desarrollo tecnolgico... o de asimilacin


rpida.
Leccin duodcima: diplomacia econmica

La diplomacia que se practica en Asia es diferente de la que practican los pases del
hemisferio occidental. En los pases asiticos ya dej de funcionar la diplomacia tradicional
con objetivos nicamente polticos y protocolarios. Con la aparicin del telefax, la existencia de
las telecomunicaciones instantneas y un mundo globalizado, cambi la naturaleza de las
misiones diplomticas. Ahora tienen que ser promotores y "vendedores" del pas y no simples
transmisores de intereses polticos internacionales. La nueva diplomacia es esencialmente lo
que pudiramos llamar una diplomacia comercial o diplomacia tecnolgica. Es decir, utilizacin de los canales institucionales de las relaciones exteriores, a travs de los cuales se
comunican formal e informalmente los
regalas, piratera tecnolgica, dumpingy prcticas desleales las que tienen prioridad real. Por ello
estos pases han consagrado sus esfuerzos, en las relaciones diplomticas, formales e
informales, a servir sus intereses econmicos. Como ya lo dijimos, en estos pases predominan
los elementos que los diferencian y los separan sobre los que los unen. Para afianzar stos
ltimos han encontrado vehculos de comunicacin permanente en los que acta ese poderoso
ingrediente que es la diplomacia. Entre los vehculos de interaccin e integracin con que cuentan los pases asiticos, se
destacan: APEC, PECC, PBEC, ASEAN, EAEC y AFTA9. En su seno actan el sector
pblico, el sector privado y el sector acadmico, en forma independiente pero con un propsito
comn: mantener el gran mpetu de crecimiento econmico y comercial de la regin,
minimizando sus diferencias y motivos de conflicto. A este fenmeno asitico particularmente
relacionado con la regin del Pacfico, se han adherido pases occidentales que comparten la
cuenca. En forma tarda y con ms romanticismo que convencimiento, comienzan a entender
pases como Mxico, Chile, Per y Colombia, que las costas del Pacfico tienen que ser algo
ms que inspiracin de poetas y retrica electorera. All est el futuro comercial y tecnolgico
de toda Asia y Amrica. La Cuenca del Pacfico constituye, repitmoslo una vez ms, el 55%
de la riqueza mundial, el 58% del comercio mundial y el 50% de la poblacin planetaria.
Leccin decimotercera: ahorro interno, inversin y redistribucin

Aunque no hay discusin sobre cules deben ser las fuentes de capitalizacin y financiacin de
la industria de un pas, s existen

% E'C CooPe">; PECC (Pacific Economic Cooperation


ECOm,miC C0 nCil); ASEAN
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^^"tion of South East Mian
cZ^mlcn

Naoons); EAEC (East Asia Economic Council) y AI'TA (Asian Free


Trade Agreement)
1

o
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diferentes opiniones sobre la importancia relativa de cada una de ellas.


Entre tales fuentes estn la inversin extranjera, la deuda externa, el
producto de las exportaciones y el ahorro interno. Lo que ocurre con la
primera y la tercera, inversin extranjera y exportaciones, es que se
asemejan al problema del huevo y la gallina. Qu es primero? Una
infraestructura de produccin con potencial futuro para que los
inversionistas extranjeros inviertan su capital? O que los inversionistas,
en una actitud ms valiente que racional, inviertan el capital para
construir la infraestructura? O, en forma similar, cmo comenzar a
fortalecer la industria nacional si no se posee de antemano una base
exportadora competitiva? Si, adems, descartamos la deuda como
fuente de ingresos para la industria, como prudentemente lo hicieron la
mayora de los pases del A-P, slo queda el ahorro como la ms lgica
y consecuente de las fuentes a que debe recurrir un pas decidido a

ZINSHIN

transformarse econmicamente. En el A-P, el nivel de ahorro interno


triplica histricamente los niveles observados en Occidente y en especial
en Amrica Latina. Si comparamos las tasas de ahorro e inversiones
internas de los pases del A-P con los ms exitosos de Amrica Latina, la
diferencia es an significativa. Cuando para aqullos los promedios de
ahorro oscilan entre el 25 y el 35% del PIB, stos escasamente llegan a
tener tasas de ahorro de dos dgitos.
Por qu los pases del A-P ahorran ms que otros? Qu tienen
ellos o qu poltica adoptaron para que el ahorro interno se convirtiera en
la base slida de la exportacin? Las respuestas a estos interrogantes no
son fciles, ni aplicables a todos los pases. Pero existe una respuesta
aplicable a todos: creando valor agregado y con bajos niveles de
consumo. Casi todos los pases imitaron lo que el Japn realiz
generando una economa exportadora de transformacin. Lo que traa del
exterior, en forma de materias primas o de productos semielaborados, era
transformado y exportado. Ello cubra sobradamente los costos de la
materia prima
y el transporte.
Con los excedentes generados por el sector exportador, en
forma.de ahorro privado, se desencaden un proceso autoalimentado
de crecimiento. Que es lo que hoy da se llama, con mucha pompa,
"proceso de crecimiento autosostenido". La razn y la motivacin del
Japn para haber mantenido, por tanto tiempo, altas tasas de ahorro
no son muy distintas10 de las de otros pases del A-P. Ello contribuy a
que esos otros pases trataran, mediante incentivos", de aumentar la
inversin en industrias selectivas y en infraestructura. La experiencia
de estos diez pases del A-P ensea que el ahorro nacional fue el
principal factor para que se produjeran las ms altas y sostenidas tasas
de crecimiento econmico registradas hasta ahora en el mundo.

Leccin decimocuarta: la importancia de la


inflacin
Aunque no es fcil encontrar referencias especficas a la inflacin en los
trabajos sobre desarrollo industrial en el A-P, estamos convencidos de
que esta variable desempe un papel importante para que los pases del
A-P lograran condiciones favorables de crecimiento. El efecto de la
inflacin se refleja, primordialmente, en la relacin negativa que existe
entre especulacin y productividad. A mayor especulacin, menor

productividad. La especulacin en los mercados financieros y de


propiedad raz tiene generalmente su origen en economas con altas o
crecientes tasas de inflacin. Los mayores niveles de inflacin son el
combustible perfecto para atizar la humareda que se produce en los
mercados especulativos, al fin de los cuales slo queda eso: humo. Es
un hecho comprobado en pases como los EE. UU, el Japn, Italia e
Inglaterra, que la inflacin alta afect negativamente la produc-

l0

Las principales razones son de


carcter histrico, puesto que incluso
antes de la restauracin Mciji las tasas
de ahorro eran altas; pero otras tienen
que ver con la prctica de la lealtad
corporativa y nacionalista segn la
cual los japoneses colocan sus ahorros
en la caja postal o en los bancos de las
grandes comercializadoras a tasas de
inters muy bajas, debido a sus
vnculos afectivos con el pas y
lascompaas y, tambin, por
producirles ello una alta valoracin de
la seguridad.
"gobierno
Los incentivos
quelaotorga
el de
mediante
exencin
impuestos,
lostarifas,
crditos
subsidiados
o
las
rebajas
de
los
percibe
la
sociedad
como unsubsidios
todo a travs
de
los
innumerables
que
otorgan
las compaas
en vivienda,
salud,
educacin,
relaciones
pblicas
y entretenimiento.
tividad y el crecimiento del ingreso. Se calcula, por ejemplo, que durante la famosa ola
especulativa que vivi el Japn de 1987 a 1990, conocida como la era de la bubblc
cconomy ('economa de la burbuja') la productividad dej de crecer en 0.3%. Esto, en
una economa que produce casi cinco trillones de dlares, represent una prdida, en
comercio, equivalente a lo que produce Chile en un ao.

ZENSHIN

El crculo vicioso inflacin-cspeculacin-baja productividad

no se produjo en los pases del A-P debido a la fortaleza de sus

monedas y a la madurez y magnitud de los mercados financieros

y de capitales; tambin a las fuertes reglamentaciones (regulacin)

de los gobiernos contra toda motivacin especulativa, y, adems,

han sido tan devastadores.

'

La especulacin, inducida generalmente por las altas tasas de

. inflacin, acta como gran detractor y minimizador de los au-) mentos de productividad. Las
economas asiticas, como las de Filipinas e Indonesia, lo han podido comprobar. En la
medida que los recursos se desvan hacia las aparentemente ms atractivas ganancias
especulativas, la industria se afecta con menores niveles i de inversin en tecnologa, menor
capacitacin y menor apoyo de infraestructura, fenmeno que no ocurri en la mayora de
estos pases.

'

Leccin decimoquinta: zenshin

>
. sta fue la ltima leccin que recogimos. No porque no haya ms, pues quedan otras
por sugerir, sino porque hasta aqu decidimos "exprimir" esta vivencia. Se nos
quedaron muchos temas por

a causa de la naturaleza ms arbitraria y rgida de las burocracias

administrativas. A pesar de la gran escasez de tierra y activos de

>

propiedad raz, los fenmenos especulativos de importancia no

se presentaron antes que las economas se consolidaran. En efecto,

las olas especulativas ms fuertes aparecieron en el Japn a fines

de 1987, en Corea en 1992, en Taivvn en 1993, y la ms reciente

en Hong Kong, en 1994. Pero como el proceso de industriali-

zacin ya est consolidado en estos cuatro pases, los efectos no

1 oo

explorar, que dejamos de lado. Aspectos como la seguridad, el orden ciudadano, los valores
familiares, la regulacin, etc., todos ellos desempean un papel importante en este laboratorio
social asitico. Pero nosotros decidimos, de antemano, parar aqu. Si comenzamos con
zenshin, terminamos con zenshin.
Zenshin, como repetidamente se ha dicho, resume el proceso que, creemos, debe aprender
todo pas que desee desarrollarse. Ello se hace colocando la fuente principal de crecimiento en
las exportaciones y en la ampliacin (lase: incremento del poder adquisitivo de la mayora de
la poblacin) de los mercados internos. Es lograr una mentalizacin general y una visin de
largo alcance sobre los beneficios de adoptar tecnologas apropiadas a los procesos de
produccin; sobre las ventajas de desarrollar una nueva cultura de la productividad para
poder aventurarse a entrar en terrenos de la globalizacin. Incorporar zenshin a la vida
cotidiana le tom al Japn 45 aos, a Taiwn 35, a Corea 30 y a Singapur y Hong Kong 20.
Malasia, Tailandia e Indonesia e incluso la China continental estn apostando a poder
realizarlo en menos de 15 aos... y probablemente lo lograrn. Recordemos, por ejemplo, que
en 1959 los EE. UU. producan 30 000 retroexcavadoras y el Japn slo 1 600. En 1980 la
produccin del Japn se haba multiplicado por 60 y la de los EE. UU. por tres. En 1993 la
mitad de las retroexcavadoras del mundo se producan en el Japn, y cuatro de las cinco
mayores compaas fabricantes del mundo son japonesas. Algo anlogo pas con la
fabricacin de microchips de computador, cuya produccin pas a dominar Malasia; o con los
aparatos electrodomsticos que se producen en Tailandia; o con la industria de refinacin de
petrleo en Singapur; o con la industria de computadores y aparatos de telecomunicacin en
Taiwn. Esto es lo que nosotros llamamos zenshin: concepto que encierra una determinacin
inamovible de alcanzar un triple objetivo: productividad, mayor productividad y permanente
productividad. Zenshin es un trmino tomado del japons pero que sintetiza conceptos que
forman parte del lenguaje y la filosofa de otros pases del A-P: knniputera, de Malasia; doi
fiioi, del Vietnam, y kaizen, del Japn. Lo cual muestra que,

independientemente de los trminos diferentes, es ya un concepto "universal". Concepto que ha demostrado exitosamente la invalidez de ciertas creencias o nociones: que la productividad aumenta los costos y el desempleo; o
que es un problema individual y no colectivo. Segn la experiencia del A-P, la productividad ha aumentado el empleo industrial, no lo ha disminuido. La calidad ha disminuido costos, no los ha aumentado. Con zensbin

ZENSHIN

se generan inventarios ms pequeos y racionalizados, lo cual es ms rentable que mantener altos lotes de produccin aun a pesar de que existan economas de escala. El proceso de zenshin favorece a los obreros y
empleados, pues los toma en cuenta. "Un trabajador pensante y copartcipe es un trabajador ms productivo", reza uno de sus principios. En sntesis, este vocablo japons y ahora ms que japons representa lo que
implica y significa un proceso de mejora continua, de mejorar mientras se crece, de superarse constantemente. De saber para dnde va uno y cunto avanza cada da. Es toda una filosofa de la motivacin, la decisin y la
ejecucin de algo sin lo cual desapareceremos como nacin... y quedaremos reducidos a la simple condicin de pas. La globalizacin es la red orgnica comercial que establecen las naciones que se decidieron y lo estn logrando;
no de los pases que, como islotes individuales, se limitan a mantener una inercia colectiva sin ms futuro que el propio consumo de los pocos frutos que ofrecen las economas aisladas.