Liderazgo

Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera
Diplomado de alta Direccin para Directores de Instituciones Formadoras de Ingenieros
2013
Mdulo II
El Liderazgo
OBJETIVO:
Los participantes distinguirn la diferencia entre liderazgo acadmico y direccin, y
contarn con los conocimientos, habilidades y actitudes que les permitirn asumir un
papel o rol ms proactivo como directores de una Institucin Formadora de Ingenieros.
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Liderazgo vs. Direccin acadmica.

Primeros enfoques para resolver la disyuntiva del director o lder.
Direccin acadmica y liderazgo acadmico.
Cualidades personales y funciones de un lder.

Teoras sobre el liderazgo:
Teoras de rasgos de personalidad.
Teora sobre estilos de liderazgo.
Teora situacional del liderazgo.
Diferencias entre un lder y un director o jefe.
El lder y las organizaciones.
La formacin de los lderes y los directores.
En Resumen. Funciones del Alto Directivo.
Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

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1. LIDERAZGO VS. DIRECCIN ACADMICA.

Este diplomado ha sido diseado para ofrecer a los directores de las escuelas formadoras de
ingenieros la informacin fundamental que necesitan para desempear en forma eficiente y eficaz
su labor. En este mdulo se presentan las diferencias entre direccin (gestin) y liderazgo para
resaltar y contrastar sus caractersticas y poder distinguir la importancia y necesidad que se tiene
de ambos.
El liderazgo es diferente que la direccin. La direccin se ocupa de hacer frente a la complejidad.
Sus prcticas y procedimientos son el resultado del surgimiento de grandes instituciones y
empresas en el siglo XX. El liderazgo, por lo contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por
las que el liderazgo ha adquirido importancia en los ltimos aos es que el mundo globalizado es
cada vez ms competitivo y voltil. Cuanto ms cambios, mas liderazgo se necesita.
Para algunos expertos, como Abraham Zaleznik, los directores y los lderes son dos tipos de
personas muy diferentes. Los objetivos de los directores (directivos) surgen de la necesidad ms
que del deseo; son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos o entre
departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que el trabajo de la organizacin se
realice para alcanzar los objetivos. En cambio los lderes adoptan actitudes personales, activas y
comprometidas respecto de los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas potenciales
inspirando a los subordinados e impulsando el proceso con su propia energa y en forma creativa
para lograr sus propsitos.
El liderazgo y la gestin son dos mtodos de actuar diferentes y complementarios. Cada uno tiene
sus propias funciones y sus actividades caractersticas. Ambos son necesarios para el xito en las
organizaciones actuales.
La gestin, mtodo que han asumido los directores, se ocupa de hacer frente a la complejidad,
mediante la planeacin y la elaboracin de presupuestos, fijando objetivos o metas para el futuro
(habitualmente, para el ao o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los
objetivos y despus asignar recursos humanos, materiales y tecnolgicos para llevarlas a cabo.
En cambio, para liderar una organizacin para que ponga en prctica un cambio se debe empezar
por fijar una orientacin: elaborando una visin del futuro (deseable y posible) junto con las
estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visin.
En la gestin o direccin, la capacidad para realizar el plan se desarrolla mediante la organizacin y
la dotacin de personal: creando una estructura organizacional y un conjunto de puestos de
trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos puestos a personas calificadas,
comunicando el plan a estas personas, delegando la responsabilidad para la ejecucin del plan, e
ideando sistemas para controlar su ejecucin. Por su parte, las actividades equivalentes en la
esfera del liderazgo son la coordinacin y la motivacin de personas. Esto significa comunicar la
nueva orientacin a las personas para que comprendan la visin y se comprometan a alcanzarla.

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Por ltimo, la gestin asegura la realizacin del plan mediante el control y la resolucin de los
problemas que vayan surgiendo: comparando, con cierto detalle, los resultados con el plan
original, mediante informes, rendicin de cuentas y dems instrumentos para analizar las
desviaciones y despus corregirlas en la siguiente etapa de planeacin. En el caso del liderazgo,
para alcanzar la visin hace falta motivacin e inspiracin para que las personas avancen en la
direccin de la orientacin fijada por el lder, a pesar de los grandes obstculos que dificultan el
cambio, apelando a las necesidades, emociones y valores humanos. La motivacin y la inspiracin
dan energa a las personas, satisfaciendo necesidades humanas relacionadas con el xito, as como
un sentimiento de comunidad, aprecio y autoestima, en fin una sensacin de control sobre su vida
y la capacidad de estar a la altura de sus ideales personales. Estos sentimientos nos emocionan
profundamente y provocan una respuesta intensa.
1.1. Actitud de los directores.
Respecto del futuro, los directores toman una postura de predecir y estar preparados. No estn
satisfechos en lograr lo necesario, ellos quieren obtener los mejores logros posibles, quieren
optimizar. No quieren slo sobrevivir, quieren crecer. No solamente tratan de evitar el hacer algo
equivocado, sino tambin tratan evitar no hacer algo correcto. Quieren identificar y manejar los
problemas antes de que se presenten y se tornen ms serios. Su forma de planear no est dirigida
directamente a controlar el futuro, ya que lo creen incontrolable, est dirigida a prevenir los
efectos futuros sobre ellos.
El director busca cambios dentro del sistema, no busca cambiar el sistema. Apoya la reforma no la
revolucin.
1.2. Actitud del lder.
Los lderes estn insatisfechos tanto del estado actual de las cosas, como del modo en que se
estn desarrollando. Su actitud respecto del futuro es tratar de disearlo y construirlo. Buscan
cambiar la naturaleza de los sistemas y sus organizaciones para prevenir problemas no solamente
estar preparados para afrontarlos, tratan de crear oportunidades y no slo aprovechar las que
aparezcan.
Consideran que el futuro depende ms de lo que se haga entre el hoy y el maana, no solamente
predecir el futuro sino hacerlo posible, por lo que promueven la creatividad como un aspecto
sustantivo de su actividad.
Los lderes son radicales, no buscan conservar el estado de las cosas ni dejarse llevar por la
corriente.

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2. PRIMEROS ENFOQUES PARA RESOLVER LA DISYUNTIVA DEL DIRECTOR O LDER.
Enfoque estructural de las escuelas de

administracin
Principios del siglo XX
Enfoque humano de las escuelas de

relaciones
mediados del siglo XX
Para obtener altos niveles de productividad se

deben mejorar los mtodos y procedimientos del
trabajo, por lo tanto, el director o jefe se debe
preocupar principalmente por la forma
como se ejecutan las tareas
Para obtener altos niveles de productividad

se deben mejorar las relaciones humanas en
los grupos de trabajo, por lo tanto el lder o
coordinador
debe
preocuparse
principalmente por mantener un ambiente
de relaciones interpersonales adecuado
nfasis en la tarea
nfasis en la persona
2.1. El lder vs el director.

Es necesario reconocer que hay situaciones en las cuales cada actitud puede ser la ms apropiada.
S la dinmica interna y externa de la organizacin la est llevando por donde se quiere ir y esto
sucede con la rapidez necesaria, entonces la actitud inactiva es la ms apropiada y sta
corresponde a un director conservador. Si el cambio o dinmica de la organizacin est llevando a
resultados que no son los deseables y se quiere hacer ms eficiente el sistema, la actitud del
director liberal, racional y ejecutivo es la ms efectiva. Si lo que se requiere es el cambio de las
bases del sistema y de sus superestructuras, la posicin del lder es la necesaria.
3. DIRECCIN ACADMICA Y LIDERAZGO ACADMICO.

Acadmico es todo lo relacionado con las funciones de docencia, investigacin y difusin o
extensin de la cultura. Las instituciones de educacin superior han asumido como sus funciones
sustantivas, las que les dan razn de ser, a las funciones acadmicas.
Las funciones acadmicas constituyen la diferencia de fondo entre las instituciones de educacin
superior y otras instituciones, organizaciones o empresas. El objeto y los objetivos del trabajo son
sustancialmente diferentes y requieren una atencin particular y especializada.

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Las instituciones de educacin superior son sistemas muy complejos integrados por personas con
mltiples intereses y ubicados en contextos con cambios muy acelerados. Estos sistemas estn
sujetos a fuertes demandas internas y externas.
Los sistemas acadmicos requieren de liderazgo y/o direccin. Los responsables de las
instituciones de educacin superior deben conocer el objeto y los objetivos de su institucin.
Deben conocer las teoras, metodologas, mtodos y herramientas propias de la actividad
acadmica, porque es ah donde deben ejercer, de acuerdo a la situacin, su direccin o
liderazgo.
Las instituciones deben tener presente que un liderazgo fuerte con una direccin dbil no es
mejor, y en ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El verdadero reto es combinar un
liderazgo fuerte con una gestin fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre s y se
complementen.
En este mdulo se hace nfasis en el liderazgo, reconociendo la diferencia con las caractersticas
del director que se presentarn en el mdulo de gestin estratgica.
4. CUALIDADES PERSONALES Y FUNCIONES DE UN LDER.

Se iniciar con la definicin de liderazgo y de lder:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de un objetivo para alcanzar una visin. Es el conjunto de
capacidades que tiene un individuo para influir en un grupo de personas, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Es la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino con el
ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente
involucrados en todo el proceso. Lder se corresponde con ser el primero, principal o mejor;
mientras que liderazgo es la condicin de ser lder en cuanto a guiar o coordinar, tanto a grupos
como a organizaciones, en cuanto a conduccin y direccin de las mismas.
4.1. Caractersticas de un lder:
Capacidad de comunicacin.
Inteligencia emocional desarrollada.
Capacidad de establecer metas y objetivos.
Capacidad de planeacin.
Conocer sus fortalezas y aprovecharlas al mximo.
Un lder crece y hace crecer a su gente.
Tener carisma.

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Ser innovador.
Ser responsable
Estar bien informado.
4.2. Funciones de un lder:

1. Planear: tiene un plan concreto con el cual se lograrn los objetivos y se avanzar hacia la
realizacin de la visin de la organizacin.
2. Dirigir: seala lo que se tiene y puede hacer. Para el lder la coordinacin es fundamental.
Todos deben tener la oportunidad de participar y as poder sacar una conclusin tomando en
consideracin la opinin de los dems.
3. Dar informacin: tiene el conocimiento necesario para ayudar a los dems miembros del
equipo y la capacidad para transmitir el conocimiento.
4. Evaluar: valora los resultados alcanzados y reconoce las habilidades y debilidades de cada
miembro del equipo.
5. Arbitrar: toma el papel de intermediario entre las partes cuando es necesario. Busca la
armona entre los miembros de la organizacin y entre los equipos.
6. Controlar: es capaz de interactuar y lograr la participacin de personas difciles. Detecta
errores y aciertos, y acta en consecuencia.
7. Recompensar: premia y reconoce el buen desempeo de los miembros del equipo.
8. Estimular: da a los miembros de la organizacin oportunidades para mejorar su desempeo.
9. Penalizar: sanciona o penaliza a aquellas personas cuya actuacin no es favorable a los
intereses del equipo o de la organizacin.
5. TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO.

Las teoras sobre el liderazgo pueden clasificarse en tres grupos:
A. Teoras de rasgos de personalidad.
B. Teoras sobre estilos de liderazgo.
C. Teoras situacionales de liderazgo.
A.
Teoras de rasgos de personalidad.
Segn estas teoras, el rasgo es la cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad del lder, lo
que lo hace diferente de los dems. Con estos atributos puede influir en el comportamiento de sus
semejantes.
Parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de
personalidad que pueden ser identificados y utilizados para descubrir a lderes potenciales.

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Los rasgos ms comunes para identificar a lderes potenciales:

Rasgos fsicos:
Energa, apariencia y peso.
Rasgos intelectuales:
Adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza.
Rasgos sociales:
Cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades administrativas.
Rasgos relacionados con la realizacin de tareas:
Iniciativa, persistencia e impulso hacia la realizacin.
B.
Teoras sobre los estilos de liderazgo.
Estas teoras estudian el liderazgo en funcin del estilo de comportamiento del lder en relacin
con sus subordinados.
En estudios realizados con diferentes estilos de liderazgo se han encontrado en forma muy
simplificada, pero til para la comprensin, los siguientes estilos:
El liderazgo autocrtico
El liderazgo liberal y
El liderazgo democrtico
Liderazgo autocrtico.
Sus caractersticas son:
El lder fija las directrices sin participacin del grupo.

El lder determina una a una las acciones y las tcnicas.
El lder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y
compaeros de trabajo.
El lder es dominante, hace elogios y crticas de manera personal.
quines son sus
El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin, sin
tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

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En los estudios realizados en los que el estilo del lder era autocrtico el comportamiento del
grupo mostr fuerte tensin y sobretodo agresividad, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y
amistad entre los miembros del grupo. El trabajo slo se realizaba cuando el lder estaba presente,
en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos,
llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad
Liderazgo liberal.
Las caractersticas de este estilo son:
Libertad completa para que los subordinados tomen las decisiones grupales con una mnima
participacin del lder.
La participacin del lder en los debates es limitada.
La seleccin de compaeros, as como la divisin de tareas queda a cargo del grupo.
El lder no hace ningn intento de evaluacin o regulacin en el curso de los acontecimientos.

El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga
ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de
total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
En los casos en que se observ este estilo de liderazgo se report que:
A pesar de la intensa actividad de los miembros de los grupos, la produccin fue mediocre, las
tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones y se perda mucho tiempo en discusiones
intiles, dirigidas a motivos personales ms que a actividades relacionadas con el trabajo. Se not
fuerte individualismo y poco respeto al lder.
Liderazgo democrtico.
Algunas de sus caractersticas son:
Las directrices son debatidas por el grupo, estimuladas y apoyadas por el lder.
El propio grupo esboza las acciones para alcanzar el objetivo y solicita consejos tcnicos al
lder cuando es necesario. Este propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja.
La divisin de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de
escoger a sus compaeros de trabajo.
El lder busca ser un miembro del grupo, sin encargarse directamente de las tareas.
En el estilo de liderazgo democrtico el lder toma las decisiones tras de propiciar la participacin y
la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus compaeros. Los criterios de evaluacin
y las reglas o normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo puede elegir.

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En los estudios realizados se observ que:

Se desarroll amistad entre los miembros del grupo y relaciones cordiales. El lder y los
subordinados establecieron una comunicacin espontnea, franca y cordial. El trabajo mostr un
ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba haba un claro sentido
de responsabilidad y de compromiso personal. En este estilo se observ una impresionante
integracin grupal, dentro de un clima satisfactorio.
Conclusin.
Los grupos sometidos al liderazgo autocrtico produjeron una mayor cantidad de productos. Bajo
el liderazgo liberal los resultados fueron pobres, tanto en calidad como en cantidad. En cambio,
con el liderazgo democrtico los grupos no presentaron un nivel de produccin tan alto como el
que alcanzaron los grupos sometidos al liderazgo autocrtico; sin embargo, la calidad de su trabajo
fue sorprendentemente superior.
C.
Teora situacional del liderazgo.
El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El

liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado a la situacin, el cual, es
contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El termino disponibilidad, se refiere
a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo las tareas
determinadas.
Pasos para desarrollar un plan de liderazgo situacional.
1.
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6.
Hacer una descripcin de las tareas de cada puesto para cada empleado.
Evaluar al empleado para las tareas de su puesto.
Decidir el estilo de liderazgo a utilizar.
Discutir la situacin con el empleado.
Hacer un plan comn y de acuerdo con el empleado.
Hacer un seguimiento, inspeccin y correccin conforme avanza la realizacin del plan.
El lder define los papeles que asumir de acuerdo a la situacin estos pueden ser:
1. Instructor o jefe. El lder proporciona direccin y apoyo al subordinado.
2. Consultor. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
3. Delegador. El lder delega las decisiones en el subordinado dndole el poder para llevarlas a
cabo. Proporciona poca direccin o apoyo.
4. Participativo. El lder se integra al grupo y los coordina directamente en comisiones y
reuniones de trabajo.

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En esta teora se parte del principio de que no existe un nico estilo o caractersticas del liderazgo
vlido para cualquier situacin. Cada tipo de situacin requiere un liderazgo para lograr eficiencia
entre los subordinados. El verdadero lder es el que es capaz de adaptarse a un grupo particular de
personas en condiciones muy variadas.
Conducta de apoyo
Participativo
Consultivo
Poco acento en la tarea
Fuerte acento en la tarea
Fuerte acento en la relacin
Fuerte acento en la relacin
Poco acento en la relacin
Poco acento en la relacin
Poco acento en la tarea
Fuerte acento en la tarea
Delegador
Instructor
Conducta directiva
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Segn esta teora los participantes en una situacin son:
El lder
El grupo
La situacin propiamente dicha, esto es lo que est ocurriendo.
En cada situacin el lder debe de tener presente sus fortalezas es decir:
Sus valores y convicciones personales

La confianza que tiene en sus subordinados
Sus inclinaciones personales hacia algn estilo de liderazgo
Los sentimientos que tiene en situaciones inciertas y confusas
Adems tendr que tomar en consideracin las fortalezas de los subordinados como:
Las necesidades de libertad o de orientacin que tienen los subordinados

La disposicin de asumir responsabilidades
El inters y compromiso que tienen con el trabajo
Sus expectativas de participacin en las decisiones
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Para el lder es muy importante reconocer la situacin a la que se est enfrentando y aprovechar
las fortalezas y oportunidades que se presentan en ella, como:
Tipo de institucin, sus valores, polticas y directrices

La eficacia y la experiencia de los subordinados
El problema por resolver o la complejidad del trabajo por realizar
La prioridad de asunto en relacin al trabajo en marcha
En cada una de las teoras que se han presentado se dan elementos que deben ser tomados en
consideracin para asumir el liderazgo que se requiere para realizar las funciones que
corresponden a la responsabilidad de un director. El estudio de cada una de estas teoras permite
reconocer las competencias que debe desarrollar un director de una institucin de educacin
superior.
6. DIFERENCIAS ENTRE UN LDER Y UN DIRECTOR O JEFE.

Como ya se mencion para algunos autores o expertos existen diferencias muy importantes entre
la personalidad de un lder y la personalidad de un jefe o director. Quiz la ms importante es la
disposicin y la inclinacin que los lderes tienen hacia el cambio y la que tienen los directores
hacia la eficiencia y la eficacia en el trabajo. Sin embargo existen otras diferencias que es
importante tomar en consideracin cuando se requieren diferentes conductas o comportamientos
ante las situaciones que estn viviendo las organizaciones o instituciones. A continuacin se
presentan algunas de estas diferencias:
Director o jefe
1. Existe por la autoridad que le ha sido
conferida.
2. Asume la autoridad como un privilegio
y responsabilidad de mando.
3. Inspira respeto o miedo.
4. Sabe cmo se hacen las cosas.
5. Le dice a los subordinados: vayan!
6. Llega a tiempo.
7. Asigna las tareas.
8. Trata a las personas como recursos
humanos.
Lder
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
1. Existe por la buena voluntad y

acuerdo con los subordinados.
2. Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
3. Inspira entusiasmo y confianza.
4. Ensea cmo hacer las cosas.
5. Le dice a los subordinados:
vayamos!
6. Llega antes.
7. Da el ejemplo.
8. No trata a las personas como cosas.
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Para terminar este apartado sealaremos algunas de las ventajas y desventajas que conlleva el ser
lder:
SER LIDER
VENTAJAS
Se logran excelentes relaciones humanas

con el grupo.
Est actualizado en los temas de inters.
Es la cabeza y responsable frente a otros.
Da sentido humano a la administracin.
Logra aprecio actitud y respeto de las
personas.
Una persona que es lder apoya y
construye el ser persona entre los
miembros del grupo.
DEVENTAJAS
Asumen
y
tienen
demasiadas
responsabilidades.
El liderazgo le quita mucho tiempo
personal.
Es responsable cuando un miembro
comete un error.
No es fcil, se tiene que mantener por
medio de un aprendizaje continuo y
rpido.
Cuando el lder tiene un fracaso en un
proyecto pierde la confianza del grupo.
Est sujeto al ambiente cambiante tanto
interno como externo lo que le crea
preocupaciones y estrs.
7. EL LDER Y LAS ORGANIZACIONES.

Para entender el papel del lder acadmico es necesario ubicarlo como elemento muy importante
del complejo sistema que son las instituciones de educacin superior. Bolman y Deal opinan que la
investigacin organizacional es fundamental para entender al lder y al sistema de relaciones que
entre los diferentes elementos del mismo se dan. Para ellos hay cinco marcos o enfoques para
analizar las organizaciones: el Estructural, el de Recursos Humanos, el Poltico, el Simblico o
Cultural y el Sistmico.
Estructural:
Nace de la disciplina de la sociologa y hace nfasis en la importancia de los papeles, las relaciones
y las funciones formales. Las estructuras, comnmente ilustradas en forma de organigramas, son
creadas para ajustarse al entorno y a la tecnologa.
Recursos Humanos:
Basada en las ciencias de la psicologa social y organizacional, parte del postulado fundamental de
que las organizaciones estn formadas por individuos o personas. La clave para la efectividad
consiste en adaptar las organizaciones a la gente y no lo contrario.
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Poltico:
Basada en que las organizaciones son como arenas en donde los diferentes grupos compiten por el
poder y los escasos recursos. El conflicto est presente por doquier debido a los diferentes
intereses, necesidades, perspectivas y estilos de vida de los grupos y de las personas. Este enfoque
se fundamenta en el derecho, por ser la forma racional para permitir la convivencia y la existencia
de las organizaciones.
Simblico o Cultural:
Procede de la antropologa social y cultural. Estudia a las organizaciones como familias, tribus,
teatros o festividades. Dentro de este enfoque las organizaciones son consideradas como culturas
impulsadas por rituales, ceremonias, historias, hroes y mitos ms bien que por reglas, polticas y
o autoridad directiva.
Sistmico:
Este enfoque estudia a las organizaciones como sistemas sociales. La conceptualizacin de las
organizaciones es un modelo socio-sistmico que tiene las siguientes caractersticas:
Un propsito, es decir, que decide por s mismo tanto sus propios fines como los medios para
alcanzarlos tomando en consideracin diferentes contextos.
Es parte de uno o ms sistemas mayores que tambin tienen sus propios propsitos y de un
sistema ambiental o ecolgico.
Sus partes y su personal, tambin son considerados sistemas con propsitos propios, que
pueden escoger los medios para alcanzarlos y que tienen un fin comn; relativo al cual el
sistema en su conjunto tiene una divisin funcional del trabajo.
Cada uno de los enfoques aporta conocimientos muy valiosos para el liderazgo pero ninguno es
completo. A principios del siglo XX, el concepto mismo de liderazgo rara vez se aplicaba en las
teoras de direccin empresarial, y los modelos implcitos de liderazgo se limitaban a ser
racionales. Posteriormente con el avance de los estudios de la administracin, el enfoque o marco
estructural se generaliz.
En los aos sesenta y setenta, se puso de moda el liderazgo basado en los recursos humanos. La
literatura sobre liderazgo organizacional abog por las buenas relaciones entre las personas, la
franqueza, la sensibilidad y la participacin, esto es el desarrollo de la inteligencia emocional.
En los aos ochenta empieza a generalizarse el enfoque de sistemas. Los constantes incrementos
de informacin, conocimiento, educacin, ciencia, tecnologa, comunicacin, tecnologa de la
informacin, transportacin, etc. Han producido grandes cambios sociales y culturales, de ah la
necesidad de tratar a las organizaciones como modelos socio-sistmicos.
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Ms recientemente el enfoque cultural o simblico se ha convertido en tema central de atencin y

la literatura sobre el nuevo liderazgo ofrece consejos sobre cmo convertirse en un lder
visionario, capaz de transformar culturas organizacionales.
Los lderes necesitan entender su propio enfoque o marco y los lmites del mismo. Idealmente
deben aprender a combinar marcos mltiples para crear un estilo propio, que sea apropiado a su
personalidad y comportamiento y a la realidad en la que se desarrolla.
Cada uno de los marcos tiene su propia visin o imagen de la realidad. Ninguno est completo,
pero cada uno capta una porcin significativa y poderosa de la realidad organizacional. Solamente
cuando ambos, los estudios tericos y los prcticos puedan conocer a travs de los cinco
enfoques, se podr apreciar la profundidad y la complejidad de la vida organizacional.
Bensimon realiz estudios sobre rectores de universidades y encontr que aquellos rectores que
tomaban en consideracin varios marcos o enfoques eran apreciados como elementos ms
efectivos que aqullos que slo se manejaban con uno.
8. LA FORMACIN DE LOS LDERES Y DIRECTORES.

Las instituciones o escuelas en las que se estudian ciencias de la administracin han hecho un
trabajo importante en la formacin de administradores; algunos con el tiempo y la prctica se
convierten en directores. Pero, en general, no han preparado lderes.
En la actualidad, la mayora de las instituciones y empresas tienen mucha administracin y
escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. Las sociedades
con xito no esperan a que aparezcan los lderes espontneamente. Buscan activamente personas
con potencial de liderazgo y las exponen a experiencias profesionales diseadas para desarrollar
ese potencial. De hecho, con una cuidadosa seleccin, formacin y estmulo, decenas de personas
pueden desempear una importante funcin de liderazgo.
Contratar a personas con potencial de liderazgo no es ms que el primer paso. Igual de importante
es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficientes en las funciones de liderazgo
suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales. Puede que la ms habitual y la ms
importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafo al principio de su carrera. En su
juventud, con veinte o treinta aos, los lderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar
realmente, de asumir riesgos y de aprender de los xitos y los fracasos. Este aprendizaje parece
ser esencial para desarrollar un gran nmero de habilidades y perspectivas del liderazgo.
En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de
importante, relacionado con ensanchamiento de miras. Las personas que desempean el
liderazgo en puestos importantes con eficiencia siempre han tenido una oportunidad, antes de
ocupar estos puestos, de formarse ms all de la estrecha base que suele caracterizar a la mayora
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de las carreras de administracin. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos

laterales en su posicin, o de ascensos a puestos con tareas muy amplias.
En ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un
curso de alta direccin de larga duracin. Sea cual sea el caso, la importancia del conocimiento
desarrollado de alguna de estas formas parece ser muy til en todos los aspectos del liderazgo.
Tambin es muy relevante para la formacin de los lderes la red de relaciones que normalmente
adquieren dentro y fuera de la organizacin. Las relaciones que se establecen a lo largo de la
carrera profesional ayudan a crear redes informales con vnculos fuertes que son necesarios como
apoyo de las mltiples exigencias a las que se ven sujetos los lderes.
Los mtodos que emplean algunas instituciones o empresas que consiguen buenos resultados son
sorprendentemente sencillos. Se toman la molestia de hacer que los empleados ms jvenes y las
personas de los niveles inferiores de la organizacin entren en contacto con los niveles superiores
de la direccin. De este modo, los directivos pueden juzgar por s mismos quien tiene potencial y
qu necesitan desarrollar esas personas. Con esta nocin los directivos de estas instituciones
dedican tiempo a planificar la formacin de los futuros lderes.
Existen muchas formas y medios para enriquecer la formacin de los lderes. Se puede recurrir a la
amplia bibliografa con la que se cuenta en la actualidad o aprovechar los medios electrnicos y
tener acceso al mundo de la informacin y la comunicacin. Se cuenta con cursos, maestras,
especializaciones y diplomados que tienen como objetivo la formacin de administradores o
directores de las instituciones de educacin. Muchos de ellos son presenciales, pero los hay a
distancia y semipresenciales. Todas estas son oportunidades que de acuerdo a las circunstancias
se deben aprovechar.
La pregunta obligada es: por qu este diplomado? La respuesta es sencilla: este diplomado en
alta direccin para los directores de las escuelas formadoras de ingenieros de Mxico fue diseado
para responder a las necesidades y a la realidad de los directores o futuros directores de nuestras
escuelas. Adicionalmente, la metodologa y los mtodos propuestos toman en consideracin los
intereses y preocupaciones de nuestros directores.
En la introduccin se present el proceso que se sigui para el diseo y posterior desarrollo de
este diplomado. Primero, se investig a que tareas dedican su tiempo los directores de las
escuelas de ingeniera y a que funciones deberan hacerlo; conocido esto se procedi a definir
cules competencias se requieren desarrollar para ser un buen director o directoral. A
continuacin con la informacin anterior se estudiaron las diferentes formas para desarrollar estas
competencias, en especial para los directores en ejercicio o los que prximamente lo sern.
En todo este proceso la participacin del grupo de directores y expertos fue fundamental y sus
contribuciones fueron la base del diseo.
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En la reunin de Villahermosa Tab. se llev a cabo un foro y se realiz una encuesta para conocer
la opinin y las observaciones del grupo de los directores. Los resultados se incluyen como parte
sustantiva del material de apoyo de este diplomado .Posteriormente, se integr el Comit
Acadmico, que es el responsable de este Diplomado.
Con la retroalimentacin y anuencia del Comit Acadmico se procedi al diseo en detalle del
material didctico y a organizar las pruebas del mismo.
8.1.-Formacin continua.
En el proceso de formacin el aspecto ms relevante es la autoformacin continua y a lo largo de
toda la vida profesional, por lo que para terminar este mdulo se incluyen algunas ideas para
reflexionar y poner en accin para mejorar el rol de los lderes:
Algunas ideas para reflexionar y poner en accin para mejorar el rol o papel de lderes:
1. Decidir- realmente querer- convertirse en lder. Articular la visin personal con la institucional
y la del grupo.
2. Desarrollar su tipo psicolgico para lograr un carcter y personalidad fuertes.
3. Desarrollar las competencias propias del lder.
4. Identificar sus fortalezas y debilidades.
5. Corregir sus fallas ms notables.
6. Enriquecer y ampliar los alcances del trabajo personal.
7. Descubrir y contactar buenos modelos de lderes en la educacin normal-casos de xito.
Estudiar a los directores que tienen altos desempeos e imitar su comportamiento.
8. Aprender de los errores y fracasos en las experiencias de trabajo.
9. Estudiar la realidad actual de su institucin.
10. Aprender a pensar estratgicamente.
11. Aprender a comunicar y motivar con energa y entusiasmo.
12. Trabajar en equipo.
13. Asignar tiempo a la formacin de sus colaboradores.
14. Construir un tablero de medios e instrumentos para monitorear y controlar los resultados de
su liderazgo y poder rendir cuentas
EN RESUMEN. FUNCIONES DEL ALTO DIRECTIVO.
Hay dos teoras, dos ramas distintas de enseanza para la direccin, que originan dos tipos de
escuelas de administracin diversas.
1. Para la primera, la funcin del director consiste en la toma de decisiones. El alto directivo
es un generador de decisiones. Quienes consideran as la esencia de la direccin, centran
la enseanza en los sistemas de informacin para obtener los datos necesarios y en los
sistemas de decisin que permitan calcular los riesgos, los costos y las probabilidades de
acierto para cada una de las alternativas que se generen, as como en la construccin de
16

2013
modelos cuantitativos para calcular el resultado eventual de posibles imponderables,

etctera, Es una enseanza centrada en la matemtica y en la computacin.
2. Para los otros, la funcin del director reside en la direccin o mando de hombres. El alto
directivo es ante todo el lder. Segn esta teora, las decisiones se les dan a los directores
ya preparadas y prcticamente formuladas por sus subalternos. Lo que debe de hacer el
director es llevar esas decisiones a su cumplimiento, mediante los hombres y mujeres de
la organizacin, lo cual se consigue siendo el lder de ellos. Para quienes sustentan esta
teora el perfeccionamiento de la funcin directiva se centrar en los aspectos de la
organizacin, los mecanismos de motivacin, los sistemas de incentivos, las ciencias del
comportamiento humano y los conocimientos del buen gobierno y del liderazgo. Se trata
de una enseanza centrada en la psicologa y las ciencias polticas.
3. Para nosotros lo fundamental en la tarea de la alta direccin no es ni la toma de decisiones
ni el mando, porque estos son ingredientes de todo trabajo en la organizacin. En
cualquier nivel se deben tomar las decisiones que le conciernen a ese nivel y se debe
mandar a otros para que realicen las decisiones tomadas. Lo importante es la posicin
desde donde se toman las decisiones o se realiza el mando. La funcin del alto directivo es
una funcin de sntesis, de interrelacin. La podemos describir como funcin de sntesis
entre los procesos de toma de decisiones y el mando de hombres y mujeres. El alto
directivo se define por su funcin, no por su puesto y depende de los problemas reales
sobre los que tiene que pensar y cmo tiene que resolverlos.
Funcin de sntesis: el ncleo de la direccin no es la especializacin, el dominio aislado de
determinados aspectos de la institucin docencia, o investigacin, o difusin de la cultura, o
administracin, o planeacin, o evaluacin, o vinculacin-, sino la interrelacin, el ensamble de
todos estos aspectos, dndoles unidad o coherencia, y orientndolos hacia un objetivo comn. Su
labor principal es entrelazar los distintos y heterogneos oficios que, siguiendo leyes diversas, y
aun opuestas, concurren simultneamente en la actividad institucional.
17

2013
MDULO II.- LIDERAZGO

BIBLIOGRAFA
Mintzberg, Henry. (2002) El trabajo del directivo: Folclore y realidad. Harvard Business Review,
Libro: Liderazgo. Edicin Deusto. Pgs. 1-38.
Kotter, John P. (2002) Lo que de verdad hacen los lderes. Harvard Business Review, Libro:
Liderazgo. Edicin Deusto. Pgs. 39 -64.
Zaleznik, Abraham (2002) Directivos y lderes. Harvard Business Review, Libro: Liderazgo. Edicin
Deusto. Pgs. 65-94.
Goleman D., Boyatzis R., McKee A., (2002) El lder resonante crea ms, el poder de la inteligencia
emocional. Espaa. Editorial Plaza Jans.
18

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Diplomado de alta Direccin para Directores de Instituciones Formadoras de Ingenieros

Liderazgo vs. Direccin acadmica.

Cualidades personales y funciones de un lder.

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

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1. LIDERAZGO VS. DIRECCIN ACADMICA.

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Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

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2. PRIMEROS ENFOQUES PARA RESOLVER LA DISYUNTIVA DEL DIRECTOR O LDER.

Enfoque estructural de las escuelas de

Enfoque humano de las escuelas de

Para obtener altos niveles de productividad se

Para obtener altos niveles de productividad

2.1. El lder vs el director.

3. DIRECCIN ACADMICA Y LIDERAZGO ACADMICO.

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

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4. CUALIDADES PERSONALES Y FUNCIONES DE UN LDER.

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4.2. Funciones de un lder:

5. TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO.

Teoras de rasgos de personalidad.

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera

Los rasgos ms comunes para identificar a lderes potenciales:

Teoras sobre los estilos de liderazgo.

El lder fija las directrices sin participacin del grupo.

quines son sus

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera

El lder no hace ningn intento de evaluacin o regulacin en el curso de los acontecimientos.

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera

En los estudios realizados se observ que:

Teora situacional del liderazgo.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera

Fuerte acento en la tarea

Fuerte acento en la relacin

Fuerte acento en la relacin

Poco acento en la relacin

Poco acento en la relacin

Poco acento en la tarea

Fuerte acento en la tarea

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

En cada situacin el lder debe de tener presente sus fortalezas es decir:

Sus valores y convicciones personales

Las necesidades de libertad o de orientacin que tienen los subordinados

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera

Tipo de institucin, sus valores, polticas y directrices

6. DIFERENCIAS ENTRE UN LDER Y UN DIRECTOR O JEFE.

1. Existe por la buena voluntad y

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

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Se logran excelentes relaciones humanas

7. EL LDER Y LAS ORGANIZACIONES.

Por: Mtro. Jorge Hanel del Valle

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