DE EUROPESE BELOFTE M ERK EN REPUTATIEMANAGEMENT M AASTRICHT

Utrecht, 25 februari 2005

Carolien Gehrels Ocker van Munster Bibilotte Duyvesteyn Loes Knotter

28257

DE EUROPESE BELOFTE M ERK EN REPUTATIEMANAGEMENT M AASTRICHT

INHOUD 1.

Blz.

INLEIDING .............................................................................................. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 M AASTRICHT DE BESTE STAD VAN N EDERLAND ! .................................... 1 D UBBELDOELSTELLING : VERBETEREN REPUTATIE EN REPUTATIEMANAGEMENT .................................................................... 2 A ANPAK VAN B ERENSCHOT ................................................................. 2 O PBOUW VAN HET ONDERZOEK ........................................................... 3 S AMENVATTING ................................................................................. 4 L EESWIJZER ...................................................................................... 5

2.

ANALYSE VAN HET MERK MAASTRICHT; VERTALING VAN BELEID NAAR MERK ............................................................................... 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 I NHOUDELIJK VETREKPUNT ................................................................. 7 O BSERVATIES B ERENSCHOT TEN AANZIEN VAN HET HUIDIGE BELEID ..............................................................................................9 Z ELFBEELD , GEPERCIPIEERD IMAGO EN STREEFBEELD ............................9 SWOT-A NALYSE VAN DE ZESTIEN DIMENSIES VAN M AASTRICHT ........... 13 D E P ARADOXEN EN DILEMMA ’ S ; B ESPIEGELINGEN VAN B ERENSCHOT .................................................................................. 19 B ELEID EN BEELD : CONCLUSIES OP BASIS VAN DE PARADOXEN ............. 24 K ERNWAARDEN ................................................................................ 26

3.

HET PERSPECTIEF VOOR MAASTRICHT: EEN CONCEPT VOOR HET MERK ............................................................................................ 28 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 D E TWEE IJ ZERSTERKE DIMENSIES NAAR E UROPEES NIVEAU ................ 28 V AN E UROPESE STAD IN N EDERLAND NAAR E UROPESE STAD IN E UROPA .......................................................................................... 29 M AASTRICHT : ECONOMIE , CULTUUR ÉN VASTGOED !............................ 29 D E CONTEXT VAN HET MERK ............................................................. 30 P ROPOSITIE M AASTRICHT 2010/K ERN BOODSCHAP ............................. 32 C ONCLUSIES BEELD EN BELEID : WAT TE DOEN OM DE PROPOSI TIE IN 2010 WAAR TE KUNNEN MAKEN ? ................................................... 32

28257

INHOUD (vervolg) 4.

Blz.

CONSEQUENTIES BEELD EN COMMUNICATIE.................................... 34 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 D RIE KERNWAARDEN ........................................................................ 34 R ESULTAAT BEELD M AASTRICHT ........................................................35 D OELSTELLINGEN ..............................................................................35 D OELGROEPEN ................................................................................. 36 A FZENDERS ..................................................................................... 36 C REATIEF CONCEPT .......................................................................... 37

5.

DE ORGANISATIE VAN DE CITYMARKETING IN MAASTRICHT.......... 38 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 G O / NO GO : DE HAALBAARHEID VANUIT ORGANISATORISCH PERSPECTIEF ................................................................................... 38 B EVINDINGEN TEN AANZIEN VAN DE RELEVANTE SPELERS . ................... 38 R ANDVOORWAARDEN ....................................................................... 40 L EIDENDE PRINCIPES VOOR EEN NIEUWE CITYMARKETING - AANPAK ....... 42 A DVIES ORGANISATIEVORM .............................................................. 43

6. 7.

BESLUITENLIJST BREED BERAAD EN B&W ......................................... 46 BEGROTING << SEPARAAT >> .............................................................. 47

Bijlagen: 1. Overzicht gesprekspartners. 2. Overzicht geraadpleegde documenten. 3. Maastricht-dimensies met beschrijving op A3-formaat. 4. SWOT-analyse dimensies Maastricht op A3-formaat. 5. Deelnemers Breed Beraad over de sterke en zwakke punten van Maastricht, 7 oktober 2004. 6. Hoofdpunten Breed Beraad citymarketing Maastricht , 15 december 2004. 7. Nut en Noodzaak van Citymarketing.

28257

1.

INLEIDING

1.1

M AASTRICHT DE BESTE STAD VAN N EDERLAND !

Maastricht is de beste stad van Nederland! In december 2004 kwamen 18.000 Nederlanders tot die conclusie. Een resultaat waar Maastricht trots op mag zijn. Dat is goed voor het beeld van Maastricht in Nederland! Ook internationaal is Maastricht een bekend merk geworden. 14 jaar na dato herkennen mensen binnen en buiten Europa Maastricht nog steeds als de stad van de ‘treaty of Maastricht’. Dat Maastricht een sterk merk geworden is heeft alles te maken met daadkracht en focus van de jaren tachtig. De vruchten zijn de afgelopen tien jaar geplukt. Is Maastricht nu klaar met haar citymarketing? Integendeel, de omstandigheden veranderen; de vaart is uit de economie; bij de dragers van het succes treedt consolidatie op; de concurrentie wordt scherper. Velen maken zich zorgen over de werkgelegenheid, de bereikbaarheid, de stijgende kosten voor bewoners en bezoekers, de krapte op de woningmarkt, het vertrek van bedrijven. Het succes van Maastricht heeft geresulteerd in een schitterend imago. Dat is op zichzelf van grote economische waarde. De uitdaging voor deze studie is om dat imago veilig te stellen voor de komende tien jaar. Dat vereist dat het imago zich aanpast aan en inspeelt op nieuwe omstandigheden. Het betekent ook dat de beelden van Maastricht moeten blijven sporen met het beeld van de werkelijkheid zoals die zich voordoet aan bewoners, bezoekers ondernemers en studenten. Het merk Maastricht moet daartoe worden geladen met nieuwe beelden en associaties, zonder dat het merk daardoor verliest aan herkenbaarheid. Wij zullen op zoek gaan naar (potentiële) zwakheden in het merk Maastricht en naar nieuwe kansen waardoor het merk opnieuw kan worden geladen. De tweede opdracht is om de organisatie van de citymarketing, en de plaats van het reputatie- of merkmanagement daarin onder de loep te nemen. Daarbij komen vragen aan de orde als: welke structuur doet recht aan de doelen die we ons stellen voor de citymarketing? Wie is verantwoordelijk voor het merkmanagement? Is de organisatie sensitief genoeg en alert genoeg om in te spelen op nieuwe en onverwachte ontwikkelingen? Uitgangspunt voor een effectieve en slagvaardige citymarketing is een gemeenschappelijke visie op de focus van Maastricht in de komende tien jaar. Op hoofdlijnen vraagt dit om overeenstemming onder de partijen in de stad. Het gaat over de vraag of er inhoudelijke keuzes worden gemaakt die voldoende richting kunnen geven aan de verdere uitbouw van het merk Maastricht, en aan de organisatie aan de citymarketing. In hoofdstuk 2 gaan wij daarop in.

28257

1

1.2

D UBBELDOELSTELLING : VERBETEREN REPUTATIE EN REPUTATIEMANAGEMENT

Aanleiding tot deze haalbaarheidsstudie was de gedeelde ambitie van het gemeentebestuur met andere partijen in de stad om de positie van Maastricht in Nederland en in Europa te versterken. Zowel economisch, sociaal als cultureel. Het verbeteren van de reputatie vergroot de aantrekkingskracht van Maastricht op bewoners, bedrijven en bezoekers: Maastricht als magneet. Voorts onderkent het gemeentebestuur dat er onvoldoende coördinatie is in de inspanningen van zowel gemeente als bedrijven bij het uitdragen van het merk. Het reputatiemanagement is in Maastricht eigenlijk nog niet belegd. Dat kan in deze tijden niet meer, zo vindt het bestuur. Het gemeentebestuur heeft een aantal ambities voor haar citymarketing geformuleerd. Aan Berenschot de vraag om een onderzoek te doen naar de haalbaarheid hiervan. 1.3 A ANPAK VAN B ERENSCHOT

Berenschot doet onderzoek naar het merk Maastricht. Het onderzoek heeft de functie van een spiegel: komt het beeld van Maastricht overeen met het beleid? Met andere woorden: Berenschot let op de samenhang tussen product en promotie.
Spiegel: Beeld en Beleid

De keuzes ten aanzien van het gemeenschappelijk uit te dragen beeld van Maastricht zijn onlosmakelijk verbonden met inhoudelijke vraagstukken. Als we bepaalde ambities voor het merk formuleren, zal daarbij doorgaans ook aan inhoudelijke eisen moeten worden voldaan. Het toekomstige merk Maastricht moet voortbouwen op het ingezette beleid op economisch, sociaal en cultureel gebied. Onze taak is in eerste instantie niet om het inhoudelijk beleid ter discussie te stellen, maar te adviseren over de wijze waarop dit beleid kan worden vertaald in beelden, associaties en verhalen over het Maastricht van morgen. Het gaat om beweren en om bewijzen. Ondersteunen voldoende bewijzen, de beweringen over Maastricht? Wij roepen in herinnering de nieuwe richtlijn van Philips: ‘sense and simplicity’. Als vervolgens bij aankoop van een Philips DVD speler de bijgeleverde handreiking, met de omvang van een telefoonboek, het apparaat helemaal niet toegankelijk en simpel te bedienen maakt, dan ondermijnt zo’n product meteen de nieuwe lijn van het bedrijf. In een analyse van sterke en zwakke kanten van Maastricht, adviseert Berenschot daarom over de sterke kanten en zwakke plekken van de stad.

28257

2

Uit de keuzes die wij zouden willen maken voor het laden van het merk, vloeien overigens wel een aantal aanbevelingen voort die aangrijpen bij het inhoudelijk beleid. Dit zijn adviezen vanuit de invalshoek van het merk Maastricht. Komen merk en beeld niet bij elkaar, dan is er een afweging nodig: moet je de inhoud aanpassen of het beeld? Dat vraagt om een scherpe discussie onder betrokkenen. Deze aanbevelingen maken onderdeel uit van de haalbaarheidsanalyse. 1.4 O PBOUW VAN HET ONDERZOEK

Deze haalbaarheidsstudie beoogt het Breed Beraad en het College van Burgemeester en Wethouders in Maastricht in staat te stellen keuzes te maken. Keuzes ten aanzien van merk en het merkenmanagement van Maastricht en daaruit voortvloeiend ook een aantal consequenties voor het beleid. Deze staan in het slothoofdstuk. We werken naar de besluiten toe door een aantal ‘trechters’ te doorlopen: van beleid via dilemma’s naar aanbevelingen en adviezen over merk en merkmanagement.

De trechter: van inhoud naar merk

Samenvatting visie Zelfbeeld, imago, streefbeeld SWOT-analyse van de 16 dimensies Dilemma’s Kernwaarden Het brandpunt: het merk Maastricht Een concept voor het merk

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Sheet 1

Hoofdstuk 2 gaat over de verbinding van inhoudelijke vraagstukken en het merk: hoe staat Maastricht er economisch, sociaal en cultureel voor? Welke beleidsrichtingen heeft zij ontwikkeld? Hoe is het gesteld met het beeld van Maastricht, waar liggen de kansen en wat zijn de bedreigingen, wat is de rode draad en wat zijn vervolgens de dilemma’s? Hoofdstuk 3 bevat aanbevelingen en adviezen ten aanzien van het merk; daarin komen wij met de richting voor de citymarketing Maastricht voor de komende tien jaar. Hoofdstuk 4 gaat nader in op de marketingspecifieke keuzes ten aanzien van kernwaarden, concept voor het merk, propositie, kernboodschap, doelgroepen, doelstellingen en een al dan niet nieuw creatief concept.

28257

3

Hoofdstuk 5 gaat over de organisatie van het reputatiemanagement. In hoofdstuk 6 formuleren wij de besluiten voor B&W, Breed Beraad en Taakgroep REMAGO en in de bijlagen treft u het gebruikte onderzoeksmateriaal aan. 1.5 S AMENVATTING

Maastricht heeft een prachtig imago. De uitdaging voor deze studie is om dat imago veilig te stellen voor de komende tien jaar. Berenschot stelt voor 2010 het volgende streefbeeld voor: ‘Maastricht staat bekend als Bourgondische en als winkelstad. Kernwaarden zijn Europees, kwaliteit en allure. Wat de stad in deze tijd bijzonder maakt, is Nieuwe Ambachtelijkheid: de kracht van de oude industrie is gecombineerd met de creativiteit van de nieuwe economie. De producten zijn ‘made in Maastricht’. In Belvedère is zichtbaar gemaakt wat de kracht is van de combinatie van economie, cultuur én vastgoed.’ Ter ondersteuning van dit beeld heeft Maastricht baat bij het aantrekken of behouden van specifieke doelgroepen. Het doel is dat deze groepen de stad verkiezen boven de concurrentie, dat ze komen, er blijven of zich er vestigen. Dat vereist van het imago dat het zich aanpast aan en inspeelt op nieuwe omstandigheden. Veel afzenders -ook buiten de stad, randgemeenten en de regio- hebben baat bij een sterk merk Maastricht. Gebrek aan eenheid in het reputatiemanagement van Maastricht vormt de aanleiding voor deze haalbaarheidsstudie. De opdrachtgever geeft een dubbele doelstelling mee: geef ons adviezen voor het versterken en verbeteren van het merk Maastricht en doe voorstellen voor de organisatie van het merk management. Sterke dimensies Ons uitgangspunt is dat het ‘merk’ Maastricht is samengesteld uit clusters van beelden en associaties in de hoofden van mensen. Er is dus niet één overheersend beeld dat Maastricht typeert. Voor een nieuw merkenbeleid heeft Berenschot een zestiental dimensies geformuleerd. Deze combinatie is specifiek voor de stad Maastricht, ook al zijn individuele dimensies ook van toepassing op andere steden. Uit deze dimensies springen winkelstad en Bourgondische stad sterk in het beeld van Maastricht naar voren. De dimensie Europese stad neemt een belangrijke plaats in in het imago van Maastricht, maar moet verder versterkt worden. De dimensie universiteitsstad is hieraan ondersteunend. Berenschot stelt voor om de dimensie industriestad, gecombineerd met de dimensie cultuur onder te brengen in een nieuwe dimensie: Nieuwe Ambachtelijkheid. Dat is de combinatie van de vaardigheden, kennis en ervaring van de oude industrie met nieuwe vormen van creativiteit en ondernemerschap. Merk advies Deze sterke dimensies vormen de basis voor een nieuwe merkconcept van Maastricht. Maastricht verlegt de lat van Europese stad in Nederland naar Europese stad in Europa en tilt daarbij de twee ijzersterke dimensies (winkel-Bourgondische stad) naar Europees niveau. De nieuwe dimensie Nieuwe Ambachtelijkheid komt alleen tot stand in een omgeving waar economie, cultuur en vastgoed te combineren zijn. Maastricht heeft Belvedère dat zich hier buitengewoon goed voor leent. Maastricht verbetert haar positie als cultuurstad.

28257

4

Merkmanagement Het gemeenschappelijk uit te dragen beeld van Maastricht is een samenspel van verschillende partijen in de stad. Uitgangspunt voor een effectieve en slagvaardige citymarketing is een gemeenschappelijke visie op de focus van Maastricht in de komende tien jaar. De voorgestelde organisatiestructuur houdt rekening met verschillen in betrokkenheid en capaciteit. Het gaat uit van een decentraal model waarbij activiteiten op basis van marktspeerpunten worden georganiseerd. 1.6 L EESWIJZER

Berenschot aanvaardde deze opdracht voor de “haalbaarheidsstudie ReMaGo”, nadat wij als een van de drie bureaus een offerte uitbrachten op basis van de briefing van de projectgroep ReMaGo. Daarin werden dertien deelopdrachten geformuleerd. Deze leeswijzer maakt helder welke deelopdracht wij in welk hoofdstuk behandelen.
DEELOPDRACHT Inventariseer de afzenders Inventariseer de partijen die een belang hebben bij een sterk imago Inventariseer de huidige activiteiten die invloed hebben op het imago van Maastricht Adviseer over doelgroepen, kernwaarden en dimensies ADVIES Paragraaf 4.5 Paragraaf 5.2 SWOT-analyse paragraaf 3.4 Paradoxen in het gemeentelijk beleid, vgl. paragraaf 2.6. Doelgroepen: paragraaf 4.4 Kernwaarden: paragraaf 2.6 en 4.1 Dimensies: paragraaf 2.,3 en 3.2 Onderzoek het imago Vgl. de uitkomsten van de interviewronde in het spinnenweb, paragraaf 2.3 en SWOT-analyse Huidige beleid: paragraaf 2.1 Huidige evenementen: paragraaf 2.3 en SWOT-analyse vgl. overzicht in: Eurecom Universiteit Maastricht (2003) Paragraaf 4.1 tot en met 4.7 Paragraaf 4.7 Zie besluiten hoofdstuk 6 Paragraaf 5.5 Paragraaf 5.2

Inventariseer de huidige evenementen, analyseer het huidige beleid en selecteer wezenlijke evenementen voor het imago van de stad

Stel een plan van eisen op voor een creatief concept Adviseer over de noodzaak van een nieuw concept Stel een plan van aanpak op om te komen tot een citymarketingplan Adviseer over een procesarchitectuur of organisatiemodel voor de citymarketing van Maastricht Onderzoek de bereidheid tot samenwerking bij belanghebbende partners en hun bereidheid tot financiële ondersteuning Ontwerp een conceptconvenant dat binnen de citymarketing van Maastricht de samenwerking regelt tussen publieke en private partijen

Separaat overhandigd (zie ook paragraaf 5.4)

28257

5

DEELOPDRACHT Geef uiteindelijk een Go/No Go-advies over het al dan niet opstellen van een citymarketingplan en het inrichten van reputatiemanagement voor Maastricht

ADVIES Paragraaf 5.4 leidende principes

28257

6

2.

ANALYSE VAN HET MERK MAASTRICHT; VERTALING VAN BELEID NAAR MERK

2.1

I NHOUDELIJK VETREKPUNT

In deze paragraaf geven wij een samenvatting van reeds ingezette beleidsrichtingen op basis van een aantal gemeentelijke visiedocumenten. Deze samenvatting is een interpretatie van de hoofdpunten van beleid voor zover wij dit van belang achten voor ons onderzoek, en geeft dus niet de opvatting van Berenschot weer over het te voeren beleid.

Samenvatting visie

Samenvatting visie

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Sheet 2

2.1.1 Interpretatie Berenschot van stadsvisie Ondanks het ijzersterke merk noemt de stadsvisie voor Maastricht de komende jaren een drietal uitdagingen(p.12): De vergrijzing en ontgroening van de stad moeten gecomplimenteerd worden met het aantrekken van een jonge, hoger opgeleide bevolkingsgroep. De harde fysieke grenzen van de stad en Nederland werken belemmerend. Zowel voor het ontwikkelen van een aantrekkelijk leefklimaat als voor het vergroten van economische slagkracht dient regionale samenwerking versterkt te worden. Ten slotte is er een gebrek aan innovatief vermogen en ondernemerschap op economisch terrein.

28257

7

2.1.2 Brede economische structuur Een van de manieren waarop de gemeente deze problematiek wil aanpakken, is het stimuleren van een brede economische structuur. Van industriestad heeft Maastricht zich ontwikkeld naar kennis- en dienstenstad waarin de industrie gekoesterd wordt. De Economische Speerpunten Notitie (2005) geeft aan dat er in de toekomst een consolidatie van de industrie moet plaatsvinden, met nieuwe impulsen voor het midden- en kleinbedrijf, voor startende ondernemingen en doorstarters. Behoud van nieuwe bedrijvigheid is ook een speerpunt, alsmede het aanpassen van de economische infrastructuur aan de centrale euregionale functie van Maastricht. Om de kenniseconomie te stimuleren, wil Maastricht dat de starterscultuur en creative industry een plaats krijgen in de stad. Hierbij hoort ook een ontwikkeling van tegenculturen als vestigingsplaatsfactor. Opwaardering van research en technologie is speerpunt. De uitbreiding van kennis op medisch en gezondheidskundig gebied geniet de voorkeur, met name kleinschalig en hoogwaardig. De ondertunneling van de A2 verbetert de mobiliteit. Maastricht heeft plannen voor light rail, TGV-aansluitingen en optimale P&R- en P&Walk-voorzieningen. Het is in het belang van Maastricht dat specialisatie en samenwerking tussen luchthavens de bereikbaarheid in het euregionale gebied versterken. De vrijetijdssector blijf belangrijk voor de economie maar moet, zoals het VVV marketingplan aangeeft, wel kwalitatief worden aangescherpt om de wet van de remmende voorsprong voor te blijven. 2.1.3 Sterke Maastrichtse identiteit, versterken cultuur Op sociaal gebied noemt de stadsvisie het verhogen van de opleiding van bewoners aandachtspunt alsmede behoud van de Maastrichtse identiteit. Hierbij moet de studentenpopulatie meer geïntegreerd worden in de stad. Op cultureel gebied noemen de cultuurvisie (2001) en de stadsvisie vier doelstellingen; versterken van de culturele infrastructuur, versterking van het productieklimaat, vergroting van het cultuurbeleid en het cultureel erfgoed in samenhang presenteren. Deze doelstellingen staan allemaal ten dienste van de creative industry. Maastricht is daarbij een (inter)nationaal cultureel centrum dat zich nadrukkelijk over de stadsgrenzen heen richt. Het opwaarderen van de Maaslandse architectuur is ook een manier om de creatieve kant van de stad te stimuleren. 2.1.4 Compacte stad in het land Ruimtelijk stelt de gemeente ten doel de versterking en behoud van leefbare buurten. Door de stad heen zijn 100 tot 150 locaties gevonden voor het bouwen van nieuwe woningen. Bestaande, verouderde buurten moeten schoon, heel en veilig worden. De Geusselt, Lanakerveld, A2 en Belvedère en de (GSB-)aanpak voor de komende vijftien jaar creëren belangrijke troeven om nieuwe inwoners, bedrijven en bezoekers voor de stad te blijven interesseren. De investering bedraagt maar liefst ruim € 2 miljard (waaronder € 1,3 miljard in Belvedère, € 640 miljoen in de A2). Maastricht blijft daarbij een kleinschalige, overzichtelijke stad in een weids landschap. Het landschap van het Heuvelland wordt veilig gesteld.

28257

8

Ten slotte staat samenwerking in de regio Zuid-Limburg en de euregio voorop. In het Maastricht van 2030 zijn niet alle functies voorhanden binnen de eigen stadsgrenzen, wel binnen de twee samenwerkingsregio’s. Elke stad streeft naar een redelijk compleet basispakket. Afstemming vindt plaats over waar komt wat (fysiek), wie doet wat (economisch) en wie is wie (culturele eigenheid). 2.2 O BSERVATIES B ERENSCHOT TEN AANZIEN VAN HET HUIDIGE BELEID

Maastricht kiest gedeeltelijk voor behoud van het goede (sterke identiteit, compacte stad, koesteren industrie) en gedeeltelijk voor vernieuwing (creative industry, nieuwe bedrijvigheid en meer cultuur). Wat Berenschot opvalt bij het vigerende beleid, is dat er op sommige punten geen scherpe keuzes zijn gemaakt. Ten aanzien van de nieuwe economie is een scherpe keuze gemaakt voor life sciences op het gebied van health. Op het gebied van cultuur ontbreekt een dergelijke inhoudelijke richting bijvoorbeeld. Daarnaast valt ons op dat de beleidsvisies nog een vertaalslag naar een implementatieplan behoeven. Na het lezen van de stukken is ons niet duidelijk hoe de gemeente haar doelstellingen denkt te gaan bereiken en de gesprekken leveren hierover ook geen duidelijk beeld op. Hoe zorgt de gemeente er bijvoorbeeld voor dat er een tegencultuur, creative industry, en meer start-ups komen? Wellicht zijn op veel gebieden plannen van aanpak geformuleerd. Dit is relevant aangezien de citymarketing bij dergelijke implementatietrajecten zou kunnen aansluiten. 2.3 Z ELFBEELD , GEPERCIPIEERD IMAGO EN STREEFBEELD

2.3.1 Zestien dimensies voor de stad Maastricht Als uitgangspunt voor een nieuw merkenbeleid heeft Berenschot een zestiental dimensies geformuleerd. De dimensies beschrijven de kenmerken van de stad Maastricht en zijn daarmee niet algemeen geldend, maar typisch voor Maastricht. De dimensies zijn gebaseerd op beleidsstukken en op interviews. De veronderstelling daarbij is dat deze mix van zestien dimensies het merk vullen. Ons uitgangspunt daarbij is dat een merk is samengesteld uit clusters van beelden en associaties in de hoofden van mensen. Er is dus niet één overheersend beeld of één slogan die het merk typeert. Je kunt aan het merk sleutelen door te werken aan de mix van associaties waarmee mensen de stad percipiëren. Dat is een delicate aangelegenheid. Het merk Maastricht bestaat al. Je kunt niet zomaar een ander verhaal gaan vertellen, op straffe van ongeloofwaardigheid. Je kan wel behoedzaam werken aan het beter uitlichten van de dimensies die in de beeldvorming nog zwak zijn ontwikkeld, en die het merk versterken. Op deze wijze kun je ook toewerken naar het verminderen van negatieve associaties, die ook altijd onderdeel zijn van het merk. De keuzes die je daarin maakt, zijn afhankelijk van ambitie en inschattingen omtrent haalbaarheid. De dimensies die wij hebben onderscheiden, zijn specifiek voor de stad Maastricht. Ook al zijn individuele dimensies ook van toepassing op andere steden, de combinatie die hier wordt gepresenteerd, is uniek voor Maastricht.

28257

9

Maastricht is te typeren aan de hand van vier clusters van dimensies (zie bijlage 3): 1. 2. 3. 4. Cultureel maatschappelijk: Vrijetijdsstad, Winkelstad, Cultuurstad, Bourgondische stad, Historische stad Economisch: Europese stad, Dienstenstad, Universiteitsstad, New Sciencestad, Industriestad, Bereikbare stad Sociologisch: Provinciestad, Katholieke stad, Drugsstad Ruimtelijk: Woonstadstad, Heuvellandstad

De trechter: van inhoud naar merk

Zelfbeeld, imago, Zelfbeeld, imago, streefbeeld streefbeeld

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Sheet 3

Berenschot heeft alle geïnterviewden voor het haalbaarheidsonderzoek REMAGO gevraagd de zestien dimensies drie keer te scoren. Allereerst hebben wij gevraagd naar de wijze waarop zij de dimensie zelf zien terugkomen in het beeld van Maastricht (zelfbeeld). Ten tweede naar de wijze waarop zij denken dat anderen de dimensie terugvinden in het beeld (gepercipieerd imago). Ten slotte naar de wijze waarop zij de dimensie over tien jaar terug willen zien in het beeld van de stad (streefbeeld). Het gaat hierbij niet om positieve of negatieve kwalificaties van de dimensies, maar puur om een inschatting van het belang van die dimensie in het totale beeld. Een uitzondering betreft overigens de gemeenteraadscommissie Algemene Zaken. De leden hebben twee keer gescoord. Het gepercipieerd imago is achterwege gelaten, zij beoordeelden immers de dimensies van Maastricht in hun rol als volksvertegenwoordiger, vanuit de bewoners van Maastricht. Nog een score vanuit een ander gezichtspunt was in dit geval dubbelop.

28257

10

2.3.2 Onderzoeksopzet De keuze van respondenten aan zo’n onderzoek is natuurlijk zeer bepalend voor de uitkomst. Onze respondenten vertegenwoordigen groepen die kunnen worden aangemerkt als de doelgroepen voor de citymarketing. Onze respondenten bestonden uit authentieke Maastrichtenaren en geïnvolveerde buitenstaanders. Buitenstaanders die niet bekend zijn met de stad, hebben doorgaans een minder genuanceerd beeld dan insiders. De confrontatie van beelden uit verschillende categorieën respondenten levert inzicht in de wenselijkheid en haalbaarheid van het benadrukken of afzwakken van dimensies. In het algemeen is een evenwichtige verdeling van dimensies een indicatie voor een rijke associatiemix. Nadeel daarvan is dat er te weinig onderscheidende beelden zijn. Voordeel is dat het imago minder kwetsbaar is voor verstoringen in het beeld. Het College van Burgemeester en Wethouders in hun vastgestelde opdracht, door het bedrijfsleven ondersteund, hebben niet om een markt/imago-onderzoek gevraagd in de vorm van enquêtes bij bezoekers van de stad, bedrijven, e.d. De stad is een meervoudig en veelzijdig geheel. Louter alleen nieuwe Bijenkorfen bijbouwen of toeristische attracties plaatsen is niet gewenst: de stad heeft meer doelgroepen te bedienen. Berenschot heeft het imago van Maastricht geanalyseerd aan de hand van bestaande rapporten over het imago van Maastricht. Via het oordeel van de respondenten van ons onderzoek brengen wij het imago in beeld als gepercipieerd imago. De geïnterviewden hebben zich even moeten verplaatsen in hun eigen klanten/ achterban. De leden van de raadscommissie Algemene Zaken scoorden de dimensies van Maastricht vanuit het gezichtspunt van de inwoners. Ook al hebben wij partijen die met een blik van buiten naar de identiteit van Maastricht kijken geïnterviewd, zoals wetenschappers en bedrijven van buiten, dit is nadrukkelijk geen marktonderzoek. Het onderzoek van Berenschot richt zich op het product: de stad. Waarmee is Maastricht sterk concurrerend en welke factoren belemmeren de concurrentiepositie van Maastricht? De geïnterviewden is daarom ook gevraagd naar de stad te kijken als klant (van de gemeente, als woonconsument, als uitgaansconsument, etc.) Op deze manier is breed naar de identiteit van de stad gekeken. De directie van een groot bedrijf als Unilever zegt: ‘wat wil de markt en wat zijn wij in staat te produceren?’ Citymarketing kijkt naar wat de stad goed kan en welke groepen in de markt dat interessant vinden. Een vervolgstap is marktonderzoek naar hoe deze marktgroepen het best te bedienen zijn: welke aanpassingen zijn noodzakelijk aan de stad. En marktcommunicatie: hoe zijn deze groepen het best te bereiken. Wij adviseren hoe het merk Maastricht kan inspelen op de markt. Met andere woorden, het onderzoek richt zich meer op de identiteit van Maastricht dan op het imago van de stad.

28257

11

2.3.3 Resultaten interviewronde Onderstaand spinnenweb geeft door drie lijnen weer wat het gemiddelde zelfbeeld, imago en streefbeeld is van alle geïnterviewden. Een dergelijk spinnenweb maakt ook de verschillen tussen zelfbeeld, imago en streefbeeld zichtbaar.
Vrijetijdsstad Heuvellandstad Winkelstad Cultuurstad Bourgondische stad

Woonstad

Historische stad

Drugsstad

Europese stad

Katholieke stad

Dienstenstad Zelfbeeld

Provinciestad Bereikbare stad Industriestad

Universiteitsstad New Sciencestad

Imago Streefbeeld

Winkelstad Vrijetijdsstad Cultuurstad

Heuvellandstad

Bourgondische stad

Woonstad

Historische stad

Drugsstad

Europese stad

Katholieke stad

Dienstenstad Zelfbeeld

Provinciestad

Universiteitsstad

Bereikbare stad Industriestad

New Sciencestad

Streefbeeld

Het tweede beeld laat de scores van de gemeenteraadscommissie Algemene Zaken zien voor het zelfbeeld en streefbeeld. Hier is de gemeenteraad nadrukkelijk gevraagd het beeld te scoren vanuit het perspectief van de bewoners van de stad.

28257

12

In de vergelijking tussen de scores van de geïnterviewde opinieleiders en de gemeenteraad komt een aantal opmerkelijke verschillen naar voren. In het eerste spinnenweb wordt sterk ingezoomd op de succesvolle en glansrijke dimensies van Maastricht. De leden van de raadscommissie staan met de voeten in de klei en houden veel meer rekening met de andere dimensies van de stad. Drugsoverlast heeft voor hen een plaats in het beeld van Maastricht. Het tweede wat opvalt, is dat over het algemeen het verschil tussen het zelfbeeld en het streefbeeld niet heel groot is. Dit geldt met name voor het schema van de raadscommissie. Het beeld komt naar voren dat Maastrichtenaren over het algemeen tevreden zijn over hun eigen stad. Een opmerkelijk verschil tussen de twee spinnenwebben betreft de positie van de industrie in het beeld van Maastricht. De experts hechten weinig belang meer aan de industrie in de stad. De Raad geeft aan dat des sector belangrijk is in het beeld van de stad. Berenschot volgt de Raad en zal verder in het rapport adviseren (§3.3) om de industriële dimensie van Maastricht nieuw leven in te blazen Uit de interviewronde blijkt dat er met name ambities zijn op het gebied van Cultuur, Europese stad en New Sciencestad. Winkelstad en Bourgondische stad blijven belangrijk in het streefbeeld, zei het iets minder dan in het huidige imago. De historische stad verliest in het streefbeeld aan belang. Vrijetijdsstad blijft op hetzelfde niveau. Uit de interviewronde, inclusief het gesprek met de gemeenteraad, is een aantal suggesties naar voren gekomen ten aanzien van de dimensies. Allereerst werd de voorkeur uitgesproken voor internationale stad in plaats van Europese stad. Paragraaf 3.2 geeft hier een advies over. Daarnaast werd de dimensie compacte stad toegevoegd. Compact komt bij bespreking van de kernwaarden in paragraaf 4.1 terug. Ten slotte werd de dimensie veilige stad genoemd. Wij zijn van mening dat, alhoewel Maastricht een veilige stad is, we deze kwalificatie niet expliciet moeten toevoegen. Zodra Maastricht actief veiligheid in het merk voert, maakt dit het merk kwetsbaar. Immers, bij de eerste de beste calamiteit wordt het beeld aangetast of het regent met tegenbewijzen (drugsoverlast, afrekeningen, balkons). Voer veiligheid niet specifiek in het beeld van Maastricht, laat het de conclusie van anderen zijn. De kracht van deze strategie blijkt uit het feit dat ondanks recente calamiteiten (balkons) of verontrustende criminaliteitscijfers, het beeld van Maastricht als veilige stad niet noemenswaardig is aangepast. 2.4 SWOT-A NALYSE VAN DE ZESTIEN DIMENSIES VAN M AASTRICHT

Op basis van de interviews en aanvullend deskresearch heeft Berenschot vervolgens per dimensie een sterkte-zwakte-kansen-bedreigingenanalyse gedaan (SWOT), die we in deze paragraaf in verhalende zin weergeven. De SWOT laat op die manier de resultaten van de interviews en documentstudie zien. In de SWOT-analyse zijn de respondenten van het onderzoek aan het woord. Deze analyse draagt ertoe bij om de complexiteit van het beeld van Maastricht te doorgronden. De conclusies die Berenschot daaraan verbindt, komen terug in paragraaf 2.5 en hoofdstuk 3. In bijlage 4 vindt u een uitgebreide beschrijving hiervan per dimensie. In deze paragraaf zullen wij de dimensies in vogelvlucht laten passeren.

28257

13

De trechter: van inhoud naar merk

Zelfbeeld, imago, streefbeeld

SWOT-analyse van de 16 dimensies

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Sheet 7

2.4.1 Cultureel-maatschappelijk: Vrijetijdsstad, Winkelstad, Cultuurstad, Bourgondische stad, Historische stad Sterke kwaliteit Unaniem wordt Maastricht als sterke vrijetijdsstad, winkelstad en Bourgondische stad genoemd met een unieke positie in Nederland. Kwaliteit vinden respondenten daarbij de leidraad. Aandachtspunten voor verbetering die genoemd worden, zijn het aanbod voor jongeren. De uitgaansmogelijkheden voor jongeren zijn beperkt en het winkelaanbod is evenmin afgestemd op een jong publiek; met vaak minder geld. Er is weinig avontuur in het winkelaanbod. Chique en duur is de norm. Het design in de winkels is van hoge kwaliteit, maar wel arrivé. Er is dus onvermijdelijk een vleugje conservatisme verbonden aan het winkelklimaat. Vasthouden van de kwaliteit en het sterk houden van het merk door continue innovatie en vernieuwing is nodig. Het vasthouden van kwaliteit geldt dan met name voor het gedifferentieerde winkelaanbod. Men stelt dat het gevaar van ‘Verblokkerisering’ dreigt, bijvoorbeeld met de komst van grote ketens in het Mosae Forum en Entre Deux. De aantrekkingskracht is juist het on-Nederlandse, specialistische winkelaanbod in Maastricht. Ook noemen enkelen de kwaliteit van restaurants als gevaar. Door een rigide bestemmingsbeleid is uitbreiding met meer restaurants niet mogelijk waardoor kwalitatief slechte restaurants niet worden weggeconcurreerd. Ook noemen respondenten de kwaliteit van de bediening afneemt en daarmee een uniek verkoopargument voor Maastricht. Cultureel aanbod beperkt Veel respondenten vinden het culturele en historische aanbod van Maastricht onder de maat. Bezoekers zien weinig redenen om nog eens een tweede keer naar Maastricht te komen. Belangrijk punt dat genoemd wordt, is de versnippering van culturele initiatieven. Er zijn veel interessante, kleinschalige initiatieven, maar die zijn op zichzelf beschouwd niet voldoende geprofileerd om bij te kunnen dragen aan het culturele klimaat. Het totaalaanbod vindt men ook niet herkenbaar voor buitenstaanders en bezoekers, noch onderscheidend. Veel respondenten vragen zich bijvoorbeeld af hoe het toch mogelijk is dat een vergelijkbare stad en museum, Het Groningermuseum in Groningen, 3,5 keer zoveel bezoekers trekt, als het Maastrichtse Bonnefanten. Het Bonnefanten biedt niet voldoende nieuwe aansprekende tentoonstellingen. Er is daarom te weinig reden om nog een keer te komen. Muziek heeft in Maastricht de meeste wortels, en is ook het meest kansrijk als het gaat om profilering. Daarbij is er wel sprake van enige slijtage: Maastricht is niet meer zo trots op de Maestreechter Staar als 20 jaar geleden. Op het gebied van de podiumkunsten vindt te weinig productie plaats in de stad, met Het Vervolg als positieve uitzondering. De toneelacademie is een culturele enclave met studenten die voornamelijk voor eigen publiek spelen. Velen menen dat er voor avant-garde in Maastricht geen publiek is. Er is vooral ruimte voor

28257

14

A-merken: gevestigde theaterproducties, gevestigde merken. Het filmklimaat (belangrijk voor jongeren) verdient verbetering. Op het gebied van beeldende kunst ontbreekt eveneens een sterk productieklimaat. De Jan van Eijk-academie is eveneens een enclave met weinig verbindingen in de stad. Voor Maastricht ligt een kans om een evenement als het TEFAF verder uit te bouwen voor de stad, door producten te ontwikkelen voor deze doelgroep en niet alleen beperkt tot de periode van de Art Fair. Het is de stad van dependances, zoals de dependance van het Rotterdams Filmfestival, dependance Nederlandse dans, een dependance van het Nederlands Architectuur Instituut (NAI). Een aantal respondenten noemt dit typerend voor het gebrek aan eigen cultuurproductie, anderen benaderen de vestiging van deze branches in Maastricht als een positieve ontwikkeling: het draagt bij aan een noodzakelijk verbreding van het cultuuraanbod in de stad. De relatie tussen het cultuuraanbod en het karakter van de stad is niet helder. Zo is het Bonnefantenmuseum, met haar aandacht voor hedendaagse kunst, een fremdkörper in de stad. Het is niet van de Maastrichtenaren zelf, zeggen veel respondenten met spijt in hun stem. Een groot aantal geïnterviewden vindt het museum belangrijk voor de stad, maar is van mening dat het museum niet voldoende biedt voor de cultuurhistorische bezoeker. Het museum beschikt wel degelijk over een bijzondere collectie van oude kunst, maar die sluit niet goed aan bij de missie, die vooral gericht is op hedendaagse kunst. Sommigen vinden dat de collectie Vlaamse schilderkunst versterking en verdieping zou kunnen krijgen door samenwerking te zoeken met Brugge en Gent. Ook voor de presentatie van hedendaagse kunst wordt gedacht om een koppeling te zoeken met partners, bijvoorbeeld met het Ludwig Museum in Keulen. Het museumaanbod dat de bezoeker wordt geboden, spoort niet met het verwachtingspatroon van de bezoeker, die juist op het gebied van cultuurhistorie het een en ander verwacht. Hoewel het Rijksarchief Limburg in Maastricht gevestigd is, mist de stad een goede historische tentoonstelling waarin de geschiedenis van de stad wordt verteld. Juist historie en cultuur geven deze stad identiteit. De rijke historie van Maastricht zou de emotionele beleving bij de stad kunnen versterken als dit als aantrekkelijk ‘verhaal’ steeds terugkomt in de verschillende manieren waarop doelgroepen kennismaken met de stad (cultureel, fysiek, culinair, etc.). De gemeente Maastricht speelt terecht op deze behoefte in met het plan voor de culturele biografie van de stad. Op het gebied van evenementen heeft Maastricht een goede reputatie. Naast carnaval zijn er evenementen zoals Winterland (dat overigens niet te veel kermis, maar weer meer kerstmis moet gaan uitstralen), Preuvenemint en bijzondere religieuze evenementen zoals de heiligdomsvaart. In het algemeen richten deze evenementen zich op een (boven) regionale bezoekersmarkt, en niet op een (internationale) toeristisch publiek. 2.4.2 Economie: Europese stad, Dienstenstad, Universiteitsstad, New Sciencestad, Industriestad, Bereikbare stad Euregio behoeft meer inhoud Men denkt dat Maastricht voor Nederlandse bezoekers Europees of in ieder geval onNederlands is. Dit heeft voor Nederlandse bezoekers ook veel te maken met de architectuur,

28257

15

het Bourgondische karakter en de perifere maar euregionale ligging. Toeristen gaan echter voor niets op zoek naar een zichtbare herinnering aan ‘The treaty of Maastricht’. “Where is the treaty”, vroegen toeristen. Maar die is niet zichtbaar of tastbaar in de stad aanwezig. Respondenten menen dat Maastricht meer invulling moet geven aan de Europese identiteit van de stad. Maastricht heeft ook diverse banden met Europa door de Europese instellingen die er gevestigd zijn en de Europese programma’s van de universiteit. De Universiteit van Maastricht trekt van alle Nederlandse universiteiten de meeste buitenlandse studenten aan. De stad gaat bovendien fors investeren in studentenwoonlocaties. Maastricht huisvest momenteel rond de 120 buitenlandse instellingen. Er zijn geïnterviewden die menen dat Maastricht te weinig actie onderneemt om de huidige instellingen te behouden voor Maastricht en nieuwe instellingen aan te trekken. Dit terwijl de concurrentie voor het aantrekken van Europese instellingen toeneemt, zeker na de uitbreiding van Europa. Bovendien mist Maastricht momenteel de bravoure en de lobbykwaliteiten van mensen zoals oud-gouverneur Kremers, die instellingen naar Maastricht wist te halen, zoals de United Nations University - Institute for New Technologies. De meeste geïnterviewden zijn het erover eens dat de euregio veel potentie heeft. Ondanks het feit dat euregionale samenwerking een taaie kwestie is en om uithoudingsvermogen vraagt. Over de mate waarin dit aspect van de Europese dimensie daadwerkelijk geïntegreerd is in de stad, verschillen de meningen. Veel respondenten stellen dat de euregio met name een ‘label’ is. Het is fijn om af en toe te kunnen winkelen in Aken of Luik en vanaf Zaventem te kunnen vliegen, maar van echte economische specialisatie en integratie is geen sprake. Anderen wijzen erop dat met concrete projecten, vooral op het terrein van de life-sciences, gebruik wordt gemaakt van de samenballing van kennis in de euregio. Ook de Universiteit Maastricht richt zich op de internationale studentenmarkt. Uit cijfers blijkt dat Maastricht de diensteneconomie succesvol heeft omarmd. De universiteit, het MECC, de TEFAF en de vestiging van call centers en een groot aantal internationale instituten zijn daar de meest markante voorbeelden van. Uit de interviews blijkt echter dat de meeste diensten niet echt geïntegreerd zijn in de stad. Grote dienstverleners zoals Vodafone of Vesteda hebben vanuit de aard van hun activiteiten weinig binding met de stad. De universiteit en haar studentenpopulatie zijn een enclave, veel afgestudeerden gaan weg door de afwezigheid van voldoende kritische massa op de arbeidsmarkt. Het is daardoor lastig voor bedrijven om gekwalificeerde medewerkers te krijgen. Het beperkte culturele aanbod belemmert nog verder het aantrekken van hooggeschoold personeel. Daar staat tegenover de aantrekkelijke woonomgeving en de goede mogelijkheden om diverse outdoorsports te beoefenen. Er bestaan weinig contacten met de internationale instellingen op bestuurlijk niveau. Hoewel de gemeente de resterende industrie wil koesteren, kondigt grootschalig ontslag van werknemers aan (hoewel inmiddels uitgesteld), gaat Mosa Porselein NV failliet en verkeert Sphinx in moeilijke omstandigheden. De bedrijven zelf (industrie en diensten) stellen dat zij weinig merken van een koestering door de gemeente. Over het algemeen ervaart het bedrijfsleven een geringe servicegerichtheid bij de gemeente of het nu gaat om zondagsopenstelling of het verkrijgen van vergunningen. Sommigen ervaren dat de gemeente eerder tegenwerkt dan meewerkt met het bedrijfsleven. Een voorbeeld dat genoemd is, is dat gemeente en bedrijven weinig opdrachten aan de eigen ‘creatieve industrie’ gunnen. De grote namen uit de Randstad verdienen

28257

16

dan de voorkeur. Ontwerpers en andere creatievelingen vinden te weinig kritische, professionele massa bij opdrachtgevers. Life-science succesvol Uit de cijfers en interviews komt naar voren dat onderzoek en bedrijvigheid op het gebied van New Science succesvol zijn. Belangrijk voor Maastricht zijn de ontwikkelingen bij DSM, die een succesvolle transitie van bulk naar fijn chemie doorloopt. Maastricht zelf behoort met de Universiteit, Metronics en Boston Scientific op het gebied van hart- en vaatziekten tot de Europese top. Door positieve inschattingen en negatieve beoordelingen onder de geïnterviewden valt het moeilijk in te schatten hoe groot de potentie is van de samengebalde kennis en vaardigheden in de euregio voor de ontwikkelingskansen van deze sector. De provincie heeft in elk geval initiatieven genomen om de life-sciences te versterken en er lopen euregionaal georiënteerde programma´s. Het vermarkten van deze kennis gebeurt door aanpalende start-ups bij de universiteit redelijk succesvol in Maastricht. Nadeel is dat de nationale en internationale concurrentie op het gebied van life-sciences moordend is. Het totale aantal start-ups in Maastricht bevindt zich overigens nog onder het landelijk gemiddelde. Bereikbaarheid: zeer uiteenlopende meningen Velen ervaren de bereikbaarheid van de stad als voldoende. De ondertunneling van de A2 betekent een impuls voor de leefbaarheid. Park&Walk-faciliteiten zijn kwalitatief sterk. De bereikbaarheid van de regio is minder sterk, met name met het openbaar vervoer. Aken is niet rechtstreeks met de trein te bereiken, Luik alleen met een ‘junkentreintje’. De fysieke ligging van Maastricht is ook een nadeel, het is een eindstation. De doorgaande route vanuit de Randstad naar Duitsland loopt via Venlo, de TGV stopt in Luik, vliegveld Beek wordt door wettelijke voorschriften beperkt in haar expansie. Luik wordt daarbij een makkelijk alternatief genoemd, alsmede de vliegvelden bij Düsseldorf, Keulen en Brussel. Deze zijn per auto redelijk snel te bereiken, maar niet met openbaar vervoer en met de taxi is de ritprijs verschrikkelijk hoog. Sommige respondenten merken overigens op dat Maastricht niet alleen moet inzetten op aansluiting bij de HST Keulen-Parijs, maar ook moet nadenken over snelle verbindingen naar de rest van Nederland. Industrie nog belangrijk in de stad Een groot deel van de autochtone bevolking heeft uit het verleden en heden nog een band met de industrie. Uit het spinnenweb van paragraaf 3.3 blijkt dat respondenten Maastricht niet zien als een industriestad en dat dit ook in het streefbeeld niet naar voren dient te komen. Uit de SWOT-analyse blijkt echter dat de industrie nog voor een groot deel van de werkgelegenheid zorgt. De industriële bedrijven die in de regio blijven investeren, vormen de basis voor de toekomstige maakindustrie. En zoals de Kamer van Koophandel aantoont: de groei zal vooral gaan komen van het midden- en kleinbedrijf. In de afgelopen jaren heeft het MKB in Maastricht en regio gezorgd voor een forse groei in werkgelegenheid met bijna 10.000 nieuwe banen.

28257

17

2.4.3 Sociaal: Provinciestad, Katholieke stad, Drugsstad Katholieke achtergrond Het merendeel van de Maastrichtenaren noemt zichzelf katholiek. Naast minder zichtbare uitingen van de innerlijke beleving van het geloof, laat het katholicisme zich ook nadrukkelijk spreken in het beeld van de stad door bijvoorbeeld evenementen zoals de jaarlijkse processies en het carnaval. Ook de bezoeker dompelt zich even in de mystiek van het geloof door een kaarsje in de OLV op te steken. Dit katholicisme straalt wel een behoudende mentaliteit uit. Weinig respondenten zagen kansen om het katholieke in het Maastrichtse imago sterk te profileren. Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van betekenisgeving en bezinning worden niet voortvarend opgepakt. Het katholicisme versterkt echter wel het authentieke karakter van Maastricht. Sommigen vinden dat een festival als Musica Sacra dat karakter onderstreept. Bestuurscentrum van de regio Maastricht is ook het bestuurscentrum van de regio en vervult een centrumfunctie op het gebied van bestuur en voorzieningen. Dit betekent dat Maastricht primus inter pares in de regio is. Een aantal respondenten stelt dat de samenwerking met andere gemeenten in de regio Zuid-Limburg erg moeilijk verloopt. Andere gemeenten vinden Maastricht arrogant en naar binnen gekeerd. Deze chauvinistische, naar binnen gekeerde mentaliteit van Maastrichtenaren wordt bevestigd door een groot aantal respondenten, zelf Maastrichtenaar of niet. Deze mentaliteit maakt de absorptie van buitenstaanders en andersdenkenden beperkt. Buitenstaanders vinden het moeilijk om een plek te verwerven in Maastrichtse kringen. Ook stelt men dat Maastricht door een beperkt aantal mannen (informeel) wordt bestuurd. Het is heel moeilijk om deze informele hiërarchie te doorbreken of te omzeilen. Zelfkant steeds meer in beeld De laatste tijd komt de zelfkant van de Maastrichtse samenleving steeds vaker in het nieuws. Woonwagenbewoners, stakingen, coffeeshopbeleid, de rest van Nederland verwondert zich over het bestaan hiervan in Maastricht. De overlast die sommige bewoners ervaren, wordt daarentegen voortvarend aangepakt. Alhoewel het daadkrachtig optreden van de burgemeester in deze over het algemeen wordt gewaardeerd, vreest men voor afbreuk van het imago van kwaliteitsstad, door de publiciteit dat het genereert. 2.4.4 Ruimtelijk: Woonstad, Heuvellandstad Compact en kleinschalige stad Veel geïnterviewden vinden de compacte, kleinschalige stad de sterkte van Maastricht. Als je in de stad loopt, klopt alles volgens de menselijke maat. Je verdwaalt niet, je kunt elkaar na een congres makkelijk treffen. Het wonen heeft in het centrum ook een prominente plaats (Céramique, Jekerkwartier, etc.) Dit bevordert het beeld van een leefbare stad. Tegelijkertijd biedt de omgeving van de compacte stad een rijkdom aan ruimte, rust en natuur.

28257

18

Het heuvelland versterkt de aantrekkelijkheid van Maastricht als compacte stad. Het is fantastisch als je de Molenweg, de Prins Bisschopsingel of de Mergelweg oversteekt en zo in het groene land staat. De compactheid van de stad is zo fysiek waarneembaar; alsof de stad nog stadsmuren had. Voor die woonconsumenten die een eengezinswoning met ruime tuin willen, biedt Maastricht minder betaalbare mogelijkheden. Gezinnen wijken daarom uit naar de omgeving of naar België. De typische woonconsument van de Maastrichtse binnenstad is de wat rijkere, oudere empty nester. Deze groep zal Maastricht meer en meer bezoeken en er zich vestigen, en marktpartijen bouwen graag voor deze kapitaalkrachtige markt. Miami aan de Maas als autonome ontwikkeling! Starters krijgen te weinig mogelijkheden om zich in de stad te vestigen. En er is te weinig woonruimte voor studenten. Zoals een respondent aangaf: ‘Maastricht poetst de jeugd letterlijk weg: een studentenhonk van de belangrijkste en grootste studentenvereniging aan de Maas is zonder pardon door de gemeente herbestemd’. De stad, de universiteit en woningstichting St. Servatius, gaan fors investeren in het realiseren van meer studentenwoningen en hebben voor ‘het campusplan’ de architect Santiago Callatrava aangetrokken. Deze gaat op Randwyck de vernieuwing van sport- en andere studentenvoorzieningen realiseren, inclusief woonruimte voor honderden studenten. Een tweede project is de Tapijn Kazerne. Dit gebouw komt binnenkort vrij, wat Maastricht de gelegenheid biedt om het stadspark te vergroten en studentenhuisvesting te realiseren in samenwerking met de universiteit en Vesteda. Niettemin vormt de stagnerende woningproductie een bedreiging voor Maastricht. Het ontwikkelen van terreinen voor woningen met tuinen is in Maastricht een dure aangelegenheid. Daarmee verliest de stad grote groepen middenklassers, families die een huis met een tuin ambiëren, wat tegelijkertijd het (financiële) draagvlak voor voorzieningen aantast. Opvallend is dat in het streefbeeld Maastricht als woonstad minder belangrijk ervaren wordt dan in het zelfbeeld. Behalve bij de leden van de raadscommissie Algemene Zaken die aangeven dat wonen belangrijk is in het streefbeeld voor Maastricht. Het gemeentelijk beleid benadrukt juist ook Maastricht als kwalitatieve en aantrekkelijke woonstad als een belangrijke vestigingsplaatsfactor. Levert woonstad niet meer economische dynamiek en economische waarde toe, dan meer ruimte voor bedrijventerreinen? 2.5 D E P ARADOXEN EN DILEMMA ’ S ; B ESPIEGELINGEN VAN B ERENSCHOT

Op basis van de SWOT-analyse formuleren wij tien paradoxen voor het merkmanagement van Maastricht. Dit zijn bespiegelingen van Berenschot ten aanzien van het beeld van Maastricht. Deze paradoxen geven aan welke keuzes er te maken zijn in beleid en in beeldvorming, en waar de grenzen liggen aan de maakbaarheid van het Maastrichtse imago. Soms sluiten zij elkaar uit en moeten er keuzes gemaakt worden; soms zijn het schijnbare tegenstellingen. Wij willen met deze bespiegelingen een discussie los maken over hoe ontwikkelingen en beleidsrichtingen inwerken op het merk Maastricht. In het volgende hoofdstuk zullen we op basis van de uitgezette inhoudelijke beleidslijnen conclusies trekken voor een nieuwe aanpak van het merk.

28257

19

De trechter: van inhoud naar merk

Zelfbeeld, imago, streefbeeld

Dilemma’s

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Sheet 8

1.

Seniorenstad versus vitale stad

Maastricht oefent grote aantrekkingskracht uit op senioren. Deze groep is kapitaalkrachtig, waardoor van deze groep een forse economische impuls uitgaat. Dat vinden we terug in tal van voorzieningen die op deze groep worden toegesneden. De vergrijzing zet door. Het aandeel van jongeren neemt af, en deze groep legt ook geen autonome druk op de richting van de economie. Voorzieningen voor jongeren en starters zijn derhalve matig tot slecht: dat gaat dan over wonen, winkelen, werken en uitgaan. Jongeren en studenten worden ook niet gezien als waardevol voor de stad. Ze worden niet onthaald, en vooral behandeld als bronnen van overlast. Als er niks gebeurt, zal dit proces doorzetten. Maar om ouderen goed te bedienen, heb je jongeren nodig. De Ipanema op de Ceramique, zet deze ontwikkeling beeldend neer, ‘s avonds een hippe jongeren tent, overdag een favoriet café voor oudere Maastrichtenaren. We hebben hier dus niet zo zeer te maken met een tegenstelling in het imago: Senioren worden ook liever geassocieerd met jong en vitaal. Daartoe worden nu gadgets uit de kast gehaald als mode, design, creatief, enz. Daar red je het alleen niet mee. De onderliggende trend is te sterk. Op den duur zal een rollator-imago onafwendbaar worden, en ook de ouderen kunnen afschrikken. Als we niet deze kant op willen, moet er dus actie ondernomen worden. 2. Europa versus Randstad

Door de Europese conferentie van 1992 is Maastricht in een klap toegetreden tot de eerste divisie van de Europese steden. De spin-off heeft geleid tot een riante congrespositie, Europees toerisme en enkele Europese instellingen. De euforie raakt uitgewerkt, de Europese uitstraling erodeert en nu zien we onder de oppervlakte dat de stad overwegend op Nederland is georiënteerd. De landsgrenzen blijken net zulke forse culturele barrières te zijn als voor andere Nederlanders. Er worden geen Europese talen gesproken. Alleen de namen van de hotels en de gastronomie zijn nog Frans. De nadruk op het eigene staat een gastvrije en kosmopolitische houding in de weg. Dat is anders geweest: Frans was de taal van de Maastrichtse elite tot veertig jaar geleden. Maastricht is dus eerder minder Europees geworden dan het tot voor kort was. Als er niks gebeurt, is een demasqué op den duur onvermijdelijk. Maastricht moet kiezen: als je Europese stad wil zijn, hetgeen zeker voor Nederland een onderscheidende positie zou betekenen, moet je Europese cultuur binnenhalen en je talen (Engels, Duits, Frans) spreken. Met onderwijs in deze andere Europese talen vanaf de peuterschool kan Maastricht een onderscheidende positie verwerven. En dan moet je Maastricht niet promoten als satelliet van de Randstad, maar als satelliet van Brussel. 3. Stedelijk wonen versus landelijk wonen

Het woonklimaat is een asset. Daarbij denken we aan dure appartementen in de Ceramique en recreëren in het Heuvelland, maar ook aan landelijk wonen in het Heuvelland. Daar zit

28257

20

een dilemma. De kwaliteit van Maastricht zit in de compactheid van de stad in een natuurlijke omgeving. De nabijheid van wonen, werken en winkelen in de stad is uniek. Als je die kwaliteit wilt ontwikkelen, moet je niet verder uitdijen in het land, maar de stedelijke kwaliteit benadrukken. Daar zit spanning met het overheersende woonideaal in Nederland van huis met tuin in de natuur. Dit schrikt bepaalde groepen af. Als het Heuvelland dicht slibt, wordt het idee van stad in het land echter onderuitgehaald. De provincie speelt een cruciale rol om deze kwaliteit te behouden. Als de Heuvelland gemeenten rivaliseren met Maastricht en meer gaan bouwen, verliest Maastricht het scherpe profiel als compacte stad in het land en zal Maastricht onherroepelijk meeliften met de suburbaniseringstrend. 4. Samenwerking in de euregio en in de Zuid-Limburgse Tripool

In de beleidsnota’s wordt telkens weer de betekenis van de euregio benadrukt. De euregio wordt voorgesteld als een gebied waarin een vergaande integratie van functies heeft plaatsgevonden, die zich als een regionale eenheid zou kunnen positioneren in het Europa van de regio’s. In de praktijk is dit een façade. De culturele afstand is te groot, en er is geen sprake van integratie. De samenhang is niet bijzonder en de steden zijn niet echt complementair. Er is op euregioniveau eerder sprake van een steeds verder integrerende markt waarin concurrentie domineert, en steeds meer toeneemt. De Tripool Zuid-Limburg daarentegen, vertoont meer complementariteit. Er is een rijk geschakeerde stedendriehoek rond een fraai heuvelland. Er komt echter geen gemeenschappelijke missie tot stand. Onder andere door de arrogante en naar binnen gekeerde houding van Maastricht. Maastricht ziet zichzelf als een autonome eenheid. Echter, in de toekomst zal Maastricht functies met anderen moeten delen: vitale functies zoals werken en grootschalig winkelen en recreëren zijn alleen nog in samenwerking met anderen te organiseren. Berenschot vindt dat Maastricht moet kiezen tussen de Tripool of het euregionale MHALverband als primair samenwerkingsgebied om functies te delen en zich naar buiten te profileren. Daarbij is profilering vanuit de Tripool meer voor de hand liggend, waarbij de regio zich naar buiten toe onder de paraplu van het merk Maastricht zou moeten scharen. Almere noemt zich in het buitenland een voorstad van Amsterdam. DSM ligt in Maastricht, als het bedrijf zich in het buitenland presenteert. Dat wil overigens niet zeggen dat Maastricht geen zaken kan doen in euregionaal verband, of samen kan werken aan specifieke product-marktcombinaties in de euregio. Wij zeggen hier meer over in hoofdstuk 3.4. 5. Hightech versus maakindustrie

Maastricht is een oude industriestad. Die kwaliteit is in de euforie van de jaren negentig weggestopt. Met de tegenslagen in de sector, en de consequenties voor de lokale bevolking, wordt Maastricht zich weer bewust van deze erfenis. In de eerste plaats is er een grote groep mensen die traditioneel in de oude industrie werkzaam is, en die niet echt geprofiteerd hebben van de nieuwe bedrijvigheid. Er is veel geland dat nog niet heeft kunnen wortelen in de oorspronkelijke samenleving. Nu we op grote schaal met bedrijfssluitingen worden geconfronteerd, wordt dit verschijnsel plotseling manifest. Als de beroepsbevolking niet kan worden meegenomen in de nieuwe economie, ontstaan grote problemen en kan het

28257

21

blazoen van Maastricht krassen oplopen. Onderwijs tilt de eigen bevolking op en bestrijdt achterstanden. Opiniemakers lijken zich van de industriële erfenis af te keren. In de beeldvorming lijkt de industrie afgeschreven (vergelijk het spinnenweb 2.3.3.), de blik richt zich op hightech en life science. Men lijkt zich erbij neer te leggen dat de maakindustrie naar China gaat. Er is enige gêne om in het profiel de oude industrie een plaats te geven. De vraag is of dit verstandig is, en of niet te veel risico wordt genomen door uitsluitend op de nieuwe economie te mikken. Is het niet mogelijk om een verbinding te maken met de maakindustrie? Kun je het bijzondere vakmanschap dat er nog is op andere manieren uitbuiten? Moet je industrie die er nog is niet koesteren in plaats van fabriekshallen om te bouwen tot meubelbeurzen of crea-centers? Behoud de industrie en als je de huidige activiteiten nog wil vastpakken, wees daar dan snel mee. De Sphinx heeft inmiddels een draai gemaakt en investeert weer in zijn activiteiten in Maastricht. Mosa Tegels heeft al eerder een nieuwe strategie geadopteerd om vanuit Maastricht te concurreren met andere bedrijven in de wereld. 6. Creatief of Conservatief

Graag zouden we beide kwaliteiten combineren. De conservatieve kwaliteiten als Bourgondisch, beschaafd, smaakvol zouden meer moeten worden uitgedaagd door nieuwe impulsen. De beleidsmakers zetten in op de combinatie van oude kwaliteit en flitsende creatieve industrie. In de praktijk blijkt dit slecht te lukken. Het staat niet op het netvlies. De creatieve industrie heeft in Maastricht weinig houvast. Er is onvoldoende massa, zowel aan de afzetkant als aan de toeleverantiekant. Creatievelingen botsen voortdurend op een behoudzuchtige en afwerende cultuur. Regelgeving en nepotisme verhinderen dat ze aan de bak komen. De studenten van de creatieve opleidingen blijven in hun domein en vertrekken weer. Uiteindelijk wordt Maastrichtse creativiteit altijd van buiten gehaald, en komen initiatieven niet voort uit een eigen innerlijke kracht. Cultuurmakelaars en marketingmanagers bedenken en financieren programma’s voor creatievelingen. Designhotels en galeries contracteren arrivés uit de grote creatieve centra, en accommoderen een publiek voor wie avantgarde beperkt blijft tot een weekendje uit. Dat heeft dus niks met een eigen authentieke creatieve drive te maken. Creatieve industrie vereist meer multiculti, spanning, broeinesten en ondernemingszin dan in Maastricht voorhanden is. De vraag is of je daar op moet inzetten, temeer daar zowat alle steden daar op mikken. Zou je de creatieve industrie een eigen Maastrichts gezicht kunnen geven? 7. Eigenheid of kosmopolitisme

De Maastrichtenaar is terecht trots, en de eigenzinnige stijl draagt natuurlijk bij aan het merk. De andere kant van de medaille is de naar binnen gekeerde houding, de weinig gastvrije opstelling naar buitenstaanders, en de neiging om zaken in kleine kring te regelen. Als we de ambities willen waarmaken, moet er een klimaat komen waarin buitenstaanders zich welkom voelen. Dat is absoluut niet het geval. Regelzucht en ambtelijkheid zijn troef. Er is geen service- en ontvangstgerichte houding. Bedrijven en (nieuwe) bewoners beklagen zich over de arrogantie van de gemeente. Het koesteren van de eigenheid vinden we ook terug in de cultuur, die het typisch Maastrichtse benadrukt en zich afzet tegen anderen. Maastricht moet beseffen dat de toekomst wordt bepaald door de bereidheid van vreemdelingen om

28257

22

zich (tijdelijk) in Maastricht te vestigen. Zeker als we Europese ambities willen waarmaken, moet de stad zich instellen op gastvrijheid en doordrongen zijn van een dienstverlenende attitude. Een voorbeeld is Barcelona. Een stad die zich ontwikkelde van een in zichzelf gekeerde stad naar een open vestigingsplaats voor mensen met uiteenlopende achtergronden en nationaliteiten. In een tijd waarin bedrijven en personen footloose zijn, is niemand speciaal gebonden aan Maastricht en is de ontvangstfunctie en het onderhouden van de relaties met stakeholders binnen en buiten de gemeente cruciaal. Het gebrek aan kosmopolitisme is een achilleshiel voor de ambities. Een kosmopolitische stad is een verbond van vreemdelingen. Zo’n verbond verdraagt zich niet met een in meerderheid homogene autochtone bevolking. 8. Economische diversiteit of niche-policy

In veel gesprekken is de kwestie aan de orde of Maastricht, behalve het koesteren van toerisme, zakelijke diensten, et cetera, een economische niche moet opzoeken om in de globale concurrentiestrijd overeind te blijven. Het speerpunt bij uitstek voor Maastricht is de medische technologie/life science, met sterke verbindingen naar DSM en Philips. Er zijn goede voorbeelden van regio’s/steden die een scherpe keuze hebben gemaakt en al hun resources op één kaart hebben gezet. Nog even afgezien van de vraag of in ZuidLimburg de bestuurskracht en bestuurswil aanwezig is om zo’n venture op de rails te zetten, moeten we ons de vraag stellen of een speerpuntenbeleid wenselijk is. Op het gebied van life-science heeft Maastricht met de universiteit en de allianties in de regio zeker troeven in handen. Die positie is echter ook weer erg kwetsbaar. Het is zeker niet uitgesloten dat DSM uiteindelijk toch vertrekt uit de regio, waar uitsluitend het verleden nog bindt. Onze indruk is in elk geval dat de gemeente niet in de positie is om te bepalen welke economische assets kansrijk zijn en daar op te sturen. De gemeente zorgt voor de juiste randvoorwaarden. 9. Ambities versus schaal

Maastricht zet hoog in en moet dat ook doen om de verworven positie te handhaven. De relatief geringe omvang van de stad is daarbij vaak een voordeel, vanwege juist de overzichtelijkheid en de nabijheid van de kleine stad. Toch zien we dat grootstedelijke ambities ook nadeel ondervinden van de geringe schaal. Maastricht is geen internationaal verkeersknooppunt. De geringe massa aan bedrijvigheid betekent dat lang niet alle diensten/ services die het economische proces smeren, direct bij de hand zijn. De arbeidsmarkt is niet ruim en divers genoeg aan hooggeschoold personeel. Maastricht zet volgens Berenschot terecht hoog in. Grote evenementen/congressen stuiten echter op de geringe mogelijkheid om pieken op te vangen (hotels, transport). Bedrijven die zich realiseren dat de bulk van hun business zich uiteindelijk buiten de regio afspeelt, spelen met de gedachte om te vertrekken. Berenschot signaleert hier een problematiek die kenmerkend is voor meer steden, die agglomeratievoordelen ontberen. Het is de kunst om slimme dingen te verzinnen die de schaalproblemen ondervangen en het ambitieniveau hoog houden.

28257

23

10.

De culturele paradox

Het kwaliteitsimago van Maastricht in combinatie met de uitstraling van de historische stad verschaft Maastricht een cultureel imago. Kijken we naar de culturele voorzieningen, dan wordt dit imago niet waargemaakt. Het culturele aanbod is mager, en zeker voor verwende kosmopolieten onvoldoende. Voor toeristen is er weinig aanbod dat aansluit op het bezoekerspatroon. Het aanbod aan podiumkunsten is primair georiënteerd op een vast Maastrichts publiek. Het Bonnefanten museum richt zich niet op de gemiddelde cultuurtoerist gericht, maar heeft een andere missie. Terecht werkt Maastricht aan en culturele biografie, want momenteel wordt nergens de geschiedenis van de stad verteld. Er zijn op het gebied van podiumkunsten goede, kleinschalige initiatieven, maar die missen uitstraling. Er worden geen verbindingen gelegd waardoor een overkoepelende uitstraling ontbreekt. Opvallend is bijvoorbeeld de rol van TEFAF. Deze manifestatie speelt een grote rol in het imago: er zijn maar drie beurzen van dit niveau in de wereld. De culturele uitstraling op de stad is dus fors. In de praktijk zien we dat de beurs geen aansluiting vindt bij het culturele leven en niet het hele jaar door aanwezig is in de stad. Als Maastricht in de Europese divisie wil blijven meedraaien, moet er meer gebeuren. 11. De woonwagenparadox

De chique uitstraling van Maastricht wordt de laatste tijd bijgekleurd door woonwagenrellen en drugsoverlast. Dat is vervelend maar vestigt ook het idee dat Maastricht tenminste een echte stad is met stadse problemen. Er komt steeds meer signaal naar boven van de vergeten bevolking die jaren achter de gepolitoerde façade van het succes is gebleven. Afgaand op het aantal drugstoeristen dat de coffeeshops bezoekt, moet daar een niet onbelangrijke economie achter schuil gaan. Die kant van Maastricht is nog nauwelijks geëxpliciteerd. Grote vraag is of we in het merk Maastricht, dat bol staat van kwaliteit, chique en stijl, rekening moeten houden met deze andere kant. Negeren is risicovol. Maar bijkleuren ook. 2.6 B ELEID EN BEELD : CONCLUSIES OP BASIS VAN DE PARADOXEN

De paradoxen die wij op basis van onze analyse hebben geformuleerd, betekenen natuurlijk even zovele uitdagingen voor inhoudelijk beleid en merkmanagement. De mate waarin dat het geval zal zijn, is natuurlijk wel afhankelijk van de vraag hoe hoog men de lat wil leggen. Als het perspectief is dat Maastricht een rustige provinciestad moet worden, hebben we minder last van de paradoxen dan wanneer we op het niveau van het thans gevestigde imago willen blijven meedraaien. Kijken we naar de ambities die zijn neergelegd door het gemeentebestuur dan wordt de lat hoog gelegd. Naar ons oordeel is er ook geen andere keus. Door het verdwijnen van de industriële werkgelegenheid is de afhankelijkheid van de meer imagogevoelige bedrijvigheid nog verder toegenomen: Internationale congressen en beurzen, hoogwaardige kennisindustrie, kwaliteitstoerisme, winkelen, internationale opleidingsinstituten, hoogwaardige woonvoorzieningen. Dat zijn de meest kansrijke economische sectoren; de sectoren waar Maastricht het van moet hebben. Deze sectoren zijn bij uitstek imagogevoelig. Dat betekent dat het hoogwaardige imago absoluut moet worden behouden, en er geen sprake kan zijn van een profiel dat provincialisme en zelfgenoegzaamheid uitstraalt; op straffe van het verlies van het noodzakelijke economische draagvlak.

28257

24

Op basis hiervan doet Berenschot acht aanbevelingen. 1. Maastricht mag geen seniorenstad worden. Dat betekent natuurlijk niet dat senioren niet welkom zouden zijn, maar wel dat een beleid moet worden gevoerd dat het vitale karakter veilig stelt, en voorkomt dat senioriteit in het imago de boventoon gaat voeren. Maastricht loopt hier risico’s. In de eerste plaats is er de autonome economische druk die minder kapitaalkrachtige jongeren de stad uitdrukt (veel studenten blijken te wonen in België). In de tweede plaats is er weinig diversiteit die een tegenwicht zou kunnen bieden aan een eenzijdig grijs-imago. Er moet dus op alle fronten worden gewerkt aan voorzieningen voor jongeren. Niets doen betekent dat de seniorenstad vanzelf werkelijkheid wordt.

2. Ga voor Europa. Europa is al onderdeel van het imago. Europa is, zeker in Nederland, onderscheidend. Europa zet de grenzen open naar Europese instellingen, congressen en toeristen. Maar let wel: Fiscaliteit! Uniformiteit! Neem een focus op Brussel in plaats van op Den Haag mee in het profiel van de nieuw aan te stellen gouverneur. Verbeter ook de internationale bereikbaarheid. Europa betekent ook dat we niet krampachtig moeten vasthouden aan een internationaal en kosmopolitisch imago. Daar liggen qua schaal, traditie en bevolkingssamenstelling naar ons oordeel onoverkomelijke hindernissen. Werk maken van Europa betekent dat Maastricht zich veel meer op Brussel moet oriënteren, en een laboratorium moet worden voor Europese talen en humaniora. Begin met het onderwijzen van de talen van de buurlanden aan 4-12-jarigen. Maastricht zou op deze wijze, geworteld in een rijke traditie, een nieuw Europees elan kunnen uitstralen. Leg contacten met internationale instituten, bouw deze uit en houd ze warm. Daarnaast kan een nog groter aantal instituten aangetrokken worden. Zet huidige instituten in als ambassadeurs. 3. Kies voor stedelijkheid in een open landshap. Maastricht is als één van de weinige steden in staat om het idee van de compacte stad in het land inhoud te geven. De kwaliteit van het stedelijk leven is van hoog niveau, en een absolute trekker op de woningmarkt. Dit betekent dus dat we binnen de gemeentegrenzen moeten kiezen voor innovatieve woonvormen, afgestemd op behoeften van kleine huishoudens, jonge starters en families zonder flatangst. We moeten wegblijven van woonerven en rijtjeshuizen. 4. Zet in op de Tripool. Maastricht is te kleinschalig om zelfstandig als complete stad een Europees ambitieniveau te blijven waarmaken. De regio Zuid-Limburg zou het platform kunnen leveren om het hele spectrum aan voorzieningen waar te maken. Zet daar op in. Allianties in euregioverband zijn natuurlijk welkom, maar zijn minder kansrijk. Voor de herkenbaarheid naar potentiële partners is het van belang duidelijk te maken waar de eerste loyaliteit ligt, en kun je niet alle opties open blijven houden. Benut de complementariteit van de regio; met andere woorden: gun het Parkstad als zij een nieuw internationaal aansprekend pretpark krijgt, gun het Sittard-Geleen als zich daar een nieuw automotive bedrijf vestigt, maar stuur er op aan dat het hoofdkantoor van DSM naar Maastricht komt. 5. Wees zuinig op de traditionele maakindustrie. In deze bedrijfstak worden harde klappen uitgedeeld, maar is ook een transformatie gaande in de richting van kleinschalige en specialistische producten en processen die profileringskansen bieden voor het merk. Vakmanschap, specialisatie en complexe productieprocessen zijn daarin sleutelbegrippen. Vergroot daarom het aantal opleidingen en stimuleer startende ondernemers. Hiermee wordt ook een andere invulling gegeven aan het begrip creatieve industrie dan

28257

25

elders het geval is. Maastricht moet er niet naar streven om de zoveelste designstad te worden, maar creativiteit een geheel eigen inhoud geven. 6. Kies niet eenzijdig voor een bepaald type bedrijvigheid. Dus geen exclusiviteit claimen voor een enkele cluster. Zorg voor een klimaat waarin ondernemers zelf tot initiatief komen. Het idee van een closed-shop, dat nieuwe bedrijvigheid in de weg staat, moet worden weggenomen. Meedenken met mensen die in de stad iets willen doen, moet de norm zijn in plaats van het opwerpen van belemmeringen door middel van voorschriften, bestemmingsplannen, e.d. 7. Brede dienstverlening is van levensbelang. Maastricht zal in toenemende mate afhankelijk worden van mensen van buiten. Mensen die vaak tijdelijk domicilie in Maastricht zoeken. Op de gastvrijheid is nog veel aan te merken. Begeleid (potentiële) stakeholders in de stad. De gesloten cultuur moet worden doorbroken en de basics moeten op orde worden gebracht: al dan niet tijdelijke woonvoorzieningen, visumprocedures, vergunningen en vestigingsfaciliteiten, talenkennis. Dit geldt ook voor toeristen. De bewegwijzering moet begrijpelijk zijn. Een overzichtelijke OV-kaart maakt het openbaar vervoer ook voor toeristen toegankelijk. Parkeren is cruciaal. Maastricht heeft goede parkeermogelijkheden. Maar plekken zijn duur, want schaars. Maak daarom parkeren makkelijk en overzichtelijk. 8. Zorg voor verbetering van het culturele klimaat. Uit alle onderzoeken blijkt dat het culturele klimaat voor hoogwaardige bedrijven een doorslaggevende vestigingsfactor is. Maastricht is hierop kwetsbaar. De culturele infrastructuur is aanwezig, maar de culturele sector schittert niet. Kleine bestaande initiatieven kunnen met beperkte investeringen worden opgenomen in hoogwaardige culturele festivals. De koppeling geeft een grotere uitstraling (Edinburgh-festival). Het museumaanbod moet minimaal worden uitgebreid met een cultuurhistorische presentatie die de geschiedenis van de stad uitdraagt. Hoewel de gerichtheid op het eigen publiek het onderscheidende karakter versterkt, zou er meer met deze kwaliteit gedaan kunnen worden in de merkenbouw. Een sterk punt is om hierin vooral de culturele betekenis te benadrukken (inclusief de katholieke dimensie), maar het is zaak om weg te blijven van braderieachtige connotaties. 2.7 K ERNWAARDEN

Kernwaarden vormen gezamenlijk een unieke en dus onderscheidende typering van Maastricht. Kernwaarden verwoorden het karakter van de stad en verbinden de 16 dimensies. Op de kernwaarden is een merk van een stad te bouwen; alle gezichtsbepalende activiteiten en uitingen moeten terug te voeren zijn tot de kernwaarden. Tijdens het tweede Breed Beraad, op 15 december 2004, hebben de aanwezigen een stem uitgebracht over gewenste kernwaarden in het imago van Maastricht. De geselecteerde kernwaarden zijn gebaseerd op typeringen van Maastricht die de deelnemers aan het eerste Breed Beraad (bijlage 5) en mensen die voor dit onderzoek geïnterviewd zijn, genoemd hebben. Deze zijn vervolgens in tien verschillende categorieën ondergebracht.

28257

26

De trechter: van inhoud naar merk

Zelfbeeld, imago, streefbeeld

Kernwaarden

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Sheet 9

CATEGORIE KERNWAARDEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. On-Nederlands, Buitenlands, Internationaal, Europees, Vivo Latino Sterke traditie, Trots, Katholiek, Besloten, Gesloten, Monocultureel, Homogeen, Behoudend Goede leven, Bourgondisch, Pluk de Dag, Hedonistisch, Feestend, Joie de Vivre, Outgoing Kwaliteit, Mooi, Fijnproevend, Verzorgd Allure, Chique, Flaneren, Modieus, Stijl Veilig, Gemoedelijk, Onthaast, Schoon, Rustig Kleinschalig, Compact Sfeervol, Warm Creatief, Cultureel, Muzikaal,

PUNTEN 12 3 11 6 2 5 1 8 2

10. Historisch, Monumentaal, Nostalgisch

Uit de stemming is hieruit de volgende top 4 van kernwaarden voor Maastricht gekozen: 1. 2. 3. 4. On-Nederlands, Buitenlands, Internationaal, Europees, Vivo Latino. Kwaliteit, Mooi, Fijnproevend, Verzorgd. Creatief, Cultureel, Muzikaal. Allure, Chique, Flaneren, Modieus, Stijl.

In hoofdstuk 4 brengt Berenschot advies uit over welke kernwaarden een rol kunnen spelen in het merkconcept van Maastricht en waarom.

28257

27

3.

HET PERSPECTIEF VOOR MAASTRICHT: EEN CONCEPT VOOR HET MERK

De trechter van inhoudelijke vertrekpunten via SWOT-analyse, de aanbevelingen op basis van de paradoxen en selectie van kernwaarden, komen we nu bij het brandpunt: bij adviezen over het merk Maastricht. De vorige hoofdstukken hebben de complexiteit van het beeld van Maastricht belicht, welke keuzes daarin te maken zijn en welke problemen Maastricht op haar weg vindt. In dit hoofdstuk geeft Berenschot haar visie voor het merk Maastricht. Wij schetsen hierna vijf samenhangende elementen, die in hun combinatie perspectief bieden op een sterk Maastricht-merk voor de komende tien jaar. De vijf elementen komen - nadat we ze behandeld hebben in het onderstaande - terug in de propositie; de kernboodschap voor Maastricht.

De trechter: van inhoud naar merk

Samenvatting visie Zelfbeeld, imago, streefbeeld SWOT-analyse van de 16 dimensies Dilemma’s Kernwaarden Het brandpunt: het merk Maastricht Een concept voor het merk

© Copyright Berenschot Groep B.V.

Sheet 1

3.1

D E TWEE IJ ZERSTERKE DIMENSIES NAAR E UROPEES NIVEAU

Maastricht floreert als Bourgondische en als winkelstad. Dat blijkt onomstotelijk uit ons onderzoek en dat kan bijna niemand verrassen. Als Maastricht op deze twee ijzersterke dimensies voortbouwt in haar beeld, doet zij werkelijk wat vele steden zouden willen: juíst investeren in de sterke kanten van de stad. Niet verrassend, wel herkenbaar, maar ook niet vanzelfsprekend dus. Die twee ijzersterke dimensies kan Maastricht verder uitbouwen, door de lat niet op nationaal maar op internationaal niveau te leggen. Niet langer is Amsterdam maar Dijon de culinaire concurrent. Niet langer zijn Amsterdam en Utrecht maar Köln en Trier de concurrenten als winkelstad. Als Maastricht het heeft over sfeer en allure, zal zij zich niet langer moeten vergelijken met Den Bosch of Nijmegen maar met Luxemburg en Saarbrücken.

28257

28

3.2

V AN E UROPESE STAD IN N EDERLAND NAAR E UROPESE STAD IN E UROPA

Maastricht voegt aan het Nederlandse stedenpalet de Europese dimensie toe. Dankzij de Europese verdragen, dankzij vivo latino, dankzij de stijl en de allure onderscheidt Maastricht zich in Nederland. Dat label is in Nederland sterk genoeg. De ambitie is om een sterker profiel te krijgen als internationale stad. Dat is ons inziens pas mogelijk als Maastricht de beweging gemaakt heeft naar Europese stad in Europa, waarbij wij ons afvragen of Maastricht het label ‘internationaal’ überhaupt moet ambiëren. ‘Europees’ heeft connotaties die heel goed bij Maastricht passen: historisch, oud, allure, sfeer, gezellig, authentiek, terwijl ‘internationaal’ connotaties heeft als stad van vreemden, de wezenloze stad, alle keukens van de wereld, multicultureel. Europees is Coenen, internationaal is Koolhaas. Maastricht moet ons inziens juíst Europees willen zijn, dat past en dat is in de toekomst onderscheidender. De Europese ambitie is verstrekkend; Maastricht heeft niet langer vijf Nederlandse concurrenten, maar 500 Europese. Om de ambitie van Europese stad in Europa waar te maken, moet Maastricht een aantal transformaties doormaken. Zie paragraaf 3.6. 3.3 M AASTRICHT : ECONOMIE , CULTUUR ÉN VASTGOED !

Mosa Porselein, ENCI, Sphinx, alle kwamen zij in het najaar van 2004 met berichten over het verlies van banen. Een klap voor de industriestad Maastricht. Waar gaat Maastricht de komende twintig jaar haar geld aan verdienen? Daarvoor is het relevant te weten wie de nieuwe producenten en de nieuwe consumenten worden: wat voor soort mensen willen wat voor soort banen? En wat voor soort consumenten hebben behoefte aan wat voor soort functies? Maastricht heeft een uitstekende uitgangspositie om zich te gaan onderscheiden met Nieuwe Ambachtelijkheid. De combinatie van de vaardigheden, kennis en ervaring van de oude industrie met nieuwe vormen van creativiteit en ondernemerschap. Nieuwe Ambachtelijkheid is iets anders dan creative industry; het gaat om maakindustrie en innovatie; het gaat om het vergroten en versterken van de transformatieprocessen die de oude industrie nu doormaakt, bijvoorbeeld Mosa. Het ontwerpelement is daar belangrijk, maar ook de bijzondere verfstoffen en ‘het intelligent aan de knoppen draaien’. Het Belvedère terrein leent zich goed voor de vestiging van veel kleine fabriekjes. Nieuwe Ambachtelijkheid stimuleert een veerkrachtige lokale economie en legt de basis voor een overgang van grote naar kleine werkgevers in de industriële sector, van 4 x 500 naar 500 x 4 werknemers, zoals de Stadsvisie het verwoordt. ‘Nieuwe Ambachtelijke’ bedrijven hebben gemeen dat innovatie en creativiteit de motor is van het ondernemerschap. De ontwerpateliers van de Sphinx en de MOSA, maar ook de zaak van Gay Jongen keukens, voor het ontwerp, maken en exposeren van keuken passen in het concept. Op de Belvedère is ruimte voor zowel het ontwerpen, vervaardigen en exposeren van de producten (de hele waardeketen van Porter). Het is daarom een ideale plaats voor de ‘new luxury’ industrie: bijzondere producten in beperkte oplage. Ateliers van de couturier Christiaan Lagerwaard en een bedrijf als Maximilian’s House of Grand Piano´s vinden voldoende ruimte in het te ontwikkelen gebied.

28257

29

Nieuwe Ambachtelijkheid komt alleen tot stand in een omgeving waar economie, cultuur en vastgoed te combineren zijn. Maastricht heeft Belvedère dat zich hier buitengewoon goed voor leent; sterker nog: dankzij Belvedère zijn wij op dit nieuwe begrip gekomen! Dat betekent overigens wel dat dit project vernieuwend aangepakt moet worden, want creativiteit komt niet vanzelf, een cultureel ondernemend klimaat ook niet en Nieuwe Ambachtelijkheid zeker niet. Samen met marktpartijen zal er indringend gekeken moeten worden naar het transformatieproces dat Belvedère de komende dertig jaar gaat doormaken. Dat vraagt wellicht om een herijking van de huidige stedenbouwkundige plannen. ING Real Estate heeft er reeds blijk van gegeven verder te kunnen kijken dan alleen de winst op de korte of middellange termijn; zij snappen dat dit soort transformatieprocessen op een termijn van dertig jaar bezien moeten worden; zij snappen dat de authenticiteit van dit gebied een intrinsieke waarde heeft waar zowel Maastricht als ING Real Estate op de lange termijn buitengewoon veel profijt van kan hebben. Onze waarneming is dat de potentie van Belvedère wordt gezien, maar dat er met name de hoop en de verwachting is dat het gebied creatieven en culturelen zal aantrekken. En dat deze ondernemers op de Belvedère toegang krijgen tot een grote markt. Gestapelde stenen hebben in zichzelf geen aantrekkingskracht en Maastricht zelf is nog niet in staat om talenten blijvend aan zich te binden: de laatste topdesigner twijfelt nog of hij Maastricht zal verruilen voor de Randstad of New York, maar de verhuisdozen zijn al ingepakt (zie SWOTanalyse). Waarom past Nieuwe Ambachtelijkheid zo goed bij Maastricht en niet bijvoorbeeld Bergen op Zoom of Delfzijl, plaatsen met ook een aanzienlijk industrieel verleden? Ons inziens heeft dat hoofdzakelijk te maken de culturele potentie van Maastricht. Richard Florida (2002) spreekt over een ‘thick labourmarket’, oorspronkelijk de functie van grote bedrijven, die is overgenomen door steden. In lijn met deze gedachtegang kan je in Maastricht spreken van een stad met een ‘thick cultural market’. De markt ziet ook de potentie van Maastricht gegeven het feit dat ING Real Estate en BPF Bouw Invest voor aanzienlijke bedragen gaan investeren in de stad. Samenvattend: Nieuwe Ambachtelijkheid op Belvedère is een bijzondere buitenkans; Maastricht zal alles op alles moeten zetten om deze te verzilveren. 3.4 D E CONTEXT VAN HET MERK

Maastricht heeft een goede reputatie, maar heeft een achterland nodig om de stad naar Europees niveau te tillen. Hoe ziet dat achterland, de regio, eruit? Berenschot geeft advies over de relaties die Maastricht onderhoudt in de regio. Maastricht is geen complete stad. Daarvoor is de diversiteit aan economische en culturele functies van de stad niet groot genoeg, daarvoor zijn de stadsgrenzen letterlijk te klein, voor de culturele functies geldt dat zij te weinig kwaliteit bieden en enkele economische functies staan onder druk. Dat Maastricht niet compleet is, is niet verwonderlijk; de reputatie van Maastricht is - zowel in Nederland als Europees - nu eigenlijk al veel groter dan verwacht mag worden van een stad met minder dan 130.000 inwoners - nummer 19 in Nederland en voor een stad met deze omvang is het ook geen haalbare en realistische zaak om compleet te willen zijn. Maastricht is een compacte stad in een regio met heel veel potentie, zowel in recreatief als in economisch opzicht.

28257

30

Bekijken we Maastricht vanuit het perspectief van de drie driehoeken (Aken - Luik - Maastricht; Parkstad - Sittard/Geleen - Maastricht; Aken - Eindhoven - Leuven) dan is opvallend hoe complementair deze zijn. Het verzilveren van de kansen die dat biedt, verdient de komende jaren intensieve aandacht. Daarbij pleiten wij voor het maken van een onderscheid tussen samenwerking en zaken doen:
SAMENWERKING (GELIJKWAARDIGHEID) Directe afhankelijkheid Zeker niet zelfvoorzienend Vertrouwensrelaties dichtbij Minder cultuurverschillen Seriële reciprociteit (wederkerigheid op de lange termijn) ZAKEN DOEN (MARKTVERHOUDINGEN) Indirecte afhankelijkheid Steden zijn meer zelfvoorzienend dan Maastricht, m.a.w. hebben Maastricht niet nodig Contractrelaties Iets verder weg Cultuurverschillen Directe reciprociteit (wederkerigheid op de korte termijn: jij het vliegveld, wij de opera)

We willen met het aanbrengen van onderscheid in de relaties de discussie (opnieuw) openen over wat voor relaties Maastricht onderhoudt en wat de aard, het karakter, is van de samenwerking. In de Tripool (Parkstad/Heerlen, Sittard/Geleen, Maastricht) gaat het ons inziens om intensivering van de samenwerking, door keuzes te maken over de focus van de drie samenwerkende partijen. Bijvoorbeeld: De grote industrie bevindt zich in Sittard/ Geleen (met DSM, SABIC, de automotive en voeding als belangrijkste bedrijven/branches) en alle grote industrie die zich aandient, zal zich daar ook vestigen; het hoofdkantoor van DSM vestigt zich in Maastricht; Maastricht richt zich op goede woonruimte voor de werknemers die de ‘city experience’ van een stad aantrekkelijk vinden, op de winkel-, uitgaansen culturele functies; gezinnen kunnen goed in Parkstad terecht voor eengezinswoningen. Parkstad is geschikt voor massatoerisme en low-culture-recreatie overdag; Maastricht richt zich op het aantrekken van de bovenkant van die massa voor het avondtoerisme en de overnachting en investeert mede in een kwalitatief hoogwaardige toeristische ontwikkeling van het heuvelland. In deze verhoudingen kan de regio zich onder het merk Maastricht scharen. Mits natuurlijk Maastricht zich aan de spelregels houdt. In de andere driehoeken moet Maastricht zich ervan bewust zijn dat de complementariteit niet verhult dat er sprake is van onderlinge concurrentie. ‘Luik is een reus die ontwaakt’ zo zei een respondent en ook Aken heeft Maastricht niet nodig. Maastricht moet zich ons inziens hier richten op een strategie waarbij de gezamenlijke kracht van de regio in de uitstraling wordt benut, maar waarbij eenieder uiteindelijk voor zich gaat, als het gaat om het sluiten van de deals. Maastricht kan daarin haar bijdrage leveren als magneet voor winkelend en Bourgondisch publiek, als aantrekkelijke woonstad voor hoogopgeleiden en kenniswerkers (na versterking van de culturele functie) en als Europees-historische stad met in Europa al een redelijke naamsbekendheid. De stad mag dan wel niet compleet zijn, de regio is dat wel. Het gaat erom dat nieuwe groepen van beslissers in het bedrijfsleven en op de bezoekers- en congressenmarkt buiten Nederland, de regio gaan overwegen bij hun keuze. Dat het betreffende congres dan de ene keer naar Aken, de andere keer naar Luik en een derde keer wellicht naar Maastricht zal gaan, hoort daarbij. Maastricht zou zich in dat verband moeten positioneren als de primus inter pares van de andere tripool-partijen. Het eerste dat daarvoor nodig is –cosmetisch, maar symbolisch-, is een nieuwe naam.

28257

31

MHAL zegt bijna helemaal niemand iets. De provincie en de voorzitter van de Kamer van Koophandel noemen reeds de ‘Carolus Magnus’-regio of de Charlemagne-metropool. Vervolgens dienen de voordelen feitelijk opgesomd te worden; in ‘Stadsvisie geslepen’ wordt daar al een voorzichtige eerste aanzet toe gemaakt. In de driehoek Eindhoven - Leuven - Aken liggen concurrentie en complementariteit verder van elkaar. De belangrijkste bijdrage die Maastricht levert aan deze toptechnologische regio, is het cardiovasculair onderzoek van de Universiteit Maastricht (CARIM). Philips is een investeerder in dit onderzoek en toepassingen daarvan (molecular imaging). Biomedische techniek is een belangrijke groeisector voor Philips en biomedische technologie is ook een sterk groeiende faculteit aan de Technische Universiteit Eindhoven. Hoe lang blijven echter universiteiten complementair? De geloofwaardigheid van deze toptechnologische driehoek hangt af van het creëren van voldoende massa in onderzoek, bedrijvigheid, start-ups: ontwikkelingen rond DSM, research campus Chemelot, aanhalen van banden met Aken en Luik spelen een rol. Anders verliest de driehoek een poot en is alleen nog de lijn Eindhoven - Leuven relevant. Een belangrijke rol is weggelegd voor de lobby en acquisitiekwaliteiten van de regiogroep Top-Technologische Regio-Limburg. Een gouverneur met een netwerk in Brussel, meertalig, kan een doorslaggevend voordeel vormen als trekker en gesprekspartner voor partners over de grens. Maastricht draagt bij met een uitstekend niveau van ‘hospitality’: accountmanagement en serviceverlening aan (nieuwe) bedrijven en bewoners. 3.5 P ROPOSITIE M AASTRICHT 2010/K ERNBOODSCHAP

Samenvatting van het streefbeeld voor Maastricht in 2010: ‘Maastricht staat bekend als Bourgondische en als winkelstad; Europees, met kwaliteit en allure. Wat de stad in deze tijd bijzonder maakt, is Nieuwe Ambachtelijkheid: de kracht van de oude industrie is gecombineerd met de creativiteit van de nieuwe economie. De producten zijn ‘made in Maastricht’. In Belvedère is zichtbaar gemaakt wat de kracht is van de combinatie van economie, cultuur én vastgoed. De universiteit speelt een belangrijke rol in het stadleven. De voorspellingen voor de komende jaren zijn bovengemiddelde stijgingen van zowel de economische als de sociaal-culturele indicatoren’. Gaat Maastricht verder met deze propositie, dan betekent dit dat Maastricht haar sterke kanten verder uitbouwt, waarbij Maastricht een vitale stad met veelzijdige bedrijvigheid blijft en niet strandt als een historisch decor waarin louter gewinkeld, gegeten en gedronken wordt. Van de transformatie op het Belvedère-terrein van de industriële cultuur is de drijvende kracht te maken voor de combinatie van nieuwe bedrijvigheid, creativiteit en ondernemerschap. 3.6 C ONCLUSIES BEELD EN BELEID : WAT TE DOEN OM DE PROPOSITIE IN 2010 WAAR TE KUNNEN MAKEN ?

Om de propositie in 2010 waar te kunnen maken, zullen partijen in Maastricht de komende vijf jaar een actieplan moeten uitvoeren. Dat is een vervolgstap in de fase van strategische implementatie, die volgt op de keuze voor beeld en beleid. Wij adviseren Maastricht om zich sterk te gaan onderscheiden op de sterke dimensies. Versterking van de dimensies Europese stad, Universiteitsstad en Cultuurstad verhogen de aantrekkingskracht van Maastricht.

28257

32

Wij stellen voor om de dimensie industriestad in combinatie met het aspect creativiteit uit de dimensie cultuurstad onder te brengen in een nieuwe dimensie: Nieuwe Ambachtelijkheid. Voor het sleutelen en schaven aan deze dimensies moeten actieplannen opgesteld worden: wat is er nodig? Overigens betekent de nadruk op deze dimensies niet dat andere dimensie geen aandacht meer moeten krijgen.
STERKE DIMENSIES Winkelstad Bourgondische stad TE VERSTERKEN Europese stad, (ondersteund door de dimensie Universiteitsstad) Cultuurstad NIEUWE DIMENSIE Nieuwe Ambachtelijkheid (combinatie van de dimensies industriestad en aspecten uit cultuurstad)

Berenschot stelt voor om Europees als belangrijkste richting voor de ontwikkeling van het nieuwe merk Maastricht te gaan gebruiken. Om concreet aan de slag te gaan met ‘Maastricht: de Europese belofte’ is een aantal activiteiten denkbaar, variërend van cosmetisch tot symbolisch, van fiscaal tot aanpassingen in het onderwijs, van rijp tot groen. Deze moeten een plaats krijgen in een actieplan. Een vervoersmiddel voor het versterken van de Europese dimensie van Maastricht is het uitbouwen en benutten van de dimensie universiteitsstad. Maastricht als Bourgondisch en winkelstad op Europees niveau leidt tot het streven naar een toename van het aantal specialty shops, het aantal twee- en driesterrenrestaurants mag groter (wellicht heeft Robert Kranenborg alweer genoeg van het Casino in Scheveningen?). Het gaat hier ook om gerichte acquisitie, zodat het winkelbestand van hoge kwaliteit en onderscheidend blijft. En om het stimuleren van de zelfontwikkeling van nieuwe winkelconcepten. Aspecten uit de dimensies cultuurstad en industriestad vormen samen de nieuwe dimensie: Nieuwe Ambachtelijkheid. Dat betekent dat er enorm geïnvesteerd moet worden in Belvedère en Nieuwe Ambachtelijkheid, in de relaties met de vastgoedpartijen van Belvedère en dat de planontwikkeling tot stand moet komen door kennis van culturele, sociale, economische en beleggingsdeskundigen te combineren. En daar moeten nieuwe compacte vormen van stedelijk wonen bij uit te werken zijn. Op deze klus moeten mensen gezet worden die begrijpen waar het over gaat. Berenschot stelt voor om deze actieplannen samen te stellen op het moment dat het College van Burgemeester en Wethouders en het Breed Beraad akkoord gaat met de voorgestelde richting voor het merk. De wijze waarop deze lijsten totstandkomen, behandelen we in het hoofdstuk Organisatie.

28257

33

4.

CONSEQUENTIES BEELD EN COMMUNICATIE

In dit hoofdstuk vertalen we de aanbevelingen voor het merk naar de consequenties voor het beeld en de communicatie: kernwaarden, doelgroepen, doelstellingen, afzenders. Met de kernboodschap genoemd in paragraaf 3.6, is dit hoofdstuk de basis voor de specifiekere marketing- en communicatieplannen en eventueel een nieuw creatief concept. 4.1 D RIE KERNWAARDEN

Kernwaarden typeren in hun combinatie Maastricht. Kernwaarden verbinden de verschillende richtingen en plannen, als ware het een saté-prikker die verschillende dimensies aaneen rijgt. Het verschil tussen dimensies en kernwaarden ligt in het verschil tussen beschrijven en typeren: Dimensies beschrijven, kernwaarden typeren. Het bepalen van kernwaarden voor Maastricht betekent het typeren van de stad. De keuze voor een aantal kernwaarden houdt ook in dat deze leidend zijn voor alle gezichtsbepalende activiteiten en uitingen de komende jaren; kernwaarden vormen drijfveren voor al het denken en doen; het zijn criteria waar Maastricht aan moet (gaan) voldoen. Om dit te verduidelijken geven we een voorbeeld van een koeriersbedrijf dat snelheid als kernwaarde voert. Wat er ook gebeurt, we bezorgen binnen 24 uur, is hun devies. Dat gebeurt niet altijd zorgvuldig, er kan iets misgaan. Maar snelle bezorging is de kern van het bedrijf en dan gaat snelheid boven zorgvuldigheid. Berenschot stelt voor te kiezen voor de combinatie Europees, kwaliteit en allure. Over de Europese ambitie hebben we reeds gesproken; dit vinden we dermate belangrijk dat deze ook als criterium terugkomt: deze waarde moet één van de belangrijkste associaties bij Maastricht worden. Het begrip kwaliteit is een typering, die Maastricht buitengewoon goed past. Het geeft richting aan het begrip Nieuwe Ambachtelijkheid dat in wezen staat voor ‘uniek in kleine oplage’. Het gaat niet om industriële massaproductie, maar om hoogwaardige producten op kleine schaal geproduceerd. Het zijn kwalitatief hoogstaande producten. Maastricht is doordrenkt van kwaliteit. Als begrip op zichzelf is kwaliteit wat vlak en saai, daartegenover staat echter de bruikbaarheid. Allure (chique en stijl) zijn typeringen die gegeven kunnen worden dankzij de ijzersterke dimensies winkelstad en Bourgondische stad. Samen met kwaliteit is allure voor het ontwikkelen van het winkelaanbod en het Bourgondische karakter van Maastricht een kernbegrip. En de lat is hoog: niet Nederland maar Europa meet Maastricht de maat. De waarde creatief maakt Maastricht in vergelijking met andere steden niet voldoende waar. Zeker ook gezien de kwaliteit van het culturele aanbod en het kleine aantal culturele ondernemers. Dit wil niet zeggen dat de stad deze kwaliteit moet laten liggen. Het begrip maakt deel uit van het concept Nieuwe Ambachtelijkheid: creativiteit verbonden aan ondernemerschap is een belangrijke factor voor het ontstaan van nieuwe bedrijven: start-ups. En de scores van de dimensies laten zien dat in het streefbeeld cultuurstad hoog scoort. Wij vinden die ambitie terecht, gezien de grote invloed dat het culturele aanbod heeft op de aantrekkingskracht van een stad als vestigingslocatie. Daarvoor moet eerst de basis op orde zijn. Het is daarom heel waardevol om creativiteit te versterken.

28257

34

4.2

R ESULTAAT BEELD M AASTRICHT

De keuze voor vier dimensies en drie kernwaarden is in onderstaande figuur samen te vatten als het conceptmerk voor Maastricht.

Concept voor het merk Maastricht

Europees

Context (tripool en euregio)

Winkelstad

Europese stad

Kwaliteit
Universiteitsstad

Creativiteit

Bourgondische Nieuwe stad ambachtelijkheid Industriestad Cultuurstad

Allure Dynamisch en jong

Ist Soll

Universiteitsstad en de context van Maastricht in de euregio en de tripool ondersteunen de dimensie Europese stad. De dimensies cultuurstad en industriestad stutten als het ware de nieuwe dimensie Nieuwe Ambachtelijkheid. Voor de kernwaarden van Maastricht bestaat een “ist”- en “soll”-situatie. De kernwaarden Europees, kwaliteit en allure zijn geen statische begrippen in een veranderende omgeving. Door invulling te geven aan de kernwaarden kan een bepaalde richting gekozen worden. Door allure te laden met de begrippen jong en dynamisch, ontstaat een vitale stedelijke allure. De richting van de kernwaarde kwaliteit is te beïnvloeden door te zoeken naar innovatie en creativiteit. Tegelijkertijd geeft kwaliteit ook een richting aan het invullen van het begrip creativiteit. 4.3 D OELSTELLINGEN

De voornaamste doelstelling van een citymarketingstrategie is te zorgen dat de juiste doelgroepen de stad verkiezen boven de concurrentie, dat ze komen, er blijven of zich er vestigen. De resultaten van een citymarketing aanpak zijn op drie manieren te meten: • • • Absoluut: te meten in aantallen. Relatief: te meten door middel van benchmarking in vergelijking met andere steden. Mentaal: het meten van positieve associaties.

Deze haalbaarheidsstudie doet ons constateren dat er op dit moment te weinig gegevens voorhanden zijn om het vertrekpunt vast te stellen. Het uitvoeren van nulmetingen is belangrijk in de volgende fase, om te weten wát alle inspanningen de komende tien jaar gaan opleveren en ook bij te kunnen sturen. Dit behoort niet tot de opdracht.

28257

35

4.4

D OELGROEPEN

Maastricht heeft baat bij het aantrekken of behouden van specifieke doelgroepen. In het algemeen kunnen drie verschillende doelgroepen onderscheiden worden: bedrijven(investeerders), bezoekers en bewoners. Berenschot adviseert om binnen deze categorieën speciale doelgroep profielen extra aandacht te geven. Deze kunnen het gewenste beeld versterken. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aansprekende voorbeelden van Nieuwe Ambachtelijkheid naar de Belvedère halen. Nieuwe vakmensen aan trekken en ondernemers met vakmanschap. Studenten van MBO tot en met universiteit zijn nodig om de Nieuwe Ambachtelijkheid te laten floreren. Jonge werknemers aan de stad binden. Europese instellingen behouden en nieuwe activiteiten aantrekken. Buitenlandse werknemers voor de Life Sciences ook in de regio (Chemelot). De eigen jongeren vooral europeaniseren, die al vanaf de basisschool Frans of Duits leren, uitwisselingen tussen scholen, meedoen aan grensoverschrijdende sportcompetities. Kwaliteitstoerist: De kwaliteit van het aanbod is doorslaggevend voor de keuze om naar Maastricht te komen. Deze groep is aangetrokken tot de culinaire kwaliteiten en de Maastrichtse ambiance in een historisch decor. Winkelstad richt zich ook op dagtoerisme: het upmarket-aandeel van het winkelend publiek in de euregio. Het concept Nieuwe Ambachtelijkheid kan daar wellicht in de toekomst aan toegevoegd worden. Onder gepensioneerden en empty-nesters is bovendien een groeiende groep cultuurconsumenten te vinden, die een kritische massa vormt voor cultuur en (historische) tentoonstellingen goed weet te waarderen. Kwaliteitstoerisme is ook onder een jong publiek 25-35 te vinden. Kwaliteitswinkels: aantrekken van kwaliteitswinkels, speciality-shops, die het winkelaanbod verbreden. Het behoeft verdere analyse hoe we bestaande doelgroepen beter kunnen benutten. Deze doelgroepen zijn belangrijk, maar Berenschot is van mening dat de hierboven genoemde doelgroepen onvoldoende in beeld zijn. Een vervolgstap is een precisering van de doelgroepen door het maken van relevante profielen. Daarop volgt een inventarisatie naar de wijze waarop deze doelgroepen het best te bedienen zijn: welke product-marktcombinatie we in de etalage kunnen zetten om hen te prikkelen. Daarnaast moet gekeken worden welke communicatie- en marketingmiddelen het meest geschikt zijn om deze doelgroepen ‘in het hart te raken’. A FZENDERS

7.

8.

4.5

Veel afzenders -ook buiten de stad, randgemeenten en de regio- hebben baat bij een sterk merk Maastricht. Wie is de afzender van de kernboodschap? Dat kan variëren per productmarktcombinatie; het is belangrijk dat provincie, LIOF, KvK, Europese instellingen, vastgoedwereld: investeerders, projectmanager, projectontwikkelaars, makelaars winkelmanagement, EZ gemeente Maastricht, VVV, toeristenbranche, MECC, TEFAF, bedrijven in relevante sectoren, vertegenwoordigers van scholen en journalisten hetzelfde vertellen, of dat hun verhalen in ieder geval meer of minder te herleiden zijn tot de kernboodschap. Daar gaan we verder op in in het volgende hoofdstuk Organisatie.

28257

36

4.6

C REATIEF CONCEPT

Het is niet zinvol om op dit moment een nieuw creatief concept neer te zetten. Maastricht is meer gebaat bij de status quo, i.e. het concept van Guus van Eck. Dat betekent overigens wel dat het huidige creatieve concept weer consequent wordt toegepast. De discipline voor het gebruik van het concept van Guus van Eck is langzaamaan weggezakt. Berenschot adviseert om eerst aan het merk Maastricht te bouwen en over drie jaar na te denken over een nieuw creatief concept.

28257

37

5.

DE ORGANISATIE VAN DE CITYMARKETING IN MAASTRICHT

5.1

G O / NO GO : DE HAALBAARHEID VANUIT ORGANISATORISCH PERSPECTIEF

Berenschot is gevraagd om te adviseren over de haalbaarheid van een vernieuwde citymarketing-aanpak. Tot nu toe is citymarketing niet specifiek belegd bij één of enkele organisaties, met als gevolg dat een groot aantal partijen het merk Maastricht gebruikt, zonder dat er afstemming plaatsvindt. Dat leidt over het algemeen tot versnippering in het beeld - het doet afbreuk aan de consistentie en daarmee aan de impact van het merk - en daarnaast mist Maastricht de kansen op synergie: op het moment dat partijen samenwerken en dezelfde kernboodschappen uitdragen, gaan die resoneren, hetgeen leidt tot een grotere bekendheid. We beginnen dit hoofdstuk met een schetst van onze bevindingen (5.2): we zijn op zoek gegaan naar de bereidheid om mee te werken en te investeren in een nieuwe citymarketingaanpak. Dankzij de bevindingen komen we tot een aantal randvoorwaarden (5.3) en leidende principes voor een nieuw organisatiemodel (5.4), dat we vervolgens zullen schetsen (5.5). 5.2 B EVINDINGEN TEN AANZIEN VAN DE RELEVANTE SPELERS .

Maastricht dankt haar imago aan al die partijen en personen die Maastricht - bewust of onbewust - als merk gebruiken, in verschillende product-marktcombinaties. De een richt zich bijvoorbeeld op bezoekers, de ander op het aantrekken van nieuwe bedrijven, een derde op het behoud van de huidige bewoners. Al deze partijen hebben belang bij een sterk merk Maastricht, omdat zij -ook in hun eigen product-marktcombinaties- profiteren van de economische, sociale of culturele waarde van een goed imago. Het kan dan gaan om het aantrekken van nieuwe bezoekers, bedrijven of bewoners; het kan gaan om een prettig woonklimaat voor de huidige werknemers, het kan gaan om een goed arbeidspotentieel of om het opbouwen van een langetermijnrelatie met bezoekers door aantrekkelijke activiteiten en congressen. We lopen de belangrijkste spelers even langs. Maastricht voor bezoekers: de toeristen- en congressenmarkt De VVV Maastricht is de belangrijkste organisatie die zich bezighoudt met citymarketing binnen de kaders van hun specifieke taken en bevoegdheden. De drie deelafdelingen van de VVV Maastricht houden zich bezig met Marketing, Hotelbemiddeling en Groepsreserveringen. In de regio is de VVV Zuid-Limburg actief. De regionale VVV’s en de VVV Maastricht werken samen in stichtingverband. Daarnaast bestaat het Maastrichts Congres Bureau (MCB). In dit bureau zijn MECC, de VVV Maastricht, de samenwerkende hotels en een cluster “Overig” vertegenwoordigd. Het cluster “Overig” bestaat uit onder andere cateraars , taxibedrijven en bureaus die congressen organiseren. Beide organisaties, de VVV en het MCB, hebben een strikte focus op de bezoekersmarkt. Alle partijen handelen en denken in de promotie en productontwikkeling nu - begrijpelijk - vanuit hun eigen productmarktcombinaties.

28257

38

Maastricht voor bestaande bedrijven Er is een categorie bedrijven, die niet de bedrijfseconomische noodzaak zien om zich sterk in te laten met het merk Maastricht. Vesteda en Moraco zetten zichzelf neer als landelijkgeoriënteerde bedrijven die “toevallig” in Maastricht zitten. Een andere categorie ondernemers geeft aan dat ze gebruik maakt van het feit dat ze in Maastricht gevestigd zijn; onder hen zijn er die plannen hebben voor Maastricht, gerelateerd aan hun bedrijfsdoelstellingen. Deze variëren van het verbeteren van het toeristisch en winkelaanbod in Maastricht, tot interesse om mee te werken aan het oprichten van een designcentrum. Van de grote beeldbepalende bedrijven is te verwachten dat zij met een goed verhaal over de streep te trekken zijn; Berenschot denkt dan aan bijvoorbeeld DSM, ING Real Estate, BPF Bouw Invest, Q-park, TEFAF, Mosa en Sfinx. Van hen verwachten wij zeker een gevoeligheid voor het verband tussen langetermijninvesteringen in het merk en uiteindelijk - vaak nog steeds indirect - rendement. Berenschot constateert al met al dat het zeker geen vanzelfsprekendheid is dat Maastrichtse bedrijven de meerwaarde zien van het verlenen van (financiële) medewerking aan de citymarketing van Maastricht. Dat is overigens in Nederland geen uitzondering. Meer betrokkenheid vraagt om een verleidingsstrategie, gebaseerd op inhoudelijke betrokkenheid en het realiseren van meerwaarde. Hierin speelt relatiemanagement van de gemeente een rol. De relaties tussen het overheidsbestuur en het bedrijfsleven is niet over de hele linie sterk. Maastricht voor nieuwe bedrijven De acquisitie van nieuwe bedrijven is belegd bij zowel het LIOF als bij de afdeling EZ van de gemeente Maastricht. Het LIOF opereert voor de hele provincie en heeft specifiek aandacht voor de industrie en (grote) dienstverlenende bedrijven. Er is geconstateerd dat kleinere bedrijven onvoldoende aandacht krijgen in het provinciaals acquisitiebeleid. Bijvoorbeeld de toeristenbranche in de regio - die voornamelijk uit kleine bedrijven bestaat - valt niet onder de opdracht van het LIOF. De provincie Limburg initieert veel activiteiten, van overlegfora voor de life-sciences tot bestuurlijk euregio-overleg en ontmoetingsmomenten voor het bedrijfsleven. Acquisitie van de gemeente Maastricht richt zich op de zorg voor bestaande bedrijven, accountmanagement, en wordt door EZ of het LIOF ter hand genomen (afhankelijk van de product-marktcombinatie). Maastricht voor nieuwe bewoners Het zijn vooral de private spelers die Maastricht op de kaart zetten als woonlocatie. Diverse glossy bladen (onder andere ook van de vastgoedbranche) beschrijven projecten in Maastricht. De gemeente heeft folders beschikbaar over wijkverbeteringen en nieuwe projecten. Deze zijn vooral gericht op de huidige bewoners. De gemeente zet op dit moment de stad Maastricht niet actief op de kaart als woonstad. In het verleden gebeurde dit wel rond de grote projecten zoals de Ceramique. De universiteit speelt een bemiddelende rol bij het organiseren van woonruimte voor studenten en personeel.

28257

39

Maastricht voor cultuurliefhebbers Het Kultureel Overleg Maastricht (KOM) verenigt twintig professionele organisaties van (podium)kunsten. Een belangrijke taak van het KOM is ‘collectieve propaganda’ (promotie). Het KOM organiseert de start van het culturele seizoen met het Parcours. De VVV Maastricht geeft in samenwerking met het KOM het Maandblad ‘uit in Maastricht’ uit. Voor inwoners is het culturele aanbod te volgen in de breedverspreide ‘Week In week Uit, een uitagenda, of op de internetsite MaastrichtNet, uitgaven van een Maastrichtse uitgeverij. Bij het Theater aan het Vrijthof wordt een uitbureau ondergebracht. Culturele ladders komen ook terug in euregionale tijdschriften. De promotie heeft geen landelijke uitstraling. Culturele instellingen geen aansluiting De culturele instellingen hebben tot nu toe niet veel gehad met citymarketing. Zij hebben echter veel te winnen met samenwerking. Inhoudelijk hebben de culturele instellingen zoals het Bonnefantenmuseum, Spaans Gouvernement en het natuur-historisch museum een moeilijke verbinding met het imago en beeld van de stad. Organisatorisch hebben zij - als gevolg daarvan waarschijnlijk - ook weinig aansluiting. 5.3 R ANDVOORWAARDEN

Brede dienstverlening Berenschot constateert dat vele spelers aangeven dat de ‘basiswerkzaamheden’ niet altijd op orde zijn, terwijl dat wel noodzakelijk is om gezamenlijk aan een tamelijk abstract project als citymarketing te beginnen. Uit onze interviewronde blijkt dat de gemeente bijvoorbeeld haar rol als gastvrouw niet altijd goed vervult. Zo worden geïnteresseerde ondernemers niet systematisch ontvangen en rondgeleid door de stad. Uit onze interviews blijkt dat in sommige gevallen directies van bedrijven (Q-park, TEFAF) zelf de promotie van Maastricht organiseren bij gebrek aan een organiserende partij. Het is heel nuttig om het bedrijfsleven in te zetten om concullega’s de aantrekkelijkheid van de stad te laten zien. Vodafone heeft aangeven daar een rol in te willen spelen. Daarnaast wordt het leven van nieuwkomers er soms niet gemakkelijker op gemaakt. Het zoeken naar een huis en het verkrijgen van parkeervergunningen zijn daar voorbeelden van. Een gastvrij onthaal betekent ook zorgvuldige dienstverlening, en dat is niet alleen een smetteloze bediening in de horeca, maar ook een accurate behandeling van nieuwe bewoners en bedrijven. Deze dienstverlening behoeft meer aandacht in Maastricht. De dienstverlening moet op orde zijn - of in ieder geval moeten er concrete plannen ter verbetering liggen - om gezamenlijk aan citymarketing te kunnen beginnen. Benchmarken: weten waar je staat! Een tweede randvoorwaarde voor gezamenlijke citymarketing is de monitoring van het beeld van de stad. Zonder een beeld van de huidige stand van zaken, is niet na te gaan of er na gezamenlijk inspanning verbetering optreedt. Het ontbreekt momenteel bijvoorbeeld aan een bevolkingsmonitor die het beeld, de wensen en behoeften van de eigen bewoners ten aanzien van hun eigen stad systematisch in kaart brengt.

28257

40

De leefbaarheidsmonitor kan hierop aangevuld worden. Ook imago-onderzoeken bij bedrijven en bewoners van buiten ontbreken. Imago-onderzoeken bij bezoekers vinden wel plaats. De Europese Commissie heeft opdracht gegeven voor het uitvoeren van een Urban Audit onder Europese steden. Dit onderzoek wordt in Nederland geleid door de directeur van het Onderzoek en Statistiek bureau van de gemeente Amsterdam. Maastricht is op dit moment niet opgenomen. Van de Tripool-gemeenten doet Heerlen wel mee. Deelname aan de Urban Audit geeft Maastricht de mogelijkheid om de stad te vergelijken met andere steden in Europa. Cultuur: een aanbod dat voldoet aan de verwachtingen Een derde randvoorwaarde is dat de culturele kant van Maastricht aan de basisvoorwaarden gaat voldoen. Berenschot constateert dat er een te groot gat is tussen het beeld en de verwachting van buitenstaanders enerzijds en het werkelijke aanbod - zowel kwantitatief als kwalitatief - anderzijds. Maastricht moet de komende jaren hard werken aan een culturele basis die zich tenminste op nationaal niveau kan meten met de top drie en die zich kan meten met de verwachtingen van mensen die voor het eerst Maastricht bezoeken. Evenementen: Herkenbaarheid en benutten van het bekende Een vierde randvoorwaarde is dat de herkenbaarheid van het huidige aanbod aan festivals en evenementen vergroot wordt. Dit kan door kleinschalige activiteiten te bundelen, maar ook door de ‘sterke merken van de stad’ verder uit te rollen. Dit geldt bijvoorbeeld voor TEFAF. Nu een evenement met een periode van tien dagen, mogelijkerwijs straks een serie van hoogstaande activiteiten en evenementen voor een specifieke doelgroepen, het gehele jaar door. Om een slag te maken met de herkenbaarheid van Maastrichtse evenementen en om de kwaliteit van het culturele aanbod op orde te brengen, stelt Berenschot voor om deze twee randvoorwaarden onder te brengen in een specifieke werkgroep binnen de citymarketing organisatie. De werkgroep werkt aan de uitbreiding van het aanbod en aan het verhogen van het niveau, alsmede het duidelijk positioneren (verhaal + marktstrategie) van het cultuuraanbod. Dit geeft als bijkomend voordeel dat, aansluitend bij al bestaande ideeën, de plannen in een PPS constructie kunnen worden uitgewerkt. Ons-kent-ons Een vijfde randvoorwaarde - een procesmatige - is dat er meer openheid betracht wordt ten aanzien van nieuwkomers. De informele hiërarchie bemoeilijkt de acceptatie van een nieuwe (formele) hiërarchie. Herhaaldelijk hoorden wij in gesprekken dat de stad Maastricht informeel wordt geregeerd door zo’n veertig mannen. Netwerken, kringen en relaties zijn heel belangrijk in Maastricht. Voordeel hiervan is dat er een coherente en persoonlijke aanpak kan plaatsvinden. Nadeel van een dergelijke cultuur is dat nieuwkomers moeilijk een plek weten te veroveren en vernieuwing moeilijk plaats kan vinden.

28257

41

5.4

L EIDENDE PRINCIPES VOOR EEN NIEUWE CITYMARKETING - AANPAK

Berenschot acht de kans van slagen van een nieuwe citymarketing-aanpak zeer groot. De belangrijkste pijler onder dit vermoeden is de grote kwaliteit van de huidige reputatie van Maastricht en de bereidheid die we bij een aantal sleutelspelers aantroffen om er goed in te gaan investeren. Berenschot komt tot de volgende leidende principes voor een nieuwe organisatie: 1. De gemeente Maastricht móet de regie naar zich toe trekken; zij is uit de aard van haar publieke functie de enige die hier het voortouw in kan nemen. Van publiekprivate partijen, provincie of bedrijven mag dat niet verwacht worden. Dat betekent dat de gemeente ook zal moeten willen investeren, zowel in capaciteit, in beleidsprioriteit als in geld. De burgemeester is hét gezicht van Maastricht, zowel in Maastricht voor de belangrijke spelers van buiten de gemeente als in den lande. Hij zal zich er persoonlijk en samen met het college van wethouders voor in moeten spannen dat:
− − −

2.

de belangrijke partijen in de stad zich committeren het relatieonderhoud met bedrijven op alle niveaus verbetert (samen met EZ) de gemeente haar eigen basis op orde brengt onder verantwoordelijkheid van de wethouders en de dienstdirecteuren (de relevante back office ten aanzien van citymarketing; samenwerking tussen de diensten) de samenwerking in de Tripool meer inhoud en vorm krijgt.

3.

Kies voor slagvaardigheid. Kleine taakgerichte groepen kunnen met een heldere taakstellingen binnen enkele jaren enorme verbeteringen realiseren. Bedrijven zullen zich ook eerder binden als ze aan worden gesproken op Maastricht op die onderdelen, associaties en projecten waar ze iets mee hebben: op hun eigen marktspeerpunten en beleidsonderwerpen. Dus ING Real Estate en BPF Bouw Invest op Belvedère, DSM, Universiteit en MECC op de Europese ambitie, Q-park en de VVV op winkelen Bourgondische stad, Vesteda op een vitale bewonerspopulatie te beginnen bij de jongere doelgroepen als studenten, de provincie op de Tripool en de Europese ambitie. Voor een hele brede aanpak is Maastricht te klein en laten de eerste resultaten te lang op zich wachten. Gebruik het momentum. Maastricht moet in staat worden geacht om vanaf april 2005 in vliegende vaart de nieuwe citymarketing-aanpak in de praktijk te gaan brengen. Dat is ook noodzakelijk; bepaalde bedrijven en partijen hebben dírect belang bij een snelle aanpak, met de verkiezingen van 2006 voor de deur is het zaak om nú te beginnen want anders duurt het weer enkele jaren - en is ook dit rapport weer in een la verdwenen. Houdt de gezamenlijke ambitie vast in het Breed Beraad. De activiteiten zullen met name decentraal georganiseerd worden (vanwege binding op het eigen belang en de slagvaardigheid); de gezamenlijke ambitie die reeds getoond is door het instellen van een Breed Beraad verdient continuering omdat op die wijze de nieuwe positionering van Maastricht tot in de haarvaten van de Maastrichtse samenleving post kan vatten.

4.

5.

28257

42

In de praktijk blijkt namelijk dat er ook onverwachte partijen op zullen staan die iets gaan doen met het nieuwe merk Maastricht, vanuit betrokkenheid, vanuit enthousiasme of vanuit ondernemersperspectief. 5.5 A DVIES ORGANISATIEVORM
Organisatiemodel
Denktan k

Bestuur
Kwaliteitszetel Directeur stadsontw. Wethouder EZ Bedrijf X Voorzitter burgemeester Maastricht Gedeputeerde Provincie Bedrijf Y Universiteit/ A ZM

Bedrijf Z

Gemeente Merkmanager (P P S )

Convenant partners

Brede dienstverlening Benchark en Monitoring

VVV MCB MECC KvK anderen

Actieplannen 2005-2010 Merkgroepen Winkelstad/ Bourgondische stad Europese stad Werkgroepen Nieuwe ambachtelijkheid Cultuur/ evenementen

Doelgroepen

B reed B eraad

5.5.1 Bestuur Citymarketing Maastricht Het Bestuur Citymarketing Maastricht is het hoogste orgaan. Zij stellen de jaarplannen vast, dragen zorg voor inkomsten en uitgaven en zetten zich persoonlijk in voor het welslagen van de twee merkgroepen en twee werkgroepen. “Citymarketing Maastricht” is in juridische zin een stichting, waarin publieke en private partijen samenwerken. Het Bestuur bestaat uit negen personen. De burgemeester van Maastricht is voorzitter, omdat de gemeente de regie voert. Naast hem zitten ook de wethouder EZ en de directeur stadsontwikkeling in het bestuur: zij zijn immers eindverantwoordelijk voor de samenwerking met het bedrijfsleven en daarnaast de genen die bij de gemeente zorg dragen voor het op orde zijn van de basis. De vierde overheidsfunctionaris is een gedeputeerde van de provincie. Hij draagt zorg voor de euregionale verbanden en de Europese ambitie. De universiteit bekleedt ook een zetel in het bestuur. Vanuit het bedrijfsleven zijn er drie vertegenwoordigers, eveneens op het hoogste niveau, zodat er een goed evenwicht ontstaat tussen publiek – privaat. Aan te wijzen leden uit het bestuur zijn verantwoordelijk voor het welslagen van de activiteiten van de twee merk- werkgroepen en dragen tevens zorg voor afdoende financiële bijdragen vanuit het bedrijfsleven, om te beginnen bij henzelf. Het bestuur wordt aangevuld met een kwaliteitszetel. Het Bestuur laat zich een a tweemaal per jaar adviseren door de denktank die de burgemeester nu reeds in het leven heeft geroepen, desgewenst aangevuld met enkele high potentials (tussen de 30 en 40 jaar, begaan met de stad, actief, ondernemend, creatief).

28257

43

5.5.2 Convenantpartners De convenantpartners zijn díe partijen in Maastricht die het merk Maastricht voeren in het vermakten van hun eigen producten en die een langetermijnbelang hebben bij een sterk merk Maastricht: VVV, MECC, Kamer van Koophandel, LIOF, MCB, en zo verder. Zij sluiten gezamenlijk een convenant, waarin zij afspraken maken ten aanzien van het voeren van het merk Maastricht in woord en beeld. Een concept – convenant naar voorbeeld van een andere stad is separaat overhandigd; Berenschot heef echter de ervaring dat het gezamenlijk werken aan een convenant een dermate grote proceswaarde heeft, dat het de voorkeur verdient om een specifiek Maastrichts convenant op te laten stellen. In dat convenant leggen partijen immers vast wat zíj gezamenlijk willen. 5.5.3 Merkgroepen en werkgroepen Het Bestuur is opdrachtgever van twee merkgroepen, twee werkgroepen en van de convenantpartners. De merk- werkgroepen hebben elk een voorzitter uit het Bestuur en adopteren elk een marktspeerpunt: Europese stad, Winkelstad/Bourgondische stad, Nieuwe Ambachtelijkheid, Cultuur en evenementen. De merkgroepen bouwen verder aan de al sterke dimensies van Maastricht. De werkgroepen ontwikkelen dimensies, die later deel uit kunnen gaan maken van het merk Maastricht. Elke groep ontwikkelt een actieplan ten behoeve van de primaire doelgroepen zoals die gedefinieerd zijn in hoofdstuk 4. Elke groep krijgt een budget dat samengesteld is door een bijdrage van elk lid van een taskforce. De voorzitter van elke merk- of werkgroep is verantwoordelijk voor het zorgen voor uitvoeringscapaciteit uit de gelederen van de betrokken organisaties. Tevens rapporteert hij of zij over plannen en resultaten aan het Bestuur Citymarketing Maastricht. In de merk- werkgroepen dienen vooral ook belangrijke partners uit de regio en het bedrijfsleven vertegenwoordigd te zijn om de samenwerking te bevorderen. 5.5.4 Merkmanager (m/v) Spin in het web is de merkmanager. Dit is een fulltime functie op directieniveau, die vervuld wordt door iemand die zijn sporen op het gebied van marketing, communicatie management reeds verdiend heeft. Hij/zij is in staat opdrachten van het Bestuur te aanvaarden van een hoog abstractieniveau en die te vertalen in actieplannen. Hij of zij is de liaison tussen het Bestuur, de gemeente, de convenantpartners en de merkgroepen. Hij/zij coördineert op hoofdlijnen de werkzaamheden van de merkgroepen. De merkmanager is iemand aan wie je met een gerust hart je budgetten aan toevertrouwt. 5.5.5 Randvoorwaarden: Brede dienstverlening en benchmarking Parallel aan het opzetten van de citymarketing-organisatie is er een verbetertraject wenselijk bij de gemeente ten aanzien van twee randvoorwaarden. Zoals genoemd in paragraaf 5.1 zijn de randvoorwaarden cultuur en evenementen in een merkgroep ondergebracht. Een algemeen aandachtspunt is vernieuwing en openheid voor nieuwkomers. Het verbetertraject zou taakgroepen moeten in zetten op de volgende twee speerpunten:

28257

44

• •

Brede dienstverleningsimpuls, ontvangst bedrijven en servicegerichtheid naar de primaire doelgroepen. Monitoringsimpuls: bewonersonderzoeken en onderzoeken naar bedrijvigheid.

De sectordirecteuren zullen hiervoor verantwoordelijk moeten zijn en komen hiervoor periodiek bij elkaar onder leiding van de wethouder EZ of de burgemeester.

28257

45

6.

BESLUITENLIJST BREED BERAAD EN B&W

Berenschot stelt voor om op basis van dit rapport te komen tot een aantal besluiten, te nemen door het Breed Beraad en door het College van B&W. 1. Vaststellen van de citymarketing-visie:

Het benutten van de twee ijzersterke dimensies winkelstad en Bourgondische stad en het investeren in Europese stad en Nieuwe Ambachtelijkheid. Het vaststellen van de kernwaarden Europees, kwaliteit en allure. Door het college van B&W van Maastricht en een aantal private partijen gezamenlijk. Met de burgemeester van Maastricht als voorzitter; drie vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven, de universiteit, de wethouder EZ, de directeur Stadsontwikkeling, een gedeputeerde en iemand voor de nog nader in te vullen kwaliteitszetel, als lid van het Bestuur. Het benoemen van een merkmanager.

2.

Het oprichten van de stichting Citymarketing Maastricht per 1 mei 2005:

3.

Het verlenen van de opdracht aan het Bestuur om per 2 mei 2005 de volgende opdrachten te hebben verleend, die op 1 juli 2005 moeten zijn afgerond:
− − − − −

Het opstellen van statuten. Het opstellen van een begroting met bijbehorende dekking. Het bemensen van de merk- en werkgroepen. Het opstellen van twee taakgroepen om de randvoorwaarden te vervullen. Het sluiten van een convenant (definitief per 1 oktober 2005). Om actief te participeren in een der organen van de nieuwe stichting. Bij te dragen aan het opstellen van actieplannen 2005 – 2010 voor merk- en werkgroepen en de taakgroepen randvoorwaarden. De officiële oprichting van de Stichting bij te wonen op een nader te bepalen moment, bijvoorbeeld in juni 2005.

4.

Het uitspreken van de intentie van alle leden van het Breed Beraad:
− −

28257

46

7.

BEGROTING << SEPARAAT >>

(Overzicht van uitgaven en mogelijke dekking)

28257

47

BIJLAGE 1. Interviews
Organisatie/Bedrijf 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 11. TEFAF Winterland

OVERZICHT GESPREKSPARTNERS

Naam Mevr. T. Vellenga Dhr. M. Schoenmakers Dhr. W. Ortjens Dhr. E. van den Elshout Dhr. M. Knols Dhr. R. Stahl Dhr H. Dragstra Leden bestuur Dhr. H. Struijker Boudier Mgr. M.J.M. Hanneman Dhr. J. Ritzen Dhr. J. Kremers Dhr. L. zum Vorde Dhr. W. Vleugels Dhr. C. Oostwegel Dhr. H. Smeets Dhr. P. Smits Dhr. A. Schuit Dhr. R. Hermans Dhr. H. Mommaas Dhr. Van Amstel Dhr. R. Stevens Dhr. M. Meyers Mevr. N. Simons Dhr. A. Thomas Dhr. G. Leers

Functie PR/marketingmanager Vice-voorzitter bestuur Stichting Winterland Hoofd communicatie Directeur Directeur Designer Zakelijk directeur Directeur Deken/pastoor Bestuursvoorzitter Oud-gouverneur Hoofd afdeling cultuur Directeur Directeur Directeur Chief Human Resource Manager Chief Financial Officer Afdelingshoofd EAO Hoogleraar Vrijetijdswetenschappen Directeur Voorzitter Voorzitter Coördinator Directeur Burgemeester

Datum 2 november 2004 5 november 2004 5 november 2004 5 november 2004 5 november 2004 9 november 2004 9 november 2004 11 november 2004 11 november 2004 11 november 2004 11 november 2004 15 november 2004 15 november 2004 22 november 2004 22 november 2004 22 november 2004 22 november 2004

Gemeente Maastricht Bijenkorf VVV Maastricht Rob Stahl Design Bonnefantenmuseum Kultureel Overleg Maastricht CARIM Universiteit Maastricht Gemeente Maastricht Chateaux Oostwegel

10. Basiliek St. Servaas

12. 13. 15. 14. Q-Park 16. Vesteda 17. Vodafone

18. Provincie Limburg 19. Universiteit Tilburg 20. Moraco 21. Maastrichts Congresbureau (MCB) 22. Limburgse Design Organisatie 23. Gemeente Maastricht 24. MOSA Tegels 28. Gemeente Maastricht

22 november 2004 29 november 2004 1 december 2004 1 december 2004 1 december 2004 8 december 2004 8 december 2004 28 januari 2005

28257

Telefonische interviews
Organisatie/Bedrijf 25. Gemeente Maastricht 26. Kamer van Koophandel 27. Provincie Limburg Naam Mevr. S. van der Steen Dhr. P. Haane Dhr. M. Eurlings Functie Beleidsmedewerker Directeur Gedeputeerde Datum 16 november 2004 7 december 2004 16 december 2004

Overleggen
7 oktober 2004 5 november 2004 15 december 2004 19 januari 2005 28 januari 2005 10 februari 2005 Projectteam Projectteam Projectteam Projectteam Burgemeester Leers Burgemeester Leers Dhr. L. Prompers, directeur stadsontwikkeling grondzaken Dhr J. Weling, stadvisie dhr E. Rosier, directeur MECC 11 februari 2005 Dhr M. Jongen Dhr F. Bremmer

Overzicht deelnemers Breed Beraad
Organisatie/Bedrijf Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Hotel La Bergère Bestuur MCB MECC Van Melik Rederij Stiphout Maastricht UM – BSI Vodafone Department Legal & Regulatory Affairs Naam Dhr. J. Aarts Dhr. H. Hoogma Dhr. M. Jongen Mevr. N. Simons Dhr. W. Ortjens Dhr. J. Giesen Dhr. P. Rinkens Dhr. R. Stevens Dhr. E. Rosier Dhr. Van Melik Dhr. C. van Stiphout Dhr. N. Bos Dhr. J. van Voorthuizen

28257

Organisatie/Bedrijf VVV Maastricht Gemeente Maastricht 3W Bijenkorf Bonnefantenmuseum Café Sjiek Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Hogeschool Zuyd, vestiging Maastricht Q-Park Stahldesign Struys comité TEFAF

Naam Dhr. M. Knols Dhr. G. Leers Dhr. N. Eurlings Dhr. E. van den Elshout Mevr. E. Saris Dhr. R. Berben Dhr. F. Bremmer Dhr. N. Nollen Dhr. L. zum Vörde sive Vördung Mevr. M. Dunnewijck-Budé Dhr. W. Vleugels Dhr. R. Stahl Dhr. W. Massot Mw. T. Vellinga Dhr. J. Persoon

Overzicht van gesprekspartners agendapunt Maastricht citymarketing in Gemeenteraadscommissie Algemene Zaken d.d. 8 december 2004
Dhr. H.M.G. Hartmann (CDA) Dhr. G.J.J.M. van Rens (CDA) Dhr. A. Postema (PvdA) Mevr. M.H.H.M. Thissen (GroenLinks) Dhr. W.E.A. Nelissen (Seniorenpartij Maastricht) Mevr. J.M.C. Royen (Stadsbelangen Mestreech) Dhr. E.H.A. Willems (D66) (plv. voorzitter) Mevr. J.J.C. Gabriël (SP) Dhr. C. van Hilten (VVD)

28257

BIJLAGE 2. • • • • • • • • • • • • •

OVERZICHT GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN

Eurecom Universiteit Maastricht (2003),De economische effecten van stadspromotieevenementen. Eindrapport Florida, R. (2002), The rise of the creative class, and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life, Basic Books, New York Gemeente Maastricht (2002), Coalitieprogramma 2002-2006 Gemeente Maastricht (2004), Stadsvisie 2030. Maastricht mosaïek Gemeente Maastricht (2001), Onorthodox en Flexibel. Cultuurvisie 2010 Gemeente Maastricht (2004), Concept- Pilot programma creatieve industrie Maastricht, Heerlen, Sittards-Geleen Gemeente Maastricht Onderzoek en Informatie (2004), cultuur bereik Maastrichtenaren 2003 Gemeente Maastricht (november 2004), Economische Speerpunten (concept) Heartbeat of Life Sciences (2004), Three countries, one mission, one beat ICIS (2001), Maastricht in transitie. Een eerste opmaat voor collage 2030 ICIS (2001), Maastricht in cijfers. Achtergrondrapport. Trendanalyse Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Zuid-Limburg, Jaarrede 2005: ‘Europese metropool Charlemagne’ Kamer van Koophandel Zuid-Limburg (2003), Een regio, een visie. Ruimtelijkeconomische visie van de Kamer van Koophandel Zuid-Limburg vanuit euregionaal perspectief KOM (2004), Jaarverslag 2002-2003 Lagroupe (2002), Rapport Toeristisch imago onderzoek Maastricht, VVV Maastricht Lagroupe (2001), Rapport Vervolgmeting, naar de economische betekenis van het toerisme voor de gemeente Maastricht, VVV Maastricht Maastricht Congres Bureau (2004), Marketing activiteitenplan 2004 Moreu marketing en communication (2003), Maastricht (en regio): de toonaangevende congres en vergaderlocatie. Rapportage aan Stuurgroep Maastricht Congres Bureau Provincie Limburg (2004), Limburg een toekomst met kennis, http://www.limburg.nl/upload/pdf/Limburg_een_toekomst_met_kennis.pdf VVV Maastricht (2004) “De puzzel compleet….”. marketing activiteitenplan VVV Maastricht 2004 ZKA (2004), Ontwikkeling Toeristische bestedingen Limburg 1997-2002

• • • • •

• • •

28257

BIJLAGE 5.

DEELNEMERS BREED BERAAD OVER DE STERKE EN ZWAKKE PUNTEN VAN MAASTRICHT, 7 OKTOBER 2004

U ITSPRAKEN OVER EEN CITYMARKETING AANPAK VOOR M AASTRICHT • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Goed om keuzes te maken Proces is belangrijk Meer types mensen betrekken bij het proces, meer verschillende burgers Er is veel behoefte aan een citymarketing strategie We hebben vooral behoefte aan acties, er moet wat gebeuren Samenhang tussen partijen, die Maastricht promoten Het MKB betrekken bij de citymarketing strategie Structureel samenwerken is belangrijk Breed proces, bedoeld om fundamentele vragen te stellen Het is geen reclame Wel op zoek naar een vlag als uitkomst van het proces: belangrijk voor de communicatie Aanpak is belangrijk om een eenduidig beeld neer te zetten voor bezoekers en bedrijven Geen tegenstrijdigheden, dat betekent keuzes maken Innovatieve klasse is te weinig betrokken bij Maastricht citymarketing Citymarketing kan een impuls geven Citymarketing kan ertoe leiden kansen te benutten Niet het eigen belang, maar het lange termijn belang nastreven met citymarketing Veel partijen betrekken Citymarketing is een langdurig proces Ik wil graag terugkijken op het proces zo van: hier heb ik aan mee gedaan Samenwerken is moeilijk, maar heel belangrijk

D E S TERKE KANTEN VAN M AASTRICHT • • • • Ligging van Maastricht: een beetje in het buitenland Kwaliteit en sfeer Het Jekerkwartier, met de muziekschool en het conservatorium Verzorgd en betrokken

28257

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Glas met carnaval Geen graffiti Vriendelijk, gastvrij Warme energie Mooie stad Historisch en Bourgondische sfeer De compacte historische kern Winkelen, eten en drinken Pleinen en gebouwen, Bourgondisch karakter, de mensen, de ‘Mestreechter Geis’, de liefde van mensen voor de stad, levendige stad Vivo Latino, oerkracht om te overleven, levensdrang, vergelijking met Italiaanse steden Joie de Vivre Stad van het midden en kleinbedrijf Internationale stad Uniciteit ligt in de raakvlakken met Duitsland en Franssprekend België. De taalvaardigheid in Duits en Frans. Grens is sterk aanwezig. Aken en Luik zijn dichtbij. Compact On-Nederlands Klein is de kracht Maastricht is begerenswaardig, verleidelijk, warm en uitdagend, spannend en veilig Maastricht is allure, schoonheid en veilig Fijngevoelig Jekerkwartier Natuur op 2 minuten afstand Maastricht is als een warme deken Fijn om er te leven met vrouw en kinderen Het is als een dorp, mooi en klein Gezellig, goed gevoel, fijn om er te leven Bourgondisch karakter Verwondert elke dag Anton Pieck gehalte

28257

• • • • • • • • •

Het is gezellig Oude cultuur is goed behouden Het is Bourgondisch Maastricht is een warm gevoel Veel creatieve instellingen Maastricht is warmte en heeft uitstraling Mooie pleinen en gebouwen Er is veel kwaliteit in de vrijwilligerssfeer, die wat doen voor de stad Maastricht is kwaliteit, mooi van buiten

Z WAK • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Het toerisme is te veel in het weekend geconcentreerd Niet jong en creatief Niet spannend Maastricht is niet voldoende ontwikkeld als cultuurstad Geen carrièrekansen voor jonge mensen Geen scherpe energie Maastricht is behoudend en conservatief Kan niet goed jonge mensen aantrekken Software is niet vernieuwend, weinig sociale vernieuwing Eigen wereld Culturele en zakelijke activiteiten Weinig culturele en zakelijke parels Chauvinisme Lijdzaamheid Moeilijke ontpopping, moeite met verandering Weinig hotelaccommodaties in de binnenstad Jeugd en meer cultuur Samenwerking tussen historie en nieuw: de Maas is letterlijk een obstakel Maastricht mist de capaciteit nieuwe dingen te maken, hoewel het een industriestad is. Er is een spanningsveld tussen bezoekers en bewoners

28257

• • • • • • • • • • • • • •

Zorgeloos met kwaliteitsbewaking Te beperkt aanbod werk voor hoger opgeleiden, beperkte keuze in werkgevers Geen grote bedrijven Er is een spanning tussen de wens en iets daadwerkelijk realiseren Stroperig, te veel regels Bedrijvigheid en bedrijven Het behouden van talent Gezapig Gebrek aan inspanning om studenten aan de stad te binden Te weinig werk voor studenten, ook in bijbaantjes en klussen voor de stad Te weinig woonruimte voor studenten Er wordt weinig gebruik gemaakt van de creatieve instellingen, van de voorraad aan onderwijs, van ambachtelijke en intellectuele instellingen Geen goede discotheek voor jongeren Geen vulling van de doos, lege huls

K ANSEN • • • • • • • • • • • • Er liggen kansen om meer toeristen door de week aan te trekken Jonge mensen aantrekken Contrasten met historie leveren energie op Nieuwe dingen maken is belangrijk voor Maastricht. Cultuur en creëren moeten meer verbonden worden. Putten uit industriële historie Bourgondisch karakter versterken met een slow-food-markt in het MarktMaasproject. Met regionale specialiteiten van regionale producenten Innovatie: gooi ramen in, doe verrassende dingen Koppel moderne Europese cultuur aan zakelijkheid Meer manifestaties van cultuur, die elders niet gebeuren Focussen, niet alleen spreiden van bewoners en toeristen Contrasten niet schuwen Werken aan werkgelegenheid en scholing Contrasten versterken

28257

BIJLAGE 6.

HOOFDPUNTEN BREED BERAAD CITYMARKETING MAASTRICHT

15 december 10.00-12.oo uur in Maastricht. Afgelopen woensdag 15 december heeft het team van bureau Berenschot dat werkt aan een haalbaarheidsonderzoek voor de citymarketing van Maastricht een terugkoppeling gegeven over wat het onderzoek tot dusver heeft opgeleverd. Berenschot heeft de opdracht gekregen om de haalbaarheid van een citymarketing aanpak voor Maastricht te onderzoeken. Het bureau zal advies uitbrengen over een merkconcept voor Maastricht, over welk gemeenschappelijk beeld Maastricht kan uitdragen. Daarnaast en minstens zo belangrijk- zal het bureau adviseren over de samenwerking en organisatie van de citymarketing. Berenschot hanteert een aanpak waarin met behulp van onderzoek van documenten en interviews de complexe identiteit van de stad in kaart wordt gebracht. Vervolgens kunnen op basis van deze analyse doelgroepen onderscheiden worden en een keuze gemaakt worden voor typerende kernwaarden en een passend imago. Berenschot toonde aan dat hier keuzes mee gemoeid zijn en dat tegelijkertijd deze keuzes consequenties zullen hebben voor waar Maastricht op in moet zetten.

Motto Kernwaarden / Imago Doelgroepen Identiteit Het product “de stad”: Dimensies Dilemma’s Competenties

Deze keuzes hebben te maken met tegenstrijdigheden die Berenschot heeft gesignaleerd tussen het beeld en het beleid, de strategie van Maastricht. Opvallende tegenstrijdigheden zijn de ambities voor Maastricht als culturele en creatieve stad, terwijl de aanwezigen het erover eens waren dat daarvoor nog veel moet gebeuren om het waar te maken. Ook zorgt de industriële sector voor veel werkgelegenheid in de stad en regio, maar komt dit aspect van Maastricht nauwelijks terug in het beeld. In de discussie kwamen belangrijke richtingen voor Maastricht naar boven. Het blijkt dat de Bourgondische kernmerken en Maastricht als (kwaliteits)winkelstad sterke en onderscheidende elementen zijn.

28257

De grote zoektocht geldt een verbinding tussen deze sterke kanten en de zwakke vertegenwoordiging van de economische dimensies in het beeld van Maastricht. Maastricht zoekt naar een verbinding tussen oude en nieuwe economie, wat nieuwe mogelijkheden kan opleveren. Een belangrijk concept kwam in de discussie aanbod met het benadrukken en stimuleren van nieuwe vormen van ambachtelijkheid en nijverheid als ‘linking pin’. Tijdens het Breed Beraad hebben de aanwezigen een stem uitgebracht over gewenste kernwaarden in het imago van Maastricht. Kernwaarden zijn van belang bij het formuleren van het merkconcept van Maastricht. De geselecteerde kernwaarden zijn gebaseerd op typeringen van Maastricht die de deelnemers aan het eerste Breed Beraad en mensen die voor dit onderzoek geinterviewd zijn, genoemd hebben. Deze zijn vervolgens in 10 verschillende categorien ondergebracht. Uit de stemming is hieruit de volgende top 5 van kernwaarden voor Maastricht gekozen: 1. 2. 3. 4. 5. Onnederlands, Buitenlands, Internationaal, Europees, Vivo Latino Kwaliteit, Mooi, Fijnproevend, Verzorgd Cultureel, Muzikaal, Creatief Allure, Chique, Flaneren, Modieus, Stijl Kleinschalig, Compact

Berenschot zal in het eindrapport een uitspraak doen over de haalbaarheid van deze kernwaarden en de ambities en mogelijkheden die Maastricht heeft. Deels zal dit samenhangen met de organisatie van de citymarketing. Aan de hand van criteria die Berenschot hanteert voor een succesvolle citymarketing aanpak is over Maastricht op te merken dat: 1. 2. 3. Er geen natuurlijke trekkersrol voor het merk Maastricht is. Er bestaat geen platform waar citymarketing bij aan kan sluiten. Maastricht moet werken aan wat de ‘Basics’ genoemd kan worden:
− −

De hospitality functie is niet op orde Monitoring, registratie en gegevens verzamelen kunnen sterk verbeterd worden.

4. 5.

Informele hiërarchie bemoeilijkt acceptatie nieuwe hiërarchie en belemmert transparantie besluitvorming. Het ontbreekt aan scherpe beleidskeuzes.

In het volgend Breed Beraad zal het conceptrapport van Berenschot besproken worden.

28257

BIJLAGE 7. 1.

NUT EN NOODZAAK VAN CITYMARKETING

N OODZAAK , HORIZON EN SPEELVELD

Maastricht heeft een goede naam; de stad heeft een mooi historisch centrum, een goede ambiance en staat bekend om de Bourgondische eetcultuur. Het gevaar is dat het imago van Maastricht versnippert. Concrete aanleidingen om nu in Maastricht een haalbaarheidsstudie voor een citymarketing plan en projectorganisatie op te stellen, zijn vergelijkbaar met de argumenten van andere steden: • Maastricht concurreert met vele andere Europese steden, maar heeft geen eenduidig imago. Het is daarom op zoek naar onderscheidende kenmerken, unique selling points, om de concurrentie beter het hoofd te kunnen bieden. De markt kiest en beslist steeds sneller en heeft toegang tot alle mogelijke informatie. Maastricht heeft haar voordelen niet eenduidig en helder benoemd. Maastricht wordt weliswaar door meerdere partijen gepromoot, alleen gebeurt dit versnipperd. D EFINITIE VAN CITYMARKETING EN BIJBEHORENDE ACTIVITEITEN

• •

2.

Hoe in de wereld over Maastricht gedacht wordt, is bepalend voor de houding die bedrijven, bezoekers en potentiële bewoners aannemen ten opzichte van economische en culturele activiteiten. In een wereld waarin steden steeds meer op elkaar gaan lijken en vergelijkbare basisvoorzieningen hebben, moet een stad zich profileren, onderscheiden en excelleren. Steden hebben daar baat bij: het aantrekken en vasthouden van de juiste bedrijven, bezoekers en bewoners leidt tot grotere economische en culturele activiteit. Citymarketing is een zaak van allen die een stad maken. Bedrijven spelen daar een belangrijke rol in, als topgebruikers van de stad. Bewoners geven inhoud aan dat wat Maastricht is. Bezoekers komen af op het aantrekkelijke van Maastricht en bepalen daarmee mede het beeld. Daarnaast nemen zij hun beeld mee naar huis, mee de wereld in. Daarmee zijn zowel bedrijven als bewoners en bezoekers consument en producent tegelijkertijd. In de afgelopen decennia zijn tientallen (wetenschappelijke) publicaties verschenen over citymarketing. Uit deze stapel halen we twee treffende definities:
“Citymarketing is het marktgericht opereren van een gemeentelijke organisatie teneinde alle stedelijke actoren zover te krijgen dat de stad zich als geheel naar buiten toe kan profileren”1

“Citymarketing is een verzameling activiteiten van de stad die gericht is op het bevorderen, vergemakkelijken en bespoedigen van ruiltransac-

1

Krouwels (1994).

28257

ties, voor zover deze activiteiten passen binnen de strategie van en worden gecoördineerd door de gemeente”2

In alle definities vallen twee zaken op: ten eerste dat alle stedelijke actoren zich als geheel naar buiten toe dienen te profileren en ten tweede dat de activiteiten in het kader van citymarketing moeten aansluiten bij de strategie van de gemeente. Een derde uitgangspunt uit de literatuur is de noodzakelijke balans tussen de identiteit en het imago van een stad. Het gaat om de combinatie van wie Maastricht is (identiteit) en hoe Maastricht overkomt (imago). Het imago is in belangrijke mate leidend voor keuzes van potentiële gebruikers van de stad. De kern van zowel de identiteit als het imago vormt de persoonlijkheid van een stad, ofwel het karakter. Het totaal van mensen, geschiedenis en economische, sociale en culturele voorzieningen bepaalt de persoonlijkheid en uit zich door gedrag, symboliek, communicatie. Een vierde uitgangspunt is dat in de verwoording en verbeelding van het merk van een stad een zekere ambitie zit, die de weg beschrijft van zelfbeeld naar streefbeeld. Op het streefbeeld moet Maastricht investeren om het in de toekomst neer te kunnen zetten als imago. Het neerzetten van dat beeld kost tijd, tenminste vijf tot tien jaar. Citymarketing is een instrument in de ontwikkeling van de identiteit en het imago. Het gaat daarbij om verschillende soorten activiteiten: • Het ontwikkelen van een sterke en attractieve positionering en imago voor de stad3, beginnend bij het kiezen van een aantal unieke en onderscheidende kernwaarden die in hun combinatie de stad karakteriseren en het eigene van Maastricht uitvergroten. Met de positionering zet een stad een bepaalde ambitie neer die waargemaakt kan worden; beweren en bewijzen gaan hand in hand. Inzetten op voorzieningen, (nieuwe) attracties en (nieuwe) projecten die de kernwaarden van de stad tot uitdrukking brengen. Zorgdragen voor implementatie is belangrijk om de citymarketing strategie tot zijn recht te laten komen. Daarbij geldt dat een goede infrastructuur, een hoog voorzieningenniveau en evenementen, belangrijke steunpilaren zijn voor citymarketing beleid. Promotie en communicatie: de wereld vertellen wie Maastricht is en wat Maastricht biedt. Het promoten van de aantrekkelijkheid en de voordelen van de stad, zodat gebruikers zich volledig bewust zijn van de onderscheidende voordelen. Dat betekent samenwerking tussen de publieke en private partijen in de stad (regio) voor het neerzetten en uitdragen van het merk ‘Maastricht’. Bewoners zijn beeldbepalend voor de stad en bepalen mede de identiteit en het imago. Belangrijk is daarom dat zij vriendelijk en gastvrij zijn en het positieve gevoel voor de stad overbrengen bij nieuwe doelgroepen (‘civil pride’) Keuzes maken voor doelgroepen: welke groepen vinden Maastricht interessant en wie vindt Maastricht interessant? Dit vergt een specifieke doelgroepen aanpak. Aan de hand van kengetallen en indicatoren, meten van resultaten en evalueren van beleid.

• •

2 3

Daniels, A.J. (1995) Strategische planning van steden: een benadering vanuit citymarketing. Rotterdam: Erasmus Universiteit. Kotler, P. (1999) Marketing places Europe.

28257

3.

C ITYMARKETING STAAT NIET OP ZICHZELF

Citymarketing is niet los te zien van het sociaal-culturele, economische en fysiek ruimtelijke beleid van de gemeente, zoals dat bijvoorbeeld is vastgelegd in het huidige collegeprogramma4, in de Stadsvisie 20305, de economische visie, de cultuurvisie en het VVVmarketingplan. Deze programma’s zijn de beleidsmatige aanknopingspunten voor de identiteit en het beeld van de stad. De citymarketing van Maastricht is niet alleen de verantwoordelijkheid van de gemeente. Het is in het belang van vele partijen in de stad, die allen in hun resultaten afhankelijk zijn van de reputatie van Maastricht. Ook dient de marketing van Maastricht vanuit regionaal perspectief aan de orde te komen. Verwezen kan worden naar Maastricht als centrum voor de Heuvellandgemeenten, netwerkstad op Zuid-Limburgse schaal of in MHAL-verband.

4 5

Gemeente Maastricht (2002) Coalitieprogramma 2002-2006. Gemeente Maastricht (2004) Stadsvisie 2030. Maastricht mosaïek.

28257