LA TECNOLOGA DE RENDIMIENTO O CALIDAD TOTAL APLICADA EN EL MBITO DE LA FORMACIN PERMANENTE DEL PROFESORADO

LA TECNOLOGA DE RENDIMIENTO O CALIDAD TOTAL APLICADA EN EL MBITO DE LA FORMACIN

PERMANENTE DEL PROFESORADO COMO RECURSO PARA EL LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Miquel F. Oliver Trobat
Departamento de Ciencias de la Educacin
Universitat de les Illes Balears

1. Aproximacin conceptual a la Tecnologa de Rendimiento o Calidad Total

La Tecnologa de rendimiento, denominada tambin Calidad Total, es un campo todava nuevo, pero goza de un desarrollo creciente.
A fin de aproximarnos al concepto, veamos cmo es definida en la literatura especializada.
Rosenberg (1997) cree que la gran variedad de definiciones y denominaciones de este trmino es consecuencia de que su campo de
accin an est definindose. Por su parte, entiende que la Tecnologa de Rendimiento es una perspectiva o manera de pensar sobre
cmo el rendimiento individual y el rendimiento organizacional se pueden mejorar partiendo del enfoque de sistemas (la tradicin
ciberntica) aplicado a la gama ms amplia de actividades de recursos humanos.
Para Rosset (1997) la Tecnologa de Rendimiento mediante el trabajo conjunto, entre la organizacin y los individuos, quiere
conseguir la mejora del rendimiento humano. Ello supone potenciar el rendimiento individual y organizacional a partir del enfoque
de sistemas aplicado a los recursos humanos.
Rummler y Brache (1997) dividen en tres niveles las variables que determinan el rendimiento de las organizaciones y de los
individuos:
a) La organizacin
b) El proceso
c) El lugar de trabajo o nivel de rendimiento del performer (la persona que lleva a cabo la accin)
Rosenberg (1997) destaca que los trminos calidad, ingeniera de rendimiento, mejora (sistemtica) de rendimiento o sistema de
mejora de rendimiento son sinnimos de Tecnologa de Rendimiento.
En nuestro entorno este concepto se conoce con el trmino Calidad Total, que aparece una vez superado el modelo organizativo
empresarial de Frederick Winslow Taylor, basado en el principio de la divisin del trabajo y de la especializacin, menospreciando
el potencial humano de los trabajadores. Deming, Juran y Feigenbaum apostaron por este concepto, entendido como un mtodo de
gestin cuyo objetivo es mejorar la empresa, los productos y como consecuencia, la satisfaccin del cliente y de los participantes que
actan como tales. Es decir, la calidad deja de centrarse slo en el producto en s mismo para convertirse en una exigencia de toda la
organizacin (Orbaos, Otxoa y Gonzlez, 1997, 172/87)
El trmino proviene del ingls Total Quality Management (TQM), es decir, Gestin de la Calidad Total y ha llegado a empresas
occidentales a partir de las empresas japonesas.
En la dcada de los ochenta algunas empresas americanas y europeas empezaron a poner en prctica este modelo y para cada caso
crearon su propio modelo, adaptado a su realidad. As nacieron el modelo americano (Malcom Baldrige) y el europeo, con la
Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (European Foundation for Quality Management EFQM). Actualmente esta
ltima asociacin cuenta con ms de 550 asociados de todos los sectores empresariales.
Este hecho nos demuestra que la calidad del servicio al cliente, contando con los recursos humanos de la empresa tiene cada vez ms
importancia en nuestra sociedad, ya que entramos gradualmente en una economa de servicios y las caractersticas que antes eran
propias slo del sector terciario ahora se hacen extensivas tambin a los sectores primario y secundario, como son los conceptos de
servicio y calidad.
El mundo empresarial ha hecho extensivo el modelo de gestin de la calidad a la gestin de la formacin permanente, ya que
consideran que est totalmente vinculada al aumento de la economa de servicios.
En este contexto la adaptacin y el acercamiento terico al modelo de Gestin de Calidad Total (TQM) a los centros educativos fue
introducido por Bonstingl y empieza a ser una realidad en Europa.
En el estado espaol se empieza a hablar de calidad en educacin a partir de la LOGSE [1] , que le dedica ntegramente el artculo
cuarto, denominado De la calidad de la enseanza. Otro tema distinto es que este modelo se aplique de forma generalizada en
nuestro sistema educativo.
Para Bonstingl (1992, 4-9) hay que destacar cuatro factores esenciales de la calidad en educacin:
1. La organizacin se centra en los proveedores y en los consumidores. En educacin los proveedores son los docentes y los
consumidores, los alumnos.
http://www.uco.es/dptos/educacion/congresolider/comunica17.htm

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2. Todas las personas de una organizacin tienen que dedicarse a la mejora continua, a nivel personal y a nivel colectivo, a fin
de crear crculos de calidad en las organizaciones educativas.
3. La organizacin es un sistema y el trabajo de cada miembro de la organizacin es una aportacin al sistema. La
organizacin educativa utiliza recursos para mejorar la aportacin de cada miembro al sistema.
4. La Gestin de la Calidad Total en educacin debe facilitar contextos en los que los alumnos consigan sus mayores
potencialidades mediante la mejora continua del trabajo conjunto entre profesores y alumnos.
2. Caractersticas de la Tecnologa de Rendimiento o Calidad Total
Dean Spitzer, catedrtico de Boise State University [2] , destaca tres condiciones para que se lleve a cabo una mejora de rendimiento:
a) El rendimiento nunca mejora si no hay alguien que realice acciones encaminadas a la consecucin de este objetivo.
b) Cuando se ha deteriorado el rendimiento, cada vez es ms resistente a la mejora.
c) El rendimiento slo mejora si existe el apoyo de un sistema orientado a este fin.
Pero si nos proponemos mejorar el rendimiento slo podemos actuar en tres reas: (a) el puesto de trabajo, (b) el trabajador y (c) el
entorno de trabajo.
Gilbert (1978), en un intento de bsqueda de un sistema de mejora de rendimiento destaca seis factores que permiten manipular estas
tres reas para conseguir la mejora deseada:
1. Situacin:
Criterios de rendimiento / feedback
Ayudas documentales / ayudas en el lugar de trabajo
2. Recursos e instrumentos:
Personas, presupuesto, equipamiento, tiempo
Organizacional, trabajo, ergonoma
3. Habilidades y conocimientos:
Formacin y educacin
4. Consecuencias, incentivos y recompensas profesionales:
Planificacin de la carrera / desarrollo
5. Capacidades:
Seleccin de personal
Planificacin de sucesin
6. Motivos y expectativas:
Orientacin hacia la calidad
Autonoma en la solucin de problemas, liderazgo
Rosenberg (1990, 46) cree que en las organizaciones la mayora de los esfuerzos para mejorar el rendimiento se canalizan en el
hecho de cambiar a los trabajadores y, concretamente, en mejorar aspectos relacionados con habilidades y conocimientos (es decir:
iniciativas formativas). Segn su opinin, esta estrategia supone dirigir la mayora de los esfuerzos de la organizacin (y, por tanto,
gran parte de su presupuesto) al lugar de mxima resistencia al cambio.
De hecho, este autor nos dice que, si queremos mejorar el rendimiento, tenemos que actuar sobre tres reas: el puesto de trabajo, el
trabajador y el entorno de trabajo. Por otra parte, la mayora de los esfuerzos de las organizaciones por mejorar el rendimiento se
encaminan a cambiar a los trabajadores, mediante la formacin, que es el rea ms difcil de cambiar y la que requiere un gasto ms
elevado.
3. La Tecnologa de Rendimiento o Calidad Total en el mbito de la Formacin Permanente del Profesorado
La aplicacin de los modelos de Gestin de la Calidad Total a la Formacin Permanente del Profesorado (FPP) tiene que aportarnos
mltiples ventajas, pero tambin debemos tener en cuenta que la complejidad y las caractersticas propias de la formacin de los
profesores deben alertarnos sobre los peligros de una transferencia demasiado estricta de modelos industriales de produccin al
campo educativo. Le Boterf, Barzucchetti y Vicent (1993, 112-113) nos presentan un listado de peligros que puede suponer esta
transferencia en relacin a la formacin en general; de entre ellos, destacamos a continuacin los que creemos ms representativos
de la FPP:
Olvidar la dimensin humana de los alumnos

Visin mecanicista del proceso de formacin y negacin del grado de variabilidad de los actores (formadores, alumnos,
planificadores,...)
Concepcin idealizada de la garanta de calidad como inaplicable a la realidad de la formacin
Sobrevalorar los aspectos vinculados a la ingeniera de la formacin en relacin al desarrollo real de las actividades formativas,
as como sobrevalorar el papel del factor humano y las relaciones entre alumno y grupo de formadores
Sobrevalorar el ndice de satisfaccin de los alumnos y confundirlo con la evaluacin de la calidad de la accin de formacin.
Este ndice no puede ser substituido por una valoracin de las competencias adquiridas.
Dar excesiva importancia a las evoluciones fluctuantes de los alumnos a los efectos de las modas ..., es decir: confusin entre
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anlisis riguroso de las necesidades y recopilacin de opiniones.

A fin de no caer en estos peligros se define la Garanta de Calidad de un sistema o de una accin formativa como el conjunto de las
condiciones que hay que reunir y poner bajo control para maximizar la posibilidad de obtener la calidad prevista de las
competencias que se han de producir (Le Boterf, Barzucchetti y Vicent, 1993, 121). Segn estos mismos actores, las condiciones
que debemos tener en cuenta a la hora de planificar acciones educativas de acuerdo con la Garanta de Calidad, a grandes rasgos, son
las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Eleccin y formulacin de los objetivos que queremos alcanzar.

Delimitar el grupo de personas a las que queremos formar.
La transferencia de los conocimientos, actitudes y destrezas adquiridos mediante las acciones formativas.
La coherencia entre los objetivos de los alumnos y las ofertas formativas de las entidades de formacin.
Los factores de motivacin de los alumnos
Implicaciones de la organizacin y de los alumnos
La coherencia con la poltica de recursos humanos

Esta perspectiva aplicada a la FPP nos alerta del hecho de que en muchas ocasiones nos concentramos en la planificacin de la
formacin como si fuera la solucin a todos los males, sin tener en cuenta todo un conjunto de factores, de importancia similar a la
formacin y que tambin contribuyen a la productividad y a la competitividad global.
4. El Sistema de Mejora del Rendimiento: un instrumento para la Calidad Total en las instituciones educativas
Cuando hablamos de calidad del trabajo docente, a menudo nos olvidamos del diseo del lugar de trabajo, de la mejora del entorno
laboral, de las ayudas en el puesto de trabajo, de la transformacin de la organizacin o del acceso a la informacin, entre otros. E
incluso, cuando nos referimos a los trabajadores, nos olvidamos de aspectos tan importantes como la motivacin o el nivel de estrs
... No pueden ser estas reas de intervencin tan, e incluso en algunos casos ms vlidas que la formacin para mejorar el
rendimiento de las personas?
Triner, Greenberry y Watkins (1996) creen que una iniciativa formativa slo es necesaria en uno de cada cinco problemas de
rendimiento. Otros autores, como Clark (1994) y Spitzer (1990), mantienen que el ochenta por ciento de los problemas de
organizacin no se pueden solucionar con formacin. Segn estos autores podramos afirmar, por tanto, que la formacin es una
solucin inapropiada en el ochenta por ciento de las problemticas detectadas en un centro docente.
La performance technology [3] es una alternativa que puede resultarnos til a la hora de analizar los problemas organizativos y que
prev otras soluciones, adems de la formacin. Esta corriente se enfrenta a los problemas de rendimiento y de eficacia desde una
perspectiva global, segn la cual la formacin es una solucin muy vlida, pero no es aplicable a todos los problemas. Esta tendencia
aplica una metodologas sitemtica basada en una evaluacin continua de la situacin actual y de la situacin ptima en las reas del
lugar de trabajo, del trabajador y del entorno laboral.
La figura 1 nos muestra el sistema de mejora del rendimiento, que combina un anlisis sistemtico de rendimiento con
intervenciones de todas las reas citadas anteriormente. La ciencia que analiza la interconexin entre las distintas partes del sistema
se denomina human performance technology.
Los cuatro recuadros de los sistemas de solucin estn relacionados los unos con los otros de manera que, si los requerimientos de
un puesto de trabajo cambian, tambin lo hacen el contenido de la formacin o el tipo de persona que se debe contratar.

Figura 1. SISTEMA DE MEJORA DE RENDIMIENTO

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Fuente: adaptacin de Rosenberg, 1990, 47

Human performance technology implica, por tanto, la solucin de problemas de rendimiento mediante la intervencin de todas las
reas de la organizacin y la eliminacin de las causas, y responde a los requerimientos de mejora de todas las reas implicadas: el
trabajo, el trabajador y el entorno laboral.
Este sistema para mejorar el rendimiento se divide en cinco fases esenciales:
1. Realizar el anlisis de rendimiento. Consiste en identificar el rendimiento actual con el anlisis del entorno y el deseado que
nos viene marcado por las metas y objetivos que nos proponemos. Por tanto, hay que determinar la discrepancia existente y
establecer estndares de rendimiento.
2. Consiste en el anlisis de la discrepancia detectada en la fase anterior. En primer lugar se analizan los problemas del rendimiento
actual y sus causas. Se estudian tambin las ventajas y beneficios que puede reportar la mejora de este rendimiento. Adems se
deben determinar los costes (econmicos, sociales, personales, ...) del rendimiento insatisfactorio.
3.
Seleccionar soluciones. Vista toda la informacin recogida, seleccionaremos la solucin ms adecuada al problema:
transformacin organizativa, desarrollo de la carrera laboral, trabajo de la motivacin, formacin, etc.
4. Poner en prctica las soluciones. Realizar un programa de formacin, disear de nuevo el lugar de trabajo, cambiar el sistema de
seleccin, cambiar los planes de estudios de la formacin inicial, etc.
5. Analizar y evaluar los resultados y revisar la efectividad de las soluciones puestas en prctica.
Cuando tratamos la formacin de manera aislada, unilateral y como nica solucin, caemos en la trampa de entender la formacin
como una finalidad por si misma. El sistema de mejora del rendimiento que hemos presentado distingue claramente entre las
finalidades u objetivos, que son los resultados que queremos conseguir, y los medios que debemos utilizar para alcanzarlos.
De hecho, los medios y los fines tienen una naturaleza distinta, aunque estn ntimamente relacionados (vase tabla 1). Cuando los
confundimos, las estrategias y los instrumentos que, aplicados en el momento adecuado pueden suponer una solucin inmejorable,
tienden a generar nuevos problemas en lugar de resolver los ya existentes. Por tanto, nuestras aspiraciones para ayudar a los docentes
a ayudarse a si mismos no se materializan.
Tabla 1. Distincin entre fines y medios
Fines
Medios

Son los resultados, el producto,... fruto de la aplicacin de

cualquier tcnica, intervencin o estrategia
Son los recursos, instrumentos o procedimientos, las soluciones y
el saber hacer que utilizamos para conseguir los fines deseados.
Fuente: Kaufman, R.; English, F.W., 1979, 9

En el contexto que nos ocupa la formacin tiene que ser un medio, una solucin y no una finalidad.
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5. Conclusin
De acuerdo con lo expuesto, podemos concluir afirmando que tenemos que aprender a analizar las situaciones organizativas de los
centros educativos para saber en cada caso cul es la solucin ms adecuada, ya que la formacin permanente aplicada en una
situacin inadecuada nos puede generar nuevos problemas en lugar de solucionar los ya existentes. La performance technology
puede ser una opcin vlida, entre muchas otras, para realizar este anlisis del rendimiento y de la eficacia docente y nos puede
sugerir soluciones alternativas y/o complementarias a la formacin, que tan a menudo olvidamos.

REFERENCIAS
Bonstingl, J.J. (1992). The Quality Revolution in Education. Educational Leadership, 50 (3), 4-9.
Clark, R. C. (1994), Hang up your training hat. A: Training and Development, 48 (9).
Gilbert, T.F. (1978). Human competence: Engineering worthy performance. New York: McGraw-Hill.
Kaufman, R. y English, F. W. (1979). Needs assessment concepts and application. Educational Technology Publications.
Englewood Cliffs.
Le Boterf, G., Barzucchetti, S. y Vicent, F. (1993). Cmo gestionar la calidad de la formacin. Barcelona: AEDIPE.
MEC (1994). Centros Educativos y Calidad de la Enseanza. Sntesis del debate. Madrid: MEC.
Orbaanos, I., Otxoa, A.I. y Gonzlez, M. (1997). Implantacin de un Plan de Calidad en un centro educativo. A J. Gairn i J.
Darder, Estrategias e instrumentos para la Gestin Educativa. Barcelona: Editorial Praxis.
Rosenberg, M. (1997) What is Performance Technology. EDTEC 540 - Educational Technology. 21 dagost de 1997.
<http://edweb.sdsu.edu/edweb_folder/people/.html > (11 de diciembre).
Rosenberg, M. J. (febrero de 1990). Performance Technology: Working the System. A; Training, pg. 43-48.
Rossett, A. (1997). What is Performance Technology?. Interviews with Performance Technologists. 21 dagost de 1997.
<http://edweb.sdsu.edu/edweb_folder/people/ARossett.html> (11 de diciembre).
Rummler, G. i Brache A. (1997). What is Performance Technology?. Interviews with Performance Technologists. 21 dagost de
1997. <http://edweb.sdsu.edu/edweb_folder/people/html> (11 de diciembre).
Spitzer, D. R. (1990). Confessions of a performance technologist. A: Educational Technology, 22 (5).
Triner, D.; Greenberry, A.; Watkins, R. (1996). Training Needs Assessment: A Contradiction in Terms? Educational Technology.
Noviembre-diciembre, pg. 51-55.

[1] Con posterioridad a la publicacin de la LOGSE el MEC y algunas entidades privadas llevaron a cabo iniciativas enmarcadas en el modelo de calidad
total, como son la publicacin del documento Centros Educativos y Calidad de la Enseanza. Sntesis del debate (MEC, 1994), que se acompa de 77
medidas para fomentar la calidad de los centros educativos, la creacin del Centro Nacional de Evaluacin y de Calidad, y ms recientemente y a partir de la
LOPEGCE, la creacin del Instituto Nacional de Calidad de Educacin (INCE). As mismo el tema de la Calidad Total ha sido tema central en los congresos
de la CECE (1994 y 1997) y de ACADE (1994). Finalmente destacamos la Adaptacin del Modelo de la E.F.Q.M. para el sector de Centros educativos o
formativos no universitarios, realizado por la CECE en el ao 1997.
[2] Citado por Rosenberg, 1990, 45.
[3] Para Rosenberg (1997), performance technology es una perspectiva o manera de pensar sobre cmo pueden potenciarse el individuo y el rendimiento
organizativo, y engloba el enfoque de sistemas aplicado a una amplia gama de recursos humanos.

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Resumen
En esta comunicacin nos aproximamos al concepto de Calidad Total en el sistema educativo y, concretamente, en la Formacin
Permanente del Profesorado. Tambin reflexionamos sobre si realmente la formacin es la solucin a todos los problemas de
eficacia y/o competencia docente o si, por contra, esta formacin puede llegar a generar nuevos problemas en caso de ser aplicada en
una situacin inadecuada. Como alternativa a este dilema se presenta el Sistema de Mejora de Rendimiento como instrumento para
hacer un exhaustivo anlisis del rendimiento y de la eficacia docente que pueda ayudarnos a definir soluciones alternativas y/o
complementarias a la formacin.

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