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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1 FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
Hoy en da, la alta competitividad del mercado, los mrgenes reducidos y
el creciente nmero de empresas retail en nuestro pas, hacen que las
exigencias del sector en trminos de eficiencia operativa tengan un rol
protagnico. La prevencin de prdidas y reduccin de mermas es un tema
que a nivel nacional y mundial posee una gran importancia, y est
adquiriendo cada vez mayor relevancia, por la implicancia en el
rendimiento econmico de las organizaciones. Huancayo no es ajeno a
esta realidad. En ese contexto se ha podido observar que en la tienda de
sper Mercados Metro de la ciudad de Huancayo, la existencia de la
merma muy elevada, la existencia de Carnes que no se encuentran aptos
para la venta, una gran cantidad de Conservas achatadas, golpeadas o

quiadas, retirados de piso de venta; embutidos, yogurt, quesos, leches,


etc. que se encuentran en cmaras como merma por fecha de vencimiento,
o producto golpeados, abiertos, consumidos, etc.; tambin cajetillas de
chicles, halls, gomas de mascar, etc. Incompletos con rotura o se
encuentran en mal estado; Botellas, empaques, envolturas vacas que se
encuentran en piso de tienda o en almacn; por ello se intuye que el
elevado nmero de mermas en sper mercado Metro de la ciudad de
Huancayo se debe al clculo errado de la demanda por parte del jefe de la
seccin de carnes y embutidos y productos que no tienen mucha rotacin,
la mala manipulacin por parte del personal de dicha seccin, la existencia
en almacn de productos defectuosos, errores en la seccin de recepcin
de mercadera al ingresar el producto cuando ingresa de la central o de
algn proveedor, errores de manipulacin por parte de los clientes, hurto
no detectados. Ante esto si no se realiza alguna accin ante esta situacin
va a seguir existiendo una merma muy elevada en sper Mercados Metro
de la ciudad de Huancayo a causa de motivos ya antes mencionados, lo
que se traduce en prdida econmica. Por ello se propone generar una
propuesta de mejora continua para ayudar a la reduccin de la merma en
Sper Mercad Metro de la ciudad de Huancayo
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
Cul es el diseo del plan de mejora continua, segn la
metodologa DMAIC, para la reduccin de la merma en el rea de
perecibles en la empresa de Sper mercados Metro Huancayo?

1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN


1.3.1OBJETIVO GENERAL
Disear un plan de mejora continua segn la metodologa DMAIC, para
la reduccin de la merma en el rea de perecibles de la empresa de
supermercados Metro de la ciudad de Huancayo.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir los procesos de entrada y salida de las mercaderas en la
tienda.
Determinar las secciones con ms merma en el rea de perecibles.
Analizar los procedimientos de cada rea de la tienda para la
obtencin de datos que nos ayude a Identificar los factores que
originan la merma para formular un plan de mejora que reduzca el
nivel de merma en la tienda de Supermercados Metro Huancayo.
Proponer las actividades de mejora continua en todas las secciones
del rea de perecible de la empresa para resolver el problema de
merma.
Proponer los controles necesarios para asegurar la mejora continua
en todas las secciones del rea de perecibles de la empresa.
1.4 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
1.4.1 JUSTIFICACION
El desarrollo de la presente investigacin tiene justificacin prctica1,
porque obtuvimos un plan de mejora continua basado en la
metodologa de investigacin DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
1

Bernal, C (2010) Metodologa de la investigacin (2da ed.) Mxico D.F: Pearson Prentice
Hall.

Controlar), herramientas estadsticas y anlisis de cada rea con el cul


se pretende lograr la reduccin de la merma que actualmente se tiene
en Supermercados Metro.

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
A nivel local:
A nivel local, luego de la indagacin fsica y virtual correspondiente no se
han

encontrado

trabajos

de

investigacin

relacionados

con

el

desarrollado.
A nivel nacional:
Segn Emilsen Pascual Caldern, en su tesis para optar el grado
Ingeniero Industrial, titulada, MEJORA DE PROCESOS EN UNA
IMPRENTA QUE REALIZA TRABAJOS DE IMPRESIN OFFSET
BASADOS EN LA EMPLEANDO SIX SIGMA, desarrollada en la Pontificie
Universidad Catlica del Per, en el ao 2009, de la ciudad de Lima, Per,
Tuvo como objetivo general Mejorar el proceso de una imprenta que

realiza trabajos de impresin offset, utilizando la metodologa Six Sigma.


Concluye que: implementando la mejora con la metodologa Six Sigma,
se logr reducir el porcentaje de productos no conformes por tonalidad de
color e incrementar la productividad de la organizacin.
A nivel internacional:
Sergio Mendoza Daz Gonzales, en su tesis para optar el grado Ingeniero
Industrial, titulada, PROPUESTA DE REDUCCIN DE MERMA EN LA
PRODUCCIN DE UNA EMPRESA DE PRODUCTOS LCTEOS BAJO
LA

METODOLOGA

DMAIC,

desarrollada

en

el

INSTITUTO

POLITCNICO NACIONAL, en el ao 2010 de la ciudad de Toluca


Mxico, tuvo como objetivo general, generar un proyecto de mejora en las
lneas de produccin y elaboracin de margarinas, cremas y mantequillas
a travs de la metodologa DMAIC, para reducir el nivel de merma y
optimizar los recursos humanos financieros y tecnolgicos de la empresa.
Concluye que: a travs de la mejora utilizando la metodologa DMAIC,
mejora de procedimientos de arranque y paros de lnea, ejecucin de
programas de mantenimiento preventivo, estudio de

tiempos y

movimientos, implantacin de las 5s japonesas, mtodo para minimizar


merma ocasionado por paros, se le proporciona a la empresa una visin
ms amplia para la toma de decisiones y con esto mejora y reduce la
merma generada en los procesos de produccin.

2.2 BASES TERICAS


2.2.1 DEFINICION DE MERMA
De acuerdo al Diccionario de Real Academia Espaola (RAE), la
palabra merma significa, porcin de algo que se consume
naturalmente o se sustrae, as mismo, significa bajar o disminuir
algo o consumir una parte de ello.
De acuerdo a lo estipulado en el artculo 21 inciso C) del
reglamento de la ley de impuesto a la renta, se define a la merma
como la prdida fsica, en el volumen, peso o cantidad de las
existencias, ocasionadas por causas inherentes a su naturaleza o
al proceso productivo.
Segn Fernndez Origgi precisa que dentro del concepto de
mermas estn comprendidos la prdida de productos en el proceso
de produccin y envasado, la rotura de botellas llenas dentro del
almacn de la planta y manipuleo de embarque del depsito a los
medios de transporte, y las prdidas en operaciones que se
realizan normalmente, tales como envasado que no rene las
condiciones formales para su venta, como igualdad de niveles de
contenido, etc., que se suele entregar gratuitamente al personal o
al pblico.2

FERNANDEZ ORIGGI, talo. (2005) Las deducciones del Impuesto a la Renta. Lima.
Palestra editores.
2

EJEMPLO DE MERMAS
Los siguientes ejemplos fueron extrados del libro de Mermas y
Desmedros, su tratamiento contable y tributario.3
Ejemplo en el comercio:

La prdida de peso de una res en el traslado, de un poblado a


otro, debido a la larga caminata de kilmetros realizada.

La prdida de litros de gasolina, ocurrida en su distribucin


desde alguna refinera, hacia algn lugar de la repblica, por
efecto de la evaporacin o volatilidad de la gasolina,
producindose prdidas en cantidad por la naturaleza del bien.

La prdida de litros de alcohol, por efecto de la evaporacin,


debido a la manipulacin en su venta por el farmacutico.

Ejemplo en el proceso productivo:

La

disminucin

de

los

productos

marinos,

en

el

desmembramiento, cercenado y desmenuzado de vsceras,


cabezas y aletas, en la industria de conservas de pescado.

La prdida de tinta y papel en la elaboracin de libros y revistas,


en la industria editorial.

La prdida de cuero y badana, en la elaboracin de zapatos


para caballeros, en la industria del calzado.

Ejemplo en el mercado Retail:

La prdida de carnes, pollos, pescados por descomposicin.

Francis C. Solrzano Maguia. MERMAS Y DESMEDROS, SU TRATAMIENTO CONTABLE


Y TRIBUTARIO. (2da Edicin, Aumentada y Corregida)

La prdida de embutidos por errores en manipulacin y


traslado.

La prdida de distinto tipos de comidas, debido a su poca


rotacin.

Segn Ferrer Quea (2010) los tipos de merma se clasifican en:


a) Mermas administrativas. Estos se producen por errores en
los movimientos administrativos como en las transferencias, en
montos por cargos, por malos cobros en cajas o por no recibir
adecuadamente la mercanca.
b) Mermas operativas. Se generan por descuidos, operaciones
indebidas en el trabajo por omisiones o negligencia del
personal, en este tipo de merma las mercancas son daadas,
destruidas o descompuestas.
c) Mermas naturales. Son mermas que se generan en productos
perecederos, es toda aquella mercanca que tiene una
caducidad, que se echa a perder, y que se le debe dar la debida
rotacin antes de que se pudra y se haga no apta para la venta.
d) Mermas por robo. Es aquella merma que se genera por la
sustraccin o robo de dinero o productos dentro de la empresa.
Son cuatro los agentes causantes de merma por robo:
d.1) Externos.- Son personas ajenas al local, establecimiento
o negocio, que se dedican a sustraer ilegalmente
mercanca dentro de los mismos.

d. 2) Internos.- Trabajan directamente para la empresa, son


deshonestos y desleales, y actan a espaldas de los
dueos de los negocios y de sus jefes inmediatos.
d. 3) Interno-Externo.- Son una o ms personas internas en
contubernio con uno o ms personas externas de la
empresa.
d. 4) Indirectos.- Personal que trabaja indirectamente para el
negocio, no pertenecen directamente a la nmina de la
empresa pero brindan algn tipo de servicio.
2.2.2 METODOLOGA DMAIC
El DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es la
metodologa de mejora de procesos usado por Seis Sigma, y es un
mtodo iterativo que sigue un formato estructurado y disciplinado
basado en el planteamiento de una hiptesis, la realizacin de
experimentos y su subsecuente evaluacin para confirmar o
rechazar la hiptesis previamente planteada (McCarty et al: 2004)
El proceso DMAIC es un sistema de mejoramiento, para procesos
ya existentes y que estn por debajo de las especificaciones, y que
buscan una mejora incremental (Case y Spalding 2009:39). La
metodologa DMAIC est enfocada en la mejora de procesos a
travs de la medicin cuantitativa (Herramientas estadsticas) y
cualitativa. (Okeda 2008:18)
La metodologa DMAIC proporciona una forma estructurada para
las organizaciones de enfocar y resolver problemas, compaas

10

como General Electric, ITT Industries, Dow Chemical, han ahorrado


millones de dlares gracias a los procesos six sigma, que han
ayudado a erradicar deficiencias y desperdicios. (Daft 2007:296)
La metodologa six sigma, conocida como DMAIC,

(Senge, et.al

2000:72) aporta rigor a la identificacin de defectos a corregirlos y


a controlar los procesos de trabajo como un todo, un componente
clave es el entrenamiento.
GRAFICO 1: METODOLOGA DMAIC

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio Valdizan de


Hunuco. Apuntes de clase de Gestin Total de la Calidad 2011.

11

GRAFICO 2: DMAIC

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio Valdizan de


Hunuco. Apuntes de clase de Gestin Total de la Calidad 2011.

2.2.2.1 ANTECEDENTES DE LA METODOLOGA DMAIC


Segn Daz Gonzales (2010) la metodologa DMAIC data
desde los aos 80s, esto surgi en Motorola Company,
cuando el Ing. Mikel Harry comienza una influencia con los
dems trabajadores en el estudio de variacin de los
procesos, esto logra mejorar los mismos y obtener una
calidad en base al anlisis Deming. Esta fue la base en la
cual se fundament la calidad de Motorola en esos
tiempos. Con el empuje que se tuvo en el anlisis de la
variacin se obtuvo la entrada a lo que ahora se le llama
mejora continua.

12

Para Daz Gonzales (2010), en este tipo de aplicaciones donde


se ven involucradas diferentes variables, se deban tener
diferentes herramientas estadsticas debido a que esto lograba
que se eliminara la variabilidad en los procesos, logrando
alcanzar las metas con el posible mnimo de defectos, bajo
costos y completa satisfaccin de los clientes.
En toda la metodologa se busc un resultado y esto se gener
en base a un estndar que se tena en Motorola, ya que esto
dependa de cada uno de los factores que afectan el correcto
funcionamiento de la misma.
Mediante DMAIC se buscaba aproximarse a obtener un ideal de
cero defectos, al manejar un 99.97 % en la calidad del producto
o servicio que se creaba.
Este estndar fue muy difcil de cumplir en las industrias de
manufactura,

procesos

que

impliquen

importaciones

exportaciones, as como en empresas comerciales.


Los efectos secundarios que logro DMAIC son:

Reduccin en los tiempos de ciclo

Reduccin de los costos

Alta satisfaccin de los clientes

Efecto de alto desempeo financiero en la organizacin

La calidad era muy importante en esos das ya que de ah


depende la existencia de la misma compaa, ya que si no se
cuida correctamente se pueden considerar daos considerables
a la empresa, los clientes y producto final. Por lo que ahora en
nuestros tiempos el obtener una meta tan ambiciosa como lo es
obtener una condicin cero defectos es muy complicado pero
esta metodologa provee herramientas estadsticas y criterios
para la resolucin de un problema.

13

2.2.2.2 FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGA DMAIC


De acuerdo con Pande, et. al. (2000), el modelo DMAIC
incluye

los procesos de mejora continua y el de

Diseo/Rediseo Este modelo incluye las siguientes fases:


El modelo consiste en 5 etapas (ver Grfico 3)

GRFICO 3: PASOS DE LA METODOLOGA DMAIC

Figura 1, Fuente: Pande, et.al. (2000). The Six Sigma Way: How GE,
Motorola and Others Top Companies Are Honing Their Performance.
McGraw-Hill. P. 38

Escalante

(2010), explica las fases de la metodologa

DMAIC de la siguiente manera:


Definir:
1. Definir el problema / seleccionar el proyecto.
Describir el efecto provocado por una situacin
adversa, o el proyecto de mejora que se desea realizar,
con la finalidad de entender la situacin actual y definir
objetivos. (Seleccionar el equipo. Preferentemente un

14

equipo interfuncional, con un objetivo definido de


manera clara y completa.)

Medir:

2. Definir y describir los procesos,


Definir los elementos del proceso, sus pasos, entradas,
salidas y caractersticas sus pasos, entradas, salidas y
caractersticas.
Evaluar los sistemas de medicin.
3. Evaluar la capacidad y estabilidad de los sistemas de
medicin por medio de estudios de repetibilidad,
reproducibilidad, linealidad, y exactitud.

Analizar:

4. Determinar las variables significativas.


Las variables del proceso en el punto de la fase medir
deben ser confirmadas por medio de diseo de
experimentos y/o estudios multivari, para medir la
contribucin de esos factores en la variacin de los
procesos. Las pruebas de hiptesis e intervalos de
confianza tambin son tiles para anlisis de procesos.
5. Evaluar la estabilidad y la capacidad del proceso.
Determinar la habilidad del proceso para producir
dentro de especificaciones por medio de estudios de
capacidad largos y cortos, y

a la vez evaluar la

fraccin defectuosa.

15

Mejorar:

6. Optimizar y robustecer el proceso.


Si el proceso no es capaz, se debe optimizar para
reducir su variacin. Se recomiendo usar diseo de
experimentos, anlisis de regresin y superficies de
respuesta.
7. Validar la mejora.
Realizar estudios de capacidad.

Control:

8. Controlar y dar seguimiento al proceso.


Monitorear y mantener en control al proceso.
9. Mejorar continuamente.
Una vez que el proceso es capaz, se debe buscar
mejores condiciones de operaciones. Materiales,
procedimientos, etc. Que conduzcan a un mejor
desempeo del proceso.
Los elementos clave que soportan la metodologa y
que aseguran una adecuada aplicacin de la misma,
as como el xito de esta iniciativa como estrategia de
negocios, se muestran en el siguiente flujograma.

16

GRFICO 4: FLUJO DE LA METODOLOGA DMAIC SEGN ESCALANTE

FUENTE: Escalante (2010)

2.2.2.2.1 DEFINICION DEL INDICADOR DEFINIR.


Algunas veces,

al tratar de

enfrentar un

determinado problema, se tiene creencias acerca


de los que est pasando ideas vagas o
simplemente suposiciones. Esta postura conduce
a tener un situacin problemtica inespecfica o
ambigua (ver figura 3). La manea de actuar
asertivamente y poder definir el problema con
objetividad es recolectar informacin y pasarla
por alguna de las herramientas que se usan para
definir un problema. (Escalante 2010)

17

GRFICO 5: DEFINICIN OBJETIVA DE UN PROBLEMA

Fuente: Escalante (2010)

Algunas de las herramientas para definir el


problema de forma objetiva son:
a) Diagrama de Pareto
Sergio Mendoza Daz Gonzales (2010). El
diagrama de Pareto constituye un sencillo y
grfico

mtodo

de

anlisis

que

permite

discriminar entre las causas ms importantes de


un problema (los pocos y vitales) y las que los son
menos (los muchos y triviales).
Ayuda

concentrarse en

tendrn mayor impacto en

las
caso

causas que
de

ser

resueltas, proporciona una visin simple y rpida

18

de la importancia relativa de los problemas.


Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas
al tratar de solucionar otras y ser resueltas. Su
formato

altamente

visible

proporciona

un

incentivo para seguir luchando por ms mejoras.


Su utilidad es determinar cul es la clase clave de
un problema, separndole de otras presentes
pero

menos

importantes

ya

que

es fcil

comunicar a los diferentes miembros de la


organizacin las conclusiones sobre causas,
efectos y costos.
Segn Escalante (2010) define al diagrama de
Pareto como una grfica de barras ordenadas de
mayor a menor, donde cada barra representa el
peso que tiene cada uno de los factores que se
analizan.
Segn Sales El Diagrama de Pareto es una
grfica

en

donde

se

organizan

diversas

clasificaciones de datos por orden descendente,


de izquierda a derecha por medio de barras
sencillas despus de haber reunido los datos para
calificar las causas. De modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.
Segn Escalante (2003), El Diagrama de Pareto

19

consiste en una grfica de barras ordenadas de


mayor a menor, donde cada barra representa el
peso que tiene cada uno de los factores que se
analizan.
b) Histograma.
Sergio Mendoza Daz Gonzales (2010). Es un
grfico de barras verticales que representa la
distribucin de un conjunto de datos, su
construccin ayuda a comprender la tendencia
central, dispersin y frecuencias relativas de los
distintos valores. Muestra grandes cantidades de
datos dando una visin clara y sencilla de su
distribucin.
El histograma es especialmente til cuando se
tiene un amplio nmero de datos que es preciso
organizar, para analizar ms detalladamente o
tomar decisiones sobre la base de ellos.
Permite la comparacin de los resultados de un
proceso con las especificaciones previamente
establecidos por el mismo. En este caso mediante
el histograma puede determinarse en qu grado
el proceso est produciendo buenos resultados y
hasta que puntos existen desviaciones respecto a
los lmites fijados en las especificaciones. (Daz

20

Gonzales 2010: 23)


c) Grfica de tendencias.
Es una herramienta que muestra la variacin de
una caracterstica de inters de un proceso,
durante cierto periodo de tiempo.
El objetivo es monitorear el comportamiento de
dicha caracterstica de inters de un proceso.
Escalante (2010)
La etapa de definir es aquella en el que el
responsable del proceso, apoyado en una serie
de evidencias, detecta alguna debilidad u
oportunidad de mejora en su proceso.
Para que estos sean materialmente posible, los
procesos han de ser medidos de forma rutinaria y
los resultados puestos en la forma de indicadores
de rendimiento.
Cada proceso lleva asociado una serie de
aspectos cuya medida y control peridico son de
inters para el responsable: coste, tiempo,
defectos, etc. Podra decirse que el lmite a lo que
puede ser medido solo lo ponen el inters y la
imaginacin del responsable. (Prieto 2010:56)
Definir Es la fase inicial de la metodologa, en
donde se identifican posibles proyectos de mejora

21

dentro de una compaa y en conjunto con la


direccin de la empresa se seleccionan aquellos
que se juzgan ms prometedores.
Para definir apropiadamente el problema deben
responderse preguntas tales como: por qu es
necesario hacer (resolver) esto ahora? Cul es
el flujo de proceso general del sistema? Qu se
busca lograr en el proceso? Qu beneficios
cuantificables se esperan lograr del proyecto?
Cmo sabr que ya termin el proyecto (criterio
de finalizacin)? Qu se necesita para lograr
completar el proyecto exitosamente?
(Ocampo y Pavn 2012:2)
Definir es la etapa en la que se define el problema
y se describe su valor para el negocio. El objetivo
de esta fase es el de encontrar los parmetros
crticos para la calidad CTQ (Critical to Quality)
involucrados con uno o ms objetivos del proceso
de negocio, mediante la recoleccin de los
requerimientos del cliente VOC (voice of the
customer).
Las actividades involucradas con esta fase son
las siguientes:

22

a. Definicin de los parmetros crticos para la


calidad.
b. Identificacin de los clientes externos e
internos.
c. Identificacin y definicin de qu va a ser
mejorado.
d. Estimacin del costo de no hacer ninguna
mejora:

CODND

(Cost

of

Doing

Nothing

Differently)
e. Desarrollar mapas de proceso.
Algunas herramientas comnmente usadas en
esta etapa son:
QFD

(Quality

Function

Development):

El

despliegue de la funcin de la calidad es un


sistema que busca focalizar el diseo de un
producto o servicio a la satisfaccin de las
necesidades de los clientes, al darles a estas una
prioridad de su intervencin en el desarrollo del
diseo. Sin embargo, en algunos casos basta con
un formato de cuestionario que provea de un
mapa porcentual de respuesta de los clientes
(Urban and Hasser format).
SIPOC (Suplers, Input, Process, Output and
Customers): Es un diagrama de flujo de proceso

23

que ayuda identificar elementos relevantes en la


mejora de los procesos antes que estas inicien.

GRFICO 6: FORMATO DE MATRIZ SIPOC

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio Valdizan de Hunuco.


Apuntes de clase de Gestin Total de la Calidad 2011.

Matriz Causa-Efecto: Es una tabla de doble

entrada que relaciona los requerimientos de los


clientes (Que(s)) con los procesos del negocio
(Como(s)) con el fin de priorizar de dar enfoque al
proyecto six sigma priorizando los procesos a
mejorar y los requerimientos atacar. (Gutirrez
2009:10).
Definir Es la primera etapa del DMAIC, definir es
identificar de qu se trata el
Proceso y que debe lograr el proceso. Para ello el
equipo revela y registra los requerimientos y

24

expectativas de los clientes, adems determina el


alcance del proyecto. (Pascual 2009:28)

GRFICO 7: DEFINIR EL PROBLEMA

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio Valdizan de Hunuco.


Apuntes de clase de Gestin Total de la Calidad 2011.

GRFICO 8: DEFINIR EL PROBLEMA

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio Valdizan de Hunuco. Apuntes
de clase de Gestin Total de la Calidad 2011.

25

2.2.2.2.2. DEFINICIN DEL INDICADOR MEDIR.


En la etapa de medir es aquella en la que el
equipo de trabajo realiza la recopilaacin de la
informacin

necesaria

para

categorizar

el

proceso. Por esto entendemos una serie especial


de

mediciones

de

informacin,

que

normalmente no se venia realizando de forma


rutinaria antes de la desicin de atacar el proceso
con vistas a su mejora.
Los indicadores que sirvieron de base

al

responsable para tomar desiciones de iniciar el


proyyecto suelen recabar informacin solo parcial
y con fines de supervisin y control . Pero los
fines que se persiguen en la etapa de medida
son bien diferentes. (Prieto 2010:57)
Una vez definido el problema a atacar, se debe de
establecer que caractersticas determinan el
comportamiento del proceso. Para esto es
necesario identificar cules son los requisitos y/o
caractersticas en el proceso o producto que el
cliente

percibe

como

clave

(variables

de

desempeo), y que parmetros (variables de


entrada) son los que afectan este desempeo. A
partir de estas variables se define la manera en la

26

que ser medida la capacidad del proceso, por lo


que se hace necesario establecer tcnicas para
recolectar informacin sobre el desempeo actual
del sistema, es decir que tan bien se estn
cumpliendo las expectativas del cliente.
Bersback opina que esta etapa debe permitir
responder las siguientes preguntas: Cul es el
proceso y como se desarrolla? Qu tipo de
pasos componen el proceso? Cules son los
indicadores de calidad del proceso y que
variables de proceso parecen afectar ms esos
indicadores? Cmo estn los indicadores de
calidad

del

proceso

relacionados

con

las

necesidades del cliente? Cmo se obtiene la


informacin? Qu exactitud o precisin tiene el
sistema de medicin? Cmo funciona el proceso
actualmente?

Entre

las

herramientas

ms

comnmente usadas en esta fase se encuentran:


Matriz de Priorizacin
Anlisis de Tiempo de Valor
Grficos de Pareto
Grficos de Control.
(Ocampo y Pavn 2012:3)

27

El objetivo de esta etapa es el desarrollo de un


confiable sistema de medicin del proceso de
negocio identificado en la etapa Definir; para ello
se identifican las medidas claves del proceso que
son a su vez salidas relevantes del negocio
KPOVs (Key Process Output Variables) o Ys.
Una vez identificadas las salidas del proceso se
definen los defectos de dichas salidas y se valida
el sistema de medida KPOV.
Se debe tomar en cuenta al realizar los sistemas
de medidas de los KPOV que estas salidas
pueden ser:
Continuas: Medidas a una escala continua como
es el caso de la presin, la temperatura,
cantidades monetarias, etc.
Discretas: Medidas como nmeros enteros como
los das, elementos o eventos.
Cualitativas: Medidas no numricas que califican
un bien o servicio. Para cada salida (KPOV)
correspondiente a los parmetros crticos para la
calidad (CTQ) definidos en la etapa anterior, se
establece una lnea de base de su actual
capacidad; para ello se debe encontrar su tasa de
defectos para obtener el DPMO (Defectos por

28

milln de oportunidades), PPM (Partes por milln)


o Nivel Sigma. (Gutirrez 2009:11).
Medir es Cuantificar el rendimiento actual del
proceso es el segundo paso, el desarrollo de esta
etapa es recolectar los datos y se identifican la
fuente de los mismos. El equipo mide variables
claves proceso, para cual valida sus sistemas de
medicin. (Pascual 2009:28).
El objetivo de esta etapa es recabar los datos que
se obtiene del comportamiento del proceso que
se est estudiando; y posteriormente se lleva
acabo el anlisis de dicha informacin con la que
cuenta la empresa, con el fin de determinar el
desempeo actual del proceso el cual se busca
mejorar. Se utilizan los requisitos del cliente para
determinar los indicadores y tipos de defectos que
se utilizarn durante el proyecto.
Posteriormente se disea el plan de recoleccin
de datos y se identifican las fuentes de los
mismos, se llevan a cabo la recoleccin de
distintas fuentes. Por ltimo se cambiarn los
resultados actuales con los requerimientos del
cliente y se identifican y validan sus causas de
variacin. (Daz Gonzales 2010: 12).

29

GRFICO 9: ETAPA DE MEDICIN

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio


Valdizan de Hunuco. Apuntes de clase de Gestin Total de la Calidad
2011.

2.2.2.2.3. DEFINICIN DEL INDICADOR ANALIZAR.


en este paso se pretende encontrar las causas
posibles del problema definido anteriormente, y
adicionalmente seleccionar las que pudieran ser
ms significativas.(Escalante 2010:78).
Entender la relacin entre los resultados del
proceso y sus variables.
En esta etapa se lleva acabo el anlisis de la
informacin obtenida para determinar las causas
raz de los defectos y oportunidades de mejora,
de acuerdo a la importancia del cliente. (Pascual
2009:28 ).
dentro de la fase del anlisis se definen las
estadsticas bsicas a emplear para procesar la

30

informacin obtenida en la etapa anterior y con


ello se determinan las herramientas idneas para
identificar

los

factores

que

generan

la

problemtica dentro del proceso de estudio.


En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la
informacin recolectada para determinar la causa
raz de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente se tamizan las oportunidades de
mejora, de acuerdo a su importancia para el
cliente y se identifican y validan sus causas de
variacin. Para la etapa de anlisis se formulan
las siguientes preguntas:
Cules son las causas probables de variacin
o defecto que se seleccion para mejorar?,
Qu causas son las que tienen ms posibilidad
de ser la mayor contribucin a la variacin o
defecto?, Cules de estas causas puede
controlar el equipo?, Cmo se pueden verificar
las causas que estn bajo sospecha?, Qu
datos se deben recolectar?, Qu prueba
estadstica se debe llevar a cabo?, basndonos
en el anlisis de la variacin o defectos, Cul es
la meta con la que se puede comprometer el
equipo?.

31

Para analizar la informacin obtenida dentro del


proceso de medicin, se requieren conocer las
herramientas estadsticas a emplear, ya que
ninguna de ellas por si sola expresa el contexto y
la perspectiva total de la investigacin.
Las herramientas de anlisis grfico son aquel
grupo de herramientas las cuales producen una
representacin grfica de grupo seleccionado de
datos, los cuales son seleccionados bajo ciertos
parmetros de anlisis, estas son:
Herramientas grficas por atributos: Diagrama de
Pareto el cual es una descripcin basada en
ciertos atributos a comparar de los cuales son
representados por factores que causan diversas
situaciones o alteraciones dentro del proceso y no
permiten su ptimo desempeo del mismo. Este
diagrama nos representa la prioridad de la
solucin a la problemtica que se tenga, las
cuales son representadas por el 20% con la cual
al ser resueltas concluyen el 80% de los
problemas.
Herramientas
conforma
correlacin;

el

grficas
histograma

el

por
y

el

histograma

variable:

Lo

anlisis

de

es

una

32

representacin

grfica

que

determina

la

frecuencia mxima en la que se representa


alguna situacin o suceso y al ser analizados los
datos con esta herramienta grfica, se obtiene
diferentes tipos de datos, que nos permite
interpretar

el

comportamiento que

presentando. Por

otro

lado

el

se

anlisis

est
de

correlacin es el anlisis entre dos variables


diferentes una independiente y otra dependiente,
esta ltima depende del comportamiento de la
variable independiente para que se presente
dentro del proceso, dichas variables interactan
para generar un resultado en su comportamiento.
Una vez realizadas cada una de las herramientas
estadsticas se realiza un diagnstico de los
resultados a emplear ya que cada herramienta es
til para tener un mejor panorama del caso de
estudio, por lo que el resultado obtenido por cada
herramienta estadstica nos ayuda a profundizar
nuestra investigacin ofrecindonos mejores
resultados

para

atacar

de

los

problemas

encontrar las causas races, las cuales son las


fuentes

de

variacin

que

generan

esas

alteraciones dentro del proceso.

33

Una vez encontradas las causas raz se


determina un anlisis posterior empleando un
diagrama de Ishikawa, en el cual se determinan
las posibles explicaciones a nuestro problema
raz utilizando como fundamento de dichas
explicaciones la informacin, as como el anlisis
de procesos y cada una de sus etapas,
apoyndonos en nuestra experiencia.
Las causas raz son aquellas que generan un
problema dentro del proceso y las cuales se
pueden diversificar en una o dos causas raz.
stas deben ser analizadas con los resultados
obtenidos

hasta

el

momento;

as

como

examinando nueva informacin, el profundizar


con la informacin depende de cada equipo de
trabajo, cabe sealar que las causas no deben
resolver a raz de las opiniones, sino en base al
diagrama de causa-efecto se debe enfocar la
verificacin de solucin que provocan las causas
races que generan las variaciones del proceso.
Salidas de la etapa de anlisis

Causas verificadas de la variacin o defectos

Compromiso con la meta de mejora

(Daz 2010:14-16).

34

En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la


informacin recolectada para determinar la causa
raz de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente se tamizan las oportunidades de
mejora, de acuerdo a su importancia para el
cliente y se identifican y validan sus causas de
variacin.
Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos
obtenidos del estado actual del proceso y
determinar las causas de este estado y las
oportunidades de mejora. En esta fase se
determina si el problema es real o es solo un
evento
aleatorio que no puede ser solucionado usando
DMAIC. En esta etapa se seleccionan y se aplican
herramientas de anlisis a los datos recolectados
en la etapa de Medir y se estructura un plan de
mejoras potenciales a ser aplicado en el siguiente
paso. Esto se hace mediante la formulacin de
diferentes hiptesis y la prueba estadstica de las
mismas para determinar qu factores son crticos
para el desempeo final del proceso Las
preguntas a contestar durante esta etapa son:
Qu variables de proceso afectan ms la calidad

35

(variabilidad del proceso) y cuales podemos


controlar? Qu es de valor para el cliente?
Cules son los pasos detallados delproceso?
Cuantas observaciones necesito para sacar
conclusiones?

Entre

las

herramientas

ms

comnmente usadas se encuentran:


Diagramas de causa-efecto
Estudio de correlacin
Prueba de Chi-Cuadrado, T y F
Diagrama de flujo
(Ocampo y Pavn 2012:3)
GRFICO 10: PROCESOS DE LA ETAPA ANALIZAR

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio Valdizan de Hunuco. Apuntes
de clase de Gestin Total de la Calidad 2011

36

2.2.2.2.4. DEFINICIN DEL INDICADOR MEJORAR.


Mejorar significa, disear, validar e implementar
las soluciones que atacarn el problema raz y
lleve los resultados a las expectativas de los
clientes. (Pascual 2009:29).
En la etapa de mejorar se disean soluciones que
ataquen el problema raz y lleve los resultados
hacia las expectativas del cliente. Tambin se
desarrolla

plan

proporcionando

de

evidencia

implementacin
estadstica

que

compruebe que la solucin funciona.


Esta etapa es la ms importante de todas debido
que aqu se desarrollan y se plasman todas las
ideas que se han ido analizando desde la primera
fase.
Para esta etapa de mejora se formulan las
siguientes

preguntas:

Por

cada

causa

verificada, Cules son las posibles formas de


contrarrestar la causa?, de estas posibles
soluciones, Cules se piensa que son las ms
efectivas?, antes de su implementacin total,
Cmo se puede realizar una verificacin basada
en datos de cada solucin?, Nos permitirn
estas soluciones alcanzar nuestra meta de

37

mejora? de no ser as, Qu causas soluciones


hemos pasado por alto? Cul es el impacto
previsto para la variacin o defecto?, Cmo
podemos implementar todas las soluciones en su
totalidad?

(Qu?,

Dnde?,

Cundo?,

Cmo?, Quin?)
Para definir mejor esta etapa, as como los
factores que se deben analizar se deben seguir
los siguientes pasos, esto no quiere decir que es
forzoso cumplir con todos ellos, esto depende de
cada proceso o servicio que se est analizando.
1. Generar Alternativas de Mejora: Esto es que se
deben de definir los criterios que se utilizarn para
realizar la mejora, aportar ideas nuevas y frescas
de mejora y por ltimo evaluar cada una de estas
ideas contra los criterios elegidos y determinar
cul es la ms viable para realizar.

Los criterios de mejora deben ser clasificados


de dos formas obligados (requisitos absolutos
que se deben utilizar para eliminar las alternativas
inaceptables)

deseables

(criterios

de

comparacin que se pueden utilizar como


caractersticas para comparar una solucin con
otra). Al elegir una forma se debe dar un valor

38

aleatorio para cada uno de los criterios, con la


finalidad de establecer importancia del criterio.

Para la formulacin de ideas nuevas y frescas


podemos realizar una lluvia de ideas en la que los
participantes sea gente que est directamente
involucrada en el proceso, con esto se asegura
que las ideas aportadas son realmente efectivas,
con lo que se obtenga realizar una matriz9 y
detectar

cules

son

los

puntos

ms

deben

evaluar

estas

sobresalientes de la misma.

Por

ltimo

se

alternativas a fin de determinar si las cuales son


correctas, cuales inaceptables y poder realizar
una toma de decisiones adecuada. Para esto se
puede ponderar cada una de las opciones
mediante la calificacin que se haya otorgado a
cada criterio.
2.

Piloto: Es una prueba de la aplicacin de

una mejora propuesta, realizada a pequea


escala bajo la observacin constante. Al realizar
esta prueba se genera una certeza de como de
llevara el proyecto debido a que se determinara
cual es la mejor manera de aplicarlo, as como
predecir costos, disminucin de riesgo de falla y

39

la confirmacin de resultados que se esperan.


Para que un piloto funcione correctamente y
hacer conciencia de que es un experimento y por
lo tanto puede ser que no se logren los resultados
esperados.
3.

Evaluar mejoras: Para realizar la medicin

debemos utilizar los componentes que se


determinaron en la etapa de medicin para que
nuestro objetivo y resultados no tengan variacin.
4.

Crear el Mapa de Proceso de Como debe

ser: En caso dado de que no se cuente con un


mapeo de procesos se debe realizar un diagrama
de la situacin actual del proceso, sin mover nada
ni detectar nada de lo que se propone, teniendo
esto y las propuestas de mejora se pueden
identificar tareas y actividades a eliminar las
cuales no le agregan valor al proceso, as como
tareas que se pueden combinar o bien cambiar
de secuencia las mismas, con el fin de minimizar
operaciones. Una vez que se realice este proceso
podemos formular un mapeo de proceso con
todas las mejoras propuestas y observar el
recorrido que se tiene en todo el proceso.

40

5.

Actualizar el AMEF10: Un AMEF nuevo

debe ser creado a veces porque el proceso ha


cambiado. Como todos los procesos siempre
tienen cambios estos se deben reflejar en el
AMEF todas estas modificaciones deben ser
creadas por los expertos, este debe incluir el
producto,

el

semi-producto,

todos

los

componentes, para los servicios ser lo mismo.


6.

Realizar el anlisis de costo beneficio: Este

tipo de anlisis es un proceso estructurado para


determinar las ventajas y desventajas de los
costos de aplicacin y los beneficios anticipados
de las posibles mejoras, el anlisis se realiza para
asegurar que una mejora en especial es la mejora
ms eficiente de entre un grupo de posibles
mejoras. Para la presentacin de resultados se
crean tablas de resultados donde se indique cada
uno de los conceptos o mediante una grfica de
costo beneficio.
Salidas de la etapa de mejora

Soluciones para contrarrestar las causas.

Instalacin parcial de las soluciones y los

datos que verifican el impacto de las soluciones


en la variacin o defecto.

41

Implementacin total de las soluciones.

(Mendoza Daz 2010:14)


En esta etapa de mejora se desarrollan,
implementan y validan alternativas de mejora
para el proceso. Para hacer esto se requiere de
una lluvia de ideas que genere propuestas, las
cuales deben ser probadas usando corridas piloto
dentro del proceso. La habilidad de dichas
propuestas para producir mejoras al proceso
debe ser validada para asegurar que la mejora
potencial

es

viable.

De

estas

pruebas

experimentos se obtiene una propuesta de


cambio en el proceso, es en esta etapa en donde
se entregan soluciones al problema.
Algunas de las preguntas que Bersbach sugiere
que deben de contestarse antes de pasar a la
siguiente etapa son:
Qu opciones se tienen? Cules de las
opciones parecen tener mayor posibilidad de
xito? Cul es el plan para implementar el nuevo
proceso

(opciones)?

Qu

variables

de

desempeo usar para mostrar la mejora?


Cuntas pruebas necesito correr para encontrar
y confirmar las mejoras? Esta solucin est de

42

acuerdo con la meta de la compaa? Cmo


implemento los cambios?
Entre

las

herramientas

ms

comnmente

utilizadas en esta fase se encuentran:


Lluvia de Ideas
Modo de Falla y Anlisis de Efecto
Herramientas Lean
Simulacin de Eventos Discretos
(Ocampo y Pavn 2012:3).

2.2.2.2.5. DEFINICIN DEL INDICADOR CONTROLAR.


En la etapa de controlar se busca mantener el
problema resuelto, para ello se podr usar el
anlisis de modo y efecto de fallas (AMEF), planes
de control, graficas de control, poka yoke, pre
control, graficas cusum, grafica EWMA o tcnicas
afines. (Escalante 2010:97).
En la etapa de controlar tras validar que las
soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se
mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que
la solucin sea temporal, se documenta el nuevo
proceso y su plan de monitoreo11 al ser la ltima
etapa de la metodologa se debe aclarar que para

43

futuras mejoras esta etapa es crucial ya que de


aqu se desencadena el inicio de un nuevo ciclo, lo
cual determina el inicio, mediciones y controles que
servirn para el siguiente estudio.
Para esta etapa de control se formulan las
siguientes preguntas:

Especficamente, Cmo podemos controlar cada


variable clave de entrada del proceso por largo
tiempo?, Cules son los nuevos procedimientos
operativos

estndar?,

Qu

sistema

de

recoleccin de datos debemos instalar para


controlar las causas y monitorear las variables o
defectos?, Son adecuadas los sistemas de
medicin?, Cmo se compara el nuevo nivel de
desempeo con nuestra meta de mejora?, Somos
capaces

de

mantener

el

nuevo

nivel

de

desempeo?, Cules son otras mejoras que


necesitan realizarse?,Cmo podemos aplicar lo
que aprendimos para lograr mejoras en otras
reas? si esto es factible, ya est listo el plan para
desplegar las mejoras a otras reas?

Desarrollar una Estrategia de Control: Es un medio


de sostener la mejora ya sea eliminando la
oportunidad de defecto o monitoreando el proceso

44

de

mejora

utilizando

un

sistema

de

retroalimentacin, existen varios tipos de control


como son los siguientes:

La prevencin mediante la realizacin de la prueba


y error es un mtodo muy fcil de emplear, debido
a que el operador no necesita de una capacitacin
rigurosa y con el tiempo se vuelve experto, un
ejemplo de este tipo son los cdigos de barras,
contadores mensajes de error. Esto logra que
detectemos en qu fase del proceso se tienen los
mayores errores.

Las pantallas visuales son aquellas que comunican


la informacin importante, pero no controlan lo que
hacen las pantallas o las mquinas.

Los controladores visuales son los encargados de


comunicar informacin y/o construyen ayudas al
proceso para que las actividades se lleven a cabo
de acuerdo a las normas.

Los controles que se utilizan para mantener un


proceso a travs del tiempo, estos son conocidos
como los grficos de control. Se puede definir
como representaciones grficas de las variaciones
de un proceso a travs del tiempo. Este tipo de
grficas es muy sencillo de interpretar debido a que

45

cada proceso mediante estadsticos muestra cmo


se desplaza a travs del tiempo y los resultados
pueden ser procesos en control o fuera de l.

Desarrollar un Plan de Control: Todo tipo de planes


que se desarrollan en el proyecto deben estar
sustentados y formalizarlos por escrito para
asegurar que las estrategias se les puedan realizar
mejoras en cualquier momento. El proceso de
desarrollar un plan es hacia donde se dirige la
implementacin

de

cierto

control

logrando

mantener los procesos centrados, con un acceso


fcil para la deteccin del problema y sumado a
esto mantener la calidad y retroalimentacin en
todo proceso. Todo este desarrollo se puede llevar
a cabo mediante la creacin de un plan de reaccin
en el cual se observan las diferentes causas de
error. Este tipo de grficas genera informacin y
datos lo que nos facilita la deteccin de un
problema, quin est realizando la operacin, qu
acciones deben seguirse para corregirlo y como
se debe verificar el proceso.

Actualizar el SOP (procedimiento estndar de


operacin)

y el Plan de Entrenamiento: Como

ltima sub etapa tenemos la actualizacin de los

46

procedimientos estndar

de

la

operacin

los planes de entrenamiento el cual en su gran


mayora es la prctica comn de revisar la
informacin de los procesos existentes con el fin de
que las mejoras que se tienen en el mismo sean
visibles. Con esto llegamos al punto de inicio,
debido a que de aqu parte ya las nuevas
actualizaciones o mejoras que se pueden realizar
en un proceso, es decir, recordemos que todo en
esta metodologa es un ciclo DMAIC.
Salidas de

la

etapa de

control: Nuevos

procedimientos operativos estndar y controles ya


instalados

Datos de la nueva capacidad del proceso

Comparacin del nuevo nivel de desempeo con la


meta

Documentacin del proyecto

Oportunidades de trasladar las mejoras a otras


reas (Plan de despliegue).
(Daz 2010:20).
En la etapa de controlar, Finalmente, una vez que
encontrada la manera de mejorar el desempeo
del sistema, se necesita encontrar como asegurar
que la solucin pueda sostenerse sobre un perodo

47

largo de tiempo. Para esto debe de disearse e


implementarse una estrategia de control que
asegure que los procesos sigan corriendo de forma
eficiente. Las preguntas a responder en esta etapa
son: Estn los resultados obtenidos relacionados
con los objetivos, entregables definidos y criterio de
salida del proyecto? Una vez reducidos los
defectos, cmo pueden los equipos de trabajo
mantener los defectos controlados? Cmo se
puede monitorear y documentar el proceso?
Para responder a estas preguntas se requerirn de
ciertas

herramientas

tales

como

el

control

estadstico mediante grficos comparativos y


diagramas de control y tcnicas no estadsticas
tales como la estandarizacin de procesos,
controles visuales, planes de contingencia y
mantenimiento

preventivo,

herramientas

de

planificacin, etc. (Ocampo y Pavn 2012:3)

48

GRFICO 11: ETAPA DE CONTROL

Fuente: Bocangel Weydert G. 6 sigma. Universidad Nacional Hermilio


Valdizan de Hunuco. Apuntes de clase de Gestin Total de la Calidad 2011

2.3 HIPTESIS DE ESTUDIO


2.3.1 HIPTESIS GENERAL
Dado que el alcance del trabajo es descriptivo y no pronostica un
hecho o dato, el presente trabajo no plantea hiptesis4 (Sampieri
2010: 92).
2.3.2 SISTEMA DE VARIABLES-DIMENSIONES E INDICADORES
Variable: DISEO DE MEJORA PARA REDUCCIN DE LA MERMA
EN

EL

REA

DE

PERECIBLE

EN

LA

EMRESA

DE

SUPERMERDCADOS METRO DE LA CIUDAD DE HUANCAYO.

Las investigaciones cuantitativas que formulan hiptesis son aquellas cuyo planteamiento
definen que su alcance ser correlacional o explicativo, o las que tienen un alcance
descriptivo, pero que intentan pronosticar una cifra o un hecho.

49

2.4 DEFINICIN OPERACIONAL DE VARIABLES, DIMENSIONES E


INDICADORES

VARIABLE

DIMENSION

INDICADORES

Metodologa de

DEFINIR

DISEO DE MEJORA
investigacin DMAIC
PARA LA REDUCCIN
(Definir, Medir,

DETERMINAR

DE LA MERMA EN EL
Analizar, Mejorar,
REA DE PERECIBLE
Controlar),

ANALIZAR

EN LA EMRESA DE
herramientas
SUPERMERDCADOS
estadsticas y
METRO DE LA CIUDAD
anlisis de cada

POPONER MEJORA

DE HUANCAYO
rea
PROPONER CONTROL

50

CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1

NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN


Como el objetivo de la presente investigacin fue desarrollar un diseo
de mejora para la reduccin de la merma en el rea de perecible en la
Empresa de Supermercados Metro de la ciudad de Huancayo, fue
necesario utilizar conocimientos de la investigacin bsica, por lo que
la investigacin es del tipo aplicada5 (Cegarra 2004:41)
El nivel de la investigacin desarrollado es descriptivo.

3.2

DISEO DE LA INVESTIGACIN.
El diseo de la investigacin desarrollado es no experimental
transversal o transeccional.

La investigacin aplicada, a veces llamada investigacin tcnica, tiende a la resolucin del


problema o al desarrollo de ideas a corto o mediano plazo, dirigidas a conseguir innovaciones,
mejora de procesos o productos, incrementos de la calidad y productividad, etctera.

51

El esquema corresponde a la siguiente figura:

MM

Dnde:
MM

= Es la muestra de las secciones que componen el rea de

perecible de Sper Mercado Metro Huancayo


O

= datos e informacin relevante recabada segn los objetivos

de la investigacin sobre la reduccin de la merma en el rea de


perecible en la empresa de supermercados Metro de la ciudad de
Huancayo.
3.3

POBLACIN Y MUESTRA
3.3.1 UNIDAD DE ANLISIS
Reporte de mermas
3.3.2 DETERMINACIN DE LA POBLACIN.
Reporte de mermas

en soles del rea de perecibles del

Supermercado Metro de Huancayo.


3.3.3 SELECCIN DE MUESTRA
Segn la naturaleza de la captura de los datos, la muestra
estara constituida por los reportes de las secciones de:

Pollo y Carnes.

Panadera.

Pastelera.

Comidas Preparadas.

Frutas y verduras.

52

3.4 TCNICAS DE RECOLECCIN Y TRATAMIENTO DE DATOS


TECNICAS
1. Encuesta

INSTRUMENTOS
1.1. Cuestionario

UTILIDADES
Fue utilizado para la obtencin
de datos
Fue utilizado para el desarrollo

2.1. Fichas Textuales

de la perspectiva terica (Estado


del arte)

2. Fichaje
2.2. Resmenes

2.3 Reportes
3.1 Fichas de resumen
3. Anlisis
documental

3.2. Fichas de anlisis

Fue utilizado para el desarrollo


del Marco terico
Fue utilizado para la captura de
datos
Fue utilizado para el desarrollo
de los objetivos y la obtencin de
informacin

3.3. Anlisis de informes,


etc

4. Estadstica

4.1 Tablas y graficas

Fue utilizado para el desarrollo


del anlisis de datos

3.5 . PROCESAMIENTO Y PRESENTACIN DE DATOS


3.5.1 LA RECOLECCIN DE DATOS
Para la presentacin de los datos se usaron cuadros, tablas, y
grficos de acuerdo a los resultados obtenidos con la aplicacin
de los instrumentos de investigacin.

53

CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
El 6 de noviembre de 1992 Metro abre el primer hipermercado del Per.
Un espacio ideal para que las amas de casa realicen las compras en
familia.
Cuatro aos despus inaugura su segunda tienda, Metro Brea. La
apertura del nuevo local signific un paso grande para Metro.
En el 2007, Wong y Metro forman parte de la corporacin Cencosud,
desde ese entonces la cadena ha ido creciendo gracias a la preferencia
de las amas de casa peruanas, expandindose tambin en provincias.
El 3 de Diciembre del 2012, en el Departamento Chilca de la ciudad de
Huancayo Sper Mercados apertura su primera tienda en dicha ciudad,

54

la cual queda ubicada en Av. 9 de diciembre 517, siendo su Horario de


Atencin: De Lunes a domingos de 9:00 am - 22:00 pm.
4.1.1. VISIN.
Ser una Organizacin lder con nivel de competencia Mundial
4.1.2. MISIN
Somos una empresa de comercializacin de productos de consumo,
satisfaciendo las necesidades de los clientes por encima de sus
expectativas, brindndoles productos de calidad y con excelencia en
el servicio.

55

4.1.3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

PRESIDENTE
(Horst Paulmann Kemna)

GERENTE GENERAL
(MARIO CAMPODONICO)

GERENTE DE
OPERACIONES
(WALTER ZEVALLOS)
GERENTE DE FORMATO
(FARID ENCISO)

JEFE DE TIENDA

JEFE DE DIVISIN

JEFE DE INVENTARIO

JEFE DE PERSONAL

JEFE DE PROMOCIN
JEFE DE RECEPCIN DE MERCADERIA
JEFE DE RECEPCIN DE CAJAS
JEFE DE SEGURIDAD
JEFE DE SECCCIN DE ABARROTES
JEFE DE SECCCIN DE CARNES, POLLOS
Y PESCADOS
JEFE DE SECCCIN CONFITERA Y
PASTELERA
JEFE DE SECCCIN DE EMBUTIDAS Y
LACTEOS
JEFE DE SECCCIN DE PANADERA
JEFE DE SECCCIN DE FRUTAS Y
VERDURAS
JEFE DE SECCCIN DE LICORES
Fuente: Empresa Cencosud
Elaboracin: propia

56

4.1.4. GIRO DE LA EMPRESA


Es

una

estructura

de

negocios

de

retail

multiformato

desarrollando cinco reas de negocio. En el cual sper


mercados metro de la ciudad de Huancayo se ubica en lo que es
el rubro de Supermercados, que es un empresa dedicada a la
venta de abarrotes, frutas y verduras, frescos, bazar, licores,
comida, textiles, electrodomstico, y otros.
4.1.5. NMERO DE EMPLEADOS
La empresa cuenta con una plantilla de 155 trabajadores
distribuidos de la siguiente forma:

CARGO
Jefe de Tienda
Jefe de Divisin
Jefe de Perecibles
Jefe de Inventario
Jefe de Recursos Humanos
Jefes de Seccin
Jefe de Promociones
Jefe de Seguridad
Jefe de Frente de cajas
Recepcionista de Mercadera
Colaboradores
Cajeras
Impulsadores
TOTAL

N de
trabajadores
1
1
1
1
1
8
1
2
3
1
100
15
20
155

57

4.1.6. LAY OUT PLANTA DE LA TIENDA

Oficina Mltiple

Licores

Lcteos

Baos

Baos

Tortas

Panadera

Embutido
s

Bebidas y Licores
CCTV
Oficina del
Jefe de
Tienda

Bebidas

Salad

Recepcin
de
Clientes

Limpieza
Tocador

Abarrotes

Frutas y Verduras
Mural de frutas y verduras

Congelados
Carnes y Pollos

Pescados

Fuente: Empresa Cencosud; Elaboracin: Propia

4.2.

CONCEPTOS BSICOS
SAP: Es un sistema integrado cuyas siglas significan Sistemas,
Aplicaciones y Productos, esta herramienta adems del control de
inventarios maneja informacin financiera, comercial, de recursos
humanos, produccin, etctera.
Centro de Costos: Es una unidad de responsabilidad para el uso
correcto de los recursos, normalmente corresponde a una seccin de
la tienda ejemplo: Aduanas, cajas, abarrotes, etc.

58

Confitera

Cajas

Desayuno

Conteo: Es el acto por el cual se obtiene la cantidad de stock fsico


existente en un centro en una determinada fecha y hora.
Stock Terico: Es la cantidad de mercadera que segn el sistema
SAP debemos tener.
Stock Fsico: Es la cantidad de mercadera que tenemos en tienda.
Stock Negativo: Esta distorsin de stock se origina cuando existen
ms movimientos de salidas que entradas.
Diferencia de Inventario: Es la distorsin existente entre el stock
terico y el stock fsico de un artculo determinado.
Cobertura: Es un indicador que mide la cantidad de das para el cual
se cuenta con stock basndose en el histrico de salidas (promedio de
consumo de ventas y descargas).
Jefe de Seccin (JS): Los jefes de secciones son los encargados de
las secciones de las distintas reas de la empresa ejemplo: JS de frutas
y verduras (FF y VV), JS de seccin carnes, etctera.
Pasillo: Son los corredores de paso entre gndolas, por donde circulan
los clientes.

59

Gndola: Mueble donde se colocan los productos segn su


clasificacin y separados por divisiones. Se utiliza para la exhibicin de
productos.

Cabecera: Extremo de la gndola que se utiliza para exhibir los


productos en forma aislada con el fin de resaltarla.

60

Vietas: Cartel pequeo donde se anuncia el precio y el cdigo de un


producto. Siempre est a la vista del cliente en la gndola.

Cartel de Oferta: Marca las ofertas especiales de la semana. Se coloca


al lado del producto en la gndola

Isla: Punto donde se vende un producto definido. Vende una misma


lnea.

61

Terminologa.
WONG Y METRO.

Clave 100 - apoyo toda la tienda

Clave 500 - evacuacin (Brigadas)

Clave 5

Clave L09 - Refrigerio

Clave #

4.3.

- Servicios higinicos.

- Jefe de Tienda.

SECCIONES DE LA TIENDA
Seccin de Seguridad.
La funcin de la seccin de seguridad es velar por la seguridad, del
cliente, de la tienda y del colaborador.

Estar presente por lo menos 10 minutos antes del inicio de su turno.

Llenar a diario el check list de apertura y cierre de tienda, durante su


descanso deber coordinar con el segundo para delegarle dicha
actividad. Archivar los formatos del ltimo mes.

Elaborar el cronograma de cierre y apertura de tienda as como los


turnos de amanecida.

Coordinar el proceso de cierre y apertura de tienda con todos los


colaboradores de Seguridad.

Elaborar el rol de descansos y vacaciones de los colaboradores de


Seguridad.

Cubrir los puestos de vigilancia segn las prioridades de la tienda,


informar al Dpto. de Seguridad el requerimiento adicional de personal
en caso de se presente un evento extraordinario que lo amerite.

62

Establecer los contactos adecuados con la Comisara del sector,


Serenazgo, Bomberos, Clnicas, etc. para contar con su apoyo en caso
de emergencia.

Coordinar con la Comisara, Serenazgo, guilas Negras, etc., el apoyo


durante la apertura y cierre de tienda.

Coordinar con los Jefes de Divisin para que el personal que vaya a
ingresar durante la apertura de tienda, se registre en el cuaderno de
ocurrencias de RM (colaboradores autorizados a ingresar a la
apertura), dar la directiva que cualquier colaborador que no se
encuentre inscrito en el cuaderno no debe ingresar a la tienda durante
la apertura.

Disponer dentro de tienda un colaborador de Seguridad en caso se


realicen trabajos de amanecida en tienda.

Verificar el cumplimiento de los procedimientos, lineamientos as como


las consignas impartidas por la Corporacin.

Supervisar el cumplimiento de las actividades definidas para cada


puesto del colaborador de Seguridad.

Asignar al colaborador responsable del encendido y apagado de los


pedestales de seguridad.

Proporcionar plumn indeleble de color verde a la seguridad de RM a


fin de marcar los artculos que ingresan de la calle (colaboradores,
impulsadoras, etc.) as como los artculos que se compren para el
consumo del personal (desayuno, lonche, etc.).

63

Coordinar con el JT (Jefe de tienda) y JD (Jefe de Divisin) para


establecer las horas permitidas en las que los colaboradores pueden
realizar sus compras (para consumo personal o para la casa) y
difundirlo entre los colaboradores para su conocimiento.

Coordinar con las frentes de caja para asignar una caja en la que se
realizaran los cobros de los artculos a consumir por los colaboradores.

Informar al Dpto. de Seguridad los requerimientos de rotacin de


colaboradores de

Seguridad considerando que la estancia mxima en tienda no debe


sobrepasar los tres aos.

Asignar y supervisar la rotacin de los colaboradores de Seguridad en


cada puesto de control durante el da, rotarlos de puesto por lo menos
cada tres (03) horas.

Coordinar con el JD de Cajas y Jefa de Cajas y Liquidadora el


movimiento de dinero dentro de tienda. Etctera.
Seccin confitera y Pastelera
La funcin de la seccin de confitera es realizar la apertura y cierre
segn los procedimientos establecidos por la empresa, revisar las
fechas vencimientos de los productos de su rea, realizar los reportes
de produccin de manera correcta, hacer las respectivas mermas diaria
de los productos segn procedimiento, realizar los pedidos de sus
insumos, realizar el preparado de las tortas, y verificar siempre que su
rea este limpia y sus vitrinas llena de productos, etc.

64

Seccin Panadera
La funcin de la seccin de panadera es realizar la apertura y cierre
segn los procedimientos establecido por la empresa, realizar los
pedidos de los insumos en las fechas adecuadas, preparacin de los
diversos tipos de panes, reportar la produccin diaria, realizar la merma
diaria, realizar el pesado de los panes de los clientes, etc.
Seccin Salad.
La funcin de la seccin de salad es realizar la apertura y cierre segn
los procedimientos establecido por la empresa, realizar los pedidos de
los insumos en las fechas adecuadas para el preparado de las comidas,
preparacin de los diversos tipos de comidas, reportar la produccin
diaria, realizar la merma diaria.
Seccin de Embutidos y lcteos.
La funcin de la seccin de Embutidos y lcteos es realizar la apertura
y cierre segn los procedimientos establecido por la empresa, realizar
los pedidos de los productos en las fechas adecuadas, traer de cmara
los productos para exhibirlas en tienda, respetando siempre las buenas
prcticas de manipulacin de alimentos, realizar la merma diaria,
laminar y empacar los productos para su venta.
Seccin de Abarrotes.
La funcin de la seccin de abarrotes es realizar la apertura y cierre
segn los procedimientos establecido por la empresa, realizar los
pedidos de los productos en las fechas adecuadas, reponer la

65

mercadera que falta en gndola, para colocarle en tienda, realizar la


merma diaria.
Seccin de frutas y verduras.
La funcin de la seccin de frutas y verduras es realizar la apertura y
cierre segn los procedimientos establecido por la empresa, realizar los
pedidos de los productos en las fechas adecuadas, reponer y apantallar
la mercadera que falta en su seccin, realizar la merma diaria.
Seccin de pollos y pescados.
La funcin de la seccin de pollos y pescados es realizar la apertura y
cierre segn los procedimientos establecido por la empresa, realizar los
pedidos de los productos en las fechas adecuadas, reponer la
mercadera que falta en su seccin, realizar la merma
4.4.

PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE INFORMACIN DE CAMPO


4.4.1. PROCESO DE DEFINIR
4.4.1.1. DIAGNSTICO
Establecer un panorama general de la situacin que
actualmente tiene la empresa Sper Mercado Metro
Huancayo en lo que concierne a la merma, mediante el
anlisis

y la

evaluacin de

los

factores bajo la

metodologa DMAIC.
4.4.1.2. IDENTIFICACIN DE LA PROBLEMATICA
Debemos tener en cuenta que el concepto de
diagnstico no se encuentra aislado, sino que se

66

inscribe dentro de un proceso de gestin preventivo y


estratgico.
Tener el conocimiento de la situacin actual de la
empresa en cuanto a los procesos que estn
establecidos y con los que cuenta la organizacin para
el desarrollo de sus servicios es la base fundamental
para tener un panorama y de esta manera nos permita
realizar una propuesta que ayude a mejorar

esta

situacin y que permita una disminucin en merma y


perdidas,
El diagnstico nos pondr de manifiesto todos aquellos
procesos que intervienen en la calidad, determinando
los parmetros clave sobre los que hay que actuar y los
que se habrn de considerar en el posterior diseo y
documentacin del Sistema de Gestin de Calidad.
Este diagnstico se aplicar a toda las secciones que
conforman el rea de perecible, es decir a la seccin
de Frutas y verduras, carnes y pollos, pastelera y
confitera, panadera, salad, embutidos y lcteos, para
ello se aplicara las herramientas de diagrama de
Pareto,

histograma,

grafica

de

tendencias,

considerando tambin las opiniones, comentarios y


recomendaciones

que

puedan

enriquecer

los

resultados y tener un panorama ms amplio.

67

4.4.1.3. SAP. (Sistemas, Aplicaciones y Productos).


Actualmente, la empresa cuenta con un sistema SAP
cuyas siglas significan Sistemas, Aplicaciones y
Productos es un sistema de gestin que ayuda a
controlar los inventarios de la tienda y adems maneja
informacin

financiera,

comercial,

de

recursos

humanos, produccin, etc.


Los datos que arroja dicho sistema son muy
importantes ya que gracias a ellos se puede dar
seguimiento a las distintas reas de la empresa.
4.4.1.4. ANLISIS DE MERMA POR SAP.
En este punto se analizar cmo se encuentra la
empresa en lo referente a la merma en su estado
inicial, para ello nos apoyaremos en el sistema SAP el
cual nos proporcionara dicha informacin confiable;
debemos

tomar

en

cuenta

que

la

tienda

supermercados metro de la ciudad de Huancayo se


apertura en diciembre del 2012.

68

CUADRO N 1: MERMA DEL MES DE DICIEMBRE DE LAS SECCINES


DE PERECIBLES
MES DE DICIEMBRE
Venta Neta
Seccion por grp.art.

%
Desmedro

Soles
FRUTAS Y VERDURAS
POLLOS
COMIDAS PREPARADAS
EMBUTIDOS
PANADERIA
CARNES
POLLO BRASA
CONFITERIA-PASTELERIA
LACTEOS
PESCADOS
Resultado total

88020.76
126019.55
26657.00
18958.74
46168.39
23157.34
123520.32
34538.14
108695.05
8158.69
603893.98

Desmedro
-10982.36
-8433.41
-912.33
-625.85
-2396.91
-511.94
-3282.92
-327.78
-359.69
-47.03
27880.22

-12.48 %
-6.69 %
-3.42 %
-3.30 %
-5.19 %
-2.21 %
-2.66 %
-0.95 %
-0.33 %
-0.58 %
-1.52 %

Fuente: SAP. Corporacin Cencosud.

69

Para poder analizar la informacin agregaremos dos


columnas, una de porcentaje sobre el total y otra de
porcentaje acumulado.

CUADRO N 2 MERMA DEL MES DE DICIEMBRE DE LAS SECCINES


DE PERECIBLES, CON EL PORCENTAJE RELATIVO Y ACUMULADO
MES DE DICIEMBRE
Seccin por

Venta Neta

Desmedro
grp.art.
FRUTAS Y

Soles

Desmedro Relativo Acumulado

88020.76

-10982.36

-12.48 %

39.4 %

39.39 %

126019.55

-8433.41

-6.69 %

30.2 %

69.64 %

26657.00

-912.33

-3.42 %

3.3 %

72.91 %

EMBUTIDOS

18958.74

-625.85

-3.30 %

2.2 %

75.16 %

PANADERIA

46168.39

-2396.91

-5.19 %

8.6 %

83.75 %

CARNES

23157.34

-511.94

-2.21 %

1.8 %

85.59 %

123520.32

-3282.92

-2.66 %

11.8 %

97.37 %

34538.14

-327.78

-0.95 %

1.2 %

98.54 %

108695.05

-359.69

-0.33 %

1.3 %

99.83 %

8158.69

-47.03

-0.58 %

0.2 %

100.00 %

VERDURAS
POLLOS
COMIDAS
PREPARADAS

POLLO BRASA
CONFITERIAPASTELERIA
LACTEOS
PESCADOS
Resultado total

603893.98

-27880.22

-1.52 %

Fuente: SAP. Corporacin Cencosud.

70

GRFICO 12: DIAGRAMA DE PARETO DE LAS SECCIONES


DEL REA DE PERECIBLES DE SUPERMERCADOS METRO
DE LA CIUDAD DE HUANCAYO

De acuerdo al Diagrama de Pareto se observa que los


pocos vitales son: las secciones de frutas y verduras,
pollos, pollos brasa, panadera.

Y los muchos triviales son:


Embutidos, carnes, lcteos, confitera y pastelera,
pescados.
En consecuencia se debe centrar la atencin a reducir
en primer lugar la merma en la seccin de frutas y
verduras, seguida de pollos, pollos brasa, sin descuidar
las otras secciones.

71

4.4.1.5. APLICACIN DE ENCUESTAS AL PERSONAL


INVOLUCRADO
La encuesta fue dirigida a todos los jefes de seccin que
conforman el rea de perecibles.
La tienda de Sper mercados metro de la ciudad de
Huancayo est dividida en secciones, cada seccin tiene
un jefe, cada jefe tiene un segundo y colaboradores, por
lo tanto se decidi aplicar cuestionarios a todos lo jefe
de seccin que componen el rea de perecibles ya que
ellos son los responsable de monitorear, hacer los
pedidos, y velar por su rea.
La empresa actualmente en el rea de perecibles cuenta
con 6 jefes, a los cuales se les encuesto.
4.4.1.5.1.

DISEO DE LA ENCUESTA
Para esta investigacin, consideramos que
las encuestas son un medio muy eficaz para
conocer varios aspectos de un determinado
problema.

72

Contenido de preguntas.
Las preguntas fueron validadas

por tres

especialistas en el manejo y venta de


productos perecederos (Ver anexo 01)
Para la confiabilidad de la encuesta se utiliz
el TEST REST TEST. (Ver anexo 02)
El cuestionario est compuesto por:
Preguntas dicotmicas, de manera que el
encuestado

elija

solo

una

de

dos

respuestas.
Preguntas de seleccin mltiple, donde
elegirn respuestas de varias alternativas
Preguntas de sinceridad, que servirn para
comprobar el inters del encuestado.
Secuencia de preguntas
El

cuestionario

fue

diseado

desde

preguntas sencillas que dan pie a una nueva


pregunta hasta llegar a las ms elaboradas
que son complejas, pero sin olvidar tambin
que deben ser especficas y exactas.

73

Diseo De La Encuesta
OBJETIVOS

PREGUNTAS DE ENCUESTA

Determinar si los jefe de seccin de supermercados 5. Conoces qu es una merma?


metro Huancayo tiene conocimiento sobre la merma 6. Conoces la importancia de la
y su importancia.

merma?

Determinar si los jefe de seccin de supermercados 4. Conoces el nivel de importancia de los


metro

Huancayo

tiene

conocimiento

sobre

la

inventarios?

importancia de los inventarios.


7. Cmo contribuyes a que la merma sea
mnima en tu seccin?
8. Cules son las causas que consideres
originan merma en tu seccin?
Determinar si los jefe de seccin de supermercados

9. Conoces los procedimientos para evitar

metro Huancayo tiene los conocimiento bsicos para

la merma qu establece la empresa?

poder controlar la merma en su seccin.

10. Conoces qu es un stock negativo?


11. Conoces que es una cobertura?
12. Existen planes de mejora para
combatir la merma en tu rea?
13. Dominas el sistema SAP con cuenta
la empresa?

Determinar si los jefe de seccin de supermercados

1. A qu seccin perteneces?

metro Huancayo tienen la suficiente experiencia para

2. A qu seccin perteneces?

manejar un seccin.

3. Cunto tiempo lleva como jefe de


seccin?

74

Se aplic la encuesta a todos los jefes de seccin


que conforman el rea de perecibles obteniendo
los siguientes datos:

Factor

Datos
Todas las existentes

Maquinaria en el rea de

Operacin

Comentarios
Se refiere a maquinaria, cuando esta
afecta directamente a los productos por

perecibles
diferentes causas, mantenimiento y/o no
Todas la secciones del Errores operativos, negligencia, clima
trabaja correctamente, conllevando a
rea de perecibles.
organizacional, distraccin.
mermar el producto.
Todas la secciones del Baja la eficiencia, aumento de merma, por

Capacitacin rea de perecibles.


falta de capacitacin.
Todas la secciones del Falta de planeacin, al realizar pedidos,
Planeacin rea de perecibles.
Todas la secciones
Otros

conllevando a la merma.
Materiales defectuosos, producto por

del rea de perecibles. mala calidad.

75

4.4.1.5.2.

DIAGNSTICO DE LAS ENCUESTA


Pregunta:
1.- A qu seccin perteneces?

TABLA 1. SECCIONES DEL REA DE PERECIBLES.

2.- Cunto tiempo lleva laborando en la


empresa?
TABLA 2. ANTIGEDAD DE LOS JEFES DE SECCIN EN LA EMPRESA.

3.- Cunto tiempo lleva como jefe de


seccin?
TABLA 3. ANTIGEDAD EN EL CARGO DE LOS JEFES DE SECCIN.

76

Anlisis: Segn las encuestas realizadas a


los jefes de seccin del rea de perecibles
en supermercados metro de la ciudad de
Huancayo el 100% de los encuestados
llevan ya ms de tres aos laborando en la
empresa, pero por lo contrario el 66.7% no
lleva ni un ao como jefe de seccin ya que
estos ascendieron recin junto con la
apertura de la tienda.
Pregunta 4. Conoces el nivel de
importancia de los inventarios?
GRFICO 13: HISTOGRAMA DEL NIVEL
DE IMPORTANCIA DE LOS
INVENTARIOS.

77

TABLA 4: FRECUENCIA DEL NIVEL DE


IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS

TABLA 5: RESUMEN DE CASOS DEL


NIVEL DE IMPORTANCIA DE LOS
INVENTARIOS

Anlisis: De acuerdo con el anlisis de las


encuestas realizadas a todos los jefes de
seccin del rea de perecibles, ayudados por
el software SPSS se llega al siguiente
anlisis:

78

Que solo dos secciones si conocen lo que es


la importancia de los inventarios (seccin de
Panadera y Seccin de embutidos y lcteos),
lo que hace un 33.33% del total de jefes de
seccin, mientras que el 50%

conoce la

importancia de los inventarios (Confitera y


pastelera, frutas y verduras, carnes pollos y
pescados) y 16.67% conoce poco lo cual est
representada por una seccin (Salad y pollos
brasa).

5.- Conoces qu es una merma?


GRFICO
14:
HISTOGRAMA
DEL
CONOCIMIENTO DEL CONCEPTO DE UNA
MERMA

79

TABLA
6:
FRECUENCIA
CONOCIMIENTO DE LA MERMA

DEL

TABLA 7: RESUMEN DE CASOS DEL


CONOCIMIENTO DE LA MERMA

Anlisis: Como podemos ver en la tabla de


anlisis de SPSS, nos muestra que solo dos
secciones si conocen lo que es una merma y
la importancia que tiene el mismo (Embutidos
y lcteos, panadera), lo que hace un 33.33%
del total de jefes de seccin, mientras que el
50% conoce (Confitera y pastelera, salad y

80

pollos brasa, carnes pollo y pescados.)

16.67% conoce poco (Frutas y verduras).

9.- Conoces los procedimientos para


evitar la merma qu establece la empresa?
TABLA
8:
FRECUENCIA
DE
PROCEDIMIENTOS PARA EVITAR LA
MERMA
QUE
ESTABLECE
LA
EMPRESA.

Que solamente el 33% conoce como evitar la


merma.
Anlisis:
Segn los resultados de anlisis del SPSS
.De la tabla Nro. 8 se puede observar tras
realizar las encuestas que el 33.33% si
conocen los procedimientos de la empresa,
mientras que el 33.33%

conocen los

procedimientos, y el 33.34% conoce poco de


los procedimientos.

81

10.- Conoces qu es un stock negativo?


GRFICO
15:
HISTOGRAMA
DEL
CONOCIMIENTO DEL STOCK NEGATIVO

TABLA
9:
FRECUENCIA
DEL
CONOCIMIENTO
DE
UNSTOCK
NEGATIVA.

Segn los resultados del anlisis del SPSS de


la tabla Nro. 9, tras realizar las encuestas a
los jefes de seccin; el 33% no conocen del
concepto de un stock negativo, el 16.7%

82

conocen poco, el 33% conocen y el 167% si


conocen lo que es un stock negativo

11.- Conoces que es una cobertura?


GRFICO

16:

HISTOGRAMA

DEL

CONOCIMIENTO DEL CONCEPTO DE UNA


COBERTURA.

83

TABLA

10:

FRECUENCIA

DEL

CONOCIMIENTO DEL CONCEPTO DE


UNA COBERTURA.

Segn los resultados del anlisis del SPSS de


la taba Nro. 10 el 33% no conoce el concepto
de una cobertura, el 16.7% conocen poco, el
33.3% conocen y el 16.7% si conocen lo que
es una cobertura.

12.- Existen planes de mejora para


combatir la merma en tu rea?
TABLA 11: FRECUENCIA DE LA EXISTENCIA
DE PLANES DE MEJORA PARA CMBATIR LA
MERMA EN SU REA.

Anlisis: Segn las encuestas realizadas el


100% de los jefes de seccin opinan que no

84

existen planes de mejora para combatir la


merma en su rea.
13.- Dominas el sistema SAP con que
cuenta la empresa?
TABLA 12: FRECUENCIA DEL DOMINIO DEL
SISTEMA SAP CON QUE CUENTA LA
EMPRESA.

GRFICO 17: HISTOGRAMA DEL DOMINIO

DEL SISTEMA SAP CON QUE CUENTA LA


EMPRESA.

85

Anlisis: Tras Realizar las encuestas a los


jefes de seccin arrojaron que el sistema SAP
con que cuenta la empresa no lo dominan o
dominan poco, y la mayora de jefes de
seccin son nuevos en el cargo.

86

4.4.2. PROCESO DE MEDIR


GRFICO 18: PROCESO DE OPERACIONES Y PRINCIPALES REPORTES DE CONTROLES

FUENTE: EMPRESA CENCOSUD

87

4.4.2.1. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE ENTRADA Y


SALIDA DE MERCADERA DE SUPERMERCADOS
METRO DE LA CIUDAD DE HUANCAYO.
Verificacin de stock en SAP: El jefe de seccin de frutas
y verduras verifica en el SAP (Sistema, Aplicacin y
Productos), el historial de ventas del producto que va a
realizar, cual es el stock con que cuenta, cual es el historial
de ventas, las coberturas, para as tener informacin real
de la venta del producto y realizar el pedido con las
cantidades idneas respaldado con un histrico de ventas,
evitando pedidos excesivo que conlleven a mermar el
producto.
Realizacin del pedido: El jefe de seccin realiza el
pedido

mediante

el sistema

SAP,

en

las

fechas

establecidas por la empresa cada semana, teniendo en


cuenta que si durante la semana, cuando llego el primer
camin con sus productos y las ventas no estn
respondiendo puede anular los pedidos o modificarlos con
tres das de anticipacin antes que llegue el pedido.
Recepcin de mercadera: Los camiones llegan desde la
central de distribucin en este caso de Metro de la ciudad
de Huancayo llegan dos veces por semana, que son los da
mircoles y los Domingos, el cual traen todos los productos
que son pedidos por los jefes de seccin.

88

Control de calidad: Sper mercados Metro de la ciudad


de Huancayo cuenta con un jefe de calidad que cada vez
que entra un producto del proveedor, aplica un control de
calidad, para ver si cumple con todos los requisitos
establecidos por la empresa, ya sea de temperatura, de
orden organolpticas, de higiene, etctera. Cando no
cumple los requisitos establecidos o llegan a los
estndares, el jefe de calidad rechaza el producto y el
proveedor lo vuelve a traer el pedido, cabe recalcar que
existen productos perecederos que llegan tanto de
proveedores, como tambin de la central de distribucin, el
jefe de calidad solo verifica o realiza control de calidad a
los productos que entran de proveedor, ya que los que
vienen de central de mercadera ya pasaron control de
calidad en la central de distribucin.
Traslado de mercadera a Almacn: Una vez pasado por
control de calidad el jefe de seccin lleva el producto al
almacn de su seccin, donde almacena adecuadamente
siguiendo los procedimientos de buenas prcticas de
manipulacin de alimentos y las buenas prcticas de evitar
desmedro,

cumpliendo

todas

los

procedimientos

establecidos por la empresa.


Separacin

de

productos

defectuosos:

Como

explicamos anteriormente los pedidos que realizan los jefes


de seccin llegan de dos fuentes, tanto de proveedores,

89

como de la central de abastecimiento, cuando llegan de la


central de abastecimiento no pasa por control de calidad ya
que supuestamente ya pasaron por un control, en la central
de abastecimiento, pero como es en provincia y llega en
camiones algunos productos llegan defectuosos, es por
ello que en cada seccin se tiene que realizar la separacin
de los productos defectuosos para realizar su respectiva
merma.
Colocacin de mercadera en gndola: Los jefes de
seccin visualizan la capacidad de su gndola y revisan las
mercaderas existentes all para poder llenarlos; una vez
producto est en almacn tienen que trasladar la
mercadera a su respectiva gndola, teniendo en cuenta
todo los procedimientos como las primeras entradas, las
primeras salidas, el apantallar, el surtido, etctera para as
evitar la merma.
Llenado de formato merma: Los jefes de seccin cuando
separaron los productos defectuosos llenan un formato de
merma para que esto sirva de evidencia de cuanto estn
mermando, el encargado de recepcin de mercadera se
encarga de ingresarlo al sistemas, tal formato debe contar
con las firmas del jefe de tienda, jefe de seguridad, y jefe
de divisin, que evidencie el visto bueno de los mismos.
Verificacin del jefe de seguridad: El jefe de seguridad
con apoyo del formato de desmedro verifica cada uno de

90

los productos que se van a mermar y su respectivo peso,


una vez verificado y siendo correcto este se pasa a mermar
los productos.
Recojo de carro recolector: una vez seguido todos los
procedimientos de salida mercadera de tienda se procede
al recojo de merma o desmedro, para ello un camin
recolector autorizado por la empresa se lleva todos los
productos mermados.

91

4.4.2.2. GRFICO 19: FLUJO DE PROCESOS DE ENTRADA Y


SALIDA DE MERCADERA DE SECCIONES DEL REA DE
PERECIBLES.

INICIO

Verificacin de stock en
SAP

Realizacin del pedido

Recepcin de
mercadera

Control de
calidad

Llenado de formato merma

NO
Verificacin del
jefe de
seguridad

Rechaza
Mercadera

Mercadera en
buen estado

SI
NO

Traslado de mercadera a
Almacn

Mercadera
coincide con
formato

Almacn
SI

Traslado a cmara de merma


Separacin de productos
defectuosos

Almacn de
merma

SI
Productos
defectuosos

Recojo de carro recolector


NO
Colocacin de mercadera en
gndola

Fin

Compra del cliente

Fin

FUENTE: EMPRESA CENCOSUD; ELABORACIN: PROPIA

92

4.4.3. PROCESO DE ANALIZAR


Algo muy importante para tener en cuenta es que para
Supermercados Metro de la ciudad de Huancayo la formula clave
de las partidas que componen la prdida de inventario:
GRFICO 20: FORMULA GENERAL D EL APERDIDA DE
INVENTARIO

GRFICO 21: PROCESOS DE LA GESTIN DE LA MERMA

5.
Actividades que hacen y
6.
que debern dejar de
hacer

7.

Actividades que hacen y


que debern dejar de
hacer

Actividad Nueva

8.
Merma:
9.
Anlisis General
de la tienda por
divisin
y
por
seccin (pasa a
Ingeniera
de
procesos).
Anlisis Detallado

Merma:
Regularizacin de
stock.
Cierre diario.
Reportes.
Stocks negativos.

Merma:
Implantacin del plan
mejora para la reduccin
la merma.
o Analizar la cadena
suministros.
o Definicin de mejoras.
o Seguimiento

de
de
de

de

93

4.4.3.1. ANLISIS REALIZADO A LAS SECCIONES DEL REA


DE PERECIBLES DE LA TIENDA SUPERMERCADO
METRO DE LA CIUDAD DE HUANCAYO.
ANLISIS1:
La tienda supermercados metro de la ciudad de
Huancayo es una tienda que recin se inaugur el 3 de
diciembre del 2012, pero as mismo ya est arrojando
cuantiosas prdidas en los que es merma.
Comparacin por seccin del acumulado del desmedro o
merma del periodo correspondiente al mes de diciembre
del 2102 en soles de la tienda para as mostrarnos en qu
situacin se encuentra la tienda en lo referente a la
merma.
Seleccin de las secciones del rea de perecibles que
componen en el periodo actual de anlisis el 80% de la
merma total (en Soles).

94

CUADRO N 3: CUADRO DE LAS SECCIONES CON


MAS MERMA EN EL MES DE DICIEMBRE
MES DE DICIEMBRE
Venta
Seccin por grp.art.
FRUTAS Y VERDURAS

Neta Soles

%
Desmedro

Desmedro

80/20

88020.76

-10982.36

-12.48 %

31.84 %

126019.55

-8433.41

-6.69 %

48.91 %

26657.00

-912.33

-3.42 %

57.64 %

EMBUTIDOS

18958.74

-625.85

-3.30 %

66.07 %

PANADERIA

46168.39

-2396.91

-5.19 %

79.31 %

CARNES

23157.34

-511.94

-2.21 %

84.95 %

123520.32

-3282.92

-2.66 %

91.74 %

34538.14

-327.78

-0.95 %

94.16 %

108695.05

-359.69

-0.33 %

95.00 %

8158.69

-47.03

-0.58 %

96.47 %

603893.98

-27880.22

POLLOS
COMIDAS
PREPARADAS

POLLO BRASA
CONFITERIAPASTELERIA
LACTEOS
PESCADOS
Resultado total

Fuente: SAP de corporacin Cencosud.

Anlisis de merma.
Anlisis: Este anlisis nos sirve para determinar cules
son las secciones prioritarias que deben ser analizadas.

95

ANLISIS 2:
1. Para la tienda supermercados metro de la ciudad de
Huancayo

para

las

principales

secciones

identificadas con mayor merma se realizar la


comparacin para el periodo correspondiente al mes
de Diciembre vs el periodo del mes de Enero:

Las ventas (en Soles).

La variacin de la merma sobre el periodo anterior


(en porcentaje).

El ahorro absoluto como resultado de la comparacin


de la merma con el periodo anterior (en Soles).

2. Suma de las principales secciones respecto al ahorro


absoluto y al ahorro sobre ventas.
CUADRO N 4: CUADRO COMPARATIVO DE LAS SECCIONES
CON MAS MERMA EN EL MES DE DICIEMBRE VS ENERO
MES DE DICIEMBRE 2012
Venta
Seccion por grp.art.

Neta
Soles

FRUTAS Y VERDURAS
POLLOS
COMIDAS

Ahorr.Abs

Venta

%
Desmedro

MES DE ENERO 2013

Desmedro

Neta

Variac.%Des.

%
Desmedro

Soles

S/.

Desmedro

88020.76

-10982.36

-12.48 %

52710.70

-10064.91

-19.09 %

-6.62%

-917.45

126019.55

-8433.41

-6.69 %

23052.27

-3836.89

-16.64 %

-9.95%

-4597

26657.00

-912.33

-3.42 %

14000.39

-1979.63

-14.14 %
-10.72%

1067.63

PREPARADAS
EMBUTIDOS

18958.74

-625.85

-3.30 %

10866.57

-919.70

-8.46 %

-5.16%

293.85

PANADERIA

46168.39

-2396.91

-5.19 %

25305.87

-1561.42

-6.17 %

-0.98%

-835.49

Se realizar el detallado de cada seccin de los


primeros 10 Tops de artculos ms mermados en el

96

mes de enero de las secciones con ms merma que


se estn analizando, para luego tener una reunin y
analizar las causas y proponer las mejoras para
reducir la merma en supermercados metro de la
ciudad de Huancayo.

CUADRO N 5: TOPS DE LOS DIEZ ARTICULOS CON MAS MERMA EN LA


SECCIN DE FRUTAS Y VERDURAS.
Material. FRUTAS Y VERDURAS

Venta Neta

Desmedro

Soles

Desmedro

74485

PLATANO SEDA SUPER

-1,260 PEN

-24.38 %

5,167.49 PEN

139739

PAPAYA SUPER

-1,250 PEN

-7.27 %

17,193.96 PEN

363111

LIMN MERCADO

-1,000 PEN -1,575.69 %

63.46 PEN

20795

PAPA BLANCA COCKTAIL - KG

-600 PEN -2,236.63 %

26.83 PEN

4056

ESPARRAGOS VERDES FRESCOS

-300 PEN X

27360

TOMATE ITALIANO SUPER

-288 PEN

-31.38 %

917.80 PEN

4046

YUCA

-78 PEN

-259.19 %

30.19 PEN

152410

LIMON ESPECIAL ENMALLADO

-76 PEN

-23.89 %

319.13 PEN

72469

ZANAHORIA - ESPECIAL

-76 PEN

-117.10 %

64.56 PEN

11775

PAPA BLANCA

-59 PEN

-13.55 %

433.42 PEN

Fuente: sistemas SAP. Detallado por seccin anlisis de merma.

97

CUADRO N 6: TOPS DE LOS DIEZ ARTICULOS CON MAS MERMA EN LA


SECCIN DE POLLOS.
Material.

POLLOS

Desmedro

% Desmedro

-1,000 PEN

-11,708.44 %

Venta Neta Soles

227917

FILETE DE PIERNA POLLO NAT.

8.54 PEN

227882

FILETE DE PECHUGA DE POLLO NAT.

-500 PEN

-140.59 %

355.65 PEN

227894

PIERNA O ENCUENTRO POLLO NAT.

-200 PEN

-45.20 %

442.46 PEN

227891

PIERNA CON ENCUENTRO POLLO NAT.

-100 PEN

-15.97 %

626.00 PEN

230886

SUPREMA DE POLLO NAT.

-100 PEN

-316.49 %

31.60 PEN

227918

FILETE PARRILLERO PIERNA C/PPOLLO NAT.

-100 PEN

-323.79 %

30.88 PEN

227883

PECHUGA CON ALAS DE POLLO NAT.

-99 PEN

-32.13 %

308.15 PEN

230887

MILANESA DE POLLO NAT.

-80 PEN

-136.77 %

58.49 PEN

227935

HIGADO POLLO NAT.

-70 PEN

-70.17 %

99.75 PEN

10824

PESCUEZO DE POLL. MERMA KGR.

-70 PEN X

Fuente: sistemas SAP. Detallado por seccin anlisis de merma

CUADRO N 7: TOPS DE LOS DIEZ ARTICULOS CON MAS MERMA EN LA


SECCIN COMIDAS PREPARADAS.
COMIDAS PREPARADAS

Desmedro

Venta Neta

Desmedro

Soles

37263

ENSALADAS DE FRUTAS X KG

-110 PEN

-21.98 %

501.67 PEN

3719

LOMITO SALTADO (LISTO P/CONSUMIR) X KGR

-105 PEN

-66.68 %

157.74 PEN

3593

SECO DE RES

-87 PEN

-264.28 %

32.73 PEN

19782

KAY TIAN

-86 PEN

-29.67 %

289.49 PEN

149049 POLLO BROASTER X KG

-79 PEN

-21.64 %

365.84 PEN

3605

CAUSA DE POLLO

-75 PEN

-18.54 %

402.76 PEN

3609

ESCABECHE DE POLLO

-62 PEN

-216.81 %

28.80 PEN

115174 TALLARIN CRIOLLO X KG.

-59 PEN

-54.90 %

108.19 PEN

107219 CAUSA DE ATUN X KG

-57 PEN

-33.04 %

171.18 PEN

3591

-42 PEN

-36.93 %

112.41 PEN

ARROZ CON POLLO

Fuente: sistemas SAP. Detallado por seccin anlisis de merma

98

CUADRO N 8: TOPS DE LOS DIEZ ARTICULOS CON MAS MERMA EN LA


SECCIN DE EMBUTIDOS
EMBUTIDOS

Desmedro

Venta Neta

Desmedro

Soles

3420

JAMON INGLES BRAEDT MOLDE X 5.3

-36 PEN

-537.71 %

6.63 PEN

388820

TOCINO AHUM CORTA METRO X KG (PZ 1.5 KG)

-30 PEN

-64.23 %

46.47 PEN

388688

JAMON DE PAVO METRO X KG (MOLDE 3.20KG)

-24 PEN

-901.49 %

2.69 PEN

3427

JAMON INGLES (MOLDE X 6.5) OTTO KUNZ

-23 PEN X

47077

JAMON NAPOLITANO X KG (MOLDE 3K) RAZZETO

-21 PEN

-900.87 %

2.31 PEN

388821

TOCINO ESPECIAL LOMO METRO X KG (PZ 1.5K

-14 PEN

-75.76 %

18.65 PEN

3446

JAMONADA POLACA BRAEDT MOLDE X 3.3

-12 PEN

-150.48 %

8.28 PEN

3442

JAMONADA ESPECIAL SUIZA (MOLDE X 2.5 KG)

-12 PEN

-14.23 %

82.41 PEN

18791

JAMONADA POLACA LA SEGOVIANA X 3.2

-11 PEN X

349993

JAMON DE PAVITA SUIZA X KG

-11 PEN X

Fuente: sistemas SAP. Detallado por seccin anlisis de merma

CUADRO N 9: TOPS DE LOS DIEZ ARTICULOS CON MAS MERMA EN LA


SECCIN PANADERA
Material.

PANADERIA

5685

PANES VARIOS X KG

28236

PAN BLANCO METRO 900G

363535

MUFFIN DE CHOCOCHIS METRO

367225

MUFFIN DE VAINILLA C/CHISPAS METRO X

Desmedro
-617 PEN

Venta Neta

Desmedro

Soles

-14.26 % 4,323.86 PEN

-10 PEN

-7.15 %

142.58 PEN

-6 PEN

-47.04 %

11.99 PEN

-6 PEN

-66.82 %

8.44 PEN

UND
16241

PETIT PAN (25 UND)

-5 PEN

-3.66 %

138.76 PEN

363537

MUFFIN MARMOLEADO METRO X UND

-4 PEN

-49.13 %

8.61 PEN

30443

PAN BLANCO METRO 600G

-4 PEN

-3.09 %

134.50 PEN

363533

MUFFIN DE PLATANO METRO X UND

-3 PEN

-26.91 %

10.48 PEN

Fuente: sistemas SAP. Detallado por seccin anlisis de merma

99

Anlisis:
Una vez realizado el detallado de las secciones con
ms desmedro en el mes de enero, lo que evidencia
que existe problemas muy serios en toda la cadena
de suministro ya que existen una gran cantidad de
producto que se estn mermando mucho ms de lo
que se vende, para ellos se realizar la reunin
prevista para encontrar las causas, motivos y las
mejoras para la reduccin de la merma.

4.4.3.2. ACCIONES REALIZADAS EN LA REUNIN CON LOS


JEFES DE SECCIN DEL REA DE PERECIBLES.
Se convoc a una reunin a todo los jefes de seccin del
rea de perecibles para tratar temas correspondientes a
la merma de cada seccin, para ello se cont con la
autorizacin

y presencia del jefe de tienda, jefe de

divisin, para ello nos apoyaremos en herramientas de


calidad para poder encontrar las causas reales de la
merma excesiva en cada seccin.

4.4.3.3. DIAGRAMA CAUSA- EFECTO DE MERMA


De acuerdo a la informacin obtenida y definida en este
captulo, apoyados por el sistema SAP y utilizando las
herramientas, diagrama
metodologa DMAIC,

los

de

Pareto, encuestas,

resultados

nos

arrojan

100

diferentes factores que originan la MERMA en la empresa


de supermercados metro de la ciudad de Huancayo y a
continuacin

se

enlistan,

para

complementar

la

informacin y anlisis con el diagrama de Ishikawa, para


que nos arroje un resultado ms completo.

Merma por Retrasos de distribucin de mercadera


por parte de la central de abastecimiento.

Merma por atributos de calidad (cuando el producto


no tiene la calidad requerida, productos golpeados,
rotos, fechas de vencimiento, este se tiene que
mermar.

Merma por Activos: Jabas, parihuelas, pallets rotas


achatadas que hacen que el producto perecedero se
maltrate y por ende por poltica de empresa debe ser
mermado.

Merma por Operacin: Falla en el proceso de


empaque de productos, falla del operador, falta de
conocimiento del operador, negligencia.

Merma por Planeacin: falta de planeacin, malos


pe didos, p oca r o t a c i n

de

productos,

etc.

Merma por Capacitacin: Cuando no se tiene al


personal capacitado en operaciones especficas, se
cae en el error de improvisar y al hacerlo la operacin
de una mquina normal se convierte en una

101

operacin deficiente e improductiva, con un alto


porcentaje de merma.

DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

Diagrama causa efecto de merma en el rea de


perecible de Sper Mercados metro Huancayo.
Con

el

diagrama

de

Ishikawa

obtenemos

datos

concretos de donde existen los factores que originan la


merma como se muestra en la diagrama causa efecto
que se suman a los anteriores definidos anteriormente.

102

4.4.3.4. TABLA DE ANLISIS DE CAUSAS DE MERMA EN EL


REA DE PERECIBLE DE SPER MERCADOS
METRO HUANCAYO.
CAUSA
PRINCIPAL

SUB CAUSA

PERSONAL Falta de Capacitacin

PROBLEMTICA

En base a la informacin recabada apoyndonos en

Descansos

el sistema SAP, la herramienta del diagrama Pareto,

Mala manipulacin de

en las encuestas, Ishikawa, que la causa principal

Productos perecederos

que genera la excesiva merma en Supermercados


metro de la ciudad de Huancayo son debido a la falta
de capacitacin del personal.

MATERIAL

Poca Rotacin de

La segunda causa importante que origina la excesiva

Productos

merma en Sper mercados metro de la ciudad de

Productos defectuosos

Huancayo es del producto, como la poca rotacin de

Hurto

los productos, usando se realiza excesivo pedido,


cuando llegan productos defectuosos a la tienda, o se
suscita hurto.

ENTORNO

Mala Iluminacin

Otras de las causas que origina la excesiva merma

Temperaturas

en Sper mercados metro de la ciudad de Huancayo

Inadecuadas

es la iluminacin, especialmente en tubrculos y


verduras.

METODOS

Fallas en logsticas

Otras de las causas que origina la excesiva merma

No seguir

en Sper mercados metro de la ciudad de Huancayo

procedimientos

es el retraso de distribucin, ya sea por el clima que


provoca paros en las carreteras u otros.

103

4.4.3.5. Anlisis Modal de Efectos y Fallos (AMFE)


Utilizamos la herramienta AMFE de procesos para poder
identificar y corregir las causas de la excesiva merma en
el rea de perecible de la tienda supermercados metro de
la ciudad de Huancayo.
Esta nos ayudara a ver con ms claridad las causas de la
excesiva merma
Para realizar el AMFE se utilizaron las siguientes tablas.

OCURRENCIA:
Criterio (Probabilidad de ocurrencia)

Valores de
ocurrencia

Muy escasa probabilidad de ocurrencia.

Escasa probabilidad de ocurrencia.

2-3

Moderada probabilidad de ocurrencia.

4-5

Frecuente probabilidad de ocurrencia.

6-7

Elevada probabilidad de ocurrencia.

8-9

Muy elevada probabilidad de fallo.

10

SEVERIDAD:
Criterio

Valores de
S/G

nfima.

Escasa.

2-3

Baja.

4-5

Moderada.

6-7

Elevada.

8-9

Muy elevada.

10

104

DETECTABILIDAD:
Criterio
Muy escasa.

Valores de S/G
1

Escasa.

2-3

Moderada.

4-5

Frecuente.

6-7

Elevada.

8-9

Muy elevada.

10

105

Anlisis de Modo y Efecto de Fallas (AMFE)

REVI.

ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

HOJA

FECHA

POR

DE PROCESO

DE

PRODUCTO :

PROCESO : Entrada y Salida

RESPONSABLE :

de mercadera
ESPECIFICACION

OPERACIN

FECHA :

FECHA DE EDICION :

ACTUAR SOBRE NPR >

REVISADO: JEFE DE INVENTARIO

MAYORES QUE:
1

Nombre Del proceso

Operacin

Modo De Fallo

Efectos De Fallo

Causas De Fallos

10

11

NPR

Controles
Actuales
Realizacin de pedidos
Pedido en exceso

Excesiva pedido de mercadera

Merma del producto

Productos no detectados por parte

Rechazo de

Encargado pidi el exceso

Ninguno

576

36

72

de mercadera

Baja calidad de producto

Baja calidad del producto en el


3

de central de abastecimiento

mercadera

Control de
4

mercado

calidad

Recepcin de mercadera
Inadecuada manipulacin de los
Rotura por mala manipulacin

Control de
Merma del producto

productos.

Mala manipulacin en central

4
calidad

106

Inadecuada manipulacin de los


Rotura por mala manipulacin

Control de
Merma del producto

Mala manipulacin en tienda

productos
Producto no detectado por la
Gestin Comercial

144

112

calidad
Fecha de vencimiento
Merma del producto

central de abastecimiento.

Control de
4

cercana/Muy maduro

calidad

Producto no detectado por la


Gestin Comercial

Merma del producto

Falla de fabrica

Ninguno

32

Merma del producto

No FIFO

Ninguno

100

Merma del producto

Ninguno

448

Ninguno

448

343

64

central de abastecimiento.
Almacenamiento del

Inadecuada manipulacin de
Mal almacenamiento

producto

productos

Colocacin de

Inadecuado procedimiento de
Exhibicin > rotacin

mercadera en gndola

Exceso de Exhibicin -

exhibicin de productos

Indicacin de Gerencias

Inadecuado procedimiento de

Exceso de Exhibicin Merma del producto

exhibicin de productos

Inadecuado proceso de vigilancia

Gestin de la Tienda

Merma del producto

Vigilancia
Cliente prueba el producto

Inadecuado proceso de
Deterioro por el cliente

Merma del producto

Cliente lo ensucia

Vigilancia

vigilancia
Compra del cliente
Inadecuado proceso de
Merma del producto

Cliente rompe el producto

Vigilancia

vigilancia
Inadecuado proceso de
Consumo de producto sin pagar

Falta de vigilancia/Solo
Merma del producto

vigilancia

vigilancia

dejan empaque

107

4.4.3.6. CONSTRUYENDO LA MATRIZ AMFE


Identificado la funciones de cada operacin del
proceso.
1. Se verifica el histrico de ventas, el stock segn el
sistema SAP.
2. Realiza el pedido de los productos de su seccin.
3. Se recepciona la mercadera segn procedimientos
establecidos por la empresa y se procede al control
de calidad.
4. Se separa los productos defectuosos, que no estn
aptos para la venta.
5. Colocar

mercadera

en

gndola,

siguiendo

procedimientos establecidos por la empresa.


6. Merma del producto.
7. Recoleccin de merma por un tercero

De los resultados obtenidos de la matriz AMFE, una


vez identificado se le asignar la prioridad y adems la
probabilidad de realizacin (1=muy probable, hasta
0=muy poco probable) los resultados se observan en el
cuadro siguiente.

108

CUADRO N 9: Problemas Centrales AMFE


N
Problemas Centrales
RPN
1

Pedido en exceso

576

Exhibicin > rotacin

448

Deterioro por el cliente

343

Rotura por mala manipulacin

144

GRFICO 22: DIAGRAMA DE PARETO DE PROBLEMAS CENTRALES DE LA


MATRIZ AMFE

Anlisis:
Como podemos observar en el Diagrama de Pareto de
los problemas centrales los de mayor prioridad es Las
cantidades excesivas en los pedidos por parte de los
jefes de seccin con un 38.1 % siendo la parte de los
pocos vitales.

109

4.4.4. PROCESO DE MEJORAR


4.4.4.1. MEJORAS A REALIZAR EN LOS PROCESOS
Segn el anlisis realizado anteriormente, se puede
apreciar que existe mucha deficiencia en cada una de
las partes del eslabn de la cadena de suministros,
desde

la

mercaderas,

gestin

de

gestin

pedidos,
de

los

recepcin

de

almacenes,

la

manipulacin de los productos, etctera.


Que conllevan a que en la tienda de supermercados
metro de la ciudad de Huancayo exista excesiva
merma, y por consecuencia demasiada perdida para la
tienda.
Ante esta situacin se propone el diseo de un plan de
mejora para la reduccin de la merma en el rea de
perecibles en la empresa de supermercados metro de
la ciudad de Huancayo.

110

GRFICA 23: ILUSTRACIN DEL DISEO DEL PLAN


DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE LA MERMA
EN EL REA DE PERECIBLES DE LA EMPRESA
SUPERMERCADOS METRO HUANCAYO.

1. Gestin de pedidos.- El pedido que realiza cada jefe de


seccin del rea de perecibles, debe estar relacionado
con el nivel de stock y la ventas histricas del producto
que se va a pedir.
Se debe tener en cuenta previsiones de ventas
ajustadas por efecto de promociones y estacionalidad.
2. Gestin del Inventario.- Los artculos de menor
rotacin jams pueden estar en almacn, para ellos se
deben apoyar en los stock del SAP, las coberturas, los
stocks negativos.

111

El nivel de inventarios debe estar siempre ajustado para


as evitar mermas.
3. Gestin de Almacn.-

el almacn debe ser nico,

ordenado y sobre todo una extensin de la tienda, el


almacn debe estar ordenado segn rotacin y peso,
tamao de los productos.
4. Reposicin de producto en Gndola.- las gndolas
siempre

tienen

que

estar

llenas,

ordenadas

etiquetadas.
Tener en cuenta el manual de buenas prcticas de
manipulacin de mercadera, la PEPS.
OBJETIVO:
Maximizar el resultado de la tienda: mediante la
reduccin de la merma en el rea de perecibles.
Herramientas, organizacin y procesos que se utilizarn
para gestionar de manera eficiente el plan de mejora de
reduccin de desmedro.

HERRAMIENTAS:

Sistemas de informacin para revisin de ventas, stock,


faltantes.

Manuales y programas de capacitacin, sistemas de


gestin de almacenes.

112

ORGANIZACIN:

Personal con funciones y responsabilidades definidas y


establecidas.

Estructura de recursos disponibles para gestionar.


PROCESOS:

Sistemtica de trabajo establecida (el da a da de la


tienda)

Funciones

responsabilidades

por

colaborador

implantadas.

ESTRUCTURA DE TRABAJO
MENSUAL PARA LA REDUCCIN
DE LA MERMA

PARTIDA

MERMA

TOTAL DE
REUNIONES POR
MES

4 REUNIONES POR MES

TOTAL DE
REPORTES POR
MES

4 REPORTES POR MES

PERIODO
ANALIZADO

1 SEMANA, 2 SEMANA,
3SEMANA, 4 SEMANA.

REPORTES
ADICIONALES

REPORTES DE
COBERTURAS, STOCK DE
NEGATIVOS, DE
DEGUSTACIONES

113

Se realizar 4 reuniones al mes, 1 cada semana para


poder as seguir ms de cerca la gestin de cada jefe de
seccin y el avance de sus mermas con respecto a la
semana anterior y como estn cumpliendo sus planes de
mejora; identificar las causas y definiciones de mejora
para la reduccin de merma.

4.4.4.2. DINAMICA DE LA REUNIN DE TRABAJO.


1. Preparacin.- Estudio cuantitativo de las principales
secciones y sus top 10 artculos con ms merma.
Preparacin de reportes por seccin (incluyendo
acciones pendientes del reporte anterior).
Coordinacin la realizacin de la Reunin de Trabajo
cada semana con el Jefe de Tienda, los Jefes de
Divisin y los Jefes de Seccin.
2. Anlisis.- Identificacin de las causas y motivos de
la merma por seccin y artculo.
3. Definicin.- Plan de acciones de mejora, fijacin de
responsables.
4. Una vez realizada la Reunin de Trabajo el Promotor
tiene que archivar los reportes de forma central y con
fecha para poder acceder a ellos de forma rpida y
fcil.

114

La realizacin continua dela reuniones y el


monitoreo constante de la secciones se reflejar en
un aumento de los resultados y una reduccin del
esfuerzo inicial.
4.4.4.3.

PROCESO DE MADURACIN DEL DISEO DEL PLAN


DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE LA MERMA EN
EL REA DE PERECIBLES DE SUPERMERCADOS
METRO DE LA CIUDAD DE HUANCAYO.

GRFICA 24: PROCESO DE MADURACIN DEL DISEO DEL PLAN


DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE LA MERMA EN EL REA DE
PERECIBLES DE SUPERMERCADOS METRO DE LA CIUDAD DE
HUANCAYO.

Impacto de las
mejoras en la
reduccin del
nivel de la
merma

Incremento
del nivel

Nivel de esfuerzo
en el seguimiento
e implantacin de
mejoras

1
Reunin

2
Reunin

3
Reunin

4
Reunin

Fuente: Empres Cencosud.


Elaboracin propia.

115

Coordinacin de la implantacin de mejoras y cambios para


la reduccin de la merma
Acciones de apoyo realizadas con los jefes de seccin del
rea de perecibles.

El avance de las mejoras para la reduccin de la merma en


las principales secciones identificadas.

La identificacin de problemas relevantes que requieran el


apoyo personalizado del jefe de Inventario

Enviar diariamente al correo a los jefes de seccin el avance


de su merma comparado con su objetivo.

Seguimiento diario de la merma de las principales secciones


a travs de:

Recopilacin y anlisis de datos


Reuniones o conversaciones informales con los Jefes de
Divisin y Jefes de Seccin para conocer el avance de la
implantacin de las acciones definidas en la anterior reunin
de trabajo

Visitas diarias de las secciones en la tienda, el almacn, las


cmaras de fro, la cmara de merma etc. para conocer y
visualizar mejor las problemticas y las medidas de
correccin emprendidas

Cada jefe de seccin es encargado de su seccin, l se


reunir con su grupo y har las rplicas para que todos vaya

116

hacia un mismo objetivo de reducir la merma y dar a conocer


cules son los planes para poder llegar a ellos.

Aseguramiento del conocimiento sobre las acciones por los


responsables que las realizan a travs del contacto personal
con los colaboradores de los jefes de seccin.

Mantenimiento de un dilogo continuo con todos los


colaboradores sobre el plan de accin.

Demostracin de constancia a los dems colaboradores a


travs de una actitud proactiva en la comunicacin y el
apoyo en las acciones de mejora.

Colocar en el peridico mural el cronograma de las fechas


de las reuniones.

117

4.4.4.4.

CALENDARIO DE TRABAJO PARA EL SEGUIMIENTO


DE LAS ACCIONES DE MEJORA

REUNIONES Y
REPORTES

REPORTES:
1 REPORTE DE MERMA

2 REPORTE DE MERMA.

3 REPORTE DE MERMA

4 REPORTE DE MERMA

1 REUNIN DE TRABAJO:
MERMAS.

2 REUNIN DE TRABAJO:
MERMAS.

3 REUNIN DE TRABAJO:
MERMAS.

4 REUNIN DE TRABAJO:
MERMAS.

MES ACTUAL
SEMANA 1

1
REPORTE

SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

2
REPORTE

3
REPORTE

1
2
1 REUNIN
DE TRABAJO

4
REPORTE

4
6

2 REUNIN
DE TRABAJO
3 REUNIN
DE TRABAJO

4 REUNIN
DE TRABAJO

118

4.4.4.5.

CALENDARIO DE CAPACITACIONES PARA LA


MEJORA EN LA REDUCCIN DE LA MERMA

CRONOGRAMA DE
CAPACITACIONES

1 CAPACITACIN A TIENDA
SUPERMERCADOS METRO DE
LA CIUDAD DE HUANCAYO:
o Mermas.
o Stocks negativos.
o Coberturas.
o Diferencia s de
Inventario.
2 CAPACITACIN A TIENDA
SUPERMERCADOS METRO DE
LA CIUDAD DE HUANCAYO

AO ACTUAL 2013
FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

23.02.13

PERIODO DE EVALUACIN

119

En la primera capacitacin

se transmiten

todos los

conocimientos y herramientas a todos los colaboradores de


la tienda de supermercados metro de la ciudad de Huancayo
para poder realizar sus funciones adecuadamente y
concientizar que todos los colaboradores forman parte de un
engranaje y de qu manera ellos contribuyen a la reduccin
de la merma.
Desde el la primera capacitacin hasta el mes de Junio
todas la reas sern evaluadas, y monitoreadas.
En el mes de junio ser la segunda reunin para comparar
que tanto hemos avanzada respecto al inicio.
Tras la primera reunin establecida con los jefes de seccin
se determin agenciarlos de herramienta para que puedan
gestionar mejor sus reas de trabajo y as contribuir con la
reduccin de la merma excesiva en supermercados metro
de la ciudad de Huancayo.

120

4.4.4.6.

HERRAMIENTAS

PARA

GESTIONAR

DE

MANERA

ADECUADA SU REA Y CONTRIBUIR A LA REDUCCIN


DE LA MERMA EN SUPERMERCADOS METRO DE LA
CIUDAD DE HUANCAYO.

BUENAS PRCTICAS PARA EVITAR DESMEDROS EN


LAS TIENDAS

El objetivo del presente documento es que las buenas


prcticas incluidas sirvan de gua en el trabajo diario de la
tienda. Asimismo es imprescindible que los Jefes de tienda,
Jefes de Divisin, Jefes de seccin y colaboradores en
general lo mejoren y complementen.
Las buenas prcticas incluidas en este primer documento
han sido proporcionadas de una serie de ideas despus de
haber tenido reuniones con los involucrados.
Generales:
1. Mantener los almacenes limpios, ordenados, sealizados y
con los equipos mnimos para la manipulacin adecuada de
los productos. La accin de limpieza y orden debe
mantenerse durante toda la jornada de trabajo y al finalizar
el da.

121

2. Mantener la mayor cantidad de productos en piso de tienda.


Trabajar bajo el concepto de que nuestro mximo almacn
debe ser el piso de tienda.
3. Almacenar y abastecer al piso de tienda en base a criterio
FIFO.
4. Controlar la fecha de vencimiento de los productos
perecibles y generar la devolucin oportuna a los
proveedores.
5. Generar la rotacin de los productos en exhibicin.
6. Cumplir con las especificaciones del fabricante, indicadas en
las cajas y/o empaques de los productos relacionados a las
exigencias de almacenamiento, apilamiento y manipulacin.
7. Toda mercadera recepcionada en tienda debe ser ubicada
en los almacenes o pasar directamente al piso de tienda. No
debe quedar mercadera en la zona de recepcin.
8. Si en el proceso de recepcin se detecta mercadera no apta
para la venta, esta debe ser devuelta al proveedor o RC.
9. Si se detecta mercadera no apta para la venta, sea en piso
de venta o el almacn, se debe proceder a retirarla y ubicarla
en la zona del almacn definida para su custodia y posterior
tratamiento.
10. Se debe evitar producir en exceso mercadera que se
prepara en tienda para ser vendida empacada. Esta

122

mercadera tiende a deteriorarse con mayor rapidez, an se


guarde en las cmaras.
11. Identificar los productos sin rotacin por ms de 3 meses y
coordinar con los compradores su envo a RC (Recepcin
central), segn el producto.
12. Evitar el almacenamiento de saldos, de existir deben estar
dentro de cajas y/o bolsas adecuadamente identificadas.
13. No almacenar la mercadera sobre el piso, siempre utilizar la
estantera y parihuelas.
14. Evitar hacer reposiciones que excedan el nivel de demanda
normal y la capacidad de la almacenamiento de la tienda.
15. En el movimiento de gndolas, el personal que manipula los
productos debe pertenecer a la seccin que se ve afectada
con el movimiento.
16. Identificar los artculos que por su naturaleza requieren que
se le coloque una proteccin para ser almacenados y/o
exhibidos: y definirla como tarea constante.
17. Identificar los productos que son recurrentes en su deterioro
de empaque y contenido para que se coordine con RC y/o
proveedor alternativas de solucin.
18. Los Jefes de Divisin deben velar por que la aplicacin de
las buenas prcticas sea constante en sus reas de trabajo,
asimismo, deben difundir a todas las tiendas las nuevas
prcticas que se van aplicando y rinden buenos resultados,

123

con el objetivo de reducir y/o eliminar las causas que


originan el deterioro de la mercadera en tienda.
ESPECIFICAS
ALMACEN:

Almacenar

la mercadera delicada en cajas, con un listado

pegado a ellas en la que se especifica la descripcin y la


cantidad del contenido. El fin es evitar que la mercadera se
empolve, se golpee, se rasgue, etc.

Limpieza y orden dentro de los almacenes.

Almacenar

la mercadera en muebles, estantes, parihuelas.

Evitar hace rumas y colocarlas sobre el piso.

Mantener los muebles de almacn a por lo menos 50 cm de la


pared (tal como especifica la Norma sanitaria de autoservicios)
para poder mantener una mejor supervisin del estado de las
cajas y control de limpieza.

El Jefe de Almacn elabora semanalmente una lista de los


productos con mayor stock y/o mayor antigedad y las reporta
peridicamente a CCU a fin de complementar las visitas diarias
de este departamento a los almacenes.

Mantener cajas enteras de productos en almacn, evitando


saldos o cajas llenas parcialmente; esto es para realizar mejores
conteos y evitar que estos saldos caigan, se pierdan o se
deterioren.

124

Un factor en contra es la humedad y el polvo esto deteriora


tambin las cajas. Se trata de cambiar las cajas que ya estn
muy maltratadas porque esto hace que el producto que est
adentro se deteriore ms rpido.

Se mantiene una rotacin PEPS de la mercadera con el


procedimiento de etiquetas de colores, adems de un cuidado y
ordenamiento continuo de parte de los Almaceneros y los
Abarroteros que bajan la mercadera.

Si

un colaborador observa un producto con empaque roto

inmediatamente se forra con vinifilm

para

evitar que se

ensucie y deteriore.
RECEPCION DE MERCADERIA:

En el caso de los productos delicados que llegan, se llama


inmediatamente a los encargados de la seccin para evitar
posibles deterioros en RM de quedarse ms tiempo en espera.
ABARROTES:

Se evita armar columnas con mercadera ya que mientras ms


grande sea la pila el peso ser mayor y la caja soporte (la
primera)

puede

presentar

problemas

posteriores

como

deformacin de los empaques y latas. Esos productos ya no


sern comprados por el cliente.

Para evitar sobre pasar las fechas de vencimiento de los


productos se impulsa va exhibiciones o degustaciones para
incentivar la venta. El encargado de la gndola vela por evitar

125

que esto suceda haciendo la devolucin oportuna al proveedor,


pero si la mercadera se llega a vencer, se le carga al mismo
encargado.
PERECIBLES:

Empacar la carne a medida que se vaya vendiendo; si se


empaca mercadera para todo el da (as se guarde en cmara)
esa mercadera tienda a deteriorarse con mayor rapidez.

Ordenar las cmaras de lcteos, congelados, embutidos y


revisar todos los das lo que est almacenado y como est
almacenado los productos.

Se saca de Cmara lo necesario a procesar en Preparados


(Carnes, Pollos) y el sobrante se regresa inmediatamente a
cmara, a manera de tener el producto almacenado el mximo
tiempo a temperatura adecuada.

En lcteos la mercadera de mayor rotacin debera estar


trabajada en cantidad necesaria para agilizar la atencin al
pblico; la mercadera de menor rotacin se mantendra en
moldes para evitar mermas.

En Panadera se hornear en dos turnos en la maana y en la


tarde, para que as de tiempo de analizar cmo va reaccionando
la venta en el da y as no hornear tantos panes que sern
mrmanos luego.

126

En Frutas y Verduras se mantiene una rotacin de mercadera


PEPS (FIFO) en piso, la mercadera ingresante abajo de
mercadera del da anterior, para su menor deterioro en venta.

La carne empacada que llega a vitrina ponerla debajo de la que


ya se est exhibiendo, para que la carne que ya tiene un tiempo
de exhibicin se venda primero.

Las verduras deshidratables (como hierbas, espinaca) se irrigan


para mantenerlas mayor tiempo frescas.

Las 1/2 coles se colocan en las jabas una tras de otra de manera
vertical formando un piso para no maltratar las superiores al
colocar jaba sobre jaba.

4.4.4.7.

MANUAL PARA REALIZAR BUENOS PEDIDOS POR


PARTE DE LOS JEFE DE SECCIN.

Objetivo:
Explicar de una manera sencilla el procedimiento de cmo
generar los pedidos de manera adecuada, que servir de
ayuda al personal nuevo (Jefes de seccin Jefes de divisin,
Jefes de Inventario, etc.)
Problemtica:

127

Personal Nuevo como jefes de seccin.

Falta de capacitacin al personal nuevo como jefes de


seccin.

No hay un procedimiento.
Problema Principal:

La falta de preparacin y capacitacin al personal de las


secciones del rea de perecibles.
Paso 1: Generacin de los pedidos va sistema SAP.

128

Paso 2: Se ingresa la transaccin donde se visualiza los


movimientos de ventas del producto que va a generar la
solicitud de pedido.

Paso3: Se visualiza el histrico de ventas y dividiendo el


total vendido durante un determinado tiempo entre el N de
das que estas evaluando, esto servir de referencia de
cuanto producto debes de pedir ya que tienes un histrico de
ventas de cuanto vendes diario del producto que estas
evaluando.
Ejemplo:
Venta de Manzana royal Gala.
N de das de ventas: 15
Cantidad de producto vendido en los 15 das: 800 Kg.

129

Promedio de venta diaria: Cantidad de producto vendido en


los 15 das/ N de das de ventas Promedio de venta diaria:
800/ 15 = 53.3 Kg. Diario.
Teniendo esta referencia el jefe de seccin ya conoce cuanto
vende aproximadamente y puede realizar su pedido
basndose en datos reales y no en la experiencia.
Paso 4: Se ingresan los datos, variante, centro, fecha.
Nota: tomaremos el ejemple de una seccin en este caso la
imagen que se muestra es el pedido que un jefe de seccin
realiza de pollos.

130

Paso 5: Se da un click.en Selec Masa Art.

Paso 6: Se llenan los datos requeridos (Ruc del


proveedor). Que cada jefe de seccin debe tener el
listado de RUC de sus proveedores.

131

Paso 7: Se ingresan las cantidades a solicitar.

Paso 8: Creacin de la solicitud de pedido (45...).

132

4.4.4.8.

MANUAL DE MUESTREO DE FRUTAS Y VERDURAS EN


TIENDA.

PASOS PARA REALIZAR EL MUESTREO EN LA SECCIN


DE

FRUTAS

VERDURAS

EN

LA

TIENDA

DE

SUPERMERCADOS METRO HUANCAYO.


OBJETIVO.
Se aplica el Muestreo a un lote, cuando ste no puede ser
Saneado en su totalidad; debido a su elevado volumen de
ingreso (como en fechas de Canaston). En esta operacin,
se define el porcentaje de unidades con Defectos presentes
en el Lote, los cuales por sus caractersticas organolpticas
no pueden venderse en tienda.
RESPONSABLE.

Jefe de Seccin (JS) de Frutas y Verduras (FF y VV) y/o J.


Divisin (JD): El JS y sus colaboradores revisaran el
producto en Almacn, y al identificar un problema de Calidad
en algn producto se informara de inmediato al Ing. de
Calidad de tienda. La seccin ejecutara el muestreo y el Ing.
de Calidad validara el defecto encontrado.

Ingeniero (a) de Calidad: Verificara que el defecto no sea


apto para la venta, y validara la cantidad separada con los
Defectos reportados por la seccin.

133

134

135

Tras la realizacin de la primera reunin con los jefes de


seccin del rea de perecibles se analizaron los problemas,
las causas y las mejoras, aplicando el plan de mejora
continua.

136

4.4.4.9.

ACUMULADO DE SECCIONES DEL REA DE PERECIBLES


LOS MESES DE ENERO OCTUBRE

CUADRO N 10: ACUMULADO DE SECCIONES DEL REA DE


PERECIBLES LOS MESES DE ENERO OCTUBRE.

FUENTE: SAP de la corporacin Cencosud.

137

4.4.4.10. DETALLADO POR SECCINES DEL ACUMULADO DE


MERMA EN LAS SECCIONES DEL REA DE PERECIBLES.
GRFICO 25: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE FRUTAS Y
VERDURAS DE LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

FRUTAS Y VERDURAS
12,000.00
10,064.91
10,000.00
8,000.00
6,627.45
5,734.94

6,000.00
4,359.13 4,619.81
4,000.00

5,251.45

3,985.23 3,852.72
3,108.64 2,866.82

2,000.00
0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD.

GRFICO 26: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE PANADERA


DE LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

PANADERIA
2,000.00

1,770.37 1,804.45

1,800.00
1,600.00
1,400.00

1,555.85

1,493.45
1,341.75

1,200.00

997.59

1,000.00
800.00
600.00

846.57
610.68

711.27
540.18

400.00
200.00
0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD.

138

GRFICO 27: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE CARNE DE


LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

CARNES
7,000.00
6,108.99
6,000.00
5,000.00
4,000.00
3,000.00
2,000.00
1,000.00

1,285.39
459.93

408.63

112.79

186.71

152.21

183.68

433.86

410.59

0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD.

GRFICO 28: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE COMIDAS


PREPARADAS DE LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

COMIDAS PREPARADAS
2,500.00
2,000.00

1,979.63 2,023.05
1,678.32

1,500.00
1,000.00

779.24
601.93

534.15

500.00

646.74

496.45
256.12

382.41

0.00

COMIDAS PREPARADAS
FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD.

139

GRFICO 29: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE POLLOS DE


LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

POLLOS
4,500.00
4,000.00

3,836.89

3,500.00
3,000.00
2,500.00
1,885.14

2,000.00
1,500.00

1,203.47

1,000.00

589.01

500.00

125.20

39.31

17.33

55.42

33.01

0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD.

GRFICO 30: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE CONFITERA


Y PASTELERIA DE LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

CONFITERIA-PASTELER.
1,200.00
1,054.67

1,000.37
1,000.00
800.00
668.77

611.39
600.00
400.00

489.82
383.66

339.14

320.56

346.16

335.12

200.00
0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD.

140

GRFICO 31: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE EMBUTIDOS


DE LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

EMBUTIDOS
1,000.00

919.70

900.00

796.32

800.00
700.00

617.40

593.63

600.00

517.86

500.00

509.47
449.11

415.49

400.00
270.33

300.00
159.57

200.00
100.00
0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD.

GRFICO 31: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE LACTEOS DE


LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

LACTEOS
1,200.00
1,063.32
1,000.00

916.09

800.00
542.07

600.00
400.00

470.01

451.71

390.80
307.44

324.45

330.01

275.37

200.00
0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD

141

GRFICO 33: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE POLLOS


BRASA DE LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

POLLO BRASA
1,600.00

1,523.42

1,400.00
1,200.00
1,000.00
800.00
600.00
400.00

251.37
105.85

200.00

114.11

81.36

52.34

89.34

52.33

43.25

131.23

0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD

GRFICO 34: ACUMULADO DE MERMA DE LA SECCION DE PESCADOS


DE LOS MESES DE ENERO - OCTUBRE.

PESCADOS
120.00

107.58

107.27

100.00
80.00

65.81

59.81
60.00

55.12

50.17

40.00
20.00

25.52
7.71

10.08

0.00

FUENTE: SISTEMA SAP EMPRESA CENCOSUD

142

4.4.5. PROCESO DE CONTROL.


Para poder controlar y dar seguimiento al proceso se realizar
medidas de control.
Se enviar diariamente al correo electrnico de cada jefe de
seccin la merma o desmedro diario como vas respecto a su
objetivo y al mes anterior, cuanto avanzaron, las secciones criticas
tendr que sustentar por correo del por qu su merma esta fuera
del rango.
Para ello se cre un formato donde cada jefe de seccin recibir la
merma de su seccin diaria.
CUADRO N11: FORMATO DE CUADRO PARA EL ANLISIS DE LA
MERMA DIARIA PARA LOS JEFES DE SECCIN DEL REA DE
PERECIBLES.
LO QUE VA

LO QUE VA

MES

DEL MES

DEL MES

ANTERIOR

OBJETIVO

SECCIONES

Venta Neta

Desmedro

Desmedro

OBJETIVO DE

AVANCE

DESMEDRO DE

HACIA SU

ESTE MES

OBJETIVO

Soles
FRUTAS Y VERDURAS
POLLOS
COMIDAS PREPARADAS
..
.
Resultado total

143

Los palanes de control para dar seguimiento de manera adecuada al plan


de mejora para la reduccin de la merma es la siguiente.

PLAN DE CONTROL

PROCESO:

FECHA:

RESPONSABLE:

ACCIN

RESPONSABLE

RERIODICIDAD

1.- Validacin del cumplimiento del registro del


desmedro diario
2. Identificacin de los principales artculos
mermados por seccin y anlisis de las causas
3. Analizar los indicadores de desmedro de la
secciones del rea de perecibles

Jefe de inventario

Diario

Todos los
involucrados

Semanal

Todos los
involucrados

Semanal

Jefe de inventario

Quincenal

4. Realizar auditoras imprevistas a cada jefe de


seccin del rea de perecibles
5. Realizar las reuniones cumpliendo el calendario
de reuniones establecido

Todos los
involucrados

Semanal

Todos los
6. Revisin de la matriz AMFE
7. Charlas sobre temas de merma.
8. Definicin, implantacin y seguimiento de
mejoras para la reduccin de desmedro

involucrados

Semanal

Jefe de inventario

Mensual

Todos los
involucrados

Semanal

144

CONCLUSIONES

Al finalizar la revisin de los resultados obtenidos en los captulos anteriores


se puede detallar las siguientes conclusiones:

Se dise un plan de mejora continua segn la metodologa


DMAIC, para la reduccin de merma en el rea de perecibles de la
empresa de Supermercados metro de la ciudad de Huancayo,
analizando al detalle cada seccin del rea de perecibles y
apoyndonos con herramientas de calidad para conocer las
verdaderas causas y partir de ellos para atacar las mismas,
logrndose la reduccin de la merma excesiva con que se contaba
en la secciones del rea de perecibles de supermercados metro de
la ciudad de Huancayo, llevndola a los lmites permitidos.

El trabajo en equipo con el personal de la tienda, especialmente


con los jefes de seccin es muy indispensable para poder definir
los procesos de entrada y salida de mercaderas en la tienda, y
como poder mejorarlo atacando las causas verdaderas de la
excesiva merma en supermercados metro de la ciudad de
Huancayo.
Se realiz un diagnstico de la situacin de la empresa desde el
primer mes de haber aperturado la tienda, para ello se recurri a
herramientas de calidad como es el diagrama de Pareto, y

145

apoyados en la informacin que nos brinda el sistema SAP con que


cuenta la empresa, se lleg al anlisis que los pocos vitales son:
las secciones de frutas y verduras, pollos, pollos brasa, panadera.
Y los muchos triviales son: Embutidos, carnes, lcteos, confitera y
pastelera, pescados.
En consecuencia se centr la atencin a reducir en primer lugar la
merma en la seccin de frutas y verduras, seguida de pollos, pollos
brasa, sin descuidar las otras secciones.
Tambin se elabor una encuesta a todos los jefes de seccin del
rea de perecibles, cuyo resultado arrojo, que debido a que en la
tienda el 66% de los jefes de seccin son nuevos en el cargo mas
no en la empresa; esto se refleja en el desconocimiento de
procedimientos, de conceptos bsicos, y de manejo del sistema
con que cuenta la empresa y que debido a errores de gestin estn
conllevando a tener una merma excesiva en sus reas

Se determin las secciones con ms mermas en el rea de


perecibles con apoyo de la herramienta diagrama de Pareto; se
elabor un flujo de procesos de entrada y salida mercadera de las
secciones del rea de perecibles, para poder identificar en que
parte del proceso de entrada y salida de mercadera se encuentran
los puntos crticos, donde se genera las excesivas mermas.

Se realiz el anlisis de los procedimientos de cada rea de la


tienda para identificar los factores que originan la merma, para ello
se analiz detalladamente a las secciones con ms merma,
apoyndonos en el sistema SAP para conocer los Tops de los 10

146

artculos ms mermados en cada seccin, dndonos por resultados


que existe problemas muy serios en toda la cadena de suministro
ya que existen una gran cantidad de producto que se estn
mermando mucho ms de lo que se vende, para ello se realiz el
anlisis para encontrar las causas, motivos y las mejoras para la
reduccin de la merma, utilizando las herramientas, Ishikawa y
AMFE (Anlisis Modal de Efectos y Fallas), las que nos arrojaron
los factores que originaban la merma en sper mercados Metro de
la ciudad de Huancayo y como principal causa se encontr al factor
personal puesto que la mayora de los jefe de seccin eran nuevos
en el puesto o recin ascendidos, por ello se realizaban mal los
pedidos, mala la manipulacin de alimentos, etctera, la segunda
causa que originaba la merma era el factor productos, cuando son
defectuosos, llegan golpeados, mal almacenamiento, cuando la
exhibicin es mayor a la rotacin se produce hurto, etctera.

Se propuso las actividades de mejora continua para todas las


secciones del rea de perecibles las que estaban distribuidas en
cuatro eslabones muy importantes, Gestin de pedidos, Gestin
del Inventario, Gestin de Almacn y Reposicin de producto en
Gndola; cumplindose el objetivo de maximizar el resultado de la
tienda mediante la reduccin de la merma en el rea de perecibles,
apoyndose en Herramientas, organizacin y procesos que se
utilizaron para gestionar de manera eficiente el plan de mejora de
reduccin de merma. Se organiz una estructura de trabajo

147

mensual para la reduccin de la merma, el cual cuenta con


capacitaciones, y trabajos mensuales.
Finalmente llevando a cabo la propuesta de mejora continua, se
logr reducir considerablemente la merma en el rea de perecibles
de supermercados metro Huancayo, teniendo problemas an por
solucionar pero que se mantienen dentro del rango permisible.

Los planes de control son muy importantes, para mantener


controlado la propuesta de mejora continua y no salir de los rango
permitidos, para ello se realiz un plan de control que consta de
acciones a realizar, quienes son los responsables y la periodicidad,
que van ayudar que los jefes de seccin siempre estn alineados
al proceso de mejora continua y as crear hbitos en ello.

148

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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y Tributarios.

Besterfield, Dale H. (2009). Control de calidad (octava edicin), Mxico.


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Escalante Vsquez, Edgardo (2010). Anlisis y mejoramiento de la


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Renta. Palestra editores. Lima.

Gary Case y George Spalding (2009). Mejora Continua del servicio. Reino
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LEY Y REGLAMENTO DEL IMPUESTO A LA RENTA 2005

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ANEXOS
ANEXO 01

ANEXO 02

151