¿Cómo transitar de una organización funcional a una organización por

procesos en la universidad?
Ciro Espinoza Montesi
Introducción
La universidad de la década del 80 era cerrada, sencilla
y estática (contexto del estatuto anterior); actualmente
las universidades son abiertas al mundo, complejas y
sometidos a cambios dinámicos. Necesitamos crear una
nueva forma organizativa de la universidad si queremos
sobrevivir, más aun si estamos obligador por ley a ser
universidad referente (Ley 30220, 2013, cuarta d.c.). En
los últimos años, las organizaciones han ido adquiriendo
una enorme complejidad hasta convertirse en una de
sus características fundamentales; esto exige de
cambios profundos para adaptarse permanentemente al
entorno organizacional y lograr supervivencia y
sostenibilidad (Capra, 2003, pp. 134-135).
El reto actual es desarrollar una universidad de tercera
generación cuyas autoridades realicen una gestión
profesional por procesos. La universidad 3GU tiene
como objetivo formar profesionales, científicos y
emprendedores, utilizando como método la inter y trans
disciplinariedad y un sistema de gestión profesional que
sea capaz de crear valor para la sociedad (Wissema,
2009, pp. 30-42).
El problema consiste en transitar de una organización
tradicional basada en funciones del personal hacia una
organizacional moderna basada en procesos.
Para transitar hacia una estructura organizacional por
procesos es necesario conocer los fundamentos del
diseño organizacional, desaprender la el diseño
organizacional tradicional para implementar el diseño
organizacional por procesos.
FUNDAMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El desafío de los líderes es crear un diseño
organizacional que permita lograr los objetivos
organizacionales con eficiencia y eficacia; para lo cual
es necesario comprender adecuadamente los
elementos que intervienen en ella y cómo han ido
evolucionando con los avances tecnológicos. Según
Robbins y Coulter (Administración, 2005, p. 234), el
diseño organizacional involucra decisiones sobre seis
elementos claves: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud del
control,
centralización-descentralización,
y
formalización.

La especialización del trabajo define el grado en que
las actividades de la organización se dividen en tareas
separadas. Inicialmente el trabajo muy especializado
consistía en separar el trabajo en actividades muy
simples que permitía lograr alta productividad y contar
con especialistas con pocas horas de capacitación, pero
este hecho cambió en la medida que actualmente se ha
reducido la especialización separando en actividades
complejas que logran un producto o servicio, requiriendo
de capacitación permanente del equipo involucrado.
La departamentalización, consiste en agrupar tareas o
actividades de la organización por funciones, productos,
geografía o por proceso. La departamentalización por
funciones agrupa los trabajos por funciones (ejemplo
oficina de tesorería, oficina de contabilidad, etc). La
departamentalización por procesos agrupa los trabajos
en base al flujo que siguen los productos formado por
equipos interfuncionales (equipo de gestión de activos,
equipo de gestión de competencias, etc.).
La cadena de mando es la línea de autoridad que se
extiende desde los niveles organizacionales más altos
hasta los más bajos, definiendo quién informa a quién.
Se comprende a través de autoridad, responsabilidad y
el principio de unidad de mando. A los gerentes se les
otorga autoridad (capacidad de toma de decisiones)
para cumplir con sus responsabilidades (obligación de
desempeño); la unidad de mando implica que solo se
informa a un gerente. “Conforme más organizaciones
usan equipos auto dirigidos e interfuncionales y se
implantan nuevos diseños organizacionales con
múltiples jefes, los conceptos tradicionales de autoridad,
responsabilidad y cadena de mando han perdido
importancia” (Robbins & Coulter, Administración, 2005,
p. 238).
La amplitud del control determina la cantidad de
personas que se puede dirigir con eficiencia y eficacia.
Cuanto mayor sea la amplitud más eficiente será la
organización y menores serán los niveles jerárquicos.
Tradicionalmente se ha considerado que la cantidad de
personas a dirigir debe ser entre 4 y 8 personas para
poder dirigirlos y controlarlos adecuadamente.
Actualmente la cantidad de personas a dirigir es mayor
y depende de la capacitación, del sistema de

A pesar de que las personas a controlar son pocos. Por ejemplo un Consejo de Facultad acuerda realizar ciclo de verano y el jefe de la oficina de administración académica emite un dictamen indicando que no es procedente. Pero en la práctica esto no se cumple. como consecuencia se genera una frondosa burocracia con muchos niveles administrativos. luego se remite a la oficina de administración académica. DESAPRENDER EL DISEÑO ORGANIZACIONAL TRADICIONAL Para desaprender la forma tradicional de diseñar una organización es necesario identificar los problemas que han generado cada elemento clave en la organización. Pero. una persona registra el expediente. En cuanto a la departamentalización. quién cumple a cabalidad el manual o los reglamentos. la universidad ha agrupado las tareas por funciones. la ausencia de alguno hace que todo el trabajo se retrase porque “cada uno cumple con su función”. El Asistente Administrativo de las Facultades tiene como una de sus funciones “c. otra otorga la certificación. cada persona se limita a “cumplir sus funciones”. Muchos acuerdos del Consejo de Facultad son observados por las oficinas administrativas ordenando su no aprobación. La centralización indica que las decisiones se toman en el nivel alto y en los niveles bajos solo se ejecuta las órdenes. no se permite que las personas decidan sobre lo que hacen. estandarización y al empowerment de los empleados. para elegir e implementar aquella estructura que si permitirá ser eficientes y eficaces. lo cual es ilógico. Gestionar. En una estructura por funciones también se tiene a la centralización.información y de la estandarización con procedimientos documentados confiriendo poder al personal. La universidad ha implementado su especialización del trabajo separando el trabajo en actividades muy simples. otra persona lleva las solicitudes a la oficina de asuntos académicos. otra persona registra la solicitud. otra persona ubica en los casilleros para facultades. La formalización del trabajo en la universidad es decir. ya que las decisiones se toman en el nivel alto y en los niveles bajos solo se ejecuta las órdenes trabajo. Los organigramas describen la cadena de mando evidenciando la autoridad. describe el nivel donde se toman las decisiones. Entonces. responsabilidad y el principio de unidad de mando. para atender la solicitud de un certificado de estudios se recibe la solicitud en mesa de partes. El sistema académico de la universidad tiene criterios para determinar el tercio y quinto superior. administrar y control de los activos fijos y materiales de la Facultad y proponer los medios para su permanente protección y mantenimiento.” ¿se cumple? Luego. otra persona revisa. Este sistema se aplica a todos los trámites que se realiza en la universidad. En la organización funcional se norma el comportamiento del personal con el Manual de Funciones y los reglamentos correspondientes. La formalización se refiere al grado en que los trabajos de una organización están estandarizados mediante normas que guían en comportamiento de los empleados. pero el personal de Asuntos Académicos asegura que “así es”. permitirá rechazar una estructura que no funciona en contextos complejos. ya que no está permitiendo el logro de los objetivos. está determinado por el Manual de Funciones y los reglamentos existentes. 235). el diseño organizacional por funciones que tiene la universidad es ineficaz. estos solo sirven para justificar “no es mi función”. y si los jefes no conocen de las funciones de dicho personal. organizando a las personas que realizan funciones similares en oficinas. La descentralización indica que las decisiones son tomadas en los niveles bajos gracias al acceso a la información. En la organización por procesos se norma el flujo de tareas que debe desarrollar el personal en el Manual de Procedimientos que también constituye el reglamento ya que contiene la documentación. debido a su alta especialización . conocer adecuadamente los elementos claves del diseño organizacional. A partir de este tipo de departamentalización. otra persona revisa si es correcto. Por ejemplo. ya que el personal ciertas oficinas administrativas tienen mayor poder que la autoridad. principalmente en el ámbito administrativo. La centralización-descentralización. 2005. El ciclo de verano es un proceso clave y la oficina de administración académica es de apoyo. éstos hacen “solo lo que pueden”. Administración. como resultado la mayoría de las carreras de ingeniería no tienen tercio ni quinto superior. asignando a cada trabajador una tarea específica y repetitiva ( (Robbins & Coulter. etc. el comportamiento del personal. otra persona elabora el borrador. Este concepto fue aplicado por Henry Ford a principios del siglo XX. En una estructura por funciones la amplitud del control debe ser bajo debido al grado de control que se requiere para hacer que el trabajo fluya.

El tamaño del equipo que se encarga del proceso es variable. p. 485771) es “implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas. La ejecución de los productos es complejo y cada vez se incrementa dicha complejidad. el cual deberá partir por entender la necesidad de cambiar la gestión pública hacia una gestión por resultados. 2013.” Las entidades públicas (Decreto Supremo 004-2013PCM. el control y la toma de decisiones en los niveles altos y la formalización del trabajo por funciones que no permiten el autocontrol y la autorregulación del personal. Uno de los objetivos de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Decreto Supremo 004-2013-PCM. En la gestión por procesos. En la organización por procesos. 2013. La implementación de un diseño organizacional por procesos ya no es solo una necesidad para mejorar la gestión de la universidad. debe agrupar tareas o actividades de la organización por procesos. entre otros). 485772) deben “fomentar un cambio cultural en las instituciones públicas que permita sostener el esfuerzo de modernización. 2013. la cadena de mando está definida por la autoridad y responsabilidad de autoridades. p. al proceso o al subproceso. para . para considerar que tipo de estructura funciona en contextos complejos. ya se está delegando autoridad y responsabilidad a cada dueño de proceso y se está eliminando el concepto de unidad de mando porque se establecen comunicaciones a todo nivel con la finalidad de hacer más eficiente cada vez el desempeño del equipo responsable del proceso. La amplitud del control abarca al macro proceso. los procesos serán unidades organizacionales. dependiendo del nivel de autoridad que se tiene. En el diseño organizacional por procesos En la organización por procesos. En los Manuales de Procedimientos (MAPROs) quedará establecida la manera como la entidad transforma los insumos disponibles en aquellos productos que tendrán como resultado la mayor satisfacción del ciudadano. la alta dirección delega autoridad y responsabilidad a los responsables de procesos y éstos a las personas responsables de realizar la función (Fernández. 2003. rapidez. (Decreto Supremo 004-2013-PCM. comodidad. la implementación de un diseño organizacional por procesos se convierte en una exigencia donde la especialización será del proceso. añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio. fundamentalmente por su nivel de responsabilidad con la sociedad y el estado. la cadena de mando determina la autoridad y responsabilidad entre las instancias de gobierno y los responsables de los procesos. p. p.” En la organización por procesos. CONCLUSIONES Es importante conocer adecuadamente los elementos claves del diseño organizacional. a una departamentalización que exige muchos trámites y “seguimiento”. 163). 163). no se puede delegar responsabilidad sin no se delega autoridad correspondiente. la formalización el comportamiento del personal se define en el Manual de Procedimientos que también constituye el reglamento ya que contiene la documentación. además se puede delegar toda la autoridad pero nunca se delega toda la responsabilidad. 485773) define los procesos como “una secuencia de actividades que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio). Hacia el interno debe definirse su autoridad y responsabilidad de las autoridades universitaria frente a los macroprocesos y procesos. lo que exige contar con un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso con capacitación permanente. Es necesario agrupar los trabajos en base al flujo que siguen los servicios que requiere el cliente interno y externo. facilidad. la descentralización es implícita al dar autoridad y responsabilidad a los dueños del proceso.” El Decreto Supremo 004-2013-PCM (2013. La departamentalización. p. IMPLEMENTAR UN DISEÑO ORGANIZACIONAL POR PROCESOS. y estos tienen autoridad para hacer eficiente y eficaz el servicio. sino es una exigencia. En la gestión por procesos. Pero la centralizacióndescentralización es relativa. y para determinar el comportamiento del personal se implementa los procedimientos documentados en cada proceso y subproceso. 485777) Finalmente. Según Fernández (2003. 2013) dispone un nivel de centralización a las instancias de gobierno. sobre este asunto la ley universitaria (Ley 30220. p. depende de su nivel de complejidad para realizar la función del proceso.sin especialistas. la especialización del trabajo lo debe tener el proceso para ejecutar el producto y no la persona.

Perú: El Peruano. fundamento de la gestión por procesos (Segunda ed. M. Perú: El Peruano. España: Anagrama. México: PEARSON EDUCACIÓN. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. Las conexiones ocultas. (2002). Administración. ya que no está permitiendo el logro de los objetivos. J. Robbins. (2003). (2005). Ley universitaria. BIBLIOGRAFÍA Capra. económicas y biológicas de una nueva visión del mundo. (2009). & Coulter.. F. Decreto Supremo 004-2013-PCM. Lima. medioambientales. Doctor en Ingeniería Mecánica. (2013). Se hace necesaria y obligatoria la implementación de un diseño organizacional por procesos donde la especialización será del proceso. Implicaciones sociales. y no permiten el autocontrol y la autorregulación del personal. (2003). México: Pearson Educación. & Decenzo. M. Lima.). Maestro en Administración. Towards the Third Generation University: Managing the University in Transition. USA: Edward Elgar Publishing. y para determinar el comportamiento del personal se debe implementar los procedimientos documentados en cada proceso y subproceso (MAPRO). a una departamentalización que exige muchos trámites y “seguimiento”. estos se convertirán en unidades organizacionales. permitirá hacer eficiente y eficaz el servicio. (2013). Wissema. Doctor en Educación. D. S.. para implementar una estructura organizacional por procesos es necesario conocer los elementos claves del diseño organizacional. . Ley 30220. la cadena de mando que determina la autoridad y responsabilidad entre las instancias de gobierno y los responsables de los procesos. Fundamentos de administración. i Profesor principal de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la UNCP. Entonces. S. Madrid. El control. Barcelona. Massachusetts. criticar la forma de los elementos claves que caracterizan al diseño organizacional tradicional y determinar las formas de los elementos claves para diseñar una organización por procesos. Robbins.elegir e implementar aquella que permitirá ser eficientes y eficaces. El diseño organizacional por funciones que tiene la universidad es ineficaz. debido a su alta especialización sin especialistas. España: ESIC Editorial. Fernández.