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POR PRODUCTOS O SERVICIOS:


Caractersticas
Agrupamiento por
resultados en cuanto a
productos o servicios.
Divisin del trabajo por
lneas de productos o
servicios. Orientacin
hacia los resultados

Ventajas
Especializacin en
productos y servicios
particulares.
Los gerentes se pueden
volver expertos en su
industria.
Mas cerca de los clientes.

Desventajas
Duplicacin de
funciones .
Visin limitada de los
objetivos
organizacionales.

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DEPARTAMENTALIZACION
TERRITORIAL O GEOGRAFICA
Es bastante comn en empresas que operan en reas
geogrficas amplias.
Es especialmente atractiva para grandes empresas
cuyas
actividades
se
encuentren
fsica
o
geogrficamente diseminadas.
Es posible que en una empresa concentrada se
g
por reas p
p
para
establezca una regionalizacin
determinada funcin, asignndoles un gerente al frente.
Ej. Tiendas por departamento, existen superintendentes
por pisos.

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POR LOCALIZACION GEOGRAFICA


Caractersticas

Ventajas

Desventajas

Agrupamiento conforme a
la localizacin geogrfica o
territorial nfasis en la
territorial.
cobertura geogrfica.
Orientacin hacia el
mercado.

Manejo eficiente y eficaz


de problemas regionales
especficos que surgen
surgen.
Sirve mejor a las
necesidades de mercados
geogrficos nicos.

Duplicacin de funciones.
Pueden sentirse aislados
de otras reas
organizacionales.

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DEPARTAMENTALIZACION POR
CLIENTES O MERCADOS
Es comn esta forma de agrupamiento de actividades
en aquellas empresas que reflejan un inters principal
en los clientes o en los mercados donde operan.
Cada uno de los bienes o servicios que produce por
clientes o mercados es gestionado por un jefe de
d
departamento.
t
t

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121

POR CLIENTES:
Caractersticas

Ventajas

Desventajas

Agrupamiento conforme al
tipo o volumen de la
clientela nfasis en el
clientela.
cliente. Orientacin hacia
el cliente mas que a la
empresa.

Las necesidades y los


problemas de los clientes
son atendidos por
especialistas.

Duplicacin de funciones
Visin limitada de los
objetivos
organizacionales.

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DEPARTAMENTALIZACION POR
PROCESO O POR EQUIPO
En este tipo de departamentalizacin, se rene a los
empleados y a los materiales con el fin de llevar a
cabo una operacin en particular. La mayora de las
empresas

industriales

agrupan

las

actividades

alrededor de un proceso o de un tipo de equipo.

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POR FASES DEL PROCESO:


Caractersticas

Ventajas

Agrupamiento por fases


del proceso, del
producto o del
servicio
nfasis en la tecnologa
utilizada.

Flujo eficiente de las


necesidades de trabajo.

Desventajas
Puede usarse
solamente con ciertos
tipos de productos.

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ORGANIZACION MATRICIAL
Otro tipo es la organizacin matricial, de rejilla, direccin
por proyecto o producto.
La esencia de este tipo de organizacin es la combinacin
de patrones funcionales y de proyectos o de productos de
la departamentalizacin en la misma estructura
organizacional.
Existen gerentes funcionales a cargo de determinadas
funciones y un grupo de gerentes de proyecto que tienen
la responsabilidad del producto final.
Esta clase de organizacin se encuentra con frecuencia
en la construccin, aunque hoy da se ha generalizado su
utilizacin a otros sectores.

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125

ORGANIZACION MATRICIAL
Director
de
Ingeniera
g

Gerente
Proyecto A

Jefe
de Diseo
Preliminar

Jefe de
Ingeniera
Mecnica

Jefe de
Ingeniera
Elctrica

Jefe de
Ingeniera
Hidrulica

Jefe de
Ingeniera
Civil

Gerente
Proyecto B

Gerente
Proyecto C

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ORGANIZACION MATRICIAL
Ventajas
Orientacin hacia los
resultados finales.
Se mantiene la
identificacin
profesional.
Determina con
precisin la
responsabilidad sobre
las utilidades del
producto.

Desventajas
Existe conflicto en la
autoridad de la
organizacin.
Existe la posibilidad de falta
de unidad de mando.
Requiere de un
administrador eficaz
efica en
relaciones humanas.

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ORGANIZACION POR PROYECTO

Director
de
Ingeniera

Jefe
de Diseo
Preliminar

Jefe de
Ingeniera
Mecnica

Gerente
Proyecto A

Gerente
Proyecto B

Jefe de
Ingeniera
Elctrica

Jefe de
Ingeniera
Hidrulica

Gerente
Proyecto C

Jefe de
Ingeniera
Civil

Jefe
de Diseo
Preliminar

Jefe de
Ingeniera
Mecnica

Jefe de
Ingeniera
Elctrica

Jefe de
Ingeniera
Hidrulica

Jefe de
Ingeniera
Civil

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ORGANIZACION POR PROYECTO


Ventajas
Orientacin
O i t i h
hacia
i llos
resultados finales.
Se dirime el conflicto
en la autoridad de la
organizacin.
Determina con
precisin la
responsabilidad sobre
las utilidades del
producto.

Desventajas
Es
E bastante
b t t costosa.
t
No se mantiene la
identificacin
profesional de los
especialistas por el
tiempo que dura el
t
proyecto.
Requiere de un Lder.

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129

Que es diseo organizacional?


Que es diseo?

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DISEO ORGANIZACIONAL
FINANZAS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

LOGISTICA

PRODUCTOS NUEVOS

CALIDAD

P
L
A
N
T
A
C
L
I
E
N
T
E
S

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DISEO Y ESTRATEGIA

Diseo Organizacional
Visin y
Estrategia
Estr ct ra Organizacional
Estructura
Organi acional

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DISEO ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se debe disear de tal manera
que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y
quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina
los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y
la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de
toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y
respaldan los objetivos de la empresa.

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133

DISEO ORGANIZACIONAL
Ningn diseo podr crear el valor que la organizacin
busca si los procesos no han sido analizados y alineados
con los objetivos de la visin de la compaa.
compaa

Plan estratgico apoyando en planes operativos por


reas

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COMO CREAMOS EL DISEO QUE LA


ORGANIZACION NECESITA?

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135

LAS 7 S DE MC KINSEY

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LAS 7 S DE MC KINSEY
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una
precisa evaluacin del entorno yy, en especial,
p
p
de la
competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y
asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la
empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.

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137

LAS 7 S DE MC KINSEY
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad
y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de
vista,
i t lla estrategia
t t i d
determinar
t
i lla estructura
t t
y ell di
diseo

organizacional ser el mecanismo facilitador para que la


empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia
cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo
para la primera.

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LAS 7 S DE MC KINSEY
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que
p
centrales o lo
Michael Porter llamara sus competencias
que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida
sea consecuente con estas habilidades.

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139

LAS 7 S DE MC KINSEY
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y
procesos de
d produccin,
d
i presupuestos,
t
controles,
t l
etc.).
t ) S
Son,
tambin, todos los procedimientos formales e informales que
permiten que funcione una organizacin. Deben estar
alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado
para su logro.

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LAS 7 S DE MC KINSEY
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo
g
La tesis de fondo es q
que
tanto, establece el modelo a seguir.
las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a
cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades
y compromiso de la empresa con la estrategia.

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141

LAS 7 S DE MC KINSEY
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga
j
la estrategia.
g En este contexto, la clave es q
que
de ejecutar
los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.

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LAS 7 S DE MC KINSEY
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que
comparten todos los miembros de la empresa y que traduce
la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin
en el logro de objetivos comunes.

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143

LAS 7 S DE MC KINSEY
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una
empresa son directa consecuencia de la interaccin de
mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no
han sido considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

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LAS 7 S DE MC KINSEY
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen
en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin
(soft skills y hard skills).
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de
factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra
entre ellos para optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red
de relaciones que de una estructura piramidal,
piramidal determina
que a priori ninguno de los factores es ms relevante para
mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa
de cada variable depender de las condiciones de tiempo y
espacio.
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145

VALORES COMPARTIDOS
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas
alrededor de las cuales se construye la empresa. Las
empresas tratan de insuflar esa visin a la organizacin a
travs de frases o conceptos que ilustran es misin
fundamental de la empresa de cara al futuro.
Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la
organizacin son importantes para el xito del cambio
orientado hacia la eficiencia.

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FORTALEZAS DEL MODELO


Herramienta de diagnstico para entender organizaciones
que son ineficaces en identificar sus nudos de accin.
Gua el cambio organizacional combinando elementos
racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos /
soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard Skills: Strategy,
gy, Structure,, Systems.
y

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147

FORTALEZAS DEL MODELO


Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben
ejecutarse en paralelo, porque estn correlacionadas. No
es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en
las otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la
efectividad de una organizacin y su habilidad para
cambiar. La razn? Los administradores tienden a
focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones
o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.

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FORTALEZAS DEL MODELO


Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un
rango completo de elementos que pueden llegar a ser
cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto
ms grande.

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149

DISEO ORGANIZACIONAL
Determinar la estructura de la organizacin que es mas
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y
las tareas de la organizacin.

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OTRA DEFINICION
La forma cmo los Gerentes (lderes) dan forma a las
relaciones dentro de una organizacin convirtindolas en
estructuras organizacionales.

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151

ATERRIZANDO EL CONCEPTO
Que elementos reflejan el diseo y la estructura de una
organizacin.

Los Procesos

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ATERRIZANDO EL CONCEPTO
Que herramienta describe y permite el anlisis de los
procesos
Diagramas de Flujo

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153

DISEO ORGANIZACIONAL
Determinar la estructura de la organizacin que es
mas conveniente para la estrategia, el personal, la
tecnologa y las tareas de la organizacin.
organizacin

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organizacin.

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ORGANIZAR ES UN TRABAJO
GERENCIAL

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155

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
SE REFLEJA EN SU ORGANIGRAMA

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ESTRUCTURAS PLANAS TENDENCIA


MUNDIAL EN LAS ORGANIZACIONES

Estructuras muy planas


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157

EL ESTUDIO REAL DE UNA ORGANIZACION


ESTA EN EL ANALISIS DE SUS PROCESOS
Analizar las actividades y optimizar los procesos por
medio de tcnicas y herramientas como diagramas de
flujo, anlisis de Pareto, histogramas, etc.

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HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Habilidades
Tcnicas

Habilidades
Humanas

Habilidades
Conceptuales

Capacidad de aplicar conocimientos o


E
Experiencia
i
i especializada.
i li d

Capacidad
de
trabajar
con
otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo
individual y en grupo.

Capacidad
mental
para
analizar
diagnosticar situaciones complejas.

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80
159

HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Frecuencia
De Uso

Habilidades
Conceptuales

Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas

Egresados

Supervisores

Jefes de rea

Gerentes
Operativos

Gerente
General

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NIVELES ORGANIZACIONALES
Gerenciar

Nivel
Estratgico

Nivel
Ejecutivo

Administrar

Gestionar

4
5

Nivel
Operativo

Administrar = Gestionar = Gerenciar


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161

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGUN


NIVELES ORGANIZACIONALES

Gerentes/
Administradores

Administradores
de nivel
Intermedio

Supervisores de primera
lnea

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGUN NIVELES ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCION

MANDOS
DIRECCION

SUPERVISORES

SUPERVISORES

MANDOS
DIRECCION

SUPERVISORES

SUPERVISORES

Habilidades de
Conceptualizacin y
diseo

MANDOS
DIRECCION

SUPERVISORES

SUPERVISORES

Habilidades
humanas

Habilidades
tcnicas

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163

CONCLUSIONES
El

correcto

diseo

estructura

organizacional

((departamentalizacin)
p
) apoyar
p y
la implementacin
p
del
planeamiento estratgico por reas considerando que
cada rea ha sido diseada y estructurada para
alcanzar sus objetivos estratgicos.

Alineamiento estratgico.

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PIEDRAS ANGULARES:
1. La divisin del trabajo

Dividir la carga de
trabajo en tareas

2. La departamentalizacin

Combinar las
tareas en forma
lgica y eficiente

3. La jerarqua

Especificar quien
depende de quien

4. La coordinacin

Establecer
mecanismos de
integracin

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165

RESUMEN
1. Cmo lograr que el plan estratgico apoye en
planes operativos por reas?
2 Pilares de la administracin de una organizacin:
2.
Divisin del trabajo.
Departamentalizacin.
Jerarqua.
Coordinacin.
3 Importancia de la integracin de la visin y estrategia
3.
con el diseo y estructura organizacional.

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DISEO Y ESTRATEGIA

Diseo Organizacional
Visin y
Estrategia
Estr ct ra Organizacional
Estructura
Organi acional

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167

JERARQUIA
1. Especificar quien depende de quin.
2. Depende del tamao de la organizacin y de sus
niveles.
3. Cuantas

personas

departamentos

se

pueden

manejar eficientemente por un gerente.


4. El control administrativo.
5 La cadena de mando.
5.
mando
6. Jerarqua = relacin en un patrn de diversos estratos.

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TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO


Tambin llamado tramo de control o tramo de
administracin .
Significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen de un gerente especifico.
Cuando se ha elegido un tramo
de control se pasa a seleccionar
una cadena de mando
Cadena de mando
Plan que especifica quien
depende de quien
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169

NIVELES DE JERARQUIA

JERARQUIA ALTA

DG

4 niveles

JERARQUIA PLANA

DG

2 niveles

Se da una tendencia hacia organizaciones mas planas conocido


tambin como reduccin de tamao
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CUANTOS NIVELES DEBE TENER


NUESTRA ORGANIZACION?

Muy angostas

Mucha amplitud
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171

IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE


CONTROL ADMINISTRATIVO EN LA
JERARQUIA
Hay
y 2 razones importantes
p
El tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales.
Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes
se extienden demasiado y que los empleados reciben poca
direccin y control.
Si ocurriera lo anterior, los gerentes podran perdonar errores
graves o estar presionados
Un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes
estn subutilizados
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172

IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE


CONTROL ADMINISTRATIVO EN LA
JERARQUIA
Hay
y 2 razones importantes
p
El tramo puede afectar la velocidad de las
decisiones
Los niveles estrechos de administracin producen
jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del
punto mas alto al mas bajo; una larga cadena de mando
demora en la toma de decisiones
decisiones.
Los tramos grandes producen jerarquas planas , con
menos niveles administrativos entre la cima y la basa

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173

ORGANIGRAMA EN MINERIA

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174

LA ESTRUCTURA VERTICAL
AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL
La

estructura

organizacional
g

vertical

es

aquella
q

caracterizada por una lnea de mando angosta y muchos


niveles jerrquicos
Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los
administradores de mayor jerarqua y los de ms bajo
nivel
nivel.
Ventajas: control y desventajas: Lentitud.

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88
175

LA ESTRUCTURA VERTICAL
AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL
Tramo de control: Es el nmero de subordinados
quienes reportan directamente a un ejecutivo o
supervisor
Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar decisiones
y a decir a la gente qu hacer.
La autoridad reside en los puestos ms que en las
personas.

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LA ESTRUCTURA VERTICAL
AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL
Autoridad: es un tipo de poder.
Mxima autoridad (Jefe)
Subordinado

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177

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
VERTICAL
Gerente
General

Gerente de
Divisin

Jefe de
Departamento

Jefe de
Seccin

Jefe de
Seccin

Gerente de
Divisin

Jefe de
Departamento

Jefe de
Seccin

Jefe de
Seccin

Jefe de
Departamento

Jefe de
Seccin

Jefe de
Seccin

Gerente de
Divisin

Jefe de
Depatamento

Jefe de
Seccin

Jefe de
Seccin

Jefe de
Departamento

Jefe de
Seccin

Jefe de
Departamento

Jefe de
Seccin

Jefe de
Seccin

Jefe de
Seccin

Angosta y de muchos niveles jerrquicas

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LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL


Circunstancias:

La

coordinacin

de

las

tareas

realizadas en la organizacin es uno de los aspectos


clave del diseo organizacional.
Retomamos,

que

un

tramo

de

control,

tramo

administrativo o tramo de autoridad, est en funcin del


nmero de subordinados que dependen de un gerente,
administrador, supervisor.

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90
179

LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL


Adems tenemos que considerar para estos efectos:
El tamao de la organizacin.
La tecnologa.
tecnologa
La especializacin.
Las actividades empresariales.
Las polticas generales.

La longitud del tramo depende del modelo de negocio

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LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL


Especializado

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91
181

TRAMOS ESTRECHOS: ESTRUCTURAS


VERTICALES

Ventajas:
Estrecha supervisin.
Estricto control.
Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.
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TRAMOS ESTRECHOS: ESTRUCTURAS


VERTICALES

Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el
trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos.
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92
183

TRAMOS AMPLIOS: ESTRUCTURAS


PLANAS

Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer polticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.
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184

TRAMOS AMPLIOS: ESTRUCTURAS


PLANAS

Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botella en las decisiones.
Riesgo de prdida de control para el superior.

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93
185

PROBLEMAS EN LA JERARQUIA
Congelamiento.
Tramos
T
muy extensos.
t
Falta de compromiso.

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DELEGACION DE AUTORIDAD
La jerarqua divide a la organizacin en niveles de
autoridad, asignando a los jefes o superiores una
autoridad especfica sobre los niveles inferiores,
inferiores y en
donde se establece el tipo de autoridad de stos.
Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la
autoridad
a
sus
subalternos
y
se
asignan
responsabilidades nuevas o adicionales.

Cmo lograr que el plan estratgico apoye en


planes operativos por reas?

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187

DELEGACION DE AUTORIDAD
La autoridad se da por cuatro aspectos:
1.
2.
3.
4.

El que delega asigna objetivos a ellos.


El que delega concede autoridad.
La aceptacin es una responsabilidad.
El que delega hace que el otro sea responsable de los
resultados.

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PROCESO DE DELEGAR
Diferencia de autoridad versus poder
El Poder es la habilidad para influir en las personas,
grupos, esencial para el logro y realizacin de los objetivos
individuales, organizacionales y sociales.
La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar
rdenes.

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189

PROCESO DE DELEGAR
Cmo lograr que el plan estratgico apoye en
planes operativos por reas?

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190

PROCESO DE DELEGAR
Cmo lograr que el plan estratgico apoye en
planes operativos
p
p
por
p reas?

Plan estratgico
Estrategia

Operacin

Planes operativos
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191

EN LAS ORGANIZACIONES LA JERARQUIA


ESTA AFECTADA POR LA CENTRALIZACION
Y DESCENTRALIZACION CON LA QUE
ESTEN CONFIGURADAS
En algunas organizaciones la toma de decisiones est
altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y
un ejecutivo de alto nivel decide qu accin tomar.
En otros casos la toma de decisiones est
descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarqua.
jerarqua

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192

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Podemos sealar que el grado de centralizacin o
descentralizacin varia de acuerdo al tipo de empresa y
en ocasiones en una misma organizacin existen
departamentos con diferentes grados de centralizacin.

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193

PIRAMIDE JERARQUICA Y TOMA DE


DECISIONES

Centralizacin

Nivel estratgico

Descentralizacin
Nivel tctico

Nivel operativo

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194

PREMISAS BASICAS QUE CONDICIONAN


EL GRADO DE CENTRALIZACION EN UNA
ORGANIZACION
Centralizacin:
La facultad de tomar decisiones no se delega de
manera uniforme a los diferentes puestos conforme
desciende en la escala jerrquica.
La autoridad no se delega de manera integral en
paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegacin de autoridad,
sus lmites estn sujetos a la interpretacin personal.
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195

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Relacin entre departamentalizacin y centralizacin
Mientras ms g
grande sea la tendencia a crear
departamentos o reas que necesiten funcionar
interrelacionados en su laborar diaria y en sus
decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor
ser la necesidad de coordinarlos desde la parte alta
de la jerarqua y por tanto,
tanto mayor ser la tendencia a
la centralizacin.

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LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL Y


CENTRALIZACION
Si se decide tener un tramo de control amplio o largo
como consecuencia de un fuerte nivel o grado de
especializacin, en donde los puestos muy
especializados sean ms fciles de supervisar que los
pocos especializados, debido a que hay menos
actividades que observar, entonces en este caso el
amplio tramo de control (debido a la especializacin)
condicionar un alto nivel de centralizacin.

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