Poglavlje 12 Suvremene teme o vodstvu Vođe su vizionari s loše razvijenim osjećajem za strah i bez koncepta o omjerima vjerojatnosti koji

govore protiv njih. - R. Jarvik Ciljevi učenja Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ustanoviti pet dimenzija povjerenja. 2. Definirati kvalitete karizmatičnog vođe. 3. Suprotstaviti transformacijsko vodstvo s transakcijskim vodstvom. 4. Ustanoviti vještine koje pokazuju vođe vizionari. 5. Objasniti kako uobličavanje utječe na djelotvornost vodstva. 6. Ustanoviti četiri uloge koje izvode vođe timova. 7. Objasniti ulogu mentora. 8. Opisati kako se online vodstvo razlikuje od vodstva licem u lice. 9. Ustanoviti kada vodstvo može biti nepotrebno. 10. Objasniti kako pronaći i stvoriti djelotvorne vođe. Rudolph W. Giuliani (pogledajte fotografiju) izabran je za gradonačelnika New York Citya 1993. godine koristeći kampanju na bazi zakona i reda. (?) A zakon i red doista je uspješno i doveo u grad. Na primjer, do kraja svojeg drugog mandata, 2001. godine, doživio je pad kriminala (krivičnih dijela) od 57 posto i smanjenje stope ubojstava u gradu za 68 posto. U New Yorku za kojeg su mnogi rekli da je njime nemoguće upravljati, Giuliani je okrenuo sreću u njegovu korist. Podigao je vrijednosti nekretnina, nanovo razvio velike dijelove Manhattana, povratio turiste i obnovio gradski duh. Ali je u tom procesu nagazio na mnoge prste. Zbog njegovog drskog, sebičnog i borbenog stila, učinio je da je mnoge ljude zasvrbio nos. Postao je poznatiji po svojoj nekontroliranoj naravi i osvetoljubivosti nego po svom uspjehu u poboljšanju života u New York Cityu. Međutim, mnoge negativne percepcije o Giulianiu nestale su u biti 11. rujna 2001.1 Jedanaestog rujna, najgori zločin ikad počinjen na američkom tlu dogodio se u New York Cityu – teroristi su naveli dva oteta komercijalna mlažnjaka na World Trade Center ubivši gotovo 3,000 ljudi. Dok je naciju stego šok, a zatim i strah, Rudy Giuliani istupio je naprijed i izvukao grad i naciju iz krize. Unutar nekoliko minuta nakon što je udario prvi zrakoplov, Giuliani je bio na mjestu događaja usmjeravajući operacije. Bez marenja za svoju sigurnost, uspostavio je privremeni krizni zapovjedni centar i privremenu mrtvačnicu, pronašao milijun parova rukavica te maski protiv prašine i respiratora, podigao zaštite protiv drugog napada te ukrotio rulje koje su željele osvetu. Jedno od najupečatljivijih sjećanja na prvi dan bila je slika Giuliania, na ulicama New Yorka, dok pokušava uvjeriti javnost da će sve biti u redu dok je njegova kosa i odijelo još bilo pokriveno muljem od zgrada koje su pale. U tjednima koji su slijedili, Giuliani je pružio vodstvo za kojim je javnost tako čeznula. Dan za danom, njegovo savladano znanje detalja spašavanja i oporavljanja plus njegova mirna objašnjenja grozomornih novosti pomogla su traumatiziranom gradu da se uvjeri da je kriza pod kontrolom. Pronašao je točno pravu ravnotežu između toga da bude prgavi administrator i brižni i emocionalni vođa. Tješio je udovice, udovce i preživjele; prisustvovao je na gotovo 200 pogreba, bdijenja i memorijalnih službi; nanovo je posjećivao mjesto napada kako bi se družio sa spasiocima; molio je stanovnike da izlaze i jedu na javnim mjestima; i ponovo je pronašao turiste i povratio ih u grad. Uz odlučnost i iskrenost koju je uvijek iskazivao, sad je pokazao osobine koje je javnost rijetko viđala na njemu – samilost,

neustrašivost, smirenost i otvorenost. Radio je po 20 sati dnevno i pokazao je natprirodnu sposobnost da je neprestano vidljiv drugima. Možda je najvažnije što je Giuliani uspio pronaći riječi i doseći do emocija kako bi pomogao ljudima da se lakše nose s tragedijom. Prenosio je optimizam i stvorio je, kako je to rekao jedan pisac: “iluziju da nam je bilo suđeno pobijediti.” Na primjer, prvog dana napada, rekao je: “Sutra, New York će biti ovdje. I nanovo ćemo ga izgraditi i bit ćemo jači nego što smo bili prije … Želim da ljudi New Yorka budu primjer ostatku zemlje i ostatku svijeta da nas terorizam ne može zaustaviti.” Unutar nekoliko dana, Giuliani je gotovo jednoglasno uspio stvoriti osjećaj da se New York City vraća natrag u normalu. Time magazin je možda najbolje sažeo ulogu Giulianijevog vodstva kad je, imenujući ga osobom 2001. godine rekao: “… jer je imao više vjere u nas nego što smo to imali mi sami, jer je bio hrabar kad je to bilo neophodno i nepristojan kad je to bilo prikladno te brižljiv, a da nije bio otrcan, jer nije spavao, nije odustajao i nije klonuo od boli koja je bila oko njega.” Bivši gradonačelnik Giuliani vođa je 21. stoljeća. Dozvao je svoje iskustvo, karizmu i sposobnost stvaranja svrhe iz tragedije te pomogao gradu i naciji da se oporave. U ovom poglavlju, obraćamo se suvremenim temama vodstva kao što su karizma i sposobnost stvaranja svrhe u novim i teškim situacijama. Također ćemo raspraviti emocionalnu inteligenciju i djelotvornost vodstva, suvremene uloge vodstva, moralno vodstvo i izazove konstruktu vodstva. Prvo, međutim, obraćamo svoju pozornost na temu povjerenja. Ovdje počinjemo jer nedavni dokazi upućuju da je povjerenje temelj vodstva. Ako sljedbenici ne vjeruju svojim vođama, onda neće reagirati na napore “vođe” da utječe na njih. Povjerenje: temelj vodstva Povjerenje ili nedostatak povjerenja sve je važniji predmet vodstva u današnjim organizacijama. U ovom odjeljku definiramo povjerenje i pružamo vam neke smjernice za pomoć u izgradnji vjerodostojnosti i povjerenja. Što je povjerenje? Povjerenje je pozitivno očekivanje da drugi neće – preko riječi, akcija ili povjerenje odluka – djelovati oportunistički.2 Dva najvažnija elementa naše Pozitivno očekivanje definicije su da ono implicira upoznatost i rizik. da drugi neće djelovati Izraz pozitivno očekivanje u našoj definiciji pretpostavlja znanje i oportunistički. upoznatost s drugom stranom. Povjerenje je proces ovisan o prošlosti temeljen na relevantnim, ali ograničenim, primjerima iskustva.3 Potrebno mu je vremena da se oblikuje, postupno izgradi i sakupi. Većini nam je teško, ako ne i nemoguće, odmah nekome vjerovati, ako ništa ne znamo o njemu. U krajnosti, u slučaju potpune neupućenosti, možemo se kockati s tom osobom, ali ne možemo imati povjerenja.4 Ali dok upoznajemo nekoga i dok odnos sazrijeva, stječemo pouzdanje u našu sposobnost stvaranja pozitivnih očekivanja. Termin oportunistički odnosi se na inherentni rizik i ranjivost u svakom odnosu povjerenja. Povjerenje uključuje postati ranjivim kad, na primjer, obznanjujemo intimne informacije ili se pouzdavamo u tuđa obećanja.5 Po svojoj samoj prirodi, povjerenje pruža priliku za razočaranjem ili iskorištavanjem.6 Međutim, povjerenje nije riskiranje per se; radije to je spremnost na preuzimanje rizika.7 Tako kad nekome vjerujem, očekujem da me neće iskoristiti. Ova spremnost na riskiranje zajednička je svim situacijama povjerenja.8

Koje su ključne dimenzije koje stoje iza koncepta povjerenja? Nedavnim dokazima ustanovilo ih se pet: integritet, kompetencija, dosljednost, vjernost i otvorenost9 (pogledajte eksponat 12-1). Integritet se odnosi na iskrenost i istinitost. Od svih pet dimenzija, izgleda da je ova najkritičnija tijekom procjenjivanja je li netko vrijedan povjerenja.10 “Bez percepcije ‘moralnog karaktera’ i ‘osnovne iskrenosti’ drugoga, ostale dimenzije povjerenja [su] besmislene.”11 Dimenzije povjerenja Integritet Kompetencija Dosljednost Eksponat 12-1 Odanost Otvorenost

Kompetencija obuhvaća tehničko i interpersonalno znanje i vještine pojedinca. Razumije li osoba ono o čemu govori? Vjerojatno nećete slušati ili ovisiti o nekome čije sposobnosti ne cijenite. Morate vjerovati da osoba posjeduje vještine i sposobnosti da odradi ono što kaže da će učiniti. Dosljednost se odnosi na pouzdanost, predvidljivost i dobro prosuđivanje pojedinca tijekom rješavanja situacija. “Nedosljednosti između riječi i akcije smanjuju povjerenje.”12 Ova dimenzija je menadžerima posebno bitna. “Ništa se ne primjećuje tako brzo … kao nesuglasje između propovijedanja direktora i onoga što očekuju da njihovi suradnici prakticiraju.”13 Odanost je spremnost da se zaštiti i spasi lice druge osobe. Povjerenje zahtijeva da se možete pouzdati u nekoga da on ili ona neće djelovati oportunistički. Zadnja dimenzija povjerenja je otvorenost. Možete li se pouzdati u osobu da će vam reći cijelu istinu? Povjerenje i vodstvo Moral je opao u Chryslerovom sjedištu u predgrađu Detroita. Većinom se to dogodilo zbog komentara predsjednika DaimlerChryslera Jurgena Schremppa.14 Kad su se Daimler-Benz i Chrysler spojili, Schremp je to nazvao “spajanje jednakih”, ali na jesen 2000. godine priznao je da je lagao. Schrempp sad govori da zapravo nikad nije namjeravao da kombinirane kompanije budu jednake. Da je bio iskren, kaže on, ne bi bilo dogovora i ne bi mogao pretvoriti Chrysler u samo još jednu Daimlerovu operativnu jedinicu. Ovim riječima, Schrempp je desetkovao bilo kakvo povjerenje koje mu je možda bilo ostalo među Chryslerovim zaposlenicima. Kao što to oslikava primjer DaimlerChryslera, povjerenje je primarno obilježje povezano s vodstvom; a kad se ovo povjerenje iznevjeri to može imati ozbiljne štetne posljedice po radni učinak grupe.15 Po našoj raspravi o osobinama u Poglavlju 11, iskrenost i integritet bile su među šest osobina za koje je ustanovljeno da su u dosljednosti s vodstvom. Izgleda da je sve jasnije da je nemoguće voditi ljude koji vam ne vjeruju. Kao što je to jedan autor primijetio: “Dio vođinog zadatka je bio i ostao rad s ljudima kako bi se problemi našli i riješili, ali hoće li vođe steći pristup do znanja i kreativnog razmišljanja kojeg trebaju za rješavanje problema ovisi o tome koliko im ljudi vjeruju. Povjerenje i koliko je vođa vrijedan povjerenja utječu na dostupnost znanja i suradnje koja je vođi na raspolaganju.”16 Kad sljedbenici vjeruju vođi, onda su spremni otvoriti se na akcije vođe – uvjereni da njihova prava i interesi neće biti iskorištavani.17 Nije vjerojatno da će ljudi poštivati i slijediti nekoga za kojeg percipiraju da je nepošten ili koji će ih vjerojatno iskoristiti. Iskrenost, na primjer, dosljedno se rangira kod mnogih ljudi na prva mjesta listi značajki kojima se oni dive kod svojih vođa. “Iskrenost je apsolutno bitna za vodstvo.

Ako ljudi trebaju nekoga voljno pratiti, bilo to u bitku ili u sobu za sastanke, prvo se žele uvjeriti da je osoba vrijedna njihovog povjerenja.”18 Sada, više nego ikad prije, djelotvornost menadžera i vodstva ovisi o sposobnosti stjecanja povjerenja sljedbenika.19 Na primjer, reinženjering, smanjivanje opsega poslovanja i povećano korištenje privremenih zaposlenika potkopalo je povjerenje u menadžment mnogih zaposlenika. Novijom nacionalnom anketom zaposlenika u SAD-u pronašlo se da samo polovica vjeruje svojim višim menadžerima.20 U vremenima promjena i nepostojanosti, ljudi se za vođenje okreću osobnim vezama; a razina povjerenja uvelike određuje kvalitetu tih veza. Dodatno, suvremene prakse menadžmenta kao što su davanje moći zaposlenicima i korištenje radnih timova zahtijevaju da povjerenje bude djelotvorno. Naravno, na kraju su se zbila neka razotkrivenja bez presedana počevši od jeseni 2001. godine o nedjelima viših menadžera u mnogim najvećim američkim korporacijama. Vođe u kompanijama Enron, Adelphia Communications, WorldCom, Dynergy, Martha Stewart, Living Omnimedia, ImClone Systems i Tyco International bili su optuženi za uključivanje u cijeli niz aktivnosti – od tajnih posudbi novca do trgovine uz pomoć unutarnjih informacija do manipuliranja iznosima profita pa do izbjegavanja poreza – koje su protresle pouzdanje zaposlenika kao i ulagača, dobavljača i kupaca u vrijednost povjerenja u više direktore ovih firmi. Tri vrste povjerenja Postoje tri vrste povjerenja u organizacijskim odnosnima: temeljeno na zastrašivanju, temeljeno na znanju i temeljeno na identifikaciji.21 Povjerenje temeljeno na zastrašivanju Najosjetljivije veze su povjerenje temeljeno na sadržane u povjerenju temeljenome na zastrašivanju. Jedna zastrašivanju povreda tog povjerenja ili nedosljednost može uništiti odnos. Ovaj Povjerenje temeljeno na oblik povjerenja temeljen je na strahu od odmazde ako se povrijedi strahu od odmazde ako se povjerenje. Pojedinci koji se nalaze u ovoj vrsti povjerenja rade ono povrijedi povjerenje. što govore jer se boje posljedica ako ne provedu ono što im je obveza. Povjerenje temeljeno na zastrašivanju djelovat će jedino do stupnja dokle je kazna moguća, dokle su posljedice jasne i ako se povredom povjerenja nameće kazna. Kako bi se ovo povjerenje održalo, potencijalni gubitak buduće interakcije s drugom stranom mora biti veći od profitnog potencijala koji proizlazi iz iznevjerivanja očekivanja. Štoviše, potencijalno povrijeđena strana mora biti spremna nanijeti poteškoće (na primjer, neće mi biti neugodno o tebi loše govoriti ako iznevjeriš moje povjerenje) osobi koja djeluje nevjerno. Većina novih odnosa započinju na temelju zastrašivanja. Uzmite kao primjer situaciju u kojoj prodajete svoj automobil prijateljevom prijatelju. Ne poznajete kupca. Možda ste motivirani da se kod ovog kupca suzdržite od izlaganja svih problema s autom koji su vam poznati. Takvo ponašanje bi vam povećalo šanse prodaje automobila i osiguravanja najviše cijene. Ali niste zadržali informacije. Otvoreno dijelite informacije o nedostacima automobila. Zašto? Vjerojatno zbog straha od odmazde. Ako kupac kasnije smatra da ste ga obmanuli, vjerojatno je da će tu sumnju podijeliti s vašim zajedničkim prijateljem. Možda biste bili u napasti iskoristiti priliku kad biste znali da kupac nikada neće reći bilo što vašem zajedničkom prijatelju. Ako je jasno da bi kupac to rekao i da bi vas vaš zajednički prijatelj daleko manje cijenio jer ste iskoristili ovog kupca-prijatelja, vaša iskrenost bi se mogla objasniti pomoću pojmova zastrašivanja.

Drugi primjer povjerenja temeljenog na zastrašivanju je odnos novog menadžera i zaposlenika. Kao zaposlenik, tipično vjerujete novome šefu iako postoji malo iskustva na kojem bi se to povjerenje temeljilo. Spajanje koje stvara ovo povjerenje leži u autoritetu kojeg drži šef i kazni koju on ili ona mogu nametnuti ako ne uspijete ispuniti svoje obveze vezane uz posao. Povjerenje temeljeno na znanju Većina organizacijskih odnosa je zasnovano na povjerenju temeljenom na znanju. To povjerenje temeljeno na jest, povjerenje je temeljeno na predvidljivosti ponašanja koja znanju niče iz povijesti međusobnih susreta. Ono postoji kad imate toliko Povjerenje temeljeno na informacija o nekome da ga dovoljno dobro razumijete da možete predvidljivosti ponašanja precizno predvidjeti njegovo ponašanje. koja dolazi iz povijesti Povjerenje temeljeno na znanju radije se pouzdaje u informacije međusobnih susreta. nego u zastrašivanje. Znanje o drugoj strani i predvidljivost njegovog ili njenog ponašanja zamjenjuju ugovore, kazne i pravna uređenja koja su tipičnija za povjerenje temeljeno na zastrašivanju. Ovo znanje razvija se tijekom vremena, većinom kao funkcija iskustva koja iz pouzdanja gradi vrijednost povjerenja i predvidljivost. Što nekoga bolje poznajete, možete preciznije predvidjeti što će on ili ona učiniti. Predvidljivost pojačava povjerenje – čak ako je drugi predvidljivo nevrijedan povjerenja – jer načini kako će drugi prekršiti povjerenje mogu se pretkazati! Što imate više komunikacije i redovnih interakcija s nekime, to Jedan od načina izgradnje povjerenja temeljenog se ovaj oblik povjerenja može više razviti i o za znanju je držati otvorene komunikacijske njemu se više može ovisiti. linije. Eze Castle Software ide korak dalje. Svaki Zanimljivo je da se povjerenje, utemeljeno na dan, CEO Sean McLaughlin (krajnje desno) znanju, nužno ne gubi nedosljednim ponašanjem. okuplja svih 90 zaposlenika u kuhinju na Ako vjerujete da možete prikladno objasniti ili neformalnu stanku za kolače na kojoj ljudi razumjeti očiglednu povredu koju je drugi raspravljaju o svemu od posla, društvenog života napravio, možete ju prihvatiti, oprostiti osobi i pa do politike. McLaughlin vidi stanku kao način krenuti dalje u odnosima. Međutim, ista za održavanje bliskosti i upoznatosti sa nedosljednost na razini zastrašivanja vjerojatno zaposlenicima koju su dijelili kad je firma bila će nepovratno razbiti povjerenje. mala. U organizacijskom kontekstu, većina odnosa menadžera i zaposlenika temelje se na znanju. Obje strane imaju dovoljno iskustva u zajedničkom radu tako da znaju što mogu očekivati. Na primjer, duga povijest neprestano otvorenih i iskrenih interakcija vjerojatno neće biti trajno uništena samo jednim prekršajem. Povjerenje temeljeno na identifikaciji Najviša razina povjerenje temeljeno na povjerenja postiže se kad postoji emocionalna veza između identifikaciji dvije strane. Ono omogućuje jednoj strani da djeluje kao agent Povjerenje temeljeno na za drugu i zamjena za tu osobu u interpersonalnim uzajamnom razumijevanju transakcijama. Ovo se naziva povjerenje temeljeno na namjera i uzimanju u obzir identifikaciji. Povjerenje postoji jer strane uzajamno razumiju zahtjeva i želja drugoga. namjere i uzimanju u obzir zahtjeve i želje drugoga. Ovo unakrsno razumijevanje razvija se do točke da svaka strana može djelotvorno postupati u ime druge strane. Na ovoj razini kontrole su minimalne. Ne morate pratiti drugu stranu jer postoji neupitna odanost. Najbolji primjer povjerenja temeljenog na identifikaciji je dugoročan, sretno vjenčan par. Muž s vremenom nauči što je njegovoj ženi važno i predusreće te akcije. S druge strane, ona vjeruje da će on predusresti ono što joj je važno bez da mora pitati.

Povećana identifikacija omogućuje svakome da razmišlja kao drugi, da osjeća kao drugi i da reagira onako kako bi reagirao drugi. Povjerenje temeljeno na identifikaciji ponekad viđate u organizacijama među ljudima koji su jako dugo radili zajedno i imaju dubinu iskustva koja im omogućuje da poznaju drugoga od glave do pete. Ovo je također idealna vrsta povjerenja koju menadžeri traže da bude prisutna u timovima. Članovima tima je toliko međusobno ugodno i imaju toliko međusobno povjerenje da mogu očekivati akcije ostalih i slobodno djelovati u odsutnosti drugih. Realno, u trenutačnom radnom svijetu, većina velikih korporacija polomila je veze identifikacijskog povjerenja koje su možda izgradile s dugoročnim zaposlenicima. Iznevjerena obećanja dovela su do raspada onoga što je jednoć bila povezanost s neupitnom odanošću. Vjerojatno je da je ovo povjerenje zamijenjeno s povjerenjem temeljenom na znanju. Vođe kao oblikovatelji značenja U prethodnom poglavlju oslikali smo vodstvo kao proces utjecanja. U novijem vremenu, vodstvo se sve više gleda kao menadžment značenja. To jest, na vođe se gleda kao na pojedince koji definiraju organizacijsku stvarnost kroz artikulaciju vizije.22 Ovaj pristup "vođa kao oblikovatelja značenja" obično sadrži predrasudu. Pretežno je usmjeren prema vođama na vrhu organizacija. Kao takav, vjerojatno ima neposredniju važnost za objašnjenje uspjeha i neuspjeha generalnih direktora nego za nadglednike prve razine. Međutim, menadžeri nižih razina Utjecajni govor “I have a mogu stvoriti vizije kako bi vodili svoje jedinice. Samo je teže dream” Martina Luthera Kinga takve vizije definirati i uskladiti ih s većim ciljevima mlađeg kojeg je održao na organizacije kao cjelinom. stepenicama Linkolnovog U ovom odjeljku prikazujemo tri suvremene teorije vodstva čija Memoriala 1963. godine uspio je zajednička komponenta ta što predstavljaju vođe kao one koji je staviti pokrete za civilna koriste riječi, ideje i svoju fizičku prisutnost kao bi "napunili prava u živopisne i dirljive trupe". Prvo moramo pregledati koncept uobličavanja kako bi termine koje su svi mogli vam bolje pomogli da razumijete moć riječi za nadahnjivanje razumjeti. Kingove uobličene drugih. izjave imale su prodoran utjecaj Pitanja uobličavanja na način kako su ljudi doživljavali borbu za pravdu Govor Martina Luthera Kinga mlađeg "I have a dream" uvelike tijekom godina koje su je oblikovao pokrete za društvena prava. Njegove riječi stvorile nadolazile. su zamisli kako bi zemlja izgledala kad više ne bi postojalo rasnih predrasuda. Ono što je King učinio bilo je uobličavanje pokreta za društvena prava na način da ga drugi vide onako kako ga je on vidio. Uobličavanje (eng. framing, op.prev.) je korištenje jezika na način uobličavanje da se upravlja značenjem.23 To je način kojim vođe utječu na to Korištenje jezika na način da kako se gleda na događaje i kako ih se razumijeva. Ono uključuje se upravlja značenjem. odabir i naglašavanje jednog ili više vidova subjekta i istodobno isključivanje drugih vidova. Uobličavanje je analogno onome što čini fotografkinja. Vizualni svijet koji postoji je u osnovi dvosmislen. Kad fotografkinja nacilja svoj fotoaparat i fokusira se na specifičnu snimku, ona uobličuje (uokviruje) svoju fotografiju. Drugi onda vide ono što je ona htjela da vide. Vide njezinu točku motrišta. To je upravo ono što čine vođe kad uobličavaju neki predmet rasprave. Odabiru na koje vidove ili dijelove subjekta žele da se drugi usredotoče i koje dijelove žele da budu isključeni.

Odvjetnici na suđenjima žive od uobličavanja predmeta. Na primjer, branitelji oblikuju svoje argumente tako da dobiju da porota vidi njihovog klijenta u najpoželjnijem svjetlu. Uključuju "činjenice" koje bi poroti mogle pomoći da proglase njihovog klijenta "ne krivim". Isključuju činjenice koje bi mogle odraziti nesklonost njihovom klijentu, a pružaju alternativna tumačenja za "činjenice" po kojima tužiteljstvo tvrdi da je njihov klijent kriv. Lobiranje grupa također pruža bogate predodžbe koncepta uobličavanja. Vodstvo National Rifle Associationa (NRA) tradicionalno je bilo vrlo uspješno u ograničavanju kontrole vatrenog oružja u Sjedinjenim Američkim Državama. Ovo su postigli ne usredotočivanjem na pucnjave, smrti ili samoobranu. Uspjeli su uobličavanjem kontrole vatrenog oružja kao pitanjem "slobode" prvog amandmana. Do dosega da NRA može oblikovati javno mnijenje da misli kako kontrola vatrenog oružja oduzima građanska prava na nošenje oružja, bili su u stanju minimalizirati propise za kontrolu vatrenog oružja. Po sličnoj liniji, prvotni protivnici pobačaja sastavljali su svoj razlog opisivanjem sebe kao "anti-pobačajnih" advokata. Kao reakciju, a shvaćajući negativne primisli korištenja oznake "za pobačaj", podupiratelji su preobličili pitanje tako što su se nazivali kao "za-izbor". Pa zašto je danas uobličavanje relevantno za vodstvo? Zato jer u složenom i kaotičnom okolišu u kojem radi sve veći broj vođa, tipično postoji nezanemariva količina prostora za manevriranje što se tiče "činjenica". Obično je realno ono što vođa što kaže da je realno. Važno je ono što on ili ona odabere da kaže da je važno. Vođe mogu koristiti jezik kako bi utjecali na percepcije svijeta svojih sljedbenika, značenja događaja, uvjerenja o uzrocima i posljedicama i vizijama budućnosti. Uobličavanje je ono preko čega vođe ustanovljuju primjećuju li ljudi probleme, kako razumiju i pamte probleme i kako će djelovati na osnovi njih.24 Stoga je uobličavanje moćan alat kojim vođe utječu na to kako drugi vide i tumače stvarnost. OP u vijestima Predsjednik koji je usavršio umjetnost uobličavanja Djelotvorni političari znaju kako uobličiti stvari u svoju korist. George W. Bush, tijekom svoje prve godine predsjedničkog mandata, prikazao je svoju vještinu uobličavanja kad je kroz Kongres uspješno progurao svoje smanjenje poreza od $1.35 trilijuna. Bush je rijetko govorio o rezanju poreza tijekom svog pokušaja da progura smanjenje poreza. Umjesto toga, neprestano je govorio o "povratu Amerikancima kojima je previše naplaćeno." Davanje "povrata" glasačima zvuči puno bolje nego davanje "smanjenja poreza bogatima". Bush je koristio jezik na druge načine kako bi oblikovao argumente u svoju korist. Na primjer, školski vaučeri su odavno bili neomiljeni. Stoga u svom naporu da ozakoni obrazovnu reformu, nikad nije koristio taj izraz. Umjesto toga govori o "stipendijama za prilike ". Kako itko može biti protiv pružanja prilika djeci koja većinom potječu iz obitelji pripadnika manjina ili niskih prihoda? Na sličan način, Bushev napor da ukine porez na imetak napredovao je nakon što ga je počeo zvati "porez na smrt". Budući da javnost može povezati imanja s bogatima, koji bi trebali plaćati poreze, porez na smrt zvuči egalitarnije budući da svatko umire. Ne bi trebali kritizirati Busha jer koristi uobličavanje. Svaki predsjednik SAD-a upustio se u ovu praksu, neki uspješnije od drugih. Na primjer, Ronald Reagan preoblikovao je mišljenja kad je okrstio MX projektil imenom Čuvar mira (eng. Peacekeeper, op.prev.) u vrhuncu hladnog rata. I Bill Clinton je preoblikovao raspravu o trgovini s Kinom kad je ispustio pojam elitno zvučnog trgovinskog statusa "Najpoželjnije nacije" i zamijenio ga egalitarnijim "Normalnim trgovinskim odnosima". Izvor: temeljeno na R. S. Dunham, “When Is a Tax Cut Not a Tax Cut?” BusinessWeek, 19. ožujka 2001, str. 38–39.

Karizmatično vodstvo John F. Kennedy, Martin Luther King mlađi, Mary Kay Ash (utemeljiteljica kompanije Mary Kay Cosmetics), Steve Jobs (suosnivač kompanije Apple Computer), Ted Turner, Herb Kelleher (bivši CEO kompanije Southwest Airlines) i Bill Clinton su pojedinci za koje se često navodi da su karizmatični vođe. Što im je zajedničko? Ključne značajke karizmatičnih vođa 1. Vizija i artikulacija. Ima viziju – izraženu kao idealizirani cilj – koja predlaže budućnost koja je bolja od statusa quo; i u stanju je razjasniti važnost vizije terminima koji su drugima razumljivi. 2. Osobni rizik. Spreman preuzeti visok osobni rizik, pretrpjeti visoke troškove i upustiti se u samožrtvovanje kako bi ostvario viziju. 3. Osjetljivost na okolinu. Sposoban realistično procjenjivati ograničenja iz okoline i resurse potrebne za donošenje promjene. 4. Osjetljivost na potrebe sljedbenika. Percipira sposobnosti drugih i reagira na njihove potrebe i osjećaje. 5. Nekonvencionalno ponašanje. Upušta se u ponašanja koja se percipiraju kao nova i suprotna normama. Eksponat 12-2 Izvor: temeljeno na J. A. Conger i R. N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998), str. 94. Što je karizmatično vodstvo? Prema teoriji karizmatičnog vodstva, sljedbenici pripisuju herojska obilježja ili izvanredne sposobnosti za karizmatično vodstvo na osnovi opažanja specifičnih ponašanja.25 Iako je bilo više vodstvo studija koje su pokušale ustanoviti osobne značajke karizmatičnog vođe, Sljedbenici pripisuju one koji su najbolje dokumentirane izdvajaju pet takvih značajki – imaju herojska obilježja ili viziju, spremni su riskirati kako bi ostvarili tu viziju, osjetljivi su na izvanredne ograničenja okoline i potrebe sljedbenika te ispoljuju nesvakidašnja sposobnosti za ponašanja – koja razlikuju karizmatične vođe od nekarizmatičnih.26 Ove vodstvo na osnovi značajke su opisane u eksponatu 12-2 na stranici 342. opažanja određenih Kako zapravo karizmatični vođe utječu na sljedbenike? Dokazi predlažu ponašanja. 27 proces od četiri koraka. Počinje se time što vođa artikulira privlačnu viziju. Ova vizija sljedbenicima pruža osjećaj kontinuiteta time što povezuje sadašnjost s boljom budućnošću za organizaciju. Vođa zatim komunikacijom prenosi očekivanja o visokom radnom učinku i izražava pouzdanje da ga sljedbenici mogu postići. Ovo poboljšava samopoštovanje i samopouzdanje sljedbenika. Sljedeće, vođa prenosi, riječima i djelima, novi skup vrijednosti i, po njegovom ili njenom ponašanju, sljedbenicima postavlja primjer da ga oponašaju. Naposljetku, karizmatični vođa žrtvuje se i upušta se u nekonvencionalna ponašanja kako bi pokazao hrabrost i uvjerenje u viziju. Što možemo reći o učinku karizmatičnog vođe na njegove ili njene sljedbenike? Sve je veća količina istraživanja kojima se potvrđuju dojmljivi međusobni odnosi između karizmatičnog vodstva i visokog radnog učinka i zadovoljstva među sljedbenicima.28 Ljudi koji rade za karizmatične vođe motivirani su da upregnu još dodatnog radnog napora i, budući da vole i cijene svojeg vođu, da izraze veće zadovoljstvo. Da li se karizmatični vođe rađaju ili stvaraju? Ako je karizma poželjna, mogu li ljudi naučiti da postanu karizmatični vođe? Ili se karizmatični vođe rađaju sa svojim kvalitetama? Iako mala manjina još uvijek misli da se karizma ne može naučiti, većina stručnjaka vjeruje da se pojedinci mogu obučiti da pokazuju karizmatična ponašanja te stoga uživati pogodnosti koje se nakupe do stupnja da ih zovu "karizmatičnim vođom".29 Na primjer, jedan skup autora predlaže da osoba može naučiti kako postati karizmatična prateći proces od tri koraka.30 Prvo, pojedinac mora

razviti auru karizme održavajući optimistično promatranje stvari; koristeći strast kao katalizator za generiranje poleta; i komunicirajući cijelim tijelom, a ne samo riječima. Drugo, pojedinac privlači druge stvarajući vezu koja druge nadahnjuje da ga prate. I treće, pojedinac izvlači potencijal iz sljedbenika tako što dohvaća njihove emocije. Izgleda da ovaj pristup prolazi. To su posvjedočili istraživači koji su doista uspjeli za dodiplomske studente poslovnih škola napisali skripte kako se "igrati" karizmatika.31 Naučili su studente kako artikulirati sveukupni cilj, komunikacijom prenijeti očekivanja visokog radnog učinka, izložiti pouzdanje u sposobnost sljedbenika da ostvare ova očekivanja i suosjećati s potrebama svojih sljedbenika; naučili su kako projicirati moćnu, sigurnu i dinamičnu prisutnost; i vježbali su korištenje omamljujućeg i privlačnog tona glasa. Kako bi još više uhvatili dinamiku i energiju karizme, vođe su prošli obuku kako probuditi karizmatične neverbalne značajke: mijenjali su koračanje i sjedanje na krajevima svojih stolova, naginjali se prema subjektima, održavali neposredan kontakt očima i imali su opuštene stavove tijela i animirane izraze lica. Ovi istraživači pronašli su da su ovi studenti mogli naučiti kako projicirati karizmu. Štoviše, sljedbenici ovih vođa postigli su bolje radne učinke, prilagodbu zadatku i prilagodbu vođi i grupi nego što su to postigli sljedbenici koji su radili u grupama pod vodstvom nekarizmatičnih vođa. Kad je karizma obveza Karizmatično vodstvo ne mora uvijek biti potrebno kako bi se postigle visoke razine radnog učinka zaposlenika. Izgleda da je karizma najprikladnija kad zadatak sljedbenika ima ideološku komponentu ili kad okolina uključuje visok stupanj stresa ili nesigurnosti.32 Ovo može objasniti zašto će se to, kad se pojave karizmatični vođe, prije dogoditi u politici, religiji, ratnim vremenima; ili kad je poslovna firma u svojim povojima ili se suočava s krizom koja joj prijeti životom. Tijekom 1930-ih, Franklin D. Roosevelt ponudio je viziju kako bi izvukao Amerikance iz Velike depresije. Tijekom ranih 1970-ih, kad je Chrysler Corp. bila na rubu bankrota, bio joj je potreban karizmatični vođa s nekonvencionalnim idejama kao što je Lee Iacocca kako bi kompaniju nanovo osmislio. U suprotnosti s time, neuspjeh General Motorsa da se neposredno obrati svojim problemima kasnih 1990-ih – kao što su GM-ova nesposobnost da na vrijeme lansira nova vozila, duboko usađena odbojnost prema promjenama luckluster(?) financijskog učinka – često su pripisivani CEO-u Johnu Smithu mlađem i njegovom nedostatku karizme.33 Transformacijsko vodstvo Druga struja istraživanja usredotočivala se na razlikovanje transformacijskih od transakcijskih vođa.34 Budući da su transformacijski vođe također karizmatični, postoji određeno preklapanje između ove teme i naše prethodne rasprave o karizmatičnom vodstvu. transakcijski vođe Većina se teorija vodstva prezentiranih u prethodnom poglavlju – na Vođe koji navode ili primjer, studije na Državnom sveučilištu u Ohiu, Fiedlerov model, motiviraju svoje teorija puta do cilja i model participacije u vodstvu – zanimala za sljedbenike u smjeru transakcijske vođe. Ove vrste vođa usmjeravaju ili motiviraju svoje postavljenih ciljeva sljedbenike u smjeru uspostavljenih ciljeva razjašnjavanjem uloge i razjašnjavanjem uloga i zahtjeva zadatka. Također postoji još jedna vrsta vođe koji nadahnjuje zahtjeva zadataka. sljedbenike da nadiđu vlastite samointerese za dobrobit organizacije i transformacijski vođe koji je sposoban djelovati dubokoumno i izvanredno na svoje Vođe koji pružaju sljedbenike. To su transformacijski vođe kao Andrea Jung u Avonu i razumijevanje za Richard Branson u kompaniji Virgin Group. Oni obraćaju pažnju pojedinca i brigama i potrebama za razvoj pojedinih sljedbenika; mijenjaju svijest intelektualno poticanje sljedbenika o pitanjima pomažući im da gledaju stare probleme na nove i koji posjeduju karizmu.

načine; i sposobni su uzbuditi, potaknuti i nadahnuti sljedbenike da izdvoje dodatni napor kako bi ostvarili grupne ciljeve. Eksponat 12-3 na stranici 344 jezgrovito postavlja i definira četiri značajke koje razlikuju ove dvije vrste vođa. Ne bi se trebalo gledati na transakcijsko i transformacijsko vodstvo kao na suprotstavljene pristupe za obavljanje stvari.35 Transformacijsko vodstvo se gradi povrh transakcijskog vodstva – ono proizvodi razine napora i radnog učinka sljedbenika koji idu preko onog koje bi se ostvarilo samo s transakcijskim pristupom. Štoviše, transformacijsko vodstvo je više od same karizme. "Čisti karizmatik [vođa] može željeti da sljedbenici prisvoje pogled na svijet od karizmatika i da ne idu dalje; transformacijski vođa će pokušati u sljedbenike usaditi sposobnost da ispituju ne samo uspostavljene poglede već tokom vremena i one koje je uspostavio sam vođa."36 Dokazi koji podupiru nadmoć transformacijskog vodstva nad transakcijskom raznolikošću (?)silno su impresivni. Na primjer, preko više studija nad vojnim Značajke transakcijskih i transformacijskih vođa Transakcijski vođa Kontingencijska nagrada: ugovara razmjenu nagrada za napor, obećava nagrade za dobar radni učinak, prepoznaje postignuća. Menadžment pomoću iznimki (aktivni): gleda i traga za devijacijama od pravila i standarda, poduzima korektivnu akciju. Menadžment pomoću iznimki (pasivni): posreduje jedino ako se ne poštuju standardi. Laissez-Faire: abdicira odgovornosti, izbjegava donositi odluke. Transformacijski vođa Karizma: pruža viziju i osjećaj misije, usađuje ponos, stječe poštovanje i povjerenje. Nadahnuće: komunikacijom prenosi visoka očekivanja, koristi simbole kako bi usredotočio napore, jednostavno izražava važne svrhe. Intelektualna stimulacija: promovira inteligenciju, racionalnost i pažljivo rješavanje problema. Individualizirano razmatranje: daje osobnu pozornost, prema svakom pojedincu se odnosi pojedinačno, podučava i savjetuje. Eksponat 12-3 Izvor: B. M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision,” Organizational Dynamics, zima 1990, str. 22. Pretisak s dozvolom izdavača. American Management Association, New York. Sva prava zadržana. časnicima SAD-a, Kanade i Njemačke pronašlo se, na svakoj razini, da su transformacijski vođe ocijenjeni kao djelotvorniji od njihovih transakcijskih kolega.37 I menadžere u FedExu za koje su njihovi sljedbenici rekli da izlažu više transformacijskog vodstva, njihovi neposredni nadglednici ocijenili su ih kao osobe koje postižu bolji radni učinak i koje su poželjnije za promaknuća.38 Ukratko, sveukupni dokazi upućuju da je transformacijsko vodstvo u čvršćoj međusobnoj povezanosti s nižim stopama otkaza, većom produktivnošću i većim zadovoljstvom zaposlenika nego što je to transakcijsko vodstvo.39 Vizionarsko vodstvo Pojam vizije pojavljivao se u našoj raspravi o karizmatičnom vodstvu. Ali vizionarsko vodstvo ide dalje od karizme. U ovom odjeljku pregledat ćemo nedavna otkrivenja o važnosti vizionarskog vodstva. Definiranje vizionarskog vodstva Vizionarsko vodstvo je sposobnost stvaranja i artikuliranja realistične, vjerodostojne, privlačne vizije budućnosti za organizaciju ili organizacijsku jedinicu koja prerasta i koja se širi dalje od sadašnjeg vremena.40 Ova

vizija, ako je ispravno odabrana i primijenjena, daje takvu energiju da "kao svoj učinak skokovito pokreće budućnost tako što potiče iskazivanje vještina, talenata i resursa koji će postići da se budućnost dogodi."41 Pregledom raznih definicija pronađeno je da se vizija razlikuje od ostalih oblika postavljanja smjera na nekoliko načina: "Vizija ima jasne i neodoljive zamisli koje nude inovativan način za poboljšanje, koja prepoznaje i koja se temelji na tradicijama i povezuje se na akcije koje ljudi mogu poduzeti kako bi realizirali promjenu. Vizija dohvaća emocije i energiju ljudi. Ako je pravilno artikulirana, vizija stvara polet kojeg ljudi imaju za sportske događaje i ostale aktivnosti u slobodno vrijeme te donosi ovu energiju i predanost na radno mjesto."42 Kvalitete vizije Izgleda da su ključna svojstva vizije njene mogućnosti u čijem središtu su vrijednosti koje se mogu ostvariti i koje posjeduju nadmoćne (misaone) predodžbe i koje su dobro artikulirane.43 Vizije bi trebale stvoriti mogućnosti koje inspiriraju, koje su jedinstvene i pružaju novo uređenje stvari koje može rezultirati izdvajanjem organizacije od ostalih. Vizija će vjerojatno propasti ako ne nudi pogled na budućnost koji je jasan i vidljivo bolji za organizaciju i njene članove. Poželjne vizije uklapaju se u vremena i okolnosti i odražavaju jedinstvenost organizacije. Ljudi u organizaciji također moraju vjerovati da je vizija dostižna. Mora se percipirati da je izazovna, a ipak provodljiva. Lakše Vizija Michaela Della bila je o se savladavaju i prihvaćaju vizije koje su jasno artikulirane i kompaniji čiji je poslovni model imaju moćne predodžbe (odnosno mentalne slike). uključivao zaobilaženje Evo nekoliko primjera vizija. Rupert Murdoch imao je tradicionalnih maloprodajnih viziju budućnosti industrije komunikacija kombinirajući distributera i neposredno prodavanje zabavu i medije. Kroz svoju kompaniju News Corporation, prilagođenih PC-a kupcima i Murdoch je uspješno integrirao mrežu za emitiranje, TV firmama. To je bilo novo, to je bilo stanice, filmski studio, izdavaštvo i globalnu satelitsku jedinstveno i to je bilo dostižno. distribuciju. Vizija pokojne Mary Kay Ash o ženama kao Dell, sa sjedištem postavljenim u poduzetnicama koje prodaju proizvode koji poboljšavaju Austinu, u Teksasu, osnovan je njihovu vlastitu sliku o sebi dala je pokretačku snagu njenoj 1984. godine, a sada je kompanija kozmetičkoj kompaniji. Michael Dell stvorio je viziju od $31 milijarde koja zapošljava biznisa koji omogućuje kompaniji Dell Computer da gotovo 35,000 ljudi diljem globusa. neposredno prodaje i isporučuje dovršene PC-e kupcu u manje od osam dana. Kvalitete vizionarskog vođe Kakve vještine izlažu vizionarski vođe? Jednom kad je vizija ustanovljena, izgleda da ovi vođe posjeduju tri kvalitete koje se odnose na djelotvornost u njihovim ulogama vizionara.44 Prva je sposobnost objašnjavanja vizije drugima. Vođa mora objasniti viziju u terminima zahtijevanih akcija i ciljeva preko jasne usmene i pismene komunikacije. Druga je sposobnost izražavanja vizije ne samo verbalno već i kroz ponašanje vođe. Ovo zahtjeva ponašanje koje neprestano prenosi i potkrjepljuje viziju. Treća vještina je sposobnost proširenja vizije na različite kontekste vodstva. Ovo je sposobnost nizanja aktivnosti kako bi se vizija mogla primijeniti u raznolikim situacijama. Na primjer, vizija mora biti jednako smislena ljudima u računovodstvu kao i onima u marketingu te zaposlenicima u Pragu kao i onima u Pittsburghu. Emocionalna inteligencija i djelotvornost vodstva Emocionalnu inteligenciju (EI) uveli smo u našoj raspravi o emocijama u Poglavlju 4. Ovdje ponovo posjećujemo tu temu jer novije studije upućuju da je EI – više nego IQ,

vizionarsko vodstvo Sposobnost stvaranja i artikuliranja realistične, vjerodostojne, privlačne vizije budućnosti za organizaciju ili organizacijsku jedinicu koja prerasta i širi se ispred sadašnjeg vremena.

ekspertiza ili bilo koji drugi pojedinačni čimbenik – najbolji prediktor tko će isplivati kao vođa.45 Kao što je to naše istraživanje o osobinama pokazalo, vođe trebaju osnovnu inteligenciju i znanje povezano s poslom. Ali IQ i tehničke vještine su “sposobnosti za prelaženje praga”. Nužne su, ali nisu dovoljni zahtjevi za vodstvo. Posjedovanje pet komponenti emocionalne inteligencije – svijest o sebi, samoupravljanje, samomotivaciju, suosjećanje i socijalne vještine – je ono što omogućuje pojedincu da postane zvijezda večeri. Bez EI-a, osoba može imati izvanrednu obuku, krajnje analitičan um, dugoročnu viziju i beskrajnu zalihu odličnih ideja, ali još uvijek ne biti dobar vođa. Ovo je posebno istina dok se pojedinci penju u organizaciji. Dokazi upućuju da što je viši rang osobe koja se smatra izvrsnim djelatnikom, to više izranjaju sposobnosti EI-a kao razlog za njegovu ili njenu djelotvornost. Napose, kad su takvi izvrsni djelatnici uspoređivani s prosječnima na višim menadžerskim položajima, gotovo 90 posto razlike u njihovoj djelotvornosti moglo se prije pripisati čimbenicima EI-a nego osnovnoj inteligenciji. Zanimljivo je da je istaknuto kako je razvoj emocionalne inteligencije Rudolpha Giuliania blisko pratio njegovo sazrijevanje djelotvornosti vodstva. Giuliani je vladao gvozdenom šakom tijekom većeg dijela njegovih osam godina dok je bio gradonačelnik New Yorka. “Govorio je tvrdo, započinjao borbe i zahtijevao rezultate. Rezultat je bio grad koji je bio čišći, sigurniji i kojim se bolje upravljalo – ali također više podijeljeni. Kritičari su Giuliania zvali tiranin limenih ušiju. U očima mnogih, u njegovom vodstvu je nedostajalo nešto važno. To nešto, priznali su njegovih kritičari, pojavilo se dok se World Trade Center urušavao. To je bila novopronađena samilost koja je nadopunila njegovo zapovjedništvo: mješavina odlučnosti, suosjećanja i nadahnuća koje je donijelo utjehu milijunima.”46 Moguće je da su Giulianijevi emocionalni kapaciteti i samilost za druge bili stimulirani serijom osobnih patnji – uključujući rak prostate i vrlo vidljiv raskid njegovog braka – koji su se zbili niti godinu dana prije terorističkog napada na World Trade Center.47 Pokazalo se da je EI u pozitivnom odnosu s radnim učinkom na poslu na svim razinama, ali izgleda da je posebno relevantna za poslove koji zahtijevaju visok stupanj socijalne interakcije. I naravno, cijelo vodstvo se time i bavi. Veliki vođe pokazuju svoju EI izlaganjem njenih pet ključnih komponenti: • Svijest o sebi: izlaže se kroz samopouzdanje, realističnu samoprocjenu i smisao za humor na vlastiti račun. • Samoupravljanje: izlaže se kroz to što je osoba vrijedna povjerenja i ima integritet, nije joj nelagodno u nesigurnosti i otvorena je promjenama. • Samomotivacija: izlaže se snažnom potrebom za uspjehom, optimizmom i velikom predanošću organizaciji. • Suosjećanje: izlaže se kroz ekspertizu u izgradnji i zadržavanju talenata, međukulturalnu osjetljivost i uslugu klijentima i kupcima. • Društvene vještine: izlažu se kroz sposobnost da se vodi promjena, uvjerljivost i ekspertizu u gradnji i vođenju timova. Nedavni dokazi čvrsto idu u prilog zaključku da je EI osnovni element djelotvornosti vodstva. Kao takav, vjerojatno bi ga se trebalo dodati listi osobina povezanih s vodstvom koju smo opisali u Poglavlju 11. Suvremene uloge u vodstvu Kakve to jedinstvene zahtjeve timovi postavljaju svojim vođama? Zašto su toliki djelotvorni vođe također i aktivni mentori? I kako vođe kod svojih zaposlenika mogu

razviti vještine samovođenja? U ovom odjeljku ukratko se obraćamo ovim trima pitanjima uloga u vodstvu. Pružanje timskog vodstva Vodstvo sve više zauzima svoje mjesto unutar konteksta tima. Kako raste omiljenost timova, uloga vođe u usmjeravanju članova tima stječe sve veću važnost.48 I uloga vođe tima razlikuje se od tradicionalne uloge vodstva koju su izvodili nadglednici prve razine. To je otkrio J. D. Bryant, nadglednik u Forest Lane pogonu kompanije Texas Instruments u Dallasu.49 Jednog dana veselo je nadzirao osoblje od 15 sastavljača sklopovnih pločica. Sljedećeg dana informiran je da kompanija prelazi na timove i da će postati “facilitator”. “Od mene se očekuje da naučim timove sve što znam i zatim da im dopustim da sami donose vlastite odluke”, rekao je. Zbunjen oko svoje nove uloge, priznao je: “nije postojalo jasnog plana o tome što se predmnijeva da bih trebao raditi.” U ovom odjeljku razmatramo izazov obavljanja posla vođe tima i dajemo pregled novih uloga koje preuzimaju vođe timova. Mnogi vođe nisu opremljeni da se nose s promjenom u timove. Kao što je to jedan istaknuti konzultant primijetio: “čak i najsposobniji menadžeri imaju teškoće pri ostvarivanju prelaska jer sve stvari tipa zapovijedanja i kontrole za koje su bili poticani da ih prije čine – sada više nisu prikladne. Ne postoji razlog da posjeduju bilo kakvu vještinu ili osjećaj za ove stvari.”50 Ovaj isti konzultant procijenio je da su “vjerojatno 15 posto menadžera rođeni vođe timova; dodatnih 15 posto ne bi nikad mogli voditi tim jer se to kosi s njihovom osobnošću. [Nisu u stanju oplemeniti svoj dominantni stil za dobrobit tima.] A tu je zatim ona ogromna grupa u sredini: vodstvo timova im ne dolazi prirodno, ali ga mogu naučiti.”51 Izazov za većinu menadžera je stoga naučiti kako postati djelotvorni vođa tima. Moraju naučiti vještine kao što su strpljenje za dijeljenje informacija, posjedovanje povjerenja u druge, odustajanje od autoriteta i razumijevanje kad se treba umiješati. Djelotvorni vođe su savladali teški posao održavanja ravnoteže između poznavanja kad svoje timove trebaju ostaviti na miru i kad trebaju posredovati. Novi vođe timova mogli bi pokušati zadržati previše kontrole u trenutku kad članovi tima trebaju više slobode ili bi mogli napustiti svoje timove u vremenima kad im je potrebna potpora i pomoć.52 Na osnovi studije o 20 organizacija koje su se reorganizirale oko timova pronašle su se određene zajedničke odgovornosti koje svi vođe trebaju preuzeti. Među njima su bile podučavanje, olakšavanje rada, rješavanje disciplinskih problema, pregled timskog/pojedinačnog radnog učinka, obuka i komunikacija.53 Mnoge ove odgovornosti se primjenjuju na menadžere općenito. Posao vođe tima može se smislenije opisati usredotočivanjem na dva prioriteta: upravljanje vanjskom granicom tima i olakšavanje timskog procesa.54 Ove prioritete rastavili smo na četiri specifične uloge. Prvo, vođe timova su veza s vanjskim tijelima. U njih se ubrajaju menadžment više razine, ostali interni timovi, kupci i dobavljači. Vođa predstavlja tim drugim tijelima, osigurava potrebne resurse, objašnjava tuđa očekivanja od tima, sakuplja informacije izvana i dijeli te informacije s članovima tima. Drugo, vođe timova su rješavatelji problema. Kad tim ima probleme i pita za pomoć, vođe timova dolaze i sjede na sastancima i pokušavaju pomoći riješiti probleme. Ovo se rijetko kad odnosi na tehnička ili operacijska pitanja jer članovi tima obično znaju više o zadacima koji se odrađuju nego što to zna vođa tima. Vođa će najvjerojatnije doprinijeti postavljajući prodorna pitanja, pomažući timu da razgovara o problemima i nabavljajući potrebne resurse iz vanjskih tijela. Na primjer, kad se tim u jednoj

aeronautičkoj firmi našao u situaciji da mu je nedostajalo ruku, njegov vođa je preuzeo odgovornost za nabavu dodatnog osoblja. Višem menadžmentu je predstavio situaciju u timu i dobio odobrenje kroz odjel za ljudske resurse kompanije. MRZIM BITI VOĐA TIMA. TO JE TAKO STRESNO. IMAM ODGOVORNOSTI, ALI BEZ AUTORITETA. OSJEĆAM SE KAO DA SAM ŽIVOTINJA U NEKOJ UVRNUTOJ BIHEVIORALNOJ STUDIJI DING S POZITIVNE STRANE, PILULE SU ODLIČNE. UZMITE PILULU. Eksponat 12-4 Izvor: DILBERT pretiskano s dozvolom United Features Syndicate, Inc. Treće, vođe timova su menadžeri sukoba. Kad izrone nesuglasice, oni pomažu procesirati sukob. Što je izvor sukoba? Tko je uključen? Koja su pitanja? Koje su opcije rješenja na raspolaganju? Koje su prednosti i nedostaci svakog? Vođa minimalizira oblike unutarnjih timskih sukoba koji ometaju tako što postiže da se članovi tima obraćaju ovakvim pitanjima,. Naposljetku, vođe timova su treneri. Razjašnjuju očekivanja i uloge, podučavaju, nude potporu, osokoljuju i čine što god je drugo potrebno kako bi pomogli članovima tima da poboljšaju svoj radni učinak na poslu. Mentorstvo Mnogi vođe stvaraju odnose mentorstva. Mentor je stariji zaposlenik Mentor koji sponzorira i podržava manje iskusnog zaposlenika (štićenika, Stariji zaposlenik protežea). Uloga mentora uključuje podučavanje, savjetovanje i koji sponzorira i sponzorstvo.55 Kao poučavatelji, mentori pomažu svojim štićenicima da podržava manje razviju vještine. Kao savjetnici, mentori pružaju podršku i pomažu iskusnog štićenicima popraviti samopouzdanje. I kao sponzori, mentori aktivno zaposlenika posreduju u ime svojih štićenika, lobiraju da njihovi štićenici dobiju (štićenika). vidljive zadatke i bave se politikom kako bi nabavili nagrade za svoje štićenike kao što su promaknuća i povišice plaće. Uspješni mentori su dobri učitelji. Mogu jasno prikazati ideje, dobro slušati i suosjećati s problemima svojih štićenika. Također dijele iskustva sa štićenikom, ponašaju se kao uzori, dijele kontakte i pružaju smjernice kroz politički labirint organizacije. Pružaju savjet i smjernice kako preživjeti i napredovati u organizaciji i djeluju kao oglašivači za ideje za koje štićenik oklijeva da ih podijeli sa svojim neposrednim nadglednikom ili nadglednicom. Mentor garantira za štićenika, odgovara za njega ili nju u najvišim krugovima unutar organizacije i organizira prikladna upoznavanja. Neke organizacije imaju službene programe mentorstva u kojima se mentori službeno dodjeljuju novim ili visokopotencijalnim zaposlenicima. Na primjer, u firmi Edward Jones koja se bavi financijskim uslugama i broji 24,000 zaposlenika, mentori se dodjeljuju novim zaposlenicima nakon što su regruti dovršili početni dvomjesečni kućni program studiranja u kompaniji i petodnevni seminar o uslugama kupcima.56 Novi zaposlenici prate svoje mentore tri tjedna u sjeni, posebno kako bi naučili način kako kompanija radi svoj posao. Međutim, u suprotnosti sa službenim sustavom kompanije Edward Jones, većina organizacija oslanja se na neslužbeno mentorstvo – gdje viši menadžeri osobno odabiru zaposlenika i preuzimaju tog zaposlenika kao štićenika.

Najdjelotvorniji odnosi mentorstva postoje izvan neposrednog sučelja šefa i podređenoga.57 Kontekst šefa-podređenoga ima inherentni sukob interesa i napetost koji se većinom mogu pripisati tome što menadžeri neposredno ocjenjuju radni učinak podređenih, što ograničuje otvorenost i svrsishodnu komunikaciju. Zašto bi vođa želio biti mentor? Postoje osobne koristi za vođu kao i koristi za organizaciju. Odnos mentora i štićenika daje mentoru nefiltrirani pristup stavovima i osjećajima niže rangiranih zaposlenika. Štićenici mogu biti izvrstan izvor potencijalnih problema tako što mogu pružati rane signale upozorenja. Pružaju pravovremenu informaciju za više menadžere što skraćuje putovanje kroz službene kanale. Stoga je odnos mentora i štićenika vrijedan komunikacijski kanal koji mentorima omogućuje da dobiju vijesti o problemima prije nego što postanu svakidašnje znanje ostalima u višem menadžmentu. Dodatno, gledajući vlastiti interes vođe, mentorstvo može višim direktorima pružiti osobno zadovoljstvo. U kasnijim fazama njihove karijere, menadžerima se često dozvoljava luksuz da se igraju uloge starijeg državnika (?). Cijeni se njihov sud izgrađen tijekom mnogih godina i na osnovi različitih iskustava. Prilika da dijele ovo znanje s drugima može za mentora biti osobno nagrađujuća. S motrišta organizacije, mentorstvo pruža sustav podrške za visokopotencijalne zaposlenike. Tamo gdje postoje mentori, štićenici su obično motiviraniji, politički potkovaniji i manje je vjerojatno da će dati otkaz. Na primjer, jednom studijom pronašlo se da tamo gdje su postojali značajni odnosi mentorstva, štićenici su imali poželjnija i češća promaknuća, bili su plaćeni značajno više od onih koji nisu imali mentorstvo, posjedovali su veću razinu predanosti organizaciji i imali su veći uspjeh u karijeri.58 Mit ili znanost? Muškarci su bolji vođe od žena Ova izjava je pogrešna. Nema dokaza kojima se podupire mit da su muškarci bolji vođe od žena. Dokazi upućuju da sličnosti u stilovima vodstva između muškaraca i žena obično nadjačaju razlike. Ali tamo gdje postoje razlike, te razlike idu u korist žena, ne muškaraca!60 Studijama se pokazuje da žene vođe, kad ih ocjenjuju kolege, oni ispod njih i šefovi, postižu bolje ocjene nego njihovi muški kolege u gotovo svakoj važnoj dimenziji vodstva – uključujući postavljanje ciljeva, motiviranje drugih, njezi komunikacije, proizvodnji visokokvalitetnog rada, slušanju drugih i mentorstvu. Žene su sklone korištenju demokratskijeg stila vodstva. Potiču participaciju, dijele moć i informacije i među sljedbenicima pokušavaju poboljšati svijest o vlastitoj vrijednosti. Preferiraju voditi preko uključivanja drugih i oslanjaju se na svoju karizmu, ekspertizu, kontakte i interpersonalne vještine kako bi utjecale na druge. Muškarci, s druge strane, skloniji su korištenju usmjerujućeg stila zapovijedanja i kontrole. Oslanjaju se na službeni autoritet svog menadžerskog položaja kao svoju bazu utjecaja. U današnjim organizacijama, prilagodljivost, timski rad, povjerenje i dijeljenje informacija zamjenjuju krute strukture, kompetitivni individualizam, kontrolu i tajnovitost. Najbolji vođe slušaju, motiviraju i pružaju potporu svojim ljudima. To jest, koriste EI. I, u suprotnosti s muškarcima, žene imaju donekle veću EI. Kao poseban primjer, prošireno korištenje multifunkcionalnih timova u organizacijama znači da djelotvorni vođe moraju postati vješti pregovarači. Stilovi vodstva koje koriste žene može ih učiniti boljima u pregovorima jer nastoje postupati s pregovorima u kontekstu neprestanog odnosa – naporno nastojeći učiniti da druga strana bude pobjednik u vlastitim očima i u očima ostalih. Imaju li svi zaposlenici u organizaciji jednake izglede da sudjeluju u odnosima mentorstva? Nažalost, odgovor je ne.59 Dokazi upućuju da manjine i žene imaju manje izgleda da će biti izabrane kao štićenici nego što je to slučaj za bijelce muškarce i stoga je manje vjerojatno da će steći koristi od mentorstva. Mentori su skloni odabiranju štićenika koji su im slični po kriterijima pozadine, obrazovanja, spola, rase, etničke pripadnosti i vjere. “Ljudi se prirodno kreću prema mentoru i mogu lakše

komunicirati s onime s kojim se mogu najbliže poistovjetiti.”61 Na primjer, u Sjedinjenim Američkim Državama, položaji višeg menadžmenta u većini organizacija bili su tradicionalno kadrovski popunjeni s muškarcima bijelcima te je stoga manjinama i ženama teško da budu izabrani za štićenike. Dodatno, u pogledu mentorstva između spolova, viši menadžeri muškarci odabrat će muške štićenike kako bi minimalizirali probleme sa seksualnom privlačnošću i ogovaranjima. Organizacije su odgovorile na ovu dvojbu pojačavanjem službenih programa mentorstva i pružanjem obuke i podučavanja za potencijalne mentore posebnih grupa kao što su manjine i žene. Samovođenje Je li moguće da ljudi vode sami sebe? Sve veća količina istraživanja sugerira da mnogi mogu.62 Zagovaratelji samovođenja predlažu da postoji skup samovođenje procesa kojima pojedinci kontroliraju vlastito ponašanje. A djelotvorni vođe Skup procesa (ili koje zagovaratelji vole zvati supervođe) pomažu svojim sljedbenicima da kojim pojedinci se sami vode. To čine razvojem kapaciteta za vodstvo u drugima i gajeći kontroliraju sljedbenike tako da za usmjeravanje i motiviranje više ne trebaju biti ovisni o vlastito ponašanje. službenim vođama. Kako vođe stvaraju samo-vođe? Predloženo je sljedeće:63 1. Modelirajte samovođenje.Vježbajte samopromatranje, postavljanje izazovnih osobnih ciljeva, samousmjeravanje i samopotkrjepljivanje. Zatim prikažite ova ponašanja i potičite druge da ih probaju i proizvode. 2. Potičite zaposlenike da stvaraju vlastito postavljene ciljeve. Najvažniji dio samovođenja je posjedovanje kvantitativnih specifičnih ciljeva. 3. Potičite korištenje samonagrađivanja kako bi ojačali i povećali poželjna ponašanja.U suprotnosti s time, samokažnjavanje bi se trebalo ograničiti samo na slučajeve kad je zaposlenik bio nepošten ili destruktivan. 4. Stvarajte obrasce pozitivnih misli. Potičite zaposlenike da koriste misaone slike i da sami sebi govore kako bi nadalje stimulirali samomotivaciju. 5. Stvorite klimu samovođenja. Preoblikujte rad kako bi povećali prirodne nagrade posla i usredotočite se na ta prirodno nagrađujuća svojstva rada kako bi povećali motivaciju. 6. Ohrabrujte samokritiku. Potičite pojedince da budu kritični o svome vlastitom radnom učinku. Pretpostavke koje stoje iza samovođenja su da su ljudi odgovorni, sposobni i u mogućnosti primjenjivati inicijativu bez vanjskih prinuda šefova, pravila ili propisa. Pojedinci mogu pratiti i kontrolirati svoje vlastito ponašanje uz danu pravu potporu. Važnost samovođenja povećala se s povećanom omiljenošću timova. Samoupravljani timovi kojima je dana moć trebaju pojedince koji se i sami samousmjeravaju. Menadžment ne može očekivati da će se pojedinci koji su svoje organizacijske živote proveli pod vodstvom centriranim oko šefa najednom prilagoditi samoupravljanim timovima. Stoga, obuka u samovođenju je odlično sredstvo za pomaganje zaposlenicima da naprave prijelaz s ovisnosti na samostalnost. Moralno vodstvo Tema vodstva i etike zadobila je iznenađujuće malo pažnje. Tek nedavno su etičari i istraživači vodstva počeli razmatrati etičke implikacije u vodstvu.64 Zašto sada? Jedan od razloga bi mogao biti rastuće opće zanimanje za etiku kroz područje menadžmenta. Drugi razlog bi moglo biti otkriće koje je došlo kao rezultat ispitivanja životopisaca da su mnogi od naših prošlih vođa – kao što su Martin Luther King, mlađi, John F.

Kennedy i Franklin D. Roosevelt – patili od etičkih mana. Svakako, saslušanje optužnice američkog predsjednika Billa Clintona na temelju krivokletstva i ostalih optužbi nije učinilo ništa da bi se smanjila zabrinutost za etičko vodstvo. I događaji koji su vremenom doveli do bankrota korporacije Enron – gdje izgleda da su se direktori u Enronu, njegovoj računovodstvenoj firmi Arthur Andersen i njegovoj odvjetničkoj firmi Vinson & Elkins upustili u gomilu neetičnih djela – povećali su zabrinutost javnosti i političara o etičkim standardima u američkom biznisu. Etika dotiče vodstvo na više spojeva. Na primjer, jedan autoritet opisao je transformacijske vođe kao one koji gaje moralne vrednote kad pokušavaju promijeniti stavove i ponašanja sljedbenika.65 Karizma također ima etičku komponentu. Neetični vođe vjerojatnije će iskoristiti svoju karizmu da pojačaju moć nad sljedbenicima jer su usmjereni prema sebičnim ciljevima. Smatra se da etični vođe koriste svoju karizmu na društveno konstruktivan način da služe drugima.66 A tu je također i pitanje zloupotrebe moći od strane vođa, na primjer kad sebi daju velike plaće i bonuse dok, u isto vrijeme, traže rezanje troškova otpuštanjem dugotrajnih zaposlenika. I naravno, tema povjerenja izričito se bavi poštenjem i integritetom u vodstvu. Djelotvornost vodstva mora se pozabaviti sredstvima koje vođa koristi u pokušajima ostvarivanja ciljeva kao i sadržajem tih ciljeva. Na primjer, uspjeh Billa Gatesa u vođenju Microsofta do dominacije svjetskim softverskim biznisom postignut je sredstvima krajnje zahtjevne radne kulture. Microsoftova kultura zahtijeva od zaposlenika duge radne sate i ne tolerira pojedince koji hoće uravnotežiti rad i svoj osobni život. Microsoftovi suparnici i regulatori vlade SAD-a također su istakli ovu kompetitivnu kulturu koja vrši pritiske kao izvor brojnih neetičnih praksi – od korištenja svoje kontrole Windows operacijskog sustava kako bi favorizirao Microsoftove partnere i podružnice do poticanja svoje prodajne radne snage da “unište” svoje rivale. Ono što je važno jest da Microsoftova kultura zrcali osobnost svog predsjedatelja i suosnivača, Gatesa. Dodatno, etičko vodstvo mora se pozabaviti sadržajem ciljeva vođe. Jesu li promjene koje vođa traži za organizaciju moralno prihvatljive? Je li poslovni vođa djelotvoran ako on ili ona gradi uspjeh organizacije prodajom proizvoda koji uništavaju zdravlje svojih korisnika? Na primjer, ovo pitanje moglo bi se postaviti duhanskim direktorima. Ili, je li vojni vođa uspješan pobjeđujući u ratu koji se uopće nije trebao voditi? Vodstvo nije oslobođeno od vrijednosti. Prije nego osudimo bilo kojeg vođu je li djelotvoran ili ne, morali bismo razmotriti i sredstva koja je vođa koristio kako bi postigao njegove ili njene ciljeve i moralni sadržaj tih ciljeva. Online vodstvo: par spekulativnih misli Kako vodite ljude koji su fizički odvojeni od vas i gdje se interakcije u osnovi svode na pismenu digitalnu komunikaciju? Ovo je pitanje kojemu su istraživači OP-a do sada dali jako malo pozornosti.67 Istraživanje o vodstvu usmjeravalo se gotovo isključivo na situacije licem u lice i verbalne situacije, ali ne možemo zanemarivati stvarnost da su današnji menadžeri i njihovi zaposlenici sve više povezani mrežama, a ne zemljopisnom blizinom. Među očitim primjerima su menadžeri koji redovno koriste e-mail kako bi komunicirali sa svojim osobljem, menadžeri koji nadgledaju virtualne projekte ili timove i menadžeri čiji su zaposlenici na teleradu povezani s uredom preko računala i modema. Ako je vodstvo važno za nadahnjivanje i motiviranje raštrkanih zaposlenika, moramo ponuditi neke smjernice kako vodstvo može funkcionirati u ovom kontekstu. Međutim, imajte na umu da nas oskudica istraživanja o ovoj temi tjera da se upustimo u poprilične spekulacije. Ovdje nije namjera da vam se pruže konačne smjernice za

online vođenje. Radije, namjera je uvesti vas u sve važnije pitanje i dovesti vas u situaciju da razmišljate o tome kako se vodstvo mijenja kad su odnosi definirani mrežnim interakcijama. U komunikacijama licem u lice, grube riječi mogu se omekšati neverbalnim akcijama. Osmjeh i utješne geste, na primjer, mogu umanjiti udarac jakih riječi poput razočaran, nezadovoljavajući, neprikladan ili ispod očekivanja. Ta neverbalna komponenta ne postoji u online interakcijama. Struktura riječi u digitalnoj komunikaciji također ima moć motivirati ili demotivirati primatelja. Je li poruka sastavljena od punih rečenica ili izraza? Na primjer, ovi posljednji će se vjerojatnije doživjeti kao otresiti ili koji više prijete. Na sličan način, poruka napisana samo velikim slovima je ekvivalent vikanja. Menadžerica koja nehotice šalje svoje poruke pomoću kratkih izraza, sve velikim slovima, može dobiti vrlo drukčiju reakciju nego da je istu poruku poslala pomoću punih rečenica koristeći velika i mala slova. Uz umrežene zaposlenike, oni koji rade udaljeno trebaju Vođe moraju biti sigurni da ton njihove vođe koji su vješti u online komunikaciji i čije su riječi i poruke točno odražava emocije koje ton dobro odabrani. Oko 4 posto malih kompanija imaju žele poslati. Je li poruka službena ili među osobljem takve udaljene radnike, a mnogi od njih su neslužbena? Da li pogađa verbalni stil prodajni predstavnici. pošiljatelja? Prenosi li prikladnu razinu važnosti ili hitnosti? Činjenica da je stil pisanja mnogih ljudi vrlo različit od njihovog interpersonalnog stila zasigurno je potencijalni problem. Na primjer, vaš autor promatrao je više vrlo toplih i karizmatičnih vođa koji se ne osjećaju ugodno pišući i skloni su učiniti svoju pismenu komunikaciju puno službenijom nego što je to njihov verbalni stil. Ovo ne samo da stvara pomutnju kod zaposlenika, već nesumnjivo također umanjuje sveukupnu djelotvornost vođa. Naposljetku, online vođe moraju odabrati stil. Hoće li koristiti emotikone, skraćenice, žargon i slično? Hoće li prilagoditi svoj stil njihovoj publici? Na osnovi promatranja predlaže se da neki menadžeri imaju poteškoća u prilagođavanju računalno povezanim komunikacijama. Na primjer, isti stil kojeg koriste sa svojim osobljem koriste i sa svojim šefovima, s nesretnim posljedicama. Ili selektivno koriste digitalne komunikacije kako bi se “sakrili” kad dostavljaju loše vijesti. Znamo da poruke prenose više od površinskih informacija. S motrišta vodstva, poruke mogu prenositi povjerenje ili nedostatak povjerenja, status, usmjerenja na zadatak ili emocionalnu toplinu. Koncepti kao što su ustroj zadatka, podupiruće ponašanje i vizija mogu se prenijeti u pismenom obliku kao i u verbalnom. Čak bi moglo biti moguće da vođe prenesu karizmu kroz pisanu riječ. Ali kako bi se online vodstvo djelotvorno prenijelo, menadžeri moraju znati da mogu birati riječi, strukturu, ton i stil svojih digitalnih komunikacija. Također moraju razviti vještine “čitanja između redaka” u porukama koje prime. Na isti način kao što EI doseže do sposobnosti pojedinca da prati i procjenjuje tuđe emocije, djelotvorni online vođe moraju razviti vještinu dešifriranja emocionalnih komponenti poruka. Svaka rasprava o online vodstvu također treba razmotriti mogućnost da digitalno doba može pretvoriti nevođe u vođe. Neki menadžeri, čije vještine vodstva licem u lice nisu niti zadovoljavajuće, mogu blistati online. Njihovi talenti mogu ležati u njihovim vještinama pisanja i sposobnosti čitanja poruka koje se nalaze iza pismenih službenih obavijesti. U vodećoj literaturi o vodstvu ništa nije posvećeno ovoj jedinstvenoj situaciji. Predlažemo da online vođe moraju dobro promisliti koje akcije žele pokrenuti svojim digitalnim porukama. Iako je umrežena komunikacija relativno novi oblik, ona je

moćan kanal. Kad se ispravno koristi, može graditi i ojačati djelotvornost vodstva pojedinca. Ali kad se krivo koristi, ima potencijal potkopati velik dio onoga što je vođa uspio postići kroz svoje verbalne akcije. Ova rasprava nas navodi na nerazrađen zaključak da, za sve veći broj menadžera, dobre interpersonalne vještine mogle bi uključivati sposobnosti prenošenja topline, emocije, povjerenja i vodstva komunikacijom putem pisanih riječi na računalnom zaslonu i čitanje emocija u tuđim porukama. U ovom "novom svijetu" komunikacija vjerojatno je da će vještine pisanja postati nastavak interpersonalnih vještina. Izazovi za konstrukt vodstva Istaknuti stručnjak za menadžment preuzima problem o svemogućoj ulozi koju su akademici, menadžeri u praksi i opća javnost dali konceptu vodstva. On kaže: "Tijekom 1500-ih, ljudi su Bogu pripisivali sve događaje koje nisu razumjeli. Zašto su propali usjevi? Bog. Zašto je netko umro? Bog. Sada nam je vodstvo objašnjenje za sve."68 Napominje da kad kompanija uspije, ljudi imaju potrebu nekome pripisati zaslugu, a to je obično CEO firme. Slično, kad kompaniji loše ide, trebaju nekoga okriviti. CEO-i također igraju ovu ulogu. Ali velik dio organizacijskog uspjeha ili neuspjeha događa se zbog čimbenika koji su izvan utjecaja vodstva. U mnogim slučajevima, uspjeh ili neuspjeh je samo pitanje toga da ste na pravom ili pogrešnom mjestu u danom trenutku. Na primjer, kad je potražnja za mikročipovima rasla 60 i više posto godišnje, smatralo se da su vođe proizvođača mikročipova kao što su Intel i Motorola geniji. Slično, 1990-ih kad je potražnja za PC-ima eksplodirala, hvalilo se CEO-e proizvođača PC-a kao što su Compaq i Gateway. Ali 2001. godine, iste vođe su naveliko kritizirali za pad biznisa njihove kompanije. Mnoge CEO-e su zamijenili kad su profiti potonuli. Ključno pitanje o vodstvu bilo bi: u recesiji, kad potrošači i biznisi naveliko režu budžete za kupovinu tehnologije, kako će otpuštanje CEO-a povećati potražnju čipova i PC-a? Odgovor je, neće. U ovom odjeljku prikazujemo dvije perspektive koje se suprotstavljaju široko prihvaćenom vjerovanju o važnosti vodstva. Prvim argumentom predlaže se da se vodstvo više bavi izgledom nego stvarnošću. Ne morate biti Jill Barad je pod pritiskom dala djelotvoran vođa dok god izgledate kao takav! Drugim ostavku u kompaniji Mattel, Inc. argumentom neposredno se napada mišljenje da će jedno u veljači 2000. godine nakon što vodstvo uvijek biti djelotvorno bez obzira na situaciju. Ovaj je mnogo godina radila kao argument bori se za stav da su u mnogim situacijama, bez uspješna direktorica marketinga i obzira koje akcije vođe ispoljili - one irelevantne. tri godine kao CEO. U te tri Vodstvo kao obilježje Atribucijsku teoriju uveli smo u Poglavlju 5. Kao što se možete prisjetiti, bavi se načinima kako ljudi pokušavaju dati smisla odnosima uzroka i posljedica. Rekli smo da kad se nešto dogodi, onda želimo to pripisati nečemu drugom. Atribucijska teorija vodstva kaže da je vodstvo samo obilježje koje drugi ljudi pripisuju pojedincima.69 Radnim okvirom atribucije pokazalo se da ljudi atribucijska teorija vođama daju takva svojstva kao što su vodstva inteligencija, otvorena osobnost, snažne Ideja da je vođenje samo verbalne vještine, agresivnost, razumijevanje obilježje koje drugi ljudi i radišnost.70 Slično, pronađeno je da je jakipripisuju pojedincima. jaki vođa (jak i po dimenziji zadatka i po dimenziji ljudi) koji je predstavljen u godine, cijena dionica Mattela dosegla je visokih 40 i nešto dolara (?) 1998. godine i zatim pala na oko $11 gdje je ostala do vremena Jillinog odlaska. Unatoč činjenici da je oživjela liniju igračaka Barbie i pretvorila ga u biznis od gotovo $2 milijarde prije nego je postala CEO, Barad je preuzela glavni udar krivice za neuspjelo $3.5 milijardi vrijedno pripajanje Learning Co., koncerna za računalni softver iz Cambridgea u Massachusettsu.

prethodnom poglavlju dosljedan s obilježjima za koja se vjeruje da ih posjeduju dobri vođe.71 To jest, bez obzira na okolnost, jaki-jaki stil vodstva obično se percipira kao najbolji. Na organizacijskoj razini, radni okvir atribucije je odgovoran za uvjete pod kojima ljudi koriste vodstvo kako bi objasnili organizacijske ishode. Ti uvjeti su ekstremi organizacijskog radnog učinka. Kad organizacija ima ili krajnje negativan ili krajnje pozitivan radni učinak, ljudi su skloni pripisivati obilježja vodstva kako bi objasnili radni učinak.72 Kao što je ranije spomenuto, ova sklonost je jedan od razloga zašto su CEO-i ranjivi kad njihove organizacije pate od većih financijskih nazadovanja, bez obzira jesu li puno utjecali na to; i također je razlog zašto se ovim CEO-ima daju zasluge za krajnje pozitivne financijske rezultate – opet, bez obzira koliko puno ili koliko malo su doprinijeli. Jedan od zanimljivijih nalaza u literaturi o atribucijskom modelu vodstva je percepcija da se općenito smatra da su djelotvorni vođe dosljedni, odnosno ne lutaju u svojim odlukama.73 Jedno od objašnjenja zašto se Ronalda Reagana (tijekom svog prvog mandata kao predsjednika SAD-a) percipiralo kao vođu je zato što je bio potpuno predan, nepokolebljiv i dosljedan u odlukama koje je donio i ciljevima koje je postavio. Bivši predsjednik SAD-a George Herbert Bush, u suprotnosti s Reaganom, potkopao je percepciju javnosti o svom vodstvu povećavši poreze na prihode nakon kategoričke izjave u njegovoj kampanji: "Čitajte mi s usana. Nema više novih poreza." Prateći atribucijsku teoriju vodstva, rekli bismo da je projiciranje dojma da ste vođa ono što je važno da bi vas označili kao "djelotvornog vođu", a ne usredotočivanje na stvarna ostvarenja. Oni koji žele biti vođe pokušavaju oblikovati percepciju da su pametni, ugodne vanjštine, vješti u govoru, agresivni, marljivi i dosljedni u svom stilu. Tako radeći povećavaju vjerojatnost da će njihovi šefovi, kolege i zaposlenici na ih gledati kao na djelotvorne vođe. Nadomjesci i neutralizatori vodstva U suprotnosti s argumentima koji su doneseni kroz ovo i prethodno poglavlje, vodstvo ne mora uvijek biti važno. Podaci iz brojnih studija skupno pokazuju da, u mnogim okolnostima, ma kakve akcije vođe poduzeli one su irelevantne. Određene osobne, poslovne ili organizacijske varijable mogu djelovati kao nadomjesci za vodstvo ili mogu neutralizirati učinak vođe na njegove ili njene sljedbenike.74 Zbog neutralizatora nemoguće je da ponašanje vođe ostavlja traga na ishode kod sljedbenika. Oni negiraju utjecaj vođe. Zbog nadomjestaka, s druge strane, utjecaj vođe ne samo da nije moguć nego i nepotreban. Oni djeluju kao zamjena za utjecaj vođe. Na primjer, značajke zaposlenika kao što su njihovo iskustvo, obuka, "profesionalna" orijentacija ili ravnodušnost prema organizacijskim nagradama mogu zamijeniti ili neutralizirati učinak vodstva. Iskustvo i obuka mogu zamijeniti potrebu za potporom vođe ili sposobnošću stvaranja strukture i smanjenja nejasnoće zadatka. Poslovi koji su inherentno nedvosmisleni i rutinski ili koji su intrinzično zadovoljavajući mogu postavljati manje zahtjeve na varijable vodstva. Organizacijske značajke kao izričiti formalizirani ciljevi, kruta pravila i procedure i kohezivne radne grupe također mogu zamijeniti službeno vodstvo (pogledajte eksponat 12-5).

Nadomjesci i neutralizatori vodstva Definirajuće značajke Vodstvo usmjereno na odnose Vodstvo usmjereno na zadatak Pojedinac Iskustvo/obuka Nema utjecaja na Zamjenjuje Profesionalnost Zamjenjuje Zamjenjuje Ravnodušnost prema nagradama Neutralizira Neutralizira Posao Vrlo strukturiran zadatak Nema utjecaja na Zamjenjuje Pruža vlastite povratne informacije Nema utjecaja na Zamjenjuje Intrinzično zadovoljava Zamjenjuje Nema utjecaja na Organizacija Izričito formalizirani ciljevi Nema utjecaja na Zamjenjuje Kruta pravila i procedure Nema utjecaja na Zamjenjuje Kohezivne radne grupe Zamjenjuje Zamjenjuje Eksponat 12-5 Izvor: temeljeno na S. Kerr i J. M. Jermier, “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement,” Organizational Behavior and Human Performance, prosinac 1978, str. 378. Ovo nedavno priznanje da vođe nemaju uvijek utjecaja na ishode kod sljedbenika ne bi nas trebalo tako iznenaditi. Na kraju, ipak smo uveli više varijabli u ovom tekstu – stavove, ličnost, sposobnost i grupne norme, samo da ih spomenemo par – za koje je dokumentirano da imaju utjecaj na radni učinak i zadovoljstvo zaposlenika. Pa ipak zagovaratelji koncepta vodstva stavljaju nepodoban teret na ovu varijablu prilikom objašnjavanja i predviđanja ponašanja. Prejednostavno je smatrati da se zaposlenike vodi do ostvarenja ciljeva isključivo akcijama njihovog vođe. Stoga je važno izričito prepoznati da je vodstvo samo još jedna nezavisna varijabla u našem sveukupnom modelu OP-a. U nekim situacijama, ono može dosta doprinijeti u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika, izostanaka, otkaza, zadovoljstva i građanskog ponašanja, ali u ostalim situacijama, može doprinijeti vrlo malo u tom smjeru. Pronalaženje i stvaranje djelotvornih vođa U ova dva poglavlja o vodstvu pokrili smo dosta sadržaja, ali konačni cilj našeg pregleda je odgovoriti na ovo pitanje: kako organizacije mogu naći ili stvoriti djelotvorne vođe? Pokušajmo odgovoriti na to pitanje.75 Odabir Cijeli proces kojeg organizacije prolaze kako bi popunile menadžerske položaje je u biti vježbanje u pokušavanju ustanovljavanja pojedinaca koji će biti djelotvorni vođe. Vaša potraga može započeti pregledom specifičnih zahtijeva položaja kojeg valja popuniti. Koje znanje, vještine i sposobnosti su potrebne kako bi se posao djelotvorno obavljao? Trebali biste pokušati analizirati situaciju kao bi pronašli kandidate koji će biti prikladan spoj. Testiranje je korisno za ustanovljavanje i odabiranje vođa. Testovi ličnosti mogu se koristiti kako bi se tražila svojstva koja su povezana s vodstvom – ambicija i energija, želja za vođenjem, iskrenost i integritet, samopouzdanje, inteligencija i znanje potrebno za posao. Također ima smisla testirati kandidata za ulogu vođe da se ustanovi kakvo mu je samomotrenje. Oni koji imaju jako samomotrenje vjerojatno će puno više postizati nego njihovi suparnici koji se njime malo služe jer su ovi prvi bolji u situacijama kad moraju čitati druge i svoje ponašanje prilagoditi na osnovi toga. Dodatno možete procijeniti kandidate po emocionalnoj inteligenciji. Uz danu važnost socijalnih vještina za menadžersku djelotvornost, kandidati s visokom EI trebali bi imati prednost, posebno u situacijama koje zahtijevaju transformacijsko vodstvo.76 Intervjui dodatno pružaju priliku da se ocijene kandidati za vodstvo. Na primjer, znamo da je iskustvo loš prediktor djelotvornosti vođe, ali ono iskustvo koje je specifično za situaciju je važno. Intervju možete koristiti da ustanovite da li

kandidatovo prethodno iskustvo odgovara situaciji koju pokušavate popuniti. Na sličan način, intervju je razumno dobro sredstvo za ustanovljavanje stupnja do kojeg kandidat posjeduje osobine vodstva kao što su ambicija, samopouzdanje, vizija i verbalne vještine za uobličavanje predmeta rasprave ili karizmatično fizičko prisustvo. Znamo važnost situacijskih čimbenika za uspjeh vodstva i ovo znanje bismo trebali koristiti kako bi spojili vođe i situacije. Zahtijeva li situacija vođu koji je usredotočen na promjene? Ako je tako, tražite transformacijske kvalitete. Ako nije, tražite transakcijske kvalitete. Također se možete pitati: je li vodstvo doista važno na ovom specifičnom položaju? Mogu postojati situacijski čimbenici koji zamjenjuju ili neutraliziraju vodstvo. Ako postoje, onda vođa u osnovi obavlja nominalnu ili simboličku ulogu i važnost odabiranja "prave" osobe nije posebno kritična. Obuka Organizacije kad se gleda zbrojeno troše milijarde dolara, jena i eura na obuku i razvoj u vodstvu.77 Ovi napori poprimaju različite oblike – od $50,000 vrijednih programa za direktorsko vodstvo koje nude sveučilišta kao što su Harvard do vježbi u jedrenju u Outward Bound Schoolu. Iako dosta novca potrošenog na obuku može rezultirati upitnom korišću, naš pregled ukazuje da postoje neke stvari koje menadžment može učiniti kako bi dobio maksimalan učinak iz svojih budžeta za obuku u vodstvu.78 Prvo, prepoznajmo očigledno. Ljudi se ne daju jednako obučiti. Obuka u vodstvu bilo koje vrste vjerojatno će biti uspješnija s pojedincima koji imaju jako samomotrenje nego s onima koji ga nemaju. Takvi pojedinci posjeduju prilagodljivost za promjenu svog ponašanja. Kakve stvari pojedinci mogu učiniti koje bi mogle biti povezane s većom djelotvornošću vođe? Možda bi bilo malo preoptimistično vjerovati da možemo podučavati "stvaranju vizije", ali možemo podučavati vještinama implementiranja. Možemo obučiti ljude da razviju "razumijevanje teme sadržaja koji su kritični za djelotvorne vizije".79 Također možemo podučavati vještinama kao što su izgradnja povjerenja i mentorstvo, a vođe možemo naučiti vještinama situacijske analize. Mogu naučiti kako ocijeniti situacije, kako prilagoditi situacije kako bi se bolje uklapale u njihov stil i kako procijeniti koja ponašanja vođe bi mogla biti najdjelotvornija u danim situacijama. Ovi sudionici programa obuke S optimističke strane, postoje dokazi koji ukazuju da zbližavanjem u prirodi (eng. bihevioralna obuka kroz modeliranje vježbi može povećati Outward Bound, op.prev.) grade sposobnost pojedinca da izloži karizmatične kvalitete vodstva. svoje vještine vodstva i timskog Dokaz je prethodno spomenut uspjeh istraživača (pogledajte rada kroz zajedničko iskustvo "Da li se karizmatični vođe rađaju ili se stvaraju?") u jedrenja doslovnom pisanju skripata za dodiplomske studente poslovnih 80 škola kako se "igrati" karizmatičara. Sažetak i implikacije za menadžere Djelotvorni menadžeri danas moraju razviti odnose povjerenja s onima koje nastoje voditi. Zašto? Jer kako su organizacije postale nestabilnije i nepredvidljivije, čvrste veze povjerenja vjerojatno će zamjenjivati birokratska pravila prilikom definiranja očekivanja i odnosa. Ne možemo očekivati da će menadžeri kojima se ne vjeruje biti djelotvorni vođe. Organizacije sve više traže menadžere koji mogu izložiti kvalitete transformacijskog vodstva. Žele vođe s vizijama i karizmom za izvođenje tih vizija. I dok prava

djelotvornost vodstva može biti rezultat izlaganja pravih ponašanja u pravo vrijeme, dokazi da ljudi imaju relativno ujednačenu percepciju kako bi vođa trebao izgledati su prilično čvrsti. Oni pripisuju "vodstvo" ljudima koji su pametni, ugodne vanjštine, vješti u govoru i slično. Do onog dosega do kojeg menadžeri projiciraju ove kvalitete, izgledno je da će drugi držati da su oni vođe. Pokazali smo da testovi i intervjui pomažu identificirati ljude s kvalitetama vodstva, a to je bitno menadžerima koji se brinu oko toga kako pronaći i postaviti djelotvorne vođe na ključna namještenja u svojoj organizaciji. Uz usredotočivanje na odabiranje vodstva, menadžeri bi također trebali razmotriti ulaganje u obuku u vodstvu. Mnogi pojedinci s potencijalom za vodstvo mogu poboljšati svoje vještine kroz formalne tečajeve, radionice, rotirajuće odgovornosti na poslu, podučavanje i mentorstvo. Stajalište protustajalište Vodstvo je ovisno o kulturi Vođe moraju prilagoditi svoj stil različitim nacionalnim kulturama. Na primjer, ono što prolazi u Kini vjerojatno neće prolaziti u Kanadi ili Francuskoj. Na primjer, možete li zamisliti direktore u velikom Kanadskom lancu robnih kuća, kao The Bay, da će biti djelotvorni ponižavanjem zaposlenika? Ali to radi u Asia Department Store robnoj kući u središnjoj Kini.a Direktori se tamo napadno hvalisaju o prakticiranju “bezosjećajnog” menadžmenta zahtijevajući od novih zaposlenika da prođu četiri tjedna obuke vojničke vrste kako bi povećali njihovu poslušnost te provode sesije za obuku unutar kuće na javnom mjestu gdje zaposlenici mogu biti otvoreno izvrgnuti osramoćenju za počinjene greške. Nacionalna kultura utječe na stil vodstva kako to određuju sljedbenici. Vođe ne mogu odabrati svoje stilove po svojoj volji. Ograničeni su kulturalnim uvjetima koje su njihovi sljedbenici naučili očekivati. Na primjer, od korejskih vođa očekuje se da se ponašaju paternalistički prema svojim zaposlenicima; Arapi smatraju slabim arapske vođe koji pokazuju dobrotu i darežljivost, a da to nije zahtijevano od njih da učine; a od japanskih vođa očekuje se da budu ponizni i da rijetko govore.b U dosljednosti s kontingencijskim pristupom, vođe moraju prilagoditi svoj stil jedinstvenim kulturalnim vidovima zemlje. Na primjer, manipulirajući ili autokratski stil kompatibilan je s velikom udaljenošću moći, a veliku udaljenost moći nalazimo u Rusiji, Španjolskoj, Arabiji, Dalekom Istoku i većini latinskih zemalja. Veličina udaljenosti moći bi također trebala biti dobar pokazivač spremnosti zaposlenika da prihvate participativno vodstvo. Vjerojatno je da će participacija biti najdjelotvornija u kulturama s malom udaljenošću moći kao što postoji u Norveškoj, Finskoj, Danskoj i Švedskoj. a “Military-Style Management in China,” Asia Inc., ožujak 1995, str. 70. b R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century,” u A. Howard (urednik), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), str. 442–44; i M. F. Peterson i J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership,” Leadership Quarterly, jesen 1997, str. 203–31. GLOBE istraživački program s kojim smo se upoznali u Poglavlju 3 sakupio je podatke o približno 18,000 menadžera srednje razine iz 825 organizacija pokrivši 62 zemlje. To je najsveobuhvatnija međukulturalna studija vodstva ikad poduzeta. Stoga se njeni nalazi ne bi trebali brzo odbaciti. Činjenica da postoje neki univerzalni vidovi vodstva je jedan od prosvjetljujućih rezultata koji dolaze iz GLOBE programa. Posebno, izgleda da je više elemenata koji čine transformacijsko vodstvo povezano s djelotvornim vodstvom bez obzira u kojoj je vođa zemlji.c Ovaj zaključak je vrlo važan jer se izravno kosi s kontingencijskim pogledom da se stil vodstva mora prilagoditi kulturalnim razlikama.

Koji elementi transformacijskog vodstva izgledaju univerzalni? Vizija, dalekovidnost, pružanje ohrabrenja, vrijednost povjerenja, dinamičnost, pozitivnost i proaktivno djelovanje. Rezultati su naveli dvoje članova GLOBE tima da zaključe da “podređeni očekuju od svojih djelotvornih vođa u biznisu u bilo kojoj zemlji da pruže moćnu i proaktivnu viziju kojom će voditi kompaniju u budućnost, čvrste motivacijske vještine za poticanje svih zaposlenika da ispune viziju i izvrsne vještine planiranja kako bi pomogli u uvođenju vizije.”d Što može objasniti univerzalni dojam ovih obilježja transformacijskog vođe? Predloženo je da pritisci prema zajedničkim tehnologijama i menadžerskim praksama, kao rezultat globalne konkurencije i multinacionalnih utjecaja, mogu učiniti da neki vidovi vodstva postanu univerzalno prihvatljivi. Ako je to istina, mogli bismo odabrati i obučiti vođe po univerzalnom stilu te tako značajno podići kvalitetu vodstva po čitavome svijetu. c R. J. House, P. J. Hanges, S. A. Ruiz-Quintanilla, P. W. Dorfman i suradnici, “Culture Specific and Cross-Culturally Generalizable Implicit Leadership Theories: Are the Attributes of Charismatic/Transformational Leadership Universally Endorsed?” Leadership Quarterly, ljeto 1999, str. 219–56; i D. E. Carl i M. Javidan, “Universality of Charismatic Leadership: A Multi-Nation Study,” članak prezentiran na National Academy of Management Conference, Washington, DC, kolovoz 2001. d D. E. Carl i M. Javidan, “Universality of Charismatic Leadership,” str. 29. Pitanja za ponavljanje 1. Suprotstavite tri vrste povjerenja. Stavite ih u odnos s vašim iskustvom u osobnim odnosima. 2. Što biste mogli učiniti kad biste željeli da vas drugi vide kao karizmatičnog vođu? 3. Kad karizma može biti obveza? 4. Koje su kvalitete vizije? 5. Kako vođa pojačava samovođenje među svojim sljedbenicima? 6. U kakvom je odnosu emocionalna inteligencija s djelotvornošću vodstva? 7. Kako netko postaje djelotvorni vođa tima? 8. Zašto bi vođa želio biti mentor? 9. Kako se vodstvo pripisuje (kao obilježje)? 10. Suprotstavite nadomjeske i neutralizatore vodstva. Pitanja za kritičko razmišljanje 1. Što mislite kakvu ulogu igra obuka kod sposobnosti pojedinca da vjeruje drugima? Na primjer, da li obuka odvjetnika, računovođa, predstavnika zakona i ostalih socijalnih radnika uzima drukčije pristupe prema davanju povjerenja drugima? Objasnite. 2. Kako bi razumijevanje povjerenja temeljenog na znanju moglo objasniti nevoljnost osobe da promijeni poslove? 3. “Nije moguće istovremeno biti šef kojemu se vjeruje i politički pronicav vođa. Jedno zahtijeva otvorenost, a drugo zahtijeva tajenje.” Slažete li se ili se ne slažete s ovom izjavom? Objasnite. 4. Kao novi zaposlenik u organizaciji, zašto bi možda željeli steći mentora? Zašto bi žene i manjine mogle imati više poteškoća u pronalaženju mentora nego što bi to imali muškarci bijelci? 5. Postoji li etički problem ako se vođa usredotoči više na to da pruža dojam vođe nego što zapravo djeluje kao jedan? Raspravite.

Timska vježba Potvrđivanje povjerenja Rastavite se u grupe od 8 do 12 članova u svakoj. A. Svaka grupa ima na raspolaganju 20 minuta da raspravi sljedeće četiri teme: 1. Kakvi oblici situacija uzrokuju da se strašite? 2. Kakvi oblici situacija uzrokuju da se osjećate nesigurno? 3. Što vas čini sretnima? 4. Zbog čega bi zaplakali? B. Svaki član grupe trebao bi skinuti cipelu i postaviti je uz cipele ostalih članova na odabranom mjestu, izvan mjesta okupljanja grupe. Svaki član trebao bi identificirati svoju cipelu time što zapiše svoje ime na komadiću papira i postavi ga ispred cipele. C. Pregledajte popis od 5 stavaka “potvrđivanje povjerenja” koji slijedi u ovoj vježbi. Svaki član bi trebao: 1. Zapisati ime osobe iz vaše grupe na komad papira. Pod njegovim ili njenim imenom zapišite slova A, B, C, D, E u stupcu. Pri svakom slovu ocijenite svoju percepciju te osobe (na temelju vašeg iskustva u razredu kao i njihovih odgovora na ovu aktivnost) na ljestvici od 1 do 5 (gdje je 1 najniže) koristeći listu “potvrđivanja povjerenja”. Potpišite se svojim imenom na dnu komadića papira. Odložite komadić papira u cipelu tog drugog člana. 2. Ponovite prethodni korak za sve ostale članove grupe. D. Nakon što su svi članovi distribuirali svoje komadiće papira, svaki uzima natrag svoju cipelu s ostavljenim komadićima papira. Pročitajte svaki od komadića papira kojeg su ostali članovi vaše grupe vama usmjerili i zabilježite sveukupne rezultate. E. Članovi grupe sad s grupom raspravljaju svoje reakcije na svoje komadiće papira. Do kojeg stupnja se oni slažu s vašom samopercepcijom? Do kojeg stupnja se razne izjave sastaju i slažu? Što ste naučili od ove povratne informacije, a što bi vam moglo pomoći da razvijete tuđe povjerenje? Popis potvrđivanja povjerenja A. Otvoren B. Govori onako kako se i osjeća C. Govori istinu D. Dosljedan E. Pokazuje kompetenciju Izvor: temeljeno na J. W. Pfeiffer i J. E. Jones (urednici), A Handbook of Structured Experiences for Human Relations Training, vol. VI (La Jolla, CA: University Associates, 1977), str. 110–13. Slučaj iz prakse Trojica CEO-a su zajahala trend Noel Forgeard, Edward Zore i Andrew Taylor zajahali su trend tijekom recesije 2001. godine. Dok su njihovi takmaci agresivno otpuštali radnike, ovi CEO-i su se postavili protiv otpuštanja. Noel Forgeard je CEO u Airbusu. Njegova kompanija, zajedno s Boeingom, dominira tržištem komercijalnih zrakoplova. Ali dok je Boeing naviještao otpuštanja do 30,000 radnika nakon terorističkih napada 11. rujna 2001., Forgeard je rekao da ne namjerava nikoga otpustiti. Jedan direktor Airbusa je rekao: “Ovo je oklada da će se život nastaviti. Sad je više nesigurnosti, ali smo odlučili da ćemo biti optimistični. Ovo će se preokrenuti, a ne možete riskirati gubitak vještih ljudi kad se dogodi preokret.”

Edward Zore je CEO kompanije Northwestern Mutual, najvećeg prodavača životnog osiguranja osoba u Sjedinjenim Američkim Državama. Zore nije nikakav “g. Dobri”. Svake godine njegova firma otpusti najlošijih 4% od svojih 4,100 zaposlenika – onih s najlošijim radnim učinkom. Ali je nezaustavljivo odan svojim dobrim zaposlenicima. Zore je predan politici bez otpuštanja. Zašto? Odanost zaposlenika, kaže Zore. On vjeruje da odanost zaposlenika stvara odanost kupaca. I mogao bi biti u pravu jer Northwestern gubi samo polovicu kupaca od onoliko koliko je prosjek te industrije. Zore tvrdi da viši postotak zadržavanja kupaca njegove firme omogućuje Northwesternu da ima više novca za dugoročno ulaganje, a istovremeno troši manje na zamjenjivanje prebjeglica. Kompanija onda može proslijediti uštede natrag do kupaca smanjenjem cijena polica. Naš zadnji CEO, Andrew Taylor, glava je kompanije Enterprise Rent-a-Car. Taylor se ponosno hvali da njegova kompanija nikad nije dala otkaz. To može biti jedan od razloga zašto je Enterprise sada najveća kompanija za iznajmljivanje automobila u Americi. U ekonomiji koja je u padu, ovi CEO-i plivali su suprotno od toka rijeke. Prva reakcija većine korporativnih vođa bila je rezanje veličine svoje radne snage kad je ekonomija počela usporavati. Samo u 2001. godini, kompanije su pustile više od milijun radnika. Zašto? To odmah reže operativne troškove. Za javne kompanije, to šalje poruku ulagačima u dionice i analitičarima da menadžment ozbiljno misli održati profite ili smanjiti gubitke. Tjedan dana nakon što je Boeing objavio da otpušta 20 posto svoje radne snage, njegove dionice skočile su 10 posto. Pitanja 1. Koji su argumenti za i protiv otpusta u teškim vremenima? 2. Kako su tri direktora u ovom slučaju pokazala vodstvo? 3. Nedavno istraživanje upućuje na to da su se dionice kompanija koje su započele smanjivanja radne snage od 15 ili više posto tijekom pada ekonomije lošije ponašale na burzi nego njihovi rivali koji su držali otkaze na minimumu. Pomirite ovaj nalaz s činjenicama u ovom slučaju. Izvor: Q. Hardy, “Cease Firing,” Forbes, 26. studenog 2001, str. 150–51. KSS PROGRAM Razvoj povjerenja Nakon što ste pročitali ovo poglavlje, uzmite Self-Assessment #29 (“Do Others See Me as Trusting?”) na vašem priloženom CD-ROM-u i dovršite modul za izgradnju vještina s naslovom Razvoj povjerenja na stranici 623.