You are on page 1of 9

Aprendizagem organizacional

1. INTRODUO
As empresas so compostas por uma parte fsica, seu capital tangvel, e uma parte intangvel.
As pessoas que nela desempenham sua atividade, dedicam-se em torn-la ativa. Cada
indivduo que compe a organizao, seja em qualquer nvel, estratgico, de gerenciamento
ou operacional, possui sua capacidade, mais ou menos evidente. Dedicam-se em maior ou
menor grau naquilo que esto se propondo a desempenhar. Ao se estabelecer um diagrama
seria possvel, portanto, dimensionar que na organizao existem pessoas com alta capacidade
e pessoas com no to alta capacidade, assim como pessoas que tm uma alta dedicao como
pessoas no to dedicadas. Dentro dessa realidade a empresa desenvolve sua atividade.
Entretanto, cada qual desse universo, devido a inmeras variveis, passvel de mudar
temporariamente para um ou outro subgrupo, que compem uma organizao social. A
empresa o bero no qual se desenvolve esta chamada dinmica social empresarial que
contribui em maior ou menor grau para a ascendncia ou decadncia da empresa. Para auxiliar
essa compreenso, estudiosos lanaram-se nessa rea de pesquisa e descobriram que na
empresa ocorre um fenmeno chamado aprendizagem organizacional. Um componente dentro
da organizao que embora intangvel, contribui sobremaneira para o prosseguimento da
empresa no cenrio globalizado.
278

2. COMPETNCIA INDIVIDUAL
A competncia definida pelo senso comum como a qualidade de uma pessoa que esteja
qualificada para executar determinada tarefa. No mbito empresarial distinguem-se dois
enfoques, um est na rea das habilidades e atitudes, como caractersticas pessoais e o outro
na rea do desempenho nos resultados (MCLAGAN, 1997:41, in FLEURY, 2004). Tais
conceitos, portanto, sugerem que a competncia est ligada ao conjunto de habilidades e
inteligncias inerentes ao indivduo, um estoque de recursos que o tornam capaz no
desempenho das atividades exigidas. Entretanto, Zafirian (ZAFIRIAN, 2001) define a
competncia como algo que pode ser aprendido face s mudanas da atualidade, ou seja, a
competncia est ligada a flexibilidade, para atender a demanda de inovao. Define ainda
como aquilo que est alm do conhecimento estocado, das qualificaes alcanadas, mas a
capacidade de aprender, compreender novas situaes, assumir iniciativas. Le Boterf (LE
BOTERF, 1994 in FLEURY, 2004) , vem definir competncia, como um resultado do
cruzamento de trs eixos, a formao da pessoa (em sua biografia e socializao), sua
formao educacional e sua experincia profissional. A competncia, est associada a
montante pela sua aprendizagem e formao, e a jusante pelo sistema de avaliaes que
submetida a pessoa. Entretanto tais conceitos apontam para uma competncia essencial,
dentro da empresa, ou da organizao em que est inserido. A aprendizagem organizacional
vem a contribuir para que o indivduo se adapte a empresa em sua organizao e sua dinmica
de crescimento.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada empresa ou organizao estrutura-se socialmente, com seus sistemas de valores. Essa
cultura organizacional distribui-se em caractersticas bsicas (HOBBINS, 2002), e que se
definem por: inovao e assuno de riscos, ateno aos detalhes, orientao para os
resultados, orientao para as pessoas, orientao para a equipe, agressividade e estabilidade.
Cada empresa valorizar mais uma dessas caractersticas em detrimento a outra. Definir com
tais opes a cultura dominante na empresa. A cultura organizacional, segundo, Hobbins
tambm a argamassa social que une a empresa por intermdio de valores compartilhados,
alinha as pessoas em um sistema de valores, essa cultura pode ser forte ou fraca, influindo
diretamente na unio entre seus membros e a empresa. Por outro lado, os valores
compartilhados so mais marcantes quando os integrantes da organizao possuem maior
autonomia, resultado do empowerment. Significa que os valores so presentes na vida das
pessoas da empresa por uma questo de opo. A cultura organizacional dominante, quando
contribui para o crescimento da empresa sem dvida um ativo intangvel, difcil de mensurlo. Contudo esse ativo pode passar a passivo quando surgem as mudanas, sejam elas
ocasionadas pelas fuses ou inovaes tecnolgicas. Podem se tornar barreiras, uma vez em
que a mxima de trabalhar como antes j no venha a ser o suficiente para a empresa. Logo,
quanto mais forte uma cultura organizacional, poder tornar-se uma grande barreira contra as
mudanas.
4. CAPACIDADES FRENTE S MUDANAS
As mudanas ocorrem no mbito empresarial em uma velocidade bastante acentuada. Surgem
a partir da competitividade resultante da abertura de novos mercados, assim como tambm a
entrada de novas concorrncias onde se est inserido, alm do prprio cliente, ser parte
integrante da sociedade que evolui e muda suas preferncias conforme novas tecnologias de
produto ou servios que so agregados para seu consumo final. Portanto estar apto a esses
novos posicionamentos o que se pretende com as pessoas que compem a organizao
empresarial. Antes de se abordar o assunto sobre as competncias profissionais, deve-se tentar
compreender como muitas pessoas resistem s mudanas. A resistncia organizacional
naturalmente compreendida, uma vez que as empresas so conservadoras em sua existncia.
279

As pessoas que so contratadas para trabalhar em uma empresa so escolhidas por terem se
amoldado a sua estrutura, a sua organizao. Ao ocorrer o confronto com a mudana uma
inrcia estrutural ir surgir. Ou seja, quando uma nova ordem estabelece-se nas organizaes,
muda seu posicionamento, altera muitas vezes seu foco principal, como empresa. A
resistncia s mudanas varia conforme cada indivduo que integra a organizao. Essa
resistncia inrcia da mudana estrutural de acordo com Davi Noer (NOER, 1997) por parte
das pessoas resultado de uma maior, ou menor capacidade de adaptao. Noer classifica as
pessoas, por rtulos, sendo chamadas de aprendizes aquelas que possuem maior percepo
s novas realidades, e principalmente vontade de aprender a como se desenvolver neste novo
ambiente. Os aprendizes so chamados reconstruo da empresa. Outros indivduos
rotulados existem nessa coletividade, os que tm capacidade, mas falta-lhes muitas vezes a
vontade em programar e lanarem-se neste novo paradigma, chamados de entrincheirados.
Tais pessoas por questes de segurana apegam-se aos modelos anteriormente preconizados e
no saem de seu mundo ultrapassado, para encarar a ova realidade, mantm-se no seu
conservadorismo inicial. H ainda outras pessoas que propalam a mudana, entretanto
somente em seu discurso, esto desprovidos de qualquer contedo, por faltar-lhes a
capacidade, a competncia, tentam ostentar uma realidade que no corresponde a sua
verdadeira, so chamados de loroteiros. E ainda h aqueles que desistiram de enfrentar tais
mudanas, encontram-se em uma curva descendente de desempenho e vontade aprender, que
infelizmente em nada contribuem para a reconstruo da organizao nessa nova realidade,
so chamados de derrotados. Na tentativa de que as mudanas sejam menos traumticas,
Hobbins (HOBBINS, 2004), por sua vez, aponta seis tticas para superao da resistncia
mudana: educao e comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao,
manipulao e cooptao e coero. Entretanto, focaliza a empresa como um nico conjunto,
sem distinguir os indivduos dentro da coletividade.
5. DINMICA SOCIAL NA EMPRESA
A dinmica entre os papis na empresa desenvolve-se, conforme visto, em quatro rtulos,
segundo Noer, que se podem agrupar cada indivduo quando ocorre a mudana em uma
empresa. Entre esses universos podem ocorrer migraes, ou seja mudanas comportamentais,
provocados por diversos fatores sociais. Tais mudanas de comportamento resultam de grande
reflexo interior, de um autoconhecimento, empatia, quebra de paradigmas, ou a ausncia
deles. Obviamente o ideal que se disponha unicamente de aprendizes em uma empresa,
entretanto as combinaes, de acordo com a organizao da empresa podem resultar em
aprendizes trabalhando para derrotados, derrotados trabalhando para loroteiros,
loroteiros trabalhando para aprendizes, entrincheirados trabalhando para loroteiros e
um grande nmero de combinaes podem ser descritas, se contarmos com o ponto de vista
de cada rtulo descrito por Noer. Dentro dessas combinaes conforme a disposio interna
de suas pessoas e a cultura dominante a empresa desenvolve sua atividade, portanto a
organizao estar mais ou menos suscetvel s superaes face s mudanas de cenrio e
ante as incertezas que vigoram na atualidade.

Figura 1 O fator R, reao (NOER,1997 p 34)

280

Capacidade para a mudana


Capacidade para aprender

ALTA

BAIXA

Entrincheirados

Derrotados

Aprendizes

Loroteiros

Bem estar com a mudana


Disposio para o aprendizado

ALTA

5.1 Derrotados
Tais pessoas nas organizaes encontram-se infelizes e deprimidos, ou caminham para tal
situao. A incapacidade na soluo dos novos desafios os torna sem esperanas e sem
perspectivas de mudana. Os apegos a velhos hbitos os paralisam, mantm uma ntima
esperana que as coisas voltem a ser como eram antes das mudanas, a mudana de
paradigmas uma ameaa. A reao a um novo cenrio evitar o confronto com questes
reais, ignoram as mudanas pessoais e organizacionais necessrias. Recuam aos velhos
padres, tido como seguros, alm de relutar contra o que novo, exteriorizam sua
incapacidade por um comportamento agressivo-passivo. Evitam e bloqueiam qualquer
aprendizado necessrio.
5.2 Entrincheirados
Tm capacidade para aprender e para mudar, entretanto com muita dificuldade. No fogem da
mudana como os derrotados, mas buscam implement-la por velhos mtodos. Agarram-se
obstinadamente a aprendizados restritos e insuficientes na soluo dos desafios da nova
realidade.
5.3 Loroteiros
Tais tipos de indivduos na organizao tm um sentimento de bem-estar com as mudanas,
entretanto sua baixa capacidade de aprender e baixa vontade de aprender, faz com que no
haja consistncia em suas idias e procedimentos. Desejam realizar a mudana, entretanto a
no fundamentam em novos aprendizados, o resultado so atividades infundadas tanto na
teoria como na compreenso, valoriza o fazer ante o planejar.
5.4 Aprendizes
Possuem alta capacidade na mudana e bem estar em relao a ela. Mantm a organizao
coesa, o capital humano que distingue a empresa. Sempre buscam a inovao, no se
prendem a conceitos ultrapassados. Por conseqncia propiciam, muitas vezes em sua esfera
de atribuies um ambiente criativo e promissor. Fortalecem o processo criativo dos demais
integrantes, favorecendo o desenvolvimento da empresa.
6. COMPETNCIA NA ORGANIZAO
Dentro da organizao, Zafirian (ZAFIRIAN, 2001), vem diferenciar cinco tipos de
competncias, sejam elas: competncias sobre processos, competncias sobre tcnicas,
281

competncias sobre a organizao, competncias de servio e competncias sociais. A


coincidncia entre os autores Hafirian e Noer reside no mbito das competncias sociais, a
qual se define como o saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das
pessoas, identificando trs domnios: autonomia, responsabilizao e comunicao. Fleury,
mesma linha de raciocnio, aponta como competncia social, a comunicao, a negociao e
o trabalho em equipe. Noer e Covey (COVEY; 2005), entretanto apresentam a idias do que
mantm a empresa unida, em termos de uma metfora, a definem como uma cola, essa cola, o
que Fleury chama de sinergia, dentro do trabalho em equipe, ento estaria associada a essa
competncia social. Ambos tambm coincidem que a responsabilizao em relao
organizao deve-se mais pela lealdade para com a equipe de trabalho do que a uma v
expectativa de promoo ou desvios de politicagem ou tentativas de enganar o chefe que
obstruem a fora de trabalho da equipe. Covey, salienta ainda que o carter dentro da
organizao que trar a confiana necessria e sine qua non para o crescimento da
organizao. Partindo-se princpio de Covey e Noer, pode-se concluir que a competncia
social precede s demais competncia, uma vez est intimamente ligada a autonomia do
indivduo, ao seu carter e vontade em desempenhar sua tarefa. De acordo com Covey, seriam
as qualidades primrias humanas: autoconscincia ou autoconhecimento, imaginao e
conscincia e volio ou fora de vontade.
7. A APRENDIZAGEM NA ORGANIZAO
A organizao possui uma cultura prpria, que a difere das demais. Muitas vezes sendo a sua
identidade um fator de coeso entre seus membros. Essa identidade coletiva estabelece-se por
um sistema de valores, atitudes e expectativas compartilhadas. A aprendizagem
organizacional decorre da socializao de novos integrantes a essa equipe. Um indivduo que
passe a integrar essa coletividade, ento passa a compartilhar desse sistema de valores. Ser
aceito ou no, conforme sua adaptao no meio. Hobbins define essa socializao em trs
estgios, pr-chegada, encontro e metamorfose. Depois de decorrida a metamorfose, o
indivduo passa a obter resultados como a produtividade e o comprometimento. Aps tal
situao, o indivduo introjetou as normas da organizao. Entretanto a aprendizagem
organizacional definida como um processo contnuo, sem um fim estabelecido. Portanto, a
organizao no esttica em sua concepo como uma empresa, mas dinmica e essa
dinmica vem a tornar o processo da aprendizagem uma contnua adaptao aos modelos que
surgem. Fleury apresenta os nveis onde pode ocorrer a aprendizagem organizacional, nvel
do indivduo, nvel do grupo e nvel da organizao. Entretanto o processo de aprendizagem
organizacional envolve a compreenso do que ocorre no ambiente externo e interno da
organizao bem como a adoo de novos comportamentos que comprovam a efetividade do
aprendizado. Desta compreenso, em nvel do indivduo, para a efetivao do comportamento
ocorrem a aquisio de conhecimentos e desenvolvimento de competncias por processos
reativos ou pr-ativos. No nvel da organizao aps a efetivao do comportamento ocorre a
disseminao e memorizao pelos demais integrantes da empresa. De acordo com Senge
(SENGE, 1999) a organizao caracterizada como aprendiz, ou seja, que se envolve no
aprendizado organizacional como um processo contnuo, deve refletir sobre seus sistemas,
deve ter habilidade pessoal, deve possuir modelos mentais, viso compartilhada e aprendizado
em equipe. Dixon, por sua vez destaca quatro postulados para as organizaes: estmulo de
inovaes, aplicao das lies aprendidas, implementao da mudana e desafio de
pressuposies.
7.1 Aprendizado
O aprendizado ocorre a todos os instantes na empresa, partindo do individual para o coletivo.
No h aprendizado coletivo sem que ocorra o aprendizado interior de seus integrantes. Senge
estabelece uma diferena entre o aprendizado e o treinamento, sendo que aprendizado
resultado da predisposio em aprender a todo o momento ao passo que o treinamento um
282

trabalho executado fora do contexto, e episdico. Starkey (1997) apresenta que uma empresa
que busca desenvolvimento contnuo de seus integrantes, como estratgia, atinge por
conseqncia o desenvolvimento da organizao. Tal desenvolvimento resulta em uma auto
transformao contnua. Ou seja, para a empresa passa a estar apta a enfrentar as mudanas, e
carrega em seu bojo a estratgia do auto aprimoramento. A partir desse conceito compreendese que a organizao est construindo seu futuro. A cultura organizacional estrutura-se em
caractersticas bsicas, diferentemente de Hobbins (2002), Terra (1999) aponta outras
caractersticas bsicas que tornam a empresa mais voltada par a aprendizagem organizacional,
sejam elas:
- o reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento;
- a capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento;
- capacidade de desenvolver o know-why, alm do know-how;
- estmulo experimentao e aprendizado atravs da deteco de erros;
- habilidade criadora;
- habilidade em compartilhar insights, experincias e informaes individuais;
- capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia;
- utilizao da capacidade criativa de seus funcionrios;
- busca ativa das informaes do ambiente onde se inserem;
- sistema de informaes precisos e com formato que facilita o uso.
Portanto a aprendizagem uma dinmica. Vem a preencher as deficincias que a empresa
enfrenta ao longo de seu trabalho.
7.2 O ciclo da aprendizagem organizacional
Como um processo contnuo a aprendizagem organizacional e mudana so descritas da
seguinte maneira por Fleury: estratgia influi e influenciada pela aprendizagem, a
aprendizagem influi e influenciada pela competncia, a competncia influi e influenciada
pelos recursos, o qual influi na estratgia. Quanto a recursos, Fleury define tambm os
recursos humanos em questo, a qual passa para uma gesto de pessoas. Entretanto, Fleury
tambm apresenta uma gesto do conhecimento, a qual a responsvel pela aprendizagem
organizacional de acordo com o a figura:
Aquisio
Desenvolvimento
Memorizao

Disseminao

Figura 2 Gesto do conhecimento( FLEURY & FLEURY, 2004 p 43)

283

Portanto, o conhecimento passa pelas fases de aquisio e desenvolvimento, disseminao e


memorizao para prosseguir em um novo desenvolvimento ou aquisio. Dixon e Ross
(1999:504) definem o ciclo da aprendizagem organizacional da seguinte maneira:

4. Autoridade
para assumir e
responsabilidade
para agir

3. Interpretao
coletiva

1. Ampla
gerao de
informaes

2. Integrao e
disseminao

Figura 3 O ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON & ROSS, 1999:504)

Ampla gerao de informaes, a criao do conhecimento, no pode haver barreiras neste


levantamento, um banco de dados que permeie a organizao para constatar a realidade da
organizao. Possivelmente onde se realiza a deteco dos erros. Integrao e disseminao,
por intermdio do dilogo, entre os setores da organizao, onde se busca a interpretao
coletiva das informaes. Interpretao coletiva o entendimento da equipe sobre a
organizao. Autoridade para assumir e responsabilidade para agir, a deciso propriamente
dita, ou sua execuo.

7.3 O modelo LTM (Learning Tactics Model)


Noer, em uma linha de pensamento semelhante Fleury e Dixon, apresenta o modelo LTM
(Learning Tactics Model), Modelo de tticas de aprendizado. Desenvolvido em 1992,
disposto em quatro tticas, cada qual com seu processo: agir, pensamento, sentimento e
acesso aos outros. Na ttica do agir, definem-se interpretar a vida pela ao, confiar na
atividade e aprender fazendo. Quanto a ttica do pensamento, significa interpretar a vida
pela anlise racional, confiar nos fatos e aprender pelas estratgias. A ttica do sentimento
abrange interpretar a vida pelos sentimentos, confiar nos sentimentos, aprender pelas prprias
emoes e dos outros. A ttica de acesso aos outros, significa interpretar a vida pelo que os
outros introduzem, confiar na interao e aprender com os outros.
7.4 A organizao aprendiz
Uma empresa para se manter competitiva, deve buscar sua constante atualizao e reviso de
seus mtodos de trabalho. Noer enfatiza a participao dos lderes face as transformaes e o
cenrio de mudanas. Apresenta a idia que uma autotransio o caminho para a agilidade
necessria na empresa. Parte do pressuposto que nenhuma pode ocorrer na organizao se no
ocorrer individualmente em cada um de seus integrantes. Para essa mudana, ou capacidade
de reao mudana ocorrer como uma organizao aprendiz, faz-se necessria a atuao do
lder como um facilitador da transio. Tal facilitao vem a ser operacionalizada,
semelhantemente descrito por Fleury, Dixon e Ross, como em um processo. Noer vem
284

chamar o conceito de liderana a um processo no qual h a participao de toda a equipe para


a consecuo dos objetivos. Noer defende, portanto que o processo de facilitao ocorra em
primeira instncia na prpria pessoa, por um insight de si mesmo, pelo autoconhecimento. Em
um segundo momento no grupo de trabalho, por intermdio de uma competncia interpessoal,
e fechando o ciclo, para um novo reincio tem-se a aplicao na organizao, pela habilidade
em estimular o dilogo coletivo.
7.5 Responsabilidade individual e coletiva
Dentro da cultura organizacional de cada empresa h uma preponderncia entre um ou outro
modo de encarar a responsabilidade na organizao. Uma cultura organizacional aprendiz
evita a responsabilizao em cima da individualidade de seus integrantes, mas focaliza o
sistema, ante problemas surgidos procura solucion-los e no procurar responsveis. Como no
behaviorismo, busca aumentar o reservatrio de opes, aprendendo a aprender (NOER,
1997). O aprendizado decorre muitas vezes de fracassos dos quais podem se extrair aes
positivas, a inovao por sua vez valoriza o ensaio e erro, tolerando mais o ensaio do que o
erro, mas ambos tornam possvel o aprendizado na organizao.

CONCLUSO
Segundo Le BOTERF, a competncia um conceito em construo, logo, uma vez que a
empresa a reunio dessas competncias, pode colocar que a aprendizagem organizacional
tambm um conceito em construo. A estratgia define o posicionamento da empresa,
entretanto a competncia de seus indivduos mantm a organizao alinhada para seu
crescimento. A mudana de paradigmas constante ante o cenrio globalizado. A
aprendizagem organizacional vem tornar o capital intangvel, competncia, em condies de
buscar novas estratgias e desenvolver novas capacidades para adaptao constante da
empresa. A aprendizagem organizacional, no entanto, demanda por parte de todos seus
integrantes, um constante questionamento que vai de encontro ao conservadorismo normal de
toda empresa (ROBBINS, 2004). O auto conhecimento e o dilogo permanente vem a
contribuir para essa capacidade de questionar a organizao na busca de seu crescimento. A
liderana na conduo desse processo de aprendizagem, assume um papel essencial. Portanto,
o processo de aprendizagem (FLEURY, 2004) conduzido pelo processo liderana (NOER,
1997). A liderana, por sua vez exige coragem, fora de vontade e f para que a confortvel
inrcia seja rompida direo ao crescimento da organizao. A liderana compartilhada, como
em um processo, garante que a transio seja efetivada por todos integrantes. A capacitao
das pessoas em novos desafios requer, portanto, uma mentalidade de flexibilidade, dilogo,
responsabilidade, e necessidade de agir. Por fim, toda essa capacitao deve ser efetivada pela
equipe, e para equipe poder trabalhar nesse sentido a capacidade de relacionamento
interpessoal que vem criar condies para esse desenvolvimento.

BIBLIOGRAFIA
COVEY, Stephen R. O 8 hbito: da eficcia grandeza. Rio de Janeiro : Elsevier, 2005.
______. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro : Elsevier, 2002.
DIXON, N. The organization learning circle: how we can learn collectively. New Yok :
McGraw-Hill, 1994.

285

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo : Pioneira Thompson
Learning, 2001.
FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresarias e formao de
competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo : Atlas,
2004.
LE BOTERF, G. De la comptence. Paris : Les ditions dOrganization, 1994.
LALANDE, Andre. Vocabulrio tcnico e crtico da filosofia. So Paulo : Martins Fontes,
1999.
MCLAGAN, P.A. Competencies: the next genertion. Training and Development, p 40-47,
May 1997.
NOER, David M. Rompendo barreiras: como mudar pessoas e empresas. So Paulo :
Futura, 1997.
SENGE, Peter M. Quinta disciplina: arte e prtica da organizao de aprendizagem. 5. ed.
So Paulo: Best-Seller, 1999.
TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial, uma
abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. So Paulo : Negcio, 2000.
STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes
empresas. So Paulo : FU, 1997.
ZAFIRIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo : Atlas, 2001.

286