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Ivancevich_cover.

pdf

1/20/06

11:27:25 AM

INTERESANTE, ACTUALIZADO Y REVITALIZADO. Para obtener buenos resultados en el exigente


entorno de negocios actual, los administradores de empresas deben conocer sus puntos fuertes y dbiles,
y anticiparse a las necesidades de sus compaeros de trabajo, miembros de equipo, supervisores, clientes,
accionistas, comunidades y grupos de inters. Esta sptima edicin de Comportamiento organizacional se

que los lectores basen en fundamentos slidos su estudio del comportamiento organizacional.

LO NUEVO EN LA SPTIMA EDICIN DE CO


empresas: captulo 4, "Percepciones, atribuciones y emociones", y el captulo 8, "Manejo del mal comportamiento".
El captulo 8 aborda las normas corporativas, los delitos de cuello blanco y otras conductas indebidas que figuran
en los titulares de los diarios.

KONOPASKE

DOS CAPTULOS NUEVOS en los que se abordan los problemas cruciales que enfrentan los administradores de

SE AADIERON CIENTOS de "ejemplos de negocios reales" nuevos a todo el texto para ilustrar los conceptos

CM

MY

global, equilibrio de responsabilidades laborales y personales, y empleo de parmetros para obtener una ventaja
competitiva.
NUEVOS EJERCICIOS EN GRUPO Y EN INTERNET. Se incorporaron autoevaluaciones, lecturas y casos para

variar los mtodos de aprendizaje y generar animadas discusiones en clase.

REVISIN DE ALTO IMPACTO, resultado de la sinergia en el equipo de autores: John M. Ivancevich, Michael T.
Matteson y el nuevo coautor Robert Konopaske.

SPTIMA EDICIN

CMY

CON TRES TEMAS NUEVOS se destacan las tendencias clave en el mundo de los negocios: manejo del CO

organizacional

CY

bsicos del CO.

MATTESON

Comportamiento

para lo cual contiene investigaciones recientes, ejercicios en clase, autoevaluaciones, lecturas y casos para

IVANCEVICH

dise para preparar a los individuos para obtener buenos resultados en el mundo real de los negocios,

SPTIMA EDICIN

Comportamiento
organizacional
JOHN M. IVANCEVICH
ROBERT KONOPASKE
MICHAEL T. MATTESON

Comportamiento
organizacional

ivContenido

Contenidov

Comportamiento
organizacional
Sptima edicin
John M. Ivancevich
Ctedra Hugh Roy y Lillie Cranz Cullen y
profesor de Comportamiento organizacional
y administracin de empresas
C. T. Bauer College of Business
University of Houston

Robert Konopaske

Michael T. Matteson

Profesor asistente de administracin


Departamento de administracin,
negocios internacionales y direccin
de empresas
College of Business
Florida Atlantic University

Profesor emrito en Comportamiento


organizacional y administracin de
empresas
C. T. Bauer College of Business
University of Houston

Traduccin
Jos Luis Nez Herrejn
Traductor profesional

Revisin tcnica
Margarita Brcenas Salas

Carlos Miguel Barber Kuri

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey


Campus Estado de Mxico

Universidad Anhuac del Sur

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID


NUEVA YORK PANAM SAN JUAN SANTIAGO
AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos


Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayn
Editor sponsor: Jess Mares Chacn
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
Comportamiento organizacional
Sptima edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edicin en espaol por


McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Corporativo Punta Santa Fe

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015 Torre A

Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,

Delegacin lvaro Obregn

C.P. 01376, Mxico, D. F.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 970-10-5623-X
Translated from the 7th edition of
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND MANAGEMENT
Copyright MMV by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Previous editions 1987, 1990, 1993, 1996, 1999, 2002 and 2005,

0-07-287516-X
1234567890 09875432106
Impreso en Mxico

Printed in Mexico

Dedicamos este libro a nuestras familias.

Acerca de los autores


John (Jack) M. Ivancevich ocupa la ctedra de administracin de empresas Hugh Roy y
Lillie Cranz Cullen en el C. T. Bauer College of Business, University of Houston. Imparte
cursos de posgrado y licenciatura, realiza investigaciones de campo en organizaciones y ofrece
programas de capacitacin y consultora a numerosas empresas nacionales e internacionales.
Jack fungi como miembro numerario, decano asociado en investigacin, decano universitario
y rector de la universidad. Es autor, coautor y editor de varios libros de texto muy vendidos
sobre administracin de recursos humanos, comportamiento organizacional y administracin
de empresas.
Jack es autor de unos 150 artculos publicados en revistas acadmicas, ha impartido talleres
y realizado proyectos de consultora; ha dado plticas y programas de capacitacin a unas 200
organizaciones de diversos sectores y a empresas sin fines lucrativos. Entre sus libros profesionales ms recientes se hallan Guidelines for Excellence in Management (South-Western, en
prensa), Managing Einsteins: Leading High Tech Workers in the Digital Age (McGraw-Hill) y
Always Think Big (Dearborn Trade). Jack ha recibido numerosas becas, honores y galardones,
incluida su incorporacin como socio fundador en el Academy of Management Hall of Fame.
Robert Konopaske es profesor asistente de administracin de empresas en la Florida
Atlantic University. Obtuvo su doctorado en administracin en la University of Houston, y
una maestra en estudios sobre negocios internacionales (MENI) en la University of South
Carolina. Su actividad como docente e investigador se centra en temas relacionados con el
comportamiento organizacional, la administracin internacional y la administracin de recursos humanos. Adems de escribir un popular libro de texto sobre administracin y otro
sobre administracin global y comportamiento organizacional, Rob ha publicado artculos de
arbitraje en revistas como Journal of Applied Psychology, Academy of Management Executive,
Work & Stress, Sex Roles, International Journal of Human Resource Management y Journal
of Business Research.
En 2004, Rob fue nominado Educador del ao y disfruta de su funcin como asesor docente de una popular asociacin de estudiantes de negocios. Adems, funge como crtico de diversas divisiones de la Academy of Management, el Journal of Management y el International
Journal of Human Resource Management. Es miembro numerario del Applied Management
Sciences Institute y presidente adjunto de los Talleres de Desarrollo Profesional de la Divisin
de Recursos Humanos de la Academy of Management. Ha vivido y trabajado en otros pases,
habla tres idiomas y ha ocupado puestos de direccin y marketing en una compleja organizacin sin fines lucrativos y en dos empresas multinacionales de Fortune 500.
Michael T. Matteson es profesor emrito en administracin de empresas en la University
of Houston. Tras obtener su doctorado en psicologa industrial, Mike imparti de posgrado y
licenciatura en el C. T. Bauer College of Business durante unas tres dcadas. Tambin fungi
como decano asociado y director de departamento en la University of Houston. Asimismo, ha
publicado numerosos artculos de investigacin y tericos sobre estrs ocupacional, manejo
del estrs, salud preventiva, ascenso saludable en el lugar de trabajo, programas de intervencin y mtodos de investigacin. Ha prestado servicios de consultora e impartido programas
de capacitacin a organizaciones de diversos sectores. Es coautor y coeditor de varios libros de
texto y especializados, entre los que se encuentran Stress and Work: A Managerial Perspective,
Management and Organizational Behavior Classics y Controlling Work Stress.

viii

Contenido
Prefacioxvii

PRIMERA PARTE
Campo del comportamiento organizacional 1
1 Introduccin al comportamiento
organizacional3
2

Cultura organizacional 38

SEGUNDA PARTE
Cmo entender y manejar el comportamiento
individual 75
3

Diferencias individuales y comportamiento


en el trabajo 77

4 Percepciones, atribuciones y emociones 109


5 Motivacin136
6 Diseo del puesto, trabajo y motivacin 174
7 Evaluacin, retroalimentacin y
recompensas205
8

Manejo del mal comportamiento 246

Manejo individual del estrs 280

CUARTA PARTE
Procesos organizacionales419
13 Comunicacin421
14 Toma de decisiones 458
15 Liderazgo491

QUINTA PARTE
Diseo organizacional, cambio
e innovacin529
16 Estructura organizacional y diseo 531
17 Administracin del cambio
y la innovacin 579

ApNDICE

A Tcnicas de investigacin cuantitativas


y cualitativas para el estudio del
comportamiento organizacional y el ejercicio
de la administracin 621

Glosario629

TERCERA PARTE

Notas finales641

Comportamiento de grupo
e influencia interpersonal 319

ndice de nombreS 675

10 Grupos y equipos 321


11 Manejo de conflictos y negociaciones 356

ndice de compaas 685

12 Poder, poltica y facultamiento


(empowerment)387

ndice temtico688

ix

Prefacio

Seventh Edition

Comportamiento organizacional y administracin de empresas, ahora en su sptima edicin,


es an un libro bien acogido por colegas y estudiantes. Esta revisin se basa en comentarios,
sugerencias y solicitudes de los revisores as como en nuestra experiencia en la imparticin
de cursos basados en el libro, en nuestras observaciones de los asombrosos cambios que
han ocurrido en todo el mundo y en nuestro deseo de dar una imagen completa, precisa y
actualizada de los conocimientos, aplicaciones, controversias y optimismo en torno al comportamiento organizacional. Conforme avanza el siglo xxi, con todos sus veloces cambios
ambientales y organizacionales que influyen en los administradores, todava son las personas (empleados administrativos, tcnicos, jefes de proyecto, programadores, ingenieros)
quienes proporcionan los servicios o productos de las organizaciones. Este libro es sobre
las personas sus necesidades, ideas, comportamientos y emociones que trabajan en las
organizaciones o para ellas.
Revisamos y consideramos muchas sugerencias de colegas, alumnos y lectores anteriores
de Comportamiento organizacional y administracin de empresas. La estructura bsica se
mantiene en buena medida como se concibi al principio, pero actualizamos, racionalizamos
y/o ampliamos significativamente el contenido de cada captulo. Como sucede en cada nueva
edicin, dimos un tratamiento ms completo al contenido bsico. Parte de ste se racionaliz y
se relacion con sucesos, actividades y decisiones que se toman en la vida de las organizaciones. Actualizamos toda la informacin que as lo requiriese. Nuestra intencin al hacer estas
modificaciones sustantivas es ofrecer un tratamiento exhaustivo del comportamiento organizacional y la administracin de empresas que ayude a los maestros a ensear con facilidad y
eficacia. Como maestros entregados a la docencia, hicimos la revisin sin olvidar a nuestros
colegas maestros y a la poblacin estudiantil. Este libro no se escribi como mensaje de investigacin ni como un modelo terico nuevo. Como sus predecesoras, la sptima edicin de
Comportamiento organizacional y administracin de empresas contiene conocimientos que se
aplican dentro y fuera del saln de clases.
Aadimos dos captulos en esta edicin: 4 y 8. El captulo 4 trata sobre percepciones,
atribuciones y emociones. El captulo 8 tiene que ver con el manejo del mal comportamiento,
el cual, si se deja avanzar, se convierte en un problema grave y costoso. Racionalizamos y
combinamos en un solo captulo los dos captulos sobre liderazgo de la edicin anterior.
Estos cambios se iniciaron despus de muchos anlisis, crticas y una minuciosa experimentacin en el aula.
Pueden presentarse los fundamentos de la teora y la investigacin del comportamiento
organizacional y la administracin a los estudiantes en forma interesante, divertida y que
constituya un desafo? Consideramos que s. Por ello, ampliamos la teora, las investigaciones
y las aplicaciones de los temas en esta edicin. La sptima edicin se distingue de la edicin
anterior en los aspectos siguientes:
1. El contenido y los captulos adicionales hacen que el libro sea ms completo.
2. Se hace hincapi en la aplicacin de la teora y la investigacin en organizaciones reales,
con ms ejemplos y nuevos elementos.
3. Aparecen ms ejemplos internacionales y multiculturales que demuestran la aplicacin de
los principios y los modelos. En todo el libro y sus elementos se intercalan aspectos, debates, conceptos y ejemplos internacionales y multiculturales.
4. En todo el libro se entretejen los temas fundamentales: manejo de la diversidad, cambios
demogrficos, cambios tecnolgicos, calidad total, tica y globalizacin. Estos temas son
congruentes con las recomendaciones de un contenido equilibrado que hiciera la American
Assembly of Collegiate Schools of Business/International Association for Management

xvii

xviiiPrefacio

Education. Este cuerpo, acreditado internacionalmente, es el que establece las directrices


para tratar apropiadamente los temas.
5. Se revisaron los elementos de final de captulo: lecturas, ejercicios y casos. Despus de
escuchar a lectores y posibles lectores, agregamos, mantuvimos o eliminamos diversos
elementos para estudiantes y maestros. Los elementos en el conjunto final se consideraron
pertinentes, susceptibles de ensearse y completos.
6. El conjunto completo de materiales texto, lecturas, ejercicios y casos hace que los
estudiantes piensen en cmo responderan si se encontraran en la situacin que se analiza
o presenta en el libro.
Por medio de Comportamiento organizacional y administracin de empresas (COAE), los
estudiantes aprenden activamente sobre el comportamiento y la administracin en el entorno
laboral. Diseamos el libro con la flexibilidad docente en mente. COAE combina texto, lecturas, ejercicios de autoaprendizaje, ejercicios de participacin en grupo y casos. Estos elementos se orientan a estudiantes interesados en entender, interpretar y tratar de pronosticar el
comportamiento de las personas que trabajan en las organizaciones.
El funcionamiento de las organizaciones es complejo. An no aparece ninguna teora
o modelo de comportamiento organizacional que sea mejor o ms prctica que las dems.
Por tanto, los administradores deben estar en posibilidades de sondear y diagnosticar las
situaciones organizacionales al entender, interpretar y predecir el comportamiento. COAE
fomenta el desarrollo de estas habilidades de investigacin y diagnstico. El primer paso
en este desarrollo es que cada lector incremente su conciencia personal. Antes de diagnosticar por qu otra persona (un amigo, un subordinado o un competidor) se comporta de
determinada manera, se requiere un anlisis personal. Este primer paso introspectivo est
incorporado en el contenido de cada captulo y en los elementos de aprendizaje que se hallan
al final de los captulos de COAE. El contenido y estos elementos hacen que los estudiantes
relacionen sus propios conocimientos y experiencias con el texto, las lecturas, los ejercicios
y los casos del libro.

Esquema del libro


Comportamiento organizacional y administracin de empresas est organizado en cinco partes, con un total de 17 captulos, apndice y glosario. El esquema destaca los comportamientos,
estructuras y procesos que forman parte de la vida de las organizaciones con fines de lucro y
no lucrativas. Las cinco partes son las siguientes:

Primera parte: Campo del comportamiento organizacional


El primer captulo de COAE, Introduccin al comportamiento organizacional, presenta el
campo del comportamiento organizacional y explora el cmo, el qu y el cundo del comportamiento en las organizaciones tal como lo ven y perciben los administradores. El captulo 2,
Cultura organizacional, abarca aspectos como la cultura interna, la diversidad cultural y la
investigacin intercultural.

Segunda parte: Cmo entender y manejar el comportamiento individual


Estos siete captulos se concentran en el individuo y abarcan temas como Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo (captulo 3), Percepciones, atribuciones y emociones
(captulo 4), Motivacin (captulo 5), Diseo del puesto, trabajo y motivacin (captulo
6), Evaluacin, retroalimentacin y recompensas (captulo 7), Manejo del mal comportamiento (captulo 8) y Manejo individual del estrs (captulo 9).

Tercera parte: Comportamiento de grupo e influencia interpersonal


Estos dos temas se exploran en una secuencia de tres captulos: captulo 10, Grupos y equipos; captulo 11, Manejo de conflictos y negociaciones y captulo 12, Poder, poltica y
facultamiento (empowerment).

Prefacioxix

Cuarta parte: Procesos organizacionales


La cuarta parte consta de tres captulos. El captulo 13 abarca la Comunicacin, el captulo
14 se enfoca en la Toma de decisiones y el captulo 15, el Liderazgo.

Quinta parte: Diseo organizacional, cambio e innovacin


Dos captulos conforman la parte final: el captulo 16, Estructura organizacional y diseo y
el captulo 17, Administracin del cambio y la innovacin.

Caractersticas de la sptima edicin


En primer lugar, esta edicin incluye muchos elementos docentes. Un elemento es una determinada historia, caso o ejemplo basados en el contenido y que guarda relacin con los objetivos
y el tema del captulo. Los elementos de final de captulo comprenden lecturas, ejercicios y
casos que se eligieron por su importancia en relacin con el contenido del captulo y por la re
troalimentacin de quienes los han adoptado. En segundo lugar, entretejimos deliberadamente
sucesos, situaciones y ejemplos globales en todo el contenido, elementos y materiales de final
de captulo. La globalizacin es un mbito tan vital que debe presentarse y tratarse en todo el
libro. En tercer lugar, el manejo de la diversidad en el lugar de trabajo se presenta y analiza en
todo el texto. En cuarto lugar, reconocemos que la administracin de calidad total (ACT) es
una filosofa y prctica importante que influye en la cultura y competitividad de una empresa.
Por ello, se presenta y revisa la ACT. En quinto lugar, la tica y el comportamiento tico son
temas de importancia medular en todo el mundo. Integramos ejemplos, incidentes y debates
que presentan dilemas ticos.
En sexto lugar, el texto imprime realismo y propsito. Se presentan cientos de ejemplos reales
de decisiones, situaciones, soluciones a problemas, xitos y fracasos. En este libro no predominan
las compaas de Fortune 1000, pues tambin se recurre a empresas mucho ms pequeas y de
tamao mediano con las que los estudiantes posiblemente no estn muy familiarizados pero que
ilustran el comportamiento organizacional y las actividades de la administracin de empresas. Por
ltimo, dedicamos tiempo y espacio a explicar los conceptos, marcos de referencia y estudios que
se presentan en el texto. No pretendimos ser una enciclopedia de trminos y referencias a colegas,
sino valernos de las ideas, trabajo y conceptos de stos slo cuando aaden valor de aprendizaje
al contenido del captulo. El objetivo de cada presentacin consiste en plantear algo de valor. Un
recetario de trminos, nombres, puntos de referencia histricos o estudios empricos por lo
general resulta pedante y aburrido. Los comentarios sobre las ediciones anteriores de este texto
sealan que Comportamiento organizacional y administracin de empresas es ameno y adecuado
para ensearse. Se trata de atributos importantes para el xito del libro.
En total se proporcionan 200 elementos de enriquecimiento para el aprendizaje y el conocimiento a manera de Encuentros organizacionales, ejemplos de CO global, Indicadores
administrativos, caractersticas como Jzguelo usted mismo, lecturas, ejercicios y casos. stos
sirven a los maestros en cualquier combinacin que satisfaga los objetivos del curso, el estilo
de enseanza del docente y la situacin en el aula.

Encuentros organizacionales
Las caractersticas Encuentros organizacionales se intercalan en todo el texto. Se centran en
asuntos ticos, ejemplos globales y actividades generales relacionadas con el comportamiento organizacional y la administracin de empresas. Dichos encuentros dan vida a los conceptos, pues
presentan ejemplos significativos de actividades correspondientes al contenido del captulo.

CO global
Las caractersticas CO global, que constituyen un nuevo elemento en esta edicin, se enfocan
concretamente en aspectos, problemas, situaciones y programas globales. Se basan en diversas
situaciones individuales, de grupo y organizacionales.

xxPrefacio

Indicadores administrativos
En todo el texto aparece la caracterstica Indicadores administrativos, al menos uno en cada
captulo. Este elemento explica en trminos simples los principios de la administracin y la
direccin. Estos principios son fciles de aprender y aplicar y se basan en la experiencia, teora
e investigacin empricas.

Jzguelo usted mismo


Esta edicin incluye los escenarios Jzguelo usted mismo, que presentan un problema,
dilema o aspecto particular y exige que el estudiante tome una decisin y resuelva el dilema,
problema o situacin. Estos elementos tendientes a la accin tienen por objeto aumentar la
participacin del estudiante.

Lecturas
La sptima edicin contiene lecturas clsicas y/o contemporneas cuidadosamente seleccionadas de muy diversas fuentes (p. ej., Academy of Management Executive, Harvard Business
Review, Issues and Observations, Fast Company y Organizational Dynamics). Cada lectura
guarda relacin directa con el contenido del captulo.

Ejercicios
COAE incluye tambin ejercicios de aprendizaje individual y en grupo. Algunos ejercicios
permiten que el estudiante participe de una manera que mejora su conocimiento personal.
Estos ejercicios de autoaprendizaje ilustran cmo reunir y emplear apropiadamente la retroalimentacin y hacen hincapi en la singularidad de la percepcin, valores, personalidad y
capacidades de comunicacin de las personas. Adems, en muchos ejercicios, se aplican las
teoras y principios del texto en actividades grupales. El trabajo en grupo forma parte de la vida
organizacional, as que estos ejercicios dan un toque de realismo a las situaciones. La interaccin en grupo genera debates, discusiones animadas y cuestionamiento de ideas personales,
adems de compartir informacin.
Por otra parte, los ejercicios estn diseados para hacer partcipe al maestro en el proceso
de aprendizaje. La participacin del estudiante permite poner a prueba tcnicas y pautas de
comportamiento e integrar materiales de ejercicio al texto. Ningn ejercicio exige preparacin
previa por parte del maestro, si bien para algunos hay que retomar, en busca de informacin,
una determinada seccin o modelo que se presenta en el captulo. El objetivo principal es que
el lector participe.

Casos
COAE contiene casos largos. Estos casos reflejan una combinacin de ejemplos, principios y
lecciones de la economa, tanto antiguos como nuevos. Las lecciones se han aprendido y an
se aprenden de situaciones aejas, as como de ejemplos ms recientes e incidentes actuales
de primera plana. Estos casos dinmicos y realistas relacionan teora, investigacin y prctica. Ofrecen una visin interna de varios entornos y dinmicas organizacionales. Los casos,
como el mundo real, no tienen una nica solucin correcta. Al contrario, cada uno plantea
el desafo a los estudiantes de que analicen la complejidad del entorno laboral como si fueran
directores generales. Los casos tambin son un instrumento docente invaluable. Permiten que
el estudiante sondee, diagnostique y resuelva en forma creativa problemas reales. Al mismo
tiempo, por medio de discusiones y debates en clase, se fomentan la participacin y el aprendizaje en grupo. Las preguntas que aparecen al final de cada caso pueden servir para orientar la
discusin. Los anlisis de los casos deben adecuarse al formato siguiente:
1. Leer rpidamente el caso.
2. Releer el caso de acuerdo con el modelo siguiente:
a) Definir el problema principal del caso en trminos de comportamiento organizacional y
administracin.

Prefacioxxi

b) Si la informacin es incompleta, lo cual quizs as sea, hacer suposiciones realistas.


c) Resumir las causas probables del problema.
d) Considerar los costos y beneficios de cada posible solucin.
e) Elegir una solucin y describir cmo la instrumentara usted.
f ) Revisar de nuevo el caso. Asegurarse de responder las preguntas que aparecen al final
del caso y de que su solucin sea eficaz, factible, tica, defendible legalmente y tambin
en un debate en clase.

Casos en video
Adems de los casos de final de captulo, a esta edicin se le agregaron casos en video. Dichos
casos aparecen al final de cada parte. Se disearon para utilizarse con el suplemento de video
que acompaa el texto.

Sitio de apoyo de McGraw-Hill en Internetwww.mhhe.com/ivancevichob7e


Esta edicin de COAE cuenta con un sitio en Internet, que ofrecer informacin, perfiles y
ejemplos actualizados que pueden emplearse con el contenido y los elementos del captulo.
Los recursos en Internet permitirn que los estudiantes investiguen ms a fondo un suceso,
una compaa, a una persona o una situacin. La vasta cantidad de informacin disponible en
Internet permitir que los estudiantes enriquezcan el contenido que se lee y analizar en clase
con sucesos actuales que ocurren en las organizaciones. Hay una parte del sitio protegida con
contrasea, que consta de material suplementario de lectura y otros materiales docentes complementarios que pueden descargarse, disponible slo para maestros.

Otros instrumentos de aprendizaje


Al principio de cada captulo se presentan los Objetivos de aprendizaje para ayudar al lector a
pensar en los conceptos, prcticas y aspectos clave. Cada captulo incluye tambin los elementos ya analizados anteriormente.
Una parte importante de cualquier curso es la formacin de un vocabulario. Por ello, al final
del libro se ofrece un glosario de trminos clave completo. Antes de una prueba o examen, los
estudiantes pueden consultar el glosario y reconocer las palabras que se espera que conozcan
y empleen. Adems, en cada captulo hay un glosario al margen que proporciona la definicin
de cada trmino clave tal como se analiz en el texto.
Si bien resulta difcil pintar un cuadro del comportamiento organizacional y la administracin de empresas, tuvimos la determinacin de ayudar al lector a que prepare su propio cuadro.
Confiamos en que el texto, lecturas, ejercicios, casos y elementos de enriquecimiento para el
aprendizaje y el conocimiento sean tiles para que todos los estudiantes se conviertan en audaces exploradores del comportamiento organizacional y administrativo en las organizaciones.

Colaboradores
Los autores queremos agradecer a los abundantes acadmicos, administradores e investigadores que contribuyeron con cada edicin de COAE. Estamos en deuda con los individuos
que concedieron su autorizacin para el uso de lecturas, ejercicios y casos. Adems, quienes
adoptaron las ediciones anteriores formularon sugerencias invaluables, ofrecieron materiales
que se incorporaron al libro y nos informaron sobre lo que funcionaba debidamente. Estas
personas son demasiado numerosas para mencionarlas a todas, pero apreciamos su voto de confianza, su disposicin a ayudarnos a mejorar el libro y su entrega manifiesta a la enseanza.
Adems, dos colegas dieron forma de manera significativa al libro: James Donnelly, hijo,
y James Gibson, de la University of Kentucky. Estas dos personas compartieron y pusieron en
prctica la idea comn de que la enseanza y el aprendizaje sobre el comportamiento organizacional y la administracin de empresas pueden ser una experiencia estimulante y valiosa.
Roger Blakeney, Dick DeFrank, Bob Keller, Tim McMahon, Dale Rude y Jim Phillips, todos de
la University of Houston; Dave Schweiger, de la University of South Carolina; y Art Jago, de

xxiiPrefacio

la University of Missouri, intercambiaron a lo largo de los aos materiales, ideas y opiniones


con los autores, todo lo cual se refleja en esta edicin.
El procesamiento de palabras, las grficas, el manejo de la base de datos y el apoyo y esfuerzos en el contacto administrativo de Ginger Couch y Peggy Adams son sin duda valiosos.
Estas dos colegas permitieron mantener en calendario esta revisin, con un profesionalismo
que siempre ha sido manifiesto para el equipo de autores. Saben cmo hilar las partes de un
libro de manera oportuna.
Por ltimo, este libro est dedicado a nuestros alumnos y ex alumnos de comportamiento
organizacional y administracin de empresas de las siguientes universidades: University of
Maryland, University of Kentucky, University of North Carolina en Wilmington y University
of Houston. Tambin dedicamos este libro de texto a los estudiantes que ya son y a los que se
convertirn en un futuro en los administradores de empresas tan necesarios para mejorar la
calidad de vida general de la sociedad en el siglo xxi.
John M. Ivancevich
Robert Konopaske
Michael T. Matteson

P R I M E R A

P A R T E

Campo del comportamiento


organizacional
1. INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
CASO EN VIDEO DE LA PRIMERA PARTE

Lo que realmente une a los hombres es la cultura, las ideas y normas que
tienen en comn.
Ruth Benedict, Patterns of Culture (1934)

C A P T U L O

U N O

Introduccin al
comportamiento
organizacional
Objetivos de aprendizaje
Despus de terminar el captulo 1, usted podr:
Definir en trminos aplicados el comporta
miento organizacional (CO).

Explicar el modelo de dimensin temporal de


la medicin de la eficacia.

Describir las disciplinas que han contribuido


al campo del comportamiento organizacional.

Explicar la relacin entre calidad y eficacia


organizacional.

Analizar la importancia de entender el


comportamiento en las organizaciones.

Imagine que va a trabajar, a una oficina, una planta o una tienda, y se encuentra con compa
eros de trabajo a los que les emociona su labor, gerentes que escuchan con atencin los co
mentarios de los empleados sobre sus labores y una atmsfera laboral energizante. Imagine un
ambiente de trabajo en el que las personas desean trabajar con ahnco, sienten orgullo por el
trabajo que realizan, confan entre s y comparten ideas para mejorar el desempeo: un entorno
agradable en el que los grupos trabajan juntos, resuelven problemas, establecen normas de ca
lidad elevadas y disfrutan de la diversidad de los antecedentes familiares, tnicos y religiosos
de los compaeros de trabajo.
Se trata acaso slo de la ilusin de un entorno laboral ideal? Es el bosquejo de un entorno
laboral que todo administrador de empresas apreciara, disfrutara y se esforzara en mantener.
Es una imagen del tipo de lugar de trabajo que los administradores de empresas deberan mar
carse como objetivo. Es el tipo de lugar de trabajo que tendr que crearse si una empresa, un
empresario o una institucin pretende sobrevivir en los aos por venir.
Jack Welch, ex director general de General Electric, empez como un director autorita
rio tradicional, pero con los aos en que estuvo al mando se orient ms hacia los recursos
humanos. En sus inicios, el seor Welch tena la reputacin de eliminar a sectores enteros
de empleados. Lleg a conocrsele como Bomba de neutrones Jack. A la gente poda eli
minrsela siempre que la empresa permaneciera intacta. La opinin siguiente capta la com
prensin final de Welch respecto de lo esencial y fundamental que es el ser humano para el
xito de una organizacin:
Se subestiman mucho los talentos de nuestra gente y se subutilizan sus habilidades. Nuestra
principal tarea consiste en redisear los fundamentos de nuestra relacin con los empleados. El
objetivo es crear un lugar en el que las personas sientan la libertad de ser creativas, en donde
tengan una sensacin de logro; un lugar que saque lo mejor de todos.1

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y EL TRABAJO


AHORA Y EN EL FUTURO
En el ambiente laboral actual, los administradores de empresas deben
ser giles y flexibles para que sus empresas desarrollen y manten
gan una ventaja en un mundo globalizado cada vez ms competitivo.
Tambin necesitan aprovechar la fuerza de la tecnologa de la infor
macin y el capital humano para tener xito. Las fuerzas competitivas
que enfrentan los administradores se rigen por los cambios tecnolgi
cos y una globalizacin cada vez mayor. Estas fuerzas impulsoras se
caracterizan por una mayor intensidad de conocimientos y el uso de
la informacin, la liberalizacin de las economas en desarrollo (p. ej.,
China e India), y por nuevas alianzas y reglas econmicas.
Una buena forma de obtener cierta perspectiva sobre la rapidez
con que cambia el ambiente y las fuerzas competitivas consiste en
examinar el sector de las computadoras. A mediados de los aos
ochenta, las empresas ms fuertes eran IBM y Apple Computer.
Ambas luchaban sin descanso por obtener una participacin en el
mercado de computadoras personales y software. Actualmente, an
existen estas dos empresas, pero las compaas dominantes son Dell
(computadoras personales) y Microsoft (software). Viendo hacia el
futuro, qu marca ser la que figure en el empaque?
Los mercados trascienden las fronteras o se globalizan. Las fu
siones, adquisiciones y empresas que se inician estn cambiando
la operacin de los mercados globales. En muchos sectores, se han
formado alianzas estratgicas. La clave crucial para competir global
mente es el capital humano. Para atraer, retener y desarrollar capital

humano, las organizaciones tendrn que crear un entorno en el que


la regla sea el aprendizaje continuo. Las organizaciones deben identi
ficar los conocimientos, transferirlos a los empleados y actualizarlos
todo el tiempo.
El conocimiento se necesita en el puesto, al trabajar en equipo,
interactuar con grupos de inters externos (p. ej., proveedores) y ob
tener informacin sobre los competidores. Los gerentes de Wal-Mart
compran en forma sistemtica en las tiendas de los competidores
para ver cmo operan, y cmo se ofrecen y comercializan servicios
y productos.
El hecho de compartir conocimientos es otro aspecto importante
para no dejar de ser competitivos. Ericsson, una empresa de productos
electrnicos sueca, fomenta este aspecto por medio de la tecnologa
de la informacin. Los empleados de Ericsson y sus familiares tienen
acceso gratuito a Internet. Internamente, los empleados de esta em
presa utilizan un sitio web enfocado en el desarrollo de competencias.
Muchos empleados recurren a foros, salas de conversacin y salas
de pltica especializadas para crear comunidades de prctica (p. ej.,
grupos informados unidos por conocimientos, intereses y valores com
partidos en relacin con un concepto, una idea o una actividad).
Fuentes: Adaptado de Thomas H. Davenport y Laurence Prusak, Whats The

Idea? (Boston: Harvard Business School Press, 2003); T. Hellstrom, Know


ledge and Competence Management at Ericsson: Decentralization and Orga
nizational Fit, Journal of Knowledge Management, 2000, pp. 4-10; y Michael
A. Hitt, The New Frontier: Transformation of Management for the New Mille
nium, Organizational Dynamics, 28 (invierno de 2000), pp. 7-16.

Al final, la clave para dirigir a la gente de modo que genere ganancias, productividad e
innovacin, adems de que tenga un verdadero aprendizaje organizacional, radica en ltima
instancia en la perspectiva de quienes estn al frente de las organizaciones. Pfeffer capt la
importancia de las personas al plantear diversas inter rogantes y problemas.
Cuando los directivos consideran a su gente, ven que los costos se reducen? Ven a empleados
renuentes propensos al oportunismo, a achicarse y a irse por la libre, en los que no puede
conf iarse y que necesitan un control estrecho por medio de supervisin, recompensas y sancio
nes? . . . O bien, ven a individuos inteligentes, motivados, valiosos, los activos estratgicos ms
importantes y valiosos que pueden tener sus organizaciones? . . . Con la perspectiva correcta,
todo es posible; con la equivocada, los esfuerzos de cambio y los nuevos programas se vuelven
ardides, y de nada servirn consultas, seminarios o lemas, por ms numerosos que stos sean.2

Es probable que las perspectivas de Welch y Pfeffer sobre la gente sean signif icativas en el
siglo xxi. Adems de tener sensibilidad hacia la gente y ser astutos, los administradores de em
presas y lderes necesitarn otras habilidades y competencias. La prxima generacin de lderes
requerir el encanto de un debutante, la flexibilidad de un gimnasta, y la rapidez y agilidad de un
guepardo. Tambin ser de ayuda dominar un segundo idioma y tener conocimientos funciona
les sobre tecnologa y leyes. En virtud de que el cambio est tan generalizado y es tan frecuente,
los administradores de empresas tendrn que ser emprendedores. Ya no se tolerar tener que espe
rar instrucciones sobre qu hacer y cmo trabajar con las personas. Las cualidades medulares del
siglo xxi para crear la atmsfera de trabajo ideal comienzan con la inteligencia, la pasin, una
tica laboral slida, una orientacin al trabajo en equipo y un inters genuino por la gente.3
En el recuadro de Encuentro organizacional que aparece en la parte superior de esta pgina
analizamos el trabajo y la administracin de empresas ahora y en el futuro. Este encuentro
capta algunos de los principales conductores del cambio que los administradores deben abor
dar para ser eficaces.
4

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional5

Fuerzas ambientales que dan nueva forma


a la prctica de la administracin

poder
Capacidad para hacer
que se lleven a cabo las
cosas en la forma como
se desea.

globalizacin
Interdependencia de
transporte, distribucin,
comunicacin y
redes econmicas
entre las fronteras
internacionales.

diversidad cultural
Vasto conjunto de
diferencias creadas por
fenmenos culturales
como la historia, las
condiciones econmicas,
las caractersticas
de personalidad, el
idioma, las normas y las
costumbres.

rapidez del cambio


Velocidad con que
ocurre el cambio.
El cambio rpido
se encuentra en
muchos mbitos,
como la tecnologa,
la demografa, la
globalizacin y los
nuevos productos y
servicios.

Hay diversas fuerzas que dan nueva forma a la naturaleza de la administracin en las organiza
ciones. Una cantidad cada vez mayor de organizaciones reconoce esto y buscan canalizar sus
talentos directivos para lograr metas, utilizando sus conocimientos sobre cada una de las seis
fuerzas principales: poder de los recursos humanos; globalizacin; diversidad cultural; rapidez
del cambio; el nuevo contrato psicolgico entre trabajador y empleador; y tecnologa.4
La primera fuerza en accin es el poder de los recursos humanos. La forma en que la
gente (administradores, tcnicos y especialistas en personal) trabajan, piensan y se com
portan dicta el rumbo y el xito de una empresa. Por desg racia, hay una reserva cada vez
menor de aspirantes calif icados a los puestos y una escasez de trabajadores tcnicamente
calif icados. Es ms importante que nunca el manejo de los recursos humanos como activos
valiosos que deben mantenerse y mejorarse.
Para competir con eficacia en el siglo xxi, debe entenderse y abordarse la globalizacin.
La competencia global caracterizada por redes que unen a pases, instituciones y perso
nas empieza a dominar la economa mundial. De las 25 corporaciones ms grandes en
trminos de valor de mercado, 17 son estadounidenses, tres japonesas y cuatro britnicas.5
Como resultado de la integ racin global, la tasa de crecimiento del comercio mundial au
menta mucho ms rpido que la del producto interno bruto mundial. Esto quiere decir que
el comercio de bienes y servicios entre las naciones ha aumentado mucho ms rpido que
la produccin real de bienes del mundo. Para sobrevivir al rpido ritmo de los cambios en
el mundo globalizado, las empresas no slo deben invertir capital, sino tambin en las perso
nas. Mientras una empresa contrate, seleccione, retenga y motive bien a una fuerza laboral
especializada, ejercer un impacto importante en las posibilidades que tenga para competir
en un mundo cada vez ms interdependiente globalmente.
En el recuadro de CO global que aparece en la pgina siguiente se describe el ndice de
globalizacin, una clasif icacin de la integ racin y las actividades de globalizacin de 62
naciones. Este ndice ofrece un indicador general de las tasas de integ racin global que se
han log rado con las transacciones y actividades dentro y entre las naciones. Irlanda destaca
como la nacin ms globalmente integ rada, segn este ndice de globalizacin.
La diversidad cultural de la fuerza laboral es ya una realidad en Estados Unidos. Conforme
cambia la composicin de la fuerza laboral estadounidense, los directivos y compaeros de
trabajo necesitan aprender ms unos sobre otros para que se cree una cultura laboral receptiva.
Japn y China son bsicamente sociedades homogneas en trminos de raza, pero Estados Uni
dos es racialmente diverso, y esta diversidad aumenta rpidamente desde los aos setenta. No
slo crece la diversidad racial y tnica, sino que son cada vez ms las mujeres, los trabajadores
mayores y las personas con discapacidades quienes ingresan a la fuerza laboral. En 2003, se
consideraba que la fuerza laboral era de mediana edad, cerca de 50 por ciento se hallaba entre
los 35 y los 54 aos de edad, y aproximadamente 50 por ciento de los trabajadores eran mujeres.
La parte minoritaria de la fuerza laboral en 2003 era de cerca de 25 por ciento.6
Los afroamericanos, hispanos y asiticos son ahora los grupos de mayor crecimiento en la
mezcla de empleados estadounidenses. Es probable que cerca de 27 por ciento de la fuerza
laboral de Estados Unidos no sea de raza blanca para 2005.7 La creciente participacin de las
minoras y las mujeres en la fuerza laboral plantea diversos problemas que los administradores
deben abordar para conservar su competitividad en trminos globales. Estn preparadas las
minoras y las mujeres para asumir puestos con remuneraciones altas y un estatus superior?
Slo si las organizaciones capacitan y preparan debidamente a las minoras y a las mujeres para
ocupar puestos signif icativos, las instituciones sern competitivas.
La rapidez del cambio es otra fuerza bsica que debe reconocerse. El fax, Internet, la inge
niera gentica, los microchips, el desmoronamiento de los imperios socialistas, y consumido
res ms exigentes que desean productos y servicios de mejor calidad a un precio ms bajo y
sin retrasos son algunos cambios que recor ren el mundo. Entender, adecuarse y aprovechar
el cambio es ahora parte de los requisitos del puesto de un director o un gerente.

C O

G L O B A L

EL NDICE DE GLOBALIZACIN
Desde la primavera de 2000, revent la burbuja tecnolgica en todo
el mundo, generando un descenso en los mercados de valores de
todo el orbe. Como comentara el laureado con el premio Nobel Jo
seph Stiglitz, el mundo sin fronteras a travs del cual fluyen bienes y
servicios tambin carece de fronteras cuando fluye lo negativo. Por
ejemplo, considere la angustia mundial por las tragedias en Estados
Unidos del 11 de septiembre de 2001, el encono resultante entre Esta
dos Unidos y Francia y Alemania, y el temor a la propagacin de una
epidemia sanitaria internacional.
Para dar sentido a un mundo sin fronteras, A. T. Kearney y Fo
reign Policy Magazine desarrollaron el ndice de globalizacin. La
medicin es un aspecto que suele faltar al describir la rapidez o leja
na con que se da la globalizacin. Cunto cuesta la globalizacin?
Qu pases son los ms globalizados? Cules son los menos globa
lizados? En este ndice se emplean indicadores como tecnologa de
la informacin, finanzas, comercio, poltica, viajes y comunicaciones
personales para evaluar los niveles de integracin global. El ndice
es un esfuerzo por medir la densa red de relaciones y actividades a
travs de las fronteras cada ao.
Salvo contadas excepciones, los pases que obtienen las califi
caciones ms elevadas en el ndice de globalizacin disfrutan de
una mayor libertad poltica, segn mediciones de la encuesta anual
Freedom House de libertades civiles y derechos polticos. El ndice se
calcula para 62 naciones, las cuales representan 85 por ciento de la
poblacin mundial.
Irlanda y Suiza encabezan la lista como las naciones ms globali
zadas. Desde hace mucho, las fuertes polticas en favor de los nego
cios en Irlanda han atrado el inters de empresas de otros pases, lo
que la hace un lugar muy atractivo para los inversionistas extranjeros.
Irlanda obtiene una calificacin elevada por tener un sector turstico
en crecimiento y una infraestructura de telecomunicaciones avan
zada, as como niveles comerciales cada vez mayores.

contrato psicolgico
Acuerdo no escrito
entre un empleado y la
organizacin, en el cual
se especifica lo que se
espera que cada uno d
y reciba del otro.

Con respecto a la globalizacin, Estados Unidos se ubica en el


undcimo lugar entre las naciones debido a su fortaleza en el mbito
tecnolgico. Estados Unidos y Canad son todava los lderes en pe
netracin de Internet.
Los 20 primeros lugares son los siguientes:
1. Irlanda
2. Suiza
3. Suecia
4. Singapur
5. Pases Bajos
6. Dinamarca
7. Canad
8. Austria
9. Reino Unido
10. Finlandia
11. Estados Unidos
12. Francia
13. Noruega
14. Portugal
15. Repblica Checa
16. Nueva Zelanda
17. Alemania
18. Malasia
19. Israel
20. Espaa

Fuente: The 2003 A. T. Kearney/Foreign Policy Magazine Globalization Index,


Foreign Policy Magazine, Washington, D.C.

Entre los elementos de cambio se hallan la comunicacin y la computacin casi instant


neas.8 La conectividad tecnolgica pone todo en lnea, lo que genera el acortamiento del es
pacio y la distancia. El valor intangible de todo tipo como servicios e informacin crece
a una velocidad acelerada. El administrador de empresas moderno debe estar preparado para
adaptarse a este cambio tan rpido. Tendrn problemas quienes no logren entender la velocidad
y se resistan a la rapidez con que debe generarse la adaptacin.
El contrato psicolgico entre trabajador y empleador constituye una fuerza ms. Desde
la perspectiva del empleador, los empleados no tienen puestos eternos, ascensos o aumentos
garantizados, ni la seguridad de que sus funciones laborales sern permanentes. Sin embargo,
los empleadores ms admirados consideran que la apertura, la integridad, el hecho de dar opor
tunidades y apoyar el crecimiento y desar rollo de sus empleados son prioridades importantes.
Consideran que ste es un contrato no escrito que celebraron con su personal. Los empleados
consideran que los empleadores deben ser sinceros, abiertos y justos, y tambin estar dispues
tos a dar a los trabajadores una mayor voz en sus funciones. Los empleados tambin quieren
que las organizaciones presten ms atencin a sus situaciones familiares, y a su salud fsica y
mental. Desean que los empleadores aprecien su parte humana. Los empleados consideran su
funcin en el contrato con los empleadores como algo importante para su buen estado fsico
y psicolgico.

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional7

tecnologa
Concepto importante
que puede tener muchas
definiciones en casos
especficos, pero que
en general se refiere
a acciones fsicas y
mentales, que ejerce
un individuo sobre
cierto objeto, persona
o problema para
modificarlo de algn
modo.

Otra fuerza importante que influye en la administracin es la tecnologa. En sentido


general, con tecnologa aludimos a los procesos que convierten materias primas o capital in
telectual en productos o servicios. La tecnologa es ms que simple maquinaria. Abarca tam
bin el diseo de prcticas que pueden ser tiles para prestar servicio a los clientes, tratar a
pacientes y fabricar productos de gran calidad. La tecnologa de una organizacin influye
signif icativamente en su flujo de trabajo, estructura, sistemas y filosofa. En la actualidad,
la tecnologa de cmputo est tan generalizada y es tan poderosa que necesita entenderse
para aprovecharla con eficacia.9
El pionero de los semiconductores Gordon Moore predijo en 1965 que la densidad de
los chips y todo tipo de potencia de cmputo se duplicara ms o menos cada 18 me
ses. Su prediccin fue cor recta. La ley de Moore hizo hincapi en la aceleracin del ritmo
tecnolgico.
En el mbito de la agricultura, la tier ra era el factor medular para log rar ventaja competi
tiva. El predominio de los ter ratenientes daba forma a los mercados, polticas y legislacin.
En la actual era de la informacin nos servimos de la tecnologa de cmputo y de los activos
humanos para operar, mantener e inventar nuevos sistemas de cmputo ms poderosos que
la generacin de computadoras anterior. En su bsqueda de una ventaja competitiva, las
organizaciones deben atraer, retener y reconocer los activos humanos cruciales para seguir
prog resando.
Microsoft, Goldman Sachs y Walt Disney son buscadas por candidatos tecnolgicamente
talentosos e inquietos. Al examinar los programas, prcticas y mtodos de estas empresas, en
tre otras, resulta obvio que es prioritario valorar a quienes tienen conocimientos en el uso de
la tecnologa. La tecnologa genera ventajas competitivas slo cuando se emplea bien. Durante
aos, a W. Edwards Deming, padre del mejoramiento continuo de la calidad, se le dif icult con
vencer a los fabricantes de autos estadounidenses de instrumentar programas de mejoramiento
de la calidad. Recomendaba mejor informacin, capacitacin a los empleados para mejorar la
calidad y que se delegara ms autoridad a los empleados operativos. Inspirados en Deming,
otros investigadores empezaron a hablar sobre la necesidad de que los empleados deban contar
con informacin ms precisa, oportuna y pertinente.10
La introduccin de la tecnologa de cmputo foment la era de la tecnologa de la infor
macin (TI). La era de la TI, en combinacin con una mejor seleccin, capacitacin, y una
cultura organizacional positiva y fuerte, constituye el potencial para usar la informacin y
la tecnologa en forma ms informada y efectiva. La informacin cor recta es un producto
muy valioso que, cuando se aplica efectivamente, genera un crecimiento y una productividad
superiores.11
La tecnologa de la informacin modif ic la forma en que actan y se desempean los
administradores. Antes de la era de la TI, los subordinados recopilaban datos e informacin
y la transmitan verticalmente en la cadena de mando.12 El directivo (en la parte superior
de la cadena) analizaba lo que se le proporcionaba, tomaba una decisin e informaba a sus
subordinados que ejecutaran la decisin. Este mtodo tena un elevado potencial de erro
res de omisin, era lento y generaba errores de comunicacin. La TI actual proporciona
acceso oportuno a la informacin (p. ej., bases de datos computarizadas) y permite que
los administradores compartan, deleguen o supervisen la toma de decisiones de su equipo
o unidad.
La TI ofrece mejor informacin, ms rpida y oportuna. Con todo, la forma en que la
utilizan los administradores queda a su discrecin. Aprovechar con inteligencia la TI puede
ser una de las decisiones ms importantes que tome un administrador.
Las seis fuerzas que moldean la prctica de la administracin poder de los recursos
humanos, globalizacin, diversidad cultural, rapidez del cambio, un nuevo contrato psicol
gico entre trabajador y empleador y tecnologa plantean desafos a los administradores.
Resistirse a la realidad de estas fuerzas tal vez genere un conflicto innecesario, un menor
desempeo directivo o no directivo, y la prdida de oportunidades. En trminos de la admi
nistracin, no afrontar ni abordar estas fuerzas probablemente genere insatisfaccin laboral,
baja moral, menor compromiso, menor calidad del trabajo, agotamiento, juicios equivoca
dos y muchas consecuencias poco saludables.

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

FORD Y DELTA CONECTAN A SUS


EMPLEADOS CON LA RED
Ford anunci que ofrecera una computadora de escritorio, una impre
sora y acceso a Internet a sus 350 000 empleados en todo el mundo
por 5 dlares al mes. Tara Parker, trabajadora de una fbrica de Ford,
se emocion mucho porque hasta entonces no haba podido cos
tearse una computadora. La revolucin tecnolgica estaba ms all
de sus medios financieros. Ford decidi que la tecnologa y las habili
dades para los negocios electrnicos (e-business) podan mejorarse
slo con el uso y la prctica.
Delta Air Lines, Inc., tambin anunci sus planes para propor
cionar computadoras, impresoras y acceso a Internet a sus 72 000
empleados por una cuota de 12 dlares al mes. Se consider que el
acceso a las computadoras era algo ms que un beneficio extra: era
algo esencial para el futuro.

Son cada vez ms las empresas que se unen a los lderes Ford y
Delta en la oferta de computadoras a bajo costo como una prestacin
importante. Esto ayuda a los empleados a desarrollar las capacidades
y habilidades que necesitan sus organizaciones. En la actualidad, las
empresas buscan en todas partes a personas que entiendan y sepan
usar las computadoras y otras tecnologas. En un mercado laboral es
caso en habilidades, cultivarse ofrece una ventaja competitiva.
En Ford tambin se considera que conectar a todos a Internet
facilitar la comunicacin con el mundo. Ofrecer computadoras a
bajo precio no slo es un buen trato para Ford, sino una oportunidad
maravillosa para los empleados de mejorar su confianza en el uso de
la tecnologa de cmputo.
Fuente: Kathleen Kerwin, Peter Burrows y Dean Foust, Workers of the
World, Log On, BusinessWeek, 21 de febrero de 2000, p. 521.

El propsito de este libro es que usted aprenda cmo manejar y dirigir a individuos y
grupos. Los recursos humanos operan en un mundo rodeado de fuerzas poderosas. Las or
ganizaciones son esenciales para el funcionamiento de nuestra sociedad en el mundo. En la
industria, la educacin, la atencin mdica y la defensa, las organizaciones han generado
benef icios impresionantes en el nivel de vida y la imagen general de todas las naciones.
El tamao de las organizaciones con las que usted trata diariamente ilustra los enormes
poderes polticos, econmicos y sociales que poseen por separado. Si una empresa grande
anunciara que cier ra su planta en la comunidad en la que usted vive, el efecto econmico
podra ser devastador. Por otra parte, si General Motors anunciara que abre una planta de
ensamblaje de automviles en la comunidad en que usted habita, probablemente el impacto
sera muy positivo.
Sin embargo, las organizaciones son mucho ms que slo un medio para proporcionar
bienes y servicios.13 Crean los entornos en los que la mayora de nosotros vivimos nuestra
vida. A este respecto, ejercen una influencia profunda en el comportamiento de los em
pleados. Sin embargo, como las organizaciones de gran escala slo se desar rollaron hasta
tiempos recientes, empezamos a reconocer la necesidad de estudiarlas. Los investigadores
apenas comienzan a estudiar el comportamiento de las personas en organizaciones de todos
los tamaos.

Orgenes de la administracin
El estudio moderno de la administracin se inici alrededor de 1900.14 Sin embargo, es pro
bable que el proceso de la administracin se iniciara primero en la organizacin familiar, se
extendiera despus a la tribu y, por ltimo, haya dominado en las unidades polticas formaliza
das, como las que se hallaban en la antigua Babilonia (5000 a.C.). Egipcios, chinos, griegos
y romanos destacan en la historia por sus importantes hazaas de organizacin y direccin,
como la construccin de pirmides, la organizacin de gobiernos, la planeacin de maniobras
militares, la operacin de compaas comerciales que atravesaban el mundo y el control de un
imperio geogrf icamente disperso.

Breve leccin de historia


Una revisin a la historia antigua de la administracin que se remonta a hace 7 000 aos se
ala que la administracin es un proceso que se basaba en el ensayo y el error, con poca o
nula teora, y prcticamente sin que se compartieran ideas o prcticas. El hecho de que no se
compartiera informacin redujo el ritmo de influencia de las prcticas administrativas en todo
8

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional9

el mundo. Durante cientos de aos, la administracin se bas en probar un mtodo que pareca
adecuado para la consecucin de una determinada meta. No hubo un conjunto de conocimien
tos comn o fundamentos tericos para dirigir el Imperio romano o construir la gran pirmide
de Keops.
El periodo entre 1700 y 1785 se conoce como la Revolucin industrial en Inglater ra.15
Como nacin, Inglater ra cambi radicalmente para dejar de ser una sociedad rural y conver
tirse en el taller del mundo. Fue la primera nacin en transitar con xito de una sociedad
rural y agraria a una sociedad industrial y comercial.16 El manejo de los talleres de Inglater ra
se caracteriz por un nfasis en la eficacia, controles estrictos, y reglas y procedimientos
rgidos.
Industrializacin En Estados Unidos, se inici una nueva era industrial en torno al periodo
de la Guer ra Civil. Hubo una expansin asombrosa de industrias mecnicas, como los ferro
car riles. Adems, crecieron en importancia grandes complejos manufactureros industriales.
Los esfuerzos por planear, organizar y controlar mejor el trabajo de estos complejos hizo que
los administradores analizaran sus situaciones y presentaran sus trabajos en reuniones. Las
primeras publicaciones de la era moderna sobre administracin se difundieron en las revistas
de ingeniera.
En 1881, una nueva forma de estudiar la administracin se inici con una donacin de
100 000 dlares de Joseph Wharton a la University of Pennsylvania para establecer un de
partamento de administracin en un campus. En ese entonces, el plan de estudios de admi
nistracin comprenda temas como huelgas, leyes empresariales, naturaleza de las acciones,
y bonos y principios de la cooperacin laboral.

Administracin cientf ica

administracin
cientfica
Conjunto de estudios
publicados que
surgieron durante el
periodo de 1890 a
1930, y que divulga
las ideas y teoras de
ingenieros interesados
en problemas como la
definicin de puesto, los
sistemas de incentivos,
y la seleccin y la
capacitacin.

En 1886, un ingeniero llamado Frederick W. Taylor present un trabajo en una reunin nacional
de ingenieros titulado El ingeniero como economista. Este trabajo y otros preparados por
Taylor expresaban su filosofa de la administracin cientfica.17 La tesis principal de Taylor
era que el bien mximo para la sociedad slo puede darse por medio de la cooperacin de la
direccin y la fuerza laboral en la aplicacin de mtodos cientf icos. Plante que los principios
de la administracin eran:
Desar rollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un empleado, que reemplaza el
viejo mtodo de la regla general.
Elegir en forma cientf ica y luego preparar, ensear y desar rollar al trabajador, mientras que
en el pasado un trabajador elega el trabajo que quera hacer y se preparaba solo.
Cooperar completamente unos con otros para asegurarse de que todo el trabajo se realice de
acuerdo con principios cientf icos.
Ofrecer una divisin casi igual del trabajo, y la responsabilidad entre direccin y em
pleados.
Estos cuatro principios constituan el concepto de administracin cientf ica de Taylor. Algu
nos lo consideran el padre de la administracin moderna. Aunque esto parezca exagerado, Tay
lor fue una figura clave en el fomento de la funcin de la administracin en las organizaciones.
Influy mucho y de manera duradera para que se mejorara de modo unif icado y coherente la
realizacin de las labores de los administradores de empresas.

Funciones de la administracin
Henri Fayol, industrial francs, present lo que se considera el primer planteamiento completo
de una teora general de la administracin. El libro de Fayol, Administrative Industrielle et ge
nrle, publicado primero en Francia en 1916,18 se desconoca en Estados Unidos hasta que se
tradujo al ingls en 1949.
Fayol atribua su xito en la direccin de una gran empresa minera a su sistema de adminis
tracin, el cual consideraba que poda ensearse y aprenderse. Haca hincapi en la importancia
de planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar de manera eficaz y cuidadosa.

10Primera parte Campo del comportamiento organizacional

El mtodo de Fayol fue una aportacin signif icativa en cuanto a que presentaba tres desarro
llos importantes que haban tenido un efecto duradero en el campo.
1. La administracin es un conjunto de conocimientos aislado aplicable en cualquier tipo de
organizacin.
2. Una teora de la administracin puede aprenderse y ensearse.
3. Es necesario ensear la administracin en las universidades.

Importancia del estudio del comportamiento organizacional

comportamiento
organizacional
Estudio del
comportamiento,
actitudes y desempeo
humano en un entorno
organizacional;
implica basarse en
teoras, mtodos y
principios extrados
de disciplinas como la
psicologa, sociologa
y antropologa cultural
para aprender sobre
las percepciones,
valores, capacidades
de aprendizaje y
acciones individuales
mientras se trabaja en
grupos y dentro de la
organizacin en su
conjunto, as como
analizar el efecto del
ambiente externo en
la organizacin en sus
recursos humanos,
misiones, objetivos y
estrategias.

Por qu los empleados se comportan como lo hacen en las organizaciones? Por qu un in


dividuo o grupo es ms productivo que otro? Por qu los administradores buscan siempre
formas de disear los puestos y delegar la autoridad? stas y otras preguntas similares son im
portantes para el campo de estudio relativamente nuevo que se conoce como comportamiento
organizacional. Entender el comportamiento de las personas en las organizaciones es cada
vez ms importante en la medida en que temas de la administracin como la productividad
de los empleados, la calidad de vida laboral y el progreso profesional son an noticias de
primera plana.
Tras establecer con claridad que el comportamiento organizacional (CO) evolucion a partir
de diversas disciplinas, emplearemos la siguiente def inicin de CO en todo este libro:
Estudio del comportamiento, actitudes y desempeo humano en un entorno organizacional;
implica basarse en teoras, mtodos y principios extrados de disciplinas como la psicologa,
sociologa, ciencias polticas y antropologa cultural para aprender sobre individuos, grupos,
estructuras y procesos.

Este planteamiento del comportamiento organizacional basado en diversas disciplinas ilustra


muchos aspectos. En primer lugar, el CO es una forma de pensar. Se considera que el comporta
miento opera en los planos individual, grupal y organizacional. Esta aproximacin indica que,
al estudiar el CO, debemos identif icar claramente el nivel de anlisis que se emplea: individual,
grupal y/u organizacional. En segundo lugar, el CO es multidisciplinario. Esto quiere decir que
utiliza principios, modelos, teoras y mtodos de otras disciplinas. El estudio del CO no es una
disciplina o una ciencia generalmente aceptada con un fundamento terico establecido. Se trata
de un campo que apenas ahora empieza a crecer y desar rollarse en alcance y efecto. En tercer
lugar, hay una orientacin humanista caracterstica dentro del comportamiento organizacional.
Las personas y sus actitudes, percepciones, capacidades de aprendizaje, sentimientos y metas
son de importancia fundamental para la organizacin. En cuarto lugar, el campo del CO est
orientado al desempeo. Por qu el desempeo es bajo o elevado? Cmo puede mejorarse
el desempeo? La capacitacin mejora el desempeo en el trabajo? Se trata de aspectos im
portantes que enfrentan los administradores en la prctica. En quinto lugar, como el campo del
CO se basa mucho en disciplinas reconocidas, se considera importante la funcin del mtodo
cientf ico en el estudio de variables y relaciones. Las investigaciones sobre el comportamiento
organizacional se realizan mediante el mtodo cientf ico, por lo que ha surgido un conjunto
de principios y directrices sobre lo que constituye una buena investigacin.19 Por ltimo, el
campo tiene una clara orientacin a las aplicaciones; le interesa ofrecer respuestas tiles a las
preguntas que surgen en el contexto de la direccin de organizaciones.20
En la figura 1.1 se ofrece un marco de referencia y las generalidades de las diversas discipli
nas que han contribuido al estudio del CO y la aplicacin de los principios del CO en entornos
organizacionales.

Lderes y comportamiento organizacional


En las organizaciones, los lderes de los trabajadores, los directores y los administradores en
frentan muchos cambios dentro y fuera de las instituciones. Expertos y no expertos emplean
libremente trminos como transformacin, diversidad cultural, competitividad global y rein
geniera. Cada concepto seala que a los lderes se les pide que se desempeen con eficacia
en un mundo cambiante.

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional11

FIGURA 1.1
Aportaciones
al estudio del
comportamiento
organizacional
Fuente: Adaptado de Stephen
P. Robbins, Organizational
Behavior (Upper Saddle River,
N.J. Prentice-Hall, 2003), p. 11.

Comportamiento

Psicologa

Sociologa

Contribuciones conceptuales
Valores
Autoconcepto
Atribuciones
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Emociones
Percepcin
Capacitacin
Efectividad
del liderazgo

Satisfaccin en
el trabajo
Toma individual
de decisiones
Evaluacin
del desempeo
Medicin
de actitudes
Seleccin
de empleados
Diseo del trabajo
Estrs en el trabajo

Dinmicas de grupo
Equipos de trabajo
Comunicacin
Poder
Conflicto
Negociaciones
Comportamiento intergrupal

Unidad de
anlisis

Individual

Grupo

Teora de la organizacin
formal
Tecnologa organizacional
Cambio organizacional
Cultura organizacional

Psicologa
social

Cambio de comportamiento
Cambio de actitud
Comunicacin
Procesos de grupo
Toma de decisiones en grupo

Producto

Comportamiento
organizacional

Organizacin

Valores comparativos
Actitudes comparativas
Anlisis intercultural
Antropologa
Cultura organizacional
Ambiente organizacional

Ciencias
polticas

Conflicto
Impresiones
Coaliciones
Alianzas
Joint ventures
Polticas
intraorganizacionales
Poder

Adems de la composicin cambiante y la diversidad de la fuerza laboral, est el nfasis cre


ciente que los consumidores hacen en el valor.21 La tendencia entre los consumidores es consi
derar el valor total de un producto o servicio. En la actualidad, ms que antes, los consumidores
esperan que las organizaciones sean sensibles a sus necesidades, proporcionen el servicio y la
entrega con rapidez, y que produzcan bienes y servicios de gran calidad al mejor precio posible.
Junto con una fuerza laboral cada vez ms diversa y clientes exigentes, los lderes deben
enfrentar cambios en los mercados, y la competencia nacional y global. En el mercado global
actual, hay clientes mucho ms ricos, instruidos y exigentes en cualquier pas competitivo.
El mercado global quiere un mundo en el que sea fcil acceder a los productos y servicios.
Los lderes deben asegurar a los clientes que sus bienes o servicios de alta calidad estarn dis
ponibles y con un precio competitivo cuando el consumidor los quiera. Lo que se pide a los

12Primera parte Campo del comportamiento organizacional

lderes es establecer un equipo de trabajo, departamento u organizacin que pueda responder,


competir y negociar globalmente.
Durante tres dcadas, el desarrollo de los circuitos integrados ha permitido procesar o almace
nar una cantidad creciente de informacin en un solo microchip. Los lderes en las organizacio
nes deben usar y manejar eficazmente la tecnologa de la informacin disponible para que sus
empresas compitan globalmente. Internet es un ejemplo de sistema electrnico para compartir
informacin. Una red nacional de redes de alta velocidad une a las empresas, el Estado, las univer
sidades y los sistemas de cmputo regionales. La informacin se transmite de una red a otra. El
crecimiento asombroso de Internet ha hecho que los administradores de todo el mundo compartan
datos e ideas con colegas de ideas afines. La cantidad de tiempo que les lleva a los colegas del otro
lado del ocano hacer que circule una idea o considerar un problema ha disminuido de semanas a
horas. Es inf inito el potencial de la tecnologa de la informacin y otras tecnologas para coordinar
a trabajadores, motivar a un individuo o alterar la estructura de una organizacin.
Todo lo que enfrenta un lder en una organizacin est en movimiento y se agita. Sincronizar
apropiadamente los recursos humanos de la organizacin con los cambios que ocur ren exige
entender fenmenos como el ambiente de una organizacin, las caractersticas individuales, el
comportamiento grupal, la estructura y el diseo organizacional, la toma de decisiones y los
procesos de cambio organizacionales. El mpetu moderno de sincronizar los recursos humanos
con factores organizacionales se inici con los Estudios Hawthorne.

Los Estudios Hawthorne


De 1900 a 1930, el concepto de Taylor de administracin cientf ica predomin en el pensa
miento de la administracin. Su mtodo se enfocaba en mejorar la produccin del trabajador.
Sin embargo, el nfasis que haca Taylor en la produccin y la eficacia no abordaba las nece
sidades de los empleados. Los sindicatos se rebelaron contra el enfoque de Taylor desde los
inicios de la administracin cientf ica.
Mary Parker Follet se opona a la falta de atencin especf ica de Taylor hacia las necesidades y
relaciones humanas en el lugar de trabajo. Fue una de las primeras tericas de la administracin en
fomentar la toma de decisiones participativa y la descentralizacin. Su planteamiento destacaba las
necesidades individuales y de grupo. El elemento humano era el enfoque del planteamiento de Fo
llet sobre cmo administrar. No obstante, no logr generar evidencias empricas que sustentaran sus
puntos de vista. Los lderes de la industria queran evidencias concretas de que si se concentraban
en los recursos humanos se generara una productividad mucho ms elevada. A partir de los datos
recopilados en los Estudios Hawthorne, pudo disponerse de ciertas pruebas concretas.
A un equipo de investigadores de la Universidad de Harvard se le pidi que estudiara las ac
tividades de los grupos de trabajo en la planta Hawthorne de la Western Electric, que estaba a
las afueras de Chicago (Cicero, Illinois).22 Antes de que llegara el equipo, en un estudio inicial
en la planta, se haban examinado los efectos que la iluminacin tena en la produccin de los
trabajadores. Se propuso que la iluminacin influira en la produccin del grupo de trabajo.
Un grupo de trabajadoras realizaba sus labores en una sala de prueba en la que el nivel de ilu
minacin permaneca constante. El otro grupo de estudio se ubic en una sala de prueba en la
que se modif ic (aument y disminuy) la cantidad de iluminacin.
En la sala de prueba en la que se vari la iluminacin, la produccin de las trabajadoras
se increment cuando aument la iluminacin. Esto, por supuesto, era un resultado esperado.
Sin embargo, la produccin aument tambin cuando se disminuy la iluminacin. Adems,
la productividad aument en la sala de prueba del grupo de control, aunque la iluminacin per
maneci constante durante todo el estudio.
Se llam al equipo de Harvard para que resolviera el misterio. El equipo lleg a la conclu
sin de que algo ms que los incentivos salariales estaba mejorando la produccin de las traba
jadoras en los grupos de trabajo. Los investigadores realizaron otros estudios sobre el efecto de
las pausas de descanso, los das laborales mucho ms breves, los incentivos y el tipo de super
visin sobre la produccin. Tambin descubrieron lo que se conoce como efecto Hawthorne
que opera en los grupos de estudio.23 Es decir, las trabajadoras se sentan importantes porque
alguien estaba observndolas y estudindolas en el trabajo. Por tanto, produjeron ms debido
a que las observaban y estudiaban.

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional13

Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson fueron los lderes del equipo de estudio
de Harvard. Continuaron con su labor en la planta Hawthorne desde 1924 hasta 1932. Los ocho
aos de estudio incluyeron a cerca de 20 000 empleados de Western Electric.
Los investigadores de Harvard descubrieron que los comportamientos individuales se
modif icaron en los grupos de trabajo y por ellos mismos. En un estudio conocido como la
sala de bancas alambradas, los investigadores de Harvard se toparon de nuevo con algunos
resultados desconcertantes. El grupo de estudio slo complet diariamente dos terminales
por trabajador. Esto se consider un nivel bajo de produccin.
Los trabajadores de la sala de las bancas alambradas al parecer limitaban la produc
cin. Los miembros del grupo de trabajo eran amigables, se llevaban bien dentro y fuera
del trabajo y se ayudaban entre s. Los productores ms rpidos no queran superar a los
productores ms lentos. stos formaban parte del equipo y los productores ms rpidos es
taban instruidos para bajar el ritmo. El grupo form una norma de produccin informal
consistente en completar slo dos tableros por da.
Los investigadores de Harvard aprendieron que las recompensas econmicas no expli
caban del todo el comportamiento de los trabajadores. Los trabajadores observaban las
normas, estaban comprometidos con stas y respetaban la estructura social informal de
su grupo. Los investigadores tambin se dieron cuenta de que las presiones sociales limi
taban la produccin. Las entrevistas realizadas aos despus de los Estudios Hawthorne a
una pequea cantidad de participantes reales en el estudio y un nuevo anlisis de los datos
despertaron algunas dudas sobre muchas conclusiones originales.24 Los crticos conside
ran incor recta la conclusin de que los administradores que prestaron apoyo ayudaron a
estimular la productividad. En cambio, se considera que el temor a la prdida de trabajo
durante la Gran Depresin y la disciplina directiva, no las prcticas de los administradores
que prestaron ayuda, fueron las causas responsables de la tasa mucho ms elevada de pro
ductividad en los experimentos de la sala de prueba de ensamblaje de rels. Sin embargo,
an se considera que los Estudios Hawthorne son el principal sustento de la importancia
de entender y tratar los recursos humanos.
Desde los aos treinta, los Estudios Hawthorne son quiz la investigacin ms citada
en el mbito de la ciencia conductual aplicada. No se les reconoce por su rigor. No obs
tante, los Estudios Hawthorne sealan que los trabajadores son ms complejos de lo que
proponan las teoras econmicas de la poca. Los trabajadores responden a las normas de
grupo, las presiones sociales y la observancia de las normas. De 1924 a 1932, stas fueron
revelaciones importantes que modif icaron la percepcin que la administracin tena de
los trabajadores.

Marco del estudio del comportamiento organizacional


Los recuadros de texto de la figura 1.2 ejemplif ican el flujo de captulos del texto y abren una
perspectiva para estudiar a las organizaciones. El estudio del entorno, la influencia individual
e interpersonal y el grupo, la estructura comn y los procesos de diseo se presentan teniendo
presente el concepto de eficacia. Los administradores y lderes conciben la eficacia de la or
ganizacin como una labor importante. Si la eficacia no se logra con el tiempo, la existencia
misma de la empresa puede estar en peligro.

El ambiente organizacional
Las organizaciones existen en sociedades y son creadas por sociedades. En una sociedad,
muchos factores inciden en la eficacia de una organizacin, y la administracin debe ser
sensible a ellos. Cada organizacin debe responder a las necesidades de sus clientes, a las
limitaciones legales y polticas, y a los cambios y desar rollos econmicos y tecnolgicos.
El modelo propone que las fuerzas ambientales interacten en la organizacin; en nuestro
anlisis de cada aspecto del modelo se identif icarn y examinarn los factores ambientales
importantes. Los administradores reciben todo el tiempo informacin, ejemplos, datos y
chismes del ambiente externo. Cuando Dell Computer trabaja en una nueva computadora,

Figura 1.2 Temas


para estudiar y entender el comportamiento
organizacional

El campo del comportamiento organizacional


Cultura organizacional
Captulo 2

Introduccin al comportamiento
organizacional
Captulo 1
Ambiente

Ambiente

Funciones administrativas y caractersticas organizacionales


Captulos 3 a 17
Segunda Parte
Cmo entender y manejar el comportamiento individual
Diferencias individuales y
comportamiento laboral
Captulo 3

Evaluacin, retroalimentacin
y recompensas
Captulo 7

Percepciones, atribuciones
y emociones
Captulo 4

Manejo del mal comportamiento


Captulo 8

Motivacin
Captulo 5

Manejo del estrs individual


Captulo 9

Diseo de puesto, trabajo


y motivacin
Captulo 6

Tercera parte
Comportamiento grupal e influencia interpersonal
Grupos y equipos
Captulo 10

Poder, poltica y empowerment


Captulo 12

Manejo de conflictos
y negociaciones
Captulo 11

Cuarta parte
Procesos organizacionales
Comunicacin
Captulo 13

Liderazgo
Captulo 15

Toma de decisiones
Captulo 14

Quinta parte
Diseo organizacional, cambio e innovacin
Estructura y diseo organizacional
Captulo 16

Ambiente

14

Manejo del cambio


e innovacin
Captulo 17

Ambiente

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional15

los directivos de IBM oyen lo que ocur re. Los fragmentos sonoros del ambiente ofrecen
a los directivos una imagen de lo que enfrentan en trminos de competencia, productos nue
vos, regulaciones y muchas otras fuerzas ambientales. A la larga, el directivo debe hacer una
pausa y preguntarse: Cmo debo responder a los estmulos del ambiente? Responder a
stas y otras preguntas similares es difcil, pero el ambiente predomina tanto que los directi
vos deben prestarle atencin a la larga.

El individuo en la organizacin
El desempeo individual es el fundamento del desempeo de la organizacin. Por tanto,
entender el comportamiento individual es bsico para una administracin eficaz, como se
ilustra en esta cita:
Ted Johnson ha sido representante de campo de un laboratorio farmacutico importante
desde que se titul en la universidad, hace siete aos. Diario telefonea a mdicos, hospita
les, clnicas y farmacias como representante de los muchos medicamentos que elabora su
empresa. Durante el tiempo que lleva en el campo, han aumentado las tasas de prescripcin
y las ventas de todos los frmacos de su compaa, y l ha ganado tres premios nacionales
de ventas que otorga la empresa. Ayer Ted fue ascendido a gerente de ventas de una regin
compuesta por siete estados. Ya no vender, sino que manejar a 15 representantes. Ted
acept el ascenso porque considera que sabe cmo motivar y dirigir a los vendedores. A este
respecto, coment: Conozco el perf il de personalidad de los vendedores exitosos. Son per
sonas especiales. S lo que se necesita para que se desempeen. Recuerda que yo soy uno de
ellos. Conozco sus valores y actitudes, y lo que se requiere para motivarlos. S que puedo
motivar a la fuerza de ventas.

En su nuevo puesto, Ted Johnson tratar de mejorar el desempeo individual de 15 represen


tantes de ventas. La mayor parte de sus interacciones sern agradables, pero es consciente de
que hay cierto exceso en la cuenta de gastos que pretende detener. Como gerente, Ted tratar
varias facetas del comportamiento individual. Nuestro modelo incluye tres influencias impor
tantes en el comportamiento individual y la motivacin en las organizaciones: caractersticas
individuales, motivacin individual y recompensas.
Caractersticas individuales Debido a que el desempeo organizacional depende del desem
peo individual, los gerentes como Ted Johnson deben tener ms que algunos conocimientos
de lo que determina el desempeo individual. La psicologa social y la psicologa en general
aportan muchos conocimientos importantes sobre las relaciones entre actitudes, percepciones,
emociones, personalidad, valores y desempeo individual. Los gerentes no pueden ignorar la
necesidad de obtener y aplicar los conocimientos de las caractersticas individuales de sus su
bordinados y de ellos mismos.
Motivacin individual La motivacin y la capacidad para trabajar interactan y determinan
el desempeo. La teora de la motivacin explica y pronostica cmo se estimula, inicia, sos
tiene y detiene el comportamiento de los individuos. A diferencia de Ted Johnson, no todos los
gerentes y cientf icos conductuales coinciden en lo que es la mejor teora de la motivacin.
De hecho, la motivacin es tan compleja que sera imposible obtener una teora que abarcara
todas las formas en que ocur re. Sin embargo, los gerentes an deben tratar de entenderla. De
ben conocer la motivacin porque les interesa el desempeo.
Recompensas Una de las influencias ms fuertes en el desempeo individual es el sis
tema de recompensas de una organizacin. La administracin puede emplear recompensas
(o castigos) para aumentar el desempeo de los empleados actuales. Con recompensas, la
administracin tambin puede atraer a empleados especializados para que se unan a la orga
nizacin. Los cheques de nmina, aumentos y opciones de compra de acciones son aspec
tos importantes del sistema de recompensas, pero no son los nicos aspectos. Ted Johnson
plantea esto con toda claridad en la cita: S lo que se necesita para que se desempeen. El
desempeo del trabajo o el trabajo mismo puede ofrecer a los empleados recompensas, sobre
todo si el desempeo laboral genera una sensacin de responsabilidad personal, autonoma
e importancia.

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

CMO TRABAJAR DE MANERA MUCHO MS


INTELIGENTE
Los datos econmicos que el gobierno produce en gran cantidad cada
mes no indican si los trabajadores laboran de manera ms exhaustiva
o inteligente. Pero cierta parte de los aumentos en la productividad se
atribuyen a la tecnologa y a trabajar con ms inteligencia.
Cuando una empresa recin abierta en Raleigh, Carolina del
Norte, redujo las labores de Forsyth, ella no se molest mucho. Ha
ba desarrollado una aversin a las semanas de trabajo de 50 y 60
horas, las condiciones laborales caticas y la falta de una definicin
de su puesto. Esta madre de dos hijos trabaja ahora en la publicidad,
considera que su actual empleador es ms amigable para con los
tiempos que tiene que dedicarle a la familia y disfruta una semana
laboral de 40 horas.
Jeff, antiguo miembro del equipo de administracin de Netscape,
abandon su puesto gracias a los ahorros que se generaron por la
venta de Netscape a America Online. En la actualidad, trabaja de
medio tiempo como inversionista y asesor de pequeas empresas
tecnolgicas en cierne. Puede jugar con sus tres hijos, hacerles el
almuerzo y hasta ir a los viajes de campo de la escuela. Tras sus jorna
das de 18 horas diarias en Netscape, el tiempo de Jeff con sus hijos
parece algo mundano, pero cuando por fin tienes la oportunidad de
hacerlo, lo aprecias.
Pese a que los estadounidenses siempre han hecho mucho nfa
sis en el trabajo arduo, hay cada vez ms evidencias de que trabajar
duro tal vez no signifique trabajar mucho. Segn el Bureau of Labor
Statistics, la proporcin de estadounidenses que trabajan 49 horas o

ms a la semana permaneci estable en los ltimos aos, luego de au


mentar a finales de los ochenta y principios de los noventa. A finales
de los ochenta, 29.5 por ciento de los administradores y profesionistas
informaron que trabajaron 49 horas o ms a la semana, en compara
cin con 24 por ciento de principios de los aos ochenta. Sin embargo,
en los ltimos aos, el porcentaje de administradores y profesionistas
que trabajan 49 horas o ms a la semana empieza a disminuir a la tasa
actual de 27.9 por ciento.
Al parecer, la tica laboral estadounidense pasa de trabajar con
ahnco a trabajar con inteligencia. Sin embargo, no es slo un asunto
de trabajo o de vida, en el sentido de que el valor social bsico de los
estadounidenses de trabajar duro empieza a transformarse en tra
bajar con inteligencia, pero sin olvidar las dems obligaciones de la
vida. Cmo modificar esto el lugar de trabajo? Los trabajadores
por hora renuncian a las oportunidades de tiempo extra en forma
ms constante? Se sentirn motivados a asegurarse (mediante su
sindicato) que su semana laboral permanezca constante y no incluya
continuas solicitudes de tiempo extra? Se cuestionar la semana la
boral de 40 horas (como sucede en algunos pases europeos)? Cmo
cambiar esto el ritmo de la productividad? Al contratar y mantener
a los trabajadores, cmo cultivarn y promovern los profesionales
de los RRHH este nuevo valor social para atraer y retener a los traba
jadores?
Fuente: Adaptado de John W. Schoen, Are We Working Smarter or Harder?,
28 de agosto de 2003, MSNBC www.msnbc.com/news/954222.asp; Shel
Leonard, Is Americas Work Ethic Changing?, HR Magazine, abril de 2000,
p. 224.

Estrs El estrs es un resultado importante de la interaccin entre el trabajo y el individuo.


El estrs en este contexto es un estado de desequilibrio en un individuo que suele manifestarse
como insomnio, transpiracin excesiva, nerviosismo e irritabilidad. Que el estrs sea positivo
o negativo depende del nivel de tolerancia del individuo. La gente reacciona en forma diferente
a las situaciones que en apariencia pareceran inducir las mismas exigencias fisiolgicas y psi
colgicas. Algunos individuos responden en forma positiva mediante una mayor motivacin y
compromiso para finalizar el trabajo. Otros individuos responden de manera menos deseable,
y recur ren al alcoholismo y la drogadiccin. Ojal Ted Johnson responda positivamente a las
tensiones de su nuevo trabajo como gerente de ventas.
Manejar el exceso en la cuenta de gastos debido al mal comportamiento de uno de sus em
pleados generar una forma de estrs que Ted no experiment como representante de campo.
La responsabilidad de la administracin para manejar el estrs no se ha def inido con claridad,
pero hay cada vez ms evidencias de que las organizaciones estn ideando programas para tra
tar el estrs inducido por el trabajo.
Comportamiento grupal e influencia interpersonal La influencia interpersonal y el compor
tamiento grupal son tambin fuerzas poderosas que influyen en el desempeo organizacional.
Los efectos de estas fuerzas se ilustran en el informe siguiente:
Kelly McCaul fue cajera durante dos aos y medio en una concurrida sucursal del First National
Bank. Durante ese periodo, entabl estrechas amistades personales con sus compaeros de
trabajo. Estas amistades se extendan tambin fuera del trabajo. Kelly y sus amigos formaban el
equipo principal de la liga de boliche del banco.
Hace dos meses, Kelly fue ascendida a gerente de sucursal. La emocion el nuevo reto, pero
la sorprendi un poco recibir el ascenso, pues otros candidatos con posibilidades en la sucursal
16

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional17

tenan mayor antigedad. Inici el trabajo con mucho optimismo y crea que sus amigos estaran
genuinamente felices por ella y que la apoyaran en sus esfuerzos. Sin embargo, desde que se
convirti en gerente de sucursal, las cosas no parecen igual. Kelly ya no pasa tanto tiempo con
sus amigos como antes porque suele asistir a reuniones administrativas en la oficina central,
fuera de la sucursal. Por un curso de computacin al que debe asistir dos tardes por semana ha
faltado a las dos reuniones de vino y queso del club, y siente que algunos de sus amigos actan
de manera diferente hacia ella ltimamente.
Hace poco, Kelly coment: No saba que ser parte del equipo directivo sera tan diferente.
Con franqueza, nunca lo pens siquiera. Supongo que era ingenua. Veo una perspectiva por
completo distinta del negocio y tengo que abordar problemas que desconoca.

El ascenso de Kelly McCaul la hizo integ rante de ms de un grupo. Adems de ser miem
bro de su viejo grupo de amigos en la sucursal, tambin forma parte del equipo directivo.
Est descubriendo que el comportamiento y las expectativas del grupo ejercen una fuerte
influencia en el comportamiento individual e interpersonal. Nuestro modelo abarca tres as
pectos importantes de la influencia grupal e interpersonal en el comportamiento organizacio
nal: comportamiento de grupo, comportamiento y conflicto interg rupal, y poder y poltica
organizacional.
Comportamiento grupal Los grupos se forman por la accin de la administracin y tambin
por esfuerzos individuales. Los administradores crean grupos de trabajo para realizar las la
bores y tareas asignadas. Estos grupos, generados por las decisiones de la administracin, se
denominan grupos formales. El grupo que maneja Kelly McCaul en su sucursal es un grupo
formal.
Los grupos tambin se forman por acciones de los empleados. Estos grupos, denominados
grupos informales, se desar rollan en torno a intereses y amistades comunes. El club del vino
y el queso de la sucursal de Kelly McCaul es un grupo informal. Aunque no los coordina la
administracin, los grupos de este tipo influyen en el desempeo organizacional e individual.
El efecto puede ser positivo o negativo, segn la interaccin de los miembros. Si el grupo en
la sucursal de Kelly decidi informalmente disminuir el ritmo de trabajo, esta norma ejercera
presin en los individuos que deseaban seguir siendo parte del grupo. Los buenos administra
dores reconocen las consecuencias de la necesidad de afiliacin de un individuo.
Los equipos de trabajo estn de moda en todos los sectores. Sin embargo, algunos adminis
tradores en realidad desconocen cmo, cundo o dnde utilizarlos en forma apropiada.
Comportamiento y conflicto intergrupal Cuando los grupos funcionan e interactan con
otros grupos, desar rollan su propio conjunto de caractersticas nicas, como su estructura, co
hesin, funciones, normas y procesos. En consecuencia, los grupos cooperan o compiten con
otros grupos, y la competencia intergrupal puede generar conflicto. Si la administracin del
banco de Kelly implementara un programa de incentivos con bonos en efectivo a la sucursal
que atrajera a nuevos clientes, se generara competencia y conflicto entre las sucursales. Si bien
el conflicto entre grupos puede tener resultados benf icos para una organizacin, demasiados
conflictos o el tipo equivocado de conflicto intergrupal puede tener resultados muy negativos.
As, manejar el conflicto intergrupal es un aspecto importante del manejo del comportamiento
organizacional.
Poder y poltica El poder es la capacidad para que alguien haga algo que usted desea o que
las cosas sucedan en la forma en que usted quiere que ocur ran. Muchas personas en nuestra
sociedad se sienten muy incmodas con el concepto de poder, y a algunas las ofende. Esto se
debe a que la esencia del poder es el control sobre los dems. Para muchos estadounidenses, el
control sobre los dems es un pensamiento ofensivo. Sin embargo, el poder es una realidad en
las organizaciones. Los administradores derivan poder de fuentes organizacionales e individua
les. Kelly McCaul tiene poder en virtud de su puesto en la jerarqua formal del banco. Controla
las evaluaciones de desempeo y los aumentos salariales. Sin embargo, quiz tambin tenga
poder debido a que sus compaeros de trabajo respetan y admiran sus capacidades y conoci
mientos. As, los administradores deben entender el concepto de poder como una realidad en
las organizaciones y en los roles gerenciales.

18Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Procesos organizacionales
Algunos procesos de comportamiento dan vida a una organizacin. Cuando estos procesos no
funcionan bien, pueden surgir problemas desafortunados, como se ilustra en la siguiente cita:
Cuando empez a especializarse en mercadotecnia en la universidad, Debra Washney supo que
algn da trabajara en ese campo. Una vez que complet su licenciatura, se sinti ms confiada
que nunca en que la mercadotecnia sera el trabajo de su vida. Debido a su excelente historial
acadmico, recibi varias ofertas de trabajo excepcionales. Decidi aceptar la oferta de una de
las empresas de consultora ms grandes de la nacin. Crea que este trabajo le permitira obtener
experiencia en varios mbitos de la mercadotecnia y realizar labores diversas y emocionantes.
En su ltimo da en el campus, le dijo a su profesor favorito: ste va a ser uno de los das ms
felices de mi vida, obtener una oportunidad profesional as.
Hace poco, mientras visitaba la oficina de colocaciones de la universidad, el profesor qued
sorprendido al or que Debra le haba dicho al director de colocaciones que estaba buscando otro
empleo. Como haba estado con la empresa de consultora menos de un ao, el profesor qued
algo sorprendido. Decidi llamar a Debra y averiguar por qu deseaba cambiar de empleo. Esto
es lo que ella le coment: Supongo que puede decirme usted que mi primera experiencia en el
mundo real fue un choque con la realidad. Desde que estoy en esta compaa no he hecho otra
cosa que recabar datos sobre encuestas telefnicas. Me siento y hablo por telfono todo el santo
da, haciendo preguntas y revisando las respuestas. En la licenciatura me prepararon para puestos
directivos, pero aqu hago lo que cualquier estudiante de bachillerato podra hacer. Habl con
mi jefe y dijo que todos los empleados deben empezar desde abajo. Por qu no me dijeron eso
cuando me contrataron? Decir que hubo un conflicto entre la informacin de la contratacin y el
mundo real sera quedarse cortos. Soy adulta, por qu no me ofrecen informacin realista sobre
el puesto y me dejan decidir si lo quiero? Un poco ms de informacin precisa habra aclarado
las cosas.

Este libro comprende varios procesos que contribuyen al buen desempeo organizacio
nal: la comunicacin, la toma de decisiones y el liderazgo.

Proceso de comunicacin
La supervivencia organizacional se relaciona con la capacidad de la administracin para reci
bir informacin, transmitirla y actuar en consecuencia. El proceso de comunicacin vincula a
las personas dentro de la organizacin. La informacin integra las actividades de la organiza
cin con las exigencias del entorno. Pero la informacin tambin integra las actividades inter
nas de la organizacin. El problema de Debra Washney surgi porque la informacin que flua
desde la organizacin era diferente a la informacin que flua dentro de la organizacin.
En el recuadro Jzguelo usted mismo se explica un mtodo de comunicacin nico de
New Hope Communication. Este mtodo sirve para obtener una idea de lo que piensan los
empleados que puede ser valioso para un administrador al modif icar el sistema de compen
saciones.

Proceso de toma de decisiones


La calidad de la toma de decisiones en una organizacin depende de seleccionar las metas
apropiadas e identif icar los medios para alcanzarlas. Con una buena integ racin de factores
conductuales y estructurales, la administracin aumenta las probabilidades de que las deci
siones sean de gran calidad. La experiencia de Debra Washney ilustra una toma de decisio
nes incong ruente entre las diferentes unidades organizacionales (personal y mercadotecnia)
en la contratacin de nuevos empleados. Las organizaciones dependen de las decisiones
individuales lo mismo que de las decisiones de grupo, y para una buena administracin se
necesitan conocimientos de ambos tipos de decisiones.
En New Hope, la comunicacin y la retroalimentacin se consideran el desayuno de cam
peones. Juzgue usted. Considera que ste es un buen mtodo de administracin? Por qu?
En estos das, es comn leer sobre decisiones directivas poco ticas. Ahora se reconoce que en
la mayor parte de las decisiones de las organizaciones impera la tica.25 Los administradores
son poderosos, y, donde existe poder, hay el potencial de hacer el bien o el mal. Los titulares de

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional19

JZGUELO USTED MISMO


RECIBIR RETROALIMENTACIN EN FORMA REGULAR
En New Hope Communication, en Boulder, Colorado, se incluye un
cuestionario en cada cheque de paga en el que se pide retroali
mentacin sobre cuestiones bsicas: lo que sienten los emplea
dos sobre su paquete financiero; lo que sienten hacia los dems

empleados; lo que sienten sobre las habilidades que desarrollan;


y lo que sienten en general sobre el trabajo. Cul es el objetivo de
la compaa al recibir retroalimentacin en estos cuatro mbitos?
De qu sirve esta retroalimentacin?

las noticias hacen hincapi en la naturaleza tica de la toma de decisiones: Tres ex banqueros
acusados en el caso Enron; El Congreso estadounidense cita a 4 en el escndalo de World
Com; y An confa usted en alguien?
El poder de los administradores se representa con claridad en la toma de decisiones con
respecto al bienestar de los empleados, la distribucin de los recursos organizacionales, y el
diseo e instrumentacin de reglas y polticas. En su caso, Debra Washney afirma que la em
presa de consultora no le hizo un resumen realista del puesto. En sus comentarios, ella seala
un comportamiento poco tico por parte de los individuos que la entrevistaron para el puesto
en la empresa de consultora. Era cor recto que la compaa hiciera eso? Debra indica que no
fue lo correcto o que no fue una forma tica de llevar a cabo una entrevista. En todo el libro se
analizarn dilemas ticos en virtud de que administradores y trabajadores a diario deben tomar
decisiones que tienen un componente tico.26

Proceso de liderazgo
En todas las organizaciones hay lderes. Como Kelly McCaul en el caso del banco, se les
encuentra lo mismo en grupos formales que informales. Los lderes pueden ser directivos o
empleados de menor rango. La importancia del buen liderazgo para obtener un desempeo
individual, grupal y organizacional es tan crucial que ha fomentado muchos esfuerzos por de
terminar las causas de ese liderazgo. Algunos piensan que el buen liderazgo depende de ciertos
rasgos y comportamientos, en forma separada y en combinacin. Otros consideran que un es
tilo de liderazgo es eficaz en todas las situaciones. Otros ms piensan que cada situacin exige
un determinado estilo de liderazgo. Los administradores son siempre lderes? Por desgracia,
la respuesta es no, como descubriremos en este libro.

Estructura organizacional
Para trabajar con eficacia en las organizaciones, los administradores deben entender con toda
claridad la estructura organizacional. Al ver el organigrama de una organizacin en una hoja de
papel o enmarcado en una pared, uno percibe slo una conf iguracin de puestos, obligaciones
laborales o lneas de autoridad entre las partes de una organizacin. Sin embargo, las estructu
ras organizacionales son mucho ms complejas, como se ilustra a continuacin:
Recientemente nombraron al doctor John Rice decano de la facultad de administracin de
una universidad importante. Antes de llegar al campus, Rice pas varias semanas estudiando
el financiamiento, los programas, al personal docente, a los estudiantes y la estructura
organizacional de la facultad de administracin. Trataba de desarrollar una lista de prioridades
que consideraba que exigiran atencin inmediata durante su primer ao como decano. El rector
de la universidad solicit una lista de prioridades para cuando llegara al campus.
Durante su primera reunin oficial con el rector, a Rice se le plante la pregunta esperada:
Cul ser su prioridad? Rice respondi: Aunque el dinero siempre es un problema,
considero que la necesidad ms urgente es reorganizar la facultad de administracin.
Actualmente, los estudiantes pueden especializarse slo en uno de dos departamentos:
contabilidad y administracin de empresas. El departamento de contabilidad cuenta con

20Primera parte Campo del comportamiento organizacional

20 miembros docentes. El departamento de administracin de empresas tiene 43 docentes:


15 en marketing, 16 en administracin y 12 en finanzas. Yo preveo una facultad con cuatro
departamentos contabilidad, administracin, mercadotecnia y finanzas, cada uno con su
propio director. En primer lugar, considero que esta estructura nos permitir satisfacer mejor
las necesidades de nuestros alumnos. En concreto, facilitar el desarrollo de los principales
programas en cada una de las cuatro reas. Los estudiantes deben estar en posibilidades de
especializarse en una de las cuatro reas funcionales para estar preparados adecuadamente
en funcin del mercado laboral. Por ltimo, considero que esta estructura organizacional nos
permitir contratar con ms facilidad a los docentes, pues stos se unirn a un grupo con
intereses similares a los suyos.

Como indica esta cita, la estructura de una organizacin es el patrn formal de activida
des e inter relaciones entre las diversas subunidades de la organizacin.

Cambio organizacional y procesos de innovacin


Los administradores en ocasiones deben considerar la posibilidad de que el funcionamiento
organizacional efectivo mejore con cambios signif icativos en toda la organizacin. El cam
bio y el desar rollo organizacional representan los esfuerzos planeados por mejorar el de
sempeo individual, grupal y organizacional en general. Debra Washney bien pudo haberse
evitado la desilusin que experiment si hubiera existido un esfuerzo organizacional por
cor regir la comunicacin y toma de decisin inconsistentes que generaron su desilusin.
Los esfuerzos concertados, planeados y evaluativos para mejorar el funcionamiento organi
zacional tienen grandes posibilidades de xito.
El cambio y la motivacin son tan vitales para el xito de una organizacin que los adminis
tradores deben estar preparados para las reacciones hacia ellos por parte de los empleados. El
cambio y la motivacin por lo general perturban las rutinas y los patrones de comportamiento.
Cuando las rutinas se perturban, hay muchas reacciones posibles de aceptacin entusiasta por
encubrir el sabotaje.

Efectividad en las organizaciones


Durante siglos, economistas, filsofos, ingenieros, generales, lderes gubernamentales y admi
nistradores han tratado de def inir, medir, analizar y captar la esencia de la efectividad. Adam
Smith escribi en La riqueza de las naciones, hace unos dos siglos, que la eficacia de las ope
raciones se logra ms fcilmente mediante grados elevados de especializacin.
Resulta difcil determinar si los administradores influyen o no en la eficacia, y cmo. An
hay confusin sobre la forma de manejarse dentro de las organizaciones para que la efectividad
organizacional sea el resultado final. Los problemas de def inicin, los criterios de identif ica
cin y el hecho de hallar el mejor modelo que oriente las investigaciones y la prctica siguen
dif icultando, bloqueando y desalentando a profesionales e investigadores. En lugar de slo
ignorar la efectividad por una confusin subyacente, consideramos que esclarecer las diversas
perspectivas puede ser muy ilustrativo.
El campo del comportamiento organizacional se enfoca en tres niveles de anlisis, como ya
presentamos en la figura 1.1: 1) individual, 2) grupal y 3) organizacional. Los tericos e investiga
dores en comportamiento organizacional han acumulado una vasta cantidad de informacin sobre
cada nivel. Estos tres niveles de anlisis tambin coinciden con los tres niveles de responsabilidad
de la administracin. Esto quiere decir que los administradores son responsables de la eficacia de
los individuos, los grupos de individuos y las organizaciones mismas.
Durante la Fiebre del Oro en California en 1853, Levi Strauss, inmigrante bvaro, lleg a
San Francisco a bordo de un clper.27 Descubri pronto que los mineros queran pantalones re
sistentes que aguantaran los rigores de las excavaciones en bsqueda de oro. As que cre los
primeros jeans del mundo. Los rumores sobre la calidad de los pantalones se extendieron como
un reguero de plvora y naci la leyenda de Levis. En la actualidad, la empresa tiene ventas
anuales por aproximadamente cuatro mil millones de dlares.

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional21

Levis destac la calidad, la responsabilidad social y la contratacin de las personas ms ta


lentosas que pudiera contratar la empresa. El valor de cada individuo, el liderazgo eficaz de los
grupos de trabajo y el xito de la empresa han sido el nfasis en Levi Strauss desde su fundacin.
Mucho antes de que toda una corriente de empresas prestara atencin a las jerarquas horizonta
les, la diversidad cultural, el empowerment, la calidad y la globalizacin, Levis ya incursionaba
en estos mbitos. Levis adopt la postura de que cada decisin organizacional deba tener una
base tica.28
En su filosofa basada en valores, Levis subraya lo que aspira a ser en trminos de efecti
vidad. En la empresa se considera que si se practican determinados valores, se generar una
efectividad dentro de la empresa y en los mercados competitivos.29 Algunos principios de los
valores de Levis son:
Comportamientos. La administracin debe ejemplificar la direccin, apertura a la
influencia, compromiso con el xito de los dems y disposicin a reconocer nuestras
propias contribuciones a los problemas.
Diversidad. Levis valora una fuerza laboral diversa (edad, sexo, grupo tnico, etc.) en
todos los niveles de la organizacin [...] Se buscarn diferentes puntos de vista; la diver
sidad se valorar y la sinceridad se recompensar y no se reprimir . . .
Reconocimiento. Levis har un mayor reconocimiento financiero y pblico a los
individuos y equipos que contribuyan a nuestro xito . . .
Prcticas ticas. La administracin debe ser la personificacin de las normas de
comportamiento tico establecidas. Debemos comunicar con claridad nuestras expecta
tivas y reforzar esas normas en toda la corporacin.
Empowerment. La administracin debe aumentar la autoridad y responsabilidad de
quienes estn ms cerca de nuestros productos y clientes. Al delegar activamente la
responsabilidad, la confianza y el reconocimiento en la organizacin, podemos aprovechar
y dar libertad a las capacidades de nuestra gente.
Aqu no queremos decir que Levis sea una compaa perfecta. Como en toda empresa, en
sta hay problemas. La lentitud con que adopta las nuevas tendencias de la moda constituira
una crtica bien fundada. Levis lucha con el problema de la brecha generacional. En septiembre
de 2003 anunci el cierre de su ltima planta en Estados Unidos. La compaa decidi fabricar
sus productos fuera de ese pas debido a la oportunidad de obtener mano de obra ms barata en
otros pases.
Levis trata de atraer a jvenes de entre 14 y 17 aos de edad sin ahuyentar a quienes tienen
gustos ms conservadores. Mientras Levis lo pensaba, la moda adopt los pantalones cargue
ros con bolsas grandes y Levis pareca quedarse al margen.30 El resultado es que muchos
jvenes no se pondrn unos Levis. Estos problemas plantean incertidumbre sobre el futuro de
Levis como organizacin. Los directivos de Levis tendrn que reagrupar y desarrollar estrate
gias y programas para seguir en el negocio. En los programas que se creen, tendrn que utili
zarse los talentos de los individuos y de los grupos, y la cultura y los sistemas organizacionales
para recuperar la efectividad en un mercado tan competitivo.
Tal vez el punto de partida de la era moderna consiste en entender que la eficacia de las
organizaciones se debe a los planteamientos de la administracin cientf ica de Frederick Tay
lor, que ya presentamos. En su obra, Taylor encontr la mejor manera de realizar un trabajo
efectivo (eficiente) con estudios de tiempos y movimientos. Segn Taylor, el principio de la
especializacin estaba ligado causalmente a la eficacia.

La teora de sistemas y la dimensin temporal de la eficacia


La teora de sistemas permite que los administradores describan el comportamiento interno y
externo de las organizaciones. En lo interno, se ve cmo y por qu la gente dentro de las orga
nizaciones realiza sus tareas individuales y grupales. En lo externo, se relacionan las transac
ciones de las organizaciones con otras organizaciones e instituciones. Todas las organizaciones
adquieren recursos del entorno externo del que forman parte y, a su vez, ofrecen los bienes y

22Primera parte Campo del comportamiento organizacional

FIGURA 1.3
Elementos bsicos de
un sistema
Insumos

Proceso

Productos

Entorno

servicios que demanda el entorno ms general. Los administradores deben abordar en forma
simultnea los aspectos internos y externos del comportamiento organizacional. Este proceso
esencialmente complejo se simplif ica, para fines analticos, con los conceptos bsicos de la
teora de sistemas.
En la teora de sistemas, a la organizacin se le considera uno de los diversos elementos que
actan en forma interdependiente. El flujo de insumos y productos es el punto de partida b
sico para describir una organizacin. En trminos ms simples, la organizacin toma recursos
(insumos) del sistema ms grande (entorno), procesa estos recursos y los regresa modif icados
(productos). En la figura 1.3 se presentan los elementos fundamentales de la organizacin
como sistema.
El concepto de efectividad organizacional que se presenta en este libro se basa en la teora
de sistemas, pero tambin consideramos importante otro concepto, la dimensin temporal.
Dos de las principales conclusiones de la teora de sistemas son: 1) los criterios de efectividad
deben reflejar todo el ciclo de insumo-proceso-produccin, no slo la produccin, y 2) los
criterios de efectividad deben reflejar las inter relaciones entre la organizacin y su entorno
externo. Por tanto:
Indicador de la administracin
C MO MEJOR AR L A E F E CT I VI DAD:
S UGER ENC IAS

Las organizaciones muy efectivas y producti


vas en diferentes sectores poseen y cultivan
al parecer algunas caractersticas similares.
Los administradores pueden alcanzar niveles
de efectividad superiores al:
Dar oportunidades de capacitacin y
aprendizaje continuos.
Compartir la informacin con los
empleados.
Fomentar las asociaciones de desarrollo
cruzado.
Relacionar compensacin con desempeo.
Evitar los despidos.
Ser un modelo que presta apoyo.
Respetar las diferencias entre los
empleados.
Escuchar con atencin.

La efectividad organizacional es un concepto que abarca todo y que


incluye diversos conceptos componentes.

La labor de la administracin consiste en mantener el equilibrio p


timo entres estos componentes.
Se necesitan ms investigaciones para desar rollar conocimientos
sobre los componentes de la efectividad. Hay poco consenso sobre
estos importantes componentes, sobre las inter relaciones entre ellos
y sobre los efectos que ejerce la accin de la administracin sobre
ellos.31 En este libro de texto tratamos de ofrecer los fundamentos
para plantear preguntas sobre lo que constituye la efectividad y cmo
interactan las cualidades que caracterizan la efectividad.
De acuerdo con la teora de sistemas, una organizacin es un ele
mento de un sistema ms grande, el entorno. Con el tiempo, toda
organizacin toma, procesa y regresa recursos al entorno. El crite
rio primordial de la efectividad organizacional es si la organizacin
sobrevive o no en el entorno. La supervivencia exige adaptacin, y
sta suele comprender consecuencias predecibles. Conforme la orga
nizacin envejezca, es probable que atraviese por diferentes fases. Se
forma, desarrolla, madura y declina en relacin con las circunstancias
del entorno. Las organizaciones y sectores completos de la industria
atraviesan por un apogeo y una decadencia. En la actualidad, el sector
de las computadoras personales est en apogeo, y la industria del acero
est en decadencia. Los expertos de mercadotecnia reconocen la exis

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional23

tencia de ciclos de vida de los productos y los mercados. Las organizaciones al parecer tambin
tienen ciclos de vida. En consecuencia, los criterios apropiados de la efectividad deben reflejar
la etapa del ciclo de vida de la organizacin.32
Los administradores y otros funcionarios con intereses en la organizacin deben contar
con indicadores que evalen la probabilidad de supervivencia de la organizacin. En la prc
tica real, los administradores recur ren a diversos indicadores de corto plazo sobre la super
vivencia de largo plazo. Entre estos indicadores se hallan las mediciones de productividad,
eficacia, accidentes, rotacin de personal, ausentismo, calidad, tasa de rendimiento, moral y
satisfaccin de los empleados.33 El criterio general que trasciende cada dimensin temporal
es la calidad. Si los clientes no perciben calidad, no habr supervivencia. Cualquiera de estos
criterios puede ser pertinente para determinados fines. En aras de la sencillez, emplearemos
cuatro criterios de efectividad de corto plazo como representativos de todos los dems crite
rios: calidad, productividad, eficiencia y satisfaccin.
Cuatro criterios de mediano plazo en el modelo de la dimensin temporal son la calidad,
capacidad de adaptacin, eficiencia y satisfaccin. Los dos criterios de largo plazo finales son
calidad y supervivencia. En la figura 1.4 se aprecian las relaciones entre estos criterios y la
dimensin temporal.

Criterios basados en el tiempo


La introduccin de los criterios de efectividad basados en el tiempo sugiere trminos como
corto, mediano y largo plazos. Los criterios de corto plazo se ref ieren a los resultados obte
nidos en un ao o menos. Los criterios de mediano plazo se aplican cuando se juzga la efec
tividad de un grupo u organizacin en lo individual durante un periodo muy prolongado, de
uno a cinco aos. Los criterios de largo plazo son aquellos para los que se aplica el futuro
indef inido. Analizaremos seis categoras generales de criterios de efectividad, empezando por
aquellos cuya ndole es el corto plazo.

Calidad
En 1950, J. M. Juran y W. Edwards Deming no fueron profetas en su tier ra, Estados Unidos.
Estos dos norteamericanos hacan hincapi en la importancia de la calidad. Ahora predomina
la idea de que, para sobrevivir, las organizaciones deben disear y elaborar productos y tratar
a los clientes en forma cercana a la perfeccin, lo que signif ica que la calidad es ahora un im
perativo.34
FIGURA 1.4 Modelo
de efectividad de la
dimensin temporal

Criterios
Calidad
Productividad
Eficiencia
Satisfaccin

Calidad
Capacidad
de adaptacin
Eficiencia
Satisfaccin

Corto plazo

Mediano plazo

Tiempo

Calidad
Supervivencia

Largo plazo

24Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Ms que cualquier otro suceso aislado, el programa White Paper de 1980 de la NBC, Si
Japn puede . . . por qu nosotros no?, le plante al pblico la importancia de la calidad.
El prog rama televisivo mostraba que, desde 1950 hasta 1980, los japoneses resurgieron de
las cenizas de la Segunda Guer ra Mundial y se convirtieron en un gigante econmico con
productos de calidad superior. La efectividad organizacional de los japoneses se centr en
la nocin de la calidad. Los japoneses interpretan la calidad en funcin de la percepcin de
los clientes. stos comparan el desempeo real del producto o evalan el servicio que se
presta en funcin de su propio conjunto de expectativas. El producto o servicio pasa o no esta
prueba. Por tanto, la calidad no tiene nada que ver con lo brillante o bien que se vea algo, o
cunto cueste. La calidad se def ine como la satisfaccin de las necesidades y expectativas
de los clientes.
En la competencia globalizada de nuestros das, una compaa efectiva suele ser la que
ofrece o presta a sus clientes productos o servicios de buena calidad. Minoristas, banqueros,
fabricantes, abogados, mdicos, aerolneas y otros estn descubriendo que, para permanecer
en el negocio (sobrevivir en trminos de efectividad), al cliente debe mantenrsele contento y
satisfecho.
Cada criterio de efectividad que ya analizamos es signif icativo. Sin embargo, el elemento
que ahora reconocen los ejecutivos como el ms importante quiz sea la calidad.
Durante ms de cinco dcadas, W. Edwards Deming y J. M. Juran fueron reconocidos como
los pioneros de la calidad.35 Deming es el experto ms reconocido en el control estadstico de
calidad (CEC). Se trata del homnimo del galardn a la calidad ms prestigioso de Japn, el
premio Deming, creado en 1951.
A Juran se le conoce por su concepto de control de calidad total (CCT), que es la aplicacin
de principios de calidad a todos los programas empresariales, incluso la satisfaccin de los
clientes internos. En 1954, Juran explic por primera vez su mtodo en Japn. A partir de en
tonces, se volvi una inspiracin importante para los japoneses debido a que aplicaba la calidad
a todos, desde la cspide de la empresa hasta el personal administrativo.
En la actualidad, japoneses, europeos, estadounidenses, africanos y otros que desean com
petir internacionalmente han aprendido mucho de los mtodos de mejoramiento de la calidad
de Deming y Juran, entre otros. Los administradores se han dado cuenta de que no basta la
calidad y lo que sta signif ica. Si los administradores quieren ser eficaces en el corto y largo
plazos, deben traducir las mejoras de la calidad en resultados: clientes ms satisfechos, fuerza
laboral ms compenetrada, productos mejor diseados y mtodos ms creativos para resolver
problemas. La competencia genera una inquietud sobre la calidad que debi abordarse hace
mucho. En muchas organizaciones, la calidad es ahora la prioridad nmero uno en el corto,
mediano y largo plazos.36
En diciembre de 1994, IBM dej de embarcar computadoras personales (PC) basadas en el
chip Pentium de Intel debido a un problema de calidad. La calidad an es una prioridad funda
mental en IBM, que trata de recuperar su posicin como lder del sector. Las PC Pentium, en
el momento de la suspensin por parte de IBM, eran las computadoras con ms ventas.37 Sin
embargo, las pruebas de laboratorio de IBM indicaron que los chips Pentium generaban errores
en clculos matemticos de gran intensidad.
Un defecto en la calidad en los chips Pentium desempe una funcin negativa en el
esfuerzo de IBM por convertirse en una fuerza competitiva en el mercado de las PC. IBM
afirmaba que velaba por sus clientes. En la prueba de laboratorio que realiz esta empresa se
descubri que, si se encenda una PC Pentium y se realizaban clculos aleatorios, ocurra un
error cada 9 mil millones de veces. El chip, del tamao aproximadamente de un portaobjetos
de 35 mm, contiene 3.3 millones de transistores. Para arreglar el defecto, los diseadores de
Pentium incorporaron los transistores faltantes en un nuevo chip.
La suspensin de embarques por parte de IBM tens las relaciones entre la empresa y el pro
veedor, Intel. Andrew Grove, director general de Intel, sostena que IBM exager al suspender
el embarque, considerando que se trataba de una posibilidad en 9 mil millones de que hubiera
un problema de calidad.38 Este debate y preocupacin ilustra la importancia de la calidad en
trminos de competencia, relaciones pblicas e imagen general.39

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional25

Productividad
La productividad, como aqu se emplea, refleja la relacin entre insumos (p. ej., horas de
trabajo, esfuerzo, uso de equipo) y produccin (p. ej., computadoras personales produci
das, reclamaciones de los clientes resueltas, camiones cargados). El concepto excluye
cualquier consideracin sobre la eficiencia, la cual se def ine en el siguiente pr rafo. Las
mediciones de la productividad, como ganancias, ventas, participacin de mercado, estu
diantes titulados, pacientes dados de alta, documentos procesados, clientes atendidos, etc.,
dependen del tipo de sector o institucin de que se trate. Cada institucin tiene insumos
y producciones que necesitan cor responder a la misin y metas de la organizacin. Estas
mediciones se relacionan directamente con la produccin que consumen los clientes de la
organizacin.

Eficiencia
La eficiencia se def ine como la proporcin de productos con respecto a insumos. El criterio de
corto plazo concentra la atencin en el ciclo completo de insumo-proceso-producto, aunque
hace ms hincapi en los elementos de insumo y proceso. Entre las mediciones de la eficiencia
se hallan la tasa de rendimiento sobre capital y activos, el costo unitario, los desperdicios y de
sechos, el tiempo de inactividad, las tasas de ocupacin y el costo por paciente, por estudiante
o por cliente. Es inevitable que las mediciones de la eficiencia se presenten en trminos pro
porcionales; las proporciones de benef icio con respecto a costo o a tiempo son las formas que
adoptan en general estas mediciones.

Satisfaccin
La idea de la organizacin como sistema social exige cierta consideracin sobre los benef icios
que reciben sus participantes y sus clientes. La satisfaccin y la moral son trminos similares
que se ref ieren al grado en que la organizacin satisface las necesidades de los empleados. Con
el trmino satisfaccin nos referimos a este criterio. Entre las mediciones de satisfaccin se
hallan actitudes, rotacin, ausentismo, tardanzas y quejas de los empleados.

Capacidad de adaptacin
La capacidad de adaptacin es la respuesta de la organizacin ante los cambios internos y exter
nos. En este contexto, se ref iere a la capacidad de la administracin para percibir los cambios
en el entorno y dentro de la organizacin misma. La falta de efectividad en la consecucin de
la produccin, la eficiencia y la satisfaccin indica la necesidad de adaptar las prcticas y pol
ticas de la administracin. O bien, el entorno puede exigir diferentes productos o proporcionar
distintos insumos, con lo cual tambin se necesita un cambio. En suma, si la organizacin no
se adapta, pone en riesgo su supervivencia.
Cmo sabe usted de verdad si la organizacin tiene efectivamente capacidad para adap
tarse? Hay mediciones de corto plazo de la efectividad, pero no hay una medicin especf ica
y concreta de la capacidad de adaptacin. La administracin puede instrumentar polticas
que fomenten la preparacin para el cambio, y ciertas prcticas de la administracin, de
llegar a instrumentarse, facilitaran la capacidad de adaptacin. Por ejemplo, los adminis
tradores pueden invertir en prog ramas de capacitacin a los empleados y asesora profesio
nal. Pueden fomentar y recompensar el comportamiento innovador y el desafo de riesgos.
Sin embargo, cuando llega el momento de una respuesta de adaptacin, la organizacin se
adapta o no, y sta es la medicin def initiva.

Desarrollo
Este criterio mide las posibilidades de la organizacin de incrementar su capacidad para en
frentar las exigencias del entorno. Una organizacin debe invertir en s misma para aumentar
sus posibilidades de supervivencia en el largo plazo. Los esfuerzos de desar rollo usuales
son los prog ramas de capacitacin de personal directivo y no directivo. Desde hace poco, el
espectro de desar rollo organizacional ha crecido para abarcar ahora diversos mtodos psico
lgicos y sociolgicos.

26Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Las consideraciones temporales permiten evaluar la efectividad en el corto, mediano y


largo plazos. Por ejemplo, es posible evaluar que una determinada organizacin es efectiva
en trminos de los criterios de produccin, satisfaccin y eficiencia, pero poco efectiva en
trminos de capacidad de adaptacin y desar rollo. Un fabricante de chicotes para car reta, carre
tilla o car roza tal vez tenga una efectividad ptima debido a que produce chicotes para car reta,
car retilla o car roza mejor y ms rpido que cualquier otro productor en el corto plazo, pero
an tiene pocas probabilidades de supervivencia porque nadie quiere comprar sus productos.
Por tanto, mantener un balance ptimo signif ica, en parte, equilibrar el desempeo de la or
ganizacin en el tiempo.
Introducir la dimensin temporal en el anlisis de la efectividad nos permite entender la
labor de los administradores en las organizaciones. La labor bsica de los administradores con
siste en identif icar e influir en las causas de la efectividad individual, grupal y organizacional
en el corto, mediano y largo plazos. Revisar, evaluar y modif icar las funciones y responsabili
dades de un administrador desde la perspectiva del tiempo, de la eficiencia y de los sistemas
es la forma como se desar rollar este libro.

Resumen
de aspectos
clave

Repaso y
preguntas
para
discusin

La clave para el xito organizacional son los recursos humanos de la institucin. Las orga
nizaciones necesitan recursos humanos que trabajen con ahnco, piensen en forma creativa
y se desempeen de manera excelente. Se requiere recompensar, estimular y alimentar los
recursos humanos en forma oportuna y signif icativa.
Destacan diversas disciplinas que contribuyen a lo anterior, como la psicologa, la sociolo
ga y la antropologa cultural.
El comportamiento de los empleados es la clave para lograr la efectividad. Las personas se
comportan de muchas formas predecibles e impredecibles. Cada individuo tiene una pauta
nica de comportamiento. Los administradores deben observar, responder y afrontar los
diversos patrones de comportamiento que manif iestan los empleados.
El efecto es el comportamiento o reaccin de una persona que es observada. Es probable
que los individuos observados reaccionen en forma no rutinaria porque los observan o por
que forman parte de un experimento.
Empleadores y empleados establecen contratos psicolgicos. El empleador considera que
ningn trabajador tiene garantizado un trabajo de por vida o un aumento de sueldo. Si el
desempeo del trabajador es bueno y se obtienen ganancias, entonces contina el empleo
y se proporcionan aumentos de sueldo. En la actualidad, los empleados consideran que los
empleadores deben ser honestos, interesarse en sus familias y en su salud en general. Estas
premisas son el fundamento de lo que se denomina el nuevo contrato psicolgico.
Con la teora de sistemas se integran la efectividad organizacional y el tiempo. Dos prin
cipales conclusiones de la teora de sistemas son: 1) los criterios de eficiencia (p. ej., pro
ductividad, calidad, capacidad de adaptacin) deben reflejar el ciclo completo de insumo,
proceso y producto y 2) los criterios de eficiencia deben reflejar las inter relaciones entre
la organizacin y su entorno externo. La organizacin es slo un elemento o parte de un
sistema ms grande, el entorno.

1. Por qu los administradores son tan necesarios en las organizaciones?


2. Con frecuencia, se describe a las organizaciones en trminos que se refieren a caracters
ticas de personalidad: dinmico, glotn, creativo, conservador, etc. Es una forma vlida
de describir a las organizaciones? Significa esto que la gente en la organizacin posee las
mismas caractersticas?

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional27

3. Qu conocimientos sobre el comportamiento humano en el lugar de trabajo se descubrie


ron con los Estudios Hawthorne?
4. Cmo influye la creciente globalizacin de las organizaciones en el estudio del compor
tamiento organizacional aplicado?
5. Cmo determinara usted si un hospital pblico grande de su ciudad (comunidad o
regin) es eficiente?
6. En el entorno de ritmo acelerado, global y tecnolgico actual, es importante que una
organizacin de cualquier tamao se adapte. Cmo se adaptan empresas como Cisco,
Coca-Cola y Dell Computer?
7. Algunos crticos de la administracin cientfica consideran anticuados los planteamientos
de Frederick Taylor. Est usted de acuerdo? Por qu?
8. Cmo pueden coordinar en forma ms efectiva los lderes de las organizaciones a fuerzas
de trabajo cada vez ms diversas para competir ms efectivamente en los mercados mun
diales?
9. El comportamiento de los empleados se considera muy predecible y estable. Coincide
usted con este enunciado? Por qu?
10. La prctica de aplicar los conceptos del comportamiento organizacional a los entornos de
trabajo se basa slo en el sentido comn? Explique su respuesta.

Lectura

Lectura 1.1: Cmo manejarse a s mismo


Peter F. Drucker
Los grandes personajes de la historia Napolen, Da
Vinci, Mozart siempre han sabido cmo manejarse.
Esto, en gran medida, es lo que los hace grandiosos.
Pero son excepcionales, tan inusuales en sus talentos y
log ros como para considerarlos fuera de los lmites de
la existencia humana comn. Ahora, la mayora de no
sotros, incluso quienes tenemos atributos modestos, ten
dremos que aprender a manejarnos a nosotros mismos.
Tendremos que aprender a desar rollarnos. Tendremos
que ubicarnos en donde podamos hacer la aportacin
ms importante. Y tendremos que estar alertas mental
mente y comprometidos durante una vida laboral de 50
aos, lo que signif ica saber cmo y cundo modif icar el
trabajo que realizamos.

Cules son mis fortalezas?


La mayora de la gente piensa que sabe para qu es buena.
Por lo comn se equivoca. Los individuos saben con ma
yor frecuencia para qu no son buenos. Y, sin embargo,
una persona slo puede desempearse a partir de sus forta
lezas. Uno no puede basar su desempeo en debilidades,
por no hablar de lo que uno no puede hacer en absoluto.
Fuente: Peter F. Drucker, Managing Oneself, Harvard Business Review,
marzo-abril de 1999, pp. 65-74.

A lo largo de la historia, la gente ha tenido poca nece


sidad de conocer sus puntos fuertes. La persona naca en
una posicin y en una lnea de trabajo: el hijo del cam
pesino tambin sera campesino; la hija del artesano,
esposa de artesano, etc. Pero ahora las personas tienen
opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para
saber a dnde pertenecemos.
La nica manera de descubrir sus fortalezas es con el
anlisis de retroalimentacin. Siempre que tome una deci
sin importante o emprenda una accin decisiva, escriba
lo que espera que suceda. Nueve o 12 meses despus,
compare los resultados reales con sus expectativas. He
practicado este mtodo desde hace unos 15 o 20 aos y
cada vez que lo hago, quedo sorprendido. El anlisis de
retroalimentacin me demostr, por ejemplo y para mi
gran sorpresa que tena una comprensin intuitiva de
quienes ejercen una profesin tcnica, se trate de ingenie
ros o contadores o investigadores de mercado. Tambin
me demostr que en realidad no empataba con quienes
tienen una amplia cultura.
El anlisis de retroalimentacin no es nuevo de ningn
modo. Lo invent en el siglo xiv un telogo alemn por
lo dems totalmente oscuro, y lo retomaron en forma muy
independiente, unos 150 aos despus, John Calvin e Ig
nacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorpor en la

28Primera parte Campo del comportamiento organizacional

prctica de sus discpulos. De hecho, el enfoque tan categ


rico en el desempeo y los resultados que producen estos
hbitos explica por qu las instituciones que estos dos per
sonajes fundaron, la Iglesia calvinista y la Compaa de
Jess, llegaron a dominar Europa al cabo de 30 aos.
De practicarse en forma constante, este simple mtodo
le demostrar en un periodo muy breve, tal vez dos o tres
aos, en dnde radican sus fortalezas, y esto es lo ms
importante que hay que saber. El mtodo le demostrar
qu est haciendo o qu no est haciendo bien, y que lo
priva de todos los benef icios de sus puntos fuertes. Le de
mostrar en qu no es particularmente competente. Y, por
ltimo, le demostrar en qu mbitos no tiene fortalezas
ni puede desempearse.
El anlisis de retroalimentacin tiene varias consecuen
cias en la accin. La primera y ms importante, concn
trese en sus fortalezas. Ubique los mbitos en los que sus
fortalezas producen resultados.
En segundo lugar, procure mejorar sus fortalezas. El
anlisis demostrar rpidamente dnde necesita mejorar
sus habilidades o qu habilidades nuevas necesita adquirir.
Tambin le mostrar las brechas en sus conocimientos, y
stas normalmente pueden cubrirse. Los matemticos na
cen, pero todos podemos aprender trigonometra.
En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual
le ocasiona una ignorancia que lo inhabilita, y suprela.
Demasiadas personas sobre todo quienes tienen gran
experiencia en un mbito desdean el conocimiento en
otros mbitos o creen que la brillantez sustituye el cono
cimiento. Los ingenieros de primera, por ejemplo, suelen
sentirse orgullosos de no conocer nada acerca de las per
sonas. A su parecer, los seres humanos son demasiado
desordenados para la mente precisa de los ingenieros.
Los profesionales en recursos humanos, en comparacin,
suelen enorgullecerse de su ignorancia de la contabilidad
elemental o de los mtodos cuantitativos. Pero enorgulle
cerse de tal ignorancia es contraproducente. Trabaje en la
adquisicin de las habilidades y conocimientos que nece
sita para darse cuenta cabal de sus fortalezas.
Es por igual esencial remediar los malos hbitos, las
cosas que hace o no logra hacer y que inhiben su efectivi
dad y desempeo. Esos hbitos pronto se pondrn de ma
nif iesto en la retroalimentacin. Por ejemplo, un urbanista
tal vez descubra que sus bellos proyectos fracasan debido
a que no profundiza en los pormenores. Como muchas per
sonas brillantes, cree que las ideas mueven montaas. Pero
son los operadores de las mquinas motoconformadoras
los que las mueven; las ideas muestran dnde deben traba
jar los operadores de motoconformadoras. Este urbanista
tendr que aprender que el trabajo no se detiene cuando
termina de concebir el proyecto. Debe encontrar personas
que lleven a cabo el proyecto y explicrselo a esas perso
nas. Debe adaptarlo y modif icarlo para echarlo a andar.
Y, por ltimo, debe decidir cundo dejar de insistir en el
proyecto.

Al mismo tiempo, la retroalimentacin tambin reve


lar cuando el problema sea una falta de modales. Los
modales son el aceite lubricante de una organizacin. Una
ley de la naturaleza es que dos cuerpos en movimiento en
contacto mutuo generen friccin. Esto es tan cierto en el
caso de los seres humanos como en el de los objetos ina
nimados. Los modales cosas simples como decir por
favor y gracias, y conocer el nombre de una persona o
preguntarle por su familia permiten que dos personas
trabajen juntas, se agraden o no. Las personas brillantes,
sobre todo los jvenes, suelen no entender esto. Si el anli
sis demuestra que el trabajo brillante de alguien falla una y
otra vez tan pronto como se necesita la cooperacin de los
dems, esto quizs indique una falta de cortesa, es decir,
una falta de modales.
Comparar sus expectativas con sus resultados tambin
le indica lo que no debe hacer. Todos tenemos muchas
reas para las que no contamos con talento o habilidad y en
las cuales hay pocas probabilidades de que seamos siquiera
mediocres. En esas reas, una persona y sobre todo un
empleado informado no debe asumir responsabilidades,
aceptar trabajos ni tareas. No se deben desperdiciar esfuer
zos en mejorar reas en las que tiene un bajo nivel de com
petencia. Se requiere mucha ms energa y trabajo para
mejorar del desempeo incompetente a la mediocridad
que del desempeo de primera a la excelencia. Y, sin em
bargo, la mayora de la gente sobre todo, la mayora de
los maestros y de las organizaciones se concentra en que
las personas que se desempean de manera incompetente
se conviertan en mediocres. La energa, los recursos y el
tiempo deben dirigirse en cambio a hacer que una persona
competente se desempee de manera excelente.

Cmo me desempeo?
Es sorprendente, pero pocas personas saben cmo hacen
las cosas. De hecho, la mayora de nosotros ni siquiera
sabemos que diferentes personas trabajan y se desem
pean en forma distinta. Son demasiadas las personas que
trabajan en formas que no le son propias, y esto casi ga
rantiza su falta de desempeo. Para los empleados infor
mados, Cmo me desempeo? puede ser una pregunta
an ms importante que Cules son mis fortalezas?
Como en el caso de las fortalezas propias, la forma
en que uno se desempea es nica. Es cuestin de la
personalidad que se tiene. Sea la personalidad un asunto
de naturaleza o de crianza, lo que s es seguro es que se
forma mucho antes de que la persona vaya a trabajar.
Y la forma en que una persona se desempea es un don,
del mismo modo en que es un don que una persona sea
buena o no en algo. La forma de desempearse de una
persona puede modificarse un poco, pero es poco pro
bable cambiar por completo, y desde luego no es nada
fcil. As como las personas logran resultados haciendo
aquello para lo que son buenas, tambin logran resultados

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional29

trabajando en formas en las que se desempean mejor.


Unos cuantos rasgos de personalidad suelen determinar la
forma en que se desempea una persona.

Soy lector o escucha?


Lo primero que hay que saber es si uno es lector o escucha.
Muy pocas personas saben siquiera que hay lectores y es
cuchas, y que la gente pocas veces es ambas cosas. Incluso
pocos saben cul de esas dos cosas son. Pero algunos ejem
plos demostrarn lo perjudicial de esa ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower era comandante de las fuer
zas aliadas en Europa, era el consentido de la prensa. Sus
conferencias de prensa fueron famosas por su estilo; el ge
neral Eisenhower demostraba un control total cualquiera
que fuera la pregunta que se le formulara, y fue capaz de
describir una situacin y explicar una poltica en dos o
tres oraciones bellamente pulidas y elegantes. Diez aos
despus, los mismos periodistas que fueron sus admirado
res desdeaban abiertamente al presidente Eisenhower. Se
quejaban de que nunca abordaba las preguntas, sino que se
iba por las ramas interminablemente. Y todo el tiempo lo
ridiculizaban por destrozar el ingls en respuestas incohe
rentes y gramaticalmente incor rectas.
Eisenhower aparentemente desconoca que era lector y
no escucha. Cuando fue comandante en Europa, sus ayu
dantes se aseguraban de que cada pregunta de la prensa
se presentara por escrito al menos media hora antes de
que empezara la conferencia. Por ello, Eisenhower estaba
en completo control de la situacin. Cuando se convirti
en presidente, sucedi a dos escuchas, Franklin D. Roo
sevelt y Harry Truman. Ambos hombres saban que eran
escuchas y ambos disfrutaban las conferencias de prensa
abiertas. Eisenhower tal vez haya pensado que deba hacer
lo que sus dos predecesores haban hecho. En consecuen
cia, nunca escuch siquiera las preguntas que le hacan los
periodistas. Y Eisenhower no es siquiera un caso extremo
de un no escucha.
Aos despus, Lyndon Johnson destruy su presiden
cia, en gran medida, por desconocer que era escucha.
Su predecesor, John F. Kennedy, era un lector que haba
reunido a un brillante equipo de escritores como asis
tentes, asegurndose de que escribieran para l antes de
analizar sus memorandos en persona. Johnson mantuvo
a estas personas en su equipo, y siguieron escribiendo.
Parece que nunca entendi una sola palabra de lo que
escriban. Sin embargo, como senador, Johnson haba
sido extraordinario, pues los parlamentarios tienen que
ser, ante todo, escuchas.
Pocos escuchas pueden convertirse, o hacerse ellos
mismos, lectores competentes, y viceversa. El escucha
que trata de ser lector sufrir, por tanto, la suerte de
Lyndon Johnson, mientras que el lector que trata de ser
escucha sufrir la de Dwight Eisenhower. No tendrn un
desempeo o log ro apropiados.

Cmo aprendo?
Lo segundo que hay que saber sobre el propio desempeo
consiste en conocer la forma como se aprende. Muchos
escritores de primera Winston Churchill es slo un
ejemplo se desempearon en forma def iciente en la
escuela. Suelen recordar sus aos escolares como una
tortura. Sin embargo, pocos de sus compaeros de clase
los recuerdan as. Tal vez no hayan disfrutado mucho la
escuela, pero lo peor que sufrieron fue el abur rimiento.
La explicacin es que los escritores, por regla, no apren
den escuchando y leyendo, sino escribiendo. Como las
escuelas no les permiten aprender de esta forma, obtienen
calif icaciones def icientes.
Las escuelas en cualquier parte estn organizadas sobre
la premisa de que slo hay una forma correcta de apren
der y que es la misma para todos. Pero verse obligado a
aprender en la forma en que ensea una escuela es hor rible
para los estudiantes que aprenden en forma diferente. De
hecho, tal vez haya una media docena de maneras diferen
tes de aprender.
Hay personas, como Churchill, que aprenden escri
biendo. Algunas aprenden haciendo muchas anotaciones.
Beethoven, por ejemplo, dej tras de s una enorme canti
dad de cuadernos de apuntes, pero deca que nunca los vea
al componer. Al preguntarle por qu las haca, se dice que
respondi: Si no las hago de inmediato, los olvido. Si los
pongo en un cuaderno de apuntes, nunca las olvido y nunca
tengo que verlos de nuevo. Algunas personas aprenden
haciendo. Otras aprenden oyndose hablar.
Un director general de quien s que convirti un nego
cio familiar pequeo y mediocre en una de las principales
compaas de su sector era una de esas personas que
aprenden hablando. Tena el hbito de convocar a todo
su personal directivo en su oficina una vez a la semana y
hablar durante dos o tres horas. Planteaba asuntos de pol
tica y argumentaba con tres posturas diferentes sobre cada
uno. Pocas veces les peda comentarios o que hicieran pre
guntas a sus asociados, slo necesitaba un auditorio para
orse hablar. As aprendi. Y, si bien es un caso bastante
extremo, aprender hablando no es de ningn modo un
mtodo inusual. Los abogados exitosos aprenden as, lo
mismo que muchos mdicos (y yo mismo).
De todas las partes importantes del autoconocimiento,
entender cmo aprende uno es la ms fcil de asimilar.
Cuando le pregunto a las personas: Cmo aprendes?,
la mayora de ellas saben la respuesta. Pero cuando pre
gunto: Te basas en esos conocimientos?, pocas son las
respuestas afirmativas. Y, sin embargo, basarse en esos
conocimientos es la clave del desempeo, y no basarse en
ellos, por supuesto, lo condena a uno a no desempearse.
Cmo me desempeo? y Cmo aprendo? son
las primeras preguntas que hay que plantearse. Pero desde
luego no son las nicas. Para manejarse efectivamente,
tambin hay que preguntarse: Trabajo bien con la gente

30Primera parte Campo del comportamiento organizacional

o soy un solitario? Y si trabaja bien con la gente, entonces


debe uno preguntarse: En qu tipo de relacin?
Algunas personas trabajan mejor como subordinados.
El general George Patton, el gran hroe del ejrcito es
tadounidense en la Segunda Guerra Mundial, es un buen
ejemplo de esto. Patton fue el principal comandante
de las tropas estadounidenses. Sin embargo, cuando se
le propuso para un comando independiente, el general
George Marshall, jefe de personal y probablemente
quien mejor ha elegido hombres en la historia de Estados
Unidos dijo: Patton es el mejor subordinado que haya
producido el ejrcito estadounidense, pero sera el peor
comandante.
Algunos individuos trabajan mejor como miembros de
un equipo. Otros trabajan mejor solos. Algunos son ex
cepcionalmente talentosos como preparadores o mentores;
otros son sencillamente incompetentes como mentores.
Otra pregunta crucial es: Produzco resultados al
tomar decisiones o al asesorar? Muchas personas se
desempean mejor como asesoras, pero no soportan la
carga y presin de tomar la decisin. Muchas otras perso
nas, en comparacin, necesitan un asesor que las obligue a
pensar; luego toman decisiones y actan en consecuencia
con velocidad, confianza en s mismas y valor.
sta es una de las razones, por cierto, por las que la
persona nmero dos en una organizacin suele fracasar
cuando la ascienden al lugar nmero uno. La cima exige
a alguien que tome decisiones. Quienes son buenos para
la toma de decisiones suelen poner a alguien en quien
confan en el lugar nmero dos para que los asesore, y en
ese puesto la persona es sobresaliente. Pero en el lugar
nmero uno, la misma persona fracasa. Sabe cul debe ser
la decisin, pero no acepta la responsabilidad de tomarla
en verdad.
Entre otras preguntas importantes que hay que hacerse
se hallan: Me desempeo bien bajo estrs o necesito un
entorno bien estructurado y predecible? y Trabajo me
jor en una organizacin grande o en una pequea? Pocas
personas trabajan bien en todo tipo de entornos. Una y otra
vez he visto cmo individuos muy exitosos en organiza
ciones grandes se tambalean miserablemente al pasar a
otras ms pequeas. Y lo contrario es por igual cierto.
La conclusin: no trate de cambiarse a s mismo, pues
es poco probable que lo logre. Pero esfurcese en mejo
rar la forma en que se desempea. Y procure no asumir
un trabajo que no puede desempear o en el que slo se
desempear con deficiencias.

Cules son mis valores?


Para manejarse a s mismo, al final tiene que preguntarse:
Cules son mis valores? No se trata de una pregunta
de orden tico. Con respecto a la tica, las reglas son las
mismas para todos y la prueba es sencilla. La llamo la
prueba del espejo.

A principios del siglo xx, el diplomtico ms respetado


de todas las grandes potencias era el embajador alemn en
Londres. Estaba claramente destinado a grandes cosas: con
vertirse en el ministro del exterior de su pas, por lo menos,
si no es que en su canciller federal. Sin embargo, en 1906,
dimiti abruptamente en lugar de presidir una cena que le
daba el cuerpo diplomtico al rey Eduardo VII. El rey era un
Don Juan notorio y dej en claro el tipo de cena que quera.
Se comenta que el embajador dijo: Me rehso a ver a un
proxeneta en el espejo por la maana al rasurarme.
sta es la prueba del espejo. La tica exige que usted se
pregunte Qu tipo de persona quiero ver en el espejo por
la maana? Lo que es un comportamiento tico en un tipo
de organizacin o situacin es un comportamiento tico en
otra. Sin embargo, la tica es slo parte de un sistema de
valores, sobre todo, el de una organizacin.
Trabajar en una organizacin cuyo sistema de valores
es inaceptable o incompatible con el sistema de valores pro
pio condena a una persona a la frustracin y a no desempe
arse debidamente.
Considere la experiencia de un ejecutivo de recursos
humanos muy exitoso cuya compaa fue adquirida por
una organizacin mucho ms grande. Tras la adquisicin,
lo ascendieron a la clase de trabajo que mejor haca, la
cual consista elegir a personal para puestos importantes.
El ejecutivo crea profundamente que una compaa deba
contratar externamente al personal para esos puestos slo
despus de agotar todas las posibilidades internas. Pero
en su nueva compaa crean que lo primero era buscar
externamente al personal para traer sangre fresca. Hay
algo que decir sobre ambos mtodos; en mi experiencia,
lo apropiado es utilizar un poco de los dos mtodos. Sin
embargo, son fundamentalmente incompatibles, no como
polticas sino como valores. Denotan diferentes puntos de
vista sobre la relacin entre las organizaciones y la gente;
diferentes puntos de vista sobre la responsabilidad de una
organizacin con su personal y su desar rollo; y diferentes
puntos de vista sobre la aportacin ms importante de una
persona a una empresa. Luego de varios aos de frustra
cin, el ejecutivo renunci, con una prdida financiera
considerable. Sus valores y los valores de la organizacin
sencillamente no eran compatibles.
Preguntarse si una empresa debe dirigirse con miras
a resultados en el corto plazo o con un enfoque de largo
plazo es igualmente una inter rogante relacionada con
los valores. Los analistas financieros consideran que las
empresas pueden dirigirse en ambos sentidos al mismo
tiempo. Los hombres y mujeres de negocios exitosos lo sa
ben mejor que nadie. Para asegurarse, toda empresa tiene
que producir resultados en el corto plazo y crecimiento
en el largo plazo, y cada compaa determinar su propia
prioridad. No se trata sobre todo de un desacuerdo sobre
economa. Es ms que nada un conflicto de valores res
pecto a la funcin de una empresa y la responsabilidad de
la administracin.

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional31

Los conflictos de valores no se limitan a las organiza


ciones con actividades empresariales. Una de las iglesias
pastorales con ms rpido crecimiento en Estados Unidos
mide el xito en funcin de la cantidad de nuevos feligre
ses. Sus lderes consideran que lo que importa es la canti
dad de recin llegados que se unan a la congregacin. El
Buen Dios atender luego sus necesidades espirituales, o
por lo menos las necesidades de un porcentaje suf iciente.
Otra congregacin religiosa, la Iglesia evanglica, consi
dera que lo importante es el crecimiento espiritual de la
gente. La Iglesia facilita la salida de los recin llegados
que se unen pero no entran en su vida espiritual.
Una vez ms, no se trata de nmeros. A primera vista,
parecera que la segunda iglesia crece en forma ms
lenta. Pero mantiene a una proporcin mucho mayor de
recin llegados que la primera. Su crecimiento, en otras
palabras, es ms slido. Esto tampoco es un problema
teolgico o slo secundario. Se trata de un problema de
valores. En un debate pblico, una de las iglesias afirm:
Si no te acercas a la Iglesia, nunca encontrars la puerta
al Reino de los Cielos.
No, respondi la otra, Si no buscas primero la puerta
al Reino de los Cielos, no pertenecers a la Iglesia.
Las organizaciones, como la gente, tienen valores. Para
que una persona sea efectiva en una organizacin, sus
valores deben ser compatibles con los valores de la orga
nizacin. No necesitan ser los mismos, pero deben estar
lo bastante prximos para coexistir. De lo contrario, la
persona no slo se sentir frustrada, sino que tampoco
producir resultados.
Las fortalezas de una persona y la forma en que sta
se desempea pocas veces entran en conflicto; ambas son
complementarias. Pero en ocasiones hay conflicto entre
los valores y las fortalezas. Es posible que lo que uno hace
bien incluso bastante bien y con xito no cor responda
al sistema de valores propio. En ese caso, tal vez no valga
la pena dedicarle la vida (o ni siquiera una parte sustancial
de ella) a ese trabajo.
Permtaseme introducir una nota personal. Hace muchos
aos, yo tambin tuve que decidir entre mis valores y lo que
estaba haciendo bien. Era joven y me desempeaba muy
bien como banquero de inversin en Londres a mediados
de los aos treinta. El trabajo corresponda con claridad a
mis puntos fuertes. Sin embargo, no senta que estuviera ha
ciendo una contribucin como gerente de activos. Me daba
cuenta de que lo que yo evaluaba era a personas, y no le vi
sentido a ser el ms rico en el cementerio. No tena dinero
ni perspectivas de empleo. Pese a la continua depresin eco
nmica, renunci; y fue lo correcto. Los valores, en otras
palabras, son y deben ser la prueba def initiva.

A dnde pertenezco?
Una pequea cantidad de personas se dan cuenta muy
pronto a dnde pertenecen. Los matemticos, los msi

cos y los cocineros, por ejemplo, suelen ser matemticos,


msicos y cocineros desde que tienen cuatro o cinco aos
de edad. Los mdicos suelen decidir su profesin desde
la adolescencia, si no es que antes. Pero la mayora de las
personas, sobre todo las que estn en especial dotadas,
por lo comn no saben a dnde pertenecen sino hasta que
ya pasan de los 25 aos. Sin embargo, para entonces, ya
deberan saber las respuestas a las tres preguntas: cules
son mis fortalezas?, cmo me desempeo?, y cules son
mis valores? Y entonces pueden y deben decidir a dnde
pertenecen.
O, en cambio, deberan estar en posibilidades de de
cidir a dnde no pertenecen. La persona que se ha dado
cuenta de que no se desempea bien en una organizacin
grande debera haber aprendido a decir que no a un
puesto en una de esas organizaciones. La persona que
se ha dado cuenta de que lo suyo no es tomar decisiones
debera haber aprendido a decir que no a una labor que
suponga tomar decisiones. Un general Patton (que quiz
nunca se dio cuenta de esto) debi aprender a rechazar
un comando independiente.
Conocer la respuesta a estas preguntas, lo que es igual
mente importante, permite que la persona diga a una
oportunidad, una oferta, o una labor, S, yo lo har. Pero
sta es la forma en que debera hacerla. sta es la forma
en que debera estructurarse. sta es la forma en que de
beran ser las relaciones. ste es el tipo de resultados que
debera esperar usted de m, y en este marco temporal,
porque as soy yo.
Las car reras exitosas no se planean. Se desarrollan
cuando la gente est preparada para las oportunidades
en virtud de que conocen sus puntos fuertes, su mtodo
de trabajo y sus valores. Saber a dnde pertenece uno
puede transformar a una persona comn que trabaja
con ahnco y es competente, aunque por lo dems sea
mediocre en un individuo que se desempea en forma
destacada.

Qu debo aportar?
A lo largo de la historia, la gran mayora de la gente nunca
tuvo que formularse la pregunta: Qu debo aportar?
Se les deca lo que deban aportar y el trabajo mismo
dictaba las labores o como suceda en el caso del cam
pesino o el artesano, o un amo o ama, como con los
sirvientes domsticos. No fue sino hasta hace muy poco
que se dio por hecho que la mayora de las personas eran
subordinadas que hacan lo que se les peda. Incluso en
los aos cincuenta y sesenta, los nuevos trabajadores del
conocimiento (los llamados hombres de las organizacio
nes) recur rieron al departamento de personal de sus com
paas para planear sus car reras.
Luego, en los aos sesenta, ya nadie quera que le di
jeran qu hacer. Hombres y mujeres jvenes empezaron
a preguntarse: Qu quiero hacer? Y lo que oyeron fue

32Primera parte Campo del comportamiento organizacional

que la forma de contribuir era hacer lo que a uno le es


propio. Pero esta solucin estaba tan equivocada como
lo estaban los hombres de las organizaciones. Muy pocas
de las personas que crean que hacer lo que a uno le es pro
pio las llevara a contribuir, autor realizarse y tener xito,
lograban alguna de estas tres metas.
Sin embargo, no hay vuelta a la vieja respuesta de
hacer lo que a uno le indican o asignan. Los emplea
dos informados, en particular, tienen que aprender a
plantearse una pregunta que no se ha formulado antes:
Cul debe ser mi aportacin? Para responderla, de
ben abordar tres elementos distintos: Qu exige la
situacin? En funcin de mis fortalezas, la forma en que
me desempeo y mis valores, cmo puedo contribuir
de la manera ms signif icativa a lo que debe hacerse?
Y, por ltimo, Qu resultados deben log rarse para mar
car la diferencia?
Considere el caso del administrador recin nombrado
de un hospital. El hospital era grande y prestigioso, pero
descansaba en su reputacin de 30 aos. El nuevo adminis
trador decidi que su aportacin sera establecer al cabo
de dos aos una norma de excelencia en una de las reas
importantes. Eligi concentrarse en la sala de emergencias
(SE), que era grande, visible y estaba descuidada. Decidi
que a cada paciente que llegara a la SE tena que verlo una
enfermera calif icada en no ms de 60 segundos. A los 12
meses, la sala de emergencias del hospital se haba con
vertido en un modelo para todos los hospitales de Estados
Unidos y, al cabo de otros dos aos ms, se haba transfor
mado todo el hospital.
Como indica este ejemplo, pocas veces es posible o
incluso particularmente fructfero tener miras dema
siado alejadas en el tiempo. Un plan por lo general puede
cubrir hasta 18 meses y an as ser razonablemente claro
y especf ico. Por tanto, en la mayor parte de los casos
la pregunta debe ser: Dnde y cmo puede obtener re
sultados que marquen la diferencia dentro del prximo
ao y medio? En la respuesta hay que ponderar varias
cosas. En primer lugar, los resultados deben ser difciles
de log rar, deben exigir un estiramiento, para emplear
la palabra de moda. Pero tambin, deben ser asequibles.
Marcarse como objetivo resultados inalcanzables o
que slo pueden log rarse en las circunstancias menos
probables no es ser ambicioso, es ser tonto. En se
gundo lugar, los resultados deben ser signif icativos.
Deben marcar una diferencia. Por ltimo, los resultados
deben ser evidentes y, de ser posible, mensurables. De
esto derivar un curso de accin: qu hacer, dnde y
cmo empezar, y qu metas y plazos establecer.

Responsabilidad
por las relaciones
Muy pocas personas trabajan solas y log ran resultados
solas; slo algunos artistas, cientf icos o deportistas so

bresalientes. La mayora de la gente trabaja con otras


personas y son efectivas con ellas. Esto es as se trate de
miembros de una organizacin o empleados independien
tes. Manejarse exige asumir la responsabilidad de las
relaciones. Y esto tiene dos partes.
La primera es aceptar el hecho de que las otras per
sonas son tan individuos como usted. Insisten en forma
perversa en comportarse como seres humanos. Esto quiere
decir que tambin tienen puntos fuertes; tambin tienen
formas de llevar a cabo las cosas; tambin tienen valores.
Por tanto, para ser efectivo usted tiene que conocer las
fortalezas, las formas de desempeo y los valores de sus
compaeros de trabajo.
Esto parece obvio, pero pocas personas le prestan aten
cin. Lo comn es la persona a quien se prepar para
redactar informes como primera labor en virtud de que
su jefe anterior era lector. Aunque el siguiente jefe sea
un escucha, la persona procede a redactar informes que,
de manera inevitable, no producen resultados. Invariable
mente el jefe pensar que el empleado es tonto, incompe
tente y perezoso, y ste fracasar. Pero eso podra haberse
evitado si el empleado hubiera observado al nuevo jefe y
analizado el desempeo de su nuevo jefe.
Los jefes no son ni un ttulo en el organig rama de una
organizacin ni una funcin. Son individuos y estn fa
cultados para hacer su trabajo en la forma en que mejor
lo hacen. A quienes trabajan con ellos les cor responde
observarlos, averiguar cmo trabajan y adaptarse a lo
que hace a sus jefes ms efectivos. Esto, de hecho, es el
secreto de cmo manejar al jefe.
Lo mismo se aplica en el caso de los compaeros de
trabajo. Cada uno trabaja a su manera, no a la de usted.
Y cada uno est facultado para trabajar a su modo. Lo
importante es si se desempean o no, y cules son sus
valores. En lo tocante a la forma en que se desempean,
es probable que cada uno lo haga en forma diferente. El
primer secreto de la efectividad consiste en entender a la
gente con la que uno trabaja y depender de ellos para que
usted pueda aprovechar sus puntos fuertes, sus formas de
trabajar y sus valores. Las relaciones funcionales se basan
tanto en la gente como en el trabajo.
La segunda parte de la responsabilidad en las relacio
nes es asumir la responsabilidad de la comunicacin. Siem
pre que yo, o cualquier otro consultor, empieza a trabajar
con una organizacin, lo primero que escucho son todos
los conflictos de personalidad. La mayor parte de stos
surgen porque la gente desconoce lo que los dems hacen
y cmo lo hacen, o en qu contribucin se concentran los
dems y qu resultados esperan. Y la razn por la que lo
desconocen es que no han preguntado y, por tanto, no se
les ha dicho.
El hecho de no preguntar no refleja la estupidez hu
mana menos que la historia humana. Hasta hace poco,
era innecesario decirle cualquiera de estas cosas a na
die. En la ciudad medieval, todos los que habitaban en

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional33

un distrito ejercan el mismo oficio. En el campo, todos


los habitantes de un valle sembraban el mismo cultivo
tan pronto como desaparecan las heladas. Incluso quie
nes hacan cosas que no eran comunes trabajaban
solos, de modo que no tenan que contarle a nadie lo
que hacan.
En la actualidad, la gran mayora de la gente trabaja
con otras personas que tienen diferentes labores y res
ponsabilidades. La vicepresidenta de mercadotecnia tal
vez haya salido del rea de ventas y conozca todo lo rela
cionado con stas, pero no sabe nada sobre las cosas que
nunca ha hecho: establecer precios, hacer anuncios, em
paques y cosas por el estilo. De modo que quienes hacen
estas cosas deben asegurarse de que la vicepresidenta de
mercadotecnia entienda lo que ellos tratan de hacer, por
qu estn tratando de hacerlo, cmo van a hacerlo y qu
resultados esperar.
Si la vicepresidenta de mercadotecnia no entiende
lo que estn haciendo estos especialistas con grandes
conocimientos, es sobre todo culpa de ellos, no de ella.
No la han instruido. A la inversa, es responsabilidad de
la vicepresidenta de mercadotecnia asegurarse de que
todos sus compaeros de trabajo entiendan cmo ve la
mercadotecnia: cules son sus metas, cmo trabaja y
qu espera de s y de cada uno de ellos.
Incluso quienes entienden la importancia de asumir
la responsabilidad de las relaciones suelen no comuni
carse lo suf iciente con sus asociados. Temen que stos
piensen que son presuntuosos, inquisitivos o falsos. Se
equivocan. Siempre que alguien se dirige a sus asocia
dos y dice Esto es en lo que yo soy bueno; as es como
trabajo; stos son mi valores; sta es la aportacin en la
que planeo concentrarme y los resultados que cabe espe
rar que rinda, la respuesta es siempre Esto es ms til,
pero por qu no me lo dijiste antes?
Y se obtiene la misma reaccin sin excepcin, en
mi experiencia si uno contina preguntando, Y qu
necesito saber sobre tus fortalezas, sobre tu forma de
desempeo, sobre tus valores y sobre la aportacin que
propones? De hecho, los empleados informados deben
solicitar este tipo de informacin a todos aquellos con
quienes trabajan, sean subordinados, superiores, colegas o
miembros del equipo. Y, una vez ms, siempre que se hace
esto, la respuesta es Gracias por preguntarme. Pero por
qu no me lo habas preguntado antes?
Las organizaciones ya no se constituyen sobre la fuerza,
sino sobre la conf ianza. La conf ianza entre las personas
no necesariamente signif ica que se agraden; signif ica que
se entienden. Por tanto, asumir la responsabilidad de las
relaciones es una necesidad absoluta. Es una obligacin.
Ya sea que uno forme parte como integrante de la organiza
cin, sea consultor, proveedor o distribuidor, uno debe esa
responsabilidad a todos los compaeros de trabajo: aque
llos de cuyo trabajo depende uno y aquellos que dependen
del trabajo de uno.

La segunda mitad de su vida


Cuando el trabajo para la mayora de la gente signif i
caba una labor manual, no haba necesidad de preocu
parse por la segunda mitad de la vida. Uno tan slo
segua haciendo lo de siempre. Y si usted tena la suerte
suf iciente como para sobrevivir 40 aos de trabajo ar
duo en el molino o en el ferrocarril, se sentira muy
contento de pasar el resto de su vida sin hacer nada. Sin
embargo, en la actualidad, la mayor parte del trabajo es
trabajo informado, y los empleados informados no es
tn acabados despus de los 40 aos de trabajo; slo
estn abur ridos.
Se oye hablar mucho sobre la crisis de la mitad de la
vida del ejecutivo. En su mayor parte es aburrimiento.
A los 45 aos, la mayora de los ejecutivos alcanzaron
la cspide en sus trayectorias empresariales y lo saben.
Tras 20 aos de hacer en buena medida el mismo tipo de
trabajo, son muy buenos en su labor. Pero no aprenden o
contribuyen, ni derivan retos o satisfaccin del trabajo. Y,
sin embargo, an es probable que enfrenten otros 20 si no
es que 25 aos ms de trabajo. sta es la razn por la que
saber manejarse conduce cada vez ms a algunas personas
a iniciar una segunda trayectoria profesional.
Hay tres formas de desar rollar una segunda trayecto
ria profesional. La primera en realidad es iniciar una. A
menudo esto no requiere ms que pasar de un tipo de
organizacin a otro: el director de divisin en una gran
cor poracin, por ejemplo, se convierte en el director de
un hospital de tamao mediano. Pero tambin hay cada
vez ms personas que asumen diferentes lneas de tra
bajo al mismo tiempo: el ejecutivo empresarial o el fun
cionario gubernamental que entra al ministerio a los 45
aos, por ejemplo, o el gerente de nivel intermedio que
abandona la vida corporativa luego de 20 aos para tra
bajar en una escuela de leyes y convertirse en abogado
en un pequeo pueblo.
Veremos cmo muchas ms personas que log raron
un xito modesto en su primer trabajo emprenden una
segunda trayectoria profesional. Esas personas cuentan
con habilidades sustanciales y saben trabajar. Necesitan
una comunidad la casa est vaca cuando los hijos se
marchan y tambin necesitan ing resos. Pero, sobre
todo, necesitan desafos.
La segunda forma de prepararse para la segunda mitad
de la vida consiste en desar rollar una trayectoria profesio
nal paralela. Muchas personas que son muy exitosas en su
primera car rera siguen trabajando en lo que han hecho, ya
sea de tiempo completo o de medio tiempo o como con
sultores. Pero adems, crean un trabajo paralelo, por lo
general una organizacin sin fines lucrativos, que requiere
otras 10 horas de trabajo a la semana. Tal vez asuman la
administracin de su iglesia, por ejemplo, o la presidencia
del Consejo de Guas de su localidad. Tal vez dirijan el re
fugio para mujeres maltratadas, trabajen como biblioteca

34Primera parte Campo del comportamiento organizacional

rias en la seccin infantil en una biblioteca pblica local,


ocupen un lugar en el consejo escolar, etctera.
Por ltimo, estn los emprendedores sociales. Se trata
por lo comn de personas muy exitosas en su primera
trayectoria profesional. Aman su trabajo, pero ste ya no
supone un desafo para ellos. En muchos casos, siguen
con lo que han hecho siempre, pero pasan cada vez me
nos tiempo en ello. Tambin inician otra actividad, por
lo comn sin fines lucrativos. Mi amigo Bob Buford, por
ejemplo, form una compaa televisiva muy exitosa que
an dirige. Pero tambin form y erigi una organizacin
sin fines de lucro exitosa que trabaja con las iglesias pro
testantes y est formando otra para ensear a los empren
dedores sociales a manejar sus nuevas empresas sin fines
lucrativos sin dejar sus empresas originales.
La gente que maneja la segunda parte de su vida
siempre es una minora. La mayora se retira y cuenta
los aos hasta su retiro real. Pero es de esta minora, de
los hombres y mujeres que ven una larga expectativa de
vida laboral como una oportunidad tanto para ellos mis
mos como para la sociedad, de donde saldrn quienes se
convertirn en lderes y modelos a seguir.
Hay ciertos requisitos para manejar la segunda mi
tad de la vida: se debe empezar mucho antes de llegar
a ese periodo. Cuando qued de manif iesto hace 30
aos que las expectativas laborales se prolongaban con
demasiada rapidez, muchos observadores (incluso yo)
consideraron que los jubilados se ofreceran cada vez
ms como voluntarios de las instituciones sin fines lu
crativos. Eso no sucedi. Si uno no empieza a ofrecerse
como voluntario antes de los 40 aos ms o menos, no
se ofrecer despus de los 60.
De igual modo, todos los emprendedores sociales que
conozco empezaron a trabajar en la segunda empresa que
eligieron mucho antes de que alcanzaran su punto mximo
en su empresa original. Considere el ejemplo de un abo
gado exitoso, consejero legal de una organizacin grande,
quien inici una empresa nueva para establecer escuelas
de modelaje en el estado. Empez a realizar trabajo legal
voluntario en las escuelas cuando andaba por los 35 aos.
Fue electo para el consejo de la escuela a los 40 aos. A
los 50, cuando haba amasado ya una fortuna, inici su pro
pia empresa para construir y dirigir escuelas de modelaje.
Sin embargo, an trabaja casi de tiempo completo como
consejero legal en la compaa que ayud a fundar cuando
era un abogado joven.
Hay otra razn para desar rollar un segundo inters y
hacerlo en forma temprana. Nadie puede esperar vivir

mucho sin experimentar un revs grave en su vida laboral.


Est el caso del ingeniero competente que dej pasar el
ascenso a los 45 aos de edad. Est el caso de la profe
sora universitaria competente que se da cuenta a los 42
aos que nunca obtendr una ctedra en una universidad
grande, aunque est completamente calif icada para ello.
Hay tragedias familiares: la disolucin del contrato conyu
gal o la prdida de un hijo. En esas ocasiones, un segundo
inters no slo un pasatiempo puede marcar la dife
rencia. El ingeniero, por ejemplo, sabe ahora que no fue
muy exitoso en su trabajo. Pero en la actividad externa que
emprende como tesorero de su iglesia, por ejemplo es
muy bueno. La familia quiz se divida, pero en la activi
dad externa an hay una comunidad.
En una sociedad en la que el xito se ha vuelto terrible
mente importante, contar con opciones ser cada vez ms
vital. Histricamente, no hubo eso que llamamos xito.
La abrumadora mayora de la gente no esperaba nada, sino
permanecer en su propia estacin, como rezaba una vieja
oracin inglesa. La nica movilidad era cuesta abajo.
Sin embargo, en una sociedad informada esperamos
que todos tengan xito. Esto es sin duda una imposibili
dad. Para muchos, hay a lo sumo una ausencia de fracaso.
Siempre que hay xito, tiene que haber fracaso. Y, por
tanto, es vitalmente importante para el individuo, e igual
mente para la familia del individuo, tener un rea en la que
contribuya, marque la diferencia y sea alguien. Esto signi
fica hallar una segunda rea sea en una segunda trayec
toria profesional, en una trayectoria profesional paralela o
en una empresa social que ofrezca una oportunidad para
ser lder, para ser respetado, para tener xito.
Los retos de manejarse tal vez parezcan obvios, si no
elementales. Y las respuestas acaso sean tan evidentes
que parezcan ingenuas. Pero manejarse exige cosas nue
vas y sin precedentes por parte del individuo y, sobre
todo, del empleado informado. En efecto, manejarse
exige que cada empleado informado piense y se com
porte como un director general. Adems, el cambio de
los trabajadores manuales que tienen que manejarse
plantea un desafo profundo a la estructura social. Toda
sociedad, incluso la ms individualista, da por hecho
dos cosas, aunque slo sea en forma inconsciente: que
las organizaciones sobreviven a los empleados y que la
mayora de la gente se queda.
Sin embargo, en la actualidad se aplica lo contrario.
Los empleados informados sobreviven a las organizacio
nes y son mviles. La necesidad de manejarse, por tanto,
est creando una revolucin en los asuntos humanos.

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional35

Ejercicio

Ejercicio 1.1: Visin inicial del comportamiento organizacional


Ahora que ya termin de leer el captulo 1, el cual esta
blece el tono del libro Comportamiento organizacional
y administracin de empresas, realice el siguiente ejer
cicio. Puede utilizarlo a manera de premisas, opiniones
y comprensin bsicas o iniciales del comportamiento
organizacional. Una vez que termine el curso (libro),
revisaremos de nuevo sus premisas, opiniones y com
prensin.
Este ejercicio contiene 20 pares de enunciados sobre
el comportamiento organizacional. En cada par, encie
rre en un crculo la letra que preceda al enunciado que
considere ms preciso. Encier re en un crculo una letra
de cada par.
Luego de encer rar en un crculo la letra, indique qu
tan seguro est de su eleccin escribiendo 1, 2, 3 o 4 en
la lnea que sigue a cada enunciado segn el siguiente
procedimiento.
Ponga un 1 si no est muy seguro de que su elec
cin es cor recta.
Ponga un 2 si est ligeramente inseguro de que su
eleccin es cor recta.
Ponga un 3 si est ligeramente seguro de que su
eleccin es cor recta.
Ponga un 4 si est muy seguro de que su eleccin
es cor recta.
No se salte ningn par.
1. a) Un supervisor est debidamente asesorado para
tratar, en la medida de lo posible, a todos los
miembros de su grupo exactamente del mismo
modo.
b) Un supervisor est debidamente asesorado para
adaptar su comportamiento en funcin de las
caractersticas nicas de los miembros de su
grupo.
____
2. a) En trminos generales, la motivacin individual
es mayor si la persona se fija metas difciles de
log rar.
b) En trminos generales, la motivacin individual
es mayor si la persona se fija metas fciles de
____
log rar.

Fuente: Adaptado de Robert Weinberg y Walter Nord, Coping with Its All
Common Sense, Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal 7,
nm. 2 (1982), pp. 29-32. Reproducido con autorizacin.

3. a) Una razn importante por la que las organizacio


nes no son tan productivas como podran serlo
en estos das es que los administradores se preo
cupan ms por manejar al grupo de trabajo que
al individuo.
b) Una razn importante por la que las organiza
ciones no son tan productivas como podran
serlo en estos das es que los administradores
se preocupan ms por manejar al individuo que
al grupo de trabajo.
____
4. a) Los supervisores que, poco tiempo antes de con
vertirse en supervisores, realizaron el trabajo de
las personas a quienes supervisan actualmente
suelen ser supervisores ms efectivos que quie
nes nunca se han desempeado en ese puesto.
b) Los supervisores que, poco tiempo antes de con
vertirse en supervisores, realizaron el trabajo
de las personas a quienes supervisan actual
mente suelen ser supervisores menos efectivos
que quienes nunca se han desempeado en ese
puesto.
____
5. a) Casi en cualquier asunto importante para el
trabajo, los administradores estn debidamente
asesorados para ser completamente honestos y
abiertos con sus subordinados.
b) Hay muy pocos asuntos en el lugar de trabajo en
los que los administradores estn debidamente
asesorados para ser completamente honestos y
abiertos con sus subordinados.
____
6. a) La necesidad propia de poder es un mejor in
dicador de prog reso profesional en la adminis
tracin que la motivacin para hacer el trabajo
debidamente.
b) La motivacin propia para hacer el trabajo debi
damente es un mejor indicador de prog reso pro
fesional en la administracin que la motivacin
de la necesidad de poder.
____
7. a) Cuando la gente falla en algo, se esfuerza ms en
la siguiente ocasin.
b) Cuando la gente falla en algo, deja de intentarlo.
____
8. a) Desempearse debidamente como administra
dor depende mucho de la preparacin que se
tenga.
b) Desempearse debidamente como administrador
depende mucho de la experiencia que se tenga.
____

36Primera parte Campo del comportamiento organizacional

9. a) Los lderes ms efectivos son quienes hacen


ms hincapi en hacer que el trabajo se lleve a
cabo que en relacionarse con las personas.

b) Los lderes efectivos son quienes hacen menos
hincapi en relacionarse con las personas que en
hacer que el trabajo se lleve a cabo.
____
10. a) Es muy importante para un lder mantenerse
firme.

b) No es muy importante para un lder mantenerse
firme.
____
11. a) El sueldo es el factor ms importante para deter
minar el esfuerzo de la gente al trabajar.

b) La naturaleza de la labor que realiza la gente es
el factor ms importante para determinar el es
fuerzo de la gente al trabajar.
____
12. a) El sueldo es el factor ms importante para deter
minar qu tan satisfecha se siente la gente en el
trabajo.

b) La naturaleza de la labor que realiza la gente
es el factor ms importante para determinar
qu tan satisfecha se siente la gente en el tra
bajo.
____
13. a) En trminos generales, es cor recto decir que
las actitudes de una persona son la causa de su
comportamiento.

b) En trminos generales, es cor recto decir que las
actitudes de una persona son sobre todo raciona
lizaciones de su comportamiento.
____
14. a) Los trabajadores satisfechos producen ms que
los trabajadores insatisfechos.

b) Los trabajadores satisfechos no producen ms
que los trabajadores insatisfechos.
____

15. a) La nocin de que la mayora de los trabajado


res semiespecializados desea un trabajo inte
resante y signif icativo es muy probablemente
incor recta.

b) La nocin de que la mayora de los trabajado
res semiespecializados desea un trabajo inte
resante y signif icativo es muy probablemente
cor recta.
____
16. a) La gente le da la bienvenida al cambio cuando
es para mejorar.

b) Aun cuando el cambio sea para mejorar, la gente
se resistir a l.
____
17. a) Los lderes nacen, no se hacen.

b) Los lderes se hacen, no nacen.
____
18. a) Los grupos toman mejores decisiones que los
individuos.

b) Los individuos toman mejores decisiones que
los grupos.
____
19. a) El enunciado La autoridad de un administrador
necesita ser proporcional a su responsabilidad es,
en trminos prcticos, muy poco signif icativo.

b) El enunciado La autoridad de un administrador
necesita ser proporcional a su responsabilidad es,
en trminos prcticos, muy signif icativo. ____
20. a) Una razn importante de la decadencia relativa
en la productividad norteamericana es que la
divisin del trabajo y la especializacin laboral
llegaron demasiado lejos.

b) Una razn importante de la decadencia relativa
en la productividad norteamericana es que la
divisin del trabajo y la especializacin laboral
no han llegado demasiado lejos.
____

Caso

Caso 1.1: Drexlers World Famous Bar-B-Que


El cambio parece un hecho en la vida, aunque en Texas
algunas cosas an son iguales: el amor de la gente por la
barbacoa (bbq) al estilo texano. Cuando usted maneje de
Houston a Waco, por ejemplo, ver muchos establecimien
tos a orillas de la carretera en los que se le pide que se
detenga y pruebe diferentes formas de bbq o bar b q (los
sabores varan tanto como la ortografa, pero ambos sue
len ser inspiradores). En las ciudades hay muchos restau
rantes, varios de ellos grandes cadenas que compiten con
Fuente: Las correcciones, adiciones y actualizaciones las proporcionaron los
autores de este texto. El caso lo escribi originalmente Forrest F. Aven, hijo,
University of Houston y V. Jean Ramsey, Texas Southern University.

negocios de barrio mucho ms pequeos por la porcin


del presupuesto para la barbacoa de los individuos.
La supervivencia en ocasiones depende de la capacidad
del restaurante para identif icar y aprovechar las ventanas
de oportunidad. Se supone que los negocios pequeos
son ms flexibles, pues tienen la capacidad para reac
cionar en forma ms rpida a los cambios cuando stos
ocurren, pero el riesgo tambin es mayor para ellos que
para las organizaciones grandes, que pueden absorber ms
fcilmente las prdidas. Sin embargo, aun con diferencias
de escala, una pregunta importante para todas las organi
zaciones es si tienen la disposicin y la capacidad para
aprovechar las oportunidades cuando surgen.

Captulo 1Introduccin al comportamiento organizacional37

Drexlers World Famous Bar-B-Que se ubica en una


zona de Houston llamada Third Ward un vecindario eco
nmicamente pobre no lejos del centro de la ciudad y ha
pertenecido a la familia propietaria casi desde siempre.
El restaurante se reubic en 2003 en un sitio de 13 000
pies cuadrados. Ahora cuenta con su comida tradicional y
platillos ms saludables en el men.
La historia del restaurante se inici a finales de los
aos cuarenta, cuando un to abuelo de los actuales dueos
operaba el establecimiento como Burneys BBQ. Muri a
finales de los aos cincuenta y un to de los actuales due
os se hizo cargo del restaurante y, debido a un acuerdo de
arrendamiento con otro popular restaurante de barbacoa en
el sudoeste de Houston, cambi el nombre del restaurante
por Greens Barbecue. En los aos setenta, James Drexler,
de 12 aos de edad, empez a trabajar con su to y aprendi
los secretos de las viejas recetas familiares para la carne, el
pollo y la salsa de la barbacoa. Aprendi el negocio desde
la base. En 1982, a la muerte de su to, James y su madre se
hicieron cargo del negocio, dieron por terminado el acuerdo
de arrendamiento y, en 1985, le cambiaron de nombre al res
taurante de nuevo por Drexlers Bar-B-Que.
Drexlers es todava un negocio familiar, pero se
dio una especializacin cada vez mayor en las labores
conforme creci. James Drexler an hace toda la prepa
racin de la carne; su madre, Eunice Scott, maneja la
preparacin de los otros alimentos (la comida estndar
es ensalada de papas, ensalada de lechuga, zanahoria y
cebolla con mayonesa, frijoles a la barbacoa y rebanadas
de pan blanco); y su hermana, Virginia Scott, maneja las
operaciones frontales: los pedidos de los clientes y la
caja registradora. Slo hay otros dos o tres empleados de
tiempo completo, aunque algunas veces durante el verano
una pareja de sobrinos trabajan medio tiempo.
Drexlers es un negocio familiar con valores bsicos
slidos. Est en el vecindario y es del vecindario. Pese al
xito del negocio y la clientela cada vez mayor de indivi
duos de otras partes de la ciudad (muchos de los cuales
antes tenan pocas ocasiones tan slo de conducir hasta
la Third Ward), los Drexler nunca han considerado la po
sibilidad de mudarse de su ubicacin original. La actual
cabeza de familia, la seora Scott, influy en la cultura
de la organizacin y los valores en que sta se basa. Sus
valores de honestidad, trabajo arduo, y trato justo y respe
tuoso a las personas y su fe en Dios se dejan sentir
en la atmsfera y las operaciones de Drexlers. Se pasea
por el restaurante indagando las necesidades individuales
tanto de los clientes fijos como de los nuevos y siem
pre con una sonrisa y un saludo clidos para todos. Est
ah todos los das en que abre el restaurante y mantiene
el mismo conjunto de normas elevadas para s y para los
dems que trabajan en el restaurante.
Los valores tambin se ejercen afuera en la forma en
que Drexlers Bar-B-Que respalda a la comunidad afro

americana circundante. Los Drexler han financiado, desde


hace muchos aos, a un equipo de softball y a una tropa de
Boy Scouts local. Los jvenes del vecindario tienen opor
tunidades de ir a acampar y visitar un parque de diversio
nes local debido a que la familia Drexler considera que
un negocio no slo debe comprometerse con la comuni
dad, sino que tiene la obligacin de buscar decididamente
oportunidades para ayudar a los dems.
En ciertos sentidos, parecera que Drexlers no es un
negocio muy flexible o adaptable. El restaurante cierra
siempre a las 6:00 p.m., y los sbados y domingos. El
men ha permanecido igual durante muchos aos. Drex
lers siempre ha sido reconocido entre la comunidad afro
americana de Houston, sobre todo en la parte sudoeste de
la ciudad. Los clientes regulares han frecuentado el restau
rante durante muchos aos, y tambin se ha desarrollado
un exitoso negocio de banquetes sociales colateral. El ne
gocio ha mejorado cada ao. A principios de los noventa,
el negocio creci al grado que el restaurante pequeo y
algo destartalado ya no pudo dar servicio a la creciente
demanda; sencillamente no haba las mesas o el espacio
suf icientes. Por tanto, en 1994 se tom la decisin de ce
rrar el negocio durante seis meses, der ribar por completo
el edif icio y reconstruir un restaurante nuevo y moderno
(con espacio adicional adjunto para una expansin futura
en negocios relacionados y no relacionados de otros miem
bros de la familia). Fue una buena decisin: con la reaper
tura, el negocio se duplic.
La seora Scott tiene dos hijos, James y Clyde Drexler.
James es el copropietario del restaurante y Clyde es un ex
jugador de la NBA. Clyde jug en la universidad local y
fue popular en la ciudad de Houston. l y Hakeem Ola
juwon, la ex superestrella del equipo Rockets, jugaron
juntos en la Universidad de Houston y formaron parte del
equipo conocido como Phi Slamma Jamma. Clyde fue
un miembro muy destacado de los equipos de Portland y
Houston; lo eligieron para jugar en varios otros equipos de
estrellas, jug en el campeonato de la NBA y fue miembro
del Dream Team original que envi a los jugadores de la
NBA a las Olimpiadas de Verano de 1992.
Desde que se retir de la NBA, Clyde se ha compe
netrado cada vez ms con las operaciones cotidianas del
restaurante. El restaurante est adornado con objetos de
inters de los das en que jugaba Drexler en los equipos
Cougars de la Universidad de Houston, Trailblazers de
Portland y Rockets de Houston.

Preguntas:
1. Qu funcin desempean los valores en la interaccin
del restaurante Drexlers con sus vecinos y clientes?
2. Drexlers es una organizacin efectiva? Por qu?
3. Aplique la teora de sistemas para ilustrar cmo opera
Drexlers Bar-B-Que con su entorno.

C AP T UL O

D O S

Cultura
organizacional
Objetivos de aprendizaje
Despus de terminar el captulo 2, usted podr:
Definir los trminos cultura organizacional,
socializacin y carrera profesional.
Explicar por qu es simplista suponer que los
administradores pueden afirmar que estn
creando una cultura para la empresa.
Describir la relacin entre la cultura de una
sociedad y la cultura organizacional.

Explicar por qu la valoracin de la diver


sidad se ha convertido en un requisito impor
tante de liderazgo.
Identificar las prcticas y programas espec
ficos con que las organizaciones facilitan la
socializacin.

La sociedad est compuesta por las personas que la integran y su cultura. Los antroplogos
suelen referirse a esto con el trmino sociocultural. Proponen que la cultura de una nacin se
aprende, comparte y def ine los lmites de diferentes grupos y diversos aspectos de la cultura
nacional inter relacionados (p. ej., esttica, religin, actitudes, factores legales, idioma y edu
cacin).1 Por tanto, una cultura nacional es la suma total de creencias, rituales, reglas, costum
bres, artefactos e instituciones que caracterizan a la poblacin.
Estados-nacin como Canad, Rusia, Estados Unidos y la India se crearon en forma po
ltica. Suelen contener a varias culturas. Por ejemplo, Canad tiene por lo menos tres princi
pales culturas: los anglocanadienses, los quebecois (francoparlantes) y los indgenas. Iraq
consta de kurdos y grupos de cultura rabe chitas y sunitas (variantes de la religin
islmica).
Los valores, normas, costumbres y rituales de las culturas no aparecen de manera gratuita.
Adoptan un curso evolutivo y reciben la influencia de la poltica, religin, idioma y otros as
pectos culturales. Los individuos y grupos en la sociedad desempean una funcin importante
en el curso que adopta una cultura en el tiempo.
La cultura y las subculturas (menos dominantes) de una nacin influyen en la forma en que
se realizan las transacciones organizacionales (p. ej., mercadotecnia, prcticas de contratacin,
programas de recompensas, interacciones entre supervisores y empleados, uso de la tecnolo
ga). El conocimiento, el respeto y la flexibilidad para afrontar las diferencias en la cultura
nacional se han vuelto factores importantes que los administradores deben considerar en sus
planes. Aprender a operar en un mundo en el que influyen las diferencias culturales nacionales
es ya un requisito obligatorio para una administracin efectiva. Es importante que los admi
nistradores entiendan tanto la cultura nacional como las diversas caractersticas de la cultura
organizacional.2
Cuando una persona pasa de una empresa a otra, o incluso de un departamento a otro en la
misma empresa, siente y experimenta diferencias entre los entornos. Tratar de adaptarse a estos
diferentes entornos supone aprender valores nuevos, procesar de formas nuevas la informacin
y trabajar dentro de un conjunto establecido de normas, costumbres y rituales. La adaptacin
a nuevos entornos se convierte en un hecho comn y tal vez siga as en el siglo xxi. Aunque la
adaptacin es difcil, puede entenderse mejor al aprender sobre la cultura organizacional.3

Captulo 2Cultura organizacional39

Cultura y sistemas de valores sociales


valores
Directrices y creencias a las
que recurre una persona al
enfrentar una situacin en
la que hay que elegir.

Las organizaciones operan eficazmente slo cuando existen valores compartidos entre
los empleados. Los valores son los deseos o necesidades afectivas y conscientes de las
personas que guan el comportamiento. Los valores individuales de una persona orientan
el comportamiento en el trabajo y fuera de l. Si el conjunto de valores de una persona es
importante, la orientar y tambin le permitir comportarse en forma cong ruente de una
situacin a otra.
Los valores son las ideas de una sociedad sobre lo cor recto y lo incor recto, como la idea de
que es inmoral lastimar fsicamente a alguien. Los valores se transmiten de una generacin a
la siguiente y se comunican por medio de los sistemas educativos, religin, familias, comuni
dades y organizaciones.4
Hofstede ofrece un marco til para entender la importancia de los valores en el com
portamiento organizacional. El resultado de su investigacin sobre 16 000 personas en 50
pases se ha vuelto un marco dimensional de cuatro valores.5 Propone cuatro dimensiones
de valores: 1) distancia del poder, 2) evasin de la incertidumbre, 3) individualismo y 4)
masculinidad.
La distancia del poder es el grado de aceptacin de una sociedad a la distribucin desigual
del poder en las organizaciones. El grado de aceptacin que los subordinados manif iestan res
pecto a la desigualdad de poder en las organizaciones dif iere de un pas a otro. En naciones
en las que las personas muestran una gran distancia con respecto al poder (p. ej., Malasia), los
empleados reconocen la autoridad del jefe y, por lo comn, siguen la cadena de mando. Esta
respuesta respetuosa genera, previsiblemente, ms autoridad y una estructura centralizada. En
pases en los que las personas manif iestan un bajo grado de distancia con respecto al poder (p.
ej., Dinamarca), es probable que superiores y subordinados se perciban entre s como iguales
en cuanto a poder, lo que genera una estructura ms descentralizada y un estilo de administra
cin menos rgido.
El concepto de evasin de la incertidumbre se ref iere al grado de amenaza que perciben las
personas en una sociedad en situaciones ambiguas. Los pases con un grado elevado de evasin
de la incertidumbre (p. ej., Japn) suelen contar con reglas, leyes y procedimientos especf icos.
Los administradores en estos pases tienden a tomar decisiones con un grado de riesgo bajo y
los empleados manif iestan poca agresividad. En naciones con niveles bajos de evasin de la
incertidumbre (p. ej., Gran Bretaa), las actividades organizacionales son menos formales, se
asumen ms riesgos y hay una gran movilidad laboral.
El individualismo es la tendencia de la gente a ver por s misma y su familia. En los pases
que valoran el individualismo (p. ej., Estados Unidos), se valoran mucho la iniciativa y el logro
individual, y la relacin del individuo con la organizacin es de independencia.
En pases como Paquistn, en donde existe un grado de individualismo bajo, uno encuentra
marcos sociales estrictos y una dependencia emocional de la pertenencia a la organizacin.
En estos pases se hace hincapi en la colectividad. Japn es una nacin colectivista en donde
predomina la voluntad del grupo y no la del individuo. Las sociedades colectivistas valoran la
armona, en tanto que las culturas individualistas valoran el respeto personal y la autonoma.
Con masculinidad nos referimos al grado de valores tradicionalmente masculinos: aserti
vidad y materialismo. En comparacin, la feminidad hace hincapi en los valores femeninos:
inters por las relaciones y la calidad de vida. En las sociedades muy masculinas (p. ej., Aus
tria), se encuentra un grado considerable de tensin laboral y conflicto entre el trabajo y las
funciones familiares. En pases con un grado bajo de masculinidad (p. ej., Suiza) hay menos
conflicto y tensin.
Los resultados de la investigacin de Hofstede se muestran en lo que denomina mapas del
mundo. Los mapas muestran en forma sucinta las semejanzas y diferencias en los valores
laborales entre las naciones. En la figura 2.1 se presenta un resumen del trabajo de Hofstede,
basado en regiones geogrf icas. Las cuatro dimensiones de valores culturales son independien
tes y complejas.6 En consecuencia, resulta difcil determinar los efectos de los valores en la
productividad, las actitudes y la efectividad en el lugar de trabajo. Los administradores deben
tener cuidado de no generalizar. Por ejemplo, no todos los estadounidenses valoran el indivi

40Primera parte Campo del comportamiento organizacional

FIGURA 2.1 Valores culturales


Fuente: Raghu Nath y Kunal K. Sadhu, Comparative Analysis, Conclusions, and Future Directions, en Comparative ManagementA Regional View, Raghu Nath, ed. (Cambridge,
Massachusetts: Ballinger Publishing Company, 1988), p. 273.

Dimensiones de Hofstede

Regin/pas

Inividualismo-
colectivismo

Distancia del
poder (Grado)

Evasin de la
incertidumbre

Masculinidad-
feminidad

Otras
dimensiones

Amrica del Norte (EUA) Individualismo


Bajo
Intermedio
Colectivismo
Elevado y bajo
Elevado
Japn

Masculino
Masculino
Dependencia
y femenino mutua: se respeta la
autoridad, pero el superior
debe ser un lder clido
Bajo/intermedio Bajo/intermedio Masculino

Europa:
Individualismo
Angloparlantes
germnicos
Eslavos
occidentales
Individualismo Bajo
Intermedio/elevado Masculinidad

intermedio
intermedia
rgicos

occidentales

Cercano Oriente
Balcnicos
Colectivismo
Elevado
Elevado
Masculinidad
intermedia
Nrdicos
Individualismo
Bajo
Bajo/intermedio Femenino
intermedio/elevado
Europa latina
Individualismo
Elevado
Elevado
Masculinidad

intermedio/elevado
intermedia
Eslavos orientales
Colectivismo
Bajo
Intermedio
Masculino
China
Colectivismo
Bajo
Bajo
Masculino y
Se destaca la

femenino tradicin, el marxismo, el
leninismo y el pensamiento
de Mao Zedong
Colectivismo
Elevado
Elevado
Femenino Tradiciones coloniales;
frica
costumbres tribales
Colectivismo
Elevado
Elevado
Masculino Introvertidos; prefieren las
Amrica Latina
costumbres y los procedi
mientos ordenados

dualismo, un grado bajo de distancia con respecto al poder, la incertidumbre moderada y la


masculinidad.
Los valores de una sociedad ejercen influencia en los valores organizacionales debido a
la naturaleza interactiva del trabajo, el ocio, la familia y la comunidad.7 La cultura estadouni
dense le ha otorgado histricamente un lugar medular al trabajo en su conjunto de valores.
El trabajo es an una fuente de respeto personal y recompensa material en Estados Unidos. El
trabajo tambin constituye un espacio en donde se logra el crecimiento y realizacin perso
nales. A medida que se diversif ique culturalmente cada vez ms la demografa y la composi
cin de la fuerza laboral, ser muy importante que los administradores conozcan el sistema
de valores y orientaciones de la cambiante fuerza laboral.8 La mezcla de valores cambia
o es diferente para afroestadounidenses, mexicoestadounidenses, inmig rantes, trabajadores
con capacidades diferentes y otros cuyo nmero aumenta en la sociedad y la fuerza laboral?
Se trata de una pregunta que el trabajo de investigacin de Hofstede, las nuevas investiga
ciones y exhaustivos anlisis y debates necesitarn abarcar de manera ms exhaustiva en las
dcadas por venir.

Captulo 2Cultura organizacional41

Cultura organizacional
Si una persona entra al Broadmoor Hotel en Colorado Springs, el Breakers Hotel en West Palm
Beach o el Four Seasons Resort en Carlsbad, hay cierta atmsfera, sensacin y estilo nicos. Es
tos hoteles poseen personalidad, encanto . . . sensacin. Cuentan con una cultura organizacional
anclada que influye en la forma como responden los clientes y cmo interactan los empleados
con los clientes. Aunque la cultura no se ve, s se siente o percibe en las actitudes, emociones
y percepciones de las personas.
McDonalds tambin transmite un claro mensaje cultural.9 Los 13 000 restaurantes de esta
red prestan atencin a la calidad, servicio y limpieza. Ray Kroc, el fundador, infundi estas
anclas culturales en McDonalds. Ejerci una influencia signif icativa en lo que es McDonalds
en todo el mundo, desde Tokio hasta Chicago y Mosc. Kroc proyect su visin y apertura en
cuanto a lo que sera McDonalds para los clientes. Le dio a McDonalds una finalidad, metas y
fundamento cultural. Bien sea que el anlisis se centre en un gran hotel que irradia cultura o un
restaurante de McDonalds que proyecta la visin que su fundador tiene del negocio, la cultura
forma parte de la vida organizacional e influye en el comportamiento, actitudes y efectividad
general de los empleados.

Definicin de cultura organizacional


Pese a ser un concepto importante, la cultura organizacional, como perspectiva para entender
el comportamiento de individuos y grupos dentro de las organizaciones, tiene sus limitaciones.
En primer lugar, no es la nica forma de ver a las organizaciones. Ya analizamos el plantea
miento de los sistemas en el cual ni siquiera se menciona la cultura. En segundo lugar, como
muchos otros, no hay un par de tericos o investigadores importantes que def inan el concepto
de cultura organizacional del mismo. Algunas def iniciones son las siguientes:
Smbolos, idioma, tecnologas, rituales y mitos.10
Guiones organizacionales derivados de los guiones personales del fundador o los fundado
res o del lder o los lderes dominantes en la organizacin.
Es un producto; es histrica; se basa en smbolos; y es una abstraccin del comportamiento
y los productos del comportamiento.11
La cultura organizacional es lo que los empleados perciben, y cmo esta percepcin crea
un patrn de creencias, valores y expectativas. Edgar Schein def ini la cultura organizacional
como:
Un patrn de premisas bsicas inventadas, descubiertas o desar rolladas por un determi
nado grupo conforme aprende a enfrentar los problemas de adaptacin externa e integ racin
interna que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo vlido y, por tanto, para
transmitirlo a los nuevos miembros como la forma cor recta de percibir, pensar y sentir esos
problemas.12

La def inicin de Schein indica que la cultura supone premisas, adaptaciones, percepciones
y aprendizaje. Tambin afirma que la cultura de una organizacin, como la de Walt Disney o
J.C. Penny o IBM, tiene tres capas. La capa I incluye artefactos y creaciones visibles, pero a
menudo no interpretables. Un informe anual, un boletn informativo, divisiones fsicas entre
trabajadores y muebles son ejemplos de artefactos y creaciones. En la capa II estn los valo
res o las cosas importantes para la gente. Los valores son deseos o necesidades conscientes y
efectivos. En la capa III estn las premisas bsicas de las que parte la gente y que orientan su
comportamiento. En esta capa se encuentran las premisas que indican a los individuos cmo
percibir, pensar y sentir el trabajo, las metas de desempeo, las relaciones humanas y el de
sempeo de los colegas. En la figura 2.2 se presenta el modelo de las tres capas de la cultura
organizacional propuesto por Schein.
Tal vez no sea muy revelador preguntar a los empleados de Cisco Systems o Ikea sobre la
cultura organizacional de una empresa. Los sentimientos y percepciones de una persona suelen
mantenerse en un plano subconsciente. Los sentimientos que se albergan sobre una estancia en
un motel o sobre una estancia en el Breakers Hotel suelen ser difciles de expresar. La cultura

42Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Figura 2.2 Modelo


organizacional de tres
capas de Schein
Fuente: Adaptado de E. H. Schein,
Does Japanese Management Style
Have a Message for American Managers?, Sloan Management Review,
otoo de 1981, p. 64.

EJEMPLOS DE ATRIBUTOS
CULTURALES
Documentos
Distribucin fsica
Mobiliario
Lenguaje
Jerga
tica y prcticas
laborales
Trabajo en da feriado
por una paga de da feriado
Lealtad
Compromiso
Ayudar a los dems
El desempeo conduce
a recompensas
Equidad en la
administracin
Competencia valorada

I
ARTEFACTOS Y
CREACIONES

Visibles pero a menudo


no descifrables

Tecnologa
Arte
Patrones de comportamiento
visibles y audibles
Mayor grado de
conocimiento
II
VALORES
Comprobables en el
entorno fsico
Comprobables slo por
consenso social

Se aceptan sin mayor


cuestionamiento;
preconsciente invisible

III
PREMISAS BSICAS
Relacin con
el entorno
Naturaleza de la realidad,
tiempo y espacio
Naturaleza de la
naturaleza humana
Naturaleza de la
actividad humana
Naturaleza de las
relaciones humanas

de una empresa se inf iere al considerar los aspectos perceptibles. Por ejemplo, cuatro manifes
taciones especf icas de la cultura de Walt Disney son cosas compartidas (portar el uniforme
de Walt Disney que corresponda a la atraccin), frases o dichos compartidos (llamar a una
persona Mickey es un cumplido por hacer una buena labor), comportamiento compartido
(sonrerle a los clientes y ser educado) y sentimientos compartidos (enorgullecerse de trabajar
en Disney).
Compaas como Johnson & Johnson, The Body Shop y Ben & Jerrys Ice Cream estable
cieron credos basados en valores y principios ticos para proyectar a los dems lo que creen y
orientar el comportamiento. En el siguiente recuadro de Encuentro organizacional se presentan
ejemplos de los credos de estas tres empresas.

La cultura organizacional y sus efectos


Debido a que la cultura organizacional comprende expectativas, valores y actitudes compar
tidos, influye en individuos, grupos y procesos organizacionales. Por ejemplo, se influye en
los miembros para que sean buenos ciudadanos y cooperen. Por tanto, si en la cultura es im
portante prestar un servicio de buena calidad al cliente, se espera que los individuos adopten
este comportamiento.

E NC U E NT R O

O RG AN IZ AC I ON A L

CREDOS DE TRES EMPRESAS


Johnson & Johnson. Nuestro credo
Creemos que nuestra principal responsabilidad es con los mdicos,
enfermeras y pacientes, con las madres y padres, y todo aquel que
utilice nuestros productos y servicios. Para satisfacer sus necesida
des, todo lo que hagamos debe ser de gran calidad. Debemos esfor
zarnos constantemente por reducir nuestros costos para mantener
precios razonables. Los pedidos de los clientes deben atenderse con
prontitud y precisin. Nuestros proveedores y distribuidores deben
tener la oportunidad de obtener una ganancia justa.
Somos responsables para con nuestros empleados, los hombres
y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. A todos
debe considerrseles individuos. Debemos respetar su dignidad y
reconocer su mrito. Deben sentir seguridad en su trabajo. La remu
neracin debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo,
limpias, ordenadas y seguras. Debemos ser conscientes de las for
mas de ayudar a los dems empleados a cumplir con sus responsa
bilidades familiares. Los empleados deben sentirse en libertad de
plantear sugerencias y presentar quejas. Debe haber igualdad de
oportunidades para el empleo, desarrollo y progreso para quienes
estn calificados. Debemos ofrecer una administracin competente,
y sus acciones deben ser justas y ticas.

The Body Shop International. Lo que somos


The Body Shop fabrica y vende cosmticos y productos naturales
para el cuidado de la piel y el cabello. Utiliza ingredientes de gran
calidad a fin de elaborar productos originales y exclusivos.
The Body Shop cree en un mtodo honesto para la venta de sus
cosmticos. No promovemos nociones de belleza idealizadas, ni
afirmamos que nuestros productos obrarn milagros. Nuestros pro
ductos son sencillos y estn diseados para satisfacer necesidades
reales de personas reales. Por ello se venden en cinco tamaos.
Gracias a nuestra barra de repuesto y mnimo uso de empaques,
conservamos los recursos, reducimos los desperdicios y ahorramos
dinero a los clientes.
The Body Shop practica un gobierno interno bsico y adecuado:
eficiencia en el uso de la energa, reduccin de desperdicios al m
nimo y utilizacin de recursos renovables siempre que sea posible.

Esto es lo menos que podemos hacer mientras seguimos buscando


formas de reducir nuestro impacto en el ambiente.
The Body Shop considera que las ganancias y los principios de
ben ir de la mano. Estamos en contra de las pruebas con animales
en el sector de los cosmticos. Hacemos campaa en favor de los
derechos humanos y civiles. Estamos comprometidos a establecer
asociaciones comerciales con pueblos indgenas y comunidades
integradas. Y buscamos alternativas a las formas convencionales
de hacer negocios.

Planteamiento de misin de Ben & Jerrys


Ben & Jerrys pretende crear y demostrar un nuevo concepto cor
porativo de prosperidad vinculada. Nuestra misin consiste en tres
partes interrelacionadas:
Misin del producto: Elaborar, distribuir y vender el helado y las
creaciones por completo naturales y de la ms fina calidad, con
un compromiso continuo de incorporar ingredientes naturales sa
ludables y promover prcticas de negocios que respeten la tierra
y el ambiente, en una amplia variedad de sabores innovadores
elaborados a partir de productos lcteos de Vermont.
Misin social: Operar la compaa de forma que reconozca acti
vamente la funcin medular que desempean los negocios en la
estructura de la sociedad mediante vas innovadoras para mejo
rar la calidad de vida local, nacional e internacionalmente.
Misin econmica: Operar la compaa sobre bases financieras
sustentables de crecimiento rentable, mayor valor para nues
tros accionistas, y mayores oportunidades de desarrollo y creci
miento profesional de nuestros empleados.
El fundamento de la misin de Ben & Jerrys es la determinacin de
ver formas nuevas y creativas de abordar las tres partes, manteniendo
al mismo tiempo un profundo respeto por los individuos dentro y fuera
de la compaa, y por las comunidades de las que forman parte.
Fuentes: Vase los sitios web www.jnj.com, www.thebodyshop.com y www.
benjerry.com (10 de diciembre de 2003). Vase tambin Raymond E. Miles,
Charles C. Snow, John A. Mathews, Grant Miles y Henry J. Coleman, hijo,
Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the Cellular Form, The
Academy of Management Executive, noviembre de 1997, pp. 42-45.

As, si por otra parte el hecho de sujetarse a un conjunto especf ico de procedimientos al
tratar a los clientes es la norma, entonces se esperara, reconocera y recompensara este tipo
de comportamiento.
Los investigadores que han propuesto y estudiado el efecto de la cultura en los empleados
indican que ofrece y fomenta una forma de estabilidad.13 La cultura de una organizacin ofrece
una sensacin de estabilidad y de identidad organizacional. Walt Disney puede atraer, desarro
llar y conservar a empleados de gran calidad debido a la estabilidad y el orgullo de identidad
que acompaa al hecho de formar parte del equipo de Disney.
Ahora es til diferenciar entre culturas fuertes y dbiles.14 Una cultura fuerte se caracteriza
por empleados que comparten valores bsicos. Cuantos ms empleados compartan y acepten
estos valores, ms fuerte ser la cultura y ms influencia ejercer en el comportamiento. Las
organizaciones religiosas, los cultos y algunas empresas japonesas, como Toyota, son ejemplos
de organizaciones que cuentan con culturas fuertes e influyentes.
43

44Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Una empresa estadounidense que posee una cultura a todas luces fuerte e influyente es
Southwest Airlines. Herb Kelleher, uno de sus fundadores y ahora ex director general, es en
buena medida responsable de esa slida cultura. Junto con Roland King, Kelleher decidi
iniciar en forma bastante impulsiva una lnea area.15 En Southwest se espera que los emplea
dos aprendan ms de una lnea de trabajo y se ayuden entre s cuando sea necesario. Para de
mostrar su propio compromiso, Kelleher a menudo se levantaba las mangas para ayudar a los
empleados durante sus viajes de negocios. Las ancdotas sobre este tipo de colaboraciones
de Kelleher son, incluso despus de su partida, an legendarias en Southwest. Cuentan que
en una ocasin Kelleher se sent junto a los operadores de envos toda una noche y tambin
en la maana a realizar el mismo trabajo que ellos hacan. Con frecuencia se bajaba de un
avin, descenda a la zona de equipajes y ayudaba a manejar maletas. Un da antes del Da de
Accin de Gracias, que es el da ms ajetreado del ao para las aerolneas, Kelleher trabaj
en equipajes todo el da pese a una lluvia tor rencial.16
La cercana entre los empleados de Southwest se expresa en trminos de diversin y trabajo
arduo. Un investigador que estudi a la aerolnea lleg a la siguiente conclusin:
La atmsfera de Southwest Airlines demuestra que pasrsela bien es un valor que predomina en
toda la organizacin. Bromear, lisonjear y hacer diabluras en Southwest Airlines son aspectos
representativos de las relaciones especiales entre los empleados de la compaa.17

En Southwest, la diversin empieza cuando los sobrecargos les cantan las instrucciones de
seguridad a los pasajeros y los pilotos bromean sobre el sistema de comunicacin. En algunos
vuelos los sobrecargos se ponen mscaras de personajes de caricaturas y entretienen a nios y
padres durante los vuelos. Hacer que los clientes se sientan a gusto y ayudarlos a rer se consi
deran aspectos importantes en Southwest Airlines.18
La fuerte cultura organizacional que se ha desar rollado en Southwest Airlines es obra de su
fundador y la perpetan los empleados. Hacen que sea una cultura distinta y sta influye en
todos en la empresa.
Hay xitos de librera que ofrecen evidencias anecdticas sobre la poderosa influencia de la
cultura en individuos, grupos y procesos. Hroes e historias sobre las empresas se describen en
forma interesante.19 Sin embargo, an no hay investigaciones fundadas tericamente y vlidas
en trminos empricos sobre la cultura y su efecto. An persisten dudas sobre las mediciones
para evaluar la cultura, y todava no se resuelven los problemas de def inicin. Tambin hay
incapacidad por parte de los investigadores para demostrar que una determinada cultura contri
buye a la efectividad positiva en comparacin con empresas menos efectivas que muestran otro
perf il cultural. Se necesitan estudios culturales comparativos para entender mejor el efecto que
ejerce la cultura en el comportamiento.

Creacin de la cultura organizacional


Es posible crear una cultura que influya en el comportamiento como lo desee la direccin de
una empresa? Es una pregunta interesante. En una empresa electrnica de California se intent
un experimento en aras de crear una cultura positiva y productiva.20 Los ejecutivos se reunieron
regularmente para establecer los valores bsicos de la empresa. Se cre un documento en el
que se expresaban valores como: prestar atencin a los detalles, hacer las cosas bien desde
la primera vez, entregar productos sin defectos y recur rir a una comunicacin abierta. El
documento de valores bsicos se reparti entre los gerentes de nivel intermedio para que depura
ran los planteamientos. Luego, se reparti el documento ya depurado entre todos los empleados
como el conjunto de principios rectores de la empresa.
En ese entonces haba un antroplogo en la empresa que capacitaba a los empleados en el
uso de software, y analiz con mucha claridad lo que en verdad ocur ri en la compaa. Exista
una brecha entre la cultura que inici la direccin, y las condiciones y prcticas laborales reales
de la empresa. Existan problemas de calidad en toda la compaa. Tambin haba una cadena
de mando que se haca respetar estrictamente y un sistema de comunicacin exclusivamente
descendente. El experimento de creacin cultural fue demasiado artif icial y los empleados no
le dieron mucha importancia.

Captulo 2Cultura organizacional45

Las consecuencias de este intento por crear una cultura en la empresa de California se tra
dujeron en una baja en la moral, una mayor rotacin de empleados y un desempeo financiero
mucho ms def iciente. Al final, la empresa se declar en bancar rota y cer r.
El caso de la empresa electrnica de California indica que es difcil imponer una cultura.
Cuando se impone una cultura se suele enfrentar resistencia. Es difcil crear valores bsicos.
Adems, cuando existe una disparidad entre la realidad y un conjunto de valores establecidos,
los empleados se confunden, se irritan y se muestran escpticos. Tambin pierden entusiasmo
y respeto cuando se les presenta una imagen falsa. Da la impresin de que crear una cultura
no sucede slo porque un grupo de directivos inteligentes y bien intencionados se renan y
preparen un documento.
John Nordstrom, inmigrante sueco establecido en Seattle, cre la cultura de la tienda depar
tamental Nordstrom, la cual se basa en el principio de que el cliente siempre tiene la razn.
La compaa depende de empleados experimentados y aculturados, a los que se les denomina
nordies, y que orientan a los empleados nuevos para que presten un esplndido servicio al
cliente.21
La aproximacin de Nordstrom a la prestacin de servicio al cliente es legendaria en el sec
tor de ventas al menudeo.
Una clienta se enamor de un par de pantalones plisados color vino que se vendan en una
tienda de Nordstrom ubicada en el centro de Seattle. Por desgracia, la tienda no contaba en
existencias con esos pantalones en la talla de la clienta. La vendedora se dirigi a la caja con
su gerente de departamento, se fue a la tienda de la competencia que estaba al otro lado de
la calle, compr los pantalones a precio de venta, se los llev a la clienta en Nordstrom y se
los vendi al precio de venta de Nordstrom, ms bajo.
Un cliente de Nordstrom dej sin darse cuenta su boleto de avin en un mostrador. El ven
dedor llam a la aerolnea, para tratar de resolver este problema. No hubo suerte. Entonces
tom un taxi, se dirigi al aeropuerto y le entreg en persona el boleto de avin al cliente.
El fundador inici el compromiso de Nordstrom con los clientes, y los empleados actua
les continan con esta dedicacin. El Manual de Nordstrom para los empleados presenta la
siguiente regla:

Regla #1:
Usa tu buen juicio en todas las situaciones.
No habr reglas adicionales.

En Nordstrom, la cultura ha evolucionado en el tiempo y ahora est inserta en el tejido cul


tural de la empresa. Los rituales, historias, humor y sentido comn han hecho que a Nordstrom
se le reconozca como lder en el trato al cliente. La cultura refuerza este papel de liderazgo
todos los das.
Culturas como las de McDonalds, Walt Disney y Nordstrom evolucionan al parecer durante
el transcurso del tiempo. Schein describe esta evolucin de la siguiente manera:
La cultura que a la larga evoluciona en una determinada organizacin es [...] un resultado com
plejo de presiones externas, fuerzas internas, respuestas a sucesos cruciales y, quizs en cierto
grado desconocido, de factores fortuitos impredecibles a partir del conocimiento del entorno o
de los miembros.22

En la figura 2.3 se presenta un modelo que ilustra la evolucin de la cultura y su resultado.


El modelo destaca un conjunto de mtodos y procedimientos con que los administradores pue
den fomentar una cultura cohesiva. Al examinar este modelo, recuerde el caso de la empresa
electrnica de California y los limitados mtodos con que intent generar una cultura de la
noche a la maana. En la figura 2.3 se hace hincapi en la importancia de la historia, identidad,
pertenencia e intercambio entre los empleados.

46Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Figura 2.3 Evolucin


de una cultura positiva
Fuente: Warren Gross y Shula
Schichman, How to Grow an
Organizational Culture, Personnel,
septiembre de 1987, pp. 52-56.
1987 American Management
Association, Nueva York. Reser
vados todos los derechos.

MTODOS
Explicar la historia
detalladamente
Comunicar sobre
hroes, por ellos
mismos y por otros

Liderazgo y modelacin
de funciones
Comunicacin de
normas y valores

Sistemas de recompensas
Gestin de carrera
profesional y seguridad
en el empleo
Reclutamiento y
contratacin de personal
Socializacin de los
nuevos miembros del
personal
Capacitacin y desarrollo

Contacto con los


miembros
Toma de decisiones
participativa
Coordinacin intergrupal
Intercambio personal

CONDICIONES DE INTERVENCIN

Desarrollar un
sentido de historia

Sentido de
identidad

RESULTADO

Cultura
organizacional
cohesiva
P

Fomentar un sentido
de pertenencia

Intercambio creciente
entre los miembros

Cmo influir en el cambio de cultura


Hay una cantidad limitada de investigaciones sobre cambio cultural. La dif icultad de crear una
cultura se complica an ms cuando se trata de generar un cambio cultural signif icativo. Los
temas que aparecen al analizar el cambio son los siguientes:
Las culturas son tan evasivas y estn tan ocultas que no pueden diagnosticarse, manejarse
ni modif icarse adecuadamente.
Debido a que se necesitan tcnicas difciles, habilidades poco frecuentes y mucho tiempo
para entender una cultura, y ms tiempo para modif icarla, los intentos deliberados en el
cambio cultural no son en realidad prcticos.
Las culturas sostienen a las personas en los periodos de dif icultades y sirven para desviar la
ansiedad. Una de las formas como hacen esto es al proporcionar continuidad y estabilidad.
Por tanto, la gente se resistir de manera natural al cambio a una nueva cultura.23
Estos tres planteamientos indican que los administradores a quienes les interesa tratar de
generar cambios culturales enfrentan una tarea difcil. Sin embargo, hay administradores
valientes que creen que pueden intervenir y generar cambios en la cultura. En la figura 2.4
se presenta una visin de los cinco puntos de intervencin que deben considerar los admi
nistradores.24

Captulo 2Cultura organizacional47

Figura 2.4 Puntos


de intervencin para un
cambio de cultura
Fuente: Lisa A. Mainiero y Cheryl
L. Tromley, Developing Managerial
Skills in Organizational Behavior
(Englewood Cliffs, Nueva Jersey:
Prentice Hall, 1989), p. 403.

Contratacin y
socializacin
de los
miembros que
encajan en la
cultura

Cultura

Eliminacin de
miembros que
se desvan de
la cultura
5

Mensajes
culturales

Comportamiento

Justificaciones
del
comportamiento
Los administradores que buscan
crear un cambio de cultura deben
intervenir en estos puntos

Un conjunto de conocimientos considerable indica que una forma muy efectiva de modif i
car las creencias y valores de las personas consiste en cambiar primero su comportamiento (in
tervencin 1).25 Sin embargo, debido al proceso de justif icacin, el cambio de comportamiento
no por fuerza genera un cambio de cultura. El ejemplo de la compaa electrnica de California
ilustra con toda claridad este aspecto. El comportamiento de obediencia no signif ica compro
miso cultural. Los administradores deben hacer que los empleados aprecien el valor inherente
de comportarse en una forma nueva (intervencin 2). Por lo comn, los mensajes (intervencin
3) son el mtodo que utilizan los administradores para motivar los nuevos comportamientos.
Los mensajes culturales abarcan anuncios, memorandos, rituales, relatos, vestimenta y otras
formas de comunicacin.
Otro conjunto de intervenciones incluye la socializacin de los nuevos miembros (interven
cin 4) y la eliminacin de los miembros existentes que se desvan de la cultura (intervencin
5). Cada intervencin debe realizarse despus de un cuidadoso diagnstico. Aunque algunos in
dividuos quiz no encajen perfectamente en la cultura de la empresa, tal vez posean habilidades
y talentos excepcionales. Podra ser necesario eliminar a los inadaptados culturales, pero slo
despus de ponderar los costos y benef icios de perder a personas con talento que se desvan
del sistema de valores culturales bsicos.

Cmo sostener la cultura


Procesos de socializacin
Actividades mediante
las cuales un individuo
llega a apreciar
valores, capacidades,
comportamientos esperados
y conocimientos sociales
esenciales para asumir una
funcin organizacional
y para participar
como miembro de la
organizacin.

La socializacin es el proceso por el cual las organizaciones introducen a los nuevos emplea
dos en la cultura. En trminos de cultura, hay una transmisin de valores, premisas y actitu
des de los empleados veteranos a los nuevos. La intervencin 4 en la figura 2.4 subraya el
ajuste entre el nuevo empleado y la cultura. La socializacin trata de hacer que este ajuste
sea ms cmodo para el empleado y la empresa. En la figura 2.5 se presenta el proceso de
socializacin.
El proceso de socializacin contina durante toda la trayectoria profesional de un indivi
duo. Por ejemplo, conforme cambian las necesidades de la organizacin, sus empleados deben
adaptarse a esas nuevas necesidades; es decir, deben socializar. Pero aun cuando reconozcamos
que est presente la socializacin, tambin debemos reconocer que es ms importante en unas

48Primera parte Campo del comportamiento organizacional

FIGURA 2.5 Proceso


de socializacin organizacional
Fuente: Adaptado de R. T. Pascale,
The Paradox of Corporate
Culture: Reconciling Ourselves to
Socialization, California Management Review, invierno de 1985,
p. 38. del consejo rector de la
University of California. Reprodu
cido con autorizacin del consejo
rector.

Inicio
7

Modelos de
funciones
congruentes

Seleccin
cuidadosa de
candidatos de nivel
de ingreso

Tratar de hacer que la


persona encaje en la cultura
Recompensar y reconocer
a los individuos que realizaron
debidamente el trabajo

Rechazo

2
Las experiencias que
inducen la humildad
fomentan la apertura
hacia la aceptacin
de las normas y los
valores
organizacionales

Se ensea al recin llegado


que no sabe todo sobre el
trabajo o la compaa
Reforzamiento
del folclor

6
3
La capacitacin en
las trincheras
conduce al dominio
de una disciplina
medular

Mantener historias vivas


que validen la cultura
organizacional

5
La adhesin a los
valores permite la
reconciliacin de
sacrificios personales

4
Las recompensas y
los sistemas de
control se depuran
meticulosamente
para reforzar el
comportamiento que
se considera
fundamental para el
xito en el lugar de
venta

La experiencia en el
trabajo es exhaustiva
y se refuerza

ocasiones que en otras. Por ejemplo, la socializacin es ms importante cuando un individuo


asume un puesto nuevo u otro puesto diferente en la misma organizacin. El proceso de socia
lizacin ocur re en varias etapas profesionales, pero los individuos son ms conscientes de l
cuando cambian de trabajo o de organizacin.26
Los recin llegados a Nordstrom se encuentran con las normas de la cultura organizacional
en la reunin de orientacin inicial con el empleado. Se les da una tarjeta de cinco por ocho
pulgadas que dice:

Captulo 2Cultura organizacional49

Etapas de socializacin
Las etapas de la socializacin coinciden en general con las etapas de una trayectoria profe
sional. Aunque los investigadores proponen varias descripciones de las etapas de socializa
cin,28 hay tres etapas que las describen en forma suf iciente: 1) socializacin anticipada, 2)
adaptacin y 3) manejo de funcin.29 Cada etapa comprende actividades especf icas que, si se
realizan apropiadamente, aumentan las posibilidades de que el individuo tenga una trayectoria
profesional efectiva. Adems, estas etapas ocur ren continuamente, y con frecuencia en forma
simultnea.

Socializacin anticipada
La primera etapa abarca todas las actividades que emprende el individuo antes de entrar en la
organizacin o asumir un puesto diferente en la misma organizacin. La finalidad principal
de estas actividades consiste en adquirir informacin sobre la nueva organizacin y/o el nuevo
puesto.
Los individuos se interesan vitalmente en dos tipos de informacin antes de ocupar un
puesto nuevo en su organizacin o incor porarse a una nueva empresa. En primer lugar, de
sean saber lo ms posible qu signif ica en realidad trabajar para la organizacin. Esta forma
de aprendizaje acerca de la organizacin es en verdad una tentativa por evaluar la cultura de
la empresa. En segundo lugar, desean saber si son competentes para los puestos disponibles
en la organizacin. Los individuos buscan esta informacin con un esfuerzo considerable
cuando enfrentan la decisin de asumir un puesto, se trate del primero o uno que se da por
medio de transferencia o ascenso. En estas ocasiones, la informacin es especf ica respecto
del puesto o la organizacin. Tambin nos formamos impresiones sobre los puestos y las or
ganizaciones por vas menos formales. Por ejemplo, nuestros amigos y parientes hablan de
sus experiencias. Los padres comunican informacin positiva y negativa a sus hijos respecto
al mundo laboral. Aunque recibimos continuamente informacin sobre este o aquel trabajo
u organizacin, somos ms receptivos a esa informacin cuando enfrentamos la necesidad
de tomar una decisin.

Adaptacin
La segunda etapa de la socializacin ocur re despus de que el individuo se incorpora como
miembro a la organizacin, tras asumir el puesto. Durante esta etapa, el individuo ve a la orga
nizacin y el puesto como son realmente. Merced a diversas actividades, el individuo busca
participar activamente en la organizacin y ser competente en su puesto. Este periodo de
ingreso por lo general es estresante para el individuo debido a la ansiedad que generan las in
certidumbres inherentes a cualquier situacin nueva y distinta. Aparentemente, los individuos
que experimentan realismo y congruencia durante la etapa de anticipacin atraviesan la etapa
de adaptacin con menos estrs. Con todo, la exigencia sobre el individuo crea en efecto situa
ciones que inducen el estrs.
La etapa de adaptacin comprende cuatro principales actividades. Todos los individuos,
en cierto grado, deben 1) establecer nuevas relaciones interpersonales con sus compae
ros de trabajo y supervisores, 2) aprender las labores que se requieren para desempear el
puesto, 3) esclarecer su funcin en la organizacin y en los grupos formales e informales
importantes en relacin con ese puesto, y 4) evaluar su prog reso para satisfacer las exigen
cias del puesto y la funcin. Los lectores que han atravesado por la etapa de adaptacin tal
vez reconozcan estas cuatro actividades y recuerden reacciones ms o menos favorables a
ellas. Si todo sale bien en esta etapa, el individuo experimenta una sensacin de aceptacin
de los compaeros de trabajo y supervisores, y se siente competente en la consecucin de
las labores del puesto.

Gestin de la funcin
En comparacin con la etapa de adecuacin, la cual exige que el individuo se adapte a las exi
gencias y expectativas del grupo de trabajo inmediato, la etapa de manejo de funcin abarca
un conjunto mucho ms amplio de aspectos y problemas. En concreto, durante la tercera etapa

50Primera parte Campo del comportamiento organizacional

surgen conflictos, uno de los cuales se da entre el trabajo del individuo y su vida personal. Los
empleados que no pueden resolver este conflicto suelen verse obligados a abandonar la orga
nizacin o a desempearse en un nivel poco efectivo. En cualquier caso, el individuo y la
organizacin pierden por el conflicto no resuelto entre trabajo y vida familiar.
La segunda fuente de conflicto durante la etapa de manejo de funcin es entre el grupo de
trabajo del individuo y otros grupos de trabajo en la organizacin. Esta fuente de conflicto
puede ser ms evidente en el caso de unos empleados que de otros. Por ejemplo, cuando un
individuo asciende en la jerarqua de una organizacin, se le pide que interacte con varios gru
pos dentro y fuera de la organizacin. Cada grupo a menudo impone diferentes exigencias al
individuo; si estas exigencias rebasan su capacidad para responder a ellas, se genera estrs. El
nivel de tolerancia al estrs inducido por estas exigencias conflictivas e irreconciliables vara
de un individuo a otro. En general, la existencia de una fuente de estrs fuera de control acta
en perjuicio del individuo y de la organizacin.

Caractersticas de la socializacin efectiva


Los procesos de socializacin organizacional varan en forma y contenido de una organizacin
a otra. Incluso dentro de la misma organizacin, varios individuos experimentan diferentes
procesos de socializacin. Por ejemplo, la etapa de adaptacin de un aspirante a un puesto
gerencial formado en una universidad es muy distinta a la de una persona en el rango de los
puestos de paga ms baja en la organizacin. Como seala John Van Maanen, los procesos de
socializacin no son slo muy importantes para moldear a los individuos que ingresan en una
organizacin, sino que tambin son muy diferentes de una situacin a otra.30 Esta variacin
refleja ya sea una falta de atencin por parte de la direccin a un proceso importante, o la sin
gularidad del proceso en lo que atae a las organizaciones y a los individuos. Cualquier expli
cacin indica que, si bien la singularidad es visible, pueden instrumentarse algunos principios
generales en el proceso de socializacin.
La figura 2.6 ofrece algunos ejemplos para fomentar y sostener la socializacin anticipada,
por adaptacin y por manejo de funcin. Se trata slo de sugerencias y prcticas tiles para
los administradores.

Mentoring
En el campo mdico, los jvenes internos aprenden los procedimientos y comportamientos
apropiados de los mdicos establecidos; los estudiantes con doctorado aprenden a realizar
investigaciones sobre las organizaciones de los profesores que ya realizaron este tipo de estu
dios. Qu sucede con el proceso de aprender o trabajar con una persona con mayor experien
cia, llamada mentor, en el entorno laboral? En la mitologa griega, mentor era la designacin
que se le daba a un asesor conf iable y experimentado. Odiseo, quien estuvo ausente de casa
debido a las guer ras contra Troya, encomend a su sirviente Mentor la tarea de educar y orien
Prcticas para la etapa de socializacin

FIGURA 2.6 Lista


de verificacin de
las prcticas de
socializacin efectivas

Socializacin anticipada

Socializacin por adaptacin



Socializacin por manejo de funcin

1.Contratacin mediante perspectivas realistas sobre el


puesto
2.Seleccin y colocacin mediante trayectorias profesio
nales realistas
1.
2.
3.
4.
5.

Programas de orientacin a la medida e individualizados


Capacitacin social y en habilidades sociales
Retroalimentacin de apoyo precisa
Establecimiento de labores que constituyan un desafo
Supervisores exigentes pero justos

1. Ofrecer asesora profesional


2. Establecimiento de tareas adaptables y flexibles
3. Gerentes sinceros, con orientacin humanista

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

OCHO FORMAS DE SER UN GRAN MENTOR


El mentoring es un conjunto de habilidades para establecer una
relacin especial, en ocasiones ms honesta e intensa que un
matrimonio. Para aprender ms sobre los principios del mentor
ing, Frank Horton constituye un buen ejemplo. Frank trabaja en
un singular programa de capacitacin para el empleo sin fines
lucrativos llamado STRIVE (Support and Training Results in Valua
ble Employment), con sede en el barrio de Harlem, en la ciudad de
Nueva York. Frank ha fungido como mentor de miles de hombres y
mujeres, muchos de los cuales nunca haba podido conservar un
trabajo. En el New York Times, en The Wall Street Journal y en dos
programas de 60 Minutes se ha celebrado mucho los singulares
mtodos de Frank. A continuacin aparecen las sugerencias de
Frank sobre cmo sostener una de las relaciones ms importantes
en la vida: un mentor.
1. La tcnica ms valiosa? Entender cunto temor tiene la per
sona. A qu le teme? A las figuras de autoridad? A su propia
incompetencia? A que no lleva puesta la ropa adecuada o no
tiene la formacin adecuada? Yo determino quines son, en fun
cin de aquello a lo que le temen. Luego trabajo en lo que consti
tuye su temor.
2. No temas ser honesto. Uno no le agrada a la gente a menos que
la desafe. Yo busco en la sensibilidad de las personas, aunque
piensen que la ocultan, y les digo exactamente lo que veo en
ellas. Les digo, por ejemplo: Oye, no haces lo que se te dijo.
Tal vez porque no sabes cmo decir que no, porque creciste pen
sando que la gente buena no cuestiona a la autoridad, tan slo no
la cuestionan y/o se vuelve pasiva. Yo hago que mis discpulos
se den cuenta de que puedo ver, a travs de ellos, el ncleo de
sus motivaciones. Si no te ganas su respeto, no te consideran
importante y no aprenden.
3. Consgase un mentor. La mejor manera de aprender el mentoring
consiste en tener un mentor. Mi mentor es mi jefe, Rob Carmona.
Hay ocasiones en las que lo llamo a las dos de la maana y lo que
le digo no tiene nada que ver con el trabajo, sino conmigo, con
la forma en que me percibo a m mismo, la forma en que veo el
mundo y lo que me ronda en la cabeza.
4. Haga que sus discpulos acepten su estilo de intervencin. Cu
les son las deficiencias en las habilidades o el comportamiento
de sus discpulos? Despus, idee un plan, con o sin ayuda de

ellos, para hacer que progresen. Pero el plan tiene que conven
cerlos. Yo les digo a mis discpulos Esto es lo que vamos a hacer
contigo. Formule esto en forma precisa. No diga vaguedades
como Vamos a reunirnos dos veces por semana para platicar
sino Nos reuniremos dos veces a la semana y hablaremos sobre
_________________.
5. No reprima sus sentimientos. Yo no me guardo lo que siento. Yo lo
digo, como lo hacemos todos los mentores de STRIVE. Entiendo
que al principio tengo que proporcionar la energa. Soy la fuente.
Me conecto y hago que se muevan. Pero luego de un rato mis
discpulos tienen que responder. Yo estoy lleno de energa y ellos
tienen que llenarse de energa para que nos conectemos y avan
cemos.
6. Entender que el mentoring es una relacin muy importante no
slo para el discpulo sino para usted. A veces la relacin de
mentoring es como un matrimonio. Debe uno pensar como si se
tratara de una esposa con la que comparte todo? No. A la gente
le da uno diferentes partes de s. Eres diferente con tu esposa o
tu esposo de lo que eres con tus amigos o tu familia. Esto quiere
decir que hay partes de la persona con la que ests casado que
nunca hars saber a otros. Un mentor constituye un tipo de re
lacin diferente. Decidiste estar con tu esposo durante toda la
vida, y con un mentor, tal vez un ao, acaso dos, y ya veremos.
7. Procure generar confianza en los dems y sentirla usted mismo.
Yo no confi en la gente durante muchos aos porque cuando
era nio tena la impresin de que nadie quera ayudarme. Era
un individuo iracundo. Llegar a STRIVE me ayud a canalizar esa
ira en lo que hago. La gente percibe esto como pasin, cosa que
es, en efecto, pero cuando empec era slo ira ante los defectos
del mundo.
8. Reconozca que ste es un proceso que va a transformarlos a
ambos. Un mentor necesita entender que el proceso de mentor
ing lo transformar tanto como a la persona a la que instruir.
No puede llegar uno con esta nocin de Ah, hoy voy a hacer de
mentor y eso no influir en m. Influir, y de muchas maneras.
Recuerde, el mentoring no slo es trabajo. Con cualquier rela
cin real, querr poner todo su ser en ello.
Fuente: Adaptado de www.village.com/workingdiva/mentoring/mentor (1 de
octubre de 2000).

tar a su hijo. En las empresas, un mentor ofrece preparacin, amistad, apoyo y un modelo de
funcin a su protegido, ms joven y menos experimentado. Al trabajar con empleados ms
jvenes y de recin ingreso, el mentor satisface su necesidad de ejercer influencia en la tra
yectoria profesional de otro empleado. Algunas organizaciones recur ren al mentoring como
medio para desar rollar a sus propios lderes. En el recuadro de Encuentro organizacional de
esta pgina se analizan ocho principios del mentoring aplicables al trabajo o la comunidad.
Las investigaciones indican que una mayora de los administradores informa al menos
una relacin de mentoring durante su trayectoria profesional.31 Kram identif ic dos funcio
nes generales de la mentoring que design como funciones profesionales y funciones psico
sociales. Las funciones profesionales abarcan apoyo, exposicin y visibilidad, formacin,
produccin, y labores que constituyen un desafo. Las funciones psicolgicas son el mode
51

52Primera parte Campo del comportamiento organizacional

lamiento de funcin, la aceptacin y la conf irmacin, la asesora y


la amistad.32
DIRECTRIC ES DE L M E NT ORI NG
Aunque las funciones de mentoring son importantes al socializar con
una persona, no queda claro an si un solo individuo debe desempear
Entre las diversas directrices tiles en los pro
todos estas funciones. Los nuevos empleados pueden obtener influen
gramas de mentoring se hallan las siguientes:
cias profesionales y psicolgicas valiosas de muy diversos individuos:
1. No imponga dictatorialmente las relaciones
administradores, compaeros, capacitadores y amigos personales. En
de mentoring, mejor estimule a los lderes o
Ford Motor Company se realiz un estudio para desarrollar directrices
directivos para que funjan como mentores.
para socializar con personas recin capacitadas en administracin.
2. Capacite a los mentores para que funjan
La mayor parte de las relaciones entre mentor y discpulo se de
como mentores efectivos.
sarrollan con el tiempo. Al parecer hay varias fases distintas en las
3. Incluya en el boletn informativo o en otras
relaciones entre mentor y discpulo. En la figura 2.7 se presenta un
formas de comunicacin masiva (impresas
modelo de cuatro fases propuesto por Kram. Las razones que generan
y electrnicas) de la empresa algn relato
movimiento en la relacin se describen como puntos decisivos. La ini
ocasional sobre el mentoring segn el
ciacin, cultivo, separacin y redef inicin cubren periodos generales
informe de algn ejecutivo de nivel superior
de seis meses a ms de cinco aos.
actual. ste explicar cmo los ayud un
Los beneficios que resultan del mentoring van ms all de los
mentor a tener xito.
individuos que participan. El mentoring contribuye a la motivacin,
4. Informe a los empleados sobre los
retencin y cohesin de los empleados de la organizacin.33 La cultura
beneficios y las dificultades de las
organizacional se fortalece al transmitir los valores medulares de una
relaciones de mentoring con individuos de
generacin a la siguiente.
diferentes gneros y razas.
La creciente diversidad de la fuerza laboral aade una dimensin
5. Asegrese de que haya diversidad entre los
nueva al proceso de correspondencia entre mentor y discpulo. Las
mentores. Todos los mentores deben estar
personas se sienten atradas hacia mentores que hablan, ven, actan y
capacitados para manejar la diversidad.
comunican como ellas. El gnero, raza, origen tnico y religin desem
pean una funcin importante en esa correspondencia. Si se deja que
ocurra en forma natural la correspondencia entre mentor y discpulo, mujeres, negros, hispanos
y asiticos pueden quedar fuera.34 La poca representacin de estos grupos en los puestos de nivel
directivo necesita evaluarse en cada empresa que considere la posibilidad de recurrir a la corres
pondencia entre mentor y discpulo. Un estudio demostr que pueden ser benf icas las relacio
nes de mentoring de ambos gneros. En los resultados de 32 parejas de mentor y discpulo (14
parejas hombre-mujer, 18 parejas mujer-mujer), se descubri que la relacin mentor-discpulo
entre hombres y mujeres puede rendir buenos frutos.35

Indicador de la administracin

Diversidad cultural
La sociedad estadounidense est integrada por personas con muchas religiones, culturas y
races distintas: africanas, europeas, asiticas, sudamericanas, del Medio Oriente e indias. En
la actualidad, los afroestadounidenses, los estadounidenses de origen asitico y los hispanos
constituyen cerca de 23 por ciento de la poblacin de la Unin Americana. En 2003, cerca de
53 por ciento de la fuerza laboral total estaba constituida por mujeres.
Omos mucho sobre la diversidad, pero su significado es un poco confuso.36 La diversidad no
es sntoma de igualdad de oportunidades en el empleo (IOE). Tampoco es sinnimo de accin
afirmativa. La diversidad es el vasto conjunto de diferencias fsicas y culturales que constituye el
espectro de las diferencias humanas. Existen seis dimensiones medulares de la diversidad: edad,
origen tnico, gnero, atributos fsicos, raza y orientacin sexual o afectiva. stos son los elementos
medulares de la diversidad que ejercen un efecto permanente en el comportamiento y las actitudes.

Microsoft de Redmond, Washington, es una empresa que hace hincapi en la diversidad y ha


creado una cultura que refleja el valor de las diferencias entre las personas. Microsoft pas de
ser una pequea empresa para convertirse en la compaa de software ms grande del mundo
en un periodo breve. La direccin de Microsoft atribuye su crecimiento al programa de diver
sidad proactivo de la compaa. Una de las filosofas de Microsoft es procurar que clientes
y empleados se sientan bienvenidos. Un personal diverso instrumenta programas de capacita
cin en materia de diversidad, actualiza las polticas de prestaciones e investiga cualquier caso
de discriminacin y acoso.37

Captulo 2Cultura organizacional53

FIGURA 2.7 Fases del mentoring


Fuente: Kathy F. Kram, Phases of the Mentor Relationship, Academy of Management Journal, diciembre de 1983, p. 622. Reproducido con autorizacin.

Fase

Definicin

Inicio
Periodo de seis meses a un ao, durante el cual

se inicia la relacin y empieza a cobrar

importancia para ambos administradores.





Cultivo
Periodo de dos a cinco aos, durante el cual

se expande al mximo la gama de funciones

profesionales y psicosociales proporcionadas.

Periodo de seis meses a dos aos despus
Separacin

de un cambio significativo en la funcin

estructural, en la relacin y/o en la experiencia

emocional de la relacin.







Redefinicin
Periodo indefinido despus de la fase de separacin,

durante el cual la relacin termina o adopta

caractersticas significativamente diferentes, para

convertirse en una amistad muy parecida a la que

se da entre compaeros.

Puntos decisivos*
Las fantasas se convierten en expectativas concretas.
Las expectativas se cumplen; los directivos de mayor
jerarqua ofrecen preparacin, un trabajo que constituya
desafos, visibilidad; los directivos de menor jerarqua
ofrecen asistencia tcnica, respeto y el deseo de que se
les siga preparando.
Hay oportunidades para la interaccin en torno a las
labores del trabajo.
Ambos individuos continan beneficindose de la relacin.
Aumentan las oportunidades de una interaccin
significativa y ms frecuente.
El lazo emocional se profundiza y aumenta la intimidad.
Los directivos de menor jerarqua ya no necesitan
orientacin, sino ms bien la oportunidad de trabajar
en forma ms autnoma.
Los directivos de mayor jerarqua enfrentan la crisis
de la mitad de la vida y estn menos disponibles para

realizar funciones de mentor.
La rotacin en el puesto o los ascensos limitan las oportunidades de una interaccin continua; ya no pueden proporcionarse funciones profesionales y psicosociales.
El bloqueo de oportunidades crea un resentimiento y una
hostilidad que perturba la interaccin positiva.
Disminuyen las tensiones por la separacin y se
forman nuevas relaciones.
La relacin mentor-discpulo ya no es necesaria
en su forma anterior.
Disminuye el resentimiento y la ira; aumenta la gratitud y el
aprecio.
Se logra la condicin de compaero.

*Ejemplos de los factores psicolgicos y organizacionales observados con mayor frecuencia que generan un movimiento en la fase de la relacin actual.

El consejo de asesores en diversidad de Microsoft incluye a representantes de grupos de


empleados de personas con discapacidades, mujeres, gays, afroestadounidenses, hispanos, in
dgenas estadounidenses, judos y estadounidenses de origen indio asitico, y sigue creciendo
conforme surgen nuevos grupos. El consejo ayuda a Microsoft a formular polticas, a resolver
problemas de identidad y crear una atmsfera laboral de apoyo.38
Microsoft considera que las personas con distintos antecedentes y con diversos talentos se su
man a la cultura organizacional y a la eficiencia de la empresa. La filosofa de Microsoft es:
Debemos hacer que nuestros productos sean accesibles a todo tipo de consumidores y, por tanto,
debemos comercializarlos de manera diferente con cada grupo. Una compaa diversa est en
mejores posibilidades de venderle a un mundo diverso.

Hay formas secundarias de diversidad que pueden cambiarse. Se trata de diferencias que
las personas adquieren, desechan o modif ican durante su vida. Las dimensiones secundarias
de la diversidad son antecedentes educativos, estado civil, creencias religiosas y experiencia
laboral.
Valorar la diversidad desde una perspectiva organizacional y de liderazgo implica entender y
valorar las diferencias de diversidad medulares y secundarias entre uno y los dems. Una meta
cada vez ms importante en una sociedad cambiante consiste en entender que todos los indivi

E NC U E NT R O

O RG AN IZ AC I ON A L

APRENDIZAJE SOBRE LA DIVERSIDAD


Conocer ms sobre otros grupos tnicos, razas y religiones es ya
un asunto organizacional importante para entender la diversidad
que representan las dems personas. Hagamos una lista slo de los
diversos aspectos que estudiantes, administradores y personas en
general deben saber sobre esto.
De qu raza son los hispanos? Negros, blancos, morenos?
La respuesta correcta es que son de los tres tipos. El trmino
hispano no slo se refiere a una raza, sino tambin a un ori
gen o grupo tnico. Hay varios segmentos entre los hispanos
cubanos, puertorriqueos, mexicanos y salvadoreos, entre
otros que difieren en cuanto a su ascendencia indgena, sus
orgenes, sus acentos y muchas otras caractersticas.
Qu es el confucianismo? El confucianismo es la principal in
fluencia religiosa en las culturas china, japonesa, coreana y
vietnamita. El confucianismo hace hincapi en la respuesta a la
autoridad, sobre todo padres y maestros; el trabajo arduo; la dis
ciplina y la capacidad para demorar la gratificacin; la armona
en las relaciones, y la importancia del grupo.
El trmino afroestadounidenses se aplica a todos los negros?
No. Los afroestadounidenses provienen de diferentes culturas
adems de las de frica. Las culturas caribea, centroamericana

y sudamericana han dado a Estados Unidos muchas personas


de color talentosas. Como sucede en el caso de la poblacin en
general, existe una gran variedad de estilos de vida, elecciones
profesionales, niveles educativos y sistemas de valores entre los
segmentos de la poblacin afroestadounidense, constituida por
unos 30 millones de personas (incluidos antecedentes culturales
africanos y otros).
Debe saber un administrador lo que significan los trminos
hispano, confucianismo y afroestadounidense? As lo pensamos, y
consideramos que la conciencia cultural y religiosa va a cobrar ms
importancia conforme se incremente la fuerza laboral en trminos
de diversidad racial, tnica y religiosa. Los administradores y los
lderes de las organizaciones necesitan desarrollar un estilo y una
pauta de comportamiento que apele y llegue a todos los segmentos
de la diversificada fuerza laboral. Aunque Estados Unidos nunca ha
tenido una cultura o una poblacin homogneas, ahora no conviene
ignorar la mezcla diversa de trabajadores, colegas, clientes, provee
dores y dueos que enfrenta la organizacin.
Fuente: Adaptado de Clauder Roth Pieront, The Measure of America, New
Yorker 80 (marzo de 2004), pp. 48-63; John Naisbitt, Global Paradox (Nueva
York: Morrow, 1994), pp. 227-235; y Marlene L. Rossman, Multicultural
Marketing (Nueva York: AMACOM, 1994), pp. 46-52.

duos son diferentes y apreciar estas diferencias.39 El recuadro de Encuentro organizacional de


la parte superior de la pgina ofrece algunas preguntas sobre la diversidad que le permitirn for
marse una idea de cunto sabe o desconoce acerca de otras razas, grupos tnicos y religiones.

Capacidad de la administracin para aprovechar la diversidad


Debido a los cambios en la demog rafa de Estados Unidos, las diferencias en la reserva de
empleados seguirn aumentando en las prximas dcadas. Los administradores tendrn que
estudiar de manera mucho ms estrecha la socializacin e intervenir para generar los mxi
mos benef icios al contratar a una fuerza laboral cada vez ms diversa. El estudio de los an
tecedentes tnicos y culturas nacionales de estos trabajadores deber tomarse con seriedad.
El reto para la administracin ser identif icar formas de integ rar a la cantidad y mezcla cada
vez mayores de personas de diversas culturas nacionales en el lugar de trabajo. En el caso de
los administradores de fuerzas laborales tnicamente diversas, hay algunos aspectos obvios
que deben considerarse:
Afrontar la falta de familiaridad de los empleados con el idioma ingls.
Ofrecer una mayor capacitacin para puestos de prestacin de servicios que exigen habilida
des verbales.
Dar capacitacin para crear una conciencia cultural (nacional) para la fuerza laboral ac
tual.
Indagar sobre las recompensas que valoran los diferentes grupos tnicos.
Crear programas de desar rollo profesional que cor respondan a las habilidades, necesidades
y valores de los grupos tnicos particulares.
Recompensar a los administradores que recluten, contraten e integren con eficacia a una
fuerza laboral diversa.
Dedicar tiempo no slo a la diversidad tnica, sino tambin a investigar ms sobre la diver
sidad en relacin con la edad, el gnero y las discapacidades.
54

Captulo 2Cultura organizacional55

JZGUELO USTED MISMO


Los estadounidenses de origen asitico (de China, Filipinas, Ja
pn, Corea, India, el Sudeste asitico y otros pases) enfrentan
muchos estereotipos y mitos. Han tenido que soportar el prejuicio
abierto desde que los inmigrantes chinos llegaron por primera vez
a Estados Unidos, hace unos 150 aos. En la actualidad, los esta

dounidenses de origen asitico de tercera y cuarta generaciones


suelen estar ya muy americanizados. Como grupo, tienen un apro
vechamiento educativo ms elevado que el promedio. Tambin
ocupan puestos de condicin superior al promedio, pero obtienen
menos ingresos. Por qu? Jzguelo usted mismo.

Socializar a una fuerza laboral tnicamente diversa es un planteamiento en dos sentidos. El


administrador no slo debe conocer los antecedentes culturales del empleado, sino que ste
tambin debe aprender los rituales, costumbres y valores de la empresa o la unidad de trabajo.40
A este respecto, cada da se popularizan ms los talleres de concientizacin y las sesiones de
orientacin. Merck recur re a un programa educativo para aumentar la conciencia y actitudes
de sus empleados sobre las mujeres y minoras.41 El programa hace hincapi en la forma en
que las polticas y los sistemas se pueden ajustar para satisfacer los cambios en la demografa
del lugar de trabajo. Procter & Gamble tambin subraya el valor de la diversidad. La empresa
recur re a equipos de asesores multiculturales, conferencias en una red de interconexin en
tre mujeres y minoras, y programas de ambientacin para ayudar a los nuevos empleados
mujeres y de grupos minoritarios a aclimatarse y volverse productivos lo ms rpido posible.
Ortho Pharmaceutical inici un programa de manejo de la diversidad para fomentar un pro
ceso de transicin cultural dentro de la empresa. Northeastern Products Company estableci
un programa interno de Ingls como Segundo Idioma (ISI) para satisfacer las necesidades de
los empleados hispanos y asiticos. En Ore-Ida se estableci un sistema de compaerismo. Al
nuevo empleado (cuyo idioma materno no es el ingls) se le asigna un compaero (hablante
del ingls) que lo ayuda con los problemas de comunicacin.
La competencia global, como la cambiante demografa nacional, impone una nueva exigen
cia en los administradores: saber ms sobre las culturas poco conocidas de las que provienen
los nuevos empleados. El nfasis en la expresin abierta de la diversidad en la fuerza laboral
tiene un paralelismo en el movimiento social en favor de la conservacin de las races tnicas.
La nueva etnicidad, conciencia renovada y orgullo por la herencia cultural, puede convertirse
en una ventaja para las empresas estadounidenses que operan en otros pases.42 Servirse de la
fuerza laboral multicultural para competir mejor, penetrar y tener xito en culturas extranjeras
es uno de los benef icios potenciales de manejar bien la diversidad.
Sin duda, es errneo afirmar que contar con empleados de diferentes antecedentes cultura
les slo proporciona benef icios. La diversidad tnica y cultural genera problemas potenciales
de comunicacin, malentendidos y en la respuesta a la autoridad. Los administradores que parti
cipan en el proceso de socializacin necesitan reconocer con toda claridad tanto los benef icios
como los posibles problemas de trabajar con una fuerza laboral ms diversa. En el recuadro
Jzguelo usted mismo, al parecer hay un problema respecto a la condicin de los estadouniden
ses de origen asitico y el ingreso que obtienen.

Espiritualidad y cultura
Hay una cantidad de organizaciones que crece constantemente, como Chick-Fil-A, Toms of
Maine, YMCA, Kingston Technology, Ben & Jerrys y Southwest Airlines, que adoptaron la
espiritualidad en el lugar de trabajo. Algunas personas emplean la espiritualidad para descri
bir la caracterstica cultural de una empresa, mientras que otras se confunden o se cierran y
piensan que el trmino signif ica religin en el trabajo.43 Espiritualidad en el lugar de trabajo
no es lo mismo que religin. La religin es un sistema de pensamiento, un conjunto de creen
cias, un cdigo de conducta prescrito y un producto del tiempo y el espacio. La espiritualidad
es un camino, es personal y privada, contiene elementos de muchas religiones y conduce a la

C O

G L OB A L

EL CIRQUE DU SOLEIL ENTRETIENE


PBLICOS EN TODO EL MUNDO
Impresionante es una palabra que se aplica al Cirque du Soleil
(circo del sol), una empresa que exuda espiritualidad, como em
pleamos el trmino en el comportamiento organizacional. Fund la
empresa un grupo de artistas callejeros de Quebec que formaban
una compaa itinerante. Los artistas combinan acrbatas, paya
sos, msica y danza para presentar actos impresionantes en todo
el mundo. La compaa mantiene un espritu de jugarse el todo por
el todo que se extiende hasta los lmites de la capacidad, la creativi
dad, el estilo y el desempeo humanos. Por ejemplo, los acrbatas
ejecutan movimientos increbles con precisin, dominio y gracia,
mientras los payasos realizan trucos que hacen que el pblico se
doble de la risa.
El Cirque du Soleil es una experiencia, un suceso, una repre
sentacin que atrae a millones de personas. Los artistas trabajan
constantemente en movimientos que rebasan sus expectativas
ms desenfrenadas. Su orgullo, inters por el pblico y sensa
cin de desempearse en el nivel ms elevado posible tienen un
aura y un tono espirituales. Volverse artista del Cirque du Soleil

representa un honor, una sensacin de realizacin y la capacidad


de hacer algo significativo que entretenga al pblico. Tambin
significa que el artista es parte de una familia. No hay prima don
nas, sino slo miembros de una familia que ayuda y comparte
con los dems.
El Cirque du Soleil es una compaa de propiedad privada. Aun
que su xito ha atrado a muchos inversionistas, la compaa prefiere
permanecer independiente. Al parecer la independencia perpeta la
sensacin de asumir riesgos, probar nuevas rutinas y tomar decisio
nes con las que la familia se siente bien.
Cada ao el pblico crece cada vez ms, se incrementa la re
serva de posibles artistas nuevos y se mantiene en alto la moral de
los artistas. El espritu creativo del Cirque du Soleil es una fuerza
poderosa que no se ha medido, pero su presencia es obvia para los
artistas y el pblico que se divierten tanto estando juntos durante
algunas horas.
Fuentes: www.cirquedusoleil.com (12 de diciembre de 2003);
www.circusnet.info/cirque/circarte/soleil.htm (12 de diciembre de 2003); y
David Mallet, Cirque du Soleil (DVD), Quidam, Columbia Studios, 1999.

introspeccin. Espiritualidad signif ica que las personas (empleados) tienen una vida personal
o interior que alimenta y se alimenta por la realizacin de un trabajo importante, signif icativo
y que constituye un desafo.
La historia del Cirque du Soleil es un ejemplo de cmo se nutre la cultura organizacional tal
como la practican los artistas y se ofrece a auditorios de todo el mundo. Como se expone en el
recuadro de CO Global, el Cirque du Soleil es una forma de entretenimiento que vale la pena
experimentar para adquirir una impresin directa del espritu creativo de los empleados.

La persona y la espiritualidad
En la teora y las investigaciones sobre comportamiento organizacional no se presta mucha
atencin a la espiritualidad en el lugar de trabajo. Muchos acadmicos describen la espiri
tualidad como algo suave o no estratgico.44 Las designaciones suave o delicado o
sensible generan una renuencia a estudiar y analizar la funcin de la espiritualidad en las
organizaciones.
Tambin hay una larga tradicin en Estados Unidos de separar la religin y el gobierno. A
partir de esta perspectiva de separacin est el paso lgico de mantener separadas la religin
y otras organizaciones no gubernamentales. Aunque la espiritualidad en el lugar de trabajo
no es religin, an es frecuente que se utilice con ligereza los trminos como si fueran sin
nimos.

Investigaciones sobre espiritualidad


y dimensiones laborales
La Academy of Management reconoce la espiritualidad en el trabajo como un campo de
estudio.45 Este reconocimiento constituye un paso importante para llamar la atencin de la
comunidad de investigadores que estudia a las organizaciones. Ahora hay una responsabili
dad puesta en los investigadores para que demuestren la funcin que desempea, si acaso, la
espiritualidad en los entornos laborales.
56

Captulo 2Cultura organizacional57

Investigadores como Mitroff y Denton consideran que muchas organizaciones estn con
vencidas de que hay una vinculacin entre la espiritualidad y el desempeo en el lugar de tra
bajo.46 Realizaron un estudio sobre las creencias y prcticas espirituales entre administradores
y ejecutivos. Adems de encuestas de campo, entrevistaron a unos 80 administradores. La tasa
de respuesta o de rendimiento fue muy baja (menos de 7 por ciento). Sin embargo, los investi
gadores proponen que lo delicado del tema y la duracin de la encuesta fueron las causas de
la baja tasa de rendimiento.
Pese a las limitaciones en el diseo de la investigacin, el estudio de Mitroff y Denton
ofreci algunos resultados interesantes. Descubrieron que:
Los empleados ms compenetrados espiritualmente log ran mejores resultados.
Hubo un acuerdo casi unnime en cuanto al signif icado de la espiritualidad: El deseo
de encontrar un sentido supremo y una finalidad en la propia vida, y vivir una vida n
teg ra.
Pocos entrevistados consideran que pueden ejercer sus creencias espirituales en el lugar
de trabajo.
Los empleados desean fragmentar su vida. Quieren que se les reconozca como personas
en su totalidad en el lugar de trabajo.
La gente hace una marcada diferencia entre religin y espiritualidad.
Los resultados de la investigacin de Mitroff y Denton los llevaron a identif icar diversos
modelos que describen cmo puede practicarse la espiritualidad en el lugar de trabajo: organi
zaciones de recuperacin (p. ej., Alcohlicos Annimos); organizaciones evolucionistas (p. ej.,
las que evolucionaron a partir de organizaciones religiosas y se convirtieron en organizaciones
universales, como la YMCA); organizaciones socialmente responsables (p. ej., Ben & Jerrys);
organizaciones basadas en los valores (p. ej., Kingston Technology); y organizaciones religio
sas (p. ej., Ag Reserves, Inc., propiedad de los mormones).47
Los cinco modelos que representan diferentes tipos de organizaciones indican que la
espiritualidad fomenta la conf ianza, el equilibrio entre el trabajo y la vida, la empata y la
compasin por los dems, el valor de los activos humanos, el desar rollo completo y la auto
realizacin de las personas, y el comportamiento tico.
Otros investigadores han examinado la relacin entre espiritualidad y actitudes en el
trabajo.48 En un estudio, se examin las dimensiones de la espiritualidad (p. ej., trabajo
signif icativo, comunidad y conduccin en funcin de los valores organizacionales) y la
relacin con variables de actitudes como el compromiso, las intenciones de renunciar y la
satisfaccin intrnseca del trabajo.49 Los resultados sustentaron las relaciones hipotticas
entre la espiritualidad y las actitudes en el trabajo estudiadas.
Aunque los resultados de la limitada cantidad de estudios de investigacin son alenta
dores, an queda mucho por realizar.50 Hay falta de rigor, de razonamientos crticos y de
fundamentos tericos en el mbito de las investigaciones sobre la espiritualidad. Con todo,
puede decirse lo mismo de casi todos los conceptos nuevos y no tradicionales que estudian
los investigadores. La mayor parte de los conceptos ya adoptados en el comportamiento
organizacional, como la formacin de equipos, la negociacin y el liderazgo, se abrieron
camino con lentitud.
Los investigadores de la espiritualidad necesitan desar rollar mtodos de investigacin,
diseos y procesos aceptables en trminos de conf iabilidad, validez y tasas de respuesta.51
Las investigaciones tambin deben incluir una mayor consideracin de las variables mode
radoras y mediadoras. Qu funcin desempea el administrador, la cultura o el sistema
organizacional?
Tambin puede haber un lado negativo en la espiritualidad en el lugar de trabajo. Alguien
que fomenta o exhorta a otros para que manif iesten ms espiritualidad o que sean ms es
pirituales puede perturbar el desempeo laboral de los colegas. Hay un lado oscuro de
la espiritualidad que deba considerarse? stas y otras preguntas necesitan atencin en los
mbitos terico y de investigacin.

58Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Resumen
de aspectos
clave

La cult ura es un patrn de prem is as que se inventan, desc ub ren o des ar rollan para
afront ar la vid a organ iz ac ion al. La soc ial iz ac in es el proc es o med iante el cual las
organ iz ac ion es int rod uc en a los emp lead os nuevos en la cult ur a pres ent e. La car rera
lab oral es la sec uenc ia de act it ud es y comp ort am ient os perc ib id os ind iv id ualm ent e
que se asoc ian con exp er ienc ias y act iv id ad es rel ac ion ad as con el trab aj o en el trans
curso de la vid a.
No es realista tan slo declarar que sta ser la cultura. La cultura evoluciona en el
tiempo. Aunque puede recibir la influencia de personas signif icativas (como Ray Kroc en
McDonalds, Walt Disney o John Nordstrom), la cultura de una organizacin por lo comn
evoluciona y se hace presente cuando las personas interactan y trabajan juntas.
Las organizaciones logran la efectividad slo cuando los empleados comparten valores. Los
valores de una fuerza laboral cada vez diversa se moldean mucho antes de que una persona
entre en una organizacin. Por tanto, es importante contratar, seleccionar y mantener a em
pleados cuyos valores encajen con los valores de la empresa.
La socializacin es el proceso mediante el cual las organizaciones introducen a los nuevos
empleados en la cultura organizacional. Hay una transmisin de valores, premisas y actitu
des de los trabajadores veteranos a los nuevos.
La espiritualidad en el lugar de trabajo empieza a estudiarse y analizarse empricamente.
Por espiritualidad, la mayora de los profesionales e investigadores entienden que los em
pleados tienen un concepto personal o vida interna que puede fortalecerse y alimentarse en
el trabajo. En la actualidad, en la mayor parte de los estudios sobre espiritualidad se utilizan
encuestas y diseos de investigacin que se han mejorado, pero que an necesitan conside
rarse con cuidado.

Repaso y
preguntas
para
discusin

1. Cultura organizacional es un concepto difcil de diagnosticar. Cmo diagnosticara usted


la cultura de una oficina o una planta manufacturera?
2. Hay una cantidad cada vez mayor de estadounidenses que trabajan para empresas extranje
ras en Estados Unidos. Considera usted que en estos empleados estadounidenses influye
el mtodo de administracin y la cultura del pas en donde estn las oficinas centrales de
la empresa? Explique su respuesta.
3. Identif ique las tres etapas de la socializacin. Cul de ellas es ms importante para desa
rrollar empleados que tengan un desempeo elevado? Explique su respuesta.
4. Puede medirse la espiritualidad en forma vlida y conf iable? Cmo?
5. Cmo ayuda un lder o fundador a crear una cultura organizacional fuerte? Todo funda
dor crea una cultura? Explique su respuesta.
6. Las investigaciones de Hofstede indican que existen culturas nacionales. Considera us
ted que en una nacin heterognea, como Estados Unidos, exista una cultura nacional que
comparta la sociedad?
7. Qu saben los administradores de fuerzas laborales diversas sobre las diferencias en los
valores y la espiritualidad entre los individuos?
8. Indique tres premisas sobre la cultura de la ltima (o actual) empresa en la que estuvo (o
est) empleado.
9. Qu puede hacer un lder para fomentar el cambio cultural que ayude a mejorar la efecti
vidad general de una organizacin?
10. Por qu es tan difcil medir o evaluar la cultura?

Captulo 2Cultura organizacional59

Lectura

Lectura 2.1: Niveles culturales


Geerte Hofstede
11o. jurado: ( levantndose) Perdn,
al discutir. . .
10o. jurado: (interrumpiendo e imitando) Perdn.
Por qu es usted tan correcto en eso?
11o. jurado: (mirando de frente al 10o. jurado):
Por la misma razn que usted no lo
es. As me educaron.

De Reginald Rose, Doce hombres en


pugna (Twelve Angry Men)

Doce hombres en pugna (Twelve Angry Men) es una


pieza teatral estadounidense que se convirti en una pel
cula famosa protagonizada por Henry Fonda. La obra se
escribi en 1955. La escena consiste en una sala de deli
beraciones de jurado en un tribunal de Nueva York. Doce
miembros del jurado que nunca se haban reunido antes
tienen que decidir por unanimidad la culpa o inocencia de
un chico de bar rio acusado de asesinato. La cita anterior
es del acto segundo y del final, cuando las emociones al
canzan un punto lgido. Se trata de un enfrentamiento en
tre el 10o. jurado, propietario de un taller automotriz, y el
11o. jurado, un relojero nacido en Europa, tal vez en Aus
tria. Al 10o. jurado lo irritan los modales del otro, que
considera ref inados en exceso. Pero el relojero no puede
comportarse de otro modo. Despus de muchos aos en
su nuevo pas, an se comporta como lo educaron. Lleva
consigo una pauta de comportamiento indeleble.

Mentes diferentes pero problemas


comunes
El mundo est lleno de enfrentamientos entre personas, gru
pos y naciones que piensan, sienten y actan en forma dife
rente. Al mismo tiempo, estas personas, grupos y naciones,
como nuestros doce miembros del jurado, estn expuestas a
problemas comunes cuya solucin exige cooperacin. Los
desarrollos ecolgicos, econmicos, militares, higinicos y
meteorolgicos no se detienen por las fronteras nacionales
o regionales.
Enfrentar las amenazas de la guer ra nuclear, la lluvia
cida, la contaminacin de los mares, la extincin de ani
males, el SIDA o una recesin mundial exige cooperacin
de los lderes de opinin de muchos pases. A su vez, stos
necesitan el apoyo de amplios grupos de seguidores para
instrumentar las decisiones tomadas.
Fuente: Geerte Hofstede, Cultures and Organizations (Nueva York: McGrawHill, 1991), pp. 3-19.

Entender las diferencias en la forma de pensar, sentir y


actuar de estos lderes y sus seguidores es una condicin
para generar soluciones mundiales que funcionen. Muy a
menudo, los aspectos de cooperacin econmica, tecnol
gica, mdica o biolgica se consideran algo meramente
tcnico. Una razn por la que muchas soluciones no fun
cionan o no pueden instrumentarse es porque se ignoran
las diferencias de pensamiento entre los participantes.
Entender tales diferencias es tan esencial como entender
los factores tcnicos.
El objetivo de esto [la lectura] es abordar las diferentes
formas de pensar, sentir y actuar de las personas en todo
el mundo. Demostraremos que, aunque es enorme la varie
dad de mentalidades de la gente, hay una estructura en esta
variedad que puede servir de base para una comprensin
mutua.

La cultura como programacin


mental
Cada persona lleva consigo patrones de pensamiento, emo
cionales o de una accin potencial que aprendi a lo largo
de su vida. Buena parte los adquiri en la niez temprana,
pues en ese periodo la persona es ms susceptible de apren
der y asimilar. Tan pronto como se establecen ciertos patro
nes de pensamiento, emocionales y de accin en la mente
de la persona, sta debe desaprenderlos para aprender
algo diferente, y desaprender es ms difcil que aprender
por primera vez.
Con ayuda de la analoga sobre la forma en que se pro
graman las computadoras, aqu [en la lectura] llamaremos
a esos patrones de pensamiento, emocionales y de accin
programas mentales, o, como dice el subttulo, software
mental . Esto no quiere decir, por supuesto, que las personas
estn programadas del mismo modo que las computadoras.
Slo una parte del comportamiento de una persona est
predeterminado por sus programas mentales: tiene una capa
cidad bsica para desviarse de ellos y reaccionar en formas
nuevas, creativas, destructivas o inesperadas. El software
mental sobre el cual trata esto [la lectura] slo indica las
reacciones probables y comprensibles en razn del pasado
de cada uno de nosotros.
Las fuentes de los programas mentales se encuentran
en los ambientes sociales en los que uno creci, y estn
reunidos en las experiencias de vida de cada quien. La pro
gramacin se inicia en la familia; contina en el vecindario,
la escuela, los grupos de amigos, el lugar de trabajo y la

60Primera parte Campo del comportamiento organizacional

comunidad en la que se habita. El relojero europeo de la cita


que aparece al comienzo de esta lectura proviene de un pas
y una clase social en los cuales el comportamiento corts es
an muy importante en la actualidad. La mayora de la gente
en su entorno habra reaccionado como l lo hizo. El propie
tario del taller automotriz estadounidense, que creci en los
barrios bajos, adquiri programas mentales muy diferentes.
Los programas mentales varan tanto como los entornos so
ciales en que se adquirieron.
Un trmino tradicional para designar ese software mental
es cultura. Esta palabra tiene muchos signif icados, todos
derivados de su fuente latina, la cual alude a la labranza de
la tierra. En la mayor parte de los pases occidentales, cul
tura signif ica por lo comn civilizacin o ref inamiento
de la mente y, en particular, los resultados de ese ref ina
miento, como la educacin, el arte y la literatura. Se trata de
la cultura en el sentido ms limitado: yo la llamo a veces
cultura uno. Sin embargo, la cultura como software mental
corresponde a un empleo mucho ms amplio de la palabra
que es comn entre los antroplogos sociales: se trata de la
cultura dos y es el concepto que emplearemos en todo este
texto [la lectura].
La antropologa social (o cultural) es la ciencia que
estudia las sociedades humanas, en particular (aunque no
en exclusiva) tradicionales o primitivas. En la antropo
loga social, cultura es un comodn para designar todos
esos patrones de pensamiento, emocionales y de accin a
los que ya aludimos en pr rafos anteriores. En la cultura
dos no slo se incluyen las actividades que supuesta
mente ref inan la mente, sino tambin cosas comunes y de
nf ima importancia de la vida: saludar, comer, manifestar
u ocultar los sentimientos, mantener cierta distancia fsica
de los dems, hacer el amor o mantener la higiene cor
poral. Polticos y periodistas en ocasiones confunden la
cultura dos y la cultura uno sin cobrar conciencia de ello:
los problemas de adaptacin de los inmigrantes a su pas
anf itrin se analizan en trminos de promover a grupos
de danza folclrica. Pero la cultura dos tiene que ver con
procesos humanos mucho ms bsicos que la cultura uno;
atae a las cosas que duelen.
La cultura (dos) es siempre un fenmeno colectivo, pues
se comparte al menos de forma parcial con personas que vi
ven o vivan en el mismo ambiente social, que es donde se
aprendi. Se trata de la programacin colectiva de la mente
que distingue a los miembros de un grupo o categora1 de
individuos de otros.2
1
Grupo significa cierta cantidad de personas en contacto mutuo. Una categora
consta de personas que, sin tener contacto necesariamente, tienen algo en
comn (p. ej., todas las administradoras o todas las personas nacidas antes de
1940).
2
El concepto de programacin colectiva de la mente se parece al concepto
de habitus que propusiera el socilogo francs Pierre Bourdieu: Ciertas
condiciones de la existencia producen un habitus, un sistema de disposiciones
permanentes y transferibles. Un habitus [...] funciona como fundamento de
prcticas e imgenes [...] orquestables colectivamente por un director real
(Bordieu, 1980, pp. 88-89, traduccin al ingls de GH).

Figura 2.8 Tres niveles de singularidad en la programacin


mental humana

Especfico del
individuo

Heredado
y aprendido

PERSONALIDAD
Especfico del
grupo o la
categora

Universal

CULTURA

NATURALEZA HUMANA

Aprendido

Heredado

La cultura se aprende, no se hereda. Se deriva del am


biente social propio, no de nuestros genes. La cultura debe
distinguirse de la naturaleza humana en un sentido y de la
personalidad del individuo en otro sentido (vase la figura
2.8), aunque determinar dnde se encuentran los lmites en
tre naturaleza humana y cultura, y entre cultura y personali
dad, es un tema a discusin entre los cientf icos sociales.
La naturaleza humana es lo que los seres humanos,
desde el profesor ruso hasta el aborigen australiano, tienen
en comn: representa el nivel universal del software mental
propio. La heredamos junto con nuestros genes; segn la
analoga de las computadoras, es el sistema operativo
que determina nuestro funcionamiento fsico y psicolgico
bsico. La capacidad humana para sentir temor, ira, amor,
gozo, tristeza, la necesidad de asociarse con los dems, de
jugar y ejercitarse, la facilidad de observar el ambiente y ha
blar de l con otros seres humanos pertenecen a este nivel
de programacin mental. Sin embargo, la cultura modif ica
lo que se hace con estos sentimientos, la forma como expre
samos temor, dicha, observaciones, etctera. La naturaleza
humana no es tan humana como indica el trmino, pues
compartimos algunos de sus aspectos con otros sectores del
mundo animal.3
La personalidad de un individuo, por otra parte, es el
conjunto de prog ramas mentales personales nicos que
posee y no comparte con ningn otro ser humano. Se
basa en rasgos en parte heredados junto con el conjunto
de genes nico del individuo y en parte aprendidos.
Aprendidos signif ica: modif icados por influencia de la
prog ramacin colectiva (cultura) as como por experien
cias personales nicas.

3
La sociobiologa es un mbito de estudio que ilustra cmo algunos
comportamientos sociales humanos tienen analogas en el mundo animal. A
partir de estas analogas, la sociobiologa infiere que estos comportamientos
sociales estn determinados biolgicamente (es decir, genticamente). Vase
Wilson (1975); para crticas, vase Gregory et al. (eds.) (1978).

Captulo 2Cultura organizacional61

A menudo los rasgos culturales se atribuyen a la he


rencia porque filsofos y otros acadmicos del pasado no
supieron explicar de otra forma la estabilidad notable de las
diferencias en las pautas culturales entre los grupos huma
nos. Subestimaron el efecto del aprendizaje de generacio
nes anteriores y de la enseanza a una generacin futura de
lo que uno aprendi solo. Se exagera el papel de la herencia
en las seudoteoras de la raza, responsables, entre otras
cosas, del Holocausto organizado por los nazis durante la
Segunda Guerra Mundial. Los conflictos raciales y tnicos
suelen justif icarse mediante argumentos sin fundamento
sobre la superioridad o inferioridad culturales.
En Estados Unidos se gener un acalorado debate cien
tf ico a finales de los aos sesenta sobre si los negros eran
genticamente menos inteligentes que los blancos.4 El
asunto perdi popularidad en los setenta, luego de que al
gunos investigadores demostraron que, mediante la misma
lgica y pruebas, los asiticos en Estados Unidos obtenan
en promedio mayor puntuacin en las pruebas de inteligen
cia que los blancos. Resulta muy difcil, si no imposible,
disear pruebas libres de sesgo cultural. Esto signif ica que
reflejan slo la capacidad, no las diferencias, por ejemplo,
en cuanto a oportunidades sociales. Pocas dudas hay de
que, en promedio, los negros en Estados Unidos (y otros
grupos minoritarios e incluso mayoritarios en otros pa
ses) tienen menos oportunidades que los blancos.

Relativismo cultural
Para el estudioso de la cultura, los grupos y las categoras
humanas piensan, sienten y actan en forma diferente,
pero no hay criterios cientf icos para considerar que un
grupo es intrnsecamente superior o inferior a otro. Estu
diar las diferencias culturales entre los grupos y las so
ciedades presupone una postura de relativismo cultural.5
Claude Lvi-Strauss, el gran erudito de la antropologa
francesa, expres esto en el siguiente tenor:
Segn el relativismo cultural, una cultura no tiene criterios
absolutos para juzgar que las actividades de otra cultura
son bajas o nobles. Sin embargo, cada cultura puede y
debe aplicar este juicio a sus propias actividades, pues sus
miembros son actores y observadores.6

El relativismo cultural no supone una normalidad pro


pia, ni tampoco para nuestra sociedad. Exige suspender el
juicio al tratar a grupos o sociedades diferentes a la nues
tra. Se debe pensar dos veces antes de aplicar las normas
de una persona, grupo o sociedad a otra. La informacin
4
El nombre del profesor A. R. Jensen se relaciona con la tesis de la inferioridad
gentica.
5
El profesor estadounidense Allan Bloom advierte en contra de un relativismo
cultural en las universidades estadounidenses que denomina "nihilismo",
pero emplea la palabra "cultura" en el sentido de "cultura uno" (Bloom, 1988,
publicado por primera vez en Estados Unidos en 1987).
6
Traduccin al ingls de GH, de Lvi-Strauss y Eribbon (1988, p. 229).

sobre la naturaleza de las diferencias culturales entre las


sociedades, sus races y sus consecuencias deben antece
der al juicio y la accin.
Incluso despus de haber sido informado, el obser
vador extranjero quiz deplore ciertas formas de la otra
sociedad. Si est inmerso profesionalmente en la otra so
ciedad, por ejemplo, como director expatriado o experto
asistente en desar rollo, tal vez quiera inducir cambios. En
tiempos de la Colonia, los extranjeros solan ejercer un po
der absoluto sobre otras sociedades y podan imponerles
sus reglas. En estos tiempos poscoloniales, los extranjeros
que quieran modif icar algo en otra sociedad tendrn que
negociar sus intervenciones. De nuevo, es ms probable
que la negociacin tenga xito cuando las partes que in
tervienen entienden las razones de las diferencias en los
puntos de vista.

Smbolos, hroes, rituales y valores


Las diferencias culturales se manif iestan de varias formas.
De los abundantes trminos para describir las manifestacio
nes culturales, los cuatro siguientes abarcan en conjunto
todo el concepto de manera muy conveniente: smbolos,
hroes, rituales y valores. En la figura 2.9 aparecen como
las capas de una cebolla, lo que indica que los smbolos
representan las manifestaciones ms superf iciales, y los va
lores, las ms profundas de la cultura, con los hroes y los
rituales en medio.
Los smbolos son palabras, gestos, imgenes u objetos
que transmiten un determinado signif icado que slo recono
cen quienes comparten esa cultura. Las palabras o la jerga
de un idioma pertenecen a esta categora, lo mismo que la
vestimenta, el corte de cabello, la Coca-Cola, las banderas
y los smbolos de prestigio. Los nuevos smbolos se desarro
llan con facilidad y los viejos desaparecen; los smbolos de
un grupo cultural por lo regular se copian entre s. sta es la

FIGURA 2.9 Diagrama de la cebolla: Manifestaciones


de la cultura en diferentes grados de profundidad
Smbolos
Hroes
Rituales
ticas

Prc

Valores

62Primera parte Campo del comportamiento organizacional

razn por la que los smbolos ocupan la capa externa y ms


superf icial de la figura 2.9.
Los hroes son personas, vivas o muertas, reales o
imaginarias, con caractersticas muy apreciadas en una cul
tura y que, por tanto, sirven como modelos de comporta
miento. Incluso la fantasa o ciertas figuras, como Batman
o, en comparacin, Snoopy en Estados Unidos, Asterix en
Francia u Ollie B. Bommel (Mr. Bumble) en Holanda, sir
ven como hroes culturales. En esta era de la televisin,
las apariciones externas se han vuelto ms importantes en
la eleccin de hroes que antes.
Los rituales son actividades colectivas, tcnicamente
superfluas para la consecucin de las metas deseadas,
pero que, en una cultura, se consideran socialmente esen
ciales; en consecuencia, se realizan por el ritual mismo.
Ejemplos de esto son los saludos, las muestras de respeto
hacia los dems, y las ceremonias sociales y religiosas.
Las reuniones de negocios y polticas organizadas por
razones en apariencia racionales suelen servir ms que
nada para fines rituales, como dejar que los lderes se
hagan valer.
En la figura 2.9, smbolos, hroes y rituales se engloban
bajo el trmino prcticas. Como tales, son visibles para un
observador externo; sin embargo, su signif icado cultural
es invisible y yace precisa y exclusivamente en la forma
como los que estn dentro interpretan estas prcticas.
El ncleo de la cultura, segn la figura 2.9, est for
mado por los valores. Los valores son tendencias gene
rales a preferir ciertos estados de cosas que otros. Los
valores son sentimientos con una flecha que apunta hacia
ellos; tienen un lado positivo y otro negativo. Tienen que
ver con:
malo y bueno
sucio y limpio
feo y bello
sobrenatural y natural
anormal y normal
paradjico y lgico
irracional y racional
Los valores son las primeras cosas que aprenden los
nios, no de manera consciente, sino implcita. Los psic
logos del desar rollo consideran que, para los 10 aos de
edad, la mayora de los nios tiene su sistema de valores
bsicos bien arraigado y, despus de esa edad, resulta di
fcil cambiarlo. Debido a que los adquirimos a edad tan
temprana en la vida, muchos valores permanecen incons
cientes. Por tanto, no se discuten, y los desconocidos no
pueden observarlos directamente. Slo pueden inferirse
a partir de la forma en que acta la gente en diversas cir
cunstancias.
Para una investigacin sistemtica de los valores, infe
rirlos a partir de las acciones de las personas es torpe y
ambiguo. Se han diseado varios cuestionarios que se lle

nan a mano con lpiz y en papel en los que se les pregunta


a las personas sus preferencias de entre varias opciones.
Las respuestas no deben tomarse en forma muy literal; en
la prctica, la gente no siempre acta en trminos de la
calif icacin que obtuvo en un cuestionario. Sin embargo,
los cuestionarios ofrecen informacin til, pues muestran
diferencias en las respuestas entre grupos o categoras de
entrevistados. Por ejemplo, suponga que en un reactivo
se nos pregunta si preferimos ms das de descanso o ma
yor sueldo. Un empleado que en lo individual dice que
pref iere ms das de descanso puede elegir en realidad el
dinero si se le presenta la opcin real, pero si en el grupo
A son ms las personas que sealan que pref ieren ms das
de descanso que en el grupo B, esto indica una diferencia
cultural entre estos grupos en cuanto al valor relativo del
tiempo libre ante el dinero.
Al interpretar las afirmaciones de las personas sobre
los valores, es importante distinguir entre lo deseable y lo
deseado: cmo piensa la gente que debera ser el mundo
respecto de lo que la gente quiere para s. Las preguntas
sobre lo deseable se ref ieren a la gente en general y se for
mulan en trminos de cor recto/incor recto, de acuerdo/en
desacuerdo o algo similar. En trminos abstractos, todos
estn en favor de la virtud y se oponen al pecado, y las
respuestas sobre lo deseable expresan los puntos de vista
de la gente sobre lo que representa la virtud y lo que co
rresponde al pecado.
Lo deseado, por el contrario, se formula en trminos
de t o yo y lo que consideramos importante, lo
que queremos para nosotros mismos, incluidos nuestros
deseos menos virtuosos. Lo deseable slo guarda un pa
recido remoto con el comportamiento real, pero incluso
las afirmaciones sobre lo deseado, aunque ms prximas
al comportamiento real, no deben interpretarse necesaria
mente como si cor respondieran a la forma en que la gente
en verdad se comporta cuando tiene que elegir.
Lo que distingue lo deseable de lo deseado es la natura
leza de las normas asociadas. Las normas son los criterios
de los valores que existen dentro de un grupo o categora de
personas.7 En el caso de lo deseable, la norma es absoluta,
pues pertenece a lo ticamente correcto; indica la eleccin
real de la mayora. Lo deseable se relaciona ms con la
ideologa, lo deseado con asuntos prcticos.
Las inter pretaciones de los estudios de valores en los
que se descuida la diferencia entre lo deseable y lo de
seado generan resultados paradjicos. Un caso en el que
se produjeron dos respuestas diametralmente opuestas
se encontr en los estudios IBM (vase ms adelante [en
esta lectura]). Se pidi a empleados de diferentes pases
que indicaran si estaban de acuerdo o no con el siguiente
7
En trminos llanos, las palabras norma y valor suelen emplearse en forma
indiscriminada, o la expresin gemela valores y normas se maneja como una
pareja inseparable, como Laurel y Hardy. En este ltimo caso, una de las dos
palabras es redundante.

Captulo 2Cultura organizacional63

enunciado: Los empleados del sector deben participar


ms en las decisiones que toma la direccin. Se trata
de un enunciado sobre lo deseable. En otra pregunta, a
la gente se le pregunt si prefera personalmente a un
directivo que suele consultar a los subordinados antes
de llegar a una determinacin. Se trata de un enunciado
sobre lo deseado. Se compararon las respuestas y se
observ que los empleados deben participar ms, y vice
versa; tal vez la ideologa sirvi como compensacin de
la relacin cotidiana con el jefe (Hofstede, 1980, p. 109;
1984, p. 82).

Capas culturales
Como casi todos pertenecemos al mismo tiempo a dife
rentes grupos y categoras, las personas inevitablemente
tienen varias capas de programacin mental dentro de
s, cor respondientes a diferentes niveles culturales. Por
ejemplo:
Un nivel nacional de acuerdo con nuestro pas (o pases
para quienes migraron durante su vida);
Un nivel de afiliacin regional y/o tnico y/o religioso
y/o lingstico, pues la mayor parte de las naciones
est compuesta por diferentes regiones culturales y/o
grupos tnicos y/o religiosos y/o lingsticos;
Un nivel de gnero, segn si una persona naci mujer u
hombre;
Un nivel generacional que separa a abuelos de padres
de hijos;
Un nivel de clase social, asociado con oportunidades
ocupacionales y con la ocupacin o profesin de la per
sona; y
Para quienes estn empleados, un nivel organizacional
o corporativo segn la forma en que la organizacin
laboral socializa a los empleados.
Es fcil incorporar ms elementos a esta lista. Los pro
gramas mentales derivados de estos diversos niveles no
por fuerza estn en armona. En la sociedad moderna, a
menudo entran en conflicto parcialmente: por ejemplo, los
valores religiosos pueden entrar en conflicto con los valo
res generacionales, o los valores de gnero con las prcti
cas organizacionales. Los programas mentales que entran
en conflicto interno en las personas dif icultan anticipar su
comportamiento en una nueva situacin.

Diferencias culturales nacionales


Las sociedades humanas han existido desde hace por lo
menos 10 000 aos y tal vez desde mucho antes. Los
arquelogos consideran que los primeros seres humanos
llevaban una existencia nmada como cazadores-recolec
tores. Despus de muchos miles de aos, algunos se asen
taron como agricultores. Poco a poco, algunos grupos
agrcolas se convirtieron en asentamientos ms grandes,

que se volvieron pueblos, ciudades y al final megalpolis


modernas, como la ciudad de Mxico, con cerca de 25 mi
llones de habitantes.
Diferentes sociedades humanas han seguido este de
sar rollo en diferentes grados, de modo que incluso en la
actualidad sobreviven los cazadores-recolectores (segn
algunos, el yuppie urbano moderno ha vuelto a un estado
de cazador-recolector). Conforme el mundo se pobl
cada vez ms, se encontr una variedad asombrosa de
respuestas a la pregunta fundamental de cmo pueden
vivir juntas las personas y formar cierto tipo de sociedad
estructurada.
En las zonas frtiles del mundo, se erigieron grandes
imperios hace varios miles de aos, normalmente porque
los gobernantes de una parte lograban conquistar otras
partes. El imperio ms antiguo que existe en la memoria
viva es China. Aunque no siempre estuvo unif icado, el im
perio chino posee una historia continua de cerca de 4 000
aos. Otros imperios se desintegraron: en el Mediterrneo
oriental y la parte sudoccidental de Asia, aparecieron im
perios que despus florecieron y entraron en decadencia,
vencidos por otros Estados: Sumeria, Babilonia, Asiria,
Egipto, Persia, Grecia, Roma y Turqua, por mencionar
slo algunos. El continente asitico y el archipilago in
donesio tuvieron sus propios imperios: Maurya, Gupta y
posteriormente Moghul en la India, y Majapahit en Java;
en Amrica central y del sur, los imperios azteca, maya e
inca dejaron monumentos. En frica, Etiopa y Benin hay
ejemplos de Estados antiguos.
Junto al ter ritorio de estos grandes imperios, y a me
nudo dentro de l, sobrevivieron pequeas unidades en
forma de tribus o pequeos reinos independientes. In
cluso ahora, en Nueva Guinea, la mayora de la poblacin
vive en pequeas tribus relativamente aisladas, cada una
con su propia lengua y difcilmente integradas al grueso
de la sociedad.
La invencin de las naciones, unidades polticas en
las que se divide todo el mundo y a una de las cuales se
supone que pertenece cada ser humano como queda
de manif iesto por nuestro pasaporte es un fenmeno
reciente en la historia humana. Antiguamente haba Es
tados, pero no todos pertenecan o se identif icaban con
uno. El sistema de las naciones se introdujo en el mundo
apenas a mediados del xx. Sigui al sistema colonial que
se desar roll durante los tres siglos anteriores. En este
periodo colonial, los pases tecnolgicamente avanzados
de Europa occidental se dividieron entre s prcticamente
todos los ter ritorios del mundo que no estaban bajo el con
trol de otra potencia poltica fuerte. Las fronteras entre las
naciones ex coloniales reflejan an el legado colonial. En
frica, en particular, las fronteras nacionales correspon
den ms a la lgica de las potencias coloniales que a las
lneas divisorias culturales de las poblaciones locales.
Por tanto, no hay que equiparar a las naciones con las
sociedades. Histricamente, las sociedades son formas de

64Primera parte Campo del comportamiento organizacional

organizacin social orgnicamente desar rolladas, y el con


cepto de cultura comn se aplica, en trminos estrictos,
ms a las sociedades que a las naciones. No obstante, mu
chas naciones forman conjuntos histricamente desar rolla
dos aunque contengan minoras menos integradas.
Dentro de las naciones que han existido durante algn
tiempo hay fuerzas poderosas que tienden a la integracin:
(por lo comn) un idioma nacional predominante, medios
masivos de comunicacin, un sistema de educacin nacio
nal, un ejrcito nacional, un sistema poltico nacional,
un equipo de representacin nacional en los encuentros
deportivos con un gran atractivo simblico y emocional
fuerte, y un mercado nacional para ciertas habilidades,
productos y servicios. Las naciones actuales no alcanzan
el grado de homogeneidad interna de las sociedades ais
ladas y normalmente iletradas que estudian los antrop
logos de campo, pero son la fuente de una considerable
programacin mental comn para sus ciudadanos.8
Por otra parte, an se manifiesta la tendencia de los
grupos tnicos, lingsticos y religiosos a luchar por el
reconocimiento de su propia identidad, si no es por su
independencia nacional; esta tendencia aument en lugar
de disminuir en la ltima parte del siglo xx. Ejemplos de
esto son los catlicos romanos de Ulster, los flamencos
de Blgica, los vascos en Espaa y Francia, los kurdos en
Irn, Iraq, Siria y Turqua, y muchos de los grupos tnicos
de la ex Unin Sovitica.
En las investigaciones sobre las diferencias culturales,
debe utilizarse con mesura la nacionalidad: el pasaporte
que uno lleva. Sin embargo, a menudo es el nico criterio
de clasif icacin factible. Cor recta o incor rectamente, a
los ciudadanos de ciertos pases se les atribuyen ciertas
propiedades colectivas; se alude, por ejemplo, al com
portamiento tpicamente estadounidense, tpicamente
alemn o tpicamente japons. Utilizar la nacionalidad
como criterio es un asunto de conveniencia, pues es mu
cho ms fcil obtener datos de naciones que de sociedades
orgnicas homogneas. Las naciones como cuerpos polti
cos proporcionan toda suerte de estadsticas sobre sus po
blaciones. Los datos de encuestas (es decir, las respuestas
que las personas dan en cuestionarios de lpiz y papel en
relacin con su cultura) se recopilan tambin en su mayor
parte por medio de redes nacionales. Deberan separarse
los resultados por grupo regional, tnico o lingstico siem
pre que fuera posible.
Una razn de peso para recabar datos en trminos nacio
nales es que una finalidad de las investigaciones consiste

Algunas naciones estn menos integradas culturalmente que otras. Ejemplos


de ello son algunas ex colonias y pases multilinges y multitnicos como
Yugoslavia, Blgica o Malasia. Sin embargo, incluso en estos pases, los
grupos tnicos y/o lingsticos que se consideran muy diferentes entre s
pueden tener rasgos comunes en comparacin con las poblaciones de otros
pases. Demostr lo anterior en el caso de los dos grupos lingsticos de
Blgica (1990, pp. 335 y ss; 1984, pp. 228 y ss).

en fomentar la cooperacin entre las naciones. Como


dijimos al comienzo de este texto [lectura], las (cerca de
200) naciones que existen actualmente pueblan un solo
mundo y en ste sobreviviremos o pereceremos juntos. As
conviene en un sentido prctico enfocarse en los factores
culturales que separan o unif ican a las naciones.

Dimensiones de las culturas


nacionales
En la primera mitad del siglo xx, la antropologa social
desar roll la conviccin de que todas las sociedades, mo
dernas o tradicionales, enfrentan los mismos problemas
bsicos; slo dif ieren las respuestas. Los antroplogos es
tadounidenses, sobre todo Ruth Benedict (1887-1948) y
Margaret Mead (1901-1978), desempearon un papel im
portante al difundir este mensaje a un pblico amplio.
El siguiente paso lgico era que los cientf icos sociales
trataran de identif icar qu problemas eran comunes a todas
las sociedades, mediante razonamiento y reflexin concep
tuales en experiencias de campo, lo mismo que mediante
estudios estadsticos. En 1954, dos estadounidenses, el
socilogo Alex Inkeles y el psiclogo Daniel Levinson,
publicaron un estudio amplio acerca de la bibliografa en
lengua inglesa sobre la cultura nacional. Sealaron que los
siguientes aspectos calif ican como problemas bsicos co
munes en todo el mundo, con consecuencias en el funcio
namiento de las sociedades, de los grupos dentro de estas
sociedades y de los individuos dentro de estos grupos:
1. Relacin con la autoridad.
2. Concepcin del yo, en particular:
a) Relacin entre el individuo y la sociedad, y
b) Concepto que el individuo tiene de la masculinidad
y la feminidad.
3. Formas de abordar los conflictos, incluso el control de
la agresividad y la expresin de sentimientos (Inkeles
y Levinson, 1969, pp. 447 y ss).
Veinte aos despus se me dio la oportunidad de es
tudiar un amplio conjunto de datos de encuestas sobre
los valores de personas de cerca de 50 naciones de todo
el mundo. Estas personas trabajaban en las subsidiarias
locales de una gran corporacin multinacional: IBM. A
primera vista, tal vez parezca sorprendente que los em
pleados de una multinacional un tipo muy especial de
personas sirvieran para identif icar las diferencias en los
sistemas de valores nacionales. Sin embargo, de un pas a
otro representan muestras pareadas casi perfectas; son simi
lares en todos los aspectos excepto en la nacionalidad, por
lo que el efecto de las diferencias de nacionalidad en sus
respuestas destaca con una claridad inusual.
Un anlisis estadstico de las respuestas a las preguntas
sobre valores de los empleados de IBM similares en distin
tos pases revel problemas comunes, pero cuyas solucio
nes diferan de un pas a otro, en los mbitos siguientes:

Captulo 2Cultura organizacional65

1. Desigualdad social, incluso la relacin con la autoridad.


2. Relacin entre individuo y grupo
3. Conceptos de masculinidad y feminidad; consecuen
cias sociales de haber nacido como varn o mujer.
4. Formas de enfrentar la incertidumbre, en relacin
con el control de la agresividad y la expresin de
emociones.
Estos resultados empricos abarcaron sorprendentemente
bien los mbitos pronosticados por Inkeles y Levinson hace
20 aos. El descubrimiento de su prediccin constituy un
fuerte apoyo a la importancia terica de los hallazgos emp
ricos. Los problemas bsicos para todas las sociedades hu
manas deben aparecer en diferentes estudios al margen de
los mtodos que se sigan. El estudio de Inkeles y Levinson
no es el nico cuyas conclusiones coinciden con las mas,
sino que es el que predice en forma ms sorprendente lo
que yo descubr.9
Los cuatro mbitos problemticos bsicos que def inie
ron Inkeles y Levinson y que se descubrieron emprica
mente en los datos de IBM representan dimensiones de
las culturas. Una dimensin es un aspecto de una cultura
que puede medirse en relacin con otras culturas. Los m
bitos problemticos bsicos cor responden a dimensiones
que denomino distancia del poder (de menor a mayor),
colectivismo frente a individualismo, feminidad frente a
masculinidad y evasin de la incertidumbre (de menor a
mayor). Cada uno de estos trminos exista ya en las cien
cias sociales y parecan aplicarse razonablemente bien al
mbito problemtico bsico que explica cada dimensin.
En conjunto, forman un modelo de cuatro dimensiones
(4D) de las diferencias entre las culturas nacionales. Cada
pas en este modelo se caracteriza por una puntuacin en
cada una de las cuatro dimensiones.
Una dimensin agrupa diversos fenmenos en una so
ciedad que se descubri empricamente que ocur ren en
combinacin, incluso cuando a primera vista no siempre
parece haber una necesidad lgica de que se den juntas.
Sin embargo, la lgica de las sociedades no es igual a la l
gica de los individuos que la consideran. El agrupamiento
de los distintos aspectos de una dimensin siempre se basa
en relaciones estadsticas, es decir, en las tendencias que
tienen estos fenmenos a ocur rir en combinacin, no en
eslabones rgidos. Algunos aspectos en ciertas sociedades
quiz vayan contra una tendencia general que se encuentra
entre la mayor parte de las dems sociedades. Como se en
cuentran con ayuda de mtodos estadsticos, las dimensio
nes slo son detectables con base en la informacin acerca
de cierta cantidad de pases, digamos, al menos 10. En el
caso de la investigacin de IBM, tuve la suerte de obtener
datos comparables sobre valores determinados cultural
mente de 50 pases y tres regiones de varios pases, lo que

permiti que se destacasen con claridad las dimensiones


dentro de sus diferencias.
En forma ms reciente, se identif ic una quinta dimen
sin de las diferencias entre las culturas nacionales, en la
cual hay una oposicin entre una orientacin al largo plazo
y una orientacin al corto plazo en la vida. El hecho de que
no se hallara antes puede atribuirse a un sesgo cultural men
tal de varios acadmicos que estudiaban la cultura, entre
los que me incluyo. Todos compartamos una forma de pen
sar occidental. La nueva dimensin se descubri cuando
Michael Harris Bond, canadiense radicado en el Lejano
Oriente durante muchos aos, estudi los valores de perso
nas de todo el mundo mediante un cuestionario compuesto
por mentes orientales, en este caso chinas. Adems de aa
dir esta nueva dimensin tan importante, el trabajo de Bond
demostr el efecto predominante de la cultura; incluso las
mentes de los investigadores que lo estudian estn progra
madas segn su marco cultural particular.
Las calif icaciones de cada pas en una dimensin pue
den representarse como puntos a lo largo de una lnea. En el
caso de dos dimensiones simultneas, se vuelven puntos en
un diagrama. En el caso de tres dimensiones, pueden verse,
con un poco de imaginacin, como puntos en el espacio. En
el caso de cuatro o cinco dimensiones, resulta difcil conce
birlas. sta es la desventaja del modelo dimensional. Otra
forma de representar las diferencias entre los pases (u otros
sistemas sociales) es mediante tipologas en lugar de dimen
siones. Una tipologa describe diversos tipos ideales, cada
uno de los cuales es fcil de imaginar. Dividir a los pases
en primero, segundo y tercer mundos es una tipologa. Un
ejemplo ms elaborado se halla en el trabajo del historiador
poltico francs Emmanuel Todd, quien divide las culturas
del mundo de acuerdo con la estructura de la familia que
predomina por tradicin en esa cultura. Llega a ocho tipos,
cuatro de los cuales ocurren en Europa. La tesis de Todd es
que estas estructuras familiares preservadas histricamente
explican el xito de un determinado tipo de ideologa pol
tica en un pas (Todd, 1983).
Si bien las tipologas son ms fciles de captar que las
dimensiones, an son problemticas en las investigaciones
empricas. Los casos reales pocas veces corresponden del
todo a un solo tipo ideal. La mayor parte de los casos son
hbridos y tienen que establecerse reglas arbitrarias para
clasif icarlos como pertenecientes a uno de los tipos. Con
un modelo dimensional, por el contrario, los casos siem
pre pueden calif icarse sin ambigedades. Con base en sus
puntuaciones en las dimensiones, los casos se clasifican de
modo emprico en conjuntos de puntuaciones similares. Es
tos conjuntos forman entonces una tipologa emprica. Ms
de 50 pases en el estudio de IBM se clasif icaran, segn sus
puntuaciones 4-D, en 13 de estos conjuntos.10
10

Vase Hofstede (1980 o 1984) para el primer anlisis que cubre 40 pases, y
Hofstede (1983, pp. 335-355) para una ampliacin posterior.

Hofstede (1980, p. 334; 1984, p. 229) muestra 11 conjuntos entre los primeros
40 pases estudiados, y el ltimo artculo de Hofstede (1983, p. 346) extiende
esto a 13 conjuntos entre 50 pases y tres regiones.

66Primera parte Campo del comportamiento organizacional

En la prctica, las tipologas y los modelos dimensionales


pueden considerarse complementarios. Los modelos dimen
sionales son preferibles para fines de investigacin, pero las
tipologas lo son para fines docentes. En este texto [la lec
tura] se utilizar una clase de aproximacin tipolgica para
explicar cada una de las cinco dimensiones. Cada dimen
sin por separado describe los dos extremos opuestos que
se ven como tipos ideales. Algunas dimensiones se toman
despus de dos en dos, lo que genera cuatro tipos ideales.
Sin embargo, las puntuaciones por pas en las dimensiones
demostrarn que la mayor parte de los casos reales se hallan
en algn punto entre los extremos representados.

Diferencias culturales
por regin, religin, gnero,
generacin y clase
Las culturas regionales, tnicas y religiosas dan cuenta de
diferencias dentro de los pases; los grupos tnicos y reli
giosos suelen trascender las fronteras polticas de un pas.
Dichos grupos forman minoras en las encrucijadas entre
la cultura predominante de la nacin y su propia cultura
de grupo tradicional. Algunos se asimilan en la cor riente
general, aunque esto puede tardar una generacin o ms;
otros conservan el apego a sus propias formas. Estados
Unidos, como el ejemplo ms destacado de un pueblo
compuesto por inmigrantes, muestra ejemplos tanto de
asimilacin (el crisol) como de retencin de identidades
grupales a lo largo de las generaciones (un ejemplo de esto
es el Pennsylvania Dutch). La discriminacin por razones
de origen tnico retrasa la asimilacin y representa un pro
blema en muchos pases. Las culturas regionales, tnicas
y religiosas pueden describirse en los mismos trminos
que las culturas nacionales. En lo bsico, se aplican, a
estas diferencias dentro de los pases, las mismas dimen
siones que se descubri que diferenciaban a las culturas
nacionales.
La afiliacin religiosa en s es menos importante cultu
ralmente de lo que suele suponerse. Si trazamos la histo
ria religiosa de los pases, la religin que una poblacin
adopt junto con la versin de esa religin es al parecer
tanto resultado de pautas de valores culturales ya existen
tes como causa en buena medida de las diferencias cultura
les. Las grandes religiones del mundo, en algn momento
de su historia, sufrieron profundos desacuerdos: entre
catlicos romanos, ortodoxos orientales y varios grupos
protestantes, en el cristianismo; entre los sunni y los shia,
en el Islam; entre liberales y varios grupos fundamenta
listas, en el judasmo; entre los hinayana y mahayana, en
el budismo. Las diferencias culturales entre los grupos
de creyentes siempre desempearon una funcin medular
en esos desacuerdos. Por ejemplo, el movimiento refor
mista dentro de la Iglesia catlica romana en el siglo xv
al principio afect a toda Europa. Sin embargo, en pases
que haban pertenecido ms de mil aos antes al Imperio

romano, una contrar reforma restableci la autoridad de


la Iglesia romana. Al final, la Reforma slo tuvo xito
en pases que no contaban con una tradicin romana.
Aunque, en la actualidad, la mayor parte de Europa del
norte es protestante y la mayor parte de Europa del sur
es catlica romana, no es esta divisin religiosa el origen
de las diferencias culturales entre el norte y el sur, sino la
herencia del Imperio romano. Esto no excluye que, una
vez establecida una religin, sta refuerce los patrones de
valores a partir de los cuales se adapt, para convertirlos
en elementos medulares en sus enseanzas.
Las diferencias de gnero no suelen describirse en
trminos de culturas. Hacerlo puede ser revelador. Si
reconocemos que dentro de cada sociedad hay una cul
tura masculina que dif iere de una cultura femenina, esto
sirve para explicar por qu es tan difcil modif icar las
funciones de gnero tradicionales. A las mujeres no se
les considera adecuadas para empleos que por tradicin
ocupan los hombres, no porque sean tcnicamente in
capaces de desempearlos, sino porque las mujeres no
portan los smbolos ni cor responden a las imgenes del
hroe, no participan en rituales ni fomentan los valores
predominantes en la cultura de medios; y viceversa. Los
sentimientos y temores a los comportamientos del sexo
opuesto manif iestan la misma intensidad que las reaccio
nes de las personas que se exponen a culturas externas.
Las diferencias de generacin en los smbolos, h
roes, rituales y valores son evidentes para la mayora
de la gente. Hay quejas sobre jvenes que pierden el
respeto a los valores de sus mayores en rollos de papiro
egipcios que se remontan al ao 2000 a.C. y en los escri
tos de Hesiodo, autor griego de finales del siglo viii a.C.
Muchas diferencias en las prcticas y los valores entre
las generaciones sern atributos tan normales de la edad
que se repetirn cada dos generaciones. Sin embargo,
los sucesos histricos afectan a algunas generaciones en
forma especial. Los chinos que eran de la misma edad
estudiantil durante la Revolucin cultural son an testi
gos de lo anterior. El desar rollo de la tecnologa tambin
genera una diferencia nica entre las generaciones.
Sin embargo, la tecnologa o sus productos no influyen
en todos los valores y las prcticas de una sociedad. Si
los turcos jvenes beben Coca-Cola, esto no por fuerza in
fluye en sus actitudes hacia la autoridad. En ciertos aspec
tos, los turcos jvenes dif ieren de los turcos mayores; del
mismo modo en que los estadounidenses jvenes dif ieren
de los estadounidenses mayores. Tales diferencias suelen
comprender las esferas relativamente superf iciales de los
smbolos y los hroes, de la moda y el consumo. En la es
fera de los valores, es decir, las actitudes bsicas hacia la
vida y hacia los dems, los turcos jvenes dif ieren de los
estadounidenses jvenes tanto como los turcos mayores
dif ieren de los estadounidenses mayores. No hay eviden
cias de que estn convergiendo las culturas de las actuales
generaciones de diferentes pases.

Captulo 2Cultura organizacional67

Las clases sociales tienen diferentes culturas de clase.


La clase social se asocia con las oportunidades educativas
y con la ocupacin o profesin de una persona; esto se
aplica incluso en pases cuyos gobiernos se hacen llamar
socialistas y que predican sobre una sociedad sin clases.
La educacin y la ocupacin son en s fuentes poderosas
de aprendizaje cultural. No hay una def inicin estndar de
clase social que se aplique a todos los pases, y las personas
de diferentes pases distinguen diferentes tipos y cantidades
de clases. Los criterios para asignar a una persona a una
clase suelen ser culturales; los smbolos desempean una
funcin importante, como los acentos al hablar el idioma
nacional, el empleo o no de ciertas palabras y los modales.
El enfrentamiento entre los dos jurados en Twelve Angry
Men tambin tiene un componente de clase.
Las culturas de gnero, generacin y clase slo se clasif i
can de forma parcial en las cuatro dimensiones que vimos en
el caso de las culturas nacionales. Esto se debe a que no son
grupos, sino categoras de personas. Los pases (y tambin
los grupos tnicos) son sistemas sociales integrados. Las cua
tro dimensiones se aplican a los problemas bsicos de esos
sistemas. Categoras como gnero, generacin o clase son
slo partes de sistemas sociales, y, por tanto, a stos no se les
aplican todas las dimensiones. Las culturas de gnero, gene
racin y clase deben describirse en sus propios trminos, con
base en estudios especiales acerca de esas culturas.

Culturas organizacionales
Las culturas organizacionales u corporativas son un tema
en boga desde principios de los aos ochenta. En ese en

tonces, en los estudios publicados sobre administracin se


populariz la afirmacin de que la excelencia de una or
ganizacin reside en las formas comunes mediante las cua
les aprendieron a pensar, sentir y actuar sus integrantes.
Cultura corporativa es un concepto blando y holstico
que, sin embargo, supona consecuencias duras. Una vez
lo llam los activos psicolgicos de una organizacin,
con que puede pronosticarse lo que suceder a sus activos
financieros en un periodo de cinco aos.
Los socilogos de las organizaciones subrayan la fun
cin del factor blando en las organizaciones desde hace
ms de medio siglo. Clasif icar con la etiqueta culturas el
software mental compartido de las personas en una organi
zacin es una forma conveniente de popularizar de nuevo
estos planteamientos sociolgicos. Sin embargo, las cultu
ras organizacionales son un fenmeno en s mismo, dife
rente en muchos aspectos de las culturas nacionales. Una
organizacin es un sistema social de naturaleza diferente
que una nacin; los miembros de la organizacin por lo
comn ejercen alguna influencia en su decisin de unirse
a ella, se comprometen con ella slo durante las horas de
trabajo y tal vez un da la dejen de nuevo.
Los resultados de las investigaciones sobre las culturas
nacionales y sus dimensiones demostraron ser slo parcial
mente tiles para entender las culturas organizacionales.
La parte de este texto [lectura] que aborda las diferencias
en la cultura organizacional no se basa en los estudios de
IBM, sino en un proyecto de investigacin especial reali
zado por IRIC, el Institute for Research on Intercultural
Cooperation, en 20 unidades organizacionales de Dina
marca y los Pases Bajos.

Ejercicio

Ejercicio 2.1: Evaluacin y consideracin de la cultura


organizacional
En la lista siguiente aparece lo que dos investigadores rela
cionan con manifestaciones especf icas de la cultura orga
nizacional. Las empresas durante cierto periodo ilustran o
usan estos factores culturales para fortalecer y perpetuar
la cultura. Algunas de las empresas ms conocidas en tr
minos publicitarios, como Harley-Davidson, Merck, Nike,
Compaq Computer, Intel, Amazon.com, Oracle, Honda,
Nestl, Hershey y Coca-Cola, poseen culturas def inidas y
muy influyentes.
Rito. Conjunto de actividades relativamente elaboradas
y planeadas que combina diversas formas de expresio

nes culturales y que a menudo tiene consecuencias


prcticas y expresivas.
Ritual. Conjunto estandarizado y detallado de tcnicas y
comportamientos que manejan las ansiedades, pero que
pocas veces producen consecuencias prcticas delibera
das de alguna importancia.
Mito. Narracin dramtica de sucesos imaginarios, por
lo general til para explicar los orgenes o transformacio
nes de algo; tambin, creencia incuestionable sobre los
benef icios prcticos de ciertas tcnicas y comportamien
tos que no se sustenta en hechos demostrados.

68Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Saga. Narracin histrica de algn suceso maravilloso


que tiene fundamento histrico, pero embellecido con
detalles fantsticos.
Cuento popular. Nar racin por completo ficticia.
Smbolo. Cualquier objeto, acto, suceso, cualidad o rela
cin que sirve como medio para transmitir signif icado
y que por lo comn representa otra cosa.
Lenguaje. Forma particular en que los miembros de un
grupo usan sonidos vocales y signos escritos para trans
mitir signif icados entre s.
Gesto. Movimientos de partes del cuerpo con que se
expresan signif icados.
Entorno fsico. Cosas que rodean fsicamente a las per
sonas y les proporcionan estmulos sensoriales inmedia
tos al realizar actividades culturales expresivas.
Artefacto. Objetos materiales manufacturados para faci
litar actividades culturalmente expresivas.

El maestro dividir a la clase en grupos de cinco o seis


alumnos para analizar cada una de estas manifestaciones
en trminos de: 1) una empresa en la que han trabajado
los estudiantes y 2) una empresa popular, como las que
presentamos en la lista al comienzo de este ejercicio y que
gozan de mucha publicidad. Los grupos tambin deben
analizar lo siguiente:
1. Cmo pueden influir los administradores en los facto
res culturales que aparecen en la lista de la tabla.
2. Cul de los factores que aparecen en la lista se aplican
a la escuela o universidad a la que asisten ahora.
3. Por qu influye la cultura en la moral de los empleados.
El ejercicio puede realizarse en una o dos clases (45-90
minutos). Despus de que el grupo analice las preguntas y
temas en la primera clase, en la segunda clase puede revi
sarse cada consideracin y hallazgo del grupo.

Ejercicio

Ejercicio 2.2: Cmo determinar su cociente de diversidad (CD)


Lee Gardenswartz y Anita Rowe son capacitadores y
partidarios conocidos y muy respetados del manejo de
la diversidad. Han desar rollado diversos mtodos inte
resantes para manejar a grupos de trabajo diversos. A
continuacin aparece una breve escala de nueve reactivos
para determinar el cociente de diversidad. Llene el cues
tionario y calif ique sus propias respuestas. El maestro
puede utilizar el CD como punto de partida para iniciar
discusiones en clase.

Cuestionario de diversidad
Instrucciones
Indique sus puntos de vista con una C (cierto) o una F
(falso) junto a cada uno de estos nueve enunciados
1. Conozco las reglas y costumbres de varias culturas
diferentes ____
2. S que tengo estereotipos sobre
otros grupos
____
3. Me siento a gusto con personas
diferentes a m
____

4. Me relaciono con personas


diferentes a m
____
5. Me resulta satisfactorio trabajar en un equipo
multicultural
____
6. El cambio me resulta estimulante
y emocionante
____
7. Disfruto aprender sobre otras culturas
____
8. Cuando trato con alguien cuyo ingls es limitado,
muestro paciencia y comprensin
____
9. Pasar tiempo formando relaciones con los dems
me resulta til porque se hacen ms cosas
____

Interpretacin
Cuantas ms respuestas de cierto tenga, ms adaptable
y abierto es usted a la diversidad. Si tiene cinco o ms
respuestas de cierto, tal vez sea alguien que encuentra
valor en las experiencias transculturales. Si tiene menos
de cinco respuestas de cierto, quiz se resista a interac
tuar con personas diferentes a usted. Si as sucede, tal vez
descubra que sus interacciones con los dems a veces se
bloquean.

Captulo 2Cultura organizacional69

Caso

Caso 2.1: Caso de Consolidated Life: Atrapado


entre culturas corporativas
Parte I
Todo empez muy bien. Tres das despus de graduarse con
un ttulo en administracin de empresas, Mike Wilson ini
ci su primera jornada laboral en una prestigiosa compaa
de seguros: Consolidated Life. Trabaj en el Departamento
de Emisin de Plizas. El trabajo del departamento era
sobre todo administrativo y no exiga un grado elevado de
conocimientos tcnicos. En razn de la naturaleza repetitiva
y rutinaria del trabajo, el empleado exitoso deba ser consis
tente y estar dispuesto a manejar mecnicamente trmites
burocrticos.
Rick Belkner era el vicepresidente de la divisin, el
hombre responsable en ese entonces. Rick era actuario,
un profesional tcnico cuyo estilo de liderazgo era liberal.
En la divisin se deca que era el espejo de cualquiera que
tuviera una personalidad ms fuerte en torno a l. Tambin
era sabido que Rick ganaba 60 000 dlares al ao por pasar
el tiempo llenando crucigramas.
Mike fue contratado como aprendiz de labores adminis
trativas y ascendido a un puesto de supervisin al cabo de un
ao. Sin embargo, debido al reconocimiento de la direccin,
pasaron slo seis semanas antes de que se le encargara una
unidad de ocho personas.
El reconocimiento tena por objetivo hacer ms eficiente
el flujo de trabajo, actualizar y combinar los trabajos admi
nistrativos, y aprovechar el sistema de cmputo. Fue una
ruptura drstica con la antigua forma de hacer las cosas,
y gener mucha animosidad y ansiedad entre el personal
administrativo.
La direccin se dio cuenta de que era necesario un
estilo de supervisin ms flexible para lograr la reorga
nizacin sin una rotacin excesiva, de modo que dio a
sus supervisores libertad para dirigir sus unidades como
mejor lo consideraran. Mike se vali de esta libertad para
instrumentar reuniones de grupo y clases de capacitacin
en su unidad. Adems, a todos los integrantes les garantiz
aumentos si trabajaban con ahnco en cumplir las metas.
Trabajando largas horas, participando en las tareas rutina
rias con su unidad y siendo flexible en su estilo directivo,
consigui aumentar la productividad, y reducir los errores
y la prdida de tiempo. Las cosas mejoraron en forma tan
asombrosa que la alta direccin lo not y Mike se gan la
reputacin de superestrella, pese a que se le consideraba
poco convencional y ortodoxo. La sensacin era que poda

Fuente: Joseph Weiss, Mark Wahlstrom y Edward Marshall, "Level of Culture",


Journal of Management Case Studies, otoo de 1986, pp. 238-243.

tolerarse su estilo directivo relajado y orientado a las perso


nas porque sus resultados eran excelentes.

Oportunidad de progreso
Al cabo de un ao, Mike recibi una oferta de una divi
sin diferente de Consolidated Life ubicada del otro lado
de la ciudad. A Mike se le pidi que manejara una oficina
en el rea de mercadotecnia. El sueldo era excelente y
ofreca la oportunidad de transformar por completo una
oficina que estaba totalmente desorganizada. La reorgani
zacin de su actual divisin en Consolidated estaba casi
completa, y la mayora de sus mentores y amigos en la
administracin haban pasado a otros puestos. Mike deci
di aceptar la oferta.
En su entrevista de salida se le asegur que si deseaba
regresar alguna vez, habra siempre un puesto para l.
Qued de manif iesto que tanto la direccin como el perso
nal lo respetaban mucho. Se organiz una gran fiesta de
despedida.
El nuevo empleo fue satisfactorio durante un breve
periodo, pero a Mike le qued muy claro que no tena el
potencial en el largo plazo que se le prometi. Tras reunir
a un nuevo equipo de empleados, computarizar la oficina
y auditar los libros, empez a buscar un puesto que re
presentara para l un desafo y le diera la autonoma que
necesitaba para tener xito.
Al final, llam a su ex jefe, Rick Belkner, el vicepre
sidente de divisin en Consolidated Life, y le dijo que
estaba en busca de otro trabajo. Rick le ofreci a Mike un
puesto con el mismo sueldo que reciba ahora y control so
bre una unidad de 14 personas en su antigua divisin. Des
pus de considerar otras opciones, Mike decidi regresar
a su antigua divisin con la idea de que podra progresar
en forma sostenida en los siguientes aos.

Entra Jack Greely;


regresa Mike Wilson
A su regreso a la antigua divisin de Consolidated Life,
Mike se dio cuenta de varias cosas que sucedieron en los
seis meses desde su partida. El cambio ms importante
fue la contratacin de un nuevo vicepresidente de divi
sin, Jack Greely. A Jack se le haba dado completa auto
ridad para dirigir la divisin. Rick Belkner le reportaba
ahora a Jack.
Jack gozaba de la reputacin de ser duro pero justo. Fue
necesario que el personal en la divisin de Jack hiciera las
cosas a la manera de Jack y sacara el trabajo.

70Primera parte Campo del comportamiento organizacional

Mike tena que reportarle ahora a una de sus ex com


paeras, Kathy Miller, a quien haban ascendido a gerente
durante la reorganizacin. Mike siempre haba conge
niado bien con Kathy y no prevea problemas al trabajar
con ella.
Despus de una semana, Mike se dio cuenta de la
magnitud de los cambios ocur ridos. Se haba esfumado
la atmsfera flexible e informal que marc su primera
estancia en la divisin. Ahora se practicaba una doctrina
directiva mucho ms estricta y orientada a las labores.
La moral del personal de supervisin haba disminuido a
un nivel alarmante. Jack Greely era el principal tema de
conversacin en torno a la divisin. La gente bromeaba
diciendo que APO signif icaba ahora administracin por
opresin.
A Mike le dieron la bienvenida con comentarios como
Bienvenido a la prisin y Por qu reg resaste? De
bes estar desesperado! Daba la impresin de que todos
buscaran nuevos trabajos o transferencias. Su falta de
deseos se reflejaba en la mala calidad del trabajo que se
llevaba a cabo.

La idea de Mike: Un foro de


supervisores
Mike consider necesario un cambio en el estilo directivo
de su jefe para mejorar una situacin frustrante. A sabien
das de que sera difcil influir de manera directa en el estilo
de su jefe, Mike pidi autorizacin a Rick Belkner para
formar un Foro de Supervisores para todos los gerentes en
el nivel de Mike de la divisin. Mike explic que la fina
lidad sera mejorar el programa de capacitacin gerencial
existente. El foro incluira reuniones semanales, conferen
ciantes huspedes y discusiones sobre temas importantes
para la divisin y el sector. Mike pensaba que el foro le
demostrara a Greely la seriedad con que los integrantes
del foro consideraban su trabajo y el mejoramiento de la
moral en la divisin. Rick aprob que se celebrara una
reunin inicial.
La reunin tuvo lugar y 10 supervisores compaeros de
Mike en la compaa la aprovecharon con entusiasmo para
plantear diversas cosas. Haba una actitud eufrica en el
grupo cuando se redact el bor rador de su planteamiento
de intenciones. ste deca lo siguiente:
PARA:
Rick Belkner
DE: Supervisores de nuevos servicios de emi
sin de plizas
TEMA:

Foro de Supervisores

El jueves 11 de junio, el Foro de Supervisores sostuvo su


primera reunin. El objetivo fue identif icar las reas comu
nes de inters entre nosotros y determinar los temas que
queremos abordar.

La primera rea abordada fue el vaco que percibimos


en el programa de capacitacin gerencial. Como resul
tado de condiciones fuera de nuestro control, muchos de
nosotros hemos tenido obligaciones de supervisin en el
ltimo ao sin que hubiese la prestacin de una capacita
cin formal o la de obtener la experiencia apropiada. Por
tanto, proponemos utilizar el Foro de Supervisores como
medio para mejorar el programa de capacitacin geren
cial existente. Las reas en las que conf iamos influir con
esta capacitacin complementaria son: a) moral/satisfac
cin en el trabajo; b) calidad del trabajo y el servicio; c)
productividad; y d ) conocimientos administrativos en lo
referente al sector de los seguros de vida. Con estos objeti
vos en mente, resumimos una lista de posibles actividades
que nos gustara realizar.
1. Una mayor utilizacin de los programas de capacita
cin existentes internos que se proporciona para ca
pacitadores y supervisores en administracin, a saber,
introduccin a la supervisin, oportunidades equitativas
de empleo, (en ingls EEO, Equal Employment Oppor
tunity) y preparacin y asesora.
2. Una serie de charlas con conferencistas de varias sec
ciones de la compaa. Esto ayudara a conocer los
aspectos tcnicos de sus departamentos y su estilo di
rectivo.
3. Invitacin a conferencistas externos para que expongan
ante el Foro temas gerenciales, como desarrollo direc
tivo, estructura y comportamiento organizacionales, po
ltica de negocios y sector de seguros. Los conferencistas
pueden ser profesores universitarios del rea, consulto
res y funcionarios estatales del ramo de seguros.
4. Capacitacin externa y visitas de campo. Esto puede
incluir asistencia a seminarios sobre teora y desarrollo
de la administracin en relacin con el sector de los
seguros. Adjuntamos una muestra representativa de
un prog rama que nos gustara que se considerara en
el futuro.
En conclusin, conf iamos en que este memorando
ilustre con claridad lo que tratamos de lograr con este
programa. Tenemos la esperanza de que el resumen an
terior d al Foro credibilidad y lo establezca como un
instrumento efectivo para todos los niveles de la adminis
tracin dentro de Nuevos Servicios de Emisin de Pli
zas. Al complementar nuestra capacitacin en el trabajo
con una serie de conferencias y clases, buscamos que
el futuro personal administrativo desar rolle una amplia
perspectiva del sector de los seguros de vida y la funcin
administrativa que se lleva a cabo en este sector. Adems,
nos gustara extender una invitacin a los asegurados
para que asistan a cualquier programa en el cual el tema
del conferencista sea de inters para ellos.
cc. J. Greely
Gerentes

Captulo 2Cultura organizacional71

El grupo consider que el memorando planteaba con


precisin y diplomacia su insatisfaccin con la situacin
actual. Sin embargo, ponderaron los resultados de sus ac
ciones y qu ms podran haber hecho.

Parte II
A solicitud de Jack Greely, Rick Belkner convoc a una
reunin directiva de emergencia para abordar el tema
del sindicato que haban formado los supervisores.
En la reunin estuvieron cuatro gerentes generales, Rick
Belkner y Jack Greely. Durante sta, se propuso que se
desintegrara el Foro para poner [a sus integ rantes] en
su lugar. Sin embargo, Rick Belkner consider que, si
se orientaba en la direccin adecuada, el foro morira
por falta de inters. Se adopt su postura, pero era de
todos sabido que Jack Greely se opona con firmeza al
grupo y quera tratar con sus fundadores. A este respecto
coment lo siguiente: Esto no es una democracia y ellos
no son un sindicato. Si no les gusta estar aqu, que se va
yan. Los gerentes dirigieron una campaa para determi
nar quines eran los principales autores del memorando
y hablar con ellos.
En ese entonces, la unidad de Mike cometi un error
en un caso, que Jack Greely tuvo que aceptar con ver
genza ante su jefe. La vergenza fue ms de lo que Jack
Greely poda soportar de Mike Wilson. En la reunin de
gerentes de ese da, Jack despotric y declar que el si
guiente supervisor que metiera la pata sera despedido.
No permitira ms vergenzas de su divisin y repiti
lo que haba dicho ya: que se vayan los que no estn a
gusto aqu. A Mike y a todos los dems presentes les
qued claro que Mike Wilson era un hombre marcado.
Mike siempre haba sido un supervisor afable y flexi
ble. La principal razn por la que sus unidades haban
tenido xito era la atencin que prestaba a cada individuo
y la forma en que interactuaban con el grupo. Gozaba de
la reputacin de ser justo, se le perciba como un exce
lente juez para elegir personal para nuevos puestos y se le
conoca por cor regir a personas que haban estado en pro
blemas. Motivaba a las personas con un estilo dinmico y
afable, y se le conoca tambin por su falta de obediencia
general a las reglas; las consideraba obstculos para la
administracin y sola recur rir a su propia discrecin para
determinar lo importante. Su oficina tena un letrero que
deca: Cualquiera puede dirigir con reglas, pero slo un
hombre fuera de lo comn puede dirigir sin ninguna.
sta era una aproximacin que chocaba con la poltica de
la compaa, pero se haba pasado por alto en el pasado
en virtud de sus resultados. Sin embargo, debido a las
acciones de Mike en el Foro de Supervisores, ahora se le
consideraba una espina molesta y ya no una superestrella,
y su estilo excntrico slo empeoraba las cosas.
Ante el hecho de que se rumoraba que lo despediran,
Mike se sent a valorar la situacin.

Parte III
Mike decidi el siguiente curso de accin:
1. Mantener vivo el foro, pero moderar su tono para no
pisarle los callos a Jack Greely.
2. No entrar en pnico. Tan slo defender y bromear con
el resto de la divisin. Este plan incluy una capacita
cin masiva y una motivacin renovada de su personal.
Instrument reuniones semanales, capacitacin cru
zada con otras divisiones y muchos acercamientos
interpersonales para motivar al grupo.
3. Generar orgullo en los vendedores y los clientes me
diante un servicio excelente y directo que elogiara a
Jack Greely.
Los resultados al cabo de ocho meses fueron impresio
nantes. La unidad de Mike mejor la velocidad de proce
samiento en 60 por ciento y disminuy los errores en 75
por ciento. Su personal se volvi el ms capacitado en la
divisin. Mike tena un expediente con varias cartas a Jack
Greely en las que se apreciaba el servicio excelente de la
unidad. Adems, el Foro de Supervisores haba ganado
credibilidad a regaadientes, aunque se limit su alcance
de actividad. Mike mejor incluso al grado de entregar los
informes a tiempo como concesin a la direccin.
Mike conf iaba en que los resultados hablaran por s
solos. Sin embargo, un mes antes del ascenso que se le
haba prog ramado y un mes despus de que se le diera
un excelente aumento por sus mritos en reconocimiento
a su expediente laboral excepcional, fue llamado a la
oficina de su supervisora, Kathy Miller. sta le inform
que, tras una larga y cuidadosa consideracin, se haba
tomado la decisin de negarle el ascenso por su falta de
atencin a los detalles. Esto no signif icaba que no fuera
un buen supervisor, sino que slo necesitaba seguir ms
la batuta en lugar de llevarla. Mike qued sorprendido
y lo manifest. Pero, antes de que dijera algo ms, se
le pidi que viera a Rick Belkner y a Jack Greely al da
siguiente.

La confrontacin
Sentado frente a frente con Rick y Jack, Mike pregunt
si estaban de acuerdo con la valoracin que Kathy haba
analizado con l. Ambos dijeron que s. Cuando les pre
gunt si algn otro supervisor superaba su capacidad y
resultados, cada uno de ellos dijo que Mike era uno de los
mejores, si no es que el mejor que tenan. Entonces, por
qu, pregunt Mike, le negaban un ascenso cuando se con
cedan a otros que tenan menos capacidad? La respuesta
la dio Jack: No es nada personal, sencillamente no nos
agradas. No nos gusta tu estilo gerencial. Eres un excn
trico. No podemos dirigir una divisin con 10 superviso
res que hacen las cosas de manera diferente. Qu clase
de negocio piensas que dirigimos aqu? Necesitamos a

72Primera parte Campo del comportamiento organizacional

personas que se ajusten a nuestro estilo y mtodos para


poder medir objetivamente sus resultados. No hay cabida
para la interpretacin subjetiva. Consideramos que si de
verdad te concentras, puedes ser un excelente gerente. Lo
que pasa es que ahora slo generas problemas y agitas
el barco. No necesitamos eso. No importa que seas el
mejor ahora, tarde o temprano, conforme asciendas en el
escalafn, te vers obligado a prestar ms atencin a las
obligaciones administrativas y no las manejars bien. Si
cor regimos tus malos hbitos ahora, pensamos que pue
des llegar lejos.
Mike se indign. Se volte a ver a Rick y confes ner
vioso: Quieres decir que no importa cules son mis re
sultados? Todo lo que importa es cmo hago las cosas?
Rick se recarg en su silla y dijo en tono informal: En
sntesis, s.
Mike abandon la oficina sabiendo que haba termi
nado su trayectoria profesional en Consolidated y empez
a buscar de inmediato un nuevo empleo. Qu sali mal?

Eplogo
Despus de abandonar Consolidated Life, Mike Wilson
inici su propia compaa de seguros, ventas y consulto
ra, especializada en proporcionar a los gerentes en riesgo
corporativo una proteccin de seguro y estrategias de

liquidacin de reclamaciones. Trabaja con un asistente y


otro socio. Al cabo de tres aos, las ventas promediaron
cerca de 7 millones de dlares anuales, lo que le produjo
a Mike Wilson entre 125 000 y 175 000 dlares antes de
impuestos.
Durante una visita que hiciera a Consolidated Life tres
aos despus de su partida, Mike encontr a Rick Belkner
y Jack Greely an al mando de la divisin en la que Mike
trabajaba. El tamao de la divisin se haba reducido 50
por ciento. Todos los miembros del antiguo Foro de Super
visores haban partido. La razn de la disminucin en el ta
mao de la divisin era que la tecnologa elimin muchas
labores del personal.

Preguntas:
1. Un directivo como Jack puede ejercer un efecto as
en la cultura de un lugar de trabajo? Explique su res
puesta.
2. Por qu Jack percibi que el foro era una amenaza?
3. Qu normas de comportamiento esperado infringi
Mike, si acaso las infringi?
4. Cmo pudo haber realizado Mike una mejor labor al
diagnosticar la cultura en Consolidated Life despus de
que Jack se uni a la compaa?

Primera parte del caso en video

Pike Place Fish Market


El video Pike Place Fish Market ilustra los asombrosos
resultados que pueden darse al instrumentar prcticas de
comportamiento organizacional de gran impacto y creati
vas. Este negocio es mucho ms que slo vender pescado.
Desde que John Yokoyama comprara Pike Place Fish en
1965, ha credo siempre que la realidad puede crearse.
Esto es justo lo que l y sus empleados se propusieron:
crear un mercado de pescado famoso en todo el mundo
que preste un servicio extraordinario y ofrezca alimentos
del mar de sabor delicioso a los clientes en Seattle y alre
dedor del mundo.
Yokoyama logr esto al instrumentar varias de las me
jores prcticas relacionadas con el comportamiento organi
zacional, entre las que se hallan: facultar a los empleados
para que sean responsables; apoyarlos cuando tienen pro
blemas; inspirarlos con metas difciles; exhortarlos a que
se desarrollen continuamente y ayudar a que se preparen
entre s; ayudarlos a trabajar en forma cooperativa en un
entorno de equipo cohesivo; y exhortarlos a que crean que
todo es posible en el futuro.

Como sealamos en el captulo 1, a individuos, gru


pos y organizaciones se les juzga en funcin de diver
sos criterios de efectividad. Pike Place Fish se esfuerza
siempre en alcanzar nuevos niveles de calidad estando
presentes con cada cliente. Los empleados quieren que
cada cliente se sienta en verdad especial cada vez que
va al mercado. Tras un breve periodo de prueba, los em
pleados aprenden a embonar con los dems miembros
de un equipo que tiene un gran desempeo. Se fomentan
la productividad y la eficiencia, y son una parte impor
tante de la cultura organizacional en Pike Place Fish. El
equipo de empleados parece estar muy satisfecho con
su trabajo y la forma en que se maneja la organizacin.
Muchos han llegado a aceptar la filosofa de Yokoyama
de que el cielo es el lmite en trminos de desar rollo
y crecimiento personales. A los empleados les enorgu
llece mucho ayudarse a desar rollarse y prepararse unos
a otros. Lo hacen en una forma que demuestra humildad
e inters genuinos por ayudar a otros empleados a log rar
buenos resultados.

Captulo 2Cultura organizacional73

Yokoyama y los empleados de Pike Place Fish crean su


propia realidad con diversos principios comprobados del
comportamiento organizacional. Adems, se tratan entre
s con respeto y al mismo tiempo procuran prestar conti
nuamente un servicio de suma excelencia a los clientes. Su
xito es en realidad una inspiracin para muchos.

Preguntas para discusin:


1. Piense en una organizacin en la que haya trabajado, sea
como empleado de tiempo completo o parcial. Compare
las prcticas directivas de esa organizacin con las que
se aplican en Pike Place Fish. Asegrese de identificar al
menos tres diferencias bsicas. Qu organizacin tiene
mejores prcticas directivas? Explique su opinin.
2. Yokoyama confes que, cuando tena 25 aos de edad,
diriga como un tirano. Despus de obtener ms expe

riencia, aprendi a conf iar y facultar a sus empleados


con mucha ms responsabilidad. Por qu piensa usted
que adopt este mtodo orientado a la delegacin de
facultades? Explique su respuesta.
3. Con ayuda del modelo de Evolucin de una cultura po
sitiva que aparece en el captulo 2, qu condiciones
de intervencin utiliza Pike Place Fish para crear y man
tener una cultura organizacional cohesiva? Explique su
respuesta.
4. Cmo se ocupa Pike Place Fish de que sus nuevos em
pleados socialicen? Cmo evalan los empleados vete
ranos si un nuevo empleado socializa adecuadamente?
Explique su respuesta.
5. Por qu Pike Place Fish pone un nfasis especial en
la funcin de la preparacin? Qu pretende lograr la
empresa al hacerlo?

S EG U ND A

P A RT E

Cmo entender y manejar


el comportamiento
individual
3. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
4. PERCEPCIONES, ATRIBUCIONES Y EMOCIONES
5. MOTIVACIN
6. DISEO DE PUESTO, TRABAJO Y MOTIVACIN
7. EVALUACIN, RETROALIMENTACIN Y RECOMPENSAS
8. MANEJO DEL MAL COMPORTAMIENTO
9. MANEJO DEL ESTRS INDIVIDUAL
CASOS EN VIDEO DE LA SEGUNDA PARTE

S como eres. ste es el primer paso para que seas mejor de lo que eres.
Julius Charles Hare y Augustus William Hare, Guesses at Truth (1827)

C AP T UL O

T R E S

Diferencias individuales
y comportamiento
en el trabajo
Objetivos de aprendizaje
Despus de terminar el captulo 3, usted podr:
Identificar las principales variables indivi
duales que influyen en el comportamiento en
el trabajo.
Entender cmo influye la diversidad en el
lugar de trabajo.
Explicar qu es actitud e identificar sus tres
componentes.

Analizar la relacin entre la satisfaccin en el


trabajo y el desempeo.
Describir las principales fuerzas que influyen
en la personalidad.
Identificar las Cinco Grandes dimensiones de
la personalidad.
Analizar varios factores de la personalidad
importantes.

Por qu son importantes las diferencias individuales


Al estudiar el comportamiento organizacional y la administracin de empresas, las diferencias
individuales son importantes por una razn fundamental: ejercen un efecto directo en el com
portamiento. Cada persona es nica en virtud de sus antecedentes, caractersticas individuales,
necesidades, y forma de percibir el mundo y a los dems. Quienes perciben las cosas en forma
diferente se comportan de manera distinta. Quienes tienen actitudes diferentes responden de
manera distinta a las instrucciones. Quienes poseen personalidades diferentes interactan en
forma distinta con jefes, compaeros de trabajo, subordinados y clientes. De muy diversas
maneras, las diferencias individuales moldean el comportamiento organizacional y, en conse
cuencia, el xito individual y de las organizaciones. Las diferencias individuales, por ejemplo,
permiten explicar por qu algunas personas aceptan el cambio y otras se muestran temerosas
ante l. O por qu algunos empleados son productivos slo cuando los supervisan estrecha
mente, mientras que otros lo son sin mecanismos de supervisin tan estrictos. O por qu algu
nos trabajadores aprenden labores nuevas en forma ms eficaz que otros. Prcticamente no hay
mbito de actividad organizacional en el que no influyan las diferencias individuales.
Una forma provechosa de reflexionar sobre la influencia que ejercen las diferencias indivi
duales en el comportamiento en el trabajo es mediante el marco de atraccin-seleccin-des
gaste (ASD).1 Segn el ASD, la atraccin a una organizacin, la seleccin que sta realiza y el
desgaste que produce son la causa de que haya determinados tipos de personas en la organiza
cin. Estas personas, a su vez, determinan el comportamiento organizacional.
El ciclo ASD funciona ms o menos as: diferentes personas se sienten atradas hacia
distintas profesiones y organizaciones en funcin de sus propias capacidades, intereses y per
sonalidades. De igual modo, las organizaciones seleccionan a los empleados con base en las
necesidades que tiene la organizacin. Las necesidades no slo aluden a habilidades y capaci
dades, sino tambin a atributos individuales, como valores y personalidad. Sin embargo, no
todas las decisiones relacionadas con la atraccin y la seleccin funcionan. La atraccin ocurre
77

78Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

cuando los individuos descubren que no les gusta formar parte de la organizacin y optan por
renunciar, o cuando la organizacin determina que un individuo no rinde buenos resultados y
opta por despedirlo. En cada fase de este ciclo ASD influye de manera signif icativa las carac
tersticas diferencias individuales de cada persona.
En un sentido muy real, la esencia de cualquier organizacin se def ine por las personas que
en ella trabajan. Por ejemplo, la empresa comercial de energa Enron Corporation se presentaba
como modelo de empresa para las compaas del siglo xxi, desde una perspectiva tanto econ
mica como tica. Sus lderes y empleados, que constantemente se esforzaban hasta el lmite en
lograr niveles cada vez ms elevados de desempeo, crearon el xito y reputacin de la compa
a. Por desgracia, las necesidades y acciones de sus lderes se modif icaron con el tiempo, lo
que gener muchas prcticas de negocios poco ticas e ilegales. Este comportamiento condujo
a la organizacin y a sus miles de empleados a un trgico final: la mayor bancarrota en la his
toria de Estados Unidos. Quienes trabajaban en Enron, lo mismo que quienes no trabajaban ah,
formaban parte de un ciclo ASD.2 En razn de que las diferencias individuales influyen tanto en
el ciclo ASD, no es una exageracin describir las variables individuales que analizaremos
en el resto de este captulo como los elementos esenciales para el xito o fracaso de cualquier
organizacin.
Todo intento por entender por qu las personas se comportan como lo hacen en las organi
zaciones requiere cierta comprensin de las diferencias individuales. Los administradores de
dican tiempo considerable a emitir juicios sobre la cor respondencia entre individuos, trabajos,
labores y efectividad. En tales juicios por lo general influyen las caractersticas individuales de
los administradores y sus subordinados. Tomar decisiones acerca de quin realizar tales o cua
les tareas en una determinada manera sin entender cabalmente el comportamiento puede
generar problemas irreversibles de largo plazo.
Cada individuo es diferente de los dems en muchos aspectos. El administrador necesita
preguntarse cmo influyen tales diferencias en el comportamiento y desempeo de los emplea
dos. En este captulo hacemos hincapi en algunas diferencias individuales importantes que
sirven para explicar por qu una persona se desempea en forma signif icativamente mejor o
peor que otra. Las diferencias entre las personas exigen formas de adecuacin del individuo
y de aquellos para quienes trabajar el individuo. Los administradores que ignoran tales dife
rencias suelen caer en prcticas que dif icultan la consecucin de las metas organizacionales
y personales.

Fundamentos para entender el comportamiento en el trabajo


Los factores demogrf icos, como la edad, raza y gnero, influyen en las diferencias individua
les. Adems, la influencia gentica repercute en las diferencias individuales como el tempera
mento. Otro conjunto de factores pertenecientes al entorno de la persona (p. ej., urbano frente
a rural; madre soltera frente a padres casados; pobre, de clase media o rico) ejercen un efecto
en la personalidad y el comportamiento del individuo. Por ejemplo, un nio caucsico de clase
media de Chicago tal vez responda, se comporte e incluso hable en forma diferente a un nio
afroestadounidense nacido y educado en Atenas, Georgia.
Para entender las diferencias individuales, deben ponderarse y considerarse la herencia y el
ambiente personal. Aunque se entiendan estos factores, resulta difcil predecir con exactitud
el comportamiento. El comportamiento de una persona en el trabajo, escuela u hogar es una
interaccin compleja de las variables que se presentan en la figura 3.1. Este esquema grf ico
de las diferencias individuales es slo un punto de partida y muestra algunas de las muchas
variables que influyen en el comportamiento.
La figura 3.1 indica que las prcticas directivas efectivas exigen que se reconozcan las dife
rencias en el comportamiento individual y, cuando sea factible, se consideren al manejar el com
portamiento organizacional. Para entender las diferencias individuales, el administrador debe 1)
observar y reconocer las diferencias, y 2) estudiar las relaciones entre las variables que influyen
en el comportamiento individual. Por ejemplo, un administrador est en mejor posicin de tomar
decisiones ptimas si conoce las actitudes, percepciones y capacidades mentales de los emplea

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo79

FIGURA 3.1Diferencias
individuales en el lugar
de trabajo

Diferencias individuales

Personalidad

Percepcin

Capacidades y
habilidades

Actitudes

Comportamiento
en el trabajo
Productividad
Creatividad
Desempeo

dos, y cmo se relacionan stas y otras variables. Tambin es importante saber cmo influye cada
variable en el desempeo. Observar las diferencias, entender las relaciones y predecir los vnculos
facilita los esfuerzos de la direccin por mejorar el desempeo.
El comportamiento en el trabajo es todo lo que una persona hace en el entorno laboral.
Hablarle a un gerente, escuchar a un compaero de trabajo, crear un nuevo mtodo para dar se
guimiento a una venta, aprender a usar un nuevo software, escribir a mquina un memorando,
investigar algn tema por medio de un motor de bsqueda en Internet, ingresar una unidad
completa en el inventario y aprender a usar el sistema contable de la empresa son comporta
mientos en el trabajo. Sin embargo, tambin lo son soar despierto que se est en el campo
de golf, socializar con los amigos junto al bebedero y sabotear una nueva pieza de equipo.
Algunos de estos comportamientos contribuyen a la productividad; otros son improductivos e
incluso contraproducentes. No obstante, todos son ejemplos de comportamientos a los que se
entregan los individuos en el entorno laboral. En este captulo trataremos de ofrecer las bases
para entender por qu ocur ren estos comportamientos.

Diferencias individuales que influyen


en el comportamiento en el trabajo
Las variables individuales que se presentan en la figura 3.1 se clasif ican como factores heredita
rios y de diversidad, de personalidad, de capacidad y habilidades, de percepcin y de actitudes.
Las variables influyen en comportamientos laborales bsicos, como la productividad, creativi
dad y desempeo del empleado.

Factores hereditarios
La herencia ofrece una explicacin gentica para algunos aspectos de la variabilidad humana.
Entre los anlisis de la herencia se hallan los debates sobre gnero, raza y antecedentes tni
cos. La herencia gentica influye en las diferencias psicolgicas, mentales y morales. El fun
damento gentico de las diferencias individuales es complicado y controvertido. Desde hace
casi 100 aos se debate si la herencia o el ambiente determinan en buena medida o no el com
portamiento humano. Esta polmica es el ncleo de temas como las razones de las diferencias
entre hombres y mujeres, los Coef icientes de Inteligencia (CI) ms elevados o ms bajos, y la

80Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

diversidad
Trmino que se
refiere a los atributos
que distinguen a una
persona de otra. Las
dimensiones primarias
de la diversidad son
edad, origen tnico,
gnero, atributos fsicos,
raza y orientacin
sexual o afectiva.

crianza de gemelos en ambientes separados. Por ejemplo, los estudios sealan que los gemelos
idnticos criados por separado son ms parecidos entre s (conductualmente) que a otros miem
bros adoptivos de la familia.3
Otro ejemplo de una diferencia hereditaria importante es la del gnero. Las posibles dife
rencias relacionadas con el gnero han recibido una atencin particular en relacin con las
trayectorias profesionales y administrativas. Se argumenta, por ejemplo, que los hombres son
mejores administradores porque son ms asertivos, que las mujeres se comprometen menos
con su trayectoria profesional en las organizaciones por consideraciones de orden familiar, o
que los hombres son menos sensibles a los sentimientos de los dems. Si bien es cierto que
algunos ejemplos sustentan algunas de estas generalizaciones, tambin se hallan diversos ejem
plos que las refutan. En efecto, las investigaciones sealan que la mayor parte de las diferen
cias estereotipadas con que a menudo se describe a hombres y mujeres en las organizaciones
sencillamente no son vlidas.4
La diversidad, en relacin con el concepto de herencia, se ref iere a los atributos que distin
guen a una persona de otra. Entre las seis principales dimensiones (estables) se hallan edad,
origen tnico, gnero, atributos fsicos, raza y orientacin sexual o afectiva. Entre las dimensio
nes secundarias (modif icables) se encuentran antecedentes educativos, estado civil, creencias
religiosas, salud y experiencia en el trabajo.5
En trminos de diversidad de los empleados, la fuerza laboral se est volviendo con rapidez
mucho ms diversa que antao. Cules son las tendencias en la fuerza laboral estadounidense
para los prximos 10 aos?
75 por ciento de los 20 millones de empleos nuevos que se crearn en Estados Unidos los
ocuparn mujeres y grupos minoritarios.
Habr un crecimiento asombroso en la cantidad de personas de 55 aos de edad y mayores
que formen parte de la fuerza laboral.
Los estadounidenses de origen asitico e hispano seguirn ingresando a la fuerza laboral a
un ritmo acelerado.
Sern ms las mujeres que los hombres quienes ingresen en la fuerza laboral.
Habr ms individuos discapacitados que busquen trabajos y realizar trayectorias profesio
nales signif icativas.
La participacin de los estadounidenses de raza blanca en la fuerza laboral disminuir de 79
a 69 por ciento.6
La proliferacin de la diversidad de gnero, racial, cronolgica y tnica en el lugar de tra
bajo lleva las diferencias de valores, de tica laboral y de normas de comportamiento al centro
de la escena. Es probable que la mala comunicacin, insensibilidad, ignorancia y hostilidad se
conviertan en preocupaciones importantes para la administracin. Por ejemplo, la Comisin
de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (Equal Employment Opportunity Commission,
EEOC) de Estados Unidos hizo la siguiente observacin perturbadora sobre acciones dirigidas
contra algunos afroamericanos en la fuerza laboral de Estados Unidos en 2003: Los emplea
dos afroestadounidenses an enfrentan hostigamiento racial en el trabajo (p. ej., sogas de ahor
cados y comentarios racistas).7 Los empleados aislados y hostigados por su singularidad y
diversidad no slo sufrirn, sino que, en razn del resentimiento, temor e ira, es menos probable
que contribuyan con entusiasmo a la organizacin.
Los lderes y administradores tienen que emprender medidas para garantizar que a todos
los empleados se les d una oportunidad para contribuir al mximo. Por qu manejar la diver
sidad? Las investigaciones demuestran que los grupos de trabajo funcionales formados por em
pleados heterogneos ofrecen muchas ventajas, como una mayor creatividad en la resolucin
de problemas, mejor moral y mejor relacin con los clientes en trminos de mercadotecnia.8
Muchas compaas emprenden medidas activas para manejar este drstico cambio en la di
versidad de los empleados. Por ejemplo, el consejo de administracin de IBM y su Consejo Eje
cutivo Mundial (Worldwide Executive Council, WEC) estn formados por 57 y 40 por ciento
(respectivamente) de mujeres, multiculturales o nacidos fuera de Estados Unidos. El WEC es
responsable de supervisar las iniciativas de diversidad de la compaa en todo el mundo, in

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo81

JZGUELO USTED MISMO


ESTN ESTEREOTIPADOS LOS EMPLEOS
EN TRMINOS DE GNERO?
Una de las variables de las diferencias individuales ms importantes
e interesantes es el gnero. Si bien muchas distinciones de g
nero son ms imaginarias que reales, existen algunas verdaderas
diferencias. Los varones solemos ser ms altos que las mujeres, y
stas, vivir ms tiempo que los hombres, por mencionar slo dos.
Tambin es cierto que hay algunas diferencias reales en la pro
porcin de varones y mujeres en ciertos trabajos. Por ejemplo, las
mujeres son una mayora significativa en el oficio de enfermera. De
igual modo, los hombres constituyen la mayora de los electricistas.
No obstante, no hay verdaderas diferencias de gnero que dicten
que las enfermeras tengan que ser mujeres o que los electricistas
deban ser hombres. Con todo, muchas personas creen que algunos
trabajos son para mujeres y otros para hombres.

Una persona as fue el director de una compaa de Was


hington, D.C. Cuando qued vacante un puesto de recepcio
nista en su oficina, instruy a una de sus empleadas para que
la vacante la cubriera una mujer. La nocin de tener a un varn
recepcionista sencillamente no encajaba con su estereotipo
de esta categora de trabajo. De muy diferentes maneras dej
en claro que los hombres no son recepcionistas. A todas
luces molesta por este tipo de pensamiento, la empleada a la
que se le instruy para que ese puesto lo cubriera una mujer in
terpuso una demanda contra su empleador por discriminacin
de gnero.
Cmo se habra conducido usted en este caso? Se trata
de discriminacin sexual? Considera que se infringi alguna
ley en este caso? Si no, debe haber una ley contra tal compor
tamiento?

cluso la contratacin, retencin y promocin de talentos, lo mismo que de vincular iniciativas


de diversidad con el mercado global.9
En otro ejemplo, Deloitte Touche ha emprendido varias iniciativas para ayudar a sus em
pleadas a romper el cielo de cristal, como las siguientes: disminuir el nivel de viajes de los
empleados a fin de permitirles equilibrar mejor su vida laboral y personal; mejorar las oportu
nidades profesionales de las mujeres; y hacer del manejo de la diversidad una prioridad para
la organizacin.10
Entender la diversidad en el mercado global es tan importante como en Estados Unidos.
Como ilustra el recuadro de CO global de la pgina 82, los administradores globales deben de
sar rollar una comprensin aguda de las diferencias entre las culturas para que sean fructferos
sus esfuerzos de negocios internacionales.
Cules son las repercusiones de las diferencias en cuanto a herencia y diversidad en el mer
cado global y nacional? Es importante entender que incluso la percepcin de que existen estas
diferencias influye en el comportamiento de hombres, mujeres y minoras en el lugar de tra
bajo. Un gerente, por ejemplo, que supone que una empleada est menos comprometida con la
organizacin por sus responsabilidades familiares quizs acaso en forma inconsciente se
comporte de modo diferente con ella que en otras circunstancias. A su vez, el comportamiento
de la empleada tal vez se vea influido una vez ms, de manera inconsciente quiz por el
comportamiento del gerente.

Capacidades y habilidades
capacidad
Talento de una persona
para realizar una tarea
mental o fsica.

capacidad mental
Trmino con que se
refiere a nuestro nivel
de inteligencia y que se
divide en subcategoras,
como la soltura y
comprensin verbales, el
razonamiento inductivo
y deductivo, la memoria
por asociacin, y la
orientacin espacial.

Algunos empleados, aunque muy motivados, sencillamente no poseen las capacidades o habilida
des para desempearse bien. Las capacidades y habilidades desempean una funcin importante
en el comportamiento y desempeo individuales.11 La capacidad es el talento de una persona
para realizar una tarea mental o fsica. La habilidad es el talento aprendido que una persona ad
quiere para realizar una labor. La capacidad de una persona por lo general es estable en el tiempo.
Las habilidades cambian conforme uno se capacita y adquiere experiencia. Cuando a una persona
se le capacita, adquiere nuevas habilidades.
Se ha identif icado que las capacidades siguientes son factores importantes para diferenciar
entre empleados con un grado de desempeo elevado o bajo: capacidad mental, inteligencia
emocional y conocimientos tcitos. Al elegir entre los aspirantes para un determinado puesto,
uno de los mejores indicadores de competencia para la capacitacin y xito en el trabajo es la
capacidad mental. Conocida comnmente como inteligencia, la capacidad mental se divide en
varias subcategoras, como soltura y comprensin verbales, razonamiento inductivo y deduc
tivo, memoria por asociacin y orientacin espacial.12

C O

G L OB A L

DIRECTRICES PARA EXPATRIADOS QUE REALIZAN


LABORES DIRECTIVAS EN OTRA CULTURA

Existe una cultura moderadamente colectiva. Como tal, una amistad


es ms importante que el trabajo o los conocimientos tcnicos.

Cuando un administrador de empresas ejerce su labor en otra cul


tura, deben considerarse diversas caractersticas culturales muy
importantes. Algunos indicadores que se aplican a determinadas
culturas pueden resultar invaluables.

La pasividad se considera una virtud.

China
Cerca de 70 por ciento de la poblacin habla mandarn.
Aunque el gobierno fomenta el atesmo, en China tambin se
practica el budismo, el islamismo y el cristianismo. El confucia
nismo, si bien no es una religin, ejerce una gran influencia en la
sociedad china.
En tanto, la sociedad colectivista, los derechos y necesidades indi
viduales se subordinan a los derechos y necesidades colectivos.

El tiempo no es un factor muy importante.


Las mujeres tienen menos privilegios y el chauvinismo masculino
es fuerte.

Rusia
La alfabetizacin es casi de 100 por ciento.
La informacin se procesa en forma subjetiva y se percibe con
sospecha la comunicacin iniciada por un extrao.
Los especialistas con conocimientos tcnicos son respetados.
El hostigamiento sexual es excesivo en las organizaciones de
negocios y en el gobierno.

Deben respetarse la armona y la familia.

El compromiso se percibe como un signo de debilidad personal.

Aunque se pretende que las mujeres son iguales a los hombres,


existen desigualdades econmicas y relacionadas con el tra
bajo.

Mxico

India

En general se sospecha de los extranjeros.

El hinduismo, budismo e islamismo son religiones que desem


pean una funcin importante en la vida de la mayora de los
hindes.

El tiempo no es un factor crucial.


Las amistades personales y las relaciones de largo plazo son
muy importantes.

El sistema de castas se sigue estrictamente.

Las conversaciones se sostienen a distancia fsica cercana.

inteligencia
emocional (IE)
Manejo de relaciones
e interacciones con los
dems.

conocimientos tcitos
Conocimiento prctico
en relacin con el
trabajo que adquieren
los empleados por
medio de la observacin
y la experiencia directa
en el trabajo.
82

Causan una buena impresin los extranjeros familiarizados con


la historia, costumbres y artes nacionales.

Una de las pruebas de capacidad cognitiva ms populares es la Prueba para Personal de


Wonderlic (Wonderlic Personnel Test).13 Organizaciones que van de la National Football Lea
gue a la American Residential Services (una compaa dedicada al mantenimiento y reparacin
de casas) aplican esta prueba, que dura 12 minutos y consta de 50 preguntas, a los aspirantes a
empleo para evaluar su capacidad mental. En American Residential Services no se contrata a los
aspirantes que obtienen una puntuacin en el porcentaje ms bajo de 10-15. La empresa sos
tiene que esto mejora la calidad de los nuevos empleados, lo cual en ltima instancia mejora el
servicio al cliente y reduce la rotacin de personal.14
Otra capacidad importante es la inteligencia emocional. La inteligencia emocional (IE), que
analizaremos con mayor detalle en el captulo 4, se ref iere a la capacidad de una persona para
ser consciente de los sentimientos, manejar las emociones, motivarse, expresar empata y ma
nejar las relaciones con los dems.15 El tema de la inteligencia emocional ha despertado mucho
inters entre investigadores y administradores, como queda de manif iesto por los incontables
libros y estudios de investigacin publicados sobre la materia. Aunque no son concluyentes,
los hallazgos de las investigaciones demuestran cada vez ms que las personas con un grado de
inteligencia emocional elevado son ms exitosas en ciertos sentidos en el trabajo. Por ejemplo,
en un estudio se descubri que los empleados con un grado bajo de IE reaccionaban en forma
ms negativa a la inseguridad en el trabajo y tenan ms probabilidades de adoptar estrategias
de confrontacin negativas.16
Los conocimientos tcitos son conocimientos prcticos relacionados con el trabajo que
los empleados adquieren por medio de la observacin y la experiencia directas.17 Al obtener
experiencia prctica en el trabajo, los buenos empleados aprenden los pormenores de su
labor, las normas de sus equipos y los valores de la cultura organizacional. Por ejemplo, el
representante de servicio al cliente de una compaa grande de televisin por cable aprendi
con los aos que lo mejor es no inter rumpir a los clientes irritados cuando estn molestos

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo83

y manif iestan sus problemas. Al mostrarle al cliente un inters genuino y disposicin a


escucharlo, el representante ayudaba al cliente a sentirse mejor, lo que en ltima instancia
conservaba su negocio. El representante no aprendi esta habilidad en un manual o alguna
sesin de capacitacin; la desar roll por ensayo y error, y por la experiencia con cientos de
clientes irritados.
Segn Robert J. Sternberg, quienes desar rollan y utilizan los conocimientos tcitos aumen
tan sus oportunidades de xito en las organizaciones.18 Sternberg considera que los lderes y
administradores con una inteligencia prctica tienden a:




Aprovechar sus fortalezas y superar sus debilidades.


Darse cuenta de que no son buenos en todo.
Superar las expectativas negativas que otros establecen en torno de ellos.
Aprender de sus experiencias positivas y negativas.
Tener actitudes de confianza en poder hacer el trabajo.

Aunque lejos de ser concluyentes, hay investigaciones que sustentan esas afirmaciones
sobre las virtudes de la inteligencia prctica. Por ejemplo, en un estudio sobre la eficacia del
liderazgo de 562 lderes del ejrcito, a quienes tenan un grado elevado de conocimientos tci
tos se les perciba como ms efectivos que a quienes tenan un menor grado de conocimientos
prcticos basados en la experiencia.19
La presencia o ausencia de diversas capacidades y habilidades guarda una relacin obvia
con el desempeo en el trabajo. Los administradores deben tratar de que cor respondan las
capacidades y habilidades de la persona con las exigencias del puesto. Es importante este pro
ceso de cor respondencia, pues ninguna cantidad de liderazgo, motivacin o recursos organiza
cionales compensa las def iciencias de capacidades o habilidades (aunque, sin duda, algunas
habilidades son mejorables con la prctica y la capacitacin). El anlisis del puesto es el pro
ceso que consiste en def inir y estudiar un puesto en trminos de tareas o comportamientos, y
especif icar las responsabilidades, educacin y capacitacin necesarias para realizar el trabajo
en forma exitosa. Abordaremos con mayor detalle el anlisis de puestos en el captulo 6.

Actitudes

cognicin
Conocimientos bsicos
de los individuos sobre
s mismos y su entorno.
La cognicin supone
un proceso consciente
de adquisicin de
conocimientos.

Las actitudes son determinantes del comportamiento debido a que se vinculan a la percepcin,
personalidad, sentimientos y motivacin. Una actitud es un estado mental de preparacin
aprendida y organizada por medio de la experiencia y ejerce una determinada influencia en la
respuesta de una persona ante la gente, objetos y situaciones con que se relaciona. Cada uno
de nosotros tiene actitudes sobre diversos temas computadoras, cor rer, restaurantes, amigos,
trabajos, religin, gobierno, atencin a los ancianos, delincuencia, educacin e impuestos.
Esta def inicin de las actitudes tiene algunas repercusiones en el administrador. En primer
lugar, las actitudes se aprenden. En segundo lugar, las actitudes def inen las predisposiciones
propias hacia determinados aspectos del mundo. En tercer lugar, las actitudes constituyen el
fundamento emocional de las relaciones interpersonales y la identif icacin de s mismo con
los dems. Y, en cuarto lugar, las actitudes estn organizadas y prximas al ncleo de la per
sonalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraderas. Sin embargo, como toda variable
psicolgica, las actitudes estn sujetas a cambio.20
Las actitudes son partes intrnsecas de la personalidad de un individuo. Sin embargo, diver
sas teoras explican la formacin y el cambio de actitudes. Una de ellas propone que las perso
nas buscan una congruencia entre sus creencias y sentimientos hacia los objetos, y seala
que la modif icacin de las actitudes depende de un cambio de sentimientos o creencias.21 La
teora propone que la cognicin, el afecto y el comportamiento determinan las actitudes, y que
las actitudes, a su vez, determinan la cognicin, el afecto y el comportamiento. El componente
cognitivo de una actitud consiste en las percepciones, opiniones y creencias de la persona.
Alude al proceso de pensamiento con un nfasis especial en la racionalidad y la lgica. Un
elemento importante de la cognicin son las creencias evaluadoras que tiene una persona. Las
creencias evaluadoras se manif iestan en forma de impresiones favorables o desfavorables hacia
un objeto o persona.

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

ASPECTOS DE LAS ACTITUDES DE UN DIRECTOR


GENERAL HACIA EL EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO
Y VIDA: EL CAMBIO SE EST DANDO
Los horarios de trabajo flexibles, la atencin mdica en el lugar de
trabajo, las polticas generosas de suspensin de actividades labo
rales por alumbramiento y para atender a padres ancianos, el apoyo
con guarderas, las canalizaciones para atencin de ancianos y las
oportunidades recreativas y de acondicionamiento fsico son parte
de una tendencia creciente a ayudar a empleados agobiados y agota
dos a manejar mejor su trabajo y vida personal. Hay cada vez ms di
rectores generales inteligentes que sostienen que tales programas,
aunque a primera vista resultan costosos y antiproductivos para la
compaa, en realidad contribuyen a los siguientes beneficios orga
nizacionales:
Mayor precio de las acciones.
Menor ausentismo de los empleados.
Menor tasa de rotacin (por tanto, menores costos de reem
plazo).
Aumento en la moral y satisfaccin del empleado.
Mayor productividad del empleado.
Una cantidad mayor y ms diversa de candidatos a trabajar para
la organizacin (por la publicidad de boca en boca y las relacio
nes pblicas positivas debido a la imagen de la organizacin
como una empresa en favor de la familia).
Curiosamente, los empleados de directores generales, como Je
rald Kent de Charter Communications, en St. Louis, o Jim Goodnight

afecto
Componente emocional
de una actitud; suele
aprenderse de padres,
maestros y compaeros.

disonancia cognitiva
Estado mental de
ansiedad que ocurre
cuando hay un conflicto
entre las diversas
cogniciones de un
individuo (por ejemplo,
actitudes y creencias)
despus de tomar una
decisin.

84

de SAS, en Cary, Carolina del Norte, trabajan con tanto ahnco como
los empleados de otras compaas. Una de las principales diferen
cias es que estos directores generales crean en forma proactiva
una cultura organizacional que ayuda a los empleados a manejar de
manera ms efectiva su vida laboral y familiar. Las actitudes de Kent
y Goodnight se basan en la idea de que los empleados ms felices
se convierten en mejores empleados. Los empleados mejores son
ms productivos en el largo plazo, participan mejor en los equipos y
estn ms comprometidos con sus seres queridos, por lo que stos
tienen mayor contacto con ellos.
Tales esfuerzos para apoyar a los empleados han generado fru
tos en cuanto a reconocimiento pblico para compaas como SAS.
Los programas de vida y trabajo de la compaa y la cultura econ
mica nica an reciben reconocimientos. A SAS la incluyeron en la
lista de las 100 mejores compaas para madres trabajadoras 13
ocasiones. Durante seis aos consecutivos, la compaa ha apare
cido en la lista de la revista Fortune como una de las 100 mejores
compaas para trabajar en Estados Unidos. En octubre de 2002
se present la cultura corporativa de SAS en un segmento titulado
The Royal Treatment en el programa 60 Minutes y, de manera ms
reciente, se present como el Mejor lugar para trabajar en el pro
grama Oprah.
Fuentes: http://www.sas.com/corporate/worklife/index.html; Michelle M.
Arthur, Share Price Reactions to Work-Family Initiatives: An Institutional
Perspective, Academy of Management Journal 46, nm. 4 (agosto de 2003),
pp. 497-514; Janet Wiscombe, CEO Takes HR to Prime Time, Workforce 81,
nm. 13 (diciembre de 2002), p. 10; Sue Shellenbarger, Family-Friendly CEOs
Are Changing Cultures at More Workplaces, The Wall Street Journal (15 de
septiembre de 1999), p. B1.

El afecto es el componente emocional de una actitud y suele aprenderse de padres, maes


tros y compaeros. Es la parte de una actitud que se asocia con el hecho de sentirse en cierta
forma con una persona, un grupo o una situacin. El componente conductual de una actitud
alude a la tendencia de la persona a actuar de cierto modo hacia alguien o algo. Una persona
puede actuar en forma clida, amigable, agresiva, hostil, burlona o aptica, o en otras formas
muy diversas. Tales acciones pueden medirse para examinar el componente conductual de las
actitudes.
En ocasiones hay discrepancias entre las actitudes y los comportamientos. Este tipo de
discrepancia se llama disonancia cognitiva. Un ejemplo de disonancia cognitiva puede ser
el de un individuo que tiene la actitud de que el tabaquismo es malo para la salud, pero que
a pesar de eso sigue fumando. Se considera que esta incong ruencia entre opiniones y com
portamiento genera incomodidad y un deseo por parte del individuo por eliminar o reducir
la inconsistencia.
En trminos del fumador, esto puede signif icar cambiar de opiniones sobre las consecuen
cias negativas para la salud (Gozo de buena salud, fumar no es tan malo como dicen) o
modif icar el comportamiento (dejar el tabaco, reducir el consumo o cambiar a una marca de
cigar rillos bajos en alquitrn). El concepto de disonancia cognitiva se desar rolla ms a fondo
en el captulo 14.
La figura 3.2 ejemplif ica cmo un factor del entorno laboral (p. ej., el estilo del gerente)
influye en los tres componentes de las actitudes. Este estmulo desencadena respuestas cognos
citivas (pensamientos), afectivas (emocionales) y conductuales. En esencia, el estmulo genera
la formacin de actitudes que despus conducen a una o ms respuestas.

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo85

FIGURA 3.2Los
tres componentes
de las actitudes:
cognicin, afecto y
comportamiento

Estmulo
Factores del
entorno laboral

Cognicin

Estilo del gerente


Tecnologa
Ruido
Compaeros
Sistema de recompensas
Plan de compensacin
Oportunidades
profesionales

Creencias y valores

Mi supervisor es injusto.
Tener un supervisor justo
es importante para m.

Afecto

Sentimientos y emociones

Mi supervisor no
me cae bien.

Comportamiento

Comportamiento deseado

Present una solicitud


formal de transferencia.

La teora de los componentes cognoscitivo, afectivo y conductual como determinantes de


las actitudes tiene una repercusin signif icativa para los administradores. Esta teora supone
que el administrador debe estar en posibilidades de demostrar que los aspectos positivos que
conlleva el hecho de contribuir a la organizacin superan los aspectos negativos. Es mediante
los intentos por desar rollar actitudes generalmente favorables hacia la organizacin y el trabajo
que muchos administradores logran la efectividad.

Cambio de actitudes
Los administradores a menudo se enfrentan al reto de modif icar las actitudes de sus empleados
para que trabajen con ms ahnco y se desempeen mejor. Aunque influyen muchas variables
en el cambio de actitud, el proceso depende de tres factores generales: el comunicador, del
mismo mensaje y la situacin.22 Para este anlisis, supondremos que el comunicador es un ge
rente que tiene bajo sus rdenes a varios empleados de un hotel de cinco estrellas. Los emplea
dos trabajan en diversos puestos: recepcin, ventas, banquetes, limpieza, lavandera, servicio
de conserjera y restaurante.
El comunicador Hay ms probabilidades de que los empleados modif iquen sus actitudes
(p. ej., que les agrade ms el trabajo y traten de prestar un mejor servicio al cliente) cuando
confan en el gerente, lo aprecian y perciben que ste tiene prestigio. Si el gerente no goza
de conf ianza, entonces sus esfuerzos por modif icar las actitudes se quedarn cortos, pues
los empleados no creern o aceptarn el mensaje del gerente. Es probable que los exhortos a
prestar un mejor servicio al cliente se perciban como una bsqueda interesada por parte del
gerente de mostrar un mejor desempeo anual para obtener un mayor aumento de sueldo (en
contraposicin a un esfuerzo sincero porque los clientes disfruten ms su permanencia en el
hotel). Si los empleados estiman al gerente, esto puede generar un cambio de actitud, pues
los empleados por lo general tratan de identif icarse con un comunicador apreciado, y suelen
adoptar actitudes y comportamientos que el gerente estima. Adems, la percepcin de que el
gerente tiene prestigio tambin puede hacer que los empleados sean ms receptivos y modif i
quen sus actitudes. A un gerente que goza de poco prestigio no le muestran respeto sus com
paeros ni sus superiores. Esto dif iculta en gran medida la labor de modif icar las actitudes
de los empleados.

86Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

El mensaje Aun cuando se confe, se estime y se perciba al gerente como alguien de


prestigio, el mensaje que transmita necesita ser claro, comprensible y convincente. El ge
rente pretende modif icar las actitudes mediante mensajes convincentes. Como veremos
en el captulo 13, los administradores transmiten mensajes intencionales y no intenciona
les mediante la comunicacin verbal y no verbal. Por ejemplo, si un gerente manif iesta
verbalmente que apoya al nuevo vicepresidente del hotel pero luego falta a varias de las
reuniones con el nuevo vicepresidente, transmite un fuerte mensaje no verbal a los em
pleados (a saber, no apoyo al nuevo VP). Para modif icar las actitudes con mayor eficacia,
los administradores necesitan desar rollar y transmitir mensajes verbales y no verbales
cong ruentes y verosmiles.
La situacin La capacidad de los administradores para modif icar las actitudes de los em
pleados depende en parte de la situacin. Suponga que el gerente de nuestro ejemplo desea
que el personal de limpieza limpie las habitaciones 20 por ciento ms rpido de como lo hace
siempre. A sabiendas de que un mensaje persuasivo es ms efectivo cuando lo acompaa una
distraccin, el gerente anuncia primero que cada miembro del personal de limpieza recibir
una bonif icacin a final del ao por su trabajo arduo y compromiso cabal. Tras ese anuncio,
el gerente pide a los empleados que realicen un esfuerzo an mayor durante los siguientes
12 meses para asear las habitaciones con ms rapidez. Las investigaciones sealan que si a
las personas se les distrae al escuchar un mensaje, manifestarn un mejor cambio de actitud,
porque la distraccin interf iere en la contraargumentacin silenciosa.23 En otras palabras, es
ms probable que los empleados escuchen y respondan a la peticin del gerente de trabajar
ms rpido, pues no tienen tiempo para elaborar argumentos internos slidos en contra de
esta solicitud.
La distraccin es slo uno de muchos factores situacionales que aumentan la persuasin.
Otro factor que permite que las personas sean ms susceptibles a los esfuerzos por modif icar
las actitudes son los entornos agradables. Dichos entornos pueden asociarse con los esfuer
zos por modif icar las actitudes.

Actitudes y satisfaccin en el trabajo


La satisfaccin en el trabajo es una actitud de la gente hacia su empleo. Se deriva de la per
cepcin que tiene de sus labores y el grado de correspondencia entre el individuo y la organiza
cin.24 Con la satisfaccin en el trabajo se asocian diversos factores. Entre los ms importantes
se hallan los siguientes:
Sueldo. Cantidad de sueldo recibida y la justicia percibida en el sueldo.
Funciones. Grado de inters que se considera tienen las labores que se desempean en el
trabajo, y si stas ofrecen oportunidades para aprender y aceptar responsabilidades.
Oportunidades de ascenso. Disponibilidad de oportunidades de progreso.
Supervisin. Competencia tcnica y habilidades interpersonales del jefe inmediato.
Compaeros de trabajo. Grado de competencia y apoyo de los compaeros de trabajo, y
si stos son amigables.
Condiciones de trabajo. Grado de comodidad y apoyo a la productividad del entorno
laboral.
Seguridad en el trabajo. Idea de que el puesto que se ocupa en la organizacin es relativa
mente seguro y cabe esperar que contine.
Muchas organizaciones reconocen la importancia del nexo potencial que hay entre la satis
faccin en el trabajo y diversos resultados organizacionales deseables. Ben and Jerrys Home
made, Inc., por ejemplo, es una empresa muy proactiva en cuanto a ofrecer un entorno laboral
que considera que aumenta la satisfaccin y, en consecuencia, la productividad. Este fabricante
de helados multimillonario estableci una Comisin de gozo que dirigen los empleados. La
finalidad de esta comisin consiste en proponer e instrumentar actividades que hagan de Ben
and Jerrys un lugar en el que resulte divertido trabajar. Entre otras innovaciones, la comisin
patrocin un da de fachas oficial en el que a los empleados se les exhort a ponerse sus ropas

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo87

Indicador de la administracin
ACTITU DE S

Cmo aumentar su efectividad


en el cambio de actitudes
1. Es ms fcil hacer pequeos cambios que
grandes. Si el cambio que usted quiere es
grande, ser ms efectivo si se concentra
en cambiar poco a poco la actitud durante
cierto periodo.
2. La clave para cambiar una actitud consiste
en identificar las creencias o valores que
forman parte de ella, y luego ofrecer a quien
tiene la actitud la informacin que modifique
esas creencias o valores.
3. No pase por alto el entorno en que vaya a
darse el cambio de la actitud. Procure que
sea lo ms agradable y placentero posible.
4. Es ms probable que las personas cambien
sus actitudes cuando les convenga hacerlo.
Por tanto, identifique y comunique las
razones por las que un cambio de actitud es
una buena idea.

ms extravagantes y estilsticamente incor rectas. En otra ocasin, la


compaa contrat masajistas para reducir el estrs durante la tempo
rada de ms trabajo. Los empleados podan darse un descanso de me
dia hora para que les dieran masajes. Mediante stas y otras polticas
de recursos humanos, Ben and Jerrys se comprometi a aumentar la
satisfaccin en el trabajo.25
Otra compaa comprometida en construir y mantener niveles ele
vados de satisfaccin en el trabajo es Patagonia, fabricante de ropa y
equipo deportivo de gran calidad. En Patagonia cabe esperar que los
empleados estn al menos cinco horas al da en la oficina entre las ho
ras pico de 9 a.m. a 3 p.m. El empleado puede programar las tres horas
restantes en el momento y lugar que desee. En consecuencia, no es inu
sual hallar a personas que juegan voleibol o se pasan un par de horas
surfeando a la mitad del da (las oficinas de Patagonia se ubican ms
o menos a kilmetro y medio del Ocano Pacf ico). Al mismo tiempo,
tampoco es inusual ver a los empleados, o patagnicos, como les
gusta que los llamen, trabajando con ahnco en su oficina hasta las
9 p.m. o ms tarde. Patagonia tambin se da cuenta de que cosas como
ofrecer puestos que constituyan un desafo y una participacin real en
la toma de decisiones contribuyen a la satisfaccin organizacional y
tambin a la satisfaccin laboral.26

Satisfaccin y desempeo en el trabajo

Uno de los aspectos ms debatidos y controvertidos en el estudio de


la satisfaccin en el trabajo es la relacin que guarda con el desem
peo y la efectividad en el trabajo.27 Se han formulado tres planteamientos generales sobre
esta relacin: 1) la satisfaccin genera desempeo en el trabajo, 2) el desempeo genera
satisfaccin en el trabajo y 3) la relacin entre satisfaccin y desempeo en el trabajo se
modera con otras variables, como las recompensas. En la figura 3.3 se aprecian estos puntos
de vista.
Los primeros dos puntos de vista tienen un sustento en investigaciones mixto, pero en ge
neral sin solidez. En la mayor parte de los estudios que tienen que ver con la relacin entre
desempeo y satisfaccin se ha notado una asociacin baja entre desempeo y satisfaccin. Las
evidencias son muy convincentes en el sentido de que un empleado satisfecho no por fuerza
es alguien que tenga un grado de desempeo elevado. Los esfuerzos directivos por hacer que
todos se sientan satisfechos no por fuerza generarn niveles elevados de productividad. De
igual modo, la premisa de que un empleado con un grado elevado de desempeo quiz se sienta
satisfecho no est debidamente sustentada.
El tercer punto de vista seala que la satisf accin y el desempeo slo se relacionan
en ciertas circunstancias. Se propone que muchos otros factores, como la participacin
del empleado, influyen en esta relacin.28 Sin embargo, la mayor parte de la atencin se
concentra en la influencia que ejercen las recompensas en la relacin. En general, segn
este punto de vista, las recompensas como consecuencia de un buen desempeo y el grado
de percepcin propio en el sentido de que las recompensas son razonables o equitativas
influyen tanto en la satisf accin resultante del desempeo como en el desempeo resul
tante de la satisf accin. Esto quiere decir que si a un empleado se le recompensa por un
buen desempeo y si el empleado considera que la recompensa es justa, la satisfaccin en
el trabajo aumentar (o permanecer elevada). Esto, a su vez, ejercer un efecto positivo
en el desempeo, lo que generar recompensas adicionales y niveles de satisfaccin en el
trabajo siempre elevados.
Con todo, hay mucho que an no queda claro respecto a la funcin de la satisfaccin en
el trabajo. Sin embargo, no hay duda de que puede influir en muchas variables importantes
del desempeo. El ausentismo y la rotacin, por ejemplo, con frecuencia se asocian a la satis
faccin, aunque la relacin no es slida.29 Aumentar el desempeo en el trabajo y la produc

88Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 3.3 Rela


ciones de satisfaccin
y desempeo: tres
puntos de vista

Genera
1. La satisfaccin en el trabajo

Desempeo en el trabajo

El trabajador satisfecho es ms productivo.

Genera
2. El desempeo en el trabajo

Satisfaccin en el trabajo

El trabajador ms productivo est satisfecho.

Percepcin de equidad

3. El desempeo en el trabajo

Recompensa

Satisfaccin en el trabajo

tividad del empleado seguirn siendo temas importantes para la administracin en el siglo
xxi. Mientras as sea, es poco probable que disminuya el inters por la satisf accin en el
trabajo entre los investigadores organizacionales o los administradores de empresas.

Personalidad
La relacin entre comportamiento y personalidad es quiz uno de los asuntos ms complejos
que deben entender los administradores. Cuando hablamos de la personalidad de un individuo
nos referimos a un conjunto relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se
formaron de manera signif icativa por medio de factores genticos y ambientales. Aunque no
se entienden a cabalidad muchos aspectos de la formacin, el desar rollo o la expresin de
la personalidad, en general se aceptan como verdaderos algunos principios. Por ejemplo, la
personalidad:
1. Parece organizarse en pautas, hasta cierto grado, observables y mensurables.
2. Tiene aspectos superf iciales, como actitudes hacia el hecho de ser lder de un equipo, y
un ncleo mucho ms profundo, como sentimientos sobre la autoridad o una tica laboral
slida.
3. Comprende caractersticas comunes y nicas. Cada persona es diferente a las dems en al
gunos aspectos y similar a otras en otros aspectos.
Su propia personalidad no se da en forma sbita o aleatoria. Es producto de diversas fuerzas
que, en conjunto, contribuyeron a moldear el individuo nico que es usted. En la figura 3.4 se
presentan algunas de estas fuerzas importantes.
La personalidad es producto de la naturaleza y la crianza. La naturaleza se ref iere en la
figura 3.4 a las fuerzas hereditarias. La composicin gentica que hered de su madre y padre
determina en parte la personalidad que posee usted actualmente. Si bien los cientf icos an

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo89

FIGURA 3.4Algunas
de las principales
fuerzas que influyen
en la personalidad

Fuerzas culturales

Fuerzas
hereditarias

PERSONALIDAD
INDIVIDUAL

Clase social y otras


fuerzas de
pertenencia a un
grupo

Fuerzas de la
relacin familiar

no identif ican los genes especf icos de la personalidad, queda claro que la herencia es un
determinante importante de la personalidad. Las investigaciones sobre gemelos idnticos que
se educan por separado seala que los factores hereditarios tal vez expliquen hasta la mitad de
la variacin en las diferentes personalidades.30 Sin embargo, la herencia no es un factor cons
tante en la personalidad. La importancia de la herencia vara de un rasgo de la personalidad a
otro. Por ejemplo, la herencia en general es ms importante para determinar el temperamento
de una persona que los valores y los ideales.
Las fuerzas restantes representadas en la figura 3.4 forman parte del lado de la crianza en la
ecuacin de la personalidad. Con crianza nos referimos al patrn de experiencias de vida que
usted tiene. Las fuerzas de la relacin familiar son una parte importante de la crianza. Entre
stas se hallan las experiencias que usted tuvo con sus padres, hermanos y otros familiares. La
forma como sus padres expresaban sus sentimientos, lo estrictos o permisivos que fueron, la
cantidad de hermanos que tuvo, el lugar que ocup en el orden de nacimiento (si fue usted hijo
nico o primognito, o el hijo de en medio o el benjamn, etc.), el papel que desempearon los
abuelos en su educacin... todos stos son ejemplos de las fuerzas de las relaciones familiares
que desempearon un papel en el moldeamiento de lo que es su personalidad actual.
El grado de moldeamiento que ejerce la crianza en cada persona es signif icativo. Con fre
cuencia no comprendemos el efecto de la cultura en el moldeamiento de nuestra personalidad.
Sucede en forma gradual y, por lo comn, no hay otra alternativa ms que aceptar la cultura.
El funcionamiento estable de una sociedad exige pautas de comportamiento compartidas entre
sus integrantes y ciertas bases para saber cmo comportarse en determinadas situaciones. Para
garantizar esto, la sociedad institucionaliza diversas pautas de comportamiento. La instituciona
lizacin de algunos patrones de conducta signif ica que casi todos los miembros de una cultura
presentan muchas caractersticas de personalidad comunes. Sin embargo, al mismo tiempo, hay
una gran diversidad cultural dentro de nuestra sociedad. El manejo efectivo de tal diversidad, y
las diferencias que existan dentro de la fuerza laboral de una organizacin debidas a esa diver
sidad, es una labor muy importante y supone todo un desafo.
En el mundo actual, las operaciones de negocios tienen un alcance cada vez ms global. Esto
signif ica que con frecuencia tambin son multiculturales. Por tanto, aunque algunos miembros
de una cultura quiz compartan caractersticas de personalidad similares, puede haber diferen
cias signif icativas entre las culturas. Un desafo al realizar negocios en una economa global
consiste en entender y respetar las diferencias culturales, sobre todo en trminos de la influen
cia que ejerzan en la personalidad y el comportamiento.

90Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

La clase social tambin es importante en el moldeamiento de la personalidad. Los diversos


bar rios de las ciudades y los pueblos suelen estar poblados por diferentes clases sociales, cada
una con sus propias costumbres. El barrio o la comunidad en que crece un nio es el entorno en
el cual aprende sobre la vida. La clase social influye en la autopercepcin de la persona, la per
cepcin que tiene de los dems, del trabajo, la autoridad y el dinero. En trminos de problemas
organizacionales que suponen cierta tensin, como la adaptacin, la calidad de la vida laboral
y la insatisfaccin, el administrador que desea entender a los empleados debe prestar atencin
a los factores relacionados con la clase social.
Si revisamos cada una de las principales fuerzas que moldean la personalidad, sta nos in
dica que los administradores tienen poco control sobre estos determinantes. Sin embargo, ningn
administrador debe concluir que la personalidad es por tanto un factor poco importante en el
comportamiento en el lugar de trabajo. El comportamiento del empleado no se entiende sin
considerar el concepto de personalidad. De hecho, la personalidad est tan inter relacionada con
la percepcin, actitudes, aprendizaje y motivacin que cualquier anlisis del comportamiento
estara muy incompleto de no considerar la personalidad.

La personalidad y el comportamiento en las organizaciones


En los aos que siguieron a la Segunda Guer ra Mundial, muchos investigadores y administra
dores creyeron que las mediciones de la personalidad podan predecir el desempeo laboral y
otros comportamientos laborales. Era comn que las compaas aplicaran inventarios psicolgi
cos a los aspirantes para ver si eran adecuados para trabajar en ciertos puestos y para la cultura
de la organizacin. Sin embargo, en los aos sesenta se cuestion la validez o precisin de esas
pruebas de personalidad.31 Una de las principales razones de esta inquietud fue el temor de que
esos instrumentos generaran un tratamiento injusto hacia los grupos minoritarios, a quienes era
prctica comn discriminar en el pasado.
Pese a la preocupacin por el posible mal uso de las pruebas de personalidad, fueron muchos
ms los investigadores que no dejaron de plantearse la pregunta: Influye la personalidad de un
individuo en su comportamiento laboral? Para muchos, la respuesta fue s. Adems, muchas
empresas en la actualidad recurren a las pruebas de personalidad para apoyar decisiones relacio
nadas con seleccin de personal, plan de carrera, capacitacin y asignacin de personas a equipos
de trabajo. Por ejemplo, muchas compaas utilizan una prueba de personalidad muy popular, el
Inventario de Tipos Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Inventory, MBTI), para la formacin de
equipos, desarrollo gerencial, toma de decisiones, liderazgo y desarrollo profesional. Se informa
que cerca de 3 millones de individuos se someten cada ao al MBTI.32 Aunque se ha cuestionado
la validez de algunos usos del MBTI,33 la gran cantidad de compaas y personas que emplean
esta prueba es indicadora de la creciente popularidad de las pruebas de personalidad en general.
Este inters y enfoque renovados en la personalidad como clave para entender el comporta
miento organizacional gener investigaciones en los siguientes mbitos: las Cinco Grandes
dimensiones de la personalidad, el locus de control, la autoef icacia y la creatividad. En las seccio
nes siguientes analizaremos las investigaciones y repercusiones en la administracin de cada uno
de estos campos de la personalidad.

Las Cinco Grandes dimensiones de la personalidad


La personalidad es un trmino para describir muchos sentimientos y comportamientos. Los
psiclogos han identif icado literalmente cientos de dimensiones o rasgos de personalidad en
los ltimos 100 aos. No obstante, desde los ltimos 25 aos ms o menos existe el consenso de
que, en su mayor parte, la personalidad humana puede describirse en trminos de cinco factores
o dimensiones.34 Las Cinco Grandes dimensiones de la personalidad son: extroversin, esta
bilidad emocional, agradabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia.35 A continuacin
describiremos brevemente cada uno de los cinco factores. Al leer las descripciones, formlese
la siguiente pregunta: En qu medida este factor describe mi personalidad?
La extroversin se ref iere a la tendencia a ser sociable, gregario, asertivo, comunicativo
y activo. Quienes tienen un grado elevado de extroversin suelen disfrutar las plticas e inter
acciones con los compaeros de trabajo, y gravitan hacia empleos en los cuales hay mucho
intercambio social. Las investigaciones indican que las personas extrovertidas suelen desem
pearse bien en las ventas y los puestos directivos, se desempean mejor en los programas de

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo91

agradabilidad
Una de las Cinco
Grandes dimensiones
de la personalidad;
tendencia a ser corts,
comprensivo, tolerante,
confiado y bondadoso.

escrupulosidad
Una de las Cinco
Grandes dimensiones
de la personalidad;
tendencia a ser
confiable, organizado,
concienzudo y
responsable.

apertura a la
experiencia
Una de las Cinco
Grandes dimensiones
de la personalidad;
refleja hasta qu grado
un individuo tiene
un criterio amplio,
es creativo, curioso e
inteligente.

capacitacin y tienen niveles superiores de satisfaccin general en el trabajo.36 Esto indica que
organizaciones como Avon y Sharper Image, las cuales dependen mucho de la buena capacita
cin y desempeo de sus vendedores, se benef iciaran con una prueba de personalidad vlida
para medir la extroversin como parte de un programa general de seleccin de personal.
La estabilidad emocional es la tendencia a experimentar estados emocionales positivos,
como sentirse psicolgicamente seguro, tranquilo y relajado. Por otra parte, la ansiedad, depre
sin, ira y vergenza son caractersticas de un grado de estabilidad emocional bajo. El indivi
duo con una estabilidad baja tiene ms probabilidades de experimentar estrs relacionado con
el trabajo, tema que analizaremos con mayor detalle en el captulo 9. Aunque el vnculo entre
la estabilidad emocional y el desempeo laboral no parece slido, hay algunos hallazgos intere
santes en las investigaciones en relacin con otros comportamientos laborales importantes. Por
ejemplo, en un metanlisis (estudio de investigacin de gran escala en el que se analizan los
resultados de varios estudios anteriores) se descubri que los niveles de estabilidad emocional
bajos se asocian con bajos niveles de motivacin a los empleados.37
Ser corts, comprensivo, tolerante, conf iado y bondadoso son rasgos que se asocian con
la agradabilidad. Al empleado a quien se le describe como alguien que se lleva bien con los
dems tiene un grado elevado de agradabilidad. Es una dimensin que permite que alguien se
desempee bien como integrante de un equipo y puede resultar fructfera en puestos en los que
es importante desar rollar y mantener buenas relaciones interpersonales.38 A los individuos que
tienen un grado de agradabilidad bajo suele describrseles como groseros, fros, inhumanos,
poco comprensivos y antagnicos. Entre los empleos y profesiones en los que se necesita a in
dividuos con un grado elevado de agradabilidad se hallan servicio al cliente, ventas, auditora,
enfermera, docencia y trabajo social.
La escrupulosidad la manif iestan aquellos a quienes se describe como conf iables, orga
nizados, concienzudos y responsables. Quienes son escrupulosos tambin suelen perseverar,
trabajar con ahnco y disfrutar la consecucin y finalizacin de los proyectos. No es difcil
entender por qu es un rasgo que valoran mucho todas las organizaciones. Los empleados con
un grado bajo de escrupulosidad suelen ser inef icientes, descuidados e incluso holgazanes.
Desde la perspectiva de la investigacin, la escrupulosidad es la dimensin que se vincula ms
estrechamente al desempeo laboral. Dicho en forma sucinta, los empleados escrupulosos se
desempean mejor en muy diversas ocupaciones. Las investigaciones ms recientes tambin
indican que los individuos escrupulosos suelen manifestar niveles superiores de motivacin y
satisfaccin en el trabajo,39 lo mismo que otros comportamientos laborales importantes (reten
cin, asistencia y comportamientos menos contraproducentes).
La ltima dimensin de la personalidad es la apertura a la experiencia. Esta dimensin re
fleja el grado de amplitud de intereses de un individuo y hasta qu punto est dispuesto a asumir
riesgos. Entre los rasgos especf icos se hallan la curiosidad, amplitud de criterio, creatividad,
imaginacin e inteligencia. Quienes tienen un grado elevado de apertura a la experiencia suelen
prosperar en ocupaciones en las que el cambio es continuo y donde la innovacin resulta bsica.
Por ejemplo, quienes crean efectos especiales espectaculares para pelculas de accin de gran
presupuesto necesitan niveles elevados de esta dimensin de la personalidad. Esto se aplica a los
empleados de Cyberware, empresa de efectos especiales que cre muchos de los efectos especia
les en la pelcula Terminator II. Combinan grf icas computarizadas de vanguardia con tecnologa
de digitalizacin a color en tres dimensiones para crear un vasto conjunto de efectos especiales
de vanguardia. Los individuos con un grado bajo de apertura a la experiencia (es decir, quienes
son poco imaginativos, convencionales y que estn ligados a hbitos) no encajaran bien en Cyber
ware, en donde el cambio y la innovacin son cruciales para la supervivencia organizacional.
Segn la figura 3.5, las investigaciones sobre las Cinco Grandes dimensiones de la personalidad
son prometedoras debido a que las evidencias demuestran que la personalidad influye en comporta
mientos laborales importantes, como el desempeo en el trabajo, competencia para la capacitacin
y satisfaccin en el trabajo. Este modelo tambin tiene repercusiones en la administracin global y
el comportamiento organizacional. Se han obtenido los cinco factores en diferentes culturas y con
distintos idiomas.40 As, no sorprende que las relaciones entre las Cinco Grandes dimensiones y el
desempeo en el trabajo tambin trascienda las fronteras. Se ha demostrado la existencia de relacio
nes muy similares en Gran Bretaa, Alemania, Francia, Pases Bajos, Noruega y Espaa.41

92Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 3.5 Resumen de las Cinco Grandes dimensiones



Dimensin
Grado elevado
de extroversin
Grado elevado de
estabilidad emocional

Asociada con estos


comportamientos en el trabajo
Desempeo laboral de admi
nistradores y vendedores;
competencia para la capa
citacin
Satisfaccin general en el
trabajo; motivacin

Grado elevado de
agradabilidad

Buena relacin entre los


miembros de un equipo;
habilidades interpersonales

Grado elevado de
escrupulosidad

Desempeo laboral en
diversas ocupaciones;
motivacin; satisfaccin
laboral; retencin; asis
tencia, y comportamientos
menos contraproducentes
Competencia para la capa
citacin

Apertura a la experiencia

Repercusiones en la administracin
Utilice las evaluaciones de personalidad para identificar a indi
viduos extrovertidos que pudieran ocupar puestos de mucha
interaccin social.
Los administradores pueden hacer mucho por aumentar
la satisfaccin laboral y motivar a los empleados; en estos
mbitos ser difcil influir en los empleados con un grado bajo
de estabilidad emocional.
Los administradores deben tratar de incluir en los equipos a
individuos agradables, porque ayudan al equipo a funcionar
en forma ms llevadera al recurrir a sus buenas habilidades
interpersonales para mantener abiertos los canales de comu
nicacin y resolver problemas internos del grupo.
Con las evaluaciones de personalidad se debe seleccionar a
individuos con niveles elevados de escrupulosidad. La selec
cin debe incluir a los recin contratados y los empleados de
planta que solicitan ascensos.
Con la evaluacin de la personalidad se debe identificar a los
empleados para oportunidades de capacitacin importantes.

Esta revisin de las investigaciones sobre la personalidad seala que, incluso con las Cinco
Grandes dimensiones, no hay un rasgo o grupo de rasgos que prediga con precisin qu tan
bien se desempear alguien en un determinado proyecto o puesto. Adems de evaluar la perso
nalidad de un individuo, las empresas deben recur rir a diversos instrumentos de seleccin para
que los intereses y habilidades de la persona cor respondan con un determinado puesto. Entre
stas puede incluirse una entrevista estructurada, una prueba de capacidad cognoscitiva y una
prueba de desempeo laboral. El candidato al puesto o el empleado que solicita un ascenso
tambin debe buscar la mejor cor respondencia para s en el puesto y la organizacin. Utilizar
slo las puntuaciones de una prueba de personalidad a menudo generar un desalineamiento y
una mala cor respondencia entre la persona y el puesto (y entre la persona y la organizacin).
Una vez en el puesto, quienes se esfuerzan porque haya una cor respondencia tal vez experi
menten niveles ms elevados de satisfaccin en el trabajo, actitudes ms positivas y mejores
relaciones con los compaeros.
Adems de evaluar a los aspirantes y empleados en algunas dimensiones de las Cinco Gran
des, las organizaciones suelen elegir algunos rasgos de personalidad importantes que conside
ran que se relacionan estrechamente con el desempeo en ciertos puestos y en su organizacin.
Ahora analizaremos tres de esos rasgos de personalidad que son de inters para muchas organi
zaciones: locus de control, autoef icacia y creatividad.

Locus de control
El locus de control de los individuos determina el grado en que creen que sus comportamientos
influyen en lo que les sucede.42 Hay quienes creen que son autnomos, que son dueos de su
propio destino y tienen una responsabilidad personal en lo que les pasa. Cuando se desempe
an bien, creen que se debe a su esfuerzo o habilidad. Se les llama internos. Otros se perciben
como indefensos peones del destino, controlados por fuerzas externas sobre las que tienen poca
influencia, si acaso. Cuando se desempean bien, creen que se debe a la suerte o a que era una
tarea sencilla. Son externos. Algunas investigaciones sealan que los externos obtienen pun

E NC U E NT R O

O RG AN IZ AC I ON A L

PARADOJA DE LA PERSONALIDAD
Ovick Kar, vicepresidente ejecutivo de TCT Technical Training en Fremont,
California, no se explicaba por qu perda a diestra y siniestra a miembros
de su fuerza de ventas. Kar descubri que hasta los vendedores nuevos
se echaban a perder en el trabajo en esta compaa de rpido creci
miento, dedicada a la capacitacin en interconexin y telecomunicacio
nes y especializada en aprendizaje en lnea. Contratbamos a personas
que creamos que correspondan a nuestras necesidades, pero haba una
elevada rotacin y desilusin en el rea [de ventas], recuerda Kar.
En un esfuerzo por hacer que correspondieran mejor los aspi
rantes con la cultura y las funciones laborales de la compaa, TCT
decidi ver ms all de currculos e historiales laborales, y penetrar
en la mente y corazn de los aspirantes. En un seminario, Kar apren
di sobre Predictive Index, o PI, un instrumento de medicin de la
personalidad distribuido por Praendix/PI Management Resources, de
Wellesley Hills, Massachusetts.
El instrumento permite a Kar determinar si el estilo natural de una
persona es adecuado para un determinado puesto. Una vez que em
pez a evaluar a los aspirantes con el PI, afirma Kar, se desvanecieron
los problemas de retencin de empleados de la compaa.
No es inusual que las empresas recurran a pruebas de personali
dad para determinar a quin contratarn, retendrn y ascendern. En
una encuesta de 1999 aplicada a 1 054 gerentes de recursos humanos,
realizada por la American Management Association, se demuestra
que 44 por ciento seleccionaron a sus empleados mediante pruebas
de personalidad. Y en estas cifras no aparecen las compaas que uti
lizan mtodos menos ortodoxos para medir la personalidad, como los
anlisis de escritura o cartas astrolgicas.
En los sectores de la alta tecnologa e Internet, en donde la rotacin es
desenfrenada y la lealtad es escasa, esas pruebas prometen seleccionar
a empleados dedicados que no abandonen el barco en el momento en
que las cosas se ponen difciles. Los empleadores tambin se basan
en pruebas de personalidad para descubrir todos los aspectos intangibles
que no aparecen en un currculo o que no surgen durante una entrevista,
sea que un aspirante se desenvuelva bien en situaciones estresantes y en
diversas tareas, o si obtiene energa trabajando solo o en investigaciones
de largo aliento. Pero en algunos casos estas pruebas son imprecisas,
poco ticas y perjudiciales para los empleados y los aspirantes, de modo
que empleadores y reclutadores deben extremar precauciones al incorpo
rarlas a sus programas de contratacin y ascensos.
Las pruebas de personalidad tienen una finalidad bsica: ver
cunto se ajusta la personalidad de una persona a la personalidad
ideal para un determinado puesto o trayectoria profesional. Por ejem
plo, un vendedor debe ser extrovertido y desempearse bien en situa
ciones sociales; un ingeniero debe sentirse cmodo en los periodos de
aislamiento y reflexin profunda.
Por supuesto, ninguno de estos recursos es por completo cient
fico. Corresponde a la compaa determinar la personalidad ideal para
el puesto que quiere ocupar. Luego, corresponde al aspirante dar un
retrato preciso de s mismo.
Las pruebas de personalidad se remontan a principios del siglo xx,
cuando se cre la teora del cuadrante. Dicha teora se populariz en
el lugar de trabajo a finales de los aos setenta, cuando David Keirsey
public su libro Please Understand Me, que hizo de Myers-Briggs un
nombre muy conocido. Segn la teora del cuadrante, es posible des
cribir a las personas como una combinacin de distintos tipos de per
sonalidad. La Myers-Briggs califica a quienes se someten a la prueba
en categoras por pares: introvertido/extrovertido, intuitivo/sensorial;

racional/emocional y juicioso/perceptivo. Por ejemplo, a una persona


que califica como EIEJ se le caracteriza como tipo extrovertida,
intuitiva, emocional, juiciosa.
Si bien el Myers-Briggs es un inventario de personalidad general, hay
otras pruebas ms directas para que las personas encajen con los pues
tos. Susanne Millar, jefa de consultores de Praendex/PI Management
Resources, afirma que la mayora de sus clientes trabajan en el sector de
alta tecnologa. Los aspirantes deben elegir, de una lista de 86 adjetivos,
los que describan cmo piensan que las dems personas esperan que se
comporten en el trabajo. Luego, con la misma lista de adjetivos, deben ele
gir las palabras que consideren que mejor los describen a ellos.
Una parte de la calificacin se basa en qu tan diferente es el
estilo natural de la persona en relacin con lo que se requiere para
el puesto. Cuanto mayor sea la discrepancia, menos probabilidades ha
br de que la persona sea adecuada para un determinado puesto.
Pese a lo que se aprende sobre los candidatos a los puestos a partir
de las evaluaciones de personalidad, los empleadores deben conside
rar estas pruebas slo como un factor para determinar si un candidato
es adecuado para contratarlo o ascenderlo.
Si se utilizan bien, los instrumentos de personalidad ofrecen a los em
pleadores esa pequea seguridad adicional de que el individuo que con
tratan concordar con la cultura de la compaa y podr con el trabajo.
Un primer paso importante para esto es evaluar de manera exhaustiva los
instrumentos disponibles: se verific la prueba en funcin de tcnicas de
evaluacin de la personalidad ms complicadas, como exmenes psiqui
tricos?, la compaa que califica la prueba tiene experiencia en psicologa,
y qu otras compaas tienen como clientes? Verifique las referencias y
hable con los clientes anteriores sobre los resultados de las pruebas.
Por ltimo, no emplee slo un mtodo. Linda Berens, directora de Tempe
rament Research Institute, en Huntington Beach, California, recomienda a
sus clientes que combinen pruebas de personalidad con otros mtodos de
entrevista, pues no hay ningn instrumento 100 por ciento preciso.

Herramientas psicolgicas
Muestra de recursos para la evaluacin de la personalidad
Las pruebas y la informacin sobre el Myers-Briggs Perso
nality Inventory se encuentran en www.keirsey.com, un sitio
web dedicado al trabajo de David Keirsey, partidario del mo
delo Myers-Briggs, de la empresa consultora Delta Associa
tes en www.deltaassociates.com.
Management Psychology Group, en Atlanta, ofrece evalua
ciones de la personalidad en lnea para compaas y equipos,
lo mismo que evaluaciones en persona de la cultura de la
compaa y los aspirantes. Para mayor informacin, vaya a
www.managementpsychology.com.
Praedix/PI Management Resources, con sede en Wellesley
Hills, Massachusetts, ofrece capacitacin corporativa en
evaluacin de la personalidad con ayuda del Predictive In
dex. Para mayor informacin, vaya a www.piresources.com/
pindex.html.
El Temperament Research Institute, en Huntington Beach, Cali
fornia, ofrece seminarios y capacita a los administradores con
el Myers-Briggs y otras pruebas en www.tri-network.com.
Fuente: Annalee Newitz, The Personality Paradox, The Industry Standard, 2

de octubre de 2000, pp. 210-214, y Richard S. Lazarus, Toward Better Research


on Stress and Coping, American Psychologist, junio de 2000, pp. 665-673.

E NC U E NT R O

O RG AN IZ AC I ON A L

EL LOCUS DE CONTROL PREDICE


EL COMPORTAMIENTO POCO TICO?
En los ltimos aos hemos visto diversos reportajes en los medios de
comunicacin sobre fechoras y comportamiento poco tico en los
sectores de negocios, gubernamentales y de educacin. Los lderes
y directivos de Enron, Arthur Andersen, WorldCom, Parmalat y Tyco
son algunas personas que han figurado en los titulares de los diarios.
Acaso hay factores de personalidad relacionados con las eleccio
nes que hacen los individuos para comportarse con o sin tica?
Algunas investigaciones recientes sobre la toma de decisiones ti
cas arrojan ciertas luces sobre esta interrogante. A continuacin
aparece una descripcin parcial de esta investigacin.
En este estudio participaron individuos con una experiencia labo
ral promedio de cinco aos en un ejercicio de canasta en el que de
sempearon el papel de Pat Sneed, gerente nacional de ventas de una
empresa de electrnica. Entre las doce o ms preguntas en la canasta
haba dos que exigan decisiones de orden tico. En una, un director
de ventas regional informa a Sneed que uno de sus representantes de
ventas est dando sobornos. Sneed debe decidir si poner o no fin a los
sobornos. En la segunda situacin, Sneed recibe un memorando del

vicepresidente de produccin en el que ste le indica que ha decidido


modificar el material de un producto para ahorrar costos de produc
cin. El memorando recomienda que a los clientes no se les informe
de este cambio, pese a los problemas que esto pudiera generar. Sneed
debe decidir qu hacer, si es que debe hacer algo. Las respuestas de
los participantes en el estudio a estas dos situaciones se juzgaron con
base en criterios preestablecidos de tica y falta de tica.
Los participantes con un locus de control interno demostraron un
comportamiento ms tico que sus homlogos con un locus de control
externo. De hecho, el locus de control mostr un efecto de casi el do
ble en la toma de decisiones ticas que la combinacin de todas las
dems variables que se incluyeron. Los investigadores sealan que
las organizaciones deben evaluar el locus de control al seleccionar a
administradores para puestos que conllevan una toma de decisiones
ticas. Otros estudios de investigacin sustentan esta conclusin.
Fuente: Susan Key, Perceived Managerial Discretion: An Analysis of Indi

vidual Ethical Intentions, Journal of Managerial Issues 14, nm. 2 (verano


de 2002), pp. 218-234; y L. K. Trevino y S. A. Youngblood, Bad Apples in Bad
Barrels: A Casual Analysis of Ethical Decision-Making Behavior, Journal of
Applied Psychology, agosto de 1990, pp. 378-386.

tuaciones bajas en las dimensiones de extroversin y estabilidad emocional de las Cinco Gran
des.43 Si usted considera que las calif icaciones que recibe comnmente en la escuela se deben
a las clases que tom, las caractersticas de sus profesores o el tipo de pruebas que le aplicaron,
es probable que sea usted un externo. Por otra parte, si considera que sus calif icaciones por lo
general reflejan el tiempo y esfuerzo que dedic a una determinada clase y su conocimiento de
la materia, es muy probable que sea un interno.
En los ambientes organizacionales los internos por lo general no necesitan tanta supervisin
como los externos, pues es ms probable que crean que su propio comportamiento en el trabajo
influir en resultados como el desempeo, ascensos y sueldo. Algunas investigaciones sealan
que el locus de control se relaciona con el comportamiento moral, porque los internos hacen
lo que consideran cor recto y estn dispuestos a asumir las consecuencias de sus actos.44 En el
recuadro de Encuentro organizacional que aparece en la parte superior de esta pgina se aprecia
una posible relacin entre locus de control y comportamiento tico.

Autoef icacia
La autoef icacia se relaciona con creencias personales respecto a competencias y capacida
des. En concreto, se ref iere a la creencia propia en su capacidad para realizar bien una labor.
Los individuos con un grado elevado de autoef icacia creen con firmeza en sus capacidades
de desempeo. El concepto de la autoef icacia abarca tres dimensiones: magnitud, fortaleza y
generalidad.
La magnitud se ref iere al nivel de dif icultad que los individuos creen que pueden alcanzar
en una tarea. Por ejemplo, Jim tal vez crea que puede dar en el blanco de la diana con una
flecha 6 veces en 10 intentos. Sara quiz sienta que puede dar en el blanco 8 veces; por tanto,
Sara tiene una mayor magnitud de autoef icacia respecto de esta tarea que Jim. La fortaleza
se ref iere a si es fuerte o dbil la creencia en la magnitud. Si en el ejemplo anterior, Jim est
moderadamente seguro de que puede dar seis veces en el blanco, mientras Sara se muestra
positiva de que puede lograr ocho tiros, Sara est manifestando una mayor fortaleza de la
creencia en su capacidad que Jim. Por ltimo, la generalidad indica lo generalizada que est
la creencia en la propia capacidad en diferentes situaciones. Si Jim piensa que puede dar en el
94

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo95

blanco por igual bien con una pistola y un rifle, y Sara piensa que no puede, Jim manif iesta
una mayor generalidad que Sara.
Las creencias en la autoef icacia se aprenden. El factor ms importante en el desar rollo de
la autoef icacia al parecer lo constituyen las experiencias anteriores. Si en cierto periodo in
tentamos realizar una tarea y cada vez nos desempeamos mejor en ella, quiz desarrollemos
conf ianza personal y creamos cada vez ms en nuestra capacidad para realizar bien la tarea; a
la inversa, si reiteradamente fracasamos en nuestros intentos por realizar bien una tarea, es pro
bable que no desar rollemos fuertes sentimientos de autoef icacia. Sin embargo, es importante
darse cuenta de que la autoef icacia suele ser especf ica de la tarea; es decir, la idea de que pode
mos desempearnos muy bien en un trabajo no por fuerza indica una creencia correspondiente
en nuestra capacidad para sobresalir en otras labores.
Segn un anlisis de la autoef icacia realizado por Gist y Mitchell,45 las investigaciones
sobre la autoef icacia generaron varios hallazgos consistentes. Indicaron que la autoef icacia
se asocia al desempeo laboral, eleccin profesional, aprendizaje y log ro, y adaptabilidad
a las tecnologas nuevas, y advirtieron que ciertos mtodos de capacitacin pueden mejorar
la autoef icacia en los individuos que se capacitan. En un estudio de investigacin de gran
escala relacionado se descubri que los individuos con un grado elevado de autoef icacia
solan desempearse en un nivel superior.46 Estas conclusiones tambin las sustentan las
investigaciones de Bandura y Locke, quienes descubrieron que, cuando se combinan con el
establecimiento de metas, los individuos con niveles elevados de autoef icacia suelen mani
festar niveles superiores de motivacin y desempeo.47
Por tanto, los sentimientos de autoef icacia tienen diversas repercusiones en la administra
cin y las organizaciones:
Decisiones de seleccin. Las organizaciones deben seleccionar a individuos que sienten una
fuerte autoef icacia. Estos individuos estarn motivados a manifestar los comportamientos
que los ayuden a desempearse bien. Durante el proceso de contratacin/promocin puede
aplicarse una prueba de autoef icacia.
Programas de capacitacin. Las organizaciones deben considerar los niveles de autoef ica
cia de los empleados al elegir entre los candidatos para los programas de capacitacin. Si el
presupuesto para capacitacin es limitado, entonces puede realizarse un mejor rendimiento
(es decir, desempeo) sobre la inversin en capacitacin al enviar slo a los empleados con
un grado elevado de autoef icacia. Estos individuos tendern a aprender ms de la capacita
cin y, en ltima instancia, habr ms probabilidades de que utilicen ese aprendizaje para
mejorar su desempeo laboral.
Establecimiento de metas y desempeo. Las organizaciones pueden fomentar metas de de
sempeo superiores en los empleados con niveles elevados de autoef icacia. Esto generar
niveles superiores de desempeo en los empleados, lo que es bsico
para muchas organizaciones en esta poca de hipercompetencia.
Indicador de la administracin
C REATIVI DAD

Cmo desarrollar la creatividad


en el empleado
1. Exhorte a todos para que vean los
problemas aejos desde nuevas
perspectivas.
2. Asegrese de que la gente sepa que est
bien cometer errores.
3. Proporcione tantas experiencias de trabajo
nuevas a tantas personas como sea posible.
4. Ponga el ejemplo con su propio mtodo para

abordar los problemas y oportunidades.

Creatividad
La creatividad es un rasgo de la personalidad que comprende la capa
cidad para desprenderse de pensamientos ligados a hbitos, y generar
ideas novedosas y tiles. La creatividad produce innovacin y sta es
el alma de cada vez ms corporaciones. 3M es famosa por su creati
vidad e innovacin en los productos. Rubbermaid presenta a diario
un producto nuevo. Estas compaas y otras, como Hewlett-Packard,
Walt Disney, Home Depot y Apple Computer, son muy conocidas por
sus esfuerzos para estimular la creatividad.
La creatividad es un rasgo de la personalidad que puede fomentarse
y desar rollarse dentro de las organizaciones al dar a las personas la
oportunidad y libertad de pensar en formas poco convencionales.48
Por ejemplo, uno de los principales impedimentos para aumentar la
creatividad en los entornos laborales es el temor al fracaso. Si una orga

96Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

nizacin no tolera los errores y el fracaso, no debe esperar que los empleados asuman el riesgo
que suele ser inherente en las aproximaciones creativas a los problemas. En una subsidiaria
de alimentos congelados muy exitosa de Heinz, Ore-Ida, la direccin est consciente de que
el comportamiento creativo en ocasiones genera errores. Def inieron lo que llaman el fracaso
perfecto e inventaron un canon que se canta como celebracin cada vez que ocurre uno. El
canon simboliza que ocur ri un fracaso, se aprendi de l y se olvid. Como los fracasos se
analizan abiertamente y se abordan en forma positiva, el comportamiento arriesgado que la
direccin trata de alimentar es continuo.
Cada variable de las diferencias individuales que analizamos aqu herencia y diversidad,
capacidades y habilidades, percepcin, actitudes y personalidad influye en la efectividad y
la eficacia organizacionales. Los administradores que ignoran la importancia de estas variables
no se hacen ningn favor a s mismos, sus empleados ni sus organizaciones. Al abordar en los
siguientes seis captulos el comportamiento individual, tenga presente la utilidad de estas dife
rencias individuales para moldear el comportamiento y desempeo de los empleados.

Resumen
de aspectos
clave

Entre las principales variables individuales que influyen en el comportamiento en el trabajo


se hallan los factores demogrf icos (p. ej., edad, sexo, raza), capacidades y habilidades, per
cepcin, actitudes y personalidad. stas se combinan con diversas variables organizacionales
(recursos, liderazgo, recompensas, diseo de puesto, estructura) para moldear comportamien
tos laborales productivos, no productivos y contraproducentes.
Las atribuciones que establecemos sobre la forma como ocur re un suceso influyen en nues
tro comportamiento. El proceso supone analizar por qu ocur ri algo (atribuir una causa al
suceso) y poner esa explicacin en un marco general que ofrezca la base para comportamien
tos posteriores. Por tanto, nuestro comportamiento est moldeado por nuestra percepcin de
por qu suceden ciertas cosas.
La estereotipia es un proceso con que manejamos en forma ms eficaz las exigencias de
informacin masiva. Puede ser un proceso perceptivo til, incluso necesario. Un prejuicio
es una forma particular de estereotipo que se resiste al cambio incluso ante informacin
contraria. Muchos estereotipos son tiles; el prejuicio nunca es til.
Una actitud es una predisposicin aprendida a responder en forma favorable o desfavorable
ante personas, objetos y situaciones. La actitud tiene un componente cognoscitivo (creen
cias), un componente de efecto (sentimientos) y un componente de comportamiento, que
consiste en las intenciones conductuales del individuo.
Aunque la relacin entre satisfaccin y desempeo en el trabajo es tan compleja que no
se entiende del todo, parece claro que estas dos variables se relacionan en ciertas condi
ciones. Un planteamiento actual es que las recompensas como consecuencia del buen
desempeo, y el grado en que se perciben como razonables, influyen en el grado en que
la satisfaccin resulta del desempeo, y el grado en que el desempeo se ve influido por la
satisfaccin.
Entre las principales fuerzas que influyen en la naturaleza de la personalidad de un individuo
se hallan: 1) factores hereditarios, 2) relaciones entre padres e hijos y familiares, 3) clase
social y otras fuerzas de pertenencia a grupos, y 4) factores culturales. Estos ltimos facto
res son en particular importantes conforme aumentan las interacciones interculturales en el
ambiente de negocios global actual.
El modelo de las Cinco Grandes dimensiones de la personalidad indica que hay cinco di
mensiones bsicas para describir la personalidad. Estas cinco dimensiones son extroversin,
estabilidad emocional, agradabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia. La perso
nalidad de cada individuo refleja estos cinco factores en diferentes grados.
Hay numerosos factores de la personalidad que operan e influyen en el comportamiento.
Tres que se identif ican con frecuencia como importantes para explicar el comporta
miento y el desempeo son el locus de control, autoef icacia y creatividad.

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo97

Repaso y
preguntas
para
discusin

1. Son tantos los factores que influyen en el comportamiento de los individuos que resulta
imposible predecir con exactitud ese comportamiento en todas las situaciones. Por qu los
administradores entonces deben dedicar tiempo a entender las diferencias individuales?
2. En qu sentidos es un proceso til la estereotipia? Un estereotipo es til aunque no sea
por completo exacto? Nos conviene ms deshacernos de nuestros estereotipos o procurar
que sean ms precisos?
3. Alguna vez ha tenido usted una mala actitud hacia una situacin, un determinado curso
que no le gust o una tarea de trabajo poco atractiva? Cmo influy esa actitud en su com
portamiento (es decir, desempeo, asistencia, etc.)? Cmo trat de mejorar su actitud?
4. Piense en alguna actitud importante que tenga respecto a una trayectoria profesional. Iden
tif ique los tres componentes de esa actitud e indique cmo sera cada respuesta en cuanto
a resultados.
5. Conforme la fuerza laboral de Estados Unidos se diversif ique mucho ms en los prximos
10 aos, qu repercusiones tendr para los administradores al tratar de crear y mantener
un ambiente laboral que permita que todo tipo de empleados contribuyan a la organiza
cin? Cmo deben tratarse las diferencias individuales de los empleados: aceptarlas/valo
rarlas o asimilarlas a la cultura de la organizacin?
6. En el texto identif icamos la satisfaccin en el trabajo como una actitud importante. Qu
otras actitudes son importantes en los entornos laborales?
7. Es usted un interno o un externo? Le gustara tener a un jefe interno o externo? Por qu?
8. De las Cinco Grandes dimensiones de la personalidad, la escrupulosidad es el factor ms im
portante para predecir el desempeo laboral en la mayor parte de las ocupaciones. Cmo
puede desarrollar una persona una mayor escrupulosidad en su trabajo? Qu pasos puede
dar usted como administrador para exhortar a los empleados a ser ms escrupulosos?
9. Como administrador, cmo puede aumentar usted la sensacin de autoef icacia en un
subordinado respecto de alguna tarea en el trabajo? Cmo tratara de aumentar la creati
vidad de sus subordinados?
10. Si todos se parecieran, la labor de dirigir las organizaciones sera mucho ms sencilla.
Est de acuerdo o en desacuerdo con este enunciado? Explique su respuesta.

Lectura

Lectura 3.1: Una vez ms: Difieren administradores y administradoras?


Gary N. Powell
Administradores y administradoras dif ieren en las cua
lidades personales que aportan a su trabajo? S, si usted
cree en dos artculos publicados en influyentes revistas
de negocios. Jan Grant, en un artculo de 1988 en Or
ganizational Dynamics titulado Women as Managers:
What They Can Offer to Organizations,1 sostuvo que
Fuente: Gary N. Powell, One More Time: Do Female and Male Managers
Differ? Academy of Management Executive, agosto de 1990, pp. 68-75.
1
J. Grant, Women as Managers: What They Can Offer to Organizations,
Organizational Dynamics, invierno de 1988, pp. 56-63.

las mujeres tienen cualidades nicas que las hacen en


particular adecuadas como administradoras. En lugar de
obligar a las mujeres a entrar en el modelo masculino del
xito gerencial, poner de manif iesto cualidades como la
independencia, competitividad, fuerza y razonamiento
analtico, Grant sostena que las organizaciones deban
poner mayor nfasis en cualidades femeninas como la afi
liacin y el apego, espritu de cooperacin y de crianza,
y emocionalidad.
El artculo de Felice Schwartz publicado en Harvard
Business Review, Management Women and the New

98Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Facts of Life,2 gener una polmica nacional sobre los


mritos de las mams que trabajan (aunque Schwartz
no emple este trmino). Propuso que las corporaciones
deban: 1) distinguir entre mujeres que anteponen su
carrera y mujeres que combinan car rera y familia, 2)
fomentar las trayectorias profesionales del primer grupo
como altas ejecutivas potenciales y 3) ofrecer condiciones
de trabajo flexibles y apoyos a la familia al segundo grupo
a cambio de menores oportunidades de progreso profesio
nal. Se aceptaba sin mayor cuestionamiento que a las mu
jeres les interesaban ms esas condiciones y, por tanto, que
haba menos probabilidades de que fueran altas ejecutivas
tan adecuadas como los hombres; hay menos discusiones
sobre los mritos de los paps que trabajan.
Administradores y administradoras dif ieren sin duda en
cuanto a progreso en los rangos directivos. Aunque las muje
res han hecho grandes progresos en las labores gerenciales
desde 1970, pues la proporcin general de gerentes se elev
de 16 a 40 por ciento, la proporcin de mujeres que ocupa
puestos de alta direccin es de menos de 3 por ciento.3 Esto
puede deberse tan slo a que el directivo promedio es mayor
y ms experimentado que la directiva promedio. Despus
de todo, las trayectorias directivas invariablemente empie
zan en la base. Si no hubiera diferencias bsicas entre admi
nistradores y administradoras, slo sera cuestin de tiempo
para que la proporcin de mujeres fuera ms o menos igual
en todos los niveles directivos.
Pero, hay diferencias bsicas entre administradores y
administradoras? Segn los estereotipos de papeles sexua
les tradicionales, los varones son ms masculinos (p. ej.,
independientes, agresivos, competitivos, decisivos) y las
mujeres ms femeninas (p. ej., comprensivas, amables,
tmidas, sensibles a las necesidades de los dems).4 Los
planteamientos de Grant sobre las diferencias entre hom
bres y mujeres reflejaron estos estereotipos. Sin embargo,
no hay un acuerdo en cuanto a la aplicabilidad de estos
estereotipos a los administradores. A este respecto, han
surgido tres puntos de vista diferentes:
1. No hay ninguna diferencia. Las mujeres que siguen la
trayectoria no tradicional de la administracin rechazan
el estereotipo femenino y tienen necesidades, valores y
estilos de liderazgo similares a los de los hombres que
siguen trayectorias profesionales en la administracin.
2. Diferencias estereotpicas. Administradoras y adminis
tradores dif ieren en trminos de estereotipos, como
2
F. N. Schwartz, Management Women and the New Facts of Life, Harvard
Business Review, enero-febrero de 1989, pp. 65-76.
3
U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Employment and
Earnings (octubre de 1989), cuadro A-22, p. 29; Handbook of Labor Statistics,
boletn 2175 (diciembre de 1983), cuadro 16, pp. 44-46; J. B. Forbes, J. E.
Piercy y T. L. Hayes, Women Executives: Breaking Down Barriers? Business
Horizons, noviembre-diciembre de 1988, pp. 6-9.
4
Para una revisin de las investigaciones sobre estereotipos de papel sexual,
vase D. N. Ruble y T. N. Ruble, Sex Stereotypes, en A. G. Miller, ed., In the
Eye of the Beholder (Nueva York, Praeger, 1982).

resultado de las experiencias de socializacin tempra


nas que refuerzan la masculinidad en los varones y la
feminidad en las mujeres.
3. Diferencias no estereotpicas. Administradoras y admi
nistradores dif ieren en sentidos opuestos a los estereo
tipos porque ellas tienen que ser excepcionales para
compensar las experiencias de socializacin tempranas
diferentes de las de los hombres.
Hace poco realic una revisin exhaustiva de las in
vestigaciones sobre las diferencias sexuales en la admi
nistracin de empresas para determinar hasta qu grado
se sustenta cada uno de estos puntos de vista.5 Consider
cuatro tipos de diferencias posibles: de comportamiento,
motivacin, compromiso y respuestas de los subordinados
(vase la figura 3.6).

La revisin
Los dos tipos de comportamiento directivo estudiados con
mayor frecuencia son el comportamiento orientado a la tarea
y el comportamiento orientado a la gente.6 El comporta
miento orientado a la tarea se dirige al desempeo de los
subordinados e incluye iniciar el trabajo, organizarlo y esta
blecer plazos y estndares. El comportamiento orientado a la
gente se dirige al bienestar de los subordinados y consiste en
hacer que confen en s mismos, procurar que se sientan a sus
anchas y pedirles su opinin en asuntos que les conciernan.
Hay numerosos estudios en cuanto a la diferencia de
hombres y mujeres como lderes en estos dos tipos de com
portamiento. Entre estos estudios se hallan: 1) estudios de
laboratorio en los que a los individuos se les pide que reac
cionen a una descripcin estandarizada de un lder mujer u
hombre o a la direccin de un lder mujer u hombre en una
tarea simulada y 2) estudios de campo en los que se compara
a hombres y mujeres como lderes en entornos organizacio
nales reales. En los estudios de laboratorio se controla mejor
la variable que se investiga, pero se proporciona menos infor
macin sobre el administrador. En consecuencia, es ms pro
bable que generen resultados que sustenten los estereotipos
en torno a la administracin que los estudios de campo.
Los estereotipos de papel sexual indican que los varo
nes, por ser masculinos, tendrn un grado ms elevado de
comportamiento orientado a la tarea, y las mujeres, por
ser femeninas, tendrn un grado ms elevado de comporta
miento orientado a la gente. Sin embargo, los estereotipos
de papel sexual no se sustentan cuando se consideran en
su conjunto los resultados de diferentes estudios. Segn
un metanlisis de estudios de investigacin, hombres
y mujeres manif iestan como lderes grados similares de
5

Para un informe completo de esta revisin con referencias completas,


vase G. N. Powell, captulo 5, Managing People, en Women and Men in
Management (Newbury Park, California: Sage, 1988).
6
Los trminos tcnicos con que los investigadores se refieren a estos
tipos de comportamiento son comportamiento de inicio de estructura y
comportamiento de consideracin.

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo99

FIGURA 3.6 Diferencias sexuales en la administracin: resultados seleccionados


Dimensin

Resultados

Comportamiento:
Orientado a la tarea
No hay diferencia.
Orientado a la gente
No hay diferencia.
Calificaciones de efectividad Diferencia estereotpica en las evaluaciones de los administradores en los estudios de laboratorio:
favorecen a los hombres. No hay diferencia en las evaluaciones de los administradores reales.
Respuesta a quien se desempea mal Diferencia estereotpica: los hombres utilizan la norma de equidad, en tanto que las mujeres usan la
norma de igualdad.
Estrategias de influencia Diferencia estereotpica: los hombres emplean una gama de estrategias mucho ms amplia, estra
tegias ms positivas y estrategias menos negativas. La diferencia disminuye cuando las administra
doras tienen un grado elevado de confianza personal.
Motivacin
No hay diferencias en algunos estudios.
No hay una diferencia estereotpica en otros estudios: el perfil motivacional femenino est prximo al
que se asocia con los administradores exitosos.
Compromiso
Evidencias inconsistentes respecto de la diferencia.
Respuestas de los subordinados Diferencia estereotpica en las respuestas a los administradores en los estudios de laboratorio; se ven favo
recidos los administradores que emplean el estilo que corresponde al estereotipo de funcin de gnero.

No hay diferencia en las respuestas a los administradores reales.

comportamiento orientado a la tarea y comportamiento


orientado a la gente del tipo de estudio.
A los lderes varones se les calif ica como ms efectivos
en los estudios de laboratorio, pero a los lderes de ambos se
xos se les percibe por igual efectivos en el mundo real.7
Hay algunas posibles diferencias sexuales en el compor
tamiento directivo que se investiga. Por ejemplo, algunas
evidencias que sustentan el planteamiento de las dife
rencias estereotpicas sealan que las administradoras
y los administradores dif ieren en sus respuestas al mal
desempeo de sus subordinados. Los varones pueden se
guir una norma de equidad, al basar su respuesta en la con
sideracin de que el mal desempeo se debe a una falta de
capacidad o de esfuerzo, y las mujeres siguen una norma
de igualdad, al tratar por igual a todos los que se desempe
an mal al margen de la supuesta causa.8 Otras evidencias
sealan que administradoras y administradores dif ieren
en cuanto a las estrategias con que influyen en los subor
dinados (vase la figura 3.6), pero que esta diferencia dis
minuye conforme las administradoras sienten conf ianza
personal en su puesto.9 En general, sin embargo, el patrn
de resultados de las investigaciones sobre las diferencias
sexuales en el comportamiento directivo favorece el plan
teamiento de que no hay diferencia.
Las administradoras estn por lo menos tan motivadas
como los administradores. En algunos estudios se ha des
cubierto que administradoras y administradores obtienen

en esencia las mismas puntuaciones en las pruebas psico


lgicas de motivos que predicen buenos resultados en la
administracin, lo que sustenta el planteamiento de que
no hay diferencias. Cuando se encuentran diferencias
sexuales, sustentan el planteamiento de las diferencias
no estereotpicas. Por ejemplo, en un estudio sobre cerca
de 2 000 administradores, las administradoras informaron
necesidades bsicas ms bajas y necesidades ms elevadas
de autor realizacin. En comparacin con los hombres,
a las administradoras les preocupaban ms las oportuni
dades de crecimiento, autonoma y reto que el ambiente
laboral y el sueldo. Se juzg que las administradoras mani
festaban un perf il motivacional ms maduro y de mayor
desempeo que sus homlogos varones.10
Hay un desacuerdo respecto a los diferentes niveles de
compromiso de administradores y administradoras.11 En
algunos estudios se ha descubierto que las mujeres estn
ms comprometidas como grupo que los varones; en otros
estudios se ha encontrado que las mujeres estn menos
comprometidas; y otros estudios no revelan ninguna dife
rencia sexual en cuanto a compromiso. En cambio, hay
otros factores distintos del sexo que se relacionan exclusi
vamente con el compromiso. Por ejemplo, la edad y la edu
cacin se asocian en forma positiva con el compromiso.
Una mayor satisfaccin en el trabajo, un empleo ms
signif icativo y una mayor utilizacin de las habilidades
tambin se asocian con un compromiso ms fuerte.12

7
G. H. Dobbins y S. J. Platz, Sex Differences in Leadership: How Real Are
They?, Academy of Management Review 11, 1986, pp. 118-127.
8
G. H. Dobbins, Effects of Gender on Leaders Responses to Poor Performers:
An Attributional Interpretation, Academy of Management Journal 28, 1985,
pp. 587-598.
9
D. Instone, B. Major y B. B. Bunker, Gender, Self-Confidence, and Social
Influence Strategies: An Organizational Simulation, Journal of Personality and
Social Psychology 44, 1983, pp. 322-333.

10

S. M. Donnell y J. Hall, Men and Women as Managers: A Significant Case of


No Significant Difference, Organizational Dynamics, primavera de 1980, p. 71.
11
En diferentes corrientes de investigacin se examina el compromiso con el
trabajo, puesto, trayectoria profesional y organizaciones. Este artculo se refiere
slo al compromiso en general, pues cada tipo de compromiso indica un mayor
grado de participacin en el trabajo pese a las diferencias finas entre ellos.
12
L. H. Chusmir, Job Commitment and the Organizational Woman, Academy
of Management Review 7, 1982, pp. 595-602.

100Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Aunque administradores y administradoras no se dife


renciaban en ningn aspecto, sus subordinados an reaccio
naban ante ellos en forma diferente. Las respuestas de los
subordinados a los administradores variaron segn el tipo
de estudio. En algunos estudios de laboratorio se descubri
que a los administradores se les juzga de manera ms favora
ble cuando su comportamiento encaja con el estereotipo de
papel sexual apropiado. A las administradoras que utilizaron
un estilo de liderazgo orientado a la gente se les evalu de
manera ms positiva que a los administradores que utiliza
ron ese estilo; y a los administradores que emplearon un
estilo orientado a la tarea se les evalu ms positivamente
que a las administradoras que recurrieron a ese estilo. Sin
embargo, los subordinados no responden en forma diferente
a los administradores y administradoras reales, lo que sus
tenta el planteamiento de que no hay diferencia. Una vez
que los subordinados trabajan para administradoras y admi
nistradores, desaparecen los efectos de los estereotipos, y a
los administradores se les trata como individuos y no como
representantes de su gnero.13
En resumen, las diferencias de gnero estn ausentes
en el comportamiento orientado a la tarea, el comporta
miento orientado a la gente, las calif icaciones de efectivi
dad de los administradores reales y las respuestas de los
subordinados a los administradores reales. Las diferencias
estereotpicas en ciertos tipos de comportamiento direc
tivo y en algunas calif icaciones de los administradores
en los estudios de laboratorio favorecen a los administra
dores. Por otra parte, cuando aparecen diferencias en los
perf iles motivacionales, no son estereotpicas y favorecen
a las administradoras. Aunque los resultados respecto a
las diferencias sexuales en cuanto a compromiso no son
concluyentes, las diferencias sexuales no son tan amplias
como otros tipos de diferencias.
Esta revisin sustenta el planteamiento de que no hay
diferencia en el mbito de las diferencias sexuales en la
administracin. No hay mucha diferencia entre las necesida
des, los valores y los estilos de liderazgo de administradores
y administradoras. Son pocas las diferencias sexuales que
se encontraron, se hallan ms en estudios de laboratorio que
en estudios de campo y suelen anularse entre s.

Repercusiones en las organizaciones


Las repercusiones de esta revisin son claras: si no hay dife
rencias entre administradores y administradoras, las compa
as no deben actuar como si las hubiera. Por el contrario,
deben seguir dos principios en sus acciones:
1. No aplicar criterios de gnero cuando haya puestos
directivos vacantes ni tampoco en el caso de administra
dores actuales y potenciales, excepto cuando busquen
13

K. M. Bartol y D. A. Butterflied, Sex Effects in Evaluating Leaders, Journal


of Applied Psychology 61, 1976, pp. 446-454; J. Adams, R. W. Rice y J. Instone,
Follower Attitudes toward Women and Judgements Concerning Performance by
Female and Male Leaders, Academy of Management Journal 27, 1984, pp. 636-643.

conscientemente compensar los efectos de la discrimi


nacin en el pasado.
2. Tratar de reducir al mnimo las diferencias en las expe
riencias laborales de sus administradores y administrado
ras para que no surjan diferencias sexuales artif iciales en
las trayectorias profesionales de los empleados.
Grant bas sus recomendaciones en las diferencias es
tereotpicas. Segn su planteamiento, las organizaciones
se benef iciaran si concedieran mayor valor a las cualida
des especiales de las mujeres.14
Estas habilidades de los recursos humanos son
bsicas para detener la oleada de alienacin, apata,
cinismo y baja moral en las organizaciones [...] Para
que las organizaciones se vuelvan ms humanitarias,
menos alienadas y ms sensibles a los individuos que
trabajan para ellas, quiz necesiten aprender a valorar
tanto el proceso como el producto. Las mujeres tienen
mucho que ver con los procesos de nuestra sociedad;
esta incidencia se deriva de su gran participacin en el
proceso reproductor y su experiencia temprana en la
vida familiar [...] Por tanto, las mujeres tal vez sean en
efecto la fuerza ms radical a la que pueda recurrirse
para generar un cambio organizacional.

Las habilidades de los recursos humanos son sin duda


esenciales para las organizaciones actuales. Las corporacio
nes a las que slo les interesa sacar un producto y prestan
poca atencin a las necesidades de sus empleados tal vez no
tengan una fuerza laboral comprometida ni sean efectivas a
la larga. Sin embargo, las mujeres estn en riesgo cuando las
corporaciones suponen que ellas tienen el monopolio sobre
las habilidades de recursos humanos. El riesgo es que las
coloquen slo en puestos directivos que exijan sobre todo
sensibilidad social y habilidades interpersonales para tratar
con individuos y grupos con intereses especiales (p. ej.,
relaciones pblicas, manejo de recursos humanos, asuntos
del consumidor y responsabilidad social corporativa). Estos
puestos suelen ser funciones del departamento de personal,
perifricos a las funciones de lnea ms poderosas de finan
zas, ventas y produccin, y pocas veces los consideran en tr
minos elevados el personal de lnea. A las administradoras
se les encuentra en forma desproporcionada en esos puestos,
fuera de las trayectorias profesionales que conducen con
mayor frecuencia a los puestos de alta direccin.15 Las cor
poraciones que se basan en las aseveraciones de Grant sobre
las capacidades especiales de las mujeres pueden muy bien
perpetuar esa tendencia. Por tanto, es muy importante que
se divulguen los hechos sobre las diferencias sexuales en la
administracin entre quienes toman las decisiones importan
tes. Cuando los individuos tienen puntos de vista estereotpi
cos sobre las diferencias sexuales pese a los hechos, puede
probarse alguno de estos dos mtodos:
14

Grant, p. 62.
G. N. Powell, Career Development and the Woman Manager: A Social Power
Perspective, Personnel, mayo-junio de 1980, pp. 22-32.

15

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo101

1. Enviarlos a programas como talleres sobre diversidad


cultural, para que cobren conciencia de las influencias
que ejercen los sesgos relacionados con el gnero (as
como con la raza, edad, etc.) en sus decisiones y apren
dan a impedir dichos sesgos. Por ejemplo, Levi Strauss
puso a todos sus ejecutivos, incluso el presidente, en
un programa exhaustivo de tres das diseado para ha
cerlos examinar sus actitudes hacia las mujeres y las
minoras en el trabajo.16
2. Reconocer que es difcil modif icar creencias y actitudes
y enfocarse ms bien en cambiar el comportamiento.
Si las personas estn motivadas a ser imparciales en
trminos de gnero al tomar decisiones mediante una
valoracin del desempeo efectiva y un sistema de
recompensas respaldado por el director general, a me
nudo llegan a creer en lo que hacen.17
Las organizaciones deben hacer lo posible por equiparar
la experiencia laboral de administradoras y administradores
igualmente calif icados. Esto signif ica abandonar el modelo
de trayectoria profesional exitosa como secuencia ininte
rrumpida de ascensos a puestos de mayor responsabilidad
que conduce hasta los rangos superiores. Muy a menudo,
cualquier solicitud de licencia profesional por razones fami
liares, sea por parte de una mujer o de un hombre, se percibe
como evidencia de falta de compromiso profesional.
Schwartz bas sus recomendaciones en una diferencia se
xual real: son ms mujeres que hombres las que abandonan
el trabajo por razones familiares debido a las exigencias de
la maternidad y las diferentes tradiciones y expectativas de
ambos gneros. Sin embargo, su solucin sustituye un tipo
de diferencia sexual distinto, que esas mujeres permanecen
en el trabajo con oportunidades profesionales reducidas per
manentemente. No reconoce que la orientacin profesional
de las mujeres puede cambiar durante sus trayectorias pro
fesionales. Las mujeres pueden abandonar temporalmente
el camino de ser mujeres dedicadas al trabajo por el de ser
mams que trabajan, pero despus estar listas y en posibi
lidades de reanudar el camino de las mujeres dedicadas al
trabajo. Una vez clasif icadas como mujeres que trabajan
y atienden a la familia, resulta difcil que las reclasif iquen
como mujeres dedicadas sobre todo a su profesin, aunque
su compromiso profesional recupere su nivel original.
Las corporaciones deben ofrecer tanto a los paps que tra
bajan como a las mams que trabajan la certidumbre de que
tratan a sus empleadas y empleados por igual. Sin embargo, si
las mujeres optaran por esos programas ms que los hombres
y cualquiera que optara por uno se frenara en su bsqueda de
una trayectoria profesional como directivo en el futuro, los
programas contribuiran a una diferencia sexual en el acceso
16

P. Watts, Bias Busting: Diversity Training in the Workplace, Management


Review, diciembre de 1987, pp. 51-54; y B. Zeitz y L. Dusky, Levi Strauss, en
The Best Companies for Women (Nueva York: Simon and Schuster, 1988).
17
L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Evaston, Illinois: Row,
Peterson, 1957).

a los puestos de alta direccin. No deben ponerse restriccio


nes automticas a las perspectivas profesionales posteriores
a los individuos que eligen condiciones de trabajo alternas.
A quienes quisieran entregarse de nuevo a su trayectoria pro
fesional debe permitrseles hacerlo una vez que demostraran
las habilidades y el compromiso necesarios.
Hay otras formas en que las organizaciones pueden re
ducir al mnimo las diferencias sexuales en las experiencias
laborales de los administradores de ambos sexos. Por ejem
plo, la mayora de los altos ejecutivos, hombres y mujeres,
han tenido uno o ms mentores, y el mentoring ha sido muy
importante para su progreso y xito.18 Sin embargo, como
observara Kathy Kram, experta en el proceso de mentoring,
Es mucho ms sencillo que las personas enseen a otras per
sonas que son como ellas.19 Las administradoras de menor
nivel tienen mayores dif icultades para encontrar mentores
que los administradores de niveles equivalentes, debido a que
hay una menor cantidad de altas ejecutivas. A menos que las
empresas hagan algo, esto conf iere a los administradores de
nivel bajo una ventaja sobre sus homlogas para progresar.
Algunas compaas tratan de superar las barreras sexua
les al asignar a administradores de nivel bajo prometedo
res con mentores que ocupan puestos altos. Por ejemplo,
en el Bank of America, a los ejecutivos de mayor anti
gedad se les pide que funjan como mentores de tres o
cuatro administradores menos experimentados durante un
periodo de un ao. Tambin se instrumentan programas
de mentoring formales en Jewel Companies, Aetna, Bell
Labs, Mer rill Lynch y Federal Express. Estos programas,
por supuesto, no garantizan el xito profesional de los re
ceptores del mentoring. Sin embargo, contribuyen a una
mayor disponibilidad de mentores para administradores
de ambos sexos.20
Las compaas tambin influyen en las experiencias
laborales mediante los programas de capacitacin y desa
rrollo que fomentan o exigen que tomen sus directivos y
gerentes. Estos programas contribuyen a una diferencia
sexual en las experiencias laborales si 1) a hombres y
mujeres se les diagnostica sistemticamente que tienen
diferentes necesidades de desar rollo y, por tanto, siguen
programas diferentes o 2) se segrega deliberadamente a
hombres y mujeres en esos programas. En el pasado se ha
defendido y cumplido con estas dos condiciones. Por ejem
plo, en un artculo de 1972 en Personnel Journal, Marshall
Brenner lleg a la conclusin de que21
18

The Corporate Woman Officer (Nueva York: Heidrich & Struggles, 1986); G. R.
Roche, Much Ado about Mentors, Harvard Business Review, enero-febrero
de 1979, pp. 14-28; D. M. Hunt y C. Michael, Mentorship: A Career Training
and Development Tool, Academy of Management Review 8, 1983, pp. 475485; y R. N. Noe, Women and Mentoring: A Review and Research Agenda,
Academy of Management Review 13, 1988, pp. 65-78.
19
Women and Minority Workers in Business Find a Mentor Can Be a Rare
Commodity, Wall Street Journal, 11 de noviembre de 1987, p. 39.
20
K. E. Kram, captulo 7, Creating Conditions That Encourage Mentoring, en
Mentoring at Work (Glenview, Illinois: Scott, Foresman, 1985).
21
M. H. Brenner, Management Development for Women, Personnel Journal,
marzo de 1972, p. 166.

102Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

las mujeres en general necesitarn realizar, en el futuro


inmediato, diferentes actividades directivas de desarrollo
que los hombres. Esto se basa en investigaciones que
demuestran que, en general, poseen diferentes habilidades
y actitudes hacia la funcin directiva que los varones.

Esta revisin indica lo contrario, sobre todo en el caso


de mujeres y hombres que ya estn en puestos directivos.
Las administradoras no necesitan inscribirse en un pro
grama de capacitacin en asertividad: ya saben cmo
ser asertivas. Ms bien necesitan tener acceso a activida
des de capacitacin y desar rollo avanzadas, como maes
tras en administracin de empresas o talleres en liderazgo
ejecutivo, tal como los varones.
Algunas de las actividades disponibles, como el Taller
para Mujeres Ejecutivas que imparte el Center for Crea
tive Leadership (CCL), slo estn abiertos a las mujeres.
Adems, algunas compaas, como Northwestern Bell,
cuentan con sus propios programas de liderazgo ejecuti
vos destinados exclusivamente a las mujeres. Tales pro
gramas, cuando se asiste en forma voluntaria, ofrecen a
las administradoras una oportunidad til para compartir
experiencias e ideas con otras ejecutivas en un ambiente
nico, como lo plantea el catlogo del CCL, y ofrecen
tambin una valiosa capacitacin para ejecutivas.22 Sin em
bargo, debe recomendarse en general a mujeres y hombres
para los programas de capacitacin y desar rollo segn sus

necesidades individuales y no en funcin del sexo al que


pertenezcan. Casi la mitad de las compaas consideradas
las mejores empresas para mujeres en un libro reciente
se basan en la capacitacin y los talleres para desarrollar
a su talento directivo de gran potencial. Sin embargo,
muchas de estas compaas, incluso Bidermann Indus
tries, General Mills, Hewitt Associates, Neiman-Marcus
y PepsiCo., tienen programas especiales para mujeres: tan
slo asignan a las mejores y ms brillantes personas, sin
importar el sexo al que pertenezcan.23
En conclusin, las organizaciones no deben suponer que
los administradores de ambos sexos dif ieren en cuanto a
cualidades personales. Tambin deben asegurarse de que
sus polticas, prcticas y programas reduzcan al mnimo la
creacin de diferencias sexuales en las experiencias de los
administradores de ambos sexos en el trabajo. Hay pocas
razones para creer que las mujeres o los hombres son direc
tivos superiores, o que mujeres y hombres son administra
dores de diferentes tipos. Ms bien, es probable que haya
personas con un grado de desempeo directivo excelente,
promedio y def iciente en cada sexo. El xito en el mercado
tan competitivo de la actualidad exige que las organizacio
nes hagan el mejor uso del talento de que disponen. Para
ello, necesitan identif icar, desarrollar, estimular y promover
a los administradores ms efectivos, independientemente
del sexo al que pertenezcan.

22

Programs: Center for Creative Leadership, Greensboro, Carolina del Norte, 15,
julio de 1988-junio de 1989.

23

Zeitz & Dusky, Levi Strauss, en The Best Companies.

Ejercicio

Ejercicio 3.1: Dilucidaciones sobre la personalidad


Los 27 enunciados siguientes estn diseados para que
sepa cmo se percibe usted a s mismo. En el espacio en
blanco junto a cada uno de estos enunciados escriba el n
mero que mejor describa qu tan de acuerdo o no est con
el enunciado, o qu tan cierto o falso es en lo que a usted
atae. Los nmeros representan lo siguiente:
5 Completamente de acuerdo o definitivamente
cierto
4 De acuerdo en general o cierto en su mayor parte
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo. Ni cierto ni falso
2 En desacuerdo en general o falso en su mayor
parte
1 Completamente en desacuerdo o definitivamente
falso
Fuente: Este ejercicio vivencial de retraolimentacin personal se reproduce
con autorizacin de Subordinates Management Styles Survey de Bernard M.
Bass, Enzo R. Valenzi y Larry D. Eldrige.

Ejemplo:
2 A usted le gusta jugar bridge.
(El 2 en el espacio que est junto al enunciado indica
que usted est en desacuerdo en general: se muestra ms
negativo que neutral respecto que disfruta el bridge.)
_____ 1. En algunas circunstancias en el pasado
ha llevado la batuta.
_____ 2. Todos deben conf iar en una fuerza sobre
natural cuyas decisiones uno debe obedecer
siempre.
_____ 3. A usted le gusta realizar actividades
que tienen que ver con las ventas o la habili
dad para vender.
_____ 4. Por regla, usted evala sus acciones an
teriores con cuidado.
_____ 5. Suele observar a quienes lo rodean para
ver cmo influyen sus palabras y acciones en
ellos.

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo103

_____ 6. Lo que gana depende de lo que sabe y


el esfuerzo que dedique.
_____ 7. En general, quienes tienen autoridad
hacen su parte de labores desagradables sin
pasrselas a los dems.
_____ 8. El remedio para los problemas sociales
consiste en eliminar a quienes son
deshonestos, inmorales e inferiores
mentalmente.
_____ 9. En la actualidad, la mayora de la gente
se gana el salario con su propio trabajo.
_____ 10. El tipo de persona ms bajo es el que no
quiere ni respeta a sus padres.
_____ 11.Hay dos clases de personas; dbiles y
fuertes.
_____ 12.Usted es la clase de persona que suele mirar
introspectivamente y analizarse.
_____ 13.Sus ascensos dependen ms de las
personas que conoce que de lo bien que
realiza su labor.
_____ 14.A todos los nios debe enserseles a
obedecer y respetar a la autoridad.
_____ 15.Quienes ocupan cargos pblicos suelen
anteponer sus propios intereses a los
intereses pblicos.
_____ 16.Muchos jefes merecen en realidad sueldos
ms bajos que sus empleados.
_____ 17.Asumir responsabilidades importantes como
iniciar su propia empresa es algo que a usted
le gustara hacer.
_____ 18.Un insulto a su buen nombre nunca debe
quedar sin castigo.
_____ 19.En una reunin, usted se hara or si
estuviera en desacuerdo con alguien que
usted est convencido que est equivocado.
_____ 20.Pensar en problemas complejos es algo que
usted disfruta.
_____ 21.En general, a las personas se les paga bien
por sus aportaciones a la sociedad.
_____ 22.Es mejor trabajar para un buen jefe que para
uno mismo.
_____ 23.Muchas veces a usted le gustara saber las
verdaderas razones por las que algunas
personas se comportan como lo hacen.
_____ 24.A la larga, cada quien recibe lo que merece.
_____ 25.En la mayor parte de las organizaciones se
cree que deben pagarse salarios justos por
jornadas justas.

_____ 26. El progreso se basa ms en su


desempeo que en sus polticas.
_____ 27. No puede esperar que quienes estn
por encima de usted lo traten con justicia a
menos que insista en ello.
Tome sus respuestas a las preguntas anteriores y pngalas
abajo en los espacios cor respondientes. En los casos en
que haya un asterisco antes del nmero, utilice la puntua
cin inversa y reste su puntuacin a seis, es decir, 1 se
vuelve 5, 4 se vuelve 2, etc. Los asteriscos indican que
debe cambiar las puntuaciones originalmente elevadas por
bajas y viceversa.
Grupo 1
Grupo 2
6. _____
1. _____
7. _____
3. _____
9. _____ 17. _____
*13. _____ 19. _____
*15. _____ *22. _____
*16. _____ Total _____
21. _____
24. _____
25. _____
26. _____
*27. _____
Total _____

Grupo 3
Grupo 4
*2. _____
4. _____
*8. _____
5. _____
*10. _____
12. _____
*11. _____
20. _____
*14. _____
23. _____
*18. _____ Total _____
Total _____

Ahora tome cada total y divdalo entre la cantidad de


respuestas para obtener sus respuestas promedio, es decir
2.3, 3.2, 4.1, etc. En una escala del 1 al 5, esto mide cmo
se percibe usted a s mismo en cada uno de estos cuatro
mbitos.

Puntuacin promedio
Los cuatro mbitos, representados por los grupos 1 a 4,
son, respectivamente:
_____ 1.Justo. Esta puntuacin mide hasta qu punto us
ted percibe que el mundo lo trata con justicia.
_____ 2.Asertivo. Esta puntuacin mide hasta qu punto
se percibe como alguien agresivo.
_____ 3.Igualitario. Esta puntuacin mide hasta qu
punto se percibe como alguien no autoritario.
_____ 4.Introspectivo. Esta puntuacin mide hasta qu
punto usted se percibe como alguien que piensa
en las cosas que suceden a su alrededor y trata
de determinar por qu ocur ren.

104Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Caso

Caso 3.1: Bob Knowlton


Bob Knowlton estaba sentado a solas en la sala de con
sulta del laboratorio. El resto del grupo se haba marchado.
Una de las secretarias haba terminado y habl durante un
rato sobre el reclutamiento reciente de su esposo en el
ejrcito y que finalmente se haba ido. Bob, solo en el labo
ratorio, se desliz un poco ms abajo en la silla, mirando
con satisfaccin los resultados de la primera prueba de la
nueva unidad de fotones.
Le gustaba quedarse cuando los dems ya se haban
ido. Su nombramiento como jefe de proyecto an era
muy reciente como para que sintiera un placer profundo.
Sus ojos estaban puestos en las grficas que tena de
lante, pero en su mente oa al doctor Jerrold, jefe del
proyecto, decir de nuevo: Hay algo sobre este lugar con
lo que puedes contar. El cielo es el lmite para un hombre
que produce! Knowlton sinti de nuevo el hormigueo
de la felicidad y la vergenza. Vaya!, se dijo para s,
pues s que he producido. No le estaba tomando el pelo
a nadie. Haba llegado a los Laboratorios Simmons haca
dos aos. Durante una evaluacin de rutina de algunos
componentes Clanson rechazados, haba dado con la idea
del cor relacionador de fotones y el resto vino solo. Je
rrold haba sido entusiasta: haba establecido un proyecto
aparte para investigar y desar rollar el dispositivo ms a
fondo y le haban asignado la labor de dirigirlo. La se
cuencia completa de sucesos an le pareca a Knowlton
un poco milagrosa.
Sali de su ensueo y se inclin con determinacin
sobre las hojas cuando oy que alguien entraba en la ha
bitacin a sus espaldas. Volte expectante. Jer rold sola
permanecer hasta tarde y de vez en cuando llegaba a char
lar. Esto siempre haca que el final de la jornada fuera en
especial placentero para Bob. Sin embargo, esta vez no
era Jer rold. El hombre que haba llegado era un extrao.
Era alto, delgado y muy oscuro. Llevaba puestos unos
anteojos de armazn metlica y tena un cinturn ancho
de piel con una hebilla de bronce grande. Lucy coment
despus que era el tipo de cinturn que solan llevar los
peregrinos.
El extrao sonri y se present. Hola, soy Simon
Fester. Eres Bob Knowlton? Bob asinti y ambos se
estrecharon las manos. El doctor Jer rold me dijo que
te encontrara aqu. Hablamos sobre tu trabajo y estoy
muy interesado en lo que ests haciendo. Bob lo invit
a sentarse.
Fuente: Este caso lo prepar el profesor Alex Bavelas para los cursos de
administracin de investigacin y desarrollo de la Escuela de Administracin
Industrial del Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, y se
reproduce con autorizacin.

Fester no pareca pertenecer a ninguna de las catego


ras normales de visitantes: cliente, bombero, accionista.
Bob seal con el dedo las hojas que estaban en la mesa.
stos son los resultados preliminares de una prueba que
estamos realizando. Tenemos un nuevo aparato y tratamos
de entenderlo. No est terminado, pero puedo mostrarle la
seccin que estamos probando.
Bob se levant, pero Fester estaba concentrado pro
fundamente en las grf icas. Un instante despus, Fester
se volvi hacia Bob con una sonrisa extraa. Parecen
puntos en una superf icie de Jennings. Yo he estado pro
bando algunas funciones de cor relacin de superf icies,
ese tipo de cosas como te imaginars. Bob, quien no
tena idea de lo que hablaba Fester, contest con una
sonrisa y asinti con la cabeza, y de inmediato se sinti
incmodo. Djeme mostrarle el monstruo, dijo, y lo
llev a la sala de trabajo.
Despus de que sali Fester, Knowlton guard dis
cretamente las grf icas, con una vaga sensacin de in
quietud. Luego, como si hubiera tomado una decisin,
cer r con llave y tom el camino largo para pasar por la
oficina de Jer rold. Pero la oficina estaba cer rada. Knowl
ton se pregunt si Jer rold y Fester en verdad se haban
reunido.
A la maana siguiente, Knowlton se dirigi a la ofi
cina de Jerrold, le mencion que haba charlado con
Fester y le pregunt quin era.
Sintate un minuto, dijo Jer rold, Quiero hablar
contigo sobre l. Qu piensas de Fester? Knowlton
contest con sinceridad que Fester era muy brillante y
quiz muy competente. Jer rold pareca complacido.
Lo estamos contratando, dijo Jer rold. Ha hecho
una muy buena trayectoria en varios laboratorios y pa
rece tener ideas sobre los problemas que estamos mane
jando aqu. Knowlton asinti, y al instante dese que
no pusieran a Fester con l.
No s an dnde lo colocar, continu Jer rold,
pero parece interesado en lo que haces. Pens que po
dra pasar cierto periodo contigo de entrada. Knowlton
asinti, pensativo. Si su inters en tu trabajo contina,
puedes incor porarlo a tu grupo.
Bueno, pareca tener algunas buenas ideas incluso
sin conocer exactamente lo que estamos haciendo, res
pondi Knowlton. Espero que se quede, nos agradara
contar con l.
Knowlton reg res al laboratorio con sentimientos
encontrados. Fester sera bueno para el grupo, pens
Knowlton. Era inteligente, haba producido. Knowlton
pens de nuevo en la promesa de Jerrold cuando lo
haba ascendido: el que produce en este negocio, pro

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo105

gresa. Las palabras ahora parecan tener un dejo de


amenaza.
Ese da Fester apareci hasta media tarde. Explic
que haba tenido un almuerzo prolongado con Jer rold,
en el que analizaron su lugar en el laboratorio. S,
dijo Knowlton, habl con Jerry esta maana y ambos
pensamos que podras trabajar con nosotros durante un
tiempo.
Fester sonri en la misma forma como cuando men
cion la superf icie de Jenning. Ser un placer, dijo.
Knowlton present a Fester con los dems integ rantes
del laboratorio. Fester y Link, el matemtico del grupo,
congeniaron muy bien y pasaron el resto de la tarde ana
lizando un mtodo de anlisis de patrones al que Link le
haba estado dando vueltas en el ltimo mes.
Eran las 6:30 cuando Knowlton abandon el laborato
rio esa noche. Haba estado esperando casi con ansia el
final de la jornada, cuando todos se marcharan y l pu
diera sentarse en las silenciosas salas, relajarse y pensar.
Pensar en qu?, se pregunt. No saba. Poco despus
de las 5:00 p.m. se haban ido todos excepto Fester, y lo
que sigui fue casi un duelo. A Knowlton lo molest que
lo sacaran de su periodo de silencio y al final decidi re
sentido que Fester deba irse primero.
Fester estaba sentado en la mesa de conferencias le
yendo y Knowlton estaba sentado en su escritorio en el
pequeo cubculo de paredes de cristal que usaba durante
el da cuando no quera que lo molestaran. Fester haba
conseguido los informes de progresos del ltimo ao y
los estaba estudiando con todo cuidado. El tiempo se haca
eterno. Knowlton garabate en un bloc de notas, la tensin
creca dentro de l. Qu demonios pensaba Fester que iba
a hallar en los informes?
Knowlton por fin se rindi y ambos abandonaron el
lugar juntos. Fester se llev consigo varios informes para
estudiarlos por la noche. Knowlton le pregunt si consi
deraba que los informes daban una imagen clara de las
actividades del laboratorio.
Son excelentes, respondi Fester con sinceridad
manif iesta. No slo son buenos informes, sino que lo
que informan es tambin extraordinariamente bueno. A
Knowlton lo sor prendi el alivio que experiment y se
mostr casi jovial al despedirse.
De reg reso a casa en su auto, Knowlton se sinti
ms optimista respecto a la presencia de Fester en el
laboratorio. Nunca haba entendido a cabalidad el an
lisis que Link trataba de hacer. Si hubiera algo malo
en el mtodo de Link, Fester quiz lo habra notado.
Y si me hubiera equivocado, murmur, no sera tan
diplomtico.
Knowlton le describi a Fester a su esposa, quien
qued asombrada por el cinturn de piel ancho y la hebi
lla de bronce.
Es el tipo de cinturn que solan llevar los pereg ri
nos, coment rindose.

A m no me preocupa cmo se sujeta los pantalo


nes, brome con ella. Temo que sea de los que tienen
que hacer de genios dos veces al da. Y eso puede ser
muy difcil para el grupo.
Knowlton llevaba varias horas dormido cuando se
despert de un sobresalto por el telfono. Se dio cuenta
de que haba sonado varias veces. Se estir en la cama
para alcanzar el aparato refunfuando sobre locos que
llaman a altas horas de la noche. Era Fester. Sin que me
diara excusa alguna, en apariencia ajeno a la hora, Fester
inici todo un recital emocionado sobre cmo poda re
solverse el problema de patrones de Link.
Knowlton cubri el auricular para responder al su
surro entre sueos de su esposa Quin es? Es el
genio, respondi Knowlton.
Fester, ignorando por completo que eran las 2:00 de
la maana, sigui muy emocionado con su explicacin
de un mtodo del todo nuevo para resolver algunos pro
blemas de fotones en el laboratorio con los que haba
tropezado al analizar los experimentos anteriores. Knowl
ton se las arregl para imprimir algo de entusiasmo a
su propia voz y permaneci ah, medio aturdido y muy
incmodo, oyendo los casi interminables comentarios de
Fester sobre lo que haba descubierto. Tal vez no slo era
un nuevo mtodo, sino tambin un anlisis que demos
traba las debilidades inherentes del experimento anterior
y que si se segua experimentando en esa lnea sin duda
no se llegara a ninguna conclusin. El da siguiente
Knowlton pas toda la maana con Fester y Link, el ma
temtico; la reunin matutina acostumbrada del grupo
de Bob se suspendi para que el trabajo de Fester de la
noche anterior pudiera realizarse de manera exhaustiva.
Fester estaba muy ansioso de realizar esto, y Knowlton
no estaba muy contento de haber suspendido la reunin
por razones personales.
Durante los siguientes das, Fester se sent en la
oficina de atrs que le haban habilitado y no hizo otra
cosa que leer los informes de prog resos del trabajo que
se haba realizado en los ltimos seis meses. Knowlton
descubri que senta cierta aprehensin por la reaccin
que pudiera tener Fester ante su trabajo. Lo sor prendi
un poco lo que senta. Siempre se haba sentido orgu
lloso aunque lo disimulaba con una cara convincente
mente modesta de que su grupo hubiese descubierto
nuevos fundamentos en el estudio de los dispositivos de
medicin de fotones. Ahora ya no estaba tan seguro y le
pareca que Fester podra demostrar con facilidad que la
lnea de investigacin que haban seguido no era slida,
o incluso poco imaginativa.
A la maana siguiente (como de costumbre), los
miembros del laboratorio, incluso las chicas, se senta
ron en torno a la mesa de conferencias. Bob siempre
se enorgulleca de que el grupo en su conjunto guiara y
evaluara el trabajo del laboratorio, y le agradaba repetir
que no era una prdida de tiempo incluir a las secretarias

106Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

en esas reuniones. A menudo, lo que empezaba como


un recital abur rido de premisas bsicas para un escucha
nef ito descubra nuevas formas de ver estas premisas
que no se le habran ocurrido al investigador que las
haba aceptado desde hace mucho como base necesaria
de su trabajo.
Estas reuniones del grupo tambin le servan a Bob en
otro sentido. Reconoca para s que se habra sentido me
nos seguro si hubiera tenido que dirigir el trabajo desde
su propia mente, por as decirlo. Con la reunin del grupo
como principio de liderazgo, siempre era posible justif icar
la exploracin de callejones sin salida debido al efecto
educativo general en el equipo. Fester estaba ah; Lucy y
Martha, tambin. Link estaba sentado junto a Fester y su
conversacin sobre el estudio matemtico de Link aparen
temente continuaba desde el da anterior. Los dems miem
bros, Bob Davenport, George Thurlow y Arthur Oliver,
aguardaban en silencio.
Knowlton, por razones que no entendi muy bien, pro
puso como tema de anlisis esa maana un problema al
que todos ellos le haban dedicado mucho tiempo con an
terioridad y haban llegado a la conclusin de que no era
posible una solucin, que no haba una forma factible de
tratarlo en forma experimental. Davenport subray que era
intil retomarlo, que estaba satisfecho de que no hubiera
forma de abordar el problema con el equipo y las capaci
dades fsicas del laboratorio.
Esta frase tuvo el efecto de un disparo de adrenalina
en Fester. Dijo que le gustara saber con detalle cul
era el problema y, encaminndose hacia el pizar rn,
empez a establecer los factores conforme varios
miembros del grupo empezaron a exponer el problema
y escuchar al mismo tiempo las razones por las que se
haba abandonado.
Muy pronto, en la descripcin del problema qued
de manif iesto que Fester no iba a estar de acuerdo con
la imposibilidad de atacarlo. El grupo se dio cuenta
de esto y al final se fueron reduciendo los materiales
descriptivos y el recuento de razonamientos que ha
ban conducido a abandonarlo. Fester inici su plan
teamiento, que, al desar rollarlo, daba la impresin de
que lo hubiera preparado la noche anterior, aunque
Knowlton saba que esto era imposible. Qued impresio
nado con la forma organizada y lgica con que Fester
present las ideas que se le haban ocur rido apenas unos
minutos antes.
Sin embargo, Fester tena algunas cosas que decir
que dejaron a Knowlton con una mezcla de molestia,
irritacin y, al mismo tiempo, una sensacin de superio
ridad sobre Fester al menos en un mbito. Fester era de
la opinin de que la forma en que se haba analizado el
problema era en verdad tpica del razonamiento de grupo
y, con un aire de sof isticacin que dif icultaba discrepar
al escucha, procedi a comentar sobre el nfasis estadou
nidense en las ideas de grupo, describiendo de modo

satrico las formas en que conducan a un nivel elevado


de mediocridad.
Durante este periodo Knowlton observ que Link
miraba indiferente el suelo, y era muy consciente de
las miradas que George Thurlow y Bob Davenport le
dirigan en varios momentos del breve discurso de Fes
ter. En su fuero interno, Knowlton pens que ste era
un aspecto al menos en el que Fester se equivocaba. El
laboratorio en su conjunto, con el liderazgo de Jerry,
hablaba y practicaba la teora de los equipos de investi
gacin pequeos como la organizacin bsica para una
investigacin eficaz. Fester insista en que el problema
poda abordarse y que le gustara estudiarlo durante un
tiempo.
Knowlton dio por terminada la sesin matutina co
mentando que las reuniones continuaran y que el hecho
mismo de que a un problema supuestamente insoluble se
le diera ahora otra oportunidad era otro indicador del va
lor de tales reuniones. Fester coment de inmediato que
no estaba en contra de las reuniones cuando stas eran
para informar al grupo del prog reso de sus integ rantes,
que lo que quera destacar era que, en tales reuniones,
pocas veces se log ran avances creativos, que stos los ha
ca el individuo que viva con el problema de manera
estrecha y continuamente, en una especie de relacin
personal con el problema.
Knowlton le dijo a Fester que le agradaba que Fester
hubiera expuesto esas consideraciones y que estaba se
guro de que el grupo se benef iciara al reexaminar los
fundamentos sobre los cuales operaron. Knowlton estuvo
de acuerdo en que el esfuerzo individual era quiz la base
para realizar los avances ms importantes, pero que consi
deraba que las reuniones del grupo eran tiles sobre todo
por el efecto que ejercan al mantener unido al grupo y
ayudar a los miembros ms dbiles del equipo a seguirle
el paso a quienes eran capaces de progresar con ms facili
dad y rapidez en el anlisis de los problemas.
Al paso de los das y conforme continuaron las reu
niones, qued claro que Fester lleg a disfrutarlas por el
esquema que stas adoptaron. Se hizo comn que Fester
soltara sus peroratas y fue incuestionablemente claro
que era ms brillante, estaba mejor preparado en los di
versos temas que guardaban relacin con el problema es
tudiado, y ms capaz de avanzar que cualquier otro ah.
A Knowlton lo perturbaba cada vez ms darse cuenta de
que le haban quitado el liderazgo sobre el grupo.
Siempre que se mencionaba el tema Fester en las reu
niones ocasionales con el doctor Jerrold, Knowlton slo
comentaba sobre la facultad y las capacidades de trabajo
obvias que tena Fester. De algn modo nunca sinti que
pudiera mencionar sus incomodidades, no slo porque reve
laban una debilidad propia, sino tambin porque quedaba
muy claro que Jerrold mismo estaba muy impresionado
con el trabajo de Fester y los contactos que tena fuera del
laboratorio de fotones.

Captulo 3Diferencias individuales y comportamiento en el trabajo107

Knowlton empez a considerar entonces que tal vez las


ventajas intelectuales que Fester haba aportado al grupo
no compensaban lo que pensaba que eran evidencias de
una ruptura en el espritu de cooperacin que haba visto
en el grupo antes de la llegada de Fester. Cada vez se
suspendan ms las reuniones matutinas. La opinin de
Fester sobre las capacidades de los dems integrantes
del grupo, a excepcin de Link, era obviamente mala. En
ocasiones durante las reuniones matutinas o en pequeas
discusiones, haba llegado al grado de ser grosero, negn
dose a continuar con un argumento cuando afirmaba que
se basaba en la ignorancia de otra persona de los hechos
tratados. Su impaciencia hacia los dems lo llev a ha
cerle comentarios similares al doctor Jer rold. Knowlton
inf iri esto de una conversacin con Jerrold en la que ste
le pregunt si Davenport y Oliver deban continuar como
parte del equipo; y el hecho de que no mencionara a Link,
el matemtico, hizo que Knowlton considerara que ste
era el resultado de conversaciones privadas entre Fester
y Jerrold.
A Knowlton no le result difcil argumentar convin
centemente que la brillantez de Fester era una recom
pensa suf iciente para el comienzo de esta separacin
del grupo. Aprovech la oportunidad para hablar en
privado con Davenport y Oliver, y qued muy claro
que ambos se sentan incmodos por Fester. Knowlton
no llev la discusin ms all, pero los escuch de una
u otra forma decir que se sentan muy mal y que en
ocasiones les era difcil entender los argumentos que
Fester expona, pero a menudo los avergonzaba pedirle
que planteara los antecedentes sobre los que se basaba
su argumentacin. Knowlton no entrevist a Link de
este modo.
Unos seis meses despus de la llegada de Fester al
laboratorio de fotones, se program una reunin a la que
asistiran los patrocinadores de la investigacin para ha
cerse una idea del trabajo y su progreso. Se acostumbraba
que en esas reuniones los jefes de proyecto presentaran
la investigacin que se llevaba a cabo en sus grupos. Se
invitaba a los integrantes de cada grupo a otras reuniones
que se realizaban despus esa misma jornada, abiertas
a todos, pero las reuniones especiales solan realizarse
slo con los jefes de proyecto, el jefe del laboratorio y
los patrocinadores.
Al aproximarse la fecha de la reunin especial, a Knowl
ton le pareci que deba evitar la presentacin a toda costa.
Sus razones para ello eran que no conf iaba en poder pre
sentar las ideas y el trabajo que Fester haba realizado
porque no saba si podra presentarlas con los detalles
suf icientes y responder a las preguntas que sobre stas
le formularan. Por otra parte, consideraba que no poda
ignorar estas lneas de trabajo recientes y presentar slo
el material que haba realizado o que se haba iniciado
antes de la llegada de Fester. Tambin consideraba que
no poda llevar a Fester, por sus modales directos y poco

diplomticos: si estuviera presente en la reunin podra


hacer comentarios sobre su presentacin [la de Knowlton]
y revelar la incompetencia de Knowlton. Tambin pareca
muy claro que no sera fcil impedir que Fester asistiera a
la reunin, aunque no estuviera en el nivel administrativo
de los invitados.
Knowlton hall la oportunidad de hablar con Jer rold
y le plante sus dudas. Le coment que con la proximi
dad de las reuniones y con el inters en el trabajo y las
aportaciones que Fester haba estado haciendo, quiz le
gustara asistir a estas reuniones, pero quedaba en el aire
lo que pudieran sentir los dems integ rantes del grupo
si se invitaba slo a Fester. Jer rold no le prest mucha
atencin a esto y dijo que pensaba que el grupo entenda
la posicin tan diferente de Fester y que consideraba que
deba invitarse por cualquier medio a Fester. Knowlton
de inmediato respondi que as lo haba pensado tam
bin; que Fester deba presentar el trabajo porque buena
parte de ste era una labor que l haba realizado; y, como
lo plante Knowlton, esa sera una buena forma de reco
nocer las aportaciones de Fester y recompensarlo, pues
estaba ansioso de que lo reconocieran como miembro
productivo del laboratorio. Jer rold estuvo de acuerdo y
as se decidi el asunto.
La presentacin de Fester fue muy afortunada y en
ciertos sentidos domin la reunin. Atrajo el inters y la
atencin de muchos de los presentes y, despus de su pre
sentacin, hubo una larga discusin. En la tarde con
todo el personal del laboratorio presente, en el mo
mento del coctail antes de la cena, se form un pequeo
crculo de personas en torno a Fester, una de quienes era
Jer rold mismo, y se gener una animada discusin con
cerniente a la aplicacin de la teora de Fester. Todo esto
perturb a Knowlton, y su reaccin y comportamiento
fueron caractersticos. Se integ r al crculo, elogi a Fes
ter delante de Jer rold y los dems, y subray lo brillante
de su trabajo.
Knowlton, sin consultar a nadie, empez a interesarse
a partir de entonces en la posibilidad de conseguir un tra
bajo en otra parte. Al cabo de algunas semanas, descubri
que se haba organizado un nuevo laboratorio de tamao
considerable en una ciudad cercana y que el tipo de prepa
racin que tena le permitira conseguir un trabajo como
jefe de proyecto equivalente al que tena en el laboratorio,
y ganando un poco ms.
Lo acept de inmediato y notif ic a Jerrold por medio
de una carta que envi por cor reo la noche de un viernes
a casa de Jer rold. La carta era muy breve, y Jerrold qued
atnito. La carta apenas deca que haba encontrado un
mejor puesto; que haba razones personales por las que ya
no quera aparecer en el laboratorio; que no tendra ningn
inconveniente en regresar despus de donde estara, a unas
40 millas de distancia, para ayudar a resolver cualquier
confusin que hubiera en el trabajo anterior; que, sin em
bargo, estaba seguro de que Fester podra proporcionar

108Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

el liderazgo que necesitaba el grupo; y que su decisin


de marcharse de manera tan sbita se basaba en algunos
problemas personales; dio a entender que se trataba de pro
blemas de salud en su familia, su madre y su padre. Nada
de esto era cierto, por supuesto. Jer rold lo crey, pero an
considera que fue un comportamiento muy extrao e inex
plicable, pues siempre haba sentido que su relacin con
Knowlton era clida, y que Knowlton estaba satisfecho y,
de hecho, muy contento, adems de ser productivo.
Jerrold estaba muy perturbado, porque ya haba deci
dido colocar a Fester a cargo de otro proyecto que iba a
iniciarse muy pronto. Haba estado preguntndose cmo
explicarle esto a Knowlton, en vista de la ayuda obvia
que Knowlton estaba recibiendo de Fester y la gran con
sideracin en que lo tena. Jer rold haba considerado, de
hecho, la posibilidad de que Knowlton pudiera agregar
a su equipo a otra persona con los antecedentes y forma
cin nicos de Fester y que haban demostrado ser tan
valiosos.
Jerrold no hizo ningn esfuerzo por reunirse con Knowl
ton. En cierto sentido, se senta agraviado por todo lo suce
dido. A Fester tambin lo sorprendi la partida sbita de
Knowlton, y cuando Jerrold, al hablar con l, le pregunt
si tena razones para preferir permanecer con el grupo de
los fotones en lugar del proyecto de la Fuerza Area que

se haba organizado, Fester eligi el proyecto de la Fuerza


Area e inici ese trabajo a la semana siguiente. El labora
torio de fotones recibi un fuerte golpe con todo esto. El
liderazgo del laboratorio recay en Link, en el entendido
de que sera temporal, hasta que llegara alguien ms a ha
cerse cargo.

Preguntas:
1. Cules fueron algunos de los principales problemas
que enfrent Knowlton? Por qu decidi abandonar el
laboratorio de fotones para irse a otro empleo?
2. Qu aspectos de la personalidad de Knowlton afecta
ron su capacidad para manejarse de manera efectiva
con respecto a Simon Fester?
3. Cmo perciban a Fester algunos de los dems inves
tigadores (Thurlow, Davenport, Oliver)? Cmo descri
biran el estilo de personalidad de Fester?
4. Si usted fuera Knowlton, qu otra cosa habra hecho
para preservar la orientacin y camaradera del equipo
en el laboratorio cuando estaba Fester ah?
5. Cmo puede emplearse la nocin de locus de control
propuesta por Rotter para analizar el mtodo con que
Knowlton trat (o no) a Fester y los problemas genera
dos en el laboratorio?

C AP T UL O

C U AT R O

Percepciones,
atribuciones
y emociones
Objetivos de aprendizaje
Despus de terminar el captulo 4, usted podr:
Explicar cmo se observan o determinan las
emociones primarias.

Explicar por qu y cundo se utilizan las


tcticas de manejo de impresiones.

Analizar los posibles problemas que se


enfrentan al juzgar mediante estereotipos.

Analizar por qu la inteligencia emocional


tiene un uso directivo potencial, pero debe
tratarse con precaucin.

Describir la funcin que desempea la


percepcin en la organizacin de los
estmulos.

Describir la utilidad de la atribucin al


evaluar el desempeo individual y grupal.

En este captulo examinaremos la funcin que desempean las percepciones, atribuciones y


las emociones en los entornos y situaciones laborales. Haremos hincapi en algunas dif iculta
des que enfrentan los administradores al tratar con las percepciones, atribuciones y emociones
propias y de sus empleados. Entender estas caractersticas individuales ayuda tanto a los ad
ministradores como a quienes no lo son a desempear sus funciones y labores en forma ms
eficiente y efectiva.

El proceso perceptivo
Percepcin, atribucin y emocin no son conceptos a los que un administrador pueda acceder
directamente o arreglar directamente en otros. Lo que el administrador necesita es entender
cmo influyen estos factores en la visin que una persona tiene del entorno laboral. La vi
sin es la parte en la que resulta difcil conf iar, o def inir. Al conocer ms a los empleados,
los administradores enfrentan una batalla continua en la que deben considerar los puntos de
vista de los dems. Qu pasara si usted pudiera ver despus de pasar toda una vida ciego?
En realidad, la primera visin del mundo resultara confusa, decepcionante e insignif icante.
La persona que viese por primera vez en este caso tendra que aprender a identif icar formas, a
leer relojes, a reconocer el peligro, a juzgar las distancias y a ingenirselas para atravesar las
calles muy transitadas.
Un investigador describi en una ocasin a uno de sus sujetos de estudio, el seor B., un
paciente de 52 aos de edad enfermo de cataratas que sufri de ceguera desde su nacimiento.1
Despus de una operacin delicada se le restableci la vista, pero al seor B. se le dif icultaba
valerse de su nueva visin. Un da encontraron al seor B. arrastrndose junto a la ventana de
un hospital para ver ms de cerca el trnsito en la calle. Su curiosidad gener un problema peli
groso. Abandon su habitacin en un cuarto piso para ver ms de cerca el trnsito. El seor B.
109

C O

G L OB A L

Punto de vista de drucker sobre algunos


aspectos significativos
A Peter F. Drucker, a sus noventa y tantos aos, an se le considera el
pensador que ms ha influido en la administracin, el trabajo y la glo
balizacin. Se le considera asimismo un gur de fama mundial con una
percepcin del mundo nica e interesante. Como exponemos en este
captulo, la percepcin es un fenmeno individual. La forma como una
persona ve el entorno, a la gente, las tendencias o los objetos suele
ser muy diferente de las percepciones de los dems.
Algunas percepciones de Drucker difieren de las de otros exper
tos en muchos sentidos.

Drucker en torno a la economa de Estados Unidos


Drucker considera que la economa de Estados Unidos es muy dis
tinta en relacin con lo que piensa la mayora de los expertos.
Estados Unidos importa dos o tres veces ms empleos que los que
exporta. Se refiere a los empleos creados por empresas extranjeras
que se establecen en Estados Unidos. Por ejemplo, Siemens cuenta
con 60 000 empleados en Estados Unidos. Estados Unidos exporta
empleos que exigen un grado bajo de destreza y reciben menor
remuneracin, e importa empleos que exigen un grado de destreza
elevado y reciben mayor remuneracin.

percepcin
Proceso por el cual un
individuo le da signif i
cado al entorno. Supone
organizar e interpretar
varios estmulos en una
experiencia psicolgica.

110

Drucker en torno a los problemas de empleo en Estados Unidos


Estados Unidos tiene el ndice de desempleo en el largo plazo ms bajo
entre las naciones industrializadas (p. ej., Alemania, Japn, Italia). La
mayor parte del desempleo en Estados Unidos es de corto plazo.

Drucker en torno a la pauta que establece Estados Unidos


en la economa mundial
El predominio de Estados Unidos ya termin. Lo que surgi es una
economa mundial conformada por bloques, como el TLCAN, la
Unin Europea, el ASEAN. La India se convierte con rapidez en un
puntal mundial. La mayor debilidad de China es su increblemente
pequea proporcin de personas instruidas. China cuenta slo con
1.5 millones de estudiantes universitarios, de una poblacin total de
ms de 1.3 mil millones de personas.
stas son slo algunas percepciones y opiniones de Drucker. Di
fieren mucho de las opiniones de muchos de los llamados expertos
que han pintado un cuadro distinto de cada uno de estos escenarios.
La percepcin de cada persona es subjetiva y ofrece una visin
nica de la realidad como se ve a travs del proceso de filtracin
cognoscitiva propio de cada persona.
Fuente: Adaptado de B. Schlender, Peter Drucker Sets Us Straight,
Fortune (12 de enero de 2004), pp. 114-118.

no estaba preparado para juzgar la distancia. Tena un problema de percepcin de la realidad del
tamao. Las dimensiones que perciba de los autos seguan siendo iguales, pese a los cambios
en las imgenes que procesaba su cerebro a travs de la retina.
La percepcin es emprica en tanto se basa en la experiencia. El seor B. nunca antes ex
periment el panorama de los autos a una distancia de cuatro pisos. La percepcin se def ine
como el proceso cognoscitivo por el cual un individuo selecciona, organiza y da signif icado a
estmulos del entorno.2 Por medio de la percepcin, los individuos (p. ej., el seor B.) tratan de
dar sentido a su entorno y los objetos, a las personas y los sucesos que se dan en dicho entorno.
Como cada persona le conf iere su propio sentido a los estmulos, diferentes individuos perci
birn de maneras distintas el mismo hecho u objeto. Cuando comentamos a un compaero de
clases Este curso es emocionante, lo que en realidad decimos es Esta clase me emociona a
m. Si bien pensamos que estamos describiendo una realidad objetiva, lo que describimos de
hecho es nuestra reaccin subjetiva a esa realidad.3
Peter Drucker, experto de fama mundial en administracin, ofrece sus percepciones subjeti
vas sobre diversos temas econmicos. Sus percepciones respecto a la realidad de estos temas
son nicamente suyas.
A los individuos se les bombardea todo el tiempo con estmulos ambientales que influyen en
sus sentidos: vista, odo, olfato, gusto y tacto. Los estmulos exactos en los que se enfoca una
persona se basan en aquello a lo que elige prestar atencin en un momento determinado. Por
ejemplo, los gritos con que un jefe furioso le d instrucciones a un subordinado pueden hacer
que ste ignore un timbre de alarma que identif ica una parte defectuosa. El subordinado deja
de prestar atencin al ruido de la alarma para enfocarse en las palabras, el lenguaje corporal y
el comportamiento general del jefe.
En la figura 4.1 se ilustra el marco de referencia y los elementos bsicos de la percepcin
que opera como proceso cognoscitivo. Cada persona hace elecciones personales/individuales y
responde en forma diferente. Entender la interpretacin perceptiva sirve a los administradores
para explicar por qu deben considerarse las diferencias individuales en el trabajo. Las perso
nas ven el mundo en forma nica y personal, y responden conductualmente de acuerdo con su
interpretacin.

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones111

FIGURA 4.1 El proceso perceptivo: una interpretacin individual


Estmulos
ambientales
en el trabajo
Estilo del
administrador
Tecnologa
Ruido
Compaeros
Sistema de
recompensa
Plan de compensacin
Oportunidades
profesionales

Proceso perceptivo de la persona: organizacin,


traduccin, seleccin

Observacin
Vista
Aprendizaje
Gusto
Olfato

Seleccin
Intensidad
Tamao
Impaciencia

Traduccin
Estereotipos
Autoconcepto
Emociones

Respuesta
Actitudes
Sentimientos
Motivacin
Conducta

El individuo trata de dar sentido a los estmulos ambientales por observacin, seleccin y
traduccin. En cada actividad influye el tipo de factores que se presentan en la figura 4.1. La
seleccin perceptiva es el proceso que consiste en enfocarse en los estmulos que son impor
tantes, grandes o intensos.
En general, las personas perciben estmulos que satisfacen necesidades, emociones, actitu
des o su autoconcepto. sta es la parte referente a la traduccin en la figura 4.1. Si una persona
tiene necesidad de recibir una retroalimentacin positiva sobre su desempeo, entonces los
enunciados positivos de su jefe se recordarn de manera ms clara y precisa que los enuncia
dos negativos que haya recibido. Una vez ms, las nociones de observar, seleccionar y traducir
estn ligadas y forman el proceso perceptivo, que precede a cualquier respuesta. Hay tres res
puestas internas ilustradas: actitudes, sentimientos y motivacin.
Hay la posibilidad de que la percepcin de una persona sea imprecisa. Interpretar mal los
estmulos genera errores perceptivos. Los estudios de investigacin sobre entrevistas de trabajo
indican que los entrevistadores calif ican mejor a los aspirantes que tengan una apariencia,
antecedentes e intereses similares que a los aspirantes que no sean similares.4 Esto se conoce
como error de percepcin por similitud propia. Tambin hay la tendencia a cometer errores
de primera impresin rpida basados en los primeros minutos de una entrevista. Por desgra
cia, cometer errores de primera impresin puede eliminar a muchos buenos aspirantes, lo que
puede perjudicar a una empresa.5 Detngase un momento y piense en la ltima vez en que le
presentaron a alguien por primera vez. Se form una primera impresin? Cunto dur este
proceso de formacin de impresin?
Debido a que la percepcin alude a la adquisicin de conocimientos especf icos sobre los
estmulos en cualquier momento, ocur re siempre que los estmulos activan los sentidos. La
percepcin supone cognicin (conocimientos); por tanto, la percepcin incluye la interpreta
cin de objetos, smbolos y personas a la luz de experiencias pertinentes. En otras palabras, la
percepcin supone recibir estmulos, organizarlos y traducir o interpretar los estmulos organi
zados para influir en el comportamiento y formar actitudes.
Toda persona selecciona varias claves que influyen en su percepcin de personas, objetos y
smbolos. Debido a estos factores y su potencial de desequilibrio, las personas suelen percibir
mal a otra persona, grupo u objeto. En un grado considerable, las personas interpretan el com
portamiento de los dems dentro de su contexto. Hay un estudio clsico en el que Rensis Likert
demuestra lo anterior con claridad. Este investigador examin las percepciones de superiores y
subordinados para determinar la cantidad y el tipo de reconocimiento que reciban los subordi
nados por un buen desempeo. Tanto a supervisores como a subordinados se les pregunt con
cunta frecuencia los recompensaban sus superiores por realizar bien su trabajo. Los resultados
se presentan en la figura 4.2.

112Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

figura 4.2 Brecha perceptual entre supervisor y subordinados


Fuente: Adaptado de Rensis Likert, New Patterns in Management (Nueva York: McGraw-Hill, 1961), p. 91.

Frecuencia con que los supervisores Frecuencia con que los subordinados dicen

dicen que dan varios tipos de
que los supervisores dan varios tipos
Tipos de reconocimiento
reconocimiento por buen desempeo
de reconocimiento por buen desempeo
Da privilegios
Asigna ms responsabilidad
Da una palmada en la espalda
Hace un elogio sincero y meticuloso
Capacita para mejores puestos
Asigna un trabajo ms interesante

efecto Pigmalin
Profeca que acarrea su
propio cumplimiento,
por la cual una persona
se comporta de manera
positiva para cumplir
con las expectativas.

efecto Glem
Profeca que acarrea su
propio cumplimiento,
por la cual una persona
se comporta en forma
negativa para cumplir
con expectativas bajas.

52%
48
82
80
64
51

14%
10
13
14
9
3

Hubo diferencias signif icativas en la percepcin de ambos grupos. Cada grupo vio en un
nivel diferente el tipo de reconocimiento que se dio. En la mayor parte de los casos, los subor
dinados informaron que sus supervisores les dieron muy poco reconocimiento y que las recom
pensas fueron poco frecuentes. Por otra parte, los superiores consideraron que recompensaron
de diversas maneras el buen desempeo. Los dos grupos percibieron la misma realidad objetiva
y llegaron de manera muy sincera a conclusiones muy distintas. La situacin fue la misma, pero
sus interpretaciones de la situacin, muy diferentes.
Los administradores y sus empleados ven el mundo, los estmulos y los programas orga
nizacionales de manera diferente y desde diversas perspectivas. Entender que las percepciones
subjetivas sern diferentes es una certeza que debe tolerarse y afrontarse en los ambientes
laborales. El administrador tiene la responsabilidad de dirigir dentro de un marco que permita
expresar sin temor las diferencias en la percepcin. En el recuadro de Encuentro organizacional
se ilustra la influencia que ejercen las expectativas de un administrador en el comportamiento
y desempeo de los empleados. Los efectos Pigmalin y Glem muestran la influencia que
ejercen las percepciones en la realidad. El efecto Pigmalin genera una influencia positiva; en
cambio, del efecto Glem se deriva una influencia negativa.

Agrupacin perceptiva
Una vez que se seleccionan los estmulos relevantes, los individuos los categorizan y agrupan
para que cobren sentido. El cerebro recibe los estmulos y busca pautas comunes.6 Esto es en
esencia una forma de organizar las sensaciones, y se aplica a personas, objetos o sucesos. En la
figura 4.3 se presentan grf icamente las leyes de la agrupacin perceptiva.
Ley de la proximidad. Con todas las dems variables inmutables, los estmulos prximos
entre s suelen agruparse juntos.
Ley de la semejanza. Los estmulos de tamao, color o forma similares suelen agruparse
juntos.
Ley del cierre. Tendencia a completar una figura, de modo que tenga una forma general
consistente.
Ley de figura y fondo. Tendencia a agrupar sensaciones en figuras y fondos.
Una persona que realiza agrupaciones incor rectas enfrenta diferentes tipos de imprecisiones
o distorsiones perceptivas. Los individuos que emplean las agrupaciones tambin se valen de
lo que se conoce como esquemas. Un esquema es un marco de referencia que se vale de des
cripciones de otras personas, situaciones u objetos. Los administradores recur ren a esquemas
para dar mejor sentido a la informacin. A continuacin presentamos varios esquemas tiles
para los administradores:7
Esquema basado en la persona. Los administradores recur ren a un perf il/esquema para
clasif icar a los empleados como buenos, def icientes o sobresalientes. Despus, con el
esquema se compara a los empleados actuales y a los candidatos para un puesto.

E N C U E N T R O

O RG A NI Z AC I O N A L

LOS EFECTOS PIGMALIN Y GLEM


Las percepciones en efecto influyen en la realidad. sta es la nocin
tras lo que se denomina la profeca que acarrea su propio cumpli
miento o la tendencia de alguien a comportarse en funcin de las ex
pectativas de otra persona. Estas expectativas pueden ser positivas
o negativas. El caso positivo se llama efecto Pigmalin. Una madre
que espera que su hijo se comporte bien puede influir en su compor
tamiento para que se cumplan las expectativas maternas.
Los investigadores tambin han descubierto que la profeca que
acarrea su propio cumplimiento puede ser negativa: las bajas expec
tativas de xito generan un desempeo deficiente. Esto se conoce
como efecto Glem.
Estos dos efectos al parecer siguen una secuencia de cuatro etapas:

Expectativas
Positivas
Negativas

Apoyo concedido
Positivo
Negativo

El resultado positivo del proceso de cuatro etapas es el producto


Pigmalin, mientras que el resultado negativo es el producto Glem.
La leccin para los administradores es que la trayectoria Pigmalin
es la que hay que seguir, practicar y depurar. Los empleados captan
la emocin que manifiestan los administradores que esperan bue
nos resultados; por el orgullo que sienten, se esfuerzan en cumplir
con esas expectativas.
Fuente: Para un anlisis ms a fondo, vase D. Eden (2003), Self-Fulfilling
Prophecies in Organizations, en J. Greenberg (ed.), Organizational Beha
vior: The State of the Science (Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Eilbaum);
y O. B. Davidson y D. Eden (2000), Remedial Self-Fulfilling Prophecy: Two
Field Experiments to Prevent Golem Effects among Disadvantaged Women,
Journal of Applied Psychology 79, pp. 744-754.

Experiencia
Ms
Menos

Desempeo
Ms
Menos

figura 4.3 Agrupaciones perceptuales


Ley de la proximidad
Los grupos de seis objetos se organizan de
manera perceptiva segn el espacio entre ellos.
Ley de la semejanza
Agrupacin de objetos similares. Ve usted hileras
de O y X alternas, o columnas de O y X alternas?

Ley del cierre


Cerrar o completar los espacios en estmulos incompletos.
Ve usted un tringulo o tres lneas?

Ley de figura y fondo


Organizacin de sensaciones en figuras y fondos.

113

114Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Esquema basado en la funcin. Se trata de juicios sobre la funcin que desempea o


puede desempear una persona. Por ejemplo, algunos administradores tal vez perciban
que un empleado con mayor antigedad no posee la energa suf iciente para viajar alre
dedor del mundo supervisando varios proyectos. Esta percepcin puede ser por completo
errnea y tambin un poco prejuiciada. Por supuesto que no todas las personas mayores
tienen niveles de energa bajos.
Esquema basado en uno mismo. Los individuos generalizan sobre sus propias destrezas,
competencias y preferencias con base en experiencias actuales o previas.
Esquema basado en sucesos. Los administradores desarrollan un guin o historia sobre los
sucesos que enfrentan. Por ejemplo, la creacin de un guin para realizar una sesin difcil de
retroalimentacin sobre el desempeo ayuda al administrador a prepararse para la reunin.
Los administradores pueden valerse de los esquemas para examinar una situacin y prepararse
para una determinada circunstancia. Un esquema permite que una persona piense, organice y
haga una pausa antes de actuar. Por desgracia, como parte de la agrupacin perceptiva, la creacin
de esquemas tambin supone la posibilidad de imprecisiones o distorsiones, como los estereoti
pos, la atencin selectiva, el efecto de halo, los errores por similitud con uno mismo, etctera.

Estereotipos
El estereotipo es una etapa de traduccin en el proceso perceptivo con que los individuos en
frentan las exigencias del procesamiento de informacin masiva. A este respecto, representa
una forma til, incluso esencial, de categorizar a individuos (o sucesos, organizaciones, etc.)
con base en informacin u observacin limitadas. El proceso de formar estereotipos y colocar
a los individuos en ciertas categoras segn estos estereotipos es de naturaleza perceptiva.
Cuando decimos que los alemanes son eficientes, los italianos grandes amantes, o los franceses
cocineros sobresalientes, aplicamos un estereotipo por nacionalidad. Como muchos estereoti
pos se relacionan con la pertenencia a un grupo tnico, es importante distinguir entre estereo
prejuicio
tipo y prejuicio. Un prejuicio es un estereotipo que la persona se niega a modif icar aunque se
Estereotipo que no cam
le presente informacin que indica que el estereotipo es impreciso. Los estereotipos pueden ser
bia aunque se presente
tiles; los prejuicios nunca lo son.
informacin que lo
Segn cierta postura, el prejuicio es una forma de creacin de chivos expiatorios (culpar a
refuta.
una persona o grupo por las acciones de otros o por condiciones que no son obra suya). Por
tanto, la creacin de chivos expiatorios es un tipo de agresin desplazada en la que las hostili
dades desencadenadas por la frustracin se redirigen a blancos seguros.
En ocasiones, el desarrollo del prejuicio se remonta a experiencias directas con miembros del
grupo rechazado.8 Un empleado al que reiteradamente menosprecian y
Indicador de la administracin
avergenzan los miembros de una determinada unidad de trabajo puede
desarrollar una aversin a todos los miembros de esa unidad. Una vez
Es tereot ipo s
que se forma el prejuicio, las experiencias positivas con la persona, el
Cmo prestar atencin a los propios
grupo o la unidad por lo comn no revierten la opinin negativa.
estereotipos
Allport lleg a la conclusin de que hay dos fuentes del prejuicio.9
El prejuicio personal ocurre cuando se percibe a los miembros de otro
1. Recuerde que los estereotipos a menudo
grupo (p. ej., trabajo, raza, edad) como una amenaza a los intereses pro
se basan en informacin incompleta o
pios. El prejuicio de grupo ocurre cuando una persona se sujeta a las
imprecisa.
normas del grupo. Por ejemplo, a los miembros clave de una unidad de
2. Siempre muestre disposicin a cambiar, o
trabajo les desagradan los gerentes. Sin embargo, el grupo al que usted
aada informacin que mejore la precisin
pertenece espera que usted siga la postura de los integrantes de dicho
de cualquiera de sus estereotipos.
grupo.
3. Entienda que los estereotipos pocas veces
Aunque suele suponerse que el estereotipo es inherentemente malo
se aplican con precisin a un determinado
o equivocado, no es as. El estereotipo es un proceso til que aumenta
individuo. Los juicios basados en el cono
mucho nuestra eficiencia al dar sentido a nuestro entorno. No obstante,
cimiento personal de una determinada
el estereotipo puede conducir, y de hecho as sucede, a imprecisiones
persona casi siempre son ms precisos
perceptivas y consecuencias negativas.10 En la medida en que los es
que alguna categora general a la que perte
tereotipos generen injusticia social, produzcan decisiones def icientes,
nezca la persona.
sofoquen la innovacin u ocasionen una subutilizacin de los recursos

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones115

humanos, contribuyen a la falta de efectividad y eficiencia. Por ejemplo, los estereotipos de los
patrones respecto a los trabajadores discapacitados son una causa importante de los problemas
de empleo que a menudo padecen estos trabajadores. Entre los estereotipos imprecisos se halla la
idea de que los trabajadores discapacitados carecen de las habilidades relacionadas con el puesto,
tienen niveles de desempeo ms bajos e ndices de ausentismo y rotacin ms elevados. Por el
contrario, los datos objetivos y duros revelan una y otra vez que esos estereotipos son falsos.11
Los estereotipos generan problemas cuando se frena el progreso de personas con talento y ca
lif icadas, o con injusticia se les considera poco calif icadas. En un estudio sobre administradores
afroestadounidenses y caucsicos, se descubri que a los afroestadounidenses se les conceda
menos apoyo positivo y tenan ndices de promocin ms bajos.12 En otro estudio sobre ejecutivos
hombres y mujeres, se descubri que las mujeres manifestaron que enfrentaban ms barreras para
obtener un ascenso y se les asignaban ms tareas con autoridad limitada que a los varones.13

Atencin selectiva y dividida


La atencin selectiva se ref iere a dar prioridad a algunos mensajes y a otros no. Los psiclogos
afirman que la atencin selectiva es como un cuello de botella o un estrechamiento en el canal
de la informacin que conecta a los sentidos con la percepcin.14 Cuando un mensaje entra en
la zona de cuello de botella, al parecer impide que los otros pasen. sta puede ser la razn por
la que resulta difcil escuchar a dos o ms colegas que hablan al mismo tiempo.
La atencin dividida ocur re cuando una persona debe dividir sus esfuerzos mentales entre
varias tareas, cada una de las cuales exige cierta cantidad de atencin (llamada multitarea). Los
administradores aprenden que algunos estmulos (p. ej., los empleados) necesitan ms atencin
que otros. Los empleados que hacen solicitudes convincentes, se desempean de manera su
perior o son ms respetados captan la atencin de los administradores con mayor rapidez. Un
empleado que se la pasa haciendo una solicitud de transferencia tambin recibe ms atencin.
Esto se debe a la repeticin de la solicitud.15

Efecto de halo
efecto de halo
En la percepcin, este
efecto ocurre cuando
una persona permite que
un factor o caracterstica
importante sesgue su
visin, impresin o eva
luacin.

El efecto de halo ocur re cuando una persona (p. ej., un administrador) permite que una caracte
rstica importante o notable de otra persona sesgue la evaluacin, percepcin o impresin que
hace sobre esa persona.16 A un empleado que siempre est en el trabajo antes de que lleguen
o se vayan los dems quiz se le considere trabajador y esforzado. O bien, a un empleado con
diversas perforaciones en el cuerpo tal vez se le considere poco civilizado o no conf iable. En
ambos casos, el administrador que juzga se vale del efecto de halo.
El administrador que por mtodo recur re a juicios basados en una sola caracterstica obvia
debe revisar su mtodo. Es imposible predecir con precisin el desempeo de una persona se
gn un rasgo o caracterstica. En las investigaciones se ha descubierto que el atractivo de una
persona (p. ej., la belleza, la apariencia y la forma) influye signif icativamente en las decisiones
gerenciales. En un estudio, el atractivo aument las evaluaciones, los aumentos de sueldo y los
ascensos de mujeres en puestos no gerenciales. Sin embargo, las mujeres efectivas en mbitos
directivos recibieron evaluaciones de desempeo ms bajas y menores aumentos de sueldo, lo
mismo que una menor cantidad de oportunidades de ascenso.17

Errores por semejanza


errores por semejanza
Utilizarse uno mismo
como punto de referen
cia para juzgar a los
dems.

Como ilustran los errores por semejanza, la gente suele utilizarse a s misma como punto de
referencia al percibir a los dems. Las investigaciones sealan que 1) conocerse a s mismo
facilita percibir a los dems con precisin, 2) las caractersticas propias influyen en las carac
tersticas que se identif ican en los dems y 3) las personas que se aceptan a s mismas tienen
ms probabilidades de ver los aspectos favorables de los dems.18
Bsicamente, estas conclusiones sealan que los administradores que perciben las diferen
cias de comportamiento e individuales de los empleados reciben la influencia de sus propias
caractersticas. Si entienden que sus propias caractersticas y valores influyen en la percepcin,
tal vez evalen de forma ms precisa a sus subordinados. Un administrador perfeccionista suele
buscar la perfeccin en sus subordinados; un administrador rpido para responder a los requi
sitos tcnicos busca esta capacidad en sus subordinados.

116Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Factores situacionales
Las presiones del tiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja un gerente y otros
factores situacionales tambin influyen en la precisin perceptiva. Si un gerente se siente pre
sionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones de tiempo influirn
en sus percepciones. Las presiones del tiempo literalmente obligarn al gerente a pasar por alto
algunos detalles, a hacer a toda car rera algunas actividades e ignorar ciertos estmulos, como
las solicitudes de otros gerentes o de sus superiores.

Necesidades y percepciones
Las necesidades y los deseos influyen en forma signif icativa en las percepciones. En otras pala
bras, el empleado, gerente, vicepresidente y director general ven lo que quieren ver. Como los
espejos en la casa de la risa en un parque de diversiones, se distorsiona la visin que se tiene
de las cosas; esta distorsin se relaciona con necesidades y deseos.
Se ha estudiado en el laboratorio la influencia de las necesidades en el moldeamiento de
las percepciones. Por ejemplo, a unos sujetos que atravesaban por varias etapas de hambre en
un estudio se les pidi que informaran lo que vean en unos dibujos ambiguos que se les pro
yectaron en una pantalla. Se descubri que cuando aumentaba el hambre a cierto grado, los
sujetos vean cada vez ms artculos alimenticios en los dibujos ambiguos. Los sujetos ham
brientos vean filetes, ensaladas y emparedados, mientras que las imgenes en los mismos
dibujos que vean otros sujetos que ya haban comido no se relacionaban con comida.19

Teora de la atribucin

teora de la atribucin
Proceso mediante el
cual se intentan expli
car las razones de los
sucesos.

A menudo se dice que la percepcin es realidad. Esto signif ica que lo que percibe un empleado
como real es, en efecto (para ese empleado), real. Como nuestra interpretacin personal de
la realidad influye mucho en el comportamiento, es fcil entender por qu nuestros procesos
perceptivos son determinantes poderosos del comportamiento. Un mtodo til para entender
la relacin entre percepcin y comportamiento es la teora de la atribucin. La teora de la
atribucin tiene que ver con el proceso mediante el cual los individuos interpretan que los su
cesos que ocurren en torno a ellos se deben a una parte relativamente estable de su entorno.20
En resumen, la teora de la atribucin explica el porqu del comportamiento. En la figura 4.4
se aprecia el proceso de atribucin.
Segn la teora de la atribucin, son las causas percibidas de los sucesos y no los
sucesos en s las que influyen en el comportamiento de las personas.21 De manera ms

figura 4.4 Proceso de atribucin


Fuente: Adaptado de Abraham Korman, Organizational Behavior (Engelwood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1977), p. 273.

Suceso

Anlisis de qu gener
el suceso

Reforzamiento o
modificacin de
premisas de causalidad
anteriores

Elecciones respecto
al comportamiento
futuro

Recib el aumento
porque soy un
trabajador esforzado

El trabajo esforzado
genera recompensas
en esta organizacin

Como valoro estas


recompensas, seguir
trabajando as

Ejemplo:
Recib un aumento

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones117

distincin
En la teora de la atribu
cin, grado en que una
persona se comporta de
manera similar en dife
rentes situaciones.

consistencia
En la teora de la atri
bucin, grado en que
una persona se entrega
a los mismos comporta
mientos en diferentes
momentos.

consenso
En la teora de la atribu
cin, grado en que otras
personas se entregan al
mismo comportamiento.

figura 4.5 Atribucio


nes interna y externa

especf ica, los individuos tratarn de analizar por qu ocur rieron los sucesos, y los resul
tados de ese anlisis influirn en su comportamiento futuro. Como indica el ejemplo en
la figura 4.4, una empleada que recibe un aumento tratar de atribuir el aumento a alguna
causa subyacente. Si la empleada percibe que la explicacin del aumento es el hecho de
que se esfuerza en sus labores y si, en consecuencia, llega a la conclusin de que trabajar
de esa manera genera recompensas en su organizacin, quiz decida seguir trabajando con
ahnco en el futuro. Otro empleado puede atribuir su aumento al hecho de que participa en
el equipo de boliche de la compaa y, en consecuencia, tal vez decida que s tiene caso se
guir jugando boliche por esa razn. En ambos casos los empleados tomaron decisiones que
influyen en sus comportamientos futuros con base en sus atribuciones. Estos dos empleados
interpretarn los sucesos posteriores segn las atribuciones que tengan sobre la causa de
estos sucesos; como tales, estas atribuciones se reforzarn o modif icarn dependiendo de
sucesos futuros.
El proceso de atribucin tambin es importante para entender el comportamiento de otras
personas. La conducta de los dems puede examinarse sobre la base de su distincin, con
sistencia y consenso. La distincin es el grado en que una persona se comporta de manera
similar en diferentes situaciones. La consistencia es el grado en que una persona se entrega
a los mismos comportamientos en diferentes momentos. El consenso es el grado en que
otras personas se entregan al mismo comportamiento. Saber en qu grado el comportamiento
de una persona manif iesta estas cualidades puede resultar muy til para entender mejor ese
comportamiento.
La figura 4.5 proyecta estas tres cualidades a manera de preguntas, cuyas respuestas pueden
conducirnos a algunas conclusiones sobre el comportamiento en cuestin. Veamos un ejemplo.
Caroline se desempe en forma def iciente en un examen de su clase de comportamiento orga
nizacional y le expres su preocupacin al profesor. ste, al entender las posibles razones de su
comportamiento (desempeo def iciente en el examen) trata de determinar su grado de distin
cin, consistencia y consenso. Si Caroline suele desempearse mal en los exmenes de otros
cursos (grado bajo de distincin), se ha desempeado mal en exmenes anteriores del curso
(grado elevado de consistencia) y si ningn otro estudiante se desempe mal en el examen
(grado bajo de consenso), el profesor puede hacer una atribucin interna respecto al compor
tamiento de Caroline. Esto quiere decir que la explicacin del mal resultado en el examen se
encuentra en Caroline (falta de motivacin, malos hbitos de estudio, etc.). Por otra parte, si
Caroline se desempea bien en los exmenes de otros cursos (grado elevado de consenso), el
profesor puede hacer una atribucin externa sobre el comportamiento. Esto quiere decir que
la explicacin del mal resultado en el examen puede hallarse en factores externos a Caroline

DISTINCIN

CONSISTENCIA

CONSENSO

Esta persona se
comporta del mismo
modo en otras
situaciones?

Esta persona se
comporta de este
mismo modo en
otros momentos?

Otras personas
se comportan de
este mismo
modo?

S
Grado bajo
de distincin

S
Grado elevado
de consistencia

NO
Grado bajo
de consenso

NO
Grado elevado
de distincin

NO
Grado bajo
de consistencia

S
Grado elevado
de consenso

ATRIBUCIN
INTERNA

ATRIBUCIN
EXTERNA

E N C U E N T R O

O R G A NI Z A C I O N A L

RESPONSABILIDAD DEL EMPLEADO


EN LA REDUCCIN DE LA PRODUCTIVIDAD:
ACTA EL SESGO DE INTERS PERSONAL?
En los aos setenta y ochenta la reduccin de la productividad en Es
tados Unidos fue una preocupacin creciente entre investigadores
organizacionales, ejecutivos, consejos de administracin, y varios
grupos de inters pblicos y privados. Los pronunciamientos pbli
cos de los ejecutivos respecto a la causa de este fenmeno sobre
todo cuando saban que sus comentarios se atribuiran a ellos por
su nombre identificaron diversos factores que contribuyeron a la
reduccin. Sin embargo, cuando a estos mismos ejecutivos se les
pidi que respondieran annimamente a una encuesta, el resultado
fue muy diferente.
Cuando el First Pennsylvania Bank termin dicha encuesta, casi
70 por ciento de los varios cientos de ejecutivos de las partes este y
oeste del pas que respondieron a la encuesta atribuyeron la causa
de la reduccin en la productividad a las malas actitudes y malos
hbitos de la fuerza laboral, no a la falta de inversin en capital ni a

la tecnologa o mala direccin de las empresas. Por desgracia, no


aparecieron en la encuesta las atribuciones que hicieron los trabaja
dores a esta reduccin.
Las atribuciones de los ejecutivos sobre las malas actitudes
de los trabajadores como causa de la reduccin en la producti
vidad quiz sean un ejemplo clsico de un error de atribucin,
como vimos en el texto. Es posible afirmar que la direccin de las
empresas fue la culpable debido a un sesgo de inters personal.
Al culpar a los trabajadores, la direccin elude su responsabi
lidad.
En realidad, las reducciones en la productividad son consecuen
cia de numerosos factores que interactan, uno de los cuales tal vez
sean las malas actitudes de los trabajadores, pero otra es probable
mente la ineficacia de la direccin de las empresas. Adems, para
ser justos, debemos sealar que si se hubiera entrevistado a los
trabajadores, stos con seguridad habran hecho sus propias atribu
ciones basadas en un sesgo de inters personal. Habran culpado a
la direccin de las empresas.

misma (el profesor arm una mala prueba, utiliz la clave de respuestas equivocada, etc.).
Lo importante aqu es que las atribuciones respecto a la causa de los sucesos tienen repercu
siones importantes al abordar el problema.
Por supuesto, no todas las atribuciones son cor rectas. Otra contribucin importante de la
teora de la atribucin es la identif icacin de errores sistemticos o sesgos que distorsionan
las atribuciones. A uno de estos errores se le llama error de atribucin fundamental. El error
de atribucin fundamental es la tendencia a subestimar la importancia de factores externos y
sobrestimar la importancia de factores internos al hacer atribuciones sobre el comportamiento
de los dems. Un ejemplo de esto sera un supervisor de piso en una tienda que atribuye el ele
vado ndice de lesiones a la falta de cuidado de los empleados (causa interna del empleado),
en lugar de considerar la posibilidad de que el equipo est viejo y en malas condiciones (causa
externa al empleado). Otro error frecuente es el sesgo de inters personal. ste se refleja en
la tendencia de la gente a acreditarse el trabajo exitoso y negar la responsabilidad del trabajo
def iciente. El sesgo de inters personal nos lleva a concluir que cuando tenemos xito es resul
tado de nuestros esfuerzos denotados, mientras que cuando fallamos se debe a factores ajenos
a nuestro control. En el recuadro Encuentro organizacional se describen las atribuciones que
para algunos reflejan un sesgo.
Son importantes las repercusiones para la administracin de una aproximacin basada en
la teora de la atribucin para entender el comportamiento laboral. Para influir en el comporta
miento del empleado, el administrador debe entender las atribuciones que hace el empleado.
Adems, el administrador debe ser consciente de que sus propias atribuciones pueden diferir
de las de sus empleados. Por ejemplo, si un gerente percibe que el mal desempeo de los em
pleados es resultado de una falta de esfuerzo, puede aumentar los niveles de motivacin. Por
otra parte, si los empleados perciben que los problemas de desempeo son atribuibles a una
falta de orientacin gerencial, los esfuerzos que haga la gerencia tal vez no ejerzan el efecto
deseado en el desempeo. Los administradores no pueden suponer que sus atribuciones sern
iguales a las de sus empleados. Tampoco pueden suponer que sus propias atribuciones estn
libres de error. Saber esto y, al mismo tiempo, hacer el esfuerzo de entender las atribuciones
de los empleados puede mejorar mucho la capacidad del administrador para ejercer un efecto
positivo en el comportamiento del personal.
118

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones119

Manejo de impresiones
manejo de impresiones
Esfuerzo por influir en
la percepcin que los
dems tienen de uno.

Con sus acciones, lenguaje corporal y lo que dicen, los individuos tratan de influir en las per
cepciones que los dems tienen sobre ellos. Al esfuerzo por influir en las percepciones de los
dems se le llama manejo de impresiones.22 Los administradores manejan las impresiones
con su forma de hablar, su estilo general, la ubicacin de su oficina y el mobiliario, e incluso
merced a los individuos que eligen como subordinados. Es sustancial la gama de tcnicas de
los administradores para crear y mantener una determinada impresin.
Por supuesto, no slo los administradores practican el manejo de impresiones para moldear
las percepciones de los dems. Los empleados, los aspirantes a un puesto y los grupos de in
ters externos (p. ej., los proveedores) tambin practican el manejo de impresiones. Las orga
nizaciones practican el manejo de impresiones para generar opiniones ms favorables entre el
pblico y sus clientes o pacientes.

Proceso interpersonal
Goffman propuso que el manejo de impresiones es un proceso dramatrgico.23 Esto quiere de
cir que cuando una persona est en presencia de otras, hay una razn para movilizar recursos,
estilo y creatividad a fin de proyectar una imagen que arroje una impresin positiva. El proceso
ocur re en el primer contacto, pero tambin en el transcurso de una relacin duradera.
Los individuos (administradores y empleados) practican el manejo de impresiones por nume
rosas razones. En primer lugar, en la interaccin social, el manejo de impresiones permite que
la persona comunique la identidad que desea. Una vez establecida la identidad, el individuo
trata de ser cong ruente con la impresin o enfrenta la disonancia cognoscitiva. El auditorio
(administrador, colegas, accionistas) respeta la identidad y trata de ajustarse a la impresin
proyectada.
Algunas situaciones (p. ej., una reunin de retroalimentacin sobre el desempeo, o para
analizar el robo de propiedades de la compaa) provocan comportamientos signif icativa
mente diferentes que otras (p. ej., un juego de balonmano de la compaa). Algunos han
def inido normas, mientras que otros son ms ambiguos. Pese a estas diferencias, todas las
reuniones interpersonales son una forma de teatro que supone actores, auditorio, escena
rio y guin. Por ejemplo, en Disney World se practica el manejo de impresiones. Todos los
miembros del elenco interpretan algo en el escenario para el pblico y para ello se valen
de un guin. Los guiones se practican y se interpretan ante el auditorio.24 sta es la razn
por la que, para describir las situaciones de manejo de impresiones, se emplea el trmino
dramatizacin.

Modelo y prctica del manejo de impresiones


Los investigadores organizacionales han propuesto varios marcos de referencia para el manejo
de impresiones.25 El marco que se ha examinado con detalle de manera emprica lo ofrecen
Jones y Pitman. Segn Jones y Pitman, los individuos practican cinco tcticas de manejo de
impresiones:
1. Congraciamiento. Buscan que los dems los vean positivamente halagndolos u ofrecin
dose a hacerles favores.
2. Autopromocin. Promueven sus capacidades y competencia.
3. Ejemplif icacin. Buscan que los perciban como personas dedicadas, al ir ms all del lla
mado del deber.
4. Suplicacin. Buscan que los perciban como personas que necesitan ayuda debido a limita
ciones.
5. Intimidacin. Buscan que los perciban como personas poderosas e influyentes.
Este modelo indica que hay diversas tcticas de manejo de impresiones. Sin embargo, no
todos practican del mismo modo el manejo de impresiones. Algunas personas no supervisan
con precisin las impresiones que generan. Prestan mucha atencin a lo que dicen, a su manera
de vestir y a su interaccin con los dems.

120Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

figura 4.6 Lo que dicen los aspirantes a un puesto para generar una impresin positiva de s mismos
Fuente: Adaptado de C. K. Stevens y A. L. Kristof (1995), Making the Right Impression: A Field Study of Applicant Impression Management During Job Interviews, Journal of
Applied Psychology 80, pp. 587-606.

Manejo de impresiones

Descripcin Frecuencia de uso de la tcnica (%)

Autopromocin

Describirse positivamente a uno mismo (p. ej.,


Trabajo duro todos los das).
Describir el pasado de manera ampulosa (p. ej.,
Resolv los problemas ms difciles).
Expresar opiniones que se da por hecho que sostiene
otra persona (p. ej., Coincido con tu parecer).
Afirmar la responsabilidad de sucesos pasados exitosos
(p. ej., Con mi trabajo se consigui asegurar el contrato).
Hacer comentarios que halagan a otra persona
(p. ej., Me han impresionado mucho tus logros en el
trabajo).
Describir xitos pese a los obstculos que habran
disminuido el desempeo (p. ej., Gan el premio
aunque tuve que trabajar en tres trabajos diferentes).
Aceptar cierta responsabilidad, pero
negar las repercusiones negativas (p. ej.,
Perdimos cerca de 30 por ciento del mercado, pero
la economa nos peg a todos).
Achacar a otros la responsabilidad de las acciones
propias (p. ej., No cumpl con las fechas porque dos
de los integrantes de mi equipo se resfriaron).


Relatos personales

Conformidad con las opiniones

Derechos

Halagar al interlocutor


Superacin de obstculos


Justificaciones



Excusas

100%
96
54
50
46
33
17

13

Las investigaciones sobre el manejo de impresiones sealan que hombres y mujeres por
lo general buscan generar impresiones de diferentes maneras.26 Las mujeres se entregan a
comportamientos menos agresivos y recur ren a un mtodo ms pasivo. Adems, es menos
probable que las mujeres, en comparacin con los varones, practiquen las tcticas de manejo
de impresiones.
Hay estudios que demuestran que algunos empleados tratan de generar una mala impre
sin.27 Estos individuos generan malas impresiones para ejercer poder haciendo que alguien
ms se vea mal, lo despidan o lo suspendan, a fin de obtener una transferencia o para evitar
trabajo adicional o estrs en el trabajo. Entre las diversas tcticas con que se genera una mala
impresin se hallan: retirarse del lugar de trabajo, perder los estribos, comunicar una falta de
habilidades y pretender que se carece de conocimientos.
En general, producir una impresin positiva o buena es la estrategia de la mayora de la
gente. Quiz el lugar ms oportuno para generar una impresin favorable sea la entrevista
de empleo. En la figura 4.6 se presenta una lista de algunas tcticas de manejo de impresio
nes populares que utilizan los aspirantes a un empleo. Advierta que la autopromocin es la
tctica ms comn. De hecho, todo aspirante a un empleo promueve sus habilidades, antece
dentes, experiencia y competencia.

Emociones
emociones
Estado de excitacin
psicolgica y cambios
en expresiones faciales,
gestos, sentimientos
positivos y subjetivos.

Una de las principales diferencias entre las personas y la tecnologa es que aqullas tienen emo
ciones. La emocin de una persona es un estado caracterizado por una excitacin psicolgica y
cambios en las expresiones faciales, gestos, postura y sentimientos subjetivos.28 En el pasado,
las emociones se ignoraron en buena medida en el estudio del comportamiento organizacional
y la administracin. Se consideraba que el ambiente de trabajo era un lugar racional y muy es
table en el que existan emociones, pero en el cual stas no eran una prioridad fundamental que
deba entenderse. Esto cambi en las ltimas dcadas conforme se publicaron estudios sobre

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones121

anlisis sobre las emociones, sobre la funcin que desempea la emocin en el desempeo la
boral y se efectuaron experimentos para que los administradores modif iquen y manejen mejor
las emociones.29

Examen de las emociones


La raz de la palabra emocin signif ica mover, y por derivacin, conmover. El cuerpo se
excita fsicamente durante una emocin.30 Estas reacciones corporales son las que hacen que
un individuo diga que lo conmovi un discurso inspirador o que sus compaeros lo reconocie
ran como el mejor amigo en la unidad. Adems, las personas se sienten movidas a emprender
acciones por emociones como el temor, la ira o la alegra. Muchas metas laborales hacen que
los trabajadores se sientan bien. Las actividades que los empleados tratan de evitar los hacen
sentir mal.
Cuando se analizan las emociones, sale a la luz el tema de que las emociones estn ligadas
a comportamientos adaptativos bsicos, como ayudar a los dems, retraerse, buscar un rea
de trabajo confortable y atacar verbalmente a alguien que cor ri un rumor infundado.31 El
comportamiento adaptativo sirve para que una persona se adapte a los cambios. Sin embargo,
tambin es evidente que las emociones tienen un efecto negativo. El disgusto y el temor llegan
a perturbar el comportamiento y las relaciones.
Un corazn que late agitado, un estmago que gorgotea, el sudor y los tics nerviosos son
reacciones corporales que se inician por temor, ira, disgusto, alegra o retraimiento. La mayor
parte de estos cambios de actividad se deben a la adrenalina, una hormona que producen las
glndulas suprar renales. La adrenalina entra en el tor rente sanguneo cuando se activa el sis
tema nervioso simptico.32
Las expresiones emocionales o los indicios visibles de lo que siente una persona son otro
elemento emocional. Por ejemplo, cuando alguien est muy molesto y frustrado su rostro se
contrae, sus manos y piernas se mueven y sacuden, cambian las modulaciones de su voz y su
postura se hace ms rgida.

Emociones primarias

estado anmico
Estado duradero de una
emocin.

Con base en estudios de investigacin, se han determinado ocho emociones primarias: temor,
sorpresa, tristeza, alegra, disgusto, ira, anticipacin y aceptacin. Es variable la intensidad de
estas ocho emociones primarias.33 La tristeza, por ejemplo, puede ir de una tristeza general a
una tristeza profunda que inmovilice a la persona.
Las formas ms leves de las emociones se llaman estados anmicos. Un estado anmico es un
estado emocional de baja intensidad y duradero.34 Los estados anmicos actan como factores
emocionales sutiles que influyen en el comportamiento cotidiano. Las emociones por lo general
tienen una duracin breve, digamos de minutos u horas. Los estados anmicos suelen durar mucho
ms tiempo: horas o das. Por ejemplo, cuando un compaero de trabajo est en un estado anmico
irritable, reacciona con molestia a cualquier solicitud de ayuda en una determinada labor. Cuando
la misma persona est en un estado anmico positivo, puede manejar cualquier solicitud.
Adems de las emociones primarias, hay emociones secundarias o de otro tipo, como la agre
sin, amor, sobrecogimiento, remordimiento, desprecio, optimismo y decepcin. Tambin hay
mezclas de emociones. Por ejemplo, un empleado puede experimentar alegra y temor porque a
un compaero de trabajo que no le agradaba lo despidieron por recorte de personal. El resultado
puede ser la anticipacin de que el empleado ser el siguiente en la lista de despedidos.

Expresiones
Las expresiones emocionales ms elementales al parecer son muy comunes. Los individuos
que nacen ciegos tienen pocas oportunidades de aprender expresiones emocionales observando
a los dems.35 Sin embargo, pese a ser ciegos, muestran alegra, tristeza, ira, disgusto, etc., con
las mismas expresiones faciales que los dems.
El aprendizaje influye en algunas expresiones faciales nicas de una cultura nacional.36 En
China, sacar la lengua es un gesto de sorpresa; en Estados Unidos es una muestra de falta de
respeto. Al trabajar con personas de diferentes culturas es importante recordar que se deben
evaluar con sumo cuidado las expresiones.

122Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Pese a algunas diferencias culturales, las expresiones faciales de temor, ira, felicidad y
tristeza son similares en todo el mundo. Sin embargo, una diferencia es la frecuencia con
que a diario se manif iestan estas expresiones en diversas culturas. Por ejemplo, la ira es una
emocin comn en las culturas occidentales.37 Esto puede deberse a que la independencia
y el derecho a manifestar con libertad las emociones se valoran mucho ms en las cultu
ras occidentales. En muchas culturas asiticas, la armona del grupo es muy importante.38
Expresar ira en pblico no es una expresin facial natural. Manifestar ira no conduce a la
armona del grupo.
Hay quienes sealan que las mujeres son ms emocionales que los varones. En las in
vestigaciones en culturas occidentales se ha descubierto que las mujeres en efecto suelen
ser ms expresivas emocionalmente.39 Se indica que este comportamiento es resultado del
aprendizaje. A los chicos se les ensea a suprimir sus emociones durante la niez. A las
chicas, por el contrario, se les permite y se espera que expresen sus emociones cuando
son nias.

Lenguaje corporal: imitacin


cinestesia
Estudio de la comunica
cin mediante el movi
miento corporal, postu
ras, gestos y expresiones
faciales.

Al estudio de la comunicacin mediante el movimiento corporal, postura, gestos y expresiones


faciales se le llama cinestesia.40 Ms comnmente, esto se conoce como lenguaje corporal.
En el captulo 13 abordaremos con mayor detalle el lenguaje corporal no verbal.
Los psiclogos Bargh y Chartrand identif icaron un aspecto del lenguaje corporal que de
nominan efecto camalen.41 Se trata del hecho de imitar a veces de manera inconsciente
las posturas, peculiaridades y expresiones faciales de las personas con las que se interacta.
Bargh y Chartrand descubrieron que si otra persona copia los gestos y posturas fsicas, es ms
probable que les agrade.

Retroalimentacin facial
Segn los investigadores, la actividad emocional genera cambios innatamente programados
en la expresin facial. Las sensaciones del rostro proporcionan una seal al cerebro til para
determinar qu emocin especf ica sentimos. A esto se le llama hiptesis de la retroalimenta
cin facial.42 Esta hiptesis indica que tener expresiones faciales y cobrar conciencia de ellas
conduce a una experiencia emocional.
Ekman considera que hacer caras genera emociones reales. En un estudio, a los participan
tes se les gui msculo tras msculo para que acomodaran sus expresiones faciales de modo
que mostrasen sorpresa, disgusto, ira y felicidad. Mientras se enseaban las expresiones facia
les, se supervisaron las reacciones corporales de los participantes.43
El acomodo de los msculos y su supervisin demostr que hacer caras genera cambios
en el sistema nervioso autnomo de la persona (p. ej., ritmo cardiaco, temperatura cutnea,
etc.).44 Las expresiones tambin produjeron diferentes reacciones cor porales; por ejemplo,
cuando la persona mostraba un rostro airado, se elevaba su ritmo cardiaco, mientras que
cuando mostraba un rostro de disgusto, disminua su ritmo cardiaco. Esta serie de estudios
indica que no slo las emociones influyen en las expresiones, sino que stas tambin influ
yen en aquellas.

Trabajo emocional
trabajo emocional
Manejo propio de las
emociones para mante
nerlas bajo control.

Al manejo de emociones por razones de compensacin se le denomina trabajo emocional.45 En


las organizaciones, el trabajo emocional puede consistir en mejorar, fingir o suprimir emocio
nes para modif icar la expresin emocional. Las reglas o normas respecto de las expectativas
de la expresin emocional se adquieren al observar a los colegas o a partir de los materiales
grf icos que le entregan a uno cuando lo contratan o durante el proceso de capacitacin.46 Por
ejemplo, a los empleados que trabajan en el rea de servicio al cliente tal vez se les exhorte
a sonrer, escuchar con atencin y mostrar respeto incluso a los clientes ms combativos. Por
otra parte, a una persona que trata de recaudar pagos de cuentas por cobrar quiz se le instruya
para que sea firme, un poco dura, pero educada al tratar de conseguir el pago vencido. En es
tos casos, el empleado maneja, modif ica y utiliza las emociones que la organizacin considera
mejores para lograr buenos resultados.

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones123

Aunque el trabajo emocional puede ser efectivo en trminos organizacionales, es posible


que los empleados tengan que pagar un precio por ello. Algunos investigadores han descubierto
que el manejo de emociones (p. ej., el trabajo emocional) resulta estresante y genera desgaste. La
premisa es que el manejo de emociones exige esfuerzo, tiempo y energa. Las organizaciones
que tratan de orquestar las emociones, algo que es de ndole muy personal, se han topado con
resistencia, escepticismo e incomodidad entre sus empleados.47
Hay dos formas en que los individuos manejan sus emociones: mediante lo que se deno
mina actuacin superf icial, en la cual se regulan las expresiones emocionales, y mediante la
actuacin profunda, en la cual se modif ican los sentimientos para expresar la emocin deseada.
Tanto en la actuacin superf icial como en la profunda se aplica un esfuerzo consciente.48
Es probable que en los entornos laborales con una elevada frecuencia de sucesos negativos se
d un mayor trabajo emocional. Esto indica que cuanta ms regulacin de trabajo emocional haya,
ms estrs y desgaste se genera. La cantidad de trabajo emocional se relaciona con un mayor
grado de estrs debido a las exigencias fisiolgicas que implica el manejo de las emociones.
Los administradores conscientes de los posibles efectos negativos (p. ej., retraimiento, ma
las actitudes, depresin) del trabajo emocional estn obligados a ofrecer apoyo, preparacin,
capacitacin y orientacin. El trabajo emocional es an un mbito de estudio relativamente
nuevo, pero ya se sabe que las emociones desempean una funcin signif icativa en la vida de
una organizacin.49

Inteligencia emocional

inteligencia emocional
(IE)
Manejo de relaciones e
interacciones con los
dems.

El filsofo griego Aristteles consideraba que saba cmo manejar cor rectamente las relacio
nes. Sostena que uno debe molestarse con la persona cor recta, en el grado adecuado, en el
momento debido, por el propsito cor recto y en la forma debida. Salovey y Mayer denominan
inteligencia emocional a esta frmula de manejo de relaciones con los dems.50 En la figura
4.7 se presenta la def inicin detallada ms reciente de estos investigadores del trmino inteli
gencia emocional.
Si resumimos los detalles que aparecen en la figura 4.7 sobre la def inicin de inteligencia
emocional tenemos que se trata de una combinacin de habilidades, como conciencia personal,
control personal, empata y sensibilidad ante los sentimientos de los dems.

Un concepto engaoso
Hay un inters creciente por la inteligencia emocional (IE) que se estimula por los razonamientos
sobre la inteligencia emocional en formas no tradicionales.51 Algunos sealan que la IE puede
verse como una forma de inteligencia que an no se desarrolla por completo como concepto.52
En la mayor parte de las teoras sobre la inteligencia se plantea que el factor medular en la
inteligencia es la capacidad general, factor g, que se ubica en la parte superior de un modelo
jerrquico.53 El factor g se propone como capacidad mental primaria. Hay estratos ms bajos
de la inteligencia que indican capacidades mentales ms especf icas. Pese a las diferentes teo
ras, hay la idea comn de que la inteligencia es una actividad mental orientada a metas en la
que predomina la resolucin eficaz de problemas, el razonamiento crtico y el razonamiento
abstracto.
Gardner aboga en favor de un nuevo modelo de las capacidades mentales dispuestas en
forma no jerrquica, que denomina inteligencia mltiple.54 Sostiene que hay muchas formas
de ser inteligente: inteligencia verbal, matemtica, espacial, musical, interpersonal e intraper
sonal. Los tipos de inteligencia interpersonal e intrapersonal se mezclan con la IE y conforman
un tipo de inteligencia.
Una debilidad importante de la IE como concepto es la falta de mediciones cientf icamente
slidas y objetivas del concepto de IE, an elusivo.55 Tericos e investigadores an no determi
nan si la IE es un concepto real y con fundamentos cientf icos o un concepto de moda. Estas
debilidades no implican que la IE no llegue a demostrar a la larga que es un concepto vlido y
til. Esto signif ica, en cambio, que an queda mucho trabajo por hacer. Sin embargo, pese a que
todava falta realizar mucho trabajo, el pblico y muchos administradores siguen mostrando
inters por saber ms sobre la IE.

124Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

figura 4.7 Inteligencia emocional (segn la def inicin de Mayer y Salovey)


Fuente: Adaptado de P. Salovey et al. (2003), Current Directions in Emotional Intelligence Research, en M. Lewis y J. M. Haviland-Jones (eds.) Handbook of Emotions, Guilford
Press.

Percepcin, valoracin y expresin de emociones


Capacidad para:
Identificar las emociones en nuestros estados fsico y psicolgico.
Identificar las emociones en otras personas y objetos.
Expresar emociones con precisin, y expresar necesidades relacionadas con esos sentimientos.
Distinguir entre la expresin de sentimientos precisa e imprecisa u honesta y deshonesta.
Facilitacin emocional del pensamiento
Capacidad para:
Redirigir y establecer una prioridad de nuestro pensamiento con base en los sentimientos asociados con objetos, sucesos y
otras personas.
Generar o emular emociones vvidas para facilitar los juicios y recuerdos concernientes a los sentimientos.
Aprovechar los cambios anmicos para adoptar diversos puntos de vista; capacidad para integrar estas perspectivas inducidas
por el estado de nimo.
Utilizar los estados emocionales para facilitar la resolucin de problemas y la creatividad.
Entender y analizar la informacin emocional; emplear conocimientos emocionales
Capacidad para:
Entender cmo se relacionan diferentes emociones.
Percibir las causas y consecuencias de los sentimientos.
Interpretar sentimientos complejos, como emociones encontradas y estados sentimentales contradictorios.
Entender y predecir las probables transiciones entre las emociones.
Regulacin de las emociones
Capacidad para:
Estar abierto a los sentimientos, tanto agradables como desagradables.
Supervisar y reflexionar sobre las emociones.
Entregarse, prolongar o desligarse de un estado emocional, segn la informacin y utilidad que uno juzgue que tiene.
Manejar las emociones en uno mismo y en los dems.

Teora de Goleman sobre la inteligencia emocional


La publicacin del libro de Goleman, que fue todo un xito en las libreras, Emotional Intelli
gence, populariz la nocin de que las emociones son un mbito de la inteligencia.56 Su estilo,
interesante y fidedigno, es muy convincente. Sin embargo, es muy general y sin fundamentos
cientf icos.
Goleman sostiene que contamos con dos cerebros, dos mentes y dos tipos de inteligencia
diferentes: racional y emocional. Ambos determinan lo que hacemos en la vida. Su tesis es que
el equilibrio y el manejo de las emociones determinan la inteligencia con que acta una persona
y el xito que tendr en la vida.57
En la comunidad empresarial, el libro de Goleman despert el inters por saber ms
sobre las emociones, la funcin que desempean en el trabajo y cmo pueden entenderlas
y manejarlas mejor los administradores. Antes del libro de Goleman no haba mucho que
pudieran decir o debatir los administradores respecto a la IE. Goleman puso en el mercado
de las ideas no un nuevo concepto, sino uno que capt la atencin del pblico y la admi
nistracin.
Otro concepto que se parece al de IE en su proceso de desarrollo y en el inters que despert
en el pblico es el de felicidad, una emocin positiva. En el recuadro de Encuentro organiza
cional se presenta la emocin de la felicidad.

E N C U E N T R O

O RG A NI Z AC I O N A L

LA ADMINISTRACIN Y EL TRABAJO
EN LA ACTUALIDAD Y EN EL FUTURO
Considera usted que un vaso est medio vaco o medio lleno?
Charlie Brown y sus amigos afirmaban que la felicidad era una pizza
caliente, cinco crayones diferentes o cualquier persona o cualquier
cosa que se deseara. Martin Seligman encabeza un campo llamado
psicologa positiva. Se denomina a s mismo como un pesimista
de nacimiento que es feliz, y considera que la mayora de la gente
no sabe mucho sobre la emocin llamada felicidad.
Seligman comenta que el inters por la felicidad se remonta
a las investigaciones en las que se estudiaba a los soldados emo
cionalmente traumatizados que regresaban de la Segunda Guerra
Mundial. La psicologa positiva se basa en la premisa de que, para
ser felices, las personas deben recurrir a fortalezas medulares como
la integridad, el razonamiento crtico, el amor a la belleza, la bondad
y la perseverancia a fin de entregarse de lleno al trabajo, el juego y
la paternidad o maternidad.
La felicidad es una emocin que se aprende. Seligman considera
que, en comparacin con la psicologa tradicional, que se enfoca en
conceptos negativos como los sentimientos de depresin, impoten
cia y apata, la disciplina debe estudiar tambin cmo ser felices y

ayudar a los dems a serlo tambin. Algunas investigaciones actua


les indican que la felicidad ejerce influencia en el funcionamiento
del sistema inmunolgico, en la autoestima, la salud, la confianza y
las relaciones. En general, los trabajos e investigaciones de la psico
loga positiva apelan al idealismo de sus partidarios.
Como sucede con cualquier campo nuevo, ste tambin tiene
sus crticos; sostienen que la psicologa positiva no se ha probado
en forma rigurosa y la consideran simplista. Los crticos advierten
que la psicologa positiva an no cuenta con un ncleo de investiga
ciones lo bastante slidas.
Pese a las crticas, Seligman y sus partidarios siguen trabajando
en la emocin de la felicidad. La felicidad, como la inteligencia
emocional, an necesita estudiarse ms en los entornos laborales
antes de que la mayora de los administradores traten de aplicar
cualquiera de sus tcnicas para ayudar a las personas a controlar
sus emociones.
Fuente: Adaptado de Cecelia Capuzzi Simon, The Happy Heretic,
Washington Post (24 de diciembre de 2002), p. HE 01; y vase Susan D.
Bernstein, Positive Organizational Scholarship: Meet the Movement! An
Interview With Kim Cameron, Jane Dutton, and Robert Quinn, Journal of
Management Inquiry 12 (septiembre de 2003), pp. 266-271.

El tema de Salovey y Mayer


Salovey y Mayer fueron quienes acuaron el trmino inteligencia emocional.58 Su tra
bajo y estilo de escritura no son tan interesantes como los de Goleman ni tan fciles de
entender para los administradores, pero est bien estructurado, es sistemtico y tiene bases
cientf icas. Estos autores proponen que la IE hace hincapi en cuatro componentes cognos
citivos: la capacidad para percibir las emociones, para integ rarlas en el pensamiento, para
entenderlas y manejarlas bien. Salovey y Mayer reconocen que ni la teora de la IE ni las
investigaciones sustentan el modelo g de la inteligencia. Consideran ms importante que
la IE cor responda al campo de las def iniciones conceptuales de la inteligencia. Proponen
que la capacidad para procesar la informacin efectiva es una aptitud intelectual, o tipo de
inteligencia.
En su trabajo terico y de investigacin, Salovey y Mayer recur ren a diversas pruebas de
autor reporte de la IE.59 Desar rollan sus propias escalas y aprovechan los trabajos de BarOn,60 Bernet61 y Rozer y Najarien.62 Por desg racia, en la actualidad las escalas de Salovey
y Mayer, como la MEIS, son engor rosas para los entrevistados, y su realizacin requiere
mucho tiempo.
El campo, las mediciones y los debates sobre las repercusiones de la IE tal vez continen
de manera indef inida. Las diferentes conceptualizaciones y mediciones de la IE indican que el
concepto seguir siendo controvertido.

xito profesional
Una razn importante por la que la IE an es popular es que se ha propuesto que es importante
en el xito profesional. Salovey y Mayer atenan cualquier afirmacin sobre un posible vnculo
entre la IE y el xito profesional. Respecto a una afirmacin en el sentido de que Si la inteli
gencia predice 20 por ciento de xito, la IE llena la brecha del 80 por ciento restante, Salovey
y Mayer responden que esto no es cierto.63
Aunque la IE fuera importante para el xito profesional, acta en conjunto con otros facto
res, como la integridad, persistencia, pasin e inteligencia en general. En una trayectoria profe
sional, la IE al parecer mejora. Aprender sobre las habilidades emocionales y cmo aplicarlas
125

126Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

son aspectos que constituyen una idea interesante. Segn este planteamiento, una persona que
inicia una carrera con un grado de IE moderado o def iciente puede aprender a mejorar sus
habilidades en el manejo de las emociones. Con el tiempo, una mejor IE quiz se traduzca en
ms xitos profesionales.

La siguiente generacin de IE
El planteamiento de Gardner sobre la inteligencia mltiple sirvi de estmulo a otros para con
siderar su concepto de capacidades interpersonales e intrapersonales.64 Goleman, Salovey y
Mayer redenominaron los dos tipos de inteligencia propuestos por Gardner como IE. Lo que
sucedi despus fue que hubo muchas afirmaciones sin sustento sobre la IE como solucin
a muchos problemas. Sin embargo, los problemas con el concepto mismo de IE hicieron que
algunos cuestionaran la solidez de la existencia de este tipo de inteligencia.
La siguiente generacin de trabajos sobre la IE necesitar 1) conceptualizar la IE de manera
concisa y signif icativa, 2) desar rollar mtodos mltiples ms precisos y concisos para medir
la IE, y 3) determinar si hay un valor prctico para los administradores en saber cmo emplear
el concepto de IE.
Los antecedentes histricos de la inteligencia ilustran con toda claridad que la emocin no
se induce. Algunas investigaciones ms rigurosas tericamente sobre la IE indican que enten
der el comportamiento en el lugar de trabajo o en cualquier entorno puede ser incompleto si
no se examinan las emociones. Como sealamos en esta seccin, la IE es un tema interesante
que necesita depurarse y esclarecerse.

Resumen
de aspectos
clave

La percepcin es un proceso que comprende la seleccin, organizacin e interpretacin de


factores, formas, personas y otros estmulos del entorno. Mediante el proceso perceptivo,
los individuos dan sentido a los estmulos que observan.
Una vez que se seleccionan los estmulos, se categorizan por grupos segn diversas leyes:
proximidad, semejanza, cier re, y figura y fondo. Las agrupaciones facilitan el proceso de
interpretacin y de dar sentido; sin embargo, no eliminan las imprecisiones o distorsiones.
Por desgracia, la mayora de los individuos elaboran estereotipos, crean chivos expiato
rios y tienen prejuicios. La percepcin influye en estas acciones. Aunque buena parte de
los estudios publicados considera negativas las percepciones estereotipadas, tambin hay
percepciones estereotipadas positivas. Por ejemplo, algunas personas estereotipan a los ale
manes como eficientes, a los afroestadounidenses como deportistas extraordinarios y a los
holandeses como frugales. Se trata de visiones muy generales que no se aplican a todos los
miembros de estos grupos.
Algunas distorsiones de percepcin ocur ren debido a la atencin selectiva y dividida, y a los
errores de percepcin por similitud con uno mismo.
La teora de la atribucin explica la relacin entre percepcin y comportamiento.
Los individuos, por medio de sus acciones, lenguaje corporal y forma de hablar, pretenden
generar una impresin en las percepciones de los dems. Los solicitantes de empleo tratan
por lo comn de crear una impresin positiva a fin de recibir una oferta de trabajo.
Algunas de las tcticas de manejo de impresiones ms comunes son el congraciamiento,
autopromocin, ejemplif icacin, suplicacin e intimidacin.
Las emociones son sentimientos importantes para entender el comportamiento y las actitu
des de las personas. Resulta difcil determinarlas con cierto grado de precisin.
Con base en las investigaciones, hay varias emociones primarias universales: temor, sor
presa, tristeza, disgusto, ira, alegra, anticipacin y aceptacin.
El trabajo emocional es la labor, el tiempo y el esfuerzo que se dedica a manejar las emocio
nes.
La inteligencia emocional (IE) es una combinacin de habilidades y capacidades como
conciencia personal, control personal, empata y sensibilidad ante los sentimientos de los
dems.

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones127

Se debate si la IE es una forma de inteligencia o no. Hasta que no se teorice y mida con ma
yor precisin, la IE quiz siga siendo un tema de inters para los administradores y un tema
de valor cuestionable para los investigadores organizacionales.

Repaso y
preguntas
para
discusin

1.

Suponga que un empleado se desempea siempre por debajo de los niveles esperados.
Cmo juzgara el mal desempeo un administrador mediante el proceso de atribucin?
2. Por qu las percepciones que usted tiene sobre sus habilidades por lo general son diferen
tes a las percepciones que los dems tienen de las habilidades de usted?
3. Es poco tico el manejo de impresiones? Por qu?
4. De qu manera los estereotipos de edad, raza y religin generan imprecisiones y distorsio
nes?
5. Cmo utilizara un administrador los conocimientos sobre las expresiones faciales y las
emociones para saber cmo se siente un empleado en relacin con ciertas prcticas o pro
cesos en el lugar de trabajo?
6. La inteligencia emocional es un concepto interesante. Considera usted que la IE es una
forma de inteligencia? Por qu?
7. Si ocupara usted un puesto directivo y considerara que las emociones desempean una
funcin importante en el comportamiento y el desempeo, cmo evaluara las emociones
de su equipo de trabajo?
8. Cmo aprovechan los administradores los esquemas para reducir las imprecisiones
perceptivas?
9. Qu tcticas de manejo de impresiones son las ms generalizadas? Las llamara usted
intentos de influencia? Por qu?
10. Cmo debe medirse la inteligencia emocional para satisfacer a quienes critican este con
cepto? Explique.

Lectura

Lectura 4.1: Cmo lidiar con las emociones en un centro de llamadas


Dan Coen
Recuerde que para una persona su nombre es el sonido
ms dulce e importante en cualquier idioma.

Una cultura de comunicacin de clase mundial es la mejor


forma de generar operaciones en un centro de llamadas.
En su punto ms alto, sta hace que su centro de llamadas
destaque del resto y rebase todos los estndares imagina
bles de desempeo. Los sentimientos y deseos del repre
sentante son quiz el aspecto ms olvidado en la gestin
de un centro de llamadas.
A partir de estas dos premisas se puede empezar a
crear una cultura de comunicacin positiva al reconocer
que la cultura de comunicacin y el desempeo del repre
sentante son subproductos de las emociones humanas.
La forma como nos comuniquemos es un subproducto de
Fuente: D. Coen, Grappling with Emotions in the Call Center, Direct Market
ing Magazine 64, nm. 2 (junio de 2001), pp. 35-39.

cmo queramos comunicarnos en un momento dado. Las


emociones desempean una funcin bsica para crear
esta base. Tal vez nos emocione una semana de excelente
gestin de llamadas o un mes de produccin de ventas
slidas. Adems de los hechos y las cifras, nuestra comu
nicacin se desar rolla a partir de nuestras emociones y
se presenta a travs de stas; juegos, mensajes de agra
decimiento, certif icados de reconocimiento, discursos
motivacionales.
Adems, la forma como creemos e instrumentemos la
cultura tambin se basa en nuestras emociones. La inven
tiva es un atributo emocional y no lgico. La mayora de
las mentes en verdad creativas en nuestra sociedad lo son
porque se basan en su vida emocional: su deseo de ser
creativas. No sorprende que en un trabajo para el que se
necesitan participantes muy creativos, los representantes
de ventas por telfono y los representantes de servicio al

128Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

cliente recurran a las emociones para rendir buenos frutos


todos los das. La influencia que ejercen las emociones
destaca como uno de los aspectos ms cruciales. Los re
presentantes se motivan con base en el reconocimiento
y empleo que hacen de sus emociones, y la forma como
reciben vibraciones emocionales de sus supervisores. Ade
ms, la direccin motiva a los representantes con base en
su propia capacidad para entender sus emociones. Las de
cisiones no siempre se toman slo a partir de datos.
En efecto, las emociones son el fundamento de muchas
decisiones. Aunque la direccin desee pensar que las deci
siones y los xitos se basan en la capacidad prctica y el
razonamiento, no en las emociones, los centros de llama
das sencillamente no funcionan as. Quienes tienen xito
da con da son esas personas que entienden la funcin que
desempean las emociones.
Cuando analizamos las emociones, analizamos algo
intangible. Entra en juego la subjetividad. Si un represen
tante hace 20 ventas en un mes en relacin con la meta de
11, atribuimos las nueve ventas extra a las emociones?
Acaso un equipo de servicio al cliente que se las arregla
para difundir un asunto amenazador atribuye a las emocio
nes la razn del xito? Las emociones negativas de los re
presentantes y la direccin son siempre una amenaza para
el desempeo? Una cultura de comunicacin superior
prospera cuando las emociones son ms importantes?
Cuando la direccin toma decisiones, las toma con
base en prcticas muy pensadas, o tan slo en deseos emo
cionales? Cunto influyen las emociones de la direccin
en la motivacin de los representantes? Cuando stos tie
nen problemas, qu papel representan las emociones en
sus actitudes y opiniones?
Cada interrogante genera una respuesta diferente de las
distintas partes. Diez administradores responden en 10 for
mas distintas, y 35 representantes ofrecen 35 respuestas in
teresantes, pero diferentes. No dan una respuesta cor recta,
pero tampoco pensamos que la haya.
Si me dieran un dlar cada vez que un supervisor o jefe
de equipo se comunica conmigo utilizando sus emociones
primero, sera multimillonario. Si tuviera el cur rculo de
cada representante de un centro de llamadas que utiliz las
emociones para explicar por qu se siente decepcionado
en el trabajo, podra iniciar mi propio servicio de contrata
ciones a nivel nacional. Si le vendiera un libro a cada ejecu
tivo o directivo que pierde el control sobre sus emociones
y fanfarronea en una reunin sin pensar primero, vendera
los libros suf icientes para que mi obra estuviera entre las
cinco ms vendidas en Amazon.com.
Perder el control sobre las propias emociones puede
perjudicar una cultura de comunicacin superior entre
operaciones, direccin y representantes. Servirse de las
emociones sin reconocer que stas gobiernan el desem
peo tambin puede perjudicar la cultura de un centro de
llamadas, si las acciones se emprenden slo con base en
esas emociones. Alguna vez ha estado en una reunin

en la que el director ejecutivo pierde los estribos, exige


accin, amenaza la seguridad y pone a todos los parti
cipantes en ascuas? Se justif ique o no su arrebato emo
cional, el peligro real en torno a este arrebato es que sus
subordinados seguirn el ejemplo, dirigirn imitando ese
comportamiento y harn que ms viandantes inocentes en
tren en ese crculo emocional. Yo he estado en el extremo
receptor de las reacciones emocionales, y mis reacciones
emocionales a veces se han llevado meses de una cultura
de comunicacin bien planeada y la han destruido.
Por supuesto, las emociones no siempre van en detri
mento de una cultura de comunicacin.
Por ejemplo, cuando una representante de ventas por
telfono alcanza nueve ventas en un da y su meta son 10,
har lo que sus emociones le permitan para realizar esa
dcima venta. Tal vez no sea lgico que se emocione y se
concentre exclusivamente en una venta. Sin embargo, sus
emociones le dicen que esa venta ahora tiene ms impor
tancia para ella que las primeras nueve. Est decidida a al
canzar su meta de 10. Y hay que observar su personalidad
y espritu despus de esa dcima venta. Est que flota de
alegra. Aunque cada una de sus nueve ventas desempe
una funcin similar para que alcanzara las 10 ventas, fue
el momento y el objetivo de alcanzar esa dcima venta los
que hicieron que su da fuese un completo xito. Yo me he
acercado a representantes que han logrado esta hazaa y
les he preguntado: Por qu no te emocionaste tanto con
la sexta venta, o con la segunda o con la octava? No hago
esto para frustrarles la emocin, sino slo para ver el bri
llo de sus ojos y la sonrisa de su rostro cuando responden:
Vamos, Dan, sas no son tan importantes como sta. sta
es la dcima.
Veamos otro ejemplo. Luego de que un representante de
servicio al cliente pasa 30 minutos ayudando a un cliente,
el representante est agotado, pero emocionalmente com
placido. Hay una probabilidad de nueve de cada 10 de que
ese representante quiera tomar otra llamada de inmediato.
Un representante me cuenta una y otra vez que pasar un
periodo prolongado con un cliente Es la parte divertida
del trabajo. Colgar el telfono despus de que saben que
recibirn lo que desean es lo que hace que valga la pena
el trabajo.
Tomemos ahora un ejemplo de los deportes profesiona
les para entender el reto que constituyen las emociones y
la influencia que ejercen en la cultura de comunicacin de
un centro de llamadas. En los deportes profesionales, las
emociones abarcan una parte enorme de la experiencia del
juego. Los jugadores canalizan sus emociones positivas
para que stas les permitan hacer esfuerzos adicionales
en la cancha. Cuando un equipo de baloncesto gana 12
puntos de manera sucesiva y estn en buena racha, si
guen canalizando sus emociones hacia adelante debido
a la adrenalina. La multitud los mantiene mentalizados
positivamente. Se sienten bien. Su entrenador principal
les suplica que sigan dando de s, que sigan ganando, que

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones129

sigan intentndolo, y los jugadores se animan fcilmente


porque estn ganando.
En el ftbol americano, cuando un equipo necesita
un estmulo emocional de sus aficionados, los jugado
res levantan los brazos hacia la multitud, en un gesto
que levanta el nimo. Los jugadores quieren que los afi
cionados se emocionen, para que los jugadores puedan
emocionarse ms. Los jugadores de ftbol americano sa
ben que un gran porcentaje de su juego depende de una
simple descarga emocional. Gracias a las emociones,
los jugadores hacen cosas en el campo que nunca haran
fuera. Las emociones no influyen slo en los equipos
y jugadores que ganan. Los jugadores luchan contra la
marea cuando estn perdiendo, y se sienten como si su
baln emocional hubiera reventado. Necesitan hacer lo
que puedan para superar la marea. Su falta de adrena
lina y sus emociones negativas los jalan hacia abajo. La
multitud que los abuchea los deprime. Necesitan un des
canso para avanzar. Necesitan un estmulo emocional.
Los equipos que se encuentran en esta posicin deben
ganar dos o tres juegos seguidos. Los jugadores deben
encestar cuatro o cinco canastas para deshacerse de las
emociones negativas.
Las emociones influyen en todo lo que pasa en un cen
tro de llamadas. Para que el centro de llamadas funcione
en forma excelente, debe entenderse primero como medio
emocional. Tal vez haya compaeros suyos hoy a su alre
dedor que consideran que el centro de llamadas es un m
bito estadstico, de negocios y de produccin o servicio.
Estos compaeros pierden el tren. Usted necesita demos
trarles por qu. Esos compaeros tratan de hacer que sus
representantes se sujeten a los estndares de un libro de
texto, aunque esto signif ique ignorar cada aspecto de las
emociones humanas. Esos compaeros no han entendido
cmo una cultura de comunicacin superior en cualquier
sector, desde los deportes hasta las ventas, pasando por el
servicio a miembros, hace que progresen las operaciones.
No se dan cuenta de por qu los equipos deportivos ganan
o pierden 15 juegos seguidos.
No reconocen lo verdaderamente emocional que es
el mbito del centro de llamadas para los participantes
responsables de asegurarse de que dicho centro crezca y
supere las metas de desempeo. Si el centro de llamadas
consistiera en robots y computadoras, las emociones no
desempearan ninguna funcin. Si bien manejar robots
y computadoras hara que la vida de un supervisor fuera
mucho ms sencilla, la realidad es que no sucede as. Las
personas manejan a personas, y las emociones son el bar
metro que mide la temperatura entre ellas.
Djeme dar un ejemplo de una experiencia emocional
clsica que suele ocurrir en cualquier unidad de ventas
por telfono. Como gerente de un centro de llamadas,
usted ve que un supervisor rompe su marca profesional
en ventas con un desempeo excepcional. El gerente que
no entiende el valor de las emociones no hace nada. El

gerente que reconoce que las emociones crean y rigen el


buen desempeo recompensa a ese representante con feli
citaciones verbales, premios y un reconocimiento pblico
ante el departamento.
Los gerentes con calidad entienden que deben estar
atentos a los sucesos exitosos y aprovecharlos en benef i
cio del representante y de todo el departamento. El gerente
puede decir, en el ejemplo anterior, Buen trabajo, lo hi
ciste formidable, debes sentirte muy orgulloso de haber
superado tu marca de ventas.
El gerente puede ir con sus compaeros y hacerles sa
ber, en voz alta para que todos escuchen, lo bien que se
desempe hoy ese representante. Pueden creerlo?, Bill
rompi las marcas de ventas XYZ hoy. Es increble. El ge
rente tal vez perciba cmo ayudan en realidad las emocio
nes a Bill y a todo el departamento, as que puede regresar
con Bill y decirle que se tome 30 minutos ms para comer
al da siguiente para que disfrute su logro. En el proceso
de esta interaccin de dos minutos, Bill se siente emocio
nado, motivado y conf iado, pues logr una nueva marca,
y su supervisor lo reconoce. Sus emociones positivas estn
por los cielos. Se siente bien consigo mismo, de sus resulta
dos, su departamento, su compaa. Si usted entrevistara a
Bill hoy para una encuesta, ste calif icara aspectos como
la atmsfera del centro de llamadas, las habilidades del ge
rente, el sueldo y el disfrute del trabajo con puntuaciones
muy elevadas. Lo ms importante es que Bill no quiere
dejar el telfono ahora. Bill quiere llegar a trabajar al da
siguiente lo ms temprano posible. El gerente quiz no
pueda separar a Bill del telfono ni siquiera con un buffet
lleno de comida en el vestbulo.
En esencia, el gerente que entiende cmo aprovechar
las emociones puede hacer que lo positivo de un da se
convierta en algo positivo durante varios das. El gerente
puede crear oportunidades para sus empleados y departa
mento. sa es su labor.
Exploremos ms a fondo cmo puede aprovechar las
emociones este gerente. Adems de que Bill se siente bien,
sus compaeros tambin se sienten bien en ciertos aspec
tos. En primer lugar, se sienten bien porque su supervisor
se preocupe lo suf iciente por su personal como para ir por
ah y dedicar tiempo a felicitar a los empleados cuando
hacen un buen trabajo. No estoy por completo seguro de
que los representantes sepan que se sienten as cuando su
supervisor habla en favor de otro representante, pero lo
hacen. Los otros representantes muy a menudo se acercan
al supervisor y le dice algo como Esa motivacin positiva
nos emociona mucho.
En segundo lugar, confan en que pueden obtener resul
tados como los que Bill consigui, tal vez slo para recibir
la atencin que recibi Bill.
Or que Bill rompi su marca profesional de ventas
motiva a los dems representantes a hacer exactamente
lo mismo. Ven qu sucede, y que su supervisor lo hace p
blico, y ahora saben que a ellos tambin puede sucederles.

130Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

En casi 100 por ciento de los casos, los compaeros de Bill


no habran reconocido que Bill rompi su marca profesio
nal de ventas si no fuera porque el supervisor comparti el
xito de Bill con los dems. Incluso cuando los miembros
de ventas lo hicieran pblico diario ponindolo en la pa
red, nadie excepto Bill y el supervisor reconocera lo que
signif ican esas cifras totales, y por lo general no es Bill el
que les comunica su xito a sus compaeros.
No s si los representantes reconocen que quieren rom
per su marca profesional de ventas para que el supervisor
los adore, pero una gran parte del valor motivacional de los
premios se deriva de que otra persona quiere lo mismo. En
tercer lugar, en la mayor parte de los otros departamentos,
los supervisores no andan por ah comunicando el xito de
sus empleados y otorgando premios por realizar un trabajo
un poco por encima del promedio. No necesita hacerse as,
porque esos departamentos no necesitan de las emociones
para seguir trabajando y ser felices. Imagine lo que suce
dera si el supervisor de un departamento motivara a los
individuos y al departamento en su conjunto con emocio
nes cada vez que la asistente del departamento escribiera a
mquina un memorando correctamente. Sera ridculo.
Se imagina usted a un supervisor que anda por ah
repartiendo premios, haciendo sonar campanillas, anun
ciando reconocimientos y silbando y gritando slo porque
se realiz correctamente un memorando? Sin embargo,
en el centro de llamadas, esta prctica puede ser normal.
El centro de llamadas se presenta como un lugar en el que
deben darse con regularidad la motivacin, la emocin y
el manejo de la atencin. En un captulo posterior explora
remos algunas formas prcticas de lo anterior.
En estos ejemplos abordamos las emociones como algo
positivo, pero las emociones no siempre son positivas.
Las emociones negativas pueden paralizar la cultura de
comunicacin. Los representantes empiezan a sentir que
algo anda mal cuando perciben emociones negativas en
el entorno: emociones negativas de los compaeros, in
fluencias externas o por parte de la direccin misma. Y la
direccin suele ser la causa y el efecto de la comunicacin
negativa en el centro de llamadas. Si bien las emociones
positivas de supervisor a representante son un fundamento
que anima y motiva, gracias al cual los representantes
se desarrollan y prosperan, las emociones negativas de
supervisor a representantes dan a stos un ambiente que
acta en su contra. Este entorno no ayuda en nada a los
representantes del centro de llamadas a explotar sus pun
tos fuertes.
Veamos un ejemplo sencillo con el que estoy seguro de
que se relacionan los supervisores de los centros de llama
das. Cuando la gerencia hace cosas positivas, una tras otra,
hay cierto porcentaje de representantes en el departamento
que aceptan esa motivacin sin mayor cuestionamiento, y
ni siquiera la reconocen, mucho menos la aprecian. As, el
supervisor tal vez no crea que su comunicacin positiva
ejerza influencia. Esos representantes al parecer esperan

ya que la gerencia cree emociones positivas. Sin embargo,


cuando la gerencia da una pizca de emociones negativas,
esos mismos representantes protestan y critican a los super
visores por no dar una motivacin de calidad. A decir ver
dad, los supervisores ejercen una influencia tan poderosa
en sus representantes que sus acciones y palabras mismas
influyen en las acciones de sus representantes.
En los deportes, el director de un equipo de bisbol
puede deprimir o animar a su tropa. Por ejemplo, cuando
un equipo deportivo est en un mal momento, el director
puede convocar a una reunin con los integrantes y arre
meter contra el equipo. Esto puede interpretarse como
emociones negativas que hunden ms al equipo o cons
tituir un desafo emocional que los anime a sobresalir.
Los supervisores de los centros de llamadas enfrentan los
mismos desafos.
Si un departamento de ventas por telfono tiene 12 das
seguidos de cifras bajas, ese departamento de algn modo
est en problemas. Si un equipo de bisbol tiene 16 das se
guidos de juegos perdidos, ese equipo est de algn modo
en problemas. Cmo motiva el director del equipo de bis
bol a su escuadra? Cmo sienta las bases de las emociones
positivas para mantener a sus jugadores enfocados en dar el
100 por ciento? Cmo enfrenta tambin el supervisor esos
desafos? Los supervisores deben entender la influencia
que ejercen sus emociones y reacciones a otras emociones
en torno suyo en la cultura de la comunicacin.
Cuando los representantes se muestran negativos en el
centro de llamadas, el supervisor debe sacarlos del centro y
llevarlos a un lugar en el que canalicen sus emociones nega
tivas lejos de sus compaeros. Cuando los supervisores se
muestran negativos, tambin deben canalizar esas energas
lejos del centro. Siempre conviene sacar en otro lugar lo
que se trae guardado en torno a una situacin, nunca con
viene hacerlo delante de los compaeros. Aquello contra
lo que un representante se muestra negativo es muy vlido
y debe abordarse. La forma en que el representante mani
fiesta su frustracin no debe presentarse a todo el grupo.
Quienes hallan una razn para quejarse pueden hacer que
los compaeros los sigan. Una jornada laboral fantstica
puede volverse negativa en cuestin de segundos debido a
las opiniones y comentarios de uno o dos representantes o
supervisores. As, una cultura de comunicacin de primera
dara un paso atrs.
Cuando se recor ren diferentes departamentos de una
corporacin importante, es el centro de llamadas el que
se destaca del resto. Recursos humanos se parece a conta
bilidad que se parece a publicidad que imita al rea admi
nistrativa de la corporacin. Para el observador informal,
el centro de llamadas se ve como un mundo por completo
fuera de lugar. Todo debido a las emociones. En cada uno
de los dems departamentos, el objetivo de los superviso
res es asegurarse de que los empleados realicen su trabajo.
A veces hay emociones. En el centro de llamadas, cabe es
perar que los supervisores deambulen aplaudiendo y moti

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones131

vando a los representantes con voces de aliento. Puede que


suenen campanillas, que haya msica, que se den premios.
Lograr una meta no basta. Hacer el trabajo bien hecho es
apenas aceptable.
En las ventas y en el servicio a los miembros, se fo
menta y espera que se rompan marcas. En el centro de lla
madas, el ruido debe ser alto para fomentar el movimiento
y la expresin. Al hacerlo, se despiertan las emociones
de los empleados. En otros departamentos de negocios,
movimiento y expresin son sinnimos de problemas. El
silencio competente signif ica que se est trabajando. En
el centro de llamadas, el silencio competente es sinnimo
de problemas. Cuando los gerentes recorren el centro de
llamadas deben or antes que ver. Un centro de llamadas
en el que priva poco ruido es un centro que se encamina al
fracaso. Sin importar el producto, programa, negocio, acs
tica u objetivos, un centro de llamadas que suena ms como
departamento de contabilidad que como parque de diversio
nes no est destinado a romper marcas diariamente.
La prxima vez que visite su centro de llamadas deje
que sus odos escuchen. Cmo suena el lugar? Se oyen
risas, entusiasmo y trabajo en equipo? Si no es as, deje
que sus ojos le muestren por qu no. Busque a los supervi
sores y vea lo que hacen. chele un vistazo a las paredes y
analice la cultura. Entienda el movimiento y la expresin.
Reconozca la funcin que desempean las emociones en
la cultura de comunicacin.
Los buenos supervisores recur rirn a las emociones en
un sinfn de formas. Cuando un representante de ventas
por telfono tiene un da a todas luces malo y se siente frus
trado, el supervisor puede valerse de la emocin baja de
la persona en ventaja de todos. Cmo? Muy a menudo, la
gerencia presiona a un empleado que anda bajo para que
se desempee mejor. Lo levantar con voces de nimo,
lo incitar a que se concentre, le dar agudas lecciones a
manera de capacitacin y conf iar en que el representante
sobresalga. sta no siempre es la forma cor recta de tratar
a un representante que tiene una mala jornada. Veamos me
jor otro posible escenario. El supervisor debe reconocer
que el empleado no est teniendo un gran da y permitirle
un buen descanso, que se vaya el resto de la jornada o que
realice otras actividades que benef icien a todo el centro de
llamadas y al representante. Cuando un empleado anda en
un mal momento, el supervisor puede animarlo para que
deje de vender o responder al telfono por ese da, y que
en cambio realice una sesin de supervisin con otro re
presentante. El supervisor incluso puede ofrecer sentarse
en el lugar de su representante y darle a ste la posibilidad
de ser supervisor por un da. (Esto emociona a muchos
empleados.)
Si el representante que pasa por un mal momento
suele ser uno de los principales productores en el depar
tamento, el supervisor puede animar al empleado a que
aproveche su experiencia y habilidades, y ayude a un
representante que an no logra el mismo xito. El simple

hecho de que a un empleado lo abrumen emociones ne


gativas no signif ica que deba desperdiciarse el resto del
da. Tampoco signif ica que el supervisor deba obligar a
ese representante a seguir realizando su labor primaria
durante toda la jornada. En cambio, ese empleado que
pasa por un mal momento puede emplear su talento en
otra parte hasta que est listo para regresar al telfono y
sobresalir. Yo siempre he credo que un representante ne
gativo al telfono vale menos que no tener representante
alguno. El supervisor debe respetar las emociones negati
vas del representante que pasa por un mal momento y,
al mismo tiempo, tratar de convertirlas en positivas para
l, para algn otro representante si as conviene y para
todo el departamento. Yo he tenido incluso que decirles
a representantes de mi centro de llamadas que se vayan
a casa durante todo el da con goce de sueldo completo
cuando estn con el nimo por los suelos. Sin duda, pierdo
produccin ese da, pero cunta produccin recibira de
ellos de cualquier modo? Y una persona con emociones
negativas no es acaso una distraccin poco atractiva para
el departamento de centro de llamadas?
Ocho de cada 10 veces, el representante se desempea
mejor al da siguiente de lo que se habra desempeado si
el supervisor lo hubiera hecho permanecer en su trabajo
regular. De esta manera, la lealtad y admiracin que el su
pervisor obtiene de sus empleados no tienen lmites. Por
lo comn, los representantes se desempean mejor al da
siguiente de lo que se habran desempeado en los dos
das siguientes juntos si hubieran tenido que permanecer
contestando el telfono. Esta forma de empata permite va
lerse de las emociones de un representante para asegurarse
de que stas engendren xitos.
Los representantes consideran que su trabajo no les
permite mucha flexibilidad. Por lo general, su escritorio
es pequeo y su labor consiste en permanecer ah. Esto
al principio no despierta emociones positivas en los re
presentantes. Pero el centro de llamadas no tiene que ser
restrictivo si el supervisor es lo bastante inteligente para
reconocer la forma en que debe motivarse a los represen
tantes para que rompan marcas. Es una ingenuidad pensar
que las emociones no desempean una funcin importante
en la gestin de un centro de llamadas. La desempean en
el manejo de la vida en casa, con los amigos y la familia,
y con los compaeros en el trabajo. Por qu no habran
de desempear una funcin importante el manejo de repre
sentantes de un centro de llamadas?
Cuando alguien se siente emocionalmente infeliz con
algo en casa, tiene la flexibilidad y posibilidad de irse a
otra parte, a otra habitacin, al televisor, tomar un libro o
ver a otras personas, irse al jardn de atrs, etc. El escape
permite recuperar las emociones positivas que generan
xito. Por qu los representantes no habran de tener esas
mismas oportunidades en el trabajo? Es labor del supervi
sor ser intuitivo en cuanto a las emociones y la influencia
que ejercen en los representantes del centro de llamadas.

132Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Ejercicio

Ejercicio 4.1: Sus impresiones de los dems


Los estereotipos son representaciones unidimensionales que
los individuos se forman sobre las dems personas, por lo ge
neral con base en factores sexuales, raciales, religiosos, profe

sionales o cronolgicos. Para tratar de dar sentido al mundo,


la gente practica ciertos niveles de estereotipos. Los estereoti
pos influyen en cierta medida en la interaccin social.

Instrucciones
Con la escala de calif icacin siguiente, calif ique sus opiniones y/o experiencia al trabajar o interactuar con los tipos de
individuos que aparecen en las listas siguientes.
Ninguna 1
Alguna 2
Promedio 3

Por encima del promedio 4


Signif icativa
5

Estudiante de licenciatura recin titulado que inicia una carrera

Abogado laboral experimentado

Conocedor
Inteligente
Sensible
Abierto
Escrupuloso
Emocional
Arrogante
Aburrido

Conocedor
Inteligente
Sensible
Abierto
Escrupuloso
Emocional
Arrogante
Aburrido

Contador de la Secretara de Hacienda

Enfermera de sala de emergencias

Conocedor
Inteligente
Sensible
Abierto
Escrupuloso
Emocional
Arrogante
Aburrido

Conocedora
Inteligente
Sensible
Abierta
Escrupulosa
Emocional
Arrogante
Aburrida

Mecnico en un taller automotriz

Oficial de polica

Conocedor
Inteligente
Sensible
Abierto
Escrupuloso
Emocional
Arrogante
Aburrido

Conocedor
Inteligente
Sensible
Abierto
Escrupuloso
Emocional
Arrogante
Aburrido

Poltico electo
Conocedor
Inteligente
Sensible
Abierto
Escrupuloso
Emocional
Arrogante
Aburrido

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones133

Preguntas para discusin


1. Qu personas recibieron sus calif icaciones ms favora
bles y menos favorables? Por qu?
2. Sus calif icaciones muestran algn tipo de estereotipo?
Por qu?

3. Ha tenido experiencias con cualquiera de estos tipos


de individuos en las que pueda decirse que influyeron
las tcticas de la administracin? Cundo?
4. Qu otros adjetivos (adems de los 8 de este ejercicio)
incluira usted para estos individuos?

Ejercicio

Ejercicio 4.2: Aplicacin de la teora de la atribucin


Objetivos
1. Examinar las causas del comportamiento de una per
sona.
2. Desarrollar el mtodo ms adecuado para mejorar el
comportamiento inaceptable.

Temas relacionados
El concepto de percepcin desempea una funcin impor
tante en la percepcin que todos tenemos sobre los dems.
Las atribuciones en trminos de factores disposicionales
o situacionales se basan en la percepcin que la persona
tiene el suceso, los comportamientos de la otra persona y
la experiencia anterior.

Qu puede estar generando los cambios de comporta


miento de Don? Pueden deberse a:

No

muy Muy

pro-
Un poco
Pro-
pro
bable probable
bable bable

1. Grado de motivacin bajo


2. Grado de autoeficacia bajo
3. Problemas de salud fsica
4. Problemas familiares
5. Mala direccin
6. Falta de creatividad

Inicio del ejercicio


Lea con atencin el siguiente escenario y considere la situa
cin que enfrenta este gerente. Si usted fuera l, a qu conclu
sin llegara sobre las causas y cmo procedera? Por qu?

La prdida de calidad
Don Dubose ha trabajado para Maybrooke Manufacturing
desde que se fund, hace 10 aos. Ha ganado cuatro pre
mios al desempeo durante su estancia en la empresa. El
ltimo que gan se le present junto con una bonif icacin
en un cheque por 15 000 dlares hace unos tres aos. Sin
embargo, en los ltimos 18 meses se han tensado las re
laciones de Don con sus compaeros de trabajo. Nunca
ha sido muy comunicativo, pero en una ocasin orden
a unos compaeros que se salieran de su rea de trabajo.
Don dej en claro que se haban perdido her ramientas y
que deseaba proteger su rea. La calidad de su trabajo
tambin se ha visto deteriorada. Hasta hace ms o menos
un ao, el trabajo de Don en la produccin de generadores
estaba en el nivel de cero defectos. Don produca una y
otra vez generadores sin errores y de la ms alta calidad.
En la actualidad, cuando se realizan muestras aleatorias,
Don produce generadores que deben depurarse menos de
3 por ciento de las veces. Pas de cero defectos a 3 de cada
100. Sus compaeros de trabajo promedian 1.5 defectos
por cada 100 generadores para depuracin.
Fuente: John M. Ivancevich y Robert Konopaske.

1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5

6
6
6
6
6
6

7
7
7
7
7
7

Comente cada calif icacin que asign


1. ___________________________________________
2. ___________________________________________
3. ___________________________________________
4. ___________________________________________
5. ___________________________________________
6. ___________________________________________
El comportamiento de Don es ya tema de preocu
pacin en la organizacin. Un trabajador excepcional
se volvi promedio. Qu acciones emprendera usted
como gerente?


Transferir a Don a un
nuevo puesto.
Despedir a Don.
Llamar a Don para analizar
la observacin que usted hizo.
Suspender a Don tras
informarle las preocupaciones
que se tienen sobre l.

No

Por qu?

134Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual


Preguntar a los compaeros
de trabajo de Don por qu
consideran que su desempeo
no alcanza ya las normas
anteriores.
Dejar la situacin como est
durante otros seis meses.
Entrar en contacto con la
esposa de Don para ver si hay
alguna razn personal que
explique el problema de
desempeo.
Examinar su propio
comportamiento (como gerente)
en su trabajo con Don.
Enviar a Don con el asesor de
recursos humanos para que
analice las actitudes de Don
hacia el trabajo.
Ascender a Don, pues ocupa
su actual puesto desde hace
ms de seis aos.

No

Por qu?

Otros cursos de accin: __________________________


_____________________________________________
_____________________________________________

En clase

Despus de analizar esta situacin, renase con sus compa


eros de clases para analizar sus reacciones. Qu apren
di sobre su proceso de atribucin? Sus reacciones son
diferentes a las de sus compaeros de clases?

Caso

Caso 4.1: Un estilo directivo que caus una gran impresin


Sillas? No hay mucho que decir sobre las sillas, no es
cierto? Unas son cmodas, otras no; unas son suaves, otras
firmes. Como esa es toda la historia sobre el tema, nunca
pens que considerara siquiera la posibilidad de escribir
una columna sobre las sillas.
Entonces, muri Bill.
Cuando o la noticia, supe que finalmente tendra que
escribir algo sobre las sillas.
Conoc a Bill hace muchos aos, admiraba su mente
inquisitiva, su ingenio, su estilo directivo y su marca de
logros, que fue larga. Fue director general y goz de una
reputacin considerable por sus xitos, pero cada vez que
lo vea luego de un periodo de varios aos, nunca me enfo
caba en sus triunfos. Mi primer pensamiento era siempre
en torno a las sillas.
Supongo que es posible llegar sin tropiezos a la conclu
sin de que esas sillas me causaron una gran impresin.
Haba dos en la oficina de Bill, sillones utilitarios de metal,
sillas con asiento y respaldo tapizados, el tipo de sillas que
se promueven en la mayor parte de los catlogos de mue
bles para oficina. Yo tena dos as en mi propia oficina.

Fuente: Preparado por Dick Hirsch, His Management Style Made An Impres
sion, Buffalo Business First, 9 de julio de 2001.

Durante mi variada trayectoria profesional, he estado


en muchas oficinas, de compradores y vendedores, de
directivos y mandos medios, de editores y publicistas, de
directores generales y especialistas en recursos humanos.
Por lo comn, las sillas para visitantes son cmodas, pero
ordinarias y no muy memorables.
Ahora bien, haba una silla legendaria en la oficina de un
famoso editor de Buffalo. Era legendaria porque estaba ator
nillada al suelo, lo que impeda que el visitante se acercase al
editor. Todas las conversaciones en su oficina se mantenan
a una distancia prescrita y segura. Yo me sent una vez en
esa silla, cuando me invit para ofrecerme trabajo, que al
final no acept. Pero prob la silla y trat de acercarla un
poco cuando lo distrajo una llamada telefnica, pero sta se
mantuvo inmutable en su posicin. El hombre no quera que
nadie invadiera su lugar. Se sentaba protegido, tras la barri
cada que constitua su descomunal escritorio.
Los escritorios no slo sirven para trabajar y almacenar
documentos. Tambin desempean esa funcin aislante.
Separan al anf itrin del visitante, formando una barrera
def initiva que transmite un mensaje que dice ste es mi
espacio y yo soy el que manda aqu.
Con Bill eso era diferente, y sa es la razn por la que
siempre lo asoci con esas sillas.
Tena un escritorio grande y una cmoda silla de piel
que acompaaba su oficina de director general. Un da me

Captulo 4Percepciones, atribuciones y emociones135

llam y me pidi que fuera y lo viera analizar un problema


que pensaba poda ayudarle a resolver. Lo conoca, pero
nunca haba estado en su oficina.
Cuando llegu, se levant de su silla, me salud con un
apretn de manos y cortsmente me pidi que me sentara
en una de dos sillas que haba delante del escritorio, reser
vadas para los visitantes. Luego se sent en la otra silla,
renunciando a la condicin y seguridad de la gran silla que
haba detrs del gran escritorio.
Esto fue un mensaje no verbal, un comportamiento que
no haba visto antes y de inmediato reconoc lo que estaba
transmitindome. Me indicaba con ello que me relajara,
que ambos estbamos en el mismo nivel en su oficina y
que me estaba consultando para resolver un problema.
Esto era nuevo para m. Siempre haba tenido que ha
blar con la persona que estaba del otro lado del escritorio.
Nadie haba abandonado antes esa posicin tradicional
para reunirse conmigo a la mitad del campo. Me provoc
una buena sensacin. No le dije nada a Bill sobre eso aquel
da, o nunca, pero siempre lo record y lo anot para el
anecdotario de experiencias.
Tambin regres a mi oficina, dispuse de otra forma el
mobiliario y modif iqu mi estilo. Tena un escritorio y una

silla con l, adems de dos para visitantes. Siempre haba


permanecido detrs del escritorio, pero ese da cambi para
siempre. No hice un gran cambio, supongo, pero s uno sig
nif icativo que recuerdo haber planeado y llevado a cabo.
Algunas personas lo notaron, incluido el dueo de la com
paa en la que yo trabajaba, cuya oficina estaba al fondo
del vestbulo y quien casi siempre permaneca detrs de su
escritorio, uno de los ms grandes del catlogo.
Por qu siempre ests caminando y te sientas aqu?,
me pregunt un da.
Nunca se lo dije. Fui evasivo. Imagin que si tena que
preguntarlo, nunca entendera.

Preguntas:
1. Por qu considera usted que la silla legendaria en la
oficina del editor estaba atornillada al suelo? La razn
que se menciona en el texto es la nica que explica los
tornillos?
2. Qu impresin presenta el autor del caso?
3. Qu otro tipo de ordenamientos y caminos en una
oficina pueden servir para causar una impresin deter
minada?

C A P T U L O

C I N C O

Motivacin
Objetivos de aprendizaje
Despus de terminar el captulo 5, usted podr:
Describir los tres componentes de la moti
vacin.

Definir los trminos clave en la teora de las


expectativas.

Identificar los niveles de necesidad en la


jerarqua de Maslow.

Distinguir entre insumos y resultados en la


teora de la equidad.

Explicar la teora ERC de Alderfer.

Identificar los pasos clave en el estableci


miento de metas.

Comparar los motivadores con los factores de


higiene.
Analizar los factores que reflejan una fuerte
necesidad de logro.

Describir el concepto de contrato


psicolgico.

Hay una ancdota sobre la cultura de IBM que tiene que ver con una situacin relacionada
con el fundador de la compaa, Thomas Watson. Uno de sus principales ejecutivos cometi
un error que le ocasion a IBM un quebranto por tres millones de dlares. A raz de esto, el di
rectivo empez a vaciar su escritorio y prepararse para la inevitable notif icacin de despido.
Cuando Watson fue a hablar con l a su oficina, el ejecutivo empez diciendo: S por qu ests
aqu. Te entregar mi renuncia y me marchar. Watson se le qued viendo al ejecutivo y res
pondi con calidez: No pensars que voy a dejar que te vayas despus de gastar tres millones
de dlares en capacitarte. Watson valoraba al ejecutivo, saba que haba querido desempearse
bien, pero haba cometido un error.1
Aunque el desempeo del ejecutivo en este caso no tuvo una consecucin adecuada, se
esforz todo lo que pudo por hacer bien el trabajo. Watson quera ofrecer una atmsfera de
motivacin positiva en IBM. Esta ancdota de IBM se volvi parte de la historia cultural de la
empresa en relacin con la motivacin. El ejecutivo era parte importante de IBM y, pese a su
error en este caso, el lder de la empresa respald la voluntad del ejecutivo de tener un buen
desempeo.
Nadie cuestiona la funcin medular de la motivacin para moldear el comportamiento y,
en concreto, influir en el desempeo laboral en las organizaciones.2 No obstante, por ms im
portante que sea la motivacin, no es el nico factor que determina el desempeo. Al paso de
los aos, se han propuesto muchas variables que se considera tienen un papel importante en el
desempeo, como capacidad, instinto, grado de aspiracin y factores personales (edad, educa
cin y antecedentes familiares).
En la figura 5.1 se presenta una forma de conceptuar los diversos determinantes de la pro
duccin. Como se aprecia en esta figura, el desempeo laboral puede verse en funcin de la
capacidad, la oportunidad y la disposicin para desempearse. La capacidad para desempearse
se relaciona con las habilidades, capacidades, conocimientos y experiencias pertinentes que un
individuo posee para realizar una determinada tarea. A menos que el empleado sepa lo que se
supone que debe hacerse y cmo hacerlo, no es posible que rinda niveles elevados de desempeo
laboral. Tener la oportunidad para desempearse tambin es un ingrediente bsico en la receta
del desempeo. El investigador de una compaa farmacutica cuyo equipo de laboratorio se des
compone constantemente ser a todas luces incapaz de desempearse igual que un investigador

Captulo 5Motivacin137

FIGURA 5.1Determi
nantes del desempeo
laboral

Disposicin
para
desempearse

Fuente: Adaptado de M. Blumberg


y C. Pringle, The Missing Oppor
tunity in Organizational Research:
Some Implications for a Theory of
Work Performance, Academy of
Management Review, octubre de
1982, p. 565.

Desempeo laboral

Capacidad
para
desempearse

Oportunidad
para
desempearse

que no se topa con estas dif icultades. De igual modo, el contador que debe registrar las cuentas
manualmente en un libro de contabilidad no tiene la misma oportunidad de desempearse como
uno que tiene acceso a una hoja de clculo electrnica. A veces, los empleados carecen de la
oportunidad para desempearse no por un mal equipo o tecnologa anticuada, sino por malas
decisiones y actitudes anticuadas.
El tercer factor, la disposicin para desempearse, se relaciona con la voluntad y disposicin
de un individuo para esforzarse en alcanzar el desempeo laboral. Se trata, en otras palabras,
de motivacin, y de eso trata este captulo. Ninguna combinacin de capacidad y oportunidad
generar un grado de desempeo elevado sin cierto nivel de motivacin o disposicin para
desempearse.
Desde el punto de vista de la administracin, es importante darse cuenta de que la presencia
de la motivacin per se, junto con la capacidad y oportunidad para desempearse, no garantiza
niveles de desempeo elevados. Es poco comn el administrador que no llega a la conclusin,
en algn momento, de que el desempeo sera mucho ms elevado si Lograra motivar ms
a mi personal. Con toda probabilidad, esos individuos ya estn motivados; lo que de verdad
desea el administrador es una motivacin que genere ms (o diferentes) tipos de comportamien
tos. Para entender esta distincin conviene pensar que la motivacin consta al menos de tres
componentes: direccin, intensidad y persistencia.
La direccin se relaciona con lo que el individuo elige cuando se le presentan varias op
ciones. Al enfrentar la tarea de llenar un informe que solicita la gerencia, por ejemplo, el
empleado puede optar por dirigir su esfuerzo hacia la realizacin del informe o resolver el
crucigrama del diario matutino (o cualquier cantidad de otras posibilidades). Al margen de
la opcin que elija, el empleado est motivado; si elige la primera opcin, la direccin de su
motivacin es cong ruente con lo que desea la gerencia; si opta por la segunda, la direccin
de su motivacin va en contra de lo que desea la gerencia, pero el empleado, pese a ello,
est motivado.
El componente de la intensidad de la motivacin se ref iere a la fuerza de la respuesta una
vez que se hace la eleccin (direccin). Segn el ejemplo anterior, el empleado puede optar
por la direccin apropiada (trabajar en el informe), pero responder con muy poca intensidad.
La intensidad, en este sentido, es sinnimo de esfuerzo. Dos personas pueden enfocar su com
portamiento en la misma direccin, pero una tal vez se desempee mejor porque ejerce ms
esfuerzo que la otra. La intensidad es un atributo que se emplea con frecuencia para describir

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

LO QUE QUIEREN DIFERENTES GRUPOS

Tener una proteccin de empleo igual.

Una fuerza laboral diversa dificulta la identificacin de lo que desean


los empleados de su trabajo, identidad y superiores. Como las perso
nas perciben de manera diferente el ambiente, los estmulos y los
programas organizacionales, el anlisis cuidadoso de las diferencias
individuales y grupales es una labor que representa todo un reto para
los administradores. En la lista siguiente aparecen grupos de trabaja
dores y enunciados generales sobre lo que desean. Como sucede en
la vida, no todas las personas quieren las mismas recompensas del
trabajo. A continuacin le presentamos para su consideracin una
clasificacin general de diversos grupos y sus preferencias.

Que la gente tenga ms conciencia respecto del impacto del


heterosexualismo en el lugar de trabajo.

Las personas no discapacitadas quieren


Desenvolverse con ms facilidad al tratar con personas
discapacitadas fsicamente.
Dar una retroalimentacin sincera y un apoyo apropiado sin ser
condescendientes ni sobreprotectores.
Los empleados jvenes y mayores quieren
Que se respete ms su experiencia de vida.
Que los tomen con seriedad.
Que sus organizaciones les pongan retos y no que sean
condescendientes con ellos.
Las personas discapacitadas quieren
Que se les d un mayor reconocimiento y que se ponga
atencin en sus capacidades y no en sus discapacidades.
Que sus colegas y organizaciones les pongan retos para ser
mejores.
Que los incluyan y no que los aslen.
Los heterosexuales quieren
Ser ms conscientes de los temas de lesbianas y gays.

Las mujeres quieren


Que se les reconozca como personas que aportan igual que las
dems.
Contar con apoyo activo de sus colegas varones.
Que las organizaciones aborden activamente sus problemas
laborales y familiares.
Los hombres quieren
Contar con la misma libertad para crecer/sentir que las mujeres.
Que se les perciba como aliados, no como enemigos.
Acortar la brecha con las mujeres en el hogar y en el trabajo.
Las personas de color quieren
Que las valoren como individuos nicos, como miembros de
grupos tnicamente diversos, como personas de diferentes
razas pero que aportan igual que otras personas.
Establecer relaciones laborales ms abiertas y sinceras con
personas de otras razas y grupos tnicos.
Contar con el apoyo activo de las personas de raza blanca en la
lucha contra el racismo.
Las personas de raza blanca quieren
Que se reconozca su origen tnico.
Reducir la incomodidad, confusin y deshonestidad al tratar
con personas de color.
Crear relaciones con personas de color basadas en metas
y preocupaciones comunes, y respeto mutuo a las
diferencias.

Conocer mejor las consecuencias legales de ser gay en


Estados Unidos.
Aumentar el dilogo sobre asuntos personales con lesbianas y
gays.
Las lesbianas y los gays quieren
Que se les reconozca como personas que aportan igual que
otras personas.

Fuente: Stephanie N. Mehta, What Minority Employees Really Want,

Fortune nm. 142, 2 (10 de julio de 2000), pp. 180-186; M. A. Bond y J. L. Pyle,
The Ecology of Diversity in Organizational Settings: Lessons from a Case
Study, Human Relations, 1998, pp. 589-624; y A. Vincola, Work and Life: In
Search of the Missing Links, HR Focus, agosto de 1998, pp. 3-5.

a un deportista profesional destacado. Cuando los entrenadores comentan que un deportista


juega con mucha intensidad, describen la cantidad de esfuerzo que invierte en el juego.
Por ltimo, la persistencia es un componente importante de la motivacin. La persistencia
alude a la resistencia del comportamiento o al tiempo que se esfuerza una persona. Algunos
individuos enfocan su comportamiento en la direccin apropiada y con un grado elevado de
intensidad, pero slo durante un periodo breve. Los individuos que abordan una tarea con
entusiasmo pero se cansan rpidamente y pocas veces la terminan, carecen de este atributo
bsico en su comportamiento motivado. Por tanto, el verdadero reto para el administrador
no es tanto aumentar la motivacin per se, sino crear un ambiente en donde la motivacin
se canalice en la direccin cor recta, con un nivel apropiado de intensidad y contine en el
tiempo.
138

Captulo 5Motivacin139

FIGURA 5.2El proceso


motivacional: modelo
general

I. Deficiencias en
las necesidades

VI. Deficiencias en las


necesidades
reevaluadas por el
empleado

II. Bsqueda de formas


de satisfacer
las necesidades
Empleado

V. Recompensas
o castigos

III. Comportamiento
dirigido a la meta

IV. Desempeo
(evaluacin de
metas logradas)

Punto de partida: El individuo

necesidades
Deficiencias que
experimenta un individuo
en un determinado
momento.

La mayora de los administradores deben motivar a un grupo de personas diverso y, en muchos


aspectos, impredecible. La diversidad genera diferentes patrones conductuales que en cierta
forma se relacionan con las necesidades y las metas. En el recuadro de Encuentro organizacio
nal de la pgina 138 se presenta una amplia gama de preferencias. Este tipo de diversidad hace
que la labor motivacional del administrador constituya todo un desafo.
Como se aprecia en la figura 5.2, las necesidades se ref ieren a las def iciencias que experi
menta un individuo en un determinado momento. Las def iciencias pueden ser fisiolgicas (p.
ej., necesidad de alimento), psicolgicas (p. ej., necesidad de autoestima) o sociolgicas (p. ej.,
necesidad de interaccin social). Las necesidades se perciben como activadores de respuestas
conductuales. La consecuencia de esto es que cuando existen def iciencias en las necesidades, el
individuo es ms susceptible a los esfuerzos motivacionales del administrador.
Las necesidades relacionadas con el trabajo varan de un individuo a otro. Por ejemplo, un em
pleado de servicio al cliente en Barnes and Noble Booksellers quiz disfrute ayudar a los clientes
a descubrir libros nuevos e interesantes, mientras que un programador de software en Microsoft tal
vez disfrute resolver problemas del software ms reciente. Una forma de saber lo que necesitan los
empleados en su trabajo consiste en pedirles que llenen un cuestionario. En una encuesta aplicada
por Goal Manager a una poblacin general se preguntaba: Qu te gusta de tu trabajo actual?
Las respuestas fueron muy diversas, como se presentan en la figura 5.3.
En un estudio relacionado sobre aproximadamente 4 000 empleados se descubri que en
la motivacin de los trabajadores influyen tres reas importantes: aspectos organizacionales,
como la compensacin, prestaciones, oportunidades profesionales y reputacin de la compa
a; aspectos laborales, como calendarios de trabajo, oportunidades para aprender nuevas
habilidades y labores que constituyan desafos; y aspectos relacionados con el lder, como la
conf ianza que inspiran sus lderes o supervisores, si son buenos motivadores y formadores, y
flexibles en la resolucin de problemas.3
Las personas buscan reducir varias def iciencias en las necesidades. Estas def iciencias desen
cadenan un proceso de bsqueda que consiste en hallar formas de reducir la tensin ocasionada
por las def iciencias. Se elige un curso de accin y se da un comportamiento dirigido a las metas

140Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 5.3 Qu
te gusta de tu trabajo
actual?
Fuente: Adaptado de Goal Manager
Employee Motivation Survey 2000.
Vase www.goalmanager.com/
i101internal30.cap (4 de octubre
de 2000).

% de entrevistados

Personas y ambiente de trabajo


66
Buenas prcticas directivas
33
Trabajos emocionantes que plantean retos
33
Flexibilidad 24
Salario 19
Autonoma 16
13
Oportunidades de capacitacin y de aprendizaje
Opciones accionarias
9
Tecnologa 8
8
Trabajo en equipo

FIGURA 5.4 Perspectiva directiva de las teoras de contenido y de proceso de la motivacin


Fundamento
terico

Explicacin
terica

Fundadores de
las teoras

Contenido
Se centra en factores internos de
Maslow. Jerarqua de los cinco

la persona que desencadenan,
niveles de necesidades

dirigen, sostienen y detienen el
Alderfer. Jerarqua de los tres

comportamiento. Estos factores
niveles (ERC)

slo pueden inferirse.
Herzberg. Dos factores

principales llamados

motivadores de higiene

McClelland. Tres necesidades

aprendidas y adquiridas de

la cultura: logro, afiliacin,

y poder
Proceso
Describe, explica y analiza
Vroom. Teora de las

cmo se desencadena, dirige,
expectativas de las elecciones

sostiene y detiene el
Adams. Teora de la equidad

comportamiento.
basada en comparaciones que

hacen los individuos
Locke. Teora del
establecimiento de metas: las
metas conscientes y las
intenciones son los
determinantes del
comportamiento

Aplicacin en
la administracin
Los administradores necesitan ser
conscientes de las diferencias en
las necesidades, deseos y metas,
porque cada individuo es nico
en muchas formas.

Los administradores necesitan entender


el proceso de la motivacin y la manera
en que hacen elecciones basados en
preferencias, recompensas y logros.

(a los resultados). Luego de cierto periodo, los administradores evalan ese comportamiento y
la evaluacin del desempeo genera el tipo de recompensa o castigo aplicable. Estos resultados
son ponderados por la persona, y se reevalan las def iciencias en las necesidades. Esto, a su
vez, desencadena el proceso, y el patrn circular se inicia una vez ms.
Es evidente la importancia de las metas en cualquier anlisis sobre la motivacin. El pro
ceso motivacional, como lo interpretan la mayora de los tericos, se dirige hacia las metas.
Las metas, o resultados, que un empleado busca se perciben como las fuerzas que atraen a las
personas. El logro de las metas deseadas puede generar una reduccin signif icativa en las def i
ciencias en las necesidades.
A cada persona la atrae cierto conjunto de metas. Si un administrador pretende predecir con
precisin el comportamiento, debe saber algo sobre las metas de un empleado y sobre las ac
ciones que ste emprender para lograrlas. No hay ninguna teora de la motivacin y hallazgo

Captulo 5Motivacin141

de investigaciones que explique la relacin entre comportamiento y resultados. Las teoras se


clasif ican en funcin de su aproximacin a la motivacin en el contenido o en el proceso. Los
modelos basados en el contenido identif ican factores especf icos de motivacin. Los modelos
basados en el proceso describen cmo se motiva el comportamiento. La figura 5.4 resume las
caractersticas bsicas de las teoras de contenido y de proceso de la motivacin desde la pers
pectiva de la administracin.
Ambas categoras de teoras tienen repercusiones importantes para los administrado
res, quienes por la ndole de su trabajo tienen que ver con el proceso motivacional.
Examinemos varios ejemplos de ambos tipos, empezando por los modelos basados en el
contenido.

Modelos basados en el contenido


Las teoras de motivacin de contenido, se enfocan en los factores internos de la persona que
desencadenan, dirigen, sostienen y detienen el comportamiento. Pretenden determinar las ne
cesidades especf icas que motivan a las personas. Cuatro modelos importantes de las teoras
de contenido son: 1) la jerarqua de necesidades de Maslow, 2) la teora ERC de Alderfer, 3) la
teora de dos factores de Herzberg y 4) la teora de las necesidades manif iestas de McClelland.
Cada una de estas cuatro teoras ha influido en las prcticas directivas, y a continuacin consi
deraremos cada una de ellas.

Jerarqua de necesidades de Maslow


La esencia de la teora de Maslow es que las necesidades forman parte de una jerarqua.4 Las
necesidades del nivel inferior son las fisiolgicas, y las necesidades de nivel superior son las
de autor realizacin. Estas necesidades se def inen de la siguiente manera:
1. Fisiolgicas. Necesidad de alimento, bebida, refugio y alivio del dolor.
2. Salud y seguridad. Necesidad de estar libre de amenazas, es decir, la seguridad ante sucesos
o entornos amenazadores.
3. Pertenencia social y amor. Necesidad de amistad, afiliacin, interaccin y amor.
4. Estima. Necesidad de autoestima y estima de los dems.
5. Autorrealizacin. Necesidad de satisfacerse aprovechando al mximo las capacidades, habi
lidades y potencial.
En la figura 5.5 se aprecia la naturaleza jerrquica de la teora de Maslow. Por cada uno de
los cinco niveles de necesidades, la figura ofrece ejemplos de factores relacionados con el tra
bajo que se asocian con la satisfaccin de necesidades.
La teora de Maslow supone que la persona trata de satisfacer las necesidades ms elemen
tales (fisiolgicas) antes de dirigir el comportamiento hacia la satisfaccin de necesidades de
nivel superior. Hay otros muchos aspectos bsicos en el pensamiento de Maslow que son im
portantes para entender el modelo de la jerarqua de las necesidades.

planes de prestaciones
estilo cafetera
Planes que permiten a
los empleados elegir las
prestaciones que mejor les
convengan y ajustarlas para
satisfacer sus necesidades
cambiantes.

1. Una necesidad satisfecha deja de motivar. Por ejemplo, cuando alguien determina que gana
un salario suf iciente por su contribucin a una organizacin, el dinero pierde su poder moti
vador. Compaas como Household International y Prudential Insurance tratan de impedir
estos problemas con planes de prestaciones estilo cafetera. Al dejar que los empleados
elijan y modif iquen las prestaciones en el tiempo, estas empresas permiten que los emplea
dos satisfagan sus necesidades cambiantes.5
2. Las necesidades insatisfechas ocasionan frustracin, conflicto y estrs. Desde la perspectiva
de la administracin, las necesidades insatisfechas son peligrosas porque pueden generar
resultados de desempeo indeseables.
3. Maslow supone que las personas tienen la necesidad de crecer y desar rollarse, y, en conse
cuencia, siempre se esforzarn por ascender en la jerarqua en trminos de la satisfaccin
de sus necesidades. Esta premisa puede ser cierta en el caso de algunos empleados, pero no
en el de todos.

142Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 5.5Jerarqua
de necesidades de
Maslow relacionada con
el trabajo

AUTORREALIZACIN
Iniciar un nuevo negocio exitoso.
Desarrollar e instruir a los dems.
Utilizar las habilidades para los negocios
para iniciar una obra de beneficencia y
ayudar as a nios sin hogar.

ESTIMA
Ganar un premio codiciado por desempeo.
Recibir un ascenso de gran nivel.
Ganarse una reputacin destacada entre los
compaeros.

PERTENENCIA SOCIAL Y AMOR


Ser aceptado por amigos personales y
profesionales.
Trabajar en grupos compatibles.
Tener una supervisin que brinde apoyo.

SALUD Y SEGURIDAD
Recibir aumentos salariales regulares.
Tener un seguro mdico y por discapacidad.
Trabajar en un ambiente libre de peligros.

FISIOLGICAS
Recibir un salario suficiente para vivir.
Disponer de alimentos suficientes.
Trabajar en un ambiente confortable.

Mary Kay, Inc., utiliza toda la gama de necesidades de la jerarqua de Maslow para motivar
al milln de consultoras en belleza que trabajan para esta compaa en 34 mercados de todo
el mundo. A la compaa se le reconoce an ms por el premio Mary Kay Pink Cadillac que
otorga por ventas extraordinarias y formacin de equipos. Las consultoras manif iestan que se
sienten motivadas por las comisiones y los incentivos (sueldo), por formar parte de un equipo
(pertenencia social), por el reconocimiento que reciben (estima) y por el privilegio de ayudar a
los dems (autor realizacin). La direccin de Mary Kay al parecer entiende la motivacin y las
necesidades. El sueldo, los incentivos, el reconocimiento, la autonoma y ayudar a los dems a
tener xito son una combinacin de factores que buscan las consultoras.6
Maslow propuso que el adulto promedio en la sociedad satisface cerca de 85 por ciento de
la necesidad fisiolgica; 70 por ciento de las necesidades de salud y seguridad; 50 por ciento
de las necesidades de pertenencia social y amor; 40 por ciento de la necesidad de estima; y 10
por ciento de la necesidad de autor realizacin. Sin embargo, muchos crticos no coinciden con
estas cifras, sobre todo la cifra de 10 por ciento en autor realizacin.
En varios estudios de investigacin se ha tratado de comprobar la teora de la jerarqua de las
necesidades. La primera investigacin de campo sobre la que se inform y que puso a prueba
una versin modif icada de la jerarqua de las necesidades de Maslow la llev a cabo Porter.7
En los estudios iniciales, Porter dio por sentado que los administradores haban satisfecho ade
cuadamente las necesidades fisiolgicas, as que sustituy una necesidad de orden superior

Captulo 5Motivacin143

llamada autonoma, def inida como la satisfaccin de la persona con oportunidades para tomar
decisiones independientes, establecer metas y trabajar sin una supervisin estrecha.
En los estudios de investigacin se inform lo siguiente:
1. Los administradores que se ubican en la parte superior de la cadena de mando en las organi
zaciones se preocupan mucho ms por la autor realizacin y la autonoma.8
2. Los administradores que se ubican en niveles organizacionales ms bajos en las empresas
pequeas (de menos de 500 empleados) se sienten ms satisfechos que sus homlogos en
las empresas grandes (de ms de 5 000 empleados); sin embargo, los administradores en los
niveles superiores de las compaas grandes se sienten ms satisfechos que sus homlogos
en las compaas pequeas.9
3. Los administradores estadounidenses en el extranjero se sienten ms satisfechos con la au
tonoma que sus homlogos que trabajan en Estados Unidos.10
Pese a estos hallazgos, hay varios aspectos interesantes sobre la teora de la jerarqua de las
necesidades. En primer lugar, los datos de los administradores de dos compaas diferentes
no dieron mucho sustento a la jerarqua de necesidades.11 Los datos sealan que slo hay dos
niveles de necesidades: el fisiolgico y el que abarca todas las dems necesidades. Otras evi
dencias tambin refutan las nociones de la jerarqua.12 Los investigadores han descubierto que
conforme avanzan los administradores en una organizacin, disminuyen sus necesidades de
seguridad y se da un aumento cor respondiente en sus necesidades de interaccin social, logro
y autor realizacin.

Teora ERC de Alderfer


Alderfer coincide con Maslow en que las necesidades individuales obedecen a una jerar
qua. Sin embargo, la jerarqua de necesidades que propone slo comprende tres conjuntos
de necesidades:13
1. Existencia. Necesidades satisfechas por factores como alimento, aire, agua, sueldo y condi
ciones laborales.
2. Relaciones. Necesidades satisfechas por relaciones sociales e interpersonales signif icati
vas.
3. Crecimiento. Necesidades satisfechas por un individuo que hace aportaciones creativas o
productivas.
Las tres necesidades de Alderfer existencia (E), relaciones (R) y crecimiento (C), o
ERC cor responden a las de Maslow en cuanto a que las necesidades existenciales son si
milares a las categoras fisiolgica y de seguridad, de Maslow; las necesidades de relaciones
son similares a la categora de pertenencia social y amor; y las necesidades de crecimiento son
similares a las categoras de estima y autor realizacin.
Adems de diferir en la cantidad de categoras, la teora ERC de Alderfer y la jerarqua
de las necesidades de Maslow dif ieren en la forma como las personas atraviesan por los di
ferentes conjuntos de necesidades. Maslow propuso que las necesidades insatisfechas son
predominantes y que el siguiente nivel superior se activa o desencadena hasta que la necesi
dad predominante se satisface adecuadamente. En comparacin, la teora ERC de Alderfer
seala que, adems del proceso de prog reso y satisfaccin que propuso Maslow, acta tam
bin un proceso de frustracin y reg resin. Esto quiere decir que si una persona se siente
siempre frustrada al tratar de satisfacer las necesidades de crecimiento, las necesidades de
relaciones resurgen como fuerza motivadora importante, por lo que el individuo redirige sus
esfuerzos hacia la satisfaccin de una categora de necesidades de orden inferior.
La teora de Alderfer sobre la motivacin ofrece un indicador interesante a los adminis
tradores acerca del comportamiento. Si se bloquean las necesidades de orden superior de un
subordinado (por ejemplo, crecimiento), acaso por poltica o falta de recursos de la compaa,
entonces al administrador le conviene redirigir los esfuerzos del subordinado hacia las necesi
dades de relaciones o existenciales. La teora ERC supone que los individuos estn motivados
para entregarse a comportamientos que satisfagan una de las tres series de necesidades.

144Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

La teora ERC no ha estimulado muchas investigaciones. Por tanto, no puede alegarse que
el modelo ERC tenga una verif icacin emprica. Salancik y Pfeffer propusieron que los mode
los de necesidades como los de Maslow y Alderfer son populares porque son congruentes con
otras teoras sobre elecciones racionales y porque atribuyen libertad a los individuos. La idea
de que los individuos moldean sus actos para satisfacer necesidades insatisfechas da propsito
y rumbo a la actividad individual. Adems, las explicaciones de las necesidades tambin son
populares, pese a la poca verif icacin de las investigaciones, porque son planteamientos sim
ples y expresados con sencillez sobre el comportamiento humano.14

Teora de dos factores de Herzberg


Herzberg cre una teora de contenido conocida como teora de dos factores de la motiva
cin.15 Los dos factores se denominan: insatisfactores satisfactores o higinicos moti
vacionales, o factores extrnsecos e intrnsecos, segn el nivel de anlisis de la teora. La
investigacin original que condujo a la teora dio lugar a dos conclusiones especf icas. En
primer lugar, hay un conjunto de condiciones extrnsecas, el contexto laboral, que genera
insatisfaccin entre los empleados cuando no estn presentes las condiciones. Si estas condi
ciones estn presentes, esto no por fuerza motiva a los empleados. Estas condiciones son los
factores de insatisfaccin o factores de higiene, pues se necesitan para mantener al menos un
nivel de no insatisfaccin. Son:
1. Salario
2. Seguridad en el trabajo
3. Condiciones laborales
4. Condicin social
5. Procedimientos de la compaa
6. Calidad de la supervisin tcnica
7. Calidad de las relaciones interpersonales entre los compaeros, con los supervisores y con
los subordinados
En segundo lugar, un conjunto de condiciones intrnsecas el contenido del trabajo,
cuando est presente en el trabajo, crea niveles de motivacin slidos que pueden generar un
buen desempeo laboral. Si estas condiciones no estn presentes, los trabajos no resultan muy
satisfactorios. A este conjunto de condiciones se denominan factores de satisfaccin o factores
motivacionales, e incluyen:
1. Logro
2. Reconocimiento
3. Responsabilidad
4. Progreso
5. El trabajo mismo
6. La posibilidad de crecimiento
Estos motivadores se relacionan directamente con la naturaleza del trabajo o la tarea.
Cuando estn presentes, contribuyen a la satisfaccin. Esto, a su vez, puede generar una mo
tivacin intrnseca con la tarea.16 En relacin con la figura 5.6 de la teora de dos factores de
Herzberg, destacan varias repercusiones importantes para la administracin:
1. Ausencia de insatisfaccin en el trabajo, satisfaccin en el trabajo elevada. El empleado,
al que se le paga bien, tiene seguridad en el trabajo, guarda buenas relaciones con los com
paeros de trabajo y el supervisor (los factores de higiene estn presentes = ausencia de
insatisfaccin en el trabajo), y adems se le asignan responsabilidades que constituyen un
desafo y de las que es responsable, se sentir motivado.
Los administradores deben seguir asignando tareas que constituyan retos y transferir la
responsabilidad a los subordinados con un grado elevado de desempeo. Los aumentos de
sueldo, la seguridad en el trabajo y la buena supervisin necesitan ser continuos.

Captulo 5Motivacin145

FIGURA 5.6Planteamien
tos sobre la satisfaccin en
el trabajo tradicional vs.
la teora de dos factores de
Herzberg

I. Teora de la satisfaccin en el trabajo tradicional


Insatisfaccin en el trabajo elevada

Satisfaccin en el trabajo elevada

II. Teora de dos factores de Herzberg


Ausencia de satisfaccin en el trabajo

Satisfaccin en el trabajo elevada

Con base en los factores motivacionales


Sensacin de logro
Trabajo significativo
Oportunidades de progreso
Mayor responsabilidad
Reconocimiento
Oportunidades de crecimiento
Ausencia de insatisfaccin en el trabajo

Insatisfaccin en el trabajo elevada

Con base en los factores de higiene


Sueldo
Condicin social
Seguridad en el trabajo
Condiciones laborales
Prestaciones
Polticas y procedimientos
Relaciones interpersonales

2. Ausencia de insatisfaccin en el trabajo, insatisfaccin en el trabajo. El empleado al que se


le paga bien, tiene seguridad en el trabajo y guarda buenas relaciones con los compaeros de
trabajo y el supervisor (los factores de higiene estn presentes = ausencia de insatisfaccin
en el trabajo), pero no se le asignan tareas que constituyan un desafo y est muy aburrido
con su trabajo (los motivadores estn ausentes = insatisfaccin en el trabajo), no se sentir
motivado.
Los administradores deben reevaluar la descripcin de puesto del subordinado y ampliarla
con ms tareas que constituyan un reto y sean interesantes. Los aumentos de sueldo, la se
guridad en el trabajo y la buena supervisin necesitan ser continuos.
3. Insatisfaccin elevada en el trabajo, insatisfaccin en el trabajo. El empleado al que no se le
paga bien, tiene poca seguridad en el trabajo y guarda malas relaciones con los compaeros
de trabajo y el supervisor (los factores de higiene no estn presentes = insatisfaccin en el
trabajo elevada) y no se le asignan tareas que constituyan un desafo y est muy abur rido
con su trabajo (los motivadores estn ausentes = insatisfaccin en el trabajo), no se sentir
motivado.
Para impedir el desempeo def iciente, el ausentismo y la rotacin, los administradores de
ben hacer cambios drsticos al agregar factores de higiene y motivacionales.
Herzberg seala que los factores motivacionales (condiciones intrnsecas) y los factores
higinicos sirven para entender a los trabajadores fabriles (condiciones extrnsecas) en la ma
yor parte de los pases y las culturas. El recuadro de CO global de la pgina 146, que combina
investigaciones e informes de muchos investigadores, sustenta la explicacin de dos factores
de Herzberg en varias culturas. Por ejemplo, en Italia, 60 por ciento de los trabajadores indic
que los factores motivacionales dieron cuenta de la satisfaccin en el trabajo. Por otra parte, 90
por ciento de los trabajadores en Finlandia inform que los factores motivacionale explicaron
la satisfaccin en el trabajo.17 En un estudio relacionado sobre empleados en Turqua, Chipre,
Nigeria y Gran Bretaa, se inform de un apoyo general a la teora de dos factores de Herzberg.
Los factores asociados con las actitudes de trabajo de los empleados de estas naciones pueden
separarse en dos factores: motivacionales e higinicos.18

C O

G L O B A L
MOTIVADORES Y FACTORES DE HIGIENE EN DIFERENTES CULTURAS

Factores motivacionales

Sucesos de satisfaccin
en el trabajo

Sucesos de insatisfaccin
en el trabajo

Estados Unidos
80%
Japn 82
Finlandia 90
Hungra
78
Italia 60

20%
40
18
30
35

Factores de higiene
Estados Unidos
20%
Japn 10
Finlandia 10
Hungra
22
Italia 30

75%
65
80
78
70

Fuente: Adaptado de S. A. Snell, C. C. Snow, S. Canney Davidson y D. C. Hambrick, Designing and Supporting Transnational
Teams: The Human Resource Agenda, Human Resource Management 37 (1998), pp. 147-158; y F. Herzberg, Workers
Needs: The Same Around the World, Industry Week 234, nm. 6 (21 de septiembre de 1987), pp. 29-32.

enriquecimiento laboral
Aumentar la motivacin
al integrar en el trabajo
de una persona retos,
responsabilidades,
reconocimiento y
oportunidades de
crecimiento. Modelo
desarrollado por Herzberg
que pretende mejorar la
eficiencia en las tareas y
la satisfaccin humana
al integrar en el trabajo
un mayor alcance para
el logro personal y el
reconocimiento, labores
que constituyan un
desafo y que den mayor
responsabilidad, y ms
oportunidades de progreso
y crecimiento individuales.
146

El modelo de Herzberg supone bsicamente que la satisfaccin en el trabajo no es un con


cepto unidimensional. Sus investigaciones permiten concluir que se necesitan dos factores para
interpretar cor rectamente la satisfaccin en el trabajo. En la figura 5.6 se presentan dos plantea
mientos sobre la satisfaccin en el trabajo. Antes de la obra de Herzberg, quienes estudiaban la
motivacin consideraban que la satisfaccin en el trabajo era un concepto unidimensional, es
decir, la ubicaban en un extremo de una lnea y la insatisfaccin en el trabajo en el otro extremo
de la misma lnea. Esto signif ica que si una condicin laboral generaba satisfaccin, eliminarla
producira insatisfaccin. De igual modo, si una condicin laboral generaba la insatisfaccin,
eliminarla generara satisfaccin.
Un aspecto atractivo de la explicacin de Herzberg sobre la motivacin es que la termino
loga se orienta al trabajo. No hay necesidad de traducir terminologa psicolgica en lenguaje
cotidiano. Pese a esta caracterstica importante, se critica la obra de Herzberg por muchas razo
nes. Por ejemplo, algunos investigadores consideran que el trabajo de Herzberg simplif ica en
exceso la naturaleza de la satisfaccin en el trabajo. Otros crticos se centran en la metodologa
de Herzberg, la cual exige que las personas se miren a s mismas retrospectivamente. Otros
crticos ms argumentan que Herzberg presta poca atencin a comprobar las consecuencias mo
tivacionales y de desempeo de la teora. En el estudio original de Herzberg slo se utilizaron
autor reportes de desempeo, y, en la mayor parte de los casos, los entrevistados describieron
actividades laborales que ocur rieron en un periodo muy largo.
Aunque la lista de crticas al modelo de Herzberg es larga, no debe subestimarse la influen
cia de la teora en los administradores en ejercicio de su profesin. Por ejemplo, un concepto
que surgi del trabajo de Herzberg es el de enriquecimiento laboral. El enriquecimiento laboral
se def ine como el proceso de integrar en el trabajo logros personales, reconocimiento, desafos,
responsabilidades y oportunidades de crecimiento. Esto tiene por efecto aumentar la motiva
cin del individuo al proporcionarle ms rumbo y responsabilidad cuando realiza un trabajo
que supone retos.

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

LO QUE TENGA QUE HACERSE!


Una conocida institucin financiera anuncia que sus empleados hacen
lo que tenga que hacerse para complacer a sus clientes. Con esto se
pretende dar a entender que los empleados van regularmente ms all
del deber al realizar su trabajo. La idea de hacer ms de lo esperado se
ha vuelto importante en la medida en que las organizaciones prestado
ras de servicios dominan cada vez ms nuestra economa. De hecho,
es difcil, si no imposible, que un empleado de lnea de ensamblaje en
una fbrica vaya ms all del deber. Pero para un empleado que tiene
contacto con el cliente en una tienda al menudeo, la oportunidad de
hacer ms de lo esperado puede ocurrir varias veces al da.
Estas actividades fuera de la descripcin del puesto se denominan
comportamientos de ciudadana organizacional (CCO), y son importan
tes porque suelen mencionarlos los clientes y estudiantes al elogiar
un servicio ejemplar o cambiar de prestadores de servicios. Una pre
gunta importante para los administradores en las organizaciones pres
tadoras de servicios es Por qu los empleados practican los CCO y
qu puede hacerse para fomentarlos? Las investigaciones ofrecen
algunas explicaciones.
En primer lugar, no se han encontrado relaciones claras con la
mayor parte de las caractersticas de la personalidad. Sin embargo,
se ha descubierto una frecuencia mucho ms elevada de CCO entre
los empleados con una orientacin ms colectivista que entre quienes
tienen una perspectiva ms individualista.
En segundo lugar, al parecer hay ciertos factores situacionales
que se relacionan con los CCO. Uno de estos factores tiene que ver

con lo que los empleados y administradores definen como parte


del trabajo y lo que est fuera de la descripcin del puesto. Los
empleados a menudo definirn sus puestos en forma muy general,
e incluirn actividades como parte de sus obligaciones que sus
jefes perciben como extras. Tambin es probable que estos CCO
influyan en las evaluaciones que los jefes hacen de los empleados,
pero a veces pueden interpretarse como tentativas por influir en
estas evaluaciones y no como esfuerzos por hacer algo bien por la
compaa y por el cliente.
Por ltimo, una influencia importante en los CCO es el liderazgo
que los empleados reciben de sus jefes. En concreto, se ha descu
bierto que la confianza entre un empleado y su jefe, as como el estilo
directivo que fomenta el desarrollo de habilidades de liderazgo entre
los empleados, promueven la expresin de los CCO.
Fuentes: Suzanne S. Masterson y Christina L. Stamper, Perceived
Organizational Membership: An Aggregate Framework Representing the
Employee-Organization Relationship, Journal of Organizational Behavior 24,
nm. 5, agosto de 2003, pp. 473-487; David A. Hofmann, Stephen J. Gerras y
Frederick P. Morgeson, Climate as a Moderator of the Relationship between
Leader-Member Exchange and Content-Specific Citizenship: Safety Climate
as Exemplar, Journal of Applied Psychology 88, nm. 1, febrero de 2003,
pp. 170-178; Dennis W. Organ, Personality and Organizational Citizenship
Behavior, Journal of Management, verano de 1994, pp. 465-478; Mary A.
Konovsky y S. Douglas Pugh, Citizenship Behavior and Social Exchange,
Academy of Management Journal, junio de 1994, pp. 656-669; y Jill W.
Graham, Leadership, Moral Development, and Citizenship Behavior,
Business Ethics Quarterly, enero de 1995, pp. 43-54.

Muchos administradores se sienten muy a gusto con muchas de las cosas que Herzberg
incluye en su anlisis de dos factores. Desde un punto de vista cientf ico, esta satisfaccin
supone algunos pelig ros de mal uso, pero stos no han impedido que la teora se instrumente
en numerosas organizaciones. Hewlett-Packard, por ejemplo, reestructur muchas de sus
operaciones segn los lineamientos de Herzberg. Hewlett-Packard se basa en los factores
motivacionales y en los factores de higiene para aumentar la satisfaccin y disminuir la pro
babilidad de insatisfaccin. Entre los ejemplos en Hewlett-Packard se hallan ofrecer recursos
(tiempo, dinero y espacio) para trabajar en ideas que mejoren los productos y los procesos;
instituir horarios laborales flexibles para aumentar la discrecin del empleado en el trabajo;
y un plan de participacin de prestaciones que aumente la satisfaccin como una fuente de
log ro y reconocimiento. En razn de la cantidad creciente de discrecin que se da en muchos
trabajos, tambin existe la oportunidad de que los empleados hagan ms de lo esperado. En
el recuadro de Encuentro organizacional de la parte superior de esta pgina se examina esta
agradable situacin.

Teora de las necesidades aprendidas de McClelland


McClelland propuso una teora sobre la motivacin que se asocia estrechamente con conceptos
del aprendizaje. Considera que muchas necesidades se adquieren de la cultura.19 Tres de estas
necesidades aprendidas son la necesidad de logro (n Log), la necesidad de afiliacin (n Afl) y
la necesidad de poder (n Pod).
McClelland sostiene que cuando una necesidad es fuerte en una persona, la motiva a recurrir
a un comportamiento que le genere satisfaccin. Por ejemplo, tener un grado elevado de necesi
dad de logro hace que el individuo establezca metas difciles, trabaje con ahnco en la consecu
cin de esas metas y se sirva de las habilidades y capacidades necesarias para lograrlas.
147

148Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Con base en los resultados de las investigaciones, McClelland desar roll un conjunto des
criptivo de factores que reflejan una gran necesidad de logro. stos son:
1. A la persona le gusta asumir la responsabilidad en la resolucin de problemas.
2. La persona tiende a establecer metas de log ro moderadas y se inclina a asumir riesgos
calculados.
3. La persona desea retroalimentacin sobre el desempeo.
La necesidad de afiliacin refleja el deseo de interactuar socialmente. A una persona con
una elevada necesidad de afiliacin le interesa la calidad de las relaciones personales importan
tes, y, en consecuencia, la responsabilidad social adquiere preponderancia sobre la consecucin
de las tareas. Por otra parte, una persona con una elevada necesidad de poder se concentra en
obtener y ejercer el poder y la autoridad. Le interesa influir en los dems y ganar discusiones.
El poder tiene dos posibles orientaciones segn McClelland: puede ser negativo, en el sentido
de que la persona que lo ejerce subraya el dominio y la sumisin; o bien, puede ser positivo y
reflejar un comportamiento persuasivo e inspirador.
El tema principal en la teora de McClelland es que estas necesidades se aprenden al enfren
tar el entorno. Como las necesidades son aprendidas, el comportamiento que se recompensa
suele repetirse con una frecuencia ms alta. Los administradores a los que se recompensa por
su comportamiento de logro aprenden a asumir riesgos moderados y lograr metas. De igual
modo, una necesidad elevada de afiliacin o poder puede remontarse a una historia de recom
pensas recibidas por comportamientos sociables, dominantes o inspiradores. Como resultado
del proceso de aprendizaje, los individuos desar rollan conf iguraciones nicas de necesidades
que influyen en su comportamiento y desempeo.
Hay muchas crticas a la teora de McClelland. Una de ellas, no menor, es que McClelland
y sus colegas son quienes han proporcionado la mayor parte de las evidencias disponibles para
sustentar su teora. Se cuestiona el uso poco cientf ico que McClelland hace de las pruebas de
personalidad proyectivas. Adems, la afirmacin de McClelland de que la necesidad de logro
se aprende, va en contra de una gran cantidad de estudios publicados en los que se afirma que
la adquisicin de motivos ocurre por lo general en la niez y es muy difcil alterarla en la edad
adulta. Por ltimo, se cuestiona la teora de McClelland respecto de que las necesidades se ad
quieran de manera permanente. Se necesita investigar si las necesidades adquiridas duran cierto
periodo. Acaso algo que se aprende en un programa de capacitacin y desarrollo se mantiene
en el trabajo? Es algo que McClelland y colaboradores no han sido capaces de esclarecer.

Sinopsis de las cuatro teoras de contenido


Cada una de las cuatro teoras de contenido explica el comportamiento desde una perspectiva un
poco distinta. Ninguna teora se acepta como fundamento nico para explicar la motivacin. Aun
que algunos crticos son escpticos, parece que las personas tienen necesidades innatas y aprendi
das, y que diversos factores laborales generan cierto grado de satisfaccin. Por tanto, cada teora
permite que el administrador conozca en cierto grado el comportamiento y el desempeo.
En la figura 5.7 se comparan los cuatro modelos. McClelland no propuso necesidades de or
den inferior. Adems, sus necesidades de logro y poder no son idnticas a los motivadores de
Herzberg, a las necesidades de orden superior de Maslow ni a las necesidades de crecimiento
de Alderfer, aunque guardan ciertas semejanzas. Una diferencia importante entre las cuatro
teoras de contenido es el nfasis que McClelland hace en que las necesidades se adquieren so
cialmente. Adems, la teora de Maslow ofrece un sistema jerrquico de necesidades esttico,
Alderfer presenta un modelo de clasif icacin flexible de tres necesidades, y Herzberg analiza
factores laborales intrnsecos y extrnsecos.
Cada modelo de contenido pretende presentar la explicacin ms clara, signif icativa y
precisa de la motivacin. En realidad, cada uno tiene puntos fuertes y limitaciones que los
administradores en el ejercicio de su profesin necesitan considerar; ninguna es a todas luces
inferior o superior a las dems, sobre todo en el lugar de trabajo, tan diverso como puede ser.
Los administradores hbiles consideran que todos estos modelos ofrecen enseanzas aplicables
a desafos y problemas especf icos.

Captulo 5Motivacin149

FIGURA 5.7 Comparacin grfica de las cuatro teoras de contenido de la motivacin


MASLOW
(jerarqua de
necesidades)

HERZBERG
(teora de dos factores)

Autorrealizacin

Necesidades
de orden
superior

Estima
Motivadores

McCLELLAND

Crecimiento

Necesidad de
logro

Necesidad de poder

Pertenencia
social y amor

Logro
Reconocimiento

Salud y seguridad

Necesidades
bsicas

El trabajo mismo
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento

ALDERFER

Factores
de higiene

Calidad de las
relaciones
interpersonales entre
los compaeros, con
los supervisores, con
los subordinados

Relaciones

Necesidad de
afiliacin

Existencia

Seguridad en el trabajo

Fisiolgicas

Condiciones laborales
Salario

Teoras de procesos
Las teoras de contenido que examinamos se centran sobre todo en las necesidades e incentivos
que generan el comportamiento. Se interesan principalmente en lo especf ico que motiva a las
personas. Las teoras de procesos de la motivacin buscan responder a las preguntas de cmo
se activa, dirige, mantiene y detiene el comportamiento individual. En esta seccin examinare
mos tres teoras de procesos: la de las expectativas, la de la equidad y la del establecimiento de
metas. Al analizar cada una en los siguientes pr rafos, mostraremos cmo funciona el proceso
motivacional en los entornos organizacionales.

Teora de las expectativas


teora de las expectativas
Teora de la motivacin
segn la cual los empleados
tienen ms probabilidades
de estar motivados cuando
perciben que sus esfuerzos
generarn un buen
desempeo, y, en ltima
instancia, las recompensas
y los resultados deseados.

Victor Vroom plante una de las explicaciones ms populares sobre la motivacin.20 Hay nu
merosos estudios que pretenden comprobar la exactitud de la teora de las expectativas para
predecir el comportamiento de los empleados, y las pruebas directas en general la sustentan.21
Adems, en un estudio de investigacin en el que se calif ic la importancia, validez cientf ica
y utilidad prctica de 73 teoras sobre el comportamiento organizacional, se inform que la
teora de las expectativas tiene niveles elevados de importancia, validez y utilidad.22 Vroom de
fine la motivacin como un proceso que rige las elecciones entre formas alternas de actividad
voluntaria. Segn este planteamiento, se considera que la mayor parte de los comportamientos
estn bajo control voluntario de la persona, y, en consecuencia, est motivada. Para entender
la teora de las expectativas es necesario def inir sus trminos y explicar su operacin. Los cua
tro trminos ms importantes son: resultados de primero y segundo nivel, instrumentalidad,
valencia y expectativa.

Resultados de primero y segundo nivel


Los resultados de primer nivel que se derivan del comportamiento son los asociados con la rea
lizacin del trabajo mismo: productividad, ausentismo, rotacin y calidad de la productividad.
Los resultados de segundo nivel son los sucesos (recompensas o castigos) que es probable que
produzcan los resultados de primer nivel: aumentos de sueldo por mritos, aceptacin o rechazo
del grupo, ascenso y terminacin.

150Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

En la teora de las expectativas, el individuo se dice: Si trabajo duro, lograr un nivel de


desempeo especf ico (suponiendo que se tiene capacidad y habilidad, y que se reconoce el
desempeo). Luego el individuo se pregunta: Si mi desempeo se reconoce (p. ej., los admi
nistradores hacen comentarios, la calif icacin en la valoracin del desempeo es elevada),
generar recompensas (p. ej., reconocimiento, sueldo, oportunidades, vacaciones)?

Instrumentalidad
La instrumentalidad es la percepcin que un individuo tiene de que los resultados de primer
nivel (desempeo) se asocian con los de segundo nivel (recompensas). Tiene que ver con lo
arraigada que est en la persona la idea de que la consecucin de un determinado resultado
generar la consecucin de uno o ms resultados de segundo nivel (o de que ser instrumental
o desempear un papel decisivo para ello). La instrumentalidad puede ser negativa o positiva,
dependiendo de la percepcin que tenga el empleado de la asociacin de los resultados de pri
mer y segundo niveles.

Valencia
La valencia alude a las preferencias de resultados segn la percepcin del individuo. Por
ejemplo, es posible que una persona pref iera un aumento por mrito de 10 por ciento a que
lo reubiquen en otras instalaciones. Un resultado tiene una valencia positiva cuando el indi
viduo lo pref iere, y una valencia negativa cuando el individuo no lo pref iere o lo evita. Un
resultado tiene una valencia de cero cuando al individuo le es indiferente lograrlo o no. El
concepto de valencia se aplica a los resultados de primero y segundo nivel. Por tanto, una per
sona quiz pref iera ser un empleado con un desempeo elevado (resultado de primer nivel)
porque considera que esto generar un aumento por mrito deseado en su sueldo (resultado
de segundo nivel).

Expectativa
La expectativa es la idea del individuo respecto de la posibilidad o probabilidad subjetiva de
que a un determinado comportamiento lo siga un resultado particular, y se concibe ms fcil
mente como un enunciado de probabilidad nica. Es decir, se ref iere a la probabilidad que uno
percibe de que algo ocur re debido al comportamiento. La expectativa puede tener valores que
oscilan entre 0, lo que indica que no hay probabilidad de que ocur ra un resultado despus del
comportamiento o el acto, y +1, lo que indica la certeza de que a un comportamiento o acto le
seguir un resultado particular.
En el entorno laboral, los individuos tienen una expectativa de esfuerzo y desempeo. Esta
expectativa representa la percepcin que el individuo tiene de lo difcil que ser lograr un de
terminado comportamiento (digamos, terminar un presupuesto a tiempo) y la probabilidad de
lograrlo. Tambin hay una expectativa de desempeo y resultado. En la mente del individuo,
cada comportamiento se asocia con resultados (recompensas o castigos). Por ejemplo, un indi
viduo puede tener la expectativa de que si termina a tiempo el presupuesto, recibir un da de
descanso a la semana siguiente. En la figura 5.8 se presenta el modelo general de las expectati
vas y se incluyen los dos aspectos de la expectativa (EP y PR).
Desde la perspectiva de la administracin, la teora de las expectativas indica que el adminis
trador debe cobrar conciencia de los procesos de pensamiento del empleado y, con base en esos
conocimientos, emprender acciones que influyan en esos procesos de manera que se facilite la
consecucin de resultados organizacionales positivos.
Los directivos en Agere Systems, Inc. (antes divisin de microelectrnica de Lucent Tech
nologies) en Pennsylvania disearon un programa de incentivos muy bueno con conceptos
de la teora de las expectativas. El programa se dise para aumentar el reconocimiento de
los empleados, reducir costos y generar ganancias a partir de las ideas de los empleados.23 A
los individuos y equipos con un grado de desempeo superior o que generan las ideas mejor
instrumentadas se les reconoce por su desempeo y se les concede puntos de reconocimiento
que van de 50 a 250 000. Los puntos pueden convertirse en las recompensas (p. ej., premios,
vacaciones, tiempo de descanso) que el empleado pref iera (valencia).

Captulo 5Motivacin151

FIGURA 5.8 Teora de


las expectativas

E
P EXPECTATIVA
Probabilidad percibida
de buen desempeo,
en razn del esfuerzo

P
O EXPECTATIVA
Probabilidad percibida
de recibir un resultado,
en razn del desempeo
Resultado de
segundo nivel
Resultado
de primer
nivel

Esfuerzo

Desempeo

Resultado
de primer
nivel

Resultado de
segundo nivel

Resultado de
segundo nivel

Resultado de
segundo nivel

Resultado
de primer
nivel

Resultado de
segundo nivel

Resultado de
segundo nivel

En el primer ao, los empleados presentaron 6 000 ideas, de las cuales se instrumentaron
2 100. Por ejemplo, los programas que se instrumentaron fueron mejoramiento del sistema de
cor reo electrnico de la divisin, creacin de un ambiente laboral mucho ms seguro y reduc
cin de residuos reciclables. En total, durante el primer ao la divisin logr ahorrar costos
por 20 000 dlares.
Los administradores de empresas, como los directivos de Agere Systems, pueden emplear
los conceptos y principios de la teora de las expectativas para mejorar el desempeo. Es
importante conocer los resultados que pref ieren los empleados. Escuchar, hablar y observar
las respuestas de los empleados a diversas recompensas como compensacin, incentivos, as
censos, elogios, certif icados de regalo y tiempo de descanso son comportamientos directivos
importantes. Lo que los empleados deseen hoy tal vez sea diferente maana, debido a que las
necesidades y las metas cambian con regularidad.24
Los administradores tambin necesitan instrumentar sistemas justos de revisin y evalua
cin del desempeo, as como signif icativos y fciles de entender. Al aplicar la teora de las ex
pectativas es importante estar en posibilidades de reconocer y aprovechar el desempeo. En la
divisin de procesamiento y empaque de Frito-Lay en Lubbock, Texas, se aplic un programa
de incentivos que logr resultados excelentes. Los operadores de las mquinas participaron en
la reduccin de la cantidad de excedentes en cada bolsa de papas fritas. Frito-Lay se esfuerza
en mantener .4 gramos en excedentes en cada bolsa de papitas. Si se excede demasiado, se
reduce la ganancia. El peso exacto de cada bolsa se calcula en gramos. As, es posible deter
minar con exactitud el desempeo del operador. Cada semana, el operador que mejor reduzca
el excedente gana un certif icado de regalo. Como este premio era uno de los que preferan los
operadores, el tipo de recompensa es muy signif icativo y los operadores tratan activamente de
ganar la competencia. El programa redujo en forma signif icativa el desperdicio y mejor la
moral entre los operadores.25

152Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 5.9 Teora de la equidad sobre la motivacin


RP RPR
=
(equidad)
IP
IPR
Una persona (P) con
ciertos insumos (I) y
que recibe ciertos
resultados (R)

Compara su
proporcin de
insumos/resultados
con la persona de
referencia

IP: Insumos de la persona


RP: Resultados de la persona
IPR: Insumos de la persona de referencia
RPR: Resultados de la persona de referencia

La persona (P)
observa luego
los insumos (I)
y resultados (R)
de la persona de
referencia (PR)

o
y percibe

RP RPR
<
(inequidad)
IP
IPR
o
RP > RPR
(inequidad)
IP
IPR

Teora de la equidad
teora de la equidad
Teora de la motivacin que
examina la respuesta de una
persona a las discrepancias
percibidas entre su
proporcin de insumos/
resultados y la de la persona
de referencia.

La teora de la equidad explica la influencia que ejercen las percepciones sobre el trato justo
que reciben las personas en los intercambios sociales en el trabajo (p. ej., la cantidad de au
mento anual de sueldo, el trato de su supervisor, etc.) en su motivacin. La esencia de la teora
de la equidad (que tambin signif ica justicia) es que los empleados comparan sus esfuerzos
y recompensas con los de los dems en situaciones laborales similares. Esta teora de la motiva
cin parte de la premisa de que a los individuos los motiva el deseo de que los traten en forma
equitativa. El individuo trabaja a cambio de recompensas de la organizacin.
Cuatro trminos importantes en esta teora son:
1. Persona. El individuo que percibe equidad o inequidad.
2. Comparacin con los dems. Cualquier grupo o personas que utiliza el individuo como re
ferente respecto de la proporcin entre insumos y resultados.
3. Insumos. Las caractersticas individuales que aporta la persona al trabajo. stas pueden lo
grarse (p. ej., habilidades, experiencia, aprendizaje) o adscribirse (p. ej., edad, sexo, raza).
4. Resultados. Lo que la persona recibi por su trabajo (p. ej., reconocimiento, prestaciones,
sueldo).
La equidad existe cuando los empleados perciben que las proporciones de sus insumos (es
fuerzos) en relacin con sus resultados (recompensas) equivalen a las proporciones de los dems
empleados. La inequidad existe cuando estas razones no son equivalentes; la proporcin de insu
mos en relacin con resultados de un individuo puede ser mayor o menor que la de los dems.26
En la figura 5.9 se ejemplif ica la teora de la equidad sobre la motivacin.

Procedimientos para restablecer la equidad


La teora de la equidad propone varias formas de restablecer una sensacin de equidad. Supon
gamos que usted y un compaero de trabajo son vendedores para una popular compaa de
bienes deportivos. Usted invierte ms horas y tiene ms ventas que su colega. Para desconcierto
y sorpresa suya, descubre de pronto que su colega recibi un aumento de 10 000 dlares (en
comparacin con el de 3 000 dlares de usted). No slo se siente molesto y frustrado, sino que
adems considera que a usted se le trata injustamente.
En respuesta a esta condicin de recompensa desigual, la teora de la equidad seala diver
sos mtodos para restablecer una sensacin de equidad respecto del tratamiento que usted re
cibe (en comparacin con el de su colega). Algunos ejemplos de restablecimiento de la equidad
son los siguientes:
1. Modificacin de insumos. Usted puede decidir dedicar menos tiempo o esfuerzo al trabajo.
2. Modif icacin de resultados. Usted puede decidir negociar un aumento de sueldo mucho
mayor (p. ej., al menos 10 000 en total).

Captulo 5Motivacin153

3. Cambio de actitudes. En lugar de modif icar los insumos o los resultados, tan slo puede mo
dif icar su actitud convencindose de que el dinero es menos importante que otros resultados
(p. ej., tiene un ambiente agradable para trabajar, seguridad laboral, etctera).
4. Cambiar a la persona de referencia. En este ejemplo, puede cambiar a la persona de refe
rencia por alguien que recibi un aumento similar al que usted recibi. Esto le permitira
restablecer la equidad al comparar su proporcin entre resultados e insumos con alguien
con una similar.
5. Cambiar los insumos o resultados de la persona de referencia. Como la persona de referen
cia original es un compaero de trabajo, puede alentar al individuo a trabajar ms y dar un
mayor esfuerzo en su trabajo para justif icar el aumento de sueldo mayor (es decir, aumentar
los insumos).
6. Abandonar el campo. Debido a la frustracin e injusticia que se percibe en la situacin,
puede decidir sencillamente renunciar.

Investigaciones sobre la equidad

justicia organizacional
mbito de investigacin de
la ciencia organizacional
que se enfoca en las
percepciones y juicios de los
empleados sobre la justicia
en los procedimientos
y decisiones de sus
organizaciones.

justicia distributiva
Percepcin de justicia en
la distribucin de recursos
y recompensas en una
organizacin. Por ejemplo,
los empleados juzgan si hay
justicia en la cantidad en
que aumente su sueldo.

La mayor parte de las investigaciones sobre la teora de la equidad se centran en el sueldo como
resultado bsico.27 La imposibilidad de incorporar otros resultados pertinentes limita la influencia
de la teora en las situaciones laborales. Una revisin de los estudios revela tambin que no siem
pre se conoce con certeza a la persona de referencia. Un procedimiento de investigacin comn
consiste en pedir a una persona que compare sus insumos y resultados con los de otra persona
especf ica. En la mayor parte de las situaciones laborales, el empleado elige a la persona de refe
rencia despus de trabajar durante cierto tiempo en la organizacin. Dos aspectos por considerar
son si las personas con las que se establece la comparacin estn dentro de la organizacin y si
las personas de referencia cambian durante la trayectoria profesional de una persona.
Varios autores cuestionan la percepcin de inequidad derivada de un pago en exceso (recom
pensas). Locke sostiene que a los empleados pocas veces se les dice que se les paga de ms. Con
sidera que los individuos tal vez ajusten la idea que tienen de un pago inequitativo para justif icar
su sueldo.28 Campbell y Pritchard sealan que las relaciones de intercambio entre empleador
y empleado son muy impersonales en comparacin con los intercambios entre amistades.29 Es
ms probable que la percepcin de inequidad por pago en exceso se d cuando se trata de ami
gos. Por tanto, un individuo quiz reaccione a la inequidad por pago en exceso slo cuando ese
individuo considera que sus acciones han hecho que a un amigo se le trate inequitativamente. El
individuo recibe pocas seales de la organizacin de que lo traten injustamente.
Pese a sus limitaciones, la teora de la equidad constituye un modelo relativamente ilustra
tivo para explicar y predecir las actitudes de los empleados en relacin con el sueldo. La teora
tambin subraya la importancia de comparar la situacin laboral. La identif icacin de perso
nas de referencia parece tener cierto valor potencial para tratar de reestructurar un programa
de recompensas. Se ha demostrado que la teora es un marco til para examinar la creciente
cantidad de estructuras salariales de dos niveles.30 La teora de la equidad tambin plantea el
tema de los mtodos para resolver la inequidad, la cual puede ocasionar problemas de moral,
rotacin y ausentismo.

Justicia organizacional
En los aos ochenta y noventa, la teora de la equidad inspir nuevas cor rientes de investiga
cin para explicar las actitudes y el comportamiento de los empleados. El concepto de justicia
organizacional, o el grado de justicia con que sienten que son tratados los individuos en el
lugar de trabajo, atrajo una cantidad considerable de atencin. Uno de los componentes de este
mbito de investigacin, la justicia distributiva, es la percepcin de justicia en la distribucin
de recursos y recompensas en una organizacin. Este concepto tiene que ver a menudo con la
compensacin y se relaciona estrechamente con nuestro reciente anlisis de la teora de la equi
dad. Sin embargo, los investigadores aplican el concepto de la justicia distributiva a diversas
situaciones en el lugar de trabajo, como polticas organizacionales, decisiones relacionadas con
la asignacin de titularidad y ascensos en las universidades, el mentoring y la satisfaccin con
los niveles de prestaciones.31

154Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

justicia procedimental
Juicios de los empleados
sobre la justicia percibida
en relacin con los procesos
con que la organizacin
toma decisiones sobre
quines reciben ascensos,
cmo se establecen los
aumentos de sueldo y cmo
se asignan los pagos de
bonificaciones.

En relacin con la justicia distributiva est la nocin de justicia procedimental. La justicia


procedimental se ref iere a la percepcin de equidad o justicia en los procesos y procedimientos
con que la organizacin toma decisiones relacionadas con los recursos y las asignaciones.32
Esto quiere decir que a los empleados les interesa la justicia en la toma de decisiones en todos
los mbitos del trabajo, incluso en las relacionadas con compensacin, evaluacin del desem
peo, capacitacin y tareas de grupos de trabajo.
Se ha demostrado que la justicia procedimental ejerce una influencia positiva en muchas
reacciones afectivas y conductuales.33 Entre estas reacciones se encuentran:
Compromiso organizacional
Intencin de permanecer en la organizacin
Ciudadana organizacional
Confianza en el supervisor
Satisfaccin con el resultado de las decisiones
Esfuerzo en el trabajo
Desempeo
Hay consecuencias positivas de la justicia procedimental en contextos relacionados con
decisiones organizacionales importantes, incluso la asignacin de sueldos, la seleccin
de personal y la evaluacin del desempeo. Como la justicia procedimental ofrece bene
ficios a las organizaciones, una consideracin importante tiene que ver con los tipos de
procedimientos para la toma de decisiones que las personas consideran justos. La gente se
inclina ms a interpretar que las decisiones son justas cuando tienen voz en ellas, cuando
hay consistencia en esos procesos y cuando los procedimientos se sujetan a valores ticos
y morales.
Han surgido dos explicaciones respecto del funcionamiento de la justicia procedimen
tal. La teora del inters personal propone que las personas quieren procedimientos justos
porque tal justicia les permite obtener resultados extrnsecos deseables. Aunque un gerente
decida no ascender a un subordinado, se aceptar si el proceso es justo.34
La teora del valor del grupo seala que las personas valoran la justicia porque a travs de
sta pueden darse cuenta de resultados intrnsecos deseados, como la autoestima. Los indivi
duos sienten una fuerte sensacin de afiliacin con los grupos a que pertenecen. Consideran
que la justicia en los procedimientos grupales es una muestra de respeto y un indicador de que
los miembros del grupo son valiosos. Esto genera una sensacin de autoestima.
Tratar a empleados y clientes con justicia, respeto y de manera oportuna es un mtodo
directivo valioso. En primer lugar, los administradores deben entender la importancia de la
justicia procedimental. En segundo lugar, se consiguen buenos resultados en el desempeo
cuando la justicia procedimental se practica en forma generalizada en la toma de decisiones.
Por ltimo, los empleados son extremadamente crticos en identif icar la justicia procedimen
tal. Establecer este tipo de percepciones exige habilidades inter personales y de observacin
slidas en los administradores.35

Establecimiento de metas
Hay un inters considerable y creciente en aplicar el establecimiento de metas a los pro
blemas y temas organizacionales desde que Locke present lo que se considera ahora un
trabajo clsico en 1968.36 Una meta es el resultado que una persona, equipo o grupo trata
de log rar mediante su comportamiento y acciones. Locke propuso que el establecimiento
de metas es un proceso cognoscitivo de cierta utilidad prctica. A su parecer, las metas
e intenciones conscientes de un individuo son los determinantes primarios del comporta
miento.37 Se seala que una caracterstica comn del comportamiento emocional es que
suele seguir hasta que alcanza su conclusin.38 Esto quiere decir que una vez que la per
sona inicia algo (p. ej., un trabajo, un proyecto nuevo), sigue adelante hasta log rar la meta.
Adems, la teora del establecimiento de metas subraya especf icamente la importancia de
las metas conscientes para explicar el comportamiento motivado. Locke emple la nocin

Captulo 5Motivacin155

FIGURA 5.10El
establecimiento de
metas aplicado a las
organizaciones
Fuente: Modificado y basado en
Edwin A. Locke y Gary P. Locke,
A Theory of Goal Setting and Task
Performance (Englewood Cliffs,
Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1990).

Caractersticas de
la meta
Claras
Significativas
Representan un desafo

Desempeo
Deseado por
la organizacin

Recompensas
Preferidas por
el individuo
o el equipo

Moderadores
Capacidad
Compromiso
Retroalimentacin

de intenciones y metas conscientes para proponer y sustentar con investigaciones la tesis de


que las metas conscientes ms difciles generan niveles mayores de desempeo, si el indivi
duo acepta dichas metas.39

Descripciones del establecimiento de metas

especificidad de la meta
Grado de precisin
cuantitativa de la meta.

dificultad de la meta
Grado de competencia o
nivel de desempeo en la
meta que se busca.

intensidad de la meta
Proceso para establecer una
meta o determinar cmo
alcanzarla.

compromiso con la meta


Cantidad de esfuerzo real
que se aplica para alcanzar
una meta.

Algunos ejemplos del establecimiento de metas en el trabajo son desar rollar un nuevo pro
grama de software al cabo de 4 a 6 meses para detectar virus perniciosos en Internet; conseguir
a cinco nuevos clientes o aumentar las ventas de los clientes existentes en 10 por ciento en
los prximos 12 meses; y disminuir los desperdicios en el proceso de manufactura en 20 por
ciento en los prximos tres aos. Fijarse estas metas es un proceso que incluye los atributos o
los procesos mentales (cognoscitivos) del establecimiento de metas. Los atributos de la meta
en los que hace hincapi Locke son su especif icidad, su dif icultad y su intensidad.
La especificidad de la meta es el grado de precisin cuantitativa (claridad) de la meta. La
dificultad de la meta es el grado de competencia o nivel de desempeo que se busca. La inten
sidad de la meta se ref iere al proceso para establecer la meta o determinar cmo alcanzarla. A
la fecha, la intensidad de la meta no se ha estudiado de manera amplia, aunque en numerosos
estudios se considera un concepto afn el compromiso con la meta. El compromiso con la meta
es la cantidad de esfuerzo que se aplica a la consecucin de la meta.
En la figura 5.10 se presenta un modelo de establecimiento de metas individuales con base
en las investigaciones tericas disponibles, pero que ilustra un marco prctico aplicable para
los administradores. El modelo de establecimiento de metas destaca que una meta sirve como
motivador. Es importante que toda meta sea clara y signif icativa, y que represente un desafo.
Cuando las metas no se logran, el individuo enfrenta una sensacin de insatisfaccin. Cuando
hay una relacin entre metas y desempeo en el trabajo, actan varios factores, como la capa
cidad, el compromiso y la retroalimentacin.
La capacidad de una persona puede limitar sus esfuerzos para alcanzar las metas. Si un ge
rente establece una meta difcil y el subordinado carece de la capacidad para alcanzarla, no se
conseguir.
Una persona que se compromete con una meta tiene la energa, la intensidad y la persisten
cia para trabajar con ahnco. El compromiso crea el deseo de alcanzar la meta y superar los
problemas o las bar reras.
La retroalimentacin ofrece datos, informacin y hechos sobre el avance en la consecu
cin de la meta. La persona se vale de la retroalimentacin para determinar dnde ajustar el
esfuerzo. Sin retroalimentacin, la persona opera sin orientacin o informacin para corregir a
fin de que las metas se logren a tiempo y en los niveles presupuestados.

156Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

JZGUELO USTED MISMO


LA FORMA TICA DE DIRIGIR?
La participacin de los empleados se ha vuelto una caracte
rstica integral de la vida laboral de calidad, los crculos de
calidad, los planes de opciones accionarias para los emplea
dos y el diseo del lugar de trabajo. Cuando se utiliza en forma
apropiada, la direccin participativa mejora el desempeo, la
productividad y la satisfaccin en el trabajo. Los empleados
como integrantes de un equipo de gerente y empleados, o
como parte de un grupo de compaeros de trabajo partici
pan en la toma de decisiones, el establecimiento de metas, la
determinacin del salario y la modificacin de la cultura de la
organizacin.
De hecho, hay quienes consideran que la direccin partici
pativa es un imperativo tico. Su argumento es que las investi
gaciones demuestran claramente la efectividad de la direccin
participativa porque satisface una necesidad humana bsica.
En otras palabras, es natural que las personas quieran parti
cipar en asuntos que influyen en ellas, y no dejarlas hacerlo
es ticamente incorrecto. No permitir la participacin del em

pleado frustra una necesidad humana bsica y, por tanto, es


poco tico.
Sin embargo, hay otros que sostienen que la satisfaccin en
el trabajo no es un derecho del empleado y que la organizacin
no est obligada a ofrecerla. Adems, sealan que las investiga
ciones realizadas durante dcadas sobre este tema no indican
que la participacin genere una mejor moral y satisfaccin en el
trabajo en todas las situaciones. Indican que, en muchos casos,
los mtodos autoritarios generan mejoras similares en la produc
tividad. En suma, la pregunta es: la direccin participativa es la
forma tica de dirigir? Juzgue usted.
Fuentes: La idea del imperativo tico la present inicialmente
Marshall Saskin, Participative Management is an Ethical Imperative,
Organizational Dynamics, primavera de 1984, pp. 5-22, y la explic
con mayor detalle en Participative Management Remains an Ethical
Imperative, Organizational Dynamics, primavera de 1986, pp. 62-75. Los
argumentos en contra del planteamiento del imperativo tico estn en
Edwin A. Locke, David M. Schweiger y Gary Latham, Participation in
Decision Making: When Should It Be Used?, Organizational Dynamics,
invierno de 1986, pp. 65-79.

A medida que se logran las metas y se evala este desempeo, se distribuyen las recom
pensas. Si se prefieren las recompensas, como se expone en la teora de las expectativas, los
empleados tal vez se sientan satisfechos y motivados.

Investigaciones sobre el establecimiento de metas


Entre 1968 y 2004, la cantidad de investigaciones sobre el establecimiento de metas aument
considerablemente. El trabajo de Locke de 1968 contribuy sin duda al incremento en las in
vestigaciones de laboratorio y de campo sobre el establecimiento de metas. Otro impulso del
inters y las investigaciones fue la exigencia de los administradores de tcnicas prcticas y
especf icas aplicables en sus organizaciones. El establecimiento de metas ofreci una tcnica
para algunos administradores y, por tanto, se convirti en una importante her ramienta directiva
para mejorar el desempeo en el trabajo.40
Los hallazgos de las investigaciones empricas sobre diversas muestras de gerentes y estu
diantes apoyan la teora de que las metas conscientes regulan el comportamiento. Sin embargo,
an hay que examinar de manera ms detallada muchos aspectos importantes del estableci
miento de metas. Hay un mbito polmico que tiene que ver con el tema de la participacin
ptima del subordinado. En un experimento de campo a cargo de tcnicos especializados, se
compararon tres niveles de participacin de los subordinados: completa (los subordinados par
ticiparon totalmente); limitada (los subordinados hicieron algunas sugerencias relacionadas
con las metas a los superiores); y ninguna.41 Se midi el desempeo y la satisfaccin en un
periodo de 12 meses. Los grupos con participacin completa o limitada en el establecimiento
de metas demostraron mejoras signif icativamente mayores en el desempeo y la satisfaccin
que el grupo que no particip en el establecimiento de metas. Curiosamente, estas mejoras
empezaron a disiparse entre seis y nueve meses despus del inicio del programa. Sin embargo,
algunas investigaciones no revelan relaciones signif icativas entre desempeo y participacin
en el proceso de establecimiento de metas.42 No sorprende que sea un tema tan debatido la
necesidad y efectividad de los estilos directivos participativos en cualquier mbito de la admi
nistracin. Describimos este tema brevemente en el recuadro de Jzguelo usted mismo que
aparece en este captulo.
En las investigaciones se ha descubierto que las metas especf icas generan una produccin
ms elevada que metas vagas, como haz tu mejor esfuerzo. En los experimentos de campo

Captulo 5Motivacin157

en que se recur ri a empleados administrativos, tcnicos de manteni


miento, personal de mercadotecnia, ingenieros, mecangrafas, emplea
EL ES TABL E CI M I E NT O DE M E TAS
dos de manufactura y otros, se compararon las condiciones de metas
ES PAR A UST E D?
especf icas en relacin con las ambiguas. La gran mayora de estos
estudios sustenta de manera parcial o total la hiptesis de que las
Muchos administradores exitosos y otros profe
metas especf icas generan un mejor desempeo que las metas vagas.
sionales tambin exitosos se afirman partidarios
Weyerhaeuser Corporation, por ejemplo, recur ri a metas especf icas
del establecimiento de metas y consideran que
para mejorar un aspecto importante del desempeo de sus camiones
es la clave de su xito. Plantean metas todo el
madereros. Tradicionalmente, los camioneros de esta empresa opera
tiempo y dan seguimiento a lo que hacen. El es
ban con la instruccin de haz tu mejor esfuerzo para determinar las
tablecimiento de metas es para usted? Veamos
cargas de peso de sus camiones en el campo. La direccin decidi esta
algunas preguntas que, una vez respondidas,
blecer una meta de 94 por ciento de la capacidad de peso de los camio
pueden ser metas especficas.
nes, difcil pero realizable para los conductores. Esta meta especf ica
1. Estoy progresando en mis conocimientos
funcion y se convirti en un motivador efectivo; en menos de un ao,
sobre mi trabajo?
la
compaa ahor r cerca de un cuarto de milln de dlares.
2. Qu tan desarrolladas estn las
Algunos aspectos del establecimiento de metas necesitan some
habilidades de mi personal?
terse a un examen cientf ico. Uno de estos mbitos se centra en las
3. Ha mejorado o aumentado mi red de
diferencias individuales y la influencia que ejercen en la eficacia de
contactos?
los programas de establecimiento de metas. Factores como personali
4. En qu otras habilidades debera
dad, progreso profesional, antecedentes de capacitacin y salud perso
trabajar (p. ej., resolucin de problemas,
nal son diferencias individuales importantes que deben considerarse
tiempo invertido en la administracin,
al establecer metas. Estos programas tambin deben someterse a un
negociacin)?
examen continuo para supervisar las consecuencias derivadas de las
5. Cmo se compara mi desempeo de este
actitudes y el desempeo. Algunas investigaciones demuestran que
periodo con mi desempeo pasado en
los programas de establecimiento de metas suelen perder mpetu con
periodos similares?
el tiempo, y es necesario saber por qu. Con programas de evaluacin
slidos, la administracin identif icara buenos resultados, problemas
6. De todo lo hecho en el trabajo en los ltimos
y necesidades.
tres meses, cules son las tres cosas de
El establecimiento de metas puede ser una tcnica muy eficaz
las que me siento ms orgulloso y cules
para motivar a los empleados. Cuando los administradores lo uti
son las tres cosas de las que me siento
lizan cor rectamente, lo supervisan con atencin y lo respaldan
menos orgulloso?
activamente, el establecimiento de metas mejora el desempeo. Sin
embargo, ni el establecimiento de metas ni ninguna otra tcnica
sirve para cor regir todos los problemas. El establecimiento de metas es para usted? El
recuadro de Indicador de la administracin El establecimiento de metas es para usted?
ofrece algunas preguntas que pueden formularse y responder.

Indicador de la administracin

La motivacin y el contrato psicolgico


Un marco conceptual til para el tema de la motivacin es la teora del intercambio.43 En un
sentido muy general, la teora del intercambio indica que los miembros de una organizacin
practican relaciones predecibles de toma y daca (intercambios) entre s. Por ejemplo, un em
pleado da tiempo y esfuerzo a cambio de sueldo; la direccin ofrece condiciones laborales
agradables a cambio de lealtad del empleado. Schein seala que el grado de disposicin de
los empleados a ejercer esfuerzo, comprometerse con las metas organizacionales y derivar
satisfaccin de su trabajo depende de dos condiciones:44

contrato psicolgico
Acuerdo no escrito entre
un empleado y la organiza
cin respecto de lo que
cada uno espera dar y
recibir del otro.

1. El grado de las expectativas que los empleados tienen sobre lo que la organizacin les dar
y lo que le deben a ella a cambio cor responde a las expectativas de organizacin sobre lo
que dar y recibir.
2. Suponiendo un acuerdo en torno a estas expectativas, la naturaleza especf ica de lo que se
intercambia (por ejemplo, esfuerzo por sueldo).
Estas expectativas mutuas respecto de los intercambios constituyen parte del contrato psico
lgico.45 El contrato psicolgico es un acuerdo no escrito entre el individuo y la organizacin

158Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

en el que se especif ica lo que cada uno espera dar y recibir del otro. Si bien algunos aspectos en
la relacin laboral, como el sueldo, se plantean en forma explcita, no sucede as en el caso de
muchos otros. Estos acuerdos implcitos, que quiz se enfoquen en intercambios que conllevan
satisfaccin, trabajo que plantea retos, trato justo, lealtad y oportunidades para ser creativos,
pueden tener prioridad sobre los acuerdos escritos.
En el contrato psicolgico ideal, las aportaciones que el individuo estaba dispuesto a dar
cor responderan perfectamente a lo que la organizacin deseaba recibir; de igual modo, lo que
la organizacin quera dar cor respondera por entero a lo que el individuo quera recibir. Con
todo, esto en realidad pocas veces ocur re. Adems, los contratos psicolgicos no son estticos;
las expectativas de cualquiera de las partes pueden cambiar, como la capacidad o disposicin
de cualquiera de las partes para seguir cumpliendo con las expectativas.
Cuando hay pocas (o cada vez menos) correspondencias entre lo que cada parte espera dar y
recibir en el contrato, la motivacin en el trabajo lo padece. Al considerar la motivacin desde la
perspectiva de una teora de contenido, el contrato psicolgico seala que a cambio de tiempo, es
fuerzo y otras consideraciones, los individuos desean recibir la gratif icacin de sus necesidades.
Segn la jerarqua de las necesidades de Maslow, si un empleado opera en el nivel de autorreali
zacin y no se le asigna un trabajo que le plantee un desafo y permita la aplicacin de todas sus
capacidades, la motivacin saldr perjudicada. Dicho de otra forma, la satisfaccin de las necesi
dades forma parte del contrato; cuando la expectativa de satisfacer necesidades no corresponde a
la oportunidad de lograr tal satisfaccin, se infringe el contrato y se afecta la motivacin.
Sin embargo, la perspectiva sobre la motivacin que ofrece el concepto de contrato psicol
gico no se limita a los modelos de la motivacin basados en el contenido; se aplica por igual
a las teoras basadas en los procesos. La teora de la equidad de Adams es, en realidad, una
forma de teora de intercambio. La nocin de insumos y resultados en la teora de la equidad
es muy similar a las expectativas de dar y recibir en el contrato psicolgico. En el contexto del
modelo de las expectativas sobre la motivacin, las expectativas de desempeo y resultados se
relacionan directamente con el intercambio de desempeo por sueldo, progreso, satisfaccin
u otros resultados en el contrato psicolgico; de igual modo, el deseo de recibir ciertas consi
deraciones en el contexto del contrato es anlogo a los resultados con valencia positiva en la
teora de las expectativas.
Manejar con eficacia el contrato psicolgico es uno de los aspectos ms importantes y di
fciles en el trabajo de casi todos los administradores de empresas.46 Cuanto ms sintonizado
est el administrador con las necesidades y expectativas de los subordinados, mayor ser la
cantidad de cor respondencias que quizs existan y se mantengan en el contrato psicolgico.
Esto, a su vez, influye positivamente en la direccin, intensidad y persistencia de la motivacin
en la organizacin.

Repaso de la motivacin
En este captulo se presentaron varias teoras de la motivacin. Es comn que, en los estudios
publicados, las teoras contrasten entre s. Esto es desafortunado, pues cada modelo puede ser
vir para que los administradores entiendan mejor la motivacin laboral. Cada modelo organiza,
en forma signif icativa, las principales variables asociadas con la explicacin de la motivacin
en los entornos laborales. Las teoras de contenido se orientan a los individuos porque destacan
sobre todo las caractersticas personales. Cada una de las teoras de proceso tiene una orienta
cin especf ica. La teora de las expectativas hace hincapi en las variables relacionadas con
el individuo, el trabajo y el entorno. Reconoce las diferencias de necesidades, percepciones y
creencias. La teora de la equidad aborda principalmente la relacin entre las actitudes hacia
insumos y resultados, y las prcticas de remuneracin o recompensa. La teora del estableci
miento de metas subraya los procesos cognoscitivos y la funcin del comportamiento cons
ciente en la motivacin.
En todo caso, este captulo propone que en lugar de ignorar la motivacin, los administra
dores deben asumir un papel activo al motivar a sus empleados. A este respecto, ofrecemos
aqu cuatro conclusiones especf icas:

Captulo 5Motivacin159

1. Los administradores pueden influir en el estado motivacional de los empleados. Si nece


sita mejorarse el desempeo, los administradores deben intervenir y procurar una atms
fera que fomente, respalde y mantenga la mejora.
2. Los administradores deben ser sensibles ante las variaciones de las necesidades, capaci
dades y metas de los empleados. Deben considerar tambin las diferencias de las prefe
rencias (valencias) de recompensas.
3. La supervisin continua de las necesidades, capacidades, metas y preferencias de los em
pleados es responsabilidad de cada administrador en particular, y no mbito exclusivo
del departamento de personal o recursos humanos.
4. Los administradores deben ofrecer a los empleados trabajos que planteen desafos, diver
sidad y variedad de oportunidades para la satisfaccin de necesidades.
En trminos llanos, el tema de nuestro anlisis de la motivacin es que el administrador
necesita participar activamente. Para activar, mantener y dirigir la motivacin, los adminis
tradores deben saber acerca de necesidades, intenciones, preferencias, metas y comparacio
nes, y actuar en consecuencia. De no hacerlo, se perdern muchas oportunidades de motivar
a los empleados de manera positiva.

Resumen
de aspectos
clave

La motivacin consta de al menos tres componentes. La direccin se ref iere a lo que un


individuo elige hacer cuando se le presentan varios cursos de accin alternos. La inten
sidad se relaciona con la fuerza de la respuesta del individuo una vez hecha la eleccin
(direccin). Por ltimo, la persistencia se ref iere a la resistencia del comportamiento, o
cunto tiempo mantendr su esfuerzo la persona.
La teora de Maslow sobre la motivacin indica que las necesidades de los individuos
obedecen a un orden de importancia jerrquico, y que tratarn de satisfacer las ms ele
mentales (nivel inferior) antes de encaminar su comportamiento hacia la satisfaccin
de necesidades de nivel superior. Los cinco niveles de necesidades de Maslow, del ms
bajo al ms alto, son 1) necesidades fisiolgicas, 2) necesidades de salud y seguridad, 3)
necesidad de pertenencia social y amor, 4) necesidad de estima y 5) necesidad de auto
rrealizacin.
La teora ERC de Alderfer es una jerarqua de necesidades compuesta por tres conjuntos
de necesidades: existencia, relaciones y crecimiento. Adems del proceso de satisfaccin
y prog reso que describe Maslow, Alderfer seala que si una persona se siente siempre
frustrada al tratar de satisfacer un nivel de necesidad, retrocede al nivel inferior prece
dente.
Las investigaciones de Herzberg indican dos conjuntos de factores importantes. Los moti
vadores son condiciones intrnsecas: logro, reconocimiento y responsabilidad. Los factores
de higiene son condiciones extrnsecas: salario, condiciones laborales y seguridad en el
trabajo. Segn el planteamiento de Herzberg, son slo los motivadores los que contribuyen
a la satisfaccin y, por tanto, tienen el poder de motivar.
McClelland cre un conjunto de factores descriptivos que reflejan una gran necesidad de
log ro. Son: 1) la persona desea asumir la responsabilidad de resolver problemas; 2) suele
establecer metas de log ro moderadas y se siente inclinada a asumir riesgos calculados; y
3) desea retroalimentacin sobre su desempeo.
Entre los trminos clave en la teora de las expectativas se hallan instrumentalidad,
valencia y expectativa. La instrumentalidad se ref iere a la fuerza con que una persona
cree que log rar un determinado resultado o producto conducir a la consecucin de un
resultado secundario. La valencia se ref iere a la preferencia por log rar o evitar un deter
minado resultado. La expectativa representa la idea que el individuo tiene respecto de la
posibilidad o probabilidad subjetiva de que a un determinado comportamiento lo siga un
resultado particular.

160Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

La esencia de la teora de la equidad es que los empleados comparan sus insumos y re


sultados laborales con los de otros en situaciones similares. Los insumos son lo que el
individuo aporta al trabajo, como habilidades, experiencias y esfuerzo. Los resultados
son lo que la persona recibe de un trabajo, como reconocimiento, sueldo, prestaciones y
satisfaccin.
Los pasos clave en el establecimiento de metas son: 1) diagnosticar la disposicin; 2) pre
parar a los empleados mediante planes de interaccin interpersonal, comunicacin, capaci
tacin y accin para el establecimiento de metas; 3) subrayar los atributos de las metas que
deben entender el administrador y sus subordinados; 4) realizar entrevistas intermediadas
para hacer los ajustes necesarios en el establecimiento de metas, y 5) realizar una revisin
final para verif icar el conjunto de metas, modif icadas y logradas.
Las exp ect at ivas de los emp lead os de lo que la organ iz ac in les dar , lo que le deben
y la exp ectativa de ella sob re lo que dar y rec ib ir de los emp lead os constituyen el
cont rat o psic ol gic o. Un cont rat o psic ol g ic o es un acuerd o no esc rit o ent re el indi
vid uo y la organ iz ac in en el que se esp ec if ic a lo que cad a part e esp er a dar y recibir
de la otra.

Repaso y
preguntas
para
discusin

1. Por qu es importante que un administrador considere los diversos componentes de la


motivacin al diagnosticar los problemas de motivacin? Algn componente es ms o
menos importante que cualquiera de los otros? Explique.
2. Cul de las teoras de contenido y cul de las teoras de proceso que analizamos en este
captulo considera usted que explica mejor la motivacin? En general, qu modelo,
el basado en el contenido o el basado en el proceso, piensa usted que explica mejor la
motivacin?
3. La motivacin es slo uno de varios factores que influyen en la productividad. Qu
otros factores se analizaron en este captulo? Cul es la relacin entre estos factores y
la motivacin?
4. Qu repercusiones tiene la teora de dos factores de Herzberg en el diseo de los siste
mas de recompensas organizacionales? Cmo puede utilizarse la teora para explicar
las diferencias de los tres componentes de la motivacin?
5. Suponga que es usted un director general responsable de una subsidiaria internacional
que cuenta con empleados de muchas partes del mundo: China, India, Mar ruecos, Bra
sil y Espaa. Cmo hara para motivar a estos individuos a fin de que realicen bien su
trabajo? Cul de las teoras de la motivacin que analizamos en este captulo puede
ayudarle a entender las actitudes y comportamientos laborales de estos empleados?
6. Como gerente de una empresa, preferira que las personas de las que es usted respon
sable estuvieran motivadas extrnseca o intrnsecamente? Explique.
7. Piense en algn trabajo o proyecto escolar que haya resultado difcil por los retos que
supona pero que llev a cabo. Cmo se motiv para emprender el proyecto? Hubo
momentos en los que sinti que el proyecto era demasiado difcil? Acaso lleg a con
siderar la posibilidad de rendirse? Qu factores (internos o externos) lo mantuvieron
motivado para terminar bien el proyecto?
8. Qu grad o de imp ort anc ia tien e la perc epc in al det erm in ar si un emp lead o recibe
un trat o equit at ivo? Qu cos as pued e hac er un ger ent e par a inf luir en esas percep
cion es?

Captulo 5Motivacin161

9. Puede ser difcil establecer metas de manera efectiva. Qu tipo de problemas surgiran al
establecer metas en una organizacin? Como gerente, qu hara para reducir al mnimo
la probabilidad de enfrentarse con estos problemas?
10. Hay un contrato psicolgico entre los estudiantes inscritos en este curso y el profesor?
Cules son algunos detalles del contrato? Cmo se determin el contrato?

Lectura

Lectura 5.1: Cmo ganarse el compromiso de sus empleados


Cmo motivar a los empleados en una
poca de empowerment (facultamiento)
Hace poco, Viacom lleg a un acuerdo para vender sus ope
raciones editoriales (Prentice Hall) a Pearson plc en 4.6 mil
millones de dlares. Al anunciar la venta, el presidente de
Prentice Hall agradeci a sus empleados su arduo trabajo
y dedicacin en el pasado, y les record que, durante la
transicin, es ms importante que nunca concentrarnos en
nuestras responsabilidades individuales para asegurarnos
de que nuestra compaa se desempee en los niveles ms
elevados.1 Su mensaje subraya un dilema de todos los ad
ministradores en la actualidad: mantener el compromiso
del empleado la identif icacin del empleado con la com
paa o la unidad y el acuerdo de seguir su misin ante
reducciones de plantilla, fusiones y cambios turbulentos.2
1

Newcomb, J., 1998. Carta a los empleados, 17 de mayo.


Se han propuesto diversas definiciones que por lo general se enfocan en diferentes
facetas del compromiso. Meyer y Allen, por ejemplo, analizan el compromiso
efectivo, el cual alude al apego emocional, la identificacin y el compromiso del
empleado con la organizacin. Porter y colaboradores definieron el compromiso
organizacional como una slida creencia y aceptacin de las metas y valores de
la organizacin, una disposicin a ejercer un esfuerzo considerable en favor de
ella y un fuerte deseo de permanecer en ella. Vase Meyer, J. P. y Allen, J. J.,
1997, Commitment in the Workplace: Theory Research, and Application, Thousand
Oaks, California: Sage Publications, Inc., 11, 12. Para otras definiciones, vase,
por ejemplo, Becker, T., 1995, The multidimensional view of commitment and the
theory of reasoned action: A comparative evaluation, Journal of Management,
21(4), pp. 617-638; Allen, N., 1996, Affective, continuance, and normative
commitment to the organization: An examination of construct validity, Journal of
Vocational Behavior, diciembre, 49(3), pp. 252-276; Cooke, D., 1997, Discriminant
validity of the organizational commitment questionnaire, Psychological Reports,
abril, 8(2), pp. 431-441; y Wright, P. M., et al., 1994, On the meaning and
measurement of goal commitment, Journal of Applied Psychology, 79(6), pp.
795-803. Chris Argyris distingui recientemente entre dos tipos de compromiso:
el interno y el externo; al respecto, vase Argyris, C., 1998, Empowerment:
The Emperors new clothes, Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 99-100;
Hollenback y Klein definen el compromiso con la meta como la determinacin de
lograr una meta y no estar dispuesto a abandonarla o reducirla: Hollenback, J. R.,
y Klein, H. J., 1987, Goal commitment and the goal setting process: Problems,
prospects, and proposals for future research, Journal of Applied Psychology, 72,
pp. 212-220. Porter, L. W., Steers, R., Mowday, R. T. y Boulian, P. V., 1974, Unit
performance, situational factors, and employee attitudes in spatially separated
work units, Organizational Behavior and Human Performance, 15, pp. 87-98.
2

Fuente: Gary Dessler, How to Earn Your Employees Commitment, Academy


of Management Executive, mayo de 1999, pp. 58-67.

En la actualidad, los administradores pueden recurrir a


numerosos instrumentos motivacionales, desde los incen
tivos, pasando por el enriquecimiento del trabajo, hasta la
administracin participativa: por qu entonces atraviesan
por los problemas de tener que ganarse el compromiso?
Por varias razones.
En primer lugar, el enfoque actual en el trabajo en
equipo, el empowerment (facultamiento) y la tendencia
de las organizaciones a ser ms planas son factores que
destacan el control personal o el comportamiento de
ciudadana organizacional, aportaciones discrecionales
relacionadas organizacionalmente, pero que la organi
zacin no exige en forma explcita ni recompensa por
contrato, pese a que contribuyen a su buen funciona
miento,3 y los estudios demuestran que el compromiso
puede fomentar dicho comportamiento. Por ejemplo, en
un estudio se lleg a la conclusin de que tener miem
bros que comparten las metas y valores de la organiza
cin puede asegurar que sus individuos acten en forma
instintiva en benef icio de la organizacin.4 El compro
miso tanto con la organizacin como con el equipo al
que se pertenece se relacion en forma positiva con la
disposicin a ayudar en otro estudio.5 Y en otro estudio
ms se lleg de igual manera a la conclusin de que el
compromiso organizacional se asoci con la capacidad
de los empleados y de la organizacin para adaptarse a
incidentes imprevistos.6
El compromiso tambin tiene otros resultados favora
bles. Los empleados comprometidos suelen tener mejores
registros de asistencia y una ocupacin del puesto ms

Meyer y Allen, op. cit., p. 34.


OReilly, C., III, y Chatman, J., 1986, Organizational commitment and
psychology attachment: The affective compliance, identification, and
internalization on pro-social behavior, Journal of Applied Psychology, 71,
p. 493.
5
Bishop, J. W. y Scott, K. D., 1997, How commitment affects team
performance, HRMagazine, febrero, pp. 107-111.
6
Angle, H., y Perry, J., 1981, An empirical assessment of organizational
commitment and organizational effectiveness, Administrative Science
Quarterly, marzo 26, pp. 1-13.
4

162Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

larga que los empleados menos comprometidos.7 No sor


prende que tambin suelan trabajar con mayor ahnco y
desempearse mejor que los que tienen un compromiso
dbil.8 En suma, hay evidencias considerables de que los
empleados comprometidos sern ms valiosos que los
que no manif iestan un compromiso slido.9 La pregunta
es entonces, cmo puede un administrador fomentar el
compromiso del empleado?
Para determinar cmo se ganan las empresas el compro
miso de sus empleados, los investigadores han estudiado
organizaciones que van desde comunidades utpicas hasta
organizaciones de negocios, pasando por despachos de
abogados y sindicatos en Estados Unidos, Europa y Japn.
Nuestros ejemplos de cmo fomentan los administradores
el compromiso no son exhaustivos. No abarcamos los posi
bles precursores del compromiso, como el dinero, en parte
por su obviedad o porque las investigaciones no ofrecen
evidencias suf icientes.10 Sin embargo, lo que sigue es un
panorama general til de las acciones necesarias para ga
narse el compromiso y cmo instrumentarlas.

Aclare y comunique su misin


Hace muchos aos, Rosabeth Moss Kanter realiz una in
vestigacin sobre el compromiso que no se centr en los
negocios, sino en comunidades utpicas, como los Shakers
y los Oneida. La mayor parte de estas comunidades se for
maron en Estados Unidos en el siglo xix, por lo comn con
el objetivo de que las personas vivieran juntas en forma coo
perativa, crearan su propio gobierno y operaran de acuerdo
con leyes naturales y espirituales de orden superior. Estas co
munidades, sostena Kanter, se unieron no por coercin sino
7

Mowday, R., Porter, L. y Steers, R., 1982, Employee-Organization Linkages: The


Psychology of Commitment Absenteeism, and Turnover, Nueva York, Academy
Press, pp. 36-37; Kline, C. y Peters, L., 1991, Behavioral commitment and
tenure of new employees: A replication and extension, The Academy
of Management Journal, 34(1), marzo, pp. 194-204; Somers, M. J., 1995,
Organizational commitment, turnover and absenteeism: An examination
of direct and interaction effects, Journal of Organizational Behavior, 16, pp.
49-58; Bishop, J. W. y Scott, K. D., 1997, How commitment affects team
performance, HRMagazine, febrero, pp. 107-111.
8
Meyer y Allen, op. cit., pp. 28-29. Sin embargo, tenga presente que las
relaciones entre compromiso y desempeo no siempre son tan predecibles,
e incluso en este caso en particular, segn los autores, Muchos de
estos hallazgos se basan en informes de los empleados sobre su propio
comportamiento. Para un anlisis adicional, vase Benkhoff, B., 1997,
Ignoring commitment is costly: New approaches establish the missing link
between commitment and performance, Human Relations, junio, 50(6), pp.
701-726.
9
Meyer y Allen, op. cit., p. 38.
10
Las variables demogrficas, los factores organizacionales (incluso el tamao
de la organizacin), el estilo directivo y la atmsfera organizacional se hallan
entre los otros antecedentes del compromiso que se han estudiado. Vase,
por ejemplo, Sommer, S., Bae, S. H. y Luthans, F., 1996, Organizational
commitment across cultures: The impact of antecedents on Korean employees,
Human Relations, 49(7), pp. 977-993; y Wallace, J., 1995, Corporatist control
and organizational commitment among professionals: The case of lawyers
working in law firms, Social Forces, marzo, vol. 73(3), pp. 811-839, por ejemplo.

por compromiso. En Utopia, lo que la gente desea hacer es lo


mismo que tienen que hacer, y los intereses de los individuos
son congruentes con los del grupo.11
La vida en estas comunidades se organiza en torno a
lo que Kanter denomina procesos medulares de forma
cin de compromiso que las comunidades respaldaban.
Kanter llamaba trascendencia a uno de estos procesos me
dulares, pues por medio de este proceso alguien vincula
la perspectiva que tiene en las decisiones que toma a un
poder superior a su persona, cediendo al sentido superior
contenido por el grupo y sometindose a algo que va ms
all de s mismo. Esto permite que la persona se encuen
tre de nuevo en algo ms grande y grandioso.12 La clave
para lograr esto, deca Kanter, es crear, por una parte, un
fuerte lazo entre la misin y la ideologa, y, por otra, que
la persona comprenda su papel en la misin trascendente
de la comuna. El compromiso en estas comunidades se de
rivaba, dicho de otra forma, en parte del poder que otorga
su misin e ideologa y de la disposicin de los miembros
a aceptar los objetivos de la comunidad como propios y
como parte de una misin superior. Los miembros se vol
van verdaderos paladines de su misin.
Es realista que las organizaciones con fines de lucro
traten de lograr el mismo compromiso con una misin?
No slo realista, sino esencial. Por un lado, es intil tener
metas sin compromiso. No es slo la existencia de una
meta lo que estimula el progreso, [sino] tambin el grado
de compromiso con la meta, como sealaron James Co
llins y Jerry Por ras en su libro Built to Last.13 Por el contra
rio, el compromiso sin causa carece de sentido.
En la prctica, hay varias cosas que puede hacer una
empresa para que sus empleados sientan que son parte de
algo mucho ms grande y grandioso que ellos mismos:
crear una misin y una ideologa comunes que establez
can una forma bsica de pensar y hacer las cosas; crear
un carisma institucional al vincular sus misiones y valores
con una vocacin superior; y promover el compromiso de
los empleados con la misin y la ideologa recurriendo,
por ejemplo, a la contratacin selectiva y una orientacin
basada y centrada en los valores.

Aclare la misin y la ideologa


Una misin y una ideologa claras ofrecen un doble bene
ficio. La misin proporciona a los empleados un enfoque
con el que se comprometen, mientras los valores que for
man la ideologa de la empresa proporcionan directrices de
comportamiento que los empleados interiorizan.
11

Kanter, R. M., 1972, Commitment and Community: Communes and Utopias in


Sociological Perspective, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1.
Copyright, 1972, presidente y miembros del consejo del Harvard College. Aplicar
conclusiones como las suyas basadas en un tipo especial de organizacin a
un entorno corporativo es siempre arriesgado. Sin embargo, hay algunas
lecciones corporativas que pueden aprenderse en lo que ella descubri.
12
Kanter, op. cit., p. 74.
13
Collins, J. y Porras, J., 1997, Built to Last, Nueva York, Harper Business, p. 100.

Captulo 5Motivacin163

Saturn Corporation ilustra muy bien cmo aclarar y


comunicar una misin y una ideologa. Cada empleado de
esta empresa recibe una tarjeta en la que aparece una lista
con la misin, filosofa y valores de Saturn. La misin
comercializar vehculos desar rollados y fabricados en
Estados Unidos que sean punteros en el mundo en cuanto
a calidad, costo y satisfaccin del cliente se sustenta
en la filosofa de la compaa, ms detallada. Saturn sa
tisfar las necesidades de sus clientes y sus trabajadores.
La tarjeta presenta una lista y explica los valores bsicos
de la empresa, los cuales se enfocan en el entusiasmo del
cliente, la excelencia, el trabajo en equipo, el respeto al
individuo y el mejoramiento continuo.

Haga que la misin sea atractiva


Si bien no todas las empresas de negocios querran emular
la elevada vocacin espiritual de las antiguas comunas anali
zadas por Kanter, es posible preparar una misin que evoque
una elevada vocacin atractiva que abracen los empleados.14
Como los cruzados medievales, los empleados hacen su me
jor esfuerzo por la empresa no slo porque se les paga para
ello, sino porque se trata de una vocacin superior.
La misin de Ben & Jerrys Homemade simboliza la
singular idea de sus fundadores de lo que debe ser un ne
gocio, y proporciona a la empresa y sus empleados una
ideologa que representa una vocacin trascendente supe
rior con la que todos se comprometen. El planteamiento
de misin dice, en parte, as:
Ben & Jerrys se dedica a crear y demostrar un nuevo
concepto corporativo de prosperidad vinculada...
Misin social: Operar la compaa de forma que se
reconozca activamente la funcin central que desempea
el negocio en la estructura de una sociedad, iniciando
formas innovadoras de mejorar la calidad de vida de una
comunidad amplia: local, nacional e internacional...15

Los fundadores de la compaa practican lo que predi


can. Ben & Jerrys tiene equipos verdes responsables de
evaluar el impacto ambiental de la empresa en todos los
mbitos de operacin. La compaa an compra muchas de
sus materias primas a menudo a precios superiores a los
del mercado a cierto tipo de proveedores para benef iciar
a pueblos indgenas de Maine o de la selva de Brasil.
Sin embargo, no basta formular una ideologa y una mi
sin, aunque sea atractiva. Los empleados necesitan adems
compenetrarse con la ideologa y hacerla propia. En su estu
dio de las comunidades utpicas, Kanter descubri que las
comunidades exitosas cosechaban frutos al exigir un com
promiso con su ideologa, esperando que los recin llegados
tomaran votos, haciendo cumplir procedimientos bastante
exhaustivos para elegir a los integrantes y haciendo hincapi
en la tradicin. Los equivalentes modernos de estas prcticas

en las empresas son la contratacin y orientacin basadas en


los valores y las ceremonias que fortalecen la tradicin.

Recurra a prcticas de contratacin


basadas en valores
En muchas empresas, el proceso de relacionar a los em
pleados con la ideologa se inicia incluso antes de la con
tratacin, mediante prcticas basadas en valores. Estas
empresas aclaran primero cules son sus valores bsicos.
Luego aplican procedimientos de supervisin de los em
pleados nuevos, exigen pruebas de compromiso con los
valores de la empresa de los aspirantes a los puestos y re
chazan a muchos prospectos. El efecto neto es seleccionar
a empleados cuyos valores y habilidades correspondan a la
ideologa de la empresa y que, por tanto, estn en camino de
convertirse en creyentes, diramos, antes de que siquiera
se les contrate. La contratacin basada en valores descarta
a quienes no corresponden con la ideologa y los valores de
una compaa.
Por ejemplo, al realizar pruebas, entrevistas y revisio
nes de antecedentes, Ben & Jerrys descarta a los admi
nistradores que no comparten las metas sociales de la
empresa. Toyota Manufacturing USA descarta a quienes
no se desempean debidamente en equipos de trabajo,
y Goldman Sachs hace hincapi en la integridad. Los
aspirantes de Toyota pasan por un exhaustivo programa
de pruebas y entrevistas que dura cinco das enfocado en
trabajo en equipo, orientacin a la calidad y capacidad de
comunicacin, valores que Toyota atesora.

Haga hincapi en la induccin


y contratacin basadas en los valores
Tambin es importante hacer que los nuevos empleados se
compenetren con los valores y la cultura de la empresa.16
Por ejemplo, el programa de induccin (o, como lo lla
man, de asimilacin) en Toyota cubre temas tradiciona
les como prestaciones de la compaa, pero su principal
objetivo es convertir a los nuevos miembros del equipo a
la ideologa de calidad, trabajo en equipo, desarrollo perso
nal, comunicacin abierta y respeto mutuo de la empresa.
En combinacin con una capacitacin continua orientada
al equipo y la calidad, los empleados que realizan el pro
ceso de cinco das se compenetran y, en trminos idea
les, se convierten con la ideologa, la misin de calidad y
los valores de trabajo en equipo, el mejoramiento continuo
y la resolucin de problemas de Toyota.

Consolide la tradicin
Los smbolos, relatos, ritos y ceremonias que consolidan
la tradicin fortalecen la conversin de los empleados
a la cultura de la empresa. Un vicepresidente de Saturn
coment en alguna ocasin: No basta crear un sistema
16

14

Basado en Dessler, G., 1992, Winning Commitment, Nueva York, McGraw-Hill.


15
Ben & Jerrys, 1990, Annual Report, p. 5.

Vase, por ejemplo, Laker, D., 1995, The impact of alternative socialization
tactics on self-managing behavior and organizational commitment, Journal of
Social Behavior & Personality, septiembre, 10(3), pp. 645-660.

164Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

de valores que fomente el tipo de comportamiento que se


desea. El reto consiste en entregarse a las prcticas que
simbolizan tales valores y comunicar a la gente lo que de
verdad est bien hacer, y lo que no. Dicho de otra forma,
las acciones dicen mucho ms que las palabras.17
Las compaas hacen esto de diversas formas. Ben
& Jerrys, empresa en la que pasrsela bien es tanto un
valor bsico como un derecho intangible, cuenta con una
banda alegre, un grupo de voluntarios que se rene
una o dos veces por semana para crear nuevas formas
de ayudar a los empleados a disfrutar de su trabajo. La
banda aleg re es un ejemplo concreto de la ideologa de
Ben & Jerrys, la cual subraya la caridad, aleg ra y buena
voluntad hacia los compaeros de trabajo. En las reunio
nes de inauguracin HCSC de JCPenney, los nuevos
directivos asociados juran solemne lealtad a la Idea de
JCPenney y reciben insignias HCSC, lo que representa
los valores bsicos de la empresa de honor, conf ianza,
servicio y cooperacin.18

Garantice la justicia organizacional


La justicia organizacional procesos y procedimientos
justos y apego a ellos, y percepcin por parte de los indivi
duos de que sus lderes son justos y sinceros, y que sus
acciones se basan en la lgica y estn fundamentadas19
tambin contribuye activamente a fomentar el compromiso.
En un estudio se lleg a la conclusin de que Hay eviden
cias considerables que sustentan el vnculo entre la justicia
procedimental asociada con las polticas organizacionales y
el compromiso efectivo de los empleados.20 En otro estudio
se descubri que la satisfaccin con la comunicacin bilate
ral en la organizacin contribua al compromiso organizacio
nal.21 En otro estudio ms se concluy que las aportaciones
discrecionales que iban ms all de lo que exiga especf ica
mente la organizacin aumentaron conforme se incremen
taba la percepcin de justicia organizacional.22
Los procedimientos y procesos justos comprendidos
en los procedimientos conciliatorios son una forma ob
via de justicia organizacional. Otra forma es permitir que
los empleados participen en las decisiones pidindoles
aportaciones y asegurndose de que entiendan por qu
se toman.23
17

Entrevista personal con Bob Boruff, vicepresidente de Saturn, marzo de 1992.


Dessler, op. cit., p. 86.
19
Para un anlisis de las definiciones de justicia organizacional vase, por
ejemplo, Skarlicki, D. y Latham, G., 1996, Increasing citizenship behavior
within a labor union: A test of organizational justice theory, Journal of Applied
Psychology, 81(2), pp. 161-169.
20
Meyer y Allen, op. cit., p. 47.
21
Varona, F., 1995, Communication satisfaction and organizational
commitment: A study in three Guatemalan organizations, Dissertation
Abstracts International, marzo, 53(9-A), p. 3048.
22
Skarlicki, D. y Latham, G., 1996, Increasing citizenship behavior.
23
Kim, W. C. y Manborgne, R., 1997, Fair process: Managing in the knowledge
economy, Harvard Business Review, julio/agosto, pp. 65-66.
18

Efecte procedimientos conciliatorios


completos
El procedimiento de trato justo en Federal Express es un
buen ejemplo de lo anterior. Como indica su manual para
empleados:
Tal vez la piedra angular de la filosofa basada en la
gente de Federal Express sea el procedimiento de trato
justo garantizado (PTJG). Esta poltica afirma el derecho
que usted tiene a apelar cualquier asunto que rena los
requisitos necesarios mediante un proceso de revisin
sistemtica de niveles de direccin progresivamente
superiores. Aunque no se garantiza que el resultado
sea en su favor, est garantizado el derecho que usted
tiene a participar en el marco de las directrices del
procedimiento. En Federal Express, donde tenemos la
filosofa de primero es la gente, usted tiene derecho
a exponer sus quejas con la direccin sin temor a
represalias.24

En sntesis, el PTJG consta de tres etapas. En la pri


mera, la revisin gerencial, el reclamante dirige una queja
por escrito contra su supervisor inmediato a un gerente,
quien revisa toda la informacin pertinente, sostiene una
reunin con el empleado y toma la decisin de ratif icar,
modif icar o anular las acciones originales del supervisor.25
En la segunda etapa, la revisin directiva, el reclamante
puede dirigir una queja por escrito a un vicepresidente o
vicepresidente ejecutivo, quien revisa el caso, realiza una
investigacin adicional y ratif ica, anula o modif ica las
acciones del gerente. En la tercera etapa, la revisin de
apelacin ejecutiva, el reclamante puede dirigir una queja
por escrito a un consejo de apelacin compuesto por el di
rector general, el presidente, el director en jefe de personal
y dos vicepresidentes ejecutivos. El consejo revisa toda
la informacin pertinente y ratif ica o anula la decisin.
Cuando hay una cuestin de hecho, el consejo de apelacio
nes puede iniciar un consejo de revisin.

Establezca una comunicacin bilateral


exhaustiva
Dar muchas oportunidades de comunicacin bilateral es
otra forma de cultivar la sensacin de que la experiencia
de trabajo es slo una. A este respecto, cuando se pre
gunt a un equipo de ensamblaje de Saturn Qu es lo
primero que usted le dira a su jefe que hiciera para lograr
un compromiso?, el equipo respondi, al unsono, Que
escuche.26
Los ensambladores de Saturn obtienen informacin
continua por medio de la red de televisin interna de la
compaa. El prog rama de investigacin de acciones de
retroalimentacin de FedEx permite que los empleados
expresen su sentir respecto de la compaa y sus geren
24

The Federal Express Employee Handbook, 7 de agosto de 1989, p. 89.


Ibid.
26
Dessler, op. cit., p. 87.
25

Captulo 5Motivacin165

tes. Los prog ramas de lnea directa son otra opcin.


Por ejemplo, el manual de Toyota dice: No pierda
tiempo preocupndose por algo. Exprselo! La lnea
directa de la compaa proporciona a los miembros
de los equipos un canal las 24 horas para hacer llegar
preguntas y problemas a la atencin de la direccin.
Los empleados pueden descolgar cualquier telfono,
marcar la extensin de la lnea directa y dejar mensa
jes en una grabadora. El director de recursos humanos
revisa e investiga con todo cuidado cada mensaje en la
lnea directa. Si se determina que una pregunta es de in
ters para los miembros de otros equipos de Toyota, se
publican las preguntas y la respuesta de Toyota en los
tableros de anuncios de la planta. Los empleados que
desean una respuesta personal deben dejar su nombre,
pero no se hace ningn intento por identif icar a quienes
llaman en forma annima.27

Cree una sensacin de comunidad


Kanter, en su investigacin sobre las comunidades utpi
cas, tambin observ que todas las comunidades exitosas
que estudi compartan una sensacin de comunidad, de la
cual forman parte la conexin, pertenencia, participacin
en conjunto, mezcla del yo y el grupo, e igualdad de opor
tunidades de contribuir y benef iciar.28 Esta sensacin de
comunidad contribuy a crear un compromiso entre los
miembros de las comunidades, quienes experimentaban
una slida sensacin colectiva, es decir, que formaban
parte de una gran familia. El resultado era una comuni
dad cohesiva, compenetrada en lo emocional y efectiva
mente satisfactoria.29
Kanter identif ic varias prcticas mediante las cuales
las comunidades fomentaban esa sensacin de comunidad.
Por lo general haba cierta homogeneidad en los anteceden
tes de los miembros, lo que facilitaba que compartieran
experiencias comunes y se identif icaran entre s y con la
comunidad. Tambin haba cierta participacin comunita
ria de la propiedad y el trabajo, pues los miembros com
partan en cierto grado los activos de la comunidad y el
producto de sus esfuerzos. El trabajo comunitario permita
un esfuerzo conjunto, ya que todos los integrantes, en la
medida de lo posible, realizaban todas las tareas a cambio
de recompensas similares. Por ltimo, haba un contrato de
grupo regularizado, actividades continuas que hacan que
el individuo entrara en contacto peridico con el grupo en
su conjunto. Todas estas prcticas tienen paralelismos con
cretos con las organizaciones de negocios actuales.
27

Team Member Handbook, Toyota Motor Manufacturing, USA, febrero de


1988, pp. 52-53.
28
Kanter, op. cit. Advierta que la siguiente lnea en la cita es El principio es de
cada uno segn sus capacidades, para cada uno segn sus necesidades. Por
tanto, debemos ser muy exigentes en cuanto a las prcticas aplicables en un
entorno corporativo.
29
Ibid, p. 93.

Consolide una homogeneidad


basada en los valores
Contratar a una fuerza de trabajo homognea en estos tiem
pos de diversidad cultural e igualdad de oportunidades en el
empleo exige centrarse en valores, habilidades e intereses, y
no en los rasgos discrecionales de los antecedentes tnicos.
Por ello, muchas empresas eligen explcitamente a sus em
pleados con base en los valores deseables de la empresa. En
Goldman Sachs, estos valores son la excelencia, creatividad
e imaginacin; capacidad para asumir la responsabilidad
rpidamente; trabajo en equipo y dedicacin a la empresa;
esfuerzo intenso en el trabajo; e integridad y honestidad.30
En Toyota, las habilidades interpersonales, de razonamiento,
flexibilidad y disposicin a ser miembros de un equipo carac
terizan a los buenos empleados (quienes siempre se llaman
miembros del equipo). El caso es que en empresas como
stas, las personas a las que se contrata ya estn en camino
de pertenecer a la empresa. Son homogneas, no en el sen
tido de que sean todas de raza blanca o varones o del grupo
de las ocho principales universidades de Estados Unidos,
sino de su correspondencia potencial con los valores de la
empresa. Se trata de personas que por sus aspiraciones, valo
res y habilidades deben formar parte de la empresa.

Comparta y comparta por igual


Pese a las signif icativas disparidades salariales entre los
ejecutivos y los trabajadores, es posible tambin fomentar
una sensacin de que todos comparten la fortuna de la em
presa. En FedEx, por ejemplo, el presidente del consejo de
administracin Fred Smith no tiene un lugar asignado en
el estacionamiento y no hay autos de la compaa. No hay
un comedor para ejecutivos, y sus oficinas son modestas.
Hacemos todo lo posible por reducir al mnimo las dife
rencias entre los niveles no ejecutivos y nosotros mismos,
explic un alto ejecutivo de FedEx.
La participacin de utilidades tambin desempea una
funcin importante. La cantidad legendaria de millonarios
en Microsoft es un ejemplo notable. Los sustanciales pla
nes de bonif icaciones, participacin de utilidades y pago
por desempeo permiten cada vez ms que los empleados
de todo el sector aprecien que no slo los altos ejecutivos
obtienen una parte considerable del pastel.

Haga hincapi en la cooperacin,


la utilizacin cruzada y el trabajo en equipo
Hacer que todos trabajen en forma cooperativa en un pro
yecto e incluso que compartan el trabajo y las funciones
tambin fomenta una sensacin de comunidad. Incluso en
la actualidad en algunas comunidades utpicas, la gente
an se rene para construir una casa o un granero. Buena
parte de esto se aplica tambin en el campo de los ne
gocios: los equipos de trabajo de Delta Airlines en los
30

Excepto como se seala, el anlisis de Cmo crear una sensacin de


comunidad se basa en Dessler, op. cit., pp. 50-60.

166Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

aeropuertos se rotan los puestos en forma rutinaria; los em


pleados de reservaciones sustituyen a alguien en la rampa
de facturacin de equipaje o en el manejo de maletas si surge
la necesidad. El Manual de polticas de Delta promueve la
utilizacin cruzada.31 Organizarse en torno a equipos so
bre todo equipos autoadministrados es otra forma de for
talecer la sensacin de que el trabajo es compartido. Los
integrantes de los equipos autoadministrados en empresas
que van de Saturn a American Express suelen compartir el
trabajo y se rotan en forma rutinaria las funciones.

Renalos
En muchas compaas, las reuniones de grupo frecuentes
y otros contratos regularizados fortalecen an ms la sensa
cin de comunidad de los empleados. Ben & Jerrys tiene
reuniones de personal mensuales en la baha de recepcin
de la planta de Waterbury, Vermont. La produccin se de
tiene y todos los empleados asisten. Las bandas alegres de
la empresa organizan encuentros de diversin regulares,
con fiestas cajn, competencias de tenis de mesa y jorna
das de valoracin de la manufactura, todas con el objetivo
de reunir a los empleados.
En las reuniones por teleconferencia diarias de Federal
Express, se describen los logros del da. Toyota cuenta con
un sistema de televisin llamado Toyota Network News y
gasta cerca de 250 000 dlares anuales en la reunin por
asistencia perfecta a la que se invita a todos los emplea
dos que tuvieron grados de asistencia elevados. En Mary
Kay Cosmetics, las reuniones semanales de directores y
sus consultores de ventas sirven de manera similar para
reforzar la sensacin de comunin y reunin.

tiempo y se tome la molestia de proporcionar a cada direc


tivo la experiencia que necesita incluso que anse en
cada etapa de su trayectoria profesional.34
En un anlisis del compromiso de los empleados entre
administradores de hospitales, enfermeras, trabajadores
de servicio y empleados administrativos, y entre cient
ficos e ingenieros de un laboratorio de investigacin, se
lleg a la conclusin de que la capacidad del empleador
para satisfacer las aspiraciones profesionales personales
ejerci un efecto marcado en el compromiso de los emplea
dos. Como se resumi en este estudio,
Los individuos llegan a las organizaciones con ciertas
necesidades, deseos, habilidades, etc., y esperan hallar
un entorno de trabajo en el que puedan desplegar sus
capacidades y satisfacer muchas de sus necesidades
bsicas. Cuando la organizacin proporciona un medio
para satisfacer estas necesidades, la probabilidad de
aumentar el compromiso mejora de manera evidente.
Sin embargo, cuando la organizacin no es digna
de confianza o no ofrece a los empleados tareas que
representen un desafo y sean significativas, los grados
de compromiso suelen disminuir.35

En un estudio sobre empleados de una planta manufac


turera se descubri de manera similar que la movilidad
y los ascensos internos, la capacitacin y el desarrollo
financiados por la compaa y la seguridad en el trabajo se
cor relacionaron con el compromiso del empleado. Como
reza la conclusin de estos investigadores,
el compromiso es mucho ms elevado entre los empleados
que consideran que se les trata como recursos que deben
desarrollarse y no como artculos que se compran y
venden. Al controlar incluso otros antecedentes conocidos,
los empleados se comprometen en la medida en que la
compaa, a su parecer, les da la oportunidad de desarrollo
en el empleo en el largo plazo.36

Respalde el desarrollo
de los empleados
Los estudios tambin sealan que los empleados se com
prometen ms con empleadores ms comprometidos con el
desarrollo profesional en el largo plazo de los empleados.32
Por ejemplo, a los directivos de ocho grandes organizaciones
estadounidenses se les pidi que evaluaran si sus empresas
cumplan sus promesas y haban satisfecho las expectativas
de estos directivos. Quienes respondieron afirmativamente
tenan muchas ms probabilidades de estar comprometidos
con la organizacin, resultados que subrayan la funcin de la
satisfaccin profesional y el hecho de que estas empresas se
ganaron el compromiso de sus altos ejecutivos.33 En un estu
dio se lleg a la conclusin de que El mejor camino hacia el
compromiso del empleado [es] que la organizacin dedique
31

Datas Personnel Policy Manual, p. 18.


Wood, S. y Albanese, M., 1995, Can we speak of high commitment
management on the shop floor?, Journal of Management Studies, 32(2), marzo,
pp. 215-247.
33
Buchanan, B., 1975, To walk an extra mile: The whats, whens, and whys of
organizational commitment, Organizational Dynamics, primavera, p. 75.
34
Ibid.
32

Las evidencias anecdticas de los estudios del autor en


Saturn y Federal Express sustentan esta idea. En palabras
de un ensamblador de Saturn,
Estoy comprometido con Saturn en parte por lo que
hizo por m; por las 300 horas ms de capacitacin en
resolucin de problemas y liderazgo que me ayudaron a
ampliar mis horizontes personales; por el programa de
Superacin de la empresa que me ayuda a esforzarme
hasta el lmite; y porque s que en Saturn puedo llegar
tan lejos como pueda llegar. Esta compaa quiere que su
personal sea todo lo que puede ser...37

35

Steers, R. M., 1977, Antecedents and outcomes of organizational


commitment, Administrative Science Quarterly, 22 marzo, p. 53.
36
Gaertner, K. y Nollen, S., 1989, Career experiences, perceptions of
employment practices, and psychological commitment in the organization,
Human Relations, 42(11), p. 987.
37
Excepto como se seala, el anlisis Respalde el desarrollo del empleado se
basa en Dessler, G., 1992, Winning Commitment, pp. 110-138.

Captulo 5Motivacin167

De igual modo, un gerente de Federal Express explic


lo siguiente:
En Federal Express, lo mejor que puedo ser es por lo
que puedo estar aqu. Se me ha permitido crecer [en
Federal Express]. La gente aqu no se mueve por dinero.
El beneficio ms grande es que Federal Express me hizo
hombre. Me dio la confianza y autoestima para volverme
la persona en la que puedo convertirme por mi potencial.

El efecto neto es que los empleados se comprometen


con empresas que a su vez se comprometen con ellos, con
su desarrollo, su bienestar y su deseo de convertirse en las
personas que siempre confiaron en que podran llegar a
ser. Los empleadores pueden mostrar ese compromiso de
varias maneras.

Compromtase con la actualizacin


Aquello en lo que las empresas creen y con lo que se com
prometen impulsa lo que hacen. As, los empleadores
que desean actualizar a sus empleados deben empezar
por comprometerse con el hecho de hacerlo y luego re
gistrar ese compromiso en memorias y difundirlo en sus
programas de capacitacin a mandos medios y superio
res. Un alto ejecutivo en JCPenney describi la poltica
de desar rollo de su compaa en el siguiente tenor:
Tenemos la obligacin de desarrollar al mximo a nuestro
personal. Uno nunca sabe cunto es el mximo [...] uno
de los mejores indicadores de la efectividad de un gerente
es qu tan larga es la lista de nombres de quienes ayud
a desarrollar profesionalmente. Para m, uno de los
indicadores ms certeros de la efectividad de un gerente en
Penney es la cantidad de personas que pondra en la lista
de aquellos a quienes ayud profesionalmente aqu.

Ofrezca un puesto que constituya


un desafo durante el primer ao
Los empleados llevan consigo sus necesidades, aspiraciones
y esperanzas al trabajo, y se comprometen con empleadores
que dan pasos concretos para ayudarlos a desarrollar sus ca
pacidades y su potencial. Los jvenes recin graduados o los
empleados recin contratados suelen iniciarse en su trabajo
con la esperanza de que les asignen labores que representen
retos y los pongan a prueba. Ofrecer inicialmente este tipo de
trabajos que constituyen desafos es, por tanto, una prctica
recurrente en muchas empresas. En Goldman Sachs cabe es
perar que los jvenes profesionistas aporten de inmediato y
de inmediato se encuentren en equipos que participan en pro
yectos difciles. Como explica un gerente de esa empresa,
Incluso nuestros jvenes suelen empezar por asumir
la responsabilidad de manejar millones de dlares. Y,
en una reunin con un cliente, el socio a cargo suele
quedarse callado al principio en la reunin para que sea
el ms joven el que hable. En Goldman Sachs se asume
la responsabilidad y el equipo lo apoya. Eso es lo que
atrae a la gente a Goldman Sachs: la posibilidad de
tomar decisiones desde el principio.

Enriquezca y delegue poder en su gente


Los cientf icos del comportamiento abogan desde hace mu
cho por el enriquecimiento laboral aumentar el margen
de responsabilidad y manejo personal en el trabajo como
una forma de apelar a las necesidades de nivel superior de
los empleados. El efecto de ese enriquecimiento puede ser,
de hecho, casi intoxicante. Veamos la descripcin que hizo
un ensamblador en Saturn de la experiencia de los equipos
que se manejan solos:
Aqu no tienes a nadie que sea supervisor. No
experimentas la supervisin. Nosotros nos supervisamos
a nosotros mismos. Nos responsabilizamos de las
personas con las que trabajamos a diario. Lo que yo
hago influye positiva o negativamente en mi gente. En
otras empresas se te trata como a un nio; aqu, como
adulto. Nosotros establecemos nuestro propio programa
de trabajo. Creamos nuestro propio presupuesto y
compramos nuestras herramientas. Nosotros decidimos
y mejoramos en el proceso de trabajo por consenso.

Promueva desde el interior


Los ascensos desde el interior no siempre son factibles en
el entorno de negocios actual. Sin embargo, es positivo que
los empleados sepan que una empresa cuenta con prcticas
de ascenso justas. Aqu lo importante es distinguir entre
programas y polticas de promocin interna. Polticas como
los puestos vacantes los cubren, siempre que sea posible,
aspirantes calif icados desde el interior de la fuerza laboral
existente son una cosa. La parte difcil es inyectar vida a
esas polticas con procesos de RH que las respalden.
Los administradores pueden hacer muchas cosas para
crear prcticas de promocin interna ms signif icativas.
Las evaluaciones orientadas a la trayectoria profesional
son un componente. Muchos empleadores no evalan el
desempeo pasado, sino que relacionan el desempeo,
preferencias profesionales y necesidades de desarrollo de
un empleado en un plan profesional formal. Como explica
un gerente de RH en Delta:
Nuestras evaluaciones anuales son formales e incluyen
una entrevista. Indicamos si el empleado est progresando
o no, revisamos su experiencia anterior y analizamos si
esa persona va de acuerdo con su carrera. La evaluacin
formal obliga a supervisor y empleado a comunicarse y
hablar sobre la trayectoria profesional de la persona.

Un buen sistema de registro de logros profesionales o de


registro a puestos tambin refuerza el programa de promo
cin interna de una empresa al garantizar que las metas y ha
bilidades profesionales de un aspirante interno correspondan
abierta, justa y efectivamente a las oportunidades de ascenso.
Por ejemplo, el sistema de seguimiento de aspirantes a cam
bio de puesto electrnico de FedEx anuncia las nuevas vacan
tes todos los viernes. A todos los empleados registrados para
un puesto se les asignan puntuaciones numricas basadas en
el desempeo laboral y la duracin de su servicio, y se les
informa si se les eligi o no como aspirantes.

168Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Ofrezca actividades de desarrollo


Actividades de desar rollo como los talleres profesionales
mejoran las oportunidades de promocin de los emplea
dos, apelan a su deseo de crecer y aprender, dan ms
oportunidades de movimientos laterales y de pasar a otra
compaa. En los talleres de crecimiento profesional de
Saturn se emplean instrumentos de orientacin vocacional
(incluido un disco de evaluacin de habilidades) para que
los empleados identif iquen las habilidades que necesitan
desarrollar. Un empleado de Saturn plante esto de la
siguiente manera: T te evalas a ti mismo y luego tu
equipo te evala a ti. En Saturn se dispone de recursos
como reembolsos por concepto de clases, capacitacin y
desarrollo financiados por la empresa, y otras actividades
de desarrollo que ayudan a los empleados a cultivar sus
habilidades.

La cuestin de la seguridad del empleado


Si bien pocas empresas prometen un empleo permanente,
es un poco contraproducente incur rir en los costos de una
contratacin basada en valores, capacitacin exhaustiva,
empowerment y desar rollo de los empleados sin alguna
seguridad en el empleo.
Algunas empresas ofrecen seguridad en el empleo, pero
dejan muy en claro que su compromiso al respecto es un
compromiso de hacer su mejor esfuerzo, no una garanta.
Un ejecutivo de Federal Express subray que El hecho de
no despedir a la gente es un compromiso, no una poltica.
No hay garantas, pero consta que la empresa est compro
metida decididamente a hacer cualquier esfuerzo que sea
necesario por no despedir al personal, salvo en las circuns
tancias econmicas ms extremas, como lo determin el
director general. Delta Airlines trata de reducir al mnimo
los despidos al mantener una reducida fuerza laboral tempo
ral en las operaciones aeroportuarias y en las oficinas regio
nales, que puede ir y venir con los cambios de temporada.

Compromtase con los valores


que anteponen a la gente
El proceso de consolidacin del compromiso aclarar
y comunicar una misin, garantizar la justicia organiza
cional, generar una sensacin de comunidad y respaldar
el desarrollo de los empleados descansa sobre un fun
damento, y ste es el compromiso del empleador con los
valores que anteponen a las personas.
Los estudios indican efectivamente que tratar a los
empleados como individuos importantes y respetables con
tribuye a su compromiso.38 Un tema medular que surge
de las investigaciones sobre el compromiso es hacer sentir
a los empleados que estn haciendo aportaciones impor
tantes a la organizacin.39 Y, pese a las investigaciones,
38

Vase, por ejemplo, Steers, op. cit., p. 53.


Meyer y Allen, op. cit., p. 48.

39

resulta difcil imaginar que haya seriedad en torno a la


justicia organizacional, la generacin de una sensacin de
comunidad o el respaldo al desar rollo de los empleados si
uno no se compromete en serio a respetar a sus empleados
como individuos. En trminos operativos, las compaas
logran esto de varias maneras.

Pngalo por escrito


Una buena medida inicial consiste en sustituir palabras
por acciones, y codif icar y distribuir los valores de la
empresa en los que se antepone a la gente. La gua para
gerentes de FedEx, por ejemplo, dice: Tengo el derecho
inherente a que se me trate con respeto y dignidad, y ese
derecho no debe infringirse nunca.40
Los empleados de Saturn llevan consigo tarjetas en
las que se enumeran los valores de la empresa, uno de los
cuales dice as:
Confianza y respeto al individuo: no tenemos nada de
mayor valor que nuestra gente. Creemos que mostrar
respeto por la singularidad de cada individuo fortalece
a un equipo de miembros confiados y creativos con un
grado elevado de iniciativa, respeto por su persona y
autodisciplinados.

Contrate al tipo correcto de gerentes


y directivos
Poner en prctica los valores de la empresa en los que se
antepone a la gente signif ica que los administradores de
ben haber interiorizado estos valores y comprometido con
ellos. En muchas empresas esto signif ica, en primer lugar,
contratar al tipo correcto de personas y, luego, adoctrinarlos
debidamente en el evangelio del respeto. A este respecto, un
buen ejemplo lo constituye un programa de FedEx. Todos
los aspirantes a puestos gerenciales o de supervisin en
FedEx deben inscribirse en un programa especial de iden
tif icacin de lderes para demostrar que tienen los valores
y habilidades para ser gerentes. Cerca de 20 por ciento de
estos aspirantes queda fuera despus de la primera fase del
programa Ser gerente es para m?, una sesin de
un da que los familiariza con la labor del gerente. A esta
sesin la siguen tres meses de evaluaciones personales y eva
luaciones de los supervisores centradas en los valores y habi
lidades de los aspirantes, y una serie de evaluaciones de los
compaeros y entrevistas con grupos de gerentes pertene
cientes a mandos superiores. Las sesiones de capacitacin
gerencial en el Instituto de Liderazgo de la empresa refuer
zan despus los valores de FedEx y adoctrinan a los nuevos
gerentes en los principios y valores de la compaa.

Predique con el ejemplo


De igual modo, Saturn Corporation lleva a la prctica todos
los das los valores en los que la empresa antepone a la
40

Excepto como se seala, el anlisis sobre Compromtase con los valores en


los que se antepone a la gente se basa en Dessler, op. cit., pp. 28-33.

Captulo 5Motivacin169

gente. Los exhaustivos sistemas de comunicacin bilateral


(reuniones frecuentes, polticas de puertas abiertas, etc.), la
seguridad en el empleo, los grupos de trabajo centrados en
el equipo y un nfasis en la autorrealizacin del empleado
que dan a cada empleado la oportunidad de ser todo lo
que pueda ser al hacerlo participar en la mayor parte de
las decisiones relacionadas con su trabajo, adems de la
promocin interna y la extensiva evaluacin profesional,
as como los programas de capacitacin y desarrollo son
aspectos que reflejan los valores de Saturn que anteponen a
la gente. Como sostiene un vicepresidente de esta empresa,
el inters marcado de Saturn por ganarse el compromiso del
empleado se deriva de
la creacin de un sistema de valores que fomenta el
tipo de comportamiento que sabamos que queramos.
Sabamos que tenamos que introducir un sistema de
valores justificable que modificara la forma de pensar
de los directivos y la forma de fabricar automviles
que tenan los empleados. Si partimos de la premisa de
que confiamos en la gente y de que sta har un buen
trabajo, esto nos lleva en una direccin por completo
nueva. Pero si en verdad queremos confiar en la gente,
tenemos que demostrarlo y empezar por eliminar todas
las cosas que dicen No confo en ti. Esto incluye, por
ejemplo, relojes, puertas y salarios por horas.

Resumen: Cmo ganarse


el compromiso de sus empleados
En la actualidad, los administradores enfrentan un dilema:
mantener el compromiso del empleado de cara a reduccio
nes de plantilla, fusiones y cambios turbulentos. Es, en un
sentido muy real, una situacin paradjica: por una parte, el
enfoque actual en el trabajo en equipo, el empowerment o
facultamiento y tendencia de las organizaciones a ser ms

planas exige el tipo de motivacin personal que se espera


obtener de empleados comprometidos; por otra parte, las
fuerzas del entorno actan en contra de los fundamentos del
compromiso de los empleados.
En los ltimos 30 aos, ms o menos, aprendimos muy
poco sobre cmo ganarse el compromiso. Las evidencias
indican que ganarse el compromiso exige un sistema direc
tivo completo y multifactico, conformado por un paquete
integral y consistente internamente de acciones y polticas
concretas. Entre las principales etapas y subetapas para ins
trumentar un sistema directivo orientado al compromiso
se hallaran las siguientes:
Compromtase con los valores que anteponen a la
gente: pngalos por escrito; contrate al tipo correcto
de gerentes o directivos; predique con el ejemplo.
Aclare y comunique su misin: aclare la misin y la
ideologa; haga que sta sea atractiva; utilice prcticas
de contratacin basadas en los valores; haga hincapi
en la orientacin y capacitacin basadas en los valores;
consolide la tradicin.
Garantice la justicia organizacional: tenga un procedi
miento de conciliacin completo; ofrezca un exhaus
tivo sistema de comunicacin bilateral.
Genere una sensacin de comunidad: cree una ho
mogeneidad basada en los valores; comparta, y com
parta por igual; haga hincapi en la cooperacin, la
utilizacin cruzada y el trabajo en equipo; rena a su
gente.
Respalde el desar rollo de los empleados: comprom
tase con la actualizacin; ofrezca un desafo en el
trabajo durante el primer ao; enriquezca y delegue
poder; ofrezca ascensos desde el interior; ofrezca acti
vidades de desar rollo; ofrezca seguridad en el empleo,
sin garantas.

Ejercicio

Ejercicio 5.1: Establecimiento de metas. Cmo hacerlo


Cada persona debe trabajar sola por lo menos 30 mi
nutos en cada ejercicio. Despus de que transcurra el
tiempo suf iciente y cada persona trabaje en el ejercicio,
el maestro revisar cada meta y pedir comentarios a la
clase o al grupo. La exposicin debe mostrar la compren
sin de las metas que tiene cada participante y qu se
necesitar para mejorar sus habilidades en la redaccin
de metas.
Redactar y evaluar metas parece sencillo, pero suele ha
cerse mal en las organizaciones. Las presiones de tiempo,
los hbitos y el poco inters por los atributos de las metas

bien planteadas son las razones por las que las metas sue
len elaborarse en forma def iciente. En realidad, deben
seguirse varias directrices al preparar metas.
1. Una meta bien planteada y presentada contiene cuatro
elementos:
a) Un verbo de accin o consecucin
b) Un resultado nico y mensurable
c) Una fecha de terminacin
d) Un costo en trminos de esfuerzo, recursos o dinero,
o alguna combinacin de estos factores

170Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Un ejemplo de una operacin de produccin:


2. Un enunciado de la meta bien presentado es breve; no
es un pr rafo, sino una sola oracin.
3. Un enunciado de la meta bien presentado slo especi
fica el qu y el dnde, y no el cmo ni el porqu.
4. Un enunciado de la meta bien presentado plantea un
reto, pero es factible. Debe hacer que la persona estire
sus habilidades, capacidades y esfuerzos.
5. Un enunciado de la meta bien presentado es signif ica
tivo e importante. Debe ser un elemento prioritario.
6. Un enunciad o de la meta bien presentad o deb e re
sultarle acept able a ust ed para que se esfuerc e en al
canzar la met a. El mod el o de form ul ac in de met as
debe ser:
(Verbo de accin o consecucin) (resultado nico)
en (una fecha, que sea realista) en (esfuerzo, uso de
determinado recurso, costo).

Reducir el costo de produccin por unidad de pasta de


dientes de menta al menos tres por ciento para el 1 de
marzo, a un gasto en equipo no mayor a $45 000.

Examine los siguientes cuatro enunciados que se pre


sentan como metas. Abajo de cada una, redacte una crtica
del enunciado. Se trata de una meta bien planteada? Por
qu? Comente sus puntos de vista en la discusin en grupo
de la clase.
1. Reducir mi presin arterial a un nivel aceptable.
2. Hacer inversiones financieras con un rendimiento m
nimo garantizado de por lo menos 16 por ciento.
3. Dedicar por lo menos 45 minutos diarios a un plan de
ejercicios aprobado por el mdico, a partir del lunes y
durante seis meses, sin costo alguno.
4. Pasar ms tiempo leyendo novelas y libros relaciona
dos con la red durante el prximo ao.

Caso

Caso 5.1: FAB Sweets Limited


Entorno organizacional
FAB Sweets Limited es una fbrica de dulces de gran cali
dad. La compaa es de tamao medio, propiedad de una
familia, parcialmente sindicalizada y un fabricante de pro
ductos de conf itera muy exitoso en el norte de Inglater ra.
El estudio de caso se ubica en un solo departamento de la
fbrica en donde se experimentaron problemas graves.

Antecedentes del caso


El departamento (en lo sucesivo llamado HB) produce y
empaca cerca de 40 lneas de dulces macizos en un sistema
de produccin por lotes, cuyo personal est constituido por
hombres, y de empaques, cuyo personal est constituido
por mujeres. Las reas estn separadas por una barrera
fsica, lo que permite que la sala de empaque tenga aire
acondicionado y quede protegida de la humedad que genera
la sala de produccin. La gerencia consider que esto era
necesario para impedir que los dulces siguieran humede
cindose (y, por tanto, pegndose a las envolturas) durante
el almacenamiento. Cada sala cuenta con un encargado
y un supervisor que reporta al gerente del departamento,
Fuente: Caso preparado por N. Kemp, C. Clegg y T. Wall, Case Studies in
Organizational Behavior, C. Clegg, N. Kemp y K. Legge, eds. Londres, Harper &
Row, 1985.

quien es responsable ante el director de la fbrica. En total,


trabajan 37 personas en el departamento (25 en produccin,
12 en empaques), la mayora de los cuales son empleados
especializados. La capacitacin se da en el puesto, y por lo
general se necesitan dos aos para adquirir las habilidades
para realizar todas las tareas de produccin. En la figura
5.11 se presenta un esquema de la distribucin fsica del
departamento y el flujo de trabajo.
El proceso de produccin es en esencia muy sencillo.
Las materias primas, sobre todo azcar, se cuecen a una
temperatura establecida, cuyo tiempo de coccin vara
de una lnea de productos a otra. Los lotes resultantes los
trabajan empleados que los doblan y manipulan hasta crear
la textura necesaria, agregando colorantes y saborizantes
(elaboracin de bloques y mezclado). Se moldean jun
tos diferentes lotes para crear las mezclas de sabores y pa
trones necesarios (confeccin). El lote, que para entonces
est bastante fro, se moldea por extrusin por medio de
una mquina que lo corta en dulces de tamao individual.
Algunos productos en esta etapa se envuelven en forma
automtica y luego pasan por una banda transportadora a
la sala de empaques, donde se inspeccionan, meten en bol
sas y cajas, y se dejan listos para despacharse a los puntos
de venta al menudeo y al mayoreo. Otros productos pasan
sin envolturas a la sala de empaques, donde se introducen
en una mquina envolvedora, se inspeccionan, meten en

Captulo 5Motivacin171

FIGURA 5.11 Departamento HB: distribucin fsica y flujo de trabajo


Empaques (12 mujeres)

Produccin (25 hombres)


Corte y
envoltura

Confeccin

Colores y
sabores

Elaboracin de
bloques y mezclado
Bienes
terminados
Moldeado por extrusin

Salida

Estufas de coccin

Materias
primas
Entrada

Extrusin
Empaque e
inspeccin

Muro divisor
Supervisor

Supervisor

Gerente

bolsas y despachan. Se elaboran varias lneas de productos


al mismo tiempo. Las tareas ms especializadas y cruciales
ocurren al principio del proceso, como las mezclas de coc
cin de diferentes productos y la confeccin (p. ej., de
las mentas rayadas). Estas habilidades se adquieren poco
a poco hasta que el operador es capaz de sentir el termi
nado correcto de cada una de las 40 lneas. Todas las tareas
son muy interdependientes, de manera que el desempeo
individual de cualquiera influye en la facilidad con que la
siguiente persona en la cadena realiza su parte en el proceso
de produccin. Aunque el trabajo parece muy sencillo, y la
gestin del proceso, fcil, el departamento experiment gra
ves problemas, que se resumen a continuacin.

El problema
En trminos objetivos, los problemas de HB se manifesta
ban en un ndice elevado de rotacin de trabajadores, seis
nuevos gerentes en ocho aos, una produccin que caa
constantemente por debajo de objetivos basados en estnda
res de estudio del trabajo y niveles elevados de desperdicio.
El departamento era conocido como el peor en la fbrica,
y sus problemas se caracterizaban de diversas formas en

trminos de actitudes, atmsfera y clima. Adems,


los empleados tenan pocas responsabilidades en la toma
de decisiones, poca motivacin, poca satisfaccin en el
trabajo y reciban poca informacin sobre su desempeo.
Por ltimo, haba problemas interpersonales entre los em
pleados en las salas de produccin y de empaques, entre los
dos supervisores y tambin entre los operadores, y haba
muchas insatisfacciones relacionadas con los niveles de
calif icacin y pago.

Experiencia del mtodo de trabajo


Para entender cmo funciona HB y cmo experimentaba
la gente su trabajo, es necesario reconocer la fuerte necesi
dad de produccin en toda la organizacin. A los gerentes
de departamento se les juzga ms que nada en trminos de
los niveles de produccin (en funcin de los objetivos) y
de eficiencia (en funcin de estndares de estudio del tra
bajo) con los cuales se desempean. En HB, esta presin
se transmita a los dos supervisores. En la prctica, los
niveles de produccin eran la cantidad de lotes de dulces
procesados, y la eficiencia era la proporcin entre lotes
producidos y horas de mano de obra directa.

172Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

El supervisor de produccin responda a las presiones


de produccin de diversas maneras. En primer lugar, en un
esfuerzo por mejorar la produccin, asignaba siempre al
personal a los puestos en que mejor se desempeaban. Tam
bin determinaba la velocidad de las estufas de coccin. En
efecto, esto estableca el ritmo de trabajo de los departamen
tos de produccin y empaques. No era posible que hubiera
existencias reguladoras en produccin porque los dulces
necesitaban procesarse antes de que se enfriaran. Si caa
por debajo del objetivo, el supervisor responda acelerando
el ritmo de trabajo. Adems, regulaba su trabajo slo en tr
minos de procesamiento por lotes e ignoraba los problemas
de la sala de empaques, que, en realidad, podan deberse di
rectamente a sus acciones o a las de su personal. La funcin
de supervisin consista entonces en asignar al personal a
los puestos, establecer la velocidad de las mquinas (y, por
tanto, el ritmo de trabajo), organizar los relevos y los des
cansos, supervisar la higiene, la seguridad y los estndares
de calidad, mantener la disciplina y registrar datos para los
sistemas de informacin de la direccin. El encargado asu
ma estas responsabilidades en ausencia del supervisor, y
dedicaba el resto de su tiempo a la produccin.
Los hombres del departamento de produccin se queja
ban de aburrimiento por hacer siempre los mismos trabajos,
sobre todo porque algunos eran fsicamente ms difciles
que otros (por ejemplo, la elaboracin de bloques con
sista en manipular lotes de hasta 50 kilogramos). Varios
afirmaban que sus esfuerzos mayores deban recibir un
reconocimiento financiero. Adems, esta rigidez en la asig
nacin de labores entraba en conflicto directo con el sistema
de calif icaciones diseado para fomentar la flexibilidad.
Para estar en la tasa superior de sueldo en el departamento,
un operador deba ser capaz de realizar todas las habili
dades de todas las lneas y, por tanto, ser capaz de cubrir
cualquier puesto. Los programas de capacitacin igualaban
esto. Sin embargo, en la prctica, el personal pocas veces
aprovechaba ms de una o dos de sus habilidades. Las otras
menguaban por falta de uso. Todo el personal reconoca
que el sistema de calif icaciones no corresponda al trabajo
que en verdad realizaba el departamento y solan estar insa
tisfechos con ambos. El control estricto del supervisor de
produccin sobre el ritmo de trabajo tambin result poco
ptimo en otros sentidos. Por ejemplo, a veces aceleraba el
ritmo a un nivel que el personal consideraba imposible. Si
esto era verdad o no es un asunto discutible; el resultado
neto era un aumento de desperdicio. Adems, ignoraba los
deseos del personal de no trabajar tan arduamente por la
tarde, cuando ya dominaba el cansancio: una vez ms, el
resultado de esto eran desperdicios. Adems, estaba muy ge
neralizada la sensacin entre los hombres del departamento
de produccin de que la gerencia y la supervisin organiza
ban mal el trabajo y que mejor haran si recibieran consejos
de los trabajadores de produccin. Su propia percepcin de
falta de control sobre el trabajo los haca derogar respon
sabilidad cuando las cosas salan mal (Se lo dijimos!).

Y, por ltimo, aunque el proceso de produccin era muy


interdependiente, los operadores adoptaban una perspectiva
aislada y pocas veces era evidente la cooperacin necesaria
entre los trabajadores, y cuando lo era, sta se daba slo so
bre la base de favores personales entre amigos.
La presin equivalente sobre la supervisora de empa
ques era empacar los dulces de manera eficiente. Como su
seccin no poda empacar ms de lo que se produca, su
nica variable manipulable eran las horas trabajadas. Por
tanto, para aumentar su eficiencia slo poda transferir a
las empacadoras a otra labor en su sala (p. ej., limpieza)
o a otro departamento.
A las empacadoras por su parte les molestaba que las
presionaran cuando se aceleraba el ritmo de HB y que
luego las desplazaran a otra parte cuando las cosas estaban
ms tranquilas. Como ya describimos, el flujo de trabajo
de ellas estaba en funcin bsicamente de la velocidad con
que producan los hombres. Cuando estaban en dif iculta
des, los exhortos directos a los hombres para que redujeran
el ritmo de trabajo eran infructuosos y, por tanto, canaliza
ban sus quejas a travs de su supervisora. En razn de la
perspectiva aislada que adoptaba el supervisor de produc
cin (en apoyo racional a sus propios objetivos), las aproxi
maciones de la supervisora solan ignorarse (Mi trabajo es
producir dulces), y el conflicto resultante entre superviso
res ocupaba buena parte del tiempo del gerente del departa
mento. Adems, la sala de empaques estaba muy hacinada
y eran comunes los conflictos interpersonales.
Por ltimo, los picos y valles estacionales en la de
manda de mercado de dulces generaban problemas de pro
duccin en toda la fbrica. Estos periodos de agitacin
y calma diferan de un departamento de produccin a
otro. Para enfrentar las demandas del mercado, el depar
tamento de planeacin de produccin transfera personal,
de manera temporal, de un departamento de produccin a
otro. En HB, esto por lo comn signif icaba que, cuando
el departamento estaba muy atareado, se llamaba a em
pleados no especializados de otros departamentos para
que ayudaran, mientras que cuando la demanda era baja,
se transfera a los empleados de HB a otros departamen
tos, en los que por lo general se les asignaban las peores
labores. Estas dos soluciones molestaban a los empleados
de HB.
Esta descripcin del departamento HB se completa al
reconocer las complicaciones asociadas con el hecho de
programar cerca de 40 lneas de productos en una maquina
ria compleja y de unos 10 aos de antigedad. De hecho,
eran comunes las averas e interrupciones para arreglarlas.
Los efectos que esto ocasionaba en los posibles niveles
de produccin no se entendan muy bien, y, en todo caso,
pocos operadores eran conscientes de sus objetivos o de
su desempeo posterior. De manera ms inmediata, las
averas eran una fuente de conflicto continuo entre el depar
tamento y los ingenieros de mantenimiento responsables
ante el gerente de ingeniera. El departamento HB culpaba

Captulo 5Motivacin173

al def iciente mantenimiento de la maquinaria, y los inge


nieros, al mal uso o descuido de la maquinaria por parte de
los trabajadores de produccin. Se perda mucho tiempo
gerencial negociando las culpas de las averas, y los tiem
pos muertos resultantes afectaban las cifras de eficiencia.
No sorprende, quizs, que la imagen que se tena en toda la
fbrica del departamento fuera muy mala, y casi todas las
cuentas y su estatus fueran bajos.

Diagnstico de los problemas


por parte de los participantes
Los trabajadores, encargados, supervisores, el gerente
del departamento y el director general coincidan en que
haba muchas cosas mal en HB. Sin embargo, no haba
una visin coherente de las causas y lo que deba hacerse
para mejorar las cosas. Muchos trabajadores atribuan la
culpa a la falta de experiencia tcnica y de planeacin,
y a la poca consideracin hacia los subordinados de los

supervisores y el gerente. El supervisor de produccin


estaba en favor de una solucin radical, saquemos a los
que ocasionan problemas: transferir o despedir a quie
nes l sealaba culpables. El gerente del departamento
quera introducir a un jefe de supervisores para que
manejara los conflictos entre los supervisores de produc
cin y empaques, y que ejerciera ms presin sobre la
produccin. El director de la fbrica consideraba que en
la organizacin y el manejo del trabajo estaba el ncleo
de las dif icultades.

Preguntas:
1. Por qu la rotacin de personal suele considerarse un
problema de motivacin?
2. Cmo analizara usted el problema del departamento
con la teora de las expectativas?
3. Cmo resolvera el problema de motivacin? Sea espe
cf ico.

C AP T UL O

S E I S

Diseo del puesto,


trabajo y motivacin
Objetivos de aprendizaje
Despus de terminar el captulo 6, usted podr:
Describir la relacin entre el diseo del
puesto y la calidad de vida en el trabajo.

Describir qu se entiende por percepcin de


contenido del puesto.

Identificar los elementos clave que


relacionan el diseo del puesto con el
desempeo.

Identificar los diferentes tipos de resultados


del desempeo en el puesto.

Definir el trmino anlisis de puestos.

Comparar la rotacin de puestos con la


ampliacin del puesto.

Comparar los conceptos de rango y profun


didad en el diseo del puesto.

Analizar las diversas aproximaciones al


enriquecimiento del puesto.

En captulos anteriores vimos que diversos factores influyen en el desempeo laboral: habili
dades y capacidades, percepciones, actitudes y caractersticas de la personalidad son ejemplos
de diferencias individuales que ya analizamos y que desempean una funcin importante en el
moldeamiento del desempeo. Adems, la direccin, intensidad y persistencia de la motivacin
de un individuo tiene un papel crucial, lo mismo que el sistema de evaluacin y recompensas
que se aplique. En este captulo examinaremos otra variable importante: el diseo del puesto.
Los trabajos que realizan las personas en las organizaciones son los elementos esenciales
de todas las estructuras organizacionales. De hecho, la razn de ser de las organizaciones es
permitir que los individuos realicen el trabajo en los puestos que se les asigna. La expresin
Organicmonos! signif ica por lo comn que necesitamos aclarar el trabajo que debe hacer
cada individuo. Pero tambin nos interesa la ejecucin eficaz de las labores, y necesitamos en
tender las causas del desempeo laboral eficaz e inef icaz.
Una de las causas importantes del buen desempeo laboral es el diseo del puesto: lo que
obtenemos al aclarar lo que debe hacer cada empleado. En un sentido ms tcnico, el diseo del
puesto se ref iere al proceso por el cual los administradores deciden las labores y la autoridad
del puesto en lo individual. Aparte de las consideraciones muy prcticas que se asocian con
el diseo del puesto (es decir, los aspectos vinculados con la efectividad en trminos econmi
cos, polticos y monetarios), es evidente su importancia en trminos sociales y psicolgicos.
Los puestos de trabajo pueden ser fuente de estrs psicolgico e incluso de deterioro mental y
fsico. En un sentido ms positivo, los puestos de trabajo proporcionan ingresos, experiencias
de vida signif icativas, autoestima, estimacin por los dems, regulacin de la vida propia y
asociacin con los dems. Por tanto, el bienestar de las organizaciones y las personas guarda
relacin con la eficacia con que la direccin de una empresa disee sus puestos de trabajo.
En este captulo se describen algunas de las abundantes teoras y prcticas que abordan el
diseo y el rediseo del puesto. Debemos entender la repercusin del trmino rediseo del
puesto en el contexto de nuestro anlisis. Signif ica que la administracin decidi que vale la
pena reconsiderar lo que se espera de los empleados en el trabajo. En algunos casos, el esfuerzo
de rediseo quiz no sea ms que exigirle al individuo que utilice una computadora y no una
calculadora para realizar una labor administrativa. En otros casos, el esfuerzo de rediseo

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin175

diseo del puesto


Proceso por el cual los
administradores deciden
las tareas y autoridad de
los puestos en lo indi
vidual.

puede exigir que el individuo trabaje con otros empleados en equipo en lugar de trabajar slo
en una tarea. La tendencia contempornea en las organizaciones es redisear puestos que exi
gen que los individuos trabajen en grupos. En algunos casos se trata de grupos virtuales cuyos
integrantes se ubican en diferentes partes del pas y del mundo. Si los estadounidenses pueden
trabajar o no en grupos de manera eficaz, es un aspecto controvertido.
En comparacin con el rediseo del puesto, el diseo del puesto se ref iere al primer caso en el
cual la direccin crea un puesto con obligaciones y responsabilidades especf icas. Sin embargo,
con el paso del tiempo y el desarrollo de nuevos instrumentos y procesos, las expectativas de la
direccin sobre ese puesto cambiarn (es decir, se redisear). Debemos entender que el diseo del
puesto es un proceso constante y dinmico. Por tanto, con el trmino diseo del puesto nos referire
mos a cualquier esfuerzo de la direccin por crear puestos, ya sea inicial o posteriormente.
Iniciemos el anlisis del diseo del puesto con el tema de la calidad de vida laboral. Como es
evidente para todo aquel que haya trabajado, lo que hacemos en un puesto de trabajo representa
una funcin importante en nuestra condicin social, de salud y psicolgica, lo mismo que en
nuestra posicin econmica. Tras presentar las relaciones entre el diseo del puesto y la calidad
de vida laboral, abordaremos los aspectos ms tcnicos del diseo del puesto.

Diseo del puesto y calidad de vida laboral


calidad de vida laboral
Filosofa y prctica en
la administracin que
mejora la dignidad del
empleado, introduce un
cambio cultural y ofrece
oportunidades de creci
miento y desarrollo.

El concepto de calidad de vida laboral (CVL) se emplea de manera muy general para referirse
a una filosofa de la administracin que mejora la dignidad de todos los trabajadores; intro
duce cambios en la cultura de la organizacin, y mejora el bienestar fsico y emocional de los
empleados (p. ej., oportunidades de crecimiento y desar rollo).1 Entre los indicadores de la
calidad de vida laboral se hallan los ndices de accidentes, permisos por enfermedad, rotacin
de empleados y cantidad de quejas interpuestas.2 En algunas organizaciones, los programas
de CVL tienen por objeto aumentar la conf ianza, participacin y resolucin de problemas por
parte de los empleados a fin de incrementar tanto la satisfaccin de los trabajadores como la
efectividad organizacional.3 Por tanto, el concepto y la aplicacin de la CVL son amplios y
suponen algo ms que puestos, pero las labores que realizan las personas en sus puestos son
fuente importante de satisfaccin. No sorprende, por tanto, descubrir que el concepto de cali
dad de vida laboral comprende teoras e ideas del movimiento de las relaciones humanas de
los aos cincuenta y los esfuerzos de enriquecimiento del trabajo de los aos sesenta y setenta.
Tambin fue en parte responsable de inspirar investigaciones e inters en aspectos como el con
flicto entre trabajo y familia desde los aos ochenta hasta nuestros das.4
El reto continuo para la administracin radica en ofrecer calidad de vida en el trabajo y
mejorar la produccin, calidad y eficiencia mediante una revitalizacin de las empresas y la
industria. A la fecha, no se conocen del todo los equilibrios entre las ganancias en trminos
humanos de mejorar la calidad de vida laboral y las ganancias econmicas de la revitalizacin.
Algunos consideran que se deben postergar los esfuerzos por la calidad de vida laboral hasta
que la economa estadounidense sea ms productiva y eficiente.5 Otros observan que el sentido
de urgencia por ganar competitividad en el comercio interno y mundial presenta oportunidades
para combinar los esfuerzos por la calidad de vida y la reindustrializacin.6 En ambos extre
mos, el diseo del puesto desempea una funcin vital.
El diseo del puesto pretende 1) identif icar las necesidades ms importantes de los empleados
y de la organizacin, y 2) eliminar los obstculos en el lugar de trabajo que frustran esas necesi
dades. Los administradores confan en que los resultados satisfagan importantes necesidades indi
viduales y contribuyan a la efectividad individual, grupal y organizacional. Los administradores,
de hecho, redisean los puestos en funcin de equipos y grupos. En algunos estudios se informa
que los empleados que participan en equipos obtienen una mayor satisfaccin de sus puestos.7
Sin embargo, otros estudios arrojan resultados contrarios.8 Por tanto, nos quedamos con la conclu
sin incmoda, pero realista, de que las mejoras en la calidad de vida laboral mediante el diseo
del puesto no se garantizan en todos los casos. Obviamente, el diseo de puestos es una labor
compleja. En este captulo se revisan teoras, investigaciones y prcticas importantes del diseo
de puestos. Como veremos, la administracin de empresas contempornea dispone de diversas
tcnicas que facilitan la consecucin del desempeo personal y organizacional.

176Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 6.1 Diseo


del puesto y desem
peo en el trabajo

Diferencias
de entorno
social

Contexto
laboral

Contenido
del puesto

Anlisis
del puesto

Requisitos
del puesto

Diseo
del puesto

Percepcin
del contenido
del puesto

Desempeo
en el trabajo

Diferencias
individuales

Modelo conceptual del diseo del puesto


El modelo conceptual de la figura 6.1 se basa en investigaciones y experiencias prcticas
amplias. El modelo incluye los diversos trminos y conceptos que aparecen en los estudios
publicados actuales. En conjunto, estos conceptos describen los determinantes importantes del
desempeo laboral y la efectividad organizacional. El modelo toma en cuenta diversas fuentes
de complejidad. Reconoce que los individuos reaccionan de manera diferente a los puestos.
Mientras una persona puede tener una satisfaccin positiva producto de un puesto de trabajo,
otra no. Tambin reconoce los difciles equilibrios entre las necesidades organizacionales e
individuales. Por ejemplo, la tecnologa de la manufactura (una diferencia ambiental) puede
originar que la direccin de una empresa adopte mtodos de produccin en masa por lnea de
ensamblaje y puestos no muy especializados en aras de lograr una eficiencia ptima. Sin em
bargo, esos puestos pueden generar gran descontento entre los trabajadores. Tal vez estos cos
tos se evitaran al equilibrar con cuidado las necesidades organizacionales y las individuales.
Las ideas que se reflejan en la figura 6.1 son los fundamentos de este captulo. Presentare
mos cada causa y efecto importante del diseo del puesto, empezando por el resultado final
del diseo del puesto: el desempeo laboral.

Resultados del desempeo laboral


El desempeo laboral abarca varios resultados. En esta seccin analizaremos los resultados del
desempeo que tienen valor para la organizacin y el individuo.

Resultados objetivos
La cantidad y calidad de la produccin, el ausentismo, los retrasos y la rotacin de personal son
resultados objetivos mensurables en trminos cuantitativos. Para cada puesto existen estndares
implcitos y explcitos en relacin con cada uno de estos resultados objetivos. Los estudios sobre
ingeniera industrial establecen estndares de cantidad diaria, y los especialistas en control de cali
dad establecen lmites de tolerancia de calidad. Estos aspectos del desempeo laboral dan cuenta
de las caractersticas del producto, el cliente o el servicio responsabilidades del ocupante de un
puesto de trabajo. Pero el desempeo laboral implica adems otros resultados.

Resultados conductuales personales


El ocupante del puesto reacciona al trabajo mismo. Reacciona al presentarse o ausentarse en
forma regular, al permanecer en el puesto o al renunciar. Adems, hay problemas fisiolgicos
y relacionados con la salud que pueden derivarse como consecuencia del desempeo laboral.
El estrs relacionado con el desempeo laboral contribuye al deterioro fsico y mental; de esto
tambin se derivan accidentes y enfermedades relacionadas con la ocupacin.

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin177

Resultados intrnsecos y extrnsecos


Entre los resultados del puesto se hallan los resultados de trabajo intrnsecos y extrnsecos.
La distincin entre stos es importante para entender las reacciones de los individuos a sus
puestos. En un sentido general, un resultado intrnseco es un objeto o suceso que se deriva de
los esfuerzos del trabajador y no necesita la participacin de ninguna otra persona. De manera
ms llana, se trata de un resultado claramente relacionado con una accin del trabajador. La
teora contempornea sobre el diseo del puesto def ine la motivacin intrnseca en trminos
del empowerment (facultamiento) del empleado para obtener los resultados de la aplicacin
de la capacidad y el talento del individuo.9 Suele considerarse que tales resultados entran exclu
sivamente en el mbito de los puestos profesionales y tcnicos; sin embargo, todos los puestos
brindan en potencia oportunidades de obtener resultados intrnsecos. Dichos resultados supo
nen sensaciones de responsabilidad, desafo y reconocimiento; se derivan de caractersticas del
puesto como la variedad, autonoma, identidad y trascendencia.10
Sin embargo, los resultados extrnsecos son objetos o sucesos que se derivan de los esfuer
zos de los trabajadores en conjunto con otros factores o personas no directamente relacionadas
con el puesto mismo. El sueldo, condiciones laborales, compaeros de trabajo e incluso la
supervisin son objetos en el lugar de trabajo que en potencia son resultados del puesto, pero
que no forman una parte fundamental del trabajo. Tratar con los dems y las interacciones de
amistad son fuentes de resultados extrnsecos.
Casi todos los puestos brindan oportunidades para obtener resultados intrnsecos y extrnse
cos, as que debemos entender la relacin que existe entre ambos. En general, se sostiene que las
recompensas extrnsecas refuerzan las recompensas intrnsecas en una direccin positiva, esto
sucede cuando el individuo atribuye la recompensa extrnseca a la suma de sus esfuerzos. Por
ejemplo, un incremento de sueldo (recompensa extrnseca) aumenta la sensacin de bienestar con
uno mismo si se considera que se debe a los esfuerzos y competencia propios, y no al favoritismo
del jefe. Esta lnea de razonamiento explica por qu algunos individuos no obtienen satisfaccin
al compartir las ganancias derivadas del esfuerzo grupal en lugar del esfuerzo individual.11

Resultados de satisfaccin en el puesto


satisfaccin
en el puesto
Actitud que tienen los
trabajadores hacia su
puesto. Se deriva de la
percepcin que tienen
de los puestos.

La satisfaccin en el puesto depende de los niveles de resultados intrnsecos y extrnsecos, y


de la percepcin de esos resultados por parte de quien ocupa un puesto. Estos resultados tienen
diferentes valores para distintas personas. Para algunas, un trabajo que exige responsabilidad
y supone retos quiz tenga un valor neutro o incluso negativo segn su educacin y experien
cia anterior en un trabajo que proporciona resultados intrnsecos.12 Para otras personas, estos
resultados del trabajo pueden tener valores muy positivos. Las personas dif ieren en trminos
de la importancia que atribuyen a los resultados del puesto. Estas diferencias por s solas expli
caran los diferentes grados de satisfaccin en el trabajo esencialmente por las mismas tareas
del puesto. Por ejemplo, en una compaa que inici sistemas directivos cuyo objeto es ofrecer a
los empleados oportunidades de ejercer su juicio y tomar decisiones, se descubri que muchos
individuos no son capaces o no estn dispuestos a trabajar para ella. La compaa, W. L. Gore
& Associates, se ha convertido en un tema de inters considerable entre quienes def ienden el
empowerment (facultamiento) del empleado.13
Otras diferencias individuales importantes son la identif icacin con el puesto y el compro
miso con la organizacin.14 Los individuos dif ieren en trminos del grado en que 1) el trabajo
es el inters central en su vida, 2) la participacin activa que tienen en el trabajo, 3) la percep
cin que tienen del trabajo como algo medular para su autoestima y 4) la percepcin que tienen
del trabajo como algo congruente con su autoconcepto. No se puede esperar que quienes no
se compenetran con su trabajo ni con las organizaciones que los emplean obtengan la misma
satisfaccin que quienes s lo hacen. Esta variable explica que dos trabajadores manif iesten
diferentes grados de satisfaccin con los mismos niveles de desempeo.
Una ltima diferencia individual es la percepcin de equidad que se tenga del resultado en
trminos de lo que quien ocupa un puesto considera una recompensa justa.15 Si se percibe que los
resultados son injustos en relacin con los de otras personas en puestos similares que exigen el
mismo esfuerzo, quien ocupa el puesto experimentar insatisfaccin y buscar restablecer la equi
dad, ya sea buscando mayores recompensas (sobre todo extrnsecas) o reduciendo su esfuerzo.

178Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

As, vemos que el desempeo laboral abarca muchos resultados posibles. Algunos tienen
un valor esencial para la organizacin, como los resultados objetivos. Otros resultados (como
la satisfaccin en el puesto) son de importancia fundamental para el individuo. El desempeo
en el puesto es, no cabe duda, una variable compleja que depende de la interaccin de diversos
factores. Los administradores pueden entrar en este tema al comprender las repercusiones mo
tivacionales de los puestos mediante la aplicacin del anlisis del puesto.16

Anlisis del puesto


anlisis del puesto
Descripcin de cmo
dif iere un puesto en
relacin con otro en
trminos de exigencias,
actividades y habilida
des necesarias.

El propsito del anlisis del puesto es ofrecer una descripcin objetiva del puesto mismo.17
El resultado de un anlisis del puesto es su descripcin. Los individuos que analizan el puesto
recaban informacin sobre tres aspectos de todos los puestos: contenido, requisitos y contexto.
Hay muchos mtodos de anlisis del puesto que son tiles para esta labor. En un estudio se
clasif ican estos mtodos en cuatro categoras (mecanicistas, motivacionales, biolgicos y per
ceptomotores), dependiendo principalmente del enfoque y la finalidad que tengan.18 Aqu nos
centraremos slo en los tres aspectos generales de todos los puestos.19

Contenido del puesto


contenido del puesto
Factores que def inen la
naturaleza general de un
puesto.

anlisis funcional
del puesto
Mtodo de anlisis del
puesto que centra la aten
cin en las actividades,
mtodos, mquinas y
produccin especf icos.
Con este mtodo se
analizan y clasif icas los
puestos.

El contenido del puesto se ref iere a las actividades que exige el puesto. Segn el anlisis del
puesto especf ico que se utilice, esta descripcin puede tener un alcance amplio o estrecho. La
descripcin puede ir de un planteamiento general de las actividades del puesto hasta un plantea
miento muy detallado de cada movimiento manual y corporal necesario para realizar el trabajo.
Un mtodo generalmente utilizado es el anlisis funcional del puesto (AFP), que describe los
puestos en trminos de:
1. Lo que el trabajador hace en relacin con los datos, personas y trabajos.
2. Los mtodos y tcnicas que emplea el trabajador.
3. Las mquinas, her ramientas y equipo que usa el trabajador.
4. Los materiales, productos, materias o servicios que produce el trabajador.
Los tres primeros aspectos se relacionan con las actividades del puesto. El cuarto aspecto se
asocia con el desempeo en el puesto. El AFP describe los puestos de manera que sirvan como
base para clasif icarlos de acuerdo a cualquiera de las cuatro dimensiones. Adems de def inir
las actividades, mtodos y mquinas que forman parte del puesto, el AFP def ine tambin lo
que debe producir quien realiza el trabajo. Por tanto, el AFP puede ser la base para def inir los
estndares de desempeo.
El AFP es el mtodo ms popular y generalizado de los mtodos de anlisis del puesto.20
Adems, es la base de la lista ms extensa de ttulos ocupacionales disponible.21

Requisitos del puesto

cuestionario
de anlisis de puesto
Mtodo de anlisis del
puesto que toma en
cuenta al ser humano, la
tarea y los factores
tecnolgicos de los
puestos y las clases de
puestos.

Los requisitos del puesto se ref ieren a la educacin, experiencia, ttulos y otras caractersticas
personales que se esperan de un individuo para que cumpla con el contenido del puesto. En los
ltimos aos surgi la idea de que los requisitos tambin deben identif icar las habilidades, capaci
dades, conocimientos y otras caractersticas personales necesarias para satisfacer el contenido del
puesto en determinados entornos. Un mtodo muy socorrido es, el cuestionario de anlisis de
puesto (CAP), considera estos factores humanos al analizar los siguientes aspectos del puesto:
1. Fuentes de informacin cruciales para el desempeo en el puesto.
2. Procesamiento de informacin y toma de decisiones cruciales para el desempeo en el
puesto.
3. Actividad y destreza fsica que exige el puesto.
4. Relaciones interpersonales que exige el puesto.
5. Reacciones de los individuos a las condiciones de trabajo.22
El cuestionario de anlisis de puesto se adapta a puestos de todo tipo, incluso los directivos.23

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin179

Contexto del puesto


contexto del puesto
Entorno fsico y otras
condiciones laborales,
junto con otros factores
considerados intrnsecos
al puesto.

El contexto del puesto se ref iere a factores como exigencias fsicas y condiciones laborales,
el grado de responsabilidad social y laboral, el grado de supervisin necesaria o ejercida, y
las consecuencias de los errores. El contexto del puesto describe el entorno en el cual debe
realizarse el trabajo.
Hay numerosos mtodos para realizar un anlisis de puesto. Los diferentes mtodos brindan
respuestas distintas a preguntas importantes como Cunto vale el puesto?24 Por tanto, elegir
el mtodo para el anlisis no es algo trivial, sino una de las decisiones ms importantes en el di
seo del puesto.25 Los estudios sobre las opiniones de analistas expertos de puestos conf irman
la popularidad del CAP y el AFP.26

El anlisis de puesto en diferentes entornos


Las personas realizan sus labores en diversos entornos, demasiados para analizarlos todos. Sin
embargo, veremos dos entornos signif icativos: la fbrica y la oficina. Uno tiene un signif icado
histrico, y el otro, a futuro.

Los puestos en la fbrica


El anlisis de puesto se inici en las fbricas. La industrializacin cre el entorno en el cual
los individuos realizan cientos de trabajos especializados. Los primeros esfuerzos por hacer un
anlisis de puesto se dieron despus de que los partidarios de la admi
nistracin cientf ica propusieran sus ideas. Se trataba de ingenieros
Indicador de la administracin
industriales que, a comienzos del siglo xx, empezaron a idear formas
de analizar los trabajos industriales. El tema principal de la adminis
C ON S
EJ O DE F. W. TAYL OR SO B RE L O Q U E
DEB EN HACE R L OS ADM INI ST RADORE S
tracin cientf ica es que el anlisis objetivo de los hechos y los datos
recabados en el lugar de trabajo constituye el fundamento para deter
F. W. Taylor afirmaba que los administradores
minar la mejor forma de disear el trabajo.27 Aunque Taylor escribi
deban emprender acciones especficas para
su consejo a los administradores hace casi 100 aos, ste an tiene
ser efectivos. De hecho, seal cuatro principios
una validez considerable, como se seala en el recuadro Indicador de
que deban adoptar:
la administracin.28
Primero: desarrollar una ciencia para cada
La administracin cientf ica produjo muchas tcnicas que an se
elemento del trabajo de un hombre que reem
utilizan en la actualidad. El estudio de movimientos y tiempos, la sim
place el antiguo mtodo de la regla general.
plif icacin del trabajo y los mtodos estandarizados son el ncleo del
Segundo: seleccionar y luego capacitar, en
anlisis de puestos en los entornos fabriles. Aunque la aproximacin
sear y desarrollar cientficamente al trabajador,
mecanicista al anlisis de puesto est muy generalizada, muchas orga
mientras que en el pasado ste elega su propio
nizaciones de servicios lo mismo que fabricantes estn descubriendo
trabajo y se formaba a s mismo lo mejor que
algunas de las consecuencias negativas de los puestos muy rutinarios.
poda.
Vase el recuadro CO global en la pgina 180.29
Tercero: cooperar por completo con los hom
En consecuencia, muchas organizaciones se estn alejando de la
bres para asegurarse de que se realice todo el
idea de que las personas deben realizar trabajos especializados. Como
trabajo de acuerdo con los principios de la cien
veremos ms adelante en el captulo, muchas empresas manufacture
cia que se ha desarrollado.
ras analizan ahora los puestos para determinar en qu grado pueden
Cuarto: crear una divisin casi igual del tra
aumentarse su contenido y requisitos para aprovechar una parte mu
bajo y de la responsabilidad entre direccin y
cho mayor de los talentos y capacidades del individuo.
trabajadores. La direccin asume todo el trabajo
para el cual est mejor preparada que los traba
jadores, mientras que en el pasado, casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad
recaan en los trabajadores.
Estos cuatro principios expresan el tema de
los mtodos de administracin cientfica. La ad
ministracin debe tomar en cuenta las labores
y la tecnologa para determinar la mejor manera
de realizar el trabajo en cada puesto y luego
capacitar a las personas para que trabajen de
esa manera.

Los puestos en la nueva economa


En un breve periodo desde la llegada de la administracin cientf ica,
la economa estadounidense dej de tener una orientacin fabril y
adopt una orientacin en la que predomina la gestin de servicios
y conocimientos. Esta nueva economa se caracteriza por una trans
formacin acelerada de los negocios y las condiciones de empleo, a
menudo generada por la intensa presin de los competidores internos
y globales, el downsizing y los grandes avances tecnolgicos. Los pro
gresos en la automatizacin, la robtica y la manufactura asistida por
computadora, junto con el uso creciente por parte de las compaas
estadounidenses de la manufactura externa en pases con costos de

C O

G L O B A L

LA EXPERIENCIA DE MOTOROLA CON LA


ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL
Y LOS PUESTOS FLEXIBLES
Motorola ha sido lder en la adopcin de puestos menos mecanicis
tas. La compaa se dio cuenta a mediados de los aos ochenta de
que sus productos no eran competitivos en el mercado mundial, y que
la principal causa de esa baja en la calidad era el diseo que se daba
tradicionalmente a los puestos. La bsqueda de calidad en Motorola
se inici una vez que gan un juicio antidumping contra fabricantes
japoneses de telfonos celulares. Pero este juicio no resolvi el pro
blema de fondo que padeca Motorola en cuanto a la mala calidad.
Los productos de la compaa sencillamente no cumplan con los
estndares de la competencia, por lo que mejorar la calidad de los
productos se convirti en el problema administrativo ms importante
que haba que resolver. La direccin respondi al trasladar la respon
sabilidad sobre el control de calidad de los inspectores al final de la
lnea de ensamblaje, a los trabajadores de produccin en lo individual.
Luego, para que los trabajadores entendieran y cumplieran con todos
los puestos en la lnea de ensamblaje y reconocieran as las fuentes
de errores posibles y reales en la calidad, Motorola revis su plan de
compensaciones y recompens a los individuos que haban apren
dido las labores de diferentes puestos. El efecto fue un aumento en el
contenido y requisitos de los puestos de produccin y una reduccin
de 77 por ciento en el ndice de errores de produccin.

Estos avances fueron la prueba inicial del compromiso de Moto


rola con la calidad y con las ideas de la administracin de calidad total
(ACT). Con los aos, Motorola invirti fuertemente en la capacitacin
e instruccin de sus empleados, pues gast en algunos aos ms o
menos unos 170 millones de dlares anuales. Adems, la compaa
fue lder nacional en el fomento de una mayor valoracin de la ACT y
programas de medicin del desempeo de calidad relacionados como
Six Sigma (es decir, el empleo de instrumentos y tcnicas estadsticos
eficaces para mejorar la calidad en la manufactura, los procesos
de relaciones humanas y otras operaciones en las organizaciones).
Aunque Motorola emplea tecnologa moderna y aplicaciones compu
tarizadas complejas en sus departamentos de produccin, sostiene
que su principal fuente de ganancias la constituyen sus empleados,
quienes han asumido el reto de ocupar puestos ms grandes con una
mayor responsabilidad.
Fuentes: Sally Lanyon, At Raytheon Six Sigma Works, Too, to Improve HR
Management Processes, Journal of Organizational Excellence 22, nm. 4
(2003), pp. 29-42. Ricardo Banuelos Coronado y Jiju Antony, Critical Sucess
Factors for the Successful Implementation of Six Sigma Projects in Organiza
tions, TQM Magazine 14, nm. 2 (2002), pp. 92-100; Robert W. Galvin, Quality
Thinking, Executive Excellence, febrero de 1997, pp. 15-16; Bob Carroll, The
Power of Empowered Teams, National Productivity Review, otoo de 1996,
pp. 85-92; y Boudewijn Bertsch y Roger Williams, How Multinational CEOs
Make Change Programmes Stick, Long Range Planning, octubre de 1994,
pp. 12-24.

mano de obra mucho ms bajos, redujeron la cantidad general de puestos manufactureros en


Estados Unidos.
Con base en anlisis realizados por la U.S. Bureau of Labor Statistics, el cambio porcen
tual ms grande en el empleo de los principales grupos ocupacionales de 2000 a 2010 se est
dando en los mbitos profesional y de servicios. Los profesionistas trabajan en muy diversos
puestos, desde ingenieros en programas de cmputo hasta profesores universitarios. Cerca de
5 millones de puestos profesionales (un aumento de 26 por ciento) se sumarn a estos grupos
ocupacionales.
Hay otro mbito de gran crecimiento, las ocupaciones de servicios, cuyo aumento se pro
yecta en 5.1 millones, o 19.5 por ciento; esto representa el segundo aumento numrico ms
grande y el segundo ndice de crecimiento ms alto entre los principales grupos ocupacionales.
Cabe esperar que las ocupaciones relacionadas con la preparacin de alimentos y servicios
sumen la mayor cantidad de puestos 1.6 millones para 2010 entre las ocupaciones de ser
vicios. Sin embargo, se espera que las ocupaciones de apoyo al cuidado de la salud crezcan con
ms rapidez, 33.4 por ciento, para sumar 1.1 millones de nuevos puestos.
En trminos de puestos especf icos, la U.S. Bureau of Labor Statistics informa que los
puestos relacionados con la informtica y el cuidado de la salud constituirn 18 de las 20
ocupaciones de ms rpido crecimiento entre los aos 2000 y 2010. Entre los puestos asocia
dos con la informtica de mayor crecimiento se hallan: ingeniero en programas de cmputo,
especialista en apoyo informtico, gestor de redes, editor de pginas web y gestor de bases de
datos. En segundo lugar y muy cerca en trminos de puestos de gran crecimiento se encuentran
las siguientes ocupaciones relacionadas con el cuidado de la salud: asistente en atencin de la
salud personal y en casa, asistente mdico, enfermera, tcnico en informacin sobre la salud,
terapeuta fsico y terapeuta ocupacional.30
En los ltimos aos, administradores e investigadores han descubierto que es necesario
prestrseles especial atencin a los factores humanos al analizar los puestos en la oficina elec
180

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin181

trnica. Los usuarios de PC manif iestan que sufren problemas visuales y de postura, como
cefaleas, ardor en los ojos, y dolores de hombros y espalda.31 En particular, muchos individuos
que usan exhaustivamente las PC (p. ej., programadores, capturistas, etc.) son vulnerables a
lesiones crnicas derivadas del continuo estrs, que afectan brazos, hombros y espalda. Estos
trastornos traumticos acumulativos pueden ser la causa de cuentas mdicas costosas, ausen
tismo y menor productividad.32 Las fuentes de estos problemas al parecer radican en el diseo
del lugar de trabajo, sobre todo en la interaccin entre el individuo y la PC.
El anlisis de puesto en el entorno de la oficina debe prestar particular atencin a los facto
res humanos. Se tiende a depender en exceso del factor tecnolgico en este caso, la compu
tadora y analizar los puestos slo como extensiones de la tecnologa. Como dijimos en el
anlisis de puestos en las fbricas, resulta mucho ms fcil abordar la naturaleza relativamente
fija de las tareas y la tecnologa que la variable de la naturaleza humana.33
En la nueva economa, la dependencia en el anlisis del puesto y sus descripciones espe
cf icas se altera en forma signif icativa. En la actualidad, el nfasis en la velocidad, el pro
cesamiento de informacin y la influencia de la tecnologa de cmputo genera crticas a las
descripciones pasivas del puesto o a las descripciones planteadas en forma amplia de lo que se
espera de una persona o equipo para atender a los clientes, y contribuir a las ganancias de la
empresa y la participacin de mercado. Adherirse a una descripcin de puesto restringida no
va a ser suf iciente en un mundo presionado por el cambio constante.34
William Bridges, autor de Job Shift, prev un cambio de las clasif icaciones y descripciones
restringidas de los puestos producto de un entorno laboral en el que se subraya el trabajo.35
Considera que existe una lnea en la cual en un extremo se necesitan descripciones de puesto
claras (p. ej., un tcnico de una planta de energa nuclear). En este caso, necesitan ser clar
simos los pormenores del trabajo. En el otro extremo de la lnea, hay sectores completos (p.
ej., empresas de software, empresas punto.com, consultoras) en los que las descripciones del
puesto son opresivas. Se subcontrata el trabajo en los equipos interfuncionales o partes de ste.
En este contexto, la palabra puesto es demasiado restringida.36 Muchos sectores en los que la
tecnologa resta importancia al lugar y al tiempo se alejan de las identidades con el puesto
para pasar a las entidades de trabajo, proyecto o equipo.

Diseos de puesto: Resultados del anlisis de puesto


Los diseos de puesto son resultado de su anlisis. Especif ican tres caractersticas: rango, pro
fundidad y relaciones.

Rango y profundidad
rango del puesto
Cantidad de operaciones
que realiza quien ocupa
un puesto para cumplir
con una tarea.

profundidad del puesto


Cantidad de control de
un individuo para alterar
o influir en el puesto y
el entorno.

El rango del puesto se ref iere a la cantidad de tareas que realiza quien ocupa un puesto. El in
dividuo que lleva a cabo ocho labores para completar el trabajo de su puesto tiene un rango de
puesto mayor que quien realiza cuatro labores. En la mayor parte de los casos, cuanto mayor es
la cantidad de tareas realizadas, ms tiempo se tarda en cumplir con el trabajo del puesto.
Una segunda caracterstica es la profundidad del puesto, el grado de discrecionalidad de un
individuo para decidir las actividades de su puesto y sus resultados. En muchos casos, el rango
del puesto se relaciona con la influencia personal y la autoridad que se le delega. Por tanto, un em
pleado con el mismo tipo de trabajo en el mismo nivel organizacional que otro empleado puede po
seer ms, menos o la misma cantidad de profundidad de puesto debido a su influencia personal.
El rango y la profundidad del puesto distinguen a un puesto de otro no slo en la misma orga
nizacin, sino tambin entre diferentes organizaciones. Para ilustrar cmo dif ieren los puestos
en rango y profundidad, en la figura 6.2 se presentan las diferencias entre ciertos puestos en em
presas, hospitales y universidades. Por ejemplo, los cientf icos que investigan los negocios, los
jefes de ciruga en los hospitales y los rectores de las universidades suelen tener en general un
rango de puesto elevado y una profundidad de puesto signif icativa. Los cientf icos investigadores
realizan muy diversas labores y por lo general no se les supervisa estrechamente. Los jefes de
ciruga cuentan con un rango de puesto signif icativo en cuanto a que supervisan y asesoran en
diversos asuntos quirrgicos. Adems, no tienen una supervisin estrecha y poseen la autoridad
para influir en las polticas y procedimientos quirrgicos del hospital.

182Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 6.2 Profundidad y rango del puesto


Grado elevado de profundidad
NEGOCIOS
Mecnicos
de mquinas
empaquetadoras

HOSPITAL
Anestesilogos

UNIVERSIDAD
Profesores
universitarios

NEGOCIOS
Cientficos
investigadores

HOSPITAL
Jefes
de ciruga

UNIVERSIDAD
Rectores

Rango
bajo

Rango
elevado
NEGOCIOS
Trabajadores
de lnea de
ensamblaje

HOSPITAL
Tenedores
de libros
contables

UNIVERSIDAD
Instructores
de estudiantes
de posgrado

NEGOCIOS
Reparador
de
mantenimiento

HOSPITAL
Enfermeras

UNIVERSIDAD
Directores
de
departamento

Grado bajo de profundidad

Los rectores de las universidades tienen que realizar muy diversas tareas. Hablan con gru
pos de alumnos, polticos, representantes de la comunidad y estudiantes. Tras consultar con
otras personas, disean polticas de admisin, recaudacin de fondos y educacin para adultos.
Pueden modif icar la filosofa de contratacin en las facultades y, por tanto, alterar el curso de
toda la institucin. Por ejemplo, es posible que el rector de una universidad quiera que su insti
tucin destaque por la gran calidad de su instruccin en el aula y por los excelentes servicios
que presta a la comunidad. Este mpetu puede llevar a la contratacin y seleccin de profesores
que deseen concentrarse en estas dos metas especf icas. En comparacin, otro rector tal vez
quiera fomentar la excelencia en la investigacin y la calidad en la instruccin en el aula. Por
supuesto, es posible que otro rector ms trate de desar rollar una institucin que sobresalga por
su instruccin, investigacin y servicios. El aspecto bsico es que los rectores de las universida
des cuentan con la profundidad suf iciente para modif icar el rumbo de la universidad.
Entre los ejemplos de puestos que tienen una gran profundidad y un rango bajo se encuen
tran los puestos de mecnicos de mquinas empaquetadoras, anestesilogos y profesores de
una facultad. Los mecnicos realizan tareas limitadas pertenecientes al mbito de la reparacin
y el mantenimiento de las mquinas empaquetadoras, pero deciden cmo deben repararse. La
discrecionalidad aqu signif ica que el mecnico tiene un grado de profundidad de puesto rela
tivamente elevado.
Los anestesilogos tambin realizan una cantidad limitada de tareas. Se ocupan de la labor
muy restringida de aplicar anestesia a los pacientes. Sin embargo, pueden decidir el tipo de anes
tesia que aplicarn en una determinada situacin, decisin que indica una gran profundidad de
puesto. Los profesores universitarios que se dedican especf icamente a la instruccin en el aula
tienen un rango de puesto relativamente bajo. La docencia comprende comparativamente ms
labores que el trabajo del anestesilogo, pero muchas menos labores que las de un cientf ico que
investiga los negocios. Con todo, la profundidad de puesto de los profesores es mayor que la de
los instructores de estudiantes de posgrado, pues los profesores determinan cmo manejarn a la
clase, qu materiales presentarn y los criterios con que evaluarn a los estudiantes. Los instruc
tores de estudiantes de posgrado por lo comn carecen de total libertad para elegir los materiales
de clase y los procedimientos. Los profesores deciden estos aspectos por ellos.
Los puestos altamente especializados son los que tienen menos tareas que ejecutar por me
dios prescritos. Esos puestos son muy rutinarios; tambin suelen estar controlados por reglas
y procedimientos especf icos (grado de profundidad bajo). Un puesto no tan especializado
(rango elevado) implica muchas tareas en el marco de la discrecionalidad sobre los medios
y los fines (grado de profundidad elevado). En una organizacin, por lo general hay grandes
diferencias entre los puestos tanto en rango como en profundidad. Aunque no hay ecuaciones
precisas con que los administradores determinen el rango y la profundidad de los puestos, la
siguiente directriz es til: en razn de los requisitos econmicos y tcnicos de la misin, me
tas y objetivos de la organizacin, cul es el punto ptimo a lo largo del continuo de rango y
profundidad de cada puesto?

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin183

Relaciones entre puestos


Las relaciones entre los puestos se determinan por las decisiones que toman los directivos res
pecto de los fundamentos de la departamentalizacin y los rangos de control. Los grupos resultan
tes se vuelven responsabilidad de un directivo que los coordina en funcin de los propsitos de la
organizacin. Estas decisiones determinan tambin la naturaleza y el alcance de las relaciones in
terpersonales de quienes ocupan los puestos, tanto de manera individual como intergrupal. Como
ya vimos en el anlisis de los grupos en las organizaciones, la cohesin grupal influye en parte en
el desempeo del grupo. Y este grado de cohesin depende de la calidad y el tipo de relaciones
interpersonales de quienes ocupan los puestos asignados a un grupo de tarea o de mando.
Cuanto ms amplio sea el margen de control, ms grande ser el grupo y, en consecuencia,
ms difcil resultar establecer una amistad y relaciones de inters. Dicho llanamente, quienes
forman grupos muy grandes tienen menos probabilidades de comunicarse (e interactuar para
formar lazos interpersonales) que quienes forman grupos ms pequeos. Sin la oportunidad de
comunicarse, los individuos no crean grupos de trabajo cohesivos. Por tanto, puede perderse
una fuente importante de satisfaccin en el caso de quienes buscan satisfacer necesidades so
ciales y de estima en sus relaciones con los compaeros de trabajo.
El fundamento de la departamentalizacin que elige la direccin tambin tiene repercusio
nes importantes en las relaciones entre los puestos. El fundamento funcional ubica los puestos
que tienen profundidad y rango similares en los mismos grupos, mientras que los fundamentos
asociados con productos, ter ritorios y clientes ubican los puestos que no tienen profundidad
y rango similares en grupos diferentes. As, en los departamentos funcionales, el personal
realizar en buena medida la misma especialidad. Sin embargo, los departamentos asociados
con productos, ter ritorios y clientes estn compuestos por puestos muy diferentes y heterog
neos. Quienes trabajan en departamentos heterogneos experimentan insatisfaccin y estrs en
forma ms intensa que quienes estn en departamentos homogneos y funcionales. Quienes
tienen antecedentes, habilidades y capacitacin homogneos tienen ms intereses comunes
que quienes son heterogneos en esas tres caractersticas; por tanto, es mucho ms fcil que
establezcan relaciones sociales satisfactorias y menos estresantes, pero tambin con un menor
involucramiento con las actividades del departamento.
El diseo del puesto describe las caractersticas objetivas de los puestos. Esto signif ica que,
por medio de las tcnicas de anlisis de puesto, los administradores pueden disear puestos en
trminos de las actividades necesarias para producir un resultado especf ico. Sin embargo, ne
cesitamos considerar otro factor la percepcin del contenido del puesto antes de entender
la relacin entre puestos y desempeo.

La forma como las personas perciben su puesto


La forma como las personas realizan el trabajo de su puesto depende en parte de su percepcin
del puesto. Aunque Taylor propuso que para mejorar el trabajo (es decir, hacerlo ms eficaz)
haba que determinar 1) la mejor manera de realizar una tarea (estudio de movimiento) y 2)
el tiempo normal para la consecucin de la tarea (estudio de tiempo), el desempeo real en los
puestos va ms all de su descripcin tcnica.
La idea de que el diseo del puesto puede basarse tan slo en datos tcnicos ignora la fun
cin importantsima del individuo que realiza el trabajo. Las personas dif ieren profundamente,
como sealamos en el captulo sobre las diferencias individuales. Llegan al trabajo con diver
sos antecedentes, necesidades y motivaciones. Una vez en su puesto, experimentan en forma
nica el entorno social en el que se lleva a cabo el trabajo. No sorprende descubrir que diferen
tes individuos perciben de manera distinta su puesto.
La percepcin del contenido del puesto se ref iere a las caractersticas de un puesto que def inen
su naturaleza general segn la percepcin de quien lo ocupa. Debemos distinguir entre las propie
dades objetivas del puesto y sus propiedades subjetivas como se reflejan en las percepciones de
quienes realizan las labores del puesto.37 Los administradores no pueden conocer las causas del
desempeo en el puesto sin considerar diferencias individuales como personalidad, necesidades
y rango de atencin;38 tampoco, sin considerar el entorno social en el que se realiza el trabajo.39

184Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

De acuerdo con la figura 6.1, la percepcin del contenido precede al desempeo en el puesto. Por
tanto, cuando los administradores desean aumentar el desempeo en el puesto al modif icar su per
cepcin del contenido, pueden cambiar el diseo del puesto, las percepciones individuales o los
entornos sociales: causas de la percepcin del contenido del puesto.
Para que el administrador capte la percepcin del contenido del puesto, debe contar con
algn mtodo para medirla.40 En respuesta a esta necesidad, los investigadores del comporta
miento organizacional miden la percepcin del contenido del puesto en diversos entornos la
borales. Los mtodos para hacerlo se basan en cuestionarios que llenan los trabajadores y que
miden sus percepciones de ciertas caractersticas de sus puestos.

Caractersticas del puesto


El esfuerzo pionero por medir la percepcin del contenido del puesto mediante respuestas
de los empleados a un cuestionario dio por resultado la identif icacin de seis caractersticas:
variedad, autonoma, interaccin necesaria, interaccin ptima, conocimientos y habilidades
necesarios, y responsabilidad.41 La cuantif icacin de estas seis caractersticas se denomina n
dice de Atributos Necesarios para la Tarea (IANT) (Requisite Task Attribute Index [RTAI]). El
IANT original se revis y analiz de forma exhaustiva. Un avance importante fue la revisin
de Hackman y Lawler, quienes hicieron que el ndice incluyera seis caractersticas.42
La variedad de la tarea, la identidad con ella y la retroalimentacin son percepciones pertene
cientes al rango del puesto. La autonoma es una percepcin que cor responde a la profundidad
del puesto; las oportunidades de trato y amistad con los dems reflejan percepciones pertene
cientes a las relaciones entre puestos. Los empleados que comparten percepciones, diseos
de puesto y entornos sociales similares manif iestan caractersticas del puesto similares. Sin
embargo, los empleados con percepciones diferentes manif iestan diferentes caractersticas en
relacin con el mismo puesto. Por ejemplo, un individuo con una fuerte necesidad de pertenen
cia social percibira las oportunidades de amistad de manera distinta que un individuo con
poca necesidad de pertenencia social.

Diferencias individuales
Las diferencias individuales constituyen filtros que hacen que distintas personas perciban de dife
rente manera los mismos estmulos objetivos.43 Se ha demostrado que las diferencias individuales
que necesitan fortaleza, sobre todo la fortaleza de las necesidades de crecimiento, influyen en la
percepcin de la variedad de la tarea. A los empleados con necesidades de orden superior relativa
mente dbiles les interesa menos realizar diversas tareas que a los empleados cuyas necesidades de
crecimiento son relativamente fuertes. Por tanto, los administradores que esperan un desempeo
elevado como consecuencia de una mayor variedad de tareas se decepcionarn si quienes ocupan
los puestos no tienen una fuerte necesidad de crecimiento; incluso quienes la tienen, no pueden
responder todo el tiempo a la oportunidad de realizar cada vez ms tareas. En algn momento
disminuye el desempeo cuando estos individuos alcanzan los lmites que les imponen sus capaci
dades y el tiempo. Es probable que la relacin entre desempeo y variedad de la tarea (incluso en
el caso de quienes tienen una fuerte necesidad de crecimiento) sea curvilnea.44

Diferencias en el entorno social


Las percepciones sobre el contenido del puesto influyen en las diferencias en los entornos so
ciales del trabajo. Entre los ejemplos de diferencias en el entorno social se hallan el estilo de
liderazgo45 y lo que los dems opinen del puesto.46 A. G. Lafley, director general de Procter &
Gamble, revitaliz esta corporacin de bienes de consumo, con un valor de 40 mil millones de
dlares, al crear un entorno en el que los altos ejecutivos y los empleados de todos los niveles se
perciben como soldados, listos para recuperar ter reno (es decir, participacin de mercado) ante
competidores mundiales. Este cambio en la percepcin de los puestos ayud a esta empresa a
incrementar 70 por ciento el precio de sus acciones tan slo en dos aos (de 2000 a 2002).47
Adems, como se seala en ms de un estudio de investigacin, lo que los dems opinen sobre
un puesto de trabajo influye en gran medida en la percepcin que se tenga de ese puesto. As,
si nuestros amigos comentan que sus puestos son abur ridos, es probable que uno diga tambin
que su puesto es abur rido. Si el individuo percibe que el puesto es aburrido, el desempeo en

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin185

l sin duda se ver afectado. El contenido del puesto, entonces, se deriva de la interaccin de
muchos factores en la situacin de trabajo.
En el campo del comportamiento organizacional se presentan varias propuestas para mejo
rar las propiedades motivacionales de los puestos. Invariablemente, las propuestas, denomina
das estrategias de diseo del puesto, tratan de mejorar el desempeo en el puesto mediante
cambios en las caractersticas reales de los puestos.48 En la seccin siguiente revisaremos la
ms signif icativa de estas estrategias.

Diseo del rango del puesto: Rotacin de puestos


y ampliacin del puesto
Los primeros intentos por disear puestos de trabajo se remontan a la poca de la administra
cin cientf ica. Los esfuerzos de aquel entonces se centraban en los criterios de eficiencia. En
este contexto, las tareas individuales que comprenden un puesto son limitadas, uniformes y re
petitivas. Esta prctica conduce a un rango de puesto limitado, y, por ello, da cuenta de niveles
elevados de descontento, rotacin, ausentismo e insatisfaccin. En consecuencia, se idearon
estrategias que generaran un mayor rango del puesto al aumentar las actividades necesarias de
los puestos. Dos de estos modelos son la rotacin de puestos y la ampliacin del puesto.

Rotacin de puestos
Los directivos de organizaciones como General Electric, Ford, Bethlehem Steel, TRW Systems
y Greyhound Financial Corporation han recur rido a diferentes estrategias de rotacin de pues
tos.49 Esta prctica consiste en rotar por igual a gerentes y empleados de un puesto a otro. Con
ello, se espera que el individuo realice ms actividades de trabajo, pues cada puesto implica
diferentes tareas.50 La rotacin de puestos supone aumentar el rango de puestos y la percep
cin de variedad en el contenido del puesto. Aumentar la variedad de la tarea, segn estudios
recientes, debe incrementar la satisfaccin del empleado, reducir la carga mental, disminuir
la cantidad de errores debidos al cansancio, mejorar la produccin y la eficiencia,51 y reducir
las lesiones en el trabajo.52 No obstante, la rotacin de puestos no cambia las caractersticas
bsicas de los puestos asignados. Algunas empresas relativamente pequeas utilizan con xito
la rotacin de puestos.
En 1981 se fund una fbrica relativamente pequea, Rohm & Haas Bayport, para producir
sustancias qumicas especializadas. La planta se ubica en LaPorte, Texas, y sus 67 empleados
desempean funciones activas en la gerencia porque sus puestos estn diseados con esa activi
dad en mente. La filosofa de la compaa consiste en asignar autonoma y responsabilidad a
cada puesto en lo individual y, en consecuencia, permitir que los empleados experimenten una
sensacin de pertenencia respecto de las decisiones y acciones claves. A cada persona en la
organizacin se la capacita para ser y actuar como gerente. Los 46 tcnicos de procesos y los
15 ingenieros y qumicos le reportan a uno de los dos directores de la unidad de manufactura,
quienes a su vez le reportan al equipo ejecutivo.
Los tcnicos toman decisiones operativas entre s mientras trabajan en equipos de entre
cuatro y siete personas. La compaa no tiene capataz de turno ni supervisores de lnea, en el
sentido tradicional de estos puestos. Por el contrario, se espera que los tcnicos se dirijan solos.
Los integrantes de los equipos rotan puestos con los dems miembros de sus respectivos equi
pos cada 4 a 12 semanas para que haya variedad de tareas y capacitacin transversal. Tambin
se les capacita para realizar actividades rutinarias de mantenimiento y reparacin de su equipo
con la finalidad de que no tengan que depender de un equipo de mantenimiento aislado. La idea
es brindar a los individuos un control casi completo sobre las condiciones que rigen el ritmo y
la calidad del trabajo. Evalan su propio desempeo unos y otros, y entrevistan a los aspirantes.
Los diseos de puesto en Rohm & Haas Bayport contribuyen al desempeo individual, segn
los voceros de la empresa.53
Los crticos sostienen que la rotacin de puestos a menudo slo consiste en hacer que el
personal se desempee en varios puestos abur ridos y montonos en lugar de uno solo. Una
estrategia alterna es la ampliacin del puesto.

186Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

Ampliacin del puesto


El estudio pionero de Walker y Guest54 tuvo que ver con los problemas sociales y psicolgicos
asociados con la produccin en masa en las plantas de ensamblaje de automviles. Descubrie
ron que muchos trabajadores se sentan insatisfechos con sus puestos de trabajo tan especializa
dos. En concreto, les desagradaba el ritmo mecnico, lo repetitivo de las operaciones y la falta
de una sensacin de logro. Walker y Guest tambin encontraron una relacin positiva entre el
rango del puesto y la satisfaccin en el puesto. Los hallazgos de esta investigacin sustentaron
por primera vez las teoras de la motivacin segn las cuales los aumentos del rango del puesto
incrementan la satisfaccin y otros resultados objetivos del trabajo. Las estrategias de amplia
cin del puesto se centran en lo contrario a la divisin del trabajo: son una forma de eliminar
la especializacin, o aumentar de la cantidad de tareas que realiza un empleado. Por ejemplo,
un puesto se disea para que el individuo realice seis labores en lugar de tres.
Aunque en muchos casos una ampliacin de puesto exige un periodo de capacitacin mucho
ms prolongado, la satisfaccin en el puesto suele aumentar, pues se reduce el abur rimiento.
Por supuesto, la consecuencia es que la ampliacin del puesto genera una mejora en otros re
sultados del desempeo.
El concepto de ampliacin del puesto es ahora mucho ms complejo. En los ltimos aos,
la ampliacin efectiva del puesto supone algo ms que slo aumentar la variedad de las tareas.
Adems, es necesario disear algunos otros aspectos del rango del puesto, como dar control so
bre el ritmo del trabajador (y no sobre el ritmo de la maquinaria).55 Cada uno de estos cambios
supone equilibrar las ganancias y prdidas en varios grados de la divisin del trabajo. Las apli
caciones contemporneas de la ampliacin del puesto consisten en capacitar a los individuos
para que realicen varios puestos distintos, cada uno de los cuales exige una habilidad conside
rable, sea en organizaciones manufactureras o de servicios.
Zao Noodle Bar y Milenium Broadway Hotel se valen de la ampliacin del puesto para au
mentar la pertenencia del empleado y la rentabilidad general. La primera rama de Zao Noodle
Bar abri en 1997 cerca de Stanford University, con platillos frescos estilo asitico preparados
al momento y con un precio accesible. Su filosofa operativa es ofrecer fideos a la gente. Con
forme la cadena se expandi a diferentes estados, se hizo evidente que contar con dos gerentes
uno general y otro de cocina contribua a una cultura organizacional dividida, por lo que
se elimin el puesto de gerente de cocina y se ampliaron las funciones del gerente general. La
capacitacin cruzada de los gerentes generales para que dirigieran una cocina comenz con un
curso de capacitacin de entre 6 y 8 semanas. Este tipo de ampliacin del puesto aument la
sensacin de pertenencia entre los gerentes generales y al mismo tiempo redujo los costos de
mano de obra (es decir, pagarle a un gerente en lugar de a dos).
Milenium Broadway Hotel, establecimiento art dec de 752 habitaciones ubicado en Broad
way, el distrito teatral de la ciudad de Nueva York, tambin recurri a la ampliacin del puesto
para aumentar su eficiencia operativa. Fue un recurso para contrar restar la escasez crnica de
personal y cumplir con un acuerdo contractual establecido con un sindicato de la localidad, y
Milenium Broadway Hotel capacit a 200 empleados de varios departamentos, amas de llaves,
ingenieros, operadoras de telfonos, botones y agentes de reservaciones, en Club Dining (es
decir, los servicios de banquetes). Este mtodo reditu benef icios, pues ofreci a los emplea
dos actuales oportunidades de ingresos adicionales y, al mismo tiempo, elimin los costos
asociados con la bsqueda, contratacin y capacitacin de personal nuevo o eventual para el
servicio de alimentos.56
Algunos empleados no pueden hacer frente a la ampliacin del puesto porque no compren
den su complejidad; adems, tal vez no tengan un rango de atencin lo bastante grande para
llevar a cabo las diversas tareas que eso implica. Sin embargo, cuando los empleados estn dis
puestos y cuentan con la capacidad necesaria, dicha ampliacin debe aumentar la satisfaccin
y la calidad de los productos, y disminuir el ausentismo y la rotacin de personal. Estos bene
ficios no estn exentos de costos, como la probabilidad de que los empleados exijan salarios
mayores por realizar ms tareas. Sin embargo, estos costos deben absorberse cuando los admi
nistradores desean instrumentar la estrategia de diseo el enriquecimiento del puesto que
ampla la profundidad del puesto. La ampliacin del puesto es una condicin previa para el
enriquecimiento del puesto.

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin187

JZGUELO USTED MISMO


EL DISEO DEL PUESTO Y LA TICA
Ningn administrador cuestionara que los puestos se diseen
de forma que se elimine, o al menos se reduzca al mnimo, la
probabilidad de que los empleados experimenten consecuen
cias fsicas y de salud adversas al realizar sus labores. Sin em
bargo, algunos puestos, aun bien diseados, son inherentemente
peligrosos. Por ejemplo, tal vez resulte imposible eliminar por
completo la exposicin a sustancias qumicas txicas o peligro
sas aunque los puestos de trabajo se hayan diseado en forma
debida. As sucedi en la divisin de fabricacin de bateras de
Johnson Controls, proveedor de equipo automotriz.
Por su propia naturaleza, la fabricacin de bateras supone
una posible exposicin a niveles de plomo elevados. Niveles de
plomo bastante altos en la sangre son peligrosos para todos, y
entraan un riesgo particular para las mujeres embarazadas y
sus hijos no natos. Por tanto, despus de disear la operacin
manufacturera de manera que se redujera al mnimo la exposi
cin, Johnson Controls instituy una poltica que salvaguard de
manera adicional a un grupo en particular susceptible: a las mu
jeres con capacidad frtil se les prohibi trabajar en puestos con
un grado elevado de exposicin al plomo en las instalaciones de
fabricacin de bateras. A las mujeres frtiles que ya trabajaban
all cuando entr en vigor esta medida se les permiti permane

cer siempre y cuando mantuvieran niveles prudentes de plomo


en la sangre; de lo contrario, se les transfera a otros puestos sin
prdida de sueldo ni prestaciones.
La mayora de los estudiantes de administracin, cuando se
les pregunta, indican que sta parece una poltica razonable, y
muchos proponen que debe considerarse poco tico (y acaso
hasta ilegal) que la compaa no protegiera a un grupo en par
ticular susceptible, en algunos casos (el de los nios no natos)
indefenso sin capacidad de defenderse. Sin embargo, al mismo
tiempo, prcticamente todos estos estudiantes coinciden en que
la discriminacin por razones sexuales en las decisiones de con
tratacin y empleo es a todas luces poco tica (y tambin ilegal).
No obstante, es de discriminacin sexual de lo que se acus a
Johnson Controls como resultado de esta poltica. Usted qu
piensa, qu debe decidir el tribunal?
Fuentes: Vase la poltica tica de Johnson Controls en www.johnson
controls.com/corpvalues/ethics.htm (2003), Caryn L. Beck-Dudley y
Edward J. Conry, Legal Reasoning and Practical Reasonableness,
American Business Law Journal, otoo de 1995, pp. 91-130; Matthew F.
Well, Protecting Employees Fetuses from Workplace Hazards: Johnson
Controls Narrows the Options, Berkeley Journal of Employement and
Labor Law 14, nm. 1 (1993); y G. P. Panaro, Employement Law Manual
(Boston: Warren, Gorham y Lamont, 1991), pp. 29-30.

El rediseo de puestos no carece de repercusiones ticas y legales, como se seala en el re


cuadro de Jzguelo usted mismo de este captulo.

Diseo de la profundidad del puesto: Enriquecimiento del puesto


La teora de dos factores de Herzberg sobre la motivacin impuls el diseo de la profundidad
del puesto. El fundamento de su teora es que los factores que satisfacen la necesidad de creci
miento psicolgico de los individuos (sobre todo la responsabilidad, la existencia de desafos
y el logro) deben ser caractersticas de sus puestos. La aplicacin de esta teora se denomina
enriquecimiento del puesto.
La instrumentacin del enriquecimiento del puesto se realiza mediante cambios directos
en la profundidad del puesto.57 Los administradores pueden ofrecer a los empleados mayores
oportunidades de ejercer la discrecionalidad con los cambios siguientes:
1. Retroalimentacin directa. La evaluacin del desempeo debe ser oportuna y directa.
2. Nuevo aprendizaje. Un buen puesto de trabajo permite que la persona sienta que crece. To
dos los puestos deben ofrecer oportunidades de aprendizaje.
3. Programacin. Las personas deben estar en posibilidades de programar parte de su propio
trabajo.
4. Singularidad. Cada puesto debe tener cualidades o caractersticas nicas.
5. Control sobre los recursos. Los individuos deben tener cierto control sobre sus tareas labo
rales.
6. Responsabilidad social personal. Debe darse a las personas la oportunidad de ser responsa
bles socialmente de su trabajo.
Segn la def inicin del ejecutivo a cargo de un programa pionero de enriquecimiento del
puesto en Texas Instruments (TI), se trata de un proceso que 1) motiva a los empleados a com

188Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

portarse como gerentes en el manejo de su puesto y 2) disea el puesto para que ese comporta
miento sea factible.58 El proceso, como se instrumenta en TI, es continuo y predomina en toda
la organizacin. Se considera que cada puesto en TI est sujeto a un anlisis para determinar si
puede enriquecerse de modo que abarque actividades gerenciales. Adems, como los puestos
del personal no directivo se disean con la finalidad de que comprendan una mayor profundi
dad, deben redisearse los puestos de los gerentes. Estos puestos gerenciales se centran en la
capacitacin y la asesora de los subordinados, y restan nfasis al control y la direccin.
Conforme evolucionan la teora y la prctica del enriquecimiento del puesto, los directivos
cobran conciencia de que las aplicaciones exitosas exigen muchos cambios en la forma de
realizar el trabajo. Entre los cambios importantes se encuentran dar mayor participacin a los
trabajadores en las decisiones, establecer sus propias metas y evaluar su desempeo (y el de
sus grupos de trabajo). El enriquecimiento del puesto tambin supone modif icar la naturaleza
y el estilo del comportamiento de los directivos. Los directivos deben estar dispuestos y ser
capaces de delegar autoridad.59 En virtud de la capacidad de los empleados para realizar las
labores de puestos enriquecidos, y de la disposicin de los directivos a delegar autoridad, cabe
esperar mejoras en el desempeo. Estos resultados positivos se derivan del aumento en las ex
pectativas de los empleados de que los esfuerzos conducen al desempeo, de que ste conduce
a recompensas intrnsecas y extrnsecas, y de que estas recompensas tienen el poder de satisfa
cer necesidades. Estos cambios sustanciales en los puestos directivos, junto con cambios en los
puestos no directivos, indican que un entorno de trabajo en el que impera el apoyo mutuo es un
requisito para que rindan frutos los esfuerzos de enriquecimiento del puesto.60
Los puestos pueden disearse con base en un rango y una profundidad signif icativa (especia
lizacin del puesto), en una cantidad moderada de rango y profundidad (ampliacin del puesto)
o en una profundidad signif icativa y un rango generalmente bajo.
El enriquecimiento y la ampliacin del puesto no son estrategias opuestas. La ampliacin
del puesto puede ser compatible con las necesidades, valores y capacidades de algunos indivi
duos, cosa que no sucede con el enriquecimiento del puesto. Sin embargo, el enriquecimiento
del puesto, cuando es apropiado, supone necesariamente una ampliacin del puesto. Una nueva
y prometedora aproximacin al diseo del puesto que trata de integrar ambos mtodos es el mo
delo de las caractersticas del puesto. Hackman, Oldham, Janson y Purdy idearon el mtodo, ba
sndolo en el estudio de diagnstico del puesto que ya mencionamos en una seccin anterior.61
El modelo pretende dar cuenta de las inter relaciones entre 1) algunas caractersticas del
puesto, 2) los estados psicolgicos asociados con la motivacin, la satisfaccin y el desempeo,
3) el producto del puesto, y 4) la fortaleza de las necesidades de crecimiento. En la figura 6.3 se
describen las relaciones entre estas variables. Aunque la variedad, identidad, trascendencia, au
tonoma y retroalimentacin no describen por completo la percepcin del contenido del puesto,
s describen lo suf iciente, segn este modelo, estos aspectos que la direccin debe manejar para
generar aumentos de productividad.
Entre los pasos que la direccin de una empresa puede dar para aumentar las dimensiones
medulares se hallan:
1. Combinar los elementos de las tareas.
2. Asignar partes enteras de trabajo (es decir, mdulos de trabajo).
3. Permitir la discrecionalidad en la seleccin de los mtodos de trabajo.
4. Permitir el control de ritmo autor regulado.
5. Abrir canales de retroalimentacin.
Estas acciones aumentan la variedad de las tareas, la identidad y la trascendencia; en consecuen
cia, aumenta el estado psicolgico de signif icacin experimentado en el trabajo. Al permitir
la participacin y autoevaluacin del empleado, y crear grupos de trabajo autnomos, las di
mensiones de retroalimentacin y autonoma aumentan junto con los estados psicolgicos de
responsabilidad experimentada y conocimiento de resultados reales.
La instrumentacin del modelo de las caractersticas del puesto en una determinada situa
cin se inicia con un estudio de las percepciones del puesto existentes mediante el estudio
de diagnstico del puesto. Hackman y Oldham informan numerosas aplicaciones del modelo
en diversas organizaciones.62 Tambin recopilaron datos normativos de muchas categoras de

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin189

FIGURA 6.3 Modelo


de las caractersticas
del puesto

Caractersticas
del puesto

Estados psicolgicos
cruciales

Variedad
de habilidades
Identidad con
la tarea
Significado
de la tarea

Significacin
experimentada
en el trabajo

Autonoma

Responsabilidad
experimentada
por los resultados
del trabajo

Retroalimentacin

Conocimiento de
los resultados reales
de las actividades
laborales

Resultados
personales y
del trabajo

Grado elevado de
motivacin interna
en el trabajo
Grado elevado de
calidad en el
desempeo laboral
Grado elevado
de satisfaccin
con el trabajo
Grado bajo
de ausentismo
y rotacin

Fortaleza de la
necesidad de
crecimiento del
empleado

puestos para que los administradores de empresas y profesionales comparen las respuestas de
sus propios empleados con las de una poblacin mucho ms grande.63 Aunque el historial de los
esfuerzos del diseo del puesto es en general positivo, hay que hacer algunas advertencias.
Las diferencias individuales en la fortaleza de las necesidades de crecimiento de los emplea
dos moderan los benef icios positivos de estos esfuerzos. Esto quiere decir que los empleados
con una fuerte necesidad de logro, aprendizaje y desafos respondern de forma ms positiva
que quienes tienen necesidades de crecimiento relativamente dbiles. En trminos ms llanos,
los empleados con una gran necesidad de autoestima y autor realizacin son los candidatos
ms probables para el diseo de puestos.64 Los empleados que se ven obligados a participar
en programas de diseo de puestos pero que carecen de la fortaleza de necesidad o de la capa
cidad para realizar las labores de los puestos diseados pueden experimentar estrs, ansiedad,
problemas de adaptacin, desempeo errtico, rotacin y ausentismo.
Son escasas las investigaciones disponibles sobre las inter relaciones entre la percepcin
del contenido del puesto y el desempeo. Un estudio sobre 30 aplicaciones de estrategias de
diseo del puesto conf irma que los fracasos son tan frecuentes como los xitos.65 Sin embargo,
es evidente que los administradores tienen que enfrentar problemas signif icativos al hacer que
cor respondan las necesidades del empleado con las necesidades organizacionales.66
Entre los problemas asociados con el diseo del puesto se hallan los siguientes:
1. A menos que se satisfagan las necesidades de nivel inferior, las personas no respondern a
las oportunidades de satisfacer las de nivel superior. Y, aunque nuestra sociedad ha logrado
con bastante xito proporcionarse alimento y refugio, las necesidades recobran importancia
cuando la economa atraviesa periodos de recesin e inflacin elevada.
2. Los programas de diseo de puestos pretenden satisfacer las necesidades por lo general no
satisfechas en el lugar de trabajo. Cuando a los trabajadores se les dice que esperen satisfa
cer necesidades de orden superior, tal vez eleven sus expectativas ms all de lo posible. La
insatisfaccin con los objetivos inalcanzables del programa puede desplazar la insatisfac
cin a los puestos.

190Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

3. Es posible que los sindicatos se resistan al diseo de puestos cuando perciben el esfuerzo
como una tentativa por obtener ms trabajo por el mismo sueldo.
4. Es posible que los esfuerzos de diseo de puestos no produzcan mejoras en el desempeo
tangibles durante algn tiempo. En un estudio se seal que las mejoras signif icativas en
la efectividad no se perciban sino hasta despus de cuatro aos de iniciado el programa de
diseo de puestos.67
Los esfuerzos prcticos de compaas automotrices como Volvo (propiedad de Ford Motor
Co.) por mejorar la productividad y satisfaccin mediante el diseo de puestos se centran en la
autonoma y la retroalimentacin; se deja un poco de lado la identidad, la trascendencia y la va
riedad.68 Parece mucho ms sencillo dar a los individuos mayor responsabilidad sobre la tarea
total y mayor retroalimentacin que modif icar la naturaleza esencial de la tarea misma. Ofrecer
identidad, trascendencia y variedad a menudo exige ampliar la tarea a tal grado que se pierden
los benef icios de la simplif icacin del trabajo y la estandarizacin. Sin embargo, dentro de
las limitaciones econmicas impuestas por la lgica de la especializacin, es posible disear
el trabajo y ofrecer a los individuos una responsabilidad completa sobre su consecucin, y, al
mismo tiempo, ofrecer una supervisin de apoyo gerencial.
En general, surgen dos conclusiones al considerar la experiencia de los modelos de diseo
del puesto. En primer lugar, estos modelos logran con relativo xito aumentar la calidad de la
produccin, sin embargo, slo cuando el sistema de recompensas ya satisface las necesidades
de nivel inferior. Si de entrada no satisface dichas necesidades, no cabe esperar que los emplea
dos experimenten la satisfaccin de necesidades de nivel ms alto (recompensas intrnsecas)
mediante puestos enriquecidos. En concreto, los administradores no pueden esperar que los
individuos con necesidades de crecimiento relativamente bajas respondan como lo haran quie
nes tienen necesidades de crecimiento relativamente elevadas.69
Los esfuerzos exitosos son resultado de las circunstancias que inician el esfuerzo y el pro
ceso para aplicarlo. Las organizaciones con la presin externa de cambiar tienen mejores posi
bilidades de instrumentar bien el diseo del puesto que las que resienten tal presin. Adems, a
los esfuerzos fructferos les acompaa una participacin de gran escala por parte de directivos
y empleados por igual. Como una de las principales fuentes de efectividad organizacional es
el desempeo en el puesto de trabajo, los directivos deben disear puestos de acuerdo con los
mejores conocimientos disponibles.70

Equipos autoadministrados
Una aproximacin al rediseo del puesto que se centra en factores como la trascendencia y la
identidad con la tarea es el empleo de equipos autoadministrados. Los equipos autoadminis
trados (EA) representan una aproximacin del enriquecimiento del puesto al rediseo en el
plano del grupo. Un EA es un grupo relativamente pequeo de individuos a quienes se faculta
para realizar ciertas actividades segn procedimientos establecidos y decisiones tomadas en el
grupo, con mnima o nula direccin externa. Los EA adoptan muchas formas, como fuerzas de
tarea, equipos para proyecto, crculos de calidad y equipos para nuevas operaciones.71 Por lo
comn, los EA determinan sus propias asignaciones de trabajo en el equipo y son responsables
de todo un proceso, desde su inicio hasta su consecucin. No es inusual que los EA elijan a sus
propios integrantes y evalen su propio desempeo, actividades por lo general consideradas
propias de los directivos.
El sector automotriz ha mostrado un inters particular en los grupos de trabajo autoadmi
nistrados. General Motors recur re a estos equipos en su empresa conjunta con Toyota. En una
empresa particularmente nueva y audaz, Saturn Corporation, subsidiaria independiente de
General Motors, emplea este modelo de equipos para producir un automvil de marca nueva
en una planta con tecnologa de punta en Spring Hill, Tennessee. Antes de construir la planta,
un equipo de 99 trabajadores de Saturn visit 160 instalaciones alrededor del mundo, cerca
de milln y medio de kilmetros, para ver qu funcionaba y qu no.72 La planta de Saturn se
organiza en funcin de 200 equipos autoadministrados, cada uno de los cuales con autoridad
para decidir cmo realizar las labores de su trabajo, incluso la contratacin de los integrantes
del equipo. Muy a menudo tienen responsabilidades presupuestarias y pueden decidir cambiar

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin191

a los proveedores de las partes que utilizan los integrantes del equipo. Saturn cuenta con uno de
los programas de capacitacin de trabajadores ms extensos del sector automotriz. Los emplea
dos pasan al menos unas 250 horas en capacitacin, y muchos reciben tres veces ms. La capa
citacin no se limita al ensamble de tuercas y tornillos; tambin abarca temas como conciencia,
tcnicas de manejo de conflicto, toma de decisiones en consenso y dinmicas de grupo. Estas
iniciativas han rendido frutos a General Motors: la planta de Spring Hill logra constantemente
un nivel elevado de calidad en la produccin en comparacin con otras fbricas automotrices
nacionales. Adems, con los mismos conceptos de formacin de equipos desarrollados para la
planta de Spring Hill se convirti la planta de la compaa en Wilmington, Delaware, para que
produzca los nuevos autos de tamao mediano de la serie L de Saturn.73
No es fcil pasar de una estructura jerrquica tradicional a otra en la que los equipos de
trabajo asumen la responsabilidad sobre sus propias decisiones. Dos bar reras notables para
los equipos autoadministrados son la resistencia y los malentendidos. Los EA necesitan no
slo un nuevo flujo de trabajo y establecimiento de procesos, sino tambin nuevas actitudes y
comportamientos. Es posible que los integrantes de los equipos no quieran responsabilizarse
de metas en las que otros integrantes no colaboraron. Los directivos a menudo temen perder
control y estatus.74
La instrumentacin de los EA genera cambios en la forma en que se concibe a la propia
persona, al liderazgo y a la organizacin. A los empleados les resulta difcil entender cmo
aplicar a s mismos el concepto de EA. Adems, los directivos a menudo no tienen claro qu
deben hacer en un ordenamiento de EA.
No es exacto suponer que los equipos autoadministrados tan slo funcionarn, pues la re
sistencia y los malos entendidos son problemas obvios. Son necesarios lderes de equipos que
determinen un equilibrio entre demasiada participacin y no demasiada. Conforme evolucio
nan los EA, cada integrante necesita adquirir y desar rollar las cualidades de un lder y pasar
de un pensamiento y un comportamiento en primera persona del singular a uno en primera
persona del plural.

Planes de trabajo alterno


Enriquecer el contenido de un puesto no es la nica forma de enriquecimiento. ste tambin
se logra en el contexto del trabajo. Hay un aspecto del contexto del puesto que se relaciona con
el momento en que se realiza el trabajo, o el programa de trabajo. Dar control a los empleados
en la toma de decisiones sobre cundo realizar su trabajo es una aproximacin al rediseo del
puesto que se populariza cada vez ms, Y ha generado diversas innovaciones que denominare
mos colectivamente planes de trabajo alterno.
Una de las primeras formas de los planes del trabajo alterno fue la semana laboral compri
mida. En su forma ms popular, se da la oportunidad a los empleados de trabajar cuatro jorna
das de 10 horas en lugar de las cinco jornadas de 8 horas tradicionales. Los programas de 40
por 4 permiten que los trabajadores tengan ms tiempo de ocio y tambin que viajen al trabajo
y desde ste a su casa durante las horas en que no hay tanto trnsito. Si bien algunos empleados
tal vez adopten un programa de trabajo comprimido y otros uno estndar, por lo comn nadie
en el mismo sitio est en el mismo programa.
Un plan que ofrece a los empleados un control individual an mayor sobre los programas de
trabajo es el horario flexible. En un plan de horario flexible, los empleados determinan, dentro
de ciertos lmites, cundo van al trabajo. Como se aprecia en los dos ejemplos de la figura 6.4,
a los empleados se les exige que estn presentes durante las horas de ncleo comn. Pueden
planear el resto de su jornada laboral en cualquier combinacin durante las horas del horario
flexible; en la mayor parte de estos planes, los empleados pueden variar su asistencia da con
da, siempre que estn en el trabajo cierta cantidad especf ica de horas a la semana. Algunos
planes de horario flexible permiten que los empleados acumulen horas extra y que las intercam
bien por un da de descanso adicional cada mes.
A los empleados que les interesa equilibrar su vida personal y laboral manif iestan que el
programa de trabajo con horario flexible ocupa un lugar importante en la lista de prestaciones
que generan satisfaccin en el puesto. Aladdan Equipment, de Sarasota, Florida, estableci una
semana de trabajo de cuatro jornadas de 9 horas y medio da el viernes. El resultado fue un

192Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

FIGURA 6.4Progra
macin de horario
flexible: Dos posibili
dades

Horario flexible

Ncleo comn

Horario flexible

6 a.m. 10 a.m.

10 a.m. 4 p.m.

4 p.m. 8 p.m.

Horario flexible Ncleo comn


6 a.m. 9 a.m.

Horario flexible

9 a.m. 11 a.m. 11 a.m. 2 p.m.

Ncleo comn

Horario flexible

2 p.m. 4 p.m. 4 p.m. 7 p.m.

aumento de 50 por ciento en la productividad. En una encuesta a 6 000 trabajadores realizada


por Ranstad, empresa proveedora de personal en Atlanta, 51 por ciento dijo que permanecera
en la empresa incluso sin aumento de sueldo si Ranstad ofreciera horarios de trabajo flexible.75
Algunos benef icios de los programas con horario flexible se presentan en el recuadro de En
cuentro organizacional.
Otro mtodo que aumenta la discrecionalidad del empleado es el compartimiento del puesto.
En el compartimiento del puesto, dos o ms individuos se dividen un puesto. Una persona puede
trabajar desde las 8:00 a.m. hasta el medioda, y la otra, hacer las mismas labores de la 1:00 p.m. a
las 5:00 p.m.; o bien, trabajar jornadas completas en das alternados. El compartimiento del puesto
ofrece una flexibilidad mxima al empleado. El benef icio para el empl eador es que aprovecha los
talentos de dos individuos en un mismo puesto. Stephanie Kahn y Joan Girardi, quienes compar
ten puesto en American Express, son un ejemplo. Stephanie trabaja lunes, martes y jueves; Joan,
martes, jueves y viernes. Su trabajo consiste en inscribir a nuevos tarjetahabientes. Adems de
dividirse las jornadas de la semana, tambin se dividen el trabajo de los canales de mercadotecnia.
Joan maneja el correo directo y Stephanie se concentra en las labores de telemercadeo.76
Tal vez la mxima expresin en los planes de trabajo alternos sea el trabajo a distancia. El
trabajo a distancia supone trabajar enlazado con la oficina por medio de una computadora y/o
un fax. Si bien el trabajo a distancia destaca la ubicacin y no el horario, la mayor parte de los
puestos de trabajo a distancia ofrecen tambin un grado elevado de flexibilidad en el horario.
Pacif ic Bell fue pionera en el trabajo a distancia. Adems de experimentar una mayor produc
tividad y mejorar la moral de los empleados, la compaa, cuyas oficinas principales estn en
Los ngeles, contribuye en forma signif icativa a reducir los congestionamientos de trnsito y
la contaminacin en las autopistas.

Equipos virtuales

equipos virtuales
Grupo de individuos
funcional y cultural
mente diversos distri
buidos en diferentes
lugares geogrf icos que
dependen de tecnologa
interactiva, como correo
electrnico, transmisio
nes en red y videoconfe
rencias, para trabajar en
conjunto.

En la medida en que las organizaciones buscan intensamente eliminar costos, reducir el tiempo
de elaboracin de los productos, aumentar la respuesta de los clientes e integrarse de manera
ms completa con los proveedores, muchas utilizan equipos virtuales para lograr esos objeti
vos. Otros benef icios de los equipos virtuales son la posibilidad de ofrecer a los empleados ms
planes de trabajo flexible (p. ej., trabajo a distancia), prestar servicio las 24 horas durante los 7
das de la semana a clientes geogrf icamente dispersos en diferentes zonas horarias y disminuir
el tiempo de recorrido y gastos inevitables de los miembros de los equipos.77
Def inido como equipo que se basa en la tecnologa interactiva para trabajar en conjunto
mientras sus integrantes estn separados por una distancia fsica,78 un equipo virtual recur re a
diversas tecnologas interactivas, como cor reo electrnico tradicional, servicios de mensajera
instantnea, teleconferencias, videoconferencias, transmisiones en red, gestores de reuniones,
tableros en blanco y tableros de anuncios.79 General Electric est en el proceso de proveer va
rias her ramientas de colaboracin en tiempo real a sus 340 000 empleados y a varios de sus
clientes y proveedores.80 Como parte de esta estrategia hay her ramientas que permitirn a los
empleados hacer lo siguiente:
Participar en mensajes instantneos y teleconferencias en tiempo real y compartir aplica
ciones.
Crear espacios de trabajo en red compartidos entre usuarios que no son tcnicos.

E N C U E N T R O

O R G A N I Z A C I O N A L

OPCIONES Y BENEFICIOS DEL HORARIO FLEXIBLE


Las compaas comprimen las semanas laborales de varias formas.
El programa ms comn son las jornadas de trabajo de 10 horas,
pero incluso esta opcin tiene muchas variantes.
En la oficina de AVT Document Exchange Software Group en
Tucson, Arizona, con 150 empleados y proveedora de software para
los documentos electrnicos de las organizaciones, operan dos pro
gramas de semana laboral comprimida: uno para sus empleados
generales y otro para algunos empleados que trabajan en la divisin
de tecnologa de la informacin (TI).
A los trabajadores generales de AVT se les permite trabajar cua
tro jornadas de 10 horas y pueden elegir el da que les gustara tomar
de descanso. Los trabajadores de TI que estn en los turnos de da
y nocturnos trabajan cuatro jornadas de 9 horas. Los empleados de
TI trabajan menos horas que los dems empleados.
Por medio de un sondeo preguntamos a nuestros empleados
de soporte tcnico qu necesitaban para trabajar voluntariamente
en estos dos turnos, y respondieron que queran un da de descanso
extra, comenta la gerente de RH Lisa Vervantz, PRH. Y el trabajo en
un programa de 9 horas en lugar de 10, lo consideramos comparable
a ofrecerles otro sueldo. sta es tambin una buena forma de elimi
nar escalas salariales elevadas para los trabajadores de TI.
La oficina corporativa de Marcel Dekker, en Madison Avenue,
tambin ofrece dos programas comprimidos. El programa principal
de la oficina es de lunes a jueves, y los empleados inician sus jorna
das entre las 7:30 a.m. y las 9:30 a.m., para un total de 38 horas. Los
trabajadores de TI de la compaa tienen la opcin de un programa
de lunes a jueves o de martes a viernes.
Nahan Printing Inc., en St. Cloud, Minnesota, ofrece un programa
flexible an ms inusual. Trabajamos tres turnos de 12 horas, ex
plica Judy Wehking, gerente de RH. Pero tambin rotamos este
programa cada tres semanas.
Por ejemplo, la mitad de los empleados trabaja 12 horas al da
de lunes a mircoles, durante tres semanas seguidas. Despus del
ltimo mircoles, reciben siete das jueves a mircoles antes de
empezar una nueva rotacin de tres semanas de trabajo de jueves
a domingo; luego, el grupo regresa a trabajar de lunes a mircoles.

Mientras el primer grupo trabaja en el turno de lunes a mircoles,


otro grupo trabaja en el turno de jueves a domingo. As, cada grupo
obtiene siete das de descanso cada dos meses, adems de sus das
de descanso normales. Observe que los empleados trabajan 36 ho
ras a la semana en lugar de las 40 horas tradicionales.
Otra ventaja de los programas de trabajo alterno para las com
paas es la posibilidad de atraer y retener empleados. Habramos
perdido a empleados que encontraran otro puesto que ofreciera
este tipo de flexibilidad, comenta Vervantz.
Windy Henson, ingeniera en pruebas de control de calidad en
AVT, demuestra el argumento de Vervantz. Henson, madre de dos
gemelas de 11 meses, comenta que tal vez habra tenido que salir
de la fuerza laboral hasta que las nias pudiesen ingresar a preesco
lar si la compaa no ofreciera semanas de trabajo comprimidas.
Henson y su marido, redactor tcnico de la compaa, comentan que
consideran que la empresa entiende la influencia de nuestra vida
familiar en nuestro desempeo.
Aspectos como das de asueto, vacaciones y permisos por en
fermedad al parecer no representan problemas reales, y las horas
extra suelen manejarse fcilmente, aunque algunos estados exigen
que se pague las horas extra a cualquier empleado que trabaje ms
de ocho horas al da. Los empleadores deben revisar la normatividad
estatal antes de instrumentar un programa de trabajo alterno a fin de
determinar qu leyes se aplican.
El dolor de cabeza administrativo ms grande al parecer es la
supervisin de los trabajadores. Este problema no aparece en las
compaas en las que se exige que todos trabajen en el departa
mento o en toda la compaa de acuerdo con el mismo programa.
Pero en las empresas que permiten que sus empleados elijan el
programa de trabajo, surgen preocupaciones gerenciales respecto
de la supervisin.
Fuentes: Adaptado de Kenneth L. Schultz, John O. McClain y L. Joseph
Thomas, Overcoming the Dark Side of Worker Flexibility, Journal of
Operations Management 21, nm. 1 (enero de 2003), pp. 81-87; Nancy Hatch
Woodward, TGI Thursday, HR Magazine, julio de 2000, pp. 72-76; y V. Borg,
T. S. Kristensen y H. Burr, Work Environment and Change in Self-Related
Health: A Five Year Follow-Up Study, Stress Medicine, enero de 2000, pp.
37-48.

Dividir los proyectos en tareas y dar seguimiento al avance.


Aplicar las mejores prcticas de los proyectos terminados a los nuevos proyectos.
Adems, los clientes y proveedores tendrn acceso a datos en tiempo real y procesos inter
nos dentro de la intranet de GE. Los ejecutivos de GE sostienen que estas caractersticas revo
lucionarn la compaa al entrar en el siglo xxi.81
Otras organizaciones no entran en el mundo de los equipos virtuales y la tecnologa de
colaboracin tan rpido como GE. Para que rindan frutos estos planes laborales, necesitan con
siderarse varios factores. En primer lugar, la tecnologa debe cor responder a la finalidad de la
colaboracin. Si todos los integrantes del grupo necesitan la misma informacin rpidamente,
lo apropiado es un tablero de anuncios o un cor reo electrnico para grupos; si necesita capa
193

194Segunda parte Cmo entender y manejar el comportamiento individual

citacin, tal vez sea ms adecuada una conferencia en red con un tablero en blanco en tiempo
real y datos compartidos. En segundo lugar, se debe seleccionar con cuidado a los miembros
de los equipos virtuales. Elegir a los integrantes con las habilidades, experiencia, tica laboral
y habilidades interpersonales necesarias es crucial para un buen funcionamiento del equipo. En
tercer lugar, debe cultivarse la conf ianza entre los miembros del equipo desde el principio. Las
reuniones directas y/o los ejercicios de capacitacin en formacin de equipos facilitan el desa
rrollo de la conf ianza durante los periodos iniciales de formacin de equipos. Esta conf ianza
ser crucial despus, cuando los problemas, desacuerdos y las fechas de entrega tensen las re
laciones de los integrantes que no pueden cruzar fsicamente el pasillo para discutir y resolver
estas dif icultades. En cuarto lugar, los equipos necesitan un propsito y metas compartidos. Por
ltimo, los lderes deben estar en posibilidades de establecer una visin del equipo, facilitar la
resolucin de conflictos entre los miembros y ayudarlos a superar obstculos.82
Hay que tener mucho cuidado con equipos virtuales cuyos integrantes son de pases con
culturas e idiomas distintos. A los miembros de estos equipos quiz les resulte ms difcil la
comunicacin y el desar rollo de la conf ianza.83 Los matices culturales detectables en reunio
nes directas pueden pasar inadvertidos durante una teleconferencia o una transmisin en red.
As, los integrantes de los equipos virtuales pueden experimentar malentendidos y errores de
comunicacin cuando trabajan en proyectos importantes. Para reducir el riesgo de estos proble
mas, los miembros deben juntarse en reuniones directas y someterse a sesiones de capacitacin
intercultural desde las primeras etapas del proceso de formacin del equipo.
En la medida en que compaas como GE, AT&T, Pfizer, Motorola, Shell Oil y Sun Mi
crosystems experimenten y utilicen equipos virtuales en sus negocios globales, esas prcticas
se convertirn cada vez ms en lugares comunes en organizaciones de todo tipo y tamao.84
El empleo de diversos planes de trabajo alterno est aumentando. Conforme crezcan las
necesidades de una fuerza laboral cada vez ms diversa, los planes alternos tendrn un atrac
tivo para empleadores y empleados. Si bien se necesitan ms y mejores investigaciones para
determinar la efectividad de esos planes, al parecer no cabe duda de que las estrategias de
rediseo del trabajo del futuro incluirn muchos de estos planes flexibles en la programacin
del trabajo.

Arraigo al puesto y diseo del puesto

arraigo al puesto
Trmino con que se
ref iere a los lazos que
establecen los emplea
dos entre s, la forma
en que perciben que
encajan en el puesto, la
organizacin y la comu
nidad, y los sacrif icios
que hara si tuviera que
abandonar la organiza
cin.

Como vimos en la seccin sobre enriquecimiento del puesto, su diseo influye en importantes
actitudes en el lugar de trabajo, como la satisfaccin y las tentativas de abandonar el puesto o
la organizacin. Las investigaciones en el mbito del arraigo al puesto proponen una forma
nueva e importante de considerar relaciones como el diseo del puesto y el producto del tra
bajo. El arraigo al puesto se ref iere a los lazos que un empleado establece con otras personas
y equipos en la organizacin, a la forma como percibe que encaja en su puesto, organizacin
y comunidad, y a los sacrif icios que tendra que hacer si abandonara su puesto. El arraigo
al puesto es como una red que se extiende al trabajo, el hogar y las actividades e intereses
comunitarios del individuo.85 Por ejemplo, una persona que trabaja para Price Waterhouse
Coopers en la ciudad de Nueva York tal vez descubra que est a gusto con los miembros de su
equipo de auditores de viajes, pero tambin colabora voluntariamente en un comedor de bene
ficencia todos los jueves por la noche, va a la pera y al teatro varias veces al mes, y tiene un
esposo que goza de un buen trabajo a cinco cuadras de distancia de su oficina. En suma, esta
persona estar ms arraigada a su puesto y ser mucho menos probable que quiera dejarlo o
abandonar la organizacin.
Los administradores pueden aumentar el arraigo al puesto (y as reducir la rotacin de
empleados clave) al ubicar a los empleados en equipos formados por integrantes que cuen
tan con conjuntos de habilidades y, en el mejor grado posible, personalidades compatibles.
Hay menos probabilidades de que los empleados que sienten un lazo con los compaeros del
equipo quieran abandonar su puesto y organizacin. Adems, los administradores pueden res
paldar la idea de los programas de trabajo flexibles y permitir as que sus empleados tengan
pasatiempos y oportunidades de liderazgo voluntario. Esto alentar a los empleados a estable
cer races mucho ms profundas en la comunidad y tal vez aumente como efecto la duracin
que el individuo permanezca en el puesto. Conforme la economa estadounidense se acerque

Captulo 6Diseo del puesto, trabajo y motivacin195

a las jubilaciones de gran escala de la genera