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P. GASPART
1. Introduction
1.1. Buts poursuivis
1.2. Contexte actuel
1.3. Stratgie de produit
1.4. Stratgie de procd
1.5. Structure des produits
1.6. Typologie et profil des entreprises
1.7. Horizons de planification
2. La gestion des stocks
2.1. Introduction
2.2. Notion de quantit conomique
2.3. Notion de stock de scurit
2.4. Classification ABC
2.5. Politiques de gestion
2.5.1. La mthode de rapprovisionnement
2.5.2. La mthode de recompltement
2.5.3. La mthode du point de commande
2.5.4. La mthode quantits et dates variables
3. MRP II (Manufacturing Resources Planning)
3.1. Contexte et motivation
3.2. Architecture gnrale
3.3. La stratgie industrielle
3.4. La planification des produits et des ventes.
3.5. Le plan industriel et commercial (PIC)
3.6. Le business plan (plan financier)
3.7. Le programme directeur (PD) et le programme directeur de production (PDP)
3.8. Le calcul des besoins (MRP I)
3.8.1. Notion de nomenclature
3.8.2. Mthode de calcul
3.8.3. Calcul et suivi des charges dtailles
3.8.4. Extension au cas du Make-To-Order
4. Nouvelles approches
4.1. Introduction
4.1.1. Mthode classique
4.1.2. Approche JIT
4.1.3. Thorie des contraintes
4.2. Thorie des contraintes
4.2.1. Les tapes de la dmarche
4.2.2. La planification drum-buffer-rope
2
7. Bibliographie
1 Introduction
1.1 Buts poursuivis
La gestion des stocks et de la production (Production and Inventory Management) a pour objectif la
conception, la conduite ainsi que la supervision des systmes de production et de distribution.
Le cours se focalise essentiellement sur la conduite et lexploitation de tels systmes; les thmes
abords concernent donc la planification, lexcution et le suivi de la production .
dure de vie des produits devient, de plus en plus frquemment, infrieure la dure de vie des quipements de
production. Il est, donc, indispensable de concevoir ces quipements en sorte de pouvoir les rutiliser pour d'autres
productions; leur flexibilit et leur programmabilit prend, dans ce cadre, toute son importance stratgique.
La stratgie MTO est la plus favorable pour le producteur dans la mesure o elle nimpose, le cas
chant, que le stockage de matires premires beaucoup moins coteuses que les produits finis.
Le recours une telle stratgie nest possible que si lentreprise russit rduire son lead time une
valeur infrieure au dlai accept par le march.
Lquilibrage dune ligne consiste galiser, par un groupement adquat des oprations de production respectant les
contraintes de prcdence ventuelles, le temps opratoire de chaque station. Ce temps opratoire commun, appel
temps de cycle, est le temps ncessaire la production dun produit.
Degr de
finition des
articles
Structure
convergente
points de regroupement
divergente
Nombre darticles
Figure 1.1
3Le
choix de la stratgie dpend du temps ncessaire la fabrication, du dlai de livraison acceptable par le march et
du degr de personnalisation exig.
Make-To-Stock
Produits finis
Sous-ensembles
Matires premires
Assemble-To-Order
Make-To-Order
Sous-ensembles
Matires premires
Matires premires
Figure 1.2
Une entreprise a toujours intrt diminuer la valeur de ses stocks. Pour ce faire, elle doit
tenter de migrer d'une stratgie Make-To-Stock vers Assemble-To-Order ou mme Make-To-Order
en comprimant au maximum son dlai de fabrication.
- la quantit et la varit produites mettent en relation les stratgies produit et les procds de
production ( cf figure 1.3)
Flow shop
Make-To-Stock
High volume
Standard to low variety
Assemble-To-Order
High volume
Low to medium variety
Job shop
Make-To-Order
Low volume
High variety
Unitary
Very high variety
Fixed site
Figure 1.3
Rles positifs :
- lissage de la production dans les cas nombreux o la demande subit des variations
saisonnires;
- robustesse par rapport des indisponibilits de ressources de production;
- rduction des dlais de mise disposition (dans le cas des stocks de produits finis).
Inconvnients :
- rigidification de la production
- immobilisation de moyens financiers importants (ils peuvent reprsenter 25 30 % du
capital immobilis)
- utilisation d'espace
- occultation d'insuffisances graves en matire de prvision et de gestion.
Vu l'investissement considrable et improductif que constituent les stocks, il est impratif, pour
toute entreprise, de tenter de les minimiser. Cette minimisation trs souhaitable implique :
- la diminution drastique (voire la disparition ) des pannes de ressources; ceci explique
l'intrt de plus en plus grand accord aux problmes de maintenance;
- l'limination des rebuts; ceci justifie l'importance stratgique de la philosophie qualit
dans l'entreprise;
- la rduction de la taille des lots de fabrication; ceci requiert des temps et cots de
changement de srie (set up) aussi faibles que possible.
t
c (t) = 0 ( e (t) - s (t) ) dt
+ c (0)
Dans le cas un peu idalis d'une fonction s (t) constante et dune rception instantane, on obtient
l'volution de la figure 2.1 :
c (t)
t
T
2T
3T
e (t) = Q pour t = nT
e (t) = 0 pour t nT
Figure 2.1
p=
a=
En toute gnralit, ce cot global devrait comporter un terme relatif aux ruptures de stock. Ce terme (correspondant
des mcontentements voire des pertes de clients) est toutefois difficilement quantifiable.
5Article est un vocable gnral qui dsigne tant un produit fini qu'un composant ou une matire premire.
et
C lancement = L N/Q o
L=
N=
Cette formule suppose, entre autres, que les cots de lancement sont purement fixes et que le prix
de l'article est indpendant des quantits achetes ou fabriques.
Lhypothse de rception instantane est tout--fait justifie dans le cas dun ordre dachat. Si
larticle est produit intra muros (cas dun ordre de fabrication), la rception ne sera probablement
pas instantane.
Lvolution du stock se prsente alors comme indiqu la figure 2.2.
Stock
Q
TP
Temps
TC
Figure 2.2
TC : priode de consommation;
TP : priode de production;
PR : rythme de production = Q/TP;
CO : dbit de consommation = Q/TC.
C = LN/Q + paQ/2
avec Q/Q = (TC - TP)/TC = (1 TP/TC).
10
On dduit que :
Q = Q (1 CO/PR).
Il vient :
C = LN/Q + paQ (1-CO/PR)/2.
L'quation C/ Q = 0 nous donne :
Q = 2 LN /( pa (1 CO / PR ))
l'ensemble des articles sont tals dans le temps. Un des inconvnients est que l'on est amen,
certains moments, lancer des ordres pour des quantits trs diffrentes de la quantit conomique.
2.5.3 La mthode du point de commande ( dates variables, quantits fixes )
C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande ) qui dclenche l'ordre d'achat ou
de fabrication. Le point de commande est le niveau de stock ncessaire la couverture des besoins (
sans entamer le stock de scurit ) entre le lancement de l'ordre et la rception correspondante (cf
figure 2.3 ). La quantit commande est la quantit conomique.
Stock
Point
de
comm.
Stock de
scurit
Temps
Lancement de l'ordre
Rception
Figure 2.3
La figure 2.4 montre l'volution d'un stock gouvern par une mthode de point de commande.
-
Unit de temps :
Taille des lots :
Dlai :
Stock de scurit :
Consommation moyenne :
Point de commande :
la semaine
1000
2
200
325
850
Sorties
Stock
Rception
Lancement
1400
S1
700
700
1000
S2
450
250
S3
100
1150
1000
S4
450
700
S5
100
600
1000
S6
700
900
1000
S7
450
450
S8
100
350
S9
100
1250
1000
S10
100
1150
1000
Figure 2.4
13
Transformation
Stock
composants
et
sous-ensembles
Assemblage
Stock
produits
finis
Figure 3.1
L'avantage majeur de cette approche est sa simplicit; elle prsente, nanmoins l'inconvnient de
n'tre acceptable que pour les stocks de produits finis et d'tre trs sous-optimale pour tous les
autres stocks. Un stockage important et inutile de sous-ensembles, composants et matires
premires est la consquence la plus ngative que l'on puisse mettre en vidence.
La figure 3.2 prsente l'volution des stocks d'un produit fini et d'un de ses composants.
14
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Stock de composant
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Figure 3.2
On remarque que le stock de composant est dormant son niveau maximum, entre deux lancements
du parent. On a reprsent en gris le stockage inutile. Ce phnomne s'accentue pour les
composants plus lmentaires.
De plus, la gestion de stock ne tient pas compte du dlai de fabrication des composants intervenant
dans l'assemblage d'un produit, par exemple; les ordres correspondant au composant lent et au
composant rapide seront lancs en mme temps. Ceci aggrave, encore, la situation de stock du
composant rapide.
Afin d'viter ces phnomnes, on peut imaginer, connaissant le temps moyen pass par les articles
sur chaque ressource de production ainsi que de la structure des produits, de prvoir les lancements
des divers ordres de sorte que tout soit disponible, sans avance et sans retard, au moment voulu.
Pour ce faire, il faut prendre en considration :
les besoins indpendants ( commandes clients de produits finis et de sous-ensembles ou de
pices de rechange); ces besoins peuvent tre prvus et doivent tre estims.
les besoins dpendants ( engendrs par les besoins indpendants ) qui peuvent et doivent tre
calculs; ce calcul peut se faire grce la connaissance de la structure des articles (produits
finis, sous-ensembles, composants et matires) et du temps ncessaire leur production.
Les besoins indpendants sont, en gnral, grs par une stratgie de point de commande tandis que
les besoins dpendants sont pris en compte par un calcul des besoins.
Signalons, enfin, que l'on utilise le mme acronyme MRP pour reprsenter deux choses:
Manufacturing Resources Planning (il s'agit en fait de MRP II); c'est la version extensive que
nous dtaillerons ci-aprs
Material Requirement Planning (il s'agit de MRP I); c'est une version rduite limite strictement
au calcul des besoins.
15
16
Processus
de
traitement
Structure
de
donnes
Runion de
direction
gnrale
Plan industriel et
commercial ( PIC)
Runion de
direction de
production
Priode : 1 semaine
Programme
directeur de
production (PDP)
Ordres d'achat
Priode : 1 mois
Priode : 1 semaine
Ordonnancement
Plan d'oprations
Gestion des
flux physiques
Liste d'actions
excuter
Excution des
actions
Ordres de fabrication
Priode : 8 heures
Ordres aux
Ressources
Figure 3.3
17
6Appel
18
Ventes
Prvisionnelles
Relles
Ecart
Ecart cumul
Production
Prvisionnelle
Relle
Ecart
Ecart cumul
Stock
Prvisionnel
Rel
Ecart
2180
M-3
M-2
M-1
M1
M2
M3
M4
M5
M6
1800
1690
110
110
1800
1805
-5
105
1800
1980
-180
-75
1800
1800
1800
1800
1800
1800
1620
1790
-170
-170
1420
1305
115
-55
1820
1534
286
231
2166
1700
1700
1800
1800
1800
2000
2280
-280
1900
1780
120
1800
1334
466
1700
1600
1500
1500
1500
1500
Figure 3.4
La figure 3.5 montre pour une famille de produits saisonniers un PIC avec un objectif de production
constante.
M-1
Ventes prvisionnelles
Production prvisionnelle
Stock prvisionnel
Stock rel
M1
100
75
25
M2
50
75
50
M3
50
75
75
M4
100
75
50
M5
100
75
25
M6
50
75
50
50
Figure 3.5
La figure 3.6 montre un PIC production constante sur un horizon de 12 mois (toutes les donnes,
lexception de celles du mois M-1, sont prvisionnelles). Les quantits darticles sont indiques en
milliers.
Mois
M-1
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
Total
annuel
Stock
initial
1.1
2.1
5.9
7.9
6.9
3.7
3.7
5.7
9.7
10.2
7.2
3.2
Production
Nombre
douvriers
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
120
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
Demande
Stock final
1.1
2.1
5.9
7.9
6.9
3.7
3.7
5.7
9.7
10.2
7.2
3.2
1.1
9
6.2
8
11
13.2
10
8
6
9.5
13
14
12.1
120
Cout des
heures suppl.
(en kFB)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Cout d
emb.
(en kFB)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Cout de
lic.
(en kFB)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Cout de
stockage
(en kFB)
262.5
737.5
987.5
862.5
462.5
462.5
712.5
1212.5
1275
900
400
137.5
8412.5
Mois
M-1
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
Total
annuel
Stock
initial
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
Production
Nombre
douvriers
10
9
6.2
8
11
13.2
10
8
6
9.5
13
14
12.1
120
50
45
31
40
55
60
50
40
30
48
60
60
60
Demande
Stock final
9
6.2
8
11
13.2
10
8
6
9.5
13
14
12.1
120
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
Cout des
heures suppl.
(en kFB)
0
0
0
0
420
0
0
0
0
350
700
35
1505
Cout d
emb.
(en kFB)
0
0
540
900
300
0
0
0
1080
720
0
0
3540
Cout de
lic.
(en kFB)
100
280
0
0
0
200
200
200
0
0
0
0
980
Cout de
stockage
(en kFB)
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
137.5
1650
20
Mois
Stock
initial
M-1
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
Total
annuel
1.1
1.1
3.9
5.9
4.9
1.7
1.7
3.7
7.7
8.2
5.2
2.2
Production
Nombre
douvriers
10
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
11
11
120
50
45
45
50
50
50
50
50
50
50
50
55
55
Demande
Stock final
1.1
1.1
3.9
5.9
4.9
1.7
1.7
3.7
7.7
8.2
5.2
2.2
1.1
9
6.2
8
11
13.2
10
8
6
9.5
13
14
12.1
120
Cout des
heures suppl.
(en kFB)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Cout d
emb.
(en kFB)
Cout de
lic.
(en kFB)
0
0
300
0
0
0
0
0
0
0
300
0
600
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100
Cout de
stockage
(en kFB)
137.5
487.5
737.5
612.5
212.5
212.5
462.5
962.5
1025
650
275
137.5
5912.5
Le PIC est un premier outil permettant l'entreprise de planifier ses capacits de production 8 . La
production prvisionnelle est convertie en heures de travail dans le but de vrifier l'adquation entre
la charge et la capacit globales par atelier et pour toutes les familles de produits.
Supposons que l'entreprise ait dfini quatre familles de produits fabriquer, squentiellement, dans
un atelier d'usinage puis dans un atelier d'assemblage.
Les PICs des quatre familles sont donns la figure 3.9.
Famille A
Famille B
Famille C
Famille D
M1
2166
520
990
150
M2
1700
500
850
120
M3
1700
490
1100
130
M4
1800
500
1000
100
M5
1800
500
1000
150
M6
1800
550
1020
100
Figure 3.9
8On
21
Famille
A
Usinage (en h / pc )
1
Assemblage (en h / pc) 0.5
Famille B Famille C
Famille D
0.5
0.5
2
1
1
0.5
Figure 3.10
Un calcul lmentaire nous permet de dresser le tableau de la figure 3.11
M1
3716
4000
1988
1800
M2
3040
4000
1645
1800
M3
3305
3000
1775
1800
M4
3250
4000
1750
1350
M5
3350
4000
1800
1800
M6
3295
4000
1785
1800
Figure 3.11
Notons qu'il est possible d'augmenter la prcision du calcul, dans le cas de longs dlais (suprieurs
notre rsolution temporelle d'un mois) de fabrication, en avanant les oprations d'usinage d'un
mois (ou plus) par rapport aux oprations d'assemblage.
En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :
- recours aux heures supplmentaires
- mutation de personnel depuis les ateliers en sous-charge
- recours la sous-traitance
- recours au personnel intrimaire
- embauche
- investissement en ressources de production supplmentaires
9Il
22
Famille
A
Production
Vente
Stock final
B
Production
Vente
Stock final
M-1
M1
180
720
700
200
50
160
110
100
Prix de revient
Prix de vente
Cot de production
Revenu des ventes
Valeur du stock
Prix de revient
Prix de vente
Cot de production
Revenu des ventes
Valeur du stock
kFB
40
45
28.800
31.500
8.000
35
40
5.600
4.400
3.500
28.000
3.500
3.850
550
Figure 3.12
Signalons, pour terminer que le business plan, le PIC et le capacity plan sont, en gnral, intgrs
dans le mme tableau.
23
PD
Prvisions de ventes
Commandes clients
Stock prvisionnel
PDP
Fin
Dbut
S1
200
50
150
S2
30
20
300
S3
35
15
250
S4
40
10
200
S5
50
S6
60
S7
60
S8
70
S9
70
S10
50
150
290
230
160
290
240
200
200
200
200
200
200
Figure 3.13
Il faut noter que le PD ( la diffrence du calcul des besoins ) n'est pas tabli automatiquement.
C'est le responsable du planning qui positionne ces ordres considrs, par consquent, comme tant
fermes
Le PD est ractualis chaque priode en utilisant toutes les informations disponibles. Supposons,
par exemple, qu' en semaine 2 les prvisions de ventes ne se ralisent pas et soient reportes, en
partie, en semaine 3. Le PD correspondant est donn la figure 3.14.
PD
Prvisions de ventes
Commandes clients
Stock prvisionnel
PDP
Fin
Dbut
S2
150
20
330
S3
20
40
270
S4
20
30
220
S5
40
10
170
S6
60
S7
60
S8
70
S9
70
S10
50
S11
50
310
250
180
310
260
210
200
200
200
200
200
Figure 3.14
10appel,
11appel,
24
On remarque que les ordres fermes de 200 en semaines 6 et 9 pourraient tre reports,
respectivement, en semaines 7 et 10, sans passer sous le stock de scurit. Si le responsable du
planning en prend la dcision, le nouveau PDP sera celui de la figure 3.15.
PD
Prvisions de ventes
Commandes clients
Stock prvisionnel
PDP
Fin
Dbut
S2
150
20
330
S3
20
40
270
S4
20
30
220
S5
40
10
170
S6
60
S7
60
S8
70
S9
70
S10
50
S11
50
110
250
180
110
260
210
200
200
200
200
200
Figure 3.15
Commandes clients
PDP fin
Disponible instantan
Disponible cumul
S1
50
0
100
0
100
S2
20
200
155
255
S3
15
S4
10
S5
S6
S7
S8
S9
S10
0
255
0
255
0
255
200
200
455
0
455
0
455
200
200
655
0
655
Figure 3.16
Le PDP doit faire l'objet d'un contrle de capacit plus fin que celui qui concerne le PIC.
En effet, si le PDP dpasse les capacits de production, on assiste une dsastreuse augmentation
des stocks de matires premires et des en-cours 12 avec la consquence immdiate d'un
accroissement du lead-time 13 . Il s'agit d'une validation vitale ( appele Rough Cut Capacity
Planning par opposition au Capacity Requirement Planning qui sera effectu un niveau encore
plus dtaill).
12Ces
13Le
25
Par produit, on dispose de la charge induite dans les diffrents postes de travail. Prenons l'exemple
d'une fabrication de deux produits P1 et P2 ncessitant l'estampage, l'usinage et l'assemblage de
composants.
P1 (par unit)
Estampage
Usinage
Assemblage
S-2
0.15 h
-
S-1
0.4 h
-
S
0.5 h
S-1
0.5 h
-
S
0.7 h
Figure 3.17
P2 (par unit)
Estampage
Usinage
Assemblage
S-2
0.2 h
-
Figure 3.18
P1
P2
S1
200
S2
S3
200
150
S4
200
150
S5
S6
200
150
S7
S8
200
150
S9
S10
200
150
Figure 3.19
Nous obtenons, aisment, le tableau de charge-capacit suivant :
(h)
Charge estampage
Capacit estampage
Charge usinage
Capacit usinage
Charge assemblage
Capacit assemblage
S1
30
35
75
100
100
110
S2
60
35
80
100
105
110
S3
30
35
155
100
100
110
S4
30
35
75
100
205
110
S5
30
35
80
100
105
110
S6
30
35
75
100
100
110
S7
30
35
80
100
105
110
S8
30
35
75
100
100
110
Figure 3.20
Dans le cas de la figure 3.20, on peut noter que les surcharges (estampage en S2, usinage en S3 et
assemblage en S4) sont dues aux rceptions simultanes de P1 et P2 en S4. Un lissage des charges
par rvision du PDP semble peu prometteur vu la faible marge de capacit rsiduelle. Il faudra donc
faire recours aux autres remdes.
Remarquons, pour terminer, qu'une sous-charge systmatique et rptitive des dpartements de
production est, galement, une pathologie investiguer soigneusement.
27
P
Dlai : 0.5
P : Produit fini
SE : Sous-ensemble
C : Composant
M: Matire
Unit de temps : semaine
Niveau 0
*1
*2
SE1
Dlai : 1
*1
C1
Dlai : 3
*0.01
M1
Dlai : 5
*2
C2
Dlai : 2.5
*0.15
M2
Dlai : 4
SE2
Dlai : 2
Niveau 1
*1
*2
*3
C3
Dlai : 2
C4
Dlai : 3
C5
Dlai : 2
*0.1
M3
Dlai : 5
*0.05
M4
Dlai : 4
Niveau 2
*0.1
M5
Dlai : 4
Niveau 3
Figure 3.21
28
SE : Sous-ensemble
C : Composant
M : Matire (achete
l'extrieur)
SE
Dlai : 1
Niveau i
*2
C
Dlai: 2
Niveau i + 1
*0.1
M
Dlai : 3
Niveau i + 2
Figure 3.22
29
Les quantits conomiques sont de 250 pour SE, de 500 pour C et de 200 pour M.
Avec un taux de rebut nul, on obtient le tableau reprsent la figure 3.23
Les donnes du calcul sont en gris.
Niveau i
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
Niveau i + 1
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
Niveau i + 2
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
350
S1
S2
S3
S4
S5
120
0
230
150
0
80
220
0
110
250
250
200
0
160
250
150
0
10
250
100
0
100
500
500
100
500
0
100
500
0
100
0
100
0
150
200
350
0
350
0
350
500
200
50
0
150
Figure 3.23
La figure 3.24 propose une nomenclature plusieurs composants.
SE
Dlai : 1
SE : Sous-ensemble
C : Composant
*2
C1
Dlai : 2
Niveau i
*1
C2
Dlai : 1
Niveau i + 1
Figure 3.24
30
Ayant des quantits conomiques de 200 pour SE, de 350 pour C1 et de 250 pour C2, on
obtient le tableau de la figure 3.25.
SE
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
C1
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
C2
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
300
S1
S2
S3
S4
S5
100
0
200
150
0
50
200
0
50
200
200
180
0
70
200
200
150
0
120
200
400
0
60
350
400
0
10
350
200
0
200
250
200
0
0
200
160
100
0
160
400
350
110
350
350
200
0
150
250
250
0
100
250
0
10
0
0
Figure 3.25
Un dernier exemple gnrique est donn la figure 3.26.
SE : Sous-ensemble SE1
Dlai : 1
C : Composant
SE2
Dlai : 2
Niveau i
*1 *3
C
Dlai : 2
Niveau i + 1
Figure 3.26
31
Avec des quantits conomiques de 250 pour SE1, 200 pour SE2 et 500 pour C, on obtient la
figure 3.27.
SE1
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
SE2
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
C
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
220
S1
S2
S3
S4
S5
100
0
120
150
0
220
250
150
0
70
180
0
140
250
250
150
0
240
250
100
0
150
200
30
0
120
0
0
120
250
0
250
500
250
0
0
0
0
250
140
250
0
0
140
90
0
50
200
350
850
500
0
0
0
500
Figure 3.27
Dans les exemples prcdents, les besoins nets taient regroups, comme c'est souvent le cas
en pratique, par quantits conomiques. On peut imaginer de regrouper les besoins nets par
priodes; on dcide, par exemple, de lancer les ordres couvrant les besoins nets au dbut de chaque
priode de trois semaines (cf figure 3.28 avec un taux de rebut de 2%).
Besoin brut
Rceptions attendues
Stock disponible (av. reg.)
Besoins nets (av. reg.)
Stock disponible (ap. reg.)
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut
220
220
S1
100
0
120
300
184
S2
150
0
0
30
150
184
S3
150
0
0
150
0
S4
180
0
0
180
270
459
S5
150
0
0
150
120
S6
120
0
0
120
0
459
Figure 3.28
32
Il convient, enfin, de remarquer que le calcul des besoins ne fait que proposer des ordres
d'achat ou de fabrication; c'est le responsable MRP qui transformera ces ordres proposs en ordres
fermes.
3.8.3
Le but de ce calcul est de vrifier que les besoins qui viennent d'tre calculs peuvent tre satisfaits
par les capacits de production disponibles. Quelques dfinitions s'imposent.
- Centre (ou poste) de charge : il s'agit d'un groupe de ressources de production auquel est
destin un ordre de fabrication issu du calcul prcdent; cet ensemble permet, donc, de
progresser d'un niveau dans la nomenclature correspondante.
- Charge : c'est, pour chaque ordre, le temps ventuel de changement de srie (set-up time)
augment du temps ncessaire la fabrication du nombre d'articles prvus dans ledit
ordre. La charge se mesure, donc, en heures.
- Profil de charge : il s'agit, pour chaque centre de charge, de l'volution de la charge au
cours du temps; en comparant ce profil la capacit disponible (galement exprime en
heures), on met facilement en vidence les priodes de sous-charge et de surcharge. On
peut, galement, dtecter les goulets d'tranglement (en surcharge prolonge) transitoires
ou permanents.
Pour concrtiser les choses, imaginons un centre de charge ayant une capacit constante de 400
heures par semaine. Les entres prvisionnelles, pour chaque semaine, correspondent la charge
induite par tous les ordres lancs cette semaine l. Le profil de charge correspondant est donn la
figure 3.29 (les donnes sont en gris).
Entres prvisionnelles
Sorties prvisionnelles
Charge prvisionnelle
1100
S1
360
400
1060
S2
495
400
1155
S3
480
400
1235
S4
350
400
1185
S5
410
400
1195
Figure 3.29
Une augmentation de la charge capacit constante entrane, invitablement, un accroissement du
dlai de fabrication. En S3, par exemple, le dlai est de 1235 / 400 = 3.1 semaines alors qu'il n'tait
que de 1060 / 400 = 2.6 semaines en S1. Il est, donc, important d'identifier les priodes de
surcharge (cf figure 3.30).
Besoin en capacit
Capacit
Besoin / Capacit (%)
S1
360
400
90
S2
495
400
124
S3
480
400
120
S4
350
400
88
S5
410
400
103
Figure 3.30
33
Entres
Prvisionnelles
Relles
Sorties
Prvisionnelles
Relles
Charge
Prvisionnelle
Relle
S-3
S-2
S-1
S1
S2
S3
435
390
350
340
410
420
390
380
380
400
390
400
380
400
420
400
400
400
1235
1200
1150
1160
1170
1160
1150
1130
1110
Figure 3.31
La moyenne sur 3 semaines de la capacit relle est de 397 heures/semaine, celle des charges
relles est de 1.173 heures. Le dlai moyen d'obtention de l'article est, par consquent de 1.173 /
397 = 3 semaines. Il convient, le cas chant, de ractualiser ce dlai dans la nomenclature ou de
prendre des actions pour le modifier.
3.8.4
La prsentation classique du calcul des besoins correspond une stratgie MTS o les quantits des
divers produits finaux fabriquer sont prdtermines dans un cadre prvisionnel suppos fiable.
Lenvironnement MTO travaille, cet gard, dune manire moins dterministe et peut rencontrer
certaines difficults dapprovisionnement si les dlais relatifs aux matires premires utilises sont
importants.
Une premire approche consiste grer le stock de matires avec une stratgie de point de
commande base sur une estimation de la consommation moyenne.
Une approche plus sophistique (correspondant des stocks plus lgers) consiste adapter quelque
peu la version classique du calcul des besoins.
Illustrons cela par lexemple dun fabricant de botes aux lettres prives et publiques (dcoupepliage-soudage de tles) fournissant sur commande 3 familles de modles en 2 matriaux.
Les produits sont nots PB1 (Petite Bote, matriau 1), MB1 (Moyenne Bote, matriau 1),GB1
(Grande Bote, matriau 1), MB2, et GB2.
Les petites botes existent en un seul matriau; leur masse est dun kilogramme.
Les moyennes botes existent en deux matriaux; leur masse est de deux kilogrammes; en moyenne,
60% dentre elles sont en matriau 1 et 40% en matriau 2.
Les grandes botes existent en deux matriaux; leur masse est de cinq kilogrammes; en moyenne,
20% dentre elles sont en matriau 1 et 80% en matriau 2.
34
Les nomenclatures gnriques des diverses botes sont donnes la figure 3.32.
PB
MB
*1
Mat1
*0.6*2
Mat1
GB
*0.4*2
Mat2
*0.2*5
Mat1
*0.8*5
Mat2
Figure 3.32
Lanne prcdente, 3.500 (70 par semaine) botes ont t fabriques dans les proportions
suivantes :
- 2.000 petites botes;
- 1.000 moyennes botes;
- 500 grandes botes.
On peut donc tablir, la figure 3.33, la nomenclature dune bote gnrique.
*2.000/3.500
PB
*1.000/3.500
MB
*500/3.500
GB
Figure 3.33
35
*1.06
*0.8
Mat 1
Mat 2
Figure 3.34
B
Mat 1
Mat 2
S1
70
74.2
56
S2
70
74.2
56
S3
70
74.2
56
S4
70
74.2
56
S5
70
74.2
56
S6
70
74.2
56
S7
70
74.2
56
S8
70
74.2
56
S9
70
74.2
56
S10
70
74.2
56
Figure 3.35
La table de la figure 3.35 est modifie chaque fois quune commande ferme pour un type de bote
est enregistre. On incrmente la quantit du type de bote correspondant et on dcrmente la
quantit de B gnrique de la mme semaine.
La figure 3.36 montre une telle utilisation.
B
PB1
MB1
GB1
MB2
GB2
Mat 1
Mat 2
S1
0
40
30
0
0
0
100
0
S2
0
40
0
30
0
0
190
0
S3
0
40
0
0
30
0
40
60
S4
20
20
0
0
30
0
41.2
76
S5
20
20
30
0
0
0
101.2
16
S6
20
20
0
0
0
30
41.2
166
S7
70
0
0
0
0
0
74.2
56
S8
50
0
0
0
20
0
53
80
S9
70
0
0
0
0
0
74.2
56
S10
70
0
0
0
0
0
74.2
56
Figure 3.36
36
4 Nouvelles approches
4.1 Introduction
Depuis quelques annes, des approches alternatives ont t dcrites dans la littrature et mises en
oeuvre, avec un succs tonnant parfois, dans des environnements productifs rels.
Pour mettre concrtement en vidence les avantages et inconvnients des diverses propositions,
nous allons prendre l'exemple simple d'une cellule de production constitue de trois stations en srie
(cf figure 4.1)
Encours 1
Station 1
Encours 2
Station 2
Station 3
Figure 4.1
Nous supposerons que les trois stations sont capables de produire 2, 3 ou 4 pices par jour,
chaque quantit tant quiprobable. Vu que 2 est le dsquilibre maximum entre les productions
journalires des stations, il parat raisonnable de prvoir des en-cours pouvant contenir un
maximum de deux pices. La figure 4.2 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi
que les moyennes correspondant une production de 1000 jours (les en-cours initiaux sont de 2
pices).
Jour
Stat1
Cap1 Prod1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,267444
0,778245
0,352073
0,924658
0,276082
0,607847
0,880589
0,474636
0,61275
0,032028
2
4
3
4
2
3
4
3
3
2
0,491263
2,978
Encours1
Stat 2
Cap2 Prod2
2
4
3
2
2
3
3
2
3
2
2
1
1
2
2
1
1
2
2
1
0,566964
0,77331
0,357191
0,496383
0,403897
0,665408
0,933489
0,27021
0,91472
0,59574
3
4
3
3
3
3
4
2
4
3
2,7
1,2
0,495651
2,988
Encours2
Stat 3
Cap3 Prod3
3
4
2
2
3
3
2
2
4
3
2
2
2
2
2
1
2
2
0
0
0,363055
0,889334
0,17995
0,188188
0,88631
0,18478
0,002246
0,947837
0,676141
0,978328
3
4
2
2
4
2
2
4
4
4
3
4
2
2
4
2
2
4
4
3
2,702
0,826
0,499059
2,996
2,702
Figure 4.2
Les colonnes Stati reprsentent des nombres alatoires compris entre 0 et 1 (distribution uniforme).
La capacit de la station i est dtermine par :
- si Stati < 0.33 alors Capi = 2
37
Les productions des trois stations sont donnes par les quations suivantes :
- Prod3 = MIN (CapAmont3 + En-cours2 ; Cap3)
- Prod2 = MIN (CapAmont2 + En-cours1 ; 2 En-cours2 + Prod3 ; Cap2)
- Prod1 = MIN ( 2 - En-cours1 + Prod2 ; Cap1)
o CapAmont3 = MIN(Cap2 ; En-cours1 + CapAmont2) et CapAmont2 = Cap1
L'en-cours se calcule par :
- En-cours1 ( t ) = En-cours1 ( t-1 ) + Prod1 ( t-1 ) - Prod2 ( t-1 )
- En-cours2 ( t ) = En-cours2 ( t-1 ) + Prod2 ( t-1 ) Prod3 ( t-1 )
On constate que la production moyenne de la cellule ( 2.702 ) est infrieure de 10 % la capacit
moyenne des stations ( 3 ). Le temps moyen de fabrication est, quant lui, gal 1/2.70 + 1.2/2.70
+ 1/2.70 + 0.83/2.70 + 1/2.70 = 1.9 jour avec une dispersion assez faible. Face cette situation, on
peut envisager trois approches alternatives : la mthode classique, la thorie des contraintes et la
mthode JIT (Just In Time). Nous allons examiner l'impact de ces approches sur l'exemple concret
de la figure 4.1.
4.1.1
Mthode classique
Jour
Stat1
Cap1 Prod1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,526702
0,952741
0,077412
0,47099
0,807209
0,327595
0,020565
0,993453
0,486476
0,546
3
4
2
3
4
2
2
4
3
3
0,506412
3,034
Encours1
Stat 2
Cap2 Prod2
3
4
2
3
4
2
2
4
3
3
2
1
3
1
2
3
2
2
2
1
0,80908
0,190161
0,786485
0,279032
0,579999
0,381036
0,184604
0,909992
0,890436
0,475226
4
2
4
2
3
3
2
4
4
3
3,034
30.90
0,493612
2,977
Encours2
Stat 3
4
2
4
2
3
3
2
4
4
3
2
3
3
5
4
5
5
5
7
9
0,367286
0,325624
0,162849
0,553507
0,200718
0,467143
0,210751
0,242468
0,181482
0,402787
2,967
9,27
0,498672
Cap3 Prod3
3
2
2
3
2
3
2
2
2
3
3
2
2
3
2
3
2
2
2
3
2,996 2,958
Figure 4.3
Cette fois, les productions et les en-cours sont donns par :
38
La philosophie JIT consiste s'attaquer la racine du mal plutt que de se protger contre lui.
Dans notre cas particulier, cela signifiera rduire la variabilit des 3 stations tout en maintenant
strictement l'en-cours en dessous de 2 pices.
La production potentielle de la station i est, ds lors, dtermine par :
- si Stati < 0.1 alors Capi = 2
- si 0.1 Stati < 0.9 alors Capi = 3
- si Stati 0.9 alors Capi = 4.
La figure 4.4 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi que les moyennes
correspondant une production de 1000 jours (les en-cours initiaux sont de 2 pices).
14Just
In Time
39
Jour
Stat1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,830009
0,903026
0,320413
0,05026
0,049687
0,833643
0,509432
0,445048
0,81584
0,062143
Cap1 Prod1
3
4
3
2
2
3
3
3
3
2
0,495185 2,999
Encours1
Stat 2
3
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
2
2
2
1
0
0
0
1
1
0,732019
0,434846
0,986664
0,81764
0,190255
0,41762
0,341931
0,022951
0,579563
0,513365
2,893
1,167
0,494768
Cap2 Prod2
3
3
4
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2,993 2,895
Encours2
Stat 3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
0,367501
0,832411
0,239267
0,249856
0,706509
0,653935
0,317914
0,615376
0,101502
0,97294
0,674
0,494037
Cap3 Prod3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3,007 2,897
Figure 4.4
On constate une augmentation de la production moyenne 2.9; ce rsultat est infrieur
celui obtenu par la mthode classique mais, ici, le lead time moyen est de 1.7 (1/2.89 + 1.16/2.90 +
1/2.90 + 0.67/2.90 + 1/2.90) avec une faible dispersion.
Rduire la variabilit des stations peut tre une opration relativement coteuse surtout si
elle est induite par des facteurs extrieurs tels la qualit des matires premires ou l'absentisme
humain.
4.1.3
Cette approche, que nous dtaillerons plus loin, identifie un goulet et focalise toute son
attention sur ledit goulet. Un buffer lui est adjoint de manire viter de le mettre en attente; un
suivi particulier permet de rduire sa variabilit (cette proccupation ici est un peu moins
obsessionnelle qu'en JIT); enfin, chaque fois que l'en-cours du goulet a tendance s'annuler, une
action spciale est excute en amont de manire reconstituer ce stock aussi rapidement que
possible. Nous supposerons, ici, que le goulet est la station 3. Son buffer (En-cours2) va tre port
un maximum de 4 articles.
Compte tenu de la simulation des actions spciales en amont du goulet, nous allons supposer
que la variabilit des stations se dfinit (pour i = 1,2) par :
-
La figure 4.5 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi que les moyennes
correspondant une production de 1000 jours (En-cours1 initial est de 2 pices, En-cours2 initial
est de 4 pices).
Jour
Stat1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,384453
0,270662
0,562611
0,985946
0,478285
0,909787
0,089201
0,859557
0,946702
0,13685
Cap1 Prod1
3
2
3
4
3
4
3
4
4
2
0,492051 3,182
Encours1
Stat 2
Cap2 Prod2
3
2
3
2
3
2
3
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
0,92897
0,098891
0,615438
0,183683
0,450817
0,225199
0,253418
0,9177
0,770928
0,219941
4
2
3
2
3
2
3
4
4
2
3,006
1,094
0,501235
3,229
Encours2
Stat 3
Cap3 Prod3
3
2
3
2
3
2
3
4
4
2
4
4
3
3
3
3
1
2
2
3
0,621717
0,419138
0,429872
0,165285
0,681875
0,889408
0,030918
0,947636
0,490676
0,250534
3
3
3
2
3
4
2
4
3
3
3
3
3
2
3
4
2
4
3
3
3,006
2,689
0,504521
3,006
3,006
Figure 4.5
On constate que la production journalire moyenne s'tablit, cette fois, 3; le lead time
moyen est de 2.26 (1/3 + 1.09/3 + 1/3 + 2.69/3 + 1/3) jours avec une dispersion trs acceptable. On
peut, donc, considrer que la thorie des contraintes obtient de meilleurs rsultats en production que
JIT en exigeant moins d'efforts au niveau des stations ; l'augmentation de 2.90 3 (3%) ne rclame
qu'un lger accroissement de la capacit d En-cours2 (2 units) et un allongement de 0.6 jour du
lead time moyen. Ce rsultat a t atteint en dsquilibrant la cellule (les capacits moyennes des
stations 1 et 2 ont t portes 3.18 et 3.23 respectivement).
Nous allons examiner le dtail des deux dernires mthodes.
41
Il est impratif de dfinir, tout d'abord, la notion de contrainte. Une contrainte est quelque chose qui
limite les performances d'un systme productif. On distingue, cet gard, deux types de contraintes
:
- les contraintes de ressource interne; reprenons le cas de la figure 4.1 et supposons que le
march demande une moyenne de 4 pices par jour. Dans ce cas, la station 2 (ou la station
1) est clairement avec sa capacit moyenne de 3 pices par jour une contrainte de
ressource interne.
- les contraintes de march; dans le mme cas de la figure 4.1 avec une demande de 2 pices
par jour, nous avons une contrainte de march dans la mesure o la station la moins
capable pour cette pice a nanmoins une capacit suprieure la demande.
Pour concrtiser les choses, reprenons l'exemple de la figure 4.1 avec une demande journalire de
3.5 pices et appliquons lui la dmarche telle qu'elle vient d'tre dfinie.
1a. La station 3 est identifie comme contrainte de ressource interne 15 , avec sa capacit moyenne
journalire de 3 pices.
2a. L'exploitation de ladite contrainte consiste la protger en crant un stock tampon et rduire
sa variabilit. On peut, galement, prvoir un contrle de qualit juste avant passage sur la
contrainte de manire viter que celle-ci ne consacre du temps une pice dj dfectueuse.
15La
42
Une dernire action envisageable est de revoir les proportions des diverses sries produites (product
mix) en termes de profit car il peut tre intressant de privilgier les sries qui utilisent le moins la
contrainte 16 .
3a. La production des stations 1 et 2 sont subordonnes la contrainte en limitant la taille du stock
tampon 4. Cela signifie que les stations 1 et 2 sont arrtes chaque fois que le stock tampon de la
contrainte est plein et, par contre, qu'elles sont dopes chaque fois que le stock tampon se vide
dangereusement.
4a. L'lvation de la contrainte ne peut se faire, dans le cas qui nous occupe, que par accroissement
de la capacit de la station 3 ( heures supplmentaires ou achat d'une machine plus performante ) ou
par recours la sous-traitance. Supposons qu'un sous-traitant fournisse l'atelier une pice
supplmentaire par jour; ceci porte la capacit moyenne journalire de l'atelier 4 pices par jour
et, par consquent, c'est le march ( avec une demande journalire de 3.5 units ) qui devient la
nouvelle contrainte. Il est crucial de dceler, temps, le changement de contrainte car le maintien
des procdures habituelles conduirait alourdir le stock de produits finis au rythme de 0.5 units
par jour.
1b. Le march est la nouvelle contrainte.
2b. L'exploitation de cette nouvelle contrainte consiste valoriser le fait que l'on dispose d'une
surcapacit de production; on peut, donc, rduire fortement les stocks et, par consquent, les lead
times ainsi que les cots d'exploitation. Ce nouvel avantage permettra srement d'ouvrir de
nouveaux marchs. La contrainte risque de changer, nouveau 17 . Et ainsi de suite.
16En
effet prenons l'exemple d'une contrainte de ressource interne ayant une capacit hebdomadaire de 168 heures ( 24
heures par jour, 7 jours sur 7) et capable de produire des pices P1 et P2. Les donnes sont prsentes ci-aprs.
Pice
P1
P2
Profit
1000 FB
500 FB
March hebdomadaire
50 pices
300 pices
Mix 1
Total
Mix 2
Total
Proportions
50 P1
136 P2
300 P2
9 P1
Profit
50000 FB
68000 FB
118000 FB
150000 FB
9000 FB
159000 FB
Ce rsultat provient du fait que P2 est plus profitable par heure de la contrainte (500/0.5 = 1000 FB/heure) que
P1(1000/2 = 500 FB/heure)
17Le
caractre changeant de la contrainte doit, imprativement tre accompagn d'un changement de comportement de
tout le personnel de l'atelier. Celui-ci est, l'heure actuelle, souvent trop peu flexible.
43
4.2.2
La planification drum-buffer-rope
La thorie des contraintes dissocie, clairement, le lot de production du lot de transfert. Le lot de
production reprsente le nombre d'articles produits sur une station entre deux changements de srie
tandis que le lot de transfert concerne le nombre de pices transportes d'une station une station
aval. Il faut remarquer que, dans beaucoup d'ateliers, ces deux lots sont, pour des raisons diverses
mais non rationnelles, gaux. Si on peut comprendre que la taille minimum du lot de production soit
impose par des considrations lies au cot du changement de srie (setup), il n'en va pas de mme
pour le lot de transfert. Or il faut tre conscient qu'une taille exagre du lot de transfert conduit
des lead times et des en-cours anormalement levs. Pour fixer les ides, on peut reprendre
l'exemple de la figure 4.1; si nous supposons que la taille commune des deux lots est 150 articles
pour un temps de travail d'une demi-heure sur chaque station, on obtient :
- un lead time de 225 heures ( prs de 1 semaine) pour un temps de travail d'une heure et
demie,
- un en-cours moyen de 75 pices au pied de la station 1 et de 150 pices au pied des
stations 2 et 3.
La thorie des contraintes prend le contrepied de cette tendance trop rpandue en proposant de
minimiser le plus possible 18 la taille du lot de transfert. Dans l'exemple de la figure 4.1, avec une
taille unitaire du lot de transfert, on obtient :
- un lead time de 76heures,
- un en-cours moyen de 75 pices au pied de la station 1 et de 1 pice au pied des stations 2
et 3.
La trajectoire d'un article dans un atelier gouvern par la thorie des contraintes, consiste en :
- un transit trs rapide 19 du magasin de matires premires au stock de la contrainte,
- un sjour d'une certaine dure dans le stock de la contrainte (suppose de ressource
interne),
- un transit trs rapide de la contrainte au stock d'expdition.
La planification de la production dans l'atelier fait, donc, intervenir trois lments
importants :
- la planification dtaille de la contrainte (appel le cabestan),
- les temps ncessaires au transit du magasin la contrainte ( appel le cble liant le
magasin la contrainte) et de la contrainte l'expdition (appel le cble liant la
contrainte l'expdition).
On appelle stock de la contrainte l'ensemble des articles se trouvant en amont de la contrainte et
devant y subir un travail; une partie du stock est rel : c'est celle qui se trouve, physiquement, dans
le stock tampon dcrit plus haut; l'autre partie est virtuelle et constitue de tous les articles en route
vers la contrainte. La taille de ce stock se mesure, en gnral, en unit temporelle (temps ncessaire
a la contrainte pour traiter tous les articles dudit stock); la taille du stock est gal, bien sr, la
longueur du premier cble. Son rle est clairement de protger la contrainte, c'est--dire d'viter
qu'elle soit oblige de s'arrter suite un manque de travail.
De la mme manire, on appelle stock de l'expdition l'ensemble des articles se trouvant en aval de
la contrainte et ayant subi un travail au niveau de la contrainte 20 ; nouveau, la taille de ce stock
18OPT
propose clairement une taille unitaire pour le lot de transfert argumentant que la plupart des oprateurs
travaillent sur des stations autres que la contrainte et qu'ils peuvent, par consquent, consacrer une partie de leur temps
au transport des pices. Dans certains cas, les ressources de transport ncessitent, elles-mmes, un temps de set-up et,
par consquent on peut admettre des tailles lgrement suprieures l'unit.
19Comme le lot de transport a une taille unitaire, il n'y a, en principe, aucun temps d'attente en chemin.
44
(exprime en nombre darticles de chaque type) est gale la longueur du second cble. Son rle
est de protger l'expdition c'est--dire les dlais de livraison promis la clientle.
Enfin, on prvoit, en gnral, un troisime stock ( dit stock d'assemblage) dont le rle est de stocker
aux diverses stations d'assemblage les composants non-contraints (ne devant subir aucun travail sur
la contrainte) devant tre assembls des composants contraints (qui, eux, doivent tre travaills
sur la contrainte).
La planification drum-buffer-rope consiste, donc, :
- identifier la contrainte de ressource interne,
- planifier l'activit de la contrainte ( c'est--dire du cabestan),
- fixer la longueur du premier cble (ce qui revient dterminer la taille du stock de la
contrainte),
- fixer la longueur du deuxime cble (ce qui revient dterminer la taille du stock de
l'expdition).
Il faut remarquer que le problme complexe de la planification de la production d'un environnement
multiressource a t rduit celui de la planification des oprations d'une machine unique. D'autre
part, la taille des stocks dpend de la variabilit des ressources et de leur surcapacit ventuelle.
Ce qui se passe entre le magasin et la contrainte est le symtrique de ce qui se passe entre la
contrainte et lexpdition; dans la suite, nous nous concentrerons sur la premire partie et tout ce
que nous en dirons pourra tre, mutatis mutandis, transpos au niveau de la seconde.
Supposons que le plan de travail de la contrainte soit donn par la figure 4.6.
Type d'article
A1
A2
A3
A4
Taille du lot
24
30
50
60
Figure 4.6
La taille du stock de la contrainte est suppose tre de 15 heures; ce stock est divis en trois rgions
de 5 heures chacune (la premire pice de la rgion 1 est celle qui est sur le point d'tre traite par la
contrainte).
L'volution temporelle du stock de la contrainte peut tre reprsent par la figure 4.7.
20Certains
articles ne passent pas, dans l'excution de leur gamme opratoire, par la contrainte; ils ne sont pas pris en
compte dans le calcul des stocks de la contrainte et de l'expdition.
45
Temps (heures)
0
1
2
3
4
5
Rgion 1
A1 A1 A1 A1 A1
A1 A1 A1 A1 A1
A1 A1 A1 A1 A2
A1 A1 A1 A2 A2
A1 A1 A2 A2 A2
A1 A2 A2 A2 A3
Rgion 2
A1 A2 A2 A2 A3
A2 A2 A2 A3 A3
A2 A2 A3 A3 A3
A2 A3 A3 A3 A3
A3 A3 A3 A3 A3
A3 A3 A3 A3 A3
Rgion 3
A3 A3 A3 A3 A3
A3 A3 A3 A3 A3
A3 A3 A3 A3 A3
A3 A3 A3 A3 A3
A3 A3 A3 A3 A3
A3 A3 A3 A3 A4
Figure 4.7
Les articles prsents dans le stock rel sont reprsents en caractres gras.
Normalement, tous les articles des rgions 1 et 2 doivent se trouver dans le stock rel. Si un article
de la rgion 2 n'est pas dans le stock rel (ce qui est le cas ds l'instant initial), une investigation est
mene et une action corrective est lance pour viter ce phnomne dans l'avenir. Si un article de la
rgion 1 manque dans le stock rel (c'est le cas l'heure 5), une intervention d'urgence est
programme et excute de manire reboucher le trou correspondant dans le stock.
On voit que la philosophie thorie des contraintes tend amliorer sans cesse le fonctionnement de
l'environnement productif en focalisant son effort sur ce qui provoque les trous les plus importants
et les plus svres dans le stock. Quand ces trous ont disparu, une tentative de rduction du stock
est faite.
Signalons que les deux autres stocks peuvent tre grs de la mme manire.
46
4.2.3
Pour inciter les oprateurs (contraint et non-contraints) travailler correctement, on utilise des
indicateurs assortis de pnalits (qui, en gnral, grignotent des primes extra-salariales).
Tout indicateur bas sur le degr d'utilisation des ressources de production (temps de travail,
nombre de pices produites,..) doit tre proscrit dans le cadre de la thorie des contraintes puisque
les ressources autres que la contrainte sont volontairement sous-utilises. Un indicateur idoine
mesure l'cart de production par rapport la planification :
- l'avance par rapport la planification sera pnalise par le cot du stock excdentaire cr
(par rapport la planification) ; ce cot s'exprime en pnalit davance.
- le retard par rapport la planification sera pnalise par le manque gagner de l'entreprise
rsultant du retard; ce manque s'exprime en pnalit de retard.
Tous les oprateurs disposent dun display (remis jour dynamiquement) leur montrant les
indentificateurs des pices se trouvant dans les trois rgions du stock de la contrainte.
Oprateur contraint :
toute dviation, en avance ou en retard 21 par rapport au planning, est sanctionne en pnalits
davance et/ou de retard. En fait l'incitant suivre le planning est double : en effet l'article travaill
la place d'un autre gnre des pnalits davance tandis que l'article qui aurait d tre trait gnre
des pnalits de retard.
Oprateur non-contraint :
- il n'accepte de travailler un article qui lui arrive que s'il fait partie du stock courant aval
(de la contrainte ou de l'expdition selon le cas); tout autre dcision gnre des pnalits
davance. Il suffira de laisser passer suffisamment de temps pour que l'article apparaisse
dans le stock courant.
- il donne la priorit un article qui apparat en rgion 1 ou 2 du stock car cet article gnre
des pnalits de retard jusqu' ce qu'il soit pass la station aval.
- il traite, sans pnalit d'aucune sorte, un article qui se trouve en rgion 3 du stock. Si cet
article n'est pas trait dans des dlais raisonables, il apparatra en rgion 2 du stock et
gnrera des pnalits de retard.
21Sauf
au cas o le retard est d au fait que le stock rel de la contrainte est vide; dans ce cas, c'est la station qui retient
l'article qui est pnalis en pnalits de retard.
47
Philosophie
Pour atteindre ces objectifs, la dmarche JIT se focalise sur les points suivants :
- les changements de srie ( setups ); la rduction de leur dure a une consquence
immdiate sur la taille des lots de production ( dans le sens de la diminution ) et donc sur
le lead time et les stocks ( dans le sens de la diminution ). La rduction des temps de
changement de srie peut se faire en identifiant, soigneusement , les lments externes (
qui peuvent et doivent tre excuts pendant le travail de la station de production
concerne) des lments internes ( qui rclament l'arrt de la station ); seuls ces derniers
contribuent ncessairement au temps de changement de srie. On peut rduire l'impact des
lments internes en faisant recours des technologies avances (changement
automatique d'outils, serrages et palettes modulaires,..).
- la maintenance prventive et/ou prdictive gnralise en lieu et place de la maintenance
curative; on sait que la panne d'une station de production cre des en-cours en amont et
provoque l'arrt des ressources en aval. En outre une certaine quantit de rebut est
produite avant l'arrt total de la station dfaillante. Enfin, un contrle rgulier permet de
rduire la variabilit productive des quipements. On a, donc, intrt faire recours une
maintenance prventive ou prdictive qui a le grand mrite de pouvoir tre planifie et
donc programme un moment o la ressource concerne peut tre mise l'arrt sans
consquences pour l'atelier.
- l'obsession de la qualit; la non-qualit est, pour la premire fois perue comme ayant un
impact trs ngatif sur les cots cause de ce qu'elle occasionne : du rebut, du retravail,
des interventions sous garantie, de l'insatisfaction de la clientle,...
- la flexibilit des quipements et des oprateurs; cette flexibilit est essentielle si l'on veut
tre capable de produire une grande varit de produits.
48
Pour concrtiser les choses, nous allons considrer l'exemple simplifi d'un atelier fabricant un type
de pice en quatre oprations. Le lot de production Q est de 200 pices; le lot de transfert est, ici,
identique au lot de production.
L'organisation classique de la production est donne la figure 4.8
Opration
1
2
3
4
Total
Oi ( min)
2
3
4
5
14
Q*Oi (min)
400
600
800
1000
2800
Transfert (min)
20
20
20
60
Figure 4.8
L'efficacit de la gestion peut tre quantifie par le rapport du temps de traitement d'une pice par
rapport son lead time : 14 / 2860 soit 0.49%.
Une premire amlioration consiste utiliser le principe du chevauchement (overlapping) des
oprations qui consiste transfrer le lot de production en deux fois en sorte que les stations aval
puissent tre mises plus rapidement au travail. Les tailles Q1 et Q2 des lots de transfert se calculent
de manire ce que la station aval n'attende pas :
Q = Q1 + Q2
Q1* Oaval > Q2 * Oamont
On dduit :
Q1 > ( Q * Oamont ) / ( Oamont + Oaval )
Q2 = Q - Q1
49
Oi (min)
2
3
4
5
14
Q1
80
86
89
200
Q2
120
114
111
-
Q1 * Oi (min)
160
258
356
1000
1774
Transfert (min)
20
20
20
60
Figure 4.9
Le taux d'efficacit est, ici, gal 14 /1774, soit 0.76 %.
On peut appliquer ce principe de chevauchement plus avant en imaginant des lots de transfert de 10
pices. On remarque que les conditions de non-attente de la ressource aval sont remplies grce au
fait que les temps opratoires ont une croissance monotone de lamont vers laval. Les donnes
correspondantes sont rsumes la figure 4.10.
Opration
1
2
3
4
Total
Oi (min)
2
3
4
5
14
Q1
10
10
10
200
Q2,..,Q20
10
10
10
-
Q1 * Oi (min)
20
30
40
1000
1090
Transfert (min)
20
20
20
60
Figure 4.10
Le taux d'efficacit est, cette fois, gal 14 / 1150, soit 1.2 %.
Supposons, enfin, que les stations aient t regroupes gographiquement (de manire rendre
ngligeable le temps de transfert) et que les lots de fabrication et de transfert soient unitaires. Dans
ce cas, qui est celui du flow shop, le taux d'efficacit est gal 100%.
On voit, clairement, le grand intrt qu'il y a passer, quand c'est possible conomiquement, d'une
organisation job shop une architecture flow shop. Il est vident que le flow shop requiert plus de
stations de travail que le job shop; la rentabilit de l'investissement supplmentaire suppose, donc,
des volumes de production relativement consquents.
Pour rsumer en une phrase la philosophie JIT, on peut dire qu'il s'agit de fabriquer des
produits de qualit, au moment voulu et en quantit adquate.
50
4.3.2
La mthode Kanban
Cette mthode a vu le jour, comme chacun sait, chez Toyota (Japon) en 1958. C'est une des
premires tentative (russies) d'implantation du concept de production tire en atelier de type flow
shop. Kanban est la transcription latine d'un mot japonais signifiant "tiquette". Tout container
prsent dans l'atelier doit possder un Kanban. L'en-cours de l'atelier est, par consquent,
totalement maitris.
On trouve, dans les versions les plus sophistiques deux varits de Kanban :
- les Kanbans de production (lancement) KP attachs une station de production,
- les Kanbans de transfert (prlvement) KT attachs un couple amont-aval de stations.
Chaque Kanban correspond un type d'article particulier.
Le principe gnral est donn la figure 4.11.
Tableau de KP
3
KP
Station de
production
n
KP
4
Container
2
3'
KT
Stock n
Bote de KT
KT
1
Station de
production
n+1
3'
File d'attente n + 1
Bote de KT
Figure 4.11
Les oprations se droulent de la manire suivante (nous supposons, ici, que les containers
voyagent dun bout lautre de la ligne avec les pices) :
1. Le prpos au transfert des containers prend les KT se trouvant dans la bote correspondante et
se dirige vers le stock de la station amont. Il remplace sur les containers de ce stock, les KP
(qu'il place sur le planning de production de la station amont) par les KT.
2. Le prpos achemine les containers vers la file d'attente de la station aval. On voit, donc, que
seuls les containers demands par l'aval sont transfrs; en outre, seuls les containers qui
quittent le stock d'une station de production produisent un ordre de fabrication pour un autre
container de mme type.
3. L'oprateur de la station consulte son tableau de KP, choisit (nous verrons comment ci-dessous)
un KP; il remplace, alors sur un container idoine le KT (qu'il place dans la bote de KT de la
station) par le KP choisi.
4. L'oprateur produit les pices dudit container.
Supposons que la station de production considre produise quatre types de pices P1, P2, P3 et P4.
Le tableau de KP possde dans ce cas quatre colonnes; chaque colonne est munie de trois index
51
indiquant respectivement la quantit conomique, le niveau d'alerte (montrant qu'il devient urgent
de produire ce type de pice) et le nombre total de Kanbans (cf figure 4.12).
P1
P2
P3
P4
A
E
K : Kanban
M : Nombre total de Kanbans
A : Point d'alerte
E : Quantit conomique
Figure 4.12
Dans la situation dcrite la figure 4.12, la meilleure dcision est de produire 2 containers de P1.
Le point d'alerte fait penser la mthode du point de commande en gestion de stock; rappelons que
le point d'alerte ne correspond, au plus, qu' quelques heures de production.
52
La mise en oeuvre pratique de la mthode se fait de manire incrmentale; on part d'un nombre
raisonnablement lev de Kanbans et on tente une premire rduction; les problmes qui
apparaissent, alors, sont analyss et rsolus; on tente une rduction supplmentaire et ainsi de suite.
Signalons, enfin, la bonne complmentarit qui existe entre MRP et Kanban. Dans beaucoup
d'entreprises ( en construction automobile, par exemple ), la fabrication des sous-ensembles et
lments standards est pousse (MRP) tandis que le montage final est tir (Kanban).
53
Terminons ce paragraphe en signalant que la frontire entre ordonnancement et gestion des flux
physiques est parfois tnue, pour ne pas dire inexistante; dans ce cas, toutes les procdures depuis le
dtail des ordres de fabrication jusqu linstanciation des oprations se font en une fois.
54
Nous envisagerons ici les flow shops travaillant en batches entre lesquels un set up est requis. Ce
sont les seuls flow shops qui posent des problmes dordonnancement.
Ltablissement des priorits entre les batches est, en gnral, gouvern par le dlai de rupture
(runout time) des produits correspondants.
Ce dlai de rupture, pour un produit, est donn par le rapport :
(contenu du stock)/(dbit de sortie du stock).
La figure 5.1 montre un exemple simple dexploitation de ce rapport.
Produit
Stock (T)
A
B
C
D
0.8
1
1.5
0.6
Dbit de sortie
de stock (T/jour)
0.2
0.1
0.2
0.04
Dlai de
rupture (jours)
4
10
7.5
15
Priorit
1
3
2
4
Figure 5.1
Produit
Stock (T)
Dbit de sortie
de stock (T/jour)
Dlai de
rupture (jours)
A
B
C
D
0.8
1
1.5
0.6
0.2
0.1
0.2
0.04
4
10
7.5
15
Quant.
con.
(T)
4
2
1.5
1.5
Temps
de prod.
(jours)
8
4
3
3
Priorit
1
3
2
4
Figure 5.2
On constate que le batch A est en retard; en effet, il y aura rupture en C (dans 7.5 jours, pendant 0.5
jour) et en B (dans 10 jours, pendant 1 jour).
But poursuivi
55
5.3.2
Le formalisme de Gantt
A1
(en retard)
A2
(en avance)
Date
actuelle
Temps
Figure 5.3
R1
OF12
OF24
56
OF10
OF24
Date
actuelle
Temps
Figure 5.4
Les avantages de la reprsentation sont :
- convivialit et lisibilit;
- identification aise des retards.
Linconvnient majeur est li au fait que les contraintes de capacit ou de prcdence ne sont pas
reprsentes.
5.3.3
Rgles de priorit
Les rgles de priorit dterminent lordre de passage des oprations en attente dans la file des
postes de travail.
La figure 5.5 montre les rgles les plus usites.
Rgle
First Come, First Served
Shortest Operation Time
Shortest Processing Time Remaining
Description
Somme des dures des oprations restant
effectuer sur le lot
On inclut ici les temps dattente et de transport
planifis en sus de la dure des oprations
ST = DD Present Date - PTR
CR = (DD PD)/MTR
Figure 5.5
57
La figure 5.6 prsente des donnes relatives un poste de travail au jour 125.
Ordre
Due Date
Operation
Time
(jours)
1
2
3
4
130
132
136
138
1.5
1
2
3.5
Process.
Time
Remain.
(jours)
3
4.5
4
7
Manuf.
Time
Remain.
(jours)
6
9.5
8
9
Number
of Oper.
Remain.
Slack
Time
(jours)
Critical
Ratio
3
5
4
2
2
2.5
7
6
0.83
0.74
1.38
1.44
Figure 5.6
La figure 5.7 montre les squencements proposs par les diverses rgles.
Rgle
Shortest Operation Time
Shortest Processing Time Remaining
Shortest Manufacturing Time Remaining
Earliest Due Date
Fewest Operations remaining
Slack Time
Critical Ratio
Squencement
2134
1324
1342
1234
4132
1243
2134
Figure 5.7
Terminons ce paragraphe en voquant le cas des ordres en retard.
Pour ces ordres, le Critical Ratio nest pas utilisable comme nous le montre la figure 5.8 (au jour
35).
Ordre
Due Date
1
2
3
4
5
40
35
35
25
25
Time Remain.
(jours)
5
0
0
-10
-10
Manuf. Time
Remain. (jours)
2
10
8
4
8
Critical
Ratio
2.5
0
0
-2.5
-1.25
Avance
(jours)
3
-10
-8
-14
-18
Figure 5.8
Le Critical Ratio met 2 et 3 galit alors que le retard de 2 est suprieur; en outre il classe 4
devant 5 alors que le retard de 5 est le plus important.
Dans certains cas, lobjectif de lordonnancement est de minimiser le retard moyen des ordres
lancs; dans dautres cas, cest plutt le nombre dordres en retard qui retient lattention.
58
5.3.4
La file d'attente d'un poste de travail est constitue par tous les ordres en attente d'excution au
poste considr. Dans la suite, nous utiliserons indiffremment les vocables file d'attente et encours.
La longueur de la file d'attente (mesure en nombre d'heures de travail pour le poste) peut tre
considre comme une variable alatoire normale L de valeur moyenne Lmoy et d'cart-type Lsd.
Pour la variable normale rduite Lrd = (L Lmoy)/Lsd, on sait, par exemple,
que :
P ( Lrd > -2.33 ) = 0.99.
Par consquent, P ( L > Lmoy 2.33*Lsd ) = 0.99.
Si nous choisissons comme valeur moyenne Lmoy = 2.33*Lsd, nous aurons P( L > 0 ) = 0.99 et
donc une probabilit de 99% de ne pas avoir de rupture d'approvisionnement du poste de travail.
Pratiquement, on calcule, priodiquement, Lsd sur base des fluctuations de la file d'attente lors de la
semaine prcdente, et on vrifie que l'en-cours moyen se trouve bien au niveau requis. La
modification de ce dernier se fait par une gestion idoine des entres-sorties du poste.
5.3.5
Le but de cette gestion est de garder sous contrle l'en-cours des postes de travail. Cet en-cours ne
peut, en aucun cas, tre trop lev (car il induit une immobilisation financire et un lead time
importants). Dans certains cas (ressources critiques), il ne peut pas descendre en dessous d'une
valeur minimum garantissant l'approvisionnement du poste de travail.
La figure 5.9 montre une gestion des entres-sorties d'un poste de travail dont la capacit est de 16
h/jour (2 pauses). L'volution de l'en-cours rel nous donne une valeur moyenne de 30 heures et un
cart-type de 3.3 heures. L'en-cours (planifi et rel) est, donc, inutilement lev. Mme si le poste
de travail est critique, un en-cours moyen de 3*3.3 heures = 10 heures nous garantit
l'approvisionnement du poste avec une probabilit de 99.9%.
Il est donc raisonnable de planifier une rduction de l'en-cours par une augmentation temporaire de
la capacit du poste (heures supplmentaires).
Entres
planifies
Entres
relles
Sorties
planifies
Sorties
relles
En-cours
planifis
En-cours
rels
32
J-5
16
J-4
16
J-3
16
J-2
16
J-1
16
12
19
22
10
15
16
16
16
16
16
17
15
17
18
15
32
27
31
36
28
27
31
36
28
28
J1
16
J2
16
J3
16
J4
16
J5
16
20
20
20
20
18
24
20
16
12
10
Figure 5.9
5.4.1
Introduction
5.4.3
26
Ceci signifie qu'il existe des relations de prcdence entre certaines activits.
Ce formalisme est dit Activities On Nodes; il existe un formalisme dual appel Activities On Arcs o les noeuds
reprsentent les divers tats du projet.
27
60
Activit
Has-to-follow 28
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
A
B
B
A
C
D
A
E, G, H
F, I, J
Dure moyenne
(jours)
12
9
10
10
24
10
35
40
15
4
6
Figure 5.10
A partir de ces donnes on peut construire le rseau smantique de la figure 5.11. Les dates au plus
tt (Earliest Starting Time) et au plus tard (Latest Starting Time) des activits sont calcules la
figure 5.12.
Le flottement d'une activit est la diffrence LST EST.
Le(s) chemin(s) critique(s) est(sont) constitu(s) par la squence d'activits sans flottement.
Dans la cas de la figure 5.12, il n'y a qu'un chemin critique : BDHJK; la dure du projet est de 69
jours (longueur du chemin critique).
28
61
Activit
EST
Dure moyenne
LST
I
15
12
10
10
35
10
40
B
9
E
24
Figure 5.11
62
12
48
15
12
63
12
53
10
63
12
22
14
10
24
35
19
59
10
19
40
59
35
24
Figure 5.12
Soit LC la longueur du chemin critique; LC est la somme des dures des activits critiques
(variables alatoires de distribution beta). Le thorme central limite nous apprend que LC est une
variable alatoire normale. Ses valeurs typiques sont :
=
LCmoy
Dmoy
Dsd
LCsd
2
i
(LC LCmoy)/LCsd est la variable normale rduite et, donc, la probabilit que LC soit infrieure
une valeur donne se calcule aisment.
5.4.4
La figure 5.13 montre l'volution du cot direct d'une activit lorsqu'on augmente les ressources
alloues l'activit pour rduire sa dure. La fonction cot(dure) est, en fait, une fonction
monotone dcroissante approche par une droite entre le point crash et le point normal. La dure
63
crashe reprsente la dure minimum de l'activit lorsque toutes ressources possibles ont t
mobilises.
Cot
Cot crash
CC
Point
crash
Cot normal
CN
Point
normal
Dure
crashe
DC
Dure
normale
DN
Dure
Figure 5.13
On appelle Cost to crash per week le rapport (CC CN) / (DN DC).
La procdure d'ordonnancement dure minimum est extrmement simple; elle consiste :
tablir le rseau smantique des activits crashes;
identifier le chemin critique;
dcrasher au maximum (sans crer un nouveau chemin critique) les activits non critiques de
manire rduire le cot du projet en le maintenant dure minimale.
5.4.5
1.
2.
3.
4.
65
Considrations statistiques
La maintenance prventive inconditionnelle prvoit des interventions sur base du nombre d'heures (de km)
d'utilisation de la ressource; la maintenance prventive conditionnelle n'intervient que lorqu'une dgradation est
enregiste (par l'oprateur ou un capteur).
66
6.2.2
Le client accepte un lot de 1000 pistons sil contient un taux de rebut infrieur ou gal 1 %.
Le principe consiste prlever avec remplacement 31 un chantillon dans chaque lot de 1000
pistons, par exemple.
Chaque piston de lchantillon est mesur; le lot est accept si aucun piston nest hors tolrance.
Si un ou plusieurs rebuts sont trouvs dans lchantillon, le lot est contrl 100 %.
Le problme est de dimensionner lchantillon en sorte que le risque du client (acceptation dun lot
dont le taux de rebut est suprieur 1 %) et le risque du producteur (rejet dun lot dont le taux de
rebut est infrieur ou gal 1 %) soient maintenus des niveaux raisonnables.
Pour concrtiser les choses, imaginons quun lot donn contienne 15 rebuts (il doit donc tre refus
par le client) et que la taille de lchantillon soit fix 50.
Le risque du client est gal la probabilit de prlever successivement 50 pistons dans les
tolrances, 0.985 50 cest--dire , savoir 47 %. La seule manire de limiter ce risque est
daugmenter la taille de lchantillon.
Si le lot ne contient que 6 rebuts (il doit donc tre accept par le client), la probabilit de prlver
successivement 50 pistons dans les tolrances, cest-0.994 50 dire , savoir 74 %. La
probabilit de refuser le lot est, donc, de 1 0.74, savoir 26 %. La seule manire de limiter ce
risque est de diminuer la taille de lchantillon; les politiques du client et du producteur sont
contradictoires.
Signalons, pour terminer ce paragraphe, que dans le cas de fabrication de haute qualit (trs faible
taux de rebut), la limitation du risque du client conduit des tailles dchantillon normes
(quasiment du contrle 100 %); cest la raison pour laquelle, on se tourne, dans ce cas, vers
dautres techniques.
.
6.2.3
Le prlvement dchantillons (de taille n) peut sutiliser non pas pour juger la qualit des produits
fabriqus mais pour dtecter une dgradation 32 au sein de lquipement de production.
Soit
30
Cette usure prmature peut tre due, par exemple, une augmentation de la duret du matriau
des pistons bruts.
31 Remplacement signifie quaprs mesurage, le piston est remis dans le lot et a, donc, une probabilit non nulle dtre
encore prlv; cette stratgie un peu absurde simplifie considrablement les calculs tout en nintroduisant que des
diffrences marginales avec le prlvement sans remplacement (qui parat plus logique dans la mesure o un rebut nest
jamais remis dans le lot).
32 Il faut faire un distinction subtile entre dgradation et dfaillance. La dgradation de lquipement concerne
lapparition de phnomnes physico-chimiques (usure doutil, entartrage, ..) conduisant terme la dfaillance, cest-dire la perte de fonctionnalit.
67
Si on pose,
d=
moyenne (dite
1
d i moyenne des diamtres de lchantillon, nous savons que cette
n i
chantillonne) est une variable alatoire normale dont la moyenne est Dmoy et
1
lcart-type
Dsd
Supposons, cette fois, que nous travaillons avec un tour de prcision permettant lobtention de :
Dmoy = 50 mm;
Dsd = 0.01 mm.
La probabilit de fabriquer du rebut est donne par 1 - P ( -6 < Drd < +6) 10 6 .
Si nous travaillons avec des chantillons de 4 pistons, la distribution de d est normale de moyenne
50 mm et dcart-type 5 microns.
Une carte SPC correspondant des conditions normales de fonctionnement est, dans ce cas, donne
la figure 5.14.
(mm)
50.015
Zone 3
50.010
50.005
50.000
49.995
Zone 2
*
*
*
*
*
*
Zone 1
Zone 1
Zone2
49.990
Zone 3
49.985
Numro dchantillon
Figure 5.14
On sait que :
P (-1 < Drd < +1) = 68.2 %;
P (-2 < Drd < +2) = 95.4 %;
P (-3 < Drd < +3) = 99.7 %.
De plus, la distribution normale est symtrique.
Par consquent, un diagramme sain doit avoir les caractristiques suivantes :
- aucune tendance;
- symtrie par rapport Dmoy;
- la majorit des points (68 %) en zone 1 ;
- quelques points en zone 2;
68
Mistake proofing
Cette approche prend le contre-pied des dmarches statistiques en constatant que le gros des rebuts
en assemblage provient du fait que loprateur oublie de temps autre dinsrer un composant
(ressort, clip,..) dans son assemblage. Comme il est peu raliste dexiger un sans-faute pendant
toute la dure de la vie de travail, il est propos dorganiser la station dassemblage en sorte quun
oubli soit immdiatement et immanquablement dtect. Il sagit par exemple de positionner tous les
composants sur une palette ddicace avant de commencer lassemblage 34 ; cette palette DOIT tre
vide la fin de lassemblage.
6.3 Maintenance
La gestion de la maintenance assiste par ordinateur (GMAO) ressemble trs fort la GPAO
traditionnelle dans la mesure o :
- les stocks de pices de rechange et doutillages de maintenance se grent comme les
stocks de production;
- les ordres de maintenance ont une gamme opratoire au mme titre que les ordres de
fabrication.
Les systmes de GMAO le plus sophistiqus prvoient donc des planifications horizons
dcroissants et dtails croissants comme leurs cousins de GPAO. Signalons, cet gard que la
maintenance est souvent intgre aux gros progiciels de GPAO.
Cest lapproche JIT (production tire en-cours et stockage minima) qui fait de la maintenance
prventive (conditionnelle ou non) un must. En effet, il est aberrant de sinscrire dans un contexte
JIT en gardant une optique de maintenance curative dans la mesure o le throughput des lignes de
fabrication rgies par Kanban, par exemple, est srieusement menac par larrt des diverses
stations de travail bloques par leur amont ou aval immdiats.
Do le concept de Total Preventive Maintenance (TPM) sappliquant tous les quipements de
production.
Lacronyme TPM est galement utilis dans le sens Total Productive Maintenance dans la mesure
o lon tente de plus en plus dimpliquer les oprateurs machine dans le processus de maintenance.
En effet, qui peut mieux dtecter une dgradation ( qui se manifeste par un bruit ou une vibration
inhabituelle) que loprateur qui travaille sur la machine huit heures par jour ?
Les tendances les plus avances consistent confier la maintenance de premier niveau
(vidanges,) et le dclenchement des maintenances de niveaux suprieurs (remplacement
dorganes,) aux oprateurs machine.
33
contairement lacceptation par chantillonnage (mise en oeuvre par les agents qualit du client), le SPC est excut
par le personnel de production.
34 plutt que dautoriser loprateur prlever les composants dont il a besoin directement dans les containers
dapprovisionnement.
69
7 Bibliographie
70