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Departamento de Organización y Gestión de Empresas

Escuela Superior Técnica de Ingenieros
Universidad de Sevilla

Aplicación del Método del
Caso para el Análisis de
Decisiones de Estrategia y
Política de Empresa
Antonio Abad Jiménez López
Tutor: Dr. D. Adolfo Crespo Márquez

2011

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

Mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas e
instituciones que me han ayudado a conocer el Método del Caso y, con
ello, han creado nuevas inquietudes mediante las cuales he mejorado tanto
en lo personal como en lo profesional. Mención especial a la asociación de
estudiantes de la Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM, con quienes
comencé mi andadura en el método; a la Escuela de Negocios de San
Telmo, en la cual adquirí muchas de las habilidades necesarias para la
resolución de casos y para afrontar la vida en la empresa; y al profesor D.
Adolfo Crespo, quien ha hecho posible que siga apasionándome con el
Método. Con ello mi mayor satisfacción sería el despertar el interés de
nuevos participantes por tan útil herramienta y que sirva para ayudarles
en su formación.

Antonio Abad Jiménez López

Página 1

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

Índice:
1. Introducción ...................................................................... Pag.8
1.1 Justificación ........................................................................................ Pag.8
1.2 Objetivos ........................................................................................... Pag.12
1.3 Resumen ............................................................................................ Pag.13

2. El Método del Caso .......................................................... Pag.15
2.1 Antecedentes .................................................................................... Pag.15
2.2 ¿Qué es un caso? ............................................................................. Pag.17
2.3 ¿Qué es el Método del Caso? ......................................................... Pag.18
2.4 Objetivos del MdC ............................................................................ Pag.19
2.5 ¿Cuáles son las diferencias con respecto a otros métodos de
aprendizajes? ................................................................................. Pag.21
2.6 Ventajas del Método del Caso como método de aprendizaje ... Pag.22
2.7 Áreas de estudio .............................................................................. Pag.23

3. Método de resolución: el método científico
de toma de decisiones ........................................................ Pag.25
3.1 Análisis del caso: Recogida de información ............................... Pag.27
3.2 Diagnóstico del Caso ....................................................................... Pag.28
3.3 Definición de Criterios .................................................................... Pag.29
3.4 Formulación de Alternativas......................................................... Pag.30
3.5 Decisión ............................................................................................. Pag.30
3.6 Plan de Acción .................................................................................. Pag.31

4. Desarrollo del proyecto: Resolución de casos ......... Pag.33
4.1 Caso Ecoimpact ................................................................................ Pag.33
4.1.1 Introducción .......................................................................... Pag.33
4.1.2 Análisis ................................................................................... Pag.33
4.1.2.1 Vicente Macías ....................................................... Pag.33
4.1.2.2 Producto y mercado .............................................. Pag.34
4.1.2.3 La empresa ............................................................. Pag.36
4.1.2.3 Situación actual ..................................................... Pag.38
4.1.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.39
4.1.4 Criterios .................................................................................. Pag.39
4.1.5 Alternativas ........................................................................... Pag.40
4.1.5.1 Equipo de vendedores ........................................... Pag.40
4.1.5.2 Trabajar con AFASEMETRA ................................. Pag.41

Antonio Abad Jiménez López

Página 2

....51 4...............63 4........... Pag....42 4...........4 Dirigirse a los fontaneros ..1..............2.3...........1..........................2..1 Dirigirse a los consumidores .....................2............ Pag.3.............3.......2...............2.. Pag...2.............1 La propuesta de Elephant ........49 4............................75 4..........70 4........................3.....................3............. Pag.......................50 4..... Pag.........................5 Alternativas ....1.....2...........8 Conclusión .3...3 Situación actual ............1....8 Conclusión ..........7..........3 Caso Aqualisa ........ Pag..2..........2............5...4 Criterios .......5................2....55 4...3 Diagnóstico ........3.....................................7............................7......3...................6 Decisión ..........66 4..... Pag.1 Estrategia de precios ........1 Los personajes .................. Pag........................................71 4...2 Invertir para realizar el ciclo completo ................................................................................45 4...........................72 4....2. Pag..... Pag...............................................3 Estrategia de distribución ................................ Pag........ Pag....... Pag......55 4..................... Pag...............................5....3...............2.....2.......47 4....5 Alternativas ..............49 4.......................... Pag.................................................. Trabajar con las administraciones........42 4.......... Pag.........2..5..........3 Dirigirse a los promotores ............ Pag.............................5..................62 4.............67 4........ Pag....................2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje .... Pag.77 Antonio Abad Jiménez López Página 3 ...3.....3 Mercado .....58 4............... Pag... Pag................................................. Pag..2......................3.58 4.........1.77 4... Pag.......................... Pag....63 4................................6 Decisión ...................................3...............49 4.........69 4....73 4......8 Conclusión ..............1 Introducción .. Pag... Pag..... Pag........................ Pag......63 4...3..........3.................... Pag............2..........76 4.........71 4........1 La empresa .............................3.....................................5.................................3................................... Pag...................5.................................7...........3 Diagnóstico ........3.......3............................................... Pag........................2 Análisis ........... Pag............................................5.56 4.6 Decisión ..................2 Análisis ......................... Pag............3.....1 Introducción ....77 4............................5........2 Producto ............. Pag.........7 Plan de Acción ...............43 4. Pag..........................4 Canales de distribución ... Pag...................................2 Caso Hércules Shoes ....... Pag......................7 Plan de Acción .2...................54 4.......................64 4..................................7 Estrategias y Plan de Acción ......2...63 4...2 La empresa ..........................68 4..59 4..3...............3 Captación de grandes clientes ....... Pag.................. Pag..........................Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4...........2.. Pag.....3.......54 4.49 4...4 Criterios ..........2.....4 Estrategia de fuerza de ventas .....................................................4.....75 4....2............... Internacionalizar Ecoimpact .. Pag....................................2 Estrategia de publicidad y comunicación .70 4...................

..2................................87 4............Pag....................5......................... Pag.............87 4...........4 Aumentar el precio .................1 Introducción ................................100 4.................................................Pag........6 Caso Curled Metal ..............92 4.........................Pag.....5.. ..5...5........106 4.....1 Introducción ............. Pag......................................... Pag............. Pag................4..................................5.80 4.........................Pag.............. Pag......... Pag.....4 Criterios ................................4.... Análisis económico ............ Pag.................................................5......................3............Pag..............120 4.....120 4...................................79 4...................................Pag....2 Análisis ...............5................Pag....4.......................................1 No hacer nada .. Eastman Kodak Company ... Pag..5.......................................4 Caso Eastman Kodak Company .3 Competidores ...Pag...............111 4.4................ Pag..... Pag.........Pag........4................................................6 Decisión ......94 4....6...............3 Diagnóstico ...................................................Pag.....1.93 4.........117 4...7 Plan de Acción ............... Pag.................4.....84 4.............4...........Pag...............5 Invertir en Funtime ......................................6....86 4.......3 Diagnóstico .........98 4.2..................83 4.........4...................5 Alternativas .......................................102 4..................4 Criterios .......................125 4..............107 4........79 4...2 Estrategia propuesta por Kodak ........Pag....4......1 No invertir en maquinaria .......5 Alternativas .2.............................................. Acotral .. Pag........... Pag.................Pag.Pag.................113 4...........Pag...Pag......................................................78 4......................6........................9 Anexo 2: Balance .......6............6......4 Criterios .............................................123 4......124 4......5.................. Pag...........5...................................................................5.......Pag..Pag...................................4.5 Alternativas .........9 Anexo: Cálculo cuota mercado objetivo .....................2...79 4...............4..............5..................6........................ Pag...5........125 4.............................7 Plan de Acción . Pag...........8 Conclusión .4 Estrategia propuesta por los directivos de Kodak ....................Pag.............4....120 4.....................119 4..5.....4.......5..4........................................2 Análisis ............102 4...........89 4..Pag....................105 4...........6..........................4...2........................................Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4........126 Antonio Abad Jiménez López Página 4 ...........................1 Introducción ............5....1............105 4.82 4........4.............................Pag........................... Pag............... Pag..........5 Caso Acotral..............102 4..2 Invertir en nueva maquinaria .......5...................2 Análisis del Mercado ........................2 Análisis .................5...............................9 Anexo 1: Cuenta de resultados ....Pag..........................6 Decisión .........118 4..............................................................79 4...8 Conclusión ..2......102 4............4............................3 Diagnóstico ..94 4...........2........3 Aumentar cuota de mercado .........................................................................5.............

........................................................................................Pag.........134 5.....2 Artículos .......................................2................3............................144 5......142 5......................................1...145 6...Pag....... Análisis de Resultados .................................8 Conclusión .............2.127 4.......6......................................................140 5...Pag..148 7........................6.Pag.Pag.......................................Pag....................Pag..... Conceptos teóricos ..........................1 Acciones claves ................Pag............................... Conceptos teóricos ..3.......................1 Caso Ecoimpact ...................2.........139 5.........133 5.....6.................................1 Análisis de costes ....137 5..............................Pag.............Pag...........138 5.. Bibliografía .............................................4... Conceptos teóricos ......4 Invertir en maquinaria con precios descendentes ..............................7 Plan de Acción .........................Pag....................Pag.2........................Pag.................3...148 7.....Pag.....................1 Acciones claves… ....2....................................Pag................1 Acciones claves ......139 5..127 4.4 Caso Kodak .....Pag................................................................... Pag..6......133 5..................1........2.144 5................................................2....134 5...........................133 5...............................2...2..................6.......1 Acciones claves ..............Pag................2 Caso Hércules Shoes .....146 7............................................ Invertir en maquinaria manteniendo el precio inicial.....................................Pag....................2..Pag.....5.............................3 Páginas Web ..................... .................Pag.................................1 Libros .....135 5.......1 Acciones claves ..........6 Caso Curled Metal ..... Conceptos teóricos ..........................6 Decisión ...2 Previsión de Cuenta de Resultados y Balance ................................................4...........142 5...............Pag...............................1 Acciones claves ....................................................Pag...............Pag............................................... Pag149 Antonio Abad Jiménez López Página 5 ..... Pag................................Pag....1.....142 5.......134 5....................... Pag.............129 4.........................128 4.................Pag................................136 5.................. Conceptos teóricos .....6...........................................Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4...........5.........1.......135 5...............................................5...3 Caso Aqualisa ..............5 Caso Acotral........... Conceptos teóricos .........Pag.........131 5.............................6..........................................148 7...........5....Pag.137 5......................................... Conclusiones..................................................

....4....... Pag..........5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y 2011 ......1.2: Diferencias entre postes convencionales y poliméricos ............ Pag....................84 Tabla 4....... Pag.....4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en el caso que se invierta en el ciclo completo............. Pag... Pag........90 Tabla 4........ Pag....2.......2: Segmentación de consumidores finales por precio ...Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Índice de tablas: Tabla 4.8: Aumento del precio de venta en el caso de la campaña de marketing ............ ......2..................4: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de vendedores y del mercado ..............1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios .. Pag..............................4............ Pag........3........3..........................3: Cuenta de resultados estimada para 2008...3: Costes de instalación promotor .............1: Costes directos de las instalaciones .1................ Pag..4: Evolución de Kodak en el caso que no varíe su estrategia de marketing.... . Pag....4...1...1: Extracto de la tabla G del apéndice I...10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos .57 Tabla 4......4....................... Pag.... Pag...........82 Tabla 4.........38 Tabla 4........... Pag...6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota tal que el margen sea igual que en la alternativa 1 ......43 Tabla 4..... Pag......................2: Nueva estrategia comercial ...1... Pag............. ............... Precios unitarios .. Pag.........4......................... Pag...9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la apuesta por Funtime .1...5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1.... Pag......3........92 Tabla 4......5: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de AFASEMETRA y del mercado .........................91 Tabla 4........1.....................2...............52 Tabla 4.53 Tabla 4.....................41 Tabla 4.........4.. Pag..............64 Tabla 4.47 Tabla 4...................95 Tabla 4....... Pag................................35 Tabla 4................................ Pag.....35 Tabla 4... Pag.....4............88 Tabla 4.............1: Productos y precios ..3: Análisis de deterioro del margen .....61 Tabla 4.........74 Tabla 4..2..3: Acuerdo de GIASA y costes de operación ................... Pag.5: Cuenta de resultados para 2009.............2........7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la campaña de marketing ...58% ...100 Antonio Abad Jiménez López Página 6 ..4.....4.............94 Tabla 4. Pag......... .2: Evolución de la producción...............53 Tabla 4......84 Tabla 4.........................67 Tabla 4....4..

......1: Resumen Balance ..144 Antonio Abad Jiménez López Página 7 ...........................4...114 Fig............26 Fig....65 Fig..........Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Índice de figuras: Fig............................. Pag............................. 4........................... 5...................4...1: Posicionamiento en el mercado ..................1: Etapas del método científico de la toma de decisión .... Pag. Pag. Pag.....97 Fig....... Pag........ 4.............................1: Quartz Estándar ..............141 Fig.. 3.... 5. Pag..1: Posicionamiento en el mercado....................2: Diferenciación ......3....5.....5....................5................................ 5..............2: Balance simplificado ............4.......... 4............. 5......143 Fig...1: Volumen paralepípedo .. Pag..............141 Fig... Pag.................

De esta educación se han beneficiado las empresas. constituyendo la base del conocimiento de los futuros impulsores del país. activos. hambrunas. Sin embargo. transportación primitiva. La forma en la que vivimos ha cambiado drásticamente durante el siglo pasado. para tener en cuenta el desarrollo de la clase contando con la participación del alumno. comunicación ineficiente. y ese cambio puede ser entendido en función de lo que hemos logrado a través de la educación. en los que se analice el problema y se proceda de lo general a lo particular. Por ello. carencias de cuidados para salud y una agricultura pobre. Nuestro sistema de educación nos ha ayudado a cambiar todo eso. desde todos los sentidos y desde todos los campos. sino el de ser capaces de hacer más y mejores cosas. nuestro principal problema no suele ser el de saber más o el de tener más conocimientos. heurísticos. En consecuencia necesitamos observar cuál es la educación que estamos impartiendo y no la cantidad de conocimientos que queremos transmitir.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 1. constituyen el motor de la economía. no podemos relajarnos y estancarnos en un modelo educativo que se centre en el puro conocimiento y evada la manera de adquirirlo. tenemos que preocuparnos en conseguir los mejores modelos educativos y en fomentar la trasmisión y adquisición de información entre generaciones. consistentes en que el profesor incite al alumno a comprender y no a memorizar. implicando justificaciones o fundamentaciones lógicas y teóricas. INTRODUCCIÓN 1. Por todo ello se hace necesario pensar en una forma de enseñar y en una manera de aprender en la que se fomenten métodos de razonamiento deductivo. “En determinados momentos y circunstancias. en los que en su desarrollo tienen lugar actividades socializadas e individuales. Al principio del siglo XX la sociedad humana fue acosada por tremendos problemas de desastres naturales. quienes. epidemias. en los que el esquema de la lección permite cierta flexibilidad para una mejor adaptación a las condiciones reales de la clase. De nada sirve conocer todas las técnicas de control Antonio Abad Jiménez López Página 8 . a partir de personas formadas y con afán de superación. semirrígidos.1 Justificación: En pleno siglo XXI la educación representa un papel esencial en el desarrollo de la sociedad. a desarrollar todo el conocimiento y el poder que fue necesario para hacer la transición a una sociedad moderna en la que hoy vivimos. de trabajo mixto.

En el director de una empresa hay errores más graves que el de ser ignorante. no ser capaz de aplicar lo que se sabe”1 En este sentido el Método del Caso (MdC) nos proporciona un nuevo método de enseñanza y de aprendizaje a través de la experiencia de situaciones reales vividas en el seno de la empresa. necesarios en la práctica del método del caso. Antonio Abad Jiménez López Página 9 . es decir. quien ha dedicado más de 25 años de su trabajo de investigación al campo de la Dirección de las Organizaciones. Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos mismos en el transcurso de la resolución de los problemas. Este método de trabajo didáctico tiene un notable interés principalmente en aquellas áreas que requieren un entrenamiento para la formación teórica y práctica de los estudiantes. 1 Por Carlos Llano Cifuentes. surgidos de la realidad documentada en los casos. 2. 3. que aprendiendo estos mismos conceptos a partir de ejemplos teóricos que están alejados de la vida real. Con él se pretende formar a futuros profesionales con capacidades de actuar de forma eficiente y realista. 4. El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes. y es el de no ser realista.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa presupuestario si no sé aplicarlas. y que sirven de reflejo a situaciones que se presentarán a los futuros directivos. constituyen una preparación eficaz en los aspectos humanos de la gestión. Es un método práctico y dinámico que involucra al participante y le hace replantearse tanto su forma de pensar como de actuar. que fundamentarán sus decisiones en las experiencias adquiridas mediante el MdC. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su eficacia: 1. Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya establecidos a situaciones novedosas. Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando situaciones reales y aplicando conceptos. dentro de su labor docente en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 5. Es una herramienta preponderantemente útil en un sentido pragmático. Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su propio aprendizaje.Establecimientos de objetivos . con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. logre sistematizar. La Dirección Empresarial2 es un proceso continuo. 3) La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar. actitudes y valores y ayuda a desarrollar las siguientes habilidades: 1) La capacidad de observar en profundidad la realidad. Para poder alcanzar estos objetivos los directivos deberán llevar a cabo las siguientes funciones: 1. 2) La comprensión de los fenómenos y hechos sociales. pero no muy eficaz. en la medida que sea posible.eu/direccion-empresarial-ret/ Antonio Abad Jiménez López Página 10 .Planes de actuación y decisiones a tomar . Es preciso reconocer que esta metodología no ofrece las mejores condiciones para obtener de su empleo lo necesario para elaborar teorías intelectuales atractivas. 6) El trabajo cooperativo.Normas 2 Dirección empresarial: http://www.tiemposmodernos. 5) La toma de decisiones. facilita la expresión de opiniones. sino que su bondad radica en la relevancia para la práctica. la información requerida para identificar. Planificación: Consiste en realizar una previsión de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: . creencias. quien aprenda con ella. formular y resolver los problemas a los que nos enfrenta esa “escuela de la vida”. que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa. 4) La conceptualización de la relación entre teoría y acción. ya que hay quienes consideran que de donde mejor se puede aprender a tomar decisiones es de “la dura escuela de la vida”. Lo cuál puede ser verdadero. La pedagogía del MdC precisamente busca conseguir que. En este sentido el método adquiere gran importancia para el aprendizaje de la dirección en las empresas y de la toma de decisiones.Política de empresa .

Ejecución: Consiste en llevar a la acción todo lo planificado anteriormente. la realiza de una forma menos eficiente que su competidora. estuvimos en Lisboa y en Barcelona enfrentándonos a nuevos problemas. Mi contacto con el MdC comenzó en la Escuela de Ingenieros de Sevilla. 3. controlada o coordinada (e influirá en gran medida en la evolución de la compañía). Tengo que decir que en cada uno de los casos que estudiamos descubrimos nuevos conceptos. nuevos enfoques y sobre todo. Control: Se refiere a la vigilancia de las acciones de los diferentes departamentos. 5. donde cada año se realiza un concurso en el que grupos de cuatro alumnos resuelven un caso y lo presentan a un tribunal formado por profesores. podemos asegurar que esta empresa tendrá muchas menos posibilidades de seguir adelante con sus objetivos. Junto con esta justificación. nuevas situaciones. Coordinación de todas las actuaciones de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo común. 4. Organización: Se trata de diseñar una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. pero si a la hora de decidir y de llevar a cabo una decisión. personalmente me veo obligado a añadir mi vivencia personal con el Método del Caso. podríamos decir que la acción más importante y que va a diferenciar una empresa de otra. mediante la realización de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados. Puesto que una empresa podrá estar mejor o peor organizada. Antonio Abad Jiménez López Página 11 . Si analizamos todas las funciones anteriores que caracterizan la labor del empresario. De esta forma se podrán corregir las posibles desviaciones que existan. ya que al ser un método dinámico de interacción con compañeros y profesores es necesario apuntar la experiencia de uno mismo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa - Presupuestos… 2. se corresponde con la toma de decisión y ejecución. Posteriormente al concurso de Sevilla y absorbidos por las inquietudes que nos despertó.

con su justificación teórica correspondiente. Si hacemos caso a la anterior premisa deberíamos investigar en las herramientas y métodos didácticos y pedagógicos que estén presentes en la actualidad. al análisis de decisiones y planes de actuación. En este sentido los casos a resolver se corresponderán con situaciones y problemas de empresas referentes a la dirección empresarial y. tanto por su peculiaridad como por su profundidad y éxito. En este sentido se propone el análisis del Método del Caso. No es otra idea que la de presentar un método de resolución y aplicarlo a una serie de problemas.2 Objetivos: Como se ha descrito anteriormente la educación es la base del conocimiento y constituye el aprendizaje de cada individuo. en concreto. aprendiendo de una forma práctica y recordando conceptos difícilmente de olvidar. Una vez allí nos enseñaron la didáctica de los casos y su proceso de resolución y aprendizaje. 1. Con ello. Antonio Abad Jiménez López Página 12 . por lo que mientras más y mejores herramientas poseamos para llevarla a cabo. con el fin de presentar un método pedagógico de enseñanza con el que se analicen situaciones reales de empresas que contengan un propósito teórico en su interior. donde la metodología de estudio no era otra que mediante el Método del Caso. para poder conseguir una mejor formación de cada persona. Con la visión general de utilizar un novedoso método didáctico basado en situaciones reales. Esta experiencia me llevo a realizar el Programa de Liderazgo y Desarrollo en el Instituto Internacional San Telmo. En este sentido lo que pretendo es exponer un método de enseñanza y aprendizaje para que nuevos alumnos descubran su poder y se acerquen a la realidad. sólo me queda decir que difícilmente me veo aprendiendo a través de otro método que no sea el Método del Caso. el objetivo del proyecto se centra en analizar casos de empresas en los que se presenten diversidad de problemas a los que los directivos se tienen que enfrentar en el día a día de la empresa.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa nos crearon multitud de inquietudes que nos incentivaron a seguir investigando y a adquirir nuevos conocimientos. al conllevar temáticas de estrategia y política de empresas. mayores serán los beneficios que obtendremos de la misma. Además de analizar estrategias y decisiones comunes en “la vida en la compañía”.

fundamentos. de forma que sirva de base para cualquier discusión o solución que se pueda plantear sobre el MdC. analizando y discutiendo en cada caso los conceptos teóricos comunes en la dirección empresarial y en la toma de decisión en la empresa. • Centrar los casos en aplicaciones de estrategia y política de empresa. • Resolver una serie de casos centrados en la estrategia y política de empresa de la forma más rigurosa posible. 1. con el que se podrán plantear multitud de situaciones y temáticas y con el que se podrá abordar conceptos prácticos de la forma más realista posible. Posteriormente se describirá el proceso que se va a seguir en la resolución de los casos de empresas.3 Sumario: La intención con la que se quiere estructurar el proyecto se basa en una primera presentación del Método del Caso. ya que al ser un método práctico y realista. Definición de Criterios Antonio Abad Jiménez López Página 13 . planteados en cada una de las áreas elegidas y el que se pretende que sirva de modelo en los análisis de casos. Las etapas principales de método de resolución son: 1. Análisis 2. • Exponer el método de resolución con el que se abordarán los casos. la mejor forma de darlo a conocer y de ver su potencial es mediante la resolución de casos que persigan unos objetivos con fines didácticos. Diagnóstico 3. analizando sus orígenes.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa En definitiva podemos decir que los objetivos con los que se ha planteado el proyecto se basan en: • Presentar y dar a conocer un método de enseñanza eficaz y dinámico. a la vez que se hará hincapié en su aplicación en la enseñanza de la dirección empresarial. objetivos y áreas tratadas.

iese. Estos casos van a servir de modelo y de exposición de conceptos teórico-prácticos que constituyen la base de las decisiones empresariales.iese.edu/buscadorResultados.iese.org/contenidos/casos.edu/fichaProducto. Decisión 6. pasaremos al desarrollo en sí del proyecto.aspx?sigla=HBS-709S05 Acto seguido a la resolución de los casos repasaremos las conclusiones y conceptos más importantes de cada uno de ellos.edu/fichaProducto.edu/fichaProducto. así como para la presentación de los conceptos teóricos más destacables y que constituyen los fundamentos básicos en la dirección empresarial.aspx?sigla=IIST-0095 • Hercules Shoes: http://www. Alternativas 5.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.edu/fichaProducto.iese. Plan de acción Una vez establecido el método de resolución. Antonio Abad Jiménez López Página 14 . Los casos que se van a resolver y los enlaces donde encontrarlos son: • Ecoimpact: http://iesep.aspx?sigla=HBS-1503S08 • Kodak Eastman Company: http://iesep.aspx?sigla=IIST-0089 • Curled Metal: http://iesep.iese.asp • Aqualisa: http://iesep. donde se resolverán una serie de casos correspondientes a unas áreas determinadas.santelmo.aspx?keywords=Eastman%20Kodak • Acotral: http://iesep. para enfatizar su importancia en la dirección empresarial.

Puede valer la pena mencionar que. creó este método como único instrumento para enseñar los principios más importantes de la historia jurisprudencial. se enfrentaran a situaciones reales y tuvieran que tomar decisiones. ya 3 Fernando M. con el fin de que los estudiantes de Derecho. Así. los casos ya se utilizaban en la enseñanza jurídica norteamericana antes de Langdell. Antonio Abad Jiménez López Página 15 . Luego se extendió a sus homónimas de todo el mundo. programático y principal. como técnica de aprendizaje tuvo su origen a finales del siglo XIX en la Universidad de Harvard. además del referente de la Harvard Business School. Algunos mencionan que. Método del Caso 2. No obstante. en el siglo XIX existió algún uso del Método del Caso para la enseñanza del comercio y los negocios en Francia y Alemania.1 Antecedentes3: El Método del Caso. cabe a la HBS el honor de haber comenzado a utilizarlo de modo consciente. así como para enseñar a pensar jurídicamente a los alumnos. cuando no excluyente. Toller (2006): Orígenes Históricos de la Educación Jurídica con el Método del Caso. Allí. denominado también análisis o estudio de casos. su uso es anterior a su inserción en la enseñanza propia de los ejecutivos. Christopher Columbus Langdell. De todas maneras puede afirmarse que.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 2. en la enseñanza del management. pues antes se había utilizado en el Derecho y en otras artes y ciencias. Aunque no se encuentra fundamentado ningún método con el que los estudiantes analizaran los problemas planteados mediante los casos. por entonces Decano recién llegado a esa Facultad pionera en Estados Unidos. en el área de la dirección de empresas. emitir juicios fundamentados… Para muchos. en rigor. el método del caso fue creado en las Escuelas de Negocios estadounidenses y en especial en la Harvard Business School (HBS). donde en la actualidad tiene un papel relevante. La historia de su inicio es la siguiente: Modernamente el método del caso nació en 1870 en la Harvard Law School. si se indaga algo más sobre este método se encontrará que. y sobre todo para quienes están cerca del mundo de las empresas. valorar actuaciones. de modo embrionario. en el aprendizaje de las leyes.

estimuló a Copeland a publicar. que facilitan que los alumnos se hablen unos a los otros y que el profesor pueda tener a todos a una distancia más o menos similar. Se lo instrumentó así hasta 1919. con el nombre de Graduate School of Business Administrations. Allí se elaboraron miles de casos. Anteriormente a Donham. había aconsejado al Profesor Copeland que a las clases magistrales le adicionara la discusión entre los estudiantes. En su programa de Master en Administración de Empresas el Método del Caso es monarca absoluto como recurso pedagógico. en 1921.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa en 1810 Zephaniah Swift tenía su casebook para enseñar Derecho en su estudio jurídico de Connecticut y en 1865 John Norton Pomeroy se ayudaba con casos para enseñar Derecho en la New York University. el instrumento único de la educación jurídica. interactuando con ellos con agilidad. Desde allí se Antonio Abad Jiménez López Página 16 . llevándose a clase a ejecutivos de empresas que presentaban problemas a los estudiantes. como había sido entrenado en el Derecho a partir del método del caso. también Decano de la HBS. el primer libro de casos de negocios y logró que en pocos años la escuela entera se comprometiera totalmente con el Método del Caso. De esta manera. lo que añadió Langdell fue hacer. Además le añadió el hacerlo desde la posición privilegiada y visible de ser catedrático y Decano de Harvard. En los albores de la tercera década del siglo esa escuela incorporó el método del caso como herramienta pedagógica y. que llevó a la enseñanza de la administración el método de debate que ya se usaba en la Facultad de Derecho. vislumbró enseguida la importancia de usar casos en el campo de la enseñanza de la administración. a partir de la asunción como Decano de Wallace B. Se trataba de un graduado de la Harvard Law School. es indiscutible que el desarrollo del método del caso en la educación de ejecutivos se debe a la HBS. en 1910 Mr. Allí. Gay. los cuales debían analizarlos por escrito y dar sus recomendaciones. de la enseñanza con casos. en concreto. A partir de esos comienzos. que se pusieron a disposición de otras escuelas y profesores que los quisieran adquirir. algo que contribuyó decididamente al éxito de su propuesta. analizando y discutiendo un promedio de seiscientos casos a lo largo de los dos años de duración del programa. ampliamente difundidas en la actualidad. hasta se inventaron en los años 50 las aulas en forma de herradura. Donham. La Harvard Business School nació a principios del siglo XX. En ese momento Donham se hizo cargo del Decanato y. Sin embargo.

además de material técnico. Con el paso de los años el MdC fue extendiéndose a otros contextos. a partir de datos que resultan ser esenciales para el proceso de análisis. lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que van a emprender y después discutan el caso en sesión conjunta y describan y defiendan su plan de acción por escrito. sociológicos. científicos. En general los casos son instrumentos educativos complejos que incluyen información y datos: psicológicos.2 ¿Qué es un caso? Los casos4 representan situaciones complejas de la vida real planteadas de forma narrativa. estudios… y se ha convertido en una estrategia muy eficaz para que los estudiantes adquieran diversos aprendizajes y desarrollen diferentes habilidades. “Un buen caso es el vehículo por medio del cual se lleva al aula un trozo de realidad a fin de que los alumnos y el profesor lo examinen minuciosamente. gracias al protagonismo que tienen en la resolución de los casos y al realismo de los mismos. es el registro de situaciones complejas que deben ser literalmente desmontadas y vueltas a armar para la expresión de actitudes y modos de pensar que se exponen en el aula” (Lawrence. Se pretende que los alumnos estudien la situación. antropológicos. 1953). primero a escuelas de negocios de los Estados Unidos. La mayoría de los casos se detienen justo antes de la exposición de todas las medidas tomadas por el directivo en la vida real. 2.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa difundió activamente esta metodología. Un buen caso mantiene centrada la discusión en alguno de los hechos obstinados con los que uno debe enfrentarse en ciertas situaciones de la vida real. Antonio Abad Jiménez López Página 17 . En nuestra situación el caso va a describir una situación de negocio en la que se plantean interrogantes similares a los que han de confrontar los directivos en su tarea habitual. y luego de todo el mundo. históricos y de observación. definan los problemas. 4 Universidad Politécnica de Madrid (2008): Guía rápida sobre nuevas metodologías: Método del Caso. dejando al participante libertad para elegir las acciones que sería necesario emprender. [Un buen caso] es el ancla de la especulación académica.

Orientación pedagógica: Ser una situación que puede proporcionar información y formación en un dominio del conocimiento. Autenticidad: Ser una situación concreta y verídica.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa En relación a sus capacidades didácticas. La importancia de que los alumnos asuman un papel activo en el estudio del caso. por ejemplo: observación. 2. toma de decisiones y participación en procesos grupales orientados a la colaboración. 3. Asopa y Beve (2001) define el MdC como un método de aprendizaje basado en la participación activa. escucha. 2. Este método se basa en la participación activa y en procesos colaborativos y democráticos de discusión de la situación reflejada en el caso. de conocer y de analizar todo el contexto y las variables que intervienen en el caso. construir su propio aprendizaje en un contexto que los aproxima a su entorno y a la realidad. centrada en la investigación del estudiante sobre un problema real y específico que ayuda al alumno a adquirir la base para un estudio inductivo (Boehrer y Linsky. Parte de la definición de un caso concreto para que el alumno sea capaz de comprender. los casos constituyen una buena oportunidad para que los estudiantes pongan en práctica habilidades que son requeridas en la vida real. permitiéndoles así. 1990). diagnóstico. Urgencia de la situación: Ser una situación problemática que conlleva un diagnóstico o una decisión que se debe llevar a cabo. sacada de la realidad. Se puede definir el MdC como una técnica de aprendizaje activa. Todos los casos deben cumplir una serie de condiciones para asegurar su utilidad pedagógica y funcional: 1. participando en los debates abiertos durante las sesiones y creando un clima de atención constante al contribuir en las Antonio Abad Jiménez López Página 18 . En esta definición se destacan tres dimensiones fundamentales dentro del MdC que describen la importancia de la función del estudiante para un desarrollo correcto y fructífero del método: 1. cooperativa y en el diálogo democrático de los estudiantes sobre una situación real.3 ¿Qué es el Método del Caso? El Método del Caso es un modo de enseñanza en el que los alumnos aprenden sobre la base de experiencias y situaciones de la vida real.

las leyes y la medicina. los participantes han de analizar información. El éxito del método consistirá en haber logrado la aparición de nuevas aptitudes. Adquiriendo mayor protagonismo en los programas de Masters y postgrado. mediante los casos. aptitudes relacionadas con el conocimiento y formación de uno mismo y aptitudes hacia los demás. 3. Ello permite mejorar el proceso mental de toma de decisiones. Por un lado este sistema le permite conocerse a sí mismo y por otro lado le capacita para saber apreciar el valor de la opinión de los demás. por lo que éstas han optado por utilizarlo como un método ameno que presenta situaciones reales e interesantes sobre algún tema especial que es carácter de estudio en esos momentos y que. Que estén dispuestos a cooperar con sus compañeros. 2. se presentan mejor los conceptos teóricoprácticos. Que el diálogo sea la base imprescindible para llegar a consensos y toma de decisiones conjuntas. aportando opiniones y conocimientos y contrastando decisiones para llegar a una decisión personal que sirva de aprendizaje para todos los integrantes del equipo.4 Objetivos del MdC: La enseñanza a través del Método del Caso pretende que el participante tenga la oportunidad de someter a prueba su pensamiento y su manera de reaccionar frente a una situación determinada. Los objetivos de esta técnica de aprendizaje son: Antonio Abad Jiménez López Página 19 . tanto a nivel personal como a nivel global. así como de modificarlos. Actualmente este método es muy utilizado en muchas áreas del conocimiento. En la discusión de casos. Ha sido muy difícil su incorporación a la universidad como método único de aprendizaje. De esta forma el estudiante permanece concentrado durante todo el desarrollo de la clase. De esta forma todos los participantes pueden intervenir y aportar pensamientos y opiniones que serán tenidas en cuenta en la decisión final a realizar. El objetivo educativo del MdC es mejorar las habilidades directivas y de gestión de los asistentes. tales como: la administración. tomar decisiones que mejoren el curso del problema. 2. los negocios. es decir.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa decisiones que se proponen. contrastar sus soluciones con las de otros y defender sus argumentos y análisis en público.

Esta solución no será única. explicitación. sin embargo estará perfectamente analizada y elaborada. De forma que. una vez realizada la decisión que hemos tomado. El enfoque profesional parte de un problema real. Antonio Abad Jiménez López Página 20 . a veces contradictorios. con sus elementos de confusión. Crear contextos de aprendizaje que faciliten la construcción del conocimiento y favorezcan la verbalización. volveremos a analizar cómo ha influido la propuesta. aprendiendo del mismo y adquiriendo nuevos conocimientos e ideas.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 1. Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema particular la solución experta. personal y adaptada al contexto social. siendo capaces de conseguir resultados satisfactorios con la experiencia obtenida de los casos y de valorar las acciones desde el punto de vista de la dirección empresarial. El proceso de toma de decisiones y resolución de problemas es continuo. proponer estrategias de solución del caso. 2. y se pide una descripción profesional (teóricamente bien fundada): analizar la información de partida. identificar las peculiaridades del caso. comenzando por el análisis de la situación. de manera que las probabilidades de éxito son mucho mayores que en el caso de no haber seguido el proceso de aprendizaje del MdC. tal como en la realidad se dan. 4. Mediante este proceso estaremos realimentándonos continuamente. Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio determinado. Dar a conocer un método sistemático a la hora de enfrentarse a un problema en la vida real. pasando por la descripción de alternativas y terminando por llevar a cabo la solución planteada. el contraste y la reelaboración de las ideas y de los conocimientos. Al resolver los casos se adquiere experiencia empresarial que de otra forma sólo podría ser posible a través del trabajo en la empresa. comenzando nuevamente con el proceso de toma de decisiones. 3. humano y jurídico dado. aplicarlas y evaluar los resultados. por lo que se puede decir que el método es un curso acelerado de experiencia directiva. comparar la situación concreta presentada con el modelo teórico.

Además los participantes del MdC trabajan las sesiones antes de su exposición. donde se fomenta el trabajo individual. Antonio Abad Jiménez López Página 21 . puesto que los participantes traen una visión del caso que durante la sesión puede ser modificada. y que resulta completamente diferente y contradictorio a éstos. existen importantes diferencias entre las distintas técnicas. mientras que en los casos utilizados en el MdC se analizan situaciones reales que sirve de experiencia a la hora de afrontar decisiones en la vida profesional. puesto que durante las sesiones del MdC el profesor debe guiar el desarrollo de la misma a través del debate y la discusión generada en el aula. al contrario que lo que ocurre normalmente con las técnicas de aprendizaje convencionales. con el objetivo de abrir la mente y aprender de los errores. Como diferencia fundamental debemos destacar que. existen muchas otras técnicas que describen problemas ficticios y basan la adquisición de conocimientos en el análisis de los mismos. mientras que el papel normal del profesor sería el de exponer la información necesaria y orientar el proceso resolutivo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 2. las cuales caracterizan la adquisición de conocimientos por el participante. ya que lo que se persigue es una solución capaz de resolver el problema planteado y que a la hora de llevarla a cabo se verá la eficacia de la misma. Otro aspecto a comparar con respecto a los métodos de aprendizaje convencionales. sino en el proceso seguido por los participantes para encontrar esa solución y en la experiencia conseguida tras el análisis y justificación de los casos. adquiriendo experiencia sin necesidad de llevar a la práctica cada solución. Finalmente tenemos que añadir el papel del profesor y la interacción con el alumno. Además tenemos que destacar que en el desarrollo del MdC tienen lugar tanto actividades socializadas como individuales. La técnica del MdC no centra el énfasis en el producto final. facilitando el papel del profesor en el desarrollo de las clases y aumentando la productividad de las sesiones. sin embargo.5 ¿Cuáles son las diferencias con respecto a otros métodos de aprendizajes? Todos los métodos o sistemas de aprendizaje persiguen el desarrollo de diversas capacidades de los estudiantes. no en las implicaciones que éstos pudiesen tener. es la no existencia de una única solución a cada uno de los casos.

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 2. 3. Antonio Abad Jiménez López Página 22 .6 Ventajas del Método del Caso como método de aprendizaje: Algunas de las ventajas fundamentales que se pueden destacar del Método del Caso son: 1. Adquisición de habilidades creativas. 2. Muy importantes para la dirección empresarial. de identificación de problemas y de manejo de la información. Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones. con lo que el Método del Caso promueve la búsqueda y el encuentro de soluciones compatibles con las circunstancias únicas de cada caso. abriendo la mente de los participantes en la búsqueda de soluciones. además del uso de herramientas y técnicas. Por la razón de que dos situaciones de negocios nunca son las mismas. Habilidades interpersonales y sociales que son desarrolladas por el estudiante a través de discusiones en grupos. 4. considerando los puntos de vista de los demás para tomarlos y defender la posición propia. así como también desarrollo de habilidades de pensamiento crítico. puesto que son aptitudes influyentes en cualquier decisión y que se encuentran arraigadas en la técnicas convencionales de aprendizaje. aprendiendo a generar diversas alternativas a adoptar por diversos criterios de selección. 6. También se aprende a pensar. a evaluar alternativas. a formular acciones congruentes y a la implementación de los planes de acción. Desarrollo de habilidades analíticas. Desarrollo de capacidades para la aplicación de los conocimientos teóricos aprendidos. donde se aprende cómo tratar y comunicarse con sus compañeros y cómo darle solución al conflicto de manera satisfactoria. 5. Desarrollo de habilidades de comunicación oral. Es muy importante el hecho de aprender a pensar y a tener sentido común. dando la oportunidad de escuchar a los participantes y argumentando con las ideas propias y las que aportan los compañeros. a escoger la mejor opción.

el Método del Caso se utiliza desde los inicios del siglo XX. Los casos tratados se corresponden con los más generales. Se correspondería con las funciones de la dirección general. Los casos estudiados se centran en decisiones sobre productos y estarán enfocados a los clientes y al aumentar los ingresos de la compañía. donde se describen situaciones de todas las áreas. debido a su importancia para cualquier operación que realice la empresa. puesto que cada departamento va a tener unas funciones determinadas. Finanzas: Las finanzas son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero entre las empresas y los clientes.7 Áreas de estudio: Como hemos visto con anterioridad. A través de la toma de notas continua y efectiva y a la elaboración de reportes de casos. En todos los casos existe algún apartado dedicado a las financias. Antonio Abad Jiménez López Página 23 . 2. englobando un gran campo del conocimiento empresarial y análisis de decisiones. y en especial. Es el pilar básico del que depende la supervivencia de la empresa. En ellas se estudia la obtención y gestión de los fondos y recursos que necesita la compañía para cumplir sus objetivos y los criterios con que dispone de sus activos. 3. por lo que multitud de ciencias se han interesado en sus beneficios y ventajas. Habilidades para la comunicación escrita. Análisis de situaciones de negocio: Esta área reúne los conceptos más ámplios y de mayor generalidad que caracterizan a la dirección empresarial. dentro de la dirección empresarial existen varias áreas donde vamos a centrar nuestro desarrollo. Dirección comercial: En esta área se estudian e implantan los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa posible. De este modo diferenciaremos las siguientes áreas: 1.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 7. 2. Podemos diferenciar las áreas de análisis y toma de decisiones dentro de la empresa según los departamentos que la forman. teniendo en cuenta la necesidad de cubrir unos objetivos determinados.

con el objetivo común de mejorar la rentabilidad empresarial por la reducción de costes y limitación de su tasa de crecimiento.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. que es un amplio conjunto de contabilidad. los costes están presentes en cualquier decisión que haya que tomar. Por lo que esta área se centran en las actividades de Recursos Humanos de la compañía. De esta forma la Política de Empresa influirá drásticamente en el desarrollo y evolución de las compañías. Marketing: Se puede definir como el conjunto de acciones que la empresa realiza para satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. 5. Costes: Esta área se corresponde con el control de costes. su misión. Involucra estrategias de mercado. La tarea del directivo es la de organizar a todos los integrantes del proyecto para conseguir los objetivos propuestos de la manera más eficiente posible. Al igual que las finanzas. y ahí entra en juego el papel del directivo en relación con la comprensión de cada individuo para sacar lo mejor de cada uno. fines y objetivos generales de negocio y un conjunto de directrices que rigen la conducta de la empresa dentro de su perspectiva total. Los casos tratados en esta área serán muy generales y englobaran a todas las decisiones a tomar en la empresa. Antonio Abad Jiménez López Página 24 . de ventas. por lo que aparecerán reflejados en la mayoría de los casos y de las soluciones planteadas. estudios de mercados. Política de empresa: La Política de Empresa proporciona un marco básico que define las cuestiones fundamentales de una empresa. Factor humano: Con Factor Humano queremos referirnos a la ciencia de la comprensión de las propiedades de la capacidad humana. adquiriendo especial importancia el trato de las personas por parte de la empresa. En cualquier decisión el recurso humano se encuentra presente. 6. posicionamiento de mercado… Se encuentra relacionado con la dirección comercial y está enfocado hacia el cliente. puesto que para llevarla a cabo es necesario contar con un grupo de personas capaces de hacerlo y de gestionarlo. sirviendo de guía para la toma de decisiones. métodos y técnicas de gestión de gastos. 7.

partiendo de una información. En un sentido riguroso. sin duda alguna totalmente necesarios en la dirección 5 Profesor José María Rodríguez (1977). termina con la formulación de una o más alternativas de acción. como una serie de requisitos lógicos que tenemos que respetar. mientras que la decisión es una elección. el método científico de toma de decisiones es de aplicación general a todos los problemas de carácter decisorios. El método científico de toma de decisiones5 puede ser entendido como el camino seguido por un investigador para llevar a cabo sus investigaciones y sacar conclusiones al respecto. como es el caso de la investigación operativa o de la teoría de los juegos de estrategia. En este sentido la resolución de problemas es un razonamiento. Nota de la División de Investigación del IESE de Barcelona. recomienda un tratamiento (formulación de alternativas y solución).Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 3. En el caso de la profesión médica es singularmente patente su proceso: Cuando el médico recibe al enfermo comienza realizando una exploración minuciosa (recogida y análisis de los hechos). sin ser una actividad más importante o influyente que la otra. sin embargo. Además tenemos que tener en cuenta que sólo podemos programar nuestro pensamiento dentro de ciertos límites que exigen una equilibrada combinación de espontaneidad y de rigor. Algunas de estas técnicas sólo son útiles para resolver determinados tipos de problemas. Método de resolución: el método científico de toma de decisiones. El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas comunes a todos los problemas. que le sirve de base para formular un diagnóstico (definición del problema) y. Antes de todo conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: la resolución de problemas y la toma de decisión. Antonio Abad Jiménez López Página 25 . más que como una secuencia rígida. mientras que por toma de decisión se debe entender como el acto de elegir una alternativa. estas etapas deberán tomarse. Sin embargo. Una de las manifestaciones más significativas de la creciente profesionalización de la dirección de empresas es la incorporación de técnicas de análisis rigurosas al proceso de toma de decisiones. por resolución de problemas se entiende el proceso intelectual que. finalmente.

Así. 3. En el siguiente esquema representamos las etapas que constituyen el método. la recogida de información supone alguna clase de hipótesis sobre la naturaleza del problema. sino también en el sentido contrario.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa empresarial. por ejemplo. ya que si no pensásemos que existe un problema de algún tipo. Las etapas de este método están estrechamente interrelacionadas entre sí. no solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes. algunas etapas anteriores se apoyan en actividades mentales que corresponden a etapas posteriores. es decir. Fig. de forma que las casillas elípticas corresponden a una postura mental fundamentalmente espontánea y las casillas rectangulares se corresponden con una postura rigurosa.1: Etapas del método científico de la toma de decisión. no haríamos ningún Antonio Abad Jiménez López Página 26 .

porque siendo rigurosos deberíamos comenzar el análisis del caso teniendo en mente los objetivos de la empresa. en las etapas de definición del problema. Esta breve introducción tiene la intención de iniciarnos en el método. El objetivo de esta primera etapa es tratar de obtener la información relevante del problema en cuestión. Por otro lado. similar a la que se adopta en un “brainstorming”. de definición de criterios y de elección de la decisión. analizando los datos de partida e intentando recoger los Antonio Abad Jiménez López Página 27 . Además. cada una de las etapas requiere una postura mental diferente: espontánea o rigurosa. que es un problema para el señor o la empresa A. Por otro lado tenemos que añadir que las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior o incluso al punto de partida. un determinado acontecimiento. modificándose las conclusiones de la etapa de destino y variando cada una de las etapas siguientes. sin embargo. en este sentido si no tenemos objetivos. concentrada y lógica. no hay problemas. Una vez introducidos en el método científico de toma de decisiones y para poder resolver de forma rigurosa los casos que se plantearán. porque sus objetivos son distintos. indicando el fundamento y los objetivos de cada una de ellas. Además. y para que sintamos ese problema hace falta que nos demos cuenta de que una determinada meta está en peligro de no lograrse. Así en las etapas de recogida de información o de formulación de alternativas conviene adoptar una postura espontánea. 3. Con otras palabras. puede no serlo para el señor o la empresa B. Se trata de anotar todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del participante de manera creativa. sentir un problema implica percibir una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo. como se ha comentado anteriormente. vamos a pasar a describir cada una de las etapas en las que basaremos la resolución de los casos. la postura mental debe ser más bien rigurosa.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa esfuerzo en analizarlo o resolverlo. muchas veces no los tenemos tan claros de antemano. por lo que debemos realizar una especie de hipótesis de partida (al igual que el método científico) y una vez avancemos en el método iremos comprobando la validez de la misma.1 Análisis del caso: Recogida de información Como indicábamos anteriormente no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problema si no creemos previamente que hay un problema.

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que creamos más importantes y que nos ayudarán a seguir avanzando en el método.
Sin embargo, al abordar el caso debemos de ser conscientes de que la recogida de
información puede alargarse eternamente y de que debemos tomar una resolución
sobre la amplitud de nuestra búsqueda y no entrar en datos que sobrepasen los
conocimientos del participante, ya que empeorarán la rigurosidad y fiabilidad del
análisis, pues no es nuestro objetivo el ocultar la determinación de que
disponemos.
Como se adelantaba con anterioridad, esta etapa requiere espontaneidad,
buscando a fondo en los datos que tenemos y anotando todo lo que parezca
inicialmente relevante, sin pararse a pensar en el grado de importancia. Aunque a
la hora de recoger la información es muy importante distinguir lo que es un hecho
(algo que nos consta por propia observación o por un testimonio fidedigno), de lo
que es una mera opinión (un dictamen, concepto o apreciación personal sobre una
cosa), para poder referirnos a ellos y utilizarlos de forma más o menos creíble.
Finalmente esta etapa requiere de una sub-etapa en la que la información
recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada y que facilite su
análisis. Tenemos que decir que esta sub-etapa requiere rigor lógico, para tener un
orden en la información obtenida y poder dar paso al planteamiento del problema
de forma satisfactoria.

3.2 Diagnóstico del Caso:
La siguiente etapa del método tiene por objetivo definir el problema y
distinguir sus aspectos claves y sub-problemas. Partiendo de la información
debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se tendrá que realizar el
esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la relación existente entre los hechos
identificados (síntomas), con el objetivo de llegar a una síntesis final en la que
aparezca el problema raíz y no sus consecuencias. En este sentido debemos evitar
el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por éstas el asignar un efecto o
causa a una consecuencia meramente posible.
Tenemos que indicar que esta etapa es crucial en el proceso de toma de
decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un
problema parcialmente resuelto, y de forma contraria un problema mal definido
conlleva a una decisión desenfocada de la causa principal, con lo que los síntomas
seguirán repitiéndose y no se solucionará el problema. De forma clarificadora, si
hacemos una analogía con una avería mecánica, como por ejemplo un pinchazo, en
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el caso que lo detectemos y nuestra decisión sea únicamente llenar la rueda (que
sería el primer síntoma detectado, una consecuencia del pinchazo) y no
profundizamos en la causa principal (pinchazo), los síntomas volverán a aparecer y
no habremos solucionado el problema, por lo que es primordial identificar la raíz
del problema, antes de tomar una decisión. De esta forma se deduce que es
indiscutible el rigor con el que se debe abordar esta etapa.
El diagnóstico del caso o definición del problema está estrechamente ligado a
la formulación de criterios de valoración, incluso se puede decir que, en cierto
modo, ambas etapas forman una unidad. Ya en la presentación del método
indicábamos que un acontecimiento se constituye en problema para la empresa, en
el grado en que es un obstáculo para el logro de sus objetivos. Y el análisis y la
comprobación de estos objetivos se encuentra especialmente relacionado con los
criterios con los que los valoremos. Ahora bien, nuestros objetivos han de
concentrase en cada situación, ya que por su propia naturaleza no son plenamente
formalizables y dependen de cada empresa y/o individuo. Por ejemplo, el sistema
de preferencias de una sociedad (criterios que guían las elecciones) se concreta de
un modo distinto según haya abundancia o escasez de recursos; la actual crisis que
estamos viviendo en la sociedad industrializada está modificando, de un modo u
otro, nuestras preferencias (criterios) y, consecuentemente, el modo de definir los
problemas.

3.3 Definición de Criterios:
El método que estamos analizando implica que realicemos el esfuerzo de hacer
explícitos los criterios que nos van a guiar en la evaluación de las alternativas y
que van a estar presentes durante todo el proceso de análisis de cada una de las
opciones. Esta etapa requiere especial interés, para evitar tomar decisiones por
corazonada o por impulso, casi sin mirar sus consecuencias y errando con facilidad
en la decisión tomada.
Hay que ser conscientes de que los criterios de valoración son una
consecuencia lógica del sistema de objetivos y políticas propuestos en la
organización, ya que consisten en la forma en la que se van a valorar los resultados
de la empresa. Por lo que se necesita una definición de criterios de lo más rigurosa
posible para que, a la hora de analizar las alternativas, optemos por la decisión
acertada y acorde con los objetivos de la empresa.

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No se puede decir que traducir los objetivos de la compañía en criterios de
valoración es una tarea fácil, sin embargo es sabido que, sólo si hacen explícitos,
se podrá tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida es la que más se
ajusta a los objetivos, siempre y cuando estos criterios sean acertados.

3.4 Formulación de Alternativas:
En contraste con la anterior etapa, ésta exige una postura mental espontánea.
Nuestro objetivo ahora es anotar todas las alternativas u opciones que se nos
vengan por la cabeza, sin preocuparnos de su factibilidad. Esta espontaneidad es
aconsejable porque, como ha puesto de manifiesto la Psicología del Pensamiento,
cuando nos concentramos en buscar una solución para un problema, tendemos a
seguir una especie de “carril mental”, que nos aparta de otras posibles vías de
solución y no nos permite abrir la mente hacia otras posibles alternativas. La
espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar caer en ese carril.
Cada caso y cada problema nos harán pensar de una u otra forma, por lo que
las alternativas que se plantearán dependerán enormemente de la forma en que lo
abordemos y de la experiencia que tengamos. En este sentido no se puede plantear
ningún método para la formulación de alternativas, sólo la práctica, la creatividad
y la intuición de cada participante serán los condicionantes para la formulación de
alternativas.

3.5 Decisión:
Una vez presentadas las posibles opciones o soluciones a adoptar, entra en
juego la más crucial de las etapas: la toma de decisión. El éxito o fracaso de la
compañía lo constituye principalmente el número de decisiones adoptadas de
forma eficiente, así tendremos empresas rentables con una evolución creciente o
por el contrario empresas con un corto plazo de vida.
En este caso nos encontramos nuevamente ante una etapa que requiere una
postura mental rigurosa. En primer lugar se trata de ver el grado en que las
alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente definidos, para
poder comparar una alternativa con otra y constatar los aspectos más destacables
de cada opción. En segundo lugar habrá que examinar la factibilidad de las
alternativas: riegos, beneficios, costes, posibilidad de implantación… Cuando hay
mucha diversidad de alternativas y de criterios puede ser útil construir una matriz

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Como expusimos al inicio. Dentro de la empresa. De esta manera. si hemos detectado el problema y lo resolvemos. Otro aspecto a resaltar del método científico de toma de decisiones es que es un proceso continuo. donde tendremos en cuenta todos los análisis realizados a cada una de las alternativas y tomaremos la decisión que mejor sea valorada por los criterios y mejor se ajuste a los objetivos. 3. cuáles serán los objetivos a conseguir y. por lo que debemos ser conscientes de ello y afrontarlas con el rigor que corresponde. un plan de acción involucra a distintos departamentos y áreas. La solución será correcta siempre y cuando resuelva el problema principal y no algún síntoma. Es una tarea difícil para la que hay que estar preparado y que va a diferenciar una buena y una mala dirección y gestión. son las barreras entre el éxito y el fracaso. Finalmente el proceso terminará con la elección de la decisión en sí misma. sino que las soluciones adoptadas serán mejores o peores. fiabilidad y profundidad del análisis. El plan de acción es un tipo de guión que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. el crecimiento y el estancamiento…. Antonio Abad Jiménez López Página 31 . tendremos que volver a analizar los hechos y proponer una nueva alternativa que resuelva el problema y nos permita alcanzar los objetivos. las etapas de decisión y realización constituyen los pilares fundamentales del método y de la vida real en la empresa. tenemos que hacerla realidad.6 Plan de Acción: Una vez que hemos decidido la solución a aplicar. Por lo general. dependiendo de la rigurosidad. por supuesto. un plan de acción se constituye como una especie de guía de los pasos a realizar y de los objetivos a conseguir que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. porque en ese caso nuestra solución no sería correcta y tendríamos muchas posibilidades de fracasar. qué acciones serán necesarias realizar para ello.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa de decisión. aunque hay que ser conscientes de que una solución correcta no garantiza los buenos resultados de la empresa. por lo que si nuestra decisión se vuelve ineficiente. Es importante resaltar que no existe una única solución para el problema en cuestión. El plan establece quiénes serán los responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. tendremos éxito siempre y cuando no exista otra empresa que lo haya resuelto de manera más eficiente. Es decir. la continuidad y la limitación. también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control.

Antonio Abad Jiménez López Página 32 . El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo. Y en cuanto al control tras su finalización. las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. con objetivos y metas a alcanzar temporales. Estos planes de actuación no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y cómo. también deben considerar las posibles restricciones. el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos. Además tienen que diferenciar entre el corto y el largo plazo. como al final. correspondientes a cada periodo. el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo esperado.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto y deseado. Al realizar un control en medio del plan.

Para finalizar. En él vamos a discutir las acciones que se han realizado hasta ahora y decidiremos sobre cómo sacarlo al mercado.1 Introducción: Mediante el primer caso en estudio. siempre ha cultivado un espíritu de investigación e innovación. en tiempo y recursos.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. 4. Desarrollo del proyecto: Resolución de casos 4. desarrollando aplicaciones que pudieran evitar o minimizar las catástrofes que veía a diario en su trabajo.2 Análisis: 4.1 Vicente Macías: Bombero de profesión. realizaremos una previsión sobre la cuenta de resultados que se esperará obtener en los próximos años para analizar el beneficio. aunque tuvieron poca aceptación. Este caso se enmarca dentro del área de Dirección Comercial. que necesitaremos a la hora de calcular la financiación necesaria en nuestras operaciones.1. pretendemos analizar la inserción en el mercado de un nuevo producto por parte de la empresa Brilliant Technics. Por lo que en 2007. para poder decidir cuál será el cliente objetivo y las posibles acciones que se llevarán a cabo para llegar a él. Antonio Abad Jiménez López Página 33 . Ha realizado algunos cursos de ingeniería técnica con los que pudo desarrollar una serie de inventos. que podamos seguir de la forma más eficiente y rápida posible.1.1. En este sentido.1 Caso Ecoimpact: 4. Una vez marcado el objetivo nos queda decidir la estrategia. Inicialmente analizaremos a la empresa y al mercado.2. con 32 años. y sobre el balance estimado. nuestro principal objetivo consiste en obtener un plan comercial que tendremos que presentar a la hora de conseguir posibles inversores y que nos servirá de guía durante las primeras etapas de evolución del producto en el mercado. fundó la empresa Brilliant Technics (BT) para desarrollar y comercializar sus innovadores ideas.

desarrollando un nuevo sistema que reducía dichas consecuencias al separarse la señal de la base en el momento de golpearla.2.2. Antonio Abad Jiménez López Página 34 . sino que basta con una maniobra sencilla de corte y enroscado del expansor.1% en caso de nueva instalación y un 30.1. debido a que no es necesaria una nueva cimentación.6% más barata). siendo el elemento clave que permite el derribo en caso de golpe. mientras que la reposición de la instalación sería de 147. Las señales convencionales poseen postes de acero galvanizado que presentan mayores peligros para la circulación que los postes de plástico. 4. Está compuesto por un poste de polímero de plástico y por un expansor que realiza la unión entre cimentación y poste. por el que Vicente ha cedido la patente del expansor.22€ (20.1. Inicialmente se ideó para aumenta la seguridad vial.1. el coste de la instalación del sistema sería de 185. Además el tiempo de instalación se reduciría y no sería necesario esperar dos días a que fragüe el hormigón. Para el cálculo de los costes de cada tipo de instalación nos basamos en el ANEXO 3 del caso. mediante un estudio que demuestra técnicamente las bondades del sistema. por lo que la Unión Europea está estudiando el uso de los polímeros en la fabricación de postes. comenzó a analizar el sistema de sujeción de las señales de tráfico y las consecuencias que podían producir en los accidentes. Pero hay que tener en cuenta que en el caso en el que se esté obligado a usar postes de acero.6€ (12 c€ más cara).2 Producto y mercado: Ecoimpact fue patentando en septiembre de 2008 y consiste en un sistema para fijar postes de señales de tráfico verticales. ya que puede utilizarse tanto en nuevas instalaciones como en labores de mantenimiento de las ya instaladas (ver Tabla 4. pero se vio que además reduce los costes de instalación y mantenimiento en un 16% y 33% respectivamente. Queda de manifiesto que la instalación del sistema Ecoimpact es más barata que la tradicional.1). un 10. Las diferencias entre ambos se reflejan en la Tabla 4. Es resistente al viento y a los actos vandálicos y compatible con el sistema convencional de postes y cimentación. manteniendo la cimentación original. Además está apoyado por la Universidad de Sevilla.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa A raíz de un siniestro que presenció en 2008.8% en caso de recuperación.

1: Costes directos de las instalaciones. Tiempo de instalación 1 hora y 20 minutos Una hora aproximadamente Resistencia 250 MPa Unas 3 veces menor Antonio Abad Jiménez López y Página 35 .45 40. a parte del sol.84 Poste (€) 40. Diferencias entre postes convencionales Tipo de Poste Convencional Nuevo Material Acero Polímero de plástico ecológico y fibra de vidrio Peso 6.29 Otros gastos (€) 6 6 6 6 185.78 Kg/m Unas 5 veces menor Coste 10.13 22.22 TOTAL (€) Tabla 4.1 €/m.1.4 €/m .34 147. depende de la producción Cantidad 3.02 11.5 7. Tipo de instalación Instalación tradicional con poste de acero Nueva instalación con sistema Ecoimpact Recuperación de instalación con sistema Ecoimpact Recuperación de instalación con sistema Ecoimpact y poste de acero 23.29 41.84 59.48 166.02 €/m 3.1.51 11.51 15 7.4.5 Señalética y Accesorios (€) 59.04 22.2: poliméricos.45 21. ya que no presenta corrosión ni ataques por agentes exteriores.5 7.33 19.04 Recursos Humanos (€) Transportes (€) Módulo Expansor (€) Cimentación (€) 41.72 128.51 11.84 59.5 m 3 m (15% menor) Reposición De 7 a 12 años Más tiempo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tabla 4.33 21.84 59.

4. aunque sólo fabrican las placas de las señales y compran los demás elementos. Antonio Abad Jiménez López Página 36 .000€ con una carencia de 2 años y pago en 5 años y de una póliza de crédito de 100. esperas e incertidumbres en los plazos de cobro características. una abogada especializada en derecho europeo y una joven administrativa. Las principales acciones llevadas a cabo por la compañía hasta ahora han sido: • Reuniones con entidades públicas. Aparte tienen adquiridos largos compromisos de compra con la industria metalúrgica para los postes de acero. En el caso de diputaciones y municipios las concesiones se realizan a través de las Áreas de Movilidad. Además existen trece empresas pertenecientes a la asociación AFASEMETRA que ocupan el 93% del mercado. que en 2009 presenta unas cifras de 1.1. También se pretende construir un centro especial de empleo para la mano de obra. Las nuevas obras y el presupuesto para mantenimiento es decisión de las administraciones públicas. durante el primer semestre de 2009. como director general. que le mostraron interés en el proyecto y en que saliera adelante. un ingeniero industrial para los aspectos técnicos. como la Junta de Andalucía. que normalmente se las ceden a grandes empresas constructoras. • Adquisición de préstamo de 98.3 La empresa: El equipo de BT está formado por Vicente. Estas empresas tienen contacto con las administraciones públicas y se pueden permitir las largas indefiniciones. Por lo que el cliente final podía ser una administración (Área de Movilidad) o una empresa concesionaria y ambas deben acogerse a los pliegos de condiciones técnicas (requisitos obligatorios y opcionales a los que deben acogerse las empresas al ofertar un proyecto a la administración).000€. ambos con un interés del 8% anual. aunque es difícil que los técnicos de las administraciones impongan sus criterios sobre las empresas instaladoras.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa El mercado de Ecoimpact se encuentra formado por la instalación de nuevas señales y el mantenimiento y reposición de las ya instaladas.880 millones de euros en instalación y 570 millones en reposición.2.

000€. El acuerdo consiste en una financiación de 148.96. pagaremos unos intereses del 2.47/19.011 millones (2.000€. ya que es muy probable (y aconsejable) que las ventas de expansores superen los 600. GIASA podría inscribir el producto en su pliego de condiciones.000/9. • Negociaciones abiertas con el Área de Movilidad del municipio de Jerez para la venta de Ecoimpact y con el municipio de Mairena para el mantenimiento de las señales.100€.3).000€ cuando obtuviéramos un margen de 2.1.000/18) en expansores. Por otra parte el ciclo de vida del producto será inferior a los 18 años correspondientes al periodo de explotación por parte de GIASA y si lo suponemos por ejemplo en 10 años.000€ a fondo perdido a cambio de que GIASA (empresa pública que se encargaba de gestionar la red de carreteras de Andalucía) obtuviera un 5% del margen bruto durante el periodo de explotación de la patente (ver Tabla 4.13) de las ventas de expansores sobre las ventas a partir de 334. En este sentido no firmaríamos el acuerdo. En este sentido firmaríamos el acuerdo dependiendo de las ventas estimadas. Antonio Abad Jiménez López Página 37 .011. donde entró en contacto con empresas europeas que se interesaron en introducir el producto en su país.96 millones (148. que corresponde a tan sólo 70.42*19.1 ó 3. Aparte está pendiente del ingreso de una ayuda de 200.3.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Acuerdo de 2 años con Extruplesa para la fabricación de los postes por 4. devolveríamos los 148.46% (0. Teniendo en cuenta que tenemos que abonar un 5% del margen de los expansores a GIASA. pagaremos intereses cuando las ventas de expansores superen los 601. Hasta 2028 representaría unas ventas anuales de 334.000€ por parte de la Conserjería de Innovación y Ciencia de la Junta de Andalucía a pagar en 7 años sin intereses y de la firma de un acuerdo con la Conserjería de Obras Públicas a través de GIASA.1.000€.000€ (6.000€ mayores al punto de equilibrio. Reflejamos los costes en la Tabla 4. que corresponde a unas ventas de expansores de 6.05).000/0.13). ya que cuando pasen de los 334.4€/m. • Participación en la feria internacional de seguridad vial Traffic 2010.

101 693.961 200.000 6.861 Expansor 19. equipos informáticos y furgoneta (amortizados en 5 años) y alquiler de la nave.15 42.614 141.000 6. suministros….957 Aparte hemos estimado el punto de equilibrio en 694.057 4.15 9. gastos comerciales. Podríamos disponer de 348.10 44.000€.2.948 6.000+148. donde suponemos que se encuentran todos los costes directos de fabricar el producto (materia prima. los gastos corrientes para 2010. los costes fijos de mobiliario.S.356 27.47 18.000€ (200.000 250.1. (€) Costes de producción (€) Margen bruto (€) Royalty GIASA (€) Nuevo margen bruto (€) Margen bruto (%) Costes fijos (€) Inversión Extruplesa Gastos corrientes Mobiliario Equipos informáticos Furgoneta Alquiler nave Gastos financieros Punto de equilibrio (uds) Punto de equilibrio (€) Poste 21.1.42 0.95 46. Vicente está en contacto con un grupo de inversores que a cambio del 25% del capital de BT estarían dispuestos a aportar los recursos necesarios para la Antonio Abad Jiménez López Página 38 .45 12.000 7.600 24.05 20.30 9. donde suponemos que se encuentran los salarios. amortización maquinaria…).514 6.000 1.318 ECOIMPACT 40.600 24.476 9.96 18.514 9.3 Situación actual: En este momento nos encontramos en febrero de 2010 con la fabricación de postes cerrada y con la necesidad de invertir aproximadamente un millón de euros.66 9.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tabla 4. si no externalizamos la producción de los expansores.356 17.66% 60.57 0. Precio de venta (€) Royalty U.77% 248.571 4. y los gastos financieros correspondientes al uso de la póliza.3: Acuerdo de GIASA y costes de operación. teniendo en cuenta los costes de producción.47 8. 4. por lo que necesitamos inversores o subcontratar la producción de los expansores.05 8.000 7.58 1.948 7.000 50. mano de obra.000).13 1.826 532.60% 309.

De este modo podremos centrarnos en nuestros clientes objetivos y comenzar a producir y vender el producto.1. Otro factor clave a la hora de decidir sobre las diversas alternativas es la inversión necesaria para cada una de ellas. para hacerse un hueco en el mercado cuando éstos lleguen. al centrarse en el producto y no en los clientes. Para ello tenemos que contar con el apoyo de algún grupo de inversores interesados en el producto. con lo que este plan supondrá nuestro principal objetivo. por lo que no tiene experiencia en ese aspecto y necesita unas pautas a seguir para poder vender su producto. Vicente ha estado tanteando el mercado y buscando la financiación necesaria para fabricar Ecoimpact.000€) y sus conocimientos y experiencia en la gestión del proyecto. Por este hecho necesita tomar medidas cuanto antes para evitar posibles competidores y comenzar a obtener ingresos. 4. Desde que se patentó el sistema. puesto que si conseguimos que los Antonio Abad Jiménez López Página 39 . pero no se ha centrado en crear un plan de actuación ni en un cliente objetivo. 4. En este sentido el problema se debe a que no se ha logrado ningún acuerdo de ventas (problema principal). Por lo que es muy importante el tiempo necesario para llevar a cabo cualquiera de las acciones y el beneficio que podremos obtener con cada una. Además. sino que ha visitado todos los posibles y aún no ha logrado ningún acuerdo de ventas. ya que el expansor es compatible con el sistema convencional. Para ello es necesario que Vicente redacte un plan comercial sobre la introducción de Ecoimpact en el mercado.3 Diagnóstico: BT es una empresa nueva que quiere insertar su innovador producto en el mercado. no se ha conseguido externalizar la producción de los expansores y nos vemos obligados a realizar la inversión necesaria para su fabricación. y necesitamos el apoyo de los inversores para poder fabricar los expansores.1. Aparte no ha tenido en cuenta el hecho de vender el producto por separado.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa financiación a corto plazo (750. Por lo que debemos crear un plan comercial para introducir Ecoimpact en el mercado y para conseguir el apoyo de los inversores.4 Criterios: BT tiene que comenzar a vender productos y a obtener beneficios antes de que puedan aparecer competidores.

Debido a ello.118 (171.617.1.350€ (797.58).5 millones. De este modo entraríamos en el mercado de los municipios y las diputaciones a gran velocidad.5. Sabemos que el mercado asciende a 2450 millones y que las Áreas de Movilidad representan 171.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa inversores apoyen el proyecto y financien la nueva fábrica.5 Alternativas: 4. Considerando que todos los costes de instalación son fijos para cada cliente. que corresponde el 7% del mercado total y es destinado a las Áreas de Movilidad. por ello. que nos aportarán mucha estabilidad en la producción.15) al año.000€ (ver Tabla 4. En esta decisión incurrimos en un aumento de los costes operacionales de 330.1.000/215. En este sentido también tendremos en cuenta el grado de asociación alcanzado con ellos y el nivel de riesgo asumido. Finalmente no olvidaremos que la intención de Vicente es de seguir ideando nuevos productos en lugar de gestionar la empresa.118) del mismo entraríamos en pérdidas y. el tipo de acuerdo establecido será un factor a tener en cuenta en el proceso de decisión. Aparte estaremos obligados a alcanzar un objetivo de cuota de mercado. Por lo que podemos suponer un número medio de instalaciones de 797. tanto para nuevas instalaciones como para reposición. excepto el coste del poste que puede llegar a ser de 20 €/m. puesto que de no alcanzar el 3. el coste medio de una instalación será de 215.05*40. tendremos que hacer frente al coste operacional. que sería fabricado en nuestras instalaciones.030/797.4). Al estar el mercado inmerso en el conjunto de las administraciones podemos lograr largos acuerdos de gran volumen.15€. debemos estudiar Antonio Abad Jiménez López Página 40 .000€ anuales debido a los sueldos y en una dispersión geográfica de nuestros clientes que implicará un gasto en transportes. 439.1.118*0.1 Equipo de vendedores: Consiste en contratar una estructura de unos seis vendedores que recorran la geografía española y a dos administrativos que sirvan de apoyo. 4. por lo que su implicación en la misma será contenida. Si lográramos obtener el 5% de ese mercado el primer año nuestros ingresos serían de 1. Venderíamos el producto completo (poste y expansor).500.000€ superiores al punto de equilibrio y con un beneficio de unos 238.65% (29.

Precio de venta (€) Royalty U.347.980 Expansor 19.34% 413.948 6.45 10.356 165.1.58 1.000 6.30 10.000 50.03 54.000 7. (€) Costes de producción (€) Margen bruto (€) Margen bruto (%) Costes fijos (€) Inversión Extruplesa Gastos corrientes Moviliario Equipos informáticos Furgoneta Alquiler nave Gastos financieros Salarios vendedores Punto de equilibrio (uds) Punto de equilibrio (€) Mercado Coste instalación Nº de instalaciones Poste 21.600 24.617.05 7.353 32.50 22.000 6.178.25 52.S.030 1.000 7. El hecho de que la empresa aporte capital en la inversión de la fábrica implicará unas mayores exigencias en la comercialización y producción de Antonio Abad Jiménez López Página 41 .060 238.5.755 171.000 38.4: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de vendedores y del mercado.514 165. Tenemos la alternativa de fabricar el expansor nosotros y distribuirlo con la empresa o de fabricar y distribuir el producto conjuntamente.961 200.1.000 29.409 734.046 429.600 24.28% 639.050 1.45% 225.948 7.118 Beneficio ECOIMPACT 40. Tabla 4.13 1.571 4.476 9.000 20.20 11.05 17.356 330.500.000 250. pero en estos momentos existe una importante empresa que baraja la posibilidad de asociarse con BT en la fabricación y distribución del producto.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa con exactitud a los comerciales contratados y sus capacidades para poder llevar a cabo el objetivo.2 Trabajar con AFASEMETRA: Esta opción ha estado abierta desde inicios de la comercialización de Ecoimpact por parte de Vicente.000 Posibles ingresos 215 Ingresos máximos 797.78 56.057 4.514 9.465 4.000 1.

una vez asentados en él. por lo que tendríamos que profundizar bastante en esos temas y sería un proceso a largo plazo.4.1. sin embargo no tendríamos costes de comercialización y el acuerdo sería a largo plazo. pero Antonio Abad Jiménez López Página 42 . podamos expandirnos con un menor riesgo.1.15% (93/13) es de cada una de las trece empresas de la asociación.5. por lo que.000*19.000/12). También tenemos que ver la capacidad de producción de nuestra fábrica. Es recomendable comenzar por los mercados que mejor conocemos para que. Trabajar con las administraciones: Es una alternativa que se ha estado intentando desde los inicios de Ecoimpact.5. ni la forma en que se encuentra estructurado.3. tendríamos unas 150. 4.5). En principio no tenemos datos para saber los ingresos por instalación que dan lugar a los ingresos de la empresa. Esta decisión sería más lenta y los costes de transporte subirían.1. Aparte la Unión Europea está apostando por los postes de polímero. por lo que si cedemos y realizamos nosotros la inversión podremos afrontar la negociación de la distribución más a nuestro favor. aumentando los costes operacionales.000 instalaciones que aportarían unos ingresos de 2. ya que es donde más ventajas se obtienen (menor tiempo y coste) y corresponden a un mercado de 570 millones.13). 4. que ascendería a unas 12. El objetivo será el proveer con expansores la reposición de instalaciones. Los ingresos de la empresa por parte de la reposición son aproximadamente de 40. el número de instalaciones será menor.9 millones (150.755 millones. por lo que hemos supuesto el número de instalaciones con el coste de la misma. en el que el 7.48€. Sin embargo no conocemos el mercado de cada país. Por ello. ya que su concesión nos daría grandes acuerdos con una gran producción. será una opción que tendremos en cuenta una vez asentados en nuestro mercado. Si fuesen un 30% menor. muy por encima del punto de equilibrio (ver Tabla 4.700 reposiciones al año. Internacionalizar Ecoimpact: Desde un principio las empresas internacionales han estado interesadas en el producto y se han ofrecido para comercializarlo conjuntamente en sus países. da lugar a 219. aportando gran estabilidad en la fabricación. que considerando unos costes por instalación de 185.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Ecoimpact.500 unidades de expansores al mes (150. como hemos dicho anteriormente.

1.48 153.000 6. junto con una menor inversión en comercialización debido a que no necesitares ninguna estructura comercial.04 2. distribuyendo el producto a los responsables de Antonio Abad Jiménez López Página 43 . tenemos los conocimientos necesarios para decidir cuál es el mejor camino a seguir en la inserción del producto en el mercado. Por este hecho nos vemos obligados a invertir en una estructura de vendedores que recorran el territorio nacional.20 4.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa presenta el problema de que los trámites son muy lentos y entraríamos en el mercado de las grandes empresas del sector.571 4. Según los cálculos anteriores podríamos obtener un beneficio de 1. esperas e incertidumbres en los plazos de cobro y no podríamos soportar tales costes operacionales.942.05 Coste instalación 7.78 Posibles ingresos 56.325 40. Además implicaría largas indefiniciones.357.476 250.356 27.879 533. Precio de venta (€) Royalty U.34% Beneficio 300.255.809.000 7.366. nuestro producto y las posibles acciones a realizar.600 24. En un primer momento necesitamos unos clientes estables y a los que podamos vender lo antes posible.6 Decisión: Una vez analizado el mercado.755 185.S.1.948 7.000€ (Tabla 4.86 1. por lo que en ese caso continuaríamos sin producir.30 Nº de instalaciones 10. (€) Costes de producción (€) Margen bruto (€) Margen bruto (%) Costes fijos (€) Gastos corrientes Moviliario Equipos informáticos Furgoneta Alquiler nave Gastos financieros Punto de equilibrio (uds) Punto de equilibrio (€) Expansor 19. En este sentido la alternativa de trabajar con las empresas de AFASEMETRA es la que mayores beneficios aportaría.5).13 Mercado 1.350. Tabla 4. Sin embargo no podemos asegurar el acuerdo con la empresa.1.5: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de AFASEMETRA y del mercado.

4. el enorme mercado de motocicletas y por su cercanía a la fábrica de postes. En todo momento se llevarán a cabo las negociaciones con la empresa de AFASEMETRA.7 Plan de Acción: En primer lugar tenemos que realizar el plan de comercialización para convencer a los inversores del futuro que tiene Ecoimpact y de la evolución de BT en los próximos años. convirtiéndose en nuestro principal objetivo. comenzando por los grandes núcleos. donde somos conocidos. para poder generar ingresos con la mayor rapidez posible.5 millones de euros anuales. Ecoimpact será Antonio Abad Jiménez López Página 44 .1. con el objetivo de conseguir acuerdos con los municipios de suministro de Ecoimpact para sus labores de instalación y mantenimiento. Como primera medida vamos a contratar al grupo de vendedores para que recorran el territorio nacional y se reúnan con los responsables de las Áreas de movilidad de los principales núcleos de población. con una reducción de hasta el 31% en sus costes. mediante el plan de comercialización que especificaremos a continuación y crear una estructura de vendedores capaces de conseguir el 5% del mercado de instalaciones por parte de las Áreas de Movilidad. por lo que debemos presentarle el plan comercial que pretendemos realizar. que lleva más de un año relacionado con el producto. En resumen.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa las Áreas de Movilidad y haciéndoles ver las ventajas del mismo. tendríamos los ingresos suficientes para poder ceder en muchos aspectos de la negociación. De esta manera entraremos en el mercado de la forma más rápida posible.000€ sería por nuestra parte y entraríamos en un mercado de 171. Esta inversión de 330. Los vendedores serían contratados por nuestro equipo. destacando Cataluña y Aragón por su espíritu innovador. respaldado por estudios de la Universidad de Sevilla. mientras que los acuerdos con los municipios serán parte de la estructura contratada. además de Andalucía. puesto que de conseguir suministrarles los expansores para la reposición de las instalaciones. Para poder llevar a cabo ambas opciones necesitamos conseguir el apoyo por parte de los inversores. la decisión se basa en conseguir el apoyo de los inversores para la fabricación de los expansores. puesto que las negociaciones con las grandes empresas corresponderán al equipo de Vicente. tenemos buena relación con la Junta de Andalucía y un primer acuerdo con el municipio de Jerez de la Frontera. Estas dos alternativas no son excluyentes. donde nuestro producto es el más barato y mejor desarrollado.

De esta forma si conseguimos un 5% del mercado objetivo en el primer año.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa fabricado en una nueva nave en Andalucía. El equipo de BT negociará el suministro de expansores para las labores de mantenimiento de la empresa.35 millones (Tabla 4.1. para poseer dos almacenes con posibilidad de distribuir productos: Extruplesa y el nuevo.5).1) y no se verá obligada a suprimir los acuerdos ya establecidos con la industria metalúrgica por la compra de postes. de este modo estaremos más cercanos de los dos núcleos de suministro más importantes. mientras que el transporte hasta las instalaciones del cliente será abonado por él. La siguiente medida será conseguir el acuerdo con la empresa de AFASEMETRA. donde se encontrará la fábrica de expansores.3 millones de euros. ya que de utilizarlos disminuiría sus costes de reposición en un 20.77 millones. donde la reposición supone 40. con la opción de recogerlo o mandárselo mediante un intermediario contratado.1. Para conseguir el suministro en los diversos municipios. De todas formas en las negociaciones se cerrarán estos acuerdos. en el caso que necesitemos hacernos responsables del transporte.1% en nueva instalación y un 30.500 unidades al mes ni el aumento de los costes de transporte.1. En tal caso el mercado de la empresa asciende a los 175. Este acuerdo nos podría proporcionar unos beneficios de 1. Aparte de la disminución en los costes de un 10.1. el coste del producto aumentaría. puesto que no serían necesarias las operaciones de cimentación. en el que estamos inmersos en estos momentos. Si la empresa comenzara a probarlos se daría cuenta del ahorro en tiempo y costes que supondría la utilización de expansores. teniendo en cuenta que.000€ (Tabla 4. obtendremos unos resultados aproximados de 238. El coste del transporte entre ambos núcleos correrá a nuestra cuenta.8% en las reposiciones (Tabla 4. por lo que podríamos llegar a disminuir el precio de venta hasta un 47% o en su defecto incurrir en unos costes de hasta el 47% de los ingresos para igualar el punto de equilibrio Antonio Abad Jiménez López Página 45 .6% (Tabla 4. además de la buena imagen que daría al innovar en su producto de cara a aumentar la seguridad vial. siempre que los pedidos se mantengan estables y sean de un volumen considerable.1) y con una facilidad de pago que podrá ascender hasta los 90 días. y es donde nuestro producto le ofrece las mayores ventajas. con la posibilidad de personalizar los postes del color que deseen.4). los vendedores tienen que hacer ver la necesidad de aumentar la seguridad vial y de mejorar la imagen de cara a los ciudadanos. sin contar el aumento de los costes de operación al alcanzar una producción de 12.

301. Por ello.4. Antonio Abad Jiménez López Página 46 . que se ha disminuido a 35 días. aunque es muy significativo el aumento de las necesidades operativas en caso de facilitar el pago a 90 días. que con nuestras posibilidades no podrá ser mayor de 35 días. puesto que el 5% del mercado inicial será el más fácil de conseguir. mientras que nos veríamos obligados a hacer uso del total de la póliza. Los salarios aumentaría como máximo en un 10% y los gastos generales en un 20%. oportunidad que no debe desaprovechar. • Para 2011 suponemos cerrado el trato con la empresa de AFASEMETRA y que aumentamos al 8% la cuota de mercado de los municipios. Realizando las siguientes hipótesis para 2010 y 2011 podemos estimar los estados contables: • En 2010 hemos supuesto los ingresos producidos por el 5% del mercado de los municipios. podríamos hacer uso de la póliza. debido a que la cuenta de cliente ascendería a 1. y al no tener datos suficientes para estimar los costes de transporte y del aumento de producción. los gastos generales de la Tabla 4. que nos proporciona una producción de 153. Si quisiéramos seguir con el plazo de cobro a 90 días necesitaríamos una reinversión de capital o de deuda de unos 860. Siguiendo la misma política no podemos continuar con el mismo periodo de cobro.587.146€ (5. Esta altísima rentabilidad se debe al acuerdo con la empresa de AFASEMETRA.800 unidades (mercado de 40.08).58*0. En caso de no poder conseguir el acuerdo el beneficio neto en 2011 sería de 450. es decir.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Aparte esta medida abriría el mercado a ambas empresas.763€ (797.307. ya que BT se daría a conocer y la empresa de AFASEMETRA sería la más novedosa y con menores costes en su sector.000€. Con esta política no tenemos necesidad de utilización de la póliza.206*90/365). al igual que las existencias y 90 días de plazo de cobro. Con respecto a la financiación de las operaciones hemos supuesto los gastos corrientes y las compras con un periodo de pago de 30 días. aproximadamente. como se ha comentado.1. Hay que tener en cuenta que si en algún momento tenemos que ampliar el plazo de cobro a las áreas de movilidad. la amortización del inmovilizado y los intereses de la póliza bancaria.118*40. ya que los ingresos corresponderían al 8% del mercado de las áreas de movilidad.48€). podemos ceder en muchos aspectos en caso de aceptar el acuerdo.000€.76 millones y coste de instalación de 185. 2.

940 2.622 57.575.985 59.926 431.769 366.465 2.608 508. puesto que Vicente se ha centrado en la comercialización basándose en su producto en lugar de los clientes. De este modo Vicente y su equipo técnico seguirían con las investigaciones. con un plazo de recuperación de su inversión (750.379 2011 886.628 ROE 200.843 253.325.169 283.000€) en menos de 3 años ((166. En todo momento ayudarían en las contrataciones y negociaciones y en la gestión de BT.009 896.627. y se tendrían mayor experiencia a la hora de sacar un nuevo producto.53% Con este plan comercial se pretende lograr el apoyo de los inversores.8 Conclusión: Estamos ante un producto de calidad.600 Caja mínima 264. Sin embargo el hecho de tener el mejor producto se ha convertido en el principal problema. Por lo que se dan todas las características necesarias para que el producto se expanda en el mercado rápidamente.1.014 23.25=448.638€).000 363. 4.327 566.182 NOF 71.925 1.206 Patrimonio neto 697.19% 183.821 2.772 Recursos a l/p 877.555 Crédito 166.918 298.000 Fondo de maniobra 2010 719.238.301.119 Existencias 244.925+1.770 517. Año Ingresos CMV Margen bruto Salarios Gastos generales EBITDA Amortización EBIT Gastos financieros EBT Impuestos Beneficio Neto 2010 2011 Balance 1.835 Clientes 20. en la manera que ellos ven el producto y en las ventajas que les podría aportar.000 339.119 20.335 184. que mejora la seguridad vial.533 Proveedores 238.539 697.627.435 Inmovilizado neto 330.5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y 2011. de menor coste que sus competidores y con posibilidad de personalización. Para lograr llegar al mercado tenemos que centrarnos en nuestros clientes.479 2.359.062.716 Activo circulante 77.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa TABLA 4.419 5.1.875 204.951 6.000 644. Antonio Abad Jiménez López Página 47 .394 576.339. una vez se asiente el producto.628)*0.356 14.095 622.182 -6.539 373.481 320.940 3.

Antonio Abad Jiménez López Página 48 . Por otro lado pretendemos llegar a acuerdos con las grandes empresas del sector. En definitiva tenemos que centrarnos en los clientes y en ofrecerles las posibilidades que Ecoimpact presenta para ellos. que buscarían economía y personalización en el producto y nos aportaría unos importantes ingresos.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa En este sentido intentaremos conseguir el mercado de las Áreas de Movilidad. ofreciéndoles el ahorro que les supondría el uso del expansor en sus labores de reposición y con ello conseguiríamos los mayores beneficios.

Para llevar a cabo nuestro trabajo tenemos que analizar las actividades de la empresa y entender su funcionamiento. mientras que Hicham es el director de producción y se encarga de las operaciones de fabricación.2.1 Introducción: El segundo caso que se va a desarrollar corresponde a la empresa Hércules Shoes. Posteriormente plantearemos la discusión de los problemas aparentes y de las alternativas que consideremos oportunas. del contacto con los proveedores y del trato con el personal de la compañía. Con él se pretende estudiar las distintas áreas de la compañía para tener una visión general de la misma y discutir sobre los aspectos que consideremos más importantes.2 Análisis: 4. facilitando el acceso a clientes importantes. Seddik es el director general de la compañía y se dedica a la gerencia y a la comercialización.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.2. dedicada a la maquila de confección de calzado.2.1 Los personajes: Seddik Mrabet y su socio Hicham Zbair son dos jóvenes emprendedores que fundaron Hércules Shoes (HS) en el año 2000.2 Caso Hércules Shoes: 4. siendo el encargado de contactar con los clientes. Ambos tienen una edad aproximada de 30 años y el objetivo común de crecer para ser competitivos y poder diferenciarse de los competidores. enmarcándolo en el sector correspondiente y en la situación geográfica e histórica que se especifica en el caso. Antonio Abad Jiménez López Página 49 .2. En primer lugar analizaremos el funcionamiento de la empresa y de sus encargados. Este caso se enmarca dentro del área de Análisis de Situaciones de Negocio. para finalizar con la justificación de las acciones llevadas a cabo. describir los posibles problemas que se planteen y aportar las acciones necesarias que consigan los objetivos de la forma más eficiente posible. 4. debido a que acababan de terminar sus licenciaturas de empresariales y no tenían posibilidades de trabajo.

que se encuentra a unos 400 Km de Casablanca.2. La empresa ha ido creciendo a un ritmo notable gracias su sistema de producción eficiente y a las altas productividades conseguidas. Antonio Abad Jiménez López Página 50 .Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. puesto que los márgenes son muy estrechos. que los diferencia del resto de competidores. con capacidad de respuesta y adaptación. Además de que la ciudad posee puerto marítimo para facilitar el comercio. • Gran servicio (8 años de experiencia). • Calidad y cumplimiento. lo que les permitió adquirir mercado rápidamente.5% por parte de Hicham. La fabricación de calzado se encuentra centralizada en Casablanca (74% de la producción). Fue fundada en Tánger6 en el año 2000. ya que el sector se encuentra muy condicionado al volumen de fabricación para poder conseguir beneficios. A su vez la empresa se enfrenta a los problemas de que gran parte de la producción se destina a países asiáticos con menores costes de mano de obra y del aumento de la competencia nacional. con la posibilidad de comercio con grandes marcas de España.2.5% por parte de Seddik y del 12. Los puntos clave de la empresa son: • Su cercanía a Europa. HS recibe los moldes para fabricar y realiza el proceso de corte y cosido (los de carácter más manuales). que en 2006 ha realizado una inversión del 6 Ciudad del norte de Marruecos con puerto marítimo para el transporte de mercancías. HS cobra por minutos trabajados a razón de unos 8c€ por minuto. El sistema de maquila en la fabricación de calzados consiste en que los fabricantes diseñan los zapatos seis meses antes de la temporada. ya que éstos además trabajaban sobre todo para fabricantes franceses. dejando en manos de los fabricantes la colocación de la suela y el montaje final.2 La empresa: Hércules Shoes es una empresa dedicada a la maquila de confección de calzado que trabaja para cuatro clientes españoles. Francia e Italia. La situación saneada debido a su conservadora política de inversiones y financiación le permitió construir una nueva fábrica en 2005 de 8 líneas y con 25 máquinas cada una. con una participación del 87. con sistema de control de calidad propio. junto con el proceso de fabricación dividido en las fases y tiempos necesarios.

que son los que se buscan en el mercado marroquí. Antonio Abad Jiménez López Página 51 . junto con la exportación. en lugar de productos de baja calidad y menor precio (ver Tabla 4. Además varios fabricantes españoles con marcas conocidas nos habían pedido trabajar para ellos. pero no los aceptamos porque no teníamos capacidad en ese momento y se decidió una nueva ampliación de la fábrica que ha finalizado en marzo del 2008. con lo que tenemos una infrautilización de la planta del 25% de la capacidad. Con el ciclo completo incrementaríamos los precios por minuto en un 20-25% y disminuiríamos la mano de obra.2. originando una fuerte presión en los precios. lo que unido al incremento de la importación. dedicada a calzados de vestir con marca propia conocida en España e internacionalmente.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 86% en el sector del calzado. Además en la tabla G del Apéndice I del caso en estudio podemos ver que el precio unitario de las exportaciones es mucho mayor que el de las importaciones. del 86% del capital antes existente. Con respecto a la situación de la empresa tenemos que decir que se está produciendo una disminución en los encargos. que se estima que podría llegar hasta el 30%. Este hecho ha producido una importante inversión en el sector.2.1). Además existe la incertidumbre de una posible recesión económica mundial que está afectando a las ventas y se ha estimado una reducción de nuestros ingresos del 30% para este año. con un 86. Los demás clientes están disminuyendo su demanda. siendo en 2007 de 1950 millones de dirhams.37% de nuestra fabricación.2. que presenta una cifra de 2700 millones en 2007. Este hecho es muy importante en un sector donde el margen en minutos trabajados es muy poco y es necesario un gran volumen para poder hacer frente a los costes (25% de costes fijos). Por otro lado tenemos la oportunidad de que grandes fabricantes con marcas recocidas demandan el ciclo completo de fabricación (tanto el corte y cosido como la colocación de suela) y que sólo algunas maquiladoras de Casablanca lo tienen.3 Situación actual: La producción en el sector del calzado ha ido aumentando cada año desde 2005. 4. que correspondiente a un 40% de su producción. Podemos observar que el único cliente que no disminuye su demanda es Palitos. HS no negocia con clientes pequeños que no tienen una producción estable y trabaja para cuatro clientes españoles con una producción según la TABLA 1 que aparece en el caso. conlleva una enorme presión en los precios. lo que indica que se exportan mejores productos. ya sea debido a la crisis o a que no son aceptados en el público por no tener marca o por sus modelos.

Antonio Abad Jiménez López Página 52 .3 102 38.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tabla 4.2.83 168.2.2.2 TOTAL 347.2. puesto que no tiene financiación a largo plazo ni gastos financieros y la gestión de cobros y pagos es perfecta.4 747.665 6.3). menor que los años anteriores.2% en 2007 y del 21% en 2006 (Ingresos/Resultado del ejercicio) y una rentabilidad sobre los recursos propios (forman el 80% del pasivo) del 27% en 2007 y del 45% en 2006 (Resultados del ejercicio/Recursos Propios). ya que 2005 es el inicio de la nueva fábrica y los costes son distintos.1: Extracto de la tabla G del apéndice I.989 16. podemos estimar el resultado de explotación para 2008 (ver Tabla 4.13 301. Con la previsión de la producción (Tabla 4.2) y el pago medio por minutos. dhs Por otra parte la situación financiera de la empresa es inmejorable.18 c€) y los ingresos se obtienen multiplicando el pago por minuto por los minutos previstos (0.65 Valor Unidades millones Precio dhs/ud 39. tendríamos beneficio nulo.4 7.9*10. El precio por minutos de 2008 se ha calculado como la media de los tres años (8.36 17. Precios unitarios.3).76 mill. y si por alguna razón se reducen los minutos trabajados o el precio por minuto (ingresos) en un 15%.3 Italia 23. El beneficio antes de intereses e impuestos sería de 568.028).6 0. Analizando la cuenta de resultados observamos que los años representativos son 2006 y 2007.2 153.536 285.9 0.740 dirhams (ver tabla 4.5 0.5 9. dhs Unidades millones Precio dhs/ud China 231.4 36.86 117.141 Francia 16.103.8 0. Por lo que tenemos que hacer es preocuparnos en mantener las ventas que se están deteriorando este año.409.03 2. Importaciones Exportaciones Valor mill. Los resultados son estupendos. con una rentabilidad sobre ventas del 13.

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

Tabla 4.2.2: Evolución de la producción.
Año

Minutos
empleados

Ingresos
(dirhams)

Pares
fabricados

Pago por
minutos
(dhs/min)

Tiempo de
fabricación
(min/par)

2005 11.921.968 10.632.151

682.725

0,89

17,43

2006 17.440.162 15.473.391

745.995

0,887

23,38

2007 15.115.000 14.001.494

616.274

0,926

24,5

2008 10.409.028

515.514

0,9

20,19

9.368.125

Tabla 4.2.3: Cuenta de resultados estimada para 2008.
2008

% sobre ventas

INGRESOS (dhs)

9.368.125

GASTOS DE EXPLOTACIÓN (dhs)

8.795.221

62,81%

327.885

3,50%

2.658.304

28,38%

Tributos

140.347

1,50%

Salarios

5.152.468

55,00%

516.215

3,69%

568.740

6,12%

Materias Primas
Servicios exteriores

Dotación para la explotación
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (dhs)

Pago medio por minutos
Minutos estimados
Porcentaje de disminución

0,900
10.409.028
1,00

Hemos supuesto un consumo de materias primas del 3,5% sobre ventas (el
mismo que en 2006 y 2007), unos servicios exteriores y una dotación media igual
que los tres años anteriores, unos tributos del 1,5% y unos salarios del 55%. Puesto
que son acordes con la evolución de 2005,2006 y 2007.

Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

4.2.3 Diagnóstico:
Una vez analizado el caso y obtenida una visión de la empresa y del sector,
tenemos que reflexionar sobre el aspecto a resolver.
En primer lugar llama la atención la situación tan saneada de la compañía y los
beneficios que ha obtenido en 2006 y 2007. Con respecto a la financiación de la
empresa se puede descartar cualquier problema, ya que no tiene deudas y los saldo
de deudores y acreedores son similares, por lo que la gestión es buena y no tiene
problemas de crecimiento.
Aparte tenemos que profundizar sobre la actividad de la compañía, ya que ésta
recibe la materia prima y los útiles de los fabricantes y lo que tiene que hacer es
confeccionar los calzados. Los gastos en los que incurre son los costes variables de
la mano de obra que se contrata por horas y de parte de la materia prima y los
costes fijos de salarios, dotaciones y de servicios exteriores. Los ingresos se
corresponden con los minutos trabajados a razón de unos 8c€ por minuto, que
aportan un estrecho margen con respecto a los costes variables y es necesario un
gran volumen para conseguir el punto de equilibrio en minutos dedicados.
Por lo que el problema de la empresa comienza cuando se disminuye la
producción y no se puede hacer frente a los costes. Como está ocurriendo en los
inicios de 2008, debido a la gran competencia y a la recesión que se está
aproximando.
Unido al problema de disminución de la producción se encuentran las
alternativas que se les plantean a los socios, ya que un gran fabricante de calzados
industriales les ha ofrecido la posibilidad de crear una sociedad conjunta, con
apoyo de inversión y una producción fija y tienen que decidir sobre su futuro.
En definitiva el problema es que la empresa está ganando menos y necesita
tomar un nuevo camino para continuar creciendo, aceptando la propuesta de
sociedad junto con Elephant o de forma individual.

4.2.4 Criterios:
HS tiene que decidir sobre el camino que va a tomar para este año y los
siguientes, ya que tiene que aumentar el volumen de encargos y, para ello, tienen
que decantarse por alguna de las alternativas que se les presentan.

Antonio Abad Jiménez López

Página 54

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa
Para decidirnos por una u otra propuesta tenemos que ver en primer lugar los
beneficios que podríamos obtener, puesto que es la razón principal de toda
empresa. También hay que tener en cuenta la inversión que se ha de realizar para
cada decisión, ya que Seddik ha establecido una política conservadora de inversión
y el nivel de riesgo juega un papel clave a la hora de decidir.
Por otro lado es necesaria una respuesta rápida, debido a que las ventas están
cayendo y el tiempo en llevar a cabo cada alternativa es fundamental. Además
tenemos que ver el grado de asociación de cada alternativa y la libertad de
decisión que tendrían Hicham y Seddik, puesto que su sueño es sacar una marca
propia e internacionalizarla (criterio personal) y la empresa ha sido forjada por
ellos mismos, aportando gran valor personal.

4.2.5 Alternativas:
4.2.5.1 La propuesta de Elephant:
Elephant es uno de los principales fabricantes europeos de calzados industriales
que destina un 2% de su producción a HS actualmente. En estos momentos existe
una propuesta abierta de creación de una sociedad conjunta, donde Elephant
aportaría toda la inversión necesaria para poder realizar el ciclo completo de
fabricación y le aseguraría un volumen del 10% de su producción, con lo que la
fábrica permanecería a toda capacidad durante todo el año y creceríamos a su
mismo ritmo de un 5% anual aproximadamente. A cambio Elephant pide que sólo
se trabaje con él y el control de la sociedad, con el 70%, mientras que Seddik e
Hicham se quedaría con el 30%.
Con respecto a los beneficios que se obtendría los podemos ver en la Tabla
4.2.4 y corresponden a unos beneficios antes de intereses e impuestos de 3.234.591
dirhams, que tendríamos que repartir en dividendos al 30% para Seddik e Hicham,
con lo que quedaría 970.377 dirhams, a los que habría que quitarle los impuestos.
Tenemos que destacar que esta decisión no presenta inversión ni compromisos
de pago, pero tiene el riesgo de que sólo se va a trabajar con Elephant y de que
perderíamos a los demás clientes. Además las decisiones se tomarían por parte de
Elephant (ya que posee el 70% de la sociedad), quien se quedaría con la empresa
que han creado y establecido ellos (su empresa), y el pago por minutos
permanecería a 8,11 c€, inferior al estimado por Seddik y no se tendría poder de
presión para aumentar el margen. Aparte es importante destacar que la puesta en

Antonio Abad Jiménez López

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ya que Seddik ha buscado las máquinas en el mercado de segunda mano y sólo habría que traerlas a la fábrica.2 Invertir para realizar el ciclo completo: Dado el balance sólido que presenta HS debido a la política de bajo endeudamiento y de reinversión de beneficios.000 dirhams anuales y un desembolso inicial de tesorería de 1.656 después de los intereses.2. Antonio Abad Jiménez López Página 56 . De ser así. En esta decisión tenemos que hacer frente a unos compromisos de pago de 600. pero es un mercado incipiente y no tienen contactos ni datos para poder estimar unos posibles ingresos. porque llevamos cuatro meses de 2008 y la capacidad no está al 100%. Aparte no se tendría un nuevo socio. puesto que son necesarias unas nuevas instalaciones y la formación del personal.2. con lo que el riesgo es alto si no podemos conseguir a clientes que aumenten la producción.000 y un pago inicial de 1.000.200. puede plantearse la inversión en la maquinaria necesaria para realizar el ciclo completo de fabricación.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa marcha de la sociedad no sería para 2008. 4. Este dato es orientativo.2 millones. Por lo que aceptar la propuesta basándonos en esta información sería arriesgada. En este caso los socios podrían seguir con su sueño de crecer y conseguir una marca propia a largo plazo. En la Tabla 4. Otra opción que abre Elephant es la de la comercialización en Marruecos por parte de HS. Con respecto al tiempo en llevar a cabo la instalación será este mismo año. por lo que las decisiones finales seguirían siendo por parte de Seddik y si los resultados son aceptables Hicham pasaría a tener el 25% de la compañía. que se quedaría en 974.656 dirhams. se convertiría en la única maquiladora del norte del país y dado que los clientes lo están demandando en Casablanca.4 se adjunta la cuenta de resultados en caso de aceptar la inversión para este año que proporcionaría unos beneficios antes de intereses e impuestos de 1. que apagaría en 10 años con un desembolso anual de 600.574.5. sería una gran oportunidad de trabajar para clientes importantes e incluso establecer su propia marca. HS tiene la posibilidad de financiación que le han ofrecido entidades bancarias y ha estimado una inversión de 6 millones de dírhams.

196 11.304 % sobre ventas 611.215 8.38min/par) y lo multiplicamos por los 8.368.02% Para calcular los costes de salarios los hemos supuesto un 53% de las ventas.116. cuando se inició la nueva fábrica. que tendrían un incremento del Antonio Abad Jiménez López Página 57 . que es la inversión aproximada dividida en 10 años.50% Salarios 9.097.11c€ que establece Elephant por minuto. ya que la colocación de suelas implica un mayor riesgo y son los mismos que en 2005.00% Dotación para la explotación 1.67% 2. En el caso de que realicemos el ciclo completo de fabricación obtendríamos unos ingreso de 9. mientras los servicios exteriores son la media de los tres años anteriores.574.425 53.000 pares). puesto que la media de los tres años anteriores es del 54% y con muy poca desviación. que es casi constante. obtenemos dichos ingresos.166 1.688 4.4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en el caso que se invierta en el ciclo completo.512 1.125 correspondientes a la producción de 2008 con el 75% de la capacidad más los ingresos de utilizar el 25% de la capacidad restante en el ciclo completo.867 53% 6.100.5%.931.29% Tributos 257.943.526.50% 196.000 dirhams. Elephant % sobre ventas Ciclo completo INGRESOS (dhs) 17. Para el cálculo de los ingresos en el caso de Elephant hemos estimado una fabricación del 10% de la producción de Elephant (900.234.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tabla 4.52% RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (dhs) 3.165. Los costes de materia prima se han supuestos en un 4.642 4.116. La amortización se ha calculado como la media de los tres años anteriores. que si los multiplicamos por la media de tiempo de fabricación por par que sale de la Tabla 2 (21.304 20.802 GASTOS DE EXPLOTACIÓN (dhs) 13.84% 1. más 600.2.67% 2.67% de las ventas.658. y como la mano de obra será algo menor con colocación de suelas. los salarios se verán algo reducidos.788 13. Los tributos se han estimado en un 1.656 12.591 18.215 7% 1.146 Materias Primas Servicios exteriores 801. porque son prácticamente constantes.658.

en primer lugar. que podemos plantearnos a medio plazo junto con una nueva inversión en instalaciones.1 los clientes buscan mejores productos en Marruecos y es ahí donde tenemos que diferenciarnos. Por ello tenemos que intentar aumentar nuestro volumen. consiguiendo una mayor proporción en la fabricación de Palitos. en nuestra cartera de clientes. por ello. Antes de ello tenemos que tener claro cuál es nuestro mercado y quiénes son nuestros clientes. tenemos que centrarnos. donde se pone de manifiesto que Palitos cumple el objetivo buscado. Si subcontratamos la producción perderíamos nuestro sello de calidad y de compromiso que para los grandes clientes es fundamental. aunque puede ocurrir que no tengamos capacidad para tanta producción y tengamos que invertir en nuevas instalaciones o subcontratar la producción. siendo la principal maquiladora de las once que le fabrican. reconocida en España e internacionalmente y con gran aceptación por parte del público. En los siguientes años iríamos aumentando la proporción de fabricación con ciclo completo. Además sería un proceso lento. Con respecto a las maquiladoras asiáticas hay que ser consciente de que no se puede competir con precios respecto a la mano de obra y que. Es un fabricante con marca propia.3 Captación de grandes clientes: Otra forma de aumentar la producción para utilizar toda nuestra capacidad sería captar grandes clientes con marca propia. 4.2.2.5. Antonio Abad Jiménez López Página 58 . porque se observa que no se está viendo afectando por la crisis.6 Decisión: Una vez que se han analizado las diversas alternativas tenemos que decidir qué solución vamos a tomar y por qué vamos a realizarla. Además como se vio en la Tabla 4.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa precio por minuto del 20%. nuestro mercado serán clientes que busquen calidad. ya que debemos ofrecer un plus de lo que ya tienen los grandes clientes y no es incompatible con la opción de invertir en el ciclo completo.2. compromiso y cercanía. por no tener espacio suficiente. En estos momentos le fabricamos el 40% de su producción. 4. No tenemos datos para estimar el coste de las nuevas instalaciones que serían en una nave distinta. Teniendo presente nuestro objetivo de clientes importantes con marcas reconocidas y que busquen calidad y compromiso en nuestros productos.

y que mejor forma que incorporando el ciclo completo de producción y diferenciarnos de los competidores. En definitiva vamos a centrar nuestros esfuerzos en conseguir una mayor producción por parte de Palitos y en incorporar el ciclo completo de fabricación. calidad y servicio. Al realizar la inversión somos conscientes de los compromisos de pago alcanzados y del pago inicial. al incorporar el proceso completo (sobre un 20% mayor según se presenta en el caso). si queremos diferenciarnos y mejorar nuestros productos. Seddik. Por ello nos hemos convertido en su principal maquiladora y tenemos un peso importante en su producción. Para ello el director general y comercial. que podemos efectuarlo con la tesorería actual. con una producción estable y buena aceptación. tenemos que invertir en la fabricación. los clientes lo venían demandando desde hace un tiempo y. compromiso y servicio que le hemos proporcionado. Además. debería hablar con el director de Palitos y mostrarle como ha ido aumentando la producción que nos tienen destinada a lo largo de los últimos tres años. daríamos un paso más en la idea de distribuir una marca propia. compromiso y cercanía. Por ello tenemos que aumentar el precio por minuto o en su defecto (que es lo que buscamos) un aumento en la producción que nos tiene destinada actualmente. debido a la confianza que ha obtenido de HS y a los resultados de calidad. También cabe la Antonio Abad Jiménez López Página 59 . Nuestro primer objetivo es conseguir una mayor proporción en la producción de Palitos. tenemos que buscar clientes reconocidos y con producción estable con los que consigamos aumentar el volumen y el precio por minuto. como hemos comentado. Mientras se instala el nuevo proceso debemos buscar futuros clientes que nos aseguren una producción estable y con el incentivo de un mayor precio por minuto. 4.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Por otro lado hay que tener en cuenta que la competencia nacional ha invertido mucho en los últimos años y. En este sentido deberíamos buscar fabricantes que reclamasen el ciclo completo y que se ajustasen a nuestro objetivo de clientes reconocidos. Una vez asentadas las bases de nuestros argumentos tenemos que explicarle la nueva inversión que vamos a realizar. Con la producción estimada para 2008 podemos hacer frente al primer pago y. la cual significará mejores productos.7 Plan de Acción: Nuestra decisión ha sido centrarnos en clientes con marcas propias y reconocidas. que sean capaces de mantener una producción estable y que busquen calidad.2. de esta forma.

es decir. entre 1 y 1.000 dirhams y un pago inicial de 1. HS puede ofrecerles un precio del 10% al 20% mayor.066 (ver Tabla 4. La inversión debe de realizarse durante el 2008.740 dírhams a los 943. Esta negociación debe tener lugar durante los primeros dos meses.000 dirhams. Como se nos presenta en el caso. Una vez realizada las gestiones con Palitos. Como primera opción se presentan los clientes que ya lo están demandando en las maquiladoras de Casablanca. nuestros productos y nuestro sistema de control de calidad. Una vez convencido de ello pasaríamos a hablar del pago por minutos que estimamos. ya que éstas les cobran un precio por minuto del 20-25% mayor. el resultado de explotación pasaría de 568. ya que debe ser un objetivo acorto plazo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa posibilidad de ofrecerle el ciclo completo con un precio por minuto del 20% superior al actual. para que podamos ofrecer el ciclo completo en 2009. Antonio Abad Jiménez López Página 60 . con el fin de que corroboren nuestra profesionalidad y calidad.08 dirhams por minuto para intentar incorporarlos. ya que posee la experiencia necesaria en el trato con clientes en los 8 años de la empresa. donde los fabricantes de moda son reconocidos y existen clientes que encajan en nuestros objetivos. conjuntamente con la búsqueda de nuevos clientes. Al incorporar el ciclo completo en nuestra instalación nos hemos convertido en la única maquiladora del norte de Marruecos que realiza todas las fases de fabricación y tenemos que buscar a los clientes que lo requieran. incluso anteriormente nos habían ofrecido trabajo pero no teníamos capacidad. para ello debemos presentarle a nuestro equipo. para conseguir los 6 millones necesarios para la instalación. a la hora de contactar con un nuevo cliente tenemos que buscar al director o responsable de fabricación e invitarlo a nuestras instalaciones. no siendo menor que los 0.9 dirhams por minuto que estamos obteniendo actualmente. Además tenemos que potenciar nuestra cercanía a España e Italia. Si aumentamos el precio por minuto o la producción (el ingreso) en un 10%. tenemos que buscar la financiación necesaria para llevar a cabo la instalación del ciclo completo. Además contrataríamos a la mano de obra necesaria por horas y seguiríamos con la formación de los nuevos trabajadores. además de llevarlos a la fábrica para que vean las instalaciones y ponerlos en contacto con nuestros clientes. Como viene haciendo Seddik. se podría llegar a un acuerdo de préstamo a 10 años con un pago anual de 600.3).2.200. En principio tenemos un 25% de capacidad por utilizar que lo deberíamos ocupar con clientes que requieran el ciclo completo y que nos garanticen una producción estable. para que quede convencido de nuestra calidad y compromiso. Estas acciones deben llevarse a cabo por parte de Seddik.

2.581 Pago ciclo completo(dhs/min) 1. Por lo que. ya que en 2009 se conocerá mejor el proceso.382. y unos servicios exteriores y una amortización similar a la de la Tabla 4.50% 2.50% Salarios 7.980 51% Dotación para la explotación RESULTADO DE EXPLOTACIÓN(dhs) 16.381 % sobre ingresos Minutos al 100% 3.844. Además.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Si durante el año 2008 pudiésemos conseguir el 25% de capacidad restante obtendríamos unos resultados para 2009 reflejados en la Tabla 4. y que la fabricación del proceso completo corresponde al 25% de la producción.658. La mano de obra la hemos estimado un Antonio Abad Jiménez López Página 61 . Con estos objetivos podríamos descender hasta un 35% nuestros ingresos estimados en 2009 y seguiríamos haciendo frente a los compromisos de pago.9 1.698 dirhams.277.616 Materias Primas Servicios exteriores 538.08 Pago normal (dhs/min) 0. que da lugar a un beneficio antes de impuestos de 2.2.5.387.304 Tributos 230.994.994.5%. en sucesivos años.115.698 dirhams. intentaríamos aumentar la proporción de fabricación en ciclo completo.2. podríamos recuperar la inversión realizada en unos tres años si conseguimos mantener la producción indicada (ya que los ingresos podrían ser de unos 2 millones al año y la inversión es de 6 millones).394. En el cálculo de los costes hemos estimado una mano de obra del 3. Tabla 4.314 GASTOS DE EXPLOTACIÓN (dhs) 12. 2009 INGRESOS (dhs) 15.4. para ello seguiríamos con la política de precios por minuto menor que las demás maquiladoras.216 2.735 1.5: Cuenta de resultados para 2009.698 Para calcular los ingresos hemos supuesto la capacidad de trabajo en minutos como la media de 2006 y 2007. ya que en esos años se estaba a plena capacidad. El pago por minutos permanece constante y el pago por minutos del ciclo completo será un 20% superior. Podemos ver que los beneficios antes de intereses e impuestos serían de 2.

8 Conclusión: Para terminar la exposición del caso quiero dejar claro los aspectos fundamentales del mismo. Dichos clientes objetivos serán aquellos con marcas propias. unida con la recesión mundial. Por lo que tenemos que centrarnos en mantener a los clientes con dichas características y buscar a aquellos que también las cumplan. aportando mayor calidad y consiguiendo la fabricación completa. Por estos motivos tenemos que tener claro cuáles son nuestros puntos claves y fomentarlos lo mayor posible de cara a nuestros clientes objetivos. que estén bien reconocidos por el público. al analizar la empresa. compromiso y cercanía. ya que al aumentar la competencia asiática y nacional. ya que además de que el pago por minuto normalmente será mayor al realizar el ciclo completo. Nuestras características son calidad. puesto que en la fase de colocación de suelas se ve drásticamente reducida. se está disminuyendo la producción. En nuestra evolución también debemos tener en cuenta el coste de oportunidad de la fabricación con ciclo completo o no. 4. Por lo que el problema comienza cuando se disminuye el volumen de producción y no somos capaces de hacer frente a los costes fijos. la mano de obra se ve reducida y el coste fijo por unidad producida disminuirá.2. compromiso y cercanía por nuestra parte. En primer lugar. De esta forma debemos aumentar la proporción de fabricación con ciclo completo consiguiendo clientes de la forma que se ha planteado anteriormente y aumentando nuestra rentabilidad. se ve que es rentable y que produciendo a alta capacidad los resultados obtenidos son buenos. por lo que tenemos que hacerlas llegar a los clientes. En este sentido es fundamental seguir evolucionando en nuestra fabricación. que mantengan una producción estable y que busquen calidad.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 2% menor que en 2008. Este es el problema de 2008. El cumplimiento con nuestros clientes en calidad y servicio va ser la clave para abrirnos las puertas en los diversos mercados en los que estamos y estaremos sumergidos Antonio Abad Jiménez López Página 62 . en lugar de precios bajos.

Business and Administration (MBA) por la HBS. sino ante un producto muy prometedor. un nuevo producto de la empresa Aqualisa. 4. se encuadra dentro del área de Dirección Comercial. con duchas de calidad y con un gran servicio. no se puede mantener un crecimiento 7 Graduado en el Master de Marketing. con el fin de determinar el mercado objetivo de nuestro artículo y las acciones que llevaremos a cabo para conseguir su inserción en el mercado. En primer lugar. Es la segunda empresa del sector con respecto a ventas de duchas mezcladoras y la tercera en el mercado general de duchas de este país. realizaremos un análisis que nos permita conocer la situación actual del mercado.1. A continuación expondremos cada una de las etapas del método.1 Introducción: El siguiente caso.3. dedicada a la fabricación y comercialización de duchas en Reino Unido desde 1977. En el presente caso vamos a redactar el plan comercial para la entrada en el mercado de la ducha Quartz. Sin embargo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.2. dirigida por Harry Rawlinson (HBS 19907). como lo es el de las duchas. con el que continuaremos con los ejemplos del método. Con respecto a la situación financiera.3 Caso Aqualisa: 4. aunque en este caso en particular no nos encontramos ante una nueva empresa que se inicia en el mercado con un producto nuevo.1 La empresa: Aqualisa es una empresa dedicada a la fabricación y venta de duchas en el Reino Unido. La empresa tiene muy buena reputación en Reino Unido y es considerada una marca de primera.3. de la propia empresa y del producto en sí.3. Los principales productos que comercializa la compañía aparecen en la Tabla 4. Antonio Abad Jiménez López Página 63 . lanzado por una compañía totalmente establecida en su sector.3. Rawlinson se muestra algo preocupado debido a que en un mercado maduro. la compañía presenta unos resultados inmejorables y sólo es necesario fijarse en el margen de los productos para prever una gran rentabilidad (25% sobre ventas) y un crecimiento en torno al 5-10%.2 Análisis: 4.

Antonio Abad Jiménez López Página 64 . duchas mezcladoras 1080 575 230 345 En este sentido la compañía creó un departamento de I+D con instalaciones de pruebas de última generación y con un equipo de ingeniería formado por 20 miembros. consistente en una nueva evolución en el concepto de duchas domésticas. temperatura estable y fiabilidad. Como características fundamentales tenemos que destacar: • Ducha mezcladora y de alta presión con procesador remoto. • Control de presión y temperatura estable. La inversión de 5. por lo que cree que el éxito pasa por la innovación.2 Producto: En mayo de 2001 apareció en el mercado un producto innovador. duchas de alta presión 670 350 175 175 Quartz Standard Alto. las necesidades de los fontaneros: fiabilidad y facilidad de instalación. Tabla 4.3. y para centrar sus esfuerzos en sacar al mercado un nuevo producto: Quartz.3.2.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa constante eternamente. duchas mezcladoras 850 450 175 275 Quartz Pumped Alto.8 millones sirvió para detectar los deseos de los clientes: buen aspecto. duchas mezcladoras 715 380 155 225 ShowerMax Económico. presión. duchas mezcladoras 390 205 75 130 Aquastream Estándar.1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios Modelo Segmento Precio al público (€) Precio de venta (€) Coste (€) Margen (€) Gainsboroug h Estándar. Es necesario mantenerse en lo más alto del mercado con productos nuevos y eso es exactamente lo que busca Rawlinson. 4. duchas eléctricas 230 155 95 60 Aquavalve 609 Estándar.

La incorporación del control remoto permite multitud de aplicaciones con un amplio potencial de desarrollo. Fig.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Facilidad de instalación y uso (disminución de costes de instalación. • Diseño innovador. Tenemos que añadir que la ventaja con respecto a la competencia se prevé menor de 2 años. Con Quartz lanzamos una nueva línea en nuestros productos que nos permitirá entrar en un nuevo mercado. donde no podemos perder de visa la posible canibalización de nuestros anteriores productos: Aquavalve 609 (60. Inicialmente se participó en ferias y exposiciones con un éxito abrumador entre los asistentes. La fuerza de venta está compuesta por 20 hombre que tan sólo dedican un 10% de su tiempo a nuevos clientes. • Eficiente y fiable (ahorro de agua y energía). al disminuir las obras y el tiempo de instalación).3. Antonio Abad Jiménez López Página 65 . además de una red de fontaneros de confianza con los que se ha probado el producto. 4.1: Quartz Estándar Se pueden distinguir dos versiones: Quartz estándar (sin bomba de presión) y Quartz Pumped (para nueva instalación). donde se abre un gran abanico de posibilidades y de mercado.000 unidades/año). encontrándonos en una posición privilegiada para explotarlo. por lo que hay que aprovecharla en este momento.000 unidades/año) y Aquastream Thermostatic (20.

100. Antonio Abad Jiménez López Página 66 .3. 4. vendidas principalmente con su producto estrella: Aquavalve 609. El furor inicial creado con el producto ha decrecido. como se puede apreciar en el bajo volumen de ventas (30-40 unidades al día) y la inserción del producto sólo se percibe en las tiendas especializadas. Los problemas más comunes detectados por todos los clientes son: • • • Baja presión. donde Aqualisa posee el 17% de las duchas eléctricas. Constituyen el 30.6% (550. Fiabilidad del producto.000 duchas) del mercado total. 3.3 Mercado: El mercado de las duchas de Reino Unido es un mercado maduro y poco innovador. aportando buena presión.2.000 duchas/año). 2. Por ello las obras y la instalación pueden ser mayores (unos 2 días) y si se requiere mayor presión es necesario el acople de una bomba. donde sólo el 60% de los hogares poseen algún tipo de ducha.000) del mercado total. que proviene de un calentador necesario en la instalación.000 duchas) del mercado total. Inestabilidad de temperatura con continua variación. en el que Aqualisa aporta un 20. Los tres tipos de duchas que existen son los siguientes: 1. Constituyen el 8% restante (150. Duchas de alta presión: este tipo de duchas están compuestas por una válvula mezcladora y una bomba. con lo que tan sólo puede alcanzar los 3 o 4 l/min y con una inestabilidad en la temperatura considerable. Duchas eléctricas: calientan el agua fría directamente mediante resistencias y no necesitan un depósito para almacenar el agua caliente. pero son menos fiables. Duchas mezcladoras: pueden ser manuales o de termostato y su funcionamiento consiste en mezclar el agua fría con la caliente. donde somos el segundo fabricante con el 20% del total de este mercado.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Nuestro producto compite en el mercado de duchas mezcladoras y de alta presión (700.73% de las duchas mezcladoras. Forman el 61% (1. comercializando una marca secundaria: Gainsborought. Las instalaciones son arcaicas y en la mayoría de los casos la presión se produce mediante gravedad.

Tanto es así que. Podemos resumir los tipos de clientes y las características que buscan cada uno en la Tabla 4.3. un 10% de segundas duchas (en una vivienda donde no se utiliza la instalación de agua existente y es necesario incorporar una segunda instalación) y un 6% de duchas comerciales.4 Canales de distribución Las distintas opciones que se presentan a la hora de comercializar nuestros productos son: Antonio Abad Jiménez López Página 67 . en las duchas mezcladoras. servicio y estilo Estándar Fontanero Prestaciones y servicio Económico Fontanero y bricolaje Comodidad y precio Promotores Mayoristas y fontaneros Fiabilidad. en un 73% de las ocasiones la decisión de la ducha la realiza el fontanero (401. Éste realiza la elección basándose en la fiabilidad y facilidad de instalación. además es reacio al cambio de marca y a las duchas mezcladoras con componentes electrónicos. un 25% de duchas de nueva penetración (donde previamente existía una instalación de agua). Tipos de consumidor Distribuidor Características demandadas Alto Tiendas especializadas Prestaciones.2: Segmentación de consumidores finales por precio. facilidad de uso. un 15% de duchas de nueva construcción.2: Tabla 4.000 duchas al año). el promotor de nuevas viviendas o el fontanero.3. siendo este último el que tiene más poder de elección.2. 4.3. buena presión y temperatura estable. resistencia. estilo y precio Otro aspecto importante a tener en cuenta es que la elección de la ducha la puede realizar el consumidor final.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Por lo que las características que busca el cliente final son: diseño. Para terminar con el análisis del mercado podemos decir que las ventas de duchas se encuentran formadas por un 44% de duchas de reposición.

000 duchas mezcladoras y de alta presión al año. comercializando 510. De ahí viene la preocupación de realizar un cambio en la percepción del concepto de duchas. una persona cambiará de ducha dos o tres veces en su vida) es muy Antonio Abad Jiménez López Página 68 . Actualmente Aqualisa está presente en 500 de las 2. • Tiendas de bricolaje: Su mercado es del 36. como en el sentido de que los productos se han convertido en un commódity. Aqualisa se encuentra en el 40% de los puntos de venta de este canal.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Tiendas especializadas: Comercializan el 8% del mercado.000 duchas son mezcladoras o de alta presión. contratista y clientes. • Fontaneros: Son los encargados de la instalación de las duchas y su decisión es considerada primordial para el 73% de los clientes. Aqualisa se encuentra en el 70% del total de tiendas de bricolaje con la marca Gainsborought. ya que al ser un producto con escasa rotación (es decir. Aquí encontramos productos baratos y fáciles de montar.000 duchas mezcladoras y de alta presión son vendidas al año.3 Diagnóstico: El primer factor clave a analizar es el hecho de que el mercado se encuentra totalmente estancado y estabilizado. 4. sobre todo a fontaneros que trabajan para promotoras.11% del total. ya que una segunda visita corre de su cargo. ya que éstos pueden realizar unas 40 o 50 instalaciones al año y son muy reacios a los cambios (sobre todo a la electrónica). tanto en el sentido de que no presenta un crecimiento en el número de consumidores. por lo que el proceso de aceptación es largo y lento. • Mayoristas: Forman el mayor volumen de demanda (46. donde 90. sobre toda para clientes que buscan un precio bajo. Los clientes principales forman parte del segmento alto del mercado. donde unas 100.3. El siguiente aspecto a tener en cuenta es la reticencia de los clientes al cambio de conceptos y el poco conocimiento de mercado por parte de los clientes que caracteriza el sector de las duchas. Prefieren productos que no se comercialicen en otros canales y los asesores guían en el proceso de selección de los productos. para conseguir abarcar un mayor porcentaje del mercado y comenzar una nueva etapa de innovaciones.000 tiendas existentes.67% del mercado). Existe un déficit de fontaneros.

En este sentido centraremos los esfuerzos en crear un Plan Comercial que garantice los objetivos de ventas (100-200 unidades diarias) y posicione el producto como referente en el mercado. Por lo que. se van a presentar una serie de criterios de valoración. Por todo ello. Volumen de mercado: Como hemos expuesto con anterioridad el problema principal consiste en el bajo número de unidades vendidas que Antonio Abad Jiménez López Página 69 .4 Criterios: Con la intención de valorar cada una de las alternativas propuestas por Rawlinson y su equipo directivo. En este caso serán tenidos en cuenta en primer lugar puesto que se considera fundamental una rápida inserción en el mercado y una buena imagen de marca que represente el prestigio de la empresa. la entrada de Quartz en el mercado está siendo un completo fracaso y se tiene la necesidad de volver a enfocar el plan comercial para la inserción de Quartz en el mercado.3. ya que son los encargados de llevar a cabo la instalación y en tan sólo un 27% de las ocasiones el consumidor selecciona el tipo y marca de la ducha (sin asesoramiento del fontanero). 4. aunque la empresa tenga unos márgenes y una rentabilidad excepcionales. desde el más importante y más restrictivo. estos factores deben estar presente en todo análisis de alternativas para conseguir una evolución progresiva de la empresa. a pesar de que nos encontramos ante un magnífico producto. Margen y rentabilidad: Son los indicadores por excelencia de la evolución de la empresa y constituyen los principales quebraderos de cabeza de los directivos. Además la decisión de montar una marca o un tipo de ducha está completamente condicionada a la percepción del producto por parte de los fontaneros.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa complicado llegar al cliente y activar en él la necesidad una nueva ducha. es obvio decir que el problema principal que se encuentran los directivos de Aqualisa es: ¿Qué acciones se deben llevar a cabo para mejorar la percepción del producto y conseguir las ventas que tal producto se merece? Por ello los problemas de la empresa pasan por aumentar las ventas y conseguir una inserción del producto y un posicionamiento que abra nuevas posibilidades de mercado. Teniendo en cuenta los factores expuestos y los datos analizados. para poder comparar cada una de las alternativas entre sí: 1. al de menor peso en el proceso de selección. 2.

para comenzar el análisis de alternativas. 4. la intención es crear un nuevo campo de oportunidades y mejorar la visión y posicionamiento de Aqualisa dentro del sector. Según se presenta en el caso. 4. 5. Si consideramos una rentabilidad sobre ventas del 25%. por ello necesitamos una buena imagen de marca. una campaña dirigida a los consumidores a gran escala costaría entre 3 y 4 millones y sería una forma rápida de alcanzar a los clientes.3.8 millones). y en primer lugar resulta muy importante comprobar la percepción de los clientes con respecto a la marca y en relación al nuevo producto.3. calcularemos el volumen de mercado potencial que presenta cada una de ellas. de un producto innovador y de una calidad que nos respalde.5 Alternativas: 4. Tiempo en llevarla a cabo: Como se expresa en el análisis. Visión de la marca y del producto: Una vez que la decisión sea económicamente viable.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa se han producido entre los meses de mayo a septiembre. no de comercializar directamente con ellos. con dirigirse a los clientes. cuando hablamos de los canales de distribución. debemos aprovechar la nueva tecnología desarrollada cuanto antes y alcanzar una cuota de mercado que nos aporte ventaja en el momento de que la competencia introduzca un producto similar en el mercado. Según directrices directas de Rawlinson. se tiene la intención de presentarles el producto y de hacerles ver las ventajas del mismo. se deben tener en cuenta los aspectos secundarios que lleva consigo.5. Por lo tanto. Por ello.1 Dirigirse a los consumidores: En primer lugar tenemos que tener presente que. Recursos necesarios: En relación a la inversión que se cree que haya que realizar y debido a que ya se ha llevado a cabo el desarrollo del departamento de I+D (5. aportando un beneficio neto de unos 17 millones en dos años. aproximadamente la del año Antonio Abad Jiménez López Página 70 . se debe comparar el objetivo de mercado a abarcar con los gasto necesarios para ello y poder obtener una medida orientativa del riesgo que conlleva cada alternativa. 3. en ningún momento se tiene en cuenta la posibilidad de comercializar directamente el producto a los consumidores.

unas 75. Antonio Abad Jiménez López Página 71 . Aunque teniendo en cuenta la posición económicamente estable de la empresa. es decir.000. Sin embargo tenemos que comentar que las duchas eléctricas son las gobernadoras de este mercado. 4.500 (68. pudiendo aportarnos clientes potenciales en un futuro.000/2/450) duchas al año (13.25).5. 4.000 duchas al año.6%. parece arriesgado realizar la inversión con un producto que no ha conseguido penetrar en el mercado. de este modo. sino que existe un intermediario (el fontanero) que posee una gran parte de la capacidad de decisión.3.73% del mercado de duchas mezcladoras y el 50% de nuestras ventas). puesto que el margen de las tiendas de bricolajes es el menor de todos y la competencia es enorme. Sin embargo el mayor peso en la decisión no lo tienen los clientes finales. con una cuota del 84. Además el mercado del bricolaje asciende a 650.3 Dirigirse a los promotores: El mercado de nueva construcción se encuentra formado por 270. Sería una decisión de la cual nunca se podrá salir y condenaría a Quartz a una posición secundaria. por lo que son factores que podrían tener éxito entre los aficionados al bricolaje. En este sentido la captación de un par de promotores proporcionaría un gran volumen y un importante empujón en las ventas.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 2000 (ANEXO 7 del caso). aportando un gran volumen de ventas y con ello mejorando la rentabilidad de la empresa. comenzarían a familiarizarse con el producto y presenciarían de primera mano las ventajas del mismo. Además los promotores son los encargados de contratar a los fontaneros para la instalación de las duchas. Además el margen de Quartz se vería gravemente dañado.5.000 duchas al año y se corresponde con el 15% del total. puesto que es el menor del de todos los canales y la visión de marca que conseguiríamos no tendría nada que ver con la deseada.2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje: Si analizamos las ventajas e inconvenientes de esta alternativa.3.3% y nuestra presencia en el mismo asciende al 70% de los establecimientos. Además tenemos que añadir que una campaña publicitaria de esta magnitud mejoraría enormemente la visión de marca de Aqualisa y de sus productos. un importante volumen del que ya poseemos un 31. por lo que. y que es muy difícil hacerse un hueco en el lineal. los 17 millones corresponderían a 68 millones de ventas (17/0. nos vemos obligados a decir que la ducha Quartz es muy fácil de instalar y que las obras a realizar son mínimas.

o como un inconveniente. ya que es costoso el tener que reparar una instalación. bajando nuestro margen y con ello adquiriendo una imagen de marca contraria a la pretendida con Quartz. sería una opción a replantearse entre el margen y la rotación. por lo tanto. Del ANEXO 4 del caso se extrae que. donde tendríamos que ceder en algunos aspectos hasta que comiencen a instalar este tipo de duchas. y que una vez que prueban el producto. quedan convencidos de la facilidad de instalación. Aparte. para el caso de duchas mezcladoras. En primer lugar los fontaneros buscan un producto fiable y fácil de instalar y. en definitiva: incremento de ingresos.5. y para satisfacerlos se tuvo que crear una marca exclusiva para ellos (ShowerMax). con lo que si tenemos que convencer a alguien para la implantación del producto debería ser a los fontaneros. Además se sabe que Quartz es un producto beneficioso. Otro aspecto negativo es el tiempo que transcurriría hasta que las duchas llegasen a los consumidores. empeorando el proceso de inserción de un producto tan innovador y cediéndole tiempo a la competencia. una vez que encuentran una marca que les convence. son muy reacios a cambiar. Como comenta Rawlinson. el 73% de las elecciones se encuentran influidas por el fontanero. aunque tenemos que añadir los inconvenientes que presenta y por los cuales no se ha inclinado por esta alternativa anteriormente. Antonio Abad Jiménez López Página 72 . el ingreso por mano de obra. a la hora de poder colocar un mayor número de duchas. y teniendo en cuenta que el objetivo de Quartz no es el de vender a cualquier precio.4 Dirigirse a los fontaneros: Uno de los aspectos que queda claro tras el análisis del caso. Es importante añadir que no aprueban los productos electrónicos y que sería un proceso lento y largo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Si optamos por esta alternativas tenemos que ser conscientes de que las prioridades de los promotores son fiabilidad y precio. 4. tanto para los clientes como para los fontaneros. es el papel de los fontaneros en el proceso de elección de una ducha. puesto que disminuye el tiempo de instalación y.3. En este sentido esta elección debería ser nuestro mercado objetivo. incluso con descuentos del 50%. apostar por los fontaneros es una elección arriesgada para la empresa. los promotores consideran a Aqualisa como una marca cara. puesto que no sabemos si la facilidad de instalación del producto la van a considerar como una ventaja.

y evitando cualquier tipo de canibalización de otro producto que no fuese ShowerMax. Con nuestra propuesta. Lo conseguiremos a través de un modelo similar. Con ello centraremos nuestros esfuerzos en aumentar la presencia en tiendas especializadas y nos enfocaremos a los clientes del segmento alto. Con ello aumentaríamos las ventas totales en 13. los cuales buscan prestaciones. servicio y estilo.500 unidades). ofreciéndoles la disminución de costes que se producen en la instalación de las duchas Quartz y con ello no deterioraríamos el margen del producto. en especial los edificios de lujo (ver Anexo al final de este caso). fomentando nuestra calidad y fiabilidad a través de nuestro nuevo producto. e incluso nuestros “fontaneros de confianza” han rechazado su implantación. Esta elección nos proporcionará los mayores volúmenes.3. donde los vendedores resaltan las principales características que nos diferencian de los competidores. para que no se asocie con las duchas ofrecidas en las tiendas especializadas. Se ha descartado dirigirnos directamente a los fontaneros. nuestro objetivo va a ser consolidarnos dentro del mercado de duchas mezcladoras y de alta presión.500 duchas) como mínimo en el primer año y en el 14% del mercado de los promotores (15. Quartz se dirigirá al segmento alto a través de tiendas especializadas. No obstante. puesto que son muy reacios a cambiar de producto y desconfían de la fiabilidad del mismo. como hacíamos con ShowerMax en el caso de Aquavalve. derivados de la disminución en el tiempo de la mano de Antonio Abad Jiménez López Página 73 .6 Decisión: En primer lugar.000 duchas*450 €/ducha). que está en unas 100 duchas al día y realzar nuestra imagen de marca. para poder tener peso en la elección futura de los fontaneros y conseguir que se familiaricen con el producto. Quartz. Con él pretendemos conseguir el objetivo de ventas marcado por la empresa. nos centraremos también en conseguir acuerdos con los promotores de nuevas viviendas. precisamente. Por lo que nuestro Plan de Comercialización irá encaminado hacia los clientes finales. tenemos la intención de adentrarnos en el 10% del mercado de las tiendas especializadas (14. debido a que está siendo bien aceptada por los clientes y encaja en la nueva imagen evolucionaria y de innovación que buscamos de Aqualisa.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. En las tiendas especializadas es. pero de distinto nombre. Los beneficios que ofrecemos al promotor son una reducción en los costes totales de instalación.5 millones (30.

consiguiendo una imagen de alta gama. seguro y exclusivo.3.3. A largo plazo podemos decir que.3: Costes de instalación promotor. Con respecto a otros productos de Aqualisa sólo presentarán riesgo de canibalización las duchas destinadas al segmento alto. se produciría la canibalización de Aquavalve. Aparte. De este modo el cliente asociará nuestro producto con una marca de calidad. ya que obtenemos un mayor margen con Quartz.3 millones de euros en las 15. Por otro lado. las tiendas especializadas tendrán el beneficio de ser el único canal que pueda dirigirse directamente al cliente. puesto que los promotores les obligarán a instalarlo y se darán cuenta de las ventajas que presenta en instalación y fiabilidad. instalarán sobre unas 150 al año. y como Quartz es más rápida de colocar.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa obra. con un diseño innovador.3. en el caso en el que los fontaneros comenzaran a demandar este producto. otro factor importante es que con esta decisión conseguimos que los fontaneros se familiaricen con nuestro producto. como podemos ver en la Tabla 4. esta canibalización sería positiva.000 duchas que se montarán anualmente las probarán unos 200 fontaneros como mínimo al año. ya que cada fontanero monta unas 40 duchas al año. Además el promotor instalará un nuevo producto con numerosas ventajas y que aportará un valor añadido a sus casas. sin embargo. Tabla 4. Estimamos que en unos tres o cuatro años podremos obtener una gran demanda por parte de los aproximadamente 400 fontaneros que probarán el producto.3). aportándole un producto de mayor calidad.500 duchas que prevemos vender a los promotores (925·15.500·0. Antonio Abad Jiménez López Página 74 . nos podríamos plantear su incorporación al canal de mayoristas. Para las 30. En este caso. Tipo de ducha Precio (€) ShowerMax 205 Quartz Standar 450 Coste de instalación (€) (6h/día·2días)·60€/h 3h x 60€/h Costes totales (€) 925 630 Este dato estimativo supone una reducción de más del 30% en el coste de instalación y representará un ahorro de unos 4.

7. dada la reducción de horas de trabajo que proporciona Quartz. mandos. En ningún caso se considera la opción de bajar el precio puesto que. con el lanzamiento de este nuevo producto se pretende posicionar a la empresa en un sector de alta calidad en el que hasta ahora no se competía. y con ello alentar una ventaja extra para su venta. La decisión tomada respecto a esta variable será la de mantener el precio fijado por la empresa. hasta eliminarlo. También hay que añadir que con Quartz se abre un nuevo nicho de mercado: la automática y el control.1 Estrategia de precios. Cabe la posibilidad de que a lo largo del tiempo y debido al uso de este producto por parte de los fontaneros que trabajan para los contratistas. puesto que los costes totales de instalación.3. es decir 450€ para Quartz Standard y 575€ para Quartz Pumped (manteniendo un margen bruto próximo al 60% respecto a los costes de producción). se aumente el volumen de ventas y se produzca una canibalización de nuestro producto estrella (Aquavalve). debemos añadir subproductos compatibles con la nueva ducha y que despierten las necesidades de nuestros clientes: radios. pudiendo el vendedor final de la tienda especializada aplicar un margen del 88%. De este modo. existan nuevos productos que lo sustituyan en las tiendas especializadas. para seguir actuando en ese segmento del mercado. como ya se ha explicado. como ya se está realizando.7 Estrategias y Plan de Acción: 4. con lo que. comercializándolo a través de mayoristas y bajando el precio de Aquavalve. son similares. accesorios… 4.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa por lo que iríamos retirando poco a poco este producto del mercado. que reservaremos para productos innovadores y para realzar la imagen de marca de Aqualisa. En ese caso. Si se empezase a distribuir Quartz en el canal de mayoristas. vendiéndolo a un precio más reducido. por lo que los nuevos productos que vayan diseñando los ingenieros se irán introduciendo en las tiendas especializadas. pasando a ser un producto que competiría en el sector económico. dado el mayor margen del nuevo producto. Quartz acabaría convirtiéndose en el nuevo producto estrella de la marca. trataríamos de que finalmente Quartz se convirtiera en el más vendido. dejaría de ser un producto exclusivo. como se venía haciendo hasta ahora. Antonio Abad Jiménez López Página 75 . para que cuando el producto innovador y exclusivo entre en el mercado mayorista. Para ello nuestro equipo continuará investigando en nuevos producto y nuevos conceptos de duchas.3.

las ventajas de instalar las duchas Quartz en sus nuevas promociones de viviendas (reducción de costes de instalación y valor añadido de sus construcciones). • Por otro lado. etc.000€ financiarán la instalación de las duchas de prueba en las 1.000€ en los dos primeros años. • Por último. con el fin de llegar al cliente objetivo del segmento alto.000€ restantes se utilizarán para la inserción del producto en las revistas especializadas y de decoración. Antonio Abad Jiménez López Página 76 . de modo directo y a través de los comerciales. que quieran hacer una renovación de sus cuartos de baño en lo relativo a duchas. Para ello la estrategia se realizará a través de varios canales. 4. cuando la competencia hiciese acto de presencia.500 tiendas especializadas que restan (1.500·175) y los 130. se le comunicarán a los promotores. produce una gran reducción en los costes de instalación. comodidad de uso. o bien.). donde los consumidores sean capaces de percibir en directo todas las características positivas que ofrece el producto (diseño. La publicidad y comunicación de las duchas Quartz va a ser un punto importante a considerar.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tras tres o cuatro años de comercialización de este producto. un modo de comunicar también a estos clientes finales. es mediante la instalación de duchas de prueba en las tiendas especializadas.7. De este modo se podría crear un ciclo de vida del producto. que se estén construyendo una casa de diseño y deseen un producto innovador. en el sentido de convencer a los clientes del segmento alto de los beneficios del producto. El presupuesto necesario para llevar a cabo la publicidad y comunicación será de unos 300.2 Estrategia de publicidad y comunicación. fiabilidad. nosotros ya tendríamos una ventaja que nos permitiría bajar precios dado que. a pesar de que nuestro producto tiene un precio elevado. de los que 170.3. que pasará del segmento alto (tiendas especializadas) al segmento económico (bricolaje y fontanería). pasando por el segmento estándar (mayoristas). con el fin de alentar a nuestros clientes objetivos: • Revistas especializadas del sector y revistas de decoración de hogar.

las tiendas especializadas tendrán la exclusividad de comercialización y podrán obtener un elevado margen de beneficios en las ventas de cada ducha Quartz. en el segmento alto del mercado.3 Estrategia de distribución En las tiendas especializadas. esto es.4 Estrategia de fuerza de ventas. así como que los fontaneros se familiaricen a este tipo de duchas electrónicas. Para impulsar la venta de este producto.7. Se necesita un vendedor que conozca bien el producto. El presupuesto necesario para introducir los 7 nuevos comerciales en la fuerza de ventas se estima en 280. mientras que.000€ anuales. Antonio Abad Jiménez López Página 77 . También contrataríamos a 2 vendedores que se dirigirían a los promotores.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. 4. el cliente encontrará directamente el producto. distribuyendo el modelo especial de Quartz estándar: ShowerPlus. a través de los promotores. Con el fin de que los canales de acceso al cliente final favorezcan la entrada de Quartz en el mercado. manteniendo el mismo margen que Quartz. empezando a recomendarlas a sus clientes.7. con las estrategias descritas. dedicando un 90% del tiempo a los antiguos clientes y un 10% a la captación de otros. para así poder llegar al máximo posible de las 1. con conocimientos técnicos.3. 4. El nuevo modelo de Quartz: ShowerPlus. para que en un futuro opten por aconsejar su uso y podamos crecer en las ventas de Quartz.500 tiendas especializadas en las que aún no se encuentran nuestras duchas. además de mantener a nuestros 20 vendedores trabajando de la misma manera que hasta ahora.3. que sepa exponer a los propietarios de estas tiendas especializadas las distintas ventajas que aporta nuestra ducha electrónica y los futuros accesorios que se incorporarán al mercado. los fontaneros se familiarizarán en la instalación de este tipo de duchas y comprobarán las ventajas que ofrece. Estos 5 vendedores se distribuirían por todo el país y serán formados específicamente para distribuir un producto exclusivo. estiloso y funcional.8 Conclusión: En definitiva. se pretende conseguir una imagen de marca de Quartz. será desarrollado exclusivamente para los promotores.3. contrataremos a 5 vendedores más que dedicarían el 100% de su tiempo a obtener nuevos clientes.

000 duchas al año (100·300). para sacar nuevos productos cada 3 o 4 años. Antonio Abad Jiménez López Página 78 .Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Nuestra intención final es estar continuamente innovando. la instalación de duchas por promotor.000 duchas en las tiendas especializadas.500 suponen el 10% del total de duchas vendidas. que se sitúen en el segmento alto del mercado y permitan consolidarnos en el mismo.9 Anexo: Cálculo cuota mercado objetivo Nuestro objetivo es vender unas 100 duchas/día.2·550.3. Es la única forma de mantener rentabilidad y crecimiento en un mercado maduro y estabilizado.500 duchas. 4. corresponde al 20% del total de duchas mezcladoras según el ANEXO 5 del caso (0.000 = 110. despertando necesidades que nos posicionarán como marca de calidad y nos permitirán estar despiertos ante cualquier cambio. Teniendo presente que existen 145. 14. Por otro lado. supondrán el 14% del total de nuevas viviendas.000). lo que supone unas 30. Si queremos vender sobre 15.

Es una empresa envidiable. conocida mundialmente y dedicada a la fabricación y venta de material fotográfico. 4.4. Finalmente expondremos el conjunto de acciones a llevar a cabo para la correcta consecución de los objetivos planteados. aunque en los últimos cinco años su cuota de mercado había pasado del 76% al 70%.000 millones de dólares y su crecimiento ronda el 3%. En este tercer caso nos encontramos ante una empresa claramente líder en su sector. en primer lugar analizaremos a la empresa y al mercado en el que se encuentra. Estas insuperables cifras vienen relacionadas con importantes inversiones en publicidad y marketing. indiscutiblemente. con un margen bruto del 70% y con una imagen de marca que la coloca en una posición privilegiada en el sector.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. en la que.2 Análisis: 4. Sus ventas mundiales alcanzan la cifra de 20.1. Entre sus principales actividades se encuentra la venta de películas fotográficas.4 Caso Eastman Kodak Company: 4. En este sentido se plantea la alternativa de competir con una nueva marca más barata: Funtime. mientras que en el segundo se presentó una empresa estable dentro de su sector. de forma que podamos elegir. En el primero de ellos se describió a una empresa nueva con un nuevo producto que quiere lanzar al mercado. Eastman Kodak Company: Kodak es una empresa estadounidense. teniendo en cuenta a los posibles competidores y la estrategia a realizar.2. como se puede observar en los 50 millones de dólares Antonio Abad Jiménez López Página 79 . con riguroso criterio.1 Introducción: El caso que vamos a analizar pertenece de nuevo al área de dirección comercial y va a ser el último de los tres casos comerciales analizados. que pretende mejorar gracias a un producto innovador.4.4. cuyo objetivo no es más que seguir con su abrumadora cuota de mercado y su imagen de marca. es la empresa líder de sector en Estados Unidos. Conforme hemos ido desarrollando los casos. Para centrarnos en el caso tenemos que decir que nos encontramos en enero de 1994 y los directivos de Kodak tienen que decidir sobre qué elección tomar para evitar el deterioro de la cuota de mercado de la multinacional. la mejor alternativa. En segundo lugar describiremos el problema que se presenta y sus posibles soluciones.

• Tiendas de cámaras fotográficas: Se corresponden con el 14% del mercado y se dedican exclusivamente a la venta de material fotográfico. basándose en campañas destinadas a la venta de “emociones”. El tipo de cliente será parecido al de los grandes almacenes. donde la empresa dominadora de forma absoluta fue Kodak.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa que destinó a publicidad el año pasado en Estados Unidos. Entre sus clientes podemos destacar a profesionales y Antonio Abad Jiménez López Página 80 . seguida de Fuji (11%). más allá de la calidad supuesta en el producto. Los distribuidores encargados de poner en contacto el producto con el cliente final son: • Grandes almacenes y tiendas de descuento: Comercializan el 32% de las películas fotográficas y se caracterizan por distribuir una gran cantidad de productos y marcas. Kodak persigue la percepción de su producto con una imagen de marca Premium. Es decir. ya que fomentaría la idea de marca de calidad de Kodak. introducido para luchar contra las versiones económicas.4% al año. con los que Kodak pretende influir en las decisiones de los clientes finales.2. con la que el cliente asocie Kodak a la calidad. Estas dos compañías son las únicas que comercializan sus propias marcas y pretenden situarse en el mercado como películas de calidad superior. 4.4. • Ektar: Producto de super-lujo. aunque no se encuentran especializados en alguno en especial.2 Análisis del Mercado: El mercado de películas fotográficas se encuentra completamente maduro. Los productos de Kodak que se encuentran en el mercado en 1993 son: • Gold Plus: Es la película fotográfica más vendida del mercado. con un 70% del mercado. • Drugstore: Distribuyen el 24% de los carretes y el número de productos en venta es mucho menor que el de las grandes superficies. En 1993 se vendieron alrededor de 670 millones de carretes. por lo que los clientes serán muy variados conforme a calidad y precio. donde el crecimiento se prevé en tan sólo un 0.

La diferenciación entre productos es mínima. aunque cada vez es mayor el número de consumidores que compran en función del precio. desde primeras necesidades hasta clientes de paso. por lo que no es posible que el cliente aprecie por sí mismo una película mejor que otra. Existen cuatro niveles de precios: • Super-lujo • Lujo • Económicas • Oferta Aparte de la diferenciación de precios. la mayoría de las películas no eran mejores ni peores que sus competidoras de la misma sensibilidad. aunque sus clientes pueden ser muy variados. Se encuentran más expandidos y en más lugares que las grandes superficies y drugstores. • Supermercados: sus ventas suponen el 13% del mercado. Según los estudios de Kodak el 50% de los consumidores eran fieles a la marca. las diferencias reales de calidad entre las distintas películas no estaban claras. Según el informe de la revista Consumer Reports. observándose un crecimiento en el número de películas con marca de distribuidor. Para finalizar con el análisis del mercado tenemos que destacar la reflexión del director de marketing de Kodak: El peso de la marca en la decisión del consumidor todavía es importante. más de la mitad de los usuarios de cámaras fotográficas de Estados Unidos saben poco o nada sobre fotografía (según la revista Discount Merchandiser). • Por correo: Tan sólo constituyen el 2% restante del mercado y se encuentran formados por clientes que buscan marcas específicas y conocedores del producto.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa personas que buscan calidad entre sus necesidades y que conocen los productos. el 40% de los mismos Antonio Abad Jiménez López Página 81 . aunque la calidad de las películas puede variar en función de los valores ISO (mayor valor ISO permite hacer fotos con menos luz). En cualquier caso. • Mayoristas: Su peso es del 9% del mercado y normalmente son solicitados por clientes que buscan buen precio y economía de escala entre sus necesidades.

18 2.73 0.93 1.79 3.85 Coste al canal ($) 2.98 1.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa probaban los avances del mercado (aunque confiaban mucho en Kodak) y el restante 10% compraban en función del precio.91 2. con unas ventas de unos 10.62 3.87 1.4.4.69 2. podemos representar los siguientes datos en relación a los productos y a los costes por carrete (ver Tabla 4.84 Como principal “competidor”8 se encuentra Fuji.4.52 2.49 1.17 0. Con respecto a las marcas de distribuidores podemos decir que son un 30% más baratas y que han experimentado un crecimiento del 10% en el último año. sin embargo es la segunda empresa en el mercado estadounidense.1: Productos y precios. Tenemos que destacar que el gasto de Fuji en publicidad es una cuarta parte del de Kodak y que el margen con respecto al canal y el margen bruto son del 25% y 55% respectivamente.58 1.39 Coste ($) 0. donde el precio va a jugar un papel clave en el proceso de selección por el cliente. Su producto más vendido es Fujicolor Super G.03 0. 50 puntos corresponderán a clientes fieles y 20 puntos a clientes probadores.000 millones de dólares y un crecimiento del 15% en el último año.49 4.73 0. por lo que parece ser que el sector va evolucionando hacia un producto indiferenciado.27 Margen canal ($) 0. es un condicionante para comenzar a 8 Llamamos “competidor” puesto que presenta una cuota mínima con respecto a la de Kodak.20 0.98 1.70 0.95 2.3 Competidores: Analizando el mercado y teniendo en cuenta los márgenes al canal y los de las compañías.2.1): Tabla 4.91 2. 4. Antonio Abad Jiménez López Página 82 .42 Margen empresa ($) 1. Es importante añadir que la evolución del mercado hacia un producto indiferenciado y en un mercado maduro. los mismos que para los demás competidores. Kodak Gold Plus Ektar Precio venta ($) 3.20 0. Por lo que podemos decir que del 70% del mercado de Kodak.02 Marcas Marcas de Fuji económicas oferta Reala Super G Konica 3M y Agfa 4.84 1.18 1. un 17% más barato que Gold Plus y con un margen cerca del 40% menor.

4. en enero de 1994. Cabría preguntarse qué sucede con la rentabilidad al disminuir el margen bruto.4 Estrategia propuesta por los directivos de Kodak: A raíz del constante deterioro de cuota de mercado experimentado por Kodak y al progresivo aumento de consumidores captados por Fuji Photo Film y Konica mediante versiones de películas fotográficas más económicas. que permitan a la empresa conseguir ese factor clave que la distinga del resto. Además se va a incentivar a los distribuidores para que mantengan el precio al canal un 20% superior al de Gold Plus. ya que tendríamos que vender un 25% más de películas Funtime para obtener el mismo beneficio que con Gold Plus :    . de donde es muy difícil que alguna compañía salga beneficiosa. Kodak planeó un nuevo reposicionamiento en el mercado con una estrategia de marketing en la que aumenta el abanico de opciones para el consumidor. por una inversión en publicidad del 40% del total y por un coste al canal del 9% superior al de Gold Plus. Royal Gold: Sustituirá a Ektar en el segmento del superlujo.2) y se van seguir unas restricciones de comercialización particulares que se analizarán posteriormente.49$/carrete) y en el segmento del lujo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa investigar en nuevas formas de mercado o en nuevos productos. Se le destina el 60% del presupuesto de publicidad. Los tipos de películas que ofrece Kodak son: 1. 2. 3. Funtime: Esta nueva película permitiría a Kodak estar presente en el mercado de las marcas económicas y competir directamente con Fuji Super G y Konica.4. aunque se dirigirá al gran público (pero para ocasiones especiales). El precio por carrete será un 20% inferior al de Gold Plus. Gold Plus: Se mantiene con los precios de 1993 (3.4. En caso de no evolucionar e innovar se corre el riesgo de entrar en una guerra de precios entre las empresas.2. con lo que el margen bruto decrece un 20% con respecto al de Gold Plus (ver Tabla 4. Se caracteriza por conseguir imágenes más nítidas y coloridas.

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa º  í  .

33 0.49 0.31 0. si se entra en una guerra de precios.13 0. que está creciendo rápidamente desde su irrupción en el mercado en 1984 y que el último año ha experimentado un crecimiento del 15%. ∗ . la cuota de mercado ha estado decreciendo continuamente desde hace 5 años y existe un “competidor” (Fuji).95 0. es decir.30 0. En segundo lugar es importante destacar la evolución de las marcas de distribuidor.98 0. y no una manera de hacer que el negocio sea más rentable.14 3. en el que Fuji y Konica bajen su margen a cero.23 1. cuyo crecimiento en 1993 ha sido del 10% y representan una cuota de mercado del 15%.98 Konica 1.4.3: Análisis de deterioro del margen Precio venta ($) Margen canal ($) Coste al canal ($) Margen empresa ($) Coste ($) Funtime 1.4. consiguiendo una cuota total del 11%. hasta qué punto pretende Kodak deteriorar su margen.91 Como conclusión de la estrategia de Kodak. Parece una maniobra desesperada de Kodak para recuperar su cuota de mercado.79 0.4. el margen de Kodak se deterioraría hasta el 30% para conseguir el mismo precio de venta al canal: Tabla 4.3 Diagnóstico: Para comenzar con el diagnóstico del caso vamos a exponer las principales causas que han obligado a Kodak a cambiar su estrategia de marketing.00 0.98 0.24 0.56 2.21 0.98 0. Según estas líneas podemos pensar qué ocurriría si Fuji y Konica bajan los precios. además se cree que serán las únicas macas del mercado futuro.67 Super G 1.19 1.33 0.70 2. resulta interesante incorporar las reflexiones del director de marketing de Konica: Esto supondrá una oportunidad para Konica. &+  º  í   Tabla 4.84 Funtime 2.31 0.79 1. En el caso límite e irreal.67 Royal Gold 4.04 2.98 4.2: Nueva estrategia comercial Precio venta ($) Margen canal ($) Coste al canal ($) Margen empresa ($) Coste ($) Gold Plus 3.56 0.00 0. donde existirá un producto Antonio Abad Jiménez López Página 84 . En primer lugar.

Dentro del mercado actual el papel de Kodak es el de marca líder y rentable. tenemos que añadir que los objetivos principales de Kodak son su rentabilidad e imagen de marca. y puede ser un reflejo de lo que ocurra con posterioridad. Sin embargo el mayor problema puede aparecer si sacamos un nuevo producto al mercado. es decir. si se puede llamar disminución a los 58. servicio. unas pérdidas del 0. con menor margen que los actuales productos. al compararlos con las ventas totales de 20. Fuji.9 millones de dólares en cinco años (11. Sin embargo.084% al año (11. y que se produzca la canibalización de las películas fotográficas más rentables. En este sentido el problema que se plantea en el caso no es más que el qué hacer ante una disminución de la cuota de mercado en una empresa líder en su sector. y con unas restricciones con respecto a su comercialización que hacen ver las indecisiones de su lanzamiento. y con una imagen de marca que no puede compararse con las demás.78/20. con su cuota de mercado constante y con su margen por encima de las demás empresas.000 millones de dólares en 1993. por lo que es un grave error medirlos a través de la cuota de mercado. Tabla 4.4). es decir. La devaluación de las acciones es un hecho significante que tuvo lugar tras el rumor de que Kodak podría disminuir su rentabilidad al reducir sus precios.7). sobre todo por parte de su principal “competidor”. En este sentido las preocupaciones de Kodak se centran en mantenerse igual.4. Finalmente ha tenido lugar una devaluación del 8% de las acciones de Kodak. imagen.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa indiferenciado en todos los aspectos: precio. (Análisis detallado realizado en la alternativa 1 del caso. Siguiendo las ideas presentadas anteriormente. con una cuota del 70%. debido a una imagen de marca que lleva realimentándose desde sus orígenes. Sin embargo. debido a la irrupción en el mercado de marcas económicas que acaparan actualmente una cuota del 30%. que la consolidad por encima de cualquier otra. En este sentido parece obvio que el problema de Kodak se debe a la disminución de sus ventas. debido a un rumor de recorte de precios de sus productos. la decisión por la que ha optado es la de irrumpir en el mercado económico. calidad… y por supuesto de bajos precios y márgenes. Gold Plus. se puede decir que la preocupación principal de los directivos de Kodak es la de mantener la cuota de mercado actual y evitar su deterioro debido a las marca emergentes.000/0.78 millones al año) del margen bruto. Este va a ser nuestro problema y dentro del cual una de las Antonio Abad Jiménez López Página 85 . con un nuevo producto cuyo margen es un 20% inferior al del producto estrella. En definitiva se puede exponer que Kodak está sufriendo una leve disminución de ventas.

que se corresponden con unos costes fijos que tendrán que asumirse con el margen del producto. aunque todos pertenezca a CocaCola. • Riesgo: Kodak es una empresa grande y rentable ($20. por lo que todos los datos de mercado que presentemos se referirán al mercado estadounidense.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa alternativas presentadas no es más que la nueva estrategia presentada por la compañía. ya que las consecuencias son mayores.4. • Imagen de marca: Cuando se habla de imagen de marca podemos referirnos a la marca de un producto o de una sub-empresa. Burn…. 4. donde la marca paraguas (Kodak) es la que tira de las demás y les proporciona la diferenciación con respecto a otras empresas y productos. Por ello se deben meditar bien las decisiones y no realizar una acción rápida y descontrolada. es decir. con lo que una caída en él sería el factor más determinante en cuanto a la rentabilidad de la empresa se refiere. que es el mercado afectado.4 Criterios: De una u otra manera han ido apareciendo objetivos o criterios de valoración durante el análisis y diagnóstico del caso.000. todos los productos tienen su marca propia: Aquarius. Hay que decir que todos los datos se centran en el mercado de Estados Unidos. tanto en tiempo como en volumen. Para ser la marca líder en un sector es necesario unos gastos enormes de marketing y publicidad. o a una marca paraguas que engloba a todos los productos. Un error en la estrategia de marketing es mucho más influyente que en cualquier otra empresa más pequeña. por lo que es objetivo principal para Kodak el mantener dicho margen y poder ofrecer la rentabilidad deseada a sus accionistas.000. Fanta. como hace Coca-Cola con sus productos. Antonio Abad Jiménez López Página 86 . Nuestro objetivo será el de promocionar la marca Kodak en primer lugar y en un plano secundario los productos que se comercializan. Sprite. Este último caso se corresponde con la imagen de marca de Kodak. aunque como sabemos muy importante la caracterización explícita de los mismos: • Beneficio y rentabilidad: Kodak posee el mayor margen bruto del sector (70%).000 de ventas anuales) que se encuentra posicionada en una situación privilegiada en el mercado.

por otro lado. 4.1 No hacer nada: La exposición de esta primera alternativa tiene una doble función. desde 1994 hasta 1999. Por ello tendremos que ponderar los recursos junto con los demás criterios. con la intención de aclarar las ventajas e inconvenientes en términos económicos de cada alternativa. Es decir. Con estos datos y en el caso de que no cambiara nada en el mercado ni en su estrategia de comercialización.49$/carrete.4. Las suposiciones que se han tenido en cuenta son: • El volumen de mercado en 1993 es de 670 millones de carretes y mantiene un crecimiento del 0.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Cuota de mercado. volumen: En toda empresa es imprescindible un volumen mínimo de ventas para cubrir los costes. a mayor inversión se tendrá un mayor riesgo y a la vez conllevará una mayor rentabilidad. la evolución que Kodak seguiría la tendencia mostrada en la Tabla 4.5. habrá compañías cuyo motor de beneficio sea el margen y otras en las que el beneficio se produce debido a un gran volumen. con una tasa de decrecimiento del 1. por un lado va a servir como modelo para las sucesivas decisiones que se van a plantear y. el nivel de riesgo y la rentabilidad van de la mano. y normalmente la cantidad de recursos.4: Antonio Abad Jiménez López Página 87 . unas mayores que otras.5 Alternativas: 4. El modelo se basa en el cálculo del margen bruto de la empresa para cada uno de los años. es decir.4% anual (2% en 5 años). • Recursos: Toda decisión implica unos recursos para llevarla a cabo. • La cuota de mercado de Kodak en 1993 es del 70%. • El precio de venta es 3.4. Lo que sí hay que diferenciar es el objetivo de la empresa en relación al volumen y al margen. podremos comparar cada una de las alternativas con el caso en el que la empresa se mantuviera en la misma línea de evolución. comenzar a obtener ingresos.4. • El margen del canal es del 20% y el margen bruto de kodak del 70%.58% anual ((1-70%/76%)/5). y a partir de ahí.

De manera resumida podemos decir que las pérdidas en términos del margen bruto entre 1989 y 1993 ascienden a 58. como se vio en el diagnóstico del caso. Durante los siguientes años las pérdidas anuales con respecto Antonio Abad Jiménez López Página 88 .Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tabla 4.4.9 millones de dólares.4: Evolución de Kodak en el caso que no varíe su estrategia de marketing.

2 Estrategia propuesta por Kodak: Como hemos establecido en el diagnóstico. El análisis es realista en cuanto al crecimiento del mercado. por primera vez en la historia de Kodak. 4.5. ya que tendremos los mismo clientes que sin el nuevo producto o nuevos Antonio Abad Jiménez López Página 89 . así como un cambio en la estrategia de comercialización. aunque habría que ver si la cuota de mercado decrece linealmente al no cambiar nuestra estrategia o incluso aumente.79$ (20% inferior a Gold Plus) • El decrecimiento de la cuota de mercado es variable. En segundo lugar Funtime sólo saldrá a la venta en dos ocasiones al año. que estará compuesta. Por lo que puede dar lugar a una confusión entre un nuevo producto o una oferta de los ya existentes. lujo y super-lujo. La rentabilidad de la empresa seguiría constante. En este sentido Funtime carecerá de apoyo en su inserción y el producto de super-lujo (Royal Gold) se llevará el restante 40% del presupuesto de publicidad. dependiendo del tipo de cliente al que lleguemos. como si fuera una promoción especial de Kodak. repercutiendo negativamente en nuestra rentabilidad. En este caso se va a analizar la entrada en el mercado de un nuevo producto: Funtime. sean los principales consumidores del producto. vamos a caracterizar la nueva estrategia de marketing propuesta por Kodak como una alternativa más. En primer lugar cabe destacar la gran inversión en publicidad destinada al producto estrella de la marca (Gold Plus). que alcanza el 60% del total de la inversión y la nula promoción del nuevo producto. sin embargo. por tres productos enfocados en cada uno de los niveles de precios: económico. puesto que no aumentamos los gastos ni realizamos ninguna inversión y la imagen de marca se deterioraría un poco debido al aumento de ventas de los competidores y a que no hemos lanzado ninguna campaña extra de promoción. pero confían en Kodak (40%). en bajas sensibilidades y en paquetes de 2 y 4 rollos. en cantidades limitadas.4. entre el 1.2% de pérdidas anuales.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa al año anterior serían de poco más de 10 millones de dólares. para intentar incorporar a ese 10% de los consumidores. Finalmente tenemos que añadir que el margen de Funtime será un 20% inferior al de Gold Plus y que el cliente objetivo será aquel que seleccione el producto en función del precio. lo que corresponde con un 1. Con respecto al modelo inicial de evolución de ventas se han modificado los siguientes datos: • Precio de Funtime 2.58% y un valor inferior. corremos el riesgo de que el restante 90% de los clientes que son fieles a Kodak (50%) o que les gusta probar.

371 678.73% 65. Para que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada y el margen bruto siga siendo el mismo que en la alternativa 1.92 35. en el caso de que la cuota de mercado siga el mismo decrecimiento y el volumen de Funtime se deba al canibalismo de Gold Plus (20%).50 306.90 1497.20% 1.14 441.92 1480.20% 1.81% 66.58% Cuota Kodak 0. mantener la cuota de mercado con la introducción de Funtime en tan solo 6 meses al año.09 34.84 828.43% 1.68 675.03 292.34 35.68 34. más de 200 millones en 6 años.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa clientes que lo compren.5 podemos decir que.7 68.58 296.51 1534.41 859.58% y otro con un decrecimiento menor para que consigamos el mismo margen bruto que en la alternativa 1.15%.31 10.10 1515.64% 63.89 819.58% 1. es decir. es decir.62% Cuota Kodak (mill carretes) 463.19 10. el decrecimiento de cuota de mercado debería reducirse al 0.44 457.4.94 452.05 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mill $) 47.51 447.5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1.50 35.20% 1.10 848.91 838.27 Con respecto a la Tabla 4.18 299.2 Crecimiento del Mercado 0.40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672.95 9.89% 67.4. las pérdidas con respecto a la alternativa 1 (caso de no hacer nada) sería de unos 35 millones de dólares anuales.2 310. Tabla 4.58% 1.59 Ventas (mill $) 1552.15 1462.000 Entrada de Funtime Canibalización 0.52 Margen bruto Kodak (mill $) 0.51 686.20% 36.7 869.6 Margen canal Kodak (mill $) 0.242 Decrecimiento 1.07 9. uno con un decrecimiento del 1. Todo ello suponiendo un Antonio Abad Jiménez López Página 90 .58% 1.21 10.68% 64.83 5.20% 1.83 436.58% Ventas Mundiales (mill $) 20. En este sentido propondremos dos análisis.784 683.58% 1.58% 1. • Consideramos un canibalismo del 20% de la cantidad de carretes Gold Plus que vendemos en la alternativa 1.07 680.82 303.

15% 0.02% -0.26 314.15% 0.35 314.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa canibalismo del 20% de Gold Plus.50 1571. que será mayor a medida que promocionemos Funtime y según los clientes a los que consigamos llegar.95 -27. al igual que la imagen de marca.93 880.48% 69. aunque el riesgo es elevado si no conseguimos introducirnos en los clientes económicos.02% 25. Los recursos invertidos no son diferenciales. Antonio Abad Jiménez López Página 91 .68 675.82 14. y en su lugar.7 69.30 314.17 471.88 476.72 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mill $) 36.41 -16.74 1572.04 880.13 -0.2 Crecimiento del Mercado 0. los clientes de Funtime sean los fieles (50%) o los probadores de Kodak (40%). Ventas Mundiales (mill $) 20.7 Margen canal Kodak (mill $) 0.40 314.242 Decrecimiento 0.30 1571.79% 69.70 474.15% Cuota Kodak 0.02% -0.52 473.16 -0.58% 69. Tabla 4.7 879.35 1572.33 880.15% 0.02% -0.51 686.37% Cuota Kodak (mill carretes) 470.47 314. al promocionar un producto Kodak en el segmento económico.21 4.90% 69.18 -0.54 Margen bruto Kodak (mill $) 0.15% 0. sin embargo ello no evita que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada.784 683.23 -6.01% -0. que normalmente adquieren productos Kodak que son más rentables y ya están en el mercado (Gold Plus y Ektar).69 -0.39 En definitiva podemos decir que esta alternativa puede reducir el decrecimiento de la cuota de mercado de Kodak.11 -0.02 1572.69% 69.371 678.34 472.52 880.17 880.40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672.4.98 4.000 Entrada de Funtime Canibalización 0.6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota tal que el margen sea igual que en la alternativa 1.07 680.15% 0.17% -0.2 314.06 Ventas (mill $) 1571.

en su defecto.4.60% 0.60% 0.000 Disminución de la caída de cuota 0.52% 468.60% 0.34% 67.2 326.78 683.01 -17.27 463.20% 0. pudiendo incorporar clientes probadores a los clientes fieles y disminuir la caída de cuota.72 324.19 1626.38 324. Esta medida fomentaría la confianza que los clientes probadores sienten hacia Kodak y afianzaría a los clientes fieles a la marca.58% 69.93% 67.58% de descenso al 0.16% 68.84 1.24 0.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.04 325.86 1.68 675. de este modo.7 69. promovido por la campaña de promoción y que sería pasar del 1. disminuir la caída en un punto: Tabla 4.60% 0.29 -43.41 0.03 0.89 -26.7 914.4.40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 670 672.20% 0. fomentando nuestros productos en los sectores del lujo y super-lujo.7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la campaña de marketing.60 1620.06 323.05 467.06 909.10 466.75% 68.76 912.81 -52.60% 0.31 1617.84 0.3 Aumentar cuota de mercado: En el caso de obviar la entrada de Funtime y.85 1.21 464.51 686.5.6%.54 1. es decir.16 465.33 1633.65 -35. Ventas Mundiales (mill $) Crecimiento del Mercado Mercado 1993 (mill carretes) Decrecimiento Cuota Kodak Cuota Kodak (mill carretes) Ventas (mill $) Margen canal Kodak (mill $) Margen bruto Kodak (mill $) 20.20% -9.89 1623.20% 0.21 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mil $) Antonio Abad Jiménez López Página 92 . propongamos una campaña de marketing nueva. Los datos nuevos que incorporamos a esta alternativa únicamente se refieren a un descenso en la caída de la cuota de mercado. evitar que los consumidores probadores de Kodak (40%) adquieran películas de otras marcas.84 1.91 911. podríamos mejorar la imagen de marca de Kodak y.60% 0.50 1630.85 1.20% 0.70 326.37 905.37 678.07 680.22 907.20% 0.

sino mantenerlos. sin embargo podríamos gastarnos los 185 millones de beneficio extra en publicidad y los resultados serían los mismos que en la alternativa 1. a 3.49$/carrete a 3. Ello representa un colchón de margen suficiente como para afirmar que la alternativa no es arriesgada. puesto que no necesitamos incorporar nuevos clientes. En este momento cabe preguntarse qué recursos tendríamos que aplicar en la campaña de promoción de la marca y de qué forma. Tenemos que decir que la consolidación de clientes se llevaría a cabo mediante importantes campañas de Antonio Abad Jiménez López Página 93 . sin embargo. disminuiríamos nuestras pérdidas con respecto a la alternativa 1 en 185 millones en 6 años. mediante esta alternativa aumentaremos los ingresos en más de 185 millones de dólares en 6 años. es decir.58% de la alternativa 1. De todas formas se puede decir que la inversión anual de Kodak en publicidad es de unos 50 millones al año y que el presupuesto de la campaña de promoción podría ascender a 30. Al igual que la anterior alternativa disponemos del mismo colchón de 30. el primer hecho a destacar es que. Con respecto a la rentabilidad de la empresa. y los recursos necesarios también serían menores. si la caída de un punto en el descenso de cuota tiene lugar. aunque al contrario de la alternativa 3. 4.8. suponiendo la caída de cuota de mercado constante en los 1. Para ello aumentaremos el precio final del producto en un 1% cada año.83 millones anuales (185/6).83 millones anuales que nos facilita el margen de maniobra.5.4 Aumentar el precio: Esta opción es similar a la anterior.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Como se puede observar. en este caso el riesgo sería menor. sin que la rentabilidad de la empresa se vea modificada.4. Con lo que la rentabilidad de la empresa se vería claramente beneficiada y conseguiríamos reducir la caída de cuota de mercado.525$ en 1994.56$ en 1995… Hay que ser consciente de que todos los años se había aumentado el precio del carrete y que este sería el primer año en que se mantendría constante debido al descenso de cuota y a la crisis del 92. lo que pretendemos es aumentar la rentabilidad de la empresa sin necesidad de mejorar la cuota de mercado. se tienen los mismos resultados que para la alternativa 3.4. pasando de 3. podemos aumentar la inversión en publicidad en más de un 60% y el beneficio sería el mismo que en la alternativa 1. por lo que el riesgo que se presenta se basa en que la campaña consiga atraer a ese 1% del mercado. Como se puede apreciar en la Tabla 4.

4.58% 1.5.41 907.00% Crecimiento del Mercado 0. La opción que barajan los directivos de Kodak es la de entrar en el mercado económico “por la puerta de atrás”.20% 0.05 -52.62 Ventas (mill $) 1633.8: Aumento del precio de venta en el caso de la campaña de marketing.15 323.48 -44.44 457. pero lo que sí es seguro es que los clientes de prueba van a adquirir Funtime y los clientes fieles también la probarán puntualmente.89% 67.7 68.62 905.74% 65.2 326.20 909.36 1627.4. En este sentido la cuestión a responder es: ¿qué porcentaje de clientes de Gold Plus estamos dispuestos a perder a favor de un aumento de la cuota de mercado? Antonio Abad Jiménez López Página 94 .80 1.58% 1.7 914.15 1623.80 1.20% -9.07 325.62% Cuota Kodak (mill carretes) 463.65% 63.20% 0.51 686.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa publicidad que afiancen a los clientes fieles y nuevamente haga que los clientes probadores adquieran productos Kodak de mayor calidad. Por lo que su acción en la cuota de mercado de Kodak va a ser mínima e incluso podría ser perjudicial si los consumidores son aquellos que ya compraban otros productos Kodak.00 911.86 436.95 452.06 -17.51 Margen bruto Kodak (mill $) 0. durante seis meses y sin campañas promocionales.79 1.40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672. Tabla 4.43 324.50 4.68% 64.20% 0.80 -35.74 1617.58% 1.58% Cuota Kodak 0.99 -26. Ventas Mundiales (mill $) 20.68 675. de prueba y económicos).37 678.5 Invertir en Funtime: Esta opción sería entrar en el mercado apostando claramente por Funtime.20% 0.58% 1.72 326.81 1. Es muy difícil estimar que acciones serán más representativas para cada tipo de clientes (fieles.83 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mil $) 1.07 680.20% 0.79 324.58 1630.000 Aumento precio 1.16 441.81% 66.55 Margen canal Kodak (mill $) 0.80 1.81 913. y no de manera liviana.24 Decrecimiento 1.79 0.58% 1.52 447.94 1620.78 683.

Además.67 -25.59 Ventas (mill $) 1513. la cuota de mercado se vería ampliamente recuperada (83% en 1999) y los recursos utilizados serían similares a las dos alternativas anteriores.38 516.39 Margen bruto Kodak (mill $) 0.000 Entrada de Funtime Canibalización 0. Ventas Mundiales (mill $) 20.03 23. Antonio Abad Jiménez López Página 95 .17 En este modelo hemos supuesto que Funtime va a convertirse en nuestro producto estrella.08 329.88% -2.89 -23.75 948.72 871.4.88% -2.88% Cuota Kodak 0.13% -2.02% 74.78 1556.7 847.88% -2.88% al año.82 -47.7 72. Este hecho sólo es posible mediante una campaña abusiva a favor de los productos económicos y de calidad indiferenciada.17 975.76 311. no sólo anulando el descenso de cuota de mercado.53 -26.51 686.63 348.84 -24.33 8. En este caso la canibalización de Funtime hacia Gold Plus podría ser de entorno al 50%. puesto que todas las películas tienen una calidad similar y la diferenciación pasaría a ser el precio.9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la apuesta por Funtime. Analizando los datos que hemos obtenidos.83 -84.2 302.77% -2.56 896.00% Cuota Kodak (mill carretes) 484. con un aumento del 2.60 -122.5 Crecimiento del Mercado 0.22 921.50 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mill $) 68.68 675.88% -2.87 551.79% -2.46 -11.80% 58.09% 76.20 338.371 678.44 500.99 1693.242 Decrecimiento -2. con un beneficio extra de 185 millones de dólares en 6 años.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tabla 4.07 680.22% 78.75% -2. podemos decir que la rentabilidad de la empresa aumentaría. con el margen existente de los ingresos extras aportados.0 Margen canal Kodak (mill $) 0.27 320. al igual que en las alternativas 3 y 4. ya que pasaría a convertirse en nuestro producto estrella.68% 83. sino que comienza a recuperar cuota.88% -2.40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672.44 569.40 1645.784 683.73% -2.85 533.35 1600.16 1742.42% 80.42 -27.

sin embargo el resurgir de competidores obliga a centrarse y fomentar tu pilar clave.1). A la hora de decidir cuál es nuestra posición en el mercado y cómo vamos a orientar nuestros objetivos tenemos que decidir en qué sector nos vamos a colocar: cuota de mercado (volumen). En tercer y último inconveniente se produce al entrar en competencia directa con las marcas económicas y de distribuidores. El segundo de ellos es el hecho de que estamos compitiendo contra nuestros propios productos y que podemos llegar a una gran canibalización de los productos más rentables. se quiere entrar en el segmento económico sin que los demás consumidores lo noten. además de arriesgada. tal y como los directivos de Kodak pretenden.6 Decisión: Antes de decantarse por una u otra alternativa vamos a exponer una serie de conceptos que estarán presentes a lo largo de la toma de decisión y que deberían tenerse en cuenta en cualquier empresa. Kodak participaba en todos los sectores. como entre las distintas localizaciones de la empresa.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Como contrapartida de las ventajas de esta opción tenemos que señalar claros inconvenientes que. Antonio Abad Jiménez López Página 96 .4. tanto entre los distintos departamentos de la empresa. rentabilidad (margen) o imagen de marca (publicidad). en cualquier mercado y en cualquier empresa existen tres pilares básicos entre los que se encuadran todas las compañías y deben ser incompatibles entre sí (ver Figura 4. 4. El segundo de los conceptos a tener en cuenta se centra en las decisiones de ampliación de la gama de productos. pero sin entrar. Cuando una empresa o empresario toma una decisión. Es decir. es decir.4. hacen a esta opción empeorar con respecto a las demás. lo más normal es prever un descenso en los precios de los competidores. El primero de ellos se refiere al hecho de que en una empresa es muy difícil entrar en el mercado. llegando a una guerra de precios que terminaría sin ningún vencedor. ya que si se lanza Funtime con una estrategia agresiva de precios. ya que son muy complejas y muchas veces existen intereses contrapuestos. debe ser en serio e “ir a por todas”. con lo que tendríamos que bajar precios nuevamente y disminuir los beneficios. en base al cuál se desarrollaran tus objetivos. El tercer y más importante aspecto es que Kodak debe tener claro cuáles son sus objetivos y no poder abarcar todos los sectores. deteriorándose la imagen de marca. Debido a una situación monopolista. El primero de ellos es que Kodak pasaría de una marca Premium a una marca que compite en el mercado económico.

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

Fig. 4.4.1: Posicionamiento en el mercado
Una vez planteadas las alternativas, tenemos que añadir una pequeña reflexión
sobre la situación del mercado. Como se ha analizado con anterioridad, el mercado
se encuentra completamente maduro y estancado, por lo que cada vez la
diferenciación entre productos es más complicada y la evolución va a tender hacia
un producto completamente indiferenciado. En este sentido necesitamos
aprovechar nuestra imagen de producto de calidad, para poder rentabilizar de la
mejor forma posible el tiempo que lleve la evolución hacia las marcas de
distribuidor y conseguir los mayores beneficios posibles. En el caso de entrar en el
sector económico lo que produciríamos sería una aceleración en la evolución hacia
un mercado indiferenciado y, como consecuencia, poco rentable.
Al margen de la alternativa seleccionada, en un mercado maduro, es
imprescindible invertir en innovación y en nuevas formas de mercado y de
beneficio, que nos diferencien de los demás competidores. De este modo Kodak es
la empresa mejor posicionada en la búsqueda de nuevos productos, ya que es la
empresa líder y con mayores posibilidades de inversión en investigación y
desarrollo de nuevas aplicaciones. Este sería un punto importante a fomentar en
nuestro plan de acción a largo plazo, mientras que a corto plazo deberíamos
centrarnos en rentabilizar nuestros productos y fomentar la imagen de marca.
En este momento estamos capacitados para tomar la decisión adecuada, y no es
más que, invertir en campañas de promoción de nuestros productos más rentables y
de mayor calidad y olvidarnos de entrar en el mercado económico. Como ahora
tenemos un producto indiferenciado y una cuota de mercado del 70%, lo normal es

Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa
que esta cuota se vaya erosionando, por lo tanto el objetivo debe ser rentabilidad.
En contrapartida al aumento de cuota que se experimentaría al entrar en el mercado
económico podemos citar los siguientes inconvenientes:





Bajo margen.
Pérdida de imagen de marca.
Canibalización.
Guerra de precios.
Mercado totalmente indiferenciado.
Riesgo al tener que recuperar cuota.

Por todo ello nuestra decisión será la de fomentar nuestra imagen de marca
con productos de calidad (Royal Gold) y de optar por rentabilidad e imagen
en lugar de volumen. Por lo que conservaremos el producto estrella e
incorporaremos Royal Gold en lugar de Ektar, con la intención de que se dirija a
los clientes probadores y que lo utilicen en las ocasiones especiales. Al insertar un
producto de calidad incentivaremos nuestra imagen de marca, que mejorará su
posicionamiento tanto para los clientes fieles como para los probadores. A
continuación tenemos que elegir entre aumentar o no el precio de Gold Plus para
decantarnos entre las alternativas 3 ó 4, sin embargo, teniendo en cuenta la
dificultad de conservar la imagen de marca, parece más sensato decantarse por un
aumento reducido del 1% anual en el precio de venta, aunque este primer año
(1994) conservaremos los 3,49$/carrete. De esta forma rentabilizaremos lo mejor
posible el periodo que perdure el mercado de las películas fotográficas.

4.4.7 Plan de Acción:
Una vez decididos en aumentar el gasto en publicidad mediante campañas de
promoción de la calidad y del nuevo producto: Royal Gold, tenemos que ver cómo
lo realizaremos. Los aspectos a desarrollar se basan en:

Gama de productos.

Forma de distribución.

Inversión destinada.

Clientes objetivos.

Tiempo de aplicación.


Objetivos de la campaña de promoción.
Objetivos de venta pretendidos.

Plan B.

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

Acciones secundarias.

Con respecto a los productos que se distribuirán encontraremos Gold Plus
(segmento del lujo) y Royal Gold (segmento del super-lujo), con precios de venta
iniciales de 3,49$/carrete y 4,19$/carrete respectivamente y un crecimiento del 1%.
Los márgenes de ambos productos seguirán en el 70%, aunque el margen al canal
de Royal Gold ascenderá al 27%, del mismo modo que presentan los directivos.
Los productos se distribuirán en los mismos canales, puesto que la diferencia
fundamental será la campaña de promoción de Kodak como marca Premium.
En relación a los recursos utilizados se va a aumentar el presupuesto de
publicidad en un 30%, por lo que pasaremos de los 50 millones de 1993 a los 65
millones en 1994, con una leve disminución en los años sucesivos dependiendo de
los resultados de la campaña. Las promociones se centrarán en conseguir
resultados a corto plazo, que estarán relacionados con una mejora de la imagen de
Kodak, para ello lo principal es potenciar Royal Gold para diferenciarse más
de los competidores por arriba y tirar de toda la categoría (marca paraguas).
Los consumidores objetivos son el 40% de clientes probadores que confían en
Kodak, pero no son fieles, y nuestra idea será la de vender el producto como una
necesidad a la hora de adquirir una película que no va a fallar. Por ejemplo con
eslóganes tales como “En los mejores momentos, cuando estás con los tuyos, nada
debe evitar que permanezcan para siempre”. De este modo debemos asociar
Kodak a calidad, con lo que destinaremos un 60% del presupuesto a Royal Gold y
un 40% a Gold Plus. La campaña de marketing se realizará en todos los medios
disponibles: radio, televisión, acontecimientos, internet, prensa…
Si conseguimos mantener el descenso de cuota en el 1,58% y los márgenes
anteriormente expuestos, el beneficio bruto en los próximos 6 años podría ser el
presentado en la Tabla 4.4.10.
Con lo que obtendríamos más de 130 millones de dólares extra, con respecto
a la opción de mantenerse igual (sin hacer nada). En el caso de que la campaña no
surja el efecto deseado siempre se podrá mantener el precio constante e intentar
disminuir o mantener el descenso de cuota. Además tenemos el colchón de 30,83
millones de dólares para aumentar el gasto en publicidad si la campaña no es la
deseada.
Con carácter paralelo siempre tendremos presente la necesidad de innovación
a largo plazo y de incorporación de nuevos productos o nuevas formas de
mercado, mediante inversión en investigación y desarrollo. Kodak es la empresa
Antonio Abad Jiménez López

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00% Crecimiento mercado 0.04 1607. rentabilidad e imagen).65% 63.86 1.000 Aumento precio 1.21 321.58% 1.48 322.81% 66.24 Decrecimiento 1.86 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas 10.78 1.7 905.2 323.77 1.75 903.57 320. • La importancia de la imagen de marca.69 1601.22 1611. • La necesidad de apostar por tu decisión con todas las consecuencias y no titubear entre varias alternativas.31 Margen bruto Kodak (mil $) 0.52 447.4.20% 0. Antonio Abad Jiménez López Página 100 .37 678.62 Ventas (mill $) 1617.96 902.20% 0.79 1.78 1.20% 0.10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos Ventas Mundiales (mill $) 20.89% 67.58% 1.86 1604. Por lo que es tarea indiscutible el encontrar nuevas formas de negocio que modifiquen un mercado tan maduro como el actual.40 898.7 68.07 680. penalizando a nuestros propios productos.86 436.53 Margen canal Kodak (mill $) 0.78 683.004 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672.44 457.20% 0.84 322.8 Conclusión: Como conclusión vamos a redefinir las ideas claves que se han barajado durante el proceso de decisión: • Entre ellas destacamos la imposibilidad de jugar en todos los sectores de un mismo mercado (volumen.58% 1.18 900.94 320.62% Cuota Kodak (mill carretes) 463.58% 1.77 1.16 441. Tabla 4.4.41 1614.95 452.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa líder del sector y debe ser la pionera en lanzar nuevos productos y la primera en empezar a comercializarlos. • La importancia de analizar los lanzamientos de un nuevo producto menos rentable que los anteriores (canibalismo).20% 0.20% 4.68 675.68% 64.63 896.58% Cuota Kodak 0.58% 1.74% 65.51 686.

Por ello también basamos nuestra decisión en la innovación.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • El posicionamiento por la innovación cuando nos encontramos en un mercado maduro. Con todo ello nuestra decisión es la de evitar riesgos con una postura poco definida hacia el mercado económico e ir a lo seguro: rentabilidad. Antonio Abad Jiménez López Página 101 . además de aprovechar nuestra imagen a corto plazo y no querer entrar en una guerra de precios. pese a que la cuota de mercado siga erosionándose y tengamos que buscar nuevas alternativas de futuro.

Además. Acotral se encuentra inmerso en distintos proyectos encaminados hacia la mejora de la eficiencia. Este transporte intermodal busca realizar un transporte más eficiente y ecológico. es necesario eliminar todas las operaciones que no añadan valor al producto y de esta forma conseguir la mejor relación calidad-precio para el cliente final. la empresa ha estado siempre ligada a grandes clientes como la antigua Sevillana o Tabacalera. El objetivo final de Acotral es transportar la mercancía necesaria de la forma más eficiente y ecológica posible. aprovechando las ventajas que presentan otros medios de transportes alternativos al convencional por carretera. empresa para la que trabaja realizando el papel de interproveedor.2 Análisis: 4. En la actualidad es el interproveedor de transporte de Mercadona.5. con pocos recursos. A lo largo de su historia.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. desde el año 2006 se está introduciendo en el transporte intermodal. como se verá en la resolución del caso. El área de política de empresas se centra en los conceptos más amplios y teóricos dentro de las estrategias empresariales. aunque actualmente Mercadona está exigiendo a todos sus proveedores un recorte de gastos para poder continuar con su política de “Siempre Precios Bajos”. Por ello.5 Caso Acotral: 4. la cual es una empresa líder en el sector de la distribución. 4. Este caso se centra en la Compañía Logística Acotral.1 Introducción: El caso que vamos a presentar corresponde al área de política de empresas y en él se verán conceptos generales de aplicación en la dirección empresarial. ha sido capaz de alcanzar el liderazgo del sector del transporte nacional. trataremos los temas en forma de reflexión. Acotral: Acotral es una compañía familiar que.1.2. desde la labor de los directores de la empresa. Para conseguir estos recortes.5. Para ello. sin dejar de ser racionales y efectivos.5. Esta colaboración ha permitido a Acotral experimentar un gran crecimiento en los últimos años. Antonio Abad Jiménez López Página 102 . Su principal cliente es Mercadona. combinando el transporte tradicional por carretera con otros medios de transporte como el ferroviario y el marítimo.

Este gran crecimiento. promuevan soluciones y den cobertura a la expansión. exigió implantar una nueva estructura que permitiera transmitir este cambio de mentalidad a los empleados. Los UPC son personas claves en el organigrama de la empresa. A nivel directivo también experimentaron un gran cambio. Mercadona pretende que sus interproveedores lideren sus sectores. El gran crecimiento de la platilla. ya que había que tener un escandallo de costes abiertos. con lo que son cuidadosamente elegidos. Antonio Abad Jiménez López Página 103 . junto con el cambio de mentalidad que conlleva Mercadona. De esta forma Mercadona exige una política de “libros abiertos”. provocó la necesidad de una continua formación de los trabajadores.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa empresa junto con la que lleva creciendo desde el año 2000 y de la que actualmente distribuye el 90% de sus productos. la forma de servir a Mercadona y el gran crecimiento de la plantilla. donde se sabe en todo momento cuál es el coste del producto y/o servicio y se negocia el precio una única vez en el año. Además. unido a la necesidad de mejora constante exigida por Mercadona. ya que esta relación supuso para Acotral una expansión geográfica constante (24 delegaciones). Para ello se crearon las figuras de los UPC (única persona de contacto) y los RA (responsables de área). Sin embargo todo no son exigencias por parte de Mercadona. para poder atender a todas las necesidades de Mercadona. totalmente necesaria para dar paso a una mentalidad orientada hacia el cliente. una incorporación constante de personas (aumento de plantilla del 118% de 2002 a 2009) y unas continuas inversiones en elementos de transporte (aumento de flota de 758 a 1452). Para aclarar el concepto de interproveedor (introducido por Mercadona) podemos referirnos a él como: aquel proveedor que lidera el suministro de los productos y/o servicios necesarios para que los lineales se encuentre en las mejores condiciones para el cliente. un crecimiento espectacular de su cifra de ventas (de 22 millones en 2002 a 255 millones en 2009). ya que por un lado están en contacto diario con el cliente. sean innovadores. los conductores y los RA. Esto supuso pasar de una gestión unilateral a otra basada en la comunicación constante entre las dos compañías y una organización de la empresa de forma piramidal. y por otro son los encargados de formar a los conductores en el método de trabajo de la empresa y de comunicar a sus RA cualquier incidencia que ocurra. obligó a Acotral a cambiar su forma de trabajar. En primer lugar.

Disponían de dos líneas importantes: la SSS Tarragona-Málaga-Canarias y la SSS Holanda-España. por lo que no competía con los camiones. En la actualidad disponía de los siguientes medios de transporte: o Transporte ferroviario: tenían 52 trenes contratados a RENFE con una inversión de 7 millones de euros en equipo. Según el presidente. o Transporte marítimo: existían dos tipos:  De corta distancia: su objetivo era suprimir camiones de la carretera. Para conseguir Antonio Abad Jiménez López Página 104 . • Otros clientes: se utilizaban principalmente para minimizar los kilómetros vacíos ocasionados por la unidad de tráfico por carretera. el sector sufriría una reconversión en la que Acotral debía estar presente mediante la gestión de los nuevos medios de transporte. Ambas realizaban viajes en ambos sentidos. cerrando el circuito. • Tráfico por carretera: atiende las cargas de Mercadona que no pueden cerrarse en circuito por falta de un volumen estable a lo largo del año y tiene el objetivo de coordinar los viajes con otros clientes. Realizaba los transportes desde los proveedores a los bloques logísticos de Mercadona y desde aquí a las tiendas. • Gestión de almacenes: gestionaba una pequeña plataforma logística para Mercadona en Córdoba. En las siguientes unidades se agrupaban todos los trabajos de un mismo tipo: • Flota: era la unidad de negocio más estable. con la intención de gestionar mejor sus operaciones. • Intermodal: era la unidad con más proyección de futuro.  Convencional: su función es transportar productos a las islas.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Otro cambio significativo fue la división de la empresa por unidades de negocio. Disponían de dos líneas de ferrocarril en funcionamiento: una desde Tarragona a Andalucía y otra desde Valencia a Andalucía. Disponían del transporte a baleares (14 millones de facturación) y estaban negociando el transporte a Canarias (12 millones de facturación).

y el valor negativo del fondo de maniobra (FM). sin embargo los datos más llamativos son el enorme crecimiento de las ventas (con una media de crecimiento anual del 42. este fuerte crecimiento ha sido soportado. • Balance: Al igual que la cuenta de resultados. Con respecto a la cuenta de resultados y al balance podemos añadir: • Cuenta de resultados: En el aAnexo 1 al final del caso encontraremos el análisis detallado de la cuenta de resultados. el balance se encuentra en el Anexo 2 al final del caso. Las NOF se entienden como los recursos necesarios para pagar las actividades diarias de una empresa. 4. El precio de venta a los 36 meses es clave en el negocio. ya que la diferencia entre este precio y el de adquisición dividida entre 36 meses da una cuota mensual. gracias a los leasings financieros mediante los que han adquirido los camiones.41%) y el bajo margen neto de la empresa (entre 0.3 Diagnóstico: Una vez analizado el caso nos toca reflexionar sobre el papel que juega Mercadona en la evolución de la empresa y sobre las cuestiones que tendrá que Antonio Abad Jiménez López Página 105 . Los camiones tienen una utilización media de 36 meses. De esta forma si el FM es negativo necesitaremos crédito extra para financiar el inmovilizado y las NOF. Por ello es tan importante la adhesión a un gran cliente que aporta mayor facturación y menores costes. tras los cuales se venden en el mercado de segunda mano. 4.5. principalmente.49% y 3. con un crecimiento medio del 22. repercutiendo en gran medida al gasto financiero. Como aspectos característicos destacamos la gran cantidad de necesidades operativas de fondos (NOF) que se tienen.7%. mientras que el FM serán los recursos disponibles a largo plazo una vez financiado el inmovilizado.55%). Estos datos tienen que ver con la entrada en Mercadona y con la gran competitividad del sector (completamente atomizado y con multitud de empresas y servicios).5. que es el coste que soporta Acotral por la utilización de los camiones.2. Análisis económico: Desde el punto de vista económico.2.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa este objetivo crearon un departamento comercial que se encargaba de esta labor en especial.

24%. En este sentido tendremos en cuenta el tamaño de la inversión como uno de los criterios principales. con un activo enorme y con una rentabilidad sobre ventas de tan solo el 2. Acotral es una empresa innovadora y por tanto no debe quedarse tan solo en una remodelación de lo actual. de los cuales 100 son interproveedores. Antonio Abad Jiménez López Página 106 . limpieza e higiene del hogar. como: gasto por camión.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa plantearse Acotral a raíz de los recortes exigidos por Mercadona. está exigiendo a sus proveedores que recorten gastos y apliquen estas rebajas a sus productos de tal forma que ellos puedan ofrecer la mejor relación calidad-precio. ya que Acotral es una empresa familiar que no posee una gran cantidad de recursos. No obstante. como en el caso del mantenimiento o del transporte intermodal. son conscientes de que tienen varios aspectos en los que mejorar. En primer lugar describiremos de forma muy resumida a Mercadona. Por lo tanto. En este sentido el problema del caso es que Mercadona. Por lo tanto. habrá que identificar las áreas que admiten una mayor mejora y actuar sobre ellas. como interproveedor de transporte de Mercadona. debido al rápido crecimiento experimentado. diciendo que es una gran empresa dedicada a la venta de productos de alimentación. Acotral. consumo de neumáticos…y por lo tanto puede ser complicado obtener grandes ahorros en algunos de estos aspectos. Por lo tanto queda claro la imagen y tamaño de Mercadona y la importancia de seguir de la mano de este inmenso distribuidor. Está formada por unas 61. Acotral es una empresa que mantiene bastante controlados los parámetros más importantes de su negocio. cliente que representa un 90% de la facturación de Acotral. A pesar de este control. Su apuesta debe ir encaminada también a aportar soluciones innovadoras que permitan a la compañía convertirse en la referencia a seguir por el sector (para continuar su crecimiento con Mercadona). si las inversiones necesarias son demasiado grandes.500 personas y cuenta con unos 200 proveedores. aunque siempre es posible mejorar en algunos.4 Criterios En primer lugar. debe aplicar esta política de recortes y trasladarlos a su cliente. Sin embargo. con unas 1200 tiendas repartidas por España. deben venir acompañadas de la correspondiente financiación. las medidas propuestas deben ser acorde con la situación financiera de la empresa. 4.5. para poder diagnosticar los problemas a los que nos enfrentamos.

irán encaminadas a mejorar tres aspectos que se consideran clave. puesto que es el motor que permite la supervivencia de la compañía. siendo Mercadona nuestro cliente más importante. las alternativas propuestas deben buscar consolidar la posición de la empresa como líder de su sector en el futuro. Por lo que más que el ahorro de coste. sino que. Sin embargo. tratando de mejorar siempre el ratio de combustible consumido entre kilómetros recorridos con mercancía (el combustible será el total gastado. en este caso vamos a exponer una serie de mejoras que consideramos oportunas para la compañía. Por otro lado. Entre los criterios establecidos no debemos olvidar el beneficio o rentabilidad de la empresa. todas las medidas que se tomen deben ir en esa línea y seguir la filosofía de Mercadona: enfocados al cliente y siempre precios bajos.5 Alternativas: A diferencia de la presentación de alternativas que habitualmente realizamos. Uno de los pilares del acuerdo con Mercadona es precisamente que el interproveedor se compromete a estar envuelto en un proceso de mejora continua que desemboque en un liderazgo en el sector. En este caso el margen neto es de tan sólo el 1. no se debe caer en el error de sacrificar la calidad del servicio para conseguir un mejor precio. Además no debemos olvidar el tiempo necesario en llevar a cabo cada alternativa. elegiremos las opciones más beneficiosas para la evolución de la empresa. En primer lugar.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Las soluciones que se planteen deben tener como objetivo la mejora de la eficiencia final de la operación de transporte. 4. ya que Mercadona exige acciones rápidas que se vean afectadas en el precio de los productos. lo que valoraremos será la eficiencia de las operaciones. En consiguiente. a raíz de los criterios planteados. por lo que debemos vigilar con detalle todos los costes de la empresa para poder mejorar la rentabilidad de la misma. se buscará un aumento de la eficiencia del transporte por carretera y reducción de costes. Por lo que no vamos a decidir entre una alternativa u otra. no los kilómetros Antonio Abad Jiménez López Página 107 .38%. pero manteniendo la calidad del servicio. mientras que en los kilómetros sólo contabilizaremos los que proporcionan beneficio a la empresa. Las alternativas que se planteen. sin el pensamiento de que sean incompatibles entre sí. El camino a seguir es gestionar mejor los recursos disponibles de tal forma que se consiga transportar la mercancía a un menor precio.5. al igual que acciones a largo plazo que nos sitúen como referente en el mercado.

Para ello. sería la de disminuir al máximo el peso de los objetos que no sean propiamente el producto. una buena medida puede ser la implementación de un buen sistema que premie a los conductores más eficientes. se propondrán alternativas de carácter financiero. Sin embargo. Por un lado se puede conseguir reduciendo el consumo de combustible de los camiones. por ejemplo. eliminando las formas redondeadas para conseguir que los productos se apilen de la manera más compacta posible. se puede conseguir por varias vías: 1. Otra opción. Aparte de estas dos opciones. Por último. En este sentido. En este sentido. sino que deberían implantarse con la ayuda de Mercadona y sus proveedores. intentado buscar sinergias con los proveedores de Mercadona que nos permitan suministrarle material sin realizar demasiados kilómetros extra o con otros clientes que se encuentren entre nuestras rutas habituales. aunque nuestro papel de interproveedor puede ayudar a su consecución. la acción que más va a afectar en la mejora de la eficiencia del transporte será minimizar todo lo posible los kilómetros vacíos que recorran los camiones. Antonio Abad Jiménez López Página 108 . harían disminuir el peso de la carga y por tanto el consumo de combustible. 2. Nuevamente debemos tratar estas acciones conjuntamente con Mercadona. la mejora de la eficiencia. que buscarán una mejor gestión de los recursos de la empresa. 3. como por ejemplo los envases o los pallets. son medidas que no dependen exclusivamente de Acotral. las medidas para disminuir el peso de la carga.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa vacíos). medidas como eliminar embalaje innecesario o la sustitución de materiales como el vidrio por otros más ligeros como el plástico. se propondrán opciones cuyo objetivo sea la consolidación y liderazgo de la empresa en el sector. Por otro lado. En segundo lugar. se podría actuar sobre el tamaño de los pallets o sobre la forma de los envases. Para conseguir esto hay que tratar de optimizar la distribución de la carga para eliminar espacios vacíos. otra forma de mejorar la eficiencia consiste en maximizar la carga del camión de tal forma que transporte la mayor cantidad posible de producto. El primero de los objetivos marcados.

En todo caso. la sustitución en caso de siniestro. Mediante esta opción. se propondrán medidas de carácter financiero: 5. lo que hace Acotral es venderlos y calcular una cuota de utilización de los camiones que solo conoce realmente una vez que ha vendido el camión a los tres años. Antonio Abad Jiménez López Página 109 . Como acción para disminuir costes e incidencias que pudiesen tener lugar sería interesante realizar cursos de formación a los conductores. se paga una cuota fija y conocida de antemano que incluiría todo lo relacionado con el mantenimiento de los vehículos y con los seguros.094€ en 2008 (Anexo 2 al final del caso).Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. Se trata de una fórmula enfocada al pago por el uso de un producto que además solucionaría el problema que la empresa tiene con el mantenimiento de los camiones y disminuiría el impacto de los resultados extraordinarios. Otro de los aspectos que llama la atención. Sin embargo.. Es probable que un gran porcentaje de estos resultados extraordinarios provengan de las operaciones de venta de los camiones adquiridos mediante leasing. Lo primero que llama la atención en este sentido es la gran cantidad de tesorería que está soportando la empresa en los últimos dos años. es la importancia que algunos años cobran los resultados extraordinarios frente al resultado de explotación (Anexo 1 al final del caso). 6. En segundo lugar.974. para que. además de fomentar la filosofía de Mercadona (cadena de frío). finalmente. la empresa de renting te garantiza la renovación de los camiones cada cierto tiempo. mejoren en el mantenimiento de los camiones y se formen en el uso eficiente de los mismos. Han pasado de poseer una tesorería de 340. sería necesario disminuir esta cantidad de recursos ociosos ya que se trata de un dinero al que no le estamos sacando rentabilidad. piensas adquirir. El leasing es un método de financiación que está pensado para poder utilizar un producto que vas pagando poco a poco y que. Se trata de una cantidad excesiva si observamos la evolución de la tesorería a lo largo de los años y que puede responder a una falta de planificación financiera. Además.802€ en 2006 a tener 2. Una forma más sencilla y quizás más rentable de realizar esto sería utilizar el renting..

9.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 7. si mantenemos el mismo número de empleados. ya que conllevaría una demanda significativa y se podría presionar a la industria petrolífera española. Por último. Como se observa en la cuenta de resultados. vamos a presentar las siguientes acciones: 8. Observando el ANEXO 4 del caso. los gastos de personal aumentan en un 20% debido a que la disminución del personal mencionado se ve compensada con un aumento de los cargos de mayor categoría. a su vez.000. aumentar la gestión de los procesos logísticos. sería interesante el poder aumentar nuestra cuota hasta el 100% de los transportes de mercancías y. como medidas de consolidación de la empresa en el sector. Dada la posición de D. Si bien. Conocido todo esto y con una estructura directiva bien organizada. se va a aumentar la facturación en 12 millones sin necesidad de aumentar la plantilla. produciéndose incluso un descenso considerable en el número de conductores y en el resto de personal asalariado. vemos como del año 2007 al 2008 el número de empleados se mantiene prácticamente constante. sería interesante disminuir los días de cobro y aumentar los día de pago (ver Anexo 2 al final del caso). En este sentido se buscaría una reducción en el precio del carburante. que no hará falta aumentar. Como medida adicional y común a todas las empresas. No obstante. al aumentar las ventas podríamos mejorar el beneficio de la empresa. la partida de aprovisionamientos (combustible) es la más significativa. para poder reducir las NOF y con ello la necesidad de crédito a corto plazo. En relación a los servicios que prestamos a Mercadona. por lo que un simple descenso del 1% podría aumentar los beneficios en más de 1. puesto que son actividades con mayor margen Antonio Abad Jiménez López Página 110 . 10. En todo momento se seguirá con la formación de los empleados y con su inserción en la nueva manera de trabajo que acordemos con Mercadona. no es descabellado el pensar en una posible alianza con transportistas promovida por el mismo Domingo. Domingo de Torres como presidente de la Confederación del Transporte y una carrera profesional siempre relacionada con el transporte. debido al transporte por mar previsto a Baleares y Canarias para ese año.000 de euros al año.

a pesar de que el ferrocarril es un medio de transporte más eficiente que el transporte por carretera. puede hacer que el transporte intermodal no sea rentable. Finalmente. Por su potencial de expansión la opción del ferrocarril constituye quizás una mejor opción que el transporte marítimo. 4. En primer lugar. 11. no en todas las situaciones se puede sustituir el ferrocarril por los camiones. Además. ya que al dejar los camiones para trayectos cortos. la principal medida para lograr ser un referente a largo plazo pasa por la utilización el transporte intermodal.5. constituyen las soluciones más inmediatas al problema del recorte de gastos y seguramente las que menos recursos requerirán. Esto se puede observar comprobando la gran importancia que tienen los aprovisionamientos en la cuenta de resultados.6 Decisión: Con respecto al primer tipo de medidas. La utilización del ferrocarril y del transporte marítimo para trayectos largos. representando del orden del 50% de los ingresos. cualquier pequeño ahorro puede Antonio Abad Jiménez López Página 111 . presentan otras ventajas además de la eficiencia. se puede deducir que tanto el ferrocarril como el transporte marítimo sólo resultan interesantes para trayectos largos. La reducción del consumo de combustible es una medida necesaria y con un gran potencial de ahorro. el transporte en ferrocarril y barco es un medio de transporte más seguro que el transporte por carretera e incluso se reducirán los gastos por accidentes y los gastos por multas de tráfico.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa que el trasporte y actualmente sólo controlamos una pequeña plataforma en Córdoba. Esto se debe a que el tiempo necesario para cambiar los remolques entre los camiones y el ferrocarril o barco. La clave del transporte intermodal está en utilizar cada medio de transporte en los trayectos que resulten más rentables. Si vemos las líneas que actualmente están en servicio y reflexionamos un poco sobre el proceso. las encaminadas a la mejora de la eficiencia y reducción de costes. Además hay que tener en cuenta que. A pesar de que no se puede esperar una gran reducción del consumo por kilómetro del camión. los conductores evitan largos viajes que obligan a pasar varios días fuera de casa. permiten mejorar aún más la conciliación de la vida familiar de los conductores. sin embargo es la más inicial.

En este sentido. Actualmente. la opción de reducción de la tesorería es una medida totalmente necesaria. ya que una mala gestión de los recursos económicos puede ser la diferencia entre una empresa que ofrezca beneficios y otra que no. en una cuota fija al mes. Sin embargo. como analizamos en la opción de la alianza. Con respecto a las alternativas relacionadas con la financiación. es importante apostar fuerte por este punto. Por lo tanto. puesto que podríamos disminuir la calidad de nuestros servicios y no es el objetivo que se pretende. representa una gran medida de ahorro. disminuiría la importancia de los resultados extraordinarios y. el mantenimiento de la plantilla no será una opción a tener en cuenta. ya que el resultado final puede ser muy satisfactorio y es fácil y rápido de conseguir. Entre ellas. Con respecto al renting. englobando conceptos bastante variables. y a pesar de que no dependen exclusivamente de Acotral. sino que más bien debido a un menor control de la caja.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa tener un gran impacto en la cuenta de resultado. Compactando la mercancía todo lo posible y disminuyendo el peso a transportar. rápida y sin consecuencias. esta política de leasing de Acotral puede lastrar la cuenta de resultados de la empresa en tiempos de crisis como los que estamos viviendo. haría más previsible el resultado final de la empresa. hay que decir que resultan imprescindibles. por un lado. tenemos que decir que corresponden a opciones a tener en cuenta en un plazo mayor. repercutiendo directamente en la cuenta de resultados de la empresa. la disminución de kilómetros vacíos recorridos va a ser la acción más importante a conseguir. encaminadas a minimizar el peso y el espacio vacío durante los trayectos. A su Antonio Abad Jiménez López Página 112 . con independencia de la eficiencia de su funcionamiento. Además. debido a la caída de la actividad económica. por lo que este aumento no parece relacionado con la actividad de la empresa. debido al volumen de combustible consumido. La empresa ha demostrado en años anteriores que puede funcionar con menos tesorería. es bastante probable que la demanda de camiones haya descendido y por tanto. La primera y segunda de las medidas. En su lugar invertiremos en la formación de los empleados. como el gasto en mantenimiento. debido a su mayor impacto en la cuenta de resultados y a que sólo depende de nuestra capacidad de adquisición de clientes en las rutas preestablecidas. En relación a las decisiones encaminadas a la consolidación en el sector. por otro. también el precio de venta en el mercado de segunda mano. para aportar valor y eficiencia al servicio. se trata de una alternativa que aportaría estabilidad a la compañía. ya que. tanto nuevos como no. haremos que aumente bastante la eficiencia de la operación de transporte.

el incentivo consistirá en repartir los ahorros conseguidos entre los conductores y la empresa.7 Plan de Acción: Una vez decididas las acciones que queremos implementar en Acotral. Se trata de una medida que depende únicamente de Acotral y por tanto se puede implementar más rápidamente. Para evitar que el coste de la medida suponga un gasto extra. es recomendable comenzar por las alternativas encaminadas a la mejora de la eficiencia. Para ello tenemos que demostrar nuestra mayor eficiencia que el resto de competidores y el liderazgo del sector con respecto a eficiencia e innovación. constituyen dos factores a favor de la introducción del transporte intermodal. por lo que es muy importante ir posicionándose en el mercado. una opción crucial será la adquisición del 100% de la cuota de Mercadona y una mayor presencia en los centros logísticos. aunque si queremos liderar el sector. ya que son las que nos darán un mejor resultado a corto plazo. hay que diseñar el plan de acción. Además. la idea debe partir de nosotros y el poder de consenso corresponderá a D. ya que cuanto más combustible ahorren más dinero extra ingresarán. La alternativa del transporte intermodal representa una decisión básica y fundamental a largo plazo. por ello no será nuestra principal vía de mejora a largo plazo. las autoridades están buscando una reducción de las emisiones de CO2 . Comenzaremos por la implementación del incentivo para el ahorro de combustible. Estos impuestos. Sabemos que es difícil de conseguir. 4. Otra alternativa a realizar a largo plazo es la alianza con los demás transportistas en busca de un objetivo común. disminución del precio del combustible. Actualmente. Precisamente este último hecho es lo que puede ocasionar el boom final del transporte intermodal. y es bastante probable que las emisiones producidas por el transporte acaben siendo gravadas con impuestos. el transporte por ferrocarril y marítimo constituye una forma más segura y respetuosa de transportar la mercancía con el medio ambiente. Habrá que definir un consumo estándar en función de la carga del camión y a partir de ahí intentar rebajarlo. Antonio Abad Jiménez López Página 113 . ya que necesitamos invertir los recursos en otras medidas. Domingo. unido al aumento del precio de los carburantes.5.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa vez. De esta forma se consigue también que los conductores se impliquen más. que podrían representar un aumento en los ingresos de unos 22 millones de euros. En primer lugar.

78 veces mayor el envase de vidrio que el de plástico: La siguiente acción a realizar será la de buscar nuevos clientes que sean compatibles con las rutas que ya tenemos establecidas con Mercadona y que se Antonio Abad Jiménez López Página 114 . supondrá un ahorro en el coste de fabricación del producto. sí habría que intentar cambiar todos los posibles.5. del orden de 2.1: Volumen paralepípedo Como el espacio verde de la figura representa un espacio vacío cuando se apilan los recipientes cilindricos. tanto en peso como en espacio. ya que estos ahorros. podemos ver que existe una gran diferencia. esto no será posible en algunos productos. Sí podemos encontrar más dificultades a la hora de intentar sustituir el vidrio por plástico ya que. . a pesar de que existan productos en los que no podamos actuar. teniendo en cuenta que el lado del paralepípedo es igual que el diámetro del cilindro. además de un ahorro en transporte.3% de espacio vacío. En otro punto en el que podemos tener dificultades es en el de la forma de los envases. Con respecto a la eliminación de todos los embalajes posibles. Si comparamos el volumen de los recipientes.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa El paso siguiente será sentarse a negociar con Mercadona las medidas para reducir el peso de la carga y optimizar el espacio. no debe ser muy difícil llegar a un acuerdo. Sin embargo. 4. podemos ver que si transportamos un camión lleno de pallets de repientes cilindricos estaremos transportando un 27. parece difícil comercializar botellas de plástico en ciertos vinos. Esto nos proporciona una idea del potencial de ahorro que tiene esta medida. ya que se trata de elementos que no suelen aportar valor añadido y que. Con respecto al ahorro en peso. por ejemplo. obtenemos: Fig. ya sea por cuestiones prácticas o estéticas. si comparamos las densidades del vidrio y del plástico. pueden llegar a ser muy importantes: . A pesar de que convendría que todos los envases tuvieran forma de paralelepípedo para poder apilarlos mejor.

Además.000€ o 500. Esto nos indica que podremos acudir a los bancos a pedir más dinero si fuese necesario para afrontar alguna nueva inversión. estaremos liberando unos 2. No es una acción instantánea. Observando la tesorería con la que han funcionado años atrás. También se les pedirá ayuda a la hora de establecer nuevos contratos con otros clientes. De esta forma. también les beneficiará. se tratará de alcanzar el total de la cuota de mercado de nuestro cliente (Mercadona). ya que una empresa familiar de este estilo no se puede permitir tener casi 3 millones de euros en tesorería. Para ello. Al convertirnos en líderes del sector somos un referente para cualquier cliente. A su vez también plantearemos la opción de controlar más centros logísticos (actividad más rentable).500. Para ello se concertará una reunión con los responsables competentes de dicha empresa.000€. adaptando nuevos clientes a las rutas preestablecidas. El siguiente aspecto a modificar será el tema financiero. En este sentido existe un Departamento Comercial cuya labor no es más que la de captar a estos clientes. a los que se expondrá la nueva política de reducción de costes. con el objetivo de supervisar todos los servicios y de asegurarnos de la correcta distribución de las mercancías.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa extienden por toda la península. que está evolucionando en una continua depreciación. La reducción de la tesorería es una medida imprescindible. lo cual ayudará a reducir costes en las rutas ya establecidas con Mercadona y al que. pero debe de llevarse a cabo de manera progresiva para poder ir reduciendo los costes. Con respecto a la implantación de renting. si observamos la evolución de los préstamos que poseen con diferentes entidades de crédito vemos que en el último año han descendido. hay que tener en cuenta que con la opción del renting. con el objetivo de reducir los kilómetros vacíos. parece razonable no dejar en caja más de 400. En el caso Antonio Abad Jiménez López Página 115 . también se incluyen otros aspectos como los seguros o el mantenimiento de camiones. que Acotral desea mejorar.000€ que podremos emplear en otro lado. por tanto. En relación a las decisiones con objetivos a largo plazo. además del alquiler del camión. Además. al externalizar estos aspectos la empresa puede centrarse más en su labor principal que es el transporte y no el mantenimiento de camiones o la compraventa de vehículos. por lo que debemos aprovechar esta situación privilegiada y explotar al máximo el volumen de transporte que tenemos. encaminadas a la consolidación en el sector. como fórmula para adquirir los vehículos. habría que evaluar su coste económico. De esta forma el valor que le proporcionaremos a estos nuevos clientes será el mismo con el que servimos a Mercadona: precios mínimos y servicio inmejorable. la importancia que supondría para ello el adquirir el 100% de su cuota de mercado y la repercusión que tendría para ellos mismos y para su nueva estrategia de precios más bajos.

con precios más bajos y estables que los del mercado. Asturias. País Vasco. por lo que su opinión y punto de vista es crucial para el consenso entre los transportistas. Por último.756€ (ver Anexo 1 al final del caso). sobre todo a través del ferrocarril. D.000. ofreciéndoles un volumen considerable al mejor postor y. las distancias de las nuevas líneas deben ser de ese orden. Esto indica que distancias de este orden de magnitud son rentables y.162. los resultados de explotación podrían aumentar en 1.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa de conseguir esta alternativa podríamos aumentar los ingresos en un 10% y con un aumento de gastos de personal en torno al 5%. Observando el mapa de España. Como hemos comentado con anterioridad esta acción debe partir de las compañías de transporte más importantes de la península y entre ellas Acotral debe liderar el comienzo del diálogo. cuya distancia es de aproximadamente 600 km. por tanto. para poder presionar en el precio y variaciones del combustible. es decir. Galicia. abordaremos la expansión del transporte intermodal a largo plazo. Como ya se ha argumentado.000€ (ver Anexo 1 al final del caso). Otra opción a considerar a largo plazo será la de formar una alianza con los transportistas. parece que hay dos ciudades que deben estar conectadas por ferrocarril: • León: su situación geográfica la hace ideal para convertirse en el centro desde el que coordinar gran parte de los envíos de la parte noroeste de la península. Antonio Abad Jiménez López Página 116 . De esta forma los resultados de explotación en 2009 podrían ascender a los 12. mientras que los demás gastos seguirán alrededor del 10%. Si conseguimos disminuir la cuenta de aprovisionamientos en un 1%. Domingo de Torres es el actual presidente de la Confederación del Transporte. Es difícil estimar cual es la distancia mínima que hace rentable el ferrocarril. Cantabria. Si se consigue una alianza con fuerza. pasaríamos a contactar con posibles proveedores. Estos puntos deben ser capaces de garantizar un flujo constante de mercancías a lo largo del año. Navarra y la Rioja. por supuesto. Valencia o Andalucía. puesto que la estructura está distribuida por toda España. las comunidades de Castilla y León. Su conexión podría ser con Tarragona. esta expansión debe consistir en la conexión de puntos estratégicos que se encuentren suficientemente lejos. pero si observamos las líneas actuales vemos que la línea más corta en servicio es la de Valencia-Andalucía. ya que constituye un cambio sustancial similar a la reconversión que tuvo la propia Acotral cuando entró en el sector de la distribución a grandes superficies. Esta medida es la de mayor calado.

Con esto estaríamos posibilitando el transporte por ferrocarril entre prácticamente cualquier punto de la península. se han marcado las líneas a seguir para que la compañía siga siendo una referencia en el sector en un futuro. Como disponemos de unos 2. si este acuerdo no existiera el margen de mejora sería mucho menor. será necesario acceder a un préstamo de unos 5 millones para hacer frente a esta medida. es bien sabido que ir de la mano de un gigante. 4. tienen presencia las mayores empresas y además dispone de una situación geográfica muy buena.8 Conclusión: Como conclusión. ya que. sin embargo. abre muchas puertas en términos de financiación. Madrid se podría unir con Tarragona y/o Andalucía. Este proyecto constituye una medida de la empresa a largo plazo que además requiere de una fuerte inversión.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Madrid: se trata de una zona que. Valencia. Tarragona. Antonio Abad Jiménez López Página 117 . Hemos visto también como muchas de estas medidas no se pueden llevar a cabo sin la colaboración de Mercadona. Se pone así de manifiesto la importancia del acuerdo de interproveedor que tienen ambas compañías. solo incidir en que el objetivo de las alternativas planteadas ha sido doble: por un lado han ido encaminadas a mejorar la eficiencia actual de Acotral y por otro. Además se puede ver cómo el trabajo en equipo de varias empresas para satisfacer al cliente final ha tenido como consecuencia un aumento del negocio para todas las empresas implicadas que difícilmente hubieran alcanzado de forma individual. Con la introducción de estas dos ciudades en el circuito ferroviario dispondríamos de 5 puntos estratégicos unidos por tren: León. Una cifra aproximada de la inversión necesaria puede estar en torno a los 7 millones de euros. En este sentido “el remar todos hacia el mismo lado” generará grandes beneficios a los consumidores y. se puede conseguir crecer de una forma espectacular y además convertirse en el líder del sector.5 millones procedentes de tesorería. En el caso se ha puesto de relieve que. que fue la inversión en las anteriores líneas. al igual que Barcelona. a las empresas que integran la cadena de distribución. como lo es Mercadona. mediante la colaboración entre distintas empresas.5. en consecuencia. Madrid y Andalucía.

51% 23.416 12.951 4.337.929 -2.987 20.54% 46.475. 6.553 -3.494 2.425.052 -638.270.531 231.934.868.54 4.21% 1.56% 0.92% 24.475.416 13.997 -142.29 >2.053 200.196.746 -218.138 -438 89.747 1.945 283.121 -62.862.65% 31.976.642 1.555 -50.68 1.480.74 3.000 2006 2.99 0.045 -33.333.255.849.979 -33.186.090.741 -1.482.147 -99.872 -849.705.58% 126.80% 0.588 1.394 -963.311 -387.087 150.63% 49.43% Rentabilidad sobre R.844.55% 42.723 -871.466 -16.560 1.446 -3.437.14% 3.224.862 295.837 6.251 293.258 -127.46 6.965.622 -630.45% 18.588 2009(2) -66.5.098.527.696 -689.007 -116.821 -292.926 126.954.926 49 1.730 -6.909.417.666 2002 269.600 -2.34% 35.763.34% 30.865.73% 1.247.790 -13.441 54.284.42% 36.018.333 -3.130 8.905 485.162 275.809.405 -1.625 2008 220.543 -13.833 -8.49% 1.481.521 259.503 7.714.614.245 -239.842 -776.42% 47.242.937 148.05 5.710 4.703.385 -470.806.317.464 -6.131.626.300 -124.595 -2.023 5.561 93.888.182 346.112.984 -10.625 -241.886 -18.624 -949.743 66.528 1999 56.5 Rentabilidad sobre ventas 1.756 -66.410.098.76% 8.104 -745.35% 61.670 129.961 -3.700 -636.662.692 -3.187 Cuenta de Resultados (€) 2003 2004 2005 4.61% 55.934.14% 42.181.46% 3.011 2007 5.614.92% 20.368 7.093.516.558 260.79% 40.815.627 146.153 -1.373 47.829 -686.524 -7.239 5.376 -3.826 -655.85% BAIT/Gastos financieros -0.527 9.754.773 139.400.275.866 3.09% 0.171 149.897.319.576 55.087.588 2009(1) (1) Para la opción de conseguir el 100% de Mercadona (2) Para la opción de conseguir la alianza ANALISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS Media Crecimiento de ventas -8.74 1.025.924 -20.739 1.656 7.146 68.77% 2.864 5.052 -1.724 90.879.874 -1.529 -780.803 220.559 -115.735 262.273 -22.071 2001 372.71% 62.59% 50.434.009.101 -51.071.552.757 -501.729 -1.803 157.005.034 585.369.116 -618.54% 37.443 -101.149 3.99% 1.977.946 -14.321 -774.99% 51.114.89% 14.821.61% 1.008.235 324.827 -679.860 -1.389 -16.96 12.14% 62.363 -1.695 -1.80% Ingresos por prestación servicios Aprovisionamie ntos Gastos de personal Otros gastos de explotación Amortizaciones Resultadode explotación Ingresos financieros Gastos financieros Resultado Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados extraordinarios Beneficios antes de impuestos Impuesto sobre sociedades Resultados del ejercicio (BN) 1998 Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.928 -1.030.48% 17.549 -78.20% 47.817 -69.162.042 -19.896 -3.219.459 -139.247 -865.872 22.164 -2.620 2000 416.Antonio Abad Jiménez López -290.148 128.125 -3.435.375.192 340.110.240.066 -21.863.074 -69.039 -1.719 471.P.02% 58.205 -20.149 1.55% 1.333 -3.32% 9.48 1.456 34.17% 9.41% Margen Bruto 48.738.726 -957.641 -3.432.224 -1.026 -76.787.01 1.552 278.762 1.225.273 -22.826 -323.201 8.262.251 -375.37% 48.865 121.273.467 65.939 -3.366 319.171 44.721 -17.150.262 -3.54% 58.614 -26.114.841 122.877 -865.854 154.976.974 -105.51 0.357 -1.172 -39.133 -13.080.472 -67.229.9 Anexo 1: Cuenta de resultados Página 118 .

106.010.4 44.646.744.821 5.573 817.963 16.401.165 -1.431 60.67% 64.960 Acreedores 891.215.394 2.111 717.350 3.7 71.521 8.903.630 27.140 7.412 Deudas c/p entidades de crédito 1.494 8.795 Deudores 69.129 Otras deudas no comerciales 656.768 ANALISIS DEL BALANCE 1.044.238.631 2.875.465 Inversiones financieras temporales 1.123.178 11.1 75.262.929.012 Acreedores l/p 182.955.974.218 705.708.881.025 4.759 7.292.593.475 4.592 12.697.044.411.354 Inmovilizado 196.105.323 1.377.231.486 5.658 -5.792.513.142.864 22.92% 0.754 9.353.796 340.452.613 4.962 315.6 40.910 2.506 7.528 1.5 86.794.718 12.104.200.666.255 Clientes 991.644.533.008.0 102.809.791 684.875.805.7 0.685 8.506 7.325 2.302.094 10.20% 43.304.626.3 14.0 97.519 1.142.794 176.585.692 2.698 2.443 747.465 4.968.401 8.450 Inmovilizado Material 1.191 12.796 311.567.137.742.051 1.268 66.677 5.545 18.686.9 74.599.002.401.544.618 2.339 9.048.654 5.251 286.113 -254.153 521.795 6.54% 22.241.866 12.850.732 142.340 1.870 701.378 1.577.850 10.630 27.361 593.510.641 35.016 1.907.103.302 Tesorería 29.115 1.1 32.978 1.428 1.213.532.488.144 1.421 361.771.948.245.240.3 76.217 8.780.9 70.717 1.812.331 49.300 93.398 9.983.562 12.4 39.352.915 5.327 39.313 4.192.91% 4.620 916.116 3.164.545 209.811.6 24.713.181 581.920 2.401.132.896.159 8.510.187 Gastos a distribuir en varios ejercicios 223.634 2.083 6.329 17.585 534.800 1.704 18.680 5.213.193.373.99 68.606 1.866.5 40.988.867 138.788.085 3.608.331 49.619 24.348 6.571.10 Anexo 2: Balance Página 119 .621 62.418.839.0 37.966.080 -7.785 979.584 8.467 231.090.9 12.510.3 0.391.859 10.140.124 1.070 -8.974 7.785 7.469 Balance de situación (€) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 7.620 8.359.6 49.503.112 9.667.797.687 -2.667 48.386.359 7.295 8.587 1.614.497 2.025 8.621 62.612 2.074 Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.3 37.418.105.1 89.537 1.794 25.785 351.539 22.567.360 962.174.026.766 11.230.731.494 43.327 1.814 Provisiones para riesgos y gastos Deudas l/p entidades de crédito 1.911.327 39.137.228 318.641 35.100 448.982 775.064 900.074 Fondos Propios 1.776.307 4.260 3.836 977.633 Media 919.9 0.165 168.008.150 917.502 1.611 456.564 -5.998 144.494 43.9 0.052.Antonio Abad Jiménez López Necesidades operativas de fondos Crecimiento NOF Fondo de maniobra Días de cobro Días de existencias Días de pago 797.894.334 664.873 2.080.403 Existencias 721.051 382.780.047.196 5.492 -5.920 3.182 4.450.482 8.612 779.090 3.386 2.601 128.516 3.094.940.862 1.71% -139.8 41.338.863 Total activo 6.805 1.6 84.870 2.496 3.202.123.286.207.8 58.866 12.743 8.62 84.106.076.812.903.043 1.528.493 63.92% 25.4 125.735.802.217 100.689.634 742.895 1.294 2.747 Total pasivo 6.02% -40.230.754 157.328 278.2 86.8 68.255 5.2 77.657 -7.559.621.445.238 3.763 2.898 1.897 2.24% 91.545 862.866 677.938.9 49.824.43 1998 1999 2000 Inmovilizado 1.849.334.85% -8.055.29% 21.607 317.6 14.675 293.757 1.036 1.433 13.453.017 21.037 1.221 27.876 609.808 4.263.5.105.148 14.680 1.093 16.467 16.188.327.794 25.656.

hasta la producción y la distribución del producto.6 Caso Curled Metal: 4. La función principal del cojinete amortiguador es la de impedir que.6. El nuevo cojinete. ya que debían poner precio a su nuevo cojinete en los próximos días. Sin embargo. presentaba importantes ventajas con respecto a los cojinetes existentes en el mercado. Además.1 Introducción: El último caso en estudio se engloba dentro del área de análisis de situaciones de negocio. las inversiones… 4. durante el proceso de clavado. por ello resultan más eficientes.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. fabricados con placas alternas de mica y plástico fenólico: • En primer lugar.6. se calientan menos que sus competidores (según las pruebas realizadas unas 3 veces menos). Para ello pensaron introducir en el mercado un nuevo producto. con el fin de analizar las posibles implicaciones para las actividades de la empresa. (CMI) es una empresa especializada en la fabricación de espirales metálicas que. Curled Metal Inc. la estrategia de negocio. gracias al desarrollo de una válvula especial para la industria de la automoción. al calentarse menos. ya que tienen un cliente muy interesado en adquirirlo y deben darle un precio lo antes posible. consiguieron un gran crecimiento durante varios años. fabricado con espiras metálicas. ya que dudaban de su capacidad para mantener ese monopolio.2 Análisis: Los directivos de CMI se encontraban en un momento clave. El objetivo principal del caso es fijar un precio para el nuevo cojinete. también hay que decidir sobre otros aspectos como pueden ser la comercialización. se dañe el pilote o el martillo usado para clavarlo. Antonio Abad Jiménez López Página 120 . desde las estrategias de inversiones en capital. y a pesar de que disponían de una cuota de mercado del 80%. Además. su cambio es más rápido y menos peligroso. donde vamos a estudiar tanto decisiones comerciales como estrategias del propio negocio. La clave de los cojinetes es su capacidad de transmitir fuerza sin crear calor y mantener su elasticidad para evitar roturas. pensaron en diversificarse. un cojinete amortiguador utilizado en el proceso de colocación y anclaje de pilotes en el suelo.

repitieron el ensayo con otra empresa obteniendo unos resultados similares: aumento del 25% en la velocidad de clavado y ahorro del 35% del tiempo operación.500$.500 $ ? Para corroborar los resultados de la primera prueba. • Son menos pesados.<=>  B 20 DAEF-4/ ∙  106./8 60 cambio 200 ?4@A V?4@@4  106. ahorrando el tiempo que se dedicaba al cambio de cojinetes./ 1 hora 5./ 4 hora 5RST  B 1 DAEF-4 ∙  75. Tanto es así que su vida puede ser de unas 20 veces mayor.  15.067  31. Antonio Abad Jiménez López Página 121 .5$/pie (22. • No poseen materiales peligrosos.560€ con respecto a tiempo de operación./ ∙ 50 2-. consiguieron ahorrar prácticamente un 30% del tiempo de operación. o lo que es lo mismo 1.-./ Tiempo cojinetes convencionales: 15000 2-. Para comprobar estas características. por lo que las operaciones de cambio son más rápidas.000pies): Total de pies a clavar: .67 horas 2-./8 3 cambio 150 ?4@A Tiempo cojinetes CMI: 15000 2-. Para calcular este ahorro se ha tenido en cuenta que los costes ocultos son constantes y.6 ? ∙ 714 $ X 22. CMI convenció a una empresa constructora para que utilizara sus cojinetes a modo de prueba.000 2-. con lo que protegen mejor de las roturas y son mucho más duraderos. por tanto. Este ahorro de tiempo significó para la empresa un ingreso extra./ 82-345. Finalmente. Los usuarios de cojinetes querían utilizar otros materiales que no tuvieran componentes peligrosos.067 horas 2-. Los resultados de esta prueba fueron magníficos: los cojinetes resultaron ser un 33% más rápidos en la operación de clavado y además. de unos 22. no influyen en el cálculo. aunque para ser conservadores se cree que como mínimo su vida será 10 veces mayor.500$/15./  300 2-345. teniendo en cuenta que el coste por hora de obra es de 714$/h (es la suma de todos los costes por hora real de la TABLA A del caso).67  75. que se resumen en un ahorro de 22.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Son más elásticos. duraron toda la obra.

obtenemos un coste por juego de 6000$ (1000$ cojinete). Las estimaciones concluyeron que la demanda total de cojinetes oscilaría entre los 175. sería importante conseguir su apoyo para que los contratistas y las compañías de alquiler nos tengan en cuenta.000 cojinetes al año (suponiendo que cada juego de 6 cojinetes clavaría 10. Una vez comprobadas las prestaciones del nuevo cojinete. cada juego debería valer: $ 0.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa A este ahorro habría que añadirle la diferencia entre los precios de los nuevos cojinetes y los convencionales. siempre que el juego de cojinetes cueste 3000$ para la primera prueba o 6000$ para la segunda. De este modo tendremos el mismo coste por pie entre cojinetes convencionales y CMI.000 y 235. En relación a los posibles competidores de CMI. CMI realizo un estudio para conocer la demanda anual de cojinetes del mercado. era de esperar que en las primeras etapas de lanzamiento del producto no se encontrara una competencia excesiva./  3000$/hi. También se analizó la posible influencia de los distintos grupos del sector: • Fabricantes de martillos: aunque no fueran a comprar muchos cojinetes podían influir con su consejo o recomendación a la hora de elegirlos. Para que mediante el cojinete CMI se obtenga el mismo coste por pie. • Ingenieros y consultores: este grupo era considerado la máxima autoridad por el sector y acostumbraban a aconsejar los cojinetes.2 $/2-.2 bc_ ∙ 15.000 pies).000 2-.j4 (500$/cojinete) Realizando los mismos cálculos para la segunda prueba. la gran mayoría eran pequeños y no mostraban una gran capacidad de desarrollo técnico. Aunque no nos van a aportar ingresos directamente. por lo que podemos estimar el precio mínimo de los cojinetes de la siguiente forma: Coste por pie clavado cojinete convencional: YZ[ €⁄]^_`< YZ bcd<e_f⁄]^_`< ∙Z[ bc_f/bcd<e_  0. Debido a esto. Antonio Abad Jiménez López Página 122 .

sus ingresos. tenemos que decidir si nos conformamos con conseguir un gran volumen aplicando un margen pequeño o aprovechamos el momento y rentabilizar al máximo esta oportunidad. 4. en primer lugar. • Pequeños contratistas independientes: sería el principal cliente objetivo. aunque merece la pena debido al gran volumen que supondrían. ya que el nuevo cojinete posee mejores prestaciones que los existentes.3 Diagnóstico: Como hemos analizado anteriormente y se obtiene de las palabras de los directores. En este sentido nuestro producto sólo le aportaría beneficios. por lo que tenemos que fomentar nuestros puntos claves. La primera fue utilizar la maquinaria actual de CMI para fabricar los cojinetes. proporcionando un ahorro importante a los clientes.6. • Contratistas: eran empresas multinacionales que poseían los proyectos más grandes y complicados. A este hecho se le suma la característica de que sea un producto con mucho potencial y en el que la compañía tiene depositadas grandes esperanzas. aunque en el mercado existen productos que realizan la misma función. Por último. ya que. Para trabajar con ellos sería necesario utilizar técnicas muy sofisticadas.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Distribuidores de martillos y compañías de alquiler: posiblemente las compañías de alquiler fuesen reacias a incorporar cualquier elemento que disminuyera el tiempo de alquiler y. los beneficios eran pequeños debido al bajo precio de venta. el problema principal de este caso es que CMI debe poner un precio a su nuevo producto. Con respecto a los costes de fabricación. de hecho. se tuvieron en cuenta dos opciones. Actualmente no prestaban mucho interés en su venta. a pesar de que el margen era amplio. ya que eran personas que sabían mucho de los aspectos prácticos y cuyo objetivo primario era hacer dinero. En segundo lugar. Antonio Abad Jiménez López Página 123 . por lo tanto. La otra opción era la de comprar una maquinaria por un valor de 150.000$ que conseguía disminuir los costes de fabricación como se observan en el ANEXO 6 del caso. también se tuvo en cuenta la predisposición de los canales de venta para vender los nuevos cojinetes. no se trata de productos comparables. Se trata de una decisión delicada por varios factores.

diversificarse. deben estar entre un 30% y un 40% para los distribuidores y para los agentes de ventas. debe ser el de permanecer en el tiempo. Por tanto. Sin embargo. Este beneficio. el beneficio neto ha descendido en un 38. CMI depende demasiado de la válvula para automóviles que permitió el desarrollo de la compañía y en la que mantienen un 80 % de cuota de mercado. el hecho de no introducir el producto adecuadamente supondría una gran decepción para la compañía. Si nos ocurriera esto. el precio de los cojinetes debe permitir cubrir los costes de fabricación. según se indica en el caso. los directivos de la compañía deben decidir si adquieren una nueva maquinaria para la fabricación de los cojinetes que les permitirá disminuir los costes de fabricación o. Se establecerá una comisión media del 5% para los agentes de ventas. por un lado.7% de 2006 a 2007. correríamos el riesgo de que nuestros clientes se sintieran estafados y. no debemos caer en la tentación de poner un precio al producto que merme en exceso ese ahorro ya que. y a pesar de que en estos instantes el producto es exclusivo y aporta grandes ahorros a los clientes. por el contrario. de los agentes de venta.4 Criterios: El primer criterio que se tendrá en cuenta para decantarse por una alternativa será la viabilidad económica de la misma. además de hacer dinero. ya que. por lo tanto. a los cuales debe establecerse una comisión.6. piensan que deben diversificarse debido a que no confían demasiado en mantener esa cuota de mercado y. Además de esta decisión. el precio máximo de nuestro producto debería Antonio Abad Jiménez López Página 124 . de distribución… y además aportar un beneficio a CMI. por otro. con el tiempo tendremos competidores que sacarán un producto con características muy similares. Debido a estos factores.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa esperan duplicar las ventas de la compañía si tienen éxito. si seguimos esa estrategia. debe ser de entre un 40% y un 50% sobre el precio de venta. se puede decir que este criterio nos indicaría el precio mínimo que se podría poner al producto. Por lo tanto. Sin embargo. cliente objetivo… 4. la dificultad de fijar un buen precio aumenta. la comparación con los competidores es complicada y. pero a un precio bastante inferior. Además. la compañía espera cumplir con los nuevos cojinetes otro de sus objetivos. no debemos olvidar que el objetivo de cualquier empresa. nos sacaran del mercado. usan el exceso de capacidad de las máquinas actuales. como se observa en la cuenta de resultados. En consiguiente. Con respecto a los costes. Aparte también deben decidir la forma de comercializarlo: canales de distribución. es decir. En la actualidad.

6.lc=  1. la inversión inicial sería muy baja con lo que el riesgo ante un eventual fracaso sería mínimo y el precio de fabricación sería de 444..5” y así comprobar sus prestaciones. más arriesgada es la operación._fcó=  1. 4. cuanto mayor sea este periodo. un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente: .1 No invertir en maquinaria: La primera alternativa que se planteará es quizás la más sencilla y también la que menor riesgo económico entraña.5”. Los precios resultantes mediante esta opción variarían entre los mayores y los menores márgenes que tanto fabricante como distribuidor tienen en mente: • Precio mínimo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 40%. es el riesgo de las inversiones que tengamos que hacer para poner en marcha el producto._fcó=  YySR z{| ∙Yy}~€€ó‚  779. que es el estándar del sector y del que tenemos las pruebas realizadas..p=pd qrstuvwswvóx Donde: ..k. Para el resto de tamaños se pueden extender los precios manteniendo los márgenes.k.5._fcó= ∙ 1  Comisión  . se plantearán en base al cojinete de 11. por lo mque más beneficios nos debería aportar para que se considere aceptable.6.58 $ Las ganancias para CMI son: …eneficio  . Otro aspecto a tener en cuenta. Un forma de evaluar este riesgo es calculando el tiempo de retorno de la inversión.lc=  . De esta forma.36$.24 $ .p.113 $ 1  no. 4.có=  296. aunque sería recomendable realizar pruebas similares a las que hemos realizado con los cojinetes de 11. aunque sea amplio. evite apropiarse todo el ahorro que el uso del cojinete genera.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa fijarse en base a un margen de beneficio que.5 Alternativas: Todas las alternativas.113 $ …eneficio  296 $ Antonio Abad Jiménez López Página 125 .Šp‹Œc. Se trata de continuar con la maquinaria existente en la fábrica y producir sólo con el exceso de capacidad que actualmente tenemos.

puesto que además de los 22.6.000$)/2). aunque el precio de fabricación desciende a 207.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Precio máximo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 50%. en lugar de los 22.500$ calculados. Por lo que el ahorro final sería de unos 20. ya que tendríamos que realizar una inversión de 150.54$.113$750$)*6).lp  1.2 Invertir en nueva maquinaria: Otra opción que se nos presenta es la de realizar la inversión en la máquina nueva. lo que supone una gran noticia para los consumidores.000$. con los ahorros estimados en las dos pruebas realizadas.k. se observa un aumento en el ahorro de 1380$ ((750$-520$)*6).lp  728 $ …eneficio  208 $ En este caso el ahorro de los contratistas sería aún mayor.559 $ …eneficio  444 $ Si comparamos los precios obtenidos en esta alternativa.k. Antonio Abad Jiménez López Página 126 .000/138).k. Con esta alternativa los riesgos serían mayores.5. un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente: .178$ ((1. 4. De esta forma podemos reducir los costes de fabricación y trasladar esta rebaja al cliente.500$ debido a la disminución del tiempo de enclavamiento. Los precios que se obtienen con esta alternativa son: • Precio mínimo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 40%. un margen para el canal de un 40% y un 5% para el agente: .000$.lc=  520 $ • …eneficio  138 $ Precio máximo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 50%. Además tenemos que añadir que con un beneficio de 138$ recuperaríamos la inversión tras vender 1087 unidades (150. suponiendo un coste por cojinete de 750$ ((500$+1. un margen para el canal de un 40% y un 5% para el agente: . con lo que sería más que beneficioso para ellos. podemos decir que el ahorro disminuye en 2.

5. cabría una posibilidad que sería una mezcla de las opciones segunda y tercera. fijar el precio como si tuviéramos la máquina antigua y obtener así una ganancia extra al fabricar con la máquina nueva. Ž. Invertir en maquinaria manteniendo el precio inicial: Otra de las alternativas a tener en cuenta es la de comprar la maquinaria nueva. Sin embargo.k. seguir siendo competitivos.36$  207.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.5. podríamos obtener grandes beneficios rentabilizando la maquinaria sin poner un precio demasiado alto.@/-ó  634 D4h-.54$  236.82$ . Antonio Abad Jiménez López Página 127 .4 Invertir en maquinaria con precios descendentes: Por último.000).lp  1. de esa forma.3.33$/pie=20. habría que variar los precios hasta llegar a la segunda opción para que.k. un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente: . Los precios que se obtienen con esta alternativa son los mismos que con la alternativa 1: • Precio mínimo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 40%.113 $ • …eneficio  533 $ Precio máximo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 50%./ V?4@@4 4. es decir. Esta alternativa consistiría en aplicar en un primer momento la alternativa de comprar la nueva maquinaria y no trasladar el descuento a los clientes. a medida que la competencia fuera entrando en juego.lc=  1. En este sentido recuperaríamos la inversión con tan solo 634 cojinetes: V?4@@4  444. De esta forma. un margen para el canal de un 40% y un 5% para el agente: . pero no aplicar el ahorro obtenido con la nueva maquinaria al cliente.000/15.559 $ …eneficio  681 $ En esta alternativa el ahorro total para el fabricante sería en mismo que en el primer caso (1. y mientras no tuviéramos competencia en el mercado.6.5.6. mientras que la recuperación de la inversión la podríamos estimar según el ahorro que se produce en los costes de fabricación.

la recuperación de la inversión es bastante rápida. De esta forma estaríamos aprovechando la oportunidad de negocio que inicialmente presenta el lanzamiento de un producto de estas características. puesto que de forma general el ahorro del contratista sigue siendo de 1. ya que el precio mínimo propuesto cubre los gastos de fabricación aportando un buen margen tanto al fabricante como al distribuidor. En primer lugar. 35% para los distribuidores y 5% para los agentes) a un coste de fabricación de 444.6. Esta afirmación. se sustenta en lo siguiente: En primer lugar. que en un principio puede resultar sorprendente a los consumidores comparando con los precios de venta unitarios de ambos cojinetes.300$.000)/2). Vemos como realmente el nuevo producto representa un gran ahorro para los clientes. la inversión necesaria resulta razonable. Si consideramos un precio inicial medio de los cojinetes CMI de 1300$ obtenemos que el precio de todos los cojinetes para una obra es de 7. además. el precio de venta unitario de los cojinetes no resulta una buena medida de comparación. Además.500$ ((3. el precio inicial que tendrían los cojinetes sería lo suficientemente alto para reportarnos unos importantes beneficios. Una comparación más realista.800$ (teniendo en cuenta que 1 juego de 6 cojinetes dura toda la obra). Se trata de una diferencia de 3. la fijación de este precio presenta otras ventajas de cara al futuro. ya que cumple con todos los criterios planteados: resulta viable económicamente. resulta de comparar el precio de todos los cojinetes usados durante la ejecución de una obra. aunque sin llegar a ser excesivo. aprovecha la oportunidad de negocio sin aprovecharse de los clientes y.33$/pies. resulta evidente que se trata de una alternativa viable económicamente.6 Decisión: De entre todas las alternativas planteadas la que más acertada parece es la última.36$. habría que compararlo también con el ahorro que obtienen los clientes por la utilización de los cojinetes (unos 22. Calculando el precio medio de todos los cojinetes tradicionales utilizados en las pruebas realizadas vemos que su precio ronda los 4. ya que tan solo necesitaríamos unas ventas de 634 cojinetes para rentabilizar la inversión. Este sobrecoste. En segundo lugar.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. Gracias a los beneficios obtenidos con la nueva maquinaria. El precio utilizado ha sido el resultante de aplicar un margen medio de los distintos actores (45% para CMI.000+6.500$). ya que la cantidad de cojinetes necesaria para ejecutar una obra es muy distinta. Antonio Abad Jiménez López Página 128 .

puesto que los 634 cojinetes corresponden al 0. el precio de venta al público de los cojinetes amortiguadores debe oscilar entre 1113$ y 1559$ debido a la ausencia inicial de competencia y el potencial que presenta el producto. la demanda de cojinetes subirá acusadamente debido a que los constructores que no posean el cojinete de CMI tendrán que comprarlo para poder seguir siendo competitivos. Como se ha argumentado anteriormente. ya que si introducimos un producto novedoso a un precio inicial bajo y sin tener competidores. hay que fijar un precio para el nuevo cojinete. estaríamos desperdiciando una gran oportunidad de hacer dinero.7 Plan de Acción: Una vez decidida la opción más recomendable para la empresa. Esta entrada de los competidores será una consecuencia natural de la evolución del producto y del sector.6. En ese momento.000 cojinetes. sin la ventaja de disponer de amplios márgenes para rentabilizar la maquinaria y con un sector más competitivo. Esta debe ser la estrategia de precios a seguir. Este proceso es bastante delicado y hay que realizarlo en el momento preciso para conseguir obtener la máxima rentabilidad sin dejar de lado la competitividad. Lo que sí es importante es ser consciente de que llegará el momento en el que tendremos que bajar el precio de nuestro producto y en el que disminuirá la cuota de mercado.000 y 235. Este boom hará que vayan surgiendo nuevos suministradores de cojinetes. Esta bajada de precios. ya que conforme el nuevo cojinete vaya llegando al conjunto de los constructores los precios de las obras comenzarán a bajar. hay que trazar un plan de acción que haga realidad el lanzamiento del producto. debemos aprovechar para poner un precio igual o más competitivo que ellos. estrechando nuestro margen para seguir siendo competentes. En este caso la inversión no presenta ningún riesgo. la producción media esperada es de 250 cojinetes al mes. Como consecuencia de esto.36% del mercado. se trata de una previsión bastante baja si tenemos en cuenta que la demanda total de cojinetes del mercado oscila entre 175.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Según nos indican en el caso. 4. puesto que el aumento del margen que experimentarán hará que puedan ofrecer un precio más competitivo. ya que para ese momento tendremos la maquinaria rentabilizada. En ese momento. mientras que ellos deben comenzar desde cero. conseguiremos una importante ventaja competitiva de cara a la futura entrada de competidores en la fabricación de cojinetes. Sin embargo. En primer lugar. Un buen precio de salida del producto podría Antonio Abad Jiménez López Página 129 . será debida a la competencia entre los constructores que posean el cojinete.

95-207. es necesario realizar una inversión de 150. Para ello. lo más efectivo puede ser incidir sobre la mayor rapidez de nuestro producto. Para ello. los contratistas pequeños. puesto que ellos serán también los grandes beneficiados. De esta forma. Para conseguir este objetivo. Para hacerles ver esto. puesto que el punto de equilibrio es bajo y todo lo que podamos vender será bienvenido. Se trata del grupo que finalmente tiene que comprar el producto y. también sería muy recomendable hacerse con la opinión favorable de los ingenieros y consultores. se traducirá en mayores ingresos para ellos (455$). deben ser realmente conscientes de las ventajas que este tiene. Este sector representa la voz más respetada del sector. el interés de los distribuidores por la venta de este producto aumentará y serán unos magníficos promotores de su venta. si las obras se ejecutan más rápido.54). De esta forma.000$ en una nueva maquinaria que permite reducir los costes de fabricación. por tanto. Para convencer a los distribuidores. Además de contar con el apoyo de los distribuidores. quizás las personas más indicadas para realizar esta labor sean los agentes de ventas. Este motivo. hay que conseguir que vean el gran Antonio Abad Jiménez López Página 130 . Esta maquinaria proporciona un beneficio extra de 237$ por pieza fabricada. es muy importante saber trasladar correctamente las ventajas del cojinete a los distintos actores del sector de forma que impulsen su entrada en el mismo. No debemos olvidar tampoco la promoción de los cojinetes entre nuestros principales clientes. Para obtener este beneficio. es decir. aumentado así su retribución anual. es necesario hacer llegar el producto a los clientes de la forma más efectiva posible. que gracias a esta inversión prácticamente se duplica el beneficio inicial por pieza. habrá que presentar el producto de forma que lo vean beneficioso para ellos. Con este precio de venta el margen del distribuidor sería de un 35% y el del agente de ventas un 5%. habría que aprovecharse del descontento de éstos por los bajos ingresos de los anteriores cojinetes. por lo que una recomendación del cojinete de CMI por su parte es sinónimo de éxito. Por sus características. unido al pequeño payback de la inversión. Se les ofrecerá un amplio margen de venta (35%) que unido al mayor precio de venta de los nuevos cojinetes. habrá un mayor número de obras al año. En este sentido no tendremos unos objetivos fijos de venta. Además de fijar un precio. hace recomendable la compra de la nueva maquinaria. Se trata de una labor difícil y que necesita de las personas adecuadas para trasmitirlo.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa ser un precio medio de 1300$.65·0. El beneficio que CMI sería de 595$ por cada cojinete vendido (1300·0.

Con respecto a la compra de la maquinaria. Se trata de una transición delicada y que necesita de un seguimiento intenso de la vida del producto. existen dos razones importantes que apoyan su compra. por un lado. 4. por otro. a largo plazo habrá que tener en cuenta que el producto irá madurando y tendremos que ajustar el precio al mercado. Lo más difícil será que accedan a probarlos. que nuestro precio mínimo de venta se sitúa en unos 500$ y por tanto. al comprar una maquinaria nueva. puede llegar a ser una confirmación ante los clientes de la efectividad del producto. y no como consecuencia de fijar un precio excesivo aprovechando la falta de competencia actual. se intenta garantizar la continuidad en el mercado durante todas las fases del producto y no solo durante las etapas iniciales. debido a la su mayor durabilidad y rapidez. tratando siempre de que el ahorro que genera el producto se vea reflejado en el cliente. La primera de ellas es que. ya que la rapidez en la ejecución de las obras perjudicaría su negocio. De esta forma. Una de las dificultades que nos podemos encontrar en la promoción de nuestro producto puede ser la oposición de las compañías de alquiler a su introducción. hacer hincapié en que el precio del nuevo producto se ha fijado en función de los márgenes que esperamos obtener del producto. lo que llevará consigo una nueva inversión. En estos momentos en los que los márgenes se estrechan.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa ahorro económico que. al final.6. si esto se maneja bien. pero una vez que los utilicen seguro que saldrán beneficiados y repetirán. ellos no son los grandes consumidores de cojinetes y lo único que habría que hacer es advertir a nuestros clientes de que la oposición de estas compañías es debida a la mayor velocidad con la que se ejecutaran las obras. Sin embargo. En este proceso de ajuste habrá que tener en cuenta. Esta manera de generar beneficios es la única forma que funciona a largo plazo. obtenemos un mayor beneficio como consecuencia de la mejora del proceso productivo. los competidores aparecerán y nos Antonio Abad Jiménez López Página 131 . Sin embargo. De hecho. descender más implica revisar los márgenes de ganancia o cambiar el proceso productivo por otro más eficiente. a los competidores y. supone utilizar el nuevo producto. Es muy probable que estas compañías se encuentren en contra de nuestro producto. Con esta batería de acciones a corto plazo se pretende introducir con éxito el producto en el mercado. ya que.8 Conclusión: Como conclusión. la única forma que tendremos de aumentar el beneficio será aumentando la producción para hacernos con la mayor cuota de mercado posible.

ya que cuando esto ocurra. debido a los amplios márgenes actuales. puede no ser tan bueno para otros. Antonio Abad Jiménez López Página 132 . Tampoco conviene olvidar que ”todo depende del cristal con el que se mire” y que un hecho que es ventajoso para algunos. los márgenes se reducirán y se necesitará más tiempo para rentabilizar la inversión. Se trata de un proceso delicado y complejo que depende de muchos factores. Además. la inversión se rentabiliza mucho antes que si esperáramos a que la competencia entre en escena. aun cuando el potencial del mismo sea grande. Es importante por tanto asegurarnos de que los sectores perjudicados no tengan la fuerza necesaria para hacer que nuestro producto fracase. esto nos permite afrontar la entrada de la competencia con una maquinaria eficiente y ya rentabilizada. En este caso. como en nuestro caso ocurría con las compañías de alquiler. se ha puesto de manifiesto la dificultad que tiene introducir un nuevo producto en el mercado. En segundo lugar.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa obligarán a ajustar el precio. con lo que nos encontramos en una posición ventajosa sobre los competidores.

perduren el mayor tiempo posible. ni en su elaboración. Antonio Abad Jiménez López Página 133 .1. por lo que los aspectos más característicos del proceso de resolución son los siguientes: 1. por lo que habrá que discutir otros aspectos para que su expansión sea la que se merece y no centrarse exclusivamente en el producto. por un lado se van a resumir los aspectos más importantes y que más influencia han tenido en el proceso de selección. y por otro lado se van a presentar los conceptos teóricos introducidos en cada caso. El hecho de que un producto sea innovador y beneficioso no tiene por qué ser el único factor que garantice su comercialización. En este caso la compañía en estudio corresponde a una empresa inicial que pretende insertar un nuevo producto. Debemos analizar el mercado y sus competidores para poder hacerse una idea de la situación actual y de la posible vía de desarrollo. Es muy importante contar con el apoyo de fuentes de financiación. con el fin de encontrar el cliente objetivo. de este modo. No debemos apresurarnos en la toma de decisión.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 5.1 Acciones claves: Como hemos visto este caso es puramente comercial y su objetivo no era más que el de realizar un Plan Comercial acorde con la situación de la empresa Brilliant Technics. 4. para poder llevar a cabo cualquier puesta en marcha de alguna acción y tener algún respaldo en el caso de que no se alcancen los objetivos pretendidos. 3. con el fin de que permanezcan en la memoria como una aplicación práctica y simple de un caso concreto y. ya que podría perjudicar y/o atrasar la entrada del producto en el mercado o incluso fracasar en su inserción. 2.1 Caso Ecoimpact: 5. 5. Análisis de Resultados La discusión de los resultados obtenidos en cada caso tiene una doble función. para que así sean tenidos en cuenta en cualquier otro análisis de situaciones empresariales.

/ •-h4/ 5. .1. podremos obtener el margen de contribución.D-4 k.1. ‘. …@i54  k. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo.“-D-4  ”º i-‘A‘. materia prima… De este modo. Debemos centrarnos en los clientes y en ofrecerles las ventajas que el producto presenta para ellos. …@i54  –A/54/ •-h4/ 9 Profesor Pedro Torres Bandera (2010).1./ —…Ž˜™V  nA@j. En primer lugar diferenciaremos entre costes fijos y costes variables: • Costes fijos: aquellos que no se relacionan directamente con las unidades producidas. una vez estimadas las ventas.5A  o4/5.@. o45-FiD-ó …./ “-h4/ nA@j./ . uso maquinaria. punto de equilibrio y el beneficio: nA@j.. D45@-FiD-ó no  . sino que corresponden a partidas amplias como gastos de personal. en lugar de buscar nuestro único beneficio.2.2 Previsión de Cuenta de Resultados y Balance10: Con respecto a la cuenta de resultados podemos decir que./ . Conceptos teóricos: 5.i54 ‘.2.1 Análisis de costes9: A la hora de introducir cualquier producto es necesario tener un escandallo de costes del mismo. 5. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo.5A/  –A/54/ kA@-AF3.’i-3-F@-4  o4/5. una vez que identifiquemos los costes fijos y variables por unidad.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 5. Finanzas Operativas. Análisis Económico de Decisiones y Sistemas de Costes. los siguientes pasos son: nA@j.‘-‘A/ ∗ no  o4/5.2. estructura… • Costes variables: aquellos que dependen directamente de la cantidad de unidades producidas: mano de obra./ kA@-AF3. Antonio Abad Jiménez López Página 134 . 10 Profesor Eduardo Martínez Abascal (2004). financieros.

ingresos antes de amortizaciones.“-D-4 ”.54 œ.D-A B oAhA  . ”•  o3-. Da una idea de la capacidad de la compañía de hacer frente a inversiones a corto plazo y a las necesidades operativas de fondos (NOF). nA-4F@A•n  .Di@/4/ . Deben ser lo más pequeñas posibles para que podamos hacerlas frente sin necesidad de crédito adicional.54  —…Ž˜™V  VE4@5-šAD-ó  ŽE2i.@é/5AE4/ A 3/2 B œ.“-D-4 ”. ya que en el caso de que el FM sea inferior a las NOF tendremos que financiarnos con crédito extra. ya que no todos Antonio Abad Jiménez López Página 135 . de recursos humanos… En este sentido nuestro objetivo debe ir enfocado a conseguir la continuidad de la compañía.@42-4/  ŽE4-3-šA‘4 Representa la cantidad de recursos disponibles para hacer frente a las actividades cotidianas de la empresa. En el caso del Balance destacamos las siguientes partidas: •4‘4 ‘. intereses e impuestos. es decir. de la capacidad de la empresa de ganar dinero para sus accionistas. comerciales.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa ….@4. por lo que en su proceso de resolución deben aparecer decisiones estratégicas.. Las acciones destacables en este caso son: 1./54/ Normalmente el dato más significativo de las empresas en su EBITDA.Di@/4/ .2 Caso Hércules Shoes: 5. ya que son los beneficios que provienen directamente de la actividad de la empresa. es decir.. Importancia del análisis en el proceso de resolución.2./ Consiste en un concepto para analizar la cantidad de recursos necesarios para el día a día de la empresa.5. De este modo adquiere gran importancia el análisis de los personajes.1 Acciones claves: Con respecto al caso Hércules Shoes.@42-4/ Es un ratio que da una idea de la rentabilidad de la inversión. œ—  …. 5./ B —ž-/5. debemos destacar que es un caso general. después de quitar las inversiones estructurales. puesto que en los casos generales es necesario un análisis más profundo. correspondiente al área de análisis de situaciones de negocio.‘4@..

4. puesto que nunca podemos pensar que las cosas no van a cambiar y debemos anticiparnos a las acciones de los competidores.2. aunque no son los únicos aspectos a tener en cuenta. Antonio Abad Jiménez López Página 136 . Conceptos teóricos: El caso de Hércules Shoes se han utilizado conceptos similares a Ecoimpact. Los criterios económicos también son factores importantes para decantarse entre una u otra alternativa. Da una idea del riesgo de la inversión. Para su cálculo debemos obtener el coste de la inversión y los ingresos anuales por la misma. entre ellos podemos destacar: • Márgenes: es importante tener claro cuáles son los márgenes de la compañía. el hecho de que la empresa se haya creado desde los inicios por estos directivos. Por ello debemos segmentar el mercado y analizar los clientes de manera rigurosa. 5. Al igual que el criterio personal adquiere un peso importante en el proceso de resolución. Para ello es necesario ponerse en la piel de los directivos y pensar en lo que la empresa significa para ellos. porque de ellos va a depender las ventas de la empresa.2. 5. es crucial el acertar con tus clientes objetivos. en el momento que los ingresos igualen al coste. para poder ajustar al máximo nuestro precio de venta y para saber cuáles son nuestros beneficios. A la hora de decidir por una estrategia de comercialización. Para finalizar debemos hacer hincapié en la importancia de las innovaciones en las empresas y de no estancarse en ningún momento. • Payback: es el tiempo que tardaremos en recuperar nuestra inversión. 2. corresponde un factor clave a tener en cuenta en la decisión de ceder o no la compañía. para mantener un punto de exclusividad. 3.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa los directivos son iguales y su pensamiento es un criterio importante a tener en cuenta en nuestra decisión. tendremos el periodo de retorno.

En este caso podemos destacar las siguientes acciones claves: 1.3 “3ih4 ‘. ya que se encuentra completamente maduro y estancado. 1 B ˜Žœc ‘4‘.2@.¢   . @. un producto innovador no se vende por sí mismo y debe ir acompañado de una correcta estrategia de promoción.@/-ó  Ÿ c •oc . En este sentido Aqualisa acierta en el lanzamiento del nuevo producto. 2. ‘. Antonio Abad Jiménez López Página 137 . podemos decir que la elección del canal de distribución de forma acertada va a ser el concionante principal del éxito de la propuesta. 3A DA2AD-‘A‘ ‘./ 3A 5A/A -5. •oc . Además. por lo que la continuidad pasa por la innovación y la anticipación a los cambios.54 4 ‘.3 Añ4 .3 Caso Aqualisa: 5.D-AD-ó 2A@A 24‘. ˜Žœ . 1 B  c ‘4‘. es decir.@ @.@A@ 3A -. DAhA . 3./ . En concreto. El hecho de que sea un caso puramente comercial da lugar a incrementar la importancia de una buena segmentación del mercado y elección del cliente final. .5AF-3-‘A‘.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa • Aparte existen otros conceptos más interesantes y exactos para medir el riesgo de la inversión.@/-ó 5./ 3A 5A/A ‘.Di2. como lo son: kA34@ AD5iA3 . como vimos en el caso Ecoimpact. debemos ser muy cuidadosos en la manera y forma de implantarlo./Di.D-AD-ó Ž. resulta de interés ver cómo de reacios pueden llegar a ser las personas ante un cambio. aunque el cambio mejore la situación actual.1 Acciones claves: Nuevamente nos encontramos ante un caso del área comercial.2@.A ‘.54 kV”  Ÿ c •oc .3. pero. Otro aspecto importante es la situación del mercado actual. ‘A iA -‘.@A ‘. ‘. en el que el objetivo es decidir la nueva forma de comercializar el nuevo producto. ya que hasta el momento las ventas son muy inferiores a las previstas.

comportamientos y necesidades de un servicio o producto. Finalmente debemos incidir en el hecho de que cada producto tiene su mercado y clientes objetivos. dicha canibalización sería positiva. • Segmentación11: es el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños y que tengan características y necesidades semejantes. canales de distribución y demás variables comerciales con las que van a ser servidos. sin ninguna duda. 5. Debido a las homogeneidades de cada grupo. Por lo tanto. Nota técnica de la División de Investigación del IESE. la elección correcta del mercado y del sector al que vamos a ofrecer el producto o servicio es. una de las decisiones más importantes que debe tomar una empresa. política de precios. 11 Profesor Vicente Font (1985). Antonio Abad Jiménez López Página 138 . En definitiva. Conceptos teóricos: Como conceptos teóricos en sí mismos tan sólo podemos hablar de canibalización y segmentación. en cuanto a su reacción antes acciones comerciales.2. valoraciones.3. es normal pensar que respondan igual ante determinados producto y/o estrategias de marketing. con todo el detenimiento posible. Una simple observación de la gran mayoría de los mercados nos hace ver la existencia de grupos de consumidores de características relativamente homogéneas en cuanto a sus percepciones. aunque debemos decir que si el margen del nuevo producto es mayor que el producto sustituido. ya que el pensamiento de que un producto es generalista puede acarrear problemas en su inserción en el mercado. es preciso estudiar. las distintas alternativas que se presentan a la hora de elegir el cliente objetivo. En un principio es un fenómeno no deseable. puede ser conveniente tratarlos de modo distintos en cuanto al tipo de producto. Estos conceptos son muy comunes en el ámbito comercial y se describen como: • Canibalización: se corresponde con la situación en la que las ventas de un producto causan la reducción de las ventas de otros productos de la misma empresa.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. Segmentación del Mercado. En la medida en que estos grupos sean diferentes entre sí.

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

5.4 Caso Kodak:
5.4.1 Acciones claves:
Para finalizar con los casos comerciales optamos por desarrollar el caso
Kodak, donde se presentará la situación de una compañía líder en su sector que
tiene que hacer frente a una continua erosión de su cuota de mercado. Como
acciones más características en el proceso resolutivo podemos destacar:
1. Una empresa con una cuota del 75% de su sector, que esté inmersa en
un mercado totalmente maduro e indiferenciado, es lo más normal del
mundo que su cuota de mercado vaya disminuyendo, puesto que los
clientes no son “tontos” y son capaces de experimentar esa
indiferenciación.
2. En este sentido, y como hemos visto en anteriores casos, la clave pasa
por la innovación y la creación de nuevos mercados y/o productos.
Como Kodak es la compañía líder, debe marcar la diferencia y ser la
primera en divisar nuevas líneas de negocio.
3. Una estrategia de comercialización basada en productos menos
rentables, tiene el riesgo de producir la canibalización de nuestros
productos. Por lo que debe ser una decisión muy meditada y no debe ser
tomada como una elección desesperada. Además se corre el riesgo de
entrar en una guerra de precios con los demás competidores y en la que
nadie saldrá beneficiado.
4. En este momento, en el que nos sentimos respaldados por un 50% de
clientes fieles, no debemos centrar nuestras fuerzas en fomentar un
producto de menor calidad, sino en todo lo contrario, exaltar nuestra
calidad por encima de todo y nuestra imagen de marca para conseguir
siendo la compañía más rentable. De este modo podremos continuar
aumentando nuestros beneficios y dar lugar a investigar en nuevos
productos que revolucionen el mercado.
De modo anecdótico se puede decir que Kodak optó finalmente por esta
estrategia de comercialización en el sector económico, la cual fue una de las
principales causantes de su declive. Cuando Kodak lanzó en 1994 su nueva marca,
Funtime, a un precio inferior al de Fuji, la primera reacción al respecto fue un
Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa
descenso de precios generalizados en las marcas más económicas, por lo que
Kodak se vio obligada a volver a bajar sus precios y centrar sus esfuerzos en
mantener su cuota de mercado. De este modo comenzó una continua guerra de
precios entre los principales fabricantes (Fuji y Kodak) que terminó con un
descenso globalizado de los márgenes y la evolución hacia un sector
completamente indiferenciado (hasta en el precio). Este hecho produjo la
desatención de las labores de investigación por parte de los grandes gigantes del
mercado, con lo que cuando llegó el boom de la digitalización, ninguna de estas
compañías estuvieron preparadas para ello, por lo que fue el golpe definitivo para
que estas marcas, que en su día fueron líderes en ventas de material fotográfico, se
hundirán definitivamente.
Como conclusión debemos decir que las estrategias de comercialización no
deben tomarse a la ligera, sin el consenso de gran parte de la compañía, y deben
meditarse en su debido tiempo para conseguir una decisión acertada.

5.4.2. Conceptos teóricos:
Al ser el último caso de carácter comercial, la mayoría de los conceptos usados
ya han sido descritos, sin embargo podemos destacar dos aspectos importantes:
1. Cualquier compañía debe tener claro cuáles son sus objetivos y no
puede abarcar todos los sectores. Es decir, en cualquier mercado y en
cualquier empresa existen tres pilares básicos entre los que se
encuadran todas las compañías y deben ser incompatibles entre sí. De
modo que cada empresa se asocia a un papel determinado y evita la
desorientación de sus clientes:

Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de
Estrategia y Política de Empresa

Fig. 5.4.1: Posicionamiento en el mercado
2. Al igual que la posición dentro de los tres pilares básicos es muy
importante, también lo es la diferenciación dentro de ellos. En
definitiva debemos centrarnos en un sector, tener una idea clara de los
objetivos de la empresa y conseguir diferenciarnos. Para ello podemos
diferenciarnos con respecto al producto o en relación al servicio, de
manera que aumentemos al máximo la posibilidad de elección por
parte del cliente:

Fig. 5.4.2: Diferenciación

Antonio Abad Jiménez López

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donde se describieron aspectos de la cuenta de resultados y del balance. el beneficio del cliente. nuestros objetivos son claros: ser el mejor. 5. Para ensalzar su importancia en el análisis del balance vamos a representar un resumen del balance: Antonio Abad Jiménez López Página 142 . La cuestión principal es entender la filosofía de Mercadona. aunque como en todos los casos se puede mejorar. el mejorar la consolidación de la empresa y permitir el liderazgo del sector: 1.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 5. donde las decisiones llevadas a cabo van orientadas hacia el posicionamiento y continuidad de la empresa en el mercado. las NOF y créditos a corto plazo entre otros. Acotral ha sido elegido como interproveedor para liderar el mercado del transporte en España y por ello todas las acciones deben seguir esta línea. 3. el cliente principal.5 Caso Acotral: 5. 2. que como recompensa conllevará los beneficios de la empresa.5. el cuál proporcionará el factor más diferencial con respecto a los competidores del sector y nos proporcionará el liderazgo del sector. Es interesante el hecho de depender casi exclusivamente de un único cliente. Por ello todas las decisiones tomadas persiguen este fin. En este caso vuelven a aparecer los FM.5. En este caso en particular la empresa presenta una gran situación.2. Las acciones llevadas a cabo pretenden este objetivo. Una vez que se decide por un único cliente.1 Acciones claves: El caso Acotral corresponde al área de política de empresas. y la importancia de esta empresa en la evolución de los últimos años. Para ello presenta gran interés la inserción en el transporte intermodal. puesto que el trabajo entre las empresas es conjunto y con un mismo fin. sin embargo la relación de interproveedor lo hace mucho más sencillo. para continuar con Mercadona y mantener los beneficios actuales. Conceptos teóricos: Los conceptos presentados siguen la línea del primer caso.

5. De este modo debemos decidir qué nos conviene. Si tenemos en cuenta el concepto de FM podemos representar un balance simplificado en el que las NOF serán iguales al FM más crédito. el exceso irá a caja o tesorería: Antonio Abad Jiménez López Página 143 . Si tenemos mucha seguridad en nuestra inversión. aunque es necesario saber que los bancos van a exigirnos un porcentaje de Recursos Propios a la hora de financiarnos. teniendo en cuenta que si es mayor que las NOF. 5. lo lógico sería utilizar Deuda. si financiarnos mediante deuda a largo plazo o mediante socios. sin embargo es más arriesgado. puesto que los accionistas no son tan exigentes como el banco.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Fig.1: Resumen Balance Todo balance puede resumirse en las anteriores partidas. Normalmente el coste de la deuda es menor que el de los recursos propios. De este modo siempre nos interesará un FM lo mayor posible. donde vemos que los activos y las NOF deben financiarse mediante Deuda y Recursos Propios.

de mercado y de promoción. un caso del área de análisis de situaciones de negocio que parece el más cercano al mundo ingenieril.6 Caso Curled Metal: 5.1 Acciones claves: Para finalizar con el desarrollo de los casos se optó por utilizar Curled Metal. Como aspectos destacables del mismo podemos citar los siguientes: Antonio Abad Jiménez López Página 144 . Si aumentan los días de cobro o de existencias necesitaremos mayor financiación para hacerles frente.5. mientras que si aumentan los días de pago nos ayudarán a hacer frente a la financiación. En él una empresa manufacturera tiene la intención de comercializar un producto y necesita la ayuda necesaria para decidir sobre estrategias de negocio.2: Balance simplificado Otros conceptos que han sido utilizados son: Si calculamos estos conceptos en años sucesivos nos darán una idea de la evolución de la empresa. 5.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Fig. 5.6.

de forma que nos orienten en su estrategia de comercialización y en la repercusión que puede tener en la empresa. márgenes. sin embargo. Antes de lanzar un nuevo producto se deben analizar todas las consecuencias del mismo. A la hora de valorar un producto deben intervenir todas las personas relacionadas con el mismo. Dentro de la estrategia de comercialización. para poder calcular un margen que nos aporte la rentabilidad deseada.2. 4. 5. para poder tener los mayores datos posibles. forma un papel esencial el distribuidor elegido para la comercialización del producto.6. 3. pero a menor precio. es primordial saber el valor que le va a aportar al cliente y de ahí exportar los resultados. puesto que va a ser el intermediario entre nosotros y el cliente final y debe ser un claro beneficiario de la venta del producto. También es interesante el hecho de que se presenta una gran oportunidad de negocio y debemos aprovecharla de manera que el cliente final no se sienta engañado si en un futuro nuevas empresas entran en el negocio con el mismo producto.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 1. Además del valor del producto debemos conocer todos los costes relacionados al mismo. Antonio Abad Jiménez López Página 145 . 2. payback… Por lo que se tiene un amplio repertorio de herramientas y conceptos para analizar y tomar decisiones. Conceptos teóricos: Prácticamente todos los conceptos utilizados aparecen de forma directa o indirecta en los casos anteriores: costes fijos y variables. sin que se vea empobrecido el valor final al cliente.

donde se resaltaba la importancia que representan para la sociedad y para las empresas. Este hecho te abre una serie de inquietudes en cada caso que te obligan a pensar y a recapacitar sobre cada situación en todo momento. disfrutarlo y padecerlo. y sobre todo. cuyo objetivo no es más que el de presentar un nuevo método de aprendizaje con el que se cultivan la mayoría de los postgraduados. Con él aprendemos a pensar. Teniendo presente este objetivo. para sentar las bases del desarrollo. Una vez inmersos en el Método del Caso. Este hecho ha sido el desencadenante del proyecto. sin embargo. a partir de ellos. sacar nuestras propias Antonio Abad Jiménez López Página 146 . errar en su solución y acertar en ella. En definitiva. y a continuación se describió el método de resolución a seguir en cada caso. En este sentido las aportaciones de más peso que conseguimos mediante el del Método del Caso son: el aprender a pesar y el sentido común. puesto que las decisiones finales se basan en razonamientos y es necesario meditar sobre cada alternativa. nuestro objetivo fue el de solucionar una serie de casos mediante este método. un total desconocido en el mundo estudiantil que.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 6. lo que conlleva una gran diferencia con respecto a los problemas convencionales. ya que cada situación te hace replantear numerosas alternativas y posibles decisiones que te acompañarán durante todo el proceso resolutivo. de forma que sirvan de ejemplos para posteriores discusiones y como base de futuros análisis de situaciones empresariales. En esta breve introducción se presentó el Método del Caso. para la correcta compresión del mismo hay que experimentarlo: vivirlo y pelear con él. constituye el pilar fundamental en el que se basa la formación en los masters de los futuros empresarios. Tenemos que analizar tanto datos generales como específicos y. Es una forma de permanecer en estrecho contacto con el problema y que desencadena en una gran admiración por cada uno de los casos. al igual que el método del caso se basa en la experiencia de situaciones reales. puesto que éstos no son capaces de causar tal nivel de interrelación. lo que quiero decir es que. participar en su resolución y enriquecerse de los conocimientos de todos los compañeros. se partió de la descripción del método. Conclusiones Antes de comenzar con el proyecto se realizó una breve discusión sobre las técnicas educativas actuales. Dentro de cada caso es de destacar la capacidad de absorción que induce cada uno de ellos.

queda añadir el carácter práctico-teórico del método. Antonio Abad Jiménez López Página 147 . De esta forma. pasando por los mentores de la Escuela de Negocios de San Telmo. el pensar en los problemas y el resolverlos usando el sentido común. lograda mediante este método y que perdurará en nuestros futuros procesos de resolución. ya que las decisiones más importantes se basan tener claro las cuestiones principales y no en un análisis económico de lo más riguroso. puesto que. su asimilación y compresión es mucho mayor. detrás de todo análisis y decisiones aparecen conceptos útiles para la vida laboral. Sin más distracciones. aunque se base en situaciones reales del mundo empresarial. gracias a la asociación de la Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM. hasta la realización del proyecto de la mano de D. Además hay que decir que al aprender conceptos desde un punto de vista práctico. Además nos reabre el sentido común. Adolfo Crespo. Finalmente me veo obligado a terminar el proyecto agradeciendo a las personas e instituciones que me han presentado y enseñado este fantástico método. constituye una aportación más que interesante. que en muchas ocasiones se encuentra reprimido e incluso olvidado. dando lugar a aspectos que van a estar presentes mucho más tiempo. Desde finales de 2010 comenzó mi andadura con los casos.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa conclusiones para resolver los problemas de la mejor manera posible.

Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo. Nota técnica de la División de Investigación del IESE. Profesor José María Rodríguez (1977). Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa. 5. 9. 7. Fernando M. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo. Carlos Llano Cifuentes (1998). La enseñanza en la Dirección y el Método del Caso. Agostino Menna (2009).2 Artículos: 2. The business case method: an examination of a 2009 case competition: http://mie. 3.sagepub. Guía rápida sobre nuevas metodologías: Método del Caso. Segmentación del Mercado. Universidad Politécnica de Madrid (2008). José Luis Gómez López-Egea. Métodos activos en las enseñanzas de dirección (trabajo de investigación). 8. Nota de la División de Investigación del IESE de Barcelona. Profesor Eduardo Martínez Abascal (2004).com/content/24/2/74 6. Finanzas Operativas. Orígenes históricos de la educación jurídica con el Método del Caso. Profesor Pedro Torres Bandera (2010). El Método Científico de Toma de Decisiones. Toller (2006). Bibliografía 7.1 Libros: 1. Profesor Vicente Font (1985). 4.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 7. Universidad de Navarra. Antonio Abad Jiménez López Página 148 . 7. Análisis Económico de Decisiones y Sistemas de Costes.

IESE Business School: http://www. Instituto Internacional San Telmo: http://www.ecch. Programa de Liderazgo y desarrollo del Instituto Internacional San Telmo: http://www.hbs.edu 12.Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 7.creara.edu/es/home.eu/direccion-empresarial-ret/ 11.com/educators/ 14.asp 13.htm Antonio Abad Jiménez López Página 149 .iese. Dirección empresarial: http://www.santelmo.tiemposmodernos. Harvard Business School: http://www.org/ 15.org/lydes/lydes2. The case for learning: http://www.3 Páginas Web: 10.