BÖLÜM 1 MALZEME HT YAÇ PLANLAMASI (MRP

)

1.1 G R Ş

Günümüzde yaşanan endüstriyel alandaki hızlı değişimler, piyasa isteklerinin ve buna bağlı olarak rekabet şartlarının sürekli değişmesi firmaları ve değişimlere uymaya zorunlu kılmaktadır. 1960’larda geçerli rekabet faktörü olan verimlilik 1980’lere gelindiğinde yerini kaliteye bırakmıştır. 1990’larda ise kalite tek faktör olmaktan çıkmış, bununla beraber maliyet, üretimde esneklik zamanında teslimat gibi unsurlar rekabet alanında önemli faktörler olmuşlardır. Özellikle malzeme kıtlığı, artan maliyetler enflasyonist ortam ve bu tür gelişmeler firmaları, etkili planlama ve kontrol sistemleri geliştirmeye ve uygulamaya zorunlu kılmıştır. Geliştirilen planlama ve kontrol sistemleri, bir ürünün hammaddeden başlayıp nihai ürün olana kadar geçtiği tüm proseslerin planlanması ve kontrol edilmesi mantığıyla çalışmaktadır. Sürekli değişen ve gelişen teknoloji ye paralel olarak planlama ve kontrol sistemleri de sürekli olarak gelişmektedir. Değişen teknoloji ve beklentiler sonucu, firmalar uyguladıkları sistemleri ve çözümleri dondurmaktan çık değişimlere ayak uydurup, bu değişimler karşısında kısa zamanda ve doğru şekilde adapte olma yeteneği geliştirmişlerdir. 1960’ lar da Amerika’da kullanılmaya başlayan ve sadece malzeme ihtiyaçlarını belirlemede kullanılan ilk dönem MRP ( Material Requirements Planning ) sistemleri, bilgisayarların gelişmesi ve sisteme CRP ( Capacity Requirements planning ) kapasite ihtiyaç planlaması modülünün eklenmesi ile kapalı çevrim MRP ( close loop MRP ) olarak da adlandırılmaya başlanmıştır. Aynı zamanda kapalı

2

çevrim MRP, MRPII olarak da ( üretim kaynakları planlaması ) olarak da adlandırılmaktadır. MRPII ( üretim kaynakları planlaması ) son yıllarda kullanılan en popüler ürün yönetimi ve planlama aracıdır. Tek bir üretim sistemini desteklemeyen MRPII’ nin bir çok farklı üretim sistemine başarılı bir şekilde adapte edilip çalıştırılabildiği için kullanımı giderek artmaktadır. MRPII bulunduğu sistemdeki kaynakların en verimli şekilde kullanımını sağlayarak istenen zamanda ve istenene miktarda üretimi gerçekleştirmeyi amaç edinmiştir. Bu etkenler ise firmaların rekabet göçlerinin ve değişen ekonomik ortamlarda devamlılıklarını sağlamakta önemli faktörler olmaktadır. 1.2 MRP TAR HÇES MRP erken 60’lar da üretim ve malzeme planlama için geliştirilmiş bilgisayar destekli bir yaklaşımdır. Belirgin bir teknik 1975 yılında Orlicky tarafından geliştirilmiştir. Söz konusu teknik, Avrupa’nın çeşitli yerlerinde daha önceden ( 2. Dünya Savaşından sonra ) manuel olarak kullanılan bir tekniktir. Orlicky , uygulana bu mauel tekniği bilgisayar destekli bir hale getirerek uygulama alanını detaylandırmış ve üretim envanteri yönetiminde etkinlik kazandırmıştır. MRP’ nin ilk bilgisayar uygulamaları, son ürün ağacı için yapılan üretim planını, ürün bileşenleri satın alma kararına veya bileşenler için üretim planına çeviren bir ürün ağacı işlemcisi (BOMB) çevresinde kurulmuştur. Bu nihai ürünün ihtiyacının ürün apacı ile açılımı sayesinde gerekli bileşen oluşturulmasıyla yapılmaktadır. Oluşan talepler, BOM’ daki bir seviye için patlatılması sonucu, mevcut stoklarla ve planlama zamanı dahilindeki açık siparişlerle karşılaştırılır. lk uygulamalarda bu işlemler belli başlı firmalarda büyük bilgisayarlar tarafından yapılabilmiştir. Zamanla tekniğin kullanımı yaygınlaşmıştır ve buna bağlı olarak kullanım daha da arttırılması için değişik operasyonel fonksiyonlar eklenmiştir. Modül olarak adlandırılan prosesörlere örnek olarak Ana Üretim Planını (MPS), Üretim Etkinliği

2

3

Kontrolü (PAC), Kaba Kapasite Planlama (RCCP), Kapasite htiyaç Planlama (CRP) ve Satın alma sayılabilir. Ana Üretim Çizelgesi, Malzeme htiyaç Planlaması, Kaynak htiyaç Planlama ve gerçekleştirme modülleri (Satın alma ve Üretim Etkinliği Kontrolü) ile üretimi gerçekleştirme ile planlama arasında geri beslemeden oluşan döngü, Kapalı Çevrim MRP olarak adlandırılır. Finansal modüllerin ilavesi ile Ana Üretim Çizelgesi ile ilgili tüm konularla ilgilenmek ve iş planlarını finaNsal terimlerle de desteklemek için Ana Üretim Çizelgesi genişletilmiştir. Yeni sistem üretim kaynaklarının yönetimini öngören bir yaklaşım olarak kullanılmaya başlanmıştır. Genişletilmiş MRP, Üretim Kaynakları Planlama (MRP II) olarak adlandırılmıştır. 1980 yılından beri bilgisayarların daha yaygın olarak kullanılmaya başlanması ve fiyatlarının düşmesi sonucu MRP uygulamalarının maliyetleri oldukça düşmüş ve kullanımı giderek artmıştır. 1.3 MALZEME HT YAÇ PLANLAMASI MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır. Ana üretim planının gerçekleşmesi için gerekli tüm parça ve malzeme ihtiyaçları ile bu ihtiyaçların karşılanması ile ilgili bilgiyi içeren ve malzeme ihtiyaç planlama sistemi tarafından geliştirilen ana plan “malzeme ihtiyaç planı” olarak tanımlanır. MRP, ana üretim planını desteklemek için doğru miktarda ve zamanda üretim veya satın almayı sağlayan bir envanter kontrol sistemidir. MRP şu nedenlerden dolayı etkin bir envanter yöntemidir: Envanter yatırımları minimum düzeyde tutulur. MRP sistemi değişmelere duyarlıdır. Sistem, envanter birimleri bazında geleceğe dönük bir bakış açısı oluşturur. Sipariş miktarları ihtiyaçlara göre tespit edilir.

3

4

Sistem, ihtiyaçların zamanlaması ve tam olarak karşılanması konularına özen gösterir. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi son ürün ihtiyacı parçalar, alt montajlar ve hammaddeler için ihtiyaçların belirlenmesini sağlamaktadır. Bunun nedeni taleplerin son ürün talebinde bağımlı olmasıdır. MRP, envanter seviyelerini kontrol altında tutarak, üretim planının, üretimle ilgili ihtiyaçlarının karşılanmasında kullanılan bir çizelgeleme tekniğidir. Ana üretim planlaması ile hangi üründen ve zamanda ve ne kadar üretileceği belirlenir. stenilen bu koşullarda üretim yapılabilmesi için gerekli olan malzeme tedariki MRP sayesinde sağlanabilir. MRP, istenilen son ürünün oluşturulması için kullanılan bağımlı talebe sahip ait parça ve malzemeleri ürün ağacından ağacından yararlanarak belirler ve tedarik süreleri ile ihtiyaç duyulacağı zamanı da göz önünde bulundurarak sipariş verir. Bu şekilde çalışarak özellikle stokta tutma maliyetiyle birlikte sipariş verme ve parçaların zamanından önce alınmasından doğan fırsat maliyetini minimum yapar. MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır. 1.3.1 Bağımlı Talep Envanter sistemlerinde, tüm malzemelerin ve hammaddelerin taleplerinin bağımsız olduğu kabul edilirdi. Bu durumda son ürün için kullanılacak parça ve hammaddeler için son ürün talebinden bağımsız bir talep politikası ve envanter

kontrolü vardı.1965 yılında ORLICKY tarafından “Bağımlı Talep” kavramı ortaya atıldı. Malzeme,parça ve yarı ürünlere olan talep son ürüne olan talebe bağlıdır. Bir başka ifade ile talebi şöyle açıklamak mümkündür; Tahmin teknikleri veya müşteri siparişleriyle hesaplanan son ürün talepleri bağımsız taleptir. Bu talep

4

5

devamlıdır ve rastsal değişkenlerden dolayı farklılık gösterir. Ancak son ürünün yapımında kullanılan malzeme, parça ve yarı ürünlerin talebinin son ürün talebine bağlı olması gerekir. Çünkü bağımlı talep kesikli bir yapıdadır.Bir parça planlama döneminin bazı aşamalarında çok miktarda kullanılıyor yada bazı aşamalarında ise hiç kullanılmıyor olabilir, dolayısıyla bağımsız bir talep yapısı ile bu parçalar için envanter kontrol sistemi düşünürsek gereksiz stoklar oluşacak ve envanter taşıma(elde bulundurma ) maliyeti artacaktır. Bağımsız talep, tahmin edilir ve AÜP’ de gösterilir.Bağımlı talep,ürünlerin malzeme listesi temel alınarak hesaplanır.AÜP ve MRP’ nin gücü, parça ve ürün bileşenlerinin titizlikle hesaplanmasına bağlıdır.Şekilde görülen ürün ağacını incelersek; A’ nın yapımı için 2 adet B ve 3 adet C gereklidir. A’nın 100 adet üretileceği programlanmışsa, 200 adet B ve 300 adet C gereklidir.B ve C’ nin ihtiyaç miktarları A’ dan çıkartıldığı için bağımlı taleptir. Bunun yanında bütün malzemeler için yüksek servis seviyesi kurulsa bile, hepsinin aynı anda stokta bulundurulması zordur . % 99 servis seviyesiyle 100 değişik parçadan oluşan bir ürün için; tüm parçaların stokta aynı anda bulunma olasılığı (0,99)^100 =0,37 olacaktır.

A(1)

Bağımsız talep tahmin edilir • Bitmiş Ürünler • Servis Parçaları

B(2)

C(3)

Bağımlı talep hesaplanır • Parçalar (bileşenler) • Hammaddeler

Şekil 1: Bağımlı ve Bağımsız Talep

Bağımsız talep sezonsal varyasyonlar dikkate alındığında stabiller denilebilir.Fakat bağıl talep ara sıra gözüken, kesikli bir dağılım gösteren bir büyüklüktür.Yüksek miktarlar, zamanın spesifik noktalarında kullanılır ve diğer zaman dilimlerinde çık az

5

6

veya sıfır kullanım vardır. Bu özelliklerden dolayı bağımsız talep sürekli bir taban üzerinde stok takibi ve dolayısıyla emniyet stoğu bulundurma ihtiyacını getirirken, bağıl talebe sahip parçalar ihtiyaç duyuldukları zaman bulundurulacak şekilde stoklanmalıdır. Bağıl talebin tahmin edilebilmesi, emniyet stoğu ihtiyacının az veya hiç olmaması anlamına gelmektedir. Aşağıda bağıl ve bağımsız taleplerin davranışları ve stoklarını gösteren grafikler görülmektedir.

stok

stok

- Bağımsız talep 0 - Bağımsız talep zaman 0 - Bağıl talep zaman

stok

stok

zaman - Bağımsız talep -

0 - Bağıl talep -

zaman

Şekil 2:Bağıl ve bağımsız talep tablosal gösterimleri

6

7

1.3.2 MRP’ nin Varsayımları, Önkoşulları ve Karakteristikleri MRP, ana üretim planını göz önünde tutarak, her bir parçadan ne zaman , ne kadar gerektiğine karar verip ekonomik parti büyüklükleri halinde sipariş verilmesini sağlar, böylece stokları minimize eder. Yüksek maliyetler getiren bazı parçaların stokta tutumu bu şekilde önlenip, maliyetler düşürülür. MRP sistemi bazı varsayımlar ile çalışır. Artık standart hale gelmiş MRP sisteminin temelini oluşturan ana varsayımlar ve gerekli ön koşullar şunlardır. 1.3.2.1 Varsayımlar MRP sistemi, kontrolü altındaki tüm envanter birimlerinin temin sürelerinin bilindiğini varsayar. MRP MRP sistemi, kontrolü altındaki tüm envanter birimlerinin stoğa girip çıktığını sistemi, brüt ihtiyaçların tespiti aşamasında, bir montaj için gerekli tüm alt varsayar. parçaların, o montaj parçasının üretimi için iş emri verildiği anda hazır olduğunu varsayar. Yani : Her bir montaj parçası en az birkaç bileşen parçadan oluşur. Birim montaj parçası için üretim zamanı yani;bileşen parçalarının bir araya getirerek montaj parçasının elde edilmesi için gerekli zaman oldukça kısadır. Kesikli dağıtım ve bileşen parçalarının kullanımı:örneğin herhangi bir parçadan, üretim hattında 50 adet gerekiyorsa, MRP sistemi tam 50 adet parçanın üretim hattına sevk edileceğini ve bunların hepsinin tüketileceğini varsayar. Yapısı sürekli olan malzemeler (adet cinsinden ölçülemeyen saç levha, tel vb. malzemeler) bu varsayımın dışındadır.Bu durumda ,sistemin bu tür envanter birimlerine uygun olarak düzeltilmesi gerekir.

7

8

Bir diğer varsayım da süreç bağımsızlığıdır. Süreç bağımsızlığı şu şekilde açıklanabilir: herhangi bir envanter biriminin imalatı için verilen iş emri tamamen kendi başına başlatılıp, bir diğer iş emrinin tamamlanmasını beklemeden bitirilir.Bu durumda aşağıda belirtilen ilişkiler standart MRP sistemi için söz konusu olamaz: i)”parça çiftleşmesi” olarak bilinen ilişkiler.Örneğin 30 no’ lu operasyondaki gelmelidir. ii)”tezgah hazırlama bağımsızlığı ” olarak bilinen ilişkiler.Örneğin Y parçası için tezgah hazırlama iş emri, sadece X parçası için önce tezgah hazırlandığında başlatılabilir. Daha çok süreç tipi sistemler için söz konusu olan bu tip ilişkiler, standart MRP sisteminde kullanılmaz. Ancak standart sistemde gerekli düzeltmeler yapılarak, MRP yaklaşımının, süreç tipi üretim ortamında kullanılması sağlanır. 1.3.2.2. Önkoşullar Ana üretim planı MRP sisteminin işleyebilmesi, kuruluş içinde bir ana üretim planının bulunmasına bağlıdır.Ana plan, son ürünlerin ne kadar ve ne zaman üretilmeleri gerektiğini belirler. MRP sistemi, ana üretim planının “malzeme listesi” cinsinden (parça numaraları cinsinden ) ifade edilebileceğini kabul eder.Bu sistemin anlayabildiği tek lisan “parça numaraları”dır. Parça numaraları, malzeme,parça, yarı montaj ve son ürünleri tek tek tanımlayan envanter birimleri numaralarıdır. Her envanter birimi, bir kodla (parça numarası) tanımlanmalıdır. Bu kodlama sistemi kolay anlaşılıp kullanılabilen ve karışıklığa yol açmadan birimleri tanımlayabilen bir yapıya sahip olmalıdır. A

parçası ,50 no’ lu operasyondaki B parçası ortak bir yüzey işlemi için bir araya

8

9

Malzeme listesi – ürün ağacı bilgileri Malzeme listesi, sadece son ürünü üretebilmek için gerekli tüm malzemelerin bir dökümü olmayıp, ürünün yapılma aşamaları ile üretim yöntemleri gibi bilgileri de içerir. Envanter kayıtları (envanter durumu bilgileri) Envanter kayıtları, sistemin kontrolü altındaki tüm birimlerin envanter durumları hakkındaki veriler içerir. Ürün ağaçları bilgileri ile envanter durumu bilgileri kütüklerindeki verilerin doğru, tam, güncel ve bütünlük içinde olmaları ihtiyacı: Hiç şüphesiz ki MRP sisteminin çıktıları, kullanılan verilerin doğruluğu derecesinde doğru olacaktır. Klasik stok kontrol yöntemleri kullanılan işletmelerde genellikle bu iki veri kütüğü oldukça zayıf yapıdadırlar. Sipariş noktası yönteminde ürün ağacı ve malzeme listeleri bilgilerine ihtiyaç duyulmaz. 1.3.2.3 Karakteristikler Ürün Yapısına Bağlılık Malzeme htiyaç Planlaması sistemi kontrolü altındaki her bir birime duyulan ihtiyacı belirlerken ürün ağacını, diğer bir değişle ürün ağacında belirlenmiş olan ilişkilerini kullanır. Ürün ağacında son ürünün üretimi veya montajı için gerekli olan bileşen ve montaj parçaların ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlar. Geleceğe Yönelik Olmak Malzeme htiyaç Planlaması sistemi sadece geçmiş dönemlere ait verilere dayanarak tahminlerde bulunup ihtiyaçları bu tahminlerden çıkarmaz, halihazırda bulunan Ana Üretim Planını kullanarak gelecek dönemlerdeki malzeme ihtiyacını belirler.

9

10

htiyaçları Zaman Periyodunda Göstermek Malzeme htiyaç Planlaması sisteminde herhangi bir parçaya olan ihtiyaç, zaman boyutunda periyotlar itibariyle gereksinim duyulan miktar olarak belirlenir. Bu ihtiyaçları karşılayacak siparişlerin açılış tarihi ve miktarı ise temin süresi, sipariş parti büyüklüğü gibi bilgiler ışığında belirlenir. Kontrollü Yapısı Sayesinde Öncelik Planlaması Yapmak Malzeme htiyaç Planlaması herhangi bir parçaya olan ihtiyacı karşılamak üzere açılacak siparişin tarihini belirlerken açılması gereken diğer siparişleri göz önünde bulundurur. Ürün ağacı üzerinde çalıştığı için her bir parça ihtiyacını de belirlediği için söz konusu ihtiyaçlar arasında bir öncelik planlaması da yapmış olduğunu söyleyebiliriz. 1.3.3 MRP’nin Amaçları Malzeme htiyaç Planlaması sisteminin diğer işletme fonksiyonları arasındaki yerini en genel olarak bir mamulü oluşturan yarı mamul veya parçaları ne zaman ve üretmeli yada sipariş vermeli sorusuna cevap arayan sistem olarak tanımlayabiliriz. Bu sorulara cevap arayan MRP, bir çok kısıt arasından minimum maliyeti bulmayı amaç edinmiş envanter kontrolü ve üretim yönetiminin bir parçası da olduğunu söyleyebiliriz. MRP’nin brüt ihtiyaçları net ihtiyaçlara dönüştürdükten sonra söz konusu ihtiyaçları karşılamak üzere açılması gereken siparişlerin zamanlarını belirlediğini biliyoruz. Sipariş parti büyüklüğünün belirlenmesinde ise direkt olarak net ihtiyaç miktarları veya parti büyüklüğünü hesaplamak için geliştirilmiş çeşitli yaklaşımlardan birisini kullanır.

10

11

Eğer MRP sürecinde kullanılan veri geçerli ve tutarlı ise bu çıktılar ile birleşecek çeşitli enstrümanlar sayesinde etkili bir envanter kontrolü ve üretim yönetimi sağlanacağı kesindir. MRP’ nin ana amacı 1. 2. Müşteri hizmetlerini geliştirerek Stok giderlerini azaltarak;

şletmenin çalışma etkinliğini artırmaktır. Müşteri hizmetlerini geliştirmek Müşteriyi tatmin etmek için sevkıyat anlaşmalarına uymak ve sevkıyat süresini mümkünse kısaltmak gerekir. MRP sadece sevkıyat sözleşmelerinin elde tutulması için gerekli yönetim bilgilerini sağlamaz aynı zamanda sözleşmeler MRP kontrol sistemine aktarılır ve üretime yön verilir, böylece söz verilmiş sevkıyat tarihleri organizasyon tarafından gerçekleştirilmesi gereken hedefler haline gelir ve sevkıyat sözleşmesine uyma olasılığı geliştirilir. Stok seviyesi

Sabit sipariş miktarlı hammadde stok seviyeleri

zaman Şekil 3:Sabit sipariş miktarı ile hammadde stok seviyeleri

11

12

Stok seviyesi

MRP ile hammadde stok seviyesi

Zaman Şekil 4:MRP ile hammadde stok seviyeleri Yukarıdaki MRP sisteminde ve Sabit Sipariş Miktarlı bir üretim sistemi stok değişimleri yönünden karşılaştırılmıştır. Stok giderlerini azaltmak Şekil MRP’ nin neden stok seviyesini düşürme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Sabit sipariş miktarlı stok model hammadde siparişlerini planlamada kullanıldığı zaman sipariş miktarı artı güvenlik stoğu nihai ürün MRP’ de görülene kadar stokta kalır. Bu görünümler haftalar sonra alabileceğinden stok seviyeleri modeli bütün stokların düşük seviyede küçük periyotlara dağıtıldığı uzun periyotlardır. Diğer taraftan MRP’ de hammadde için siparişler hammadde MPS’ de nihai üründe görülmek üzere iken fabrikada olacak şekilde verilir. MRP’ de stok seviyesi modeli, toplam stoğun küçük periyotlar halinde düşük stok seviyelerinde dağıtıldığı uzun periyotlardır. Böylece MRP hammadde stok seviyesinin kesin olan ortalama stok seviyesine indirmekte çok etkindir.

12

13

Çünkü MRP üretim işlemine hammaddelerin, parçaların, yarı montajları ve nihai montajların miktarını ve sevkıyat zamanlamasını iyi kontrol eder, doğru malzeme doğru zamanda üretime gönderilir. Ek olarak, üretim çizelgelerindeki değişikliklere bağlı olarak akışlar yavaşlatılabilir veya hızlandırılabilir. MRP’ nin bu kontrolleri aşağıdaki şartları sağlayarak işçilik, malzeme ve genel giderlerde azalmaya sebep olur: 1-Makinelerde ve çalışan eleman sayısında artış olmaksızın üretimden daha fazla çıktı alınmasının sonucu olarak malzeme sevkıyat ertelemeleri ve stockout sayılarının azalması. 2-Yanlış parçaların kullanılması nedeniyle yarı ve nihai montajda oluşan ıskarta oluşumunun azalması. 3-Üretimde aylak zamanın azaltılması, malzemenin fiziksel hareketinde etkinliğin arttırılması ve düzensizlik ve planlamadaki ertelemelerin azaltılmasının sonucu olarak artan çıktı ile üretim departmanlarında kapasitenin artması. Bütün bu faydalar temel olarak MRP sisteminin felsefesinden kaynaklanmaktadır, basitçe MRP sistemlerini felsefesi üretim için gerekli her bir hammaddenin, parçanın, yarı montaj parçanın MPS’ de nihai ürünün üretilme zamanına eş zamanlı olarak ulaşması esasına dayanır. Bu felsefe geciken malzemenin hızlandırılmasına, erken gelecek malzemenin yavaşlatılmasına yardımcı olur. Örneğin bir malzeme gecikiyor ve bu konuda hiçbir şey yapılamıyorsa, nihai ürünü elde etmek için montaja alınacak diğer malzemelere de geciken malzeme gelinceye kadar ihtiyaç duyulmayacaktır. MRP sistemi bütün malzemelerin gelmesi gereken tarihleri nihai ürünün üretilmesi zamanı ile eş zamanlı olacak şekilde değiştirir. MRP sistemi üretimdeki bütün elemanların birbiri ile ilgili olduğunu ve bir elemandaki değişikliğin diğer elemanları da etkilemesi gerektiğini kabul eder. MRP sisteminin temel yararı, üretim sistemleri gerçekten gitmeleri gerektiği tarihte, ihtiyaç duyulan parçalar üzerinde çalışır ki böylece üretim kapasitesi direkt olarak MPS’ i gerçekleştirmek için kullanılır. Bu şekilde fabrikada parçaların üretimlerinin gereğinden fazla hızlandırılması önlenir ve böylece son montaj noktasına

13

14

gelindiğinde bu parçaların son montajları bu hafta yapılmayacak diye bir olayla karşılaşılmaz.

1.3.4 MRP Sisteminin Sağladığı Yararlar Stok düzeylerinde azalmalar MRP’den özellikle hammadde,parça ve yarı mamül stokları etkilenecektir.Kullanıcılar yarı mamül stoklarının %30 ve %50 arasında azaldığını belirtmektedirler. Müşteriye verilen hizmetin iyileşmesi MRP sonrasında sipariş teslimlerindeki gecikmelerin % 90 azaldığı gözlenmiştir. Verimlilik artışı MRP yoluyla verimliliğin % 5 ile % 30 oranında arttığı belirtilmektedir. Talep ve ana üretim programındaki değişmelere hızlı bir şekilde uyum Tezgah hazırlık ve ürün değişim maliyetlerinde azalma, tezgahlardan daha iyi yararlanma, satışların artışı ve satış fiyatının düşmesi, vb. hususlar da MRP uygulayıcıları tarafından sağlanan katkılar arasında sayılmaktadır.

1.3.5 MRP’ nin Girdileri Şekilde de gösterildiği gibi MRP, üç temel bilgi kaynağına ihtiyaç duymaktadır. Ana üretim çizelgesi, ürün ağaçları dosyası ve stok kayıtları dosyası. Bu girdiler şöyle tanımlanabilir.

14

15

Siparişler Tahminler

Ana Üretim Çizelgesi

Birincil Raporlar

Planlanan Sipariş Çizelgeleri

Tasarım

Değişimleri

Ürün Ağacı Dosyası

MRP Bilgisayar Programı

kincil Raporlar

Performans Kontrol Raporları

Girişler Emilmeler

Stok Kayıtları Dosyası

Stok Verileri

Şekil 5:MRP’ nin girdileri 1.3.5.1 Ana Üretim Çizelgesi Ana üretim çizelgesi bağımsız talebe sahip bitmiş ürünlerden, ne zamana ihtiyaç duyulduğunu ve hangi miktarlarda üretilmesi gerektiğini belirtir. Aşağıdaki şekil bitmiş X ürünü için, ana üretim çizelgesinin planlama horizonu içinde planlanan parça çıkışını göstermektedir.

Hafta Sayısı Parça:X Miktar 1 2 3 4 100 5 6 7 8 150

15

16

Tablo 1:Ana üretim Planı Ana üretim çizelgesine toplam ihtiyaç, müşteri siparişlerinden, tahminlerden, sezonluk stok yapılanmasından, ambardan veya dış siparişler yoluyla gelebilir. Ana üretim çizelgesi, planlama horizonunu zaman serilerine veya dilimlere böler. Bu dilimler çoğunlukla haftalardır. Bu dilimin hafta, gün veya ay olması firmanın o parça için üretimini hangi ölçü bazında yapmak istediğine bağlıdır.Planlama horizonu, o parçanın kümülatif oluşturulma zamanını(lead time) içermektedir. Yöneticiler planlama zamanlarının uzun olmasını isterler, çünkü bu onların oluşmamış, fakat sonradan gelebilecek taleplere karşı hazırlıklı olmalarını sağlar. Ana üretim çizelgesi, ne ihtiyaç duyulduğunu gösterir, ancak olasımı-değil mi bilgisini içermez. Yani başlangıç çizelge, sistemin kapasite koşulları, limitleri altında belirtilen biçimde gerçekleştirilemeyebilir. 1.3.5.2 Ürün Ağaçları Dosyası Ürün ağacı, bitmiş bir ürün için gerekli montaj, alt montaj, parça ve hammadde listesini içerir. Her bitmiş ürünün (imal edilen parçanın) bir ürün ağacı vardır. Ürün ağacı listesi hiyerarşik bir listedir. Montajın bir sonraki aşamasındaki parçayı tamamlamak için kullanılacak parçaların miktarını gösterir. Aşağıdaki ürün yapısı ağıcı, ürün ağacı(bill of material) ve parçalar arasındaki baba-oğul ilişkisinin anlaşılmasıyla yararlı olacaktır.

A

1

B

2

C

2

D E

E

E

2

F

2

3

16

17

Şekil 6:Malzeme ürün ağacı(BOM) Yukarıda görünen ürün yapısı ağacı bilgileri ışığı altında 200 birim X bitmiş ürününün yapılmasında, a) Bir birim X için kaç alt parça ? Parça B D E E C E F Miktar X için 2 adet B =2 B için 3 adet D*X için 2 adet B =6 D için 4 adet E*B için 3 adet D*X için 2 adet B =24 B için 1 adet E*X için 2 adet B =2 X için 1 adet C =1 C için 2 adet E*X için 1 adet C =2 C için 2 adet F*X için 1 adet C =2 Tablo 2:Ürün Ağacı ihtiyaç tablosu b) 200 birim X için kaç alt parça ? 200 X’in yapımında, 200(2) = 400 B, 200(6) = 1200 D,200(1) = 200 C, 200(28) = 5600 E yapılmalıdır. 1.3.5.3 Stok Durum Dosyası Stok durum dosyası stokta bulunan her bir malzemenin tam olarak kaydedildiği bilgisayara uyarlanmış bir dosyadır. Her bir malzemenin sadece bir malzeme kodu vardır, üretimde kaç aşamada kullanıldığı veya kaç üründe kullanıldığı önemli değildir. Bir malzeme kaydı düşük aşama kodu (low-level-code), mevcut stok, sipariş edilmiş malzemeler ve mamul için müşteri siparişlerini içerir. Bu kayıtlar, fatura, ödemeler, ıskarta malzemeler, planlanan siparişler ve ertelenen siparişler gibi stok işlemleri tarafından güncellenmesi için korunur. Dosyanın bir başka kısmı MRP sistemi tarafından kullanılan planlama faktörlerini içerir. Bu faktörler parti büyüklükleri, tedarik süreleri, güvenlik stok seviyeleri ve ıskarta oranları gibi bilgileri içerir. Bazı parçalar, yarı mamuller, montajı

17

18

tamamlanmış parçalar(nihai ürün) müşteriye yedek parça olarak verilir.Bu malzemeler MPS’in bir parçası olmayabilir çünkü bunlar direkt tedarikçiden alınmaktadır ve müşterinin talebi için direkt stoklara konulur. Başka bir değişle bunlar üretilmezler ve bu nedenle MPS içerisinde bulunmazlar. Bu yüzden bu malzemeler için siparişler veya sipariş tahminleri direkt stok durum dosyasına verilmektedir ve direkt olarak MRP sisteminin bir parçası olmaktadır. Stok durum dosyası sadece MRP sistemine stokta bulunan her bir malzeme için tam bir durum kaydı sağlamaz fakat aynı zamanda MRP bilgisayar programında, siparişlerin sevkıyat zamanı, her bir malzemeden sipariş edilecek miktarlar ve siparişlerin ne zaman işleme konacağını tasarlamak için planlama faktörleri kullanır. 1.3.6 Parça Numaralandırma MRP sisteminin çalışması için her parçanın tek bir tanımlaması olması gerekir.Bu tanımlama parçayı diğerlerinden ayırmamızı sağlar. şte bu tek tanımlamaya parça numarası veya kalem numarası denir.Parça numarasının tek olması sadece belirli bir parçayı tanımlaması çok önemlidir.Mühendislikte “uyum,biçim ve işlevde farklılık” olarak tanımlanan ve parçaları birbirinden ayırmamıza yarayan özellikler bu farklı numaralandırmanın temelini oluşturur. Parça numarası değişik yollarla belirlenir.Rassal,açıklayıcı ve yarı açıklayıcı en sık kullanılan tipleridir.Rassal parça numarası sadece tanıtıcıdır ; açıklayıcı bilgi çermez. Diğer taraftan açıklayıcı parça numarası ise parça hakkında belli bilgiler içerir.Bu kolayca numaralandırmanın yararı,numarasına bakılarak parçanın kolayca tanınabilmesidir.Buna karşın dezavantajı ise parçanın fiziksel karakteristiğinde ufak bir değişiklik söz konusu olduğu zaman yeni parça numarasını tanımlaması zorunluluğudur. 1.3.7 Ürün Ağacı Çeşitleri

18

19

Ürün ağaçları farklı departmanlar tarafından kullanılmakta ve farklı ihtiyaçlara cevap vermektedir. Genellikle üç tip ürün ağacı kullanılmaktadır. Fakat farklı ihtiyaçlar çerçevesinde çok farklı ürün ağacı türleri ortaya çıkmıştır. Bunlar : 1.Mühendislik ürün ağaçları 2.Üretim ürün ağaçları 3.Varyant ürün ağaçları 4.Modüler ürün ağaçları 5.Konfigüratörler 6.Hayalet ürün ağaçları 7.Planlama ürün ağaçları 8. şçilik ağaçları 1.3.7.1 Mühendislik Ürün Ağaçları Ürün ağaçları üzerinde yapılan tasarım değişikliklerini gösterir. Böylece revizyon halinde değişen ürünlerin takibi kolaylaşır. Ayrıca bir ürün ağacından diğerine geçişte hangi parçanın hangi parçayı ikame ettiği görülerek üretim sırasında oluşacak karmaşalar engellenebilir. 1.3.7.2 Üretim Ürün Ağaçları Üretim birimlerinin takip ettiği, ürünün üretilme hattındaki biçimini belirten ürün ağacıdır. Üretim birimindeki ürünün o an için geçerli olan detayları üretim ürün ağaçları ile görülür. Bu ağaçlar mühendislik ürün ağaçlarının hayta geçirilmiş halidir. Önceden teklif edilen değişikliklerin uygulaması, yürürlüğe girmesiyle beraber üretim ürün ağaçları yayınlanır. Burada değişiklik gören parçaların yanı sıra, bu parçaların ne zaman değişiklik gördüğü, eski parçaların hangi tarihler arasında kullanımda olduğu gibi bilgiler elde edilebilir. 1.3.7.3 Varyant Ürün Ağacı Ürün üzerindeki çeşitlilikleri gösterirler. Standart kalan parçalar dışında ürün üzerinde çeşitlilik yaratan parçalar bir birilerinin alternatifleri şeklinde ürün ağacında

19

20

listelenir. Böylece Ürün üzerindeki tüm varyasyonlar tek bir şekil üzerinde görülebilir. 1.3.7.4 Modüler Ürün Ağaçları Varyant ürün ağacının gerektiği durumlarda, farklı modellerin talep tahminlerinin hesaplanmasında kullanılan bir araçtır. Her bir ürünün farklı modellerinin talep oranları bulunur, daha sonra her bir model için ayrı ayrı talep tahmini yerine ürünün tümü için tahmin yapılarak, daha sonra toplam talep verilen oranlarla çarpılarak her bir modelin talebi ortaya çıkar. 1.3.7.5 Konfigüratör Varyant ürün ağaçlarının bir adım ileriye götürülmüş şeklidir. Tüm parçalar ürün ağacında aynı seviyede gösterilir. Bunların altındaki seviyede de her parçanın opsiyonları teker teker gözükmektedir. Konfigüratörlerde üç önemli parça özelliği vardır. Yani bir parça veya parça gurubunun seçilmesi diğer parça veya gurupları etkileyerek üç durum ortaya çıkartır. Bu durumlar: çerilmiş (included) Hariç tutulmuş (excluded) Zorunlu(required) şeklindedir. 1.3.7.6 Hayalet Ürün Ağaçları Bazı ürün ağaçları bir anda pek çok işe yarayan ağaçlardır ve bunlardan biride hayalet ürün ağacıdır.(Phantom Bill of material) Bu aynı zamanda hiç stoklanma eğilimi bulunmayan parçalar için kullanıldığından geçici (transient) adını da alır. Daha açarsak, biz bu geçici ara montaj için planlanmış emirler vermeyi istemeyiz ve onu hayalet olarak tanımlar, ön zamanını sıfır, parti büyüklüğünü (lot for lot) duyulan ihtiyaç kadar kesikli belirleriz.

20

21

Daha açık biçimde tanımlamaya çalışırsak hayalet ürün ağaçları üretimin akışı sırasında oluşan bazı ürün değişiklileri, ara montajları göstermek için kullanılır. Hayalet ürün ağaçları kendi ağaçlarımızın çok fazla karmaşıklaşmasını engellerler. 1.3.7.7 Planlama Ürün Ağaçları: Toplu üretim planlamalarının oluşturulmasına yardımcı olurlar. Fabrikanın ürettiği tüm ürünlerde kullanılan parçaların tek bir seviyede gösterilmesiyle oluşur. Böylece tek bir kademede fabrikanın dışarıdan satın aldığı parçalar görülebilir. Bir diğer ismi de süper ürün ağacı (Super Bill of Material)dır. 1.3.7.8 şçilik Ağaçları : Genelde kritik iş merkezlerini gösterir ve ortalama

standardı göstermek için kullanılır. Tahminlerimiz bu standart oranlarına çarparak atölyemizin yükünü belirleyebiliriz. Yine benzer şekilde gerekli alan, elektrik, tedarikçi ihtiyaçları gibi kaynakları ölçmek isteyebiliriz. Bunun için kaynak ağaçları olarak bilinen ve üretim hattımızın kapasite yükünü karşılaştırabilmemizi sağlayan ağaçlar kullanırız. 1.3.8 Temin Süresi(Lead Time) Temin süresi siparişin verildiği zamanla,siparişin teslim edildiği zaman arasında kalan süredir. Üretim yoluyla temin edilecek parçalar için; Temin süresi=Gerçek üretim zamanı+Tahmini bekleme zamanı+Emniyet payı Olarak belirlenmektedir. Satın alınacak parçalar için ise geçmiş bilgilere göre tahmin edilir.Bu sürelerin sağlıklı tanımlanması MRP sisteminin etkinliğine tesir eden en önemli faktörlerden biridir. Gerçekçi olarak tahmin edilen bir temin süresi bekleme payını azaltır. Böylece üretim içindeki beklemelerin,program aksamalarını ve bu sebeple meydana gelen maliyetlerin önüne geçilmiş olur. Ayrıca iyi belirlenmiş bir temin süresi emniyet stoğu paylarının da düşük tutulmasını sağlar ki bu da sermayenin etkin kullanımı demektir.

21

22

1.3.9 Emniyet Stoğu(Safety Stock) Teorik olarak MRP sisteminin çalışma felsefesi,ihtiyaç kadar sipariş vermeye dayanır. Bu nedenle malzeme ve parça ihtiyacı üretim programına bağlı olarak ve kesin değerler olarak hesaplanır. Ancak bu yaklaşım uygulamada bazı zorluklar çıkarabilir. Çünkü bitmiş ürün ve yedek parça talebi belirsizdir. Bu durum,talebi belirli bir güvenle karşılayabilmek için,üretim programına emniyet paylarının eklenmesini gerektirir. Emniyet stoğunun bu şekilde ürün kademesinde hesaba katılması otomatik olarak alt kademelere de yansıyacaktır. Başka bir deyişle parça ve malzeme seviyesinde gerekli olan emniyet MPS değiştirilerek sağlanabilir. Öte yandan,eğer bir hammaddenin ikmalinde zaman zaman istenen miktarda temin edememe durumları gözleniyorsa bu elemanın siparişleri emniyetli tutulabilir. Aynı şekilde temin zamanındaki belirsizliklerde emniyet stokları ile dengelenebilir.

1.3.10 MRP Prosesi MRP prosesi, ana üretim çizelgesinde belirtilmiş bitmiş ürünlerin (satılacak ürünleri) toplam ihtiyacını karşılayabilmek amacıyla, bu çizelgeyi ürün ağacı, bu ağaçtaki parçaların tamamlanma süreleri ve stok bilgilerini de kullanarak patlatır. Bu patlama sonucunda bitmiş ürünün ana çizelgede istendiği zamanda üretilebilmesi için, hangi alt parçalardan, hangi zamanlarda ve ne miktarda temin edilmesi, veya üretilmesi gereği ortaya çıkar. Aşağıdaki montaj zamanı çizelgesinde, ihtiyaçların giderilmesi evreleri kolayca görülebilecektir.

22

23

h. Madde Dnin temini parça E'nin imalatı

Sipariş Noktası

A'nın altmontajı h. Madde F'nin temini C'nin temini H'nin temini B'nin alt montajı Son muayene ve muayene

1

h.madde I'nın temini 2 3

4

parça G'nin imalatı 5

6

7

8

9

10

11

Hafta sayıları Dağıtıma Uygun

Tablo 3:Montaj zamanı çizelgesi

Örnek açıklanacak olursa, montajı yapılacak bitmiş ürünün 11. hafta sonunda tamamlanabilmesi için, hammaddeler D, F ve I’nın 2. hafta başında ; C parçasının 4. hafta başında, H parçasının ise 5. haftanın başında sipariş edilmeleri gerekmektedir. Ürün ağacının patlatılması ile ulaşılan ihtiyaçlar, brüt ihtiyaçlardır. Bu rakam eldeki stoğu veya temin edilmek üzere olan miktarı hesaba katmaz. Ana çizelgedeki talebi karşılamak için yapılması gerekeni ortaya koyan rakam net malzemem ihtiyacıdır. t periyodundaki net malzeme ihtiyacı şu şekilde hesaplanır : net ihtiyaç(t) = brüt ihtiyaç(t) – eldeki stok(t) – beklenen teminler(t) + güvenlik stoğu MRP’ nn planlama ile ilgili örneğe geçmeden önce, aşağıdaki kavramların açıklanması yararlı olacaktır.

23

24

Brüt ihtiyaçlar O zaman periyodunda, söz konusu parça için yerine getirilmesi toplam taleptir. Son ürünler için bu rakam, ana üretim çizelgesindeki ile aynıdır. Bileşenler (komponentler) için ise babalarının (ürün ağacında bir üst parça) planlanan sipariş miktarına eşit olacaktır. (Planlanan sipariş ile ihtiyaç arasındaki fark, ilerde bahsedilecektir.) Çizelgelenmiş sipariş(giriş): Söz konusu parça için açık olan siparişler veya iş emirleridir. Eldeki miktar: O zaman periyodunun başında, söz konusu parça için stoklarda olması beklenen miktardır. Bu değeri etkileyen kalemler çizelgelenmiş sipariş+stok (geçen periyottan gelen miktar)’ dır. Net ihtiyaç: O zaman periyodunda gerçekten ihtiyaç duyulan miktardır. Planlanan sipariş girişi: O periyodun başında temin edileceği beklenen miktardır. Lot- for-lot siparişlemede (ihtiyaca göre değişken lot miktarı) bu miktar net ihtiyaca eşit olacaktır. Lot- size siparişlemede(sabit lot miktarı) bu miktar, net ihtiyacı aşabilir. Bu artı rakam bir sonraki periyoda stok olarak eklenecektir. Planlanan sipariş (salımı): Her zaman periyodunda sipariş edilmek için planlanan miktarı ifade eder. Bu miktar, ürün ağacında bir sonraki seviyedeki parçanın brüt ihtiyacını meydana getirir. MRP tarafından planlanan bir sipariş salındığı zaman “planlanan sipariş girişi” ve “planlanan sipariş “ satırlarından alınıp “çizelgelenmiş sipariş” satırına konur. Bu kavramların kullanıldığı bir zaman fazlı planı, iki tür siparişleme için örnek gösterelim.

24

25

Örnek: Tablo 4 : Lot for Lot Siparişleme çin MRP Çizelgeleme Ana Üretim Çizelgesi
1 Hafta No Miktar 100 150 2 3 4 5 6 7 8

Brüt htiyaç Çizelgeleme Giriş Eldeki Miktar Net htiyaç Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip. 100

100

150

Lead Time = 1 Hafta (parça A)

100 100 150

150 150

Brüt htiyaç Çizelgeleme Giriş Eldeki Miktar Net htiyaç Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip. 200

200

300

Lead Time = 1 Hafta (parça B)

200 200 300

300 300

Brüt htiyaç Çizelgeleme Giriş Eldeki Miktar Net htiyaç Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip. 330 70 70 70

400

600

Lead Time = 1 Hafta (parça C)

70 330 330 600 600 600

25

26

X son ürününün yapımında 1 adet A kullanılmaktadır. A’ nın yapılması için ise iki adet B ve dört adet C gerekmektedir. Bu koşullar altında yukarıdaki örnekte de görüldüğü üzere, A için planlanan sipariş, B için 2, C için katı bir brüt ihtiyaç doğurmaktadır. C parçasının çizelgesini incelediğimizde bu brüt ihtiyaçların karşılanmasında çizelgelenmiş girişlerin- kullanılmadığı durumlarda –sonraki haftaya eldeki miktar olarak taşındığı, bu miktarında net ihtiyaca (400-70 = 330) etkidiği görülmektedir. 3. hafta 330’luk ihtiyacın karşılanması için –C parçasının lead time’ının 1 hafta olduğu bilinirken – 2 .haftada başlaması gereken (330 adetlik) bir sipariş planlanır. Örnek; Ana Üretim Çizelgesi
1 Hafta No Miktar 100 150 2 3 4 5 6 7 8

Tablo 5: Lot Size Siparişleme çin MRP Çizelgeleme

Brüt htiyaç Lead Çizelgeleme Giriş Time = 1 Hafta Eldeki Miktar (parça A) Lot Net htiyaç mik. = yok Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip. 100

100

150

100 100 150

150 150

Brüt htiyaç Lead Çizelgeleme Giriş Time = 1 Hafta Eldeki Miktar (parça B) Lot Net htiyaç mik. = 320 Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip. 320

200

300

120 200 320

120

120

120 180 320

140

320

26

27

Brüt htiyaç Lead Çizelgeleme Giriş Time = 1 Hafta Eldeki Miktar (parça C) Lot Net htiyaç mik. = 70 Planlanan Sip. Gir. Planlanan Sip. 70 70 70

400

600

70 330 350

20

20

20

20 580 630

50

350

630

1.3.11 MRP S STEM N N ÇIKTILARI Malzeme htiyaç Planlama sistemi, son ürün ihtiyaçlarını Ana Üretim Planı, ürün ağacı, ve envanter durum bilgilerini kullanarak , son ürünü oluşturan parçalara duyulan ihtiyaçlara dönüştürmektedir. MRP’ nin çalışması esnasında ilk olarak ede aldığı ihtiyaçlar brüttür. MRP bu brüt ihtiyaçları daha önce açıklanan süreç sayesinde net ihtiyaçlara dönüştürür. Daha sonrada bu net ihtiyaçlara, siparişin açılış tarihi manasında zaman boyutu ekler. MRP bu belirleme esnasında temin süresini kullanacaktır. ş emri veya satın alma emri mahiyetindeki planlanan siparişin açılması gereken tarihi belirleyen MRP’nin direkt çıktısını şöyle sıralayabiliriz: Sipariş Planlama Hesaplanan net ihtiyaçları karşılamak üzere, gelecek dönemlerde açılması gereken siparişin tarih ve miktarını belirler. Sipariş Açma

27

28

Planlanan siparişlerin satın alınacak olması durumunda satın almaya, üretilecek olması durumunda ise iş emri açmaya yönelik olarak açılacak siparişin miktarını belirler. Yeniden Çizelgeleme Daha önceden açılmış satın alma veya iş emri açmaya şeklindeki siparişlerin sisteme yeni ulaşan bilgiler ışığında değişmesi gerektiği durumlarda bu değişikliğin gerçekleştirilmesine yönelik bilgi üretir. ptal Etme ve Erteleme planda olmayan bazı gelişmeler sonucu daha önce açılmış siparişin iptaline veya zamanının değiştirilmesine yönelik bilgi üretir. MRP’nin söz konusu çıktıları, envanter durumları üzerindeki miktarsal denetim ve yönetimi, satın alma ve üretim emirlerinin önceliklerinin belirlenmesine, kapasite ihtiyaç planlamasına yönelik bilgileri işletme yöneticisine sunacaktır. Bununla birlikte MRP çıktıları ile oluşturulacak raporları yönelik oldukları kişilere ve kullanılacakları alanlara göre şöyle gruplandırabiliriz: Ana Üretim Planı Planın işlerliğinin kontrolü ilerideki planlara yön verecek nitelikte geri besleme Planı gerçekleştirmek için açılmış siparişlerden ertelenecek veya iptal edilecek olanlarla ilgili raporlar. Kapasite htiyaç Planı Açılmış ve açılması planlanan siparişler kapasite ihtiyaç planlaması çalışmalarına yön verecektir. Satın alma ve Üretim Emirleri • Sipariş açma

28

29

• •

Sipariş planlama ptal etme veya erteleme Performans kontrolüne yönelik bilgiler Üretim maliyeti ve finansman ihtiyacını belirlemeye yönelik bilgiler.

Yöneticiye • •

1.3.11.1 Rapor Şeklindeki Çıktılar 1. stisna Raporları Her dönem için doğru miktarlarda sipariş verilmesi amacıyla yönetimin özel dikkatini gerektiren mal çeşitleri bu rapor grubu içinde ele alınır. Geciken siparişler, aşırı hasar oranları ve diğer istisnai durumlar bu raporlarla duyurulur. 2.Performans Raporları Sistemin ne derece iyi çalıştığını gösteren raporlardır. Performans ölçütleri olarak stok devir hızı, söz verilen teslimlerin yerine getiriliş oranı ve stokta mal bulunmaması olay ve süreleri alınır. Stok devir hızı, hammaddelerin maliyetinin ortalama hammadde miktarına bölünmesiyle bulunur.Bu oran bize hammaddelerin ne kadar sürede imalata gittiğini gösterir. Örneğin bir yıl için devir rakamı 6 ise ortalama olarak bugün alınan hammaddenin iki ay bekledikten sonra imalatta kullanıldığını anlamamız gerekir. Ortalama hammadde miktarı dönem başı stokları ile dönem sonu stoklarının toplamının yarısı olarak alınabilir 3.Planlama Raporları Gelecekteki envanter planlama faaliyetlerinde

kullanılabilecek bilgileri içerirler. Talep tahminleri ,satın alma vaatleri ve satıcı firmaların promosyon ve indirim koşulları bu tür bilgilerdir.

29

30

G RD LER
Müşteri Siparişleri Tahminler

ANA ÜRET M PROGRAMI • Ne üretilecek • Ne zaman üretilecek
Tasarım Değişkenleri Envanter Raporları

ÜRÜN AĞAÇLARI B LG LER
Ürün Yapısı Verileri Ürün ağaçları Operasyon Planları

ENVANTER DURUMU B LG LER
Eldeki envanter düzeyleri Siparişler (miktar ve zaman) Emniyet Stokları Temin Süreleri

MALZEME HT YAÇ PLANLAMA
Ana kuralı uygulayarak , net ihtiyaçları ve temin sürelerini belirler.

Diğer Raporlar:
Hangi malzeme ne kadar sipariş edilmelidir ? Sipariş ne zaman yapılmalıdır ? Hangi siparişler hızlandırılmalı ? Hangi siparişler iptal edilmeli ? Hangi siparişler ertelenmeli ?

Satın alma Siparişleri

ş Emirleri

Yeniden Çizelgeleme Emirleri

ÇIKTILAR Şekil 7: MRP Sistemi Girdiler ve Çıktılar

30

31

1.3.12 MRP'de Parti Büyüklüğü Hesaplanması: Her MRP sistemi ; üretilen ve satın alınan parçalar için parti büyüklüğü belirlemelidir. Geniş parti büyüklüğü belirleme büyük hazırlık maliyetlerinin oluşmasını önler. Ancak geniş parti büyüklüklerinin hazırlık maliyetlerini yok etme avantajı olmasına rağmen, envanter taşıma masrafı dezavantajı vardır. Ekonomik Sipariş Miktarını (Economic Order Quantity ) geliştirilmesiyle parti büyüklüğü belirleme yönetimi çalışmaları ve analizleri başladı. Buna ek olarak ; temin süresi ve kapasite yönetiminde olduğu gibi diğer malzemelerin lojistik yönetim kontrolü felsefesinin zararının görülmesi üzerine parti büyüklüğü belirleme çalışmaları daha da önemli hale gelmiştir. Takiben değişik parti büyüklüğü belirleme yöntemleri gözden geçirildiğinde, kaydedilecek değişkenler, düzenlenen fiyat, beklenen miktar ve envanter taşıma masrafları söz konusudur. Envanter taşıma masrafı, hem borç alınan para masrafı, hem de fiyat faktörüne bağlı olabilir. Tablo.1 aynı ekonomik sipariş miktarı formülünü kullanan iki alternatif durum için, parti büyüklüğü belirlemenin farklılıklarını anlatmaktadır. Hazırlık maliyeti birinci alternatifte 100 $'dır, ancak ikinci alternatifte hazırlık azaltma faaliyetiyle 80 $'a indirilmiştir. Her iki alternatifte de depolama, elde tutma ve tahmin edilen eskime % 6 olarak alınmıştır. Birinci alternatifte envanter taşıma maliyetlerini % 16'ya getiren, % 10'luk para masrafı vardır. kinci alternatifte % 26'lık bir maliyet depolamaya, elde tutmaya ve tahmin edilen eskimeye eklenerek taşıma masrafı % 32 olmuştur. Alternatif 1 Yıllık kullanım Standart birim fiyat Hazırlık maliyeti Envanter taşıma maliyeti Hesaplanan parti büyüklüğü 6000 birim 2$ 100 $ %16 (6+10) 1937 birim Alternatif 2 6000 birim 2 $ 80 $ % 32 (6+ 26) 1225 birim

Tablo 6: Parti Büyüklüğü Karşılaştırma

31

32

Parti büyüklüğü belirleme için kullanılan teknikler aşağıda incelenmiştir. lk üç teknik hazırlık ve envanter taşıma maliyeti içermez. Ayrıca ikinci teknik statiktir yani parti büyüklüğü planlama dönemi boyunca aynıdır. Diğer teknikler ise dinamiktir yani parti büyüklüğü net ihtiyaçlardaki değişmelere göre ayarlanabilir. 1.3.12.1 Sabit Dönem htiyacı Sipariş verme aralığı sabit olarak önceden tespit edilir. Parti büyüklüğü sabit dönem ihtiyaçlarının toplamına eşittir. Örneğin üç haftalık ihtiyaçlar her üç haftada sipariş verilir. Tablo.2 iki haftalık sabit dönem ihtiyaçlarını planlanmış sipariş olarak göstermektedir. Haftalar 1
Net ihtiyaçlar Planlanan Siparişler

2 52

3 40 77

4 37

5 48 48

6 0

7 56 108

8 52

9 48 100

10 52

50 102

Tablo 7: ki Haftalık Sabit Dönemli Planlanan siparişler 1.3.12.2 Sabit sipariş miktarı Sipariş verme maliyeti yüksek olduğu durumlarda net ihtiyaçları karşılayacak şekilde sabit sipariş miktarı belirlenir. Planlanan sipariş toplamı net ihtiyaç toplamından farklıdır. Ayrıca herhangi bir dönemde net ihtiyaç sabit sipariş miktarını aşıyorsa, o dönem için sabit sipariş miktarı net ihtiyaç miktarına yükseltilir. 1.3.12.3 htiyaç Kadar Sipariş Verme Bu teknik sadece her dönem için ne kadar gerekiyorsa o kadar sipariş verir. Bu çok kullanılan bir tekniktir. Sadece envanter yatırımını minimuma indirmemekte dahası temin süresinin azalmasına ve üretimin

32

33

Haftalar 1 Net ihtiyaçlar Planlanan Siparişler 50 2 52 3 40 4 37 5 48 100 6 0 7 56 8 52 100 9 48 10 52 100

100 100

Tablo 8: 100 birimlik Sabit Sipariş Miktarı ve Planlanan Siparişler esnek olmasına izin verir. Bu tam zamanında üretimin amaçları olan tek parti büyüklüğü ve sıfır hazırlık zamanı maliyeti ile tutarlılık göstermektedir Haftalar 1 Net ihtiyaçlar Planlanan Siparişler 50 50 2 52 52 3 40 40 4 37 37 5 48 48 6 0 0 7 56 56 8 52 53 9 48 48 10 52 52

Tablo 9: htiyaç kadar verilen siparişleri göstermektedir. 1.3.12.4 Ekonomik Sipariş Miktarı Ekonomik sipariş miktarı(ESM) hazırlık ve sipariş verme maliyetleri ile envanter taşıma maliyetlerini dengeleyen bir formüle dayanmaktadır:

ESM =

2*YıYıllıktep * Hazıazırlı liyeti Taşaşıaşım yeti * Birimmaliyet
Haftalar 1 2 52 3 40 4 37 150 5 48 6 0 7 56 8 52 150 9 48 10 52

Net ihtiyaçlar Planlanan Siparişler

50 150

Tablo 10: ESM 150 olarak hesaplandığında planlanan siparişler 1.3.12.5 Dönem Sipariş Miktarı ESM tekniğine dayanan bir hesaplamadır. Bu hesaplama sürekli ve tek düze olmayan (kesikli talep varsa) net ihtiyaçlara göre ayarlanır. Tablo * aylık net

33

34

ihtiyaçları göstermektedir. Yıllık 1200 birimlik net ihtiyaca dayanarak ESM 200 olarak hesaplanır. Dönem sipariş miktarı için sipariş verme aralığı şu şekilde hesaplanır. Yıllık Talep/ ESM=1200/200=6 sipariş 12 ay/ 6 sipariş= 2 ay (yıllık sipariş sayısı) (sipariş verme aralığı)

Aylar 1 Net ihtiyaçlar
ESM S.S. Miktarı

2 70

3 90 200 210

4

5

6

7 80

8 60

9 60 200

10

11

12

50 200 120

120 140 150 200 200 290

100 160 120 200 280

Planlanan siparişler

140

160

Tablo 11: Aylık Net htiyaçlar ve Planlanan Dönem Sipariş Miktarları Bundan sonraki teknikler hazırlık maliyeti, envanter taşıma maliyeti ve tek düze olmayan ihtiyaçların hesaplanmasında kullanılır. Eğer ihtiyaçlar tek düze olarak hesaplanamamışsa ESM tekniği kullanılmalıdır. 1.3.12.6 Sezgisel Parti Büyüklüğü Belirleme Metotları MRP planlama sisteminin önemli bir parçası üretim parti büyüklüklerinin bulunmasıdır.Hazırlık maliyetleri yüksek olduğundan Lot-for-Lot zayıf kalmaktadır. Tersi durumlarda her periyotta hazırlık maliyetleri oluşur. EOQ talep sabit olduğunda ortalama elde tutma ve hazırlık maliyetini minimize etmektedir. Fakat MPS’in ve talebin zaman içinde sabit olduğu nadirdir. Bu yüzden EOQ uygulamada yetersiz kalmaktadır. Burada elde tutma ve hazırlık maliyetleri değişken talep durumunda

incelenmiştir.Sezgisel metot optimal çözümü vermese de, pratik durumun yapısının incelenmesi açısından önemlidir.

34

35

1.3.12.6.1 Silver-Meal Sezgisel Metodu C(T) önümüzdeki T periyodu için mevcut siparişlerin ortalama hazırlık ve elde tutma maliyetlerini ,ri i. Dönemin talebini ifade etsin. C(1) = K Eğer birinci periyotta bir ve ikinin talebini de karşılarsak r2 yi de hesaplamalıyız. C(2) = (K+h r2)/2 Benzer şekilde; C(3) = (K+h r2+2h r3)/3 Genel olarak; C(J) = (K+h r2+2h r3+................+(t-1)h ri )/j C(J) > C(J-1) olduğunda hesaplamaları durdururuz.J. periyottan başlayarak hesaplamalara yeniden başlarız. Önümüzdeki 5 hafta için talepleri (18, 30, 42, 5, 20) olan bir firmayı ele alalım. Elde tutma maliyeti haftalık 2$ ve hazırlık maliyeti 80$ dır. 1. periyottan başlayalım; C(1) = 80, C(2) = (80+2*30)/2 = 70, C(3) = (80+2*30+2*2*42)/3 = 102.67 dir çünkü C(3) > C(2). y1 = r1+r2 = 18+30 = 48 3.periyottan başlayarak C(1) = 80 C(2) = (80+2*5)/2 = 45 C(3) = (80+2*5+2*2*20)/3 = 56.67 dir y3 = r3+r4 = 42+5 = 47 5.periyot son periyot olduğundan çizelgeleme yapmaya gerek kalmaz. y5 = r5 = 20 olur. Silver- Meal sezgiseli sonucu (40, 0, 47, 0, 20) bulunur.

35

36

1.3.12.6.2 En Az Birim Maliyet Metodu En az birim maliyet yöntemi Silver- Meal’ a benzemekle beraber bu yöntemde maliyet periyot sayısına bölünmek yerine maliyeti incelenen periyottaki toplam talebe böleriz. Planlama doğrusu boyunca her dönem için birim maliyetin minimum olduğu değil her talebin maliyetinin minimum olduğu durum seçilir. C(T), T periyodu boyunca ortalama elde tutma ve hazırlık maliyeti olsun. C(1) = K/r C(2) = (K+h r2)( r1+r2 )

C(J) = (K+h r2+2h r3+................+(J-1)h ri )/ ( r1+r2+.............+ ri) Silver- Meal’daki gibi C(J) >C(J-1) olduğundan hesaplamalar durdurulur ve proses J.Periyottan tekrar başlatılır. 1.periyot: C(1) = 80/18 = 4.44 C(2) = (80+2*30)/(18+30) = 2.92 C(3) = (80+2*30+2*2*42)/(18+30+42) = 3.42 C(3) > C(2) dir. y1 = r1+r2 = 48 3.periyottan başla; C(1) = 80/42 = 1.90 C(2) = (80+2*5)/(42+5) = 1.92 C(2) > C(1) dir . y3 = r3 =42 4.periyottan başla; C(1) = 80/5 = 16 C(2) = (80+2*20)/(5+20) = 4.8 y4 = r4+r5 = 5+20 = 25 Sonuç olarak y = (48, 0, 42, 25, 0) bulunur.

36

37

Silver- Meal optimal politikayı verirken en az maliyet yöntemi 340$’ la alt optimum sonucu verir. 1.3.12.6.3 Parçalı Periyot Dengelemesi Metodu Pek çok durumda Silver- Meal daha iyi sonuçlar verse de parçalı periyot

dengelemesi pratikte daha çok kullanılmaktadır. Metot planlama doğrusunun toplam elde tutma maliyetini hazırlık maliyetine en yakın olduğu yerden eşit periyotlara ayırmayı amaçlar. Silver- Meal örneğini yeniden çözelim;

Planlama Doğrusu 1 2 3

Toplam Elde Tutma Maliyeti 0 60 228

Tablo 12: Periyot dengeleme metodu 228, 80’ i aştığından işlemleri durdururuz. 80, 60’ a 228’ den daha yakın olduğu için ilk planlama doğrusu iki periyottan oluşur. y1 = r1+r2 = 48 Prosesi 3. periyottan tekrar başlatırız; Toplam Elde Tutma Maliyeti 0 10 90

Planlama Doğrusu 1 2 3

Tablo 13: Periyot dengeleme metodu Hazırlık maliyeti 80’ i geçtiğimiz için işlemleri durdururuz.90, 80’ e daha yakın olduğu için planlama doğrusu 3’e bölünür. y3 = r3+r4 + r5 = 67 olur. Çözüm ise y = (48, 0, 67, 0). Silver- Meal’dan ve En Az Birim Maliyet’ten farklıdır.Toplam maliyeti 310$ olan çözüm optimaldir.

37

38

1.3.12.7 En Düşük Toplam Maliyet Çeşitli parti büyüklükleri için hazırlık ve envanter taşıma maliyetlerini karşılaştırır ve bu maliyetlerin birbirine eşit ya da en yakın olduğu parti büyüklüğünü seçer. Zamanla Değişen Talepte Optimal Parti Büyüklüğünün Bulunması Önceki incelediğimiz tekniklerde kullanımı kolay ve sonuçları optimale yakın sonuçlar verir. Burada ise optimal parti büyüklüklerini bulmaya çalışacağız. Optimalden kasıt toplam elde tutma ve hazırlık maliyetinin minimizasyonudur. Varsayımlar; Gelecek n periyot için talep tahminleri bilinir ve vektör r = (r1, r2.......... rn) ile gösterilir. Her dönem için elde tutma maliyeti $h ve hazırlık maliyeti $K’dan oluşur. Elde tutma maliyetinin dönem sonu stoğu olduğu durumlarda oluştuğu varsayılır. 1.3.12.8 Wagner- Whitin Algoritması Dinamik programlama kökenli bir optimizasyon yöntemi kullanılır. Bu yöntem, her dönemdeki net ihtiyaçları karşılayacak şekilde sipariş verme alternatiflerinin hepsini dener ve verilen net ihtiyaç çizelgesi için optimum sipariş politikasını belirler Optimalite kuralı olarak y gelecekteki taleplerin kabul edilir. y1 = r1, ya da y1 = r1+r2.......... ya da y1 = r1+r2 +..........+ rn y2 = 0, ya da y2= r2
............,

ya da y2 = r2+r3 +..........+ rn

yn= 0, ya da yn = rn Örnek ; R = (52, 87, 23, 56) h =1$ K= 75 C J = Sipariş verme ve stokta tutma maliyetini içeren i. periyottan (j-i) periyoda kadar ki talebi karşılamanın maliyeti C12 = 75 (sadece hazırlık maliyeti) C13 = 75+87 = 162

38

39

C14 = 75+(23*2)+87 = 208 C 5 = 75+(56*3)+ (23*2)+87 = 376 C23 = 75 C24 = 75+23 C25 = 75+23+(56*2) = 210 C34 = 75 C35 = 75+56 = 131 C45 = 75 Sonuçları matris formunda yazalım; J 1 1 2 3 4 75 2 162 75 3 208 98 75 4 376 210 131 75 Tablo 14: Wagner- Whitin Algoritması 8 tane politikamız vardır. 5

Yol 1-2-3-4-5 1-2-4-5 1-2—5 1-2-3-5 1-3-4-5 1-3—5 1-4—5 1—5

Maliyet 300 248 285 281 312 293 283 376

Tablo 15: Analiz maliyet tabloları

,

39

40

1.4 MRP’nin On Kuralı Yönetim desteğini edinmeli ve ayakta tutmalısın. MRP, bür üretim sisteminin çalıştırılması için kullanılacak bir sistemdir. Sadece stok kontrol etmek veya ürün ağacı, rota gibi fonksiyonların kullanımını sağlamak için değildir. MRP şirketteki herkese tesir ettiği sürece, üst yönetim bunu desteklemeli, anlamalı ve de ondan sonuçlar talep etmelidir. Verinin doğruluğu için sorumluluk mekanizmasını kurmalısın. Manuel veya otomatik hiçbir sistem, yalanlarla birlikte var olamaz. Hatalı bir veri, onu hızla yanlış cevapların hesabına kullanacak bilgisayar için bir yalandır.Veri, onun doğruluğunu oluşturacak ve koruyacak bir sorumlu olmadığı sürece güvenilir bir hale gelmeyecektir. Kendi performansını bilmek için amaç ve ölçütler geliştirmelisin. Bir gaye olmadan nereye gittiğimizi bilemeyiz.Performansımızı amaçlarımızı bir tarafa koyarak ölçmezsek , nerede olduğumuzu da bilemeyiz.Dünya çapında üretim, sürekli gelişimi gerektirir. mahkumdur. Az tecrübeye sahip elemanlarını en kritik pozisyonlarına Ve performans ölçütsüz bir MRP başarısızlığa

şirketin

koymamalısın. En tecrübeli elemanlarımız her zaman meşguldür. Fakat bu önemli elemanlar başarılı bir MRP sisteminin planlanması ve uygulanması için zorunludur. MRP projesi çalışanları tecrübesiz olmamalıdır.

40

41

Bu insanların eğitiminde ekonomik davranmaya çalışmamalısın Elemanların işlerini başarılı bir şekilde yapmaları için yeni araçları kullanmasını bilmeleri gerekir.MRP bir istisna değildir.Eğitimin maliyeti, cahilliğinkinden çok daha fazladır. Tecrübe edinmeden uygulamaya başlamaya çalışmamalısın. Tecrübeli bir danışman kiralamak yerine MRP’yi kendi kendine öğrenmeye çalışmak, daha az pahalı bir yöntem olmayacaktır. Yanlış karar verme ihtimali çok fazladır. Böylesi bir sonuç, uzman yardımın tutacağından kat kat daha fazlasına mal olacaktır. Bilgisayarın üzerinde informal sistemi duplike etmemelisin. MRP olmadan yürüttüğünüz yolu seviyorsanız ve sonuçlarından

şinizi

memnunsanız, paranızı MRP üzerine boşuna harcamayın. Ancak MRP’nin yeni tekniklerinden kazancınız olacaksa,MRP sistemini yetersiz manuel sisteminizi duplike etmek için modifike edeceğinize, metotlarınızı değiştirmelisiniz. Acelen için görevlerini ihmal etmemeli, ya da kendi konforun için onları ertelememelisin. MRP’nin başarısı için az kısa yol vardır.Bazı proje görevleri sıkıcı ve tatsız olabilir ama gereklidir.Data ve prosedür temizleme gibi bazı işler “MRP’yi çalıştırman”dan önce esastır. Aceleniz sırasındaki kayıplarınızın semeresini almada endişeli olmayın.Uygulama projesinin sonu gelmez bir proses haline gelmesinin önüne geçebilmek için, önem ve ivedilik duyusuna ihtiyaç vardır.

41

42

MRP’yi bir data işleyici sistem olarak tanıtarak, yanlış yol gösteren kişi olmamalısın. MRP çalıştırılması için bir bilgisayarın hızına ihtiyaç duyar ancak bilgi işlem departmanına ait değildir. MRP, işlerini en efektif şekilde yapmak için kullanan kişilere aittir. “Kullanıcı mülkiyeti” MRP’ den kazanç elde etmek için esastır. MRP’nin tüm problemlerini ortadan kaldıracağını ummamalısın. Doğru kullanıldığında, MRP pek çok somut kârla sonuçlanacaktır,ancak her derde deva değildir.MRP kalitesizlik sonucu geri gönderilen parçaları ortadan kaldıramaz ve bazen tedarikçiler çizelgelerini kaçırabilirler. Ancak MRP kullanımında iyi eğitilmiş kişiler, problemleri daha çabuk çözebilirler.MRP,tam zamanında üretim (JIT manufacturing) kurallarının uygulanması ve getireceği faydalar için kullanılabilir 1.5 KAPALI ÇEVR M MRP ( CLOSED LOOP MRP ) Kapalı çevrimli Malzeme htiyaç Planlaması, Malzeme ihtiyaç planlaması de

çerçevesinde kullanılan ve üretim planlamanın diğer fonksiyonlarını, ana üretim programını ve kapasite ihtiyaç planlamasını da içeren bir sistemdir. Şekil Kapalı Çevrimli Malzeme htiyaç Planlaması sistemi görülmektedir. MRP tekniğinin mantığı ürünleri imal etmek için gerek duyulan hem malzeme hem de kapasitenin planlaması ve kontrolü için enformasyon sağlayan bilgisayar sistemlerinin gelişmesine olanak sağlamıştır. MRP mantığı genişletilmiştir ve şimdi üretim operasyonlarını planlaması kontrolünde ve satın almada gerek duyulan enformasyon sistemi için bir anahtar rol oynamaktadır. Yöneticiler, MRP tarafından sağlanan enformasyonun çizelgelemede çok yüksek faydasının olduğunu görmüşlerdir.

42

43

MRP, üretim aktivitesi kontrolü ya da atölye seviyesi kontrolü, satıcı hesapları işleme sistemi ve kapasite ihtiyaç planlaması için temel yapıdır. Bir MRP, satıcı siparişlerinden ve üretim operasyonlarından geri besleme almak üzere uzatıldığında bu sisteme kapalı çevrim MRP adı verilir. Doğru olarak uygulandığı zaman döngü yöneticisinin etkin imalat kontrolünü sağlayabileceği araçtır.

1.6. KAPAS TE HT YAÇ PLANLAMA 1.6.1. Kapasite Nedir? 1.Toplam iş yükü hacmi 2.Mevcut ürün karakteristikleri ve çeşitleri, tesis ve donanımla, belirli bir dönem içinde gerçekleştirilebilecek maksimum çıktı düzeyi 3. şletmenin beklenen fonksiyonlarının gerçekleştirme ölçüsü 4.Elde bulunan üretim sistemi, ürün çeşitliliği, iş gücü, fabrika şartları ve ekipman ile ulaşılabilinen en yüksek üretim miktarı olarak tanımlanabilir. şletmenin kapasite kapsamına, insan ve üretim araçlarından başka arazi,yapı, besleme ve atık tesisleri ile birlikte işyerleri de girer. Kapasite nicel ve nitel olarak iki bölüme ayrılır.

43

44

Satış Tahminleri

Satış ve Müşteri Üretim Planı Siparişleri
ÜRET M KAPAS TE PLANLAMASI 1. şgücü 2. Makine

ANA ÜRET M PLANI

ENVANTER DURUM B LG LER

MALZEME HT YAÇ PLANLAMA

ÜRÜN AĞACI B LG LER

PLANLANMIŞ S PAR ŞLER

Ş EM RLER

KAPAS TE HT YAÇ PLANLAMA ( htiyaç Duyulan Kapasite)

KAPAS TE YETERL M ?

SATINALMA S PAR ŞLER

Ş EM RLER

YÜKLEME VE SIRALAMA

DEPOLAMA

ÜRET M

ÜRÜNLER

MÜŞTER

Şekil 8: Kapalı Çevrimli MRP

44

45

Nitel Kapasite: nsan veya üretim araçlarının sayıları, kullanım tarih ,kullanım süreleri ve kullanım yerleri ile tanımlanır. Nicel Kapasite: nsanın nitel kapasitesi, performansı , üretim araçlarının ve iş yerlerinin nicel kapasiteleri ise performans güçleri ile belirlenir. Ayrıca kapasiteyi üç grupta da inceleyebiliriz: Teorik Kapasite: Makinaların sürekli çalışmaları sonucu ulaşılacak çıktı düzeyi. Kullanılabilir Kapasite: Teorik kapasite miktarından hafta sonu ,tatil günleri, çeşitli revizyonlar nedeniyle meydana gelen duruşlar çıkarılarak bulunur. Geçmiş dönem elde edilen çıktı miktarı kullanılabilir kapasiteyi temsil eder. Planlanan Kapasite: Hazırlanan üretim planlarının uygulanması sırasında

gerekecek kapasite miktarını belirtir. Gerçekleşen Kapasite: Üretim sonrası elde edilen çıktı düzeyini ifade eder. Kapasite ölçümünde karşılaşılan temel zorluklar üretilen ürünlerin çeşitliliğinden kaynaklanmaktadır. Birçok üretim sisteminde kapasite zorlanılmadan belirlenebilir. Şeker üretiminde kapasite üretilen ton miktarıyla tanımlanır veya bir otomobil fabrikasının kapasitesi bir yıl içindeki üretilen otomobil sayısı ile belirlenir. Ürün çeşitliliğinin fazla olduğu işletmelerde ise kapasite tanımının hangi çeşide göre yapılacağı sorun çıkarır. Ürün veya sistem çıktıları benzerse kapasite tanımlanması ortak bir birimde yapılır. Diğer taraftan ürün yapısı karmaşık ise,ortak bir birim kullanmak verimli bir sonuç vermez. Bu gibi durumlarda,kapasite,üretimde kullanılan üretim cinsi girdilerle tanımlanır. 1.6.2 Kapasite Planlama Kapasite ihtiyaç planlama planlanmış siparişleri MRP çizelgelerinden çıkartıp rota planlarına göre iş merkezlerine atar. Daha sonra malzeme partilerini,işçi ve makine standartlarını kullanarak kapasite yükü verilerine dönüştürür ve her iş merkezi için

45

46

bütün siparişleri gösteren haftalık yük çizelgelerini hazırlar. Kapasite ihtiyaç planlama sistemi Şekil 6 deki gibidir. Kapasite planlama ve kontrol,eldeki imkanları en iyi şekilde kullanarak,oluşan iş yüklerini dengeli bir şekilde dağıtmak olarak tanımlanabilir. Kapasite,malzeme gibi somut bir kavram olmadığından planlaması da malzeme ihtiyaç planlaması kadar açık ve kolay değildir. Ürün yelpazesi ve daha birçok etken,kapasitenin, makinelerin bir özelliği olmaktan çok,duruma göre değişen bir büyüklük olarak görünmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır Kapasiteyi etkileyen faktörler Tablo 1’de görülmektedir. Firma yönetimi , temel olarak kapasite planlamanın şu sorulara cevap vermesini beklemektedir: • Yönetimin istediği üretim planını gerçekleştirmek için yeterli kapasite var mı?
Haftalık çalışma saati Makine ayar ve arıza Zamanları Önleyici bakım Takım/ malzeme temini Verim şçi Kalifikasyonu Yeniden işleme Destek sistemler Alternatif Rotalar Alan Malzeme/ürün Kapısı Depolama kapasitesi Tedarikçi kapasitesi Artık- Aktarma kapasitesi Yan ürün işleme kapasitesi Makine kapasitesini etkileyen faktörler ş merkezi kapasitesini Fabrika etkileyen faktörler kapasitesini etkileyen faktörler Nakdiye Taşeronların kapasitesi Saha hizmet kapasitesi Yeniden işleme kapasitesi giriş/çıkış Uydu Fabrikalar Depolar şçi dağılımı Malzeme aktarma Ürün Çeşidi Yerleşim Planı Fabrikaların yerleşimi ve dağılımı Fabrikalar arası dağılım

Firma kapasitesini etkileyen faktörler

Tablo 16: Kapasiteyi Etkileyen Faktörler

46

47

MPS’yi değiştir , yük Seviyesine göre siparişleri programlama

Ana üretim Programı

HAYIR
Kapasite düzenlemek için alternatif rotalar mevcut mu?

MRP çizelgeleri (bütün siparişler için planlanan siparişler) Bütün siparişler için rotaları ve iş merkezleri tahsislerini belirle Malzeme partilerini iş merkezlerindeki şgücü ve tezgah yüklerine çevir şgücü ve/veya tezgah yük çizelgeleri

HAYIR

Kapasite ekonomik olarak değiştirilebilir mi?

Kapasite Yeterli mi

?

HAYIR

Fazla mesai, iş gücü artımı, fason imalat

Ana üretim programını kesinleştir

Rota planları fazla mesai, fason imalat planları

Şekil 9: Kapasite htiyaç Planlama

Eğer yoksa, kapasiteyi istenen seviyeye çıkarmak için gerekli faaliyetler ve bunların maliyetleri nedir? Eğer ek kapasite kullanımı söz konusu değilse mevcut imkanlarla ne kadar üretim yapılabilir? Gelecekte iş merkezlerinin ihtiyacının maksimum kapasite düzeyini aşması söz konusu olabilir mi?

Firma yönetimi ,ancak bu sorunların cevabını aldığında kapasite düzenleme ile ilgili sağlıklı karalar verilebilir. Kapasite planlamada başarının anahtarı, kapasite ihtiyacı ile kullanılabilir kapasite seviyelerinin mümkün olduğu kadar uyumlu olmasını sağlamaya yönelik kararların önceden belirlenerek uygulanmasıdır. Birçok firmadaki

47

48

başarısızlığın nedeni, bu tip kararlara duyulan ihtiyacın ,ancak üretim planını uygulamada zorluk çekildiği zaman farkına varılmasıdır. Kapasite problemlerinin nedenleri genellikle: 1.Ana üretim programından kaynaklanan problemler, 2.Kapasite ve iş yükü verilerinin karşılaştırılmaması, 3.Veri doğruluk problemleri, 4.Siparişlerdeki dalgalanmalar, 5.Üretim sürelerindeki artışlardır. Kapasite planlama araçları da denen yönetim teknikleri, şekil *de görülen üretim planlama ve kontrol sürecinin adımlarına destek vermek için uygulanmakta olup planlanacak dönemin uzunluğuna göre dört gruba ayrılabilir. Kaynak htiyaçları Planlama( Resource Requirements Planning ) Kaba Kapasite Planlama ( Rough Cut Capacity Planning ) Kapasite htiyaç Planlama( Capacity Requirements Planning ) Girdi/Çıktı Kontrolü ( nput / Output Control ) analiz edilmemesi ve gerçek kapasite ile

• • • •

Kapasite htiyaç Planlama, kapasite düzeylerini / limitlerini oluşturma, ölçme ve ayarlama işlevidir. Ana amaç üretim planlarını gerçekleştirmek için iş gücü ve makine kaynaklarına duyulan ihtiyacın belirlenmesidir. Hazır malzeme ihtiyaç planındaki kısıtların belirlenmesini amaçlar. Kapasite ihtiyacı analizleriyle, malzeme ihtiyaç planının yapılabilirliğini test eder ve kesinleştirir. Girdi / Çıktı Kontrolü, bir iş merkezinde gerçekleşen çıktının, kapasite ihtiyaç planlamada belirlenmiş çıktı düzeyi ile karşılaştırıldığı bir kapasite kontrol tekniğidir. Gerçekleşen kapasite kullanım düzeyinin planlandığı gibi gidip gitmediğini kontrol eder.

48

49

UZUN DÖNEM
TALEP YÖNET M ÜRET M PLANLAMA KAYNAK HT YAÇLARI PLANLAMA (RRP)

SON MONTAJ PROGRAMI (FAS)

ANA ÜRET M PROGRAMI (MPS)

KABA KAPAS TE PLANLAMA (RCCP)

MALZEME HT YAÇ PLANLAMA (MRP)

ORTA DÖNEM KAPAS TE HT YAÇ PLANLAMA (CRP)

KISA DÖNEM
SATINALMA ÜRET M AKT V TE KONTROLÜ

G RD / ÇIKTI KONTROLÜ

OPERASYON Ç ZELGELEME ( Ş EM RLER )

Şekil 10: Kapasite Planlama ve Kontrolü Kaba Kapasite htiyaç Planlama, bütünleşik kaynaklar veya anahtar iş bölümlerinde yoğunlaşır. Bunun ana amacı, ana üretim çizelgesinin uygulanabilirliliğini test etmektir. Kaba kapasite planlamasının ana amacı , en yüksek üretim planının başarılması için gereken kaynakların durumunu sağlamaktır. Kaynak planlama ve üretim planlama modülleri genellikle MRP II yazılımı içine dahil edilmezler ve bugün birçok şirket planlamanın bu seviyesinde kullanmaktadırlar. tablolama programlarını

49

50

Satış Tahminleri

Üretim Planı

Firma Siparişleri

Envanter Düzeyi

Deneme ana üretim planı

Kaba Kapasite htiyaç Programı ş Yükleri Tanımlama

Olurluk ?

Kapasite Yeterli mi?

Optimal

stenilen Yükleme Yapıldı mı?

Yükleme Kabulü veya Kapasite Değişimi dari Kararları ?

ANA PLAN

Şekil 11:Kaba Kapasite Planlaması Prosesi Akış Diyagramı 1.6.2.1 Kapasite htiyaç Planlama Prosesi Planlamacı için sadece iş yüklemesi durumuna sahip olmak değil bunun mevcut kapasite ile ilişki halinde olması da çok önemlidir. Bu kapasite kullanım raporuyla sağlanır. Kapasite ihtiyaç planlaması normal olarak, malzeme ihtiyaç planlaması

çalıştırıldıktan sonra çalıştırılır. Malzeme ihtiyaç planlaması tarafından iş

50

51

siparişlerinin iş yüklemesini yapmak için uygun kaynaklar mevcut olduğunda bunu doğrular. Kapasite ihtiyaç planlaması üretim dar boğazlarını tanımlamaya, kaynak sınırlarını ve potansiyel borç siparişlerini belirlemeye yarar. Planlamacının sorumlulukları ise genel olarak şunlardır: • • • • Çalışılan fazla saatlerin ayarlanması ş merkezleri arasında operatörlerin transferi Üretimin yüklenmemiş bir iş merkezine transferi Üretimin dış bir taşerona transferi

1.6.2.2.1 Kapasite ve Kaynaklar Kaynakları aşağıdaki faktörler tarafından sınırlanabilir: • • Mevcut makine sayısı Mevcut iş gücü sayısı

ş merkezi ve kaynak başına toplam kapasite üç elemanın kombinasyonundan oluşur. • • • Kaynak miktarı ş merkezinde gün başına çalışılan saat Kaynağın verimliliği

1.6.2.1.2 Kapasite Yönetim Stratejileri Esnekliğin Sağlanması Üretim kapasitesi belirli limitler içerisinde değiştirilebilir. Kapasite artışları kaynakların iyi kullanma gayretiyle sağlanabilir. Bu da üretim birimleri arasındaki kaynak transferleriyle yada bu kaynakların en iyi kullanımını sağlamakla mümkün olabilir. Geçici kapasite azaltma ise,yine kullanılmayan üretim kaynaklarının birimler arası transferleri ile gerçekleşir. Kapasite ayarlamak için şu yöntemler kullanılır:

51

52

Fason imalat yoluyla:Üretimin bir kısmının firma dışında yaptırılması dar boğaz teşkil eden işlemler için söz konusudur. Bu şekilde diğer tezgah,insan gücü gibi kaynakların kullanım oranları ve dolayısıyla üretim seviyeleri arttırılabilir. Bunun yanı sıra fason imalat miktarı,yatırım-kapasite oranını etkiler. Bu yüzden “yap” yada “satın al” kararlarının sürekli olarak gözden geçirilip yenilenmesi gerekir. Çalışma saatlerindeki değişikliklerle:Çalışma saatleri, vardiya ve fazla mesai uygulamalarındaki değişiklikler kapasite ayarlamasında yaygın olarak kullanılan yöntemlerdendir. Fakat ilave vardiya kararları alınırken, endüstrinin özellikleri dikkate alınarak ekonomik analiz yapılması gerekir. 1.6.2.1.3 MRP Sisteminde Kapasite Problemlerinin Azaltılması Malzeme ihtiyaç planlaması çok seviyeli üretim kontrolü sistemlerini düzenlemek için geliştirilmiştir. MRP sistemlerinin çıktılarından biri olan yeni siparişleri serbest bırakmak için iş bilgisi çıktısı lot – size kurallarına uygun olarak kapasite durumu göz önüne alınmadan dağıtılmaktadır. Bunun için MRP sistemlerinin bu durumu kapasite etkisiz olarak tanımlanır. Bu etkisizlik kapasite problemleri için genellikle iş merkezlerindeki fazla yükleme ve az yükleme olarak tarif edilir. Bu kapasite problemlerini planlanmış yükler için bir fikir sağlar. 1.6.2.1.4 Dağıtım Kaynakları Planlaması Dağıtım Kaynakları Planlaması(DRP) esas itibariyle dağitım merkezlerinin ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi, söz konusu ihtiyaçları karşılamak üzere dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi sistemidir. Çeşitli ölçütlere göre farklı senaryoların denenmesi yolu ile en uygun çözümler elde edilerek yönetici ve kullanıcıların etkin kararlar almasına yardımcı olmaktadır. tespit etmek ve kapasite ihtiyaçları planlaması (CRP) yaklaşımını gelecekteki zaman periyotlarında

52

53

BÖLÜM 2. MALAT KAYNAKLARI PLANLAMASI (MRPII)

2.1 G R Ş malat Kaynakları Planlaması (MRPII) ‘nin günümüzün imalat yönetiminde halâ en belirleyici program uygulaması olması, pek çokları için şaşırtıcı olacaktır. Ancak fikir olarak 30 yıl önce ortaya çıkmış olması ve 1970‘lerden beri paket program olarak kullanılmasına karşın, ana yapısı halâ değişmemiş durumdadır. Bu süre içerisinde pek çok yeni görüş ortaya çıkmış, çoğu kabul görmediği için zaman içinde geçerliliğini yitirmiş, ancak MRPII önemini korumuştur. şletme Kaynak Planlaması (ERP) ya da Müşteri Odaklı malat Yönetimi Sistemleri (COMMS) gibi yeni adlandırmalar onun doğasını değiştirmeden ılımlı bir şekilde kabul görmüşlerdir. Ne şekilde adlandırılırsa adlandırılsın, o halâ kullanılmakta ve daha da yaygınlaşmaktadır. Orijinal MRP “Malzeme htiyaç Planlaması” olup, Ana Üretim Çizelgesi (MPS) ‘ne göre satın alma ve imalat siparişlerini hesaplama tekniğidir. Daha önceki stok yönetimi teknikleri geçmiş verileri, yani hangi malzemenin ne kadar kullanıldığını baz alırken, MRP geleceği hedeflemekte ve talep edilen ürüne bağlı olarak gelecekte nelere ihtiyaç olduğunu belirlemektedir. Bu değişim, yani “itme” yerine “çekme” yaklaşımı, envanter düzeylerini azalttığı gibi, müşteriye de daha iyi bir hizmet düzeyi sağlamıştır. Ancak bu yaklaşımın sonuçlarının doğruluğu, müşteri siparişlerinin düzenlenmesi ve talep tahmini gibi fonksiyonlar tarafından desteklenmesine bağlıdır. Böylece MRP ‘nin ikincisi, MRPII ortaya çıkmıştır. Diğer yönetim işlevlerinin de MRP ‘ye dahil edilmesiyle MRPII, üretim yönetiminin ana fonksiyonlarını içeren ve tüm aktiviteleri doğru ürünü doğru zamanda üretme

53

54

amacına dönük şekilde koordine eden tam bir kapalı – çevrim yönetim aracı haline gelmiştir. MRPII, planlama, müşteri hizmetleri (sipariş girişi, bitmiş ürün envanteri, talep tahmini, satış analizi), işletme (üretim planlama, kapasite planlama, satın alma, envanter, ürün veri yönetimi) ve finansal fonksiyonları (maliyet muhasebesi, defter tutma, ödemeler, alacaklar) içerir. Dünyadaki ve Türkiye’ deki uygulamalara bakıldığında işetmelerin çoğunun vaat edilen yararları elde edemedikleri için “çok karışık”, “yalnızca büyük işletmeler için uygun”, “uygulayanların % 80 ’i başarısız oldu” şeklinde şikayetleri olduğu gözlemlenebilir. Bu durumdaki işletmelerin en belirgin hataları MRP ile MRPII arasındaki farkı anlayamamış olmaları ve uygun bir başarı ve başarısızlık ölçümlerinin olmayışıdır. şletmelerin çoğunun tam anlamıyla eksiksiz, kontrol edilebilen, kapalı çevrim sistemler kuramadıkları doğrudur; ancak, daha geniş bir çoğunluk da oldukça belirgin yatırım getirileri elde etmişlerdir. Sonuçların çok başarılı olmamasından dolayı yazılımı suçlamak da haksızlık olacaktır. Aynı paketi kullanıp da bazılarının başarılı, bazılarının başarısız olduğu pek çok örnek vardır. Endüstri danışmanları ana başarı faktörleri olarak aşağıdakileri sıralamaktadırlar: Yönetimin katkısı Değişim yönetimi Organizasyon uyumlandırmak Yeterli derecede eğitim vermek. 2.2 MRP ’N N GEL Ş M MRP II, malzeme ihtiyaç planlaması gelişim sürecinde,kapalı çevirim MRP ’den bir sonraki basamağı oluşturmaktadır. Üretim kaynakları planlaması sistemi, birbiri ile bağlantılı iş planlama, ana üretim planlama, malzeme ihtiyaç planlama ve kapasite ve süreçleri sistemin kapasitelerini tam kullanacak şekilde

54

55

ihtiyaç planlamadan meydana gelir. şletmenin tüm üretim ve pazarlama faaliyetleri için kullanılır. malat planlama sistemi şu üç basamakta gelişmiştir. Bunlar: • • • MRP Kapalı çevrim MRP MRP II

Orijinal MRP sistemi ise üç şekilde oluşmuştur. Bunlar : • • • Sistem kullanıcısı : Ana üretim çizelgesi Planlama modülü : Malzeme ihtiyaç planlama sistemi. Uygulama seviyesi : Sipariş verme sistemi

Bunların hepsi ürün ağacı ve envanter kayıtları ile desteklenmiştir. MRP II sisteminin gelişim süreci ise altı seviyede gerçekleşmiştir. Bunlar : ş planlama Üretim planlama Ana üretim çizelgeleme ( MPS ) Malzeme ihtiyaç planlama (MRP) Kapasite ihtiyaç planlama (CRP) Sipariş verme

• • • • • •

MRP II yada üretim kaynakları planlaması üretim şirketlerinin tüm kaynaklarını planlamada kullanılan teknikler grubudur. Organizasyondaki imalat,satış, satın alma,üretim planlama,envanter yönetimi,muhasebe,mali işler gibi tüm faaliyetlerin bir plan doğrultusunda birbirleriyle uyumlu bir şekilde gerçekleştirmesini hedefler. Esas olarak MRP II , MRP ’nin yanı sıra makine ve işçilik kaynağına yönelik olarak maliyet planlaması çalışmalarını da içerir. MRP II sistemine geçişte,veri tabanı hazırlıkları büyük önem taşır. Özellikle parça tanımlamaları ürün ağaçları ve operasyon planları çok etkin bir şekilde oluşturulmalıdır. Aksi durumda istenen sonuçlar alınmayabilir. Hammadde,yarı ürün ve ürün stok kayıtlarında da belirli bir

55

56

veri güvenilirliğine ulaşması son derece önemlidir. MRP II sistemi şekil 11 de görülmektedir. MRP II bir finans ve operasyonel sistem olmasının yanı sıra bir simülatör olmasıdır. dari ve imalat birimlerinin faaliyetleri incelenerek, ortak ve ilişkisel bir yapı içinde veri entegrasyonu sağlanmaktadır. 2.3 MRP II’N N BAŞLICA ÖZELL KLER Yukarıdan aşağıya bir sistem içinde ortak veri tabanına sahiptir. Başlangıç üst yönetimin yaptığı iş planıdır. Bu noktadan aşağı kademelere inilerek fonksiyonlar tamamlanır. Veri sistemi, robot,CNC tezgahlar,esnek hücreler gibi ayrıca oluşturulmuş otomasyon birimleri ile bağlanır. Finansal fonksiyonlar tüm MRP II fonksiyonları üzerinde bir şemsiye oluşturmaktadır. Sistem tüm kullanıcılar için saydam bir yapıdadır.Tüm fonksiyonel grupların ilişkisel entegrasyonu sağlanır. Takım oyunu anlayışını getirir. Bölümlerin birbirlerine destek olmaları başarıyı getirir. Deneme yanılma özelliğine sahiptir. Değişik seçenekler sunularak en uygun çözüm bulunmaya çalışılır. 2.4 MRP II ’N N HEDEFLER MRP II yada Üretim Kaynakları Planlaması üretim şirketlerinin tüm kaynaklarını planlamada kullanılan bir teknikler grubudur. Organizasyondaki imalat,satış,satın alma,üretim planlama,envanter yönetimi,muhasebe,mali işler gibi tüm faaliyetlerin bir plan doğrultusunda birbirleriyle uyumlu bir şekilde gerçekleştirilmesini hedefler. Temel olarak bir işletmede; Ne yapacağız ? Yapabilir miyiz? Ne kadar sürer?

56

57

Neyimiz var? Ne almalıyız? Sorularının cevapları aranmaya çalışılır. MRP II sisteminin hedeflerine baktığımızda şunları görmekteyiz: • • • • • Sipariş önceliklerini esas almak. Kapasite planlama için karar desteği sağlamak Malzeme akışının çizelgelenmesini sağlamak. Veri tabanın doğruluğunu sağlamak. Karışık imalat çerçevesinde planlama sürelerinin farklılaşmasını desteklemek.

MRP II şunlarla ilgili problemleri çözmeye çalışır. • • • Envanterler Tedarik süreleri Dağıtım (Teslim) performansı

MRP II’nin genel olarak hedeflerini maddeler halinde gösterirsek: • • • • • Sipariş önceliklerini esas almak Kapasite planlama için karar desteği sağlama Malzeme akışının çizelgelenmesi Veri tabanının doğruluğunun temin edilmesi Karışık imalat çerçevesindeki planlama sürecinin farklılaştırılmasını destekleme 2.5 MRP II’N N SAĞLADIĞI FAYDALAR • • • • • • • • Azalan envanter düzeyleri Azalan kullanılmayan malzeme miktarları Artan müşteri tatmini (teslim zamanlarına uyabilme özelliği) Artan verimlilik düzeyleri Azalan satın alma ve fason maliyetleri Azalan taşıma maliyetleri Azalan malzeme elde bulundurmama maliyetleri Azalan fazla mesailer

57

58

• • •

Artan bilgi işletim düzeyi Artan koordinasyon düzeyi Artan makine kullanım oranları

Üst yönetim planlamas

Ş PLANI PAZARLAM A PLANI ÜRET M

KAYNAK HT YAÇ PLANI HAZIR EVET ANA ÜRET M HAYIR KABA KAPAS TE PLANI HAZIR KAPAS TE HT YAÇLARI PLANI OPERASYON

EVET

SATICI PAZARLAMA

OPERASYON

SATIALMA KONTROL

OPERASYON

Şekil 12:MRP II ‘nin Kapalı Çevrimi Bu çözümleri daha da açarsak

58

59

Formal

Sistem:Sistem

işletmedeki

tüm

işlevlerin

formalize

edilmesini

sağlayacağından işler,görev ve sorumluluklar önceden tanımlanmış olacaktır. Kişisel özellikler ve başarılar yerine süreçlerin özellikleri ve başarıları söz konusu olacaktır. Bilgisayar Destekli Sistem: Formalize edilen sistemde kullanılan tüm verilerin doğruluk oranları yüksek olduğundan ve gerekli düzeltmeler sürekli yapıldığından kurulan bilgi işlem sisteminin dayandığı temel sağlamdır. Gelişen bilgi işlem teknolojisi firma içi koordinasyonu ve haberleşmeyi destekler. Etkin Planlama ve Kontrol Faaliyetleri: MRP II yaratılan senaryoların sonuçlarını büyük bir doğrulukla gösteren bir simülasyon aracıdır. Tüm işletme birimleri aynı veri tabanını kullandığından ve etkili geri besleme ile planlama ve kontrol faaliyetleri arasındaki ilişki yani denetim mekanizması sağlam çalışır. şletme Atmosferi: Etkin planlama ve kontrol faaliyetleri firmadaki belirsizlik ortamını ortadan kaldırır. Karşılaşacağımız sürprizlerin sayısı azalır. Temel bir işletme prensibi olan şeffaflık sonucu yatay ve dikey bilgi akışları artar. MRP II gerçekten oturtulabildiyse dinamizm firma kültürünün bir parçası olur,çalışanlar arası etkileşimin etkinliği ve düzeyi artar. Etkin Envanter Yöntemi: Envanter düzeyleri azalır,stok devir hızı artar,satın alma ve fason maliyetleri azalır. Envanterlerin kontrolü kolaylaşır. Etkin Üretim Sistemi: Makine kullanım oranları artar, fazla mesailer azalır, kalite maliyetleri azalır,işgücü daha verimli kullanılır. Etkin Dağıtım Sistemi: MRP II ile dağıtım kaynakları optimize edilir ve dağıtım sistemi sayesinde müşteriden gelen bilgi akışı doğrudan planlamaya aktarılır. Üretim planlarındaki tahminler daha gerçekçi olur. Müşteri Tatmini: Müşteriye yapılan teslim zamanında, doğru miktarda

yapılabilir,temin süreleri belirli hale gelir. Sistemin esnekliği müşteri tercihlerini

59

60

değerlendirmeyi mümkün kılar. Maliyetlerdeki azalmaların ürün fiyatına yansıması rekabet gücünü artırır. Özellikle somut olarak,işletmenin mevcut durumuna bağlı olarak envanter düzeyinde (hammadde,yarı mamül, parça) % 30-50,teslim gecikmelerinde % 50-70 oranında azalma ve verimlilikte ise % 5-30 düzeyinde artış sağlamaktadır. 2.6 MRP II S STEM N N MODÜLLER MRP II sistemini değişik işletmelerde değişik ihtiyaçlara göre ve değişik modüller içerebilir,bu şekilde çeşitli ihtiyaçları karşılayabilecek özel fonksiyonlarla donatılabilir ancak temel olarak bir sistemde bulunması gereken modüller şunlardır: Satış siparişleri açılması ve takibi Ürün veri yönetimi (Parça tanımlamaları,ürün ağaçları)

• •

1. Endüstri mühendisliği ( ş merkezleri,operasyon planları-rotalar) 2. Ana üretim programı oluşturulması 3. Malzeme ihtiyaç planlama 4. Kapasite ihtiyaç planlama 5. Atölye üretim programı 6. Satın alma ve fason takibi 7. Envanter yönetimi (stok kontrol) 8. Üretim ve ıskarta takibi 9. Maliyetlendirme ve maliyet kontrol 2.7 MRP II’ N N BAŞARILI OLMASI Ç N GEREKEN ŞARTLAR: Envanter kayıtlarının doğruluğu % 95 olmalı Ürün ağacı doğruluğu % 98 olmalı Rota kayıtlarının doğruluğu % 95 olmalı Üst yönetiminin MRP II’ yi anlaması ve öğrenmesi gerekli. Aksi taktirde MRP II’ nin sunduğu araçların nasıl kullanıldığını bilinmeden başarılı olunamaz.

60

61

Sistemde standart bir MRP mantığı kullanılıyor olmalı Sistem kullanıcılar için mümkün olduğunca basit olmalı Pilot uygulamalar sürerken şirketteki herkes eğitim almalı 2.8 MRP II’ N N BAŞARISIZLIĞINA NEDEN OLAN HATALAR: MRP II’nin sadece bir bilgisayar sistemi olduğu inancı. Organizasyon içinde kimse, yeni bir yönetimin kurulmaya çalışıldığını ve bu yöntemle artık yapılan işlerin tümüyle veya kısmen farklı yapılacağını görememesi. • MRP II sisteminin yaklaşımlarını eski sistemde kullanılan yöntemlere benzetmeye çalışma eğilimi kapılmaları. • Yöneticilerin sistemi yeterince bilmiyor olmaları karamsar bir tablo olmakla beraber aslında gerçekleri yansıtması bakımından da çarpıcıdır. 2.9 MRP II S STEM N N GEL Ş M MRP II sisteminin gelişimi 6 safhada gerçekleşmektedir. Bunlar: • • • • • • Üretim planlama Ana üretim çizelgesi(MPS) ş planlaması Malzeme ihtiyaç planlaması(MRP) Kapasite ihtiyaç planlaması(CRP) Sipariş açmadır.

• •

MRP II sistemi, işletmenin çok sayıda bölümüne hizmet veren temel veri tabanına sahip olacaktır. temel veri tabanındaki verilerin doğruluk ve güncellik derecesini en iyi duruma getirebilmek için şu hususlar gerçekleştirilmelidir: datanın oluşturulduğu yerde bilgisayara girişin yapılması. Bu veri oluşturulması ile bilgisayara veri girişi aynı departmanda yapılacaktır.

61

62

Barkot uygulamasına geçilmelidir.Eş zamanlı malzeme takibi için bu gereklidir. Geliştirilen sistem ile bilgisayar bilgi sistemlerimiz arasındaki entegrasyonun sağlanması ve veri ve işlem yenilemenin önlenmesi;aynı verinin tek bir veri tabanından yönetimi. gerçek veriler ile bilgi sistemimize ait verilerin periyodik sayım ve kontrolleri

2.10 GÜNÜMÜZÜN POPÜLER S STEMLER Birkaç yıl öncesine kadar Tam Zamanında Üretim (JIT) ‘in, MRPII ‘nin yerini alıp almayacağı konusunda yoğun tartışmalar vardı. Bir süre sonra insanlar JIT ‘in bir yazılım ürünü olmadığını, sürekli iyileştirme ve israfın azaltılması konularına odaklanan bir felsefe olduğunu anladılar. Diğer taraftan, MRPII yaşayan bir stratejiydi. MRPII sistemi parça listeleri, operasyon sıraları, envanter verileri ve benzeri bilgilerle bir kez tanımlandığında, teslim tarihlerini karşılamak ve malzeme yokluğu ile karşılaşmamak için neler yapılması gerektiğini göstermekteydi. JIT ve MRPII birlikte kullanılabilirdi: Bunun için MRPII ile organize olup, kontrol altına girdikten sonra gelişme sağlamak için JIT ilkelerini uygulamak yeterliydi. 2.11 D ĞER POPÜLER S STEMLER 2.11.1 Bilgisayar Bütünleşik malat (CIM) : MRP ve MRPII kapsamının daha da genişletilmesiyle oluşturulmuş bir sistemdir. CIM, mühendislik sistemlerinin – Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD), Bilgisayar Destekli Mühendislik (CAE) – Bilgisayar Destekli malat (CAM), fabrika atölyelerinde kullanılan sistemler (makine kontrol, hücre kontrol, süreç kontrol, veri toplama) ve iş sistemleriyle birleştirilmesini sağlamaktadır. 2.11.2 malatta Dünya Sınıflaması (WCM) : Bir işletme dünya ölçülerinde rekabet etmek istiyorsa rakipleriyle aynı düzeyde, ayrıca en az bir alanda da daha iyi olmalıdır. WCM ‘nin kapsamı dünyadaki benzer işletmelerin incelenmesi (benchmarking olarak adlandırılan çalışma) ve onlar kadar ya da daha iyi performans göstermeye çalışmak şeklinde özetlenebilir.
62

63

2.11.3

şletme Kaynak Planlaması (ERP) : MRPII sistemlerinin bir sonraki

aşaması olarak Gartner grubu tarafından ortaya çıkarılmıştır. Gartner ’in tanımlamasına göre ERP, MRPII ‘nin fonksiyonlarına ilaveten bakım, kalite, alan hizmeti, pazarlama desteği ve çok sayıda teknoloji gereksinimlerini içermektedir. 2.11.4 Müşteri Odaklı malat Yönetim Sistemleri (COMMS) : leri malat Araştırmaları (AMR) tarafından tanıtılan bu sistemlerin içeriği ERP ‘ye oldukça benzemektedir. COMMS üç düzeye ayrılmaktadır: Planlama, uygulama ve kontrol. Uygulama aşaması, malat Uygulama Sistemleri (MES) olarak bilinmekte ve çizelgeleme, kalite ve malzeme taşıma sistemlerini içermektedir. 2.11.5 Müşteri Odaklı malat Sistemleri (COMS) : COMMS ‘dan türetilen bu sistemde M ‘lerden biri atılarak tanım daha genelleştirilmiş, ayrıca planlama, çizelgeleme ve kontrol aşamaları kaldırılmıştır. Uygulama kapsamı ve teknoloji desteği COMMS ‘a ve ERP ‘ye oldukça benzemektedir.

2.12 MRP‘DEN ERP‘YE GEÇ Ş
1990’lı yıllarda küreselleşme rüzgarlarının ülkeler ve kıtalar arasındaki ekonomik ve politik duvarları yıkması ile birlikte üretici firmaların pazarda tutunabilmeleri zorlaşmış, klasik yaklaşımların yetersizliği açığa çıkmıştır. Ancak, Endüstriyel Yönetim Sistemleri’nin geçirdiği tarihsel evrim daha da öncelere dayanmaktadır. Endüstri devriminin getirdiği teknolojik olanaklar insan-makine sistemlerinin verimini arttırmış ve firmaların ürünlerini pazara büyük miktarlarda sunabilmelerini olası kılmıştır. Bu dönemlerde tüketicilerin tercih yapma şansları da oldukça kadar azdır. çok Ürünlerin pazara çeşitliliği sınırlıdır ve “kalite” kavramı henüz olgunlaşmamıştır. Pazar sürekli açtır ve üretici firmaların düşündüğü tek konu yeteri ürünü zamanında sunabilmektir. Endüstriyel Yönetim Sistemleri’nin doğuşu bu 1950’li dönemlerin sonlarına rastlamaktadır. Bu dönemde firmalar envanterlerini istatistiksel metotlarla yönetmektedirler. Geçmiş yılların satış

63

64

rakamları bir takım istatistiksel metotlarla değerlendirilmekte, gelecek dönemlerin satış / üretim miktarları tahmin edilmeye çalışılmaktadır. 1960’lı yıllarla birlikte sihirli kutu bilgisayarın en azından iş dünyasında yavaş yavaş devreye girmesi ile birlikte MRP (Malzeme htiyaç Planlaması) kavramı doğmuştur. MRP, ürün tanımını (değişik sektörlerde farklı isimlerle anılmaktadır: Ürün Ağacı, Reçete, Malzeme Listesi veya BOM – Bills of Material), envanter kayıtlarını, açılmış siparişleri ve Ana Üretim Planını (Master Production Schedule) kullanarak bitmiş ürünler, yarı mamüller ve hammaddeler için zaman eksenine yerleştirilmiş üretim, işlem / montaj ve tedarik planlaması işlevini üstlenmiştir. MRP ‘nin ana görevi, son ürünlerin teslim tarihlerini kontrol ederek gerekli hammadde ve yarı mamüllerin tedarik ve üretim zamanlarını hesaplama yoluyla, gereken zamanda ve yeterli miktarda ürünü müşteriye ulaştırmaktır. MRPII (Üretim Kaynakları Planlaması), 1960’ların sonunda ortaya çıkan MRP kavramından türemiş ve MRP ‘nin yaptığı ana üretim planını daha detaylı günlük ve haftalık planlara dönüştürmekle kalmamış, bir firmanın satış, satın alma, envanter yönetimi, üretim planlama ve kontrol, muhasebe, finansman, maliyetlendirme, kalite yönetimi gibi tüm fonksiyonlarını tek bir veri tabanı üzerinde entegre olarak sunan bir Endüstriyel Yönetim Sistemi olarak karşımıza çıkmıştır. MRPII felsefesi çerçevesinde, gerçekçi envanter projeksiyonları, kapasite bilgileri ve satın alma yönetimi ile sistemi desteklemek için gerekli finansal fonksiyonlar etkin olarak kullanılabilmektedir. Tümüyle fonksiyonel olarak kullanıldığında, MRPII sistemi gerekli finansal bilgileri raporlayabilmekte (borçlar / alacaklar takibi, genel muhasebe, maliyet muhasebesi, bütçe, vs.), satış ve pazarlamaya destek vermekte (satış tahminleri, teklif, sipariş, irsaliye, fatura, vs.), satın alma sistemini yönetmekte, üretim hattına gerekli bilgileri göndermekte ve kapasite planlamasını yapmaktadır. Öte yandan gümrük duvarlarının yıkılması neticesinde küresel ekonomi ve küresel rekabet kavramlarının ortaya çıkması, tedarikçiden başlayarak tüm üretim sürecini ve

64

65

müşteriyi de içine alan “Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM)” kavramını ön plana çıkarmıştır. 1990’lı yılların başlarından itibaren firmalar giderek çok sayıda farklı coğrafi bölgeden tedarikçilere ve müşterilere sahip olmaya başlamış ve üstelik bu dağınık yapı firmaların lojistik sistemlerine de yansımıştır. Son on yılda firmalar artık dünyanın dört tarafına yayılmış üretim süreçlerini planlamak ve her kıtadan tedarikçi ve müşterileri ile uyum içinde yaşamak zorundadırlar. Küreselleşme adı verilen bu değişimin doğal bir sonucu olarak farklı coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin dağınık veri tabanları ve küresel veri entegrasyonu yoluyla yönetilmesi önem kazanmış ve ERP ( şletme Kaynakları Planlaması) olgunluk çağına girmiştir. Ancak MRPII ile ERP arasındaki tek fark ilkinin yerel ikincisinin ise küresel olarak yönetme becerisine sahip olması değildir. MRPII ile ERP arasındaki diğer fark “teknoloji”dir. Klasik bir ERP sisteminin ilişkisel bir ve / veya birden fazla veri tabanı (Relational Database) üzerinde çalışabilen, 4. nesil bir programlama dili (4GL – Fourth Generation Language) ile geliştirilmiş ve bir grafik arayüze (GUI – Graphical User Interface) sahip olması gerekmektedir. Teknolojik farklar bunlarla da sınırlı kalmamaktadır. ERP sisteminin istemci / sunucu (Client / Server) yapısını desteklemesi de son derece önemlidir. En önemli teknolojik farklılık ise bir ERP sisteminin mutlaka ve mutlaka uluslararası Açık Sistem Bağlantısı (OSI – Open System Interconnection) standartlarını sağlaması ve elektronik veri alışverişini (EDI – Electronic Data Interchange) olanaklarını sunmasıdır. Özellikle bu son iki teknolojik yapı (OSI ve EDI) son derece önemlidir. Çünkü gerek MRPII ve gerekse ERP sistemi üretim planlarını üretmek, bunları destekleyecek finansal fonksiyonları sağlamak, tedarikçiler ve müşterilerle koordinasyonu yürütmek konularında son derece becerikli olmakla birlikte sistem mutlaka üretim hattından toplanacak bilgilerle sürekli beslenmelidir. Bu nedenle MRPII / ERP

65

66

sisteminin diğer sistemler (örneğin veri toplama sistemleri: bar code, smart cards, voice recognition, vs; diğer yazılımlar: CAD sistemleri, spread sheets, vs; nümerik kontrollü tezgahlar ve diğer sistemler) ile uyumlu çalışabilmesi, gerçek zamanlı veri alışverişine imkan tanıması, kısacası “Açık” olması gerekmektedir. Özetlemek gerekirse 1950’li yıllarda istatistiksel envanter kontrol ile başlayan karar / destek sistemleri 1960’lı yıllarda teknolojik gelişmeler ile birlikte ortaya çıkan MRP ile yoluna devam etmiştir. MRPII kavramı ise 1960’ların sonlarında MRP ‘nin üretim planlarını koordine etmek olan temel becerisinin üzerine bir firmanın lojistik, üretim, finans, dağıtım ve denetleme gibi ana fonksiyonlarını tek bir veri tabanı üzerinde entegre olarak sunan bir Endüstriyel Yönetim Sistemi olarak karşımıza çıkmıştır. Öte yandan son yıllarda ortaya çıkan küreselleşme rüzgarlarının etkisi ile değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin küresel entegrasyonu zorunlu hale gelmiş ve MRPII ‘den ERP ‘ye bir geçiş yaşanmıştır. Yukarıda belirtilen sebeplerden dolayı pek çok firma günümüzde kendine uygun bir sistemin arayışı içindedir. Herhangi bir ERP sistemi uygulamayı düşünen bir firmada değişimler daha uygun paketin aranmaya başlanması ile belirgin hale gelir. Her şeyden önce düşünülen sistemi işlevsel hale getirmek tek bir kişinin değil de bir ekibin ödevi olduğu için daha ilk günlerden “hedef odaklı ekip çalışması” kavramı ön plana çıkar. Ancak ERP sistemlerinin uygulayıcı firmada neden olacağı değişimler daha çok uygulama süreci sırasında ve özellikle projenin tamamlanıp üretken kullanıma geçilmesiyle fark edilir hale gelmektedir. ERP projelerinin bir firmaya sağladığı en önemli ilerlemelerden bir tanesi “standartlaşma”dır. Projenin başarıya ulaşması için tüm kullanıcıların aynı dilden konuşmaları, sistemi besleyen bilgilerin aynı standartta olması gerekmektedir. Aynı şekilde uygulanan ERP sisteminin başarılı olabilmesi için, sisteminin doğasından kaynaklanan nedenlerden dolayı pek çok bilgiye sürekli olarak ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada kullanıcılara verilecek eğitimin kalitesi ön plana

66

67

çıkmaktadır. Ancak sistemin sürekli olarak bilgiyle beslenmesi kesinlikle bir disiplin gerektirir ve bu ciddiyeti gösteremeyen proje ekipleri başarısızlığa mahkumdur. Bu noktaya kadar bahsedilen konular dışında, amaçlara uygun olarak seçilmiş ve başarılı ekipler tarafından desteklenmiş (uygulayıcı firma ve destek veren firmanın proje ekipleri) bir ERP projesinin getirilerini ve firmada neden olacağı değişimleri makro ve mikro boyutlarda ele almak mümkündür. Makro boyuttaki değişimler ile daha çok firmanın orta / uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirmesine yardımcı olacak kazanımlardan bahsedilmektedir.

67

68

BÖLÜM 3. ŞLETME KAYNAKLARI PLANLAMASI (ERP)

3.1 G R Ş 1990’ların işletmeleri, coğrafi olarak farklı bölgelerde kurulu fabrikalarda üretim yapan, JIT tedarik felsefesine uygun olarak çalışan, dağınık lojistik ve dağıtım sistemi kullanan bir yapı içerisindedir. Özellikle küreselleşmeye paralel olarak, hızla yaygınlaşan çok uluslu firmalar entegrasyon gereksinimini ciddi olarak yaşamaktadır. Bu da MRPII ‘yi aşan daha üst düzey bir bilgi entegrasyonu demektir ki en iyi şekilde şletme Kaynakları Planlaması (Enterprise Resources Planning – ERP) kavramı olarak ifade edilebilir. şletmelerde kaynak kullanımın temel yönlendiricisi Stratejik Planlama Sistemidir (SPS). Üretim kaynaklarının planlanmasında Üretim Kaynakları Planlaması (Manufacturing Resources Planning – MRP), Dağıtım Kaynakları Planlaması (Distribution Resources Planning – DRP), imalatın etkin ve verimli bir şekilde yönlendirilmesi ve yürütülmesinde Bilgisayar Bütünleşik malat (Computer Integrated Manufacturing – CIM) sistemleri kullanılabilmektedir. şletme Kaynakları Planlaması tüm bu sistemleri eş güdümlü olarak planlayan ve kontrol eden bir planlama sistemidir. (Şekil 6.1) SPS ile ERP Sistemleri arasındaki etkileşim Karar Destek Sistemleri (Decision Support Systems – DSS) ile sağlanmaktadır. DSS ’nin Yönetim Bilişim Sistemlerinden (Management Information Systems – MIS) temel farkı, verilerden bilgi üretmede karar modelleri (yöneylem araştırması vb.) kullanmasıdır. SPS için gerekli olan karar seçenekleri Karar Destek Sistemi’nce (DSS) oluşturulmaktadır. DSS, ERP Sistemi’nce üretilen verileri karar modelleri içinde kullanarak söz konusu seçenekleri oluşturmaktadır.
68

69

Stratejik Planlama Sistemi (SPS)
Karar Destek

Sistemi (DSS) şletme Kaynakları Planlaması (ERP) Üretim ve Dağıtım Kaynakları Planlaması (MRP II – DRP) Bilgisayarla Bütünleşik Üretim (CIM)

Şekil 13 : şletme Kaynakları Planlamasının Endüstriyel Yönetim Sistemleri çindeki Yeri

şletme Kaynakları Planlaması üç temel gelişmenin bir sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar pazar, bilgi işlem teknolojisi ve organizasyon yapısındaki değişimlerdir. Bu değişimlerin sonucu olarak, küresel düşünme anlayışı, stratejik ve entegre planlama yaklaşımını zorunlu kılmaktadır. Ana üretim planlama, pazarlama 0ve satış analizi, uzun vadeli ve büyük miktarda satın alma anlaşmaların yapılması merkezi planlama faaliyetleri olarak yerel satın alma, stok kontrol, üretim planlama, kalite yönetimi, bakım yönetimi, satış ve fiziksel dağıtım ademi merkezi planlama faaliyetleri olarak ele alınmaktadır. Zaten çok fabrikalı işletmelerde uygulanan bu yaklaşıma yararlı şletme Kaynakları Planlaması sisteminin getirdiği boyut, verileri, hale getirilmesidir. rekabet üstünlüğü avantajını işletmenin merkez ve fabrikalarının çeşitli yönetim kademelerinde çalışan herkes için şletmelerin

69

70

yakalayabilmesinin önde gelen üç noktası vardır. Bunlar; yüksek kalite, düşük maliyet ve yüksek verimlilik - performanstır. şletmelerde temin sürelerinin (tasarım, tedarik - üretim - dağıtım) düşürülmesi, sürekli değişen müşteri talebine uygun üretimin gerçekleştirilmesi, temin zinciri içinde yer alan tedarikçi firma, üretici firma, satıcı firma ile müşteriler arasında istenen düzeyde iletişimin sağlanması faaliyetlerinin, ekinlik, verimlilik ve performans ilkelerine uygun olarak yapılabilmesi için ERP yaklaşımının kullanılması gerekmektedir. ERP üç temel gelişmenin bir sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar pazar, bilgi işlem teknolojisi ve organizasyonel yapıdaki değişimlerdir. Pazarlarda yaşanan doymuşluk, sürekli değişen talep yapısı, serbest piyasa ekonomisini engelleyen koşulların ortadan kalkması, yoğun rekabet, iç pazarlarda kuvvetlenme ve dış pazarlara açılma isteği pazar kaynaklı zorlayıcı nedenlerdir. Esnek yazılımlar, istemci / sunucu (client / server) yaklaşımı, bilgi iletişim sistemlerindeki gelişmeler, çalışanların bilgisayar kullanımındaki bilgi ve deneyiminin artması bilgi işlem teknolojisi kaynaklı zorlayıcı nedenlerdir. Müşteri odaklı (pazara yakın) yönetim, ademi merkeziyetçi (işlerin mümkün olduğu kadar alt kademelere delegasyonu) yönetim anlayışı, stratejik ve merkezi faaliyetlere daha fazla zaman ayırma isteği, yönetim kademelerinin azaltılması (yalın yönetim – lean management), toplam kalite yönetimi anlayışı ile kontrol faaliyetlerinin enazlanması organizasyonel yapı kaynaklı zorlayıcı nedenlerdir. Söz konusu nedenlerin sonucu olarak, küresel (global) düşünme anlayışı, stratejik entegre planlama yaklaşımı zorunlu hale gelmektedir. Ana üretim planlama, pazarlama ve satış analizi, uzun vadeli ve büyük miktarlı satın alma anlaşmalarının yapılması merkezi planlama faaliyetleri olarak, yerel satın alma, stok kontrol, üretim programlama, kalite yönetimi, bakım yönetimi, satış ve yerel fiziksel dağıtım (sevkiyat) ademi merkezi planlama faaliyetleri olarak ele alınmaktadır. Zaten çok fabrikalı işletmelerde uygulanan bu yaklaşıma ERP sisteminin getirdiği boyut, verileri, işletmenin merkez ve fabrikalarının çeşitli yönetim kademelerinde çalışan herkes için yararlı bilgiler haline getirmesidir.

70

71

3.2 ERP’ N N GEL Ş M
ERP’nin gelişme süreci, MRP II’de yaşanan yeni uygulamaların gelişmesi ve fonksiyonel açıdan zenginleşmesi ve buna ek olarak hızla yaygınlaşan çok uluslu firmalarda fabrikayı aşan sistem entegrasyonuna, daha güçlü dağıtım yönetimine, elektronik veri iletimine (EDI) ve birden fazla fabrikanın yönetimine ilginin artması gelişmelerin odağı olmuştur. Öte yandan bilgisayar ve iletişim alanındaki teknolojik gelişmelerin daha da hız kazanması ile sistemler arası bağlantılar ve otomatik veri toplama sistemleri konularında önemli atılımların gerçekleşmesi ve bu gelişmelerin ışığı altında MRP II’nin temel işlevlerine ek olarak,değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerini küresel veri entegrasyonu ve veri tabanı sistemi çerçevesinde planlaması ve koordine edilmesini sağlayan bütünsel bir yapı yani işletme kaynakları planlaması (ERP) ortaya çıkmıştır. Bu tarihsel gelişim süreci içerisinde, bu günün imalat sistemleri MRP II’ye göre çok fonksiyonel olduğu için MRP/MRP II’yi içeren daha fonksiyonel sistemler olan: • • • • Bilgisayar destekli imalat (CIM) Dünya çapında imalat (WCM) Müşteri odaklı imalat yönetim sistemleri (COMMS) şletme kaynakları planlaması (ERP)

3.2.1 ERP’N N GEL ŞME NEDENLER 1. Yüksek Rekabet ve Uluslar arası Pazarlara Açılma Gereksinimi 2. Farklı üretim sistemleri 3. Uluslar arası Dağıtım Zincirleri 4. Yönetim Organizasyonlarındaki Değişim 5. Fiziki Olarak Dağınık malat Operasyonları

71

72

• • • Alt seviyelere yetki delegasyonu Ana süreçler üzerinde yoğunlaşma • Dış ilişkilerde artan şeffaflık • Pazarın taleplerine hızlı cevap vermenin artan önemi • •

letişim olanaklarındaki sürekli iyileşme stemci/sunucu mimarisiyle geliştirilen yeni sistemler Azalan maliyetler sonucu teknolojik ataçların yaygınlaşması Esnek uygulama paketlerinin ulaşılabilirliğinin artması

ORGAN ZASYON

TEKNOLOJ

Uluslar arası pazarlarda rekabet/yerel pazarlarda güçlenme gereksinimi

ERP

Kuruluş genelinde entegre bilgi teknolojilerine geçiş

P A Z A R

• Pazarın doyumu • Yoğunlaşan rekabet • Değişen talep yapısı Eriyen ekonomik bariyerler

Kendi kendine yeten birimlerden oluşan, Takım ruhuna sahip global ağlara yönelik Reengineering çalışmaları

Şekil 14: ERP ‘ nin gelişmesine yol açan faktörler

72

73

3.2.2 ERP’N N TANIMI VE KAPSAMI ERP, üretim, finans, dağıtım ve diğer iş fonksiyonlarını dengeli bir biçimde bir araya toplayan bir dizi uygulama yazılım sistemidir. Müşteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak değiştiği ve bu değişimin tahmin edilmesinin ne kadar zor olduğu bilinen bir gerçektir. Hem stratejik planlama çalışmaları ile belirlenen amaç ve hedeflere hem de üretim ve dağıtım kaynaklarının kapasite ve özelliklerine gereken ayrıntıda dikkat ederek faaliyetlerin değişimine duyarlı hale getirilmesi ancak ERP yaklaşımı ile mümkün olmaktadır. ERP, değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin küresel veri entegrasyonu ve dağıtık veri tabanı sistemi çerçevesinde planlanmasını ve koordine edilmesini öngören bir planlama sistemidir. Diğer bir özelliği işletmenin coğrafi olarak farklı bölgelerde bulunan fabrikalarının bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtım merkezlerinin kaynaklarının eş güdümlü olarak planlamasıdır. ERP fabrikalar arası entegrasyonu, fabrikalar bazındaki esneklik ilkesine uygun olarak gerçekleştirilen bir sistemdir. Amaç fabrika bazında ademi merkezi yönetimin avantajlarından yararlanırken fabrikalar arası koordinasyonu ve entegrasyonu işletmenin temel stratejileri doğrultusunda sağlamaktır. ERP, imalat işletmeleri için işletme uygulamalarının bir kümesini içerir. Bu uygulama kümesi, iş fonksiyonlarını dengelemek için tasarlanmıştır. Finans, imalat ve dağıtım fonksiyonlarını dengelemek dünya kalitesini yakalamak isteyen işletmeler için çok önemlidir.

73

74

KÜRESELLEŞME

GÜMRÜK B RL Ğ

ÜLKELER ARASI T CARET ANLAŞMALARI

REABET ARTIRICI YASAL ÖNLEMLER

ARTAN RAK PLER VE REKABET KOŞULLARI

AYAKTA KALMA KOŞULU REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ

YAKALAMAK

EN YÜKSEK VER ML L K PERFORMANS

EN YÜKSEK KAL TE

EN DÜŞÜK MAL YET

Şekil 15 : şletmelerde Endüstriyel Yönetim Sistemlerinin Önemi ve Amacı ERP, küresel bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren bütünsel bir yazılım stratejisidir. Sonuç olarak, ERP işletmenin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için farklı coğrafi bölgelerde bulunan tedarik, üretim ve dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması, Koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım sistemidir. Söz konusu planlama, koordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve sistematik MRP II ile aynıdır. 3.2.3 ERP’N N AMAÇLARI Bir firmanın kaynak zinciri yönetimini hesaba katmaksızın yapılan üretim kararlarıyla ilgilenmesi gerekmektedir. Üretim kararları mühendislik, muhasebe ve

74

75

pazarlama gibi başlıca diğer tüm iş alanlarından etkilenir. Daha iyi karar vermek için işin içindeki tüm önemli etkileşimler ERP tarafından hesaba katılmalıdır. Buna ilave olarak ERP’nin yani işletme kaynakları planlamasının temel amaçları şu şekildedir: Tüm destek gruplarının imalat zinciri ile senkronizasyonunu sağlamak Tedarikçileri de, imalat dinamizmi ve ERP işlevselliği içine dahil edebilmek Dağıtım / Lojistik sisteminin iç yöntemini optimize etmek Birçok sistem ile ortak ara yüzleri ve veri değiş / tokuş mekanizmalarını sağlamak • Kalite /Yönetmelikler /Müşteri Hizmeti / Performans / Kârlılık gibi işletmenin ana metriklerinin “ real time ” analizini yapmak • Elektronik veri iletimi (EDI) olanakları sunmak.

• • • •

3.2.4 ERP’N N TEKN K ÖZELL KLER ERP sistemlerinde istenilen hedeflere ulaşmak için birtakım teknik özellikler kullanılır. Bunlar: • • • • • • • • Grafik Kullanıcılı Ara yüz (GUI), SQL ( lişkisel veri tabanı), GL (Nesneye dayalı programlama-OOP), stemci/sunucu mimarisi, Açık sistemler, Değişik veri tabanlara destek, TCP-IP, Ağ Dosya Sistemi,

3.2.4.1 Nesneye Dayalı Teknolojinin Özellikleri ERP’de çok önemli bir yere sahip olan nesneye dayalı programlamanın başlıca özellikleri şöyle sıralanabilir: • Veri soyutlama

75

76

• • • • •

Bilgi saklama Veraset Dinamik bağlama Yeniden kullanılabilirliği Yazılım sistemlerinin güvenilirliği

3.2.5 ERP UYGULAMALARININ BAZI AVANTAJLARI ERP uygulamalarının bir şirket için oldukça fazla avantajları vardır. ERP uygulamalarının bazı sonuçları şu şekildedir: • • • • • Bütün ana iş proseslerini entegre eder. Stratejilere uygun bir işletme yönetimi sağlanır. Stratejilerin sonuçlarını değerlendirme olanağı oluşur. şletme kaynakları etkin ve verimli kullanılır. şletme fabrikaları arasında malzeme, işçilik, makine, teçhizat, bilgi vb. üretim ve dağıtım kaynaklarının ortaklaşa ve verimli kullanımı sağlanır. • Müşteri, dağıtım merkezi, üretim ve tedarikçi arasında yakın işbirliği ve bilgi iletişim ortamı sağlanır. • • Tek bir noktadan gerekli bilgilere ulaşma imkanı sağlanır. Proaktif bir düşünce ile sorunlar önceden görme ve gereken önemleri zamanında alabilme imkanı sağlanır. • Herhangi bir noktada alınacak bit kararın işletmenin bütününe olan etkilerini görme imkanı sağlanır. • şletmede kullanılan bir metotta yapılan değişikliğin işletmenin global performansına etkisini değerlendirme olanağı sağlanır. • Ara birimlerin gerçekleştirdikleri ve gecikmelere neden olan işlemler yok edilir. • • • • • Maliyetleri arttıran işlemler yok edilmeye çalışılır. Üretim hızı arttırılır. Lojistik faaliyetlerde etkinlik ve verimlilik sağlanır. Müşteriye verilen güven ile ürün fiyatları yükselir. Yeni iş imkanları aranır, aksi takdirde geri çevrilecek işler kabul edilir.

76

77

Servis kalitesi yükseltilir.

3.2.6 ERP’N N MODÜLER ÖZELL KLER Modüler olarak ERP’nin MRP’den çok fazla farkı yoktur. MRP II’ye ek olarak bazı muhasebe modülleri ve insan kaynaklarıyla ilgili modüller uygulamaya koyulmuştur. Lojistik ile ilgili modüller ile yenilenerek geliştirilmiştir. Muhasebe Sistemi, olanak verir. Lojistik Sistemi envanter kontrolden dağıtıma tüm fonksiyonları içine alır ve etkin bir bilgi akışına ve müşteri ihtiyaçlarına tam olarak cevap vermeyi geciktirir. Ana üretim çizelgeleme, ürün ağaçları, malzeme ihtiyaçları planlama, kapasite ihtiyaçları planlama, kaba kapasite planlama, satış, bakım-onarım, kalite yönetimine yönelik entegre uygulama programlarını içerir. Daha çok MRPII’ deki ana modüller geliştirilmiştir. ERP sistemleri nsan Kaynaklarına yer vermiştir. Kariyer planlama ve verilerin kaydı ve saklanmasının yanı sıra, yönetim

kademelerinin muhasebe bilgilerini kullanarak planlama ve kontrol yapmalarına

organizasyonel yedekleme sayesinde kariyer planları oluşturulmaktadır ve bu plana uygun olarak eğitim programları çıkarılmaktadır. 3.2.7 ERP’ N N YARARLARI ERP bilgi sistemlerinin kapasite yönetimi etrafında

şekillendirilerek

genişletilmesinden sonra MRP II’ nin mantıksal devamı olarak nitelendirilmektedir. ERP, JIT ve MRP gibi lojistik bir kavram değildir.Fakat lojistik ve finansal kavramların ortak kullanımında olan bir otomasyon modelidir. ş organizasyonunu yönetmek ve müşterilerin isteklerini yerine getirmek amacıyla kaynak girdisi olarak para ve para ile ilgili ilişkiler bilgisayar bütünleşik kaynak yönetiminin birincil öğesi olmaktır.

77

78

Bir ERP sisteminin yararlarını kısaca şöyle özetleyebiliriz: • • • • • • • Azalan maliyetler, Daha basit donanım ve işletim sistemleri, Tüm uygulamalara istenildiğinde istenildiği yerden ulaşım kolaylığı, şletme faaliyetleri üzerinde küresel denetim, Tüm işletme düzeyinde MRP II yararları, Hızlı tepki-müdahale, Fonksiyonel entegrasyon.

3.2.8 MRP II VE ERP KARŞILAŞTIRMA MRP II esas itibariyle bir itme sistemidir. Ekonomik kapasite kullanımını elde edebilmek için müşteri siparişlerinin yanı sıra talep tahmini sonuçlarını da dikkate almaktadır. Buna karşılık DRP gerek itme ve gerekse çekme amacıyla çalıştırılabilmektedir. Temin sürelerinin kısa olması çekme, uzun olması itme esaslı çalışma şeklini getirmektedir. Çünkü işletme hem müşteri talebine kısa sürede cevap verebilmek hem de, fabrikalarını ekonomik ölçütlerde çalıştırmak zorundadır. Bilgisayarlarla Bütünleşik Üretim (CIM) sisteminin sağladığı azaltılmış temin süreleri ile MRP II ve DRP sistemleri JIT felsefesine uygun olarak çekme amacıyla çalıştırılabilir. ERP bu entegrasyonu gerçekleştirmektedir. DRP sistemiyle alınan sipariş, MRP II sistemiyle planlanmakta, CAM sistemiyle üretilmekte ve tekrar DRP sistemiyle planlanarak müşteriye iletilmektedir. Satış Noktası (Point of Sale-POS) sistemi kullanılarak DRP daha etkin çalışır hale de getirilebilmektedir. ERP ve MRP II arasındaki temel fark MRP II’nin tek bir fabrikaya, ERP’nin daha ziyade birden çok fabrikaya ve tesisin entegrasyonuna yönelik olmasıdır. Tek fabrikalı işletmelerde ERP, ancak işletmenin değişim mühendisliği (Reengineering) çalışmaları sonucu birbirinden ayrılmış üretim süreçlerinin oluşturulduğu ve bu süreçlerin yönetimin kısmen bağımsız olarak hareket edebildiği durum için söz konusudur. MRP II, üretim sürecinde ve çeşitli yönetim kademelerinde bulunan her
78

79

çalışanı bir donanım-yazılım sistemiyle birbiriyle doğru ve zamanında iletişim kurabilir hale getirir. Herkes ortak bir veri tabanında bulunan aynı ve güncel verilere ulaşabilir. Bu şekilde üretim sürecinde MRP II ile sağlanan entegrasyon, ERP ile daha üst ve merkezi faaliyetler düzeyinde gerçekleştirilir. 3.3 UYGULAMA YAZILIMLARININ GEL Ş M VE YÖNEL M Uygulama yazılımları günümüzde kurumların bilgiye erişmek ve yararlanmak için gerekli gördükleri bir omurga / altyapı olmaktan çıkmış, çoğu yerde giderek artan oranlarda şirketlerin rekabet güçlerine katkıca bulunur hale gelmiştir. Bu yazılımların kullanım şekilleri ve sağladıkları yararlar düşünüldüğünde tarihsel gelişmeleri üç döneme ayırabilir: 1970 öncesi : Bu tarihlerde daha çok şirketlerin kendi bünyelerinde geliştirdikleri kısıtlı amaçlı , daha çok veri yoğun işlemlerin otomasyona geçirilmesini sağlayan yazılımları görmekteyiz. 1970-1995 dönemi : Bu dönem uygulama yazılımlarının adeta kabuk değiştirdiği bir dönemdir. Mainframelerden client / server ortamlara kadar uzanan bu dönemde ilk olarak tamamen üretime yönelik MRP paketleri ortaya çıkmış, bunu “Closed Loop MRP ” MRP II yazılımları ve kullanım alanlarının ve dolayısıyla işlemselliğin genişletilmesiyle şekillenen ERP yazılımları takip etmiştir. 1995-2001: çinde bulunduğumuz bu dönemi belirleyen etkenler uygulama

yazılımlarının etki alanlarının tedarik zincirinin tamamına yayılması, buna bağlı olarak hitap alanlarının genişlemesi ve nternet / Intranet teknolojilerinin bugün sağlanabilmesi için en uygun ortamlar olarak ortaya çıkmasıdır. ERP yazılımlarının diğer 3. Parti yazılımlarla giderek daha kolay çalışır hale geldiği bu döneme şu anda damgasını vuran yaklaşım, kendi alanlarında uzman yazılımların bir araya getirilip tek bir ürün haline getirilmesiyle oluşturulan ve “ Architectet Best In Class” kavramıyla ifade edilen çözüm portföyleridir.

79

80

DRP MRP MRP II MRP II melez sist.

Stok şyerleri Zinciri Çoklu ş Yeri

ERP

CIM

Stok Yerleri Zinciri/ Ek ş Yeri

şletme Geneli/ şletme Geneli/ Çoklu ş Yeri Çoklu ş Yeri

60’lı

70’li

80’li

90’lı yıllar

Şekil 16: Planlama ve Kontrol Yazılımı Evrimi

ERP paketlerinin entegrasyon özellikleri sayesinde birden çok iş yeri koordinasyonu ile ilgili yeni olasılıklar yaratılmaktadır. Bazı örnekler şöyle sıralanabilir:

Çeşitli ülkelerden gelen talepleri , birden çok iş yerini kapsayan ana planlama ile yerelden ziyade bölgesel bazda ele almak ve kapasite kullanımı ile talep arasında optimal denge kurulacak biçimde dağıtmak.

Stratejik malzemelerin yıllık satın alma kontratlarını, farklı fabrikalardaki MRP II modüllerinden türetilen toplu uzun dönemli gereksinimlere göre ve yüksek miktarlar için düşük fiyatlarda uzlaşma sağlayacak biçimde merkezileştirmek.

80

81

Yedek parça stoklarını herbir lokasyonun kendi stoğu olması yerine belirli bölgesel merkezlerde toplayarak envanter seviyelerini ve ıskarta maliyetlerini düşürmek.

Yerel satış bürolarının sipariş alma faaliyetlerini müşteriyle bölgesel ya da global düzeyde anlaşılan koşullar dahilinde sipariş masası uygulaması çerçevesinde yürütmek.

3.4 DOĞRU ERP YAZILIM SEÇ M

Bazı

firmaların

bu

konuya

gereken

zamanı

ayırmamasına

karşın,bazıları

derinlemesine bir değerlendirme yapabilmek için seçim metodolojisi geliştirmiştir. Bu metodoloji de altı temel kriter üzerinde uygulanmaktadır. Bunlar;

Fonksiyonellik Teknik Mimari Proje Maliyeti Destek ve Hizmetler Uygulama Ortamının Durumu Satıcının Vizyonu

3.5 MRP VE ERP UYGULAMALARINDA BAŞARIYA G DEN YOL

MRP ve ya ERP çalışmaları konusunda başarıya giden yol için en önemli iki nokta hedefler ve performans kriterleridir. Bu tip çalışmalar içinde olan firmaların sıkça yaptıkları hatalar onların uygulama süreçlerinin karmaşık ve gereksiz yere uzun olmasına yol açmakta, sürecin uzaması ise hedeflerin aşınmasına ve giderek unutulmasına neden olmaktadır. Halbuki firma, bilmediği bir çalışmanın içinde değildir. Aksine çok iyi bildiği kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini değiştirmeye çalışmaktadır. Elbette ki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

81

82

Tüm canlılar yatma pozisyonunda minimum enerjiyi harcar ve tüm sistemler minimum enerji konumuna eğilimlidir (örneğin su bardak içinde dik dururken bardak kırılırsa etrafa yayılır, çünkü bardak şeklinde durabilmesi için enerji harcanmalıdır). Burada yapılması gereken, pozitif enerji harcayarak şirketin entegrasyonunu ve dik durabilmesini sağlamaktır. şte bunun için bir hedef ve bu hedefe doğru gidilip gidilmediğini gösteren performans kriterleri olmalıdır. Şimdi, yapılması ve yapılmaması gerekenleri incelemeye başlayalım:

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Çalışma başlamadan önce firma hedeflerini net olarak ifade etmelidir Kavram ve metotlar iyi anlaşılmalıdır Ciddi olunmalıdır Gerçekle yüzleşilmeli yeni ölçekler kullanılmalıdır Eski Bir katalizör yaratılmalıdır Uygulama süreci heyecanlı ve eğlenceli olmalıdır Yanlış inanışlara fazla zaman harcanmamalıdır Bizim sistemimiz sendromuna girilmemelidir Geç kalma riski taşımayan bir kurguya sahip olunmalıdır MRP / ERP çalışmalarını fazla abartıp gözde büyütmemek gerekir Yaklaşımlar terk edilmelidir Değişim süreci yaratılmalıdır Kısır döngüden çıkılmalıdır Çalışanlar yetkilendirilmelidir Bir katalizör yaratılmalıdır Uygulama süreci heyecanlı ve eğlenceli olmalıdır Yanlış inanışlara fazla zaman harcanmamalıdır Bizim sistemimiz sendromuna girilmemelidir Geç kalma riski taşımayan bir kurguya sahip olunmalıdır MRP / ERP çalışmalarını fazla abartıp gözde büyütmemek gerekir

82